Organizacione promene i upravljanje otporom promenama

Zašto se opire promenama?

Bilo koja promena bilo gde, bilo među nacijama, organizacijama, društvima, pa čak i
porodicama, teško je ostvarljiva s obzirom na ljudsku težnju da ne izađu iz „zone
komfora“ i stoga se odupru novim načinima činjenja i umesto toga, drže se za status
quo.

Promena je teža u onim slučajevima gde je ciljna publika ili populacija raznolika i sastoji
se od više interesnih grupa i centara moći. Zaista, u velikim organizacijama sa
raznolikom radnom snagom i više centara moći sa sopstvenim planovima,
organizacionu promenu je zaista teško sprovesti i realizovati u praksi.

Agenti promena i otpor promenama

Imajući to u vidu, to ne znači da „agenti za promene“ ili oni koji žele da ostvare promene
treba da odustanu ili odustanu od uvođenja promena u organizacije.

Naprotiv, izazove treba shvatiti kao inspiraciju da se krene napred, a probleme treba
posmatrati kao prilike koje se mogu pretvoriti u rešenja, a pristup koji dobijaju treba da
bude norma.

Zaista, agenti organizacionih promena kao što su legendarni osnivač Majkrosofta, Bil
Gejts, pokojni tehnološki revolucionar, Stiv Džobs i N. R. Narajana Murti iz Infosisa, u
indijskom kontekstu, uvek su nalazili rešenja i rešenja za probleme, a takođe su imali
otpor prema promenama iznutra i spolja.

Naravno, prednost je to što su ovi pojedinci harizmatični i što imaju „oreleol“ oko sebe
koji im pomaže da aktuelizuju promenu jer snaga njihovih reči i njihova sposobnost da
„pređu razgovor“ često ohrabruju i podstiču njihove sledbenike da slede njihov put.

Međutim, to ne znači da oni agenti promena koji nemaju takve kvalitete ne mogu da
aktuelizuju promenu jer sve češće prave promene u organizacijama donose „armije
bezličnih i bezimenih” običnih službenika koji uzimaju milione „ mali koraci” kako bi se
osiguralo da se makro nivo i velika slika promene.

Promenu je teško primeniti

Čak i za legende poslovanja i Titane industrija, sprovođenje i aktuelizovanje

organizacionih promena bilo je ispunjeno izazovima i problemima, što se može videti na
način na koji je pokojni Stiv Džobs izašao iz Apple-a, kompanije koju je osnovao samo
da bi se vratio mnogo kasnije sa praskom. Zaista, čak i u slučaju organizacija kao što je
Infosis koje napreduju i ponose se svojom jedinstvenom radnom kulturom i pristupom
poslovanju, ponekad je bilo teško doći do promena na terenu i stvarne promene zbog
suprotstavljenih planova i više centara moći koji sprečavaju promene. .

Na primer, Microsoft je poznat kao birokratska organizacija i istovremeno, haotično i

neorganizovano mesto gde procesi i pristupi zavise od pojedinaca, a ne od sistemskog
pristupa promenama.

Zaista, Bill Gates je često primećivao kako ideje treba da idu ruku pod ruku sa stvarnom
implementacijom da bi se dogodile stvarne promene. Što se toga tiče, čak i u veoma
popularnim i proslavljenim Startups and Unicorns iz Silicijumske doline (onim startapima
vrednim više od milijardu dolara), radnom kulturom često dominiraju individualni
programi, a ne sistemski proceduralni i procesno orijentisani pristup.

Što je organizacija raznovrsnija, to je teže promeniti je

Dalje, ono što komplikuje napore agenata promena da aktuelizuju promene u velikim i
raznovrsnim organizacijama jeste to što zbog više nivoa misaonih procesa i razlika u
radnim stilovima i stavovima, češće lideri i agenti promena nisu na „ istoj strani” kao i
menadžeri i zaposleni.

Ovo često dovodi do toga da su izjave o viziji i misiji, kao i važne politike samo floskule i
visokozvučne izjave bez relevantnosti za situaciju na terenu.

Ono što je složeno jeste kada su organizacije geografski disperzovane, što znači da kad
god organizacije posluju na više lokacija širom sveta, postoji sva mogućnost da se
kultura zaposlenih u određenim zemljama često pokaže kao otpor promenama. Na
primer, uzmite slučaj firme za upravljanje zajedničkim fondovima i bogatstvom, Fideliti.

Ova firma koja posluje širom sveta često je otkrila da se korporativno upravljanje u
Sjedinjenim Državama mnogo razlikuje od, recimo, Indije ili Kine, što dovodi do akutnih
problema u načinu na koji se korporativno upravljanje aktuelizuje u praksi.

Takođe seče u oba smera, jer ponekad je ono što se zapravo dešava u kancelarijama u
Indiji ili Kini često mnogo bliže onome što lideri žele, a ne u njihovom sopstvenom
dvorištu gde je promene teško primeniti.

Podsticaji i obezbeđivanje učešća

Ovo nas dovodi do tačke o tome kako agenti za promene moraju da pridobiju otpornike i
da obezbede da svi imaju „kupovinu“.

U ovom kontekstu, treba imati na umu da se menadžment i liderstvo svode na

upravljanje situacijama i balansiranje suprotstavljenih planova i interesa, kao i na
osiguravanje da postoje podsticaji kako bi svi učestvovali. Na primer, u većini slučajeva
organizacionih promena, zaposleni često pitaju: „Šta je to za mene?“. Stoga, nosioci
promena moraju osigurati da svi budu motivisani i dovoljno podstaknuti da učestvuju u
procesu promene.

Promena je jedina konstanta u životu

Konačno, organizaciona promena mora da se aktuelizuje ili primeni tek nakon što je
obavljena dužna pažnja o relativnim faktorima uspeha, što znači da agenti promene ne
smeju bezglavo da žure sa uvođenjem promena bez proučavanja i procene uticaja, kao
i krugova iz kojih se može javiti otpor.

Ovo zahteva pažljiv pristup gde se procenjuju prednosti i nedostaci, a zatim se

procenjuju verovatne šanse da promena uspe.

Pored toga, agenti promena moraju da procene spremnost sistema da prihvati

promene, i iako je poremećaj ponekad dobar, često donosi sopstveni skup problema.

U zaključku, nosioci promena, kao i svaki profesionalac, moraju da upamte da je

„promena jedina konstanta u životu“ i stoga se ne sme ustručavati da je prihvati.