БАППУС

БЕОГРАД

Studijski program: Porez i Carina

Predmet: Menadžment

Planiranje
- seminarski rad-

1. 3E6/0011/22 Ksenija Kostić

Predmetni nastavnik:

Dr Marko Vučičević
 Uvod:

Pod pojmom planiranja se podrazumeva jedna od osnovnih funkcija menadžmenta.

Planiranjem se identifikuje kuda se želi ići, zašto se tamo želi ići, kako će se stići, da li je
potrebna kooperacija i kako će se znati da li je ispravan put ili ne.

Planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima,

programima, strategijama, planovima, kojima se usmerava celokupna aktivnost preduzeća.
Planiranje je i dinamički proces, kojim se preduzeće prilagođava unutrašnjim i spoljnim
promenama.

Planiranjem preduzeće, na osnovu analize prošlosti i sagledavanja budućnosti, vrši izbor ciljeva
i načina za njihovo ostvarenje putem planova, strategija, programa itd. Planiranje se ne
ograničava na prognozu budućih događaja, već predstavlja svesnu organizovanu akciju da se
budućnost kontroliše. Planiranjem preduzeće nastoji da bude tvorac svoje budućnosti.
U literaturi postoji mnogo definicija planiranja. Sve njih je Henri Minčbert sistematizovao u pet
grupa i to:
Planiranje kao razmišljanje o budućnosti – podrazumeva da se razmišlja o tome kakva će
biti budućnost, pozitivna ili negativna. Problem sa pomenutim pristupom jeste što zanemaruje
jasnu formalizaciju planiranja, odnosno ograničeno je u svakom pogledu.

Planiranje kao kontrola budućnosti – podrazumeva da se ne razmišlja samo o budućnosti,

već i da se sprovede konkretna akcija prema zamišljenom scenariju.

Planiranje kao proces donošenja odluka – najsličnija je definiciji koja je data za proces
planiranja. Međutim, svaka odluka nije planska, niti se odluke donose samo u procesu
planiranja. One se takođe donose i u procesu organizovanja, liderstva, kontrole.

Planiranje kao integralni proces donošenja odluka – odnosi se na proces donošenja

međusobno povezanih, ali nezavisnih odluka.

Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka –

grupa definicija koja najbolje oslikava datu definiciju planiranja. Njome se ističe potreba za
formalizacijom planiranja, odnosno donošenjem formalnih odluka kao što su:
strategije, ciljevi, programi i planovi. U suštini, planiranje može biti neformalno, kada se
planovi za budućnost prave putem usmenih dogovora i formalno, kada postije jasno napisane i
zavedene planske odluke.

Planiranje se deli na dva osnovna nivoa:

• makro i
• mikro nivo

Na makro nivou, odnosno nivou nacionalne ekonomije, prave se planovi o budžetu za narednu
godinu, strategije razvoja privrede, projekcije stope inflacije, projekcije nezaposlenosti,
strategije za prevazilaženje krize i drugo.
Mikro nivo koji će biti analiziran u okviru predmeta menadžment bavi se planiranjem u
privrednim i vanprivrednim organizacijama. Na mikro nivou planiranje se posmatra samo kao
jedna od nekoliko jednakih faza menadžmenta pored organizovanja, liderstva i kontrole.

Planiranje bi trebalo da pomogne organizacijama da se pripreme za neizbežne udare, da

izbegnu neželjene događaje, kao i da pokušaju da kontrolišu sve što je moguće kontrolisati.
Značaj planiranja se najbolje može videti u današnjim uslovima krize. Planiranje nam može
pomoći da bolje iskoristimo resurse, smanjimo troškove, borimo se sa konkurencijom,
prilagodimo potrebama potrošača…

Planiranje nam omogućava da lakše sprovedemo proces kontrole, u okviru procesa planiranja
definišu se ciljevi koje je potrebno ostvariti u određenom vremenskom periodu.

Osnovna svrha planiranja je:

1. obezbeđivanje pravca kako za menadžere, tako i za ostale zaposlene.
2. Planiranje smanjuje neizvesnost terajući menadžere da stalno gledaju unapred,
anticipiraju promene, razmatraju uticaj promena i razvijaju odgovarajuće reakcije;
3. planiranje reducira preklapanje i nepotrebne aktivnosti;
4. planiranje ustanovljava ciljeve ili standarde, koji se koriste kao osnov za kontrolu;

Osnovne koristi procesa planiranja su:

• veće zalaganje, naročito ukoliko u definisanju ciljeva,
• učestvuju i menadžeri i zaposljeni;
• podsticanje upornosti, čak i kada nema mnogo šanci za kratkoročni uspeh;
• jasna usmerenost – odnosno planovi podstiču sve zaposlene da uporno zalaganje usmere
prema aktivnostima koje im pomažu da ostvare svoje ciljeve, a ne prema aktivnostima
koje im odmažu;
• podstiče razvoj strategija za izvršavanje zadataka;
• poseduje pozitivan uticaj kako na kompanije, tako i na pojedince – u praksi je pokazano
da kompanije koje poseduju jasne planoveposeduju bolje poslovne rezultate;
Planiranje poseduje i određene nedostatke, iako je značaj veliki:
1. može osujetiti promenu, ali i sprečiti ili usporiti neophodno prilagođavanje novim
uslovima;
2. može stvoriti lažno osećanje izvesnosti – tako što kreatori planova stvaraju utisak, kako
znaju kakve su akcije konkurenata;
3. vrlo često kreatori planova nisu uključeni u svakodnevne poslovne aktivnosti, čime
donekle dovode u pitanje realnosz svojih planova;
4. formalni planovi ne mogu zameniti intuiciju i kreativnost;
5. planiranje fokusira menadžersku pažnju na današnju konkurenciju, a ne na sutrašnji
opstanak;

Posmatrano u celini postoje dva osnovna teoretska pristupa planiranju, i to:

1. RACIONALNO SVEOBUHVATNO PLANIRANJE i
2. INKREMENTALIZAM.
Racionalno sveobuhvatno planiranje je vrlo jednostavno, pošto se korišćenjem matematičkih i
statičkih metoda povezuju ciljevi sa sredstvima. Koristi se holistički ili integrativni sistemski
pristup.
Inkrementalno planiranje je takođe racionalno i sveobuhvatio, ali posmatra planiranje kao
proces donošenja odluka a velikim brojem imperfektnih informacija. Samim tim planiranje se
konstantno preduzima i revidira angažovanjem svih nivoa menadžmenta.

Planiranje na mikro nivou obuhvata četiri bitne aktivnosti:

I DEFINISANJE CILJEVA
II OPIS SADAŠNJEG STANJA
III IDENTIFIKOVANJE PODSTICAJA I OGRANIČENJA
IV ODREĐIVANJE AKCIJA
I DEFINISANJE CILJEVA je prva aktivnost u procesu planiranja. Ciljevima se definiše šta
preduzeće ili pojedini delovi preduzeća žele da ostvare u određenom vremesnkom periodu.
U principu ciljevi mogu biti defiisani kvantitativno ili kvalitativna. Kvalitativnim formusalijem
ciljevima opisno se formulišu željena stanja tako da to može biti da preduzeće nastoji da u
narednom vremenskom periodu ima bolji imidž od konkurenata.

Akronim SMART označava set kriterijuma, koje bi svaki cilj trebalo da ispuni:
Specifični – trebalo bi jasno da odredi šta se želi ostvariti određenim ciljem, kako bi pojedinci
mogli znati u kom pravcu da usmere napore.
Merljivi – ciljevi bi trebalo da su kvantitativno ili kvalitativno izraženi, kako bi se mogla vršiti
poređenja planiranog sa ostvarenim.
Ostvarljivi – ciljevi bi trebalo da su izazovni, kako bi motivisali zaposlene, ali i realistični kako
ne bi obeshrabrili zaposlene.
Nagradljivi – zaposleni očekuju kako će ostvarivanje ciljeva doneti nagradu.
Vremenski terminirani – trebalo bi precizirati vreme u kojem će se ostvariti postavljeni cilj.

Sistemski posmatrano svaka organizacija poseduje četri vrste ciljeva :

1. Ciljevi potrošača – odnose se na kvalitet proizvoda ili usluga, koji bi svojim kvalitetom i
cenom trebalo da odgovore zahtevima potrošača, odnosno obezbede njihovu satisfakciju
i lojalnost. Osim toga potrošači zahtevaju određenu vrstu sigurnosti, koju bi trebalo da
obezbedi Udruženje za zaštitu potrošača.
2. Proizvodni ciljevi – odnose se direktno na obezbeđivanje kvaliteta autputa. Osim toga,
velika pažnja se posvećuje proizvodnji što veće količine proizvoda.
3. Operativni ciljevi – podrazumevaju niz aktivnosti uključenih u stvaranje autputa, kao i
njihovih podržavajućih sistema. Najveću odgovornost za kvalitetno ostvarivanje
operativnih ciljeva imaju operativni menadžeri.
4. Sekundarni ciljevi – obuhvataju sve one aktivnosti koje nisu primarna delatnost
organizacije. Podrazumevaju donavije, društveno koristan rad, finansijske donacije,
stipendiranje kvalitetnih đaka i studenata i drugo.

II OPIS SADAŠNJEG STANJA je osnov za preduzimanje budućih akcija. Preduzeće mora

da zna gde je trenutno, da bi znalo kuda bi želelo da ide. Dijagnoza stanja vrši se poređenjem u
odnosu na konkurente, kao i u odnosu na situaciju gde je preduzeće bilo pre određenog
vremenskog perioda, na primer godinu dana. Dijagnoza se može vršiti na osnovu analize
tržišnog učešća, profita, kapitalnog dobitka, lojalnosti potrošača, zadovoljstva zainteresovanih
steikholdera, promena u prodaji, inovativnim aktivnostima, zadržavanju ljudskih resursa itd.

III IDENTIFIKOVANJE PODSTICAJA I OGRANIČENJA je treća aktivnost, a

podrazumeva da preduzeće nastoji da iskoristi podsticaje i prevaziđe ograničenja. Postoječetiri
situacije koje upozoravaju menadžere na postojanje problema i to:
1. odstupanje u odnosu na prošlo iskustvo – tada se kod menadžera jablja strah kako će se
suočiti sa potpuno novom situacijom.
2. Probleme stvaraju drugi.
3. Konkurenti beleže bolje rezlutate – jasan signal da se hitno mora učiniti na pitanju
podsticanja preduzeća. Odnosi se na rezultate u svakom pogldu, npr: bolja prodaja, niži
troškovi, kvalitetni ljudski resursi...
4. odstupanja u odnosu na plan – najčešće je posledica loše procene menadžera odnosno
previsoko ili prenisko postavljenih ciljeva.

IV ODREĐIVANJE AKCIJA – predstavlja poslednju aktivnost u procesu planiranja. U

okviru ove aktivnosti menadžeri alociraju određene resurse odnosno finansijske, ljudske i
vreme na način koji će doprineti efikasnosti i efektivnosti organizacije. Naravno putem
planiranja rešavaju se ključni problemi u poslovanju i postavljaju kritične tačke uspeha, a one
manje važne menadžeri rešavaju u hodu.

Prva podela planiranja koja se najčešće pominje jeste prema vremenskom periodu. Suština je d
se planiranje, izvršenje, ocena i kontrola aktivnosti vrše u određenom vremenskom periodu.
Pravi se razlika između:
1. Dugoročno planiranje, koje se najčešće u rukama top menadžmenta, usled toga što top
menadžeri rešavaju probleme strategijskog karaktera. Obuhvata period od pet i više
godina.
 2. Srednjoročno planiranje obuhvata najčešće period od jedne do druge dve godine. Može
biti udomenu rada kako top menadžera, tako i menadžera nižih nivoa.
3. Kratkoročno planiranje, najčešće je predmet rada menadžera nižeg nivoa i obuhvata
period do jedne godine.

ZAKLJUČAK:

Planiranje je temeljna, polazna funkcija menadžmenta. Planiranje je proces koji uključuje izbor
zadataka i ciljeva, kao i akcija za njihovo ostvarivanje i zahteva odlučivanje, odnosno izbor
između alternativnih budućih smerova delovanja.
Planiranje predstavlja most između sadašnjeg i željenog položaja preduzeća. Bez planiranja
poslovanje je prepušteno slučaju. Planiranje je intelektualno zahtevan proces, jer traži da
svesno odredimo smerove delovanja i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i preciznim
procenama.
Planiranje je funkcija menadžmenta koja u savremenim uslovima poslovanja dobija na značaju.
Promene u menadžment pristupu uzrokuju i evolutivni razvoj funkcije planiranja, a sam proces
planiranja dobija drugačije sadržaje. Preduzeće mora usmeriti svoju pažnju na pokretačke
faktore promena i na predviđanje trendova u skorijoj i daljoj budućnosti.