VISOKA POSLOVNO TEHNIČKA ŠKOLA DOBOJ

STUDIJSKI PROGRAM: RAČUNARSTVO I INFORMATIKA

SEMINARSKI RAD

TEMA: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

PREDMET: PROJEKTNI MENADŽMENT

PROFESOR: STUDENT:

dr Dejan Gligović Dragoljub Marković

BR.INDEKSA:191-R-240/20

DOBOJ, Decembar, 2021. godine

Sadržaj

1. Uvod..............................................................................................................................................2
2. RAZVOJ OBLASTI UPRAVLJANJA.....................................................................................................2
2.1 DEFINICIJA POJMA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA.......................................................................3
2.2 UPRAVLJANJE PROJEKTOM......................................................................................................3
2.3 OBLASTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA.......................................................................................4
2.4 MODEL ZRELOSTI.....................................................................................................................5
3. METODOLOGIJE.............................................................................................................................6
3.1 TRADICIONALNI PRISTUP UPRAVLJANJA..................................................................................6
3.2 AGILNE METODOLOGIJE..........................................................................................................7
3.3 ADAPTIVNO PROJEKTNO OKRUŽENJE......................................................................................8
3.4 OSTALA PROJEKTNA OKRUŽENJA.............................................................................................8
4. Srodna područja............................................................................................................................8
4.1. Operacije................................................................................................................................8
4.2 Programi..................................................................................................................................9
4.3 Podprojekti..............................................................................................................................9
4.4 Portfelj...................................................................................................................................10
ZAKLJUČAK.......................................................................................................................................13
LITERATURA.....................................................................................................................................14

1
1. Uvod
Današnje vrijeme nosi nove potrebe i izazove.Ulazeći u 21. stoljeće, shvaćanje oblasti
upravljanja se projektima promijenilo. Međutim, nije se samo pojavila potreba za
implementacijom procesa formalnoga vođenja projekata, već se sve više uvode rješenja
specifična za pojedino okruženje u kojem se projekat odvija. Takav dinamični razvoj oblasti
slijedio je nakon nekoliko faza sazrijevanja.

Tako za uspješan rad na cjelokupnom projekatu treba uzeti u obzir, osim užega oblasti
upravljanja projektima, prije svega organizacijsku strukturu i okruženje projekata i znanje s
oblasti primjene projekata, standarde i pravni okvir, te općenito znanje iz poslovnoga
upravljanja i međuljudskih odnosa. Svaki od tih čimbenika može imati veliki utjecaj na
uspješnost projekata.

Sl.1 Faze u jednom projektu

2. RAZVOJ OBLASTI UPRAVLJANJA

Sam razvoj ovog oblasti počinje negdje oko 1950 godine. kada američka vojska pokušava
razviti svoj vojni sistem. U razvoj ovog oblasti od samih su početaka bili uključeni inžinjeri
tradicionalnih disciplina.

U to vrijeme polako je počela i primjena računara tj. došlo je do razvoja računarske industrije
te su se računari počela primjenjivati za poslovne potrebe. Premda se računarska indistrija
razvijala nije bilo lako u samoj primjeni, bilo je problema poput niespunjenih rokova ili zbog
samih očekivanja kupaca. Nakon uvida u razne probleme bilo je očigledno da tradicionalni
pristup više nije primjeren za takve projekate.

2
Paralelno sa starim modelom počeo se je razvijati i novi model upravljanja ali stari je i dalje
bio u primjeni. Sa razvojem novog modela razvio se je i dinamični model koji je morao
odgovoriti na veće zahtjeve za kontrolom troškova nasuprot vrijednostima proizašlim iz
razlčitih projekata. Kao zadnji korak koji se je napravio u razvoju bio je pojava ekstremnog
pristupa koji je doveo do velikog izražaja upravljanje s projektima.

2.1 DEFINICIJA POJMA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Kako bih uspjeli definisati pojam upravljanje projektima treba se prvo definisati sam
projekat.
Projekat tako možemo definisati kao vremenski određenu težnju da se proizvde jednistveni
proizvod, usluga ili rezultat. Ujedno možemo i reći da je projekat privremena aktivnost, što
znači da ona ima svoj početak i svoj kraj. Bitno je još reći da se za vrijeme trajanja projekata
skuplja projekatna ekipa a nakon završetka se ona raspušta.

Sl.2 Upravljanje u organizaciji

2.2 UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Upravljanje projetkom možemo definisati kao primjena znanja, vještina, alata i tehnika u
projekatnim aktivnostima da bi se moglo doći do ostvarenja određenog projekatnog zahtjeva.
Za upravljanje projektima bitno je još i reći to da se treba velika pažnja posvetiti tome dali je
moguće zadovoljiti potrebe stranaka za koje vodimo taj projekat, zato što cilj upravljanja
projektom nije taj da on propadne nego da se ostvari. Jedna od zanimljivih definicija
upravljanja projektima je i ta da je to umjetnost i znanost. Umjetnost zato što je potrebno
voditi određenu skupinu ljudi unutar samog projekata te im pomagati da naprave taj projekat
što bolje, a znanost zato što se u samom početku trebaju definisati i koordinisati posao koji se
treba napraviti.

Sam proces upravljanja projektima se odvija u širem kontekstu od jednog projekata a

ponajviše u velikim organizacijma. Unutar samog procesa upravljanja pojavili su se i novi
pojmovi poput upravljanje programima i upravljanje portfeljom. Kada pričamo o upravljanju

3
programima misli se na skupinu međusobno povezanih projekata koji su organizirani tako da
omoguće ostvarivanje koristi za stranku. Pojam upravljanje portfeljima označava skupinu
projekata ili određenih programa, koji su povezani kako bih se moglo što djelotvornije
upravljati poslom sa ciljem da se ostvare strateški ciljevi koje stranke žele. Kako bih se
upravljanje sa nekim projektom što bolje odvijalo razne firme često formiraju i središnji
nadzor na projektom.

Proces upravljanja sa projetkom je skup međusobno zavisnih akcija i aktivnosti koje se

moraju napraviti kako bih se ostvario određeni skup proizvoda, rezultata i usluga. Vezano za
upravljanje projektima postoje dvije glavne kategorije projekatnih procesa. Procesi
upravljanja projekatnim procesima okrenutim ka proizvodima koji se međusobno preklapaju i
međudjeluju tokom trajanja projekata. Procesi projekata koji su prikazani kao jedinstveni
element s dobro definisanim pristupom.
Sam proces možemo podijelitu nekoliko skupina,a to su:

1. Grupa procesa započimanja – definiše i odobrava projekat ili fazu projetka

2. Grupa procesa planiranja – definiše i istančava svrhu, planira smjer i akcije za postizanje
cilja i dometa

3. Grupa upravljačkih procesa – koordiniše ljudske i druge resurse u svrhu provedebe

plana

4. Grupa procesa – mjeri i prati napredak radi uočavanja odstupanja od plana i poduzimanja
korektivnih aktivnosti

5. Grupa završnih procesa – formalizira prihvaćanje proizvoda, usluga ili rezultata te

dovodi do završetka projekata ili faze projekata

Sl.3 Shema upravljanja projektom

2.3 OBLASTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Oblasti upravljanja projekata podijeljena su na različite procese a njih ukupno imam 44. Dalje
u tekstu navest ćemo nekoliko procesa.
Procesi upravljanja su:
4
1. Koordinacija projekata
2. Razvoj idejnog riješenja
3. Razvoj početne izjave o dometu projekata
4. Razvoj plana upravljanja projektom
5. Usmjeravanje i upravljanje izvršenja projekata
6. Praćenje i nadzor rada na projekatu
7. Planiranje kvalitete
8. Struktuiranje raspodjele posla
9. Određivanje poretka aktivnosti
10. Upravljanje rizicima projekata

Sva ta oblasti upravljnja od velike su važnosti pri pokretanju nekog projekata zato što svaki
taj proces omogućava da se ostali procesi nastave iza njega te da osiguraju dobru provedu
upravljanja na projektom. Ukoliko bih se došlo do zapostavljanja nekih od ovih procesa
moglo bih lako doći do kolapsa samog projekata, a time i do nezadovoljstava stranaka i
velikih troškova.

2.4 MODEL ZRELOSTI

Model zrelosti procesa pojavio se je u području softverskog inžinjerstva a taj model iznio je
Humphrey. On je definiše taj model kao skup alata, metoda i prakse koje se koriste kako bih
se proizveo softverski proizvod.

Zrelost procesa u organizacijama sastoji se od pet faza:

1. Inicijalna – sve dok proces nije unutar statističke kontrole daljni napredak nije moguć, a
prvi je korak postizanje osnovne procjene vremena i troškova

2.Ponavljajuća – stabilan proces s ponavljajućim stupnjem statističke kontrole te

pokretanjem čvrstog nadzora nad obvezama, troškovima, rezultatima te vremenskim
promjenama.

3. Definisani – definisani proces služi kao temelj za doslednu primjenu i bolje razumjevanje
te se može koristiti napredna tehnologija

4. Upravljanja – pokrenuto je temeljno mjerenje i analiza procesa, i tu počinje najvažnije

poboljšanje kvalitete.

5. Optimizirana – postoji temelj za kontinuirano poboljšanje i optimizaciju procesa.

Glavana svrha ovakve raspodjle po fazama je da se postigne kontrola i mjerljivost procesa

kao osnove za daljnja poboljšanja, a ujedno je namjenjena i za ispitivanje metodologije i
upravljačkog sistema. Humphrey je razvio i CMMI koji se koristi u nekoliko oblasti pa tako i
za oblast upravljanja projektima, te se pomoću njega razlikuju stepeni sposobnosti
organizacije za pojedine dijelove procesa od stepena zrelosti cjelokupne organizacije.

Uz Humphreyev model postoji još i Kerznerov model koji takođe definiše model zrelosti
upravljanja projektom PMMM u pet nivoa.
5
1. zajednički jezik
2. zajednički proces
3.jedinstvena metodologija
4. mjerenje
5. neprekidno poboljšanje

Samu zrelosti na oblasti upravljanja definiše kao implementciju standardne metodologije i

pratećih procesa u toj mjeri da postoji velika vjerojatnoća u ponovljenu uspješnost.
Zrelost moramo razlikovati od izvrsnosti zato što je izvrsnost dalje od zrelosti budući da
stvara okružnje u kojem postoji neprekidini niz uspješnih projekata i u kojem se uspješnost
mjeri u interesu i organizacije i projekata. Također, PMI definiše model organizacijske
zrelosti upravljanja projektima s trima najvažnijim dijelovima:
1.znanjem
2. ispitivanjem
3. poboljšanjem

3. METODOLOGIJE
Metodologija je sistem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi onaj tko radi na oblasti
određene discipline, gdje je procedura niz koraka koji se da bi nešto postignulo, odvijaju po
redoslijedu. Dobra metodologija sadržava sve važne procese upravljanja projektom, te će se
oblasti koja su uključena u procese i dalje širiti.
Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog bolje kontrole nad dometom projekata može se
očekivati brže vrijeme izlaska na tržište smanjeni rizik projekata, bolji proces donošenja
odluka, veće zadovoljstvo kupca te više vremena za dodane vrijednosti.
Također metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe, vještine, procesi, tehnike, alati i
standardi koje rabi projekatna ekipa. Takođe, može se reći da ukoliko to primjenjuje jedna ili
dvije osobe, onda se može nazvati metodom, a ukoliko to primjenjuje cijela ekipa, može se
nazvati metodologijom.

Sl.4 Izbor metoda

3.1 TRADICIONALNI PRISTUP UPRAVLJANJA

6
Tradicionalni pristup upravljanju projektom temelji se na upravljanju ljudima, dakle isto kao i
upravljanje uopšteno gledano. Temeljni principi uključuju niz tehnika za planiranje,
predviđanje i kontrolu aktivnosti radi postizanja željenoga rezultata prema zadanim
specifikacijama u određenom vremenu i s određenim troškovima.
Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred voditelja (lidera) projekata i projekatne ekipe jest
definisanje zadataka i izvršitelja. U nekim slučajevima, definisanje zadataka potrebno je
napraviti čak i prije formalnoga početka projekata. Za dobro i uspješno planiranje potrebno je
odgovoriti na pet temeljnih pitanja:
1. O kojem se problemu radi?
2. Koji je cilj projekata?
3. Koji se zadatci moraju obaviti kako bih se došlo do cilja?
4. Kako će se odrediti uspješnost projekata?
5. Postoje li neki rizici, pretpostavke ili prepreke koje mogu utjecati na uspješnost projekata?

U tradicionalnom pristupu plan je temelj svega jer predstavlja ne samo opis poslova i
vremena potrebnog za njihovo provođenje nego i alat za donošenje odluka. Pri planiranju se
određuju zadatci i dodjeljuju određenim članovima ekipe prema potrebnim vještinama za
ispunjavanje zadatka.
Izvršavanje kao idući korak u principu je dozvola za obavljanje dodijeljenih zadataka.
Izvršavanje se odvija u četiri koraka: određivanje specifičnih resursa potrebnih za obavljanje
dodijeljenoga zadatka prema planu, raspodjela članova prema planiranim aktivnostima,
određivanje vremenskoga trajanja aktivnosti s točno utvrđenim početkom i krajem te samo
pokretanje planirane aktivnosti, odnosno izvršenje u užem smislu. Tokom izvršenja potrebno
je kontrolisati odvija li se sve prema planiranim aktivnostima, pošto je cijelo vrijeme
potrebno gledati razvoj projekata kako bi se ispravile uočene nepravilnosti i kako bi se
završilo projekat na vrijeme i uz planirane troškove.
Na kraju je projekat potrebno i formalno završiti, odnosno zatvoriti. Time se pokazuje
završetak zadataka i predaja obavljenog posla te se oslobađaju resursi koji se sada mogu
pridijeliti nekom novom projekatu. Takođe, tokom zatvaranja projekata obavlja se evaluacija,
koja u određenim situacijama i organizacijama može poslužiti kao vrijedan izvor znanja,
pogotovo ako se dogodilo nešto nepredviđeno, a uspješno je svladano.
Svi se ti koraci u formalnijoj podijeli nazivaju fazama životnoga ciklusa projekata.
Veliki naglasak u tradicionalnom pristupu iskazan je za područje upravljanja kvalitetom,
kako proizvoda, usluge ili procesa kao završnog izlaza iz projekata, tako i samog procesa
upravljanja projektom.

3.2 AGILNE METODOLOGIJE

Kao rezultat sve većeg zahtjeva za neprekidnim inovacijama koje su zahvatile sve
industrijske grane i borbe za smanjenjem troškova, grupa autora osmislila je novi pristup
procesu razvoja.
Model agilnog upravljanja projektom temelji se na tradicionalnom modelu i njegovih pet
faza, ali su te faze zamijenjene prikladnijim:

1. Isplanirati viziju – odrediti viziju i misiju projekta te projekatnu organizaciju (umjesto

inicijalne faze, da se naglasi važnost vizije)

7
2 .Nagađati – razviti model određen karakteristikama, vremenske odrednice te plan iteracija
za ostvarenje vizije (umjesto planiranja, da se naglasi
nesigurnost jer je plan povezan sa određenošću)

3. Istraživati – isporučiti testirane dijelove u kratkom razdoblju te stalno tražiti način za

smanjenje rizika i nesigurnosti unutar projekta (umjesto upravljanja, jer je istraživanje
naglašeno iterativno, odnosno nelinearno)

4. Prilagoditi – pregledati isporučene rezultate, trenutnu situaciju i ponašanje ekipe te

prilagoditi ukoliko je potrebno;

5. Zatvoriti – završiti projekat, prenijeti ključne stvari koje su se naučile u toku projekta te
proslaviti.

3.3 ADAPTIVNO PROJEKTNO OKRUŽENJE

Vrlo je brzo nakon početnoga oduševljenja agilnim metodologijama postalo očigledno da

agilni pristup ne odgovara svim vrstama projekata, kao i tradicionalni pristup. U pokušaju
ispunjenja praznine između dvije krajnosti, nastalo je adaptivno projektno okruženje.
Adaptivno projektno okruženje temelji se na planu kojeg treba slijediti u potpunosti, ali za
razliku od tradicionalnog pristupa, plan nije izrađen na početku već ciklički u toku projekta,
dok su vrijeme i troškovi zadani na početku projekta.
Faze adaptivnoga projektnoga okruženja su: dostignuće verzije, plan ciklusa, izgradnja
ciklusa, provjera klijenta i osvrt na verziju. Međutim, kao i većina metodologija, i adaptivno
projekatno okruženje predstavlja način mišljenja, usmjeren prema klijentu. Takav način
razmišljanja odlikuje se u temeljnim vrijednostima koje se moraju poštovati u svakom
projektu
vođenom ovom metodologijom.

3.4 OSTALA PROJEKTNA OKRUŽENJA

Osim navedenih projektnih okruženja, razvijeno je još nekoliko formalizama, uglavnom

temeljenih na tradicionalnom pristupu.
Razlike su primjetne s obzirom na rizik u projektima, jednostavnost implementacije i
upravljanja, veličinu projektne ekipe i podršku učestalim promjenama. Svi su pristupi, što je i
karakteristika tradicionalnog pristupa, pouzdani, orjentisani dokumentaciji te pružaju podršku
promjenama dostignuća i implementiraju fazni pristup projekatu.

4. Srodna područja
4.1. Operacije

Operacija je funkcija organizacije koja trajno provodi aktivnosti kojima proizvode isti
proizvod ili ponavljaju pružanje usluge. Primjeri operacija su proizvodnja, računovodstvo
(tzv. poslovne funkcije). Organizacije obavljaju poslove kao projekat ili kao operaciju.

8
Granica između projekata i operacije je tanka te se oni mogu i međusobno preklapati. Štoviše,
isti posao u jednoj organizaciji može biti identificiran kao projekat, a u drugoj kao operacija.
Zajedničko im je da ih izvode ljudi, imaju ograničenja, planiraju se, izvršavaju i nadziru.
Prisjetimo se da projekat ima svoju vremensku ograničenost i jedinstvenost te da je svrha
projekata postići zadane ciljeve i završiti. S druge strane, operacije su neprekidne i mogu se
ponavljati, a svrha operacije je podupiranje i održanje poslovanja, čak i kada se ciljevi
promijene. Jednom kad je projekat završen, projektni tim prelazi na drugi projekat, dok su
operacije poslovi koji se nastavljaju iz dana u dan. Primjer projekata/operacije Primijetimo da
operacija može biti rezultat projekta. Na primjer projekt izgradnje novog tipa aviona će
rezultirati operacijama kao što su proizvodnja (ponavljajuća proizvodnja aviona), prodaja, niz
sigurnosnih regulacija itd.

4.2 Programi

Program je skup projekata organiziranih da prikupe korist koja ne bi bila moguća da se radi o
pojedinačnim projektima. Program može imati više ciljeva i može uključivati elemente koji
su izvan dometa samih projekata u programu. Na primjer, NASA-in svemirski program sadrži
desetke projekata. Projekat ne mora biti sastavni dio nekog programa, ali program uvijek
sadrži projekte! Upravljanje programima (program management) je primjena znanja, vještina,
alata i tehnika s ciljem postizanja ciljeva koje ne bi bilo moguće postići samo upravljanjem
individualnim projektima unutar programa. Upravljanje programima usmjereno je na
međusobne ovisnosti projekata i nalaženje optimalnog načina upravljanja pojedinim
projektom, kao i koordinaciju upravljanja projektima unutar istog programa. Mnoge tvrtke
imaju menadžere programakoji su zaduženi za pojedinačnu isporuku (release) proizvoda na
tržište ili koordinaciju više isporuka tijekom vremena. Programi mogu uključivati i grupu
ciklički ponavljanih akcija kao što su- na primjer- izrada periodičkog plana proizvodnje
(mjesečnog, godišnjeg, itd.), nastavni plan i program, nabava opreme i uredskog materijala i
slično.

4.3 Podprojekti

Neki projekti nisu dovoljno veliki da bi se definisali kao program, ali su ipak toliko veliki da
ih je potrebno organizovati u manje dijelove - podprojekte. Podprojekti se mogu se smatrati
zasebnim projektima a potpadaju pod projekat, međuzavisni su, ali imaju vlastiti plan.
Podprojekt može biti dodijeljeni drugoj funkcijskoj jedinici ili vanjskoj organizaciji. Ideja
podjele u podprojekte je zamjeniti hijerarhiju aktivnosti jednom stavkom (Slika 6), analogno
hijerarhiji zadataka zamijenjenoj stavkom radnog paketa.

Slika 6. Projekt i podprojekti

9
Primjer podprojekta može biti jedna faza životnog ciklusa kao na primjer dizajn stranica
weba ili izgradnja podsustava, kao na primjer izgradnja podsustava za upravljanje odnosom s
kupcima (Customer Relationship Management, skraćeno CRM). Primjer podprojekta kao
vanjske usluge (outsourcing) Često se podprojekti daju na izvršavanje podugovaračima,
posebnim organizacijama stručnih u pojedinom području. Na primjer, u strukturnom projektu
prijavljenom na konkurs EU fonda za obnovu i razvoj izrada studije izvodljivosti preda se
renomiranoj konsultantskoj kući. Izrada studije izvodljivosti može se smatrati podprojektom s
vlastitim vremenskim planom, dinamikom, budžetom te internom i vanjskom
komunikacijom. U nad-projekat se integrira na spojnim točkama ulaza (potrebnih podataka za
izradu studije) i izlaza (isporuke finalizirane studije izvodljivosti) te u tačkama komunikacije
potrebnim da se podprojekt privede kraju.

4.4 Portfelj

Portfelj (portfolio) je skup projekata ili programa i bilo koji drugi posao kojim je potrebno
upravljati da bi se ostvarili strateški poslovni ciljevi. Dijelovi portfelja ne moraju biti direktno
zavisni, ali moraju imati zajedničku vezu (common link), na primjer: projekti nekog portfelja
pripadaju istoj poslovnoj jedinici; projekti se finansiraju iz istog izvora (proračuna); portfelj
za razvoj novih proizvoda; portfelj za istraživanje i razvoj (R&D); portfelj za održavanje itd.
U istoj organizaciji može postojati više portfelja! Na primjer, ako se projekti istog portfelja
finansiraju iz istog proračuna, onda se odredi jedinstveni proračun, a periodično se
procjenjuje izvedivost projekata koji budu finansirani ili odgođeni. Upravljanje portfeljem se
sastoji od uspostave strategije investiranja (što određuje tipove projekata portfelja), procjene
projekata i postavljanje prioriteta predloženih projekata, nadzora nad izvršenjem portfelja
(performanse) te povremene prilagđavanje sadržaja portfelja. Ciljevi upravljanja portfeljem
su:

 Ostvariti strateške ciljeve preko projekata

 Osigurati povezanost strateških ciljeva i projekata

 Ulaganje u „prave” projekte uz maksimiziranje dobiti i optimiziranje rizika

 Efikasno koristiti dostupne resurse

 Efikasno upravljati poslovnim rizicima

 Postaviti kriterijume za prekidanje neuspješnih projekata

 Izbjegavanje investiranja potencijalno neuspješne projekte

Životni ciklus portfelja (Wysocki, 2014) sadrži faze:

 Uspostava (strategije) portfelja

 Vrednovanje projekata s obzirom na strategiju organizacije

10
 Postavljanje prioriteta projekata i osiguranje finansiranja (proračuna)

 Selekcija uravnoteženog portfelja s obzirom na prioritete

 Upravljanje aktivnim projektima prema planu postupanja ovisno o tome izvodi li se

projekat kako je planirano, odstupa li projekat od plana ili je problem u potpunosti
problematičan

Slika 7 ilustrira upravljanje portfeljem projekata i moguću promjenu statusa pojedinog

projekta.

Slika 7. Životni ciklus portfelja (Wysocki)

Status projekta može biti:

 Predložen (proposed) – postavljen je zahtjev za procjenu sukladnosti projekta prema

strategiji portfelja  Usklađen (aligned)— predloženi projekt odgovara strategiji portfelja i bit
će mu određena jedna ili više kategorija finansiranja (funding), npr. za softver, sklopovlje,
honorare, licence, režijske troškove, putne troškove itd.

 Određenog prioriteta (prioritized) – usklađeni projekt rangiran je unutar svoje kategorije

finansiranja, zadnji stepen prije uvrštavanja u portfelj.

 Odabran (selected)—rangirani projekat je u redu čekanja na autorizaciju finansiranja.

 Aktivan (active)—odabranom projektu autorizirano je finansiranje i može početi s radom;

voditelj projekta može oformiti ekipu, započeti planiranje rasporeda i ostale aktivnosti.

 Odgođen (postponed)—aktivni projekat čeka na privremeno prekinutu autorizaciju

financiranja te bude vraćen u skup projekata za koje je određen prioritet da bi se ponovila

11
procedura autorizacije; odgođeni resursi vraćaju se kategoriji iz koje su potekli ili se
delegiraju sljedećem odabranom projektu iz reda čekanja.

 Prekinut (canceled)—projekat nije pokazivao napredak ili su se promijenili prioriteti; može

se sobom ostaviti neutrošenih resursa koji se vraćaju izvornoj kategoriji da bi postali
raspoloživi drugim projektima

 Dovršen (completed)— projekat je ostvario sve zadane ciljeve i poslovne zahtjeve

12
ZAKLJUČAK
U zaključku na kraju možemo reći kako je od velike važnosti da se upravljanje projektima
obavlja od strane stučnih osoba koje znaju što treba raditi i koje znaju odabrati najpovoljniju
metodologiju. Važnost toga da stručne osobe učestuju u upravljnju projetkima je ta što
upravljanje projektima je veoma komplikovan posao i zahtjeva puno koncentracije pri samom
sprovođenju. Ukoliko bih se nešto izostavilo u samom upravljanju lagano bi došlo do propasti
projekata a time bih sva uložena sredsta u taj projekat bila uzaludan.
Vodeći računa da će u budućnosti projekati postajati još komplikovaniji i da će se od
metodologija upravljanja projektom zahtijevati primjena na takvom projekatu, vrlo je važan
pravilan odabir metodologije u organizaciji. Metodologija se mora odabrati vodeći računa o
primjenjivosti na sve projekate u organizaciji. Međutim, vrlo je vjerojatno da ni jedna od
postojećih metodologija neće zadovoljiti baš sve projekate.

13
LITERATURA
 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 5th Edition,
Project Management Institute, 2013.
 Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling. Wiley, 2003.
 Kerzner, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for
Project Management, 2nd Edition. Wiley, 2005.
 Wysocki, R. K. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme 7th
ed. Wiley, 2014.
 Goodpasture, J. C. Quantitative Methods in Project Management. J. Ross Publishing,
Inc. 2003.  Charvat, J. Project Management Methodologies: Selecting,
Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. Wiley,
2003.
 Internet:
http://www.fer.hr/_download/repository/kvalifikacijski_clanak.pdf

http://elacd.carnet.hr/index.php/Upravljanje_projektima

http://www.centar-jls.com/upravljanje_projektima

http://www.incremedia.hr/tekst.asp?id=14

14