Professional Documents
Culture Documents
جزء من محاضرات الادارة الاستراتيجية 2022-2023م
جزء من محاضرات الادارة الاستراتيجية 2022-2023م
Technology
Faculty of Graduate Studies and
جامعة العلوم والتكنولوجيا
Scientific Research
كلية الدراسات العليا والبحث
العلمي
Republic of Yemen
قسم إدارة األعمال
البيئة الدولية
التحليل االستراتيجي:
طبق ميشيل کروزييه نظرية التحليل االستراتيجي في جل دراساته حول التنظيمات ،مفندا تلك النظرة
الكلية للتنظيمات مسترشدا بالفردانية المنهجية ،إذ تنطلق الفردانية الميتودولوجية من حقيقة أولى ،
مفادها أن البنيات االجتماعية نتاج ألفعال فردية .وذلك في مقابل أي إقرار بوجود وقائع اجتماعية معطاة
غير قابلة لالنحالل إلى أفرادها فالفردانية الميتودولوجية تعتبر ( ( اإلنسان االقتصادي ) ) ،حالة خاصة
عن ( ( اإلنسان االجتماعي ) ) ،بخالف االتجاهات النظرية السابقة يقر التحليل االستراتيجي بأن التنظيم
هو نتاج لألفراد وليس العكس ومن ثم أعطى للفاعل موقعا استراتيجيا في الدراسات السوسيولوجية
المعتمدة على التحليل االستراتيجي مما يدفعنا لصياغة اإلشكالية حول ماهية التحليل االستراتيجي ؟ وماهي
مفاهيمه األساسية ومسلماته ؟
وانطالقا من المقابلة التي أجراها ميشيل كروزييه مع جريدة Journal de genéve et gazette de
laussanaسنة ، 1994فالتحليل االستراتيجي تركيب لكلمتين اثنين األولى تحليل ،وهو يقابل النظرية
مما يؤكد أنها وضعيات نتناولها بالدرس والتحليل ،أي وجهة نظر التي نتقدم بها ثم نجد مصطلح
استراتيجية كمصطلح حربي واالستراتيجيات هو فن لعالقات القوة إال أن االستراتيجية لها عدو متمثل في
الاليقين الذي يتعلق بسلوك الحليف أو العدو وبهذا تكون للتحليل االستراتيجي رغبة فهم السلوكيات
المفترض فيها التمتع بالقصدية ،وكذا امتيازها بالتغير حسب إكراهات وموارد الفاعلين المتمثلة من
طرفهم في فترة زمنية معينة فالقصدية تحضر دائما ،ولكن االتجاه يتغير دوما تبعا للسياق االجتماعي
صداقة عداوة.
أي اتجاه نظري يقوم على مفاهيم والتحليل االستراتيجي كنموذج تحليلي شأنه في ذلك شأن باقي
االتجاهات واإلطارات العلمية له عدة مفاهيم تؤطره تتمثل أساسا في الفاعل ،السلطة ،السلطان ،منطقة
الاليقين ،الرهان ،نسق الفعل :الملموس وكلها تترابط فيما بين بعضها البعض .الفاعل يقوم كروزيه في
تناوله للفاعل باالسترشاد بنقد النظرة التايلورية ومدرسة العالقات اإلنسانية مؤكدا بأنه ال يمكن النظر
للفاعل أنه يد و قلب كما يفترض ذلك دعاة المخطط التايلوري للتنظيم ،ومحامو حركة العالقات اإلنسانية ،
ألنهم تناسوا أنه قبل كل هذا يعني عقل ،له حرية بمعنى دقيق الفاعل فرد مستقل قادر على الحساب
واالختراع وفقا لظروف وتحركات شركائه ،فالفاعل فرد له القدرة على التحرك وفق هامش الحرية لديه
مهما كان حجم هذا الهامش ألجل تحقيق أهدافه مهما كانت فردية أو جماعية .
فهو مجموعة ادوات تستخدمها اإلدارة االستراتيجية لتشخيص مدى التغير الحاصل في البيئة الخارجية
وتحديد الفرص والتهديدات ،وتشخيص السمات او الميزات التنافسية في المنظمة من اجل السيطرة على
بيئتها الداخلية ،بشكل يساعد اإلدارة في تحقيق العالقة االيجابية بين التحليل االستراتيجية للبيئة وتحديـد
أهـداف المنظمة وتحديد االستراتيجية المطلوبة .
المستوى األول :يشمل عوامـل البيئة الخارجية الكلية ،والتي تقع خارج حدود المنظمة ونطـاق رقابتها
وتتمثل هذه العوامل بعوامل البيئة االقتصادية ،عوامل البيئة االجتماعية والثقافية ،عوامـل البيئة
التكنولوجية ،العوامل الديموغرافية ،وعوامل البيئة السياسية والقانونية .وينطوي.
المستوى الثاني :يشمل بيئة الصناعة والتي تقع على حدود المنظمة وتشمل المستهلكين ،المجهزين ،
المنافسين . . .الخ
المستوى الثالث :فهو مجموعة العوامل الداخلية المتضمنة فلسفة المنظمة ،ونمط اإلدارة العليا وقيم
وثقافة واتجاهات االفراد والجماعات في المنظمة وتحديد اوجه نقاط القوة والضعف للمنظمـة مـن اجـل
تعزيز نقاط القوة وتوقي المخاطر التي تواجهها .
ومن الجدير بالذكر ،القول ان معظم المنظمات تواجه صعوبة في وضع حدود فاصلة بين عوامل البيئة
الخارجية الكلية وبيئـة الصناعـة وعوامل البيئـة الداخلية ،بسبب قوة العالقة والتداخـل بـيـن تلـك العوامـل
،حيث ان العوامـل الخارجية الكلية كثيرا ما تخترق عوامل بيئة الصناعة والبيئة الداخليـة لتؤثـر علـى
المنظمة ،وبالرغم من تسمية عوامل البيئة الخارجية الكلية بالعوامل غير المباشرة ،اال أنها تكون في
كثير من االحيان لها تأثير مباشر على خلق الفرص والتهديدات في منظمات األعمال .
يتفق معظم الكتاب والباحثين حـول ضرورة قيـام منظمات األعمال ،وخصوصا تلك الناجحة منها ،
بالتحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية ،ودراسة العوامل المؤثرة فيها والحصول على المعلومات من اجل
تحديد الفرص والتهديدات البيئية ومواجهتها سعيا لتحقيق أهدافها .
وتتضمن عملية التحليل االستراتيجي ألبعاد وعوامل البيئة الخارجيـة مـا يأتي:
-1تحديـد القـوى ذات األهمية األكبر في البيئة والتي يمكن أن تعكـس الفرص والتهديدات امام المنظمة .
-2التخطيط والتنبؤ باألبعاد والتغييرات التي قد تطرأ في تلك القوى مستقبال .
-3تصنيف ،تلك النتائج للتنبؤات المستقبلية من أجل المساهمة في عملية اتخاذ القرار .
وبناء على ما سبق ،يتطلب من المدراء االستراتيجيين :
أوال :ادراك البيئة الخارجية ،وفهم القوى المؤثرة في تلك البيئة ،لتمكينهم من تحديد اتجاهات تلك
القوى ،وما تعكسه من فرص وتهديدات ،لتبني استراتيجيات ناجحة تحقق أهداف المنظمة بكفاءة
وفاعلية .اما المدراء الذيـن لـن يتمكنوا مـن فـهـم تلك القوى واتجاهاتها المؤثرة في التنافس في
البيئة الخارجية ،فقد يقدمون على اختيار استراتيجيات فقيرة قد ال تنسجم مع طبيعة البيئة ومتطلباتها
،وبالتالي سوف تؤثر على المنظمة بشكل سلبي ،وقد تعرض المنظمة إلى الخسائر او الفشل .
Extractوقد اكدت شركة الفوالذ األمريكية ،التي كانت تستحوذ على اكثر من ( ) 50 %من حصة
السوق األمريكية لصناعة الفوالذ في الخمسينات وبداية الستينات من القرن العشرين ،انخفضت
حصتها من السوق بنسبة ( ) % 17خالل التسعينات ،ويعزى السبب إلى أن الشركة ابقت على
استراتيجيتها السابقة تقريبا ،مما جعـل استراتيجيتها ضعيفة ال تتطابق وال تنسجم مع متغيرات البيئة
الخارجية ،والشركات التي ال تمتلك استراتيجيات مالئمة للبيئة الخارجية فمصيرها الفشل والشركات
الناجحة هي التي تتبنى استراتيجيات تعتمد على تحليل لقوى البيئة الخارجية وتمتلك ادراك وتصور
للفرص والتهديدات المحيطة بها ,وتعني الفرص تلك القوى والظروف الخارجية التي تساعد المنظمة
في تحقيق أهدافها .او االتجاهات البيئية المالئمة لتعزيز مكانة المنظمة في السوق .أما التهديدات
فهي تلك االتجاهات البيئية التي تؤثر سلبا على مكانة المنظمة في السوق ،أو هي تلك الحاالت غير
المرغوبة في بيئة المنظمة ،والتي تؤثر على المنظمة أو على بعض انشطتها لتعرضها للمخاطرة أو
الخسارة أو الفشل .
وثانيا :فإن المدراء االستراتيجيين بحاجة إلى وضع االستراتيجيات التي تمكن المنظمة من استغالل
الفرص البيئية وتعظيم العائد على االستثمار ،وتقليل اآلثار الناجمة عن التهديدات البيئية التي
تضغط على أرباح الشركة .ويتطلب ايضا من المدراء االستراتيجيين ،صياغة االستراتيجيات التي
تدافع عن ربحية المنظمة مقابل التهديدات التي تواجهها .وان مختلف البدائل االستراتيجية تستطيع
تبني استراتيجيات تعظيم الفرص والتصدي للتهديدات المحيطة بالمنظمة .
الشكل ( )1البيئة الخارجية الكلية وبيئة الصناعة
-1العوامل االقتصادية
تشير طبيعة المتغيرات االقتصادية إلى توجهات وخصائص النظام االقتصادي الذي تمارس المنظمات
نشاطها واعمالها ،وتمتلك ا العناصر والمتغيرات االقتصادية تأثيرا كبيرا على منظمات األعمال ،
والمتغيرات التي تحصل في هذه العناصر وفي بقيه العناصر الخاصة بالبيئة الخارجية تعكس أما فرص أو
تهديدات ,يجب المدراء اخذها بعين االعتبار وهم يرسمون استراتيجياتهم ومن اهم العوامل االقتصادية :
اجمالي الناتج القومي :
هو عباره عن القيمة اإلجمالية للمنتجات (السلع والخدمات واألفكار ) المنتجة من قبل الدول خالل عام
كامل ٠فكلما زاد الناتج القومي يدل على زياده النمو االقتصادي للدولة وهذا يمثل عنصر جذب للشركات
الدولية والمحلية لالستثمار ٠
هو النسبة المئوية للتغير في قيمه السلع والخدمات المنتجة في دوله ما خالل فتره زمنيه محدده مقارنه
بالفترة السابقة ٠ويؤثر معدل النمو االقتصادي على مستوى الفرص والتهديدات التي تواجهها المنظمة ،
فزيادة معدل النمو االقتصادي يقود إلى التوسع في انفاق المستهلكين ٠فالفرص في المنظمة تساعد في
التوسع في أنشطتها وأعمالها ٠أما معدالت النمو المنخفضة تقود إلى التدهور والكساد االقتصادي وتؤدي
لتقليل االنفاق االستهالكي وهذا بدوره يؤدي إلى التقليل من شراء العديد من السلع االستهالكية للفرد أو
األسرة ٠ومعه تنخفض رغبه المنظمات في التوسع او الشراء وهذا بدوره يؤدي لتقليل من الربحية ٠
واإلدارة االستراتيجية البد لها من رسم استراتيجيات وخطط مستقبلية وفقا لتوقعاتها لمعدالت الدخل القومي
والناتج اإلجمالي ووضع صور مستقبلية لالقتصاد ٠
وهكذا نالحظ أن ارتفاع أسعار العملة المحلية مقارنه بالعمالت األجنبية يمثل تهديدا للشركات المحلية ،
بينما يمثل انخفاض سعر العملة المحلية مقارنه بالعمالت األجنبية فرصه للشركات المحلية الكتساب ميزه
تنافسيه ٠
مدى التوجه نحو االقتصاد الخدمي في البالد:
يعرف بأنه قدره االقتصاد في بلد ما على توفير خدمات ذات جوده عالية وهنا كلما ارتفع االقتصاد في
البلد ارتفع جوده الخدمات المقدمة فيه٠
والدخل المتاح هو الدخل الذي يستطيع الفرد التصرف فيه بحريه كامله ٠
االنفاق:
هو اخراج المال من ملكيه صاحبه في سبيل تحصيل منفعة وميل الناس لإلنفاق ٠
وقد يكون هناك تأ خر الشباب عن العمل لعدم توفر فرص للعمل لهم أو لعدم وجود التخصص المطلوب
لهم ،وهذا يزيد عدد العاطلين عن العمل ،فهنا يأتي دور المحلل االستراتيجي إليجاد فرص عمل جديده
لهؤالء الشباب العاطلين عن العمل٠
أوال :الضرائب
تعتبر أداة مهمة تقوم بها وزارة المالية للتأثير على االقتصاد بعدة طرق منها :
زيادة النمو زيادة القدرة الشرائية ارتفاع مستوى الدخل خفض الضرائب
االقتصادي
انخفاض النمو انخفاض القدرة الشرائية انخفاض مستوى الدخل زيادة الضرائب
االقتصادي
تقوم الحكومة بزيادة الضرائب وبالتالي زيادة إيراداتها مما يساعد في زيادة االنفاق الحكومي مما يدفع
الناس لزيادة االستهالك لدعم نمو الناتج المحلي اإلجمالي للدولة .
المركزي الجهة القانونيّة الرسميّة المخولة بالتحكم بالسياسة النقديّة لدى الدولة ،ويهدف البنك
ّ يعد البنك
ي.المركزي من خالل سياسته النقديّة إلى خلق حالة من النمو الطبيع ّ
ّ
ما هي السياسة النقدية؟
تعرف السياسة النقدية بأ َّنها مجموعة من األدوات واإلجراءات والتدابير التي تتخذ من قبل البنك
النقدي عن طريق التأثير باالقتصاد بهدف تحقيق االستقرار في
ّ المركزي من أجل تنظيم المعروضّ
اقتصاد الدولة.
ويتم استخدام السياسة النقديّة أيضا لتحقيق أهداف أخرى مثل :
التحكم بالمعدالت الطبيع ّية للنمو والتضخم ،باإلضافة إلى التقليل من معدالت البطالة والمحافظة على قيمة
العملة النقديّة للدولة من االنخفاض.
هنالك الكثير من األدوات التي يقوم البنك المركزي بتطبيق سياسته النقديّة من خاللها ،وسنستعرض
بعضها :
الحد من تقليل المعروض النقدي االحجام عن االقتراض يتم رفع نسبة الفائدة
التضخم
زيادة زيادة المعروض النقدي التشجيع على االقتراض يتم تخفيض نسبة الفائدة
النمو االقتصادي .
ثانيا :عمليات السوق المفتوح :
سحب األموال من السوق لتخفيض المعروض النقدي بيع أ .مالية أو اصدار أ .مالية وبيعها بالسوق
خفض نسبة التضخم وتقليل النمو االقتصادي المتسارع -
زيادة الطلب على زيادة المعروض النقدي يقوم البنك المركزي بشراء السندات و أ .مالية
المنتجات ---زيادة النمو االقتصادي
( في حالة التضخم )
تقليل نسبة التضخم تقليل المعروض النقدي يتم رفع نسبة االحتياطي على الودائع
زيادة النمو االقتصادي زيادة المعروض النقدي يتم خفض نسبة االحتياطي االلزامي
وتشير القيـم إلى المفاهيم او المعتقدات بخصوص ما هـو حسن او مـا هـو سيئ ومـا هـو مـهـم او غير
مهم " أما اتجاهات المجتمع فتمثل فرص متنوعـة وتهديدات او قيود بالنسبة لمنظمات األعمال ،حيث نجد
ان االتجاهات االجتماعية الجديدة خالل عقـدي السبعينات والثمانينات في ترسيخ الوعي الصحي .وقد أثرت
تلك االتجاهات الجديدة بشكل كبير جدا على المنظمات ،فقد استفادت تلك الشركات التي شخصت مبكرا تلك
الفرص ،من خالل جنيها أرباحا طائلة .والعوامل الثقافية المتمثلة بالثقافة والتعليم والتدريب والخبرات ،
والقيـم الحضارية تشكل فرصا وتهديدا لمنظمة األعمال .تؤثر العوامل االجتماعية والثقافية السائدة بدرجة
كبيرة في أنماط السلوك اإلنساني للمدراء وغيرهم من االفراد والجماعات التي تتعامل معها المنظمة .وان
للتغير في العوامل الثقافية واالجتماعية تأثير واضح على تحديد أهداف منظمات األعمال واستراتيجياتها .
وأن ازدياد التركيز على المسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال في السنوات األخيرة جعل ،على سبيل
المثال ،شركة كوكاكوال Coca Colaتعتمد على توفير الجانب الصحي أوال في منتجاتها المختلفة ،
وخصوصا عندما بدأت بإنتاج زجاجات المياه المعدنية ،حيث ازدادت نسبة مبيعاتها إلى ( ) % 15لكـل
سنتين.
التقاليد:
ويقصد بها الممارسات االجتماعية التي تتناقلها األجيال عبر السنين ،ومن أمثلتها االحتفاالت المرتبطة
بالمناسبات االجتماعية كاألعياد الدينية والوطنية ونالحظ أن هذه المناسبات تخلق فرصا كبيرة للكثير من
الشركات كشركات المالبس ،وألعاب األطفال ،وبعض المواد الغذائية بسبب إقبال المستهلكين عليها .
القيم:
وتعرف بأنها مجموعة من المعتقدات المهمة التي يحملها شخص أو مجموعة أو مجتمع ويلتزم بها
وتحدد عادة الصواب من الخطأ والجيد من السيئ والمقبـول مـن المرفوض في السلوك اإلنساني ،ومن
أمثلة القيم بشكل عام :الصدق ،واألمانة ،وااللتزام بالمواعيد .أمـا على مستوى المنشآت فإن إدارة
الوقت ،واالهتمام بجـودة المنتج ،واحترام العمالء تمثل بعض القيم المهمة فيها ،و وهذه القيم قد تشكل
فرصا أو تهديدا أمام الشركات .
توجهات المجتمع:
تخلق توجهات المجتمع العديد من الفرص أو التهديدات لمنظمات األعمال ،فمثال االهتمام بالصحة
والرشاقة الذي يسود الكثير من المجتمعات أعطى نجاحا ماليا للعديد من الشركات التي تنتج األجهزة
الرياضية واألغذية التي ال تسبب السمنة ،Diet - foodوفي نفس الوقـت فـإن هـذه التوجهات تمثل
تهديدا لبعض المنظمات مثل الشركات المنتجة للتبغ واللحوم .
العوامل التكنولوجية:
من المعروف أن هذا العامل ليس ثابتا بل يتغير ويتطور بتطور االختراعات والتطورات العلمية ،وينتج
عن ذلك التغير والتطور إما فرص أو تهديدات للمنظمات.
يختلف تأثير هذا العامل من صناعة ألخرى فالصناعات االلكترونية تتأثر بالتغير االلكتروني بشكل أكبر
وأسرع من باقي الصناعات .ولربما تنتهي بعض المنتجات االلكترونية كما حدث في التلفاز األبيض
واالسود واجهزة الفيديو .أما في الصناعات األخرى كاألثاث فدرجة التأثر بالتغير التكنولوجي تكون بطيئة
جدا.
-2توفر شبكة االتصاالت واإلنترنت:
يشكل هذا العامل فرصة للمنظمات في حالة وجود شبكة اتصاالت حديثة وسرعة فائقة في االنترنت،
ويشكل عامل تهديد إذا كان عكس ذلك.
يسهم هذا العامل في خلق فرص جديدة لتطوير العمليات االنتاجية والتشغيلية ،فمعظم المنظمات اصبحت
تستخدم الحواسيب المتقدمة واألجهزة الحديثة في إنجاز أعمالها بتكلفة أقل وجودة أعلى تحقق رضا
العمالء والعاملين.
كلما كان حجم االنفاق كبيرا على مجال البحوث والتطوير ساعد ذلك في وجود فرص إلنشاء صناعات
جديدة او تطوير للصناعات القائمة وقد يؤدي ذلك الى خلق تهديدات أو تحديات لصناعات أخرى.
نتج عن ظهور اآلالت والمكائن واستخدامها بدال من العمالة اليدوية انخفاض في التكلفة وتقليل الجهد
والوقت.
يحدث التقادم التكنولوجي عندما يحل منتج جديد محل منتج قديم ويصبح من المفضل استخدام التقنية
الجديدة بدال من القديمة
من المختبر إلى السوق ما معنى من المختبر إلى السوق ؟ من المختبر إلى السوق ( ) L2Mهي عملية
نقل التقنيات الجديدة من المختبر إلى السوق .وهناك عدة عوامل ضرورية على مستوى السوق لتوليد
عمليات فعالة لنقل التكنولوجيا ،مثل وجود عدد كاف من الشركات القادرة على استثمار األموال والوقت
والجهود الرامية إلى تحويل الملكية الفكرية إلى منتجات قابلة للتسويق ؛ وسوق جاهزة لشراء المنتج
بمجرد تطويره بالكامل وجاهزيته للبيع ؛ وقدرة استيعابية الستيعاب المعرفة الجديدة وتطبيقها على الغايات
التجارية وفي الوقت نفسه ،تواجه الجامعات ومؤسسات البحوث أيضا العديد من التحديات المتصلة
بالسوق التي يتعين التصدي لها من أجل إبرام اتفاقات ناجحة لنقل التكنولوجيا .
كل هذه العوامل البد من أخذها بعين االعتبار عند صياغة االستراتيجيات.
العوامل القانونية:
تمثل القوانين المعتمدة والصادرة في البلد عناصر تشجيع وفرص للمنظمة وقد تمثل تهديدات لمنظمات
أخرى.
ويمكن التعرف على بعض القوانين التي تؤثر على منظمات األعمال ومنها:
قوانين االستثمار:
تشكل قوانين االستثمار عنصر لتشجيع وخلق الفرص إذا اشتملت بنودها على تسهيالت استثمارية
للمستثمرين ،واليمن ضمن الدول التي شجعت لالستثمار.
قوانين الضرائب:
قد تحتوي القوانين الضريبية على بعض اإلعفاءات والتي تمثل عامل مشجع للشركات ورجال األعمال
وقد تمثل عامل تهديد في حالة فرض ضرائب كبيرة وقوانين صارمة.
قانون رقم 7٠لسنة 1991م بشأن الضرائب على اإلنتاج واالستهالك والخدمات. -
قوانين الجمارك:
تشكل قوانين الجمارك عنصر مشجع لالستيراد في ظل وجود استقرار نسبي للسلطة القضائية وتعاون
أمني مع األجهزة الدولية واإلقليمية ووضوح وفهم لالئحة القانونية لدى العمالء والمستثمرين ،كما أن
انخفاض التعرفة الجمركية لمعظم السلع المستوردة يمثل فرصه للمستوردين .وقد صدر القانون رقم 12
لسنة 2٠1٠م بتعديل قانون الجمارك رقم 14لسنة 199٠م
الذي ينظم عمل الجمارك واالعفاءات الجمركية والمخالفات والغرامات وكل ما يتعلق بالجمارك.
ان وجود قيود على استيراد أو تصدير بعض المنتجات يمثل عامل تحدي وتهديد للمنظمات ،وبهذا
الخصوص فقد أصدرت الجمهورية اليمنية قانون رقم 16لسنة 1996م بشأن التجارة الخارجية وشروط
االستيراد والتصدير وكذا السلع المسموح باستيرادها وكل ما يترتب على عملية االستيراد والتصدير من
أحكام وعقوبات منصوص عليها بالقانون.
قوانين التوظيف:
على المنظمات االلتزام بقانون العمل رقم 5لسنة 1995م وتعديالته الصادرة بموجب القوانين رقم 25
لسنة 1997م وقانون رقم 11لسنة 2٠٠1م وقانون رقم 25لسنة 2٠٠3م والذي يتضمن الحد األدنى
لحقوق العمال وشروط العمل في القطاع الخاص ،والبيانات المطلوبة من صاحب العمل عند بدء نشاطه.
صدر بهذا الخصوص قانون رقم 16لسنة 1987م يضمن توفير الحماية االجتماعية للعاملين في القطاع
الخاص وبنفس العام صدر قرار بإنشاء المؤسسة العامة للتأمينات االجتماعية ،ثم صدر قانون رقم 26
لسنة 1991م ثم قانون رقم 13لسنة 2٠13م الذي يلزم أصحاب االعمال بالتأمين على العاملين لديهم
وااللتزام بسداد اشتراكاتهم التأمينية وفق القانون ،والحصول على شهادات وبطاقات التأمين وااللتزام
بمسك السجالت والنماذج الصادرة من المؤسسة العامة للتأمينات.
وبالتالي فإنه يتوجب عند صياغة االستراتيجيات مراعاة جميع قوانين البلد وأخذها بعين االعتبار.
البيئة السياسية:
أي منظمة تسعى للتوسع في اعمالها باتجاه الدول األجنبية البد ان تحلل البيئة السياسية بأشكالها منها :
-األنظمة الديمقراطية :وهو النظام الذي يكون فيه السلطة العليا للشعب حيث يمارس الشعب سلطته عن
طريق مواطنين يقومون بتمثيل الشعب بعد عملية االنتخابات.
-األنظمة الشمولية :يقصد بها الحكومة المركزية التي تسيطر وفرض سلطتها على كل جوانب الحياة بما
في ذلك االقتصاد والتعليم والفن وال تتسامح مع األطراف المختلفة معها في الرأي.
-المصادرة :تمليك الدولة أمواال قهرا عن صاحبها وبدون مقابل مثال على ذلك التأميم الذي حصل في
اليمن سابقا
-عدم االستقرار السياسي :وجود تغييرات كبيرة في سياسات الدولة وعدم تمتعها بمستوى جيد من االزدهار
والرفاهية وهناك بعض المؤشرات لمدى االستقرار السياسي في بلد ما منها:
-ضعف التماسك االجتماعي مما قد يسبب اضطرابات اجتماعية واعمال إرهابية.
البيئة الدولية:
التكتالت االقتصادية والدولية
تلعب التغيرات في البيئة الدولية دورا بارزا ومؤثر على منظمات االعمال بسبب قدرتها في اتاحة الفرص
وخلق التهديدات معا وتنطوي تحت العوامل الدولية التكتالت االقتصادية الدولية ،التحالفات السياسية
الدولية ،الحروب والمنازعات الدولية ،الكوارث الطبيعية ،الحروب والمنازعات الدولية ،الكوارث
الطبيعية ،والتطورات التكنولوجية السريعة
وشهدت السنوات األخيرة من القرن الماضي تطورات عديدة في البيئة الدولية كالتطورات االقتصادية
والتكنولوجيا المهمة والتحالفات الدولية جعلت اغلب المنظمات تستنفر جهودها ومواردها
-مناطق التجارة الحرة ويقصد بها تخفيض وإزالة ورفع الحواجز الجمركية بين أعضائها مع احتفاظ كل
دولة من األعضاء بفرض رسوم جمركية الخاصة بها على وارداتها من الدول األخرى
-االتحاد الجمركي يتضمن ما ورد في مناطق التجارة +توحيد الرسوم الجمركية على وارداته من الدول
األخرى +موافقة دول األعضاء عند عقد اتفاق مع الدول غير األعضاء
-السوق العام ويتضمن ما ورد في ما سبق +الغاء القيود على تحركات األشخاص ورؤوس األموال بين
الدول األعضاء
-االتحاد االقتصادي ويتضمن ما سبق +ازاله القيود المفروضة على السياسات المالية والنقدية لدول
األعضاء
-االندماج االقتصادي الكامل ويشمل كل ما سبق +انه يمثل اعلى درجات التكامل االقتصادي حتى يصبح
اقتصاد دولتين كانه دولة واحدة
-1تكتل نافتا :أسس عام 1994وهو تكتل يتكون من أمريكا ،كند ،المكسيك ،ركز على تخفيض التعرفة
الجمركية.
ومن المنظمات المروجة للتجارة الدولية البنك الدولي وصندوق النقد الدولي ومنظمة التجارة الدولية
-2التعرف على الخصائص االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والقانونية والسياسية للدول األخرى:
ومن امثلة على ذلك التعرف على حجم الناتج القومي للدول األخرى ومعرفة كيفية توزيع الدخل بين
افراد المجتمع والعادات والتقاليد والقيم واألوضاع السياسية والتقدم التكنولوجي وطبيعة قوانين االستثمار
والضرائب.
المراجع:
أوال الكتب العلمية:
-1الدوري ,زكريا مطلق "اإلدارة االستراتيجية مفاهيم وعمليات ودراسة حاالت" دار اليازوري
العلمية للنشر والتوزيع ,الطبعة العربية ,م.2013
-2العريقي ,محمد منصور إسماعيل "إدارة األعمال الدولية" دار الكتاب الجامعي ,الطبعة
األولى2014 ,م.
-3العريقي ,محمد منصور إسماعيل "اإلدارة االستراتيجية" دار الكتاب الجامعي ,الطبعة
الثانية2011 ,م.
https:/cby-ye.com -2
University of Science جامعة العلوم
and Technology والتكنولوجيا
Faculty of
كلية الدراسات العليا
Graduate Studies and
والبحث العلمي
Scientific Research
قسم إدارة األعمال
يعتبر تحليل بيئة المهام من اصعب البيئات ألنها بيئة ذات تفاعلين حيث ان هناك تأثير متبادل
بين المؤسسة وبيئة الصناعة وتأثير بين بيئة الصناعة والبيئة الكلية ,وقد تكون قوة التأثير من
الداخل الى الخارج او العكس.
التسميات:
التعريفات:
الصناعة:
مجموعة من الشركات ،التي تقدم منتجات ،تعتبر بدائل قريبة لبعضها البعض ،تغطي نفس
الحاجة ،أو تشبع نفس الرغبة ،للعميل /المستفيد ،في أسواق معينة( .تتشارك في ذات الحصة
السوقية).
تأثيرا
ً بيئة الصناعة :مجموعة العوامل والمتغيرات التي تحيط بالمنظمة من الخارج ،وتمارس
متفاوتًا على بعض المنظمات ،ويصعب السيطرة عليها ،ولكن يمكن التأثير فيها.
الجزئية العامة
خاصة عمومية
تأثير متفاوت تأثير متساوي إلى حد ما
يمكن التأثير عليها يصعب التأثير عليها
بصفة عامة يمكن القول بأن المنافسة في صناعة ما هي إال محصلة خمسة قوى للتنافس:
-1المنافسة الحالية.
-2المنتجات البديلة.
تزداد حدة المنافسة بين المنتجين الحاليين ،أي بين المنظمات التي تعمل حاليا ً في الصناعة على
عدة عوامل:
1عدد المنافسين.
2درجة التمركز والتوازن بين المنافسين.
3معدل نمو الصناعة.
4الطاقة.
5التكاليف الثابتة.
6مركز العالمة في السوق.
7تميز المنتج.
8تكاليف التبديل أو التحول من شركة ألخرى.
9حواجز أو عوائق الخروج.
10عوامل أخرى.
❖ عدد المنافسين :تزداد المنافسة كلما زاد عدد المنافسين الذين يتصارعون فيما بينهم
لزيادة حصتهم على حساب بعضهم البعض.
❖ معدل نمو الصناعة :فالصناعة التي تتصف بمعدل نمو بطيء تكون شدة المنافسة فيها
عالية ،وذلك على العكس من الصناعات التي تنمو بمعدل سريع .فالصناعة ذات النمو
البطيء تفرض على المنتجات التي ترغب في التوسع في حجم سوقها أن تحقق ذلك
على حساب منافس آخر نظرا لعدم التوسع في المبيعات المتاحة ،أما إذا كانت الصناعة
تنمو بشدة ،فهناك فرص لكل شركة في الصناعة أن تتوسع في مبيعاتها وتحقق أهدافها.
❖ التكاليف الثابتة :تزداد حدة المنافسة كلما ارتفعت قيمة التكاليف الثابتة ،ألن الشركات
تعمل على تشغيل المصنع بأقصى طاقة ممكنة حتى تحقق اقتصاديات الحجم ،ولذا تلجأ
إلى تقديم تسهيالت مغرية للمستهلك.
مثال للتكاليف الثابتة -ففي حالة خطوط الطيران حيث تكون الرحالت! غير مكتملة العدد
ولغرض تغطية األعباء الثابتة ،فقد يضطر مديرو الطيران إلى اتخاذ عدة سبل مثل تخفيض
أسعار التذاكر،تقديم كافة أنواع المغريات ،وإتباع تحركات تنافسية أخرى بغرض جذب
المسافرين.
تميز المنتج :عندما تنخفض درجة تميز المنتج في المنتجات المنافسة تزداد حدة ❖
المنافسة ،ألنه يمكن ألي منتج أن يجذب عمالء شركات منافسة أخرى .هناك نوعية
معينة من السلع أو الخدمات ال يمكن تمييزها ألنها "سلع واحدة" وفي مثل هذه الحالة ال
يمكن ألي شركة أن تدعي بأن ما تقدمه للمستهلكين يعتبر أفضل مما يقدمه المنافسون
اآلخرون .وهنا يعتمد قرار المستهلك كلية على السعر ويعني هذا ظهور حرب أسعار.
درجة التمركز والتوازن بين المنافس :إن الصناعة التي يعمل بها مئات من المنافسين ❖
ذات القوة المتساوية (في حالة التساوي أو التوازن) تكون فيها المنافسة أقوى عن تلك
الصناعة التي يوجد بها منظمة احدة أو عدد محدود من المنظمات المسيطرة عليها.
الطاقة :الزيادة الكبيرة في الطاقة اإلنتاجية تؤدي إلى زيادة في شدة المنافسة ،حيث ❖
تفضل كثير من المنظمات تشغيل المصنع بأقصى طاقة ممكنة حتى تحقق اقتصاديات
الحجم ،وزيادة الطاقة معناها زيادة اإلنتاج والذي يلزم لتعريفه تخفيض السعر وبالتالي
زيادة المنافسة.
مركز العالمة في السوق :تشكل العالمة أساسا قويا ً ومهما ً لتمييز المنتج في السوق ،لذا ❖
تحاول بعض الشركات ترسيخ عالماتهم بقوة في السوق واإلنفاق عليها بغرض
الحصول على اعتراف وقبول المستهلكين للعالمة وخلق والء لها ،مما يصعب
منافستها.
تكاليف التبديل أو التحول من شركة ألخرى :كلما زادت درجة سهولة تبديل المستهلكين ❖
لمنتجات شركة بمنتجات شركة أخرى ،أي التوقف عن التعامل مع منظمة ما والتعامل
مع منظمة أخرى داخل الصناعة دون أن يتحمل تكلفة كلما زادت شدة وحدة المزاحمة.
لذلك تحاول الشركات إتباع استراتيجيات من شأنها إعاقة عملية التبديل.
حواجز أو عوائق الخروج :تزداد حدة المنافسة بين منظمات الصناعة إذا لم يكن بقدرة ❖
المنظمة الخروج من السوق دون تحمل خسائر كبيرة ،وذلك بسبب تخصص األصول
في الصناعة بحيث ال يمكن تحويلها الستخدامات أخرى ،مما يجبر المنافسين على عدم
ترك الصناعة ،وبالتالي استخدام كافة أساليب المنافسة لالستمرار في الصناعة.
❖ عوامل أخرى:
)1الحواجز العاطفية مثل تعلقهم وحبهم للصناعة ،إذا كانت درجة تعلق المنافسين بالصناعة
مرتفعة تزداد حدة المنافسة بينهم ،ألنهم يكونوا غير مستعدين لتغيير الصناعة.
)2العالقات المتداخلة مع وحدات أعمال أخرى.
)3القيود الحكومية واالجتماعية.
تهديد الداخلين الجدد في الصناعة ( المنافسين الجدد)
ال تتوقف المنافسة على المنتجين الحاليين ،بل تمتد لتشمل المنافسين المحتملين الذين ينتظرون
الفرصة | للدخول في السوق ،والتهديد األساسي من دخول منافسين جدد هو احتمال زيادة
العرض عن الطلب ،وبالتالي المنافسة وانخفاض األسعار ،وكلما كان من السهل دخول منافسين
جدد كلما زاد التهديد على المنظمات التي تعمل حاليا في الصناعة ،ويتوقف دخول منافسين جدد
على عوائق الدخول للصناعة.
حجم رأس المال المطلوب :تختلف الصناعات في مقدار ما تتطلبه من استثمار مبدئي لتمويل
األصول الثابتة وتحمل الخسائر في المراحل األولى من حياتها ،فصناعات مثل الحديد والصلب
والسيارات والحاسبات اآللية مثال على الصناعات التي تتطلب رأس مال ضخم حتى يبدأ
التشغيل ،وكلما زاد رأس المال المبدئي المطلوب كلما زادت درجة المخاطر التي يتعرض لها
من يرغب دخول هذه الصناعات ،ويعتبر هذا عائقا ً أمام دخول منافسين جدد.
اقتصاديات الحجم :يتطلب النجاح في بعض الصناعات الوصول إلى الحجم الكبير لتحقيق
الوفورات في التكاليف ،ألن التكلفة اإلجمالية يمكن توزيعها على عدد كبير من الوحدات المنتجة
وبالتالي ينخفض نصيب الوحدة من إجمالي التكلفة ،ويمثل هذا أهم عائق لدخول المنافسين
الجدد.
ومعنى ذلك أن المنظمات التي تعمل في مثل هذه الصناعات لديها فرصة تتمثل في صعوبة
دخول منافسين جدد.
تمييز المنتج :إن تمييز المنتج بعالمة أو ماركة معينة يجبر المنافس الجديد في إنفاق مبالغ كبيرة
للتغلب على والء المستهلك للمنتج في بحوث المستهلك واإلعالن والتعبئة وكافة األنشطة
التسويقية ،مما يؤدي إلى زيادة تكاليفه ,ولذلك فإن تمييز المنتج يمثل عقبة أمام دخول منافسين
جدد .ومن أمثلة تلك الشركات شركات مستحضرات التجميل وشركات المياه الغازية ..إلخ.
قنوات التوزيع :فالحصول على قنوات لتوزيع المنتج في بعض الصناعات يعتبر أمرا مكلفا
وغاية في الصعوبة ،وكلما كان المنافسون الحاليون سيطروا على منافذ التوزيع الحالية كلما
صعب على القادم الجديد اختراق هذه المنافسين .فحتى في الشركات الكبيرة المستقرة ذات
ميزانيات التسويق الهائلة تواجه بعض الصعوبات في الحصول على مكان في أرفف محالت
السوبرماركت المشهورة.
السياسات الحكومية :تستطيع الحكومة أن تسهل أو تعقد عمليات الدخول للمنافسين الجدد إلى
الصناعة من خالل تعقيد عملية الحصول على تراخيص ،كأن تشترط الوفاء بمتطلبات حماية
البيئة أو ترك مساحات خالية دون بناء ،وزيادة الضرائب.
المنتجات البديلة تلك السلع التي تبدو مختلفة ولكنها تشبع نفس الحاجة ،فعلى سبيل المثال يمكن
اعتبار القهوة بديل للشاي ،والفاكس بديل للبريد السريع ،والمياه المعدنية والعصيرات بديالً
للمياه الغازية ،ومنتجات البالستيك والزجاج ،والورق المقوى كلها بدائل ألغلفة السلع.
وعلى ذلك لو أن هناك الكثير من البدائل لمنتج الشركة فإن ذلك يمثل تهديدات عالية والعكس
صحيح.
الموردين هم الذين يمدوا المنظمة باحتياجاتها من المدخالت ،وعندما يكون للمورد قوة تساومية
عالية فإنه يمكن أن يمارس ضغطا ً على المنتجين في صناعة ما ،من خالل تهديدهم برفع
األسعار أو خفض جودة السلع أو الخدمات المشتراة ،مما يؤدي إلي تقليص أرباح تلك
الصناعات إذا لم يستطيعوا استرداد الزيادة في التكلفة من العمالء المباشرين ويتمتع الموردون
بقوة تساومية في حاالت معينة.
العمالء ء هم المستهلكون لمنتجات المنظمة سواء كانوا أفرادا أو منظمات ,وعندما يكون للعميل
قوة تساومية أو تفاوضية عالية ،فإنه يمكن أن يرغم المنظمة على تخفيض السعر والمساومة
على جودة أعلى أو تقديم المزيد من الخدمات ،مما يؤثر على معدالت
الربحية المحققة.
عندما تمثل مشترياته نسبة كبيرة من حجم أعمال البائع أوالمنتج. -1
وجود عدد كبير من البائعين أو المنتجين. -2
إمكانية قيام العميل بصنع المنتج بديال من شرائه ( التكامل الخلفي ). -3
عدم تأثير المواد المشتراة على جودة منتجات العميل السوق وتكاليف إنتاجه. -4
إذا كان لدى العميل معلومات كاملة عن الطلب عن المنتج وأسعار. -5
الفصل الرابع
التحليل االستراتيجي لعوامل البيئة الداخلية
تحت اشراف
د /بشير الحمادي
رئيس قسم إدارة االعمال في جامعة العلوم والتكنولوجيا
إعداد الطالب/
احمد مكافح
راغب فضل
عادل عبدهللا
البيئة الداخلية :
كل القوى التي تعمل داخل المنظمة نفسها وتشمل :الهيكل التنظيمي ،وثقافة المنظمة ،وموارد المنظمة التي تضم :
اإلنتاج ،التسويق ،المالية ،البحث والتطوير الموارد البشرية ،ونظم المعلومات
المفهوم األساسي لسلسة القيمة هو إضافة أكبر قيمة ممكنة بأقل تكلفة ممكنة وقياس مقدار المساهمة في القيمة
المقدمة لكل جزء في السلسلة .كما يمكن تعريفها على أنها " مجموعة متتابعة من األنشطة والعمليات التي
تمارسها المؤسسة خالل دورة حياة المنتج" .إذ يشير هذا التعريف إلى الترابط موجود ببن سلسلة القيمة ودورة
حياة المنتج.
وتبدأ خلق قيمة االنشطة مع توفير المواد الخام والمواد االولية وتستمر من خالل توفير أجزاء ومكونات االنتاج،
والتصنيع وتجميعها .وقيمة التوزيع عبر ايصال السلعة الى المشتري ،وقيمة المبيعات ،وقيمة تقديم خدمات ما بعد
البيع الى المستهلك االخير كمنتج أو خدمة.
قدم بورتر ( )Porter/1985في كتابه الشهير ( Advantage Competitiveالميزة التنافسية) فكرة سلسلة
القيمة كأسلوب لتقييم اإلمكانات الداخلية للمنظمة بالنظر إليها باعتبارها سلسلة من األنشطة تهدف إلى خلق
مجموعة من المنافع والقيم المنفصلة .فإذا كانت المنظمة توفر هذه المنافع للعميل بطريقة أفضل من المنافسين فإن
هذا يمثل نقطة قوة يمكن االعتماد عليها في بناء االستراتيجيات .وقد قسم بورتر أنشطة المنظمة إلى تسعة انشطة
قام بتصنيفها في مجموعتين هما األنشطة األساسية واألنشطة المساعدة ،فبالنسبة لألنشطة األساسية هي تلك
االنشطة التي تعطى العميل منفعة مباشرة يراها ذات قيمة له ،أما االنشطة المساعدة فهي ال تخلق منفعة للعميل،
وليس لها قيمة مباشرة بالنسبة له ،ولكنها ضرورية لزيادة كفاءة وفاعلية االنشطة االساسية ،ويمكن توضيح
مدخل تحليل سلسلة القيمة لبورتر من خالل الشكل االتي.
ويظهر الشكل () مجموعتين من االنشطة الداخلية في المنظمة ،التي سنحاول التعريف بكال منها في أدناه.
االمدادات الداخلية:
وتتضمن عمليات النقل واالستالم والتخزين وصرف المواد والرقابة على المخزون واالتفاق مع الموردين ويتم
تقييم هذه الوظائف (االنشطة) الفرعية للتعرف على نواحي القوة والضعف فيها .فعلى سبيل المثال الشركات
الخدمات المساعدة
مثل التكاليف /والتمويل /األمن الصناعي /والشئون القانونية /اإلدارة العامة /العالقات العامة /التخطيط
االستراتيجي
)2العمليات:
وتتضمن تحويل المواد الخام الى سلع تامة الصنع وتتمثل تلك العمليات في انشطة التصميم والتجميع والتعبئة
والليف واالختبارات والرقابة على الجودة ونوعية وكفاءة االجهزة والمعدات.
)3االمدادات الخارجية:
وتشمل أنشطة نقل المنتجات تامة الصنع إلى مراكز التوزيع وتخزين البضائع تامة الصنع وطرق التوزيع إلى
العمالء ،ونظام الحصول على أوامر الشراء ،وكل األنشطة التي تتضمنها رحلة البضائع تامة الصنع من أماكن
إنتاجها إلى مراكز استهالكها.
)4التسويق والمبيعات:
وتشمل كافة انشطة التسويق التي تساعد على نقل السلعة من المنظمة الى العمالء متمثلة باإلعالن ،الترويج ،قوة
المبيعات ،طرق التوزيع وسياسة االسعار.
)5الخدمة
وهي تلك االنشطة المتعلقة بالمنتج كالصيانة والتدريب ،توفير او بيع قطع الغيار ...إلخ.
المشتريات:
وتشمل األنشطة الخاصة التي تهتم بتوفير المدخالت (مواد خام ،أجهزة ومعدات ،وقطع غيار) وضمان تدفقها
بالكميات واالوقات المالئمة ،وتخدم جميع األنشطة الرئيسية والداعمة لشراء ما يحتاجونه من البيئة الخارجية.
التطور التكنولوجي
يتعلق بكافة األنشطة التي تهدف الى تحسين طرق اإلنتاج الحالي بما يتالءم مع مقاييس الجودة الشاملة ،وانظمة
االيزو الحديثة ( ( ISOالتي تستلزم االعتماد على الحاسب االلي في كافة االعمال المطلوب إنجازها ،للوصول
الى اعلى جودة واقل تكلفة .
وتتضمن كافة األنشطة الفرعية إلدارة االفراد المتمثلة باالختيار ،التوظيف ،التدريب ،الترقية ،الحوافز ،تقويم
األداء .علما ان هذه األنشطة تخدم جميع أجزاء المنظمة وتعتبر عامال مهما في تحديد نواحي القوة والضعف في
المنظمة.
وتتكون البنية األساسية للمنظمة من كافة المستويات التنظيمية المسؤولة عن تنفيذ األنشطة المختلفة في المنظمة،
اإلدارة العامة ،التخطيط ،اإلدارة المالية ،الحسابات ،الشؤون القانونية ،العالقات العامة واالمن الصناعي
تشير احدى النتائج الرئيسية لدراسة اجراها أحد الباحثين مع خمسين مديرا في عدة منظمات لمعرفة األسس التي
يستندون عليها في تقييم نواحي القوة والضعف في المنظمة الى أن تحديد نقاط الضعف والقوة يتأثر على حد كبير
بالخصائص الشخصية للمديرين .وذلك مثل المستوى التنظيمي ،طبيعة العمل ،نوعية الخبرات ،الوحدة التنظيمية
التي ينتمي اليها .على سبيل المثال ،كلما ارتفع المستوى التنظيمي للمدير كلما زاد اهتمامه بالنواحي المالية
وخصائص االفراد ،وقل اهتمامه باالعتبارات الخاصة بالعمليات مثل التسهيالت والنظم .عالوة على ذلك ،فان
المديرين الذين يحتلون مواقع قيادية أعلى يميلون الى ان يكونوا أكثر تفاؤال قياسا بالمديرين الذين يحتلون مواقع
قيادية أدنى.
وتشير هذه النتيجة الى ضرورة االعتماد على أكثر من مصدر لتقييم نواحي القوة والضعف في المنظمة.
وهناك عدة طرق للتقييم ،منها :أسلوب عقد االجتماعات الدورية ألعضاء مجلس اإلدارة ،أسلوب المراجعة
اإلدارية ،أسلوب تحليل النسب وتحليل نقاط القوة والضعف وفقا ألداء المنظمات األخرى في الصناعة.
يتم في هذه االجتماعات التي تتم بين اعضاء مجلس اإلدارة وبحضور المدراء ذوي العالقة مناقشة واقع أداء المنظمة
وتقويم موقفها الحالي بناء على البيانات السابقة والحالية والمستقبلية لجميع أنشطة المنظمة ،وكذلك من اجل تقييم موقفها
إزاء المنظمات المنافسة في الصناعة بغية تحديد استراتيجيتها المالئمة.
وذلك عن طريق المراجعة اإلدارية لجميع األنشطة وفي كافة المجاالت التسويقية ،اإلنتاجية ،الموارد البشرية ،التمويلية
....،إلخ ،من اجل تحديد نقاط القوة لتعزيزها ،وتجديد نقاط الضعف لمعالجتها .والتالي نموذج افتراضي للمراجعة
اإلدارية الداخلية.
الى حد ما
اتفق
اتفق تماما
ال اتفق تماما
األسئلة األنشطة
• ) فأكثر فان المنظمة تمتلك نقاط قوة كبيرة وهي في حالة ممتازة80.إذا كان مجموع الدرجات (
) فإنها في وضع جيد 61-79).اذا جمعت المنظمة درجات تتراوح بين •
) فإنها في وضع متوسط 50-60).اذا جمعت المنظمة درجات تتراوح بين •
• ) فيعني ذلك ان المنظمة في حالة ضعيفة وينبغي عليها ضرورة 50إذا كان مجموع الدرجات اقل من (
تشخيص األسباب التي أدت الى ذلك ومن أجل معالجة تلك النقاط الضعيفة لدرء المخاطر التي قد تنجم
عنها.
يعتمد هذا التقويم على تحديد مدى أداء نشاط او متغير معين عن طريق إيجاد متغيرين او أكثر ،مما ينتج عنه أرقاما
معينة تأخذ شكل نسبة او معدل معين .والهدف من تحليل النسب هو التعرف على القدرات الداخلية للمنظمة في أجاز
أنشطتها المختلفة (التسويق ،اإلنتاج ،االفراد ،المالية ... ،وغيرها) وكذلك للمقارنة على مستوى الصناعة.
–1من الواضح اعتماد المنافس على االقتراض بشكل اكبر وهذا واضح من ارتفاع نسبة االقتراض ونسبة االقتراض
الى حقوق المساهمين.
-2المنافس استطاع ان يحقق معدل عائد على حقوق المساهمين اعلى من شركتنا وربما يكون ذلك عائدا على سياسة
االقتراض التي يتبعها .ولكن ينبغي الحذر من ان سياسة االقتراض لها مخاطرها عند حدوث خسائر ولذلك فمعامل
المخاطرة في االستثمار في شركتنا اق من المنافس.
– 3السيولة لدى المساهم اقل من شركتنا ولكن ما زالت في الحدود المقبولة حيث ان األصول المتداولة تزيد عن
الخصوم المتداولة .كذلك يالحظ ان السيولة لدينا مرتفعة أكثر من الالزم ومن األفضل استثمار جزء من النقد المتاح.
– 4هامش صافي الربح لشركتنا اعلى من المنافس على الرغم من ان هامش مجمل الربح للمنافس اعلى .ربما كان ذلك
عائدا لفوائد القروض التي يتكبدها او الرتفاع مصاريفه اإلدارية او التسويقية او ألسباب أخرى.
– 6من الواضح ان المنافس لديه قدرة افضل على تدوير األصول ولذلك فقد يكون من المهم دراسة كيفية تحسين هذه
النسب لدينا.
قوة المركز رتبة األهمية النسبية نواحي القوة والضعف ألنشطة المنظمة
التنافسي للمنظمة المنظمة للناشط
0,85 5 0,17 قوة المركز المالي للمنظمة ساعد على تدبير احتياجاتها المالية
0,24 3 0,08 تكاليف اإلنتاج منخفضة
0,2 4 0,05 منتجات المنظمة حديثة ومتطورة
0,15 3 0,05 تطبيق نظام فعال للرقابة على المخزون
0,36 4 0,09 تمثل المنظمة حصة سوقية في السوق
0,18 3 0,06 قدرة عالية في تسويق المنتجات
0,16 4 0,04 عناصر المزيج التسويقي ناجحة
0,12 3 0,04 توفر رجال بيع ناجحين
0,4 5 0,08 وجود إدارة استراتيجية واعية ومذكرة ألهداف المنظمة
0,12 3 0,04 توافر قوى عاملة مدربة
0,09 3 0,03 يتسم الهيكل التنظيمي بالديناميكية
0,12 4 0,03 سياسات األجور والحوافز جيدة
0,06 3 0,02 تهتم المنظمة بالثقافة التنظيمية
0,4 5 0,08 ارتفاع معدل العائد على االستثمار
0,24 4 0,06 ارتفاع هامش الربحية
0,06 2 0,03 انخفاض نسبة الديون
0,25 5 0,05 تتوفر في المنظمة سيولة مالية عالية
4 1 المجموع
العام الجامعي2023/2022: جامعة العلوم والتكنولوجيا
الفصل الدراسي :الثاني عمادة الدراسات العليا والبحث العلمي
المقرر :اإلدارة االستراتيجية برنامج :ماجستير إدارة أعمال
إشـــــــــــــــــــراف:
د .بشير محمد الحمادي
القوة:
بشكل ايجمبي في العمال أو اي ي بعض العظمصر المتوافرة في المظممة والتي تسم
في اظجامز العمال الخصماي التي تعطي المظممة إمكمظيم جيدة تع ز عظمصر القوة وتسم
ادعمامل بكفامءة الماوا د المملياة بمالم ة وخبرة عملية .وتتمثل عظمصر القاوة فاي مظممام
اددا ية والتظميمياة واظخفامض تكامليف ادظتام ،ووجاود شابكة واساعة وتوافر الكفمءا
وقد ة عملية للتظمفا وتحقيق مي ة سوقية عملية وامتالك المظممة إظتمجم لتسويق المظتجم
أحسن واسممً بم زاً وسمعة قوية وتكظلوجيام مثملياة را تقادي أفاال الخادمم للمساتاللك.
وتكمن قوة المظممة أيام الدخول في ااتالفم أو مشم يع مشتركة وتعموظية مع شركمء وي
خبرة وإمكمظم أداء عملية من اجل تع ي مكمظتالم وتفوقالم في الصظمعة.
الاعف:
يشير (الدو ي ,)156- 155 : 2005إن الاعف و بعض الظقمط التي تؤشار ظقصامً
أو فقراً في إمكمظيم المظممة وخصوصمً عظد مقم ظة موا د م بموا د المظممم المظمفسة لالم
أو ي الحملة التي تجعلالم غير قمد ة على التظمفا أو التي ترغمالم على عاد الوصاول إلاى
المي ا ة التظمفسااية و ظاامك عظمصاار متعااددة ماان ظقاامط الاااعف فااي المظممااة كملتوجيالاام
وااعف الماوا د الممدياة والبشارية أو االستراتيجية غير الوااحة أو اظعدا التسااليال
فشل في جمظب البحو والتطوير واعف شبكة التوزيع مالام ا تساويقية دون المعادل
وتكمليف الوحدة المظتجة العملية مقم ظة بملمظمفسين اآلخرين .ويعرف ( )Thompsonظقامط
الاعف بإظالم " وجود ظقي في إمكمظيم المظممة وخمصة عظد مقم ظاة موا د ام ماع ماوا د
المظممم المظمفسة لالم و ي الحملة التي تجعلالم غير قمد ة على التظمفا "
الفري:
ي المروف المحيطة بملمظممة في مكمن معين من السوق وفي مدة زمظية محاددة وقاد
تتمكن المظممة من استغالل تلك المروف فاي تحقياق أ ادافالم االساتراتيجية .كملادخول إلاى
أسواق أو قطمعم جديدة في السوق القد ة على العمل مع شركمء استراتيجيين.
يفترض في األقل أن تمار باثال مراحال أية مظالجية لد اسة وتحليل الفري والتالديدا
أسمسية ي:
.1التعرف وبشكل دقيق على طبيعة الفري المتمحة وتوصيفالم و لك من اجل معرفة
مدى مالءمتالم مع إمكمظيم المظممة الداخلية.
.2تقيي الفري المتمحة وتقدير جدوا م .و لك من اجل معرفة ل إن المخمطرة التاي
تكتظفالم تعمدل المردود أو ال .فملمخمطرة التي تكتظف الفرصاة يجاب إعطمؤ ام كال
اال تمم وال يمكن إغفملالم ألظ ال يمكن البدء بتظفي تلاك الفرصاة إال إ ا عرفظام مام
تحوي من مخمطرة من اجل معرفة مم يظمسبالم من إمكمظيم المظممة.
.3إيجمد الحلول للمشكال التي يمكن إن تمالر وتوفير الموا د الممدية والبشرية التي
تتطلبالم عملية تظفي تلك الفري.
إن محددا الفاري اي ال مامن والمكامن والفعال الصاحيأ القامد علاى اساتثمم
الفرصة والتقمطالم قبل أن تكون في متظمول تأرير المظممام األخارى الموجاودة فاي الساوق
فوجود م في ميدان األعممل ال يتولد من فراغ وإظمم في اوء التغيرا الطم اة في أواام
األسواق والتكظلوجية أي مالو أسواق جديادة أو إمكمظياة تطاوير تكظلوجيام جديادة وتطبيقالام
ا ظوعية عملية الجودة و ا يعظي إن الفرصاة يمكان أن تكاون وتصظيع مظتجم وخدمم
فكرة ظستطيع تحويلالم إلى خدمة أو سالعة أو موقاف مام يمكان للمظمماة اساتثمم ح لتحساين
الموقف التظمفسي للمظممة بشرط أن يكاون لاك متظمسابمً ماع الرؤياة ادساتراتيجية لتلاك
المظممة فاال ًعن تظمسب تلك الفرصة مع ظقمط قوتالم من اجل تحقياق الظتاماا المرجاوة مان
الفرصة المعيظة .
التالديدا :
العقبم التي تقف أمم المظممة وتحد من تحقياق أ ادافالم أو تقلال مان قاد ة المظمماة
على استغالل الفري المتمحة أمممالم وتتمثال التالديادا احتمامل دخاول مظمفساين جادد زيامدة
مبيعم المظتجم البديلة ظمو بطيء في السوق .كمم تعرف الفرصة بكوظالام اااطراب معاين
يحاد فاي البيااة الخم جياة للمظمماة والا ي قاد ياؤدي إلاى إحادا ثرام عكساية ماع أ ااداف
المظممة".
إن التالديدا قد ال تكون موجودة وإظمم قد تدل على احتمملية مالو ام فاي مادة زمظياة
قريبة أو بعيدة المؤشرا واالتجم م التي تمالر في السوق أو في التطو ا والتغيرا التاي
تحصل في البياة االقتصمدية واالجتممعية والتكظلوجية.
-مي ة اظخفمض تكمليف ادظتم، -اعف القد ة على تحقيق معدال للظمو
الفرصة التالديدا
-الدخول إلى أسواق أو قطمعم جديدة في السوق -احتممل دخول مظمفسين جدد
-سرعة التأرير بمتجمح التراجع والركاود فاي دو -ة القد ة على العمل مع شركمء استراتيجيين
األعممل
في ميدان الصظمعة
-ظمو قوة المسمومة للعمالء والمجال ين
-
-تغير أ واق وحمجم المستاللكين
-تغيرا سكمظية
حيا يمكان الحصاول علاى ظمك مصمد عدة يمكن الحصول مظالم علاى المعلومام
المعلومم إمم من داخل المظممة مظدوبي المبيعم .قس المشتريم و قس ... R&Dإلخ) أو
إلاخ أو يمكان الحصاول علاى من خم ،المظممة الغارف التجم ياة والبظاوك مراكا البحا
من مصمد مظشو ة أو مصمد غير مظشو ة والمصمد المظشو ة Published- المعلومم
Periodicalsوالمجاال Journalsوالتقام ير Reports sourcesتشمل الادو يم
المظشو ة من الغرف التجم ية والبظوك التجم ية واالستثمم ية والحكومة والمظممام المحلياة
والدولية والكتب واألدلة Directorsوالصحف والكتيبم .
التحليل البياي تمال فمادتا محادودة إ ا اقتصار دو ح فقاط علاى تحليال المتغيارا البياياة
الحملياااة Current-conditionدون التعااارف علاااى التغيااارا Changesواالتجم ااام
ل ستستمر في المستقبل كمام اي أ ساتتغيرف وفاي أي Treridsالمستقبلية لال ح العظمصر
اتجمح سيكون التغير؛ ل لك البد من التظبؤ بملتغيرا واالتجم م المستقبلية لعظمصر البياة
ومان األسامليب الكمياة المساتخدمة فاي التقياؤ ظمام ،االقتصامد القيمساي Economic -
modelsواالظحاادا Regressionواسااتقراء التوجالاام Trend extrapolation-
تطو ا محتملة الوقو ) وغير م من األسمليب الكمياة (االستظتم ،من سلسلة من المالحمم
ادحصامء لد اساتالم المتعددة التي يظصأ بملعودة إلاى الكتاب المتخصصاة البحاو العمليام
بشكل مفصل.
وكل التظبؤا والتوقعم الكمية ترتك علاى عالقام تم يخياة باين المتغيارا األسمساية
فمالظحاادا الخطااي مااثال يقااو علااى أسااما افتااراض Assumptionبااأن المسااتقبل ساايكون
بملابط كملمماي ال ي قد ال يكون ك لك بملارو ة و عظادمم تكاون العالقام التم يخياة باين
المتغيرا أقل استقرا ا تصبأ األسمليب الكمية أقل دقة وفعملية.
.3السيظم يو م
و ا ا األساالوب يقااو المااد اء بصاايمغة بااداال وصاافية عدياادة ل حاادا والتوجالاام ؛
المستقبلية فمثال يمكن واع رال سيظم يو م للمروف االقتصمدية في المستقبل السايظم يو
األول متفمال جدا والسيظم يو الثمظي متوسط التفمؤل والسايظم يو الثملا متشاما جادا وظفاا
األسلوب يمكن استخدام بملظسبة للمتغيرا التكظولوجية والسيمسية.
يجب على المد اء االستراتيجيين التعرف علاى القاوى األسمساية وعظد صيمغة السيظم يو م
Key-forcesفي البياة الخم جية وتقيي العالقم التبمدلية بيظالم وتوقاع حجا تأرير ام علاى
أحدا المستقبل.
ا األسلوب في بعض الحمال التظبؤ بملمستقبل .وأسالوب دلفاي عبام ة عان يستخد
وسيلة للتظبؤ يت في االستفسم عن بعض القاميم من خبراء في مجمل معين وبشاكل مساتقل
حي برسل االستفسم لكل خبير على حادح دون علا اآلخارين) حاول احتمامل حادو بعاض
ر تستل ادجمبم من الخبراء وتصظف وتلخي ر ترسل مرة أخرى لكل القاميم واألحدا
ح ادجمبم مرة أخارى خبير للحصول مظ على د على اوء المعلومم الجديدة ر تجمع
وتصظف وتلخي وترسل الكل خبير على حدح ودون عل اآلخرين وتساتمر العملياة حتاى يات
الحصول على د يتفق علي جميع الخبراء.
ا وال يوجد أسلوب واحد للتظبؤ يمكن االعتممد علي بظسبة % 100ممام بوكاد الحمجاة لادى
المد اء دعطمء وق ومجالود كمفيين لد اسة التوقعم بدقة وعظمية.
بعد أن يت تجميع البيمظم والمعلومم عن البياة الخم جية والداخلية أكمام او واااأ فاي
الظقاامط الساامبقة ماان قباال األطااراف المعظيااة وماان خااالل المصاامد الصااحيحة وبمألساامليب
ويت لك مان خاالل ح المعلومم المتعم ف عليالم فإن الخطوة التملية تكون بتلخيي وتقيي
ي: مم يطلق علي بمصفوفم التقيي وسظستعرض فيمم بلي رال مصفوفم
مصفوفة تقيي عظمصر البياة الخم جية تسمأ للماد اء االساتراتيجيين بتلخايي وتقياي
المعلومم االجتممعية والثقمفية والديموغرافية والسيمسية والحكومية والقمظوظية
(و ظمك خما خطوا (Steps 5لتطوير مصفوفة تقيي عظمصر البياة الخم جية و ي:
الخطوة األولى:
اع أو حدد قماماة Listبعظمصار الظجامح األسمساية (CSF) Success Critical
Factorsويفااال أن تحتااوي القمامااة علااى 10إلااى 20عظصاارا تشاامل عظمصاار الفااري
والتالديدا التي تؤرر على المظممة والصظمعة مثل الطلب على مظتجم الشركة معادل دخال
وكان دقيقام قاد الفرد والمروف السيمسية وابدأ أوال بعظمصر الفري ر عظمصر التالديادا
المستطم مستخدمم غ لك الظسب والمعدال عظد الحمجة
الخطوة الثمظية:
أعط كل عظصر وزظم Weightيتراوح بين الصفر (غير مال ) إلى واحد (مال جدا) <
ويشير الوزن إلى األ مية الظسبية للعظصر تحقياق أ اداف المظمماة (ظجامح المظمماة) .ويكاون
الوزن على مستوى الصظمعة> فوجود غبة عملية لدى المساتاللكين لشاراء مظتجام الشاركة
ا العظصر يمثل عظصرا مالمم للمظممة (فرصة) لتحقيق أ دافالم البيعية وبملتملي يمكن إعطمء
وزظم كبيرا وك لك فإن فتأ الحدود بين اليمن ودول الجوا للتجم ة الحرة بمثال عظصارا مالمام
ا العظصر وزظم كبيرا واألوزان المظمسابة المعيم ياة. للشركم لبيع مظتجمتالم ويمكن إعطمء
يمكاان تحديااد م ماان خااالل المقم ظااة بملمظمفسااين الظاامجحين أو ماان خااالل مظمقشااة العظمصاار
Factorsوالوصول إلى قرا جممعي بملوزن ال ي يظبغي إعطمؤح لكل عظصر حساب أ ميتا
ا وإجمملي األوزان المسظدة للعظمصر يجب أن تسموي واحدة أو مماة وتحقيق األ داف
الخطوة الثملثة:
أعط تقديرا /ترتيبم Ratingمن 4 - 1لكل عظصار مان عظمصار الظجامح األسمساية
و لك لإلشم ة إلى د جة فمعلية اساتجمبة االساتراتيجية االساتراتيجيم الحملياة للمظمماة لالا ا
ا العظصر) فوجاود غباة عملياة لادى العظصر (مدى استجمبة أو استفمدة المظممة من وجود
المستاللكين لشراء مظتجام الشاركة يمثال عظصارا مالمام للمظمماة (فرصاة) التحقياق أ ادافالم
ح الفرصة بمفرد م ال يكفي بل ا العظصر وزظم كبيرا ولكن وجود البيعية وبملتملي يعطى
ح الفرصة من خالل امتالكالم بطمقة إظتمجياة البد أن تكون المظممة قمد ة على االستفمدة من
قوية لتلبية حج الطلب العملي على مظتجمتالم و ا مم يسمى بملتقدير /الترتيب.
الخطوة الرابعة:
اااارب الااوزن الخاامي بكاال عظصاار ع ترتيااب العظصاار لتحديااد د جاام الااوزن
Weight=scores
.الخطوة الخممسة:
وعظاادمم يكااون إجمااملي د جاام الااوزن 4 -فااإن ا ا ياادل ويشااير إلااى أن المظممااة تسااتجيب
Respondingبطر يقة متمي ة للفري والتالديدا الموجودة في البياة بكلمام أخارى فاإن
استراتيجيم المظممة ظم تستفيد بفمعلية من الفري وتقلل قد ادمكمن من مخمطر التالديادا
المحتملة.
وعظدمم يكون إجمملي د جام الاوزن = ا فاإن ا ا يشاير إلاى أن المظمماة تساتجيب بطريقاة
اعيفة للفري والتالديادا الموجاودة فاي البيااة بمعظاى ثخار فاإن اساتراتيجيم المظمماة ال
تستفيد بفمعلية من الفري وال تقلل من مخمطر التالديادا المحتملاة وكمثامل لمصافوفة تقياي
البياة الخم جية مم و مواأ في الجدول:
الحاام فااي المصاافوفة الخمصااة بتقيااي عظمصاار البياااة الخم جيااة دحاادى الشااركم أن
العظمصر المؤررة ا العظصر أ المستاللكين لديال الرغبة الشراء مظتجم الشركة حي يمثل
في الصظمعة كمم و وااأ من الوزن المعطى ل 0.14وظالحم أن المظممة فاي ا ا المثامل
ح الفرصة كمم او واااأ أياام مان الترتياب تشيع استراتيجيم لالستفمدة بشكل فعمل من
المعطى للعظصر 4وإجمملي د جم الوزن 2.64بشاير إلاى أن ا ح المظمماة تصاظف بأظالام
فااوق المتوسااط 2مجالود اام لصاايمغة اسااتراتيجيم تسااتفيد ماان الفااري الخم جيااة وتتجظااب
المخمطر.
.2مصفوفة بيمظم المظمفسة ()CPM
ح المصافوفة المظمفساين الرايسايين للمظمماة وعظمصار قاوتال وااعفال بملظسابة إلاى تحدد
الواع االستراتيجي للمظممة والمصطلحم الخمصة باملوزن Weightوالترتياب Rating
ود جم الوزن Weight Scoresوإجماملي د جام الاوزن Total Weight Scores
ح المصفوفة تحمل ظفاا المعامظي الموجاودة ب مصافوفة تقياي عظمصار البيااة الموجودة في
الخم جية والتي سبق تظمولالم والجدول ( )2-4يبين مصفوفة بيمظم المظمفسة
عظمصر الظجمح األسمسية كمم و وااأ من خالل ح المصفوفة يالحم أن الواع المملي أ
الوزن المعطي ل من الشركة المرجعية 0.4وجودة مظتجم الشركة المرجعياة تعتبار عملياة
كمم و وااأ من خالل الترتيب 4والواع المملي للمظمفا ا اعيف جدا من خالل الترتياب
كمام او واااأ مان المعطى ل 1-والمظمفا ق 2يعتبر أقوى المظمفسين أقاوى الشاركم
إجمملي أوزان الد جم .2.8
مصفوفة تقيي عظمصر البياة الداخلية تسمأ للمد اء االستراتيجيين بتلخيي وتقياي المعلومام
ادظتمجية والتسويقية والمملية والبشرية والبحو والتطوير .إلخ المتعلقة بملبياة الداخلية.
الخطوة األولى:
الخطوة الثمظية:
أعط وزظم Weightيتراوح بين الصفر (غير مال ) إلى الواحد (مال جدا) لكل عظصرا
والوزن المعطى لكل عظصر يشير إلى األ مية الظسبية للعظصر و تحقيق (أو المسم مة) أ داف
المظممة (ظجمح المظممة ويكون الوزن على مستوى الصظمعة وسواء كامن العظصار الرايساي
عظصر قوة أو عظصر اعف فإن العظمصار التاي لالام التاأرير األكبار فاي أداء المظمماة يجاب
إعطمؤ م الوزن األكبر وإجمملي األوزان يجب أن تسموي الواحد.
الخطوة الثملثة:
أعط الترتيب من 1إلى 4لكل عظصر لإلشم ة إلى مم إ ا كمن العظصار يمثال عظصار
اعف أسما أو عظصر قاوة أساما والترتياب كمام سابق ادشام ة < بعكاا د جاة فمعلياة
استجمبة االستراتيجية /االستراتيجيم الحملية للمظممة لال ا العظصر (مدى استجمبة أو استفمدة
ا العظصر)) مثال مدى استفمدتالم من وجود واع مملي قوي: المظممة من وجود
• فملترتيب (الرق )4يمثل قوة كبيرة
• والترتيب (الرق )3يمثل قوة متوسطة
• والترتيب (الرق )2يمثل اعفم بسيطم
• بيظمم الترتيب (الرق )1يمثل اعفم كبير
والوزن -كمام سابق ادشام ة إليا -أسمسا الصاظمعة أل مياة العظصار الصاظمعة بيظمام
الترتيب أسمس المظممة (مدى االستفمدة من العظصر).
الخطوة الرابعة:
الخطوة الخممسة:
ا وبغاض الظمار عان عادد العظمصار الموجاودة فاي مصافوفة تقياي عظمصار البيااة
الداخلية فإن إجمملي د جم الوزن تتراوح بين 1األقل إلى 4األعلى مع متوسط للد جم =
.2.5وإ ا كمن إجمملي د جم الوزن أقل من 25فاإن المظمماة توصاف بأظالام ااعيفة بيظمام
الد جم األكثر بشكل ملحوم عن 2.5تشاير إلاى وااع داخلاي قاوي ا ا ويجاب أن تشامل
المصفوفة من 20 :10متغيرا وعدد المتغيرا ال يؤرر كمم أشارظم سامبقم فاي إجماملي أوزان
الد جم ال ي يجب أن يكون =.1
.مفالو تحليل ):(SWOT
.1تسمعد في تحديد عظمصر القوة والاعف داخل المظممم وتحديد الفاري والتالديادا فاي
البياة الخم جية للمظممة.
.2تسمعد في تحديد الموقع التظمفسي ال ي تمتلك المظممة بين المظممم االخرى المظمفسة.
.3بمدمكمن تحديد البديل االستراتيجي المظمسب على وفق المعمدلة اآلتيةSA=O/(S-W) - :
ا إن:
جومية :يشير المرباع ( )1فاي الشاكل ( )2إلاى أن المظمماة تتاوافر أمممالام -1استراتيجيم
فري متمحة فاالً عن امتالكالم ظقمط قوة كبيرة .ممام يادفعالم الختيام إساتراتيجية جومياة
الغرض مظالم زيامدة اساتغالل ا ح الفاري المتمحاة وتعماي قوتالام الداخلياة .اعتمامداً علاى
الموقاف القاوي للمظمماة علمام إن المرباع ( )1او ظتيجاة تفمعال الفاري وظقامط القاوة فااي
المظممة.
عالجية :يواأ المربع ( )2إن المظممة تتاوافر أمممالام فاري مظمسابة لكظالام -2استراتيجيم
تعمظي ظقمط اعف قد تمظعالم من استغالل تلك الفري المتمحة.
وعلي ا يظبغااي علااى اددا ة ادسااتراتيجية فااي المظممااة القياام بمتخاام إسااتراتيجية لمعملجااة
وتصحيأ مم تعمظي المظممة من ظقمط اعف داخلية ساواء أكمظا فاي األظشاطة اددا ياة أ
األظشطة (ادظتمجية والتسويقية واألفراد والمملية) تمكظالم من استثمم الفري المتمحة أمممالم.
اظكممشية- :تتج المظممة إلى إتبم استراتيجيم اظكممشية بسبب مم تعمظي من -4استراتيجيم
تالدياادا خم جيااة وظقاامط اااعف داخليااة كماام فااي المربااع ( )4ف اي الشااكل فمالسااتراتيجيم
المجسدة في تتامن التقليل من التالديدا الخم جية ومعملجة ظقمط الاعف الداخلية على سبيل
المثمل ح ف خط إظتمجي متدن أو الخرو ،من األسواق أو االظادمم ،ماع شاركم أخارى .....
الخ.
University of Science and جامعة العلوم والتكنولوجيا
Technology كلية الدراسات العليا والبحث
Faculty of Graduate Studies العلمي
and Scientific Research قسم إدارة األعمال
المحاضرة السابعة
االستراتيجية على مستوى المنظمة
اعداد
خليل الصوفي
محمد قيس
إسماعيل
اشراف
الدكتور /بشير الحمادي
2022م
:
هو نتيجة لتفاعل عوامل خارجية متمثلة بالفرض والتهديدات من ناحية ومجموعة العوامل
الداخلية متمثلة بنقاط القوة والضعف من ناحية أخرى.
-3إستراتيجيات االنكماش
تبنت استراتيجية النمو واالستقرار بدائل إستراتيجية للمنظمات التي تمتلك قوة تنافسية عالية في
السوق ،لكن المنظمات التي أداها متدني البد أن تتبع إستراتيجيات انكماشية تتالئم مع واقع أداء
المنظمة والذي إذا استمر قد يعرض تلك المنظمات للخطر• .أسباب اتباع المنظمة
إلستراتيجيات انكماشية:
-1انخفاض معدل تحقيق األهداف.
-2ضرورة تقليل التكاليف سواء من خالل تقليل خطوط اإلنتاج أو تقليل الخدمات المقدمة و
غيره.
-3وجود أنشطة ذات التدفق النقدي السالب.
اإلستراتيجيات الفرعية إلستراتيجية االنكماش:
-1إستراتيجية التخفيض وإعادة التأهيل
-2إستراتيجية التجرد أو التخلي
-3إستراتيجية التحويل
إشراف/
د .بشير محمد الحمادي ,أستاذ المقرر
أستاذ إدارة األعمال المساعد
رئيس قسم إدارة األعمال
جامعة العلوم والتكنولوجيا
وحدة األعمال :
وحدة االعمال هي نظام فرعي للمنظمة تمتلك منتجا ً معينا ً وسوقا ً معينا ً ومجموعة
متنافسين ورسالة.
كمان وحدة االعمال هي تنظيم له تكوينه الخاص بحيث يخدم سوقا ً معينا ً بمدى محدد
من المنتجات المترابطة وان المنظمات ذات النشاط المنفرد التي تعمل في صناعة
وأحداه تعتبر كذلك وحدة اعمال بسبب كينونتها وأهدافها وتتبني إستراتيجيات تهدف
الى تحسين المركز التنافسي لتحقيق اقصى األرباح.
ً
اوال :انشاء اسرتاتيجية وحدة االعمال
االعمال:
بروش تميزت بقابليتها على تحقيق اشبا حاجات لمكانة المستهلك .
عرفــت قطاعــات الســوق بانهــا تلــك القطاعــات الناتجــة عــن ق ـرارات المنظمــة
الموجهـــة لمجموعـــه المســـتهلكين المبنيـــة علـــى اختالفــات مهمـــة فـــي تلـــك
الحاجـــات او التفضـــيالت التـــي تحقـــق ميـــزة تنافســـية وتســـتطيع المنظمـــة
بشـــكل عـــام تبنـــي ثالثـــة بـــدائل اســـتراتيجية لتجزئـــة الســـوق الـــى قطاعـــات
سوقية مختلفة :
:تركــز المنظمــة علــى خدمــة حيــز صــغير مــن قطــا واحــد البثثديو ال ال ث
من القطاعات السوقية .
2
قرارات حول الكفايات واملهارات املتميزة
االعمال
ان وحععدات االعمععال اتععي تتنععافس وفقععا ً لهععذه االسععتراتيجية تقععدم منتجععات او سععلع
متميععزة بشععكل عععال جععدا وقععادرة علععى اشععباع رغبععات حاجععات مجموعععة منتخبععة
من الزبائن في حيز محدد من السوق
4
والتقليــل مــن المنفقــات وابتــاع سياســة البيــع المباشــر للمســتهلك دون وجــود
الوسطاء،
وهـــذي االســـتراتيجية موجهـــه لســـوق المفتـــوح الكبيـــر وللمســـتهلكين الـــذين
يتأثرون ويبحثون عن السعر المنخفض مثال على ذلك/
خارجي ـاً :شــركة امــازون هــو متجــر اإللكترونــي يقــدم منتجــات بــنفس الجــودة
المنتجات الموجود بالمحالت ولكن بسعر اقل.
محلياً :مجموعة هائل سعيد انعم -مطاحن عدن دقيق السنابل
5
_3استراتيجية التركيز على الكلفة األقل /التمييز:
وهي استراتيجية تركز على تقديم منتجات او خدمة ذات التكلفة األقل مع التميز
وايضا ً ذات جودة عالية مناسبة لألسواق كبيرة.
_4استراتيجيات متعددة:
في بعض الحاالت تستخدم وحدات األعمال الكبيرة استراتيجيات متعددة وأكثر من
تلك االستراتيجيات التي ذكرناها سابقا ومنها البدائل االستراتيجية العامة التي قدمها
بورتر والتي اشتملت على :استراتيجيات قيادة الكلفة ,والتمييز ،والتركيز ،ويؤكد
على تحقيق ميزة تنافسية من خالل تقديم منتج بسعر أقل ،او باستخدام اساليب تمييز
المنتج أو الخدمة المقدمة للمستهلك ،او التركيز على نسبة محدودة من السوق بدال
من تغطية السوق بأكمله وتمكن هذه االستراتيجيات المنظمات من التنافس بفعالية
في مجال األعمال أو الصناعة وتحقيق عوائد أعلى من المتوسط.
6
-تمثل هذه االستراتيجيات الطرق األساسية للمنظمات للتنافس في بيئة الصناعة،
8
• دورة الحياة:
9
شكرا لكم
10
اإلدارة اإلستراتيجية
التنفيذ اإلستراتيجي
إعداد
عيسى الشميري
عائشة عباس
ناصر عشال
إشراف/الدكتور بشير الحمادي
11
الفصل العاشر
تنفيذ االستراتيجية
تنفيذ االستراتيجية هي المرحلة قبل االخيرة من عمليات االدارة االستراتيجية .ويتمثل أحد أهداف هذه العملية في
تحويل االستراتيجية التي تم اختيارها الى أفعال ملموسة ذات نتائج واضحة .وبغية تحديد أهمية التنفيذ البد من تحديد
دقيق لمفهوم التنفيذ االستراتيجي .وكما يلي:
مجموعة من النشاطات والفعاليات التي تمارس من أجل وضع االستراتيجية موضع التنفيذ وذلك من خالل البرامج
التنفيذية والميزانيات واالجراءات.
سلسلة من االنشطة المترابطة مع بعضها البعض تتضمن تكوين متطلبات االستراتيجية التي تم إعدادها .ومن هذه
االنشطة (التركيب التنظيمي ،السياسات التنظيمية ،نظام المعلومات ،االفراد ،القيادة ،نظام المكافآت ،نظام
دالة لمجموعة من العوامل منها (الهيكل التنظيمي ،أساليب التنفيذ ،مدى توافر الموارد البشرية ،والثقافة التنظيمية).
عملية التنفيذ ليست سهلة فهي تؤثر في جميع أجزاء المنظمة ،وتتطلب من االدارة العليا مجموعة أنشطة تتمثل
بتحديد االهداف المنبثقة عن االهداف االستراتيجية ،وبناء السياسات المالئمة لتحقيق تلك االهداف ،والقيام بتخطيط
الموارد ،وإعادة النظر بالتركيب التنظيمي ،ووضع خطط للحوافز .لذلك يُعد التنفيذ االستراتيجي الفاعل أفضل مؤشر
لقياس كفاءة االدارة العليا ،إذ يجعلها قادرة على اغتنام الفرص ومواجهة التهديدات البيئية .ولغرض تحديد اهمية
التنفيذ االستراتيجي فإن االمر يتطلب مقارنتها بصياغة االستراتيجية التي ال تعني بالضرورة ان يكون التنفيذ ناجحا.
االهتمام بالعوامل المؤثرة اثناء العمليات واالنتاج، االهتمام ببيان وتحليل العوامل المؤثرة قبل التنفيذ.
بالتركيز على الفاعلية والكفاءة.
تتطلب التنسيق والتكامل بين عدد قليل من األفراد. االعتماد على مهارات وقيادة ميدانية فاعلة تتطلب تنسيقا
وتكامال بين عدد كبير من األفراد.
يعتمد على الصياغة الفاعلة وليس على الصدفة. ت ُعد الخطوة االولى للتنفيذ الفاعل.
يضيف منتزبرج Mintzbergبخصوص عملية التنفيذ ،انه يمكن ان ت ُصاغ االستراتيجية وت ُنفذ ثانية وت ُحدد جزئيا
لرسملة الفرص االستراتيجية بشكل سريع موصفا هذه العملية بالبراعة الفنية .لذلك غالبا ما يتحرك المدراء االكفاء الى
12
الخلف والى االمام بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها ،إذ ان الكثير من المنظمات ال تخطط كل جانب من جوانب
االستراتيجية بالتفصيل ،وإنما تنطلق بتنفيذها من جدول عمل محدد مسبقا.
هل تتوافر آليات هيكلية وتترابط مع بعضها البعض بشكل يتناسب مع االستراتيجية الموضوعة ؟
هل تم حل التعارضات الموجودة بين المجاالت الوظيفية المختلفة بشكل يتناسب مع متطلبات تنفيذ االستراتيجية ؟
هل تلتزم قيادة المنظمة باالستراتيجية وتؤيدها ؟ أو هل يتالئم نمط االدارة او القيادة مع متطلبات تنفيذ االستراتيجية ؟
هل يساعد التحفيز المادي على تدعيم السلوك واالنجاز بشكل مالئم ؟ او ما هو النظام المالئم لتنفيذ االستراتيجية
وتحفيز االفراد بشكل جيد ؟
يعتمد نجاح عملية تنفيذ االستراتيجية على وضع االجابات التفصيلية لهذه االسئلة .وت ُعد مرحلة التنفيذ اهم مراحل
االدارة االستراتيجية .وكما موضح في الشكل:
ان
13
التنفيذ غير الفاعل للخطط والسياسات يؤدي الى الفشل ،بينما التنفيذ الناجح يؤدي الى التعويض عن التخطيط غير
المناسب .ويعتمد التنفيذ الناجح على مجموعة من المحددات الهامة ضمن البيئة الداخلية للمنظمة .وقد أشار مجموعة
من الباحثين الى عدد من العناصر يعتمد عليها التنفيذ الفاعل ،ومن هذه العوامل:
إدارة التغيير.
إدارة الهيكل.
وهناك مجموعة أبعاد تتمحور حولها مرحلة تنفيذ االستراتيجية ،وتشكل هذه االبعاد اإلجابة عن التساؤالت اآلتية:
1/من سيقوم بعملية التنفيذ ؟ يقوم مدراء االدارة العليا بعملية التخطيط االستراتيجي ،بينما يتولى المدراء اآلخرين
التنفيذ كل من موقعه .حيث يتم وضع البرامج التنفيذية من قبل مدراء االقسام والعاملين معهم كل في مجال اختصاصه.
معظم العاملين في المنظمة هم العنصر االساسي في نجاح تطبيق االستراتيجية سواء شاركوا في عملية الصياغة أ ْم ال،
كاف بحجم المعلومات والعمل الذي تتطلبه صياغة االستراتيجية ،ومن ثم يؤدي ذلك وبالتالي قد يكونوا على غير علم ٍ
الى ظهور الكثير من المقاومة والتعطيل ،في حال عدم إيصال معلومات واضحة وكافية بخصوص أي تغييرات في
اهداف واستراتيجيات وسياسات المنظمة ،ومدى أهمية هذه التغييرات للمديرين التنفيذيين.
2/ما الذي يجب عمله ؟ يقوم المدراء المختصون بالتنفيذ بوضع البرامج التنفيذية التي تحدد النشاطات المطلوبة
النجاز كل خطة ،والهدف من هذه البرامج هو وضع الخطط االستراتيجية موضع التنفيذ ،ثم توضع بعد ذلك الموازانات
المالية التي توضح الكلفة المالية لكل برنامج تنفيذي ،وبعد االنتهاء من وضع الموازنات يتم إعداد االجراءات التي
توجه النشاطات نحو الوجهة الصحيحة.
3/كيف سينفذ البديل االستراتيجي ؟ يتوجب على االدارة التأكد ان المنظمة تم تنظيمها بالشكل المناسب ،وان الخطط قد
أعدت من اجل تهيئة االمكانات البشرية والمادية ،وان النشاطات قد ُوجهت بالشكل الصحيح تجاه تحقيق االهداف ،وفي
أدناه ما يجب عمله من اجراءات للوصول للغايات المنشودة.
التنظيم.
االدارة باالهداف.
التنظيم :يجب وضع هيكل تنظيمي مناسب يتوافق مع االستراتيجية ،إذ ان الهيكل يتبع االستراتيجية .وغالبا ما تؤدي
االستراتيجيات الجديدة الى تغيير في هيكل المنظمة بالشكل الذي يجعله اكثر توافقا مع هذه االستراتيجية .ففي المنظمة
14
التي ال تواجه منافسة قوية ليس من الضروري ان يحصل ذلك التغيير .وإذا ما حدث التغيير فإنه يحدث على وفق
مراحل متسلسلة ،هي:
ادارة الموارد البشرية :ينبغي ايجاد الموارد البشرية الالزمة وتطويرها إلدارة البديل االستراتيجي فالتغير في نوعية
وحجم القوى البشرية امرا ضروريا لعملية التنفيذ .واستقطاب ذوي المهارات امر اساسي النجاز الخطط والسياسات
الجديدة ،لذلك البد من وضع معايير دقيقة الستقطاب واختيار القوى البشرية.
االدارة باالهداف :وهي احد المداخل التي تضمن تحقيق االهداف بشكل ناجح ،إذ البد من وضع اهداف المنظمة
واالهداف الفردية وبلوغها من اجل تحقيق اهداف المنظمة ومراجعة االداء بشكل دوري ومطابقته مع االهداف .وتوفر
االدارة باالهداف فرصة لربط اهداف الفرد في مستوى معين مع اهداف االفراد في المستوى االعلى منه ،االمر الذي
يسهم في تحقيق اهداف المنظمة ككل .كما توفر االدارة باالهداف اسلوبا للتكامل بين خطط المنظمة في مجاالت الموارد
المالية والبشرية وبين االهداف التي يتوقع الفرد تحقيقها.
يعتمد تنفيذ االرستراتيجية على ثالث متغيرات ،هي( :ادارة الهيكل ،وادارة التغيير ،وادارة الثقافة التنظيمية).
فعندما تتم عملية صياغة االستراتيجية بنجاح مع توافر المهارات الالزمة ،عندئ ٍذ تصبح حقيقة واقعة تنتظر التنفيذ
اعتمادا على المهارات القيادية واالدارية للمدير .لذلك البد ان تؤخذ المتغيرات بنظر االعتبار وكما يلي:
تقدير حجم التغيير :تحتاج بعض المنظمات الى تغيير بسيط في تنفيذ عملها الحالي ،بينما تحتاج منظمات اخرى الى
تغيير شامل ،وبذلك فإن حجم التغيير هو الذي يحدد درجة تعقيد عملية التنفيذ ،مثال يزداد تعقيد التنفيذ عندما تتحول
المنظمة من استراتيجية االستقرار الى استراتيجية التوجيه التنظيمي ثانية وذلك بسبب زيادة عدد الوحدات المستحدثة
واالفراد والمهارات التنظيمية.
15
االستراتيجية المستقرة :تنطلق هذه االستراتيجية من فترة التخطيط السابق ،وهنا فإن التنفيذ الناجح هو مسألة مراقبة
للنشاطات بصورة كبيرة لضمان أدائها على وفق جدولة سابقة وذلك لعدم تضمن هذا الخيار مهارات او مهام جديدة،
وتتضح هنا فاعلية منحنى التعلم لالستفادة من الخبرات السابقة كعامل مساعد في جعل التنفيذ كثر فاعلية.
التغيير االستراتيجي الروتيني :تحصل هنا تعديالت اعتيادية يتم التنبؤ بها لجذب الزبائن مثال.
التغيير االستراتيجي المحدود :يتضمن عرض منتجات جديدة لالسواق الجديدة داخل نفس صنف المنتج العام ،ففي حالة
انتاج منتج جديد فان االمر ال يتطلب تغيير جذري ،وإنما إحداث تغيير محدود.
التغيير الراديكالي (الجذري) :يحتاج الى تحوالت رئيسة في المنظمة وهو ضروري إلكمال االندماجات بين الشركات
بنفس الصناعة االساسية ،وتظهر هنا مشكالت وتعقيدات بين الشركتين الدامجة والمندمجة تتمثل بمشكالت قانونية
يتحول هذا التغيير الجذري الى توجه تنظيمي
ّ ونزاعات بين الثقافات التنظيمية ،أو بيع فروع ،او تسريح عاملين ،وقد
كلي ثانية.
التوجه التنظيمي :يعتمد هذا التغيير على حجم االختالف في الصناعاتوكم هي درجة مركزية االدارة االستراتيجية
للشركة الجديدة ،إذ سيكون التوجه ليس بنفس الصناعة االساسية ،وهذا يحتاج الى تغييرات في مهام الشركة ،ويتطلب
تطوير مجموعة جديدة من المهارات والتقنيات.
تحليل وادارة الهيكل التنظيمي :هناك نوعان من الهياكل التنظيمية (رسمية ،وغير رسمية) تمثل الهياكل الرسمية مجمل
العالقات التي تصممها االدارة وتنقلها في مخطط المنظمة ،بينما تمثل الهياكل غير الرسمية مجمل العالقات بين االفراد
التي تنشأ على اساس غير رسمي .وينبغي على المدراء أخذ هذه الهياكل بنظر االعتبار لألسباب أدناه:
قد يكون الهيكل الحالي داعم او غير داعم لتنفيذ االستراتيجية ،وقد يحتاج التنفيذ الى تغيير في الهيكل التنظيمي
الرسمي.
يحتاج التنفيذ الى تحديد المهام لمستويات ادارية محددة وافراد محددين داخل المنظمة.
قد يكون التنظيم غير الرسمي أداة ذات قيمة لتسهيل التنفيذ االستراتيجي الناجح.
تحليل وادارة الثقافة التنظيمية :تؤثر الثقافة التنظيمية على التنفيذ االستراتيجي من خالل تأثيرها على سلوك العاملين
ودفعهم النجاز اهداف المنظمة .ويفرض المدراء بكل تصنيفاتهم السابقون والحاليون تأثيرا تستسيا على الثقافة
التنظيمية ،كما تتأثر الثقافة التنظيمية بالقادة .ويمكن ان تدعم المنظمات ثقافاتها من خالل خمس آليات أولية وخمسة
ثانوية ،وكما يلي:
تصميم المنظمة وهيكلها. .1 ما الذي ينتبه القادة اليه ويسقيسوه .1
االنظمة واالجراءات. .2 ويسيطرون عليه.
تصميم المكان والواجهات والمباني. .3 ردود فعل القادة تجاه االحداث الحرجة .2
القص واالساطير والحكايات حول .4 واالزمات التنظيمية.
االحداث حول الناس المهمين. نمذجة الدور المعني وتعليمه .3
العبارات الرسمية للفلسفة .5 والتدريب بشأنه.
التنظيميةوالمعتقدات والمواثيق معايير تخصي المكافات والمكانة. .4
الرسمية. معايير االستقطاب واالختيار والترقية .5
والتقاعد.
16
اختيار مدخل التنفيذ :ينبغي ان يختار المدير مدخل تنفيذ االستراتيجية على وفق تقييم (التغيير والهيكل والثقافة).
وتوجد خمسة مداخل بهذا الصدد ،هي( :المدخل القائد ،ومدخل التغيير التنظيمي ،والمدخل التعاوني ،والمدخل
الثقافي ،والمدخل التعاظمي) وكما يلي:
المدخل القائد :هذا المدخل مفضل من قبل الشباب كونه يركز على الجوانب الكمية والموضوعية بدال من من التعليمات
النوعية والذاتية .ويدفع هذا المدخل المدراء الى الشعور بالطموح وكونهم اقوياء بتأثيرهم على كم كبير من العاملين
فيما يتعلق بصنع القرار .ويركز المدير في هذا المدخل على صياغة االستراتيجية وتطبيق المنطق والتحليل للقوانين.
وهنا يُعد المدير االستراتيجية او يشرف على فريق االستراتيجيين .ومن عيوب هذا المدخل هو تقليل الدافعية لدى
العاملين وشعورهم بانهم تابعين وال دور لهم في صياغة االستراتيجية.
مدخل التغيير التنظيمي :يهتم هذا المدخل بكيفية تنفيذ االستراتيجية من قبل اعضاء المنظمة ،ويرى المدراء ان هذا
المدخل يدفع الشركة للتحرك نحو االهداف الجديدة ،ويتم االعتماد هنا على اسبقيات مثل تغيير الهيكل التنظيمي
والعاملين .ويُعد هذا المدخل اكثر فاعلية من المدخل القيادي كونه ينفذ استراتيجيات اكثر صعوبة ألنه يستعمل ادوات
سلوكية إال انه يعاني من تحديدات كثيرة تقيد استعماله في المنظمات الصغيرة والصناعات المستقرة ،وال يتعامل
بصورة جيدة مع السياسات وجداول االعمال الشخصية التي ال تشجع الموضوعية بين االستراتيجيين .ويتسم هذا
المدخل بنفس مشكالت المدخل القائد ،كونه يدعو لفرض استراتيجية من االعلى الى االدنى .ويعطي هذا المدخل نتائج
عكسية في ظروف عدم التأكد فضال عن تضحية المدراء بالمرونة االستراتيجية.
المدخل التعاوني :في هذا المدخل يدعو المدير المسؤول عن االستراتيجية فريق االدارة للبدء بصياغة االستراتيجية
وجوانب التنفيذ ويعمل كمنسق بين الجماعة لضمان مناقشة كل االفكار الجديدة .ويتميز هذا المدخل باحراز معلومات
من قبل المدراء القريبون من العمليات.
المدخل الثقافي :وهو توسيع للمدخل التعاوني حيث تدخل المستويات الدنيا ويحاول المدير ايصال تصوراته للمهمة الى
المنظمة باكملها والسماح للعاملين بتصميم نشاطات عملهم لدعم هذه المهمة .وعندما تصاغ االستراتيجية يؤدي المدير
دور المدرب والموجه والمشجع لصنع القرار بشأن تفاصيل التنفيذ.
المدخل التعاظمي :يشخص المدير هنا صياغة وتنفيذ االستراتيجية بشكل تلقائي ،وهو يركز على تشجيع المرؤوسينعلى
تأييد الستراتيجية وتطويرها .ويختلف هذا المدخل عن المداخل االخرى كونه يتحرك من االسفل الى االعلى ،وتكون
االستراتيجية حاصل لكل المقترحات الفردية طوال السنة ،ويكون دور المدير بوصفه قاضيا يقيّم المقترحات وليس
بوصفه استراتيجي رئيسي.
تقييم مهارات التنفيذ :تتضح هنا الصورة الواضحة لدى المدراء حول مستوى التغيير االستراتيجي اضافة الى تحليل
الهيكل والثقافة .ويتطلب التنفيذ الناجح مجموعة من المهارات الالزم توافرها لدى المدراء ،وهي:
تشمل هذه االنظمة كل من البرامج والموازنات واالجراءات التي ت ُعد من قبل مختلف المدراء لمساندة تنفيذ
االستراتيجية ،وكما يلي:
البرامج :البرنامج هو بيان باالنشطة المطلوبة لتحقيق خطة مفردة .والهدف منه جعل االستراتيجية محددة الخطوات،
مثل شراء احد منافذ التجزئة بدال من انشاء منفذ جديد خاص بالقسم ،فانشاء منفذ جديد يحتاج برامج مختلفة مثل
برنامج االعالن.
الموازنات :الموازنة هي بيان لبرامج المنظمة معبرا عنها بصورة نقدية ،فهي توضيح لتكاليف تفصيلية للبرنامج .ويُعد
تخطيط الميزانية آخر خطوة حقيقية لتقويم االستراتيجية المختارة ،إذ قد يتضح بعد اعداد التكاليف التفصيلية لتنفيذ
برامج معينة ان االستراتيجية غير عملية.
17
اإلجراءات :هي نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة معينة ،وتصف االنشطة التي ينبغي أدائها
إلنجاز برامج المنظمة.
ال تختلف أدوات صياغة االستراتيجية كثيرا باختالف احجام تلك الشركات ،وال باختالف طبيعتها سواء كانت هادفة
للربح أ ْم ال ،بينما تطبيق االستراتيجية يختلف مع اختالف أنشطة ومجاالت المنظمات ،فمثال يختلف التطبيق في منظمات
االعمال عما هو عليه في المنظمات الحكومية .وقد قدمت مجموعة ماكنزي االستشارية انموذجا أسمه ( ،)7sإذ يوضح
هذا النموذج العناصر التنظيمية السبعة الضرورية لنجاح تطبيق االستراتيجية.
االستراتيجية :مجموعة متكاملة من الممارسات تستهدف التفوق على المنافسين ،وتحسين صورة المنظمة امام
الزبائنوذلك باستخدام اقل الموارد.
الهيكل :هالقات ومهام تنظيمية مرتبة على وفق مستويات ادارية توضح السلطة التي تعكس حجم القوة ومناطق
تمركزها وتأثيرها عبر تكامل منظمي منسق.
االنظمة :عمليات ت ُبين تدفقات ومراحل العمللمختلف االنشطة بما فيها انظمة المعلومات والرقابة والحوافز واالستقطاب
وقياس االداء وتقويم العمل.
نمط االدارة :هو فلسفة االدارة وتوجهها الفكري إلدارة المنظمة ،والتي تتضح بر مجموعة قيم ومعتقدات يتم من خاللها
المفاضلة بين المهم واالهم من االسبقيات بغية تعزيزها بالموارد لتحويلها الى سلوك.
الهيئة االدارية :هم الموظفون العاملون في المنظمة ،وتتمثل مسؤولية االدارة في انتقاء العاملين ليس على اساس
المهارات فحسب ،بل على اساس ديموغرافي من اجل ضمان تنفيذ االستراتيجية.
18
القيم المشتركة :هي ما يتطلع اليه العاملون من قيم وطموحات قد ال تكون ظاهرة لكنها تعبر عن توجه مستقبلي يتوافق
مع رغبة االدارة في نشره داخل المنظمة.
المهارات :مجموعة القدرات والكفاءات التي تجعل العاملين قادرين على اداء ادوارهم بنجاح عبر تحويل المعلومات الى
واقع عملي ،وتتطلع المنظمات غالبا الى اجتذاب ذوي المهارات كونهم يحققون ميزة تنافسية.
19
تكليف الرقابه االستراتيجية.
اعداد الباحثين/
عزالدين الحياني
علي ابو بكر
عادل عبيد
20
**مفهوم الرقابة االستراتيجية
يقصد بالرقابة اإلستراتيجية :تحديد مدى قدرة المنظمة على تحقيق األهداف والغايات بنجاح وإعادة تكييف
إستراتيجة المنظمة ألجل تحسين قدرتها في تحقيق أهدافها الذي سبق التخطيط لها..
*للرقابة اإلستراتيجية :ذلك النظام الذي يساعد اإلداريين على *تعريف آخر الحسيني
قيامهم بتقويم مدى التقدم الذي تحرزه المنظمة في تحقيق أهدافها وفي تحديد مجاالت التنفيذ التي تحتاج إلى عناية
وإهتمام أكبر.
**أنواع الرقابة
الرقابة اإلدارية :وذالك من خالل األنظمة والقوانين واإلجراءات
الرقابة االجتماعية :وذالك من خالل تأثير الثقافة على سلوك األفراد والمجموعات.
21
*األدوات التي يمكن استخدامها في الرقابة*:
1-مخططات المنظمة والكراسات
2-التفويض
3-أنظمة بيرت
6-اإلدارة باألهداف
7-تقارير اإلستثناءات
9-الموازنات
1-توفر الرقابة االستراتيجية الفعالة تغذيه مرتدة(عكسية)خاصة بمدي جودة أداء المنظمة وأعضائها في الوقت
المناسب
2-تقدم الرقابة االستراتيجية الفعالة وسائل تحفز الموظفين كثيرا للعمل من أجل تحقيق األهداف االستراتيجية
للمنظمة
3-إن الرقابة االستراتيجية ال تعنى مجرد االستجابة مع األحداث بعد وقوعها.اذ أنها تعني أيضا ً وضع المنظمة
على الطريق الصحيح.واستباق األحداث المتوقعة .واالستجابة السريعة للفرص والتهديدات الجديدة.
22
* *مستلزمات تحقيق الرقابة االستراتيجية
-1حصول نظام الرقابة على الحد األدنى من المعلومات األزمة.
3-مراعاة عنصر الزمن في نظام الرقابة لكي يمكن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في الوقت المالئم
5-اكتشاف االستثناءات والتدخل في حالة وقوع النتائج خارج مناطق السماح المحددة.
التدقيق االستراتيجي
ستتناول التدقيق االستراتيجي من خالل ماياتي
ويغطى التدقيق االستراتيجي الجوانب الرئيسه لعمليه االداره االستراتيجية وتتكون من ثمان خطوات مترابطة
وهي
/8تقويم االستراتيجيات المنفذه وتاكدمن عدم تجاوز الحد األدنى من االنحراف عن ماهومخطط
23
مراحل التدقيق االستراتيجي
ويتضمن.
/1االطالع على الوثائق الرئيسه مثل الخطه االستراتيجيه والخطط التشغيله والسياسات
ويتضمن اختيارالفرضيات الخاصه بالمشاكل والفرص للتطور اختيارالفرضيات صباغه االستنتاجات بمايتعلق
بنقاط الضعف في صياغة االستراتيجية والخلل في التنفيذ
المرحله الثالثه.التوصيات
24
اإلطار العام الخطوات الرقابه االستراتيجيه
/3مقارنه األداء الفعلي مع المعايير الموضوعية لمعرفة مدى التطابق بين النتائج واألهداف
وهي مراجعه عوامل البيئة الداخليه لتحديدنقاط القوه والضعف والمراجعة البيئه الخارجيه لتعرف على موقع
المنظمه بالنسبه المنافسين فنقاط القوه والضعف والفرص والتهديدات تمثل اساسيات االستراتيجية الحاليه التي
يجب مراقبه تغيراتهاباستمرار السوال هو..
25
هونشاط يتضمن مقارنه النتائج المتوقعة مع النتائج الفعلية وتقصى االنحرافات عن الخطط وتقوم االداءالفردي
واختبار التقدم الحاصل نحو األهداف المقرره السنويه والبعيده األمد.
/1العائدعلى االستثمار
/3هامش الربح
/4حصه السوق
26
الخطوه الثالثه0اتخاذاالجراءات التصحيحيه00
وهي الخطوه االخيره التي تتطلب إجراء تغييرات إلعادة الموقع التنافسي للمنظمه في المستقبل كالتغيرات في
هيكل المنظمه اإلجراءات التصحيحية يجب تضع المنظمه في وضع أفضل لتستثمرقوتهاالداخليه وفرص
خارجيه لتتجنب واتقلل التهديدات الخارجيه وتحسن الضعف الداخلي كما يجب أن تكون لهاتوقيت مناسب
وااللتزام بالمسواليتهااالجتماعيه وتقويه مركزها التنافسي في الصناعه
/3استبدال األهداف التي تحدث عندما تصبح االنشطه المساعده لتحقيق األهداف هي األهداف نفسها
/4تركيزالمدراءعلى السلوكيات التي يمكن قياسها بدالعن عن السلوكيات التي اليمكن قياسهالصعوبه وضع
معايير لها٠
/5انشاءمراكزمسئوليه منفصله داخل المنظمه ممايودي إلى ضعف التعاون بين الوحدات التنظيمية ويسبب فشل
المنظمه ككل.
/٦خضوع عمليه التقويم إلى الحكم الشخصي ممايودي إلى زياده احتمال الخطافي تفسيرالنتائج
27