‫‪University of Science and‬‬

‫‪Technology‬‬
‫‪Faculty of Graduate Studies and‬‬
‫جامعة العلوم والتكنولوجيا‬
‫‪Scientific Research‬‬
‫كلية الدراسات العليا والبحث‬
‫العلمي‬
‫‪Republic of Yemen‬‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫‪- 1‬نيفين بديع العامري‬

‫‪- 2‬الرا عادل العزعزي‬
‫‪- 3‬درهم يحيى الوجيه‬
‫‪- 4‬معتصم ياسر علي‬

‫د‪ .‬بشير الحمادي‬

 ‫التحليل االستراتيجي‬
‫المحتويات‪:‬‬

‫مقدمة حول التحليل االستراتيجي للبيئة‬

‫الخارجية الكلية‬

‫عوامل البيئة االقتصادية‬

‫عوامل البيئة الثقافية واالجتماعية‬

‫عوامل البيئة التكنولوجية‬

‫عوامل البيئة القانونية والسياسية‬

‫البيئة الدولية‬
 ‫التحليل االستراتيجي‪:‬‬
‫طبق ميشيل کروزييه نظرية التحليل االستراتيجي في جل دراساته حول التنظيمات ‪ ،‬مفندا تلك النظرة‬
‫الكلية للتنظيمات مسترشدا بالفردانية المنهجية ‪ ،‬إذ تنطلق الفردانية الميتودولوجية من حقيقة أولى ‪،‬‬
‫مفادها أن البنيات االجتماعية نتاج ألفعال فردية ‪ .‬وذلك في مقابل أي إقرار بوجود وقائع اجتماعية معطاة‬
‫غير قابلة لالنحالل إلى أفرادها فالفردانية الميتودولوجية تعتبر ( ( اإلنسان االقتصادي ) ) ‪ ،‬حالة خاصة‬
‫عن ( ( اإلنسان االجتماعي ) ) ‪ ،‬بخالف االتجاهات النظرية السابقة يقر التحليل االستراتيجي بأن التنظيم‬
‫هو نتاج لألفراد وليس العكس ومن ثم أعطى للفاعل موقعا استراتيجيا في الدراسات السوسيولوجية‬
‫المعتمدة على التحليل االستراتيجي مما يدفعنا لصياغة اإلشكالية حول ماهية التحليل االستراتيجي ؟ وماهي‬
‫مفاهيمه األساسية ومسلماته ؟‬

‫ماهية التحليل االستراتيجي ؟ وماهي مفاهيمه األساسية ؟‬

‫أوال – ماهية التحليل االستراتيجي‪:‬‬
‫قبل الدخول في غمار الحديث بالدرس والتحليل عن نظرية ميشيل کروزييه ( التحليل االستراتيجي ) ‪،‬‬
‫بات لزاما علينا فهم ماهية هذه النظرية عامة ‪ .‬باعتبارها أسلوبا وأداة تمكننا من الحصول على تصور‬
‫شامل حول التنظيم ومحيطه ‪ ،‬إنطالقا من دراسات حالية ومستقبلية للمؤسسات والتنظيمات ‪ ،‬كما يسعى‬
‫التحليل االستراتيجي الكتشاف إلى أي حد يتم تكييف الوسائل والمؤهالت التي تتوفر للمؤسسات والتنظيمات‬
‫قصد تحقيق األهداف والغايات المرجوة والمرغوب فيها فالتحليل االستراتيجي غايته ال تكمن في دراسة‬
‫التنظيمات وحسب على أساس أنها تنظيم مغلق بل أكثر دراسة المحيط الذي يتواجد فيه ‪ ،‬مما يجعل هدف‬
‫التحليل االستراتيجي معرفة نقاط القوة والضعف في قلب التنظيم ‪ ،‬ثم دراسة الفرص والتهديدات القادمة‬
‫من المحيط ‪ .‬فهذه النظرية أي التحليل االستراتيجي تقوم إنطالقا من السلوك الفردي على فهم الفعل‬
‫الجماعي وكذا من وجهة نظر التحليل إن سلوك الفاعل يظل مرتبطا بالهدف‪.‬‬

‫وانطالقا من المقابلة التي أجراها ميشيل كروزييه مع جريدة ‪Journal de genéve et gazette de‬‬
‫‪ laussana‬سنة ‪ ، 1994‬فالتحليل االستراتيجي تركيب لكلمتين اثنين األولى تحليل ‪ ،‬وهو يقابل النظرية‬
‫مما يؤكد أنها وضعيات نتناولها بالدرس والتحليل ‪ ،‬أي وجهة نظر التي نتقدم بها ثم نجد مصطلح‬
‫استراتيجية كمصطلح حربي واالستراتيجيات هو فن لعالقات القوة إال أن االستراتيجية لها عدو متمثل في‬
‫الاليقين الذي يتعلق بسلوك الحليف أو العدو وبهذا تكون للتحليل االستراتيجي رغبة فهم السلوكيات‬
‫المفترض فيها التمتع بالقصدية ‪ ،‬وكذا امتيازها بالتغير حسب إكراهات وموارد الفاعلين المتمثلة من‬
‫طرفهم في فترة زمنية معينة فالقصدية تحضر دائما ‪ ،‬ولكن االتجاه يتغير دوما تبعا للسياق االجتماعي‬
‫صداقة عداوة‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬مفاهيم التحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫أي اتجاه نظري يقوم على مفاهيم والتحليل االستراتيجي كنموذج تحليلي شأنه في ذلك شأن باقي‬
‫االتجاهات واإلطارات العلمية له عدة مفاهيم تؤطره تتمثل أساسا في الفاعل ‪ ،‬السلطة ‪ ،‬السلطان ‪ ،‬منطقة‬
‫الاليقين ‪ ،‬الرهان ‪ ،‬نسق الفعل ‪ :‬الملموس وكلها تترابط فيما بين بعضها البعض ‪.‬الفاعل يقوم كروزيه في‬
‫تناوله للفاعل باالسترشاد بنقد النظرة التايلورية ومدرسة العالقات اإلنسانية مؤكدا بأنه ال يمكن النظر‬
‫للفاعل أنه يد و قلب كما يفترض ذلك دعاة المخطط التايلوري للتنظيم ‪ ،‬ومحامو حركة العالقات اإلنسانية ‪،‬‬
‫ألنهم تناسوا أنه قبل كل هذا يعني عقل ‪ ،‬له حرية بمعنى دقيق الفاعل فرد مستقل قادر على الحساب‬
‫واالختراع وفقا لظروف وتحركات شركائه ‪ ،‬فالفاعل فرد له القدرة على التحرك وفق هامش الحرية لديه‬
‫مهما كان حجم هذا الهامش ألجل تحقيق أهدافه مهما كانت فردية أو جماعية ‪.‬‬

‫مفهوم التحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫مفهوم التحليل االستراتيجي قبل بدء المنظمة بصياغة االستراتيجية ‪ ،‬تقوم اإلدارة االستراتيجية بالتحليل‬
‫االستراتيجية للقوى البيئية المحيطة بالمنظمة ‪ ،‬ألهمية تأثيره على أهدافها وانشطتها ‪.‬‬

‫فهو مجموعة ادوات تستخدمها اإلدارة االستراتيجية لتشخيص مدى التغير الحاصل في البيئة الخارجية‬
‫وتحديد الفرص والتهديدات ‪ ،‬وتشخيص السمات او الميزات التنافسية في المنظمة من اجل السيطرة على‬
‫بيئتها الداخلية ‪ ،‬بشكل يساعد اإلدارة في تحقيق العالقة االيجابية بين التحليل االستراتيجية للبيئة وتحديـد‬
‫أهـداف المنظمة وتحديد االستراتيجية المطلوبة ‪.‬‬

‫مستويات التحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫تقوم اإلدارة االستراتيجية بتصنيـف عملية التحليـل البيئـي إلى ثالث مستويات ‪ ،‬حيث يتضمن‪:‬‬

‫المستوى األول‪ :‬يشمل عوامـل البيئة الخارجية الكلية ‪ ،‬والتي تقع خارج حدود المنظمة ونطـاق رقابتها‬
‫وتتمثل هذه العوامل بعوامل البيئة االقتصادية ‪ ،‬عوامل البيئة االجتماعية والثقافية ‪ ،‬عوامـل البيئة‬
‫التكنولوجية ‪ ،‬العوامل الديموغرافية ‪ ،‬وعوامل البيئة السياسية والقانونية ‪ .‬وينطوي‪.‬‬

‫المستوى الثاني‪ :‬يشمل بيئة الصناعة والتي تقع على حدود المنظمة وتشمل المستهلكين ‪ ،‬المجهزين ‪،‬‬
‫المنافسين ‪ . . .‬الخ‬

‫المستوى الثالث‪ :‬فهو مجموعة العوامل الداخلية المتضمنة فلسفة المنظمة ‪ ،‬ونمط اإلدارة العليا وقيم‬
‫وثقافة واتجاهات االفراد والجماعات في المنظمة وتحديد اوجه نقاط القوة والضعف للمنظمـة مـن اجـل‬
‫تعزيز نقاط القوة وتوقي المخاطر التي تواجهها ‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكر ‪ ،‬القول ان معظم المنظمات تواجه صعوبة في وضع حدود فاصلة بين عوامل البيئة‬
‫الخارجية الكلية وبيئـة الصناعـة وعوامل البيئـة الداخلية ‪ ،‬بسبب قوة العالقة والتداخـل بـيـن تلـك العوامـل‬
‫‪ ،‬حيث ان العوامـل الخارجية الكلية كثيرا ما تخترق عوامل بيئة الصناعة والبيئة الداخليـة لتؤثـر علـى‬
‫المنظمة ‪ ،‬وبالرغم من تسمية عوامل البيئة الخارجية الكلية بالعوامل غير المباشرة ‪ ،‬اال أنها تكون في‬
‫كثير من االحيان لها تأثير مباشر على خلق الفرص والتهديدات في منظمات األعمال ‪.‬‬

‫يتفق معظم الكتاب والباحثين حـول ضرورة قيـام منظمات األعمال ‪ ،‬وخصوصا تلك الناجحة منها ‪،‬‬
‫بالتحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية ‪ ،‬ودراسة العوامل المؤثرة فيها والحصول على المعلومات من اجل‬
‫تحديد الفرص والتهديدات البيئية ومواجهتها سعيا لتحقيق أهدافها ‪.‬‬
 ‫وتتضمن عملية التحليل االستراتيجي ألبعاد وعوامل البيئة الخارجيـة مـا يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديـد القـوى ذات األهمية األكبر في البيئة والتي يمكن أن تعكـس الفرص والتهديدات امام المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط والتنبؤ باألبعاد والتغييرات التي قد تطرأ في تلك القوى مستقبال ‪.‬‬
‫‪ -3‬تصنيف ‪ ،‬تلك النتائج للتنبؤات المستقبلية من أجل المساهمة في عملية اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق ‪ ،‬يتطلب من المدراء االستراتيجيين ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ادراك البيئة الخارجية ‪ ،‬وفهم القوى المؤثرة في تلك البيئة ‪ ،‬لتمكينهم من تحديد اتجاهات تلك‬
‫القوى ‪ ،‬وما تعكسه من فرص وتهديدات ‪ ،‬لتبني استراتيجيات ناجحة تحقق أهداف المنظمة بكفاءة‬
‫وفاعلية ‪ .‬اما المدراء الذيـن لـن يتمكنوا مـن فـهـم تلك القوى واتجاهاتها المؤثرة في التنافس في‬
‫البيئة الخارجية ‪ ،‬فقد يقدمون على اختيار استراتيجيات فقيرة قد ال تنسجم مع طبيعة البيئة ومتطلباتها‬
‫‪ ،‬وبالتالي سوف تؤثر على المنظمة بشكل سلبي ‪ ،‬وقد تعرض المنظمة إلى الخسائر او الفشل ‪.‬‬
‫‪ Extract‬وقد اكدت شركة الفوالذ األمريكية ‪ ،‬التي كانت تستحوذ على اكثر من ( ‪ ) 50 %‬من حصة‬
‫السوق األمريكية لصناعة الفوالذ في الخمسينات وبداية الستينات من القرن العشرين ‪ ،‬انخفضت‬
‫حصتها من السوق بنسبة ( ‪ ) % 17‬خالل التسعينات ‪ ،‬ويعزى السبب إلى أن الشركة ابقت على‬
‫استراتيجيتها السابقة تقريبا ‪ ،‬مما جعـل استراتيجيتها ضعيفة ال تتطابق وال تنسجم مع متغيرات البيئة‬
‫الخارجية ‪ ،‬والشركات التي ال تمتلك استراتيجيات مالئمة للبيئة الخارجية فمصيرها الفشل والشركات‬
‫الناجحة هي التي تتبنى استراتيجيات تعتمد على تحليل لقوى البيئة الخارجية وتمتلك ادراك وتصور‬
‫للفرص والتهديدات المحيطة بها ‪ ,‬وتعني الفرص تلك القوى والظروف الخارجية التي تساعد المنظمة‬
‫في تحقيق أهدافها ‪ .‬او االتجاهات البيئية المالئمة لتعزيز مكانة المنظمة في السوق ‪ .‬أما التهديدات‬
‫فهي تلك االتجاهات البيئية التي تؤثر سلبا على مكانة المنظمة في السوق ‪ ،‬أو هي تلك الحاالت غير‬
‫المرغوبة في بيئة المنظمة ‪ ،‬والتي تؤثر على المنظمة أو على بعض انشطتها لتعرضها للمخاطرة أو‬
‫الخسارة أو الفشل ‪.‬‬

‫وثانيا ‪ :‬فإن المدراء االستراتيجيين بحاجة إلى وضع االستراتيجيات التي تمكن المنظمة من استغالل‬
‫الفرص البيئية وتعظيم العائد على االستثمار ‪ ،‬وتقليل اآلثار الناجمة عن التهديدات البيئية التي‬
‫تضغط على أرباح الشركة ‪ .‬ويتطلب ايضا من المدراء االستراتيجيين ‪ ،‬صياغة االستراتيجيات التي‬
‫تدافع عن ربحية المنظمة مقابل التهديدات التي تواجهها ‪ .‬وان مختلف البدائل االستراتيجية تستطيع‬
‫تبني استراتيجيات تعظيم الفرص والتصدي للتهديدات المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬
 ‫الشكل (‪ )1‬البيئة الخارجية الكلية وبيئة الصناعة‬

‫أوال‪ :‬التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية الكلية‪Comprehensive External :‬‬

‫‪Environment Strategic Analysis‬‬
‫تتعرض جميع المنظمات بدرجات متفاوتة لتأثير متغيرات أو عوامل البيئة الخارجية الكلية (االقتصادية‪,‬‬
‫االجتماعية‪ ,‬السياسية‪ ,‬القانونية‪ ,‬التكنولوجية‪ ,‬الديموغرافية والعالمية ) ‪ ،‬بمختلف اتجاهاتها متمثلة‬
‫بالتأثير على مدخالت او عوامل اإلنتاج ‪ ،‬تحديد الفرص والتهديدات البيئية ‪ ،‬وتؤثر على األهـداف‬
‫االستراتيجية لمنظمات األعمال ‪ .‬وتعتبر عوامل البيئة الكلية ذات تأثير غير مباشر على المنظمة علما ان‬
‫إدارة المنظمة ال تستطيع السيطرة على العوامل او القـوى البيئية الكلية او التأثير فيها ‪ ،‬وانما يمكن التكيف‬
‫معها القتناص الفرص البيئية والتقليل من مخاطر التهديدات التي تواجهها ‪ .‬وإلتمام هذا الغرض ‪ ،‬يجب‬
‫على المدراء االستراتيجيين تحديد عوامل البيئة الكلية وتحليلها والتي هي صنفت بموجب الفقرات آالتية ‪:‬‬

‫‪ -1‬العوامل االقتصادية‬

‫تشير طبيعة المتغيرات االقتصادية إلى توجهات وخصائص النظام االقتصادي الذي تمارس المنظمات‬
‫نشاطها واعمالها‪ ،‬وتمتلك ا العناصر والمتغيرات االقتصادية تأثيرا كبيرا على منظمات األعمال ‪،‬‬
‫والمتغيرات التي تحصل في هذه العناصر وفي بقيه العناصر الخاصة بالبيئة الخارجية تعكس أما فرص أو‬
‫تهديدات ‪ ,‬يجب المدراء اخذها بعين االعتبار وهم يرسمون استراتيجياتهم ومن اهم العوامل االقتصادية ‪:‬‬
 ‫اجمالي الناتج القومي ‪:‬‬
‫هو عباره عن القيمة اإلجمالية للمنتجات (السلع والخدمات واألفكار ) المنتجة من قبل الدول خالل عام‬
‫كامل‪ ٠‬فكلما زاد الناتج القومي يدل على زياده النمو االقتصادي للدولة وهذا يمثل عنصر جذب للشركات‬
‫الدولية والمحلية لالستثمار ‪٠‬‬

‫سعر الفائدة ‪:‬‬

‫يعتبر معدالت الفائدة القصيرة والطويلة األمد تحدد بشكل كبير من مستويات الطلب على المنتجات او‬
‫الخدمات ‪ ،‬كما تؤثر معدالت الفائدة على القرارات االستراتيجية واالستثمارية للمنظمة ‪ ،‬فسعر الفائدة هو‬
‫السعر الذي يدفعه البنك المركزي على ابداعات البنوك التجارية لديه‪ ،‬ويكون هذا السعر على شكل نسبه‬
‫مئوية ‪٠‬‬

‫معدل النمو االقتصادي ‪:‬‬

‫هو النسبة المئوية للتغير في قيمه السلع والخدمات المنتجة في دوله ما خالل فتره زمنيه محدده مقارنه‬
‫بالفترة السابقة ‪ ٠‬ويؤثر معدل النمو االقتصادي على مستوى الفرص والتهديدات التي تواجهها المنظمة ‪،‬‬
‫فزيادة معدل النمو االقتصادي يقود إلى التوسع في انفاق المستهلكين ‪ ٠‬فالفرص في المنظمة تساعد في‬
‫التوسع في أنشطتها وأعمالها‪ ٠‬أما معدالت النمو المنخفضة تقود إلى التدهور والكساد االقتصادي وتؤدي‬
‫لتقليل االنفاق االستهالكي وهذا بدوره يؤدي إلى التقليل من شراء العديد من السلع االستهالكية للفرد أو‬
‫األسرة ‪ ٠‬ومعه تنخفض رغبه المنظمات في التوسع او الشراء وهذا بدوره يؤدي لتقليل من الربحية ‪٠‬‬

‫واإلدارة االستراتيجية البد لها من رسم استراتيجيات وخطط مستقبلية وفقا لتوقعاتها لمعدالت الدخل القومي‬
‫والناتج اإلجمالي ووضع صور مستقبلية لالقتصاد ‪٠‬‬

‫معدالت التضخم ‪:‬‬

‫هو الزيادة المستمرة في أسعار المنتجات أو أغلبها ‪ ٠‬فالتضخم يجعل تكاليف المدخالت الذي تستخدمها‬
‫المنظمات مثل تكاليف المواد الخام وقطع غيار وأجور ومرتبات العمال واسعار الفائدة المرتفعة‪ ،‬وهذا‬
‫يؤدي إلى ارتفاع أسعار المخرجات الممثلة في إنتاج الشركات والتقليل من األرباح ‪ ٠‬وبالتالي انخفاض‬
‫الطلب على هذا المنتجات وهذا يعرض الشركات االستثمارية للخطر ويخلق انكماش اقتصادي ‪٠‬‬

‫معدالت اسعار صرف العمالت ‪:‬‬

‫ان معدالت الصرف تحدد قيمة العمالت الوطنية بالنسبة لباقي العمالت األجنبية فحركه معدالت اسعار‬
‫الصرف لها تأثير مباشر على القدرة التنافسية لمنتجات الشركات المحلية في االسواق العالمية ‪٠‬‬

‫وهكذا نالحظ أن ارتفاع أسعار العملة المحلية مقارنه بالعمالت األجنبية يمثل تهديدا للشركات المحلية ‪،‬‬
‫بينما يمثل انخفاض سعر العملة المحلية مقارنه بالعمالت األجنبية فرصه للشركات المحلية الكتساب ميزه‬
‫تنافسيه ‪٠‬‬
 ‫مدى التوجه نحو االقتصاد الخدمي في البالد‪:‬‬
‫يعرف بأنه قدره االقتصاد في بلد ما على توفير خدمات ذات جوده عالية وهنا كلما ارتفع االقتصاد في‬
‫البلد ارتفع جوده الخدمات المقدمة فيه‪٠‬‬

‫الدخل الشخصي المتاح ‪:‬‬

‫وهو الدخل الصافي للفرد بعد طرح الضريبة والضريبة الذي تفرض على الدخل تسمى بضرائب الدخل‬
‫‪٠‬‬

‫الدخل المتاح = الدخل الشخصي _ الضرائب على الدخل‬

‫والدخل المتاح هو الدخل الذي يستطيع الفرد التصرف فيه بحريه كامله ‪٠‬‬

‫االنفاق‪:‬‬
‫هو اخراج المال من ملكيه صاحبه في سبيل تحصيل منفعة وميل الناس لإلنفاق ‪٠‬‬

‫نمط االستهالك ‪:‬‬

‫هو مجموعه من الكميات والكيفيات والمواقف والميول والنزاعات التي تصف خصائص استهالك مجتمع‬
‫ما للموارد المحدودة ‪٠‬‬

‫معدل البطالة ‪:‬‬

‫هو النسبة المئوية لعدد األشخاص العاطلين عن العمل بشرط أن يكون لديهم رغبه بالعمل من إجمالي‬
‫السكان النشطين ‪٠‬‬

‫وقد يكون هناك تأ خر الشباب عن العمل لعدم توفر فرص للعمل لهم أو لعدم وجود التخصص المطلوب‬
‫لهم ‪ ،‬وهذا يزيد عدد العاطلين عن العمل ‪ ،‬فهنا يأتي دور المحلل االستراتيجي إليجاد فرص عمل جديده‬
‫لهؤالء الشباب العاطلين عن العمل‪٠‬‬

‫السياسة المالية ‪:‬‬

‫القرارات أو اإلجراءات والتدابير التي يتم اتخاذها من قِبل الحكومات أو ما يمثلها مثل وزارة الماليّة‬
‫للتأثير على االقتصاد عن طريق التأثير على ظروف االقتصاد كالبطالة والتضخم والكساد والنمو االقتصادي‬

‫أدوات السياسة المالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الضرائب‬
‫تعتبر أداة مهمة تقوم بها وزارة المالية للتأثير على االقتصاد بعدة طرق منها ‪:‬‬

‫زيادة النمو‬ ‫زيادة القدرة الشرائية‬ ‫ارتفاع مستوى الدخل‬ ‫خفض الضرائب‬
‫االقتصادي‬
‫انخفاض النمو‬ ‫انخفاض القدرة الشرائية‬ ‫انخفاض مستوى الدخل‬ ‫زيادة الضرائب‬
‫االقتصادي‬

‫ثانيا‪ :‬اإلنفاق الحكومي‬

‫يؤثر االنفاق الحكومي على االقتصاد وعلى الشركات المتعاملة معها ويشمل االنفاق الحكومي ‪:‬‬

‫برامج الرعاية االجتماعية ‪ ،‬الرواتب ‪ ،‬اإلعانات ‪ ،‬االنفاق على البنية التحتية‬

‫تقوم الحكومة بزيادة الضرائب وبالتالي زيادة إيراداتها مما يساعد في زيادة االنفاق الحكومي مما يدفع‬
‫الناس لزيادة االستهالك لدعم نمو الناتج المحلي اإلجمالي للدولة ‪.‬‬

‫السياسة النقدية ‪:‬‬

‫المركزي الجهة القانونيّة الرسميّة المخولة بالتحكم بالسياسة النقديّة لدى الدولة‪ ،‬ويهدف البنك‬
‫ّ‬ ‫يعد البنك‬
‫ي‪.‬‬‫المركزي من خالل سياسته النقديّة إلى خلق حالة من النمو الطبيع ّ‬
‫ّ‬
‫ما هي السياسة النقدية؟‬

‫تعرف السياسة النقدية بأ َّنها مجموعة من األدوات واإلجراءات والتدابير التي تتخذ من قبل البنك‬
‫النقدي عن طريق التأثير باالقتصاد بهدف تحقيق االستقرار في‬
‫ّ‬ ‫المركزي من أجل تنظيم المعروض‬‫ّ‬
‫اقتصاد الدولة‪.‬‬
‫ويتم استخدام السياسة النقديّة أيضا لتحقيق أهداف أخرى مثل ‪:‬‬

‫التحكم بالمعدالت الطبيع ّية للنمو والتضخم‪ ،‬باإلضافة إلى التقليل من معدالت البطالة والمحافظة على قيمة‬
‫العملة النقديّة للدولة من االنخفاض‪.‬‬

‫ما هي أدوات السياسة النقدية؟‬

‫هنالك الكثير من األدوات التي يقوم البنك المركزي بتطبيق سياسته النقديّة من خاللها‪ ،‬وسنستعرض‬
‫بعضها ‪:‬‬

‫أوال ‪:‬سعر الفائدة‪:‬‬

‫سياسة انكماشية ( في حالة وجود تضخم )‬

‫الحد من‬ ‫تقليل المعروض النقدي‬ ‫االحجام عن االقتراض‬ ‫يتم رفع نسبة الفائدة‬
‫التضخم‬

‫سياسة توسعية ( في حالة وجود ركود اقتصادي)‬

‫زيادة‬ ‫زيادة المعروض النقدي‬ ‫التشجيع على االقتراض‬ ‫يتم تخفيض نسبة الفائدة‬
‫النمو االقتصادي ‪.‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬عمليات السوق المفتوح ‪:‬‬

‫( في حالة وجود تضخم )‬

‫سحب األموال من السوق لتخفيض المعروض النقدي‬ ‫بيع أ‪ .‬مالية أو اصدار أ‪ .‬مالية وبيعها بالسوق‬
‫خفض نسبة التضخم وتقليل النمو االقتصادي المتسارع‬ ‫‪-‬‬

‫(في حالة وجود ركود اقتصادي )‬

‫زيادة الطلب على‬ ‫زيادة المعروض النقدي‬ ‫يقوم البنك المركزي بشراء السندات و أ‪ .‬مالية‬
‫المنتجات ‪ ---‬زيادة النمو االقتصادي‬

‫ثالثا ‪ :‬نسبة االحتياطي اإللزامي ‪:‬‬

‫( في حالة التضخم )‬

‫تقليل نسبة التضخم‬ ‫تقليل المعروض النقدي‬ ‫يتم رفع نسبة االحتياطي على الودائع‬

‫( في حالة وجود ركود اقتصادي )‬

‫زيادة النمو االقتصادي‬ ‫زيادة المعروض النقدي‬ ‫يتم خفض نسبة االحتياطي االلزامي‬

‫‪ -2‬عوامل البيئة االجتماعية والثقافية ‪The Social & Culture Environment‬‬

‫‪Factors‬‬
‫تتضمن العوامل االجتماعية ‪ ،‬التقاليد ‪ ،‬والقيم ‪ ،‬اتجاهات المجتمع ‪ ،‬توقعات المجتمع لألعمال ‪ ،‬األعراف‬
‫االجتماعية ‪ ،‬والتغيير االجتماعي ‪ .‬هذه العوامل والتغيير االجتماعي يولد فرص وتهديدات لمنظمات األعمال‬
‫‪ ،‬فيمكن تعريف التقاليد بأنها الممارسات الشائعة في المجتمع في فترة زمنية معينة او في قطـر معـين ‪.‬‬
‫ومثالنا في ذلك ‪ ،‬في عـدد مـن اقطـار غـرب نصـف الـكـرة االرضية احتفاالت عيد الميالد ‪، Christmas‬‬
‫تخلق فرص مالية كبيرة للكثير من الشركات ‪ ،‬وخصوصا تلك التي تنتج مستلزمات االحتفاالت بأعياد‬
‫الميالد‬

‫وتشير القيـم إلى المفاهيم او المعتقدات بخصوص ما هـو حسن او مـا هـو سيئ ومـا هـو مـهـم او غير‬
‫مهم " أما اتجاهات المجتمع فتمثل فرص متنوعـة وتهديدات او قيود بالنسبة لمنظمات األعمال ‪ ،‬حيث نجد‬
‫ان االتجاهات االجتماعية الجديدة خالل عقـدي السبعينات والثمانينات في ترسيخ الوعي الصحي ‪ .‬وقد أثرت‬
‫تلك االتجاهات الجديدة بشكل كبير جدا على المنظمات ‪ ،‬فقد استفادت تلك الشركات التي شخصت مبكرا تلك‬
‫الفرص ‪ ،‬من خالل جنيها أرباحا طائلة ‪ .‬والعوامل الثقافية المتمثلة بالثقافة والتعليم والتدريب والخبرات ‪،‬‬
‫والقيـم الحضارية تشكل فرصا وتهديدا لمنظمة األعمال ‪ .‬تؤثر العوامل االجتماعية والثقافية السائدة بدرجة‬
‫كبيرة في أنماط السلوك اإلنساني للمدراء وغيرهم من االفراد والجماعات التي تتعامل معها المنظمة ‪ .‬وان‬
‫للتغير في العوامل الثقافية واالجتماعية تأثير واضح على تحديد أهداف منظمات األعمال واستراتيجياتها ‪.‬‬
‫وأن ازدياد التركيز على المسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال في السنوات األخيرة جعل ‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬شركة كوكاكوال ‪ Coca Cola‬تعتمد على توفير الجانب الصحي أوال في منتجاتها المختلفة ‪،‬‬
‫وخصوصا عندما بدأت بإنتاج زجاجات المياه المعدنية ‪ ،‬حيث ازدادت نسبة مبيعاتها إلى ( ‪ ) % 15‬لكـل‬
‫سنتين‪.‬‬

‫التقاليد‪:‬‬
‫ويقصد بها الممارسات االجتماعية التي تتناقلها األجيال عبر السنين‪ ،‬ومن أمثلتها االحتفاالت المرتبطة‬
‫بالمناسبات االجتماعية كاألعياد الدينية والوطنية ونالحظ أن هذه المناسبات تخلق فرصا كبيرة للكثير من‬
‫الشركات كشركات المالبس ‪ ،‬وألعاب األطفال ‪ ،‬وبعض المواد الغذائية بسبب إقبال المستهلكين عليها ‪.‬‬

‫القيم‪:‬‬
‫وتعرف بأنها مجموعة من المعتقدات المهمة التي يحملها شخص أو مجموعة أو مجتمع ويلتزم بها‬
‫وتحدد عادة الصواب من الخطأ والجيد من السيئ والمقبـول مـن المرفوض في السلوك اإلنساني ‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة القيم بشكل عام ‪ :‬الصدق ‪ ،‬واألمانة ‪ ،‬وااللتزام بالمواعيد ‪ .‬أمـا على مستوى المنشآت فإن إدارة‬
‫الوقت ‪ ،‬واالهتمام بجـودة المنتج ‪ ،‬واحترام العمالء تمثل بعض القيم المهمة فيها ‪ ،‬و وهذه القيم قد تشكل‬
‫فرصا أو تهديدا أمام الشركات ‪.‬‬

‫توجهات المجتمع‪:‬‬
‫تخلق توجهات المجتمع العديد من الفرص أو التهديدات لمنظمات األعمال ‪ ،‬فمثال االهتمام بالصحة‬
‫والرشاقة الذي يسود الكثير من المجتمعات أعطى نجاحا ماليا للعديد من الشركات التي تنتج األجهزة‬
‫الرياضية واألغذية التي ال تسبب السمنة ‪ ،Diet - food‬وفي نفس الوقـت فـإن هـذه التوجهات تمثل‬
‫تهديدا لبعض المنظمات مثل الشركات المنتجة للتبغ واللحوم ‪.‬‬

‫خروج المرأة للعمل وزيادة دورهـا‪:‬‬

‫ان خروج المرأة للعمل وزيادة الدور االجتماعي الذي تقوم به أدى إلى زيادة الطلب لخلـق فـرصا على‬
‫بعض المنتجات ‪ ،‬مثل حضانات األطفال ‪ ،‬والوجبات السريعة والجاهزة ‪ ،‬أو زيادة الطلب على سلع معينة‬
‫مثل الغساالت والمكانس الكهربائية‪.‬‬

‫ارتفاع مستوى التعليم‪:‬‬

‫إن ارتفاع مستوى التعليم لدى األفراد يمكنهم من الحصول على فرص عمل جيده وبالتالي زيادة دخولهم‬
‫وزيادة القوة الشرائية لديهم‪ ,‬وهذا يعود إلى زيادة الطلب على بعض المنتجات وخلق فرص للشركات التي‬
‫تنتج هذه المنتجات كما أن ارتفاع مستوى التعليم يؤدي إلى مستوى وعي أكبر نحـو شـروط وظروف العمل‬
‫التي يجب توفرها في المنظمات‪.‬‬
 ‫العوامل الديموغرافية‪:‬‬
‫‪ -1‬معدالت نمو السكان ‪Growth Rate of Population :‬‬
‫الزيادة في عدد السكان تمثل فرصا للكثير من المنظمات بسبب زيادة الطلب على منتجاتها ‪.‬‬

‫‪ -2‬التركيب الهيكلي للسكان ‪:‬‬

‫إذا كان الشباب يمثل النسبة الكبرى من عدد السكان مقارنة باألفراد الذين وصلوا أو قاربوا سن التقاعد ‪،‬‬
‫فإن هذا يخلق فرصا أفضل للشركات التي تهتم بالمنتجات الخاصة بالشباب ‪ ،‬ويقلل من فرص الشركات‬
‫التي تنتج منتجات خاصة بكبار السن ‪ ،‬وبالمثل إذا كان المجتمع غالبيته من اإلناث فإن الشركات التي تهتم‬
‫بمنتجات اإلناث تجد في ذلك فرصة كبيرة لتسويق منتجاتها ‪.‬‬

‫متوسط عدد أفراد األسرة‬ ‫‪-3‬‬

‫تغير نمط الحياة لدى السكان‬ ‫‪-4‬‬
‫معدالت المواليد والوفيات‬ ‫‪-5‬‬
‫معدالت الزواج والطالق‬ ‫‪-6‬‬
‫مستوى التعليم في المجتمع‬ ‫‪-7‬‬
‫معدالت الهجرة للخارج‬ ‫‪-8‬‬
‫معدالت الهجرة الداخلية‬ ‫‪-9‬‬
‫الموقف تجاه األعمال‬ ‫‪-10‬‬
‫أهمية وقيمة الوقت في المجتمع‬ ‫‪-11‬‬
‫درجة الثقة بالحكومة‬ ‫‪-12‬‬
‫عادات الشراء‬ ‫‪-13‬‬
‫االهتمامات األخالقية‬ ‫‪-14‬‬
‫الموقف تجاه االستثمار‬ ‫‪-15‬‬
‫الموقف تجاه التقاعد‬ ‫‪-16‬‬
‫الموقف تجاه جودة الخدمة‬ ‫‪-17‬‬
‫الموقف تجاه قضاء وقت الفراغ‬ ‫‪-18‬‬
‫توقعات المجتمع من منظمات األعمال‬ ‫‪-19‬‬

‫العوامل التكنولوجية‪:‬‬
‫من المعروف أن هذا العامل ليس ثابتا بل يتغير ويتطور بتطور االختراعات والتطورات العلمية‪ ،‬وينتج‬
‫عن ذلك التغير والتطور إما فرص أو تهديدات للمنظمات‪.‬‬

‫وسنتطرق بهذا الخصوص إلى عدة عناصر‪:‬‬

‫‪ -1‬تأثير التغير التكنولوجي واالختراعات‪:‬‬

‫يختلف تأثير هذا العامل من صناعة ألخرى فالصناعات االلكترونية تتأثر بالتغير االلكتروني بشكل أكبر‬
‫وأسرع من باقي الصناعات‪ .‬ولربما تنتهي بعض المنتجات االلكترونية كما حدث في التلفاز األبيض‬
‫واالسود واجهزة الفيديو‪ .‬أما في الصناعات األخرى كاألثاث فدرجة التأثر بالتغير التكنولوجي تكون بطيئة‬
‫جدا‪.‬‬
 ‫‪ -2‬توفر شبكة االتصاالت واإلنترنت‪:‬‬

‫يشكل هذا العامل فرصة للمنظمات في حالة وجود شبكة اتصاالت حديثة وسرعة فائقة في االنترنت‪،‬‬
‫ويشكل عامل تهديد إذا كان عكس ذلك‪.‬‬

‫‪ -3‬االكتشافات واالختراعات الجديدة (األتمتة والروبوت)‪:‬‬

‫يسهم هذا العامل في خلق فرص جديدة لتطوير العمليات االنتاجية والتشغيلية‪ ،‬فمعظم المنظمات اصبحت‬
‫تستخدم الحواسيب المتقدمة واألجهزة الحديثة في إنجاز أعمالها بتكلفة أقل وجودة أعلى تحقق رضا‬
‫العمالء والعاملين‪.‬‬

‫‪ -4‬االنفاق على البحوث والتطوير‪:‬‬

‫كلما كان حجم االنفاق كبيرا على مجال البحوث والتطوير ساعد ذلك في وجود فرص إلنشاء صناعات‬
‫جديدة او تطوير للصناعات القائمة وقد يؤدي ذلك الى خلق تهديدات أو تحديات لصناعات أخرى‪.‬‬

‫‪ -5‬مدى استخدام الميكنة في عمليات االنتاج‪:‬‬

‫نتج عن ظهور اآلالت والمكائن واستخدامها بدال من العمالة اليدوية انخفاض في التكلفة وتقليل الجهد‬
‫والوقت‪.‬‬

‫‪ -6‬معدالت التقادم التكنولوجي‪:‬‬

‫يحدث التقادم التكنولوجي عندما يحل منتج جديد محل منتج قديم ويصبح من المفضل استخدام التقنية‬
‫الجديدة بدال من القديمة‬

‫‪ -7‬السرعة في نقل التكنولوجيا من المعمل إلى السوق‪:‬‬

‫من المختبر إلى السوق ما معنى من المختبر إلى السوق ؟ من المختبر إلى السوق ( ‪ ) L2M‬هي عملية‬
‫نقل التقنيات الجديدة من المختبر إلى السوق ‪ .‬وهناك عدة عوامل ضرورية على مستوى السوق لتوليد‬
‫عمليات فعالة لنقل التكنولوجيا ‪ ،‬مثل وجود عدد كاف من الشركات القادرة على استثمار األموال والوقت‬
‫والجهود الرامية إلى تحويل الملكية الفكرية إلى منتجات قابلة للتسويق ؛ وسوق جاهزة لشراء المنتج‬
‫بمجرد تطويره بالكامل وجاهزيته للبيع ؛ وقدرة استيعابية الستيعاب المعرفة الجديدة وتطبيقها على الغايات‬
‫التجارية وفي الوقت نفسه ‪ ،‬تواجه الجامعات ومؤسسات البحوث أيضا العديد من التحديات المتصلة‬
‫بالسوق التي يتعين التصدي لها من أجل إبرام اتفاقات ناجحة لنقل التكنولوجيا ‪.‬‬

‫كل هذه العوامل البد من أخذها بعين االعتبار عند صياغة االستراتيجيات‪.‬‬
 ‫العوامل القانونية‪:‬‬
‫تمثل القوانين المعتمدة والصادرة في البلد عناصر تشجيع وفرص للمنظمة وقد تمثل تهديدات لمنظمات‬
‫أخرى‪.‬‬

‫ويمكن التعرف على بعض القوانين التي تؤثر على منظمات األعمال ومنها‪:‬‬

‫قوانين االستثمار‪:‬‬

‫تشكل قوانين االستثمار عنصر لتشجيع وخلق الفرص إذا اشتملت بنودها على تسهيالت استثمارية‬
‫للمستثمرين‪ ،‬واليمن ضمن الدول التي شجعت لالستثمار‪.‬‬

‫وصدر قانون رقم ‪ 22‬لسنة ‪2٠٠2‬م بشأن االستثمار‪.‬‬

‫قوانين الضرائب‪:‬‬

‫قد تحتوي القوانين الضريبية على بعض اإلعفاءات والتي تمثل عامل مشجع للشركات ورجال األعمال‬
‫وقد تمثل عامل تهديد في حالة فرض ضرائب كبيرة وقوانين صارمة‪.‬‬

‫وقد صدرت في الجمهورية اليمنية عدة قوانين بخصوص الضرائب ومنها‪:‬‬

‫قانون رقم ‪ 17‬لسنة ‪2٠1٠‬م بشأن ضرائب الدخل‬ ‫‪-‬‬

‫قانون رقم ‪ 7٠‬لسنة ‪1991‬م بشأن الضرائب على اإلنتاج واالستهالك والخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫قوانين الجمارك‪:‬‬

‫تشكل قوانين الجمارك عنصر مشجع لالستيراد في ظل وجود استقرار نسبي للسلطة القضائية وتعاون‬
‫أمني مع األجهزة الدولية واإلقليمية ووضوح وفهم لالئحة القانونية لدى العمالء والمستثمرين‪ ،‬كما أن‬
‫انخفاض التعرفة الجمركية لمعظم السلع المستوردة يمثل فرصه للمستوردين‪ .‬وقد صدر القانون رقم ‪12‬‬
‫لسنة ‪2٠1٠‬م بتعديل قانون الجمارك رقم ‪ 14‬لسنة ‪199٠‬م‬

‫الذي ينظم عمل الجمارك واالعفاءات الجمركية والمخالفات والغرامات وكل ما يتعلق بالجمارك‪.‬‬

‫قوانين االستيراد والتصدير‪:‬‬

‫ان وجود قيود على استيراد أو تصدير بعض المنتجات يمثل عامل تحدي وتهديد للمنظمات‪ ،‬وبهذا‬
‫الخصوص فقد أصدرت الجمهورية اليمنية قانون رقم ‪ 16‬لسنة ‪1996‬م بشأن التجارة الخارجية وشروط‬
‫االستيراد والتصدير وكذا السلع المسموح باستيرادها وكل ما يترتب على عملية االستيراد والتصدير من‬
‫أحكام وعقوبات منصوص عليها بالقانون‪.‬‬
 ‫قوانين التوظيف‪:‬‬

‫على المنظمات االلتزام بقانون العمل رقم ‪ 5‬لسنة ‪1995‬م وتعديالته الصادرة بموجب القوانين رقم ‪25‬‬
‫لسنة ‪1997‬م وقانون رقم ‪ 11‬لسنة ‪2٠٠1‬م وقانون رقم ‪ 25‬لسنة ‪2٠٠3‬م والذي يتضمن الحد األدنى‬
‫لحقوق العمال وشروط العمل في القطاع الخاص‪ ،‬والبيانات المطلوبة من صاحب العمل عند بدء نشاطه‪.‬‬

‫سياسات الضمان االجتماعي‪:‬‬

‫صدر بهذا الخصوص قانون رقم ‪ 16‬لسنة ‪1987‬م يضمن توفير الحماية االجتماعية للعاملين في القطاع‬
‫الخاص وبنفس العام صدر قرار بإنشاء المؤسسة العامة للتأمينات االجتماعية‪ ،‬ثم صدر قانون رقم ‪26‬‬
‫لسنة ‪1991‬م ثم قانون رقم ‪ 13‬لسنة ‪2٠13‬م الذي يلزم أصحاب االعمال بالتأمين على العاملين لديهم‬
‫وااللتزام بسداد اشتراكاتهم التأمينية وفق القانون‪ ،‬والحصول على شهادات وبطاقات التأمين وااللتزام‬
‫بمسك السجالت والنماذج الصادرة من المؤسسة العامة للتأمينات‪.‬‬

‫وبالتالي فإنه يتوجب عند صياغة االستراتيجيات مراعاة جميع قوانين البلد وأخذها بعين االعتبار‪.‬‬

‫البيئة السياسية‪:‬‬
‫أي منظمة تسعى للتوسع في اعمالها باتجاه الدول األجنبية البد ان تحلل البيئة السياسية بأشكالها منها ‪:‬‬

‫‪-1‬األنظمة الحكومية ‪:‬‬

‫ويقصد بها اشكال ممارسات السلطة في البلد وتنقسم الى‪:‬‬

‫‪-‬األنظمة الديمقراطية ‪ :‬وهو النظام الذي يكون فيه السلطة العليا للشعب حيث يمارس الشعب سلطته عن‬
‫طريق مواطنين يقومون بتمثيل الشعب بعد عملية االنتخابات‪.‬‬

‫‪-‬األنظمة الشمولية ‪ :‬يقصد بها الحكومة المركزية التي تسيطر وفرض سلطتها على كل جوانب الحياة بما‬
‫في ذلك االقتصاد والتعليم والفن وال تتسامح مع األطراف المختلفة معها في الرأي‪.‬‬

‫‪-2‬المخاطر السياسية ‪:‬‬

‫حدوث شيء في سياسة الدولة المضيفة من شأنه ان يحدث شيء سلبي في أداء الشركة قد يصل لفقدان‬
‫الشركة أصولها‬

‫‪-‬المصادرة ‪ :‬تمليك الدولة أمواال قهرا عن صاحبها وبدون مقابل مثال على ذلك التأميم الذي حصل في‬
‫اليمن سابقا‬

‫‪-‬عدم االستقرار السياسي‪ :‬وجود تغييرات كبيرة في سياسات الدولة وعدم تمتعها بمستوى جيد من االزدهار‬
‫والرفاهية وهناك بعض المؤشرات لمدى االستقرار السياسي في بلد ما منها‪:‬‬
 ‫‪-‬ضعف التماسك االجتماعي مما قد يسبب اضطرابات اجتماعية واعمال إرهابية‪.‬‬

‫‪-‬التوزيع الغير العادل للدخل القومي بين افراد المجتمع‪.‬‬

‫‪-‬وجود عالقة سيئة للدولة المستضيفة مع الدول األخرى‪.‬‬

‫‪-3‬الموقف تجاه الشركة األجنبية ‪:‬‬

‫قد يكون لهذه الجانب ارتباط بالناحية القانونية وتحديد ما للشركة وما عليها كونها اجنبية أيضا وهل‬
‫الدولة تشجع الصناعات المحلية فإذا نعم يمكن ان تفرض عوائق كبيرة على الشركة األجنبية‬

‫البيئة الدولية‪:‬‬
‫التكتالت االقتصادية والدولية‬

‫‪-‬عوامل البيئة االقتصادية والعالمية ‪:‬‬

‫تلعب التغيرات في البيئة الدولية دورا بارزا ومؤثر على منظمات االعمال بسبب قدرتها في اتاحة الفرص‬
‫وخلق التهديدات معا وتنطوي تحت العوامل الدولية التكتالت االقتصادية الدولية ‪ ،‬التحالفات السياسية‬
‫الدولية ‪ ،‬الحروب والمنازعات الدولية ‪ ،‬الكوارث الطبيعية ‪ ،‬الحروب والمنازعات الدولية ‪ ،‬الكوارث‬
‫الطبيعية ‪ ،‬والتطورات التكنولوجية السريعة‬

‫وشهدت السنوات األخيرة من القرن الماضي تطورات عديدة في البيئة الدولية كالتطورات االقتصادية‬
‫والتكنولوجيا المهمة والتحالفات الدولية جعلت اغلب المنظمات تستنفر جهودها ومواردها‬

‫العوامل الدولية ‪:‬‬

‫نجاح المنظمة في عملها في السوق الدولية يتوقف على ‪:‬‬

‫‪-1‬التعرف على اشكال التكتالت االقتصادية وهي تدريجيا ‪:‬‬

‫‪ -‬مناطق التجارة الحرة ويقصد بها تخفيض وإزالة ورفع الحواجز الجمركية بين أعضائها مع احتفاظ كل‬
‫دولة من األعضاء بفرض رسوم جمركية الخاصة بها على وارداتها من الدول األخرى‬

‫‪-‬االتحاد الجمركي يتضمن ما ورد في مناطق التجارة ‪ +‬توحيد الرسوم الجمركية على وارداته من الدول‬
‫األخرى ‪+‬موافقة دول األعضاء عند عقد اتفاق مع الدول غير األعضاء‬

‫‪-‬السوق العام ويتضمن ما ورد في ما سبق ‪ +‬الغاء القيود على تحركات األشخاص ورؤوس األموال بين‬
‫الدول األعضاء‬

‫‪-‬االتحاد االقتصادي ويتضمن ما سبق ‪ +‬ازاله القيود المفروضة على السياسات المالية والنقدية لدول‬
‫األعضاء‬
‫‪-‬االندماج االقتصادي الكامل ويشمل كل ما سبق ‪ +‬انه يمثل اعلى درجات التكامل االقتصادي حتى يصبح‬
‫اقتصاد دولتين كانه دولة واحدة‬

‫وهنا نذكر بعض نماذج للتكتالت االقتصادية ‪:‬‬

‫‪-1‬تكتل نافتا ‪ :‬أسس عام ‪ 1994‬وهو تكتل يتكون من أمريكا ‪ ،‬كند ‪ ،‬المكسيك ‪ ،‬ركز على تخفيض التعرفة‬
‫الجمركية‪.‬‬

‫‪-2‬االتحاد األوروبي‪ :‬تأسس في ‪ ، 1957‬بين معظم دول أوروبا‪.‬‬

‫‪-3‬تكتل االسين ‪ :‬تكتل لعشر دول اسيوية منها الفلبين وماليزيا‪.‬‬

‫ومن المنظمات المروجة للتجارة الدولية البنك الدولي وصندوق النقد الدولي ومنظمة التجارة الدولية‬

‫‪-2‬التعرف على الخصائص االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والقانونية والسياسية للدول األخرى‪:‬‬

‫ومن امثلة على ذلك التعرف على حجم الناتج القومي للدول األخرى ومعرفة كيفية توزيع الدخل بين‬
‫افراد المجتمع والعادات والتقاليد والقيم واألوضاع السياسية والتقدم التكنولوجي وطبيعة قوانين االستثمار‬
‫والضرائب‪.‬‬
 ‫المراجع‪:‬‬
‫أوال الكتب العلمية‪:‬‬
‫‪ -1‬الدوري‪ ,‬زكريا مطلق "اإلدارة االستراتيجية مفاهيم وعمليات ودراسة حاالت" دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة العربية‪ ,‬م‪.2013‬‬
‫‪ -2‬العريقي‪ ,‬محمد منصور إسماعيل "إدارة األعمال الدولية" دار الكتاب الجامعي‪ ,‬الطبعة‬
‫األولى‪2014 ,‬م‪.‬‬
‫‪ -3‬العريقي‪ ,‬محمد منصور إسماعيل "اإلدارة االستراتيجية" دار الكتاب الجامعي‪ ,‬الطبعة‬
‫الثانية‪2011 ,‬م‪.‬‬

‫ثانيا المواقع اإللكترونية‪:‬‬

‫‪http:/www.rawafedpost.com -1‬‬

‫‪https:/cby-ye.com -2‬‬
‫‪University of Science‬‬ ‫جامعة العلوم‬
‫‪and Technology‬‬ ‫والتكنولوجيا‬
‫‪Faculty of‬‬
‫كلية الدراسات العليا‬
‫‪Graduate Studies and‬‬
‫والبحث العلمي‬
‫‪Scientific Research‬‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫تحليل قوى التنافس في بيئة الصناعة‬

‫اعداد وتقديم ‪:‬‬

‫‪ -1‬اكــــرم الجــالل‬
‫‪ -2‬محمود الحافظي‬
‫اشراف ‪:‬‬
‫د‪ /‬بشير الحمادي‬
 ‫مقدمة ‪:‬‬

‫يعتبر تحليل بيئة المهام من اصعب البيئات ألنها بيئة ذات تفاعلين حيث ان هناك تأثير متبادل‬
‫بين المؤسسة وبيئة الصناعة وتأثير بين بيئة الصناعة والبيئة الكلية ‪ ,‬وقد تكون قوة التأثير من‬
‫الداخل الى الخارج او العكس‪.‬‬

‫التسميات‪:‬‬

‫بيئة الصناعة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫بيئة المهمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫البيئة الخاصة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫البيئة الجزئية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫بيئة التنافس‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫البيئة الخارجية المباشرة‬ ‫‪.6‬‬

‫التعريفات‪:‬‬

‫الصناعة‪:‬‬
‫مجموعة من الشركات‪ ،‬التي تقدم منتجات‪ ،‬تعتبر بدائل قريبة لبعضها البعض‪ ،‬تغطي نفس‬
‫الحاجة‪ ،‬أو تشبع نفس الرغبة‪ ،‬للعميل‪ /‬المستفيد‪ ،‬في أسواق معينة‪( .‬تتشارك في ذات الحصة‬
‫السوقية)‪.‬‬

‫تأثيرا‬
‫ً‬ ‫بيئة الصناعة‪ :‬مجموعة العوامل والمتغيرات التي تحيط بالمنظمة من الخارج‪ ،‬وتمارس‬
‫متفاوتًا على بعض المنظمات‪ ،‬ويصعب السيطرة عليها‪ ،‬ولكن يمكن التأثير فيها‪.‬‬

‫الجزئية‬ ‫العامة‬
‫خاصة‬ ‫عمومية‬
‫تأثير متفاوت‬ ‫تأثير متساوي إلى حد ما‬
‫يمكن التأثير عليها‬ ‫يصعب التأثير عليها‬

‫طبيعة بيئة الصناعة‪:‬‬

‫البيئة النشطة (الديناميكية)‬ ‫البيئة الساكنة (االستاتيكية)‬

‫معقدة‬ ‫بسيطة وواضحة‬
‫تغيير مستمر‪ /‬كبير‬ ‫ثبات نسبي‪ ،‬تغيرات قليلة‬
‫بدائل‪ /‬سيناريوهات للمستقبل‪:‬‬ ‫التنبؤ المبنى على الماضي والحاضر‪،‬‬
‫أسوأ حالة‪ :‬عدم التأكد‬
‫أفضل حالة‪ :‬التأكد‬
‫أكثر احتمالية‪ :‬تأكد وعدم تأكد‬
‫مراقبة دائمة للبيئة‪ /‬تجديد التحليل‪ /‬اختيار‬ ‫احتمالية الثبات واالستمرار باالستراتيجية الحالية‬
‫السيناريو المالئم‬
 ‫أهمية التعرف على بيئة الصناعة‪:‬‬

‫‪ .1‬التعرف على الفرص المتاحة والتهديدات المحتملة‪.‬‬

‫‪ .2‬فهم بيئة عدم التأكد‪ ،‬وتوفير الدالالت الستخدام األساليب الكمية من أجل اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية المالئمة‪.‬‬
‫العوامل االقتصادية والفنية لبيئة الصناعة‪:‬‬

‫التفصيل‬ ‫العامل‬ ‫م‬

‫‪ -‬صغيرة‪ :‬أقل جذبا للمستثمرين‪.‬‬ ‫حجم السوق‬ ‫‪1‬‬
‫‪ -‬كبيرة‪ :‬جاذبة للمنافسين‬
‫المستوى المحلي‪ ،‬الدولة‪ ،‬إقليم معين‪ ،‬مستوى العالم‬ ‫نطاق التنافس والتزاحم‬ ‫‪2‬‬
‫سريع‪ :‬دخول منافسين جدد‬ ‫معدل نمو السوق‪،‬‬ ‫‪3‬‬
‫بطيء‪ :‬خلق تنافس شديد‪ ،‬تنافس أو تدهور المتنافسين الضعفاء‬
‫الفائض من المنتجات‪ :‬تقليل األسعار‪ ،‬تقليل هامش الربح‪.‬‬ ‫الفائض أو العجز‬ ‫‪4‬‬
‫العجز‪ :‬رفع السعر وهامش الربح‪.‬‬
‫هيكل المشترين في السوق (عدد المشترين وأحجامهم النسبية)‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪ -‬رفع االحتياجات الرأسمالية‪.‬‬ ‫التكامل العمودي واألفقي‬ ‫‪6‬‬
‫‪-‬‬ ‫في الصناعة‬
‫الدخول والخروج من وإلى الحواجز العالية‪ :‬حماية الشركات القائمة‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫الحواجز المنخفضة‪ :‬خطر دخول شركات جديدة منافسة‪.‬‬ ‫األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬خطر التقادم‬ ‫سرعة التغيرات‬ ‫‪8‬‬
‫‪ -‬ابتكار في عملية اإلنتاج‬ ‫التكنولوجية‬
‫‪ -‬تقديم منتجات جديدة‬
‫تحديد ما إذا كانت منتجات أو خدمات الشركة المنافسة على درجة‬ ‫تمييز المنتجات‬ ‫‪9‬‬
‫عالية من التمييز‪ ،‬أم درجة منخفضة من التمييز‪ ،‬أم أنها متماثلة‬
‫تما ًما‪.‬‬
‫مدى توافر وفورات الحجم الكبير في عمليات التصنيع‪ ،‬النقل‪ ،‬أو‬ ‫اقتصاديات الحجم‬ ‫‪10‬‬
‫التسويق على نطاق واسع‪( .‬التكلفة التنافسية)‬
‫مدى أهمية المعدالت العالية من استغالل الطاقة إلنجاز كفاءة‬ ‫كفاءة اإلنتاج‬ ‫‪11‬‬
‫اإلنتاج‬
‫إمكانية انخفاض التكلفة المتوسطة للوحدة‪.‬‬ ‫مدى انطباق منحنيات‬ ‫‪12‬‬
‫الخبرة أو التعلم على‬
‫الصناعة‬
‫‪ -‬اتخاذ قرارات حرجة‪.‬‬ ‫حجم االحتياجات‬ ‫‪13‬‬
‫‪ -‬زيادة حواجز الدخول والخروج من وإلى السوق‪.‬‬ ‫الرأسمالية‬
‫‪ -‬عالية‪ :‬جذب للداخلين الجدد‬ ‫ربحية الصناعة‬ ‫‪14‬‬
‫‪ -‬منخفضة‪ :‬تشجع على الخروج من السوق‬
 ‫نموذج مايكل بورتر‪:‬‬

‫نموذج قوى التنافس الخمس لتحليل الصناعة في الدول المتقدمة‬

‫بصفة عامة يمكن القول بأن المنافسة في صناعة ما هي إال محصلة خمسة قوى للتنافس‪:‬‬

‫‪ -1‬المنافسة الحالية‪.‬‬

‫‪ -2‬المنتجات البديلة‪.‬‬

‫‪-3‬القوة التي يمارسها موردي المدخالت ( القوة التساومية للموردين)‪.‬‬

‫‪ -4‬القوة التي يمارسها المشترون للمنتج(القوة التساومية للعمالء)‪.‬‬

‫‪-5‬المنافسين المحتمل دخولهم الصناعة‪.‬‬

‫المنافسة بين المنتجين الحاليين (المزاحمة بين البائعين المتنافسين في الصناعة)‬

‫تزداد حدة المنافسة بين المنتجين الحاليين‪ ،‬أي بين المنظمات التي تعمل حاليا ً في الصناعة على‬
‫عدة عوامل‪:‬‬

‫‪ 1‬عدد المنافسين‪.‬‬
‫‪ 2‬درجة التمركز والتوازن بين المنافسين‪.‬‬
‫‪ 3‬معدل نمو الصناعة‪.‬‬
‫‪ 4‬الطاقة‪.‬‬
‫‪ 5‬التكاليف الثابتة‪.‬‬
‫‪ 6‬مركز العالمة في السوق‪.‬‬
‫‪ 7‬تميز المنتج‪.‬‬
‫‪ 8‬تكاليف التبديل أو التحول من شركة ألخرى‪.‬‬
‫‪ 9‬حواجز أو عوائق الخروج‪.‬‬
‫‪ 10‬عوامل أخرى‪.‬‬

‫❖ عدد المنافسين ‪ :‬تزداد المنافسة كلما زاد عدد المنافسين الذين يتصارعون فيما بينهم‬
‫لزيادة حصتهم على حساب بعضهم البعض‪.‬‬
‫❖ معدل نمو الصناعة‪ :‬فالصناعة التي تتصف بمعدل نمو بطيء تكون شدة المنافسة فيها‬
‫عالية‪ ،‬وذلك على العكس من الصناعات التي تنمو بمعدل سريع‪ .‬فالصناعة ذات النمو‬
‫البطيء تفرض على المنتجات التي ترغب في التوسع في حجم سوقها أن تحقق ذلك‬
‫على حساب منافس آخر نظرا لعدم التوسع في المبيعات المتاحة‪ ،‬أما إذا كانت الصناعة‬
‫تنمو بشدة‪ ،‬فهناك فرص لكل شركة في الصناعة أن تتوسع في مبيعاتها وتحقق أهدافها‪.‬‬
 ‫❖ التكاليف الثابتة‪ :‬تزداد حدة المنافسة كلما ارتفعت قيمة التكاليف الثابتة‪ ،‬ألن الشركات‬
‫تعمل على تشغيل المصنع بأقصى طاقة ممكنة حتى تحقق اقتصاديات الحجم‪ ،‬ولذا تلجأ‬
‫إلى تقديم تسهيالت مغرية للمستهلك‪.‬‬
‫مثال للتكاليف الثابتة ‪ -‬ففي حالة خطوط الطيران حيث تكون الرحالت! غير مكتملة العدد‬
‫ولغرض تغطية األعباء الثابتة‪ ،‬فقد يضطر مديرو الطيران إلى اتخاذ عدة سبل مثل تخفيض‬
‫أسعار التذاكر‪،‬تقديم كافة أنواع المغريات‪ ،‬وإتباع تحركات تنافسية أخرى بغرض جذب‬
‫المسافرين‪.‬‬

‫تميز المنتج‪ :‬عندما تنخفض درجة تميز المنتج في المنتجات المنافسة تزداد حدة‬ ‫❖‬
‫المنافسة‪ ،‬ألنه يمكن ألي منتج أن يجذب عمالء شركات منافسة أخرى‪ .‬هناك نوعية‬
‫معينة من السلع أو الخدمات ال يمكن تمييزها ألنها "سلع واحدة" وفي مثل هذه الحالة ال‬
‫يمكن ألي شركة أن تدعي بأن ما تقدمه للمستهلكين يعتبر أفضل مما يقدمه المنافسون‬
‫اآلخرون‪ .‬وهنا يعتمد قرار المستهلك كلية على السعر ويعني هذا ظهور حرب أسعار‪.‬‬
‫درجة التمركز والتوازن بين المنافس‪ :‬إن الصناعة التي يعمل بها مئات من المنافسين‬ ‫❖‬
‫ذات القوة المتساوية (في حالة التساوي أو التوازن) تكون فيها المنافسة أقوى عن تلك‬
‫الصناعة التي يوجد بها منظمة احدة أو عدد محدود من المنظمات المسيطرة عليها‪.‬‬
‫الطاقة‪ :‬الزيادة الكبيرة في الطاقة اإلنتاجية تؤدي إلى زيادة في شدة المنافسة‪ ،‬حيث‬ ‫❖‬
‫تفضل كثير من المنظمات تشغيل المصنع بأقصى طاقة ممكنة حتى تحقق اقتصاديات‬
‫الحجم‪ ،‬وزيادة الطاقة معناها زيادة اإلنتاج والذي يلزم لتعريفه تخفيض السعر وبالتالي‬
‫زيادة المنافسة‪.‬‬
‫مركز العالمة في السوق‪ :‬تشكل العالمة أساسا قويا ً ومهما ً لتمييز المنتج في السوق‪ ،‬لذا‬ ‫❖‬
‫تحاول بعض الشركات ترسيخ عالماتهم بقوة في السوق واإلنفاق عليها بغرض‬
‫الحصول على اعتراف وقبول المستهلكين للعالمة وخلق والء لها‪ ،‬مما يصعب‬
‫منافستها‪.‬‬
‫تكاليف التبديل أو التحول من شركة ألخرى‪ :‬كلما زادت درجة سهولة تبديل المستهلكين‬ ‫❖‬
‫لمنتجات شركة بمنتجات شركة أخرى‪ ،‬أي التوقف عن التعامل مع منظمة ما والتعامل‬
‫مع منظمة أخرى داخل الصناعة دون أن يتحمل تكلفة كلما زادت شدة وحدة المزاحمة‪.‬‬
‫لذلك تحاول الشركات إتباع استراتيجيات من شأنها إعاقة عملية التبديل‪.‬‬
‫حواجز أو عوائق الخروج‪ :‬تزداد حدة المنافسة بين منظمات الصناعة إذا لم يكن بقدرة‬ ‫❖‬
‫المنظمة الخروج من السوق دون تحمل خسائر كبيرة‪ ،‬وذلك بسبب تخصص األصول‬
‫في الصناعة بحيث ال يمكن تحويلها الستخدامات أخرى‪ ،‬مما يجبر المنافسين على عدم‬
‫ترك الصناعة‪ ،‬وبالتالي استخدام كافة أساليب المنافسة لالستمرار في الصناعة‪.‬‬
‫❖ عوامل أخرى‪:‬‬
‫‪ )1‬الحواجز العاطفية مثل تعلقهم وحبهم للصناعة‪ ،‬إذا كانت درجة تعلق المنافسين بالصناعة‬
‫مرتفعة تزداد حدة المنافسة بينهم‪ ،‬ألنهم يكونوا غير مستعدين لتغيير الصناعة‪.‬‬
‫‪ )2‬العالقات المتداخلة مع وحدات أعمال أخرى‪.‬‬
‫‪ )3‬القيود الحكومية واالجتماعية‪.‬‬
 ‫تهديد الداخلين الجدد في الصناعة ( المنافسين الجدد)‬

‫ال تتوقف المنافسة على المنتجين الحاليين‪ ،‬بل تمتد لتشمل المنافسين المحتملين الذين ينتظرون‬
‫الفرصة | للدخول في السوق ‪ ،‬والتهديد األساسي من دخول منافسين جدد هو احتمال زيادة‬
‫العرض عن الطلب‪ ،‬وبالتالي المنافسة وانخفاض األسعار‪ ،‬وكلما كان من السهل دخول منافسين‬
‫جدد كلما زاد التهديد على المنظمات التي تعمل حاليا في الصناعة‪ ،‬ويتوقف دخول منافسين جدد‬
‫على عوائق الدخول للصناعة‪.‬‬

‫عوائق الدخول للصناعة‬

‫عوائق الدخول للصناعة تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫حجم رأس المال المطلوب (كثافة االحتياجات الرأسمالية)‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫اقتصاديات الحجم‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تمييز أو تنويع المنتج‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫قنوات التوزيع‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫السياسات الحكومية‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫حجم رأس المال المطلوب‪ :‬تختلف الصناعات في مقدار ما تتطلبه من استثمار مبدئي لتمويل‬
‫األصول الثابتة وتحمل الخسائر في المراحل األولى من حياتها‪ ،‬فصناعات مثل الحديد والصلب‬
‫والسيارات والحاسبات اآللية مثال على الصناعات التي تتطلب رأس مال ضخم حتى يبدأ‬
‫التشغيل‪ ،‬وكلما زاد رأس المال المبدئي المطلوب كلما زادت درجة المخاطر التي يتعرض لها‬
‫من يرغب دخول هذه الصناعات ‪ ،‬ويعتبر هذا عائقا ً أمام دخول منافسين جدد‪.‬‬

‫اقتصاديات الحجم‪ :‬يتطلب النجاح في بعض الصناعات الوصول إلى الحجم الكبير لتحقيق‬
‫الوفورات في التكاليف‪ ،‬ألن التكلفة اإلجمالية يمكن توزيعها على عدد كبير من الوحدات المنتجة‬
‫وبالتالي ينخفض نصيب الوحدة من إجمالي التكلفة‪ ،‬ويمثل هذا أهم عائق لدخول المنافسين‬
‫الجدد‪.‬‬

‫ومعنى ذلك أن المنظمات التي تعمل في مثل هذه الصناعات لديها فرصة تتمثل في صعوبة‬
‫دخول منافسين جدد‪.‬‬

‫تمييز المنتج‪ :‬إن تمييز المنتج بعالمة أو ماركة معينة يجبر المنافس الجديد في إنفاق مبالغ كبيرة‬
‫للتغلب على والء المستهلك للمنتج في بحوث المستهلك واإلعالن والتعبئة وكافة األنشطة‬
‫التسويقية‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة تكاليفه‪ ,‬ولذلك فإن تمييز المنتج يمثل عقبة أمام دخول منافسين‬
‫جدد‪ .‬ومن أمثلة تلك الشركات شركات مستحضرات التجميل وشركات المياه الغازية ‪..‬إلخ‪.‬‬

‫قنوات التوزيع‪ :‬فالحصول على قنوات لتوزيع المنتج في بعض الصناعات يعتبر أمرا مكلفا‬
‫وغاية في الصعوبة ‪ ،‬وكلما كان المنافسون الحاليون سيطروا على منافذ التوزيع الحالية كلما‬
‫صعب على القادم الجديد اختراق هذه المنافسين‪ .‬فحتى في الشركات الكبيرة المستقرة ذات‬
 ‫ميزانيات التسويق الهائلة تواجه بعض الصعوبات في الحصول على مكان في أرفف محالت‬
‫السوبرماركت المشهورة‪.‬‬

‫السياسات الحكومية‪ :‬تستطيع الحكومة أن تسهل أو تعقد عمليات الدخول للمنافسين الجدد إلى‬
‫الصناعة من خالل تعقيد عملية الحصول على تراخيص ‪ ،‬كأن تشترط الوفاء بمتطلبات حماية‬
‫البيئة أو ترك مساحات خالية دون بناء‪ ،‬وزيادة الضرائب‪.‬‬

‫تهديد المنتجات البديلة‬

‫المنتجات البديلة تلك السلع التي تبدو مختلفة ولكنها تشبع نفس الحاجة‪ ،‬فعلى سبيل المثال يمكن‬
‫اعتبار القهوة بديل للشاي‪ ،‬والفاكس بديل للبريد السريع‪ ،‬والمياه المعدنية والعصيرات بديالً‬
‫للمياه الغازية‪ ،‬ومنتجات البالستيك والزجاج ‪ ،‬والورق المقوى كلها بدائل ألغلفة السلع‪.‬‬

‫وعلى ذلك لو أن هناك الكثير من البدائل لمنتج الشركة فإن ذلك يمثل تهديدات عالية والعكس‬
‫صحيح‪.‬‬

‫متى تزداد حدة المنافسة بين المنتجات البديلة؟‬

‫تزداد حدة المنافسة التي يتم التعرض لها من قبل المنتجات‬

‫البديلة في الحاالت التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬انخفاض أسعار المنتجات البديلة‪.‬‬

‫‪ -2‬ارتفاع مستوى أدائها وجودتها‪.‬‬
‫‪ -3‬انخفاض تكاليف تحول المستهلكين إليها‪.‬‬

‫القوة التساومية للموردين‬

‫الموردين هم الذين يمدوا المنظمة باحتياجاتها من المدخالت‪ ،‬وعندما يكون للمورد قوة تساومية‬
‫عالية فإنه يمكن أن يمارس ضغطا ً على المنتجين في صناعة ما‪ ،‬من خالل تهديدهم برفع‬
‫األسعار أو خفض جودة السلع أو الخدمات المشتراة‪ ،‬مما يؤدي إلي تقليص أرباح تلك‬
‫الصناعات إذا لم يستطيعوا استرداد الزيادة في التكلفة من العمالء المباشرين ويتمتع الموردون‬
‫بقوة تساومية في حاالت معينة‪.‬‬

‫الحاالت التي يتمتع فيها الموردون بقوة تساومية‪:‬‬

‫‪ -1‬وجود عدد قليل من الموردين‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم وجود بدائل للمواد التي يتم توريدها‪.‬‬
‫‪ -3‬عندما ال تكون المنظمة عميالً هاما ً للمورد‪.‬‬
‫‪ -4‬أن منتج المورد أحد المدخالت الهامة للصناعة‪.‬‬
‫‪ -5‬تميز منتجات المورد عن اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -6‬قدرة المورد على إنتاج ما تنتجه المنظمة( التكامل األمامي)‪ ,‬وهنا الكارثة بالنسبة للشركات‪.‬‬
 ‫القوة التساومية للعمالء‬

‫العمالء ء هم المستهلكون لمنتجات المنظمة سواء كانوا أفرادا أو منظمات‪ ,‬وعندما يكون للعميل‬
‫قوة تساومية أو تفاوضية عالية‪ ،‬فإنه يمكن أن يرغم المنظمة على تخفيض السعر والمساومة‬
‫على جودة أعلى أو تقديم المزيد من الخدمات‪ ،‬مما يؤثر على معدالت‬

‫الربحية المحققة‪.‬‬

‫متى ترتفع القوة التساومية للعميل؟‬

‫ترتفع القوة التساومية للعميل في الحاالت التالية‪:‬‬

‫عندما تمثل مشترياته نسبة كبيرة من حجم أعمال البائع أوالمنتج‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وجود عدد كبير من البائعين أو المنتجين‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إمكانية قيام العميل بصنع المنتج بديال من شرائه ( التكامل الخلفي )‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫عدم تأثير المواد المشتراة على جودة منتجات العميل السوق وتكاليف إنتاجه‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إذا كان لدى العميل معلومات كاملة عن الطلب عن المنتج وأسعار‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫التحليل االستراتيجي لعوامل البيئة الداخلية‬

‫تحت اشراف‬
‫د ‪ /‬بشير الحمادي‬
‫رئيس قسم إدارة االعمال في جامعة العلوم والتكنولوجيا‬
‫إعداد الطالب‪/‬‬
‫احمد مكافح‬
‫راغب فضل‬
‫عادل عبدهللا‬
 ‫البيئة الداخلية ‪:‬‬
‫كل القوى التي تعمل داخل المنظمة نفسها وتشمل ‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪ ،‬وثقافة المنظمة ‪ ،‬وموارد المنظمة التي تضم ‪:‬‬
‫اإلنتاج ‪ ،‬التسويق ‪ ،‬المالية ‪ ،‬البحث والتطوير الموارد البشرية ‪ ،‬ونظم المعلومات‬

‫فوائد التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية‬

‫اختيار االستراتيجية المالئمة للمنظمة‬
‫تحديد اإلمكانيات المتوفرة لدى المنظمة سواء اكانت مادية او بشرية او مالية‬
‫تقويم قدراتها مع قدرات المنظمات المنافسة لها‬
‫معرفة موقع المنظمة في السوق والصناعية قياسا بموقع المنظمات األخرى‬
‫تساعد المنظمة على كيفية استقالل الفرص الموجودة في البيئة ودرجة تجنب المخاطر والتهديدات‬
‫وتمكنها من توفير التكامل لعملية التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة بمختلف مستوياتها‬
 ‫نبذة عن تعريفات لبعض المصطلحات الرئيسية لعمليات التحليل‬
‫البيئي والتي ألجلها توجهه المنظمات الى عملية التحليل‬
‫االستراتيجي‬
‫البيئة الخارجية‬
‫• الفرص‪( (Opportunities) :(O‬‬
‫مثال ‪ :‬وجود أوضاع ومجاالت مشجعة في المحيط الخارجي يمكن للمنظمة االستفادة منها إذا أحسنت استغاللها‬

‫• التهديدات)‪( Threats) : ( T‬‬

‫وجـود مـشـاكل وأوضـاع مضطربة وغير مناسبة في المحيط الخـارجي تهـدد المنظمة وتعيق نشاطها‪.‬‬
‫مثال‪ /3‬اصدار المنافسين منتجات جديده للسوق ممتازة‬
‫البيئة الداخلية‬

‫• القوة‪( (Strengths) : (S‬‬

‫امتالك المنشأة لمميزات معينة تمكنهـا مـن منافسة المنظمات األخـرى بكفاءة واقتدار‪.‬‬
‫مثال ‪ 3/‬جودة المنتج – عدة مواقع لسهولة السراء – سعر الشحن ثابت‬

‫• الضعف)(‪(W Weakness) :‬‬

‫وجود جوانب ضعف معينة في المنظمة تحد من قدرتها على المنافسة‬
‫مثال ‪ /‬ضعف التواصل بين مديري المتجر وبين موظفي المتجر ‪ -3‬استراتيجية تسويق غير متناسقة‬

‫عوامل البيئة الداخلية‪:‬‬

‫➢ ثقافة المنظمة‬
‫➢ العوامل الموارد البشرية‬
‫➢ العوامل المالية‬
‫➢ العوامل اإلنتاجية‬
‫➢ العوامل التسويقية‬
‫❖ الهيكل التنظيمي‬
‫االطار المنظم لبيئة المنظمة الذي يوضح بدقة مهام ومسؤوليات كل إدارة‬
‫وعالقتها مع االدارات األخرى الذي يعتبر بمعنى اصح(هيكل الكفاءات اإلدارية)‬

‫• االعتبارات اساسية لتصميم الهيكل التنظيمي للمنظمة التي تحدد نجاح‬

‫المنظمة من عدمها‪:‬‬
‫الهدف الرئيسي للمنظمة‬
‫تحديد الصالحيات والسلطات لمختلف األقسام‬
‫تحديد المسؤوليات وتحليلها‬
‫تحليل الوظائف وتوصيفها‬
‫القيام بتجميع األقسام اإلدارية‬
 ‫ضرورة دراسة المركزية ولالمركزية المطلوبة‬
‫• العوامل المؤثر في اختيار الهيكل التنظيمي المناسب‪:‬‬
‫الهدف الرئيسي للمنظمة‬
‫حجم المنظمة‬
‫دورة حياة المنظمة‬
‫الموقع الجغرافي للمنظمة‬
‫عوامل اخرى‬
‫• أنواع الهياكل التنظيمية‬
‫_الهيكل التنظيمي البسيط‬
‫‪-‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬
‫‪-‬الهيكل التنظيمي على أساس األقسام‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي المركب (الهيكل الوظيفي ‪ +‬الهيكل على أساس األقسام)‬
 ‫❖ثقافة المنظمة‪:‬‬
‫هي القيمة السائدة التي تلتمسها او تعتقدها المنظمة او الفلسفة‬
‫التي ترشد سياسة المنظمة نحو العاملين والزبائن‬
‫ثقافة سائدة‬
‫تعبر عن القيم المركزية التي يشارك فيها غالبية اعضاء‬
‫المنظمة لكونها تعكس السمة الخاصة لها (قيمها – معتقداتها ‪-‬‬
‫نشاطاتها )‬
‫ثقافة ثانوية‬
‫مثل‪:‬‬
‫ثقافة قسم التسويق‬
‫ثقافة قسم الموارد البشرية‬
‫ثقافة قسم اإلنتاج‬
 ‫القيمة‪ :‬تحليل سلسلة‬
‫مصطلح سلسلة القمة هو مجموعة األنشطة المترابطة مع بعضها البعض التي تضيف كل منها قيمة إلى نشاط‬
‫سابق له‪.‬‬

‫المفهوم األساسي لسلسة القيمة هو إضافة أكبر قيمة ممكنة بأقل تكلفة ممكنة وقياس مقدار المساهمة في القيمة‬
‫المقدمة لكل جزء في السلسلة‪ .‬كما يمكن تعريفها على أنها " مجموعة متتابعة من األنشطة والعمليات التي‬
‫تمارسها المؤسسة خالل دورة حياة المنتج"‪ .‬إذ يشير هذا التعريف إلى الترابط موجود ببن سلسلة القيمة ودورة‬
‫حياة المنتج‪.‬‬
 ‫وتبدأ خلق قيمة االنشطة مع توفير المواد الخام والمواد االولية وتستمر من خالل توفير أجزاء ومكونات االنتاج‪،‬‬
‫والتصنيع وتجميعها‪ .‬وقيمة التوزيع عبر ايصال السلعة الى المشتري‪ ،‬وقيمة المبيعات‪ ،‬وقيمة تقديم خدمات ما بعد‬
‫البيع الى المستهلك االخير كمنتج أو خدمة‪.‬‬

‫قدم بورتر (‪ )Porter/1985‬في كتابه الشهير ‪( Advantage Competitive‬الميزة التنافسية) فكرة سلسلة‬
‫القيمة كأسلوب لتقييم اإلمكانات الداخلية للمنظمة بالنظر إليها باعتبارها سلسلة من األنشطة تهدف إلى خلق‬
‫مجموعة من المنافع والقيم المنفصلة ‪.‬فإذا كانت المنظمة توفر هذه المنافع للعميل بطريقة أفضل من المنافسين فإن‬
‫هذا يمثل نقطة قوة يمكن االعتماد عليها في بناء االستراتيجيات‪ .‬وقد قسم بورتر أنشطة المنظمة إلى تسعة انشطة‬
‫قام بتصنيفها في مجموعتين هما األنشطة األساسية واألنشطة المساعدة‪ ،‬فبالنسبة لألنشطة األساسية هي تلك‬
‫االنشطة التي تعطى العميل منفعة مباشرة يراها ذات قيمة له‪ ،‬أما االنشطة المساعدة فهي ال تخلق منفعة للعميل‪،‬‬
‫وليس لها قيمة مباشرة بالنسبة له‪ ،‬ولكنها ضرورية لزيادة كفاءة وفاعلية االنشطة االساسية‪ ،‬ويمكن توضيح‬
‫مدخل تحليل سلسلة القيمة لبورتر من خالل الشكل االتي‪.‬‬

‫ويظهر الشكل () مجموعتين من االنشطة الداخلية في المنظمة‪ ،‬التي سنحاول التعريف بكال منها في أدناه‪.‬‬

‫االنشطة الرئيسية‪ :‬وهي مكونة من خمسة مجاالت رئيسية‬

‫االمدادات الداخلية‪:‬‬

‫وتتضمن عمليات النقل واالستالم والتخزين وصرف المواد والرقابة على المخزون واالتفاق مع الموردين ويتم‬
‫تقييم هذه الوظائف (االنشطة) الفرعية للتعرف على نواحي القوة والضعف فيها‪ .‬فعلى سبيل المثال الشركات‬

‫الخدمات المساعدة‬

‫مثل التكاليف ‪ /‬والتمويل ‪ /‬األمن الصناعي ‪ /‬والشئون القانونية ‪ /‬اإلدارة العامة ‪ /‬العالقات العامة ‪ /‬التخطيط‬
‫االستراتيجي‬

‫إدارة الموارد البشرية)‪(Human Resource Management‬‬

‫(االختيار – التدريب – التنمية(‬

‫التطور التكنولوجي (البحوث والتطوير – تحسين المنتج والعمليات(‬

‫المشتريات )‪ Procurement‬شراء مواد خام ‪ /‬آالت ‪ /‬إمدادات(‬
‫اللوجستيات‬
‫التسويق والمبيعات‬ ‫اللوجستيات‬
‫الموجهة‬
‫& ‪Marketing‬‬ ‫الموجهة‬
‫للخارج‬
‫الخدمات‬ ‫‪Sales‬‬ ‫العمليات‬ ‫للداخل‬
‫‪Out Ground‬‬
‫‪Services‬‬ ‫(اإلعالن‪/‬الترويج‪/‬‬ ‫‪Operations‬‬ ‫‪In ground‬‬
‫‪Logestics‬‬
‫)التركيب‪/‬‬ ‫التسعير‪/‬العالقات مع‬ ‫)التصنيع‪/‬التعبئة‬ ‫‪Logestics‬‬
‫الصيانة ‪/‬‬ ‫قنوات التوزيع(‬ ‫التغليف)‬
‫)المخازن‪ /‬توزيع‬
‫قطع الغيار(‬ ‫(مناولة المواد الخام‬
‫المنتجات تامة‬
‫والمخازن)‬
‫الصنع(‬
‫التي تكمنت من تطبيق نظام ‪ just –in –time‬نتج عن ذلك عدم تحمل تكاليف التخزين على االطالق وبالتالي‬
‫تمكنت من المنافسة نظرا لتمتعها بنقطة قوة ال تتوافر ليرها من المنافسين‪.‬‬

‫‪ )2‬العمليات‪:‬‬
 ‫وتتضمن تحويل المواد الخام الى سلع تامة الصنع وتتمثل تلك العمليات في انشطة التصميم والتجميع والتعبئة‬
‫والليف واالختبارات والرقابة على الجودة ونوعية وكفاءة االجهزة والمعدات‪.‬‬

‫‪ )3‬االمدادات الخارجية‪:‬‬

‫وتشمل أنشطة نقل المنتجات تامة الصنع إلى مراكز التوزيع وتخزين البضائع تامة الصنع وطرق التوزيع إلى‬
‫العمالء‪ ،‬ونظام الحصول على أوامر الشراء‪ ،‬وكل األنشطة التي تتضمنها رحلة البضائع تامة الصنع من أماكن‬
‫إنتاجها إلى مراكز استهالكها‪.‬‬

‫‪ )4‬التسويق والمبيعات‪:‬‬

‫وتشمل كافة انشطة التسويق التي تساعد على نقل السلعة من المنظمة الى العمالء متمثلة باإلعالن‪ ،‬الترويج‪ ،‬قوة‬
‫المبيعات‪ ،‬طرق التوزيع وسياسة االسعار‪.‬‬

‫‪ )5‬الخدمة‬

‫وهي تلك االنشطة المتعلقة بالمنتج كالصيانة والتدريب‪ ،‬توفير او بيع قطع الغيار‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫ب – األنشطة المساعدة (الداعمة)‪ :‬مكونة من أربعة مجاالت رئيسية هي‪:‬‬

‫المشتريات‪:‬‬

‫وتشمل األنشطة الخاصة التي تهتم بتوفير المدخالت (مواد خام‪ ،‬أجهزة ومعدات‪ ،‬وقطع غيار) وضمان تدفقها‬
‫بالكميات واالوقات المالئمة‪ ،‬وتخدم جميع األنشطة الرئيسية والداعمة لشراء ما يحتاجونه من البيئة الخارجية‪.‬‬

‫التطور التكنولوجي‬

‫يتعلق بكافة األنشطة التي تهدف الى تحسين طرق اإلنتاج الحالي بما يتالءم مع مقاييس الجودة الشاملة‪ ،‬وانظمة‬
‫االيزو الحديثة ( ‪ ( ISO‬التي تستلزم االعتماد على الحاسب االلي في كافة االعمال المطلوب إنجازها ‪ ،‬للوصول‬
‫الى اعلى جودة واقل تكلفة ‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫وتتضمن كافة األنشطة الفرعية إلدارة االفراد المتمثلة باالختيار‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬الترقية‪ ،‬الحوافز‪ ،‬تقويم‬
‫األداء‪ .‬علما ان هذه األنشطة تخدم جميع أجزاء المنظمة وتعتبر عامال مهما في تحديد نواحي القوة والضعف في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫البنية األساسية والخدمات المساعدة‪:‬‬

‫وتتكون البنية األساسية للمنظمة من كافة المستويات التنظيمية المسؤولة عن تنفيذ األنشطة المختلفة في المنظمة‪،‬‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬اإلدارة المالية‪ ،‬الحسابات‪ ،‬الشؤون القانونية‪ ،‬العالقات العامة واالمن الصناعي‬

‫أدوات تقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة‬

‫تشير احدى النتائج الرئيسية لدراسة اجراها أحد الباحثين مع خمسين مديرا في عدة منظمات لمعرفة األسس التي‬
‫يستندون عليها في تقييم نواحي القوة والضعف في المنظمة الى أن تحديد نقاط الضعف والقوة يتأثر على حد كبير‬
‫بالخصائص الشخصية للمديرين‪ .‬وذلك مثل المستوى التنظيمي‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬نوعية الخبرات‪ ،‬الوحدة التنظيمية‬
 ‫التي ينتمي اليها‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬كلما ارتفع المستوى التنظيمي للمدير كلما زاد اهتمامه بالنواحي المالية‬
‫وخصائص االفراد‪ ،‬وقل اهتمامه باالعتبارات الخاصة بالعمليات مثل التسهيالت والنظم‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬فان‬
‫المديرين الذين يحتلون مواقع قيادية أعلى يميلون الى ان يكونوا أكثر تفاؤال قياسا بالمديرين الذين يحتلون مواقع‬
‫قيادية أدنى‪.‬‬

‫وتشير هذه النتيجة الى ضرورة االعتماد على أكثر من مصدر لتقييم نواحي القوة والضعف في المنظمة‪.‬‬

‫وهناك عدة طرق للتقييم‪ ،‬منها‪ :‬أسلوب عقد االجتماعات الدورية ألعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬أسلوب المراجعة‬
‫اإلدارية‪ ،‬أسلوب تحليل النسب وتحليل نقاط القوة والضعف وفقا ألداء المنظمات األخرى في الصناعة‪.‬‬

‫عقد االجتماعات الدورية‬

‫يتم في هذه االجتماعات التي تتم بين اعضاء مجلس اإلدارة وبحضور المدراء ذوي العالقة مناقشة واقع أداء المنظمة‬
‫وتقويم موقفها الحالي بناء على البيانات السابقة والحالية والمستقبلية لجميع أنشطة المنظمة‪ ،‬وكذلك من اجل تقييم موقفها‬
‫إزاء المنظمات المنافسة في الصناعة بغية تحديد استراتيجيتها المالئمة‪.‬‬

‫‪ )2‬أسلوب المراجعة اإلدارية‪:‬‬

‫وذلك عن طريق المراجعة اإلدارية لجميع األنشطة وفي كافة المجاالت التسويقية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التمويلية‬
‫‪ ....،‬إلخ‪ ،‬من اجل تحديد نقاط القوة لتعزيزها‪ ،‬وتجديد نقاط الضعف لمعالجتها‪ .‬والتالي نموذج افتراضي للمراجعة‬
‫اإلدارية الداخلية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫ال اتفق‬

‫الى حد ما‬

‫اتفق‬

‫اتفق تماما‬
‫ال اتفق تماما‬

‫األسئلة‬ ‫األنشطة‬

‫حصة منظمتنا كبيرة من الحصة السوقية الحالية‬

‫التسويق‬

‫تمتلك المنظمة شبكة واسعة لقنوات ومنافذ التوزيع‬

‫تهتم المنظمة بالمزيج التسويقي‪ ،‬اإلنتاجي‪ ،‬الترويج‬
‫يعتقد المستهلك بان النشاط التسويقي ناجح‬
‫تمتلك المنظمة اسعارا تنافسية في السوق‬
‫تكاليف اإلنتاج تنافسية‬
‫اإلنتاج‬

‫األجهزة واآلالت المستخدمة حديثة ومتطورة‬

‫تقوم المنظمة باالستغالل األمثل للطاقة اإلنتاجية‬
‫لدينا أنظمة ناجحة في تخطيط ومراقبة اإلنتاج‬
‫لدى المنظمة أساليب حديثة في الحصول على المواد الخام‬
‫تعتمد المنظمة على التخطيط في احتياجات القوى العاملة‬
‫االفراد‬

‫الظروف المادية والمعنوية مالئمة للعمل‬

‫مستويات األجور‪ ،‬المكافآت والحوافز مالئمة‬
‫العالقة مع اتحادات ونقابات العمال جيدة‬
‫تقوم المنظمة بتدريب وتطوير القوى البشرية‬
‫تمتلك المنظمة مصادر متنوعة لتمويل استثماراتها‬
‫التمويل‬

‫معدل السيولة ومعدل حقوق الملكية جيدة‬

‫تحقق المنظمة أرباحا عالية‬
‫تتوفر وتعتمد على معايير واضحة لقياس االداء الحالي‬
‫تقدم التحاليل المالية صور دقيقة لقيمة الموجودات‬
 ‫ثم نقوم بجمع الدرجات المقابلة لعالمات ( ) في الجدول وبالتالي يمكننا التقويم كاالتي ‪:‬‬

‫•‬ ‫) فأكثر فان المنظمة تمتلك نقاط قوة كبيرة وهي في حالة ممتازة‪80.‬إذا كان مجموع الدرجات (‬
‫) فإنها في وضع جيد ‪61-79).‬اذا جمعت المنظمة درجات تتراوح بين •‬
‫) فإنها في وضع متوسط ‪50-60).‬اذا جمعت المنظمة درجات تتراوح بين •‬
‫•‬ ‫) فيعني ذلك ان المنظمة في حالة ضعيفة وينبغي عليها ضرورة ‪50‬إذا كان مجموع الدرجات اقل من (‬
‫تشخيص األسباب التي أدت الى ذلك ومن أجل معالجة تلك النقاط الضعيفة لدرء المخاطر التي قد تنجم‬
‫عنها‪.‬‬

‫‪(3‬أسلوب تحليل النسب‬

‫يعتمد هذا التقويم على تحديد مدى أداء نشاط او متغير معين عن طريق إيجاد متغيرين او أكثر‪ ،‬مما ينتج عنه أرقاما‬
‫معينة تأخذ شكل نسبة او معدل معين‪ .‬والهدف من تحليل النسب هو التعرف على القدرات الداخلية للمنظمة في أجاز‬
‫أنشطتها المختلفة (التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬االفراد‪ ،‬المالية‪ ... ،‬وغيرها) وكذلك للمقارنة على مستوى الصناعة‪.‬‬

‫مؤشرات أداء األنشطة الوظيفية للمنظمة في الصناعة‬

‫طريقة احتساب النسبة‬ ‫بيان النسبة‬

‫أوال‪ :‬التسويق‬
‫المبيعات ‪ /‬تكاليف التسويق‬ ‫‪ – 1‬كفاءة تكاليف التسويق‬
‫المبيعات ‪ /‬متوسط المخزون‬ ‫‪ – 2‬معدل دوران البضاعة‬
‫مبيعات الشركة ‪ /‬مبيعات الصناعة‬ ‫‪ – 3‬حصة الشركة من السوق‬
‫المبيعات ‪ /‬تكاليف الترويج‬ ‫‪ – 4‬فعالية الترويج‬
‫المبيعات ‪ /‬تكاليف التوزيع‬ ‫‪ – 5‬فعالية التوزيع‬
‫المبيعات ‪ /‬عدد رجال البيع‬ ‫‪ – 6‬فعالية رجال البيع‬
‫ثانيا‪ :‬اإلنتاج‬
‫اجمالي قيمة اإلنتاج ‪ /‬قيمة اآلالت المستخدمة‬ ‫‪ – 1‬فعالية اآلالت‬
‫اإلنتاج ‪ /‬المواد‬ ‫‪ – 2‬إنتاجية المواد‬
‫كمية التالف ‪ /‬كمية اإلنتاج‬ ‫‪ – 3‬نسبة التالف‬
‫اجمالي ساعات التوقف ‪ /‬ساعات عمل اآلالت‬ ‫‪ – 4‬نسبة العطل‬
‫اجمالي البضاعة المردودة ‪ /‬اجمالي المبيعات بسبب رداءة الجودة‬ ‫‪ – 5‬فعالية الرقابة على الجودة‬
‫اجمالي المخزون ‪ /‬متوسط المخزون‬ ‫‪ – 6‬معدل دوران المخزون‬
‫ثالثا‪ :‬االفراد‬
‫قيمة المخرجات (اإلنتاج) ‪ /‬عدد االفراد‬ ‫‪ – 1‬فعالية االفراد‬
‫قيمة المخرجات (اإلنتاج) ‪ /‬ساعات العمل‬ ‫‪ – 2‬فعالية ساعة العمل‬
‫قيمة المخرجات (اإلنتاج) ‪ /‬االجور‬ ‫‪ – 3‬فعالية األجور‬
‫عدد تاركين العمل ‪ /‬متوسط عدد العاملين‬ ‫‪ – 4‬معدل ترك العمل‬
‫عدد المتدربين ‪ /‬متوسط عدد العاملين‬ ‫‪ – 5‬فرص التدريب‬
‫عدد أيام الغياب ‪ /‬أيام العمل االجمالية‬ ‫‪ – 6‬معدل الغياب‬
‫اجمالي قيمة الحوافز ‪ /‬عدد العاملين‬ ‫‪ – 7‬معدل نصيب الفرد من الحوافز‬
‫رابعا‪ :‬التمويل‬
‫صافي الربح قبل الضريبة ‪ /‬اجمالي االستثمار‬ ‫‪ – 1‬معدل العائد على االستثمار‬
‫صافي الربح قبل الضريبة ‪ /‬حقوق الملكية‬ ‫‪ – 2‬معدل العائد على حق الملكية‬
‫صافي الربح قبل الضريبة ‪ /‬المبيعات‬ ‫‪ – 3‬الربحية‬
‫الموجودات المتداولة ‪ /‬اجمالي الخصوم المتداولة‬ ‫‪ – 4‬نسبة التداول‬
‫الموجودات المتداولة – المخزون ‪ /‬اجمالي الخصوم المتداولة‬ ‫‪ – 4‬نسبة السيولة السريعة‬
 ‫مثال‪:‬‬

‫نفترض ان النسب المالية لشركة منافسة لشكرتنا كاالتي‪:‬‬

‫الشركة المنافسة‬ ‫شركتنا‬ ‫النسب‬

‫‪62%‬‬ ‫‪59%‬‬ ‫هامش مجمل الربح‬
‫‪40%‬‬ ‫‪44%‬‬ ‫هامش صافي الربح‬
‫‪29%‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫معدل العائد على حقوق المساهمين‬
‫‪17%‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫معدل العائد على األصول‬
‫‪3,6‬‬ ‫‪3,35%‬‬ ‫معدل دوران المخزون‬
‫‪0,62‬‬ ‫‪0,42‬‬ ‫معدل دوران اجمالي االصول‬
‫‪1,9‬‬ ‫‪3,15‬‬ ‫معدل التداول‬
‫‪1,1‬‬ ‫‪2,46‬‬ ‫معدل التداول السريع‬
‫‪0,48‬‬ ‫‪0,27‬‬ ‫نسبة االقتراض‬
‫‪130%‬‬ ‫‪36,8%‬‬ ‫نسبة االقتراض الى حقوق المساهمين‬
‫‪6,3%‬‬ ‫‪7,9%‬‬ ‫معدل الربح الموزع للسهم‬
‫‪40%‬‬ ‫‪55 %‬‬ ‫نسبة التوزيع‬
 ‫كيف ننظر الى شركتنا في ضوء مقارنة الشركتين‪:‬‬

‫‪ –1‬من الواضح اعتماد المنافس على االقتراض بشكل اكبر وهذا واضح من ارتفاع نسبة االقتراض ونسبة االقتراض‬
‫الى حقوق المساهمين‪.‬‬

‫‪ -2‬المنافس استطاع ان يحقق معدل عائد على حقوق المساهمين اعلى من شركتنا وربما يكون ذلك عائدا على سياسة‬
‫االقتراض التي يتبعها‪ .‬ولكن ينبغي الحذر من ان سياسة االقتراض لها مخاطرها عند حدوث خسائر ولذلك فمعامل‬
‫المخاطرة في االستثمار في شركتنا اق من المنافس‪.‬‬

‫‪ – 3‬السيولة لدى المساهم اقل من شركتنا ولكن ما زالت في الحدود المقبولة حيث ان األصول المتداولة تزيد عن‬
‫الخصوم المتداولة‪ .‬كذلك يالحظ ان السيولة لدينا مرتفعة أكثر من الالزم ومن األفضل استثمار جزء من النقد المتاح‪.‬‬

‫‪ – 4‬هامش صافي الربح لشركتنا اعلى من المنافس على الرغم من ان هامش مجمل الربح للمنافس اعلى‪ .‬ربما كان ذلك‬
‫عائدا لفوائد القروض التي يتكبدها او الرتفاع مصاريفه اإلدارية او التسويقية او ألسباب أخرى‪.‬‬

‫‪ – 5‬معدل الربح الموزع للسهم لدى المنافس أقل‪.‬‬

‫‪ – 6‬من الواضح ان المنافس لديه قدرة افضل على تدوير األصول ولذلك فقد يكون من المهم دراسة كيفية تحسين هذه‬
‫النسب لدينا‪.‬‬

‫قوة المركز‬ ‫رتبة‬ ‫األهمية النسبية‬ ‫نواحي القوة والضعف ألنشطة المنظمة‬
‫التنافسي للمنظمة‬ ‫المنظمة‬ ‫للناشط‬
‫‪0,85‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0,17‬‬ ‫قوة المركز المالي للمنظمة ساعد على تدبير احتياجاتها المالية‬
‫‪0,24‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,08‬‬ ‫تكاليف اإلنتاج منخفضة‬
‫‪0,2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫منتجات المنظمة حديثة ومتطورة‬
‫‪0,15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫تطبيق نظام فعال للرقابة على المخزون‬
‫‪0,36‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0,09‬‬ ‫تمثل المنظمة حصة سوقية في السوق‬
‫‪0,18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,06‬‬ ‫قدرة عالية في تسويق المنتجات‬
‫‪0,16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0,04‬‬ ‫عناصر المزيج التسويقي ناجحة‬
‫‪0,12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,04‬‬ ‫توفر رجال بيع ناجحين‬
‫‪0,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0,08‬‬ ‫وجود إدارة استراتيجية واعية ومذكرة ألهداف المنظمة‬
‫‪0,12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,04‬‬ ‫توافر قوى عاملة مدربة‬
‫‪0,09‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,03‬‬ ‫يتسم الهيكل التنظيمي بالديناميكية‬
‫‪0,12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0,03‬‬ ‫سياسات األجور والحوافز جيدة‬
‫‪0,06‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,02‬‬ ‫تهتم المنظمة بالثقافة التنظيمية‬
‫‪0,4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0,08‬‬ ‫ارتفاع معدل العائد على االستثمار‬
‫‪0,24‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0,06‬‬ ‫ارتفاع هامش الربحية‬
‫‪0,06‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,03‬‬ ‫انخفاض نسبة الديون‬
‫‪0,25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫تتوفر في المنظمة سيولة مالية عالية‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المجموع‬
‫العام الجامعي‪2023/2022:‬‬ ‫جامعة العلوم والتكنولوجيا‬
‫الفصل الدراسي‪ :‬الثاني‬ ‫عمادة الدراسات العليا والبحث العلمي‬
‫المقرر‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‬ ‫برنامج‪ :‬ماجستير إدارة أعمال‬

‫المادة العلمية للعرض‪:‬‬

‫تحديد الموقف االستراتيجي‬

‫إشـــــــــــــــــــراف‪:‬‬
‫د‪ .‬بشير محمد الحمادي‬

‫إعداد وتقديم الطلبة‪:‬‬

‫‪ -1‬عبدالقادر الزبيدي‬
‫‪ -2‬عادل البدوي‬
 ‫تحديد الموقف االستراتيجي‪ :‬تحليل )‪(SWOT‬‬

‫تعود فكرة تحليل ‪SWOT‬إلى عام ‪ 1957‬حيا قاد ‪ Philip Sielzni‬أطروحمتا‬

‫اا‬ ‫الخمصة بملمالءمة بين العوامل الداخلياة للمظمماة و ماروف البيااة الخم جياة را طاو‬
‫الفكرة الحقمً من قبل مجموعة أسامت ة اددا ة العمماة مان مد ساة م فام د ل عمامل والسايمم‬
‫‪ Learned and Andrews‬كاي تصابأ أداة يساتظد إليالام ال فاي تحدياد القاد ا المميا ة‬
‫)‪ (Distinctive Competencies‬للمظمماة بال فاي تحدياد الفاري التاي لايا بمساتطمعة‬
‫المظممة االستفمدة مظالم ألسبمب تتعلق بعد امتالك الموا د المظمسبة و االستفمدة مظالم‪.‬‬

‫القوة‪:‬‬

‫بشكل ايجمبي في العمال أو اي‬ ‫ي بعض العظمصر المتوافرة في المظممة والتي تسم‬
‫في اظجامز العمال‬ ‫الخصماي التي تعطي المظممة إمكمظيم جيدة تع ز عظمصر القوة وتسم‬
‫ادعمامل بكفامءة الماوا د المملياة‬ ‫بمالم ة وخبرة عملية‪ .‬وتتمثل عظمصر القاوة فاي مظممام‬
‫اددا ية والتظميمياة واظخفامض تكامليف ادظتام‪ ،‬ووجاود شابكة واساعة‬ ‫وتوافر الكفمءا‬
‫وقد ة عملية للتظمفا وتحقيق مي ة سوقية عملية وامتالك المظممة إظتمجم‬ ‫لتسويق المظتجم‬
‫أحسن واسممً بم زاً وسمعة قوية وتكظلوجيام مثملياة را تقادي أفاال الخادمم للمساتاللك‪.‬‬
‫وتكمن قوة المظممة أيام الدخول في ااتالفم أو مشم يع مشتركة وتعموظية مع شركمء وي‬
‫خبرة وإمكمظم أداء عملية من اجل تع ي مكمظتالم وتفوقالم في الصظمعة‪.‬‬

‫الاعف‪:‬‬

‫يشير (الدو ي ‪,)156- 155 : 2005‬إن الاعف و بعض الظقمط التي تؤشار ظقصامً‬
‫أو فقراً في إمكمظيم المظممة وخصوصمً عظد مقم ظة موا د م بموا د المظممم المظمفسة لالم‬
‫أو ي الحملة التي تجعلالم غير قمد ة على التظمفا أو التي ترغمالم على عاد الوصاول إلاى‬
‫المي ا ة التظمفسااية و ظاامك عظمصاار متعااددة ماان ظقاامط الاااعف فااي المظممااة كملتوجيالاام‬
‫وااعف الماوا د الممدياة والبشارية أو‬ ‫االستراتيجية غير الوااحة أو اظعدا التسااليال‬
‫فشل في جمظب البحو والتطوير واعف شبكة التوزيع مالام ا تساويقية دون المعادل‬
‫وتكمليف الوحدة المظتجة العملية مقم ظة بملمظمفسين اآلخرين‪ .‬ويعرف (‪ )Thompson‬ظقامط‬
‫الاعف بإظالم " وجود ظقي في إمكمظيم المظممة وخمصة عظد مقم ظاة موا د ام ماع ماوا د‬
‫المظممم المظمفسة لالم و ي الحملة التي تجعلالم غير قمد ة على التظمفا "‬
 ‫الفري‪:‬‬

‫ي المروف المحيطة بملمظممة في مكمن معين من السوق وفي مدة زمظية محاددة وقاد‬
‫تتمكن المظممة من استغالل تلك المروف فاي تحقياق أ ادافالم االساتراتيجية‪ .‬كملادخول إلاى‬
‫أسواق أو قطمعم جديدة في السوق القد ة على العمل مع شركمء استراتيجيين‪.‬‬

‫يفترض في األقل أن تمار باثال مراحال‬ ‫أية مظالجية لد اسة وتحليل الفري والتالديدا‬
‫أسمسية ي‪:‬‬

‫‪ .1‬التعرف وبشكل دقيق على طبيعة الفري المتمحة وتوصيفالم و لك من اجل معرفة‬
‫مدى مالءمتالم مع إمكمظيم المظممة الداخلية‪.‬‬
‫‪ .2‬تقيي الفري المتمحة وتقدير جدوا م‪ .‬و لك من اجل معرفة ل إن المخمطرة التاي‬
‫تكتظفالم تعمدل المردود أو ال‪ .‬فملمخمطرة التي تكتظف الفرصاة يجاب إعطمؤ ام كال‬
‫اال تمم وال يمكن إغفملالم ألظ ال يمكن البدء بتظفي تلاك الفرصاة إال إ ا عرفظام مام‬
‫تحوي من مخمطرة من اجل معرفة مم يظمسبالم من إمكمظيم المظممة‪.‬‬
‫‪ .3‬إيجمد الحلول للمشكال التي يمكن إن تمالر وتوفير الموا د الممدية والبشرية التي‬
‫تتطلبالم عملية تظفي تلك الفري‪.‬‬

‫إن محددا الفاري اي ال مامن والمكامن والفعال الصاحيأ القامد علاى اساتثمم‬
‫الفرصة والتقمطالم قبل أن تكون في متظمول تأرير المظممام األخارى الموجاودة فاي الساوق‬
‫فوجود م في ميدان األعممل ال يتولد من فراغ وإظمم في اوء التغيرا الطم اة في أواام‬
‫األسواق والتكظلوجية أي مالو أسواق جديادة أو إمكمظياة تطاوير تكظلوجيام جديادة وتطبيقالام‬
‫ا ظوعية عملية الجودة و ا يعظي إن الفرصاة يمكان أن تكاون‬ ‫وتصظيع مظتجم وخدمم‬
‫فكرة ظستطيع تحويلالم إلى خدمة أو سالعة أو موقاف مام يمكان للمظمماة اساتثمم ح لتحساين‬
‫الموقف التظمفسي للمظممة بشرط أن يكاون لاك متظمسابمً ماع الرؤياة ادساتراتيجية لتلاك‬
‫المظممة فاال ًعن تظمسب تلك الفرصة مع ظقمط قوتالم من اجل تحقياق الظتاماا المرجاوة مان‬
‫الفرصة المعيظة ‪.‬‬
 ‫التالديدا ‪:‬‬

‫العقبم التي تقف أمم المظممة وتحد من تحقياق أ ادافالم أو تقلال مان قاد ة المظمماة‬
‫على استغالل الفري المتمحة أمممالم وتتمثال التالديادا احتمامل دخاول مظمفساين جادد زيامدة‬
‫مبيعم المظتجم البديلة ظمو بطيء في السوق‪ .‬كمم تعرف الفرصة بكوظالام اااطراب معاين‬
‫يحاد فاي البيااة الخم جياة للمظمماة والا ي قاد ياؤدي إلاى إحادا ثرام عكساية ماع أ ااداف‬
‫المظممة"‪.‬‬

‫إن التالديدا قد ال تكون موجودة وإظمم قد تدل على احتمملية مالو ام فاي مادة زمظياة‬
‫قريبة أو بعيدة المؤشرا واالتجم م التي تمالر في السوق أو في التطو ا والتغيرا التاي‬
‫تحصل في البياة االقتصمدية واالجتممعية والتكظلوجية‪.‬‬

‫عظمصر مصفوفة (‪)SWOT‬‬

‫• (عظمصر الاعف والقوة)‬

‫عظمصر القوة‬ ‫عظمصر الاعف‬

‫‪ -‬الكفمءة الممي ة‬ ‫‪ -‬عد واوح التوج االستراتيجي‬

‫‪ -‬المصمد المملية المتمحة‬ ‫‪ -‬الموقف التظمفسي المتد و‬

‫‪ -‬مالم ا تظمفسية جيدة‬ ‫‪ -‬تساليال مالملة للعمالء‬

‫‪ -‬معرفة جيدة بملمشترين‬ ‫‪ -‬ظقي المو بة والخبرة اددا ية‬

‫‪ -‬قيمدة جيدة للسوق‬ ‫‪ -‬معدل اظجمز اعيف في تظفي الخطط‬

‫‪ -‬الجودة العملية للمظتجم أو الخدمم‬ ‫‪ -‬المعمظمة من المشكال العلمية الداخلية‬

‫في إمكمظية متمحة دجراء تحسايظم علاى المظتجام‬

‫‪ -‬عد القد ة على تمويل التغييرا الارو ية ‪-‬‬
‫والخدمم‬ ‫االستراتيجية‬

‫‪ -‬مي ة اظخفمض تكمليف ادظتم‪،‬‬ ‫‪ -‬اعف القد ة على تحقيق معدال للظمو‬

‫‪ -‬رقمفة تظميمية عملية‬ ‫‪ -‬رقمفة تظميمية اعيفة‬

‫يكل تظميمي متقن‬ ‫‪-‬‬ ‫يكل تظميمي غير جيد‬ ‫‪-‬‬

 ‫• عظمصر (الفري والتالديدا )‬

‫الفرصة‬ ‫التالديدا‬

‫‪ -‬الدخول إلى أسواق أو قطمعم جديدة في السوق‬ ‫‪ -‬احتممل دخول مظمفسين جدد‬

‫‪ -‬فاال عن خط المظتو‪،‬‬ ‫زيمدة مبيعم المظتجم البديلة‬ ‫‪-‬‬

‫ا العالقة‬ ‫تظو المظتجم‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ظمو بطيء في السوق‬

‫‪ -‬إمكمظية التكممل العمودي‬ ‫سيمسم سعرية مظموأة‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ظمو أسر في السوق‬ ‫زيمدة الاغوط التظمفسية‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬سرعة التأرير بمتجمح التراجع والركاود فاي دو ‪-‬ة القد ة على العمل مع شركمء استراتيجيين‬
‫األعممل‬
‫في ميدان الصظمعة‬
‫‪ -‬ظمو قوة المسمومة للعمالء والمجال ين‬
‫‪-‬‬
‫‪ -‬تغير أ واق وحمجم المستاللكين‬

‫‪ -‬تغيرا سكمظية‬

‫‪Source of Information‬‬ ‫• تحديد مصمد الحصول على المعلومم‬

‫حيا يمكان الحصاول علاى‬ ‫ظمك مصمد عدة يمكن الحصول مظالم علاى المعلومام‬
‫المعلومم إمم من داخل المظممة مظدوبي المبيعم ‪ .‬قس المشتريم و قس ‪ ... R&D‬إلخ) أو‬
‫إلاخ أو يمكان الحصاول علاى‬ ‫من خم ‪ ،‬المظممة الغارف التجم ياة والبظاوك مراكا البحا‬
‫من مصمد مظشو ة أو مصمد غير مظشو ة والمصمد المظشو ة ‪Published-‬‬ ‫المعلومم‬
‫‪ Periodicals‬والمجاال ‪ Journals‬والتقام ير ‪Reports‬‬ ‫‪ sources‬تشمل الادو يم‬
‫المظشو ة من الغرف التجم ية والبظوك التجم ية واالستثمم ية والحكومة والمظممام المحلياة‬
‫والدولية والكتب واألدلة ‪ Directors‬والصحف والكتيبم ‪.‬‬

‫والمصامد غيار المظشاو ة ‪ Unpublished Sources‬وتشامل بحاو التسااويق‬

‫وبراما التلف يون والمقامبال‬ ‫ومسأ ال بمان وث اء المختصين والمسم مين واالجتممعم‬
‫ا وقاد ساالل الحمساب اآللاي‬ ‫والمحمدرم والمظمقشم مع وي المصملأ ‪.Stakeholders‬‬
‫على المظممم جمع واستيعمب وتصمي وتحليل البيمظم من خاالل االساتعمظة بملشابكة الدولياة‬
‫للمعلومم ‪ Internet‬ووجود مجموعة مان الباراما يطلاق عليالام (الاظم المسامعدة للقارا )‬
‫‪ Decision Support ((DSS System‬التي تقو بتحليل وتقيي عدد كبير مان البيمظام‬
‫الكمية والكيفية بغرض مسمعدة متخ القرا فاي صاظمعت للقارا ا اددا ياة فاي العدياد مان‬
‫المجمال ‪.‬‬

‫البياية ‪Forecasting the Environment‬‬ ‫• طرااق التظبؤ بملمتغيرا‬

‫التحليل البياي تمال فمادتا محادودة إ ا اقتصار دو ح فقاط علاى تحليال المتغيارا البياياة‬
‫الحملياااة ‪ Current-condition‬دون التعااارف علاااى التغيااارا ‪ Changes‬واالتجم ااام‬
‫ل ستستمر في المستقبل كمام اي أ ساتتغيرف وفاي أي‬ ‫‪ Trerids‬المستقبلية لال ح العظمصر‬
‫اتجمح سيكون التغير؛ ل لك البد من التظبؤ بملتغيرا واالتجم م المستقبلية لعظمصر البياة‬

‫والتغيارا‬ ‫علمية مد وساة حاول االتجم ام‬ ‫والتظبؤ ‪ :Forecasting‬عبم ة عن افتراام‬

‫المستقبلية لعظمصر البياة و و ظشمط معقد بسبب طبيعة العوامل الخماعة للتظباؤ التاي تشامل‬
‫االختراعااام العلمياااة والتغيااارا الثقمفياااة والمظتجااام الجديااادة والخااادمم المتطاااو ة‬
‫والمظمفسين والتغير أولويم الحكومة وتفسير القي االجتممعية‪ .‬إلخ‬

‫والمد اء االستراتيجيون يجب أن يعتمدوا ا ا علاى الظباوا المظشاو ة الصامد ة مان‬

‫الجالم المختصة ب لك مثال بعاض األجالا ة الحكومياة ألجالا ة ادحصامء ومراكا األبحام‬
‫والمظممم المتخصصة ودو الظشر حي اظتشر توقعمتالام وبحورالام و مطبوعام أو صاحف‬
‫ودو يم خمصة ب لك وعظدمم ال تكون التظبؤا للمتغيرا األسمسية غيار مظشاو ة‬ ‫ومجال‬
‫فعلى المظممة أن تطو لتي اظالم الخمصة بالم وبية أغلب األحوال فاإن المظممام تقاو باملتظبؤ‬
‫بمبيعمتالم وأ بمحالم وحصتالم السوقية لا لك وأل مياة التظباؤ فاي اددا ة االساتراتيجية فساظقو‬
‫بد اسة بعض األدوا المستخدمة في التظبؤ ويمكن تقسي أدوا طرق (‪ )Tools‬التظبؤ بشكل‬
‫عم إلى مجموعتين أسمسيتين مم ‪:‬‬

‫• أسمليب كمية ‪.Quantitative Techniques‬‬

‫• أسمليب ظوعية ‪.Qualitative Techniques‬‬

‫وفيمم يلي شرح موج لال ين الظوعين من األسمليب‪:‬‬

‫• األساامليب الكميااة التظبااؤ‪ :‬وتكااون أكثاار مالءمااة عظاادمم تتااوفر البيمظاام التم يخيااة‬
‫‪ Historical-data‬وعظدمم تكون العالقة بين المتغيرا األسمسية متوقع لالم أن تبقى‬
‫كمم ي ة المستقبل‪.‬‬

‫ومان األسامليب الكمياة المساتخدمة فاي التقياؤ ظمام ‪ ،‬االقتصامد القيمساي ‪Economic -‬‬
‫‪ models‬واالظحاادا ‪ Regression‬واسااتقراء التوجالاام ‪Trend extrapolation-‬‬
‫تطو ا محتملة الوقو ) وغير م من األسمليب الكمياة‬ ‫(االستظتم‪ ،‬من سلسلة من المالحمم‬
‫ادحصامء لد اساتالم‬ ‫المتعددة التي يظصأ بملعودة إلاى الكتاب المتخصصاة البحاو العمليام‬
‫بشكل مفصل‪.‬‬

‫وكل التظبؤا والتوقعم الكمية ترتك علاى عالقام تم يخياة باين المتغيارا األسمساية‬
‫فمالظحاادا الخطااي مااثال يقااو علااى أسااما افتااراض ‪ Assumption‬بااأن المسااتقبل ساايكون‬
‫بملابط كملمماي ال ي قد ال يكون ك لك بملارو ة و عظادمم تكاون العالقام التم يخياة باين‬
‫المتغيرا أقل استقرا ا تصبأ األسمليب الكمية أقل دقة وفعملية‪.‬‬

‫• األسمليب الظوعية للتظبؤ‬

‫التظبااؤ الظااوعي أو الحكمااي ‪ Judgmental‬يعتباار أساالوب عمليااة ومفياادة عظاادمم تكااون‬

‫المعلومم التم يخية غير متوفرة أو عظدمم تكون المتغيرا محل التحليل متوقع لالام أن تتغيار‬
‫أسمليب التظبؤ الظوعي‪:‬‬ ‫اتجم متالم بشكل أسمسي في المستقبل ومن أ‬

‫جمل البيع‬ ‫‪ .1‬توقعم‬

‫المبظية على المقمبال واللقمءا مع العمالء وال بمان وخبرتال في السوق‬ ‫‪:‬‬

‫‪ .2‬وجالم ظمر المد اء‬

‫المبظية على الخبرة المتراكمة والد اسة الواعية ل وام ‪.‬‬ ‫‪:‬‬

‫‪ .3‬السيظم يو م‬
‫و ا ا األساالوب يقااو المااد اء بصاايمغة بااداال وصاافية عدياادة ل حاادا والتوجالاام‬ ‫؛‬
‫المستقبلية فمثال يمكن واع رال سيظم يو م للمروف االقتصمدية في المستقبل السايظم يو‬
‫األول متفمال جدا والسيظم يو الثمظي متوسط التفمؤل والسايظم يو الثملا متشاما جادا وظفاا‬
‫األسلوب يمكن استخدام بملظسبة للمتغيرا التكظولوجية والسيمسية‪.‬‬
‫يجب على المد اء االستراتيجيين التعرف علاى القاوى األسمساية‬ ‫وعظد صيمغة السيظم يو م‬
‫‪ Key-forces‬في البياة الخم جية وتقيي العالقم التبمدلية بيظالم وتوقاع حجا تأرير ام علاى‬
‫أحدا المستقبل‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب دلفي ‪:Delphi Technique‬‬

‫ا األسلوب في بعض الحمال التظبؤ بملمستقبل‪ .‬وأسالوب دلفاي عبام ة عان‬ ‫يستخد‬
‫وسيلة للتظبؤ يت في االستفسم عن بعض القاميم من خبراء في مجمل معين وبشاكل مساتقل‬
‫حي برسل االستفسم لكل خبير على حادح دون علا اآلخارين) حاول احتمامل حادو بعاض‬
‫ر تستل ادجمبم من الخبراء وتصظف وتلخي ر ترسل مرة أخرى لكل‬ ‫القاميم واألحدا‬
‫ح ادجمبم مرة أخارى‬ ‫خبير للحصول مظ على د على اوء المعلومم الجديدة ر تجمع‬
‫وتصظف وتلخي وترسل الكل خبير على حدح ودون عل اآلخرين وتساتمر العملياة حتاى يات‬
‫الحصول على د يتفق علي جميع الخبراء‪.‬‬

‫ا وال يوجد أسلوب واحد للتظبؤ يمكن االعتممد علي بظسبة ‪ % 100‬ممام بوكاد الحمجاة لادى‬
‫المد اء دعطمء وق ومجالود كمفيين لد اسة التوقعم بدقة وعظمية‪.‬‬

‫تقيي عظمصر البياة‪:‬‬ ‫• تقيي المعلومم البياية من خالل مصفوفم‬

‫بعد أن يت تجميع البيمظم والمعلومم عن البياة الخم جية والداخلية أكمام او واااأ فاي‬
‫الظقاامط الساامبقة ماان قباال األطااراف المعظيااة وماان خااالل المصاامد الصااحيحة وبمألساامليب‬
‫ويت لك مان خاالل‬ ‫ح المعلومم‬ ‫المتعم ف عليالم فإن الخطوة التملية تكون بتلخيي وتقيي‬
‫ي‪:‬‬ ‫مم يطلق علي بمصفوفم التقيي وسظستعرض فيمم بلي رال مصفوفم‬

‫‪ .1‬مصفوفة تقيي عظمصر البياة الخم جية‪:‬‬

‫مصفوفة تقيي عظمصر البياة الخم جية تسمأ للماد اء االساتراتيجيين بتلخايي وتقياي‬
‫المعلومم االجتممعية والثقمفية والديموغرافية والسيمسية والحكومية والقمظوظية‬

‫(و ظمك خما خطوا ‪ (Steps 5‬لتطوير مصفوفة تقيي عظمصر البياة الخم جية و ي‪:‬‬

‫الخطوة األولى‪:‬‬
‫اع أو حدد قماماة ‪ List‬بعظمصار الظجامح األسمساية ‪(CSF) Success Critical‬‬
‫‪ Factors‬ويفااال أن تحتااوي القمامااة علااى ‪ 10‬إلااى ‪ 20‬عظصاارا تشاامل عظمصاار الفااري‬
‫والتالديدا التي تؤرر على المظممة والصظمعة مثل الطلب على مظتجم الشركة معادل دخال‬
‫وكان دقيقام قاد‬ ‫الفرد والمروف السيمسية وابدأ أوال بعظمصر الفري ر عظمصر التالديادا‬
‫المستطم مستخدمم غ لك الظسب والمعدال عظد الحمجة‬

‫الخطوة الثمظية‪:‬‬

‫أعط كل عظصر وزظم ‪ Weight‬يتراوح بين الصفر (غير مال ) إلى واحد (مال جدا) <‬
‫ويشير الوزن إلى األ مية الظسبية للعظصر تحقياق أ اداف المظمماة (ظجامح المظمماة)‪ .‬ويكاون‬
‫الوزن على مستوى الصظمعة> فوجود غبة عملية لدى المساتاللكين لشاراء مظتجام الشاركة‬
‫ا العظصر‬ ‫يمثل عظصرا مالمم للمظممة (فرصة) لتحقيق أ دافالم البيعية وبملتملي يمكن إعطمء‬
‫وزظم كبيرا وك لك فإن فتأ الحدود بين اليمن ودول الجوا للتجم ة الحرة بمثال عظصارا مالمام‬
‫ا العظصر وزظم كبيرا واألوزان المظمسابة المعيم ياة‪.‬‬ ‫للشركم لبيع مظتجمتالم ويمكن إعطمء‬
‫يمكاان تحديااد م ماان خااالل المقم ظااة بملمظمفسااين الظاامجحين أو ماان خااالل مظمقشااة العظمصاار‬
‫‪ Factors‬والوصول إلى قرا جممعي بملوزن ال ي يظبغي إعطمؤح لكل عظصر حساب أ ميتا‬
‫ا وإجمملي األوزان المسظدة للعظمصر يجب أن تسموي واحدة أو مماة‬ ‫وتحقيق األ داف‬

‫الخطوة الثملثة‪:‬‬

‫أعط تقديرا ‪ /‬ترتيبم ‪ Rating‬من ‪ 4 - 1‬لكل عظصار مان عظمصار الظجامح األسمساية‬
‫و لك لإلشم ة إلى د جة فمعلية اساتجمبة االساتراتيجية االساتراتيجيم الحملياة للمظمماة لالا ا‬
‫ا العظصر) فوجاود غباة عملياة لادى‬ ‫العظصر (مدى استجمبة أو استفمدة المظممة من وجود‬
‫المستاللكين لشراء مظتجام الشاركة يمثال عظصارا مالمام للمظمماة (فرصاة) التحقياق أ ادافالم‬
‫ح الفرصة بمفرد م ال يكفي بل‬ ‫ا العظصر وزظم كبيرا ولكن وجود‬ ‫البيعية وبملتملي يعطى‬
‫ح الفرصة من خالل امتالكالم بطمقة إظتمجياة‬ ‫البد أن تكون المظممة قمد ة على االستفمدة من‬
‫قوية لتلبية حج الطلب العملي على مظتجمتالم و ا مم يسمى بملتقدير ‪ /‬الترتيب‪.‬‬

‫• فملترتيب (الرق ‪ )4‬يعظي أن التجموب من قبل المظممة ممتمز‬

‫• والترتيب (الرق ‪ )3‬يعظي أن التجموب من قبل المظممة فوق المتوسط‬
‫• والترتيب (الرق ‪ )2‬يعظي أن التجموب من قبل المظممة متوسط‬
‫• والترتيب (الرق ا) يعظي أن التجموب من قبل المظممة اعيف‬
‫ويمكن القول بمختصم ‪ :‬إن الوزن ‪ Weight‬يقصد با مادى أ مياة العظصار أمساتاللكون بالام‬
‫ا العظصر‬ ‫لتحقيق أ داف المظممة وأن التقدير ‪ Rating‬بقصد ب مدی استفمدة المظممة من‬
‫على أن األسما في الوزن و الصظمعة بيظمم األسمسية الترتيب و المظممة)‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪:‬‬

‫اااارب الااوزن الخاامي بكاال عظصاار ع ترتيااب العظصاار لتحديااد د جاام الااوزن‬
‫‪Weight=scores‬‬

‫‪ .‬الخطوة الخممسة‪:‬‬

‫اجمع د جم الوزن ‪ Weight-scores‬معم لتحدياد إجماملي د جاة الاوزن للمظمماة‬

‫‪ Total Weight-scores‬وبغض الظمر عن عدد العظمصر األسمسية للفاري والتالديادا‬
‫الموجودة في مصفوفة تقيي العوامل الخم جية ‪ EFE‬فإن أعلى إجمملي د جم الوزن ‪Total‬‬
‫‪ 4 - Highest Weight-scores‬وأقاال إجمااملي د جاام الااوزن ‪Total Lowest‬‬
‫‪ 1 = Weight-scores‬والمتوسط ‪12.5 = Average‬‬

‫وعظاادمم يكااون إجمااملي د جاام الااوزن ‪ 4 -‬فااإن ا ا ياادل ويشااير إلااى أن المظممااة تسااتجيب‬
‫‪ Responding‬بطر يقة متمي ة للفري والتالديدا الموجودة في البياة بكلمام أخارى فاإن‬
‫استراتيجيم المظممة ظم تستفيد بفمعلية من الفري وتقلل قد ادمكمن من مخمطر التالديادا‬
‫المحتملة‪.‬‬

‫وعظدمم يكون إجمملي د جام الاوزن = ا فاإن ا ا يشاير إلاى أن المظمماة تساتجيب بطريقاة‬
‫اعيفة للفري والتالديادا الموجاودة فاي البيااة بمعظاى ثخار فاإن اساتراتيجيم المظمماة ال‬
‫تستفيد بفمعلية من الفري وال تقلل من مخمطر التالديادا المحتملاة وكمثامل لمصافوفة تقياي‬
‫البياة الخم جية مم و مواأ في الجدول‪:‬‬
‫الحاام فااي المصاافوفة الخمصااة بتقيااي عظمصاار البياااة الخم جيااة دحاادى الشااركم أن‬
‫العظمصر المؤررة‬ ‫ا العظصر أ‬ ‫المستاللكين لديال الرغبة الشراء مظتجم الشركة حي يمثل‬
‫في الصظمعة كمم و وااأ من الوزن المعطى ل ‪ 0.14‬وظالحم أن المظممة فاي ا ا المثامل‬
‫ح الفرصة كمم او واااأ أياام مان الترتياب‬ ‫تشيع استراتيجيم لالستفمدة بشكل فعمل من‬
‫المعطى للعظصر ‪ 4‬وإجمملي د جم الوزن ‪ 2.64‬بشاير إلاى أن ا ح المظمماة تصاظف بأظالام‬
‫فااوق المتوسااط ‪ 2‬مجالود اام لصاايمغة اسااتراتيجيم تسااتفيد ماان الفااري الخم جيااة وتتجظااب‬
‫المخمطر‪.‬‬
 ‫‪ .2‬مصفوفة بيمظم المظمفسة (‪)CPM‬‬

‫ح المصافوفة المظمفساين الرايسايين للمظمماة وعظمصار قاوتال وااعفال بملظسابة إلاى‬ ‫تحدد‬
‫الواع االستراتيجي للمظممة والمصطلحم الخمصة باملوزن ‪ Weight‬والترتياب ‪Rating‬‬
‫ود جم الوزن ‪ Weight Scores‬وإجماملي د جام الاوزن ‪Total Weight Scores‬‬
‫ح المصفوفة تحمل ظفاا المعامظي الموجاودة ب مصافوفة تقياي عظمصار البيااة‬ ‫الموجودة في‬
‫الخم جية والتي سبق تظمولالم والجدول (‪ )2-4‬يبين مصفوفة بيمظم المظمفسة‬

‫عظمصر الظجمح األسمسية كمم و وااأ من خالل‬ ‫ح المصفوفة يالحم أن الواع المملي أ‬
‫الوزن المعطي ل من الشركة المرجعية ‪ 0.4‬وجودة مظتجم الشركة المرجعياة تعتبار عملياة‬
‫كمم و وااأ من خالل الترتيب ‪ 4‬والواع المملي للمظمفا ا اعيف جدا من خالل الترتياب‬
‫كمام او واااأ مان‬ ‫المعطى ل ‪ 1-‬والمظمفا ق ‪ 2‬يعتبر أقوى المظمفسين أقاوى الشاركم‬
‫إجمملي أوزان الد جم ‪.2.8‬‬

‫ا ويجب مالحمة أن حصول المظمفا ق ‪ 2‬على إجمملي أوزان الد جم = ‪ 2.8‬وحصاول‬

‫المظاامفا قا ‪ 1‬علااى إجمااملي أوزان الااد جم ‪ 22 :‬ال يعظااي أن المظاامفا قا ‪ 2‬أفااال ماان‬
‫تسمعد اامن عوامال أخارى صامظع‬ ‫ظم مجرد مؤشرا‬ ‫المظمفا ق بظسب ‪ % 20‬فمأل قم‬
‫القرا في صظمعة قرا ات‬
 ‫‪ .3‬مصفوفة تقيي عظمصر البياة الداخلية ‪:IFE Matrix‬‬

‫مصفوفة تقيي عظمصر البياة الداخلية تسمأ للمد اء االستراتيجيين بتلخيي وتقياي المعلومام‬
‫ادظتمجية والتسويقية والمملية والبشرية والبحو والتطوير‪ .‬إلخ المتعلقة بملبياة الداخلية‪.‬‬

‫ح المصفوفة)؛‬ ‫و ظمك خما خطوا ‪ Steps 5‬لتطوير‬

‫الخطوة األولى‪:‬‬

‫اع‪/‬أو حدد قمامة ‪ List‬بعظمصر الظجمح األسمسية ‪ CSF‬كمم و وااأ من إجراءا‬

‫تحليل مراجعة البياة الداخلية القوة الاعف بحي تحتوي القمامة من ‪ 20 10‬عظصرا داخلية‬
‫تشمل عظمصر قوة وعظمصر اعف مثال ظسابة السايولة معظويام العامملين اظخفامض طمفاة‬
‫المصظع‪ ..‬إلخ واع عظمصر القوة أوال ر عظمصر الاعف رمظية والبد من مراعمة الدقاة قاد‬
‫ادمكمن ويمكن استخدا الظسب ‪ Percentage‬والمعدال ‪ Ratios‬وأ قم مقم ظة‬

‫الخطوة الثمظية‪:‬‬

‫أعط وزظم ‪ Weight‬يتراوح بين الصفر (غير مال ) إلى الواحد (مال جدا) لكل عظصرا‬
‫والوزن المعطى لكل عظصر يشير إلى األ مية الظسبية للعظصر و تحقيق (أو المسم مة) أ داف‬
‫المظممة (ظجمح المظممة ويكون الوزن على مستوى الصظمعة وسواء كامن العظصار الرايساي‬
‫عظصر قوة أو عظصر اعف فإن العظمصار التاي لالام التاأرير األكبار فاي أداء المظمماة يجاب‬
‫إعطمؤ م الوزن األكبر وإجمملي األوزان يجب أن تسموي الواحد‪.‬‬

‫الخطوة الثملثة‪:‬‬
‫أعط الترتيب من ‪ 1‬إلى ‪ 4‬لكل عظصر لإلشم ة إلى مم إ ا كمن العظصار يمثال عظصار‬
‫اعف أسما أو عظصر قاوة أساما والترتياب كمام سابق ادشام ة < بعكاا د جاة فمعلياة‬
‫استجمبة االستراتيجية ‪ /‬االستراتيجيم الحملية للمظممة لال ا العظصر (مدى استجمبة أو استفمدة‬
‫ا العظصر)) مثال مدى استفمدتالم من وجود واع مملي قوي‪:‬‬ ‫المظممة من وجود‬
‫• فملترتيب (الرق ‪ )4‬يمثل قوة كبيرة‬
‫• والترتيب (الرق ‪ )3‬يمثل قوة متوسطة‬
‫• والترتيب (الرق ‪ )2‬يمثل اعفم بسيطم‬
‫• بيظمم الترتيب (الرق ‪ )1‬يمثل اعفم كبير‬
‫والوزن ‪ -‬كمام سابق ادشام ة إليا ‪ -‬أسمسا الصاظمعة أل مياة العظصار الصاظمعة بيظمام‬
‫الترتيب أسمس المظممة (مدى االستفمدة من العظصر)‪.‬‬
 ‫الخطوة الرابعة‪:‬‬

‫اارب وزن العظصر ترتيب التحديد د جة الوزن ‪ Weighted score-‬لكل عظصر‬

‫الخطوة الخممسة‪:‬‬

‫اجمع د جم الوزن معم لتحديد إجمملي د جة الاوزن للمظمماة ‪Total Weighted-‬‬

‫‪score‬‬

‫ا وبغاض الظمار عان عادد العظمصار الموجاودة فاي مصافوفة تقياي عظمصار البيااة‬
‫الداخلية فإن إجمملي د جم الوزن تتراوح بين ‪ 1‬األقل إلى ‪ 4‬األعلى مع متوسط للد جم =‬
‫‪ .2.5‬وإ ا كمن إجمملي د جم الوزن أقل من ‪ 25‬فاإن المظمماة توصاف بأظالام ااعيفة بيظمام‬
‫الد جم األكثر بشكل ملحوم عن ‪ 2.5‬تشاير إلاى وااع داخلاي قاوي ا ا ويجاب أن تشامل‬
‫المصفوفة من ‪ 20 :10‬متغيرا وعدد المتغيرا ال يؤرر كمم أشارظم سامبقم فاي إجماملي أوزان‬
‫الد جم ال ي يجب أن يكون =‪.1‬‬
 ‫‪ .‬مفالو تحليل )‪:(SWOT‬‬

‫عرفالم كل من (‪ )Wheelen &Hunger‬كوظالم أداة تستخد في عملية إيجمد التوافق‬

‫االستراتيجي بين الفري الخم جية )‪ (Opportunities‬وظقمط القاوة الداخلياة)‪(Strength‬‬
‫في الوق الا ي يات التعممال ماع التالديادا الخم جياة (‪ (threats‬وظقامط الااعف الداخلياة‬
‫(‪ .(weakness‬كمم عرفالم (‪ (Davies‬أداة تخطيطية للظجمح في التعممل مع البيااة المتغيارة‬
‫من خالل تقيي المروف البياية الداخلياة أي تشاخيي ظقامط القاوة والااعف وتقياي الماروف‬
‫البياية الخم جية من خالل تشخيي الفري والتالديدا المستقبلية‪.‬‬

‫أ مية مصفوفة (‪)SWOT‬‬

‫‪ .1‬تسمعد في تحديد عظمصر القوة والاعف داخل المظممم وتحديد الفاري والتالديادا فاي‬
‫البياة الخم جية للمظممة‪.‬‬
‫‪ .2‬تسمعد في تحديد الموقع التظمفسي ال ي تمتلك المظممة بين المظممم االخرى المظمفسة‪.‬‬
‫‪ .3‬بمدمكمن تحديد البديل االستراتيجي المظمسب على وفق المعمدلة اآلتية‪SA=O/(S-W) - :‬‬

‫ا إن‪:‬‬

‫‪ = SA‬يمثل البديل االستراتيجي‬

‫‪ = O‬الفري الخم جية المتمحة‬
‫= عظمصر القوة الداخلية للمظممة‬ ‫‪S‬‬
‫‪ = W‬عظمصر الاعف للمظممة‬
‫وبعد تحديد عظمصر القوة والااعف الداخلياة وتحدياد الفاري والتالديادا الخم جياة‬
‫للمظممااة البااد ماان القياام بتحلياال وتقيااي تلااك المتغياارا األ بااع الرايسااة المكوظااة لمصاافوفة‬
‫()‪ SWOT‬ويعد تحليل المصفوفة من المكوظم المالماة للتفكيار واالختيام االساتراتيجي فاي‬
‫موقف المظممم ويواأ الشكل تحليل مصفوفة المتغيرا األ باع (‪ )SWOT‬جواظاب القاوة‬
‫والاعف والفري والتالديدا ‪ .‬وكل لك يسمعد فاي تحدياد الموقاف االساتراتيجي مان خاالل‬
‫دما تقوي عظمصر البيااة الخم جياة (الفاري والتالديادا ) ماع أظشاطة األداء الاداخلي (القاوة‬
‫والاعف) وفي اوء ظتماا التفمعال لتحليل تلاك العظمصار تمالار اساتراتيجيم متعاددة ممام‬
‫يتوجب على اددا ا القيم بمختبم أو بظمء استراتيجية تتطمبق وموقف المظمماة إزاء أ ادافالم‬
‫وإزاء المظمفسين في الصظمعة و ح الظتماا تتلخي بمم يأتي من استراتيجيم ‪:‬‬

‫جومية‪ :‬يشير المرباع (‪ )1‬فاي الشاكل (‪ )2‬إلاى أن المظمماة تتاوافر أمممالام‬ ‫‪-1‬استراتيجيم‬
‫فري متمحة فاالً عن امتالكالم ظقمط قوة كبيرة‪ .‬ممام يادفعالم الختيام إساتراتيجية جومياة‬
‫الغرض مظالم زيامدة اساتغالل ا ح الفاري المتمحاة وتعماي قوتالام الداخلياة‪ .‬اعتمامداً علاى‬
‫الموقاف القاوي للمظمماة علمام إن المرباع (‪ )1‬او ظتيجاة تفمعال الفاري وظقامط القاوة فااي‬
‫المظممة‪.‬‬
‫عالجية‪ :‬يواأ المربع (‪ )2‬إن المظممة تتاوافر أمممالام فاري مظمسابة لكظالام‬ ‫‪-2‬استراتيجيم‬
‫تعمظي ظقمط اعف قد تمظعالم من استغالل تلك الفري المتمحة‪.‬‬
‫وعلي ا يظبغااي علااى اددا ة ادسااتراتيجية فااي المظممااة القياام بمتخاام إسااتراتيجية لمعملجااة‬
‫وتصحيأ مم تعمظي المظممة من ظقمط اعف داخلية ساواء أكمظا فاي األظشاطة اددا ياة أ‬
‫األظشطة (ادظتمجية والتسويقية واألفراد والمملية) تمكظالم من استثمم الفري المتمحة أمممالم‪.‬‬

‫دفمعية‪ - :‬لو حد أن تواجد المظممة في المربع ق (‪ )3‬وال ي يعبر عان‬ ‫‪ -3‬استراتيجيم‬

‫تفمعل ظقمط القوة والتالديدا ‪ .‬فمن المظممة تستطيع أن تع ز وتستثمر ظقمط القوة التاي تمتلكالام‬
‫وفااي الوقا ظفسا تتوجا للاادفم اااد أخطاام التالدياادا المحيطااة بالاام ماان خااالل اختياام‬
‫استراتيجيم تسال في تعمي ظقمط قوة وتحجي التالديدا التي تواجالالم‪.‬‬

‫اظكممشية‪- :‬تتج المظممة إلى إتبم استراتيجيم اظكممشية بسبب مم تعمظي من‬ ‫‪-4‬استراتيجيم‬
‫تالدياادا خم جيااة وظقاامط اااعف داخليااة كماام فااي المربااع (‪ )4‬ف اي الشااكل فمالسااتراتيجيم‬
‫المجسدة في تتامن التقليل من التالديدا الخم جية ومعملجة ظقمط الاعف الداخلية على سبيل‬
‫المثمل ح ف خط إظتمجي متدن أو الخرو‪ ،‬من األسواق أو االظادمم‪ ،‬ماع شاركم أخارى ‪.....‬‬
‫الخ‪.‬‬
 ‫‪University of Science and‬‬ ‫جامعة العلوم والتكنولوجيا‬
‫‪Technology‬‬ ‫كلية الدراسات العليا والبحث‬
‫‪Faculty of Graduate Studies‬‬ ‫العلمي‬
‫‪and Scientific Research‬‬ ‫قسم إدارة األعمال‬

‫المحاضرة السابعة‬
‫االستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫اعداد‬
‫خليل الصوفي‬
‫محمد قيس‬
‫إسماعيل‬

‫اشراف‬
‫الدكتور‪ /‬بشير الحمادي‬
‫‪2022‬م‬
 ‫‪:‬‬
‫هو نتيجة لتفاعل عوامل خارجية متمثلة بالفرض والتهديدات من ناحية ومجموعة العوامل‬
‫الداخلية متمثلة بنقاط القوة والضعف من ناحية أخرى‪.‬‬

‫‪ -1‬تكوين البديل والبدائل االستراتيجية‪:‬‬

‫التي تساعد في سد الفجوة االستراتيجية من خالل انتهاز الفرص او الحد من التهديدات البيئية‬
‫وتعزيز جوانب القوة ومعالجة نقاط الضعف إضافة الي تحديد مالمح الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2‬تقويم البدائل االستراتيجية‪:‬‬
‫تخضع عملية التقويم للبدائل االستراتيجية لمعايير عدة هي‪:‬‬
‫✓ التوافق‬
‫✓ المنفعة‬
‫✓ القبول‬
‫✓ التطابق‬
‫✓ الميزة التنافسية‬
‫‪ -3‬االختيار االستراتيجي‪:‬‬
‫تقوم المنظمة بختيار البديل االستراتيجي األفضل وقد تختار المنظمة بديال استراتيجيا واحدا او‬
‫أكثر تضمن بها تحقق رسالتها وأهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫اهم العوامل المؤثرة في تحديد البديل االستراتيجي كالتي‪:‬‬

‫‪ -1‬األهداف‪:‬‬
‫تمثل األهداف التي تسعي المنظمة الي تحقيقها والتي سبق تحديدها في المراحل االولي لصياغة‬
‫االستراتيجية‬
‫‪ /2‬العوامل الخاصة بالفرص والتهديدات البيئية‪:‬‬
‫ال يمكن للمنظمة التوجه لتحديد البديل االستراتيجي مالم تأخذ بحسابها نتائج تحليل وتقويم‬
‫العوامل البيئية الخارجية الكلية وبيئة الصناعة المحيطة بالمنظمة‬
‫‪ /3‬العوامل الخاصة بنواحي القوة والضعف‪:‬‬
‫لم تكتفي المنظمة في االهتمام بالنتائج المتعلقة بالعوامل الخارجية المحيطة لها بل تقوم بتحليل‬
‫النتائج المتعلقة بمواقف المنظمة الداخلية عبر أنشطتها الرئيسية المتمثلة بالتسويق واإلنتاج‬
‫والتمويل واالفراد والهيكل اإلداري والتنظيمي وتحليل نقاط القوة والضعف في تلك األنشطة لما‬
‫لها من تأثير مباشر عند وضع البدائل االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ /4‬العوامل المرتبطة بفلسفة المنظمة‪:‬‬
‫ان اختيار البديل االستراتيجي يتحدد بمجموعة عوامل مرتبطة بالفلسفة المنظمة ونمطها‬
‫اإلداري وهيكلها التنظيمي والقيم التنظيمية والثقافية السائدة فيها‪ ،‬والعوامل السلوكية المتمثلة‬
‫باتجاهات وميول االفراد العاملين‪.‬‬
‫‪-1‬إستراتيجيات االستقرار‪.‬‬
‫تعتبر إستراتيجيات االستقرار‪ ،‬او ما تسمى أحيانا ً بإستراتيجيات النمو المحدود ‪ ،‬افضل البدائل‬
‫االستراتيجية لمنظمة ناجحة ‪ ،‬وتعمل في صناعة مستقر نسبيا وفي بيئة خارجية غير مضطربة‬
‫أ‪-‬وتضم إستراتيجيات االستقرار عدة إستراتيجيات فرعية ‪ ،‬وهي كاالتي ‪:‬‬
‫✓ استراتيجية الثبات النسبي‪.‬‬
 ‫✓ إستراتيجية التمركز ‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية الربح ‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية الحركة البطيئة ‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية النمو ‪.‬‬
‫أ‪-‬تتبنى المنظمات إستراتيجيات عن طريق الزيادة في المبيعات و األرباح او حصة السوق‬
‫بمفردها إذا كان النمو هو نتيجة متوقعة في زيادة قيمة المنظمات‪.‬‬
‫فيما يلي أهم إستراتيجيات النمو الرئيسية التي تستطيع ان تتبناها المنظمات ‪:‬‬
‫✓ إستراتيجية التركيز ‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية النمو الداخلي‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية التكامل األفقي ‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية التنويع االفقي المترابط ‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية التكامل العمودي لألنشطة المترابطة ‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية االندماج‪.‬‬
‫✓ إستراتيجية المشروعات المشتركة ‪.‬‬
‫التكامل العمودي المترابط‪:‬‬
‫تعد إحدى إستراتيجيات النمو السريع التي تتبعها المنظمة لمزاولة أنشطتها من خالل التوسع في‬
‫أنشطتها الحالية بالتكامل العمودي الخلفي‪ ،‬الذي يعني التوسع باتجاه إضافة مراحل سابقة‬
‫ألنشطتها الحالية بما يجعلها قادرة على التحكم في نوعية المواد الخام واألجزاء والتحكم في‬
‫استمرار تدفق المواد األولية والتحكم في التكاليف‪ ،‬أو التكامل العمودي األمامي عن طريق‬
‫التوجه لمزاولة األعمال في تسويق المنتجات أو الخدمات أو منافذ البيع من أجل التحكم في‬
‫نوعية المنتج النهائي وتسويقه والرقابة علية‬
‫والتكامل العمودي ربما يكون جزئيا ً أو كلياً‪ ،‬إن أداء كل المراحل لألنشطة ابتداء من المواد‬
‫الخام الى المخرجات النهائية قد تعكس التكامل الكلي أما أداء بعض تلك األنشطة فيدعى‬
‫بالتكامل الجزئي‪ ،‬واكتساب المنظمة تنافس محوري مماثل أو متكامل في قنوات التوزيع‬
‫العمودية قد تحكم بأن هذ التكامل العمودي مرتبط باألعمال التي تزاولها المنظمة إن أهم مزايا‬
‫التكامل العمودي المترابط هو السماح بتوفي عناصر جديدة للنمو في حالة ميل السوق الى‬
‫االستقرار أو انخفاض الفرص‪.‬‬
‫مثال على ذلك‪ :‬الشركة اليمنية للمطاحن وصوامع الغالل‬
‫•التكامل العمودي الغير مترابط‪:‬‬
‫يعتمد التكامل العمودي الغير مترابط على إمكانات محددة لتحويل موقع المنظمة الحالي الى‬
‫موقع تنافسي رئيسي ومن مزايا التكامل العمودي الغير مرتبط باألعمال هي وجود توقعات لدى‬
‫البعض في تبني التحسينات واالبتكارات الخارجية وتلك تقود الى الميزة األخرى‪ ،‬وهي أن‬
‫البيئة الصناعية الديناميكية تواجه خطورة بشكل أقل للتقادم التكنولوجي‪.‬‬
‫مثال ذلك مصنع المشروبات الغازية‬
‫•االندماج‪:‬‬
‫وهو اتفاق منظمتين أو أكثر على توين منظمة جديدة‪ ،‬وبهذا االتفاق تفقد المنظمتين المتفلتين‬
‫شخصيتهما تماما ً وتظهر للوجود منظمة جديدة‪.‬‬
‫أسباب االندماج‪:‬‬
‫‪-1‬التوسع في اإلنتاج والخدمات وهو ما يسمى باالندماج األفقي‪.‬‬
‫‪-2‬تمثل األساس لقيام منظمات االستثمار‪.‬‬
‫‪-3‬الحصول على خبرات جديدة في مختلف المجاالت األنشطة‪.‬‬
‫‪-4‬الرغبة في السيطرة على أسواق خارجية محليه أو أجنبية‬
 ‫•إستراتيجية المشروعات المشتركة‬
‫تعد من استراتيجيات النمو السريع ووفق هذه اإلستراتيجية تتفق منظمتين أو أكثر وبشكل مؤق‬
‫للقيام بأعمال مشتركة محددة وتتسم هذه المشروعات المشتركة بكيان مستقل عن كيان المنظمة‬
‫السابقة ويتحدد في بداية االتفاق عن حدود وطبية التزاماتها الجديدة بحيث ال يشكل المشروع‬
‫المشترك أي أثار سلبية على المنظمة األصلية‬
‫مبررات أستخدم هذه اإلستراتيجية‬
‫‪ -1‬الدخول في أعمال ال تستطيع المنظمة في ظل إمكاناتها ومواردها القيام بها‬
‫‪ -2‬تمثل األساس لقيام منظمات االستثمار‬
‫‪ -3‬الحصول على خبرات متعددة في مختلف المجاالت‬
‫‪ -4‬الرغبة في السيطرة على األسواق الخارجية والمحلية‬
‫‪ -5‬التشريعات القانونية في كثير من الدول تلزم الشركات الوطنية بمشاركة الشركات األجنبية‬

‫‪-3‬إستراتيجيات االنكماش‬
‫تبنت استراتيجية النمو واالستقرار بدائل إستراتيجية للمنظمات التي تمتلك قوة تنافسية عالية في‬
‫السوق‪ ،‬لكن المنظمات التي أداها متدني البد أن تتبع إستراتيجيات انكماشية تتالئم مع واقع أداء‬
‫المنظمة والذي إذا استمر قد يعرض تلك المنظمات للخطر‪• .‬أسباب اتباع المنظمة‬
‫إلستراتيجيات انكماشية‪:‬‬
‫‪-1‬انخفاض معدل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪-2‬ضرورة تقليل التكاليف سواء من خالل تقليل خطوط اإلنتاج أو تقليل الخدمات المقدمة و‬
‫غيره‪.‬‬
‫‪-3‬وجود أنشطة ذات التدفق النقدي السالب‪.‬‬
‫اإلستراتيجيات الفرعية إلستراتيجية االنكماش‪:‬‬
‫‪-1‬إستراتيجية التخفيض وإعادة التأهيل‬
‫‪-2‬إستراتيجية التجرد أو التخلي‬
‫‪-3‬إستراتيجية التحويل‬

‫* إستراتيجية التخفيض وإعادة التأهيل‪:‬‬

‫تعتمد المنظمات إستراتيجية التخفيض وإعادة التأهيل عندما تشعر بأن أداء وحدات أعمالها قد‬
‫ضعف أو اتسم بالتدهور‪ ،‬مما يدعو المنظمة للقيام بإتباع هذه اإلستراتيجية التي تركز على‬
‫تخفيض التكاليف التي تشمل كافة المصروفات التي تنفق على األعمال غير الضرورية‪ ،‬التي‬
‫بدورها تساعد المنظمة في التركيز على جميع أعمالها وتحديد المجاالت التي يمكن التركيز‬
‫عليها وتحسين األداء فيها في األمد الطويل‪ ،‬وتشذيب األعمال غير الضرورية مع تخفيض‬
‫النفقات والمصروفات التي ال مبرر لها‪ ،‬وبالتالي تستطيع المنظمات وفق هذه اإلستراتيجية‬
‫إعادة تأهيل أنشطتها وتعزيز حالة االستقرار الذي تصل إلية‪.‬‬
‫مثال على هذه اإلستراتيجية‪ :‬تسريح شركة الطيران الكويتية ‪ 1500‬موظف من غير الكويتيين‬
‫في أزمة كورونا لتخفيف نفقات المرتبات كون أنشطة الشركة كانت موقفة‬
‫‪ .‬مبررات استخدام هذه اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪-1‬تغير الظروف االقتصادية التي تؤدي الى انخفاض الطلب على المنتج‪.‬‬
‫‪-2‬محدودية اإلمكانات المالية التي تستلزم تخفيض حجم النفقات أو المصروفات غير‬
‫الضرورية‪.‬‬
 ‫‪-3‬قوة التنافس‪ ،‬عندما ال تتمتع المنظمة بقوة تنافسية إزاء المنافسين تلجأ المنظمة الى تخفيض‬
‫حجم وحدات أعمالها بما يمكنها من التركيز على وحدات عمل أقل لكنها ذات كفاءة وفاعلية‬
‫أعلى‪.‬‬
‫في حال تطبيق هذه اإلستراتيجية ولم تحصل المنتظمة على النتيجة المطلوبة تتجه المنظمة الى‬
‫النوع الثاني من أنوع إستراتيجيات االنكماش‬
‫•إستراتيجية التجرد أو التخلي‪:‬‬
‫ويقصد بها قيام المنظمة باستبعاد أو حذف نشاط من أنشطة المنظمة التي تقوم بأدائها‪ ،‬وتلجأ‬
‫إليها المنظمة عندما ترغب في زيادة أدا إحدى وحدات أنشطة األعمال أو خطوط اإلنتاج بسبب‬
‫كون األداء الكلي للوحدات منخفضه جداً‪ ،‬وبالرغم من استخدام هذه اإلستراتيجية ألغراض‬
‫االستقرار أو النمو‪ ،‬إال أنها تعد إحدى إستراتيجية االنكماش شائعة االستخدام في منظمات‬
‫األعمال عموماً‪ .‬وفي منظمات األعمال متعددة األنشطة خصوصاً‪ ،‬تتشابه هذه اإلستراتيجية مع‬
‫إستراتيجية التخفيض في قيامها بتخفيض تكاليف المنظمة‪ ،‬لكنها تختلف عنها كونها تقوم بإلغاء‬
‫أو حذف أو بيع وحدات أو خطوط اإلنتاج في بعض األنشطة‪ ،‬العتقاد المنظمة أنها تعاني من‬
‫التوسع الكبير الغير ناجح أو الغير مربح وبالتالي تساعد هذه اإلستراتيجية المنظمة بالتخلص من‬
‫األنشطة الغير مربحة‪.‬‬
‫مثل‪ :‬شركة مشروبات غازيه لديها نشاط آخر هو انتاج صناديق بالستك لتسويق المشروبات‬
‫لكن في مرحلة ما وجدت الشركة أن إنتاج الصناديق يسبب لها عبئ كبير ويستنزف موارد‬
‫الشركة المالية والبشرية واإلنتاجية فتقوم بالتخلي عن هذا النشاط وشراء صناديق جاهزة فتؤدي‬
‫الغرض المطلوب وبتكاليف أقل‪.‬‬
‫مبررات استخدام هذه اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪-1‬رغبة اإلدارة العليا في زيادة فاعلية أحد األنشطة أو أحد خطوط اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-2‬ندرة الموارد المالية والبشرية التي تتطلبها مجموعة األنشطة الكلية الحالية‪.‬‬
‫‪-3‬ظهور منتجات بديلة أفضل من منتجات المنظمة في األسواق‪.‬‬
‫‪-4‬استجابة للتشريعات القانونية التي تفرض على بعض المنظمات بعدم مزاولتها لبعض‬
‫األنشطة خصوصا ً المحظور منها مثل صدور تشريع قانوني في أمريكا بعام ‪2000‬م بفصل‬
‫شركة ( )‪Microsoft‬الى شركتين كونها تمثل احتكار في السوق األمريكية والعالمية‬
‫*أخيرا ً إستراتيجية التحول‪:‬‬
‫في هذه اإلستراتيجية تقوم المنظمة بتغيير أنشطتها الى مجاالت جديدة في العمل‪ ،‬وهذا التحول‬
‫ال يعني بالضرورة عدم احتفاظ المنظمة ببعض أنشطتها القديمة‪ ،‬ولكن التركيز ربما يكون قويا ً‬
‫على األنشطة الجديدة‪.‬‬
‫مبررات استخدام هذه اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪-1‬تكون األرباح المتحققة أقل بكثير من المتوقع‪.‬‬
‫‪ -2‬صدور تشريعات قانونية تمنع مزاولة نشاط ما‪.‬‬
‫‪-3‬وجود فرصة وطلب عالي على بعض المنتجات‪.‬‬
‫مثال على هذه اإلستراتيجية‪:‬‬
‫كان اإلتحاد السوفيتي يمتلك العديد من مصانع األسلحة في مختلف الدول التي كانت تحت‬
‫سيطرته وبعد تفككه كانت بعض الدول ال تملك مقومات االستمرار في صناعة األسلحة فتحولت‬
‫بعض هذه المصانع الى صناعة األدوات المنزلية‪.‬‬
 ‫‪-4‬اإلستراتيجية المركبة ‪.‬‬
‫لقد ذكرنا في الفقرات السابقة ‪ ،‬أن البدائل االستراتيجية ما هي اال وسيلة تساهم في نفل‬
‫المنظمة من موقعها الحالي الى موقع إستراتيجي جديد ‪ .‬فعندما تكون المنظمة صغيرة الحجم‬
‫لو في موقع تنافسي ضعيف ‪ ،‬فمن الطبيعي أن تجد نفسها امام موقف ال تحسد عليه ‪ ،‬حيث‬
‫تكون البدائل االستراتيجية المتاحة امامها محددة ‪ ،‬ومساحة التحرك تصبح ضعيفة‬
 ‫‪University of Science and‬‬
‫‪Technology‬‬
‫‪Faculty of Graduate Studies‬‬
‫جامعة العلوم والتكنولوجيا‬
‫‪and Scientific Research‬‬
‫كلية الدراسات العليا والبحث‬
‫العلمي‬
‫‪Republic of Yemen‬‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫االسرتاتيجيات على مستوى وحدات االعمال‬

‫إعداد طالب ‪:‬‬

‫نسيبة السقاف‬
‫محمود الحافظي‬
‫عمار عبدالقادر‬

‫إشراف‪/‬‬
‫د‪ .‬بشير محمد الحمادي‪ ,‬أستاذ المقرر‬
‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬
‫رئيس قسم إدارة األعمال‬
‫جامعة العلوم والتكنولوجيا‬
 ‫وحدة األعمال ‪:‬‬

‫وحدة االعمال هي نظام فرعي للمنظمة تمتلك منتجا ً معينا ً وسوقا ً معينا ً ومجموعة‬
‫متنافسين ورسالة‪.‬‬
‫كمان وحدة االعمال هي تنظيم له تكوينه الخاص بحيث يخدم سوقا ً معينا ً بمدى محدد‬
‫من المنتجات المترابطة وان المنظمات ذات النشاط المنفرد التي تعمل في صناعة‬
‫وأحداه تعتبر كذلك وحدة اعمال بسبب كينونتها وأهدافها وتتبني إستراتيجيات تهدف‬
‫الى تحسين المركز التنافسي لتحقيق اقصى األرباح‪.‬‬

‫ً‬
‫اوال‪ :‬انشاء اسرتاتيجية وحدة االعمال‬

‫هي تلك العمليات التي تتضمن ‪:‬‬

‫‪ .1‬حاجات املستهلكني وكيفية حتقيق الكفاية هلم‬

‫‪ .2‬جمموعة املستهلكون‬
‫‪ .3‬الكفايات واملهارات املتميزة او ان كيف حاجات املستهلك هي‬
‫التي حتقق الكفاية او الرضى‬

‫تعتبــر القــرارات الثالثــة المــذكورة أعــاله مصــدر الختيــار اســتراتيجية ووحــدة‬

‫االعمــال ونظــرا للوصــول الــى المــزة التنافســية للمنظمــات وتحديــد كيفيــة تمكــن‬
‫للمنظمة من التنافس في مجال االعمال او الصناعة ‪.‬‬

‫أهم الطرق لتحقيق املنظمة امليزة التنافسية على مستوى وحدة‬

‫االعمال‪:‬‬

‫‪ -‬حاجات املستهلك ومتييز املنتج‬

‫حاجــات المســتهلك تعنــي كــل شــيء يســتطيع إشــباعه بواســطة الخصــائ‬

‫للمنــتج او الخدمــة وتمييــز المنــتج هــو العمليــة التــي تخلــق ميــزة تنافســية‬
‫‪1‬‬
‫مــن خــالل تصــميم خصــائ المنــتج إلشــبا حاجــات المســتهلك ويجــب علــى‬
‫المنظمـــات التمييـــز بمنتجاتهـــا لتؤكـــد علـــى مـــدى تحقيـــق اشـــبا المســـتوى‬
‫األدنى لحاجات المستهلك ‪.‬‬

‫تقــدم بعــض المنظمــات للمســتهلك منتجــات بأســعار مخفضــة بــدون إضــافة‬

‫لتمييــز المنتجــات فــي حــين تبحــث منظمــات أخــرى لتحقيــق بعــض األشــياء‬
‫الفريـــدة والمتميـــزة التـــي يضـــيفونها علـــى تلـــك المنتجـــات إلشـــبا حاجـــات‬
‫المســتهلك بطــرق ال يســتطيع المنتجــات األخــرى اشــباعها والتفــرد قــد يــرتبط‬
‫بالخصائ المادية للمنتج‬
‫ا‬
‫مثثث ‪ :‬الســـيارات اليابانيـــة تميـــزت بســـمعتها ومصـــداقيتها امـــا ســـيارات‬

‫بروش تميزت بقابليتها على تحقيق اشبا حاجات لمكانة المستهلك ‪.‬‬

‫‪ -‬جمموعة املستهلكني وقطاعات السوق‬

‫عرفــت قطاعــات الســوق بانهــا تلــك القطاعــات الناتجــة عــن ق ـرارات المنظمــة‬
‫الموجهـــة لمجموعـــه المســـتهلكين المبنيـــة علـــى اختالفــات مهمـــة فـــي تلـــك‬
‫الحاجـــات او التفضـــيالت التـــي تحقـــق ميـــزة تنافســـية وتســـتطيع المنظمـــة‬
‫بشـــكل عـــام تبنـــي ثالثـــة بـــدائل اســـتراتيجية لتجزئـــة الســـوق الـــى قطاعـــات‬
‫سوقية مختلفة ‪:‬‬

‫تلــــك المجموعــــات المختلفــــة مــــن‬ ‫البثثثثديو األول ‪ :‬محاولــــة تشــــخي‬

‫المستهلكين وهنا يتبني النموذج لخدمة معدل المستهلكين‬

‫البثثثديو ال ثثثاني ‪ :‬تختـــار المنظمـــة قطاعـــات ســـوقية بســـبب مكوناتهـــا‬

‫المختلفة وتطوير المنتح ليتناسب لحجات كل مجموعه ‪.‬‬

‫‪ :‬تركــز المنظمــة علــى خدمــة حيــز صــغير مــن قطــا واحــد‬ ‫البثثديو ال ال ث‬
‫من القطاعات السوقية ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫قرارات حول الكفايات واملهارات املتميزة‬

‫العامـــل الثالـــث حـــول نشـــوء اســـتراتيجية وحـــدة االعمـــال لتطـــوير الكفايـــات‬

‫والمهارات المتميزة المطلوب اتباعها لتحقيق اشبا حاجات المستهلك ‪.‬‬

‫م ثثال علثثى للثثك ‪ :‬اســتخدام بعــض المنظمــات تكنولوجيــا انتــاج حديثــة‬

‫لتطوير الكفايات في التصنيع كوسيلة إلشبا حاجات المستهلك ‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيثثثا ‪ :‬االسثثثرتاتيجيات العامثثثة للتنثثثافو علثثثى مسثثثتوى وحثثثدة‬

‫االعمال‬

‫ان اختيـــار االســـتراتيجيات العامـــة التـــي تمكـــن المنظمـــات للتنـــافس بشـــكل‬

‫كفــوء وفعــال فــي االعمــال والصــناعة والمنظمــات عــادة تتبــع اســتراتيجية‬
‫وحـــدة االعمـــال للوصـــول الـــى ميـــزة تنافســـية تســـمح لهـــا بتحقيـــق عوائـــد‬
‫اعلى‪.‬‬
‫صــــنف بعـــــض الكتــــاب االســـــتراتيجيات العامـــــة للتنـــــافس الـــــى ســـــبع‬
‫اســتراتيجيات متنوعــة ثالثــة منهــا تتناســب مــع وحــدة االعمــال الصــغيرة امــا‬
‫األربعة األخرى تستخدم من قبل وحدات االعمال الكبيرة ‪.‬‬

‫االسرتاتيجيات العامة وحدات االعمال الصغرية ‪:‬‬

‫هنثثا ثثث ا اسثثرتاتيجيات عامثثة تتناسثثم مثثح معظثثم الوحثثدات‬

‫االعمال الصغرية ‪:‬‬

‫‪ -‬استراتيجية حيز الكلفة المخفضة ‪:‬‬

‫تسعععى الكثيععر مععن المنظمععات الصععغيرة الععى تطبيععق هععذه االسععتراتيجية التععي‬
‫تؤخعععذ علعععى تخفعععيض التكعععاليف االجماليعععة اثنعععاء خدمعععة شعععريحة محعععددة معععن‬
‫السعععوق ان وحعععدة االعمعععال التعععي تبنعععي هعععذه االسعععتراتيجية ال تنعععتج سعععلع او‬
‫خععدمات كماليععة لزبععائن يتسععمون بحساسععية اتجععاه األسعععار فععي حيععز صععغير‬
‫‪3‬‬
‫معععن السعععوق وان طلعععب السعععوق علعععى هعععذه المنتجعععات يتسعععم بالمرونعععة فعععان‬
‫الزبعععائن بشعععكل ععععام يكونعععوا راغبعععين بعععدفع متوسعععط سععععر معععنخفض للسعععلع‬
‫والخععدمات غيععر الكماليععة ذلععك علععى الشععركة التععي تتبنععي هععذه االسععتراتيجية ان‬
‫تحعععاول ضعععغط التكعععاليف االسعععتثمارية وتكعععاليف التشعععغيل فعععي حعععين الشعععركة‬
‫تسعععى لتقلععيص نفقععات اإلعععالن والتععرويج الععى حععد ممكععن ان وحععدة االعمععال‬
‫الصعععغيرة التعععي تتبنعععى هعععذه االسعععتراتيجية تتنعععافس فقعععط عنعععدما تشععععر بأنهعععا‬
‫تتمتع بميزة الكلفة المخفضة نسبة الى منافسين كبار ‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية الحيز الصغير للتميز‬
‫ان اسعععتراتيجية حيعععز التمييعععز تعتبعععر مالئمعععة لوحعععدات االعمعععال الصعععغيرة التعععي‬
‫تنعععتج سعععلع متنوععععة او خعععدمات قعععادرة علعععى اشعععباع حاجعععات محعععددة لشعععريحة‬
‫صععغيرة مععن الزبععائن او الحيععز مععن السععوق وبسععبب كععون هععذه المنتجععات موجهععة‬
‫نحعععو اشعععباع رغبعععات مجموععععة محعععددة معععن الزبعععائن معععن غيعععر المنتجعععات‬
‫االقتصعععادية ( غيعععر الكماليعععة ) او المنتجعععات المتنوععععة هعععذه السعععلع تسعععتطيع ان‬
‫تحافظ على اسارها عالية ‪.‬‬
‫فععي الواقععع هععذه المنتجععات قععد تكععون غيععر كفععؤة بسععبب المحاولععة باسععتمرار فععي‬
‫خلععق منتجععات جديععدة وفععرص سععوقية جديععدة تعتبععر األسعععار المرتفعععة مقبولععة‬
‫لزبععائن معينععين مععن الععذين يحتععاجون منتجععات ذات أداء عععالي وفخامععة وسععالمة‬
‫وامان ‪.‬‬
‫‪-‬استراتيجية حيز الكلفة المخفضة ‪/‬التمييز‬

‫ان وحععدات االعمععال اتععي تتنععافس وفقععا ً لهععذه االسععتراتيجية تقععدم منتجععات او سععلع‬
‫متميععزة بشععكل عععال جععدا وقععادرة علععى اشععباع رغبععات حاجععات مجموعععة منتخبععة‬
‫من الزبائن في حيز محدد من السوق‬

‫• االستراتيجيات العامة لوحدات االعمال الكبيرة‪:‬‬

‫_ استراتيجيـة الكلفة األقـل‪:‬‬
‫هـــذا االســـتراتيجية تركـــز علـــى انتـــاج المنتجـــات تكـــون أكثـــر رخصـ ـا ً مـــن‬
‫المنتجـــات التـــي ينتجهـــا المنافســـون دون المســـاس بـــالجودة وهـــذا يـــأتي مـــن‬
‫خــالل التعلــيم والخبــرة المكتســبة التــي تقــود الــى تخفــيض التكــاليف عامــة‬

‫‪4‬‬
‫والتقليــل مــن المنفقــات وابتــاع سياســة البيــع المباشــر للمســتهلك دون وجــود‬
‫الوسطاء‪،‬‬
‫وهـــذي االســـتراتيجية موجهـــه لســـوق المفتـــوح الكبيـــر وللمســـتهلكين الـــذين‬
‫يتأثرون ويبحثون عن السعر المنخفض مثال على ذلك‪/‬‬
‫خارجي ـاً‪ :‬شــركة امــازون هــو متجــر اإللكترونــي يقــدم منتجــات بــنفس الجــودة‬
‫المنتجات الموجود بالمحالت ولكن بسعر اقل‪.‬‬
‫محلياً‪ :‬مجموعة هائل سعيد انعم ‪ -‬مطاحن عدن دقيق السنابل‬

‫‪ _2‬استراتيجيـة التميـز ‪:‬‬

‫هذا االستراتيجية تهدف الى انتاج منتجات فريدة ‪/‬متميزة من نوعها عالية الجودة‬
‫عن غيرها من المنتجات المماثلة وتحاول ان تكون مميزة من خالل تصميم المنتج‪،‬‬
‫او صورة العالمة التجارية‪ ،‬او الجودة او خدمة العمالء وهذا يعطي الشركة قدرة‬
‫على فرض سعر اعلى من سعر المتوسط في الصناعة وهذا االستراتيجية موجة الى‬
‫المستهلكين الذين ال يهمهم السعر كثيراً‪.‬‬
‫مثال على ذلك‪ /‬منتجات‬
‫األسواق االلمانية تتميز‬
‫بالجودة العالية‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ _3‬استراتيجية التركيز على الكلفة األقل ‪/‬التمييز‪:‬‬
‫وهي استراتيجية تركز على تقديم منتجات او خدمة ذات التكلفة األقل مع التميز‬
‫وايضا ً ذات جودة عالية مناسبة لألسواق كبيرة‪.‬‬
‫‪ _4‬استراتيجيات متعددة‪:‬‬
‫في بعض الحاالت تستخدم وحدات األعمال الكبيرة استراتيجيات متعددة وأكثر من‬
‫تلك االستراتيجيات التي ذكرناها سابقا ومنها البدائل االستراتيجية العامة التي قدمها‬
‫بورتر والتي اشتملت على‪ :‬استراتيجيات قيادة الكلفة‪ ,‬والتمييز‪ ،‬والتركيز‪ ،‬ويؤكد‬
‫على تحقيق ميزة تنافسية من خالل تقديم منتج بسعر أقل‪ ،‬او باستخدام اساليب تمييز‬
‫المنتج أو الخدمة المقدمة للمستهلك‪ ،‬او التركيز على نسبة محدودة من السوق بدال‬
‫من تغطية السوق بأكمله وتمكن هذه االستراتيجيات المنظمات من التنافس بفعالية‬
‫في مجال األعمال أو الصناعة وتحقيق عوائد أعلى من المتوسط‪.‬‬

‫• البدائل االستراتيجية العامة للتنافس (بورتر)‪:‬‬

‫‪ -‬المدخل الذي قدمه بورتر‪ ،‬والذي اشتمل على ثالث استراتيجيات‪ :‬قيادة الكلفة‪،‬‬
‫التمييز‪ ،‬والتركيز‪ .‬يؤكد هذا المدخل على تحقيق ميزة تنافسية‪ .‬سميت هذه‬
‫االستراتيجيات بـ العامة ألنه يمكن لجميع األعمال أو الصناعات أو الخدمات أو‬
‫المنظمات الربحية أو غير الربحية اتباعها‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -‬تمثل هذه االستراتيجيات الطرق األساسية للمنظمات للتنافس في بيئة الصناعة‪،‬‬

‫وهي التي تحمي المنظمات من القوى الخمس للتنافس (نموذج بورتر)‪.‬‬

‫• اختيار استراتيجية االستثمار على مستوى وحدة االعمال‪:‬‬

‫‪-‬استراتيجيات االستثمار التي تتبعها المنظمة لدعم استراتيجية التنافس‪ .‬وتشير إلى‬
‫كمية ونوعية الموارد المالية والبشرية التي ينبغي استثمارها لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪-‬استراتيجيات التنافس باهظة التكاليف؛ استراتيجية التمييز هي األكثر ارتفاعا‬
‫لكونها تتطلب االستثمار في وظائف عديدة مثل البحث‪ ،‬التطوير‪ ،‬المبيعات‪،‬‬
‫‪7‬‬
 ‫التسويق‪ .‬استراتيجية قيادة الكلفة أقل ارتفاعا‪ ،‬أما استراتيجية التركيز فهي‬
‫األرخص بسبب متطلباتها قليلة الموارد لكونها تخدم عددًا محدودًا من السوق‪.‬‬
‫‪-‬يجب على المنظمة تقييم العوائد المحتملة من االستثمار في االستراتيجية العامة‬
‫للتنافس‪ ،‬بحيث يتم اختيار االستراتيجية التي ستحقق الربحية عند اتباعها‪.‬‬

‫• عوامل اختيار استراتيجية االستثمار‪:‬‬

‫المركز التنافسي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ -‬حجم الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تفرد المنظمة بمؤهالت ومهارات متفوقة تجعلها في مركز تنافسي أقوى من‬
‫المتنافسين اآلخرين‪.‬‬
‫المعياران يدعم كل واحد منهم اآلخر‪ :‬التفرد في التنافس يقود إلى زيادة الطلب على‬
‫المنتجات فتزداد حصتها السوقية‪ ،‬ومن ثم تخصيص موارد أعلى للبحث والتطوير‪،‬‬
‫لزيادة التفرد‪.‬‬
‫تأثيرات دورة الحياة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كل مرحلة من مراحل دورة حياة المنتج تعبر عن بيئة صناعية معينة‪ ،‬فيها فرص‬
‫وتهديدات مختلفة‪ ،‬ومضامين مختلفة الستثمار الموارد بغية تحقيق ميزة تنافسية‪،‬‬
‫ضا‪.‬‬
‫ومخاطر مختلفة أي ً‬

‫‪8‬‬
 ‫• دورة الحياة‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫شكرا لكم‬

‫‪10‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫التنفيذ اإلستراتيجي‬

‫إعداد‬
‫عيسى الشميري‬
‫عائشة عباس‬
‫ناصر عشال‬
‫إشراف‪/‬الدكتور بشير الحمادي‬
‫‪11‬‬
 ‫الفصل العاشر‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم وأهمية تنفيذ االستراتيجية‬

‫تنفيذ االستراتيجية هي المرحلة قبل االخيرة من عمليات االدارة االستراتيجية‪ .‬ويتمثل أحد أهداف هذه العملية في‬
‫تحويل االستراتيجية التي تم اختيارها الى أفعال ملموسة ذات نتائج واضحة‪ .‬وبغية تحديد أهمية التنفيذ البد من تحديد‬
‫دقيق لمفهوم التنفيذ االستراتيجي‪ .‬وكما يلي‪:‬‬

‫مجموعة من النشاطات والفعاليات التي تمارس من أجل وضع االستراتيجية موضع التنفيذ وذلك من خالل البرامج‬
‫التنفيذية والميزانيات واالجراءات‪.‬‬

‫سلسلة من االنشطة المترابطة مع بعضها البعض تتضمن تكوين متطلبات االستراتيجية التي تم إعدادها‪ .‬ومن هذه‬
‫االنشطة (التركيب التنظيمي‪ ،‬السياسات التنظيمية‪ ،‬نظام المعلومات‪ ،‬االفراد‪ ،‬القيادة‪ ،‬نظام المكافآت‪ ،‬نظام‬

‫االتصاالت‪ ،‬نظام التخطيط‪ ،‬ونظام التقويم والرقابة)‪.‬‬

‫دالة لمجموعة من العوامل منها (الهيكل التنظيمي‪ ،‬أساليب التنفيذ‪ ،‬مدى توافر الموارد البشرية‪ ،‬والثقافة التنظيمية)‪.‬‬

‫عملية التنفيذ ليست سهلة فهي تؤثر في جميع أجزاء المنظمة‪ ،‬وتتطلب من االدارة العليا مجموعة أنشطة تتمثل‬
‫بتحديد االهداف المنبثقة عن االهداف االستراتيجية‪ ،‬وبناء السياسات المالئمة لتحقيق تلك االهداف‪ ،‬والقيام بتخطيط‬
‫الموارد‪ ،‬وإعادة النظر بالتركيب التنظيمي‪ ،‬ووضع خطط للحوافز‪ .‬لذلك يُعد التنفيذ االستراتيجي الفاعل أفضل مؤشر‬
‫لقياس كفاءة االدارة العليا‪ ،‬إذ يجعلها قادرة على اغتنام الفرص ومواجهة التهديدات البيئية‪ .‬ولغرض تحديد اهمية‬
‫التنفيذ االستراتيجي فإن االمر يتطلب مقارنتها بصياغة االستراتيجية التي ال تعني بالضرورة ان يكون التنفيذ ناجحا‪.‬‬

‫التنفيذ االستراتيجي‬ ‫الصياغة االستراتيجية‬

‫االهتمام بالعوامل المؤثرة اثناء العمليات واالنتاج‪،‬‬ ‫االهتمام ببيان وتحليل العوامل المؤثرة قبل التنفيذ‪.‬‬
‫بالتركيز على الفاعلية والكفاءة‪.‬‬

‫يتضمن أنشطة وعمليات فعلية‪.‬‬ ‫التركيز على التنبؤ والتوقع المستقبلي‪.‬‬

‫تتطلب التنسيق والتكامل بين عدد قليل من األفراد‪.‬‬ ‫االعتماد على مهارات وقيادة ميدانية فاعلة تتطلب تنسيقا‬
‫وتكامال بين عدد كبير من األفراد‪.‬‬

‫يعتمد على الصياغة الفاعلة وليس على الصدفة‪.‬‬ ‫ت ُعد الخطوة االولى للتنفيذ الفاعل‪.‬‬

‫يضيف منتزبرج ‪ Mintzberg‬بخصوص عملية التنفيذ‪ ،‬انه يمكن ان ت ُصاغ االستراتيجية وت ُنفذ ثانية وت ُحدد جزئيا‬
‫لرسملة الفرص االستراتيجية بشكل سريع موصفا هذه العملية بالبراعة الفنية‪ .‬لذلك غالبا ما يتحرك المدراء االكفاء الى‬

‫‪12‬‬
 ‫الخلف والى االمام بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬إذ ان الكثير من المنظمات ال تخطط كل جانب من جوانب‬
‫االستراتيجية بالتفصيل‪ ،‬وإنما تنطلق بتنفيذها من جدول عمل محدد مسبقا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬محددات التنفيذ االستراتيجي ومستلزماته‬

‫يستلزم فهم محددات التنفيذ ومتطلباته اإلجابة على التساؤالت اآلتية‪:‬‬

‫هل تتوافر آليات هيكلية وتترابط مع بعضها البعض بشكل يتناسب مع االستراتيجية الموضوعة ؟‬

‫هل تم حل التعارضات الموجودة بين المجاالت الوظيفية المختلفة بشكل يتناسب مع متطلبات تنفيذ االستراتيجية ؟‬

‫هل تم إيصال االستراتيجية الى جميع االطراف بشكل سليم ؟‬

‫هل تلتزم قيادة المنظمة باالستراتيجية وتؤيدها ؟ أو هل يتالئم نمط االدارة او القيادة مع متطلبات تنفيذ االستراتيجية ؟‬

‫هل هناك نظام رقابة يوفر تغذية عكسية مالئمة ؟‬

‫هل تم تحديد حلول المشكالت والصعوبات الخاصة بالمجاالت الوظيفية المختلفة ؟‬

‫هل يساعد التحفيز المادي على تدعيم السلوك واالنجاز بشكل مالئم ؟ او ما هو النظام المالئم لتنفيذ االستراتيجية‬
‫وتحفيز االفراد بشكل جيد ؟‬

‫يعتمد نجاح عملية تنفيذ االستراتيجية على وضع االجابات التفصيلية لهذه االسئلة‪ .‬وت ُعد مرحلة التنفيذ اهم مراحل‬
‫االدارة االستراتيجية‪ .‬وكما موضح في الشكل‪:‬‬

‫ان‬

‫‪13‬‬
 ‫التنفيذ غير الفاعل للخطط والسياسات يؤدي الى الفشل‪ ،‬بينما التنفيذ الناجح يؤدي الى التعويض عن التخطيط غير‬
‫المناسب‪ .‬ويعتمد التنفيذ الناجح على مجموعة من المحددات الهامة ضمن البيئة الداخلية للمنظمة‪ .‬وقد أشار مجموعة‬
‫من الباحثين الى عدد من العناصر يعتمد عليها التنفيذ الفاعل‪ ،‬ومن هذه العوامل‪:‬‬

‫إدارة التغيير‪.‬‬

‫إدارة الهيكل‪.‬‬

‫إدارة الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫وهناك مجموعة أبعاد تتمحور حولها مرحلة تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وتشكل هذه االبعاد اإلجابة عن التساؤالت اآلتية‪:‬‬

‫من سيقوم بعملية التنفيذ ؟‬

‫ما الذي يجب عمله ؟‬

‫كيف سيُنفذ البديل االستراتيجي ؟‬

‫‪1/‬من سيقوم بعملية التنفيذ ؟ يقوم مدراء االدارة العليا بعملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬بينما يتولى المدراء اآلخرين‬
‫التنفيذ كل من موقعه‪ .‬حيث يتم وضع البرامج التنفيذية من قبل مدراء االقسام والعاملين معهم كل في مجال اختصاصه‪.‬‬
‫معظم العاملين في المنظمة هم العنصر االساسي في نجاح تطبيق االستراتيجية سواء شاركوا في عملية الصياغة أ ْم ال‪،‬‬
‫كاف بحجم المعلومات والعمل الذي تتطلبه صياغة االستراتيجية‪ ،‬ومن ثم يؤدي ذلك‬ ‫وبالتالي قد يكونوا على غير علم ٍ‬
‫الى ظهور الكثير من المقاومة والتعطيل‪ ،‬في حال عدم إيصال معلومات واضحة وكافية بخصوص أي تغييرات في‬
‫اهداف واستراتيجيات وسياسات المنظمة‪ ،‬ومدى أهمية هذه التغييرات للمديرين التنفيذيين‪.‬‬

‫‪2/‬ما الذي يجب عمله ؟ يقوم المدراء المختصون بالتنفيذ بوضع البرامج التنفيذية التي تحدد النشاطات المطلوبة‬
‫النجاز كل خطة‪ ،‬والهدف من هذه البرامج هو وضع الخطط االستراتيجية موضع التنفيذ‪ ،‬ثم توضع بعد ذلك الموازانات‬
‫المالية التي توضح الكلفة المالية لكل برنامج تنفيذي‪ ،‬وبعد االنتهاء من وضع الموازنات يتم إعداد االجراءات التي‬
‫توجه النشاطات نحو الوجهة الصحيحة‪.‬‬

‫‪3/‬كيف سينفذ البديل االستراتيجي ؟ يتوجب على االدارة التأكد ان المنظمة تم تنظيمها بالشكل المناسب‪ ،‬وان الخطط قد‬
‫أعدت من اجل تهيئة االمكانات البشرية والمادية‪ ،‬وان النشاطات قد ُوجهت بالشكل الصحيح تجاه تحقيق االهداف‪ ،‬وفي‬
‫أدناه ما يجب عمله من اجراءات للوصول للغايات المنشودة‪.‬‬

‫التنظيم‪.‬‬

‫ادارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫وظيفة التوجيه والقيادة‪.‬‬

‫االدارة باالهداف‪.‬‬

‫التنظيم‪ :‬يجب وضع هيكل تنظيمي مناسب يتوافق مع االستراتيجية‪ ،‬إذ ان الهيكل يتبع االستراتيجية‪ .‬وغالبا ما تؤدي‬
‫االستراتيجيات الجديدة الى تغيير في هيكل المنظمة بالشكل الذي يجعله اكثر توافقا مع هذه االستراتيجية‪ .‬ففي المنظمة‬

‫‪14‬‬
 ‫التي ال تواجه منافسة قوية ليس من الضروري ان يحصل ذلك التغيير‪ .‬وإذا ما حدث التغيير فإنه يحدث على وفق‬
‫مراحل متسلسلة‪ ،‬هي‪:‬‬

‫رسم استراتيجية جديدة‪.‬‬

‫ظهور مشكالت ادارية جديدة‪.‬‬

‫تدني أداء المنظمة‪.‬‬

‫اكتشاف هيكل تنظيمي جديد اكثر مالئمة‪.‬‬

‫عودة االرباح الى معدلها السابق‪.‬‬

‫ادارة الموارد البشرية‪ :‬ينبغي ايجاد الموارد البشرية الالزمة وتطويرها إلدارة البديل االستراتيجي فالتغير في نوعية‬
‫وحجم القوى البشرية امرا ضروريا لعملية التنفيذ‪ .‬واستقطاب ذوي المهارات امر اساسي النجاز الخطط والسياسات‬
‫الجديدة‪ ،‬لذلك البد من وضع معايير دقيقة الستقطاب واختيار القوى البشرية‪.‬‬

‫كاف من الصالحيات للمدراء التنفيذيين من اجل أداء‬

‫وظيفة التوجيه والقيادة‪ :‬يتطلب انجاز البرامج التنفيذية تخويل قدر ٍ‬
‫مهامهم بكفاءة وفاعلية‪ ،‬ويستلزم االمر ايضا تحفيز العاملين‪ ،‬ويتطلب ايضا نشاطات تنسيقية‪ .‬إذ يواجه المدراء‬
‫التنفيذيون مشكالت ومعوقات تتطلب امتالك أدوات لتجاوزها‪ ،‬لذلك فان من متطلبات العمل االداري هو وضع الشخص‬
‫المناسب في المكان المناسب‪ ،‬واستخدام أنظمة متطورة لتوجيه جهود االفراد نحو تحقيق االهداف‪ ،‬وايضا تدعيم الثقافة‬
‫التنظيمية الساندة لالستراتيجية‪.‬‬

‫االدارة باالهداف‪ :‬وهي احد المداخل التي تضمن تحقيق االهداف بشكل ناجح‪ ،‬إذ البد من وضع اهداف المنظمة‬
‫واالهداف الفردية وبلوغها من اجل تحقيق اهداف المنظمة ومراجعة االداء بشكل دوري ومطابقته مع االهداف‪ .‬وتوفر‬
‫االدارة باالهداف فرصة لربط اهداف الفرد في مستوى معين مع اهداف االفراد في المستوى االعلى منه‪ ،‬االمر الذي‬
‫يسهم في تحقيق اهداف المنظمة ككل‪ .‬كما توفر االدارة باالهداف اسلوبا للتكامل بين خطط المنظمة في مجاالت الموارد‬
‫المالية والبشرية وبين االهداف التي يتوقع الفرد تحقيقها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المتغيرات المنظمية ذات الصلة بالتنفيذ‬

‫يعتمد تنفيذ االرستراتيجية على ثالث متغيرات‪ ،‬هي‪( :‬ادارة الهيكل‪ ،‬وادارة التغيير‪ ،‬وادارة الثقافة التنظيمية)‪.‬‬
‫فعندما تتم عملية صياغة االستراتيجية بنجاح مع توافر المهارات الالزمة‪ ،‬عندئ ٍذ تصبح حقيقة واقعة تنتظر التنفيذ‬
‫اعتمادا على المهارات القيادية واالدارية للمدير‪ .‬لذلك البد ان تؤخذ المتغيرات بنظر االعتبار وكما يلي‪:‬‬

‫تقدير حجم التغيير‪ :‬تحتاج بعض المنظمات الى تغيير بسيط في تنفيذ عملها الحالي‪ ،‬بينما تحتاج منظمات اخرى الى‬
‫تغيير شامل‪ ،‬وبذلك فإن حجم التغيير هو الذي يحدد درجة تعقيد عملية التنفيذ‪ ،‬مثال يزداد تعقيد التنفيذ عندما تتحول‬
‫المنظمة من استراتيجية االستقرار الى استراتيجية التوجيه التنظيمي ثانية وذلك بسبب زيادة عدد الوحدات المستحدثة‬
‫واالفراد والمهارات التنظيمية‪.‬‬

‫هناك خمسة مراحل من التغيير االستراتيجي للتنفيذ‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫االستراتيجية المستقرة‪ :‬تنطلق هذه االستراتيجية من فترة التخطيط السابق‪ ،‬وهنا فإن التنفيذ الناجح هو مسألة مراقبة‬
‫للنشاطات بصورة كبيرة لضمان أدائها على وفق جدولة سابقة وذلك لعدم تضمن هذا الخيار مهارات او مهام جديدة‪،‬‬
‫وتتضح هنا فاعلية منحنى التعلم لالستفادة من الخبرات السابقة كعامل مساعد في جعل التنفيذ كثر فاعلية‪.‬‬

‫التغيير االستراتيجي الروتيني‪ :‬تحصل هنا تعديالت اعتيادية يتم التنبؤ بها لجذب الزبائن مثال‪.‬‬

‫التغيير االستراتيجي المحدود‪ :‬يتضمن عرض منتجات جديدة لالسواق الجديدة داخل نفس صنف المنتج العام‪ ،‬ففي حالة‬
‫انتاج منتج جديد فان االمر ال يتطلب تغيير جذري‪ ،‬وإنما إحداث تغيير محدود‪.‬‬

‫التغيير الراديكالي (الجذري)‪ :‬يحتاج الى تحوالت رئيسة في المنظمة وهو ضروري إلكمال االندماجات بين الشركات‬
‫بنفس الصناعة االساسية‪ ،‬وتظهر هنا مشكالت وتعقيدات بين الشركتين الدامجة والمندمجة تتمثل بمشكالت قانونية‬
‫يتحول هذا التغيير الجذري الى توجه تنظيمي‬
‫ّ‬ ‫ونزاعات بين الثقافات التنظيمية‪ ،‬أو بيع فروع‪ ،‬او تسريح عاملين‪ ،‬وقد‬
‫كلي ثانية‪.‬‬

‫التوجه التنظيمي‪ :‬يعتمد هذا التغيير على حجم االختالف في الصناعاتوكم هي درجة مركزية االدارة االستراتيجية‬
‫للشركة الجديدة‪ ،‬إذ سيكون التوجه ليس بنفس الصناعة االساسية‪ ،‬وهذا يحتاج الى تغييرات في مهام الشركة‪ ،‬ويتطلب‬
‫تطوير مجموعة جديدة من المهارات والتقنيات‪.‬‬

‫تحليل وادارة الهيكل التنظيمي‪ :‬هناك نوعان من الهياكل التنظيمية (رسمية‪ ،‬وغير رسمية) تمثل الهياكل الرسمية مجمل‬
‫العالقات التي تصممها االدارة وتنقلها في مخطط المنظمة‪ ،‬بينما تمثل الهياكل غير الرسمية مجمل العالقات بين االفراد‬
‫التي تنشأ على اساس غير رسمي‪ .‬وينبغي على المدراء أخذ هذه الهياكل بنظر االعتبار لألسباب أدناه‪:‬‬

‫قد يكون الهيكل الحالي داعم او غير داعم لتنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وقد يحتاج التنفيذ الى تغيير في الهيكل التنظيمي‬
‫الرسمي‪.‬‬

‫يحتاج التنفيذ الى تحديد المهام لمستويات ادارية محددة وافراد محددين داخل المنظمة‪.‬‬

‫قد يكون التنظيم غير الرسمي أداة ذات قيمة لتسهيل التنفيذ االستراتيجي الناجح‪.‬‬

‫تحليل وادارة الثقافة التنظيمية‪ :‬تؤثر الثقافة التنظيمية على التنفيذ االستراتيجي من خالل تأثيرها على سلوك العاملين‬
‫ودفعهم النجاز اهداف المنظمة‪ .‬ويفرض المدراء بكل تصنيفاتهم السابقون والحاليون تأثيرا تستسيا على الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬كما تتأثر الثقافة التنظيمية بالقادة‪ .‬ويمكن ان تدعم المنظمات ثقافاتها من خالل خمس آليات أولية وخمسة‬
‫ثانوية‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬

‫اآلليات الثانوية‬ ‫اآلليات األولية‬

‫تصميم المنظمة وهيكلها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ما الذي ينتبه القادة اليه ويسقيسوه‬ ‫‪.1‬‬
‫االنظمة واالجراءات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ويسيطرون عليه‪.‬‬
‫تصميم المكان والواجهات والمباني‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫ردود فعل القادة تجاه االحداث الحرجة‬ ‫‪.2‬‬
‫القص واالساطير والحكايات حول‬ ‫‪.4‬‬ ‫واالزمات التنظيمية‪.‬‬
‫االحداث حول الناس المهمين‪.‬‬ ‫نمذجة الدور المعني وتعليمه‬ ‫‪.3‬‬
‫العبارات الرسمية للفلسفة‬ ‫‪.5‬‬ ‫والتدريب بشأنه‪.‬‬
‫التنظيميةوالمعتقدات والمواثيق‬ ‫معايير تخصي المكافات والمكانة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الرسمية‪.‬‬ ‫معايير االستقطاب واالختيار والترقية‬ ‫‪.5‬‬
‫والتقاعد‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اختيار مدخل التنفيذ‪ :‬ينبغي ان يختار المدير مدخل تنفيذ االستراتيجية على وفق تقييم (التغيير والهيكل والثقافة)‪.‬‬
‫وتوجد خمسة مداخل بهذا الصدد‪ ،‬هي‪( :‬المدخل القائد‪ ،‬ومدخل التغيير التنظيمي‪ ،‬والمدخل التعاوني‪ ،‬والمدخل‬
‫الثقافي‪ ،‬والمدخل التعاظمي) وكما يلي‪:‬‬

‫المدخل القائد‪ :‬هذا المدخل مفضل من قبل الشباب كونه يركز على الجوانب الكمية والموضوعية بدال من من التعليمات‬
‫النوعية والذاتية‪ .‬ويدفع هذا المدخل المدراء الى الشعور بالطموح وكونهم اقوياء بتأثيرهم على كم كبير من العاملين‬
‫فيما يتعلق بصنع القرار‪ .‬ويركز المدير في هذا المدخل على صياغة االستراتيجية وتطبيق المنطق والتحليل للقوانين‪.‬‬
‫وهنا يُعد المدير االستراتيجية او يشرف على فريق االستراتيجيين‪ .‬ومن عيوب هذا المدخل هو تقليل الدافعية لدى‬
‫العاملين وشعورهم بانهم تابعين وال دور لهم في صياغة االستراتيجية‪.‬‬

‫مدخل التغيير التنظيمي‪ :‬يهتم هذا المدخل بكيفية تنفيذ االستراتيجية من قبل اعضاء المنظمة‪ ،‬ويرى المدراء ان هذا‬
‫المدخل يدفع الشركة للتحرك نحو االهداف الجديدة‪ ،‬ويتم االعتماد هنا على اسبقيات مثل تغيير الهيكل التنظيمي‬
‫والعاملين‪ .‬ويُعد هذا المدخل اكثر فاعلية من المدخل القيادي كونه ينفذ استراتيجيات اكثر صعوبة ألنه يستعمل ادوات‬
‫سلوكية إال انه يعاني من تحديدات كثيرة تقيد استعماله في المنظمات الصغيرة والصناعات المستقرة‪ ،‬وال يتعامل‬
‫بصورة جيدة مع السياسات وجداول االعمال الشخصية التي ال تشجع الموضوعية بين االستراتيجيين‪ .‬ويتسم هذا‬
‫المدخل بنفس مشكالت المدخل القائد‪ ،‬كونه يدعو لفرض استراتيجية من االعلى الى االدنى‪ .‬ويعطي هذا المدخل نتائج‬
‫عكسية في ظروف عدم التأكد فضال عن تضحية المدراء بالمرونة االستراتيجية‪.‬‬

‫المدخل التعاوني‪ :‬في هذا المدخل يدعو المدير المسؤول عن االستراتيجية فريق االدارة للبدء بصياغة االستراتيجية‬
‫وجوانب التنفيذ ويعمل كمنسق بين الجماعة لضمان مناقشة كل االفكار الجديدة‪ .‬ويتميز هذا المدخل باحراز معلومات‬
‫من قبل المدراء القريبون من العمليات‪.‬‬

‫المدخل الثقافي‪ :‬وهو توسيع للمدخل التعاوني حيث تدخل المستويات الدنيا ويحاول المدير ايصال تصوراته للمهمة الى‬
‫المنظمة باكملها والسماح للعاملين بتصميم نشاطات عملهم لدعم هذه المهمة‪ .‬وعندما تصاغ االستراتيجية يؤدي المدير‬
‫دور المدرب والموجه والمشجع لصنع القرار بشأن تفاصيل التنفيذ‪.‬‬

‫المدخل التعاظمي‪ :‬يشخص المدير هنا صياغة وتنفيذ االستراتيجية بشكل تلقائي‪ ،‬وهو يركز على تشجيع المرؤوسينعلى‬
‫تأييد الستراتيجية وتطويرها‪ .‬ويختلف هذا المدخل عن المداخل االخرى كونه يتحرك من االسفل الى االعلى‪ ،‬وتكون‬
‫االستراتيجية حاصل لكل المقترحات الفردية طوال السنة‪ ،‬ويكون دور المدير بوصفه قاضيا يقيّم المقترحات وليس‬
‫بوصفه استراتيجي رئيسي‪.‬‬

‫تقييم مهارات التنفيذ‪ :‬تتضح هنا الصورة الواضحة لدى المدراء حول مستوى التغيير االستراتيجي اضافة الى تحليل‬
‫الهيكل والثقافة‪ .‬ويتطلب التنفيذ الناجح مجموعة من المهارات الالزم توافرها لدى المدراء‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫أ ‪ .‬المهارات التفاعلية‪ .‬ب‪ .‬المهارات الشخصية ج‪ .‬مهارات المراقبة د‪ .‬مهارات التنظيم‬

‫رابعا‪ :‬االنظمة االدارية المساندة لتنفيذ االستراتيجية‬

‫تشمل هذه االنظمة كل من البرامج والموازنات واالجراءات التي ت ُعد من قبل مختلف المدراء لمساندة تنفيذ‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬

‫البرامج‪ :‬البرنامج هو بيان باالنشطة المطلوبة لتحقيق خطة مفردة‪ .‬والهدف منه جعل االستراتيجية محددة الخطوات‪،‬‬
‫مثل شراء احد منافذ التجزئة بدال من انشاء منفذ جديد خاص بالقسم‪ ،‬فانشاء منفذ جديد يحتاج برامج مختلفة مثل‬
‫برنامج االعالن‪.‬‬

‫الموازنات‪ :‬الموازنة هي بيان لبرامج المنظمة معبرا عنها بصورة نقدية‪ ،‬فهي توضيح لتكاليف تفصيلية للبرنامج‪ .‬ويُعد‬
‫تخطيط الميزانية آخر خطوة حقيقية لتقويم االستراتيجية المختارة‪ ،‬إذ قد يتضح بعد اعداد التكاليف التفصيلية لتنفيذ‬
‫برامج معينة ان االستراتيجية غير عملية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلجراءات‪ :‬هي نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة معينة‪ ،‬وتصف االنشطة التي ينبغي أدائها‬
‫إلنجاز برامج المنظمة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬انموذج ماكنزي في تنفيذ االستراتيجية‬

‫ال تختلف أدوات صياغة االستراتيجية كثيرا باختالف احجام تلك الشركات‪ ،‬وال باختالف طبيعتها سواء كانت هادفة‬
‫للربح أ ْم ال‪ ،‬بينما تطبيق االستراتيجية يختلف مع اختالف أنشطة ومجاالت المنظمات‪ ،‬فمثال يختلف التطبيق في منظمات‬
‫االعمال عما هو عليه في المنظمات الحكومية‪ .‬وقد قدمت مجموعة ماكنزي االستشارية انموذجا أسمه (‪ ،)7s‬إذ يوضح‬
‫هذا النموذج العناصر التنظيمية السبعة الضرورية لنجاح تطبيق االستراتيجية‪.‬‬

‫االستراتيجية‪ :‬مجموعة متكاملة من الممارسات تستهدف التفوق على المنافسين‪ ،‬وتحسين صورة المنظمة امام‬
‫الزبائنوذلك باستخدام اقل الموارد‪.‬‬

‫الهيكل‪ :‬هالقات ومهام تنظيمية مرتبة على وفق مستويات ادارية توضح السلطة التي تعكس حجم القوة ومناطق‬
‫تمركزها وتأثيرها عبر تكامل منظمي منسق‪.‬‬

‫االنظمة‪ :‬عمليات ت ُبين تدفقات ومراحل العمللمختلف االنشطة بما فيها انظمة المعلومات والرقابة والحوافز واالستقطاب‬
‫وقياس االداء وتقويم العمل‪.‬‬

‫نمط االدارة‪ :‬هو فلسفة االدارة وتوجهها الفكري إلدارة المنظمة‪ ،‬والتي تتضح بر مجموعة قيم ومعتقدات يتم من خاللها‬
‫المفاضلة بين المهم واالهم من االسبقيات بغية تعزيزها بالموارد لتحويلها الى سلوك‪.‬‬

‫الهيئة االدارية‪ :‬هم الموظفون العاملون في المنظمة‪ ،‬وتتمثل مسؤولية االدارة في انتقاء العاملين ليس على اساس‬
‫المهارات فحسب‪ ،‬بل على اساس ديموغرافي من اجل ضمان تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫القيم المشتركة‪ :‬هي ما يتطلع اليه العاملون من قيم وطموحات قد ال تكون ظاهرة لكنها تعبر عن توجه مستقبلي يتوافق‬
‫مع رغبة االدارة في نشره داخل المنظمة‪.‬‬

‫المهارات‪ :‬مجموعة القدرات والكفاءات التي تجعل العاملين قادرين على اداء ادوارهم بنجاح عبر تحويل المعلومات الى‬
‫واقع عملي‪ ،‬وتتطلع المنظمات غالبا الى اجتذاب ذوي المهارات كونهم يحققون ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫تكليف الرقابه االستراتيجية‪.‬‬

‫اعداد الباحثين‪/‬‬
‫عزالدين الحياني‬
‫علي ابو بكر‬
‫عادل عبيد‬

‫تحت اشراف د‪/‬بشير الحمادي‬

‫‪20‬‬
 ‫*‬‫*مفهوم الرقابة االستراتيجية‬
‫يقصد بالرقابة اإلستراتيجية ‪:‬تحديد مدى قدرة المنظمة على تحقيق األهداف والغايات بنجاح وإعادة تكييف‬
‫إستراتيجة المنظمة ألجل تحسين قدرتها في تحقيق أهدافها الذي سبق التخطيط لها‪..‬‬

‫*للرقابة اإلستراتيجية ‪ :‬ذلك النظام الذي يساعد اإلداريين على‬ ‫*تعريف آخر الحسيني‬
‫قيامهم بتقويم مدى التقدم الذي تحرزه المنظمة في تحقيق أهدافها وفي تحديد مجاالت التنفيذ التي تحتاج إلى عناية‬
‫وإهتمام أكبر‪.‬‬

‫*إذا تتطلب الرقابة اإلستراتيجية متابعة جانبين أساسيين هما*‪:‬‬

‫‪1-‬األداء والتنفيذ داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪2-‬البيئة التنافسية والخارجية‬

‫المقارنة بين الرقابة والرقابة اإلستراتيجية‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫الرقابة من خالل الموازنة‬

‫الفترة الزمنية أطول وتتراوح بين عدة‬

‫سنوات‬ ‫الفترة الزمنية سنة فأقل‬
‫وأكثر من عشر سنوات‬

‫المقاييس كمية فقط‬

‫المقاييس كمية ونوعية‬
‫التركيز على األنشطة الداخلية في‬
‫التركيز يشمل داخل وخارج المنظمة‬
‫المنظمة‬

‫فعالية المعالجة بعد إنقضاء فترة‬

‫المعالجة تتم أوالً بأول‬
‫الموازنة‬

‫*‬‫*أنواع الرقابة‬
‫الرقابة اإلدارية ‪ :‬وذالك من خالل األنظمة والقوانين واإلجراءات‬

‫الرقابة االجتماعية ‪:‬وذالك من خالل تأثير الثقافة على سلوك األفراد والمجموعات‪.‬‬

‫الرقابة الذاتية‪:‬هي الرقابة التي يمارسها األشخاص على سلوكهم الشخصي‬

‫‪21‬‬
 ‫*األدوات التي يمكن استخدامها في الرقابة*‪:‬‬
‫‪1-‬مخططات المنظمة والكراسات‬

‫‪2-‬التفويض‬

‫‪3-‬أنظمة بيرت‬

‫‪4-‬تحليل النسبة أو المعدل‬

‫‪5-‬أنظمة التغذية العكسية والتغذية األمامية‬

‫‪6-‬اإلدارة باألهداف‬

‫‪7-‬تقارير اإلستثناءات‬

‫‪8-‬أنظمة تقويم الموظف‬

‫‪9-‬الموازنات‬

‫*أهمية الرقابة االستراتيجية*‬

‫أهمية الرقابة االستراتيجية يمكن تحديدها في ثالث نقاط رئيسية‪..‬‬

‫‪1-‬توفر الرقابة االستراتيجية الفعالة تغذيه مرتدة(عكسية)خاصة بمدي جودة أداء المنظمة وأعضائها في الوقت‬
‫المناسب‬

‫‪2-‬تقدم الرقابة االستراتيجية الفعالة وسائل تحفز الموظفين كثيرا للعمل من أجل تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫للمنظمة‬

‫‪3-‬إن الرقابة االستراتيجية ال تعنى مجرد االستجابة مع األحداث بعد وقوعها‪.‬اذ أنها تعني أيضا ً وضع المنظمة‬
‫على الطريق الصحيح‪.‬واستباق األحداث المتوقعة‪ .‬واالستجابة السريعة للفرص والتهديدات الجديدة‪.‬‬

‫*مستويات الرقابة االستراتيجية*‬

‫تصنف الرقابة االستراتيجية إلى ثالثة مستويات‪.‬‬

‫‪1-‬الرقابة على المستوى االستراتيجي‪..‬‬

‫‪2-‬الرقابه على المستوى التكتيكي‪.‬‬

‫‪3-‬الرقابة على المستوى التشغيلي‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫*‬ ‫*مستلزمات تحقيق الرقابة االستراتيجية‬
‫‪-1‬حصول نظام الرقابة على الحد األدنى من المعلومات األزمة‪.‬‬

‫‪2-‬بناء بعض المقاييس النوعية أو الكمية ومتابعة األنشطة والنتائج‬

‫‪3-‬مراعاة عنصر الزمن في نظام الرقابة لكي يمكن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في الوقت المالئم‬

‫‪4-‬شمولية نظام الرقابة للمدى القريب والبعيد‬

‫‪5-‬اكتشاف االستثناءات والتدخل في حالة وقوع النتائج خارج مناطق السماح المحددة‪.‬‬

‫‪6-‬التوجه نحو مكافأة النجاح بدل معاقبة الفشل‬

‫التدقيق االستراتيجي‬
‫ستتناول التدقيق االستراتيجي من خالل ماياتي‬

‫مفهوم التدقيق االستراتيجية‬

‫أن النشاط الذي يقارن بين الموقف الحالي واألهداف المنشوده التي تشكل االتجاه األساس المنظمة‬

‫ويغطى التدقيق االستراتيجي الجوانب الرئيسه لعمليه االداره االستراتيجية وتتكون من ثمان خطوات مترابطة‬
‫وهي‬

‫‪/1‬تقويم نتائج اداءالمنظمه الحالي وفق موسرالعائدعلى االستثماروالرباح واألهداف االستراتيجيات‬

‫‪/2‬فحص أداء المدراء االستراتيجيات وتقويمه في المنظمه‬

‫‪/3‬مسح البيئه الخارجيه التى تحددالفرص والتهديدات الخارجيه‬

‫‪/4‬مسح بيئه المنظمة الداخلية لتحديدنقاط القوه والضعف‬

‫‪/5‬تحليل العوامل الستراتيجية تحديد المشكالت‬

‫‪/6‬اختيار افضل االستراتيجية بديله‬

‫‪/7‬تنفيذ االستراتيجيات من خالل البرامج والميزانيات‬

‫‪/8‬تقويم االستراتيجيات المنفذه وتاكدمن عدم تجاوز الحد األدنى من االنحراف عن ماهومخطط‬

‫‪23‬‬
 ‫مراحل التدقيق االستراتيجي‬

‫تتطلب عمليه التدقيق االستراتيجي باثالثه مراحل وهي‬

‫المرحله االولى التشخيص‬

‫هومعرفه كيفيه ماهيه التحليالت االستراتيجية المفروض القيام بها‪.‬‬

‫ويتضمن‪.‬‬

‫‪/1‬االطالع على الوثائق الرئيسه مثل الخطه االستراتيجيه والخطط التشغيله والسياسات‬

‫‪/2‬االطالع على األداء التشغيلي السوق والمالي‬

‫‪/3‬المعرفه التامه لالدوارالرئيسه والمسؤوليات والعالقة بين اعضاءالكادرالوظيفي‬

‫‪/4‬تحديد المضامين االستراتيجية المتمثلة في الهيكل التنظيمي‬

‫‪/5‬تحديد التصورات الداخليه والخارجية عن طريق المقابالت والستبيانات‬

‫‪/6‬تحديد أوجه االستراتيجية التي تعمل بشكل جيد‬

‫*المرحله الثانيه‪.‬التحليل المركز‬

‫ويتضمن اختيارالفرضيات الخاصه بالمشاكل والفرص للتطور اختيارالفرضيات صباغه االستنتاجات بمايتعلق‬
‫بنقاط الضعف في صياغة االستراتيجية والخلل في التنفيذ‬

‫المرحله الثالثه‪.‬التوصيات‬

‫وتتضمن وضع الحلول البديلة للمشاكل واختبارها في ضوءمتطلبات مواردها‬

‫‪24‬‬
 ‫اإلطار العام الخطوات الرقابه االستراتيجيه‬

‫‪/1‬تحديدمامطلوب قياسه من عمليه التنفيذوالنتائج المرادمراقبتهاوتقويمها‬

‫‪/2‬وضع معاييرقياسيه لألداء‬

‫‪/3‬مقارنه األداء الفعلي مع المعايير الموضوعية لمعرفة مدى التطابق بين النتائج واألهداف‬

‫‪/4‬قياس األداء الفعلي في األوقات المحدده‬

‫‪/5‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬

‫ما‪David‬وضع عمليه الرقابه االستراتيجيه بثالث مخطوات رئيسه وهي‪.‬‬

‫الخطوه االولى‪.‬مراجعه اساسيات االستراتيجية‬

‫وهي مراجعه عوامل البيئة الداخليه لتحديدنقاط القوه والضعف والمراجعة البيئه الخارجيه لتعرف على موقع‬
‫المنظمه بالنسبه المنافسين فنقاط القوه والضعف والفرص والتهديدات تمثل اساسيات االستراتيجية الحاليه التي‬
‫يجب مراقبه تغيراتهاباستمرار السوال هو‪..‬‬

‫‪/1‬هل القوه الداخليه ماتزال مستمره؟‬

‫‪/1‬هل تم اضافه قوه داخليه أخرى ؟ماهي؟‬

‫‪/2‬هل الضعف الداخلي مازال مستمر ؟‬

‫‪/2‬هل هناك ضعف داخلي اخر؟ماهو؟‬

‫‪/3‬هل الفرص الخارجيه ماتزال مستمره؟‬

‫‪/3‬هل هناك فرص خارجيه أخرى ؟ماهي؟‬

‫‪/4‬هل التهديدات الخارجيه ماتزال خطره ؟‬

‫‪/4‬هل هناك تهديدات خارجيه اخرى؟ماهي؟‬

‫‪/5‬هل هناك قدره على االقتحام الزاله الخصم؟‬

‫الخطوه الثانيه‪.‬قياس االداءالمنظمي‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫هونشاط يتضمن مقارنه النتائج المتوقعة مع النتائج الفعلية وتقصى االنحرافات عن الخطط وتقوم االداءالفردي‬
‫واختبار التقدم الحاصل نحو األهداف المقرره السنويه والبعيده األمد‪.‬‬

‫وهناك معايير الكميه وا النسب الماليه‬

‫*المعايير الكميه‪.‬وتتضمن التالي‬

‫‪/1‬مقارنه أداء المنظمه من خالل فترات معينه‪.‬‬

‫‪/2‬مقارنه أداء المنظمه بالنسبه الى المنافسين‬

‫‪/3‬مقارنه أداء المنظمه بمعدالت الصناعية‬

‫*النسب الماليه وتتضمن التالي‬

‫‪/1‬العائدعلى االستثمار‬

‫‪/2‬العائد على الملكية‬

‫‪/3‬هامش الربح‬

‫‪/4‬حصه السوق‬

‫‪/5‬الديون إلى الملكيه‬

‫‪/6‬األرباح لكل سهم‬

‫‪/7‬من المبيعات ونمو الموجودات‪..‬‬

‫وهناك سته اسئله نوعية في تقويم االستراتيجيات وهي‪..‬‬

‫‪/1‬هل االستراتيجية متالئمه داخليا؟‬

‫‪/2‬هل االستراتيجية متالئمه مع البيئه؟‬

‫‪/3‬هل االستراتيجية مناسبه مقارنه إلى الموارد المتوفرة ؟‬

‫‪/4‬هل تحتوي االستراتيجية على درجه مقبوله من المخاطرة ؟‬

‫‪/5‬هل االستراتيجية إطار عمل مناسب من حيث الوقت؟‬

‫‪/6‬هل االستراتيجية قادره على العمل ؟‬

‫‪26‬‬
 ‫الخطوه الثالثه‪0‬اتخاذاالجراءات التصحيحيه‪00‬‬

‫وهي الخطوه االخيره التي تتطلب إجراء تغييرات إلعادة الموقع التنافسي للمنظمه في المستقبل كالتغيرات في‬
‫هيكل المنظمه اإلجراءات التصحيحية يجب تضع المنظمه في وضع أفضل لتستثمرقوتهاالداخليه وفرص‬
‫خارجيه لتتجنب واتقلل التهديدات الخارجيه وتحسن الضعف الداخلي كما يجب أن تكون لهاتوقيت مناسب‬
‫وااللتزام بالمسواليتهااالجتماعيه وتقويه مركزها التنافسي في الصناعه‬

‫مشاكل الرقابه االستراتيجيه‪..‬‬

‫‪/1‬االفتقارالى األهداف والمعايير االداءالكميه‬

‫‪/2‬عدم قدره نظام المعلومات عل توفير المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب‬

‫‪/3‬استبدال األهداف التي تحدث عندما تصبح االنشطه المساعده لتحقيق األهداف هي األهداف نفسها‬

‫‪/4‬تركيزالمدراءعلى السلوكيات التي يمكن قياسها بدالعن عن السلوكيات التي اليمكن قياسهالصعوبه وضع‬
‫معايير لها‪٠‬‬

‫‪/5‬انشاءمراكزمسئوليه منفصله داخل المنظمه ممايودي إلى ضعف التعاون بين الوحدات التنظيمية ويسبب فشل‬
‫المنظمه ككل‪.‬‬

‫‪/٦‬خضوع عمليه التقويم إلى الحكم الشخصي ممايودي إلى زياده احتمال الخطافي تفسيرالنتائج‬

‫‪27‬‬