1|Page

- Xin chào cô, chị Thanh Thanh và tất cả các bạn chúng mình là nhóm 17.

- Trước khi đi vào buổi học cho mình hỏi mng đã nghe thấy mình nói chưa? Mọi người
đã thấy bài trình chiếu của nhóm chúng mình chưa?Trong quá trình nhóm chúng mình
trình bày thì nhóm mình có đặt một số câu hỏi đơn giản thui à, nếu các bạn trả lời thì cô
sẽ cộng điểm cho các bạn. Nên là mọi người nhớ dơ tay nha. Cảm ơn mng rất là nhiều.

- Ngày hôm nay nhóm chúng mình sẽ cùng các bạn tìm hiểu về “cấu trúc và thiết kế của
tổ chức”.

-Mở đầu bài học chúng ta sẽ cùng “ thảo luận về ý nghĩa của thuật ngữ thiết kế tổ chức”.

Câu 1: Thảo luận về ý nghĩa của thuật ngữ thiết kế tổ chức.

-Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp
với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Thiết kế tổ chức bao
gồm những vấn đề chung nhất của tổ chức: mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, thẩm
quyền, cơ cấu tổ chức, phương thức hoạt động và vận hành, chính sách làm việc,
chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí nhân sự…

-Những hậu quả phổ biến nhất xuất phát từ việc thiết kế tổ chức không phù hợp:
Xung đột giữa các ưu tiên (do năng lực quản trị kém), tỉ lệ nghỉ việc cao (do xây
dựng vị trí không hợp lý), quản lý khó tiếp cận (do xác định sai “tầm” kiểm soát)
và cạnh tranh chức năng chéo (do chỉ số đo lường và biện pháp khuyến khích sai
lệch

Câu 2: Mô tả các quan điểm truyền thống và hiện đại của từng yếu tố trong 6
yếu tố chính của thiết kế tổ chức.
 Chuyên môn hóa công việc
Quan điểm truyền thống
 Phân chia các hoạt động công việc thành các nhiệm vụ công việc
riêng biệt. Các nhân nhân viên “chuyên môn hóa” thực hiện một phần
hoạt động thay vì toàn bộ hoạt động để tăng sản lượng công việc.
 Chuyên môn hóa công việc cho phép các tổ chức sử dụng hiệu quả sự
đa dạng của các kỹ năng mà người lao động có. Trong hầu hết các tổ
chức, một số nhiệm vụ đòi hỏi các kỹ năng phát triển cao; một số khác

2|Page
 thì cần được thực hiện bởi những công nhân có kỹ năng thấp hơn. Ngoài
ra, công nhân có tay nghề cao được trả lương cao hơn so với công
nhân không có kỹ năng, và vì tiền lương có xu hướng phản ánh trình
độ kỹ năng
 Những người ủng hộ ban đầu của chuyên môn hóa công việc tin rằng
nó có thể dẫn đến sự gia tăng đáng kể về năng suất. Ở một góc độ nào
đó, nền kinh tế của con người - buồn chán, mệt mỏi, căng thẳng, năng
suất thấp, chất lượng kém, tỷ lệ vắng mặt gia tăng và doanh thu cao -
vượt trội hơn các lợi thế kinh tế.

Quan điểm hiện đại

 Hầu hết các nhà quản lý ngày nay đều xem chuyên môn hóa công việc
là một cơ chế tổ chức quan trọng vì nó giúp nhân viên làm việc hiệu
quả hơn. Ví dụ, McDonald’s sử dụng sự chuyên môn hóa cao để sản
phẩm được sản xuất và giao cho khách hàng một cách hiệu quả. Tuy
nhiên, các nhà quản lí cũng phải nhận ra những hạn chế của nó. Đó là
lý do tại sao các công ty như Avery-Dennison, Ford Australia,
Hallmark và American Express sử dụng sự chuyên môn hóa công việc
tối thiểu và thay vào đó giao cho nhân viên nhiều nhiệm vụ phải làm.
 Phòng ban
Quan điểm truyền thống
 Những người viết về quản lý ban đầu cho rằng sau khi quyết định
nhiệm vụ công việc nào sẽ do ai thực hiện, các hoạt động công việc
chung cần được nhóm lại với nhau để công việc được thực hiện một
cách phối hợp và tích hợp. Cách các công việc được nhóm lại với
nhau được gọi là sự phân chia theo bộ phận. Có năm hình thức phổ
biến (Functional, Product, Customer, Geographic, Process ), mặc dù
một tổ chức có thể sử dụng cách phân loại duy nhất của riêng mình.
Phương pháp hoặc các phương pháp được sử dụng sẽ phản ánh việc
phân nhóm đóng góp tốt nhất vào việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức và các đơn vị cá nhân.
Quan điểm hiện đại
 Hầu hết các tổ chức lớn tiếp tục sử dụng hầu hết hoặc tất cả các nhóm
phòng ban do các nhà quản lý ban đầu đề xuất. Ví dụ: Black & Decker
tổ chức các bộ phận của mình theo các tuyến chức năng, các đơn vị
sản xuất của nó xung quanh các quy trình, bán hàng của nó quanh các

3|Page
 khu vực địa lý và các khu vực bán hàng của nó xung quanh các nhóm
khách hàng. Tuy nhiên, nhiều tổ chức sử dụng các nhóm chức năng
chéo, là các nhóm được tạo thành từ các cá nhân từ các phòng ban
khác nhau và vượt qua các tuyến phòng ban truyền thống. Các nhóm
này đặc biệt hữu ích khi các nhiệm vụ ngày càng trở nên phức tạp và
cần có các kỹ năng đa dạng để hoàn thành các nhiệm vụ đó. Ngoài ra,
môi trường cạnh tranh ngày nay đã khiến ban quản lý tập trung lại vào
khách hàng của mình. Để giám sát tốt hơn nhu cầu của khách hàng và
để có thể đáp ứng những thay đổi trong những nhu cầu đó, nhiều tổ
chức đang chú trọng nhiều hơn đến việc phòng ban khách hàng.
 Quyền hạn và Trách nhiệm
Quan điểm truyền thống
 Quyền hạn đề cập đến các quyền vốn có ở một vị trí quản lý để đưa ra
mệnh lệnh và mong đợi mệnh lệnh được tuân theo. Quyền lực là một
khái niệm chính được các nhà quản lý ban đầu thảo luận vì họ coi nó
như chất keo kết dính một tổ chức lại với nhau. Quyền lực được giao
cho các nhà quản lý cấp dưới, trao cho họ những quyền nhất định
trong khi quy định những giới hạn nhất định để hoạt động. Mỗi vị trí
quản lý có các quyền vốn có cụ thể mà những người đương nhiệm có
được từ cấp bậc hoặc chức danh của vị trí đó. Do đó, quyền hạn liên
quan đến vị trí của một người trong một tổ chức và không liên quan
đến các đặc điểm cá nhân của một người quản lý cá nhân.
 Khi người quản lý giao quyền, họ phải phân bổ trách nhiệm tương
xứng. Có nghĩa là, khi người lao động được trao các quyền, họ cũng
đồng thời phải gánh một nghĩa vụ tương ứng để thực hiện. Và họ sẽ
phải chịu trách nhiệm về hiệu suất của mình!

Quan điểm hiện đại

 Các nhà văn quản lý ban đầu yêu thích ý tưởng về quyền lực. Họ cho
rằng các quyền vốn có ở vị trí chính thức của một người trong tổ chức
là nguồn ảnh hưởng duy nhất và họ tin rằng các nhà quản lý là người
có quyền lực toàn diện. Giả định này có thể đúng 60 - thậm chí 30
năm trước. Ảnh hưởng cũng giống như quyền hạn. Và một người
quản lý có vị trí càng cao trong tổ chức, thì người đó càng có nhiều
ảnh hưởng. Tuy nhiên, những điều kiện đó không còn nữa. Các nhà
nghiên cứu và thực hành về quản lý hiện nhận ra rằng bạn không cần

4|Page
 phải là một nhà quản lý để có quyền lực và quyền lực đó không hoàn
toàn tương quan với cấp độ của một người trong tổ chức. cái nhìn hạn
hẹp, không thực tế về ảnh hưởng. Ngày nay, chúng ta thừa nhận rằng
quyền lực chỉ là một yếu tố trong khái niệm quyền lực lớn hơn.
 Phạm vi quản trị
Quan điểm truyền thống
 Một nhà quản lý có thể quản trị hiệu quả và giám sát hiệu quả bao
nhiêu nhân viên? Câu hỏi về khoảng kiểm soát này đã nhận được rất
nhiều sự quan tâm của các nhà quản lý ban đầu. Mặc dù họ không đi
đến thống nhất về một con số cụ thể, nhưng các nhịp nhỏ được ưu tiên
nhất - thường không quá sáu công nhân - để duy trì sự kiểm soát chặt
chẽ. Tuy nhiên, một số người viết đã thừa nhận cấp độ trong tổ chức
là một biến số dự phòng. Họ lập luận rằng khi một nhà quản lý thăng
tiến trong một tổ chức, anh ta hoặc cô ta phải giải quyết nhiều vấn đề
phi cấu trúc hơn, vì vậy các nhà quản lý cấp cao nhất cần khoảng thời
gian nhỏ hơn so với các nhà quản lý cấp trung và các nhà quản lý cấp
trung yêu cầu khoảng thời gian nhỏ hơn so với người giám sát. Tuy
nhiên, trong thập kỷ qua, chúng ta đã thấy một số thay đổi trong lý
thuyết về các khoảng kiểm soát hiệu quả.
Quan điểm hiện đại
 Nhiều tổ chức đang tăng cường kiểm soát. Khoảng thời gian dành cho
các nhà quản lý tại các công ty như General Electric và Kaiser
Aluminium đã mở rộng đáng kể trong thập kỷ qua. Nó cũng đã được
mở rộng trong chính phủ liên bang, nơi các nỗ lực để tăng khoảng
kiểm soát đang được thực hiện để tiết kiệm thời gian đưa ra quyết
định. Khoảng kiểm soát ngày càng được xác định bằng cách xem xét
các biến số dự phòng
 Tập trung hóa và phân quyền
Quan điểm truyền thống
 Tập trung là mức độ mà việc ra quyết định diễn ra ở các cấp trên của
tổ chức. Phi tập trung là mức độ mà các nhà quản lý cấp dưới cung
cấp đầu vào hoặc thực sự đưa ra quyết định. Tập trung-phân quyền
không phải là một trong hai hoặc một khái niệm. Đúng hơn, đó là vấn
đề về mức độ.Ý của chúng tôi là không có tổ chức nào là hoàn toàn
tập trung hoặc hoàn toàn phi tập trung. Rất ít, nếu có, các tổ chức có
thể hoạt động hiệu quả nếu tất cả các quyết định của họ được đưa ra
5|Page
 bởi một số ít người được lựa chọn (tập trung hóa) hoặc nếu tất cả các
quyết định được đẩy xuống cấp gần nhất với vấn đề (phân quyền).
Các tổ chức truyền thống được cấu trúc theo hình tháp, với quyền lực
và thẩm quyền tập trung gần đỉnh của tổ chức. Với cấu trúc này, các
quyết định tập trung trong lịch sử là nổi bật nhất, nhưng các tổ chức
ngày nay đã trở nên phức tạp hơn và phản ứng nhanh hơn với những
thay đổi năng động trong môi trường của họ.
Quan điểm hiện đại
 Ngày nay, các nhà quản lý thường chọn mức độ tập trung hoặc phân
quyền sẽ cho phép họ thực hiện các quyết định của mình một cách tốt
nhất và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, những gì hoạt
động trong một tổ chức sẽ không nhất thiết phải hoạt động trong một
tổ chức khác, vì vậy người quản lý phải xác định mức độ phân quyền
cho từng tổ chức và đơn vị làm việc trong tổ chức đó. Khi người quản
lý trao quyền cho nhân viên và ủy quyền cho họ quyền đưa ra quyết
định về những điều ảnh hưởng đến công việc của họ và thay đổi cách
họ nghĩ về công việc, đó chính là sự phân quyền. Tuy nhiên, lưu ý
rằng điều đó không ngụ ý rằng các nhà quản lý cấp cao nhất không
còn đưa ra quyết định
 Chính thức hóa
Quan điểm truyền thống
 Chính thức hóa đề cập đến mức độ tiêu chuẩn hóa các công việc của
tổ chức và mức độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các
quy tắc và thủ tục. Các tổ chức được chính thức hóa cao có mô tả
công việc rõ ràng, nhiều quy tắc tổ chức và các thủ tục được xác định
rõ ràng bao gồm các quy trình làm việc. Nhân viên có rất ít quyền
quyết định về những gì đã hoàn thành, thời điểm hoàn thành và cách
thức hoàn thành. Tuy nhiên, khi mức độ chính thức hóa thấp, nhân
viên có nhiều quyền quyết định hơn trong cách họ thực hiện công việc
của mình. Những người viết về quản lý ban đầu mong đợi các tổ chức
phải được chính thức hóa một cách công bằng, vì việc chính thức hóa
đi đôi với các tổ chức theo kiểu quan liêu.
Quan điểm hiện đại
 Mặc dù một số chính thức hóa là cần thiết cho sự nhất quán và kiểm
soát, nhiều tổ chức ngày nay ít dựa vào các quy tắc nghiêm ngặt và
tiêu chuẩn hóa để hướng dẫn và điều chỉnh hành vi của nhân viên. Xét
6|Page
 đến nhiều tình huống mà các quy tắc có thể quá hạn chế, nhiều tổ
chức đã cho phép nhân viên ở một số phạm vi nhất định, trao cho họ
đủ quyền tự chủ để đưa ra những quyết định mà họ cảm thấy là tốt
nhất trong hoàn cảnh đó. Điều đó không có nghĩa là loại bỏ tất cả các
quy tắc của tổ chức vì luôn có những quy tắc quan trọng mà nhân viên
phải tuân theo — và những quy tắc này cần được giải thích để nhân
viên hiểu tại sao điều quan trọng là phải tuân thủ chúng.

Câu 3: Cơ cấu của một tổ chức có thể được thay đổi nhanh chóng không? Tại
sao hoặc tại sao không? Có nên nhanh chóng thay đổi nó không? Tại sao hoặc
tại sao không?

-Tổ chức cấu trúc có thể thay đổi nhưng không thể thay đổi nhanh chóng mà phải
cần một thời gian dài. Tổ chức cấu trúc được tạo ra nhằm mục đích thiết lập nên sự
phối hợp giữa con người và các nguồn tài nguyên để đạt được mục tiêu của tổ
chức. hoàn toàn có thể thay đổi. Nhưng thay đổi không phải là hình thành từ tưởng
tượng vị trí của nhà quản trị, mà quan trọng hơn nó phải tương thích với môi
trường đặc biệt của tổ chức. Bằng tài năng và lĩnh vực, gia đình, quản trị phải xây
dựng một tương thích cấu trúc với môi trường tổng quát về chính trị, kinh tế, xã
hội, công nghệ và môi trường toàn cầu ngày một biến đổi nhanh chóng. Và trên
hết, tổ chức cấu trúc phải tạo ra một nội bộ môi trường cho mỗi cá nhân, mỗi bộ
phận phát huy được năng lực và nhiệt độ của mình để đóng góp tốt nhất vào công
việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Về nguyên tắc, cấu trúc đó là một sự kết hợp hoàn thiện giữa nguồn nhân lực và
vật lực, là sản phẩm trí tuệ của nhà quản trị trong một thời gian dài, không thể thay
đổi một chiều sớm được. Hơn thế nữa, sự hợp tác ấy đã tạo ra một đặc điểm ưu tiên
được tận dụng bởi từng bộ phận cũng như tính toán của cả bộ máy. Và theo thời
gian, cấu trúc của tổ chức ngày càng phối hợp nhịp nhàng để đáp ứng tốt nhất các
mục tiêu của tổ chức. Hơn thế nữa, để thay đổi cấu trúc đó, tổ chức cần một tầm
nhìn xa và rộng để chuẩn bị các nguồn lực một cách tốt nhất. Nếu thay đổi về
nguồn nhân lực, nhà quản trị làm thế nào để bảo đảm tuyển chọn được những nhân
viên tốt nhất, có nguồn tuyển chọn phong phú và nỗ lực hết sức cho các mục tiêu
chung. Nếu muốn thay đổi về quy mô, anh phải làm thế nào để huy động được
nguồn vốn nhanh và tổ chức kinh doanh hiệu quả nhất.

7|Page
 -Tổ chức cấu trúc có thể thay đổi nhưng không nên thay đổi nhanh chóng mà phải
cần một thời gian dài. Trong xu hướng thế giới thay đổi nhanh chóng như hiện nay,
khi các đối thủ ngày càng mạnh hơn và xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới,
một tổ chức cần phải dự báo tình hình để thay đổi cấu trúc dần dần để phù hợp hợp
với quy mô và đặc điểm kinh doanh. Vốn dĩ bản thân một tổ chức dù rất lớn cũng
có lúc nhận ra rằng: lực lượng lao động của ngày hôm qua khác xa ngày hôm nay,
mọi công nghệ dù hiện đại đến đâu cũng trở nên lạc hậu. Do đó, dù gặp khó khăn
nhưng để tồn tại và phát triển, bất cứ lúc nào doanh nghiệp đó cũng phải thay đổi
cấu trúc. Chỉ có một điều kiện chắc chắn hoặc là không chắc chắn, thế nên tổ chức
phải luôn sẵn sàng cho mọi sự thay đổi, dù cho nó có yêu cầu đến đâu. Tổ chức
nguồn lực là hạn chế nhưng tổ chức năng lực là vô hạn. Chức năng đánh giá, năng
lực biến đổi thành nguồn lực thông qua sự thay đổi tổ chức một cách phù hợp là
một trong những nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị.Vì vậy, tổ chức thay đổi
nhanh chóng hoặc không phụ thuộc vào môi trường, tiềm lực và sự chuẩn bị của tổ
chức, mục tiêu của sự thay đổi cũng như tài năng, tầm nhìn của nhà quản trị. một
lúc nào đó doanh nghiệp cũng phải thay đổi cấu trúc.

Câu 4: Một tổ chức/ doanh nghiep có thể không có cơ cấu tổ chức ? ”. Bạn có
đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố này? Giải thích.

 Không đồng ý với tuyên bố trên. Vì một tổ chức có thể dẫn tới sự thành
công, ổn định, cần phải có cấu trúc, và cấu trúc là thành phần có tầm ảnh
hưởng và quan trọng đến tổ chức. Cấu trúc của một tổ chức là một công cụ
mạnh mẽ để đạt được các chiến lược mục, và sự thành công của chiến lược
thường được quyết định bởi sự hợp tác của nó đối với tổ chức Công ty phần
mềm Valve, là đơn yị đã tạo ra một số trò chơi bằng kỹ thuật số và băng
hình phổ biến nhất trên thế giới, sử dụng trên 300 nhân viên và cung cấp
thực phẩm, các phòng mát-xa, và dịch dụ giặt ủi miễn phí tại nơi làm việc.
Nhưng điều mà công ty không có làm mọi người ngạc nhiên nhất chính là:
không có ông chủ tại công ty. Cấu trúc tổ chức độc đáo của Valve đã gây ra
một trận chiến trụyển thông khi một người nào đó đã đưa cuốn sổ tay hướng
dẫn nhân viên lên mạng vào mùa xuân năm 2012, nhưng thật ra Valve đã
hoạt động một cách nhịp nhàng mà không có những ông chủ từ khi được
thành lập vào năm 1996. Hai nhà sáng lập Gabe Newell và Mike Harrington,
là những nhân viên cũ của Microsoft, mong muốn tạo ra một tổ chức phẳng
và thân mật theo đó cho phép nhân viên linh hoạt đến mức tối đa để sáng

8|Page
 tạo. Công ty đánh giá cao “sự thân mật và linh hoạt” đến mức các bàn làm
việc được thiết kế theo vòng tròn. Người nhân viên tự chọn các đồng nghiệp
để cùng làm việc trong một dự án mà họ nghĩ rằng nó có giá trị và người
nhân viên xoay bàn làm việc của họ theo vòng tròn để hình thành một đội
làm việc tại bất kỳ khu vực nào mà họ chọn.
 Câu 5: Tương phản các tổ chức cơ học và hữu cơ
 Khái quát tổ chức cơ học:

Cơ cấu cơ học mô tả một cấu trúc có nền tảng là một mạng lưới chính thức, tập
trung. Cơ cấu cơ học phù hợp nhất đối với các công ty hoạt động trong môi trường
ổn định và chắc chắn. Nhìn chung, cơ cấu cơ học rất dễ duy trì và hiếm khi cần
thay đổi khi công ty hoạt động trong môi trường ổn định.

 Đặc điểm:
 Các công ty trong một cơ cấu tổ chức cơ học thường giữ quyền kiểm soát
chặt chẽ, đối với các quy trình và nhân viên. Ở đây, quyền hành phản ánh
một hệ thống phân cấp rõ ràng, nơi các nhà quản lí cấp cao đưa ra hầu hết
mọi quyết định. Giao tiếp, cũng giống như các quyết định, được truyền từ
các tuyến phân cấp, hoặc từ cấp trên truyền xuống cấp dưới.
 Cấp dưới sẽ phải làm theo các hướng dẫn của quản lí và không thắc mắc về
lí do. Trong các tổ chức có cơ cấu cơ học, thông thường mỗi nhân viên được
giao một nhiệm vụ tương đối ổn định và dễ kiểm soát. Các nhân viên được
cho là làm việc riêng rẽ và thực hiện các nhiệm vụ được giao của riêng họ.
 Do tính chất ổn định của nhiệm vụ, các bộ phận chức năng hoặc phòng ban
trong tổ chức thường có tính tích hợp thấp; và các bộ phận chức năng
thường không phụ thuộc vào nhau. Vì môi trường hoạt động tương đối ổn
định, các qui trình ra quyết định phức tạp có sự tham gia của nhiều bên là
không cần thiết.
 Khái quát tổ chức hữu cơ:

Cơ cấu hữu cơ được sử dụng trong các tổ chức phải đối mặt với môi trường năng
động, không ổn định, và cần nhanh chóng thích nghi với các thay đổi. Khi môi
trường thay đổi, tổ chức phải có khả năng thu thập, xử lí và phổ biến thông tin rất
nhanh.

 Đặc điểm:

9|Page
  Thất bại trong những việc thu thập, xử lí và phổ biến thông tin có thể
trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ
chức.
 Các tổ chức sử dụng cơ cấu hữu cơ sẽ tích hợp các khu vực
chức năng và các phòng ban lại với nhau để thông tin có thể
chảy liền mạch giữa các bộ phận. Nhờ đó, thông tin được
truyền bá rộng rãi và nhanh chóng, giúp tăng khả năng đáp
ứng với những thay đổi trong môi trường bên trong và bên
ngoài.
 Nhân viên thường được thấy làm việc theo nhóm và chia sẻ ý kiến
đóng góp cho các công việc. Thường có các nhóm xử lý một nhiệm
vụ. Giao tiếp cởi mở giữa nhân viên, người quản lý và giám đốc điều
hành mặc dù họ thường chỉ được gọi là 'chủ sở hữu'. Có một quy mô
lớn hơn của giao tiếp bằng lời nói giữa các bên. Cũng có nhiều thời
gian đối mặt hơn trong hệ thống phân cấp quyền lực.
 Cấu trúc của doanh nghiệp dễ thích ứng và linh hoạt hơn với những
thay đổi. Môi trường là không thể đoán trước nhưng vì sự tự do dành
cho nhân viên và quản lý, nó được duy trì tốt hơn

-Sự không chắc chắn của các tổ chức cơ cấu hữu cơ khiến cho chúng hầu
như không thể tạo ra các qui trình và thủ tục tiêu chuẩn hóa. Do đó, quyền lực và
thẩm quyền cũng nên được ủy thác cho nhân viên cấp dưới.

-Cơ cấu hữu cơ sử dụng phân cấp quản lí, nghĩa là quá trình ra quyết định
phức tạp hơn, và có liên quan đến nhiều bên ở tất cả các cấp của tổ chức.

- Các trách nhiệm cố định

- Chính thức hóa cao

- Các kênh thông tin được chính thức

hóa
- Phân biệt theo chiều ngang cao - Quyền quyết định tập trung.
- Các quan hệ cấp bậc cứng nhắc

10 | P a g e
 - Các trách nhiệm hay nhiệm vụ có
thể điều chỉnh

- Chính thức hóa thấp

- Kênh thông tin không chính thức

- Phân biệt theo chiều ngang thấp - Quyền quyết định phi tập trung.
- Hợp tác, phối hợp giữa chiều ngang
và chiều dọc.

Tóm lại:
 Cơ cấu cơ học: là một cơ cấu “cứng nhắc”, quan liêu với những luật lệ
nghiêm ngặt, nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phạm vi của nhiệm vụ hẹp, sự
trao đổi thông tin theo chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và có xu hướng ra
quyết định tập trung.
 Cơ cấu tổ chức hữu cơ: là mạng lưới linh hoạt của những cá nhân có nhiều
khả năng, những người có thể thực hiện được nhiều nhiệm vụ và có xu
hướng ra các quyết định phi tập trung.

Câu 6: Giải thích các yếu tố dự phòng ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức.

 Việc lựa chọn một thiết kế tổ chức thích hợp phụ thuộc vào một số yếu tố.
Các yếu tố này có thể là bên trong hoặc bên ngoài. Tuy nhiên, các yếu tố
chính ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức là: quy mô, môi trường, chiến lược và
công nghệ. Thiết kế tổ chức là quá trình quyết định và thực hiện cấu trúc của
một doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc thiết lập một chuỗi chỉ huy, xác
định các yếu tố tổ chức và phân công các nguồn lực. Việc triển khai đó có
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp hay không một phần phụ thuộc vào sức
mạnh của thiết kế tổ chức.
 Ngoài 4 yếu tố chính thì vẫn còn những yếu tố dự phòng ảnh hưởng đến
thiết kế tổ chức:

 Khách hàng và Thị trường:

11 | P a g e
 Cơ cấu tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi loại thị trường và khách hàng mà nó phục
vụ, và trong một môi trường đáp ứng khách hàng, đây sẽ là một trong những yếu tố
quyết định chính của cơ cấu. Nếu tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhiều khách hàng
tại nhiều địa điểm, tổ chức sẽ cần có một số cán bộ chi nhánh, cũng như các Ngân
hàng, Bưu điện, v.v.

 Tuổi của tổ chức

Khi mới bắt đầu hoạt động của một công ty, quy mô nhỏ của nó tạo ra chất lượng
cấu trúc hữu cơ thúc đẩy tính linh hoạt và khả năng phản hồi. Khi nó già đi và phát
triển, một doanh nghiệp bắt đầu cơ giới hóa, bổ sung các quy tắc, thủ tục và chính
sách; nhiệm vụ xác định chặt chẽ; hệ thống nội bộ rộng lớn của chuỗi kiểm soát và
chỉ huy. Tóm lại, sự trưởng thành mang lại sự quan liêu. Trong giai đoạn chín mùi,
các quy tắc, quy định, ngân sách, hệ thống phân công lao động và kiểm soát đã
được thiết lập.

 Sản phẩm và Dịch vụ

Cấu trúc có thể dựa trên các dịch vụ và sản phẩm cụ thể được cung cấp. Các doanh
nghiệp lớn và đa dạng có các bộ phận độc lập vì họ đang làm việc với các sản
phẩm và dịch vụ rất khác nhau.

 Môn Địa lý

Sự lan rộng về địa lý của một doanh nghiệp ảnh hưởng chủ yếu đến cấu trúc của nó
do nhu cầu gần gũi với nguyên liệu thô hoặc người tiêu dùng. Ở những nơi có mức
độ phân bố địa lý đáng kể, có thể cần nhiều sự phối hợp và kiểm soát cẩn thận hơn
so với một địa điểm duy nhất. Nếu bạn có nhu cầu cao về việc cung cấp dịch vụ
hoặc sản phẩm trong một khu vực địa lý cụ thể, tổ chức có thể được chia thành các
khu vực hoặc khu vực, với mỗi khu vực trở thành một hình thức nhỏ hoàn toàn
khép kín của tổ chức mẹ.

 Mọi người

Đây là một yếu tố bên trong. Các cá nhân trong công ty ảnh hưởng đến thiết kế
theo nhiều cách. Các cấu trúc không chỉ đơn giản xuất hiện, chúng là kết quả của
quan điểm và niềm tin của mọi người cũng như cách họ quản lý tổ chức. Cơ cấu
cũng bị ảnh hưởng bởi các loại công việc và cá nhân trong công ty.

12 | P a g e
Các cơ cấu có nhiều chuyên gia thường có xu hướng liên quan đến làm việc theo
nhóm và vì lý do đó tương đối phẳng trái ngược với một tổ chức phải đáp ứng
nhiều loại công việc từ điều hành dây chuyền sản xuất đến chủ tịch.

Câu 7: Với sự có sẵn của công nghệ nghệ thông tin cho phép nhân viên làm
việc mọi lúc mọi nơi, tổ chức có còn là chức năng quản lí quan trọng hay
không? Tại sao có, tại sao không ?

Tổ chức vẫn còn là chức năng quản lí quan trọng vì

 Xác định được mục tiêu làm việc và từ đó giúp tăng hiệu quả công việc tạo
ra thế lợi cạnh tranh
 Dễ dàng kiểm soát và điều phối
 Tuân thủ các quy định cơ bản của tổ chức hướng tới mục tiêu chung
 Gắn kết các thành viên hoạt động vì mục tiêu chung và giảm tránh xung đột
trong công việc

Câu 8: Các nghiên cứu hiện đang nói rằng những nỗ lực đơn giản hóa công
việc thực sự đang mang lại kết quả tiêu cực cho cả công ty và nhân viên của
họ.Bạn đồng ý không ? Tại sao có tại sao không?

 Không đồng ý vì:

Cơ cấu tổ chức quản trị càng đơn giản càng tác động hiệu quả sản xuất, kinh
doanh, dịch vụ làm tăng lợi nhuận.Khi việc chuyên môn hóa công việc ngày
càng sâu rộng, người nhân viên chỉ chuyên thực hiện một nhiệm vụ duy nhất.
Phạm vi của các công việc ngày càng nhỏ hơn, nhưng chúng được thực hiện với
một hiệu suất cao hơn.

 Đồng ý vì :

Chuyên môn hóa quá sâu làm cho người nhân viên trở nên biệt lập và chỉ làm
một công việc duy nhất khiến họ trở nên buồn chán. Thêm vào đó, việc chuyên
môn hóa quá sâu sẽ tạo nên tình trạng ngăn cách và gây trở ngại cho sự phối
hợp vốn rất cần thiết để tổ chức có hiệu quả hơn.

Câu 9: “Tổ chức không biên giới có tiềm năng tạo ra sự thay đổi lớn trong
cách chúng tôi làm việc.” bạn có đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố này?
13 | P a g e
Giải thích.

 Khái niệm:

Một tổ chức không biên giới là một phương pháp hiện đại trong thiết kế tổ chức.
Trong một tổ chức không có ranh giới, các ranh giới phân chia nhân viên như thứ
bậc, chức năng công việc và địa lý cũng như những ranh giới tạo khoảng cách giữa
công ty với nhà cung cấp và khách hàng được chia nhỏ. Một tổ chức không biên
giới tìm cách loại bỏ các rào cản dọc, ngang và bên ngoài để nhân viên, người quản
lý, khách hàng và nhà cung cấp có thể làm việc cùng nhau, chia sẻ ý tưởng và xác
định những ý tưởng tốt nhất cho tổ chức. Các tổ chức không biên giới chia sẻ nhiều
đặc điểm của tổ chức phẳng. Một số người tin rằng tổ chức không biên giới là tổ
chức hoàn hảo của cấu tổ chức cho thế kỷ 21.

 Đồng ý, vì tổ chức không biên giới tạo ra sự liên kết giữa nhiều mô hình
giúp cho mỗi người có thể tự do thoải mái làm việc nó làm mờ đi ranh giới
xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi
trường, nó giúp một cá nhân tự tin, chủ động và tin tưởng người khác.
Những đặc điểm này được xây dựng bởi vì nhân viên cảm thấy giống như
một phần của một nhóm hơn là phải lo lắng về những gì họ đang làm sai, họ
đang được làm việc với hơn là chống lại. Và tiêu chí quan trọng nhất của
một tổ chức không biên giới là tính linh hoạt và khả năng thích ứng,
 Ví dụ
General Electric ( gen nơ rồ e lét trịt )
 Khi Jack Welch (Jack wei ) tiếp quản GE, ông đã có một tầm nhìn về việc
tạo ra một tổ chức cho tất cả mọi người
 Cách tiếp cận quản lý và tạo động lực của ack Welch bao gồm ba lĩnh vực
chính:

 1) Mục tiêu thiết lập và chuẩn bị của công ty ở cấp độ công ty cho cạnh
tranh thành thách thức;
 2) Trao quyền cho nhân viêns ở tất cả các cấp của tổ chức;
 3) Truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn mới của mình thông qua toàn bộ tổ chức, như
vậy sử dụng các công cụ như các chương trình đào tạo rộng rãi, các nhóm mới
được thành lập gồm 3600 quy trình đánh giá.Các khía cạnh khác nhau trong

14 | P a g e
 chiến thuật quản lý của Jack Welch (Jack wei ), đã tiếp thêm động lực cho
nhân viên để mang lại sự thay đổ

 Và
 Worrk out là một khái niệm được ưa chuộng bởi Jack Welch (Jack wei ) vì
hàng ngàn nhân viên có cơ hội gặp gỡ và chia sẽ ý tưởng., suy nghĩa và hiểu
biết của họ đã xây dựng và thúc đẩy 1 bầu trời không khí sáng tạo hơn và
định hướng cho công việc, Work out còn khuyến kích mọi người giao tiếp
và có trách nhiệm với công việc, Từ đó đã giúp cho nhân viên của họ hài
lòng và say mê hơn với công việc,
 Dưới thời Jack Welch (Jack wei ) thì General Electric ( gen nơ rồ e lét
trịt ) bắt đầu nhận ra rằng con không ko phải là máy móc và mỗi người điều
có tiềm năng tăng cường và phát triển tổ chức


Câu 10: Vẽ sơ đồ tổ chức của một tổ chức mà bạn quen thuộc (nơi bạn làm
việc, tổ chức sinh viên mà bạn trực thuộc, trường cao đẳng hoặc đại học của
bạn, v.v). Hãy rất cẩn thận trong việc thể hiện các phòng ban (hoặc nhóm) và
đặc biệt phải cẩn thận để có được chuỗi lệnh chính xác. Hãy chuẩn bị để chia
sẻ biểu đồ của bạn với cả lớp.

15 | P a g e
16 | P a g e
17 | P a g e