‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ‬

‫ﺃﻡ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺴﺘﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺘﺨﺼﺹ‬

‫ﺇﺘﺼﺎل ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺯﻫﻴﺭ ﺒﻭﻋﺯﻴﺯ‬ ‫‪ -‬ﺭﻴﺎﻥ ﻭﺤﺸﻲ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2017-2016 :‬‬

 ‫ﺷﻜﺮ و ﻋﺮﻓﺎن‬

‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي وﻓﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻷﺛﺮ‬

‫ﻋﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ و ﺳﻠﻢ )ﻣﻦ ﻻ ﯾﺸﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﻻ ﯾﺸﻜﺮ اﷲ(‬

‫أﺗﻘﺪم ﺑﻌﻈﯿﻢ اﻟﺸﻜﺮ وﺟﺰﯾﻞ اﻻﻣﺘﻨﺎن واﻻﺣﺘﺮام‬

‫إﻟﻰ ﻣﻦ ﻛﺎن ﺳﻨﺪا ﻟﻲ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠﮭﺪه ‪،‬و ﻧﺼﺤﮫ‬

‫وﺗﻮﺟﯿﮭﮫ‪ ،‬و إرﺷﺎده ﻃﻮال ﻓﺘﺮة إﻧﺠﺎزي ﻟﮫ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺤﺘﺮم‬

‫"ﺑﻮﻋﺰﯾﺰ زھﯿﺮ"‬

‫ﻓﮭﻮ ﻟﻢ ﯾﺒﺨﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﻨﺼﺎﺋﺤﮫ و ﺗﻮﺟﯿﮭﺎﺗﮫ ﻹﺗﻤﺎم ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻓﺠﺰأك اﷲ أﻟﻒ ﺧﯿﺮ ﯾﺎ أﺳﺘﺎذي اﻟﻔﺎﺿﻞ‪.‬‬

‫ﻗﺮﯾﺐ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎھﻢ ﻓﻲ إﺗﻤﺎم ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺑﻌﯿﺪ أو‬

‫‪‬‬
 ‫‪‬‬

‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﻦ و اﻟﺼﻼة و اﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ أﺷﺮف اﻟﻤﺮﺳﻠﯿﻦ‬

‫أھﺪي ﻋﻤﻠﻲ ھﺬا‬

‫إﻟﻰ أﻏﻠﻰ و أﺣﻠﻰ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ اﷲ أﻣﻲ اﻟﻌﺰﯾﺰة و اﻟﺤﺒﯿﺒﺔ‬

‫إﻟﻰ أﻏﻠﻰ إﻧﺴﺎن ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻮﺟﻮد "أﺑﻲ اﻟﻐﺎﻟﻲ"‬

‫أﺳﺄل اﷲ أن ﯾﻄﯿﻞ ﻋﻤﺮﻛﻤﺎ وﺗﺒﻘﯿﺎ ﻧﺠﻤﺎ ﺗﻨﯿﺮ‬

‫ﺳﻤﺎء ﺣﯿﺎﺗﻲ‬

‫إﻟﻰ إﺧﻮﺗﻲ و أﺧﻮاﺗﻲ‬

‫إﻟﻰ زﻣﻼﺋﻲ وأﺻﺪﻗﺎﺋﻲ و رﻓﺎق درﺑﻲ‬

‫إﻟﻲ ﻛﻞ أﺳﺎﺗﺬﺗﻲ‬

‫إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻲ ﻹﺗﻤﺎم ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ‪................................................... .....................................................‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‬
‫ﺸﻜﺭ ﻭﻋﺭﻓﺎﻥ‬
‫ﺇﻫﺩﺍﺀ‬
‫ﺃ‪-‬ﺏ‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ‪ :‬ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -1‬ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‬
‫‪6‬‬ ‫‪ -2‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪ -4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪ -5‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -7‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -8‬ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -9‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻬﺎ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -10‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -11‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪33‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -4‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -5‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -6‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ‪................................................... .....................................................‬‬

‫‪43‬‬ ‫‪ -7‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫‪44‬‬ ‫‪ -8‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -9‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪58‬‬ ‫‪ - 10‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪60‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -3‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -4‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -5‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -6‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪74‬‬ ‫‪ -7‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪76‬‬ ‫‪ -8‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -9‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪78‬‬ ‫‪ -10‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪78‬‬ ‫‪ -11‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -12‬ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪85‬‬ ‫‪ -1‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫‪115‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪117‬‬ ‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬
‫‪117‬‬ ‫‪ -4‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ‪................................................... .....................................................‬‬

‫‪119‬‬ ‫‪ -5‬ﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫‪120‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫‪124‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺼﻤﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪132‬‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫‪135‬‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﻤﻠﺨﺹ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ‪....................................................................................................................‬‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺃﻱ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻡ ﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻟﺏ ﻭ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻭﺠﻴﺩ ﻭﺴﻬل ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻀﻭﺤﺎ ﻭﺼﻭﺍﺒﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺜﻼﺜﺔ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ‪ :‬ﺨﺼﺼﻨﺎﻩ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻻﻫﻡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻌﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ ﻭ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺴﻤﻨﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﻓﺼﻠﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪،‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ ﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ :‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻤﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺜﻡ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺃﻀﻔﻨﺎ‬
‫ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫أ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ‪....................................................................................................................‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ‪ :‬ﻓﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫ب‬
 ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺤﺭﻙ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻘﻴﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ‪ ،‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻭ ﺒﺎﺤﺜﻲ ﻭﻤﺨﺘﺼﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﻭﺘﻨﺎﻗل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﺘﺴﺎﻉ ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﻪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺎﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻤﻬﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻪ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻵﺨﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻭﺩ ﻓﻘﺭﻱ ﻭﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﻤﺴﺅﻭل ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺭﻀﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﺄﻱ ﻜﻴﺎﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺩﻭﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻓﻬﺩﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ ﻷﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﺤﻠﻼ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺠﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻗﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺠﻤﻌﺕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻜﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﺎ ﻭﺩﻗﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل ﻭﻫﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺀ ﻤﻥ‬

‫‪5‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺃﻤﻼﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺨﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺎﻟﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻔﺘﺭﺽ ﺒﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﻜﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ؟‬

‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺅﺜﺭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ؟‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻭﻫﻲ "ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ"‬
‫ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻠﻴﻐﺔ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻗل‬
‫ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺎﺘﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻭﺠﻪ ﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻭ ﻜﻡ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬

‫‪6‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﻬل ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺼﺎل ﻗﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﺍﺨل ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﺍﺨل ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺠﻌﻠﺘﻨﻲ ﺃﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺭﻏﺒﺘﻲ ﻭﻤﻴﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺸﺒﻌﻬﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﺒﺤﺙ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ‬
‫ﺒﺎﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻫﺫﺍ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﻠﻘﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻤﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺴﺒﻘﺘﻪ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1 .6‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺴﻠﻴﻡ ﻜﻔﺎﻥ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪.2005‬‬
‫ﺍﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺭﺸﻴﺩﺓ؟‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻭﻜﻴﻑ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﻭﺍﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺜﺒﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﻀﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺒﻭﻴﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻴﺩﻭﻴﺎ‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﺼﺩﻑ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺠﺩ ﻓﻌﻼ ﺒﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻓﻌﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻅﺭﻭﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﻔﺩﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺴﺎﻋﺩﺘﻨﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺃﻤﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪2- .6‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺼﻌﺏ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻁﺒﺵ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻨﻅﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪.2008‬‬
‫ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻨﻅﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ؟‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻨﻅﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻨﻅﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻜﻭﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ‪ 50‬ﻓﻘﺭﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 120‬ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 120‬ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﺍﻭ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺸﻌﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ )‪ (90‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﻤﺜل ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪% 75‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﻨﻅﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺸﻜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ )ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺍل‪،‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ(‪ .‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﻴﺕ )ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺜﻡ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻘﻁﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻫﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻔﺩﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﻟﻠﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ( ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﻪ ﺘﺸﺘﺭﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﺩﺭﺴﺎﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﺎﺒﻘﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﻫﻭ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍﻙ ﻓﻲ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻭل ﻓﻨﺘﻐﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻭل ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -7‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1 .7‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻟﻐﺔ‪:‬‬

‫ﺠﻤﻊ ﺃﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﻤﺼﺩﺭ ﺩﺍﺭ‪ .‬ﻋﻭﺩ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻤﺭﺓ ﺤﺭﻜﺔ ﻁﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﺭ ﺒﻌﻀﻪ‬
‫ﻓﻭﻕ ﺒﻌﻀﻪ ﺍﻵﺨﺭ‪.1‬‬

‫• )ﺩﺍﺭ( ﻴﺩﻭﺭ )ﺩﻭﺭﺍ( ﺴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﺍﻭ )ﺩﻭﺭﺍﻥ( ﻴﻔﺘﺤﻬﺎ ﻭ)ﺃﺩﺍﺭﻩ( ﻏﻴﺭﻩ ﻭ)ﺩﻭﺭ( ﺒﻪ )ﺘﺩﻭﻴﺭ( ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻤﺩﻭﺭﺍ ﻭ)ﺍﻟﻤﺩﺍﻭﺭﺓ( ﻜﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﻭ)ﺍﻟﺩﻭﺍﺭﻱ( ﺍﻟﺩﻫﺭ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺃﺤﻭﻻ‪.2‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬
‫"ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﺴﺘﺎﺘﻴﻜﻲ ﻭﺁﺨﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺎﺘﻴﻜﻲ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻪ ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺩﻭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺠﻨﺱ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﻤﺭﺍ ﺒﺩﻴﻬﻴﺎ ﺃﻭ ﺸﺎﺌﻌﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ :‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻨﻪ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ"‪.3‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻫﻭ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﻭﻨﻪ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪ -2 .7‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻟﻐﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺸﺘﻕ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺼل ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻲ ‪ ،communication‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺍﻷﺼل ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻱ‬
‫ﺘﻌﻨﻰ ﻜﻠﻤﺔ ‪ common‬ﺃﻱ ﺸﺎﺌﻌﺎ ﻭﻤﺄﻟﻭﻓﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﻠﻡ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎل‬

‫‪ -1‬ﺠﺒﺭﺍﻥ ﻤﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ "ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻔﺒﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ"‪ ،‬ﻁ ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻟﻠﻤﻼﻴﻴﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.42‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺫﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻐﺎ ﻤﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﺎﺡ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻬﺩﻯ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.144‬‬
‫‪ -3‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﻴﺩ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺫﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻏﻴﺩﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.54‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻨﻘل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺠﻌل ﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺭﺽ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺃﺜﺭ‬
‫ﻤﺎ‪.1‬‬
‫• ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺭﻓﺽ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﺫﺭ ﻭﺼل‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻭﺼل ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﺸﻲﺀ "ﻴﺼﻠﻪ ﻭﺼﻼ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺍﺒﻠﻐﻪ ﺇﻴﺎﻩ‬
‫ﻭﺼل ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﺸﻲﺀ ﺭﺒﻁﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺭﺒﻁ ﻭﻀﻡ ﻭﺠﻤﻊ"‪.2‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬
‫"ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭ ﻭﺍﻷﺸﻜﺎل ﻭﺍﻟﺭﺴﻭﻡ‪ ... ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﺫﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻭﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻬﺎﺘﻑ ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﻴﻥ ﺍﻗل ﺭﺘﺒﺔ "ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﺒﺩﻭﻨﻪ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻱ‬
‫ﻋﻤل"‪.3‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻗل ﻏﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺴل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻴﺭ‬
‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3 .7‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻭ "ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻴﺭ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ"‪.4‬‬
‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺭﺓ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ‪" :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﻭﺩﺍﺨل ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﻫﺎﺒﻁ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﺼﺎﻋﺩ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﻁﻠﺏ ﺇﺠﺎﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻁﻠﺏ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،7‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.9‬‬

‫‪ -2‬ﺤﻴﺸﻭﺵ ﻓﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ "ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺃﻨﻤﻭﺫﺠﺎ"‪ ،‬ﺩ ﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻠﺩﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،2011 ،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺹ ‪.13‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻁﺎﷲ ﺸﺎﻜﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺫﺩ "‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2005 ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.70‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻁﺎﺍﷲ ﺸﺎﻜﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.50‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻨﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻘﺼﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ"‪.1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪ :‬ﻫﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﻨﺎﻗل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -4 .7‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺨﺎﺫ‪:‬‬
‫ﻟﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺘﺨﺫ‪ :‬ﺍﺘﺨﺎﺫﺍ )ﺃ ﺥ ﺫ( ‪ :1‬ﺠﻌل‪) :‬ﺍﺘﺨﺫﻩ ﺼﺩﻴﻘﺎ( ﻋﻠﻰ ﺠﻌﻠﻪ ﺼﺩﻴﻘﺎ ﻟﻪ‪ :2 ،‬ﺍﺴﺘﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺠﻀﻊ‪.2‬‬
‫‪ -5 .7‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﻟﻐﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﻓﻲ ﻗﺎﻤﻭﺱ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪) :‬ﺩ‪ ،‬ﺕ‪ ،(735 ،‬ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﻗﺭﺭ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﺓ ﻏﺎﻓﺭ‬
‫ﺁﻴﺔ )‪" :(63‬ﺍﷲ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﻟﻜﻡ ﺍﻷﺭﺽ ﻗﺭﺍﺭﺍ"‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺴﻭﺭﺓ ﺹ ﺁﻴﺔ ‪ 59‬ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪" :‬ﻓﻴﺌﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﻭﻓﻲ‬
‫ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﻤﻨﻭﻥ ﺁﻴﺔ ‪ 51‬ﻗﺎل ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪" :‬ﻭﺁﻭﻴﻨﺎﻫﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺭﺒﻭﺓ ﺫﺍﺕ ﻗﺭﺍﺭ ﻭﻤﻌﻴﻥ"‪ ،‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻴﺎﺕ ﻭﺃﻤﺜﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻭﺭﺩﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻌﻨﺎﻩ‪ :‬ﺃﻗﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺜﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻜﻨﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﻁﻤﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬
‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﺒﺎﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﺕ ﺒﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﻔﺼل ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺃﻭ ﻗﻀﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﻼﻑ‪.3‬‬
‫‪ -6 .7‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻓﻪ ﺠﺭﻭﺍﻥ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﻜﺒﺔ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭ"‪.4‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﻋﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ﺹ )‪58 -57‬‬
‫(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺠﺒﺭﺍﻥ ﻤﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.24‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺭﺩﻭﻤﻲ‪ :‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩ ﻁ‪ ،‬ﻤﺨﺒﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻜﺭ ﻨﻭﻓل ﻭﻓﺭﻴﺎﺍل ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﻋﻭﺍﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻭﻜﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ﺹ ‪.120‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻲ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪-7 .7‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻨﺎﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ ":‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ( ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﺩﻭﻟﺔ )ﺇﺘﺤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﺤﺩﺓ( ﻭﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﺨﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ"‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ ":‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﺃﺸﺨﺎﺼﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻋﺎﻡ ﻤﺤﻠﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﻗﻠﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ"‬

‫ﺏ‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫‪- 1 .8‬ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺤﺩﺩ ﺘﻴﻤﺎﺸﻴﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﻘﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺃﺠﺯﺍﺀﻩ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻜل ﻭﺘﺜﺒﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻻﺘﺴﺎﻉ ﻨﻁﺎﻗﻪ ﻭﺘﻘﻭﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻤﺘﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ"‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺎﺋﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺎﻓﻆ اﻟﻌﻮاﻣﻠﺔ‪ :‬إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دط‪ ،‬دار زھﻮان‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2010 ،‬ص ‪181‬‬
‫‪ -2‬ﺤﻤﺩﻱ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻗﺒﻴﻼﺕ ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.18‬‬
‫‪ - 3‬ﺼﻼﺡ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻔﻭﺍل‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺹ ‪.300‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻜﺫﻟﻙ‪" :‬ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜل ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺯﺍﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل"‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻰ"‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﻠﻕ ﺒﺴﺎﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻘﻭﻟﻪ‪" :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﻭ ﻗﻭﻯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﺨﻠﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻋﻼﻤﻲ ﻗﻭﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﻫﻴﺒﺭﺕ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺘﻘﺩﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﻭﻀﻌﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺘﻬﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺃﻱ‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪".‬‬

‫‪ -2 .8‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻟﺨﺼﻬﺎ ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻤﻭﺭﻴﺘﻭﻥ ‪ ،1957‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• "ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻷﺠﺯﺍﺀ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻜﻤل ﻜل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.175‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻠﺒﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.192‬‬
‫‪ 3‬ﺒﺸﻴﺭ ﺠﻤﻴل ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل‪ :‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﻋﻼﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،2012 ،‬‬
‫ﺹ‪.47‬‬
‫‪ 4‬ﺴﺎﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻘﺔ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪.19‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫• ﻴﻤﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻪ ﻓﺈﻥ ﻗﻭﻯ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻨﺸﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ‪.‬‬
‫• ﺇﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﻭﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺃﻥ ﻴﻌﻴﺵ"‪.‬‬

‫‪ -3 .8‬ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬

‫• " ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﻨﺎﺌﻴﺎ ﻭﻭﻅﻴﻔﻴﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﺴﺎﻕ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺴﻕ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ‪.‬‬
‫• ﻟﻜل ﻨﻅﺎﻡ ﻨﺴﻘﻲ ﺃﻭ ﻨﻤﻁﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﻌﻜﺱ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺘﻜﺎﻤﻠﻪ ﻭﺘﻜﺎﻓﺅﻩ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫• ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻜل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ"‪.‬‬

‫‪ -4 .8‬ﻤﺴﻠﻤﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫• "ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫• ﻴﺘﺠﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺤﺭﻜﺘﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻭ ﺤﺩﺙ‬
‫ﺃﻱ ﺨﻠل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻨﺸﻁ ﻟﻺﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪.‬‬
‫• ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.18‬‬
‫‪ 2‬ﺤﻤﻴﺩ ﺤﻤﻼﻭﻱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻁﻔل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 8‬ﻤﺎﻱ ‪ ،1945‬ﻗﺎﻟﻤﺔ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.52‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫• ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ"‪.‬‬

‫‪ -5 .8‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫• " ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺃﺴﻤﺎﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻐﺎﺌﻲ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺠﻭﻫﺭﻩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻔﺭﻭﺽ ﻋﺎﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻴﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ‬
‫ﻤﻴﺘﺎﻓﻴﺯﻴﻘﻲ ﻻ ﻤﺒﺭﺭ ﻟﻪ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴﺩ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻻ‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻅﺎﻫﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻅﺎﻫﺭﺍﺘﻬﺎ"‪.‬‬
‫• " ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺩﻭﻥ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻜل ﺇﺭﺍﺩﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺒﺩﻋﻭﻯ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺴﻤﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻔﻭﻗﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ"‪.‬‬
‫• " ﻋﺩﻡ ﺍﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ "ﻓﺎﻟﻤﻴﻨﻭﻓﺴﻜﻲ" ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻨﻅﺎﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ "ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻟﻴﻥ" ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻤ‪‬ﺎ "ﻤﻴﺭﻭﻥ" ﻭ"ﻟﻴﻑ" ﺼﻤﻤﺎ ﺇﻁﺎﺭﺍ ﺸﺎﻤﻼ‬
‫ﻟﻠﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻅﺎﻫﺭ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺱ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﻗﻠﻠﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ"‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.78‬‬

‫‪ - 2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﺴﻁ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻲ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،‬ﺹ ‪.116‬‬
‫‪ - 3‬ﺠﻤﺎل ﺃﺒﻭ ﺸﻨﺏ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.98‬‬
‫‪ - 4‬ﻏﻨﻲ ﻨﺎﺼﺭ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﺸﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻌﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ‬
‫‪.164‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫• ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺩﺍﺨل ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺸﺘﺭﻁ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬
‫• ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﺄﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ –ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪ -‬ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1 .9‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺼﻭﺭ ﺸﻜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻼﺌﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺭﺍﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ"‪.‬‬

‫ﻨﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺤل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺸﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ ﻋﻥ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻤﻨﺎل ﻫﻼل ﺍﻟﻤﺯﺍﻫﺭﺓ‪ :‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﻋﻼﻡ – ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.105‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -2 .9‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻟﻤﺴﻠﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻠﻜﻪ ﻭﻴﻌﺒﺭﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ"‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺭﻓﻪ ﺒﻴﺭﻨﺎﺩ ﻓﻴﻠﻴﺒﺱ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻟﻠﻅﻭﺍﻫﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺃﻭ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪".‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺃﺤﺩﻡ ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‬
‫ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫‪3‬‬
‫ﻅﻭﺍﻫﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1 .10‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻪ ﻤﻭﺭﻴﺱ ﺍﻨﺠﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪" :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﻪ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﻤﻴﺯﻩ‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺼﻲ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪" :‬ﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺴﺤﺏ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻁﻠﻕ‬
‫‪5‬‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻫﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪71‬‬
‫ﻤﻭﻅﻔﺎ ﺭﺴﻤﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﻋﻼﻡ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻋﻼﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.127 ،1986 ،‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻴﺩﻭﻟﻲ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ﺹ ‪.128‬‬
‫‪ -3‬أﺣﻤﺪ اﻟﻌﺴﺎف‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ واﻷدوات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،2011 ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻭﺭﺱ ﺍﻨﺠﺭﺱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.102‬‬
‫‪ -5‬ﻤﻨﺫﺭ ﺍﻟﻀﺎﻤﻥ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.160‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -2 .10‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺴﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺎﺭﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﻓﻕ ﻁﺭﻕ ﻟﻴﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻤﺜﻴﻼ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﺴﻠﻴﻤﺎ"‪.1‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻘﺼﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺼﻭﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻭﻟﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺭ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﻯ ﻓﺌﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩ ﺒﺎﺤﺙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺼﺤﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻨﺸﺭ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﺤﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺃﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﻁﻠﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‪".‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺘﺸﻤل ‪ 13‬ﻤﻭﻀﻔﺎ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺭﺌﻴﺱ ﻤﻜﺘﺏ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1 .11‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ‪.‬‬

‫‪ -2 .11‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﺴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ 2017/2016‬ﺒﺩﺀ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺸﻬﺭ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ 2016‬ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ‬
‫ﺸﻬﺭ ﺃﻓﺭﻴل ‪.2017‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺴﻠﻲ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻻﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺹ ‪.170‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﻨﺼﺎﺭ ﻋﻘل ﻤﺒﻴﻀﻴﻥ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.96‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -3 .11‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺸﻤﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1 .12‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﻓﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻘﺼﺩ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﺃﻭ ﻭﺼﻔﻪ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ"‪.‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ "ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﺴﺠل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺃﻭل ﺒﺄﻭل‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‪.1‬‬
‫*‬
‫‪ -2 .12‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﺴﺒﻴﺎﻨﺎ ﺸﻔﻭﻴﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻜﺘﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﻔﻴﻪ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺸﺨﺼﺎ ﻤﺩﺭﺒﺎ‬
‫ﻭﻤﺅﻫﻼ ﻓﺎﻨﻪ ﺴﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺼﻴﻠﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ"‪.2‬‬
‫‪ -3 .12‬ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪" :‬ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺸﻜل ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻀﻭﺀ ﻤﻭﻀﻭﻋﻪ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺎﺭﺘﺎ ﻟﺒﺤﺜﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺴل ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺒﺭﻴﺩ ﺃﻭ ﺃﻴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻜﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪ -1‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺠﻭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ) ﻤﺩﺨل ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2013 ،‬ﺹ ‪.162‬‬
‫* أﻧﻈﺮ إﻟﻰ دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻼﺣﻖ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﺍﻟﻜﺭﺩﺍﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ )ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ(‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺇﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2015 ،‬ﺹ ‪.227‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ .........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﻟﺒﺤﺜﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺇﻋﺎﺩﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ"‪.1‬‬
‫‪ -4 .12‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻓﻬﻭ‪" :‬ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﺼﻁﻼﺤﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺃﻭﻻ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺼﺭﻴﺢ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‪ ،‬ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻏﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻠﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﺍﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺼﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﻤل ﻭﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭ ﻭﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﺒﻴﺔ ﺸﻜﻼ ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺸﺭﻁ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻗﻑ ﺃﺴﺱ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺒﻭﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ"‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﻤﺭ ﻗﻨﺩﻴﻠﺠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩ ﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.178‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺍﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺭﻴﻡ ﺃﺠﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2012 ،‬ﺹ ‪.19‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

 ‫‪ -‬ﺨﺎﺘﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﺎﺘﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﺎﺘﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻘل ﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺎﺘﻪ ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻗﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺃﻭ ﻤﻌﺎﻭﻨﻭﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻴﻀﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﻋﺭﻗﻭﺏ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﻁﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﻓﺅﺍﺩ ﺸﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪" :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘﻜﻔل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ"‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﺍﻟﻌﻁﺭﻭﺯﻱ ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺇﻴﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﺒﻴﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻱ ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﻀﻭ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻤﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺒﻘﺼﺩ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ"‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1 .2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ :‬ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﺃﻥ ﻴﻤﺴﻙ ﺒﺄﻱ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﻴﻭﻓﻘﻪ‬

‫‪ -1‬ﻤﻨﺎل ﻁﻠﻌﺕ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.22‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﻭ ﻋﺭﻗﻭﺏ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻻﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،1993 ،‬ﺹ ‪.163‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺅﺍﺩ ﺸﺭﻴﻑ‪ :‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻼﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1967 ،‬ﺹ ‪.07‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﺍﻟﻌﻁﺭﻭﺯﻱ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1960 ،‬ﺹ ‪.341‬‬

‫‪31‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﻟﻭ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻴﻔﻌل ﺫﻟﻙ ﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺘﻪ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻷﻨﻪ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫‪ -2 .2‬ﻴﺸﻜل ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﻤﺭﺴل ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺭﺴﺎﺌل ﻭﺭﺠﻊ ﺼﺩﻯ ﻭﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻏﺎﺒﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﻭ ﻟﻡ ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺘﻌﻁل ﺃﻭ ﻴﺼﺒﺢ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪ -3 .2‬ﺘﻔﺎﻋﻠﻲ ﻭﺁﻟﻲ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺨﺹ‬
‫ﺒﺎﻹﺭﺴﺎل ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺼل ﺒﺂﺨﺭ ﺜﻡ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﺍﻵﺨﺭ ﺤﺘﻰ ﻭﺼﻭﻟﻪ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺜﻡ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺭﺴﺎﻟﻪ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﺭﺴﺎﻟﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻨﻨﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻨﺭﺴل ﺭﺴﺎﺌل ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﻜﺘﻤل‬
‫ﺇﺭﺴﺎل ﺭﺴﺎﺌﻠﻬﻡ ﺇﻟﻴﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻴﺤﺩﺜﻙ ﺸﺨﺹ ﻋﻥ ﻭﺼﻭل ﺤﺎﺩﺙ ﺴﻴﺭ ﻟﺼﺩﻴﻕ ﻟﻜﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺒﻙ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﻜﻤل‬
‫ﻗﺼﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺯﻥ ﻋﻠﻴﻙ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻨﺯﻟﺕ ﻤﻨﻙ ﺩﻤﻌﺔ ﺍﻟﻡ ﻭﻫﻭ ﻤﺯﺍل ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻫﻭ ﻟﺘﺄﺜﺭﻙ ﻓﻴﺨﺘﺼﺭ ﺍﻟﻘﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﻁﻤﺄﻨﺘﻙ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺍﻨﻪ ﺒﺨﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺘﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺁﻨﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪ -4 .2‬ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﺭﺍﺠﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺩﺭ ﻟﺸﺨﺹ ﺃﻥ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻌﺩ‬
‫ﺤﺩﻭﺜﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﺄﺴﻑ ﻭﺍﻻﻋﺘﺫﺍﺭ ﺃﻭ ﺇﺼﻼﺡ ﻤﺎ ﺃﻓﺴﺩﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻨﺴﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺴﺤﻪ ﻟﻭ ﺍﻟﻅﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﻋﺩ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻜﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻜﺘﺒﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺒل ﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺍﺘﺼﻠﺕ‬
‫ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﻁﺎﻋﻡ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻋﻡ ﻭﻟﻡ ﺘﺠﺩﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻙ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻟﻥ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻟﻠﻐﺭﺽ ﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺎﺩﻴﻪ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﺤﺩﻨﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﺼﺩﺍﻗﺎﺌﻪ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺸﻌﺒﺎﻥ ﻓﺭﺡ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.20‬‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪5 .2‬ـ‪ -‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺼﺩﻴﺎ ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﺤﺎﻻﺕ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﺭﺴل ﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﻘﺼﺩ ﻭﻴﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﻘﺼﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺅﺜﺭﺍ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺴل ﺸﺨﺹ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻗﺼﺩ ﻵﺨﺭ ﻋﻥ ﻗﺼﺩ ﻜﻥ ﻴﺘﻨﺼﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺩﺜﺘﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ‬
‫ﺍﺜﻨﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺴل ﺸﺨﺹ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻥ ﻗﺼﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺘﺒﻪ ﻟﻬﺎ ﻓﻼ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺴل ﺸﺨﺼﺎﻥ ﺭﺴﺎﺌل ﻭﻴﺴﺘﻘﺒﻼﻨﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﻗﺼﺩ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ ﻜﻨﻭﻉ ﻤﻼﺒﺴﻨﺎ ﻭﻟﻭﻨﻬﺎ ﻭﻤﻅﻬﺭﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻻﻤﺤﻨﺎ‪.‬‬

‫‪ -6 .2‬ﺫﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ :‬ﺒﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﺼﻔﻪ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﺒﻌﻔﻭﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻪ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺩﺍﻋﺏ ﺍﺤﺩ ﺃﺼﺩﻗﺎﺌﻙ ﻓﺘﻘﻭل ﻟﻪ‪" :‬ﻴﺎ ﺃﺨﻲ ﺍﻟﺤﺒﻴﺏ ﻟﻡ ﺃﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺠﺩ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﺍﻨﻙ ﺃﺭﻫﻘﺕ ﻨﻔﺴﻙ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻴﻠﺔ ﺍﻟﺒﺎﺭﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺩﻑ ﺇﺫ ﺃﻨﻙ‬
‫ﺘﻘﻭل ﻟﻪ ﺍﻨﻙ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺼﻼﺓ ﺍﻟﻔﺠﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻙ ﻟﺴﺕ ﻤﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻙ ﻭﻻ ﺘﺴﻬﺭ ﻤﻥ ﺍﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻙ‬
‫ﺘﻭﺤﻲ ﻟﻪ ﺒﺄﻨﻙ ﺘﺤﺒﻪ ﺒﻘﻭﻟﻙ ﻴﺎ ﺃﺨﻲ ﺍﻟﺤﺒﻴﺏ"‪.1‬‬

‫‪ -7 .2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻌﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺒﺎﻟﺨﻁﺎﺏ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻭل ﺃﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺩ ﺁﺨﺭ ﻟﻠﺴﺭﻋﺔ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﻴﻥ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻨﻘل ﺃﻭ ﺘﺼل ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤﻴﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻋﻼﻡ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺨﻁﺎﺏ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻗﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻗل ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﺸﻌﺒﺎﻥ ﻓﺭﺝ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ) ‪.(22 ،21‬‬

‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺩ ﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.364‬‬

‫‪33‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1 .3‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،1‬ﻭﻓﻴﻪ ﻨﺠﺩ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻱ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺍﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻠﻌﻠﻴﺎ ﺃﻏﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺕ ﻴﺭﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺃﻱ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻨﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻟﺭﺌﻴﺴﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﺌﻴﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻴﺭﻯ ﺠﻴﻔﻠﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻭﺍﻟﻤﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻘل ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﺠﻼﺀ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ‪ :‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2012 ،‬ﺹ ‪.102‬‬
‫‪ -2‬ﺸﻌﺒﺎﻥ ﻓﺭﺝ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.162‬‬
‫‪ -3‬ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻱ‪ :‬ﺒﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل )ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ( ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪،‬ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ﺹ ‪.56‬‬

‫‪34‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻬﺎﺒﻁ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺸﻴﻭﻋﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺕ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺘﺩﻓﻕ ﻤﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺸﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺩﻭﻨﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻬﺎﺒﻁ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺃﻱ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺭ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻬﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻨﻅﻡ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬

‫‪" -‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﻪ ﺍﻓﻘﻴﺎ ﺃﻱ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺍﻱ ﺍﻟﺘﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻤﻊ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺭﺌﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﺃﻓﻘﻴﺎ‪".‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻫﻭ ﺍﺘﺼﺎل ﻗﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﺯ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻭ ﺴﻤﺭﺓ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.45‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺒﺭﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﻨﻤﺭ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ ‪.107‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺎﺼﺭ ﻗﺎﺴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ(‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،2011 ،‬‬
‫ﺹ ‪.10‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺎﻁﻤﺔ ﻤﺭﻭﺓ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪2004 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.52‬‬

‫‪35‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ 1‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3.2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒل ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻨﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺤﻜﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﺒﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺼﻼﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺩﻗﺎﺕ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺃﻭ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﺴﺎﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺩﺨل ﻀﻤﻨﻬﺎ ﻨﻭﻋﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﻤﺎ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺨﻁﺎﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻓﺎﺌﺩﺘﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺘﻨﺎﻭل ﺴﺭﻴﻊ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬل ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫‪ - 1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،2008 ،‬‬
‫ﺹ‪.360‬‬
‫‪ - 2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﺴﺎﻟﻡ ﻤﻌﺎﻴﻌﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ )ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺤﺩﻴﺜﺔ(ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺵ ﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.334‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻌﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻨﻲ ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.171‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺘﺤﺩﺙ ﺒﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺫﻜﺘﻭﺭ ﻏﺎﺯﻱ ﻓﺭﺤﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ " :‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﻐﺔ ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺎﺒﻴﺭ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﻭﻟﻐﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺇﻴﻤﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺃﺱ‪ -‬ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﻭﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻤﺜﻠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻭﺇﻴﻤﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻨﻘﻼ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺒﻠﻎ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪.‬‬

‫‪ ------‬ﺇﺘﺼل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‬

‫ﺇﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤــﻲ‬

‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :01‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ﺹ ‪.275‬‬
‫‪ -2‬ﻏﺎﺯﻱ ﻓﺭﺤﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺘﻭﻥ‪ :‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ(‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2015 ،‬ﺹ ‪.34‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،2014‬ﺹ‬
‫‪.115‬‬
‫‪ -4‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،2007 ،‬‬
‫ﺹ ‪.500‬‬

‫‪37‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -4‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻁﺭﻕ ﺫﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﺍﻥ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺎﻥ ﻷﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﺒل ﺘﺘﻁﻠﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻨﺎﺓ‪ ،‬ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﻭﺍﻟﺘﺸﻭﻴﺵ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1 .4‬ﺍﻟﻤﺭﺴل‪" :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬
‫ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﺭﺍﺩﻴﻭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻠﻔﺯﻴﻭﻥ‪ ..‬ﺇﻟﺦ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺴل ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﻤﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺤﺘﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻫﻭ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺸﻔﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺇﻴﻤﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﺒﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -2 .4‬ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ " :‬ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺘﺼل‬
‫ﺒﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ )ﻟﻔﻅﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﻭﺘﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻜﻼﻡ ﺃﻭ ﺼﻭﺭﻴﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻭﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺼﻭﺭ ﻭﺍﻷﻓﻼﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﻠﻴﻁﺎ ﻤﻜﻭﻨﺎ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻫﺫﻩ"‪.‬‬

‫‪ -3 .4‬ﺍﻟﻘﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‪" :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺒﺭ ﺍﻟﺼﻭﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺃﻭ ﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺴﻤﻌﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺼﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼﺭﻴﺔ‪ -‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺭﻉ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﺴﺭ ﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﻤﻠل ﺯﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺘﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ‬

‫‪- 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻲ ﺍﻟﺒﻁﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺌل ﻭﺌﺎل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،2014 ،‬‬
‫ﺹ‪.147‬‬
‫‪ -2‬ﺼﺎﻟﺢ ﺨﻠﻴل ﺃﺒﻭ ﺍﺼﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﻋﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،5‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.15‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻨﺎﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﺇﻴﺼﺎﻟﻬﺎ"‪.‬‬

‫‪ -4 .4‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺍﺩ ﻟﻬﻡ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻓﻙ ﺭﻤﻭﺯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻨﺤﻭﻩ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻤﺭﺍﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺘﻠﻘﻲ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺼﺩﻩ ﻓﺘﺼل ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻥ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻷﻱ ﺴﺒﺏ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻘﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ"‪.‬‬

‫‪ -5 .4‬ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪" :‬ﻫﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﺴﺘﻼﻤﻪ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺄﻜﺩﻩ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﻓﻬﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺴل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻓﺴﺭﻋﺘﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻠﻬﺎ ﻻ ﺘﺤﺩﺙ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻤﻬﻤﺔ ﻑ‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺃﻡ ﻻ"‪.‬‬

‫‪ -6 .4‬ﺍﻟﺘﺸﻭﻴﺵ‪" :‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﻓﻬﻡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺨﻠل ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﺎﻟﻤﺭﺴل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻀﺠﻴﺞ‬
‫‪4‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪".‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻴﺩ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﺭﻓﺔ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.22‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻌﻭﺽ ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺇﻤﺎﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.246‬‬
‫‪ -3‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ ‪ :‬ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺎﻥ‪ ،2014 ،‬ﺹ ‪.372‬‬
‫‪ -4‬ﻏﺎﺯﻱ ﻓﺭﺤﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺘﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ )‪.(46،45‬‬

‫‪39‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -5‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻠﻴﻐﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻗل ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻤﺜل ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫‪1‬‬
‫‪ %59.75‬ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻠﻬﺎ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫* ﺃﻱ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻀﻤﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻟﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫* ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺘﻌﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﻌﺩ ﻋﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺇﺫ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫* ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻌﻴﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ‪ :‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.273‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻌﻴﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.273‬‬
‫‪ -3‬ﻏﺎﺯﻱ ﻓﺭﺤﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺘﻭﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.25‬‬

‫‪40‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺒﻴﺌﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﻴﻌﻘﺩﻭﻥ ﻨﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺩﺩﻩ ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺨﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ :‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻟﻠﻌﻤل‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺩﻴﺭﻫﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺘﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻓﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺘﻰ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺒﺄﻱ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺃﻱ ﻁﺭﻑ ﻤﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻬﺎ"‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻲ ﺍﻟﺒﻁﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.146‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺎﺘﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻐﺯﻭ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺸﺭﺍﻑ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.247‬‬
‫‪ -3‬ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﺩﻱ‪ :‬ﻓﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺠﻠﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ ﺹ)‪.(74- 72‬‬

‫‪41‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -6‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻴﻜﻥ ﻓﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻜﺎﻤل ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ " -‬ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺎﺘﻪ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻘل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺸﺭﺡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻜﻲ ﻴﺴﺘﻌﻴﻨﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻘل ﺁﺭﺍﺀ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﺩﺩﻭﺍ ﺃﻓﻌﺎﻟﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ‬
‫‪3‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺄﻤﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺱ ﻭﺠﻤﻴل ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ﺹ ‪.163‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻉ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.39‬‬
‫‪ -3‬ﺒﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻻﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ‬
‫‪.175‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.269‬‬

‫‪42‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫* ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻫﺩﻑ ﺘﻭﺠﻴﻬﻲ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻫﺩﻑ ﺘﺜﻘﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺒﺼﻴﺭ ﻭﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻥ ﺒﺄﻤﻭﺭ ﺘﻬﻤﻬﻡ‬
‫ﺒﻘﺼﺩ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﺍﺘﺴﺎﻉ ﺃﻓﻘﻬﻡ ﻟﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -3‬ﻫﺩﻑ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺤﻭ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻫﺩﻑ ﺘﺭﻓﻴﻬﻲ ﺘﺭﻭﻴﺠﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺤﻭﺭ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻬﺠﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻫﺩﻑ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻫﺩﻑ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺤﺘﻜﺎﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻯ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻗﺩ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺩﻑ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻫﺩﻑ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ :‬ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ﻭﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﻔﺎﻜﺱ ﻭﺍﻟﺘﻠﻔﻭﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻤﻭل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻭﻋﻲ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻤﻌﺎﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ ‪.33‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﻁﻲ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻤﻬﺩﻟﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.60‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺠﻼﺀ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.46‬‬

‫‪43‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻟﺤل ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﺎﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﺍﺕ ﺘﻤﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻁﻼﻉ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﺼﻤﺎﻡ ﺃﻤﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﺼﻭﺍﺘﻬﻡ ﻟﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻟﻁﺭﺡ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫* ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺒﺭﻨﺭﺕ ﺭﻭﺒﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺫﺕ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺎﺠﻲ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.30‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺎﺠﻲ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.30‬‬
‫‪-3‬ﻨﺎﺼﺭ ﻗﺎﺴﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬

‫‪44‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -1 .8‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺸﻜل ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻌﻀﻭ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ )ﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻑ( ﺃﻥ ﻴﺘﺼل ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﻪ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺠﻌل ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬

‫‪1‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ‪ :02‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‬

‫‪ -2 .8‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺸﻜل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻀﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺼل ﺍﺘﺼﺎﻻ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ‬
‫ﺒﺸﺨﺼﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻘﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺼل ﺒﻬﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪.429‬‬

‫‪45‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪1‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ : 3‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ‬
‫‪ -3 .8‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺸﻜل ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻜﻭﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺨﻁ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻔﺭﺩ‬
‫ﺁﺨﺭ )ﺃﻭ ﺒﻔﺭﺩﻴﻥ( ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :04‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬

‫‪ -1‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.376‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﺴﺎﻟﻡ ﻤﻌﺎﻴﻌﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.335‬‬

‫‪46‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -4 .8‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺸﻜل ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺭﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻬﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻔﺎﻋﻼ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻭﺤﺭﻜﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻴﻭﻓﺭﻫﺎ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺤﺭﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺨﻀﻭﻋﻬﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﺴﺭﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺜﻬﺎ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ : 05‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‬

‫‪ -5 .8‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺸﻜل ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻙ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺄﻱ ﻓﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻑ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ - -1‬ﻨﺎﺼﺭ ﻗﺎﺴﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.24‬‬

‫‪47‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪1‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :06‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻙ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺸﻜل ﻋﻨﻘﻭﺩ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻤﺜل ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻻ ﻤﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺨﻼﻟﻪ ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋﺩﻩ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.377‬ﺱ‬
‫‪ -2‬ﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﺴﻭﺴﻥ‪ :‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﺍﻡ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2014 ،‬ﺹ ‪.373‬‬

‫‪48‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪1‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ : 07‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﺴﻭﺴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.373‬‬

‫‪49‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -9‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪-1 .9‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﺇﺤﺩﻯ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﺘﺼﺎل ﺇﻗﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺩ ﺃﻭ ﻭﻗﺕ ﻟﻘﺭﺍﺀﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻤﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺸﺎﻫﺩ ﺍﻟﻤﻠﺼﻕ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺘﺎﺡ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺭﺹ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺒﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻭﺤﺎﺕ ﺘﻠﺼﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﻟﻨﻘل ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﺯﺀ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫• ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ؛‬
‫‪3‬‬
‫• ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻤﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ، 2011 ،‬ﺹ‬
‫‪.185‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺭﺤﺎﺘﻲ ﻟﻭﻴﺯﺓ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻘﺩﻡ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﺝ ﻟﺨﻀﺭ‪ ،‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،2007،2008،‬ﺹ‪27‬‬
‫‪ -3‬ﺒﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠﻼل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺨﺭﺝ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﻁﻔﻭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﻨﻭﺭﻱ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2008،2009 ،‬ﺹ ‪.52‬‬

‫‪50‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ :‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﺭﺽ ﻟﻠﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺃﻭ ﺃﻗﻭﺍل ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ‬
‫ﻗﻨﺎﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻊ ﻋﺭﺽ ﺘﺤﻠﻴﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻭﻤﺒﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺫﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﻭ ﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﺭﺽ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻤﻔﺼل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﻀﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ‬
‫‪3‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻫﻲ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺒﺎﺕ ﻴﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﺃﻭ ﻟﻠﺯﻤﻼﺀ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺃﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺃﻭ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﻁ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫‪4‬‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺸﺭﺡ ﺃﻭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺫﻜﻴﺭ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻘﺭﻭﺀﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﻟﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻼﺕ ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﺜﻘﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻼﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻼﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ..‬ﺇﻟﺦ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ‪ ،‬ﻻ ﻴﻘﺭﺃﻫﺎ ﺇﻻ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻔﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺩﻟﻴل ﻭﺨﺎﺭﻁﺔ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻜﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﻜل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ : :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.186‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.270‬‬
‫‪ - 3‬ﻫﺎﺩﻱ ﻨﻬﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪.241‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺘﺤﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺫﻴﺎﺏ ﻋﻭﺍﺩ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2012 ،‬ﺹ ‪.389‬‬
‫‪ -5‬ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ )‪.(154 ،153‬‬

‫‪51‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺼﻔﺤﺔ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺍﻨﺠﺯﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﻭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻺﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺩﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﺘﻤﺎﺜل ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﻘﺭﻭﺀﺓ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺨﻁﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﻭﻴﻥ ﻤﻨﺎﺯﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻜﺎﻭﻱ‪ :‬ﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺴﺒﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭﻋﻥ ﻏﻀﺏ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل‬
‫ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺘﺩﻭﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻻﻋﻼﻨﺎﺕ‪ :‬ﺘﻔﻴﺩ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻻﻋﻼﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﺙ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻻﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﺠﻠﺔ ﻭﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺌﻁ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ )ﺸﻬﺭﻴﺔ ﻤﺜﻼ(‪،‬‬
‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ ﻤﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﻜﺭﺓ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.4‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ‪ :‬ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺩﻟﻴل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪،‬‬
‫ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻠﻕ ﺘﻔﻬﻡ ﻜﺎﻤل ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل(‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﺎﻟﻴﻔﻭﺭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻟﻭﺱ ﺃﻨﺠﻴﻠﻭﺱ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ﺹ ‪.328‬‬
‫‪2‬ﺼﺒﺎﺡ ﺤﻤﻴﺩﻱ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻏﺎﺯﻱ ﻓﺭﺤﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺘﻭﻥ‪:‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺴﺱ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻁ‪،1‬ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪2007،‬ﺹ‪139‬‬
‫‪3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ‪ ،‬ﻭﻟﻴﻠﻰ ﻨﻜﻼ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺩ ﻁ ‪،‬ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪490‬‬
‫‪ 4‬ﻤﺎﺭﺱ ﻫﻨﺎﺀ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺁﺭﺍﺀ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﻔﺫﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪ ، 2008/2007‬ﺹ ‪.49‬‬

‫‪52‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺨﻁﻁﻬﺎ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﻭ ﺇﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﻭﺘﺜﻘﻴﻔﻬﻡ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﺤﻑ ﺍﻟﺤﺎﺌﻁ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﻔﺤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪90*70‬ﺴﻡ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﺨﺒﺎﺭ ﺇﺸﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻤﺼﻭﺭﺓ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺼل ﻭﺍﻟﻤﺘﺼل ﺒﻪ ﺸﻔﺎﻫﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-2 .9‬ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪:‬ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﻟﻔﺎﻅ ﺍﻟﻤﻨﻁﻭﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺠﻤل ﺃﻭ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﻔﻴﺩ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻘﻠﻪ ﻟﻠﺴﺎﻤﻌﻴﻥ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺼﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﻤﻬﺭﺠﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻔﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫‪4‬‬
‫ﺃﻭ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ‬
‫‪5‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺘﻭﻀﻴﺤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.157‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.436‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺘﺭﻜﻲ ﺍﻟﺒﻁﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺹ‪.149‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺎﻁﻤﺔ ﻤﺭﻭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.176‬‬
‫‪ -5‬ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ :‬ﻫﺎﺸﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪.184‬‬

‫‪53‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻌﻁﻲ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻴﺴﻬل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻗﺩ ﻴﺤﺭﻑ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺨﺎﻁﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ‪ :‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻌﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﻐﺭﺭﺓ ﻴﺭﺴﻡ ﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺃﺸﻜﺎل ﻭﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ‬
‫ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﻜﺎﺘﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻐﺭﺽ ﺩﺍﺌﻡ ﺃﻭ ﻤﺅﻗﺕ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻌﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻟﻨﻘل ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﻘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ) ﻟﻠﻤﻨﺘﺴﺒﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ(‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫‪4‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻭﻗﻑ ﻤﺨﻁﻁ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻟﺒﺤﺙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﺭﻩ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫‪5‬‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻠﻭل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ :‬ﻫﺎﺸﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪.184‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.51‬‬
‫‪ - 3‬ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.155‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.173‬‬
‫‪ -5‬ﻤﻨﻰ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺒﻭﺩﻱ‪ :‬ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻓﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻌﻠﻴﻤﻪ‪،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪2002،‬ﺹ‪41‬‬

‫‪54‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻜﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺘﻪ ﻟﻐﺭﺽ ﺒﺤﺙ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ :‬ﺘﺯﺍﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺘﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺸﻔﻬﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻌﺎ ﻤﻜﺘﻭﺒﺎ ﻜﻤﺭﺠﻊ ﻴﺴﻬل ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‪ :‬ﻭﺘﺘﻡ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺫﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﺤﺩﺙ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﻓﻲ ﺠﻭﻫﺭﻫﺎ ﻫﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺜﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‪ ،‬ﻜل ﺒﺤﺴﺏ ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻼﺤﻘﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻨﻭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻬﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫• ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﺭﻗﻪ؛‬
‫• ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺩ ﻋﺭﺽ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬
‫‪3‬‬
‫• ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﻌﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻭﺍﺩﻫﺎ ﻭﺘﺘﻡ ﺒﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻋﻼﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺯﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﺌﻁ ﻓﻲ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ﻫﺎﺘﻑ ﺍﻟﺸﺎﻤﻲ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻁ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ﺹ)‪.(128،127‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻌﺎﺩ ﺠﻴﺭ ﺴﻌﻴﺩ‪ :‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺠﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺇﺭﺒﺩ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪.17‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺘﺤﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺫﻴﺎﺏ ﻋﻭﺍﺩ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.390‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺎﻁﻤﺔ ﻤﺭﻭﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.49‬‬

‫‪55‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‪ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﻓﻜﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﺤﻭل ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻅﺭﻭﻓﻬﻡ ﻴﻘﺼﺩ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ :‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻜﺎﻟﻠﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﺍﻟﺘﻠﻘﻴﻨﻲ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻗﻨﺎﻋﻴﻪ ﻭﺤﺠﺞ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺒﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺨﻀﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ ﻟﺘﻠﻘﻴﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﺘﻔﺎﻋل‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ‬
‫ﻟﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻁﺭﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﻫﻡ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﻭ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ‪.‬‬

‫‪ -3 .9‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ :‬ﻫﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﺎ‬

‫ﺒﺠﻤﻬﻭﺭﻫﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺃﻱ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﺹ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﺃﻭ ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺃﻭ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺃﻭ ﺘﺭﺍﺴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻀﻡ ﻤﻼﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ)‪.(192 ،191‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻌﺎﺩ ﺠﻴﺭ ﺴﻌﻴﺩ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.18‬‬
‫‪ -3‬ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪::‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺇﺭﺒﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪.85‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺘﺤﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺫﻴﺎﺏ ﻋﻭﺍﺩ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.389‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﺭﺩﻤﺎﻥ ﺍﻟﺩﻨﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.34‬‬

‫‪56‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻭﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﺼﻭﺹ ‪ ،Texte‬ﺃﻭ ‪ Voix‬ﺃﻭ ﺭﺴﻭﻡ ‪Graphique‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺒﻌﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻤﻊ ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻜﺎﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺴﻴﻘﻰ ﻭﺍﻷﻓﻼﻡ ﻭﺃﻱ ﺸﻲﺀ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﺯﻴﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺸﻴﻭﻋﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﺇﺭﺴﺎل ﻋﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻰ ﻋﻨﺎﻭﻴﻥ ﻤﺨﺘﻔﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ؛‬
‫• ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺇﺭﺴﺎل ﺭﺴﺎﺌل ﻤﻥ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ ﻭﺍﻟﺘﻴﻠﻴﻜﺱ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﺭﺍﻨﺕ ‪ Intranet‬ﺃﻭ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻷﻨﺘﺭﻨﺕ ‪ L’intranet‬ﻤﺜل‬
‫ﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﻭﻥ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻁﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺃﺤﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻹﺭﺴﺎل ﺍﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺼﻭﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺤﺴﻥ ﻋﻤﺎﺩ ﻤﻜﺎﻭﻱ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،2005 ،‬‬
‫ﺹ‪.225‬‬
‫‪ 2‬ﻓﺭﺤﺎﺘﻲ ﻟﻭﻴﺯﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬
‫‪ 3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.193‬‬

‫‪57‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﻴﻤﺜل ﻗﻨﺎﺓ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﺘﻨﻡ ﻋﻥ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻴﺸﻜل ﻤﺭﻜﺯ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻭ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺼﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻥ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺒﻠﻭﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺭﺒﻁ )ﺴﻨﺘﺭﺍل(؛‬
‫• ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل؛‬
‫• ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺘﺼﻠﻴﺢ ﺍﻟﺘﻠﻔﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﻭﻴﺸﺎﺕ‪.2.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻴﻠﻜﺱ‪ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺠﻬﺎﺯ ﻗﺭﻴﺏ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺒﺎﻵﻟﺔ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‪ ،‬ﻤﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻪ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺒﻐﺩﺍﺭﺓ ﺭﻗﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﺈﺫﺍ ﺃﻋﻁﻰ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻘﺒل ﺃﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻴﻜﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻴﻠﻜﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ - 10‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1 .10‬ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ :‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺴﺎﻉ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻭﺭﺃﺴﻴﺎ ﻭﻴﺯﻴﺩ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻓﺠﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ -2 .10‬ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ :‬ﻓﻨﺯﻭﺡ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺤﻭﺒﺎ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﻓﻲ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻔﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻘﺼﻭﺩ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.161‬‬
‫‪ 2‬ﻓﺘﺤﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺫﻴﺎﺏ ﻋﻭﺍﺩ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.391‬‬

‫‪58‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -3 .10‬ﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﻭﺇﻤﺎ ﻟﺭﻫﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺸﺒﻪ ﻤﻌﻁل‪.‬‬

‫‪ -4 .10‬ﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﺩﻓﻘﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﻻ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -5 .10‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﻭﻗﻴﻤﻪ ﻭﻴﺘﺠﺎﻫل ﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻹﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ "ﻨﺼﻑ ﻜﻭﺏ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻨﺼﻑ ﻤﻤﺘﻠﺊ ﻭﻨﺼﻑ ﻓﺎﺭﻍ"‬

‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﻓﺎﻟﻐﻀﺏ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﺤﺎﺩ ﻴﺸﻭﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -6 .10‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺘﻌﻭﻕ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﻜﺎﻤل‪.‬‬

‫‪ -7 .10‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻜﺜﺭ ﺒﺠﻭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺤﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻀﻭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺎﺭﻉ ﻭﺍﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺘﺸﻭﻴﺵ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻀﻭﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺒﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻗﻨﺩﻴل‪،‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2010 ،‬ﺹ )‪136‬‬
‫‪(137،‬‬

‫‪59‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺸﻜﻠﻴﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺫﻟﻙ ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻨﻌﺩﺍﻤﻪ ﺘﻨﻌﺩﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﺎﺘﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺃﺼﻌﺏ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﺩﺍﺨل ﻭﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻫﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻓﻪ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ‪ ":‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺫﺍﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺒﻼل ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪" :‬ﻫﻭ ﻤﺴﺎﺭ ﻓﻌل ﻴﺨﺘﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻨﺴﺏ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻪ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺘﻐﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻐﻠﻪ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﻋﻠﻭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻁﺎﻫﺭ‪" :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﻗﻑ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪".‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪" :‬ﺇﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻁ"‪4.‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺭﺍﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫"ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ"‪ 5‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺘﺎﺝ ﻋﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫"ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻜﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﺒﻴﺩ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪6‬‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ "ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ" ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ "ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻨﺎ ﺘﺤﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻌﻘﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻴﻥ( ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.65‬‬
‫‪ -2‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ‬
‫‪.356‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻠﻭ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻁﺎﻫﺭ‪ :‬ﺍﻻﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺍﻻﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ‬
‫‪.365‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺴﻲ ﺠﻤﻴﻠﺔ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.75‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺴﻲ ﺠﻤﻴﻠﺔ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪،‬ﺹ ‪.75‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺴﻲ ﺠﻤﻴﻠﺔ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.76‬‬

‫‪64‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻜﺎﺌﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻜﺎﺌﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪"...‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫"‪ :1‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﻥ ﺒﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺴﻴﺭ ﺒﻘﺼﺩ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﺫﺍ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺤﻭل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻤﺕ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ ﻴﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺴﻲ ﺠﻤﻴﻠﺔ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ ‪.76‬‬
‫‪ -2‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.274‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫إدراك ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺮار )ﺗﺤﺪﯾﺪ‬

‫ﺇﻤﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﻓﺭﺼﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻒ(‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫)ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ(‬
‫أو ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﺪاﺋﻞ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ )ﺣﻠﻮل‬
‫ﺧﯿﺎرات ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو‬ ‫ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ(‬
‫اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮﺻﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫إﻗﺮاض ﺣﻞ ﻣﻌﯿﻦ ﺑﻌﺪ‬ ‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺒﺪﯾﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫ﺼﻨﻊ‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات اﻻدارﯾﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم‬ ‫ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺤﻞ اﻟﻤﺨﺘﺎر‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺑﺄﻓﻌﺎل ﺗﺠﺴﯿﺪ اﻟﺤﻞ اﻟﻤﺨﺘﺎر‬

‫ﺗﻘﯿﯿﻢ وﺗﻐﺬﯾﺔ ﻋﻜﺴﯿﺔ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‬
‫إﻗﺮار اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ أو إﺟﺮاء‬
‫اﻻﻗﺮار ﺑﺼﻮاب اﻟﻘﺮار أو‬
‫ﺗﺼﺤﯿﺤﺎت‬
‫ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :08‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.209‬‬

‫‪66‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﻴﺩ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻴﻭﻤﻲ ﻭ ﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1 .2‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﺼﻔﺘﻪ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﺎ ﻴﺸﻐل ﻤﻨﺼﺏ ﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺼﻔﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ‪".‬‬
‫‪" -2 .2‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺭﻴﺤﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻀﻤﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﻴﺤﺔ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺼﺢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﻠﻜﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺃﻱ ﺒﺎﻟﻤﻨﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻊ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺘﺼل ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﺴﻠﻜﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻗﺭﺍﺭ ﺸﻌﻭﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -3. 2‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻗﺭﺭﺍﺭﺍﺕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪" :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ" ‪ 3،‬ﻓﻬﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫‪5‬‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ"‪4،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ"‪.‬‬
‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﻴﻁ‪ ،‬ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺸﻜل ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺎﺩﺓ‬
‫‪6‬‬
‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ"‪.‬‬
‫‪ -4. 2‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺸﻔﻬﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ :‬ﺘﺼﺩﺭ ﻓﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ )ﻻﺌﺤﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻤﺭ(‪.‬‬
‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺸﻔﻬﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨﺭﺝ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﻤﻨﻁﻭﻗﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺅﻴﺩ ﺍﻟﻔﻀل‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ﺹ ‪.26‬‬
‫‪ -2‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﻋﻼﺀ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻗﻨﺩﻴل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.207‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.257‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺅﻴﺩ ﺍﻟﻔﻀل ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.207‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺅﻴﺩ ﺍﻟﻔﻀل ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬

‫‪67‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -5 .2‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻﺌﺤﻴﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻﺌﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﻱ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ‬
‫ﺒﺫﻭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺭﻱ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ ﺒﺫﻭﺍﺘﻬﻡ"‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1. 3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ "‪ 2‬ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻫﻲ‪" :‬ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺼﺒﺎﺤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺨﺭﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻗﺒﻴل ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ‪...‬ﺇﻟﻪ‬

‫ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻼ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﺯﻤﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺤﺎﻟﺕ ﺩﻭﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﻔﺎﺠﺊ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﺭﻙ ﻭﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‪ ،‬ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺠﺩﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪"...‬‬

‫" ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻘﻊ‬
‫‪4‬‬
‫ﺃﻭ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻪ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪"...‬‬

‫‪-2. 3‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻬﺎ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ ،‬ﻋﻼﺀ ﺴﻴﺩ ﻗﻨﺩﻴل ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.207‬‬
‫‪ -2‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ‬
‫‪.169‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎﺱ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.104‬‬
‫‪ -4‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.169‬‬

‫‪68‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻭﻓﺭﺘﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪".‬‬

‫‪ -3 .3‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺩل ﺍﻷﻤﺜل ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﻀﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﺩﻴل ﻭﺍﺤﺩ‪".‬‬

‫‪ -4 .3‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﺠﺎ‬
‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪.‬‬

‫‪ -5 .3‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜل‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻤﻼﺀﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ"‪.‬‬

‫‪ -6. 3‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﺭﺠﺢ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪".‬‬

‫‪ -1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.170‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎﺱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.104‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻠﻲ ﺨﻠﻑ ﺤﺠﺎﺤﺠﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻗﻨﺩﻴل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ﺹ )‪.(47 ،46‬‬

‫‪69‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬

‫ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‬

‫ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜل‬

‫ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :09‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ – ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‬

‫‪ -4‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺼﻔﺎﺕ ﻭﻤﻴﺯﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪،‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻨﺎ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ "-1 .4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺭﺸﻴﺩ‪ :‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻤﺅﺩﺍﻩ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ‬
‫ﻜﺎﻤل ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺒل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺸﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫‪70‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺘﻨﺒﺅ ﺩﻗﻴﻕ ﺒﺎﻷﺤﺩﺍﺙ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﺘﺦ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜل‪.‬‬

‫‪ -2 .4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ :‬ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﺒﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‪ ،‬ﺒل ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻟﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ‪ ،‬ﺤﺙ ﻴﺒﺩﻭ ﻜل ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺁﺨﺭ‬
‫ﺍﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻗﺒل‪.‬‬

‫‪ -3. 4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻬﺩ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻴﺒﺭﺯ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠل ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -4 .4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻤﻭل‪ :‬ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﺴﺱ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ "-5 . 4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ :‬ﺘﺒﺭﺯ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺼﻭﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -6. 4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺒﻁﺀ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ :‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻘﻴﻭﺩ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻤﻥ ﻴﻤﺴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1 .5‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻴﻠﺠﺄ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﺍﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺘﺒﺎﻉ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺴﻠﻴﻡ ﺒﻁﺭﺱ ﺠﻠﺩ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ﺹ‬
‫)‪(29 ،28‬‬

‫‪71‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜل‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻷﺘﺒﺎﻉ‪.‬‬

‫ﺠـ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺃﺨﺫ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﻘﺩﺍﻨﻬﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻫﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ‪.‬‬

‫‪ -2 .5‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻹﺠﻤﺎﻉ‪ :‬ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫ﺃ‪" -‬ﻴﺭﻓﻊ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺭﻓﻌﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻗﺒﻭل ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ"‪.‬‬

‫ﺠـ‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺸﺎﻥ ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻫـ‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺩﻤﻭﻫﺎ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻬﻭ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﻭ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺼﻤﺩ ﺍﻷﻏﻴﺭﻱ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ )ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ(‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ ‪.348‬‬

‫‪72‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -3 .5‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﻓﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﺨﺫ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺘﺤﺘﺴﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺼﻌﺩﻨﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﺒل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ"‪.1‬‬

‫‪ -6‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪" -1 .6‬ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﺭﺩﺍ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭﺠﻬﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺘﻊ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺎﺩ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻭﻟﻪ‬
‫ﺫﻟﻙ"‪.‬‬
‫‪ -2 .6‬ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤل ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3 .6‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺘﺼﺭﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻡ ﺃﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻜل ﺩﺍﻓﻊ ﺤﺎﺝ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺭﺍﺩ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫‪ -4 .6‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺼﺎﺌﺏ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺃﻁﺭﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺼﻭﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5 .6‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‪ :‬ﺇﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﺠﻬﻭﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﺒﺅ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻁﻠﻊ ﻤﺎ ﺴﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -6.6‬ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺤل ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﺨﺫ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤل ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪.‬‬
‫‪ -7.6‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﺘﻀﻤﻨﻪ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻀﻊ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﻴﻭﺩ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪".‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺼﻤﺩ ﺍﻷﻏﻴﺭﻱ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.349‬‬

‫‪ -2‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ )‪.(72 ،71‬‬

‫‪73‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -7‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻪ ﺘﺸﻐل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻟﺘﺸﻜﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ...‬ﺇﻟﺦ"‪.1‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻭﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺘﻜﻤﻥ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭل‪:‬‬
‫"ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﺨﺫ ﺒﺼﺩﺩﻩ ﻗﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻜل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ( ﻡ ﻟﻡ ﺼﺩﺭ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﺼﺩﺩﻫﺎ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻰ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺄﻱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪".‬‬
‫‪" -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻋﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻀﺤﻬﺎ‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻨﻭﻋﺎ ﻭﻜﻤﺎ ﻭﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻊ ﺃﺸﻜﺎل‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﻴﺭﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺠﺯﺍﺌﻪ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪".‬‬
‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﺤﻭﺫﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪" -‬ﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺃﻭ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﺃﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺃﻭ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺒﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.73‬‬
‫‪ - 2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.34‬‬
‫‪ -3‬ﺤﺴﻥ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ‬
‫‪.166‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻌﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻨﻲ ﺃﺤﻤﺩ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.123‬‬

‫‪74‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺩﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ "-‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺠﺭﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﻫﻜﺫﺍ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺠﺭﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ"‪.‬‬
‫" ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﻫﺎ ﻤﻌﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻵﺨﺭ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﺎﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪".‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺘﻭﺠﻴﻪ‬

‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :10‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻤﻌﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.123‬‬

‫‪ - 2‬ﺤﺴﻥ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.167‬‬
‫‪ -3‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﻥ ﺹ‪.88‬‬

‫‪75‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -8‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫‪ -1.8‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺎﺡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻨﺎل ﻗﺒﻭﻻ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺴﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -2.8‬ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ )ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ(‪ :‬ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﺂﺭﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻴﻭﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺠﺄ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -3.8‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻑ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺄﺨﺫ ﺇﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﻋﻨﺩ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻐﻠﺏ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻻ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺂﺭﺍﺌﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺘﺤﻭﻴل )ﺘﻔﻭﻴﺽ( ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﻟﻪ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ /‬ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ"‪.‬‬

‫‪ -4.8‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪ :‬ﺇﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﻴﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﺃﻭ ﺇﺴﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﻜل ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻜﻨﻬﺎ‬

‫‪ -1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ )‪(134 -132‬‬

‫‪76‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﻨﺠﺎﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺘﻼﻗﺢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ‪".‬‬

‫‪ -‬ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﺘﻌﻤﻴﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒل ﻴﺠﺏ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﺫﺍ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪".‬‬

‫‪ -9‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫‪ -1.9‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻜﺘﻁﻭﺭ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻘﻼﻨﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻻﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -2.9‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪:‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺒﺩﺍﺌﻠﻬﺎ ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻘﻼﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬

‫‪ -1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.134‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺩﺭﻴﺱ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2004 ،‬ﺹ ﺹ )‪(276 ،275‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻬﺎ ﻤﻬﺩﻱ ﺍﻟﺨﻔﺎﻑ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ :‬ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‬
‫ﺹ )‪(44 ،43‬‬

‫‪77‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫"ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ" ﻟﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺭﻑ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﻭﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻗﺩ ﺍﺒﺘﻜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ )ﺍﻟﺭﻀﺎ( ﻟﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺤل ﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬

‫‪ -10‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﻭل ﻟﺩﻯ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﻨﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻘﺭﺍﺭﻩ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋﺩﻡ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺜﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1.11‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻤﺎﺸﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺩﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﺄﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻴﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻬﺎ ﻤﻬﺩﻱ ﺍﻟﺨﻔﺎﻑ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪44‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻲ ﺨﻠﻑ ﺤﺠﺎﺤﺠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ)‪(47،48‬‬

‫‪78‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻅﺎﻫﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺤل ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2.11‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -3.11‬ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪...‬‬
‫ﺇﻟﺦ"‬

‫‪ "-‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ"‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼﺡ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺒﺭﻴﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2013 ،‬ﺹ ﺹ )‪(312 ،311‬‬

‫‪79‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫‪ -12‬ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒل ﻴﺠﺏ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬إدرﯾﺲ ﻣﺤﻤﺪ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻹدارة‪ ،‬دط‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2004 ،‬ص ص ) ‪.(276 ،275‬‬

‫‪80‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪...............................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻡ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻌﺩ ﺠﻭﻫﺭ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﺜﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻭﻜﺫﺍ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺴﻘﻁﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﻭﻻﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﺨﺼﺼﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻟﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀﺓ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫‪ -1‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :01‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪ 5‬ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﺃﻗل‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 40‬ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ 01‬ﺒﺄﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 8‬ﺫﻜﻭﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ‬
‫‪ 08‬ﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ "ﺠﺎﻤﻌﻲ" ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻤﻥ )‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ( )‪ (4‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺩﺭﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺒـ ‪ %50‬ﺃﻤﺎ "ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ" ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %25‬ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %12.5‬ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ "ﺜﺎﻨﻭﻱ" ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ "ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ"‪.‬‬

‫‪-‬ﺃﻤﺎ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻗﺩﺭ ﺒـ )‪ ،(4‬ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ "ﺠﺎﻤﻌﻲ" ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﻗﺩﺭ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%20‬ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻜﺎﻨﻭﺍ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ )‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%20‬‬
‫ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ "ﺠﺎﻤﻌﻲ"‪ ،‬ﺃﻤﺎ )ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ( ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ "ﺠﺎﻤﻌﻲ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%20‬‬

‫‪85‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :02‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﻜﺘﺏ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫‪25‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 20‬ﺇﻟﻰ ‪29‬‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪39‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪40‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻼﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 8‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ )‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪ (39‬ﻭﻗﺩﺭﻭﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%62.5‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ 5‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪ (39‬ﻭﻗﺩﺭﻭﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%62.5‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ 5‬ﺃﻓﺭﺩ ﻓﻜﺎﻨﻭﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪ (39‬ﻭﻗﺩﺭﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%80‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ )ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ(‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺴﻨﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﻡ ﻴﺘﺤﻠﻭﻥ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﺘﻭﻟﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻠﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :03‬ﻴﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪61.5‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %61.5‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻭل‪ ،‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻔﻌﻴل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺩﻋﻡ ﻫﺫﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ "ﻫﺎﻟﺔ ﻤﻨﺼﻭﺭ" ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻘﻭﻟﻬﺎ‪" :‬ﺒﻔﻀل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل"‪ ،1‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.5‬ﺃﺠﺎﺒﺕ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻠﻲ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻜﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل )ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ( ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺤﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻋﺒﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻫﺎل ﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.54‬‬

‫‪87‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :04‬ﻴﺒﻴﻥ ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪92.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺠﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﻴﺘﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ 92.3%‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺠﺩ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻷﺩﺍﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺼﻭﺭ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %53.8‬ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(05‬‬

‫‪88‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :05‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪15.3‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺤﺴﻥ‬
‫‪53.8‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫ﺠﻴﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ "ﺠﻴﺩ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%53.8‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺴﻬﻭﻟﺘﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺤﺴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %15.3‬ﺭﺃﻭﺍ ﺒﺄﻨﻪ ﻀﻌﻴﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﺠﻴﺩ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺴﻬﻭﻟﺘﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺭﻗﻡ )‪(04‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %92.3‬ﺃﺠﺎﺒﺕ ﺒﻨﻌﻡ ﻋﻠﻰ ﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :06‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻭﺴﻴﻁ‬
‫‪30.7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻤﻨﻔﺫ‬
‫‪30.7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻤﺸﺎﺭﻙ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺼﺎﺤﺏ ﻗﺭﺍﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ‪ % 38.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒـ "ﺼﺎﺤﺏ ﻗﺭﺍﺭ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻷﻨﻬﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%30.7‬‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـ "ﻤﻨﻔﺫ" ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺇﺫ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ "ﻤﺸﺎﺭﻙ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻹﻁﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :07‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﺒﻙ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪46.1‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻨﻙ ﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪15.3‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻙ ﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ "ﺃﻗل ﻤﻨﻙ ﺭﺘﺒﺔ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %46.1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎﻟﻪ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗل ﻤﻨﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـ "ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻙ ﺭﺘﺒﺔ" ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﻜل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ " ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ"‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.3‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﻭﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺩﻋﻤﻪ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (06‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻡ " ﺼﺎﺤﺏ ﻗﺭﺍﺭ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺒﺭﺭ‬
‫ﺒﺄﻥ "ﺃﻗل ﻤﻨﻙ ﺭﺘﺒﺔ" ﻫﻡ ﺍﻻﻜﺜﺭ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﺒﻙ"‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :08‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺼﺎﻋﺩ‬
‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻨﺎﺯل‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺃﻓﻘﻲ‬
‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻟﻔﻅﻲ‬
‫‪7.8‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺘﺼﺎل ﺼﺎﻋﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﻭﺍﺘﺼﺎل ﻨﺎﺯل ﻨﺴﺒﺔ ‪%23‬ﻭﺃﻓﻘﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%15.4‬ﻭﺍﺘﺼﺎل ﻟﻔﻅﻲ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %23‬ﻭﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%7.8‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭﺍﻷﻓﻘﻲ ﻫﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻱ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %69.2‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺭﻱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﻠﺯﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻲ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ "ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ" ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻭﻟﻪ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫*‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻪ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﻟﻸﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ"‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ )ﻟﻔﻅﻲ‪ /‬ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ( ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺒﺭﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫* ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺎﻓﺎﻫﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.16‬‬

‫‪92‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :09‬ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺘﻜﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪46.1‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﻫﺎﺘﻔﻴﺔ‬
‫‪30.7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻨﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻨﺴﺏ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %46.1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻤﺭﻭﺘﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.7‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ "ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ" ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺤﻭل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﻻ ﻨﻨﺴﻰ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %23‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ "ﺒﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ" ﻭﻫﺫﺍ ﺫﻟﻙ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل‪: 10‬ﻴﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪76.9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :10‬ﺃﻜﺩ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %76.9‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻪ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %23‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻬﻭ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﺘﺼﺎل ﻴﻭﻤﻲ ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(08‬‬

‫‪94‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :11‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪66.7‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺍﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻷﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺠﺩﺓ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ" ﻭﻗﺩﺭ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﺒـ ‪ 10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻨﻤﻴﺯﻩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ )ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ (10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %60‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%20‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %66.7‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫)‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ(‪.‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺴﻬﻭﻟﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺩل ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل )ﺭﻗﻡ ‪ (08‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒـ )‪.(09‬‬

‫‪95‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :12‬ﻴﺒﻴﻥ ﻫل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪53.8‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪46.1‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%53.8‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﻴﺩ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻟﺘﺤﻜﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺴﺭﻋﺘﻪ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﺇﻥ ﺩل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺸﻲﺀ ﻓﻬﻭ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %46.1‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻬﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺴﺒﺏ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(09‬‬

‫‪96‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :13‬ﻴﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪53.8‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻭﺤﺔ ﺍﻻﻋﻼﻨﻴﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 53.8‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﻟﻠﺠﻬﺩ ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%30.8‬‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ‬
‫ﺤﻭل ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻟﺘﻤﻴﺯﻩ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻠﻴﻁ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭﻻﻥ )‪(09‬ﻭ‬
‫)‪.(12‬‬

‫‪97‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :14‬ﻴﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪15.4‬‬ ‫ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪02‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.5‬ﺒـ‬
‫"ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ" ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺒـ "ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ" ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ‬
‫"ﺒﺎﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ" ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ"‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺠﻤﻊ ﺍﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺎﺌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﻭل ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻷﻨﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺃﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%15.4‬ﺃﻱ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭﻻﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺎﻥ ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﻭ )‪.(7‬‬

‫‪98‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :15‬ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪69.2‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﻤﻌﻅﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل "ﻭﺍﻀﺤﺔ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %69.2‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻨﻘل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﺴﺏ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﺭﺃﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ" ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺒﻤﺎ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭﻻﻥ )‪ (4‬ﻭ )‪.(5‬‬

‫‪99‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :16‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﻜل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%100‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﻷﺨﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﻓﺘﺤﻪ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻻﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻌﻬﻡ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺩل ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (04‬ﻭ )‪ (05‬ﻭ )‪.(15‬‬

‫‪100‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :17‬ﻴﺒﻴﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻨﻌﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪53.9‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻜﺎﻟﻤﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺍﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺒـ "ﻤﻜﺎﻟﻤﺔ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %53.9‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻭﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺠﻬﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﺨﻀﻭﻉ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.5‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ "ﺒﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺭﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺜﻴﻘﻬﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻫﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻟﻌﺩﻡ ﻀﻴﺎﻉ ﺤﻕ ﺃﻱ ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﺘﺒﺭﻴﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %7.7‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ "ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ" ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﻭﻤﻲ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻗل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل )‪ (9‬ﻭ )‪(12‬‬
‫ﻭ)‪.(13‬‬

‫‪101‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :18‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭ ﻨﺼﺎﺌﺢ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺇﻋﻼﻤﻜﻡ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.5‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻡ‬
‫ﺍﻷﻁﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺒﺭﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺃﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻨﺎﺯل ﻭﺼﺎﻋﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %23‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ "ﺃﻋﻼﻤﻜﻡ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ" ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻪ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺅﻜﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻨﺎﺯل‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %15.4‬ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﻨﺼﺎﺌﺢ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺴﻔﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺩل ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (04‬ﻭ )‪(05‬‬
‫ﻭ)‪ (07) (06‬ﻭ )‪.(14‬‬

‫‪102‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :19‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻭﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ‬
‫‪69.2‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻴﻠﻜﺱ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻭﺤﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺒـ "ﺍﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ" ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %69.2‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺴﻌﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %15.4‬ﻜﺎﻨﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ "ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﺩﻭﻥ ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺃﻭ ﻭﻗﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﺘﻭﻓﺭﻩ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %7.7‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ "ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ" ﻭﺍﻟﻠﻭﺤﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ" ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺘﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺴﺠﻴل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﺩل‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (08‬ﻭ )‪ (10‬ﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻠﻴﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :20‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﻏﺎﺌﺒﺎ ﻋﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺎ‪ ،‬ﻫل ﻴﻘﻭﻡ ﺸﺨﺹ ﺒﺈﺒﻼﻏﻙ ﺒﻤﺎ ﺠﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪92.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %92.3‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻗل ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %7.7‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـ "ﻻ" ﻭﻗﺩﺭ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﺒﻔﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺤﺩ‬
‫ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(03‬‬

‫‪104‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :21‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺒﺄﻱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻨﻌﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪58.3‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺘﻘﺭﻴﺭ‬
‫‪8.3‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺇﺭﺴﺎل‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺒﺭﻴﺩ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %58.3‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺭﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %33.3‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺒـ "ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.3‬ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺒـ "ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ" ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺴﻬﻴﻠﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل )‪ (08‬ﻭ )‪ (10‬ﻭ )‪.(19‬‬

‫‪105‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :22‬ﻴﺒﻴﻥ ﻫل ﺴﺒﻕ ﻭﺤﺼل ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ‪ :‬ﺘﺅﻜﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻴﺤﺼل ﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :23‬ﻴﺒﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ ‪ :‬ﻓﻬﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫‪46.1‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻋﻭﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻭﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %46.1‬ﻴﺭﺠﻌﻭﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ )ﺠﺩﻭل ‪ (22‬ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﻭﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩ" ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭﻩ ﻏﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ %23‬ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺠﻴﺩﺍ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :24‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻙ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪84.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺘﻌﺭﻀﻭﺍ ﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %84.6‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺒﺭﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺒﺭﺭ ﻋﺩﻡ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﻴﺨﻠﻕ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻌﺭﻀﻬﻡ ﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺩل ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل )‪.(12‬‬

‫‪108‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :25‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ ﻓﻬﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻙ ﻓﻲ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻌﺭﻀﻬﻡ ﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.5‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﻠﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﺠﺎﺏ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﺄﻱ ﺍﺘﺼﺎل ﻴﺠﺏ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﻭﻗﺘﻪ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﺏ ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %15.4‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺸﻜﻴﻙ ﻓﻲ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :26‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪84.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﻤﻌﻅﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %84.6‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺩﻴﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺴﻠﻁﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻨﺴﺏ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :27‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻜﻡ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪23‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪46.1‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﻭﻟﻪ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻅﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ ﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %46.1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻠﻁ ﻭﺩﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺤﺼﺭ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻁﺭ ﻻ ﻏﻴﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻌﺎﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(26‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺏ ‪ %30.8‬ﻓﻘﺩ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـ " ﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﻭﻟﻪ" ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﺘﺸﺭﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﺫﻥ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻬﻲ ﺘﺭﻯ ﺇﻻ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒـ ‪ %23‬ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻑ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻗﺼﻴﺭ ﻭﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺼﻴﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺎﻤل ﻴﻘﻑ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﻪ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﺎ ﻫﻭ ﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :28‬ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻜل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﺭ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻭﻫﺫﺍ ﺇﻥ ﺩل ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ‪ :29‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻫﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ " ﺒﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ" ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%38.5‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻨﺎﻗل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺠﻌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺎ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (26) ،(28‬ﻭ )‪.(27‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ " ﺒﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ" ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻫﻡ ﻋﺎﻤل ﻤﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﺎ ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %7.7‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺒﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ "ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ" ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ "ﻤﺎﺩﻴﺔ" ﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ "ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ" ﻭﻫﺫﻩ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﺘﻔﺎﻭﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :30‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻜﻡ ﻟﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‬

‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺠﻤﻴﻊ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻬﻨﻲ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺴﺅﺍل ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫"ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺠﻤﻴﻊ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒـ "ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.8‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒـ "ﻭﻀﻊ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﻜﻬﺎ ﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‬
‫ﻭﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻔﻌﻠﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ "ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ" ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.5‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻜﺩﺕ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺯﻋﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ )ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻜﺎﺘﺏ( ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻫﻡ ﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻴﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﺫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﺫﻭ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ]‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ[ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻜﺎﺘﺏ‬
‫ﻭﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ]‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪.[39‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ "ﺠﻴﺩ" ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ " ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻗﺭﺍﺭ" ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻡ ﺃﻗل ﺭﺘﺒﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺼﺎﻋﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻁﺭﺡ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﻷﻨﻪ ﻤﻭﺜﻭﻕ ﻭﻤﻜﺘﻭﺏ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﺘﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (08‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ )ﺼﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻨﺎﺯل‪ ،‬ﺃﻓﻘﻲ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴل ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫‪ -‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‬
‫ﻭﻤﺭﻭﻨﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﻡ ﻭﻴﺴﻬﻠﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﻤﻜﺎﻟﻤﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻌﺎل ﻭﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺈﺒﻼﻏﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺨﻠﻕ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻭ "ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل" ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺭﺽ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻀﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ‪،‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫ﺴﻴﻘﻭﺱ‪،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﺘﻤﻴﺯﻩ ﺒﺎﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺜﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭ ﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻀﺎﻤﻴﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ "‪ ،"16" ،"10"، "08‬ﻭ "‪ ."21‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﻗﺩ "ﺘﺤﻘﻘﺕ"‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ )ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺎﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ( ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﺠﻬﺩ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﻀﺤﺘﻪ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ "‪"09‬‬
‫"‪"15"،"13‬ﻭ"‪."17‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺃﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ‪،‬ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻥ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺩﺨل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺠﻭﻫﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل "‪،"27" ،"26" ،"23" ،"22‬‬
‫"‪ ،"29‬ﻭ"‪."30‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ "ﺘﺤﻘﻘﺕ"‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻁﺎﺒﻘﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺩﻭﺭ‬
‫ﻨﻅﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﻥ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﺘﻭﺼﻼ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺭﺃﺕ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫‪ -5‬ﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺫﻭﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﺨﺘﺼﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻭﺍﺒﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺩﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫‪...........................................................................................................‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺸﻜﻠﻴﻪ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺫﻟﻙ ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻨﻌﺩﺍﻤﻪ ﺘﻨﻌﺩﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ ‪.......................................... ........................................................................‬‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺘﺨﺼﻴﺼﻨﺎ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ ﻤﻴﺩﺍﻨﺎ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻨﺎﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺜل ﻫﻜﺫﺍ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻌﺩ ﻟﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪.................................................................................................‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﻤﻌﺎﺟﻢ واﻟﻘﻮاﻣﯿﺲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺠﺒﺭﺍﻥ ﻤﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ "ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻔﺒﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ"‪ ،‬ﻁ ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻟﻠﻤﻼﻴﻴﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،7‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2004 ،‬‬

‫‪ .3‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺫﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻐﺎ ﻤﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﺎﺡ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻬﺩﻯ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪.1990 ،‬‬
‫‪ - 2‬اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﻭ ﻋﺭﻗﻭﺏ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻻﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫‪.1993‬‬
‫‪ .2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﺴﺎﻟﻡ ﻤﻌﺎﻴﻌﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ )ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺤﺩﻴﺜﺔ(ﻁ‪،1‬‬
‫ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻨﺵ ﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2011 ،‬‬
‫‪ .4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺴﻠﻲ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻻﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺭﺩﻭﻤﻲ‪ :‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩ ﻁ‪ ،‬ﻤﺨﺒﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻟﻠﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2012 ،‬‬
‫‪ .6‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .7‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺩ ﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .8‬ﺍﺩﺭﻴﺱ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2004 ،‬‬
‫‪ .9‬ﺒﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻻﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2010 ،‬‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﺠﻤﻴل ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل‪ :‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﻋﻼﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ‬ ‫‪.11‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2012 ،‬‬
‫ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ ‪ :‬ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺎﻥ‪.2014 ،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.13‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪،‬‬ ‫‪.14‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2010 ،‬‬
‫ﺠﻤﺎل ﺃﺒﻭ ﺸﻨﺏ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2005 ،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪.................................................................................................‬‬

‫ﺤﺴﻥ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬ ‫‪.16‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.2005 ،‬‬
‫ﺤﺴﻥ ﻋﻤﺎﺩ ﻤﻜﺎﻭﻱ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬ ‫‪.17‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2005 ،‬‬
‫ﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﺴﻭﺴﻥ‪ :‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪.18‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﺍﻡ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2014 ،‬‬
‫ﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺠﻭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺒﻭﺭﻱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ) ﻤﺩﺨل ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪.19‬‬
‫ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2013 ،‬‬
‫ﺤﻤﺩﻱ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻗﺒﻴﻼﺕ ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫‪.2010‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻱ‪ :‬ﺒﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل )ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ( ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪.21‬‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪،‬ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫ﺤﻴﺸﻭﺵ ﻓﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ "ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺃﻨﻤﻭﺫﺠﺎ"‪ ،‬ﺩ ﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻠﺩﻭﻨﻴﺔ‬ ‫‪.22‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2011 ،‬‬
‫ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.23‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬
‫ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻉ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.24‬‬
‫‪.،2008‬‬
‫ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﺩﻱ‪ :‬ﻓﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺠﻠﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2006 ،‬‬ ‫‪.25‬‬
‫ﺴﺎﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻘﺔ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2011 ،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫ﺴﻌﺎﺩ ﺠﻴﺭ ﺴﻌﻴﺩ‪ :‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺠﺩﺍﺭ‬ ‫‪.27‬‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺇﺭﺒﺩ‪.2008 ،‬‬
‫ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل(‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫‪.28‬‬
‫ﻜﺎﻟﻴﻔﻭﺭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻟﻭﺱ ﺃﻨﺠﻴﻠﻭﺱ‪.2008 ،‬‬
‫ﺴﻠﻴﻡ ﺒﻁﺭﺱ ﺠﻠﺩ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.29‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﻋﻼﻡ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻋﻼﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪.30‬‬
‫‪.1986‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﺭﻓﺔ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2011 ،‬‬ ‫‪.31‬‬
‫ﺸﻌﺒﺎﻥ ﻓﺭﺡ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2009 ،‬‬ ‫‪.32‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪.................................................................................................‬‬

‫ﺼﺎﻟﺢ ﺨﻠﻴل ﺃﺒﻭ ﺍﺼﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﻋﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،5‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ‬ ‫‪.33‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2006 ،‬‬
‫ﺼﺎﻟﺢ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﻴﺩ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺫﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪.34‬‬
‫ﻏﻴﺩﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2011 ،‬‬
‫ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻬﺩﻱ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﻤﻨﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.35‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2007 ،‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩﻱ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻏﺎﺯﻱ ﻓﺭﺤﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺘﻭﻥ‪:‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺴﺱ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫ﺼﺒﺎﺡ‬ ‫‪.36‬‬
‫ﻭﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻁ‪،1‬ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2007،‬‬
‫ﺼﻼﺡ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻔﻭﺍل‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬ ‫‪.37‬‬
‫ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪::‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬‬ ‫‪.38‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺇﺭﺒﺩ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2010 ،‬‬
‫ﻋﺎﻤﺭ ﻗﻨﺩﻴﻠﺠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩ ﻁ‪،‬‬ ‫‪.39‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2007 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﺴﻁ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻲ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬ ‫‪.40‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻑ ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﻁﻲ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻤﻬﺩﻟﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫‪.41‬‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺼﻤﺩ ﺍﻷﻏﻴﺭﻱ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ )ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ(‪ ،‬ﻁ ‪،2‬‬ ‫‪.42‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.2006 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ‪ ،‬ﻭﻟﻴﻠﻰ ﻨﻜﻼ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺩ ﻁ ‪،‬ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪.43‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻴﺩﻭﻟﻲ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬ ‫‪.44‬‬
‫ﺩﻁ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2002 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﺭﺩﻤﺎﻥ ﺍﻟﺩﻨﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫‪.45‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2003 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ﻫﺎﺘﻑ ﺍﻟﺸﺎﻤﻲ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭ‬ ‫‪.46‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻁ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2009 ،‬‬
‫ﻋﻁﺎﷲ ﺸﺎﻜﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺫﺩ "‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،2005 ،‬‬ ‫‪.47‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻭ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻁﺎﻫﺭ‪ :‬ﺍﻻﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺍﻻﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.48‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2007 ،‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪.................................................................................................‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺨﻠﻑ ﺤﺠﺎﺤﺠﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻗﻨﺩﻴل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.49‬‬
‫‪.2010‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎﺱ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2004 ،‬‬ ‫‪.50‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻓﻼﺡ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺒﺭﻴﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬ ‫‪.51‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2013 ،‬‬
‫ﻏﺎﺯﻱ ﻓﺭﺤﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺘﻭﻥ‪ :‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‬ ‫‪.52‬‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ(‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2015 ،‬‬
‫ﻏﻨﻲ ﻨﺎﺼﺭ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﺸﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻌﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.53‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2011 ،‬‬
‫ﻓﺅﺍﺩ ﺸﺭﻴﻑ‪ :‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻼﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪.54‬‬
‫‪.1967‬‬
‫ﻓﺎﺘﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻐﺯﻭ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺸﺭﺍﻑ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.55‬‬
‫‪.2010‬‬
‫ﻓﺎﻁﻤﺔ ﻤﺭﻭﺓ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪2004 ،‬ﻡ‪.‬‬ ‫‪.56‬‬
‫ﻓﺘﺤﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺫﻴﺎﺏ ﻋﻭﺍﺩ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪.57‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2012 ،‬‬
‫ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺎﻓﺎﻫﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬ ‫‪.58‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2003 ،‬‬
‫ﻤﺅﻴﺩ ﺍﻟﻔﻀل‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ‬ ‫‪.59‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﻋﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.60‬‬
‫‪.2009‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.61‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪.62‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2006 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻴﻥ( ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬‬ ‫‪.63‬‬
‫‪.2008‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻜﺭ ﻨﻭﻓل ﻭﻓﺭﻴﺎﺍل ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﻋﻭﺍﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻭﻜﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.64‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2010 ،‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪.................................................................................................‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺱ ﻭﺠﻤﻴل ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.65‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻗﻨﺩﻴل‪،‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.66‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2010 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻠﺒﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1997 ،‬‬ ‫‪.67‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻤﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.68‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪. 2011 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.69‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.2014‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺒﺭﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﻨﻤﺭ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪.70‬‬
‫‪.2013‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪.71‬‬
‫‪.2004‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﻨﺼﺎﺭ ﻋﻘل ﻤﺒﻴﻀﻴﻥ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‬ ‫‪.72‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻲ ﺍﻟﺒﻁﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.73‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻉ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2014 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﺍﻟﻜﺭﺩﺍﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ )ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ(‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﺔ‬ ‫‪.74‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺇﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2015 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﺍﻟﻌﻁﺭﻭﺯﻱ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬ ‫‪.75‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1960 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻌﻭﺽ ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺇﻤﺎﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪.76‬‬
‫‪.2011‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪.77‬‬
‫‪.2007‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺎﺠﻲ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪.78‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.79‬‬
‫‪.2005‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪.................................................................................................‬‬

‫ﻤﻌﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻨﻲ ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬ ‫‪.80‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬
‫ﻤﻨﺎل ﻁﻠﻌﺕ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2001 ،‬‬ ‫‪.81‬‬
‫ﻤﻨﺎل ﻫﻼل ﺍﻟﻤﺯﺍﻫﺭﺓ‪ :‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﻋﻼﻡ – ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.82‬‬
‫‪.2010.105‬‬
‫ﻤﻨﺫﺭ ﺍﻟﻀﺎﻤﻥ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬ ‫‪.83‬‬
‫‪.2007‬‬
‫ﻤﻨﻰ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺒﻭﺩﻱ‪ :‬ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻓﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻌﻠﻴﻤﻪ‪،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫﺒﺔ‪،‬‬ ‫‪.84‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2002،‬‬
‫ﻤﻬﺎ ﻤﻬﺩﻱ ﺍﻟﺨﻔﺎﻑ‪ ،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ :‬ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‬ ‫‪.85‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺭﺱ ﺍﻨﺠﺭﺱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬ ‫‪.86‬‬
‫‪.2004‬‬
‫ﻤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.2006 ،‬‬ ‫‪.87‬‬
‫ﻧﺎﺋﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺎﻓﻆ اﻟﻌﻮاﻣﻠﺔ‪ :‬إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دط‪ ،‬دار زھﻮان‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2010 ،‬‬ ‫‪.88‬‬
‫ﻨﺎﺼﺭ ﻗﺎﺴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ(‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‬ ‫‪.89‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2011 ،‬‬
‫ﻨﺠﻼﺀ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ‪ :‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬ ‫‪.90‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2012 ،‬‬
‫ﻨﻌﻴﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ‪ :‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪.91‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫ﻫﺎﺩﻱ ﻨﻬﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬‬ ‫‪.92‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2009 ،‬‬
‫ﻫﺎل ﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺩﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2000 ،‬‬ ‫‪.93‬‬
‫ﻭﺍﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺭﻴﻡ ﺃﺠﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪.94‬‬
‫ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2012 ،‬‬
‫ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ :‬ﻫﺎﺸﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ‬ ‫‪.95‬‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2014 ،‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪.................................................................................................‬‬

‫‪ - 3‬ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺒﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠﻼل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺨﺭﺝ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﻁﻔﻭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﻨﻭﺭﻱ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪.2009،2008‬‬
‫‪ .2‬ﺤﻤﻴﺩ ﺤﻤﻼﻭﻱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻁﻔل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴل‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 8‬ﻤﺎﻱ ‪ ،1945‬ﻗﺎﻟﻤﺔ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .3‬ﻓﺭﺤﺎﺘﻲ ﻟﻭﻴﺯﺓ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻘﺩﻡ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﺝ ﻟﺨﻀﺭ‪ ،‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪.2008،2007،‬‬
‫‪ .4‬ﻤﺎﺭﺱ ﻫﻨﺎﺀ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺁﺭﺍﺀ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﻔﺫﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2008/2007 ،‬‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ‪...........................................................................................................‬‬

‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪85‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ‬ ‫‪02‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‬ ‫‪03‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪90‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﺒﻙ‪:‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬ ‫‪08‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺘﻜﻡ‬ ‫‪09‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻫل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫‪12‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬ ‫‪14‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻜﻡ‬ ‫‪16‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻨﻌﻡ‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻭﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪103 .‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﻏﺎﺌﺒﺎ ﻋﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺎ‪ ،‬ﻫل ﻴﻘﻭﻡ ﺸﺨﺹ ﺒﺈﺒﻼﻏﻙ ﺒﻤﺎ‬ ‫‪20‬‬
‫ﺠﺎﺀ‪.‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺒﺄﻱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻨﻌﻡ‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻫل ﺴﺒﻕ ﻭﺤﺼل ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ ‪ :‬ﻓﻬﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻙ‪:‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ ﻓﻬﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪25‬‬

‫‪132‬‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ‪...........................................................................................................‬‬

‫‪110‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‪:‬‬ ‫‪26‬‬

‫‪111‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻜﻡ‪:‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪28‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻫﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻜﻡ ﻟﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫‪30‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪.............................................................................................‬‬

‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‪:‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪37‬‬ ‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫‪01‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺸﻜل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﺸﻜل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ‬ ‫‪03‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﺸﻜل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﺸﻜل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﺸﻜل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻙ‬ ‫‪06‬‬
‫‪49‬‬ ‫ﺸﻜل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩ‬ ‫‪07‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪08‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪09‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪135‬‬
 ‫ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨـــــــﻪ‬ ‫ﺍﻟﺴــــــــﺅﺍل‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ؟‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻹﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺠﻤﻌﻨﺎ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻨﺎ ﻤﻌﺎ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫‪%60‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‬ ‫ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﻓﺌﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل‬

‫‪-‬ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‬
‫‪%40‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ -‬ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻭﺴﺎﺌل ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫‪ -‬ﺠﺩﺍﻭل ﺇﺭﺴﺎل‬
‫‪ -‬ﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‬
‫‪%60‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪ -‬ﺼﺎﻋﺩ‬ ‫ﺇﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬

‫‪ -‬ﻨﺎﺯل‬
‫‪ -‬ﺃﻓﻘﻲ‬
‫‪%40‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ -‬ﻟﻔﻅﻲ‬ ‫ﺇﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻲ‬
‫‪%66.6‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫‪%33.3‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﻜﺘﺏ‬

 ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒــــﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴـــﺩﻱ ﺃﻡ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗـــــﻲ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠـــــــﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠـــــــﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺸﻌﺒﺔ ‪ :‬ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬

‫‪ -‬ﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﺇﺘﺼﺎل ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺤﻭل‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺴﺘﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل‪ -‬ﺘﺨﺼﺹ ‪ :‬ﺇﺘﺼﺎل ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫ﺇﺸــــﺭﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﺇﻋـــــﺩﺍﺩ‪:‬‬

‫‪-‬ﺯﻫﻴﺭ ﺒﻭﻋﺯﻴﺯ‬ ‫‪ -‬ﺭﻴﺎﻥ ﻭﺤﺸﻲ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻫﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺸﺭﻓﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﺍﺠﻴﻥ ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (x‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭ ﺸﻜﺭﺍ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2017/2016 :‬‬

 ‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ 20‬ﺇﻟﻰ ‪29‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪39‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﻴﻥ)‪ (40‬ﻓﻤﺕ ﻓﻭﻕ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ - :‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻨﻭﻱ‬

‫‪ -‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‬

‫‪ -‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪ -‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻭﺭ ‪ : 1‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‬

‫‪ -1‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -2‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -3‬ﻫل ﺘﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﺠﻴﺩ‬ ‫ﺤﺴﻥ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬

 ‫‪ -4‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﻀﻌﻴﺘﻙ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﺼﺎﺤﺏ ﻗﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﺸﺎﺭﻙ‬ ‫ﻤﻨﻔﺫ‬ ‫ﻭﺴﻴﻁ‬

‫‪ -5‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺘﺼﺎﻻ ﺒﻙ؟‬

‫‪ -‬ﺃﻗل ﻤﻨﻙ ﺭﺘﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻙ ﺭﺘﺒﺔ‬

‫‪ -6‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬

‫‪ -7‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ؟‬

‫ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻤﺭ‬ ‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬

‫‪ -8‬ﻫل ﺘﻠﺠﺄﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬

‫‪ -9‬ﻜﻴﻑ ﺘﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﻋﺒﺭ ﻭﺴﻴﻁ‬ ‫ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﻫﺎﺘﻔﻴﺔ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬

‫‪ -10‬ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻤﻜﻡ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﺠﻴﺩ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬

 ‫‪ -11‬ﻫل ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -12‬ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻙ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻺﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬

‫‪13‬ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ‪.........................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................‬‬

‫ﻤﺤﻭﺭ‪ 02‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫‪ -14‬ﻤﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‬

‫ﺍﻟﻠﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬

‫‪ -15‬ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل؟‬

‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬

‫‪ -‬ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
‫‪ -16‬ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل؟‬

‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‬

 ‫‪ -17‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻜﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -18‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ؟‬

‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻜﺎﻟﻤﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
‫‪ -19‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻜﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﻨﺼﺎﺌﺢ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻼﻤﻜﻡ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
‫‪ -20‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻭﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻠﻭﺤﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻴﻠﻴﻜﺱ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
 ‫‪ -21‬ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﻏﺎﺌﺒﺎ ﻋﻥ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺎ‪ ،‬ﻫل ﻴﻘﻭﻡ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﺒﺈﺒﻼﻏﻙ ﻋﻥ ﻤﺎﺠﺎ ﻓﻴﻪ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -22‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ‪ ،‬ﺒﺄﻱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺫﻟﻙ‬

‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺘﻘﺭﻴﺭ‬

‫ﺒﺭﻴﺩ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺇﺭﺴﺎل‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬

‫‪ -23‬ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻙ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟‬

‫‪ -‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬

‫‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﺇﻋﻼﻨﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻫﺎﺘﻑ‬

‫‪ -‬ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫‪ -‬ﻨﺩﻭﺓ‬

‫‪ -‬ﺒﺭﻴﺩ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬

‫‪ -‬ﺼﺤﻑ ﺤﺎﺌﻁﻴﺔ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬

‫ﻤﺤﻭﺭ‪ :3‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫‪ -24‬ﻫل ﺴﺒﻕ ﻭﺤﺼل ﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻨﻙ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
 ‫‪ -25‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ ﻓﻬﺫﺍ ﺭﺍﺝ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬

‫‪ -26‬ﻫل ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻙ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -27‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻙ ﻓﻲ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
‫‪ -28‬ﻫل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻉ ﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‬

‫‪ -29‬ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻜﻡ ﻜﻴﻑ ﺘﻘﻴﻤﻭﻨﻬﺎ؟‬

‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺠﻴﺩﺓ‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ‬

‫‪ -30‬ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻜﻡ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﻭﻟﻪ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
 ‫‪ -31‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -32‬ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﺒﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﺘﻘﻴﻤﻪ؟‬

‫ﺠﻴﺩ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬

‫‪ -33‬ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻜﻡ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
‫‪ -34‬ﻜﻴﻑ ﺘﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟‬

‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪.‬‬
 ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻙ ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺤﻭل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺩﺭﻩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺨﺫﺓ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺇﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ؟‬

‫ﻭﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ؟‬

‫‪ -‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺅﺜﺭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ؟‬

‫ﻭﻜﺈﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﻀﻌﻨﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺇﺴﺘﻠﺯﻤﺕ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻗﺴﻤﻨﺎﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‪ :‬ﺨﺼﺼﻨﺎﻩ ﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻨﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺴﻤﻨﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﻓﺼﻠﻴﻥ‪:‬‬

‫* ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫* ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﺼﺹ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺫﻱ ﺨﺼﺼﻨﺎﻩ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫* ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺇﻁﻠﻌﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺇﻜﺘﺴﺸﻔﻨﺎ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫* ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪ :‬ﺘﺄﻜﺩﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻤﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺭﻏﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺃﻋﺩﺕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪،‬‬
‫ﻓﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

Le résumé :

La communication de l’institution est aujourd’hui un moyen essentiel d’une

gestion efficace . semblait donc problématique étude sur la communication interne
et son rôle dans le processus de décision de l’administration locale. Nous avons
choisi la commune de sigus comme modèle par comencer cette étude par laquelle
nous avons essayée de répondre aux question suivant :

- Qelle sont les types de communication interne qui utilise la commune de sigus ?
- Quelle sont les moyens de communication interne qui influent sur processus de
prise de décision dans la commune ?
- Qulle sont les obstacles de la communication interne qui affect la décision de la
commune ?

Et comme une réponse temporaire à ces question nous avons mis les hypothèse
suivantes :

- La communication écrite officiel est plus largement utilisé dans la commune

sigus.

-Les moyens la technologie de communication interne est le plus influent dans le

processus de prise de décision dans la commune.

-Les obstacles de communication internes affectant grandement le processus de

prise de décision dans la municipalité .

Notre étude a porté sur des études descriptives qui ont nécessité l’utilisation
de la méthode descriptive et de l’échantillon intentionnalité ont été divisés en trois
cadres:

Cadre méthodologique : consacré au problème de l’étude et ses hypothèses de

questions.

Ses objectifs et son importance et ses causes , des études

antérieures ,déterminent leurs concepts et de la terminologie. L’entrée théorique
approuvé ,son programme ,sa communauté, et les domaines désignés et les outils
de collecte de données .
Le cadre théorique :
qui est divisé par deux chapitre :
-chapitre pour la communication interne .
-chapitre pour la prise de décision.
Pour le cadre de terrain été consacrée à aborder le sujet de notre étude par
deux phases suivantes :
-Phase exploratoire : ou nous avons vue et ou nous découvert le champ
d’étude et nous avons utilisé l’observation, l’entrevue et l’analyse du
contenu et l’entrevue afin d’obtenires indicateurs généraux sur le terrain.
-Phase d’enquête : ou nous nous somme assurés de ces indicateurs, nous
avons utilisé une tache et un outil clé pour la collecte des données
représentées sous la forme d’un questionnaire, et nous avons analyser le
cycle des données dans les tableaux préparés à cet effet, nous avons atteint
la dernière phase des résultats qui sont les suivants :
-La communication écrite officielle est le plus largement utilisé dans la
commune.
-Les moyens techniques de communication interne plus d’influence sur le
processus de décision dans la commune .
-Les obstacles de communication internes affectent le processus de prise de
décision dans la commune .