‫املحاضرة الثانية في مقياس تسيير املؤسسة سنة ثانية ليسانس قسم العلوم التجارية للسنة الجامعية ‪2014/2015‬‬

‫الوظائف اإلدارية (التسييرية)‬

‫‪I‬وظيف ة التخطي ط‪ :‬هي أول وظيف ة من وظ ائف اإلدارة‪ ،‬وهي الوظيف ة ال تي يب دأ عم ل به ا ألن الجمي ع يعلم أن كاف ة‬
‫املدراء يعمل ون اآلن في ظ ل اقتص اد دين اميكي حيث أن التغ ير ه و القاع دة وليس االس تثناء وه ذا التغ ير ال يمس ج انب‬
‫دون الجوانب األخرى بل يمس كافة جوانب الحياة‪ ،‬وهذا التغير قد يكون فجائيا وشامال وقد يكون بطيئا ولكن املهم‬
‫أن هن اك تغ ير يح دث ولم تبقي األش ياء على حاله ا وه ذا ي ؤدي إلي ظه ور املش كالت وهن ا ت أتي مهم ة املدراء في مواجه ة‬
‫املش كالت فاملدير الناجح هو الذي يخطط ويحدد أهدافه السليمة للخروج من هذه املشكلة ولكن املدير الفاشل هو‬
‫الذي ال يستطيع تحقيق أهدافه بصورة جيدة وال يمكنه تحديد سبل الوصول إلي هذه األهداف؛ والفرق بين املوقفين‬
‫يرجع إلي التخطيط ‪.‬‬
‫‪ -1‬مفه وم التخطي ط‪ :‬ه و عملي ة ذهني ة يتم بموجبه ا اس تقراء املاض ي ودراس ة الحاض ر والتنب ؤ باملس تقبل للوص ول إلي‬
‫ً‬
‫الهدف بأفضل النتائج وأقل التكاليف‪ ،‬وهو التقرير سلفا بما يجب عمله لتحقيق هدف معين‪ .‬وفي األخير يمكن تقديم‬
‫مجموعة من العناصر التي يحتويها مفهوم التخطيط ‪:‬‬

‫أنه عملية ذهنية؛‬ ‫‪‬‬

‫يرتكز على املستقبل والتنبؤ بهذا املستقبل؛‬ ‫‪‬‬
‫يعتمد على اإلمكانيات املتاحة؛‬ ‫‪‬‬
‫يقوم التخطيط على اختيار بديل من عدة بدائل بمعني إذا لم يكن هناك بدائل فال حاجة للتخطيط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-2‬عناصر التخطيط‪:‬‬

‫عناصر التخطيط‬

‫املوازنات‬ ‫البرامج‬ ‫القواعد‬ ‫اإلجراءات‬ ‫السياسات‬ ‫اإلستراتيجيات‬ ‫األهداف‬

‫‪-3‬الحاجة للتخطيط‪:‬‬

‫الحاجة إلى التخطيط تعود لعاملين أساسين‬

‫وجود املؤسسات في بيئة معقدة ومتغيرة‬ ‫امتالك املؤسسات ملوارد محدودة‬

‫‪Page 1 sur 7‬‬

 ‫املحاضرة الثانية في مقياس تسيير املؤسسة سنة ثانية ليسانس قسم العلوم التجارية للسنة الجامعية ‪2014/2015‬‬

‫‪-4‬أهمي ة التخطيط‪ :‬ب دون التخطي ط تعم الفوض ى وتس ير الجه ود بص ورة عش وائية وتنح رف عن مس ارها الس ليم ومن‬
‫خالل هذا كله يتضح لنا أهمية التخطيط ومدي االهتمام الذي يجب أن يعطي للتخطيط من قبل املدراء خاصة وكل‬
‫فرد في املجتمع عامة‪ ،‬ونستطيع أن توضح أهمية التخطيط من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫التغلب على عدم التأكد ومواجهة التغيرات التي قد تحدث؛‬ ‫‪‬‬
‫تركيز الضوء على األهداف وتوضيح أهداف املؤسسة؛‬ ‫‪‬‬
‫االقتصاد في النفقات‪ :‬تهتم الخطة برسم الصورة التي ستكون عليها األعمال في املستقبل ومن الناحية املالية‬ ‫‪‬‬
‫تترجم هذه األعمال إلي إيرادات ونفقات؛‬
‫تس هيل عملي ة الرقاب ة من خالل وض ع مع ايير مقنع ة توض ع مق دما لكي يق اس بن اء عليه ا م ا أنج ز من أعم ال‬ ‫‪‬‬
‫والطرق واألساليب ‪.‬‬
‫أن واع التخطي ط‪ :‬يس تخدم اإلنس ان‬ ‫‪-5‬‬
‫عملية التخطيط في جميع األعمال التي‬ ‫عناصر معايير التخطيط‬ ‫معايير التخطيط‬
‫تخطيط اإلنتاج‬
‫يق وم به ا س واء بقص د أو بغ ير قص د‪،‬‬
‫تخطيط التسويق‬
‫فالط الب بمثاب ة م دير املش روع فيب دأ‬
‫التخطيط املالي‬ ‫التخطيط حسب الوظيفة‬
‫يوم ه ب التفكير م تي ي ذهب إلي الجامع ة‬ ‫تخطيط القوى العاملة‬
‫م اذا يري د أن يلبس وه و فعال م دير‬ ‫تخطيط الشراء والتخزين‬
‫للمش روع أي أن هن اك ب دائل الب د وأن‬ ‫التخطيط طويل املدى‬
‫يق وم باالختي ار من بينه ا ح تي يص ل إلي‬ ‫التخطيط متوسط املدى‪.‬‬ ‫التخطيط حسب الفترة الزمنية‬
‫التخطيط قصير املدى‬
‫اله دف املنش ود تس تخدم املنظم ات‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫أنواع ا مختلف ة من التخطي ط وفق ا‬
‫التخطيط التكتيكي‬ ‫التخطيط حسب مدى تأثيره‬
‫ألغراض ها املختلف ة‪ ،‬ويمكن تص نيف‬ ‫التخطيط التشغيلي‬
‫ً‬
‫ا‬ ‫ط وفق‬ ‫التخطي‬ ‫خط ط عدي دة االستراتيجيات‬
‫ل ذلك على ض وء ع دة مع ايير أهمه ا م ا‬ ‫السياسات‬ ‫االستعمال‬
‫هو موضح في الجدول املقابل‪:‬‬ ‫البرامج‬ ‫التخطيط حسب مجال االستعمال‬
‫خط ط فري دة‬
‫املشاريع‬
‫االستعمال‬
‫امليزانية التقديرية‬
‫بالتخطيط الشامل‬
‫التخطيط من حيث الشمول‬
‫بالتخطيط الجزئي‬
‫وظيف ة التنظيم‪ :‬يعت بر التنظيم‬ ‫‪II‬‬
‫الوظيف ة الثاني ة من الوظ ائف اإلداري ة وال تي يعتم د عليه ا في الجم ع وتوحي د أعم ال املرؤوس ين كي يتمكن من تحقي ق‬
‫األهداف‬

‫‪Page 2 sur 7‬‬

 ‫املحاضرة الثانية في مقياس تسيير املؤسسة سنة ثانية ليسانس قسم العلوم التجارية للسنة الجامعية ‪2014/2015‬‬

‫ً‬
‫‪-1‬تعري ف التنظيم‪ :‬هو وس يلة يمكن من خاللها تنسيق جهود وقدرات وم واهب األفراد والجماعات الذين يعملون مع ا‬
‫نحو غاية مشتركة لضمان تحقيق األهداف بأقل ما يمكن من التنافر أو التضارب وبأقصى إشباع ممكن‪ ،‬وهو الكيفية‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫التي يتم بمقتضاها جمع األجزاء املترابطة لتكون حال موحدا يمكن معه مزاولة السلطة ومباشرة االختصاصات والقيام‬
‫بمهام التنسيق والرقابة واإلشراف لتحقيق هدف معين‪.‬‬

‫نالح ظ من خالل التنظيم أنه هو اإلطار العام ال ذي يتم بموجب ه ترتيب جهود جماعة من األف راد وتنسيقها في سبيل‬
‫تحقيق أهداف محددة‪ ،‬فالتنظيم ليس هدفا في حد ذاته بل هو وسيلة لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية التنظيم‪ :‬يهتم التنظيم بتقسيم العمل بين أعضائه‪.‬‬

‫يوضح اإلجراءات التي يجب إتباعها داخل كل قسم مما يؤدي إلي سهولة وانسياب العمل؛‬ ‫‪‬‬

‫ييهئ الكيفي ة ال تي يتم به ا إرسال واس تقبال الق رارات الص ادرة من مراك ز الس لطة املختلف ة من خالل إيص اله‬ ‫‪‬‬

‫القرارات إلي كافة املستويات اإلدارية؛‬

‫مد كافة العاملين باملعلومات الالزمة ألداء العمل؛‬ ‫‪‬‬

‫يكفل تهيئة سبل االتصاالت الرسمية والغير رسمية بين مختلف أجزاء املستويات اإلدارية؛‬ ‫‪‬‬

‫ييهئ الجو املالئم لتدريب أعضائه وتنمية مواهبهم وتزويدهم بما يحتاجونه؛‬ ‫‪‬‬

‫التنظيم يهتم بالهيكل اإلداري والعنصر اإلنساني معا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وظيفة التوجيه‪ :‬بمجرد االنتهاء من صياغة خطط املؤسسة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها‪،‬‬ ‫‪III‬‬
‫تكون الخطوة التالية في العملية اإلدارية هي توجيه األفراد باتجاه تحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬في هذه الوظيفة اإلدارية‬
‫يك ون من واجب املدير تحقي ق أه داف املؤسس ة من خالل إرش اد املرؤوس ين وتحف يزهم‪ ،‬فوظيف ة التوجي ه يش ار إليه ا‬
‫أحيان ا على أنه ا التحف يز‪ ،‬أو القي ادة‪ ،‬أو اإلرش اد‪ ،‬أو العالق ات اإلنس انية‪ ،‬له ذه األس باب يعت بر التوجي ه الوظيفة األك ثر‬
‫أهمية في املستوى اإلداري األدنى مكان تركز معظم العاملين في املؤسسة‪.‬‬
‫‪.1‬مفهوم التوجيه‪ :‬هو إرشاد املرؤوسين أثناء تنفيذهم لألعمال بغية تحقيق أهداف املؤسسة ونحتاج إلى التوجيه حتى‬
‫نضمن سالمة تطبيق الخطط املرسومة وحسن استخدام العالقات التنظيمية مثل السلطة‪ ،‬وتمثل‪ :‬القيادة والتحفيز‬
‫األس س ال تي من خالله ا يس تطيع املدير إرش اد وبث روح التع اون والنش اط املس تمر بين الع املين في املؤسس ة من أج ل‬
‫تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪.2‬مفهوم التحفيز‪ :‬هو عملية تهدف إلى تحقيق التفاعل اإليجابي بين العمال واملؤسسة التي يعملون فيها من أجل تحقيق‬
‫الهدف املسطر‪ ،‬ويطلق على التحريك لألمام‪ ،‬وهو عبارة عن كل قول أو فعل أو إشارة تدفع اإلنسان إلى سلوك أفضل‬
‫أو تعمل على استمراره فيه ‪.‬‬
‫والتحفيز ينمى الدافعية ويقود إليها‪ ،‬إال أن التحفيز يأتي من الخارج فإن وجدت الدافعية من الداخل التقيا في املعنى‪،‬‬
‫وإن عدمت صار التحفيز هو الحث من اآلخرين على أن يقوم الفرد بالسلوك املطلوب ‪.‬‬
‫‪.3‬نظريات التحفيز‪ :‬هنا العديد من النظريات التي ناقشت عملية التحفيز‪ ،‬أهمها‪:‬‬

‫‪Page 3 sur 7‬‬

 ‫املحاضرة الثانية في مقياس تسيير املؤسسة سنة ثانية ليسانس قسم العلوم التجارية للسنة الجامعية ‪2014/2015‬‬

‫أ‪ .‬نظرية ماسلو لسلم الحاجات‪ :‬كما سبق أن رأينا ذلك‪.‬‬

‫َ‬
‫ب ‪ .‬نظرية العاملين لهيرزبرج كما سبق أن رأينا ذلك‪.‬‬
‫‪.4‬القيادة في التحفيز‪ :‬للقادة دور كبير في عملية التحفيز‪ ،‬لذا يجب أن يتمتعوا بالخصائص التالية‪:‬‬
‫القائد ال بد أن تكون له القدرة على وضع أهداف طموحة؛‬ ‫‪‬‬
‫هو القدرة على التأثير في اآلخرين وحفزهم في تحقيق أهداف معينة؛‬ ‫‪‬‬
‫أن يتمتع بالحيوية والنشاط؛‬ ‫‪‬‬
‫القدرة عل تحدي العوائق والصعاب‪ ،‬وتجميع الطاقات واملوارد من أجل إنجاز األهداف؛‬ ‫‪‬‬
‫كما أن للقائد القدرة على جعل اآلخرين يعملون معه بمحض إرادتهم إلنجاز املهام واألهداف املشتركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كل هذه الخصائص يجب أن تتوفر في القائد‪ ،‬لكن إضافة إليها هنا تصورات أخرى تعتمد على سمات القائد‪ ،‬وتصورات‬
‫تقوم على سلوك وأسلوب القيادة وتصورات تقوم على واقع املؤسسة‪.‬‬
‫‪.5‬نظريات القيادة‪ :‬ومن أهم نظريات القيادة ‪ :‬نظرية سمات القائد‪ ،‬نظرية سلوك القائد‪ ،‬النظرية املوقفية في القيادة‬
‫حيث ‪:‬‬
‫اس مات القائ د‪ :‬ترك ز على ص فات القائد وس ماته كالصفات الجس دية والفكري ة كال ذكاء والق وى العضلية‪ ،‬وت رى أن‬
‫هذه الصفات قد تجعل من الفرد ً‬
‫قائدا‪ ،‬وتقول بأن القائد يصنع وال يولد‪.‬‬
‫بسلوك القائد‪ :‬وتركز على سلوك القائد أثناء تعامله مع اآلخرين‪ :‬هل هو ديمقراطي أم ديكتاتوري‪ ،‬وهل القائد في‬
‫سلوكه يركز على العمل أم العاملين‪.‬‬
‫جالنظرية املوقفية‪ :‬وتشير هذه النظرية إلى أنه ليس هنا سلوك واحد في القيادة يصلح لكل زمان ومكان‪ ،‬كما أنه ليس‬
‫ً‬
‫ناجح ا (دكتاتوري أو ديمقراطي) ‪ ...‬بل إن املوقف له أهمية كبيرة‬ ‫هنا صفات معينة يجب توافرها في كل قائد ليكون‬
‫في تحديد فعالية القيادة (والذي يختلف باختالف مناخ املؤسسة‪ ،‬إتجاهات األفراد‪ ،‬خبرة املسير‪ ،‬طبيعة العمل املراد‬
‫إنجازه‪ ،‬فمثال إدارة البنك تحتاج إلى نمط إداري يختلف عن إدارة الجامعة‪)..‬‬
‫‪.6‬االتصال‪:‬‬
‫اتعري ف االتص ال‪ :‬يع رف االتص ال على أن ه تف اعالت ط رفين أو أك ثر في موق ف معين لتب ادل املعلوم ات به دف تحقي ق‬
‫أي أو كل من الطرفين‪ ،‬ويعرف داخل املؤسسة بأنه عملية تبادل املعلومات وإرسال املعاني‪.‬‬ ‫تأثير معين لدى َ‬

‫بأهمي ة عملي ة االتص ال‪ :‬إن ه دف عملي ة االتص ال ه و إح داث ت أثير على النش اطات املختلف ة وذل ك لخدم ة مص لحة‬
‫املؤسسة‪ ،‬وعملية االتصال ضرورية في املؤسسة ألجل تزويد العاملين باملعلومات الضرورية للقيام بأعمالهم‪ ،‬ومن‬
‫أج ل تط وير وتحس ين املواق ف واالتجاه ات لألف راد‪ ،‬وبش كل يكف ل التنس يق واإلنج از والرض ا عن األعم ال‪ ،‬وك ذلك‬
‫تحقيق الحاجات النفسية واالجتماعية للعاملين‪ ،‬باإلضافة إلى أن االتصال يسهل انسياب هذه املعلومات والنتائج التي‬
‫تسفر عن معالجتها‪.‬‬
‫وظيف ة الرقاب ة‪ :‬تمث ل أح د الوظ ائف اإلداري ة وهي الوظيف ة الرابع ة من وظ ائف اإلدارة بع د التخطي ط‬ ‫‪IV‬‬
‫والتنظيم والتوجيه‬

‫‪Page 4 sur 7‬‬

 ‫املحاضرة الثانية في مقياس تسيير املؤسسة سنة ثانية ليسانس قسم العلوم التجارية للسنة الجامعية ‪2014/2015‬‬

‫‪-1‬تعري ف الرقاب ة‪ :‬هي عملي ة التأك د من أن م ا تم التخطي ط ل ه ه و م ا تم تنفي ذه وكش ف االنحراف ات وتص حيحها إن‬
‫وجدت للوصول إلي األهداف املحددة مسبقا‪.‬‬
‫‪-2‬دور الرقابة ‪:‬‬

‫التغلب على املشكالت واملصاعب في حاالت عدم التأكد؛‬ ‫‪‬‬

‫التقييم واملتابعة وتصحيح األداء؛‬ ‫‪‬‬
‫كشف األشياء غير منتظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الفرص؛‬ ‫‪‬‬
‫إدارة املواقف الصعبة؛‬ ‫‪‬‬
‫المركزية السلطة أي وجود نظام رقابي يساعد املدراء على اتخاذ القرار بتفويض السلطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-3‬مس تويات الرقاب ة‪ :‬هن اك ثالث مس تويات رقابي ة تعم ل على زي ادة احتم االت تحقي ق الخط ط والسياس ات واأله داف‬
‫املحددة وهي‪:‬‬
‫االرقابة االستراتيجة‪ :‬تتضمن مراقبة ومتابعة العوامل البيئية األكثر تعقيدا والتي يمكنها التأثير بصورة كبيرة على‬
‫مدى تطبيق الخطط اإلستراتيجية‪ ،‬وتساهم في وضع خطط رقابية تكتيكية وتشغيلية وتتم من خالل مدراء اإلدارة‬
‫العليا‪.‬‬
‫بالرقابة التكتيكية‪ :‬تقوم به اإلدارة الوسطي والتي تركز على تقييم عملية التنفيذ للخطط التكتيكية‪ ،‬متابعة النتائج‬
‫الدوري ة املرافق ة لعملي ة التنفي ذ‪ ،‬يمكنه ا املش اركة م ع الرقاب ة االس تراتيجية من خالل تق ديم املعلوم ات املتعلق ة‬
‫بالقضايا اإلستراتيجية‬
‫جالرقاب ة التش غيلية‪ :‬تق وم ب ه املس تويات اإلداري ة ال دنيا من خالل اإلش راف على الخط ط التش غيلية ومتابع ة النت ائج‬
‫اليومية لألنشطة تقدم تغذية را>جعة عما يدور في املنشأة والتعرف على مدى تحقيق األهداف القصيرة والطويلة‬
‫األجل‪.‬‬
‫‪-4‬خطوات العملية الرقابية‪:‬‬
‫اوضع املعايير الرقابية‪ :‬وتعتبر الخطوة األولى في العملية الرقابية والتي تم تحديدها مسبقا في عملية التخطيط املعايير‬
‫توضح مجموعة املقاييس املستخدمة في تقييم األداء وتقيم السلوك املرافق لهذا األداء‪.‬‬
‫بقياس األداء‪ :‬ويعتمد على مدى صدق وصحة املعايير املوضوعة ومدى قابليتها لقياس النشاط املنوي فحصه فاملعايير‬
‫الرقابي ة وح دها ال تمكن من تق ييم األداء وكش ف االنحراف ات في غي اب مق اييس األداء الفعلي واملطل وب هن ا قي اس‬
‫درجة الكفاءة في إنجاز األعمال باستخدام معايير متنوعة تتناسب مع الشيء املراد قياسه‪.‬‬
‫جمقارنة األداء باملعايير‪ :‬تتمثل بمقارنة األداء الفعلي باملعايير املوضوعة وتعتمد على طبيعة املعلومات التي تم تجميعها‬
‫من قب ل املدير والتي تمكن ه من تقييم األداء وكشف االنحرافات ‪،‬من املمكن للمدير وتس هيال للرقاب ة أن يتجاوز عن‬
‫بعض األخطاء واالنحرافات التي ال تؤثر على األهداف على أن يركز فقط على األخطاء االستثنائية‪.‬‬

‫‪Page 5 sur 7‬‬

 ‫املحاضرة الثانية في مقياس تسيير املؤسسة سنة ثانية ليسانس قسم العلوم التجارية للسنة الجامعية ‪2014/2015‬‬

‫دتصحيح االنحرافات‪ :‬الهدف األساس لعملية الرقابة هي تصحيح االنحرافات واألخطاء وتعتبر االنحرافات السلبية‬
‫ومعالجتها املوجبة هي الخطوة األساسية للعملية الرقابية‪ ،‬وغالبا ما يتخذ أحد األشكال التالية وهي‪:‬‬
‫البقاء على الوضع الحالي؛‬ ‫‪‬‬
‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية املناسبة؛‬ ‫‪‬‬
‫تغيير املعايير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-5‬تصنيف ( أنواع ) الرقابة‪ :‬يمكن تصنيف الرقابة حسب أسس عدة أهمها كما هو مبين فـي الجدول أدناه‬

‫التقسيم‬ ‫األساس‬
‫الرقابة السابقة ( وقائية‪ /‬إيجابية )‬
‫الرقابة الجارية املتزامنة ( أثناء التنفيذ )‬
‫الزم ــن‬
‫الرقابة الالحقة ( بعد التنفيذ )‬
‫نظام الرقابة املتعددة‬
‫الرقابة اإليجابية‬
‫حسب أهدافها وموضوعها‬
‫الرقابة السلبية‬
‫الرقابة على األعمال اإلدارية‬
‫الرقابة املالية على عمل الجهاز التنفيذي‬
‫حسب التخصص واألنشطة‬
‫الرقابة الفنية‬
‫الرقابة على األنشطة الروتينية‬
‫مراقبة التقارير الدورية الشهرية‬ ‫الرقابة االقتصادية على املشروعات العامة‬
‫الرقابة الداخلية‬
‫حسب مصدرها‬
‫الرقابة الخارجية‬
‫رقابة شاملة‬
‫رقابة جزئية‬
‫أشكال أخرى من الرقابة‬
‫رقابة مفاجئة‬
‫رقابة دورية‬
‫‪-6‬معوق ات ومقاوم ة الرقاب ة‪ :‬اإلف راط في الرقاب ة‪ ،‬نقص املرون ة وع دم تحم ل املس ئولية‪ ،‬الرقاب ة االس تبدادية وغ ير‬
‫الدقيقة‬
‫‪-7‬أدوات الرقابة‪:‬‬

‫‪ ‬الرقابة باملالحظة الشخصية؛‬

‫‪ ‬املوازنات التقديرية؛‬
‫‪ ‬التقارير؛‬
‫‪ ‬البيانات اإلحصائية والرسوم البيانية؛‬
‫‪ ‬الخرائط الرقابية‪.‬‬
‫‪-8‬خصائص نظام الرقابة‪:‬‬

‫‪Page 6 sur 7‬‬

 ‫املحاضرة الثانية في مقياس تسيير املؤسسة سنة ثانية ليسانس قسم العلوم التجارية للسنة الجامعية ‪2014/2015‬‬

‫الدقة واملرونة؛‬ ‫‪‬‬

‫االقتصاد؛‬ ‫‪‬‬
‫سهولة الفهم واملوضوعية؛‬ ‫‪‬‬
‫يعكس طبيعة النشاط واحتياجاته؛‬ ‫‪‬‬
‫سرعة اإلبالغ عن االنحرافات؛‬ ‫‪‬‬
‫التنبؤ باملستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Page 7 sur 7‬‬