T.C.

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ

FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

MÜHENDİSLİK YÖNETİMİNİN TEMELLERİ

Hazırlayan

Yasin ÇAKIR

E215007060
İÇİNDEKİLER

İÇİNDEKİLER...........................................................................................................ii
ŞEKİLLER DİZİNİ..................................................................................................iii
ÖZET...........................................................................................................................4
1. GİRİŞ......................................................................................................................5
2. BENCHMARKING KAVRAMI VE ÖNEMİ.....................................................6
3. BENCHMARKING AMAÇLARI........................................................................7
4. BENCHMARKING UYGULAMA SÜRECİ......................................................9
5. BENCHMARKING İŞLETMELERE KATKILARI.......................................12
6. BAŞARILI BENCHMARKING İÇİN YAPILMASI GEREKENLER..........12
7. SONUÇLAR.........................................................................................................14
KAYNAKLAR..........................................................................................................15
ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1-Kıyaslamanın Amacı..........................................................................................8

Şekil 2-Benchmarking Uygulama Süreci.....................................................................10
ÖZET

Günümüzde, küreselleşme sürecinin getirdiği yoğun rekabet ortamında işletmelerin

sürekli değişmesi ve gelişmesi kaçınılmaz olmuştur. Eğer örgütler varlıklarını
sürdürmek istiyorlarsa değişmek zorundadırlar. Toplam Kalite Yönetiminin önem
kazanması, bu sürecin başlamasının en temel nedenidir. Değişen ekonomik şartların ve
tüketici tercihlerinin ışığında kendilerini tam rekabet ortamında bulan işletmeler, sürekli
artan rekabet karşısında hem müşterilerini tatmin edebilmenin hem de kaliteli ve
maliyeti düşük ürünleri üretebilmenin yollarını aramaktadırlar. Dünya çapında başarılı
olmak için daha rekabetçi ve güçlü olmaya çalışan işletmeler, Kıyaslama kullanmaya
başlamışlardır. Bu çalışmanın amacı, yeni bir yönetim yaklaşımı olarak kıyaslama
tekniğinin önemini, yararlarını ve kıyaslama sürecini, işletmelere katkılarını ve başarılı
bir kıyaslama için dikkat edilmesi gerekenler açıklamaktır.

4
2.9.1. GİRİŞ

Kıyaslamanın amacı, değişimi yakalamak ve daha üst performans standartlarına

ulaşmak için sürekli olarak iyiyi örnek almaktır. Hızla artan rekabet koşulları, örgütlerin
kendilerini, çalışanlarını yenilemelerini ve değişimlere ayak uyduran birer örgüt haline
gelmelerini zorunlu kılmaktadır.

Değişiklikler çok hızlı ve bazen tahmin edilemez bir şekilde gerçekleşir. Bu değişimler
ekonomi, teknoloji, pazar ve rekabet alanlarını içermektedir. Bu değişim, şirketlerin
yüksek düzeyde rekabetle karşılaşmak ve istenilen hedeflere ulaşmak için bugüne kadar
yapılmış olan tüm alışkanlıklarını değiştirmelerini gerektiriyor. [2]

Kıyaslama, rekabet avantajları elde etmek ve bunu korumak amacıyla ortak girişimlerde
kullanılan en son metodolojilerden birisidir. Bunda, küreselleşmenin ve iletişim
teknolojilerindeki gelişmenin de payı büyüktür. Zira bilgi ve iletişimin yükselen
değerler olduğu günümüzde, dünyamız büyük bir pazar konumuna gelmiş, iyileştirme
ve gelişme ayakta kalabilmenin temel öğeleri olmuştur. Bilgi teknolojilerine bağlı
iyileşme, değişim ve öğrenmeyi ön plana çıkarmış, bu da kuruluşların dışa açık
yapılanma içerisinde olmalarını zorunlu kılmıştır.

Bu anlayış doğrultusunda daha iyiyi, ya da en iyiyi bulmayı, öğrenmeyi, öğrendiklerini

kendi süreçlerine uyarlayarak iyileşme sağlamayı amaçlayan kıyaslamayı
uygulamışlardır. Temelde başkalarından öğren görüşünü vurgulayan Kıyaslama
kavramının özü, kuruluşun farklı bölümlerinin veya farklı kuruluşların uygulamaları ile
şirketin süreçlerinin kıyaslanması suretiyle karşılıklı yarar sağlanmasıdır. [6]

2.9.2. BENCHMARKING KAVRAMI VE ÖNEMİ

Her şeyi kapsayan tek bir kıyaslama tanımı geliştirmek kolay değildir. “Benchmarking”
kavramını Türkçeye kıyaslama veya karşılaştırma olarak çevirebiliriz. Kıyaslama,
öğrenme sürecini, başarılı uygulamalara sahip, bir başka kuruluşla bilgi paylaşımına
dayandırmaktadır. Ayrıca kıyaslama rakipleri anlamak, gerek rakiplerin gerekse sektör
dışındaki kuruluşların ardında yatanları anlamak için yapılır. Kıyaslama Xerox firması
tarafından 1970’lerde başlatılmıştır. Bu zamanlarda Xerox firması, pazar payını
kaybetmekte ve rakiplerinin baskısını hissetmektedir. Bir bocalama ve “oyuna geri
dönme” çabası içinde bulunan Xerox kendi çalışma tarzını rakiplerininkiyle
karşılaştırmaya karar vermiştir. Kendisiyle karşılaştırmak için kalite standartları
bulduktan sonra Xerox iş dünyasında en büyüklerinden biri olmayı başarmıştır. Ayrıca
örgütlerin özelliklerine göre kıyaslamayı faklı şekillerde tanımlamışlardır. Bunlara göre
kıyaslama;

* Öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama
ve uyarlama, paylaşma ve gelişme sürecidir.

* Bir işletmenin bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en başarılı firmaların
uygulama süreçleri ile kendi uygulamalarını karşılaştırması ve elde ettiği sonuçları,
kendim geliştirmek için kullanması sürecidir.

5
* Şirketin üstün performansa ulaşma yolunda en iyi ve en doğru yöntemleri arayışı ve
uygulamasıdır. [5]

Kıyaslama kesinlikle hırsızlık değildir, en azından izinsiz değil! Ancak diğer kıyaslama
katılımcılarının izniyle fikirlerin, uygulamaların veya yöntemlerin benimsenmesini ve
uyarlanmasını gerektirebilir.

En iyilerle kendimizi karşılaştırarak kuruluşumuzun performansını geliştirme ve ölçme

metodudur. [7]

Benchmarking’e yönelik ilk uygulamalar çok eskilere dayanmaktadır. Örneğin; Ford’un

kurucusu Henry Ford, yürüyen bant sistemiyle üretimi, 1912’de Chicago’da bir
tanıdığını görmek için gittiği mezbahadan esinlenerek geliştirmiştir. Kasapların her
birinin karkasın belirli bir bölümünü keserek, kalanını diğer arkadaşlarına devrettiğini
gören Ford, aynı yöntemi otomobil yapımında da ufak bir farkla uygulamıştır.
Çengellerin üzerinde kaydığı çelik ray yerine, hareketli bir band uygulaması
geliştirmiştir. [3]

Yine 1950’li yıllarda Toyota’nın kurucusu, oğlu Eiji Toyoda’yı General Motors, Ford
gibi otomobil devlerini incelemek üzere A.B.D.’ye göndermiştir. Eiji Toyoda sadece bu
işletmeleri ziyaret etmekle kalmamış, süpermarketlerde bile gözlemlerde bulunmuştur.
Süpermarketlerde boşalan rafların geceleri hızla ve ihtiyaç doğrultusunda
doldurulmasından etkilenen Toyoda, Japonya’ya dönüşte “just-in-time” ya da tam
zamanında üretim, sıfır stokla çalışma olarak adlandırılan sisteminin ilk uygulamalarını
başlatmıştır.

Yine Çinli büyük savaşçı ve filozof Sun Tzu’nun “Savaş Sanatı” eserinde şu satırlara
rastlanılmaktadır: “Başkasını ve kendini bilirsen, 100 kere savaşsan da tehlikeye
düşmezsin; başkasını bilemeyip, kendini bilirsen bir kazanır, bir kaybedersin; ne kendini
ne de başkasını bilirsen, girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir. Savaşın beş kuralı
vardır; ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzi ölçmeyi, ölçme
değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise
zaferi doğurur”.

Geçmişe bakıldığında bir çok benchmarking uygulaması örneklerine rastlanılmaktadır.

Ancak benchmarking kavramı bugünkü anlamı ile ilk kez 1970’lerin sonu 1980’lerin
başında Xerox işletmesinin diğer Japon işletmelerinden öğrenme fikriyle, uygulanmaya
başlanmıştır. 1979 yılında Xerox, benchmarking uygulamasına, rakipleri tarafından
üretilen fotokopi makinelerinin parçalarını söküp inceleyerek başlamıştır. Xerox, bu
parçaların fiziksel bileşimlerinin nasıl yapıldığını değerlendirmenin yanı sıra, üretim
maliyetlerini de incelemiş ve rakiplerinin bu ürünleri nasıl daha düşük maliyetlerle
ürettiklerini anlamaya çalışmıştır. Daha sonra Xerox bu uygulamaları kendi üretim
sürecine adapte etmiş ve iş planlarında kullanmıştır. Xerox kıyaslamayı, rasyonel
performans hedeflerine ulaşabilmek ve en iyi uygulamaları iş süreçlerine adapte
edebilmek için, endüstri lideri olarak kabul edilen işletmelerin süreçlerinin sürekli ve
sistematik olarak değerlendirilmesi, şeklinde tanımlamıştır. Dell Computer’ın kurucusu
Michael Dell, işletmede ortaya çıkan sorunları aşmak ve geleceğe hazırlık yapmak için,
değişik sektörlerden iyi uygulamaları incelediklerini söylemektedir. [3]

6
Diğer bir uygulama ise bir patates cipsi üreticisi, bir üründen diğerine geçerken üretim
hatlarını kurmak için gereken süre konusunda endişeliydi. Organizasyon içinde Formula
1 yarışlarına meraklı yaratıcı bir kişi, hızlı kurulumlardaki uzmanların pist stoplar
sırasında arabalar üzerinde çalışan kişiler olduğunu fark etti. Cips üreticisi onun önerisi
üzerine Formula 1 takımlarından birini ziyaret etmeye karar verdi ve onlardan bu kadar
hızlı kurulumları nasıl başardıklarını öğrendi. Makine kurulum maliyetlerini en aza
indirmeye yönelik eski yaklaşımlarının, kurulum sürelerinin uzamasına ve boş zaman
nedeniyle üretim kaybına neden olması nedeniyle uygun olmadığını öğrendiler. En
uygun maliyetli yaklaşımlarının, kurulumu minimum sürede tamamlamak için ekipman,
parça ve insanların hazır olmasını sağlamak olacağını anladılar, böylece hatların
üretimini artırdılar. Bunu yapmak için dikkatli bir şekilde planlama yapmaları
gerektiğini öğrendiler. Uygun kaynakların gerektiği yerde ve zamanda kullanılabilir
olmasını sağlamaları gerekiyordu. Ayrıca kurulum sürecinde yer alan herkesi bir ekip
olarak birlikte çalışmak üzere eğitmeleri gerektiğini de öğrendiler. [7]

Ülkemizde küreselleşme ile birlikte uluslararası pazarlara girmek, rekabet gücünü

artırmak, kaliteli mal ve hizmet üretmek amacıyla benchmarking yeni bir yönetim
tekniği olarak kullanılmaya başlanmıştır. Sabancı Holding bünyesindeki işletmeler;
Beksa, Brisa, Dusa, Kordsa ve Olmuksa tarafından benchmarking çalışmalarına
sistematik bir yapı kazandırmak amacıyla 1997’de kurulan “BENCHSA” adlı bir
çalışma grubu, benchmarking’i bir süreç olarak ele almakta, sürekli iyileştirmenin
üzerinde önemle durmaktadır. 1995 yılında Eczacıbaşı Topluluğu’nda yeniden
yapılandırma çalışmaları çerçevesinde; işletmelerin süreçlerini ve performanslarını
sistematik olarak izlemek, ölçme sistemleri geliştirip, verimlilik ve etkinliği artırmak,
işletmelerin birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmak, sürekli gelişme sağlamak
amacıyla benchmarking en uygun araç olarak benimsenmiştir. İlk benchmarking
çalışmaları pazarlama ve satış işlevlerinde uygulanmış ve çalışmaları yürütecek bir
takım oluşturulmuştur.[3]

2.9.3. BENCHMARKING AMAÇLARI

Kıyaslamanın öncelikli amacı, yüksek performansa ulaşmaktır. Bu, ürün, hizmet ve

süreçlerde iyileştirmeyi içermektedir. Kıyaslama uygulaması ile süreçlerde değişiklikler
gerçekleşmekte, bu değişiklikler ürün, süreç ve hizmetlerde iyileşmeler sağlamaktadır.
Böylece müşteri tatmini sağlanmakta ve performans yükselmektedir. Fakat böyle
iyileştirmelere ulaşmak ve ölçmek için bir kalite sistemi oluşturulmalıdır.

Kıyaslama uygulamasında temel amacın, "gelişme için gereken zamanı mümkün

olabildiğince kısaltmak ve rekabette etkinliği yakalayabilmek" olduğunu söyleyebiliriz.
Temel amaç olarak ifade edilen, buna benzer bir yargı da, TKY'ne uygun olarak sürekli
gelişme ve iyileşmenin sağlanmasıdır. [6]

- Peki iyileştirme faaliyetlerinde nereye odaklanılması gerekmektedir?

Kuruluşlar iyileştirme çalışmalarını uygulamaya alıp bunları benimsedikçe, başka bir
sorun ortaya çıkmaya başlamıştır. Yöneticiler, işin her yönünü aynı anda geliştirmek
için yeterli kaynaklara sahip olmadıklarını fark etmişlerdir. Yatırım getirisinin (yani
iyileştirme faaliyetlerinin maliyetinin elde edilen faydaya oranının) en yüksek olacağı
alanlarda iyileştirme faaliyetlerine odaklanmaları gerekmektedir. Bunu yapmak için,

7
iyileştirme sonrası performans seviyesini tahmin etmeleri gerekmektedir. Kuruluşlar,
bazı iyileştirmeleri yapmadan önce, sonucunda performans seviyesinin ne olacağını
tahmin etmekte zorlanmaktadırlar. Bu sorunun çözümü ise iyileştirme için potansiyel
alanları kıyaslamaktır. [7]
Bazı kuruluşlar, kıyaslamayı iyileştirmeye giden olası bir kısa yol olarak görmektedir.
Kuruluşlar, iyileştirme için yapılan analiz, süreç tasarlama, eğitim vb. diğer maliyetlere
çaba ve zaman harcamalarına rağmen diğer rakipleriyle aynı düzeyde performansa
ulaşamadıklarını görmektedirler. Mevcut uygulanan en iyi uygulamaları belirlemek,
bunları uyarlamak ve iyileştirmek ve ardından performansın en azından en iyiler
arasında olacağına dair yüksek bir kesinlik derecesindeki değişiklikleri uygulamaya
çaba harcamanın kıyaslama ile daha verimli olacağı görülmektedir.
Birçok kuruluş hedefler koymaktadır. Ne yazık ki çoğu, sıklıkla %5 veya %10'luk bir
iyileştirme şeklinde keyfi hedefler koymaktadır.
Kıyaslamanın bir amacı da diğerlerinin başardıklarına dayalı olarak uygun hedef
performans seviyelerinin belirlenmesine yardımcı olmaktır.
Rakiplerle kıyaslama yapmak iyileştirme için çok güçlü bir itici güç olabilir, çünkü bir
kuruluş önemli alanlarda rakiplerine benzer veya daha üstün seviyelerde performans
gösteremezse, o zaman piyasadaki rakipler sonunda onları iş dünyasının dışına
iteceklerdir. [7]

Kıyaslamanın amaçları ile ilgili özellikler şu şekilde ifade edilebilir:

• Süreçler ve uygulamalarla ilgilenmek,

• Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımlamak,
• Rakip olabilecek ya da olmayacak işletmeler arasında yapmak,
• Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak,
• Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek,
• Maliyeti düşürmek,
• alışanlarda motivasyon sağlamak, Kalitenin artmasını sağlamak.

Şekil 1-Kıyaslamanın Amacı

8
2.9.4. BENCHMARKING UYGULAMA SÜRECİ

Benchmarking işletmelere en iyi uygulamaları kazandırarak, onların rekabet avantajı

elde etmelerini ve sektörde liderliği ele geçirmelerini sağlayan bir çalışmadır. Ancak
işletmelerin, benchmarking uygulamasına başlamadan önce, kendilerine aşağıdaki
soruları mutlaka sormaları gerekmektedir:

• Neyi kıyaslamalı?
• En iyisi kim?
• Biz nasıl yapıyoruz?
• Onlar nasıl yapıyor?
• Benchmarking işletmemize ne sağlar?

Benchmarking uygulama süreci ise şu aşamalardan oluşmaktadır:

• Benchmarking konusunun belirlenmesi

• Benchmarking ekibinin oluşturulması
• Benchmarking ortağının belirlenmesi
• Verilerin toplanması ve analiz edilmesi
• Hedeflerin belirlenmesi ve uygulama planının hazırlanması
• Uygulama ve değerlendirme

Benchmarking konusunun belirlenmesi, benchmarking çalışmasının amacına ve

başarısına olan etkisi açısından önemlidir. Konusu iyi seçilmeden gerçekleştirilen bir
çalışmanın işletmenin iyileştirme çabalarına önemli bir katkısı olmayacaktır.

Benchmarking ekibi benchmarking çalışmasını bir proje olarak düşünüp çalışmanın

planlanması, organizasyonu ve bu plan doğrultusunda yürütülmesini sağlamakla
görevlidir. Bu ekip genel olarak proje yöneticisi, veri toplama elemanları, analistler ve
benchmarking destekleyicilerinden (üst yönetim, personel yardımı, yönetim bilişim
sistemleri, yasalar...) oluşmaktadır. Ayrıca ekibin konusunda uzman, gönüllü, etkin
iletişim kurabilen, ekip ruhu taşıyan kişilerden oluşması çalışmanın başarısını
artıracaktır. Benchmarking çalışmalarında odaklanılan nokta en iyi uygulamalar
olmakla birlikte, en iyi uygulamalara sahip işletmelerin aynı zamanda benchmarking
yapılan konuda en iyi performansa (üstün sonuçlara) sahip olmaları da önemli
olmaktadır.

Benchmarking ortağı; finansal göstergeler (karlılık, satışlar, pazar payı), büyüklük,

işletme kültürü, yönetim tarzı, stratejiler, faaliyet ya da süreçlerdeki benzerlikler gibi
kriterler geliştirilerek seçilebilecektir.

Benchmarking’in temel kurallarından biri, diğer işletmelerin ürünlerini, hizmetlerini ve

süreçlerini anlama girişiminde bulunmadan önce işletmenin kendi süreçlerini, ürünlerini
ve hizmetlerini bilmesi gerektiğidir. Bu nedenle başka bir işletme hakkında bilgi
toplamaya geçilmeden önce işletmenin kendi güçlü ve zayıf yanlarını belirlemesi, analiz
etmesi gerekmektedir. Benchmarking ortağından bilgilerin elde edilmesinden sonra ise,
performans farklılıkları ortaya konulmalı ve bu farklılıkların nedenleri araştırılıp,
benchmarking ortağının bu performansa nasıl ulaştığı saptanmalıdır.[8]

9
Benchmarking çalışmalarında hedef; ortağın uygulamalarına yaklaşmak, onun gibi
uygulamalara sahip olmak ya da ondan daha iyi olmak şeklinde belirlenebilecektir.
Ancak burada dikkat edilmesi gereken, hedeflerin açık, ulaşılabilir, ölçülebilir, motive
edici ve çalışanları yönlendirici olmasıdır. Uygulama aşamasından sonra ise alınan
sonuçlar ile hedefler karşılaştırılacak, iyileşme hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığı tespit
edilecektir. [3]

Şekil 2-Benchmarking Uygulama Süreci

2.9.5. BENCHMARKING İŞLETMELERE KATKILARI

Kıyaslama tekniği, işletmelere pek çok farklı açıdan fayda sağlayan etkili bir yöntem
olarak kabul edilmektedir. Coopers &Lybrand danışmanlık şirketi tarafından en iyi 100
işletme üzerinde yapılan ve Times (1995) dergisinde yayınlanan bir araştırmada,
kıyaslama tekniğinin yararları şu şekilde tespit edilmiştir:

 Kıyaslama, verimlilik iyileştirmede etkili bir araçtır;

 Çalışanların motivasyonunu artırır;
 Örgüte yeni anlayışlar kazandırır;
 İşletme performansını iyileştirmeye yardımcı olur. [4]

Kıyaslama tekniğinin işletmelere sağlayacağı diğer faydalar şu şekilde özetlenebilir:

 Kıyaslama her şeyden önce işletmeye, işletmenin kaynak kullanım düzeyi, işletme
içindeki mevcut bölümlerin ve işletme dışındaki potansiyel rakiplerin durumu gibi
daha birçok konuda yararlı bilgiler sağlar.
 İşletmeye, konusunda en iyi olan örgütler düzeyine ulaşma, hatta onları geçme
olanağı yaratır.

10
 Yeni uygulamalar ve iş yapma usullerini tespit ederek, önemli atılımların
gerçekleşmesine olanak sağlar.
 Müşteri isteklerini en iyi şekilde karşılamaya imkân verir. [1]
 Yöneticilere, işletme performansının hangi düzeyde olduğunu görebilmelerine
olanak verir.
 Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda,
zaman ve para tasarrufu sağlar. [1]
 Hem ölçülebilir performans hedeflerinin belirlenmesi hem de ürün ve süreç tasarımı
için fikirlerin oluşmasına katkıda bulunur.
 İşletme içerisinde iyileştirilip geliştirilecek alanların saptanmasına yardımcı olur.[4]
 Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşürülmesini sağlar.[1]

2.9.6. BAŞARILI BENCHMARKING İÇİN YAPILMASI GEREKENLER

İşletmelerin çok fazla emek ve zaman harcadıkları kıyaslama çalışmaları sonucunda,

gerçek bir başarı elde etmelerini sağlayan birtakım ilkeler aşağıdaki gibi
sıralanabilecektir.

 Her şeyden önce üst yönetimin kıyaslama çalışmalarını güçlü bir şekilde
desteklemesi gerekmektedir. Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi (APQC)’nin
çalışmalarında, üst yönetimin desteğini alan işletmelerin kıyaslama uygulamaları
sonucunda daha fazla operasyonel fayda ve finansal geri dönüşümler elde ettikleri
anlaşılmıştır.
 İşletme dışından gelen yaratıcı fikirlerin kabul edildiği ve işletmeye adaptasyonunun
sağlanabildiği bir örgüt kültürü oluşturulmalıdır. Çünkü yeni fikirler her zaman
işletmenin kendi içinde değil de, işletme dışındaki çevreden gelebilecektir ki bu da
kıyaslama uygulamasının temelidir. Yani işletme değişime ayak uydurabilecek
takımlara sahip olmalıdır.
 Kıyaslama bulgularının uygulamaya geçirilmesinden önce, işletmenin kendi içinde
fayda/maliyet analizinin yapılması gerekmektedir.
 Kıyaslama çalışmasının operasyonel ve finansal sonuçlarının takip edilmesi
gerekmektedir. Böylece üst düzey yöneticiler de, işletmenin stratejik amaçlarına
uygun faaliyetler yapıldığı konusunda bilgileneceklerdir.
 Kurallara uygun yöntemler dizisi oluşturulmalıdır. Kıyaslama çalışması şu üç
aşamayı mutlaka içermelidir; karşılaştırmalı analiz, yeni süreç tasarımı ve
uygulama.
 Kıyaslama çalışmalarında işletmelerin kendi içinde davranış ilkeleri geliştirmeleri
gerekmektedir. Örneğin; APQC, hukuka uygunluk, gizlilik, bilgi kullanımı ve
hazırlık gibi kendi davranış ilkelerini işletme içinde geliştirmiştir. [3]
 İşletmenin, kendi yapısına, süreçlerine ve kültürüne en uygun Kıyaslama ortağını
belirleyebilmesi için, öncelikle kendi süreçlerini analiz etmesi ve kendisini tanıması
gerekmektedir.
 İşletmede doldurulması gereken boşluklar nelerdir, hangi soruların yanıtı
aranmalıdır ve hangi alanlarda araştırma yapılmalıdır gibi temel amaçlar açıkça
belirtilmelidir. Ernst&Young ve Amerika Kalite Vakfı’nın desteğiyle yapılan bir
araştırma Kıyaslama çalışmalarında işletme ölçeklerinin dikkate alınması ve
aşağıdaki aşamaların izlenmesi gerektiğini belirtmektedir.

11
Çırak: Bu kategorideki işletmelerin Kıyaslama çalışmalarında yapması gerekenler;

 İşletme dünya çapındaki işletmeleri değil, rakiplerini Kıyaslama ortağı olarak

seçmelidir,
 Yeni ürünler ve çoğunlukla fiyat ve güvenilebilirlik kriterini seçen müşterilere
güvenilmelidir,
 Fiyat düşürme potansiyeline odaklanılmalıdır,
 Çalışanlar takım çalışması ve kalite için ödüllendirilmelidir.

Usta: Bu kategorideki işletmelerin Kıyaslama çalışmalarında yapması gerekenler;

 Pazardaki liderler ve dünya çapındaki işletmelerle rekabet etmeye çalışılmalıdır,

 Çalışanlar kendi yaptıkları işleri daha da basitleştirmeleri konusunda
cesaretlendirilmelidir,
 İşletme sunduğu malın kalitesini belirlemeli ve daha sonra fiyatına bakmalıdır,
 Mal ve hizmetlerin pazara sunum zamanı iyi bilinmeli ve müşteri memnuniyeti
sağlanmalıdır.

Uzman: Bu kategorideki işletmelerin Kıyaslama çalışmalarında yapması gerekenler;

 Geleceğe yönelik süreçler, ürün geliştirme ve strateji belirleme gibi konular

üzerinde durulmalıdır,
 Ürünün gelişimi, ürüne olan katkı ve müşteri servisi dünyadaki en iyi olan ile
karşılaştırılmalıdır.
 Müşteri bilgisi kıyaslaması, işle ilgili araştırmalar ve geliştirmeler ürünlerinin
genelinde kullanılabilmelidir.[3]

2.9.7. SONUÇLAR

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı yayıldıkça, yönetsel bir araç olan Benchmarking’ in de
önemi artmaktadır. Başlıca hedefi iç ve dış müşteri tatmini sağlamak olan Toplam
Kalite Yönetimi’nin temelinde işletmenin kendisini sürekli olarak geliştirmesi
yatmaktadır. Rekabet gücünü arttırmak, iş hayatında kalabilmek ve iş sağlayabilmek
için, ürün ve hizmetlerin kalitesini geliştirmeye yönelik amaç sürekliliği sağlanmalıdır.
Hedefler koyarak işletmenin iç ve dış performansını sürekli olarak geliştirmesi
gerekmektedir. Dünyadaki uygulamalar yakından izlenmelidir. Kendini rakipler ve
dünyanın en iyileri ile kıyaslayıp, üstün uygulamaları uyarlayabilmek için sistematik bir
yaklaşım olan Benchmarking kullanmalıdır.

12
KAYNAKLAR

[1] https://9lib.net/document/y4wjj2v9-benchmarking-i%CC%87n-ortaya-%C3%A7iki
%C5%9Fi.html?utm_source=search_v3

[2] Sutia, S., Riadi, R., Fahlevi, M., Istan, M., Juhara, S., Pramono, R., ... & Munthe, A. P. (2020).
BENEFIT OF BENCHMARKING METHODS IN SEVERAL INDUSTRIES: A SYSTEMATIC
LITERATURE REVIEW. Systematic Reviews in Pharmacy, 11(8).

[3] ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 4, Sayı 7, 2008, ss. 1–22.

[4] Erdem, B. (2006). İŞLETMELERDE YENİ BİR YÖNETİM YAKLAŞIMI: KIYASLAMA

BENCHMARKING YAZINSAL BİR İNCELEME. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 9(15), 65-94.

[5] Kocabaş, İ. (2004). Eğitim yönetiminde kıyaslama (benchmarking) yöntemi. Eğitim ve

Bilim, 29(132).

[6] DEMİRDÖĞEN, O., & KÜÇÜK, O. KIYASLAMA (BENCHMARKING) SÜRECİ VE ÜRÜN

ODAKLI KIYASLAMA'NIN İMALATÇI İŞLETMELERDE UYGULANMASININ VERİMLİLİĞE
ETKİSİ. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 17(3-4).

[7] Staphenhurst, Tim (2009), The Benchmarking Book, Elsevier, Londra.

[8] Pekdemir, Işıl (2000), Benchmarking Kıyaslayarak Öğrenme, ARC Eğitim
Yayınları, İstanbul.
[9] DEMİRCİ, H. Benchmarking’in Kavramsal Çatısı.

13