Yetenek Yönetimi

Berk ŞAHİN
Beşeri Sermaye ve Yetenek Yönetimi
ilişkisi
 Beşeri sermeye kavramı;
bireysel, ekonomik ve sosyal
refahın yaratılmasına yardımcı
olan kişilere ait beceri, bilgi,
yetkinlik ve nitelikler şeklinde
ifade edilmektedir.

 Söz konusu beceriler, üretim

sürecinde kullanılan başka
unsurların daha verimli
kullanımına olanak tanır. Bunun
yanı sıra, yeni teknolojiler icat
edilmesi ve bunların rasyonel
bir biçimde kullanılmasını sağlar
Beşeri Sermaye

 Becker özel eğitim almış olan

kişilerin turnover hızlarının örgütler
bakımından maliyetlerinin yüksek
olduğunu, zira işe henüz başlayan bir
çalışanın, işten ayrılan nitelikli
çalışanın düzeyine ulaşması ve eşit
performansı sergileyebilmesi için aynı
eğitimi almak zorunda kalacağını ve
bunun da yüksek maliyetli olacağını
ifade etmiştir.

 Bundan dolayı işletmeler, çalışanları

işletmeye özgü yeteneklere sahip
olmaya teşvik etmeli ve bu
yetenekleri kendinde bulunduran
çalışanları da işletmede tutabilmek
amacıyla gayret göstermelidir
 Bazı işletmeler, genel becerisi bulunan çalışanlar için
yapmış oldukları yatırımların karşılığını alamamaları ve
ayrıca bu çalışanların diğer işletmelere geçme
olasılıklarının daha yüksek olması nedeniyle onlara
yapılacak yatırımların boşa gidebileceğini düşünmekte ve
bundan dolayı genel beceri sahibi çalışanlara daha fazla
yatırım yapmayı istememektedirler.

 Halbuki İşverenler açısından, personeli eğitme ve

geliştirmek adına gerçekleştirilen yatırımlar ve bunlardan
daha fazla kazanım sağlamanın yanında insan sermayesini
cezbetmek ve elde tutmak adına önemli bir araçtır.
STRATEJİK YETENEK NEDİR?

 Uzun vadede stratejik

hedeflere ulaşmak ve rekabet
ortamında ayakta kalmak için
doğru kişileri doğru zamanda
ve doğru yere yerleştirmek de
önem arz etmektedir.

 Kuruluşlar, bugün yetenekli

insan kaynaklarına ulaşmada
zorluklarla karşılamaktadır. Bu
engellerin örneklerinden biri,
rakiplerin yetenek
savaşlarındaki agresif ve
rekabetçi davranışları olarak
görülmektedir.
Yetenekli Çalışanları Geliştirme
 Organizasyonlar çalışanlarına
yatırım yaptıklarında ve
becerilerini, yetkinliklerini
geliştirmek için fırsatlar
tanıdığında çalışanlar kendilerini
daha değerli hissetmektedir.

 Yeteneği geliştirme boyutu bir

nevi stratejik hedefler
doğrultusunda yetenekli
çalışanların daha fazla
sorumluluk alabilmesi için
sürekli olarak yeni beceriler ve
yetkinlikler edinmesi ve
geliştirmesi sürecidir
 Geliştirme çalışmalarında
eğitimler, koçluk, mentörlük,
yetki paylaşımı, rotasyon gibi
yöntemler kullanılmaktadır.

 Mentorluk, çalışanların
mesleklerinde daha başarılı
olabilmeleri için gerekli
niteliklere sahip olan daha
donanımlı kişilerden yol
gösterici destek alma
sürecidir.
 Koçluk

 Koçluk, deneyimli bir yol gösterici eşliğinde

kişinin güçlü ve zayıf yanlarını fark etmesine,
beceri ve yetkinliklerini geliştirmesine ve
kendisine ait problemlere çözüm
üretmesine yardımcı bir öğrenme
modelidir. Koçluk kişilerin gerçekleştirmek
istedikleri hedefleriyle ilgili
cesaretlendirilmesini ve bilgilendirilmesini
sağlar

 Uluslararası koçluk federasyonları

tarafından genel olarak tarafsız dinleme ve
sadece sorular sorarak yönlendirme olarak
tanımlanmaktadır.Yorum, yargı ve doğrudan
yönlendirme olmaksızın sadece
geribildirimler verilerek uygulanmaktadır
Koçluğun amacı etkileşimli rehberlik ve
öğrenme yoluyla organizasyonun liderlik
yetkinliğini artırmaktır
 Koçluk temel olarak performans ve belirli
becerilerin gelişimi ile ilgilidir. Belirli bir
zaman dilimi içinde özel hedeflere
ulaşılmak istenir. Koçluk süreci belirli bir
hedef üzerine kurulmuştur. Plan program
içinde ilerler. Koçlar organizasyonun
içinden veya dışından olabilirler.

 Mentorlük geniş kapsamlı hedeflerle

belirsiz bir sürece dayalı faaliyettir. Mentor
öğreterek yol gösterir ve gelişim odaklıdır.
Mentorun bilgeliğinden ve süreçler
hakkındaki tecrübesinden faydalanılır.
Mentorler genellikle organizasyonun ya da
ilgili birimin içinden gelirler
Sanal Model
 Organizasyon eğitim ihtiyaçlarını saptadıktan sonra, çalışanların
performansı düşükse performansı arttırmaya yönelik eğitimler,
işlerde gelecekte oluşabilecek değişikliklere uyum sağlayabilme
eğitimleri, işe yeni başlayanlara oryantasyon eğitimi, uygulamaya
sokulan yeni işler ve makinelere alışma eğitimleri gibi sorunları
gidermeye yönelik eğitim planları hazırlanmalıdır.

 Eksiklikler dikkate alınarak, eğitimin amacına yönelik hangi

alana yönelik eğitimlerin yapılacağı planlanmalıdır. Eğer işgören
bilgi eksikliği nedeniyle düşük performans gösteriyorsa
düşünsel alanına yönelik eğitim verilmelidir. Düşünsel alana
yönelik eğitimlerde işgörene işiyle ilgili bilgiler verilir.
Yetenekli Çalışanların Performans Değerlendirmesi

 Performans değerlendirmenin
amacı organizasyon içinde daha
karmaşık ve daha üst düzey
rollerde başarılı olma potansiyeline
sahip çalışanları tespit edebilmektir.

 Burda önemli olan nokta çalışanın

geçmişteki performansı, daha üst
düzey işlerde gelecekteki
performansını ön görüyor mu?
Potansiyeli ne kadar yüksek ya da
potansiyeli ve performansı daha
üst pozisyonlar için uygun mu? Bu
soruların cevabını öğrenmek adına
performans değerlendirme sistemi
önem arz etmektedir.
Dokuz Kutulu Planlama Izgarası Yüksek
 Adından da anlaşılacağı gibi,
şirketteki her çalışanın yerini
belirlemek için kullanılan dokuz
kutu vardır. Bir eksende
performanslarını sıralarsınız ve
diğer eksende potansiyellerini
değerlendirirsiniz; bu size
şirketteki genel konumları ve
gelecekteki olası yönleri
hakkında bir fikir verir.

 Kutuların her biri size farklı bir

şey söyleyecek ve istediğiniz
sonuca bağlı olarak farklı olası
çözümler sunacaktır.
 Örneğin, potansiyeli çok düşük olan son derece yüksek
bir performansa sahip olabilirsiniz. Bu tamamen kabul
edilebilir olabilir ve bireyin yönetime geçme veya ilerleme
arzusunun olmadığı teknik bir rol için geçerli olabilir.

 Tersine, şu anda oldukça düşük bir seviyede performans

gösteren bir çalışanınız olabilir, ancak siz yüksek tırmanma
potansiyeline sahip olduğuna inanıyorsunuz. Bu olumsuz
bir durum gibi görünebilir, ancak kişi şirkette veya mevcut
pozisyonunda yeni olabilir ve henüz kendini kanıtlamamış
olabilir, ancak çok yüksek bir başarı seviyesi potansiyeli
olduğuna inanıyorsunuz.
360 Derece Performans Yönetimi
 Yetenek yönetimi performans
uygulamalarında ise son
dönemlerde 360 derece
performans modelinin kullanıldığını
görmekteyiz.

 360 derece performans

değerlendirme, şuan ki ve
gelecekteki liderlerin performans
ve potansiyellerini, bütün birimleri
de kapsayarak, anlamamıza
yardımcı olmaktadır. Çalışanların
gelişim ihtiyaçlarını belirlemede
yardımcı olmaktadır. Yöneticilerin
çalışanları hakkında adil bir şekilde
bilgi sahibi olmasını sağlar
 360 derece performans modeli bir
çalışanın çok dereceli bir şekilde geri
bildirim almasını sağlamaktadır.
Personel hem üstleri yöneticileri
tarafından, hem ekip arkadaşları
tarafından hem de organizasyonun
müşterileri, çevresi tarafından
değerlendirilmektedir. Bu sayede
çalışan başkaları tarafından nasıl
algılandığına dair ve kendini nasıl
algıladığına dair analiz yapabilmektedir.

 Geribildirim formları, derecelendirme

ölçeğinde ölçülen soruları
içermektedir. Puanlayan kişilerden de
yorum beklemektedir.
360 Derece Performans Yönetimi
 360 derece geri bildirim modelinin faydaları arasında çalışanlar
arasındaki iletişimi artırmaktadır.

 Çalışanlardaki gelişim ihtiyacını saptamaktadır. Müşteri

beklentilerini ve memnuniyetini analiz etmektedir ve çalışanlar
için kariyer ve gelişim fırsatı sunmaktadır.

 360 derece performans yılda iki kez uygulanmaktadır.

 Performans için kritik çalışanı bulmak için tasarlanmıştır. Güçlü,

doğru, tarafsız bir değerlendirme sunar. Becerilerin,
yeteneklerin ortaya çıkmasında etkilidir. Ekip çalışması ve
liderlik gibi özellikleri vurgulamaktadır
Yetenek Yönetimi Uygulamaları

Bazı işletmeler mevcut yetenek açığını kapatmaya

çalışırken bazı işletmeler gelecekte ihtiyaç
duyulacak yetenekli yöneticiler için yetenek havuzu
denen bir sistem oluşturarak bu uygulamaları
sürdürür.

Yetenek açığını kapatmaya çalışan işletmeler gelecekte

ihtiyaç duyulacak yetenekler ile mevcut yetenekleri
karşılaştırarak yetenek yönetimi uygulamalarını sürdürür.
Yetenek havuzu ise geleceğin liderlerini yetiştirmek ve
pozisyonlarda oluşacak boşluklara daha hızlı bir şekilde
gerekli nitelik ve yetenekte olan çalışanları yerleştirmek
için kullanılan örgütsel yedekleme uygulamasıdır.
Yetenek Savaşları Olgusu
 Küreselleşen iş ortamında işletmeler arasında
yaşanan en büyük rekabet yetenekli çalışanlar
konusunda olmuştur.

 Değişen çevreye adapte olabilmek, değişen müşteri

isteklerine hızla cevap vermek, piyasada lider
konumda bulunmak için her işletme yetenekli
çalışanları kendi işletmesine çekmeye çalışmıştır.

 Yeteneğin işletmelerin başarısı için önemli olması

sebebiyle McKinsey danışmanlık şirketinin
danışmanları “yetenek için savaş” kavramını
geliştirmişlerdir. Bu danışmanlık firmasının 77 firma
ve 6000 yöneticiyle yaptığı çalışmada gelecek 20
senede başarı için en önemli faktörün yüksek
yetenekli çalışanlar olacağı tespit edilmiştir.
Petkim ve Yetenek Yönetimi
 Petkim’de yetenek yönetimi süreci,
yetenek kazanımı süreci, yetenek
yönetim süreci ve elde tutma süreci
olmak üzere üç aşamadan
oluşmaktadır.

 Yetenek kazanımı sürecinde vizyon,

misyon ve değerlerinden yola çıkarak
mevcut pozisyonlara en doğru ve en
yetkin adayların yerleştirilmesi için tüm
işe alım araçlarını etkin şekilde
kullanmaktadır. İşe alım sürecinde
yetkinlik bazlı mülakatlar, potansiyel
analizi, teknik mülakatlar, yetenek
sınavları ve bazı pozisyonlar için
yabancı dil sınavı uygulamaktadır.
Yetenek yönetimi sürecinin başında performans yönetim
sistemi gelmektedir. Petkim’de uygulanan performans yönetim
sisteminde her sene başında kurumsal ve fonksiyonel başarı
göstergeleri belirlenerek tüm şirketin aynı hedeflere
koşabilmesi için hedefler, belirli bir model çerçevesinde
yukarıdan aşağıya belirlenmektedir.

Yönetici ve üzeri kadrolarda görev yapan

çalışanların kurum değerlerine uygun liderlik
anlayışını benimsemeleri için yaklaşık bir yıl süren
“Liderlik Gelişim Programı” uygulanmaktadır.
 Çalışanların gelişimlerini desteklemek
amacıyla yıl içerisinde 360 derece
değerlendirmeler yapılmakta olup,
değerlendirme geri bildirimlerine göre
“Değerlerlendirme ve Gelişim
Merkezi” uygulaması ile çalışanlar
desteklenmektedir.

 Petkim Akademi bünyesinde Mesleki

Gelişim Programları, Teknik Eğitim
Okulu ve Simülasyonlar, Yetkinlik
Gelişim Programları uygulanmaktadır.
Çalışanların ihtiyaçları doğrultusunda
şirket içi koçluk ve mentorluk
uygulamaları da yapılmakta olup,
gönüllü çalışanlarla birlikte şirket içi
mentor ve koçlar yetiştirilmektedir.
PETKİM
Çalışanların katma değer yarattığı davranışların ve mesleki çabalarının takdir
edilip ödüllendirildiği bir ödüllendirme sistemi uygulanmaktadır.

Çalışanların iş yaşam dengesinin korunduğu çalışma saatleri benimsenmiş

olup, verimli çalışma desteklenmektedir.

Açık olan kadrolar için iç aday değerlendirme süreci aktif olarak

işletilmektedir.

Çalışanların gelişimi amacıyla da departmanlar arası rotasyon programıda

uygulanmaktadır.Yeni işe alımlarda ve görev değişikliklerinde işe uyum
programı çerçevesinde yapılandırılmış bir işe uyum ve oryantasyon programı
uygulanmaktadır.
Kale Pratt&Whitney ve Yetenek Yönetimi
 Yetenek yönetimi ile Kale
Pratt&Whitney şirketinde
amaçlanan, potansiyel çalışanların
tespit edilmesi, gerekli olan teknik
bilgi, beceri, gelişim imkânlarının
sağlanması ve daha fazla sorumluluk
gerektiren görevlere
hazırlanmalarının planlanmasıdır.

 Her seviyedeki pozisyon için

potansiyel çalışanların; performans
sonuçları, yönetici görüşü ve
yetkinliğe dayalı değerlendirme
süreçleri göz önünde bulundurularak
yola çıkılmıştır.

 Öncelikle şirketteki kritik pozisyonlar

belirlenmiştir. Bu pozisyonlar için
yedekleme çalışmaları yapılmaya
başlanmıştır. Sonraki adımda tüm
çalışanlar
 9 kutulu planlama ızgarası metodu ile performans ve
yetkinlik bazlı değerlendirmeye tabi tutulmuştur. 9. Kutuda
yer alan yetenek olarak belirlenen çalışanları öncelikle
kritik pozisyon bazında değerlendirerek, ilerisi için
çizebilecek kariyer yolları belirlenerek eğitim, rotasyon vb.
ihtiyaçlara göre yetenekli çalışanların gelişimi planlanmıştır.

 Yetenek yönetimi gelişimi süreci, liderlik programı

sürecinin de gelişmesini sağlamıştır. Geleceğin Kale’leri
olarak oluşturulan program ile birlikte yetenek seçilen
çalışanlar Sabancı üniversitesinde 1 yıllık eğitim
programına dahil edilmiştir.
Türk Telekom ve Yetenek Yönetimi

 Genç yeteneklerin Türk Telekom’a

kazandırılması organizasyonun ana
hedeflerinden birini
oluşturmaktadır. Bu nedenle doğru
kişilik envanterleri, değerlendirme
merkezi uygulamaları ve yetkinlik
bazlı mülakat gibi dinamik işe alım
süreçleri kullanılmaktadır.

 Genç Yetenek Programı olan Türk

Telekom START ile etkili seçimler
yapılmaktadır.
Türk Telekom
 Kurum içerisinde farklı seviyelerde
yeteneklerin keşfedilmesi için
çeşitli değerlendirme araçları
uygulanmaktadır.

 Öncelikle bir çalışanın "yetenek"

olarak adlandırılabilmesi için
potansiyelini ortaya koyarak fark
yaratması, bulunduğu ortamda rol
model olması oldukça önemlidir.
Bu prensiple; potansiyeli yüksek,
fark yaratan, işine ve çevresine
değer katan çalışanlar yetenek
olarak tanımlanmaktadır.
Türk Telekom

360 Yetkinlik
Değerlendirme; başlı Potansiyel Değerlendirme;
başına ölçümleme ve çalışanların potansiyellerini
kariyer yönetimi aracı keşfetmelerini sağlamak Değerlendirme Merkezi
olmayıp çalışanların amacı ile ölçümleme Uygulamaları; temelde
bireysel farkındalıklarını teknikleri geliştirilmiştir. yetenek yönetimi amaçlı
artırmak, güçlü ve gelişime Potansiyel değerlendirme, aynı zamanda kariyer
açık alanları konusunda performans yönetimi süreçlerini de
bilgi sahibi olmalarını değerlendirmenin destekleyecek şekilde
sağlamak ve çoklu ardından farklı rol ve değerlendirme merkezi
geribildirim ortamını sorumlulukları alma uygulamaları
desteklemek amacıyla konusunda yetkinliklerinin kullanılmaktadır.
geliştirilen bir yetkinlik değerlendirildiği bir
gelişim aracı olarak aşamayı içerir.
kullanılmaktadır.
 Yeteneğin geliştirilmesi aşamasında, gelişim
ihtiyaçlarını tespit amacıyla yıl içerisinde belli bir
takvimde performans değerlendirme, 360
yetkinlik değerlendirme, potansiyel değerlendirme
ve değerlendirme merkezi uygulamaları
gerçekleştirilmektedir. Elde edilen verilere
dayanarak gelişim programları oluşturulmaktadır.

Gelişim programları eğitim, koçluk gibi farklı

gelişim aksiyonlarını barındırabilmektedir.
Yetenekli çalışanların geliştirilmesi sürecinde
özellikle yönetsel becerilerin geliştirilmesi
aşamasında kullanılmak üzere Türk Telekom
Liderlik Modeli tasarlanmıştır. Liderlik modelinde
potansiyeli yüksek yetenekli çalışanlar için ihtiyaç
ve gelişim düzeylerine uygun olacak gelişim
modelleri oluşturulmuştur.
Eczacıbaşı ve Yetenek Yönetimi

Eczacıbaşı Topluluğu'nda her çalışan

bir yetenek olarak kabul
edilmektedir.

Eczacıbaşı Topluluğu’nda işe alım

sürecindeki uygulamaların istisnasız
tüm kuruluşlarda aynı standartlar
içinde gerçekleştirilmesi esastır.

Seçme ve yerleştirme sürecinde

Eczacıbaşı Kavramsal Beceri Testi ve
Eczacıbaşı Yabancı Dil Testi
uygulanmaktadır.
 Yetenekli kişileri tespit edebilmek
amacıyla Kariyer Test Sürüşü
programı bulunmaktadır.
Üniversitelerin lisans üçüncü sınıf ve
yüksek lisans birinci sınıf
öğrencilerine yönelik geliştirilen, uzun
süreli ve kapsamlı bir staj programı
bulunmaktadır. Alışılmışın dışında
yöntemlerle öğrencilerin ilgisini
çeken bu program, gelecek vadeden
öğrencilere işe alım odaklı çeşitli
imkanlar sunmaktadır.

 Program, kariyer yolculuğuna

hazırlanan öğrencilere "test sürüşü"
imkanı tanıyor da denilebilir.
Programda "pilot" olarak
nitelendirilen stajyerler, en az iki ay
olmak şartıyla staj süresince
mentorlarının yönlendiriciliğinde
projeler üzerinde çalışmaktadır.
Böylece Eczacıbaşı kültürünü, iş
anlayışını, süreçlerini tanıma fırsatı
bulmaktadır.
 Eczacıbaşı Topluluğu'nda, yetenekli
çalışanların gelişmesinin sürekli
öğrenme ve bilgilenmeyle
sağlanabileceğine inanılır ve öncelikle
herkesin sürekli öğrenebileceği,
deneyebileceği ve gelişebileceği bir
ortamın yaratılması hedeflenir.

 Eczacıbaşı Topluluğu’nda çalışanların

güçlü yönlerini ve gelişim
gereksinimlerini belirlemek, iş yapış
şekillerini geliştirerek bireysel
performansı ve takım performansını
iyileştirmek, çalışanlara daha
profesyonel bir iş ortamı ve kariyer
geliştirme fırsatları sunabilmek için
Yetkinlik Seti ve Yetkinlik
değerlendirme metodolojisi
kullanılmaktadır
 Yılda bir kez çalışanlar ile yetkinlik değerlendirme
görüşmeleri yapılarak gelişmeye açık alanlar ve güçlü
yönler belirlenmektedir. Yetkinlik değerlendirme sonuçları
gelişim planlama sistemi'ne girdi teşkil eder. Kuruluş
hedefleri doğrultusunda çalışanın ilgili yetkinliklerini ve
yeteneklerini geliştirmesi için yıllık planlamalar
yapılmaktadır.
SONUÇ
 Yetenekli çalışanların gelişim noktalarını fark etmek,
potansiyeli yüksek olan çalışanları ilerisi için geliştirmek ve
oluşacak ya da yaratılacak boşluklara karşı yetenek havuzu
oluşturmak güçlü bir yetenek sistemi süreci için olmazsa
olmaz noktadır.

 Yetenek yönetimi yaklaşımında stratejilere ve işe uygun

yetenekler istihdam edildiğinde zaman içerisinde
şirketlerin daha güçlü finansal performans elde edeceği de
görülecektir. Yetenek savaşındaki kazananlar sağlam
yetenek stratejilerine ve zengin üretken yetenek
kanallarına sahip olmuş olacaklardır
Yetenek Yönetimi Modelleri
• Yetenek modellerindeki esas
unsur, benzer niteliğe sahip
çalışanların bir araya
getirilerek belirli bir
sınıflandırma yapılması ve
sınıflandırılmış olan bu
gruplar üzerinde etkin
stratejiler belirleyerek hayata
geçirilmesinin sağlanmasıdır.

• Literatüre bakıldığında, türlü

sınıflandırma modellerinin
var olduğu görülmektedir.
Renzulli’nin Üstün Yeteneklilik Modeli

• Modelin adı; birbiri ile etkileşimde

bulunan üç özellik kümesi sayılan
işi yapabilmek için ortalama üstü
yetenek, işi tamamlayabilmek için
motivasyon ve yaratıcılıktan
oluşmakta ve bunların spesifik ve
genel çalışan performans
alanlarıyla olan bağlantılarından
meydana gelmektedir.

• Bahsedilen unsurlardan yalnızca

birine sahip olunması, kişiyi üstün
yetenekli kılmamaktadır. Üstün
yetenekli olarak belirtilen
bireylerin yeri bu üç ana unsurun
kesişim noktası biçiminde ifade
edilmiştir.
Sternberg’in Üstün Yeteneklilik Modeli

• Robert J. Sternberg’e göre

insanlar; analitik-hafıza
yetenekleri, sentetik yaratıcı
düşünce yetenekleri ve içerik
uygulamalı yetenekler olacak
şekilde üç çeşit yeteneğin
varlığına gereksinim duyarlar.

• Analitik-hafıza yetenekleri:
Bireyin karşılaştırma yapma,
öğrenme, analiz etme,
değerlendirme ve hükümde
bulunmasını sağlayan
yeteneklerdir.
• Sentetik-yaratıcı düşünce yetenekleri: Senteze dayalı, or
ve niteliği yüksek fikirler yaratmak amacıyla kullanılan ye

• İçerik uygulamalı yetenekler: Kişinin, başarıyı yakalayabi

gündelik hayatta faydalandığı yeteneklerdir.
Gagne’nin Üstün Yeteneklilik Modeli

• Francoys Gagne tarafından yetenek

kavramı yetenek ve üstün yetenek
şeklinde ikiye ayrılmış ve burada
yapabilme ile yapma arasında bulunan
fark ele alınmıştır. Buradan hareketle
yetenek ifadesi yapabilmeyi, üstün
yetenek ifadesi de potansiyeli
belirtmektedir.

• Yetenek kavramının varlığı,

potansiyelinin bulunmasından ziyade o
alanda nasıl bir performans
sergilediğine bağlıdır. Birey ham
haldeki üstün yeteneğini içsel ve
çevresel katalizörlerin etkisiyle eğitim,
öğrenme ve pratik yapma aracılığıyla
herhangi bir yetenek alanında somut
hale dönüştürmektedir
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)

 Yetenek yönetimi süreci ile ilgili uygulama geliştirme nokta

kritik nokta yeteneğin tanımlanması ve hangi pozisyonl
edileceği yönündedir. Bazı uygulamalarda belirli pozisyon
yönetici ve yönetici adayı pozisyonları gibi) sisteme da
uygulamalarda tüm pozisyonların yetenek yönetimi uyg
dahil edildiği görülmektedir.
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)
 Yetenek yönetimi, örgüte bütünlük içinde bakmayı gere
Takibinde özenli biçimde uygulanması gereken bir yapısı
bakımdan aşağıda belirtildiği biçimde bir yol haritası ye
yapılması ve kritik pozisyonların tespit edilmesi n
taşımaktadır.
• Stratejinin ve hedeflerin saptanması
• Yetenek profilinin ortaya çıkarılması
• Yetenek tanımlarının yapılması
• Kritik pozisyonların belirlenmesi
 YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)

 Yeteneğin belirlenmesi için kullanılan yöntemlerden biri 197

Electric için McKinsey tarafından hazırlanan X ve Y eksenle
kutudan oluşan şemadır. Çalışanların halihazırda gösterdikl
değerlendirmeleri ile, liderlik yetkinliklerine day
değerlendirmelerinin bir arada yorumlanmasını sağlar.
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)
 Geleceğin Liderleri
Çalışanın, pozisyonun gereklerinden fazlasını yerine getirdiğini, gelişime açı
değer kattığını belirtir. Daha fazla sorumluluk verildiğinde yerine getirm
yelpazelerini genişletmeye hazırdırlar. Dış motivasyona olan ihtiyaçları
kendiliğinden motivasyonları vardır. Fakat çabuk sıkılabilirler. Genellikle pro
gelişkindir ve büyük resmi görebilirler. Terfiye hazırdırlar.
 Etkin ve Yüksek Performans
Pozisyonunun gereklerini yerine getirirler ve performansları birçok kişiden yük
Liderleri şu anda terfiye hazır iken, bu grubun sorumlulukları ancak gel
genişletilebilir. Bu gruptaki çalışanlar genellikle kendilerini geliştirmek adına
takip ederler.
 Güvenilir Profesyonel
Bu kişiler, pozisyonlarının gereklerini çok iyi yerine getirirler fakat terfi e
yetkinlikleri göstermezler. Kendi pozisyonlarında kalıp bilgi ve becerilerini akt
yaratılması, bu grup için verimli olacaktır. Bu grup, organizasyonun çok iy
omurgasını oluşturur.
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)
 Gelişen Çalışan
Pozisyonunun gereklerini harfiyen yerine getirirler ve performans beklentilerin
zaman aşmazlar. Gösterdiği yüksek potansiyeli henüz performansa tam o
Gelecek 12-24 ay arasında sorumluluklarının artmasına, terfiye hazır olabilirle
 Çekirdek Çalışan Grubu
Beklentileri karşılayan gruptur ve bir işletmenin çalışanlarının büyük çoğ
Performansları kendilerinden beklenen düzeydedir. Bu kişiler işletmenin
Potansiyelleri ise gelecek 12-24 ay içerisinde sorumluluklarının artmasına ve
olmayabileceklerini gösterir, fakat kendi rollerinde kendilerini daha fazla g
yaratılabilir.
 Verimli Çalışan
Kendisinden beklenen performansı sergiler. Gelecek 24 ayda terfi iç
göstermeyebilir. Bu grup, yaptığı işi iyi öğrenmiş ve kendisinden beklen
getireceğine güvenilen gruptur. Kendi pozisyonunda performansını arttır
planları yapılabilir.
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)
 Geçiş Dönemi
Kişinin, liderlik yönünde gelişim için gereken özellikleri fazlasıyla gösteriy
performansının düşük olduğu durumdur. Bu kişilerin iş ile ilgili farklı
olmaları ihtimali vardır. Farklı bir ekip ile, veya farklı bir pozisyond
gelişebilir.
 İstikrarsız
Bu kişiler pozisyonda yeterince zaman geçirmemiş olabilirler veya yakın
ilgili bir değişiklik olmuş olabilir. Potansiyellerinin gerektirdiği perfo
olmalarının nedenleri araştırılmalıdır.
 Başarısız
Bu kişiler pozisyonlarında başarı gösterememişlerdir ve gelecekte de
Sadece günü kurtararak çalışırlar. Herhangi bir karar vermeden önce b
almak ve durumlarının sebeplerini araştırmak doğru olabilir.
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)
 Yeteneğin belirlenmesi İşletmelerde aşağıdaki sorunların
sağlayacaktır;

• Firmanız yıl içinde birçok eğitime para harcıyor fakat genellikle k

göndermeniz gerektiği konusunda kararsız kalıyorsunuz
• Firmanızda koçluk ve mentorluk verebilecek kişiler var, fakat kim
alması gerektiğini kestiremiyorsunuz
• Bazı departmanlarda işler yürümüyor. Neden veya kimlerd
kestiremiyorsunuz
YETENEĞİN BELİRLENMESİ
Tanımlarının Yapılması, Kritik Pozisyonların Tespit
Yetenek Sınıflandırması)
• Tüm üst düzey yöneticilerin yerine birilerini yetiştirmek istiyor
seçmeniz gerektiğini bilmiyorsunuz
• Çok yetenekli birini işe aldınız, fakat bir yıl geçmesine ra
beklediğinizin çok altında gerçekleşti, ne yapacağınızı bilemiyors
• Firmanız üst düzey yönetici yetiştiremiyor ve pozisyonlar boş
dışarıdan yönetici getirdiğiniz için, çalışanların motivasyonu
yetenekleri geliştirmek için bir plana ihtiyacınız var fakat lide
olamayacak kişilerden nasıl ayıracağınızı bilemiyorsunuz
• Çok yetenekli kişiler, birkaç yıl içinde firmanızdan ayrılmaya kara
aza indirmek için bir plana ihtiyacınız var
YETENEĞİN YEDEKLENMESİ

 Yeteneğin yedeklenmesi süreci 3 ana aşamadan oluşmaktadır.

• Kritik Pozisyonların ve Gelecek Yetenek İhtiyaçlarının Belirlenme

• Pozisyon Gerekliliklerinin Belirlenmesi ve Yedekleme Adaylarının
• Yedekleme Planının Yapılması
YETENEĞİN YEDEKLENMESİ

 Kritik Pozisyonların ve Gelecek Yetenek İhtiyaçlarının Belirlenme

İş sürekliliğini sağlamak ve işgücü açığı nedeni ile oluşabilecek risk
için organizasyon içinde kilit önem taşıyan ve gelecekte ihtiyaç ol
belirlenir.
• Organizasyon Şeması, İş Aileleri, İş Tanımları ve Pozisyonların Gözd
• Kritik Pozisyon Kriterlerinin Belirlenmesi
• Kritik Pozisyonların Belirlenmesi
• Pozisyon Risk ve Kilit Başarı Faktörlerinin Tanımlanması
• Kritik Pozisyon Terfi Kriterlerinin Oluşturulması
YETENEĞİN YEDEKLENMESİ

 Pozisyon Gerekliliklerinin Belirlenmesi ve Yedekleme Adaylarının

Belirlenen kilit pozisyonlara ve yönetim kademelerine yönelik olara
vadede ihtiyaç duyulacak işgücünün şirket içindeki yüksek perform
çalışanlarla karşılanması, bu çalışanların belirlenmesi, de
geliştirilmesine yönelik olarak sistematik bir süreç uygulanır.
• Yedekleyecek pozisyon listelerinin oluşturulması
• Yedekleyecek adayların Yetkinlik Değerlendirmesinin Yapılması
• Kritik Pozisyon Kriterlerine Uygunluğun Belirlenmesi
• Performans ve Potansiyel Değerlendirmesi
• 9 Box Yetenek Havuzu Planı Oluşturulması
YETENEĞİN YEDEKLENMESİ

 Yedekleme Planının Yapılması

Kariyer yolları doğrultusunda kurum içinde bir pozisyondan diğerine ge
Bu kriterler doğrultusunda belirlenen en uygun yedekleme adayları ile
oluşturulur.
• Yedekleme Planının Yapılması
• Kısa-Orta-Uzun Vade Yedekleme Listelerinin Oluşturulması
• Yedekleme Planının Onaylanması ve Yedekleme Karar Toplantısının Y
• Yedeklemenin Duyurulması, İletişimi ve İş Tanımlarının Güncellenmesi
• Yedekleme Adaylarının Gelişim Planının Yapılması
• Gelişim Planının Eğitim Planı ile Entegrasyonu
• Yedekleme Adaylarının İş Zenginleştirme ve Rotasyonu Planının Yapıl
• Sürecin İzlenmesi ve Performansın Kontrolü
YETENEĞİN YEDEKLENMESİ
 YETENEĞİ ELDE TUTMA

 Kritik öneme sahip olan yeteneği elde tutma, örgüte ka

kaybetmemek için yürütülen çabaları ifade eder. Bir diğer ifad
vadede çalışan bağlılığının sağlanmasıdır. Rekabet üstünlüğü v
için stratejik öneme sahip olan yetenek örgüte kazandırılmış olsa
o kadar stratejik öneme sahiptir. Teknolojinin gelişimi örgütler aç
sağladığı kadar çalışanlar boyutunda da önemli fırsatlar oluş
çalışanların iş imkanlarına ulaşma ve tercih imkanları önemli bir b
 YETENEĞİ ELDE TUTMA

 Dolayısı ile örgütlerin önünde her an yeni bir teklife hazır ya d

teklifin ulaşabileceği yetenekli çalışanları ile ilgili sorunlar y
duruma yönelik olarak da yetenek yönetimi ya da insan kay
kapsamında elde tutma stratejisinin geliştirilmesi gerçeği or
Monster için yapılan bir araştırmaya göre örgütlerin %70’i çalı
sorununu iş yaşamının bir numaralı sorunu olarak görmektedir.
 YETENEĞİ ELDE TUTMA

Philips ve Edwards’a göre yetenek yönetimi bağlamında kritik ve ü

ihtiyaç duymuş oldukları ve örgütler açısında çözülmesi gereken başlık
 İş ortamı ile ilgili olarak cazip, çekici ve işlevsel bir ortam,
 İş doyumu noktasında kişisel olarak tatmin olacağı bir iş arzusu,
 İş-yaşam dengesi konusunda işi, ailesi ve kişisel ilgili alanlarının bütü
içerisinde olması,
 Farklılıklar noktasında birey olarak her ne olursa olsun kabul görmek
 Ödeme politikalarında eşit ve adil bir ödeme politikası,
 Yan haklar bakımından ihtiyaçlara yönelik cazip ve rekabetçi fayd
 Takdir ve ödül açısından sağladığı katkılardan dolayı takdir edilme
 Performans başlığında ise başarı ve gelişme yolunda performans b
tanınması.
İŞVEREN MARKASI ve YETENEK YÖNETİM

 Güçlü ve yetenekli bir insan kaynağı işverenin markasıdır. İşl

çekmek ve elde tutmak için, güçlü işveren markasını ön pla
yönetimi uygulamaları ve stratejilerini sürekli geliştirir. İşle
gerçekleştirmesi ve başarılı olabilmesi için insan kaynağını
yönetmesi ve yetenekleri elde tutması gerekir. Bu nedenle,
gelişimi için kariyer imkanları sunan ve fırsat tanıyan, fikirlerine ön
katılımcı olmalarına teşvik eden ve yeteneklerin değerli oldu
işletme olmaları gerekir.
İŞVEREN MARKASI ve YETENEK YÖNETİM

 Çalışmalardan ve değerlendirmelerden, ulaşılan sonu

markası, çalışanlar ve gelecekteki muhtemel adaylar o
için tasarlanmış bütüncül bir süreçtir. Backhaus ve
(2004)işveren markası, çalışanın algı ve farkındalığın
hedeflenmiş uzun dönem stratejisi olarak ön plana ç
kaynakları yöneticileri, işveren markası uygulamalarıyla m
yönetmeyi ve organizasyonla bütünleştirmeyi amaçlamak
İŞVEREN MARKASI ve YETENEK YÖNETİM

 Çalışanların bilgi, beceri ve yetenekleri işletmenin en

kaynağı haline gelmiştir. Çelik ve Zaim(2011) ise çalışm
savaşlarını değerlendirerek en iyi yetenek yönetimi yakl
özel olduğunu, başarılı bir şekilde uygulanması için is
tarafından özveriyle desteklenmesi gerektiğini vurgulamıştı
İŞVEREN MARKASI ve YETENEK YÖNETİM

 Yetenekler ve işveren markası arasında güçlü bir ilişk

kaynakları uygulamalarında dikkat edilmesi gereken ön
biridir. Bu konuda önemli rekabet üstünlüğü yaratacak ola
ve yetenek yönetimi unsurlarını göz ardı etmemelidir.
stratejik bakış açısı başarıyı; yetenekli personele stratejik
işletmelerin uzun dönemli yüksek kurumsal performans sa
önemlidir.