Professional Documents
Culture Documents
Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Supply Chain Management Cô Lê Mỹ Hương
Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Supply Chain Management Cô Lê Mỹ Hương
ứng
08 h ng Năm 2021 7:35 CH
QLCCU bao gồm 1 loạt các hoạt động phức tạp, khổng lồ để đưa được sản phẩm mà người tiêu dùng muốn tới nơi mà họ muốn, tại
thời điểm họ muốn, với mức chi phí họ kỳ vọng
Qlccu có thể ứng dụng tại tất cả các lĩnh vực kinh doanh (tất cả những HH đều là sản phẩm của ccu)
Chương 1 Page 1
Khái niệm chuỗi cung ứng
08 h ng Năm 2021 9:36 SA
Định nghĩa:
Chuỗi cung ứng là 1 mạng lưới bao gồm tất cả các bên liên quan, tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp tới việc đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng thông qua quản lý tốt 3 dòng chảy: Hàng hóa, thông tin, tài chính
Giữa các bên đó sẽ xảy ra hoạt động cung ứng, sản xuất, dự trữ, phân phối,…
Trực tiếp: trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, phân phối,..
Gián tiếp: công ty tài chính (thanh toán chứng từ), công ty đầu tư, bảo hiểm… Government
3 dòng chảy: hàng hóa, tài chính, thông tin --> liên kết các actors trong chuỗi cung ứng:
1. Thông tin
2. Hàng hóa: nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm: đi từ nhà cc -> khách hàng
Sp hoàn trả: từ khách hàng -> nhà cc
3. Tài chính
Chương 1 Page 2
Mô hình cơ bản, phân cấp
08 h ng Năm 2021 7:31 CH
Vì sao phải phân cấp các supplier, demander? Mà ko phải gộp chung lại?
1. Để Nhận diện dễ hơn các rủi ro, đứt gãy có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng
VD: Nhà sản xuất VN (firsttier) lấy hàng từ TQ (secondtier) – sự kiện vừa xảy ra:
COVID 19 à xác định được vấn đề nằm ở giữa nhà sx VN và nhà cung cấp TQ
1. Nguồn lực của focal firm có hạn, ko thể care được tất cả các tier
--> phải phân cấp các tier và chỉ tương tác trực tiếp với các first tier --> đưa ra yêu cầu
cho first tier để họ hiểu được ý tưởng, chính sách,… của focal firm để first tier đưa ra
các yêu cầu cho second tier để họ tuân thủ theo
1. Hiệu ứng cái roi da: đưa ra dự báo sáng suốt hơn trong chuỗi cung ứng
VD: từ thông tin khách hàng cần 10000 chai sữa, nếu ko cập nhật à sản xuất 20000 à
chi phí bảo quản, dự trữ,…
Chương 1 Page 3
Thuật ngữ
08 h ng Năm 2021 7:35 CH
Thuật ngữ:
Lower-tier: lower về mqh với focal firm
Upstream: supply side
Downstream: demand side
Chương 1 Page 4
Mục tiêu
08 h ng Năm 2021 7:36 CH
Làm thế nào để đạt được mục tiêu (tối đa hóa thặng dư CHUỖI CUNG ỨNG):
Bản chất của việc tăng thặng dư của CCU: tăng V hoặc giảm C,thông qua việc quản lý 3 dòng chảy:hàng hóa, tài chính, thông tin của
chuỗi cung ứng
VD: CCU ô tô của oyota: xác định nguồn của giá trị, doanh thu và chi phí
Nguồn doanh thu: từ khách hàng
Nguồn chi phí: từ dòng chảy nguyên vật liệu, hàng hóa, thông tin
Nguồn giá trị: từ chất lượng các hđ trong CCU, sự hiệu quả của quản lý các dòng chảy
Tóm lại: phải quản lý tốt 3 dòng chảy liên quan đến HÀNG HÓA, TÀI CHÍNH, THÔNG TIN
Chương 1 Page 5
Đặc điểm
08 h ng Năm 2021 8:50 CH
3 dòng chảy luôn hoạt động, dòng chảy càng liên tục --> CCU càng hoạt động hiệu quả
- Dòng HÀNG HÓA: nguyên vật liệu, thành phẩm, HH cuối cùng: từ Nhà cung cấp đến Người tiêu dùng
+ Nếu liên tục
* 1. HH đến tay khách hàng nhanh hơn, đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng
* 2. DN có thể cắt giảm chi phí liên quan đến lưu kho, dự trữ HH
- Dòng TÀI CHÍNH (khoản thanh toán giữa các đối tác trong chuỗi): tiền: từ Người tiêu dùng (khách hàng) đến Nhà cung cấp
+ Nếu liên tục
* DN giảm thiểu các chi phí do gián đoạn trong quá trình lưu chuyển tiền tệ (chênh lệch tỷ giá hối đoái, thanh toán
cho bên thứ 3 (ngân hàng),…)
Dòng HH và TC vận động theo 2 chiều ngược nhau
- Dòng THÔNG TIN: 2 chiều: sự trao đổi giữa các mắt xích, đối tác (actor) trong chuỗi cung ứng: kết nối hoạt động của các chuỗi
cung ứng, là nền tảng để các đối tác đưa ra các quyết định quan trọng xuyên suốt ccu
+ VD: quyết định sản xuất X sản phẩm thông tin từ nhà phân phối dự báo cần bao nhiêu sp thông tin từ nhà bán lẻ dự
báo cần bao nhiêu sp
+ Nếu ko liên tục, ko chính xác, ko kịp thời, ko đầy đủ
* các mắt xích trong ccu rất dễ đưa rác các quyết định thiếu chính xác có thể đem đến hệ lụy, chi phí khổng lồ
phát sinh
Đặc điểm 2: ccu phải đảm bảo sự cân bằng giữa ÍNH ĐÁP ỨNG NHANH và TÍNH HIỆU QUẢ
Tính đáp ứng nhanh: thời gian giao hàng chuẩn, thiết kế sp có tính đổi mới --> đáp ứng nhanh, đúng, đủ hơn nhu cầu luôn thay
đổi của khách hàng
Tính hiêu quả: chi phí sản xuất, chi phí phân phối sản phẩm đến khách hàng phải thấp
2 đặc tính đối lập nhau. ính đáp ứng nhanh làm chi phí tăng cao hơn, nhưng tính hiệu quả lại yêu cầu chi phí thấp
VD: đặt giao hàng qua Grab. Nếu yêu cầu giao hàng nhanh (ĐÁP ỨNG NHANH) thì phải tốn nhiều tiền hơn chi phí cao
hơn (HIỆU QUẢ HẤP)
Trong ccu cần cân bằng sự đối ngược giữa 2 đặc tính này, bằng cách nào?
Đặc điểm 3: HÀNH VIÊN QUYỀN LỰC NHẤ sẽ áp đặt chiến lược lên toàn chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là sự kết hợp của rất nhiều đối tác, thành phần cùng hoặc khác chức năng với nhau (sản xuất, phân phối, dịch vụ
trong bán hàng)
Thành viên nắm QUYỀN LỰC CAO NHẤ sẽ dẫn dắt CHIẾN LƯỢC cho toàn bộ chuỗi cung ứng
Quyền lực về QUYỀN ĐÀM PHÁN, THƯƠNG LƯỢNG – có nguồn lực nào đó giúp họ có quyền đàm phán, thương lượng với các
thành viên khác trong chuỗi cung ứng
Chương 1 Page 6
VD: trong chuỗi cung ứng ô tô, xe máy,… (toyota, honda, huyndai,…), điện tử (samsung),…
các công ty tập đoàn lớn như toyota, honda, huyndai, samsung,… có quyền lực đàm phán, thương lượng đối với tất cả các
nhà cung cấp nguyên liệu của họ
bởi vì họ là công ty lớn, có quy mô sx lớn,.. đơn hàng của họ rất lớn và có thể là nguồn sống duy nhất cho các nhà cung cấp
nguyên liệu, doanh thu của nhà cung cấp phụ thuộc vào các công ty lớn
các nhà cung cấp sẽ buộc phải đồng ý với 1 số điều khoản mà các công ty này đưa ra
Quyền đàm phán, thương lượng của các công ty lớn rất cao họ có thể yêu cầu các đối tác khác phải thực hiện theo 1 số
CHIẾN LƯỢC mà họ đưa ra
VD: Honda ở Việt Nam: các nhà cung cấp phải đạt những tiêu chuẩn nhất định mới được đại diện Honda làm nhà cung cấp
VD: walmart (quyền lực nhất trong bán lẻ) theo đuổi chiến lược chi phí thấp yêu cầu nhà cung cấp phải đưa họ 1 mức giá
thấp hơn so với giá bán cho các nhà bán lẻ khác
Zara, H&M (quyền lực trong thời trang) theo đuổi chiến lược tốc độ yêu cầu nhà cung cấp có tốc độ nhanh về cung ứng, phân
phối để thời gian từ khi sản xuất đến khi bày bán nhanh nhất
Chương 1 Page 7
Các giai đoạn ra quyết định trong chuỗi cung ứng
09 h ng Năm 2021 1:59 CH
Tại sao lại cần phải biết các giai đoạn trong chuỗi cung ứng?
--> trong chuỗi cung ứng, các nhà quản lý chuỗi cung ứng phải đưa ra rất nhiều quyết định
--> nếu hiểu được đặc điểm của các giai đoạn
các nhà quản lý sẽ đưa ra quyết định phù hợp hơn trong từng giai đoạn
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí
để 1 chuỗi cung ứng muốn thành công, nhà quản lý phải đưa ra quyết định hướng tới việc làm tăng thặng dư của chuỗi
cung ứng
3 giai đoạn:
- Đưa ra CHIẾN LƯỢC – thiết kế chuỗi cung ứng: quyết định này sẽ xây dựng mô hình, cấu trúc, thiết kế của chuỗi cung ứng
Vd:
tài nguyên, nguồn lực đc phân bổ ra sao?
Mô hình của chuỗi?
Các quy trình nào cần có trong xuyên suốt chuỗi cung ứng?
Địa điểm, năng lực sx của từng nhà máy sx ?
Sx sản phẩm nào?
Phương thức vận tải nào sẽ được sử dụng xuyên suốt?
Quyết định lớn, mang tính tổng quan tới hđ của chuỗi, định hướng hđ của chuỗi trong dài hạn, (vài năm – hàng chục năm), là
cái nhìn chiến lược của cả 1 chuỗi cung ứng của toàn bộ công ty
ko thay đổi trong thời gian ngắn --> các nhà DN phải cân nhắc các yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra trong dài hạn
Vd: Toyota sẽ lựa chọn địa điểm để đặt nhà máy sản xuất - ở VN chẳng hạn --> ko thay đổi trong
tgian dài --> qđịnh chiến lược
- HOẠCH ĐỊNH chuỗi cung ứng – CHIẾN HUẬ
Chiến thuật khác chiến lược:
+ chiến lược: là những qđ trong dài hạn, vài năm, định hướng hđ của DN
+ chiến thuật: là những chiến lược đưa ra trong ngắn hạn
Vd: Amazon:
*Đưa ra đặc tính riêng cho sản phẩm chiến lược
*trong mùa Black Friday, đưa ra các chiến thuật giảm giá 1 số sản phẩm chiến thuật
Mục đích: tối đa hóa thặng dư của chuỗi dưới 1 số đk: tgian, cphi,… dựa trên 1 mô hình chuỗi cung ứng đã được xác định ở
bước CHIẾN LƯỢC
Vd: cung ứng tại đâu, tại thời điểm nào, quy mô ntn?
Honda VN đưa ra qđịnh cung cấp cho thị trường …. rong năm tới
Thời gian theo quý/ theo năm
Chương 1 Page 8
CÁC GIAI ĐOẠN RA QUYẾ ĐỊNH
RONG CHUỖI CUNG ỨNG
CHIẾN LƯỢC CHIẾN HUẬ VẬN HÀNH
Thời Dài hạn Ngắn hạn Rất ngắn hạn
hạn Vài năm – chục năm Vài quý - năm Vài tuần, ngày, giờ, phút
Mục Thiết kế mô hình chuỗi cung ứng Tối đa hóa thặng dư chuỗi Hoàn thiện từng đơn hàng riêng lẻ 1 cách tốt
tiêu trong dài hạn, đảm bảo tăng thặng cung ứng trong 1 số điều kiện nhất có thể
dư chuỗi cung ứng về tgian, chi phí
Vd Honda quyết định đặt nhà máy Honda quyết định cung cấp 1 Honda VN vận hành 1 đơn hàng lẻ tới khách
sản xuất tại VN lượng sản phẩm tại thị hàng (phân phối xe đến nơi gần khách hàng –
trường VN chính sách hỗ trợ sau bán hàng,…)
Chương 1 Page 9
Tóm tắt
09 h ng Năm 2021 2:14 CH
Tóm tắt:
Định nghĩa chuỗi cung ứng: mạng lưới, đối tác, đáp ứng nhu cầu KH, quản lý tốt 3 dòng chảy
Mục tiêu chuỗi cung ứng: thặng dư chuỗi cung ứng
Nguồn gốc để tăng thặng dư: doanh thu, chi phí,… 3 dòng chảy (hàng hóa, thông tin, tài chính)
Đặc điểm của chuỗi cung ứng, các gđ ra qđịnh trong chuỗi cung ứng
Chương 1 Page 10
Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng
09 h ng Năm 2021 2:16 CH
Chương 1 Page 11
Tóm lại:
Logistics là 1 thành phần nằm trong chuỗi cung ứng
Logistics tập trung vào HH hữu hình
Có thể hiểu Logistics và QLCCU theo nghĩa tương đương nhau
Qlccu là việc quản lý 3 dòng chảy HH, thông tin, tài chính ở trong 1 mạng lưới bao gồm tất cả các đối tác (nhà cung cấp, nhà sản
xuất, nhà phân phối, khách hàng) của chuỗi cung ứng
Chương 1 Page 12
Qlccu là việc quản lý tất cả các hoạt động nhằm mục tiêu là ĐÁP ỨNG Ố HƠN các NHU CẦU của khách hàng cuối cùng
Chuỗi cung ứng là mạng lưới tất cả các bên liên quan hướng tới việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của ntd thông qua việc quản lý 3
dòng chảy
Còn quản lý chuỗi cung ứng là các hoạt động trong chuỗi cung ứng ấy, nhằm quản lý tốt 3 dòng chảy, nhằm đáp ứng tốt nhu cầu
của khách hàng
Quản lý chuỗi cung ứng là tất cả các hđộng và quy trình trong chuỗi cung ứng
Chương 1 Page 13
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng
09 h ng Năm 2021 2:34 CH
- Tăng thặng dư của chuỗi cung ứng (chứ ko phải là tăng thặng dư của từng mắt xích trong chuỗi cung ứng)
- Quản lý tốt các quy trình liên quan tới việc quản lý 3 dòng chảy: HÀNG HÓA, TÀI CHÍNH, THÔNG TIN
Khác biệt giữa mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng và mục tiêu của chuỗi cung ứng:
Chương 1 Page 14
Các hoạt động chính của chuỗi cung ứng:
09 h ng Năm 2021 2:42 CH
Chương 1 Page 15
09 h ng Năm 2021 2:44 CH
Tóm tắt:
- Phân biệt logistics – chuỗi cung ứng – quản lý chuỗi cung ứng
- Định nghĩa, khái niệm của quản lý chuỗi cung ứng (3 điểm):
- Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng (khác ntn so với chuỗi cung ứng)
- Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động nào (4 hđ)
Chương 1 Page 16
6 cách mô hình hóa hoạt động trong quản lý chuỗi
cung ứng
09 h ng Năm 2021 2:45 CH
Cách 2: bản đồ
Chương 1 Page 17
VD: dịch covid 19 - ở Vũ Hán TQ điểm rủi ro tại vũ hán và các địa điểm liên đới với vũ hán trong chuỗi cung ứng hàng hóa
VD: chuỗi cung ứng thịt bò từ Nghệ An Hà Nội. Nếu có rủi ro về thiên tai, tự nhiên,… tác động tới nguồn cung thịt bò ở Nghệ An
xác định đc rủi ro của chuỗi cung ứng thịt bò từ Nghệ An Hà Nội
Cách 3: Sơ đồ hóa
Nhà cung cấp nhà sản xuất nhà phân phối khách hàng
VD: walmart – 2020
Chương 1 Page 18
Walmart đưa ra 1 phương thức vận hành mới trong chuỗi cung ứng hiệu quả hơn
Trước đó: HÀNG HÓA đi từ: nhà cung cấp 42 khu vực phân phối 4700 cửa hàng bán lẻ
Bây giờ: HÀNG HÓA đi từ: (nhanh gấp 3 lần trước đây): nhà cung cấp 10 khu vực tập trung 42 khu vực phân phối 4700 cửa
hàng bán lẻ
Chương 1 Page 19
- Đặt hàng (khách hàng đặt hàng từ nhà - Khách hàng muốn mua 1 cốc cà phê - 1-2 cốc
bán lẻ) đặt hàng từ quầy hàng nhân
- Nhập bổ sung hàng (nhà bán lẻ nhập viên quầy hàng làm cốc cà phê và
hàng từ nhà phân phối) bán cho khách hàng
- Sản xuất (nhà phân phối nhập hàng từ - Cửa hàng cà phê muốn mua cốc, cà
phê (với số lượng nhỏ) nhà phân
nhà sản xuất)
phối nhận đơn hàng giao đơn - 100-200
- Thu mua (nhà sản xuất nhập nguyên
hàng cốc
liệu từ nhà cung cấp nvl)
- Nhà phân phối muốn mua cốc, cà
phê (với số lượng lớn) nhà sản
xuất nhận đơn hàng làm sản
phẩm giao đơn hàng
- Nhà sản xuất muốn tạo ra cốc, cà
phê nhà cung cấp nvl nhận đơn - 1000-2000
hàng thu hoạch ngvl cung cấp cốc
cho nhà sản xuất
- 10000-200
00 cốc
Chương 1 Page 20
hàng cụ thể)
VD: các cty thiết kế nhà: khi khách hàng đặt cọc thì cty mới bắt đầu sản xuất sản phẩm
Chuỗi cung ứng KÉO – ĐẨY: ít có những cty nào có toàn bộ chuỗi cung ứng là ĐẨY hoặc KÉO mà nó sẽ là kết hợp giữa ĐẨY và KÉO,
ranh giới: điểm đặt hàng
VD: các cty thiết kế nhà: trước đó cx phải dự báo xu hướng nhà ở hiện tại cho ra 1 bộ sưu tập thiết kế để khách hàng tham khảo
rồi mới bắt tay vào thiết kế chi tiết
Đặt hàng Kéo Pha chế cốc café do khách hàng đặt
Ranh giới: KH đến cửa hàng starbuck, đặt 1 cốc café
Nhập bổ sung hàng Đẩy Cửa hàng starbuck dự báo sẽ bán khoảng 200 cốc café nhập đủ lượng cốc, kem, bột café,…
Sản xuất đẩy Sơ chế hạt café
Rang café
Thu mua đẩy Thu mua café trên khắp thế giới
VD: Dell – laptop cá nhân
Chương 1 Page 21
HP, IBM,… Dell
Điểm mua hàng: nhà phân phối khách hàng Điểm mua hàng: nhà sản xuất khách hàng
Ko có nhà bán lẻ, nhà phân phối
Tạo ra sản phẩm phân phối đến nhà bán lẻ Khi khách hàng có nhu cầu Dell lắp ráp các linh kiện tạo thành sản phẩm
nhà bán lẻ bán cho khách hàng có nhu cầu di chuyển sản phẩm đến khách hàng
Lợi ích: Lợi ích:
- Tgian giao hàng cho khách nhanh - Ko có hàng tồn kho tốn ít chi phí bảo quản
- Làm sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng
Hạn chế: Hạn chế:
- Tốn chi phí tồn kho - Thời gian giao hàng cho khách chậm hơn (do khách đặt hàng rồi mới lắp ráp
linh kiện, cài phần mềm, kiểm tra vận hành máy tính, lắp ráp,…)
Đáp ứng nhanh hơn Hiệu quả hơn
Chương 1 Page 22
So sánh Bánh làm sẵn Bánh làm theo Bánh đặc
yêu cầu biệt
Tiết kiệm chi phí (tính 3rd (dự báo sai lệch --> ko bán được --> phát sinh 2nd 1st
hiệu quả) chi phí xử lý hàng tồn)
Tính đáp ứng nhanh 1st (bánh có sẵn trên cửa hàng, người mua chỉ đến 2nd 3rd
lấy)
Chương 1 Page 23
Tất cả các quy trình trong chuỗi cung ứng đều được phân vào 1 trong 3 nhóm quy trình (srm, iscm, crm)
Tất cả các quy trình trong chuỗi cung ứng đều cần đc xem xét trong mlk tương quan
VD: Trong quản lý chuỗi cung ứng nội bộ:
Demand Planning --> khách hàng
Supply Planning --> nhà cung cấp
Cách 7:Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR)
Trước khi có mô hình SCOR: các công ty sẽ chỉ xem xét hđ của bản thân cty đó và đánh giá hiệu quả của chuỗi
cung ứng
Nhưng: chuỗi cung ứng bao gồm rất nhiều công ty
--> ko chính xác
Chương 1 Page 24
--> mô hình SCOR:
Các cty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể đo được hiệu quả hoạt động trong 3 nhóm hoạt động:
Câu hỏi: tại sao các nhà quản lý lại phải quan tâm đến hoạt động của
quản lý chuỗi cung ứng?
Chuỗi cung ứng là 1 mạng lưới bao gồm rất nhiều đối tác, nếu chỉ quản lý chuỗi cung ứng theo cách nhìn 1
(chức năng) thì sẽ ko thể hiện được vai trò của các đối tác trong chuỗi cung ứng, kết quả của hđ của cty này sẽ
ảnh hưởng tới đầu vào của cty khác
VD: 1 cty sản xuất có ngvl chất lượng kém --> ảnh hưởng tới doanh thu của người bán lẻ
Chương 1 Page 25
Mục tiêu cần đạt
09 h ng Năm 2021 4:25 CH
Chương 2 Page 26
Dự báo nhu cầu
08 h ng Năm 2021 9:41 SA
Nội dung:
1. Tổng quan về dự báo
2. Các pp dự báo định tính
3. Các mô hình dự báo định lượng
4. Đo lường độ chính xác của dự báo
Chương 2 Page 27
Tổng quan về "dự báo nhu cầu"
09 h ng Năm 2021 4:28 CH
Dự báo là 1 hoạt động/ quy trình quan trọng trong quản lý nhu cầu, cung cấp những dự đoán về nhu cầu
trong tương lai và hỗ trợ quy trình lập kế hoạch và đưa ra các quyết định kinh doanh trong chuỗi cung ứng
Chương 2 Page 28
Vai trò của dự báo nhu cầu
09 h ng Năm 2021 4:29 CH
Dự báo giúp ta tiếp cận gần hơn tới các khả năng trong thực tế có thể xra, lường trước đc rủi ro, con số, số
lượng hàng hóa, vấn đề có thể xra
1. DN sử dụng dự báo theo từng giai đoạn đều đặn có thể đạt kết quả tốt hơn
2. DN sử dụng dự báo chất lượng và chính xác hơn có thể thành công và đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn
3. Dự báo đưa ra định hướng cho các quyết định trong công ty và cho từng hoạt động chức năng
Chương 2 Page 29
Dự báo nhu cầu tốt
09 h ng Năm 2021 4:33 CH
Giúp cho:
1. Giảm thiểu hàng dự trữ/ lưu kho --> giảm chi phí lưu kho
2. Quy trình sản xuất diễn ra liên tục
3. Đáp ứng nhanh, đúng nhu cầu của khách hàng
Chương 2 Page 30
Chương 2 Page 31
Các cấp độ/ loại của dự báo
09 h ng Năm 2021 4:58 CH
Chương 2 Page 32
Các bước thực hiện dự báo
09 h ng Năm 2021 5:03 CH
Chương 2 Page 33
Tóm tắt
09 h ng Năm 2021 5:06 CH
Chương 2 Page 34
Đặc điểm của dự báo
09 h ng Năm 2021 9:03 CH
- Độ lệch chuẩn (
- Giá trị trung bình (
- Hệ số biến thiên (CV = ) - coefficient of variation - CV càng lớn --> dự báo càng thiếu chính xác
- X ~ N(
Sử dụng CV như 1 thước đo thống kê để xem các dự báo tổng hợp có chính xác hơn dự báo phân tách
hay ko
Chương 2 Page 35
hay ko
Chứng minh
VD1: Dự báo tổng hợp dựa trên SKU
Dự báo số lượng cốc cần sản xuất
Bây giờ sáng chế ra 1 loại túi đựng được cả 3 loại cốc
Gọi túi = A
--> A ~ N(
Trong đó
--> A ~ N(780, 239)
CV = 239/780 = 0.3064 --> nhỏ nhất
Chứng minh được: dự báo tổng hợp chính xác hơn là dự báo phân tách
Ứng dụng: tiêu chuẩn hóa sp của cty --> làm sao cho hầu như thành phần cấu thành
sản phẩm là như nhau --> để có thể dễ dự báo được số sp cần sx --> giảm rủi ro của
dự báo
Dell: tiêu chuẩn hóa máy tính dell, có 10 loại máy tính khác nhau, nhưng có linh kiện sử
dụng được cho cả 10 loại máy tính --> dự báo chính xác hơn là linh kiện cho từng loại
sp
Chương 2 Page 36
Dự bảo tổng hợp trong khung tgian đơn vị dài hơn thường chính xác hơn
-> phải lựa chọn khung tgian hợp lý với tình huống
Vd: cửa hàng café chỉ nhập túi theo 1 tháng 1 lần --> đưa ra dự báo theo tháng
Nhưng giả sử công ty phân phối túi lại dự báo theo tuần
--> 2 công ty phải thống nhất với nhau khung tgian
Nhu cầu đối với Trung tâm phân phối tại khu vực đó:
CV = 1095/16374 = 0.0669
VD:
Chương 2 Page 37
Đặc điểm 3: Dự bảo trong khoảng thời hạn càng ngắn thì càng chính xác
Phân biệt 2 thuật ngữ:
- Khoảng thời hạn: khoảng tgian đưa ra 1 dự báo
VD: Đưa ra dự báo về nhu cầu của bánh mì Bami King trước cổng trường đh FTU
vào ngày mai thường sẽ chính xác hơn vào tháng sau
- Khung tgian đơn vị: đưa ra dự báo trong 1 khoảng tgian
VD: Đưa ra dự báo về nhu cầu của máy tính Dell trong 1 năm sẽ chính xác hơn
đưa ra dựa báo về nhu cầu của máy tính Dell trong 1 tuần
--> những dự báo trong ngắn hạn thường chính xác hơn trong dài hạn
VD:
Thuật ngữ:
Postponed: trì hoãn công đoạn lắp ráp linh phụ kiện, thành phần ra sản phẩm cuối
cùng càng muộn, càng gần tgian phân phối sp cho khách hàng càng tốt vì nó giúp dự
báo chính xác hơn
Risk pooling: giảm mức độ rủi ro với sp thịt hun khói bằng cách tiêu chuẩn hóa 4 loại
bánh mì chỉ sử dụng 1 loại thịt hun khói thay vì 4 loại thịt hun khói khác nhau
Chương 2 Page 38
Chương 2 Page 39
4 dạng cơ bản của dự báo
10 h ng Năm 2021 9:33 SA
Chương 2 Page 40
Các pp dự báo định tính
10 h ng Năm 2021 9:54 SA
Comsumer Dự báo bằng cách lấy ý kiến từ - Chính xác 1st do lấy ý kiến - Tốc độ dự báo chậm (4th) do lượng mẫu dự báo quá rộng
survey khách hàng, thông qua khảo sát trực tiếp từ người tiêu dùng - Tốn nhiều chi phí và công sức để dự báo
mức độ hài lòng, ý kiến, kỳ vọng
- Khách hàng có thể ko xác thực
của họ về sản phẩm
Chương 2 Page 41
Các pp dự báo định lượng
10 h ng Năm 2021 9:56 SA
Vẽ biểu đồ:
Chương 2 Page 42
Doanh số của mặt hàng A trong 3 tuần
--> khá là khó nhìn ra --> giải pháp: hình ảnh hóa trong biểu đồ cột
Biểu đồ trong 1 năm theo quý Biểu đồ trong 1 tuần theo ngày
Doanh số tăng trong mùa hè Doanh số tăng trong các ngày trong tuần
Chương 2 Page 43
Phương pháp phân tích chuỗi tgian
10 h ng Năm 2021 10:20 SA
Áp dụng cho:
- SP có nhu cầu ổn định (theo SKU, trong khoảng thời hạn dự báo ngắn)
- Nhu cầu đvs SP độc lập
Quy trình:
1. Chọn mô hình: Chọn 1 mô hình cơ bản phù hợp của mô hình nhu cầu theo tgian
2. Lựa chọn tham số: Ước tính, hiệu chỉnh các giá trị cho các tham số mô hình
3. Dự báo nhu cầu: trong tương lai với các mô hình và thông số được chọn
4. Xem xét, điều chỉnh dự báo: Xem xét hiệu suất mô hình và điều chỉnh các tham số và mô
hình phù hợp
Chương 2 Page 44
4. Chu kỳ - Cyclical Movements (c)
- Chuyển động có chu kỳ nhưng ko cố định vào 1 khoảng tgian cụ thể
--> khó xác định hơn
--> khoảng tgian diễn ra chu kỳ/ lý do xảy ra C có thể khác nhau
- Lý do: yếu tố kinh tế vĩ mô/ chính trị
VD: khủng hoảng kinh tế (ko biết khi nào xảy ra), hoặc sự kiện bất ổn chính trị, thiên tai, dịch
bệnh (covid)
1973: cấm vận dầu mỏ --> ảnh hưởng đến tca ngành sx
1991: khủng hoảng tài chính
2008: khủng hoảng kinh tế
2020: covid 19
5. Yếu tố ngẫu nhiên - Random Fluctuations (e or
- Yếu tố khác ngoài những yếu tố đã đề cập
- Những biến đổi bất thường, ko thể dự đoán và gây nhiễu cho dự báo
Tóm lại, dữ liệu nhu cầu trong quá khứ đc cấu thành bởi 5 yếu tố:
Observed Demand (O) Sum of: Systamatic Component - Trung bình nhu cầu đến hiện tại (level -
= (S) a)
Nhân tố hệ thống - Yếu tố xu hướng (trend - b)
- Yếu tố thời vụ (seasonality - F)
Random components (R) - Yếu tố chu kỳ (cyclical movement - C)
Nhân tố ngẫu nhiên - Yếu tố ngẫu nhiên (random variability -
e)
Chương 2 Page 45
e)
Dựa trên các yếu tố ấy, ta có các mô hình chuỗi tgian: Có thể tổng hợp cấc nhân tố cấu thành nhu
cầu:
Nhân xt = b*Ft*ct*et
Cộng/ xt = a + b*t + Ft +
tổng ct + e t
Kết hợp xt = (a + b*t)Ft + Khi thời vụ (c) ảnh hưởng tới cả 2 yếu tố trung bình (a) và yếu tố xu
ct + e t hướng (b)
xt = a + b*t*Ft + ct Khi thời vụ (c) ảnh hưởng tới yếu tố thời vụ (b)
+ et Vd: x: nhu cầu mua đồ dùng học tập
--> nhu cầu trung bình (a): ko bị ảnh hưởng bởi thời vụ (đầu năm
học)
-->
xt = a*Ft + b*t + ct Khi thời vụ (c) ảnh hưởng tới yếu tố trung bình (a)
+ et Khi trong thời vụ, nhu cầu tăng lên quá cao, làm ảnh hưởng quá
nhiều đến giá trị trung bình
Tập trung vào 4 mô hình:
Level model - mh trung bình xt = a + et
Trend model - mh xu hướng xt = a + b*t + et
Mix level-seasonality model xt = a*Ft + et
Mix level-trend-seasonality xt = (a + b*t)Ft + et
model
Ký hiệu:
xt = nhu cầu thực tế trong chu kỳ t
a = giá trị tb của nhu cầu
b = yếu tố xu hướng
ct = yếu tố chu kỳ
Ft = yếu tố thời vụ
et = những sai số ngẫu nhiên
t = chu kỳ thứ bn
Chương 2 Page 46
bình cầu có dao Dự báo thời điểm sau bằng các giai A1 1600
động đơn động đáng kể trung bình của nhu cầu thực đoạn có vai A2 2200
giản - tế thời điểm trước trò tương A3 2000
Simple đương nhau
Moving A4 1600
Average Nhu cầu cố
Forecast định Sử dụng dữ liệu
tính toán F4
Sử dụng n = 3
F4 = (A1+A2
+A3)/3 = (1600+
2200+2000)/3 =
1933.3333
Dự báo Gđ càng gần Period Actual
trung dự báo thì
bình trọng số A1 1600
động có càng lớn A2 2200
F: nhu cầu dự báo
trọng số - A3 2000
A: nhu cầu thực tế
weighted
w: trọng số của A A4 1600
moving
average
forecast n=3
Trọng số:
w=0,4 cho gđ gần
nhất
w=0,3 cho gđ gần
thứ 2
w=0,1 cho gđ gần
thứ 3
F4 =
0,4*A3+0,3*A2+
0,1*A1 = 0.4*2000
+0.3*2200+0.1*
1600 = 1620
Phương Ft+1 = Ft + * (At - Ft) Sử dụng mô VD:
pháp san hình phân Period Actual
bằng Hoặc tích chuỗi
hàm mũ - Ft+1 = *At + (1- )*Ft tgian sử A1 1600
Exponetia dụng trọng A2 2200
l Ft+1: dự báo nhu cầu thời số ứng với A3 2000
smoothin điểm t+1 mỗi thời kỳ
g forecast trôi qua A4 1600
Ft: dự báo nhu cầu thời điểm giảm dần Tìm F4
t theo cấp số Biết:
nhân F2 = 1600
At: nhu cầu thực tế cho thời =0.3
điểm t
F3=F2+ .(A2-F2) =
: hằng số san bằng 1600+0.3
Chương 2 Page 47
: hằng số san bằng 1600+0.3
(0<= <=1) *(2200-1600) =
1780
F4=F3+ .(A3-F3) =
1780 + 0.3*(2000 -
1780) = 1846
Nếu
--> Ft+1= At
(dự báo Naiive)
Nếu
--> Ft+1= Ft
Chương 2 Page 48
san bằng delta gđ trước đó Hệ số san bằng:
Hệ số điều chỉnh xu
hướng:
(
Xu hướng trước
FITt: dự báo ES có xu hướng ước lượng: T2=10
cho gđ t
F3= 1600+0.3
*(2200-1600) =
1780
T3=10+0.5
*(1780-1600) =
100
FIT3= 1780+100 =
1880
Chương 2 Page 49
Phương pháp dự báo quan hệ nhân - quả
24 h ng Năm 2021 11:22 SA
Phương pháp sử dụng phương pháp bình phương bé nhất (least square method) để tối thiểu hóa tổng của
các bình phương sai lệch nhằm xác định phương trình hồi quy tuyến tính
Y=a+b*x
Trong đó:
Y: trị số của biến phụ thuộc (cầu dự báo)
x: biến độc lập (những nhân tố ảnh hưởng tới cầu)
a: giao điểm của hàm số với trục tung:
b: độ dốc của đường hồi quy
VD:
Period Actual
A1 1600
A2 2200
A3 2000
A4 1600
A5 2500
A6 3500
A7 3300
A8 3200
A9 3900
A10 4700
A11 4300
A12 4400
Xác định nhu cầu cho gđ 13 theo pp hồi quy tuyến tính
Chương 2 Page 51
So sánh các phương pháp dự báo
24 h ng Năm 2021 11:45 SA
Chương 2 Page 52
Chất lượng (mức độ chính xác) của dự báo
24 h ng Năm 2021 11:56 SA
Chi phí do sai lệch (dự báo thừa --> chi phí tồn kho, nhân viên,..; dự báo thiếu --> chi phí cơ hội bán
hàng cho khách) trong dự báo và Mức độ chính xác của dự báo
Chi phí để dự báo chính xác
--> Chọn vùng ở giữa chỗ nào mà có tổng chi phí nhỏ nhất
Mục tiêu: kiểm soát sai số et, điều chỉnh sai số sao cho tương lai dự báo càng ngày càng chính xác
Chương 2 Page 53
Rất nhiều công thức
--> chỉ sử dụng 3 công thức:
VD:
MAD, MSE, MAPE, RSFE, chỉ số theo dõi = ?
Nếu giới hạn kiểm soát dự báo = +-3
Ta có thể kết luận gì về dự báo
Chương 2 Page 54
1 1600 1523
2 2200 1810
3 2000 2097
4 1600 2383
5 2500 2670
6 3500 2957
7 3300 3243
8 3200 3530
9 3900 3817
10 4700 4103
11 4300 4390
12 4400 4677
1 số lưu ý:
- Khi tồn tại 1 sai số lớn --> dùng MAD
- Khi các sai số tương đương nhau --> dùng MSE
- Khi các giá trị sai số MAE, MSE, RMSE đc tính đồng thời, việc lựa chọn sẽ dựa vào công thức có giá trị
nhỏ nhất
Chương 2 Page 55
nhỏ nhất
- Khi so sánh các mô hình: ta lựa chọn dựa vào những mô hình có sai số bé nhất
Chương 2 Page 56
Tóm tắt
24 h ng Năm 2021 12:37 CH
Chương 2 Page 57
Quản lý mua hàng
08 h ng Năm 2021 9:41 SA
Nội dung tổng quan: Cần nắm rõ: Nội dung cụ thể:
- Khái niệm: Quản lý mua hàng là gì? 1. Khái quát về quản lý mua hàng trong quản lý chuỗi cung ứng
- khái niệm: quản lý mua hàng là gì?
- phân loại: quản lý mua hàng gồm bn loại?
- vai trò: quản lý mua hàng có vai trò gì trong chuỗi cung ứng?
- Quy trình của quản lý mua hàng? 2. quy trình mua hàng: gồm những bước nào?
3. mua bán hàng hóa quốc tế
4. quyết định mua hàng
- tự sản xuất
- thuê ngoài
- Nguồn mua hàng: từ nhà cung cấp nào? 5. quản lý và lựa chọn nhà cung ứng
- Quản lý các nhà cung cấp ntn? (giữ mối quan hệ, - vai trò của nhà cung ứng
rời qh với nhà cung cấp ko đảm bảo cl, đàm phán - lựa chọn nhà cung ứng
sao cho các nhà cung cấp đưa cta những sp chất - quản lý nhà cung ứng
lượng hơn,…)
- Những kỹ hăng cần có của 1 chuyên viên mua 6. cơ cấu tổ chức phòng mua hàng
hàng? 7. nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết của người mua hàng
Chương 3 Page 58
Tổng quan về quản lý mua hàng
10 h ng Năm 2021 10:50 SA
1. Khái niệm
2. Mục tiêu
3. Phân loại
4. Vai trò
Chương 3 Page 59
Khái niệm
10 h ng Năm 2021 10:51 SA
1. Khái niệm
- Chuỗi cung ứng gồm:
+ Nguồn cung (giảm thiểu mạng lưới nhà cung cấp, phát triển mqh chiến lược với nhà cung cấp, mua bán hàng hóa quốc
tế, mua sắm xanh,…)
+ Hoạt động
+ Vận chuyển
+ Hòa nhập
- Khái niệm mua hàng và quản lý mua hàng:
+ Purchasing: thu mua – mua hàng từ nhà cung cấp ntn? Quy trình ra làm sao? Mua hàng ntn?
+ Sourcing: tìm kiếm nguồn hàng -
+ Supplying: rộng hơn, tổng hợp cả purchasing, sourcing, prucurement
+ Procurement: xây dựng quy trình thu mua, quản lý chất lượng về hàng mua về (thường là mua sắm công, mua sắm
điện tử) – public procurement - ứng dụng thêm công nghệ
Mua hàng (pruchasing) là 1 chức năng chính của kinh doanh, có vai trò thu mua các nguyên liệu, dịch vụ và thiết bị cần thiết
(mở rộng hơn) Mua hàng (pruchasing) là 1 quy trình đc tạo bởi nhiều hoạt động liên quan đến việc nhận diện nhu cầu, định vị
và chọn nhà cung ứng, đàm phán các điều khoản thỏa thuận, theo dõi để cải thiện hoạt động của nhà cung cấp
(phát triển hơn, gắn với mục tiêu chiến lược của DN) Quản lý mua hàng (Supply management) là sự nhận diện, thu mua được,
tiếp cận, định vị và quản lý nguồn nhân lực và năng lực của tổ chức mà tổ chức cần hoặc có thể cần để đạt được mục tiêu
chiến lược
Tóm lại: Mua hàng (purchasing) được hiểu là tất cả các hoạt động để có thể có được hàng hóa, các thiết bị chính vận hành
hoạt động, nguyên vật liệu, dịch vụ, bảo dưỡng, sửa chữa và vận hành để phục vụ cho hđ sản xuất
Chương 3 Page 60
Mục tiêu
10 h ng Năm 2021 10:51 SA
- Đảm bảo dòng chảy ngvl được liên tục và với tổng chi phí thấp nhất
- Cải thiện chất lượng của sp cuối cùng (thông qua việc tìm kiếm nguồn ngvl có chất lượng tốt hơn, mua hàng từ nhà cung cấp uy tín
lô sản phẩm uy tín, tạo niềm tin cho khách hàng, gắn kết mqh với nhà cung cấp để hiểu biết với thị trường của hàng hóa) VD:
chất lượng vải tốt nhất cho nhà tiêu dùng, Vinmart mua sp từ nhà cung cấp có chứng chỉ Vietgap (khác với BigC,…)
- Đáp ứng tốt nhất kỳ vọng của khách hàng
Chương 3 Page 61
Phân loại
10 h ng Năm 2021 10:51 SA
1. Phân loại:
Theo hàng hóa được mua là hàng hóa gì: Mua hàng gồm:
- Mua hàng thương mại: mua sp hoàn thiện bán với giá cao hơn
- Mua hàng công nghiệp: mua nguyên liệu, dịch vụ, thiết bị phục vụ cho hđ sản xuất tạo ra sản phẩm hoàn thiện bán với giá
cao hơn
Theo quy trình mua hàng. Mua hàng gồm:
Chương 3 Page 62
Vai trò
10 h ng Năm 2021 10:51 SA
Theo tgian:
- Trước 1970: ko được quá coi trọng. Mua hàng chỉ là chức năng mua ngvl cần thiết
- 1970 – 1980: Khủng hoảng xăng dầu (70-73) đặt gánh nặng lên các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí, tìm nguồn hàng rẻ
hơn
Mua hàng có vai trò hỗ trợ trong việc giảm chi phí sx (Khủng hoảng xăng dầu ảnh hưởng tới nhà sx công nghiệp CP
mua hàng chiếm 1 lượng lớn CP sản xuất) mua mặt hàng nào, giá mua ntn
- 1980-1990:
Mua hàng có vai trò quyết định chất lượng sản phẩm cuối cùng (đời sống phát triển yêu cầu chất lượng > số lượng
nhà sx tập trung vào việc kiểm soát chất lượng ngvl đầu vào để sp cuối cùng có chất lượng)
- 1990-nay: Mua hàng có vai trò chiến lược của cty (giúp DN có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ)
VD:
DN cạnh tranh trên thị trường với chiến lược chi phí thấp bộ phận thu mua hướng tới việc mua ngvl với mức chi phí
thấp,
DN cạnh tranh trên thị trường với chiến lược khác biệt hóa sp bộ phận mua hàng tìm kiếm nguồn ngvl có tính khác biệt,
chiến lược
DN Zara cạnh tranh với chiến lược thời trang nhanh --> bộ phận thu mua phải tìm kiếm nguồn hàng 1 cách nhanh nhất có
thể để hỗ trợ sản xuất sp
TÓM LẠI: Mua hàng có vai trò chiến lược cho DN, giúp DN có lợi thế cạnh tranh
CỤ THỂ: Mua hàng giúp:
- Tăng giá trị sp, giảm thiểu chi phí
+ Kiểm soát chất lượng của ngvl đầu vào
+ Đàm phán giá cả ngvl đầu vào
- Xây dựng mqh với các đối tác cung ứng
- Cải thiện chất lượng và uy tín bằng cách mua các thành phần và vật liệu với chất lượng cao (đưa ra yêu cầu phù hợp cho
nguồn hàng đầu vào)
- Giảm tgian tiếp thị
+ Lấy ngvlieu từ nhà cung cấp có uy tín đỡ phải tiếp thị sp chất lượng tốt
- Giảm rủi ro nhà cung cấp và hỗ trợ kinh doanh liên tục
Chương 3 Page 63
- Giảm rủi ro nhà cung cấp và hỗ trợ kinh doanh liên tục
+ Để duy trì nguồn ngvl liên tục hđ kinh doanh hiệu quả hơn
- Tăng lợi nhuận
+ Chọn nguồn hàng có giá tốt chi phí giảm thiểu
+ Chọn nguồn hàng có cluong tốt doanh thu tăng => lợi nhuận tăng
Hoạt động mua hàng có tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty
Trước khi giảm 20k đô với chi phí mua hàng Sau khi giảm 20k đô với chi phí mua hàng
Doanh thu 1000 1000
- Chi phí mua ngvl 500 480
Lợi nhuận 500 520
- Chi phí quản lý 450 450
Lợi nhuận trước thuế 50 70
DN tiết kiệm được bao nhiêu trong cp mua hàng thì sẽ thu được bấy nhiêu trong lợi nhuận
Chương 3 Page 64
Quy trình mua hàng
10 h ng Năm 2021 10:52 SA
1. Quy trình mua hàng truyền thống (quy trình tổng quát)
2. Quy trình mua hàng điện tử (điện tử hóa quy trình mua hàng truyền thống)
3. Quy trình mua sắm công (có thêm đấu thầu)
4. Quy trình mua hàng xanh (ở 1 số khâu sẽ áp dụng nguyên tắc xanh)
Mỗi công ty lựa chọn 1 hay nhiều loại quy trình mua hàng dựa vào 3 đặc điểm:
Chương 3 Page 65
Quy trình mua hàng truyền thống
1) Requisition received: Xác định nhu cầu của cty: B1: Xác định/ Tiếp nhận nhu cầu
iếp nhận yêu cầu mua hàng từ các phòng ban của công ty
VD: từ phòng sx ycau mua linh kiện A,
phòng kế toán ycau mua mực in,
phòng nhân sự yêu cầu mua lô bút)
làm rõ: mua cái gì? Số lượng bao nhiêu? Chất lượng ntn? Cần mua khi nào? –
nhu cầu trực tiếp/ gián tiếp
2) Tìm kiếm nhà cung cấp: list nhà cung cấp tiềm năng lựa chọn B2: Xác định và lựa chọn nhà
3) Quy trình đấu thầu (tùy theo từng cty – có thể có hoặc ko có bước này) cung cấp
4) Xác nhận đơn đặt hàng B3: Đặt hàng
5) Đưa đơn đặt hàng tới nhà cung cấp
6) Nhà cung cấp thực hiện đơn hàng (sản xuất ra hàng hóa) B4: Nhận hàng và thanh toán
7) Nhà cung cấp vận chuyển tới nơi đặt hàng
8) Người mua hàng nhận hàng và thanh toán
B5: Kiểm tra và lưu trữ
Chương 3 Page 66
Bên cho phép: phòng tài chính (đưa tiền cho người mua hàng) , phòng nhân sự (hỗ trợ người mua hàng set up quá trình đi,
giấy tờ thủ tục liên quan), phòng pháp lý (tham vấn về giấy tờ pháp lý khi mua hóa chất, hàng hóa nguy hiểm), phòng công
nghệ (hệ thống, quản lý hoạt động mua hàng – SAP – hệ thống hóa quy trình mua hàng)
Chương 3 Page 67
Yêu cầu mua hàng (PR) - từ phòng ban có nhu cầu mua hàng đến người mua hàng
1. Thông tin về sản phẩm/ nguyên vật liệu – làm rõ các đặc điểm của sản phẩm
- Mã sp
- Tên viết tắt/ tên đầy đủ
- Lại sản phẩm
- Màu sắc
- Hình dáng
- Các tham số kỹ thuật
2. Số lượng (rõ đơn vị mua hàng) – chiếc bút khác hộp bút
3. Tgian giao hàng
4. Ngày lập yêu cầu mua hàng (để theo dõi xem việc thực hiện yêu cầu mua hàng mất bao nhiêu tgian)
5. Chữ ký xác nhận (của cấp trên/ phòng ban lq) VD: mua hóa chất --> cần có xác nhận của phòng pháp lý
Giá: có thể có hoặc ko: do người yêu cầu ko nắm rõ giá, chưa từng mua bao h
Nhà cung cấp: nếu quen có thể ghi
TR: đối với ngvl đã mua/ mua thường xuyên mã công nghệ (phần mềm SAP) PR tương tự
Yêu cầu báo giá (RFQ): từ người mua hàng đến nhà cung cấp (thường ko cần)
sử dụng trong trường hợp:
1. Hàng hóa đc yêu cầu ko còn/ ko có trong kho hoặc lâu rồi mới mua hàng nên giá thay đổi (ít xảy ra)
2. Nhà cung cấp ko đáp ứng đc các yêu cầu cửa hàng hóa
3. Hiện ko có nhà cung cấp cung ứng hàng hóa này --> tìm kiếm nhà cung cấp mới
- Thông qua đấu thầu/ chào thầu công khai/ gửi thư chào thầu tới nhà cung cấp tiềm năng,…
--> Nhà cung cấp sẽ gửi báo giá tới người mua hàng
Chương 3 Page 68
3. Số lượng sản phẩm
4. Yêu cầu chất lượng
Tuy nhiên còn có thêm:
5. Giá cả
6. Tgian giao hàng ycau
7. Phương thức giao hàng
8. Địa chỉ giao hàng
9. Ngày đến hạn đặt hàng
10. Chữ ký xác nhận của các phòng ban liên quan
PO có phải là chứng từ ràng buộc hợp pháp ko?
có hoặc ko
--> là 1 chứng từ rang buộc hợp pháp trong trường hợp nhà cung cấp chấp nhận đơn đặt hàng
(Ở mặt sau của PO (đơn hàng) sẽ có rất nhiều điều khoản liên quan, giống 1 bản hợp đồng về nghĩa vụ của các bên liên
quan,…)
--> ko là chứng từ ràng buộc hợp pháp nếu nhà cung cấp ko chấp nhận đơn đặt hàng
Chương 3 Page 69
Quy trình mua hàng điện tử
10 h ng Năm 2021 4:57 CH
Chương 3 Page 70
Mua hàng toàn cầu
10 h ng Năm 2021 5:00 CH
Mua hàng toàn cầu: nghĩa là: Mua hàng tại nhiều quốc gia
vd: để sản xuất ra 1 con Búp bê Barbie ở Mỹ --> đã cần phải mua hàng từ nhiều quốc gia:
- Sản xuất tại công ty ở Trung Quốc
- Thiết kế mẫu mã ở Mỹ
- Tóc ở Nhật
- Sơn màu ở Mỹ
- Quần áo ở Trung Quốc
Chương 3 Page 71
Mua hàng xanh
10 h ng Năm 2021 5:05 CH
Mua hàng xanh nghĩa là: Tìm nhà cung cấp có chứng nhận sx xanh, công nghệ xanh, ngvl xanh,…
Nguồn cung ứng xanh:
- Công nghệ mới thân thiện với môi trường
- Gia tăng nguyên liệu tái chế
- Thay thế 1 số cấu thành sản phẩm
- Giảm chất thải
- Sử dụng ít nguyên liệu hơn
Chương 3 Page 72
Câu hỏi ôn tập
10 h ng Năm 2021 5:06 CH
Chương 3 Page 73
2 quyết định quan trọng trong mua hàng
10 h ng Năm 2021 5:07 CH
Chương 3 Page 74
Quyết định tự sx hay mua ở ngoài?
10 h ng Năm 2021 5:08 CH
Insourcing - Outsourcing
2 cơ sở:
- Dựa trên định tính:
Mua hàng Tự sx
Lý do từ bên - Lợi thế chi phí thấp của nhà cung cấp: một số nhà cung - Các nhà cung cấp ko đủ năng lực/ công nghệ để
ngoài (nhà cấp có lợi thế về chi phí hơn do tận dụng được tính kinh tế sản xuất hàng hóa theo yêu cầu của DN (VN ko
cung cấp) theo quy mô hoặc có nhà máy sản xuất đặt tại vùng có chi đủ knang làm ra ốc vít Ấn Độ phải tự sx rồi
phí nhân công rẻ hơn đưa sang VN)
- Chất lượng của hàng hóa mua từ nhà cung cấp: nhà cung
cấp có thể có công nghệ tân tiến hơn, quy trình chuẩn hóa
hơn và nguồn lao động có tay nghề hơn
Lý do từ bên - Ko đủ khả năng lưu kho - Bảo mật công nghệ độc quyền: Bí mật thương
trong (công ty) - Thiếu chuyên gia: công ty có thể thiếu công nghệ/ chuyên mại (cocacola)
gia trong lĩnh vực đó để trực tiếp sản xuất - Lợi thế chi phí: dù chi phí cố định sẽ cao hơn
nhưng chi phí biến đổi có thể thấp hơn về dài
hạn
- Kiểm soát chất lượng, tgian, vận chuyển, chi phí
kho hàng tốt hơn
- Tận dụng nguồn lực nhàn rỗi: 1 trong những giải
pháp cho DN có nguồn lực nhàn rỗi
Lợi thế chi phí:
- Phân tích theo định tính
Chương 3 Page 75
- Phân tích theo định lượng: phân tích điểm tới hạn:
Chương 3 Page 76
Nhu cầu hàng năm ở trên điểm tới hạn --> tự sản xuất
Nhu cầu hàng năm ở dưới điểm tới hạn --> mua ở ngoài
Chương 3 Page 77
Nếu mua ở ngoài thì Quyết định lựa chọn và quản lý nhà cung cấp ntn?
10 h ng Năm 2021 5:09 CH
Chương 3 Page 78
ĐỊnh tính:
TCO
Chương 3 Page 79
1 hay nhiều nhà cung cấp
11 h ng Năm 2021 3:37 CH
- Đầu tiên, từ Danh sách các nhà cung cấp (supply base): danh sách các nhà cung cấp bán các ngvl, linh
phụ kiện,… mà cty cần
- Bao nhiêu nhà cung cấp?: Từ 1 hay nhiều nhà cung cấp?
Lý do lựa chọn 1 nhà cung cấp? Lý do lựa chọn nhiều nhà cung cấp?
- Tạo mqh tốt với nhà cung cấp - Nhu cầu sx quy mô lớn (1 nhà cung cấp ko đủ năng lực
- Chất lượng sp đồng đều hơn để thực hiện)
- Chi phí thấp hơn (do mua hàng với số - Giảm thiểu rủi ro gián đoạn sx do nhà cung cấp có định
lượng lớn) công, vấn đề chất lượng, bất ổn chính trị,…
- Bảo mật tính độc quyền của sp (giảm rủi ro
- Tạo ra cạnh tranh giữa các nhà cung cấp --> nâng cao
bị lộ đặc tính/ thiết kế của sp)
cluong và ngư ông đắc lợi
- Lựa chọn duy nhất (do đơn hàng nhỏ)
- DN có thêm thông tin về thị trường từ nhiều nhà cung
cấp
Chương 3 Page 80
Tiêu chí đưa ra lựa chọn nhà cung cấp?
11 h ng Năm 2021 3:37 CH
A. Trao đổi và thống nhất các hành động có thể đưa ra nhằm nâng cao kết
quả xếp hạng trong gđ đánh giá tiếp theo
B. Nói với nhà cung cấp rằng họ có 3 tháng thử thách, cải thiện hoạt động
C. Thông báo ngay lập tức hủy các hợp đồng với các nhà cung cấp này
D. Yêu cầu nhà cung cấp giải trình lý do hoạt động kém
Chương 3 Page 81
1. Định tính
11 h ng Năm 2021 3:38 CH
○ Sàng lọc: loại bỏ những thứ không cần thiết ra khỏi nơi làm việc
○ Sắp xếp: sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và tiện lợi trong sử dụng
○ Sạch sẽ: không gian xung quanh có sạch sẽ hay ko (chuột, gián, bụi bặm,…), an toàn hay ko (phòng cháy chữa
cháy)
○ Săn sóc: có thường xuyên kiểm tra, rà soát, phân loại hay ko (duy trì s1,s2,s3), có record lại hay ko, có phương án
xử lý kịp thời hay ko?
○ Sẵn sàng: tạo ý thức và thói quen thực hành 5S tại nơi làm việc
• Tiêu chí của hầu hết các công ty:
○ Tiêu chí 1: QCD: Quality (chất lượng) – Cost (gi cả) - Delivery (vận chuyển) - 3 tiêu chí quan trọng
○ TC2: mức độ ổn định tài chính của nhà cung cấp: xem xét doanh số, lợi nhuận của nhà cung cấp trong 3-5 năm nay
có ổn định hay ko? Có vấn đề hay ko? Có nợ nần hay ko? Có nộp thuế cho nhà nước đầy đủ hay ko?
○ TC3: Nhà cung cấp có mối quan hệ làm ăn với cty từ lâu chưa? --> nếu đã lâu --> có chính sách hỗ trợ phát triển
nhà cung cấp, nếu mới --> kiểm tra xem nhà cung cấp có tốt hay ko
○ TC4: Các vấn đề liên quan đến kiểm định chất lượng, văn hóa công ty
○ TC5: Các vấn đề về tích hợp công nghệ, VD: Walmart - sử dụng phần mềm RFID - nhận diện sóng vô tuyến --> lựa
chọn nhà cung cấp có hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để hợp tác với Walmart
Chương 3 Page 82
1-5đ (thay vì 1-100đ)
Phải làm ra bộ barem điểm để đánh giá các nhà cung cấp đang chào thầu
7 bước đánh giá nhà cung cấp:
B1: lựa chọn các tiêu chí đánh giá đc chấp thuận bởi cả công ty và nhà cung cấp (tham vấn các phòng ban trong công ty: Phòng
TÀI CHÍNH: chấp nhận MỨC GIÁ trong khoảng bao nhiêu?, Phòng SẢN XUẤT: chấp nhận tỷ lệ GIAO CHẬM HÀNG? là bao nhiêu
%?,…)
B4: Đánh giá từng nhà cung cấp theo thang điểm của tiêu chí đã đc thiết lập từ 0-100đ
B5: Nhân điểm với trọng số tương ứng --> tổng điểm
VD:
B1: Lựa chọn tiêu chí:
Delivery:
Quality:
• Số lần yêu cầu ncc đổi trả/ bổ sung/
sửa HÀNG HÓA (SCAR)
• Lượng sp lỗi/ 1 triệu sp đc giao (PPM)
SCSS (Cost)
Chương 3 Page 83
SCSS (Cost)
B2: giám sát, thu thập thông tin: người mua hàng đến nhà cung cấp để viết site visit checklist:
Nhà cung cấp: tên là gì?
Mã nhà cung cấp:
Người liên lạc: … Số điện thoại: …
Địa chỉ: …
Sản phẩm cung cấp: …
Lần trước ncc đạt đc bn điểm: …
Quality: - Xem việc đảm bảo chất lượng sp tại nhà máy
- Xem sp mẫu có giống chất lượng mà ncc cam kết hay ko
Cost, Delivery: Trong hồ sơ thầu của ncc
Nhiều thứ khác:
Hoạt động kinh doanh chính
Các khách hàng khác của ncc, % doanh Nếu doanh thu quá phụ thuộc vào cty --> trừ điểm
thu phụ thuộc vào cty Vì: nếu performance của ncc ko tốt --> khó dừng làm việc vì
có thể khiến cho ncc phá sản
Giấy phép kinh doanh Còn hạn hay ko? Vấn đề pháp lý có gì hay ko?
Tình hình tài chính Ncc có lỗ trong gđ gần đây hay ko?
Nếu lỗ --> thành gánh nặng của cty
Nghĩa vụ thuế Có nộp đủ thuế cho nhà nước hay ko
B3: Trọng số
Delivery: 40%
Quality: 40% Số lần yêu 50%
cầu ncc đổi
trả/ bổ sung/
sửa HÀNG
HÓA
(SCAR)
Lượng sp lỗi/ 50%
1 triệu sp đc
giao
(PPM)
SCSS (Cost) 20%
B4: cho điểm ncc theo tiêu chí (chia điểm đều, ở khoảng đầu (khoảng điểm cao), ở khoảng sau có thể
kéo dài ra
Lượng sp lỗi/ 1 triệu sp đc giao Điểm
Chương 3 Page 84
Lượng sp lỗi/ 1 triệu sp đc giao Điểm
(PPM)
0 100
1-25 90
26-50 80
51-100 60
101-250 40
251-500 20
501+ 0
Số lần yêu cầu ncc đổi trả/ bổ sung/ sửa HÀNG HÓA Điểm
(SCAR)
0 100
1 70
2-4 40
5+ 0
SCSS (những chính sách của ncc giúp công ty có thể tiết kiệm được tiền) Điểm
5% trở lên 100
4-4.9% 85
3-3.9% 70
2-2.9% 40
1-1.9% 20
0.9 trở xuống 0
Delivery Điểm
Đúng thời hạn, đủ hàng 100
Chậm 1 ngày 90
Châm 2 ngày 80
Chậm 3 ngày 70
Chậm 4 ngày 60
Chậm 5 ngày 50
Chậm 6 ngày 40
Chậm 7 ngày 30
Chậm 8 ngày 20
Chậm 9 ngày 10
Chậm 10 ngày 0
B5: nhân điểm của tiêu chí với trọng số
Chương 3 Page 85
Ưu tiên: 90-100đ
Tạm Chấp nhận: 70-89đ
Tiềm năng ptr: 0-69đ
Chương 3 Page 86
2. Định lượng
11 h ng Năm 2021 3:39 CH
-->
Trong 1 dặm, chở 2000
pound, mất 1,2 đô
Chương 3 Page 88
pound, mất 1,2 đô
Chương 3 Page 89
Phòng mua hàng và cơ cấu tổ chức
12 h ng Năm 2021 6:30 CH
Centralized Decentralized
Mua hàng tập trung Mua hàng phân cấp
Có phòng mua hàng chung, đặt tại trụ sở chính của DN Các phòng mua hàng ở chi nhánh sẽ tự
quyết định mua sắm cho bộ phận chi
nhánh của mình
Phòng mua hàng quyết định tất cả vấn đề liên quan tới mua
hàng của trụ sở chính và các chi nhánh (số lượng, các chính
sách giá, hợp đồng, thương lượng, lựa chọn và đánh giá nhà
cung cấp,…)
FTU (3 cơ sở: Hà Nội, Quảng Ninh, HCM) Nếu đc kết cấu decentralized
Phòng mua hàng: phòng quản trị thiết bị - đưa ra quyết định --> phòng mua hàng ở các chi nhánh sẽ
mua các thiết bị trong nhà trường ntn tự quyết định chọn ncc nào, mua thiết bị
Nếu đc kết cấu theo centralized nào, với số lượng bao nhiêu, giá ntn?
--> phòng mua hàng ở trụ sở chính (Hà Nội) sẽ quyết định
tất cả các quyết định mua các trang thiết bị ở QN, HCM
Ưu điểm: Ưu điểm:
- Mua hàng khối lượng lớn --> giảm chi phí: có chiết - Mua hàng đáp ứng nhu cầu chính
khấu, ưu đãi lớn hơn, dễ đàm phán hơn, giảm chi phí xác hơn
vận tải và giảm chi phí thực hiện đơn hàng - Giảm chi phí do mua hàng từ nguồn
- Đảm bảo tính phối hợp và tránh trùng lặp công việc địa phương (gần hơn, chất lượng
- Đảm bảo tính thống nhất với mục tiêu chung của tổ phù hợp với nhu cầu bộ phận)
chức - Giảm thiểu thủ tục hành chính
- Chuyên môn hóa: cho phép nhân viên tập trung vào
nghiệp vụ mua hàng (hơn là kiêm nhiệm nhiều công
việc)
- Dễ quản lý nhà cung cấp
- Giảm cạnh tranh giữa các đơn vị trong nội bộ DN
Ví dụ:
Công ty Vinamilk: có bộ phận điều hành chuỗi cung ứng - sẽ có 1 số phòng ban nhỏ, trong đó có phòng
mua hàng
Chương 3 Page 90
mua hàng
Ví dụ:
Công ty Honda:
Zoom in các phòng ban: Có các chuyên viên mua hàng, mỗi chuyên viên được phân công phụ trách 1
nhóm ngvl cụ thể nào đó (chi phí, quy trình thầu, đầu tư, sp cụ thể,…)
. Chuyên viên A Chuyên viên B Chuyên viên C
Máy móc, thiết bị điện tử, ngvl thô
Hệ thống phần mềm quản lý nhà cung cấp (SAP)
Chương 3 Page 91
Kỹ năng mà chuyên viên mua hàng cần có
14 h ng Năm 2021 7:53 CH
Honda:
Giới tính Nam/nữ
Độ tuổi 22-35
Học vấn Đh trở lên
Kỹ năng English, tin học, giao tiếp, chủ động, cẩn thận, trung thực, teamwork, thuyết trình, quản lý
tgian,…
Sẵn sàng Chấp nhận sự luân chuyển công việc có thời hạn
Lock&lock:
Học vấn Tốt nghiệp ftu, đh kinh tế, đh mkt
Kinh nghiệm Bán hàng, mkt
Sp cookware
Hiểu biết cơ bản Về phân biệt
Khả năg Làm việc dưới áp lực cao, teamwork, cẩn thận, nhiệt tình, chăm chỉ
Cty sx Nhật
Ngoại ngữ Anh (toeic 670 - giao tiếp trong công việc), nhật, hàn
…
10 kỹ năng
Phân tích
Giao tiếp
Teamwork
Lập mục tiêu, kế hoạch
Tư duy phản biện
Chương 3 Page 92
Tổng kết
14 h ng Năm 2021 8:03 CH
1. Khái quát về quản lý mua hàng trong quản lý chuỗi cung ứng
a. Khái niệm
b. Phân loại
c. Vai trò
2. Quy trình mua hàng
3. Mua bán hàng hóa quốc tế
4. Quyết định mua hàng (BT1)
a. Tự sx
b. Thuê ngoài
5. Quản lý và lựa chọn nhà cung ứng
a. Vai trò ncc
b. Lựa chọn ncc (BT2)
c. Quản lý ncc
6. Cơ cấu tổ chức phòng mua hàng
7. Nhiệm vụ của chuyên viên mua hàng và những kỹ năng cần thiết
Chương 3 Page 93
Quản lý dự trữ
16 h ng Năm 2021 10:54 SA
Dự báo
Lập kế hoạch sx sp
Đặt mua ngvl
Dự trữ ngvl trong kho để sau đó đưa lên dây chuyền sx, đồng thời dự trữ hàng thành phẩm
Hàng dự trữ là 1 tài sản chiếm giá trị tương đối lớn trong tổng tài sản của DN (lên đến 20%)
Quản lý hàng dự trữ 1 cách hiệu quả ~ giúp cho hđ sx ko bị gián đoạn (tránh kho rỗng, gián đoạn sản
xuất,…) ; tối đa hóa quy trình sản xuất, vận hành, tối thiểu hóa chi phí dự trữ liên quan
--> chương học dài nhất trong quản lý chuỗi cung ứng, học tầm 3-4 buổi
--> chương học hay, có nội dung rõ ràng, có nhiều kiến thức toán, công thức
Chương 4 Page 94
1. Hàng dự trữ
16 h ng Năm 2021 11:07 SA
Chương 4 Page 95
Khái niệm
16 h ng Năm 2021 11:07 SA
Chương 4 Page 96
Vai trò
16 h ng Năm 2021 3:52 CH
Chương 4 Page 97
Phân loại
16 h ng Năm 2021 3:57 CH
Chương 4 Page 98
lên kế hoạch sản xuất
VD: lô hàng đang vận
chuyển đến gặp vấn đề
về hải quan --> nhà dự
trữ đưa ra quyết định
sử dụng hàng dự trữ an
toàn trong khi đang giải
quyết vấn đề đó
Hàng Safety Ko đc lên kế hoạch để sử Vd: ncc tăng giá trong Để tránh trường hợp:
dự trữ stock dụng trong 1 khoảng tgian tương lai, ncc có vấn đề Dây chuyền bỏ
an toàn nhất định nhưng vẫn dự trữ về đình công/ quá tải trống --> nhân viên ko
nó vì nó cần thiết cho cty để
đơn hàng/ vấn đề hải có việc làm nhưng vẫn
đảm bảo tiến độ sản xuất quan phải trả lương
của công ty đc liên tục trong --> ko thể cung cấp Ko kịp sx cho khách
các trường hợp biến động hàng hóa trong 1 gđ hàng --> khách hàng có
nhất định thể yêu cầu giao hàng
Trường hợp biến động: khả --> có 1 số linh phụ nhanh hơn/ hủy đơn
năng cung cấp của nhà cung kiện trong kho để hàng
cấp đưa lên dây chuyền
sx
--> trong lúc chờ ncc
có thể cung cấp lô
hàng tiếp theo
VD: 1 ngày có kế
hoạch bán 100 chiếc
bánh mì
--> đề phòng ncc
thiếu bánh mì --> dự
trữ dư 10 bánh mỳ
mỗi ngày
--> tổng hàng dự
trữ: 110
--> đề phòng biến
động về nguồn cung
hàng buffer Như safety stock: Vd: khách hàng muốn Ko kịp sx cho khách
dự trữ stock Ko đc lên kế hoạch để sử mua nhiều hơn dự báo hàng --> khách hàng có
đệm dụng trong 1 khoảng tgian --> cty dự trữ thêm hàng thể yêu cầu giao hàng
nhất định nhưng vẫn dự trữ hóa so với dự báo nhanh hơn/ hủy đơn
nó vì nó cần thiết cho cty để --> vẫn có thể giao cho hàng
đảm bảo tiến độ sản xuất khách hàng
của công ty đc liên tục trong (Tránh trường hợp khách
các trường hợp biến động hàng order mà mình ko có
Khác: hàng)
Trường hợp biến động: nhu
cầu của thị trường đột --> đa số công ty sẽ dự
ngột tăng cao so với mặt trữ 1 lượng buffer nhất
hàng định để đề phòng trường
hợp khách hàng có nhu
cầu nhiều hơn so với bình
thường
Vd: circle K
Bình thường chỉ bán 3
sandwich
Chương 4 Page 99
sandwich
--> dự trữ thêm 2
sandwich
Thừa hơn nhu cầu bth của
khách hàng tại cửa hàng
Hàng Pipelin Hàng dự trữ mà cty đã đặt VD: Vì sao cần quan tâm?
dự trữ e hàng ncc mà đang trong Kho hàng có thể dự trữ Vì kho hàng có giới hạn
trên stock quá trình vận chuyển/ đang 100 hàng hóa nhất định về khả năng
đường đc sản xuất mà chưa đến lưu trữ hàng
vận kho hàng của cty Đang dự trữ 98 hàng hóa --> cần biết hàng dự
chuyển trữ đang trên đường
(chưa Hàng đang vận chuyển: 5 vận chuyển và hàng dự
đến trữ đang có trong kho
kho --> cần có hành động để
hàng - xử lý hàng hóa trong kho
so với để có đủ chỗ cho hàng
hàng hóa đang trên đường vận
dự trữ chuyển
trong
kỳ/
hàng
dự trữ
an
toàn/
hàng
dự trữ
đệm)
Theo loại Hàng Depen Các hàng hóa mà nhu cầu Vì sao cần quan tâm:
nhu cầu dự trữ dent đối với hàng hóa đó là kết Cần xây dựng mô hình
của hàng có nhu dema quả trực tiếp của nhu cầu dự trữ cho từng loại
dự trữ cầu nd của hàng hóa khác hàng
phụ items --> có mô hình dự trữ
thuộc Thường là hàng linh phụ Vd: cty chế tạo ô tô sử dụng cho loại hàng
kiện, phục vụ sx sp cuối hóa dự trữ phụ thuộc
cùng Dự báo trong gđ tiếp theo --> có mô hình dự trữ
phải sx 500 ô tô sử dụng cho loại hàng
Đc xđịnh thông qua phương A = 500 hóa dự trữ độc lập
pháp hoạch định yêu cầu
vật liệu (MRP - material 1 chiếc ô tô có 1 bộ khung
requirement planning) + 4 bánh xe
B1: khung xe
B2: bánh xe
Theo lý Hàng
thuyết các dự trữ
điểm hạn năng
chế (tương suất (~
tự phân hàng
loại theo dự trữ
chức năng) trong
kỳ)
Hàng
dự trữ
bảo vệ
(hàng
dự trữ
đệm,
an
toàn)
Hàng (exces Trong gđ 12 tháng, dự báo
dự trữ s nhu cầu cho hàng dự trữ A là
dư invent 1000 sp, nhưng lại dự trữ
thừa ory) 1100 sp A
--> dư thừa 100 sp
--> hàng dự trữ dư thừa
• Khái niệm
• Vai trò
• Các chi phí hàng dự trữ
Quản lý dự Là quá trình quản lý việc Đặt hàng, dự trữ và sử dụng hàng dự trữ của
trữ công ty.
Quá trình này bao gồm hoạt động quản lý các hình thái khác nhau của
(investopedia hàng dự trữ từ nglieu thô, linh kiện, bán thành phẩm và thành phẩm
, 2019)
(ascm 2019) Là 1 nhánh của quản trị kinh doanh, trong đó tập trung Lên kế hoạch
đặt hàng và kiểm soát hàng dự trữ
Phân biệt:
Inventory management Warehousing management
Cân bằng
Tính đáp ứng nhanh Đảm bảo sản xuất liên tục, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt đc sự Chi phí kho
(mức độ hài lòng của hài lòng của khách hàng về dịch vụ (đúng, đủ, kịp thời) rỗng
khách hàng)
Tính hiệu quả (tối thiểu Kiểm soát chi phí hàng dự trữ ở mức hợp lý và tối thiểu hóa tình trạng hết Chi phí hàng
hóa chi phí dự trữ) hàng trong kho dự trữ
xác định/ đưa ra quyết định liên quan để đảm bảo 2 mục đích trên:
Loại hàng Trong kho hàng dự trữ với loại hàng nào
Số lượng Trong kho có số lượng bao nhiêu thì tối ưu (đáp ứng nhu cầu khách hàng & tối thiểu chi phí
hàng hóa)?
1. Nếu sắp hết hàng trong kho, thì đặt bao nhiêu hàng thì tối ưu?
Khi nào đặt Nếu sớm quá --> hàng đến kho hàng tăng cao --> nếu giới hạn kho hàng ko cho phép --> phát
hàng sinh chi phí kèm theo
Nếu muộn quá --> kho rỗng --> phát sinh chi phí khác
--> để vừ đảm bảo yêu cầu của khách hàng và vừa tối thiểu hóa chí phí dự trữ hàng hóa
Giúp trả lời 3 câu hỏi: có loại hàng nào trong kho, số lượng bn, khi nào đặt hàng?
Người quản lý thường kiểm soát chi phí biến đổi và chi phí trực tiếp
Chi phí khi dự trữ khi phân loại theo cách 3: theo quy trình setup --> order --> holding/ carrying cost
Chi phí giữ hàng Chi phí phải bỏ ra để dự trữ hàng trong kho: gồm 3 thành Chi phí giữ hàng
Carrying/ Holding cost phần: bằng luôn capital
($/unit/năm) + storage cost: chi phí thuê nhà kho, không gian lưu trữ, cost:
chi phí đầu tư hệ thống đèn, điều hòa, ko phí, chi phí ch = c*k
điện, chi phí chi trả cho nhân viên trông coi, kiểm kê (c: số vốn bỏ ra)
hàng,… (k: lãi suất/ năm)
+ risk cost:
+ obsolete: hàng ở trong kho quá lâu dẫn đến tình AHC = Q/2*c*k
trạng hàng bị mất giá trị (vd: sp thời trang bị
lỗi,…) --> qđ: bán giá rẻ, thay vì thu về 100$ lợi
nhuận --> thu đc 60$ lợi nhuận thôi --> mất 40$ lợi
nhuận
+pilferage: mất mát, thất thoát hàng hóa hoặc -->
cải tổ đội ngũ nhân viên kiểm kê
+ capital cost: chiếm tỷ trọng cao nhất (70-80%)
chi phí vốn - khi bỏ tiền ra để mua hàng hóa --> phải
vay --> phải trả lãi ngân hàng hoặc là tự bỏ tiền túi
ra --> mất đi cơ hội gửi ngân hàng để thu về lãi suất
Nhân công, điện, nhu cầu đặc biệt, chi phí vốn, chi phí
hàng lỗi thời, …
Biến đổi theo số lượng hàng dự trữ
Chi phí kho rỗng cs = cbackorder +
( Backorder: tiền phạt khi giao thiếu hàng, tiền chi phí lao clostsale
Phát sinh khi nhu cầu động cho nhân công khi bị trống dây chuyền, bổ sung
của cty/ khách hàng về công suất, sắp xếp lại lịch trình, thời gian nhàn rỗi, tăng
sp vượt quá số lượng sp cước vận chuyển,…
ở trong kho)
Lostsale: 2 th:
+ mất lợi nhuận khi ko bán đc hàng cho khách
+ mất cơ hội mua hàng lần tiếp theo của khách
Kỹ thuật kiểm kê theo chu kỳ/ định kỳ Kỹ thuật kiểm soát liên tục
Cycle counting RFID (radio frequency identification)
Công cụ kiểm kê truyền thống Công cụ kiểm kê hiện đại
Là kỹ thuật thực hiền tồn kho mà trong đó Sử dụng kỹ thuật phân loại hàng dự trữ ABC, XYZ và
hàng tồn kho được kiểm kê định kỳ theo ứng dụng RFID (radio frequency identification) - nhận
tháng/quý/…, chứ ko phải chỉ 1-2 lần 1 năm dạng qua tần số vô tuyến trong thực hiện kiểm kê liên tục
Có 2 vấn đề:
Vđ1
Ngày 27, tái đặt hàng
Nhưng ngày 30 đã hết hàng
Nhưng ngày 32 thì hàng mới đến nơi
--> gián đoạn sản xuất
Vđ2
Khi P-system sẽ ko bao h vượt quá T (lượng
dự trữ hàng tối ưu)
Ngày 60, tái đặt hàng
T=1000
Ngày 65, hàng đến
P=30
Vượt quá T (lượng có thể dự trữ trong kho)
Có 3 vấn đề:
Th1: khi chưa đến thời hạn đặt hàng mà đã hết hàng -->
gián đoạn sản xuất --> mất cơ hội bán cho khách hàng và
khả năng khách hàng quay lại mua sản phẩm
--> ko áp dụng với sản phẩm có giá trị lớn, ảnh hưởng quan
trọng tới dây chuyền sản xuất
Tóm lại:
Q-system có thể giảm tình trạng kho rỗng
Nhưng buộc phải dự trữ nhiều hàng hơn
Việc lựa chọn P-system hay Q-system tùy thuộc vào 3 tiêu chí:
Giá trị sản phẩm - Cao --> Q-system
- Thấp --> P-system
-
Tgian bổ sung hàng
Loại hệ thống kiểm kê hàng hóa
Hệ thống kiểm soát định kỳ Hệ thống kiểm soát liên tục
Periodic review system Continuous/perpetual review system
Q-system
P-system
Ưu điểm: Ưu điểm:
Trong các trường hợp sau đây, sẽ sử dụng hệ thống kiểm soát nào? (định kỳ/ liên tục) - tại sao?
1. Đối với các mặt hàng là thực phẩm tươi: kiểm soát định kỳ theo ngày - vd: đầu mỗi buổi sáng - theo
dự đoán từ nhà hàng - cất trong kho lạnh & rất khó kiểm soát số lượng
2. Đối với mặt hàng xăng dầu sử dụng trong các xe ô tô: kiểm soát liên tục - có công cụ đo xăng còn
nhiều hay ít
Khi đã phân loại ở phần 1, hàng dự trữ: --> 4 loại hàng: ngvlieu, bán thành phẩm, thành phẩm, vật tư hỗ trợ
Tóm lại: với mỗi mặt hàng A, B, C có chính sách quản lý hàng dự trữ riêng cho từng loại mặt hàng đó
Kỹ thuật 1: Phân loại ABC (dựa trên nguyên lý Pareto - Nguyên lý 80/20)
Cho rằng: 20% hàng hóa dự trữ trong kho chiếm 80% tổng giá trị hàng hóa trong kho
--> kiểm soát chặt chẽ hơn với 20% hàng hóa đó
--> kiểm soát lỏng, tiết kiệm hơn với 80% còn lại
Kiểm soát = lắp đặt camera, nhân viên kiểm đếm thường xuyên để tránh mất mát, kiểm soát nhiệt độ, điều kiện
kho hàng chứa hàng hóa,…
ĐỊnh nghĩa: là kỹ thuật phân loại hàng dự trữ dựa trên dollar usage, hay cơ cấu về giá trị và số lượng
(demand*cost) của hàng dự trữ đó trên tổng giá trị và số lượng hàng dự trữ trong kho
Ví dụ:
Phân Tỷ lệ số Tỉ lệ giá Phân loại --> thiết lập mức độ/ Lựa chọn nhà cung cấp
nhóm lượng trị hàng chính sách kiểm soát phù hợp giá trị
hàng hóa hóa dự của từng mặt hàng
dự trữ (%) trữ (%)
A 20 80 Phải được kiểm soát chặt chẽ Chọn lọc kỹ ncc:
Phải luôn được dự trữ trong kho, ko - yêu cầu độ chính xác cao về q,c,d
đc để kho rỗng --> vì giá trị cao -> - kiểm soát và mua hàng theo hệ
nếu kho rỗng sẽ dẫn đến rất nhiều thống liên tục
chi phí khi bị lost sale hoặc phải giao
hàng nhanh cho khách
B 30 15 Nên được kiểm soát Tương đối trung bình
C 50 5 Có thể hi sinh sự kiểm soát cho Quy trình chọn lọc ncc đơn giản:
nhóm A và B - tgian giữa các lượt đặt hàng dài
- ko yêu cầu cao về an ninh
- kiểm soát và mua hàng định kỳ
Tổng 100 100
A 80%
B 15%
C 5%
Ví dụ:
Kỹ thuật 2: Phân loại XYZ
Định nghĩa: phân loại XYZ là kỹ thuật giúp phân loại hàng dự trữ trong kho hàng dựa trên mức độ biến động
trong nhu cầu của hàng dự trữ đó
VD: mặt hàng A có giá trị rất cao (10-15 tỷ) nhưng nhu cầu phát sinh rất ít, VD: 1 năm mua 1 lần 1 máy
--> khi nhân giá trị*số lượng (theo phân loại ABC) --> loại A
Nhưng với loại hàng như này thì chính sách dự trữ ko cần phải kiểm soát quá chặt chẽ, ko dự trữ an toàn,…
Nhược điểm của ABC, chưa tính được mức độ biến động của nhu cầu hàng dự trữ
Với VD này: hàng hóa có giá trị CAO, nhưng biến động MẠNH
Cơ bản, mô hình dự trữ là 1 mô hình toán học, 1 phương trình giúp tìm ra các ẩn số:
- Số lượng đặt hàng của mỗi đơn hàng
- Khi nào nên đặt hàng
--> mục tiêu cuối cùng mà mô hình hướng tới:
+ tối ưu được lượng đặt hàng --> đảm bảo sản xuất liên tục, không bị gián đoạn
+ tối thiểu hóa Tổng chi phí hàng dự trữ: TAICmin
--> xác định:
~ độ lớn của đơn hàng - lượng đặt hàng cho mỗi đơn hàng - Q
~ điểm tái đặt hàng - khi nào các mặt hàng cần đc đặt - ROP
Ký hiệu
Q Sp Số lượng đặt hàng mỗi lần
ROP Sp Điểm tái đặt hàng
TAIC Usd Tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm
APC Usd Tổng chi phí mua hàng hàng năm
AOC Usd Tổng chi phí đặt hàng hàng năm
AHC Usd Tổng chi phí giữ hàng hàng năm
ASC Usd Tổng chi phí hết hàng hàng năm
c Usd/đvsp Chi phí mua hàng trên 1 đvị sp - giá mua đơn vị
co Usd/đơn hàng Chi phí đặt hàng trên 1 đơn hàng
ch Usd/đơn vị sp Chi phí giữ hàng/ lưu trữ trên 1 đvị sp hàng năm
k % hàng năm Tỷ lệ chi phí giữ hàng hàng năm
cs Usd/đơn vị sp Chi phí hết hàng tính trên 1 đvị sp
D Sản phẩm Nhu cầu hàng năm
LT Ngày Thời gian giao hàng/ thời gian chờ
Mô hình dự trữ lượng đặt hàng kinh tế (economic order quantity model) - EOQ (số lượng đặt hàng
cố định)
Bài tập:
Công ty LV muamộtlinhkiệnquantrọngtừcácnhàcungcấp. Quảnlývậnhànhmuốnxácđịnh lượng đặt hàng tối ưu và thời điểm đặt
hàng sao cho tối thiểu hóa chi phí giữ hàng.
Một số dữ liệu trong lịch sử mua hàng trướcđây được bộ phận kế hoạch mua hàng cung cấp nhưsau:
AHC = Q/2*k*c
Trong năm đó, tổng chi phí giữ hàng là bằng: lượng linh kiện mua trong 1 đơn hàng chia 2, nhân với phần
trăm lãi suất theo năm, nhân với giá trị của 1 linh kiện
Nếu coi như chi phí giữ hàng của mỗi linh kiện đều bằng nhau
Thì ta chỉ cần tính bình quân mỗi ngày, trong kho có bao nhiêu hàng hóa
Ta có trong 1 period, từ lúc hàng về kho đến khi hết hàng
Lúc hàng về kho: trong kho có Q linh kiện (vd: 600)
Đến lúc hết hàng: trong kho có 0 linh kiện (vd:0)
Giả sử mỗi ngày đều dùng d linh kiện, cho đến hết period
Thì lượng linh kiện trong kho trong 1 period sẽ là giảm dần
Vì vậy, trung bình 1 period chúng ta sẽ giữ Q/2 linh kiện trong 1 ngày
Nhân Q/2 với 12 kỳ với giá trị của mỗi linh kiện (c) và với k/12 (phần trăm lãi suất trong 1 năm/ 12 kỳ)
Trade-offs:
giá mua (c) giảm
--> chi phí đặt hàng, mua hàng (APC, AOC) giảm
--> chi phí giữ hàng (AHC) tăng
~ chiết khấu
Ví dụ bài tập 2:
Công ty LV mua 1 linh kiện từ các nhà cung cấp và đc gth chính sách ưu đãi mua hàng số lượng lớn như
sau:
Số lượng Giá mua
Một số dữ liệu trong lịch sử mua hàng trước đây như sau:
Nhu cầu hàng năm D 7290 chiếc
Chi phí đặt hàng S 20$/đơn hàng
Tỉ lệ chi phí hàng dự trữ k 25%/năm
Quản lý công ty muốn xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí dự trữ hàng năm
Bắt đầu với giá thấp nhất, tính EOQ cho mỗi mức giá mua linh kiện (c) cho đến khi có EOQ thỏa mãn điều
kiện khoảng đặn hàng yêu cầu
Th1: c=4$ Q>=545 EOQ=540 (ktm) --> tiếp tục tính
Th2: c=4.5$ Q=201->545 EOQ=509 (tm) --> dừng tính toán
Th3: Ko cần làm nữa
B2: tính TAIC - tổng chi phí dự trữ hàng năm cho EOQ đã thỏa mãn đk ở B1
Th2: c=4.5$ Q=201->545 EOQ=509 (tm) TAIC=33377
Tính TAIC - tổng chi phí dự trữ hàng năm cho tất cả các điểm nhảy giá (price-break) ở mức giá thấp hơn
Ta thấy: TAIC của th1 nhỏ hơn --> quyết định lượng đặt hàng tối ưu là 545 linh kiện/1dodwn hàng
Nhược điểm:
z: số độ lệch đối với xác suất ko bị thiếu hàng mong muốn (P=95% --> z=1.64) - tgian giao hàng thay
đổi
độ lệch chuẩn của nhu cầu sử dụng trong tgian chờ - nhu cầu thay đổi
ROP = d*L + SS
B1:
D=1000
EOQ=200
P=95%
LT=15 ngày
1 năm có 250 ngày
ROP = 1000/250*15+1.64*25=101
B2:
d*L=5000
Muy=5000
Xích ma=300
Rủi ro = 4%
ROP=?
Theo mạch:
1. Dự báo, lập kế hoạch sản xuất
2. Lập kế hoạch mua hàng
3. Dự trữ hàng
4. Sản xuất hàng
5. Phân phối hàng hóa (sp hoàn thiện)
Các phần:
1. Giới thiệu tổng quan về quản lý phân phối
2. Mô hình mạng lưới phân phối
3. Kênh phân phối
4. Mô hình mạng lưới vận tải
Từ nguyên liệu thô --> thành phẩm --> Sử dụng phương thức vận tải nào? Từ thành phẩm -->
để đưa đến tay khách hàng (đường biển, tàu,…) điểm khách hàng đến
để mua hàng
Từ nhà cung cấp --> nhà sản xuất --> Sử dụng bên cung cấp vận tải nào?
nhà buôn, nhà bán lẻ --> khách hàng (tự vận hành, đi thuê,…)
Phủ rộng, mang tính chiến lược Chi tiết 1 phần của logistics
Transportation < distribution Distribution < logistics
Tóm lại:
Logistics: quản lý từ NGUYÊN LIỆU THÔ --> THÀNH PHẨM --> KHÁCH HÀNG
Distribution: quản lý từ THÀNH PHẨM --> KHÁCH HÀNG
Transportation: là 1 phần trong Logistics hoặc Distributions, nghiên cứu về cách thức vận chuyển hàng
hóa giữa 2 actors
Logistics = kho dự trữ + hàng dự trữ + vận tải + thông tin và kiểm soát
Logistics:
- Kế hoạch tổng quan, tổ chức,… liên quan tới vận chuyển, lưu trữ và kiểm soát hàng hóa
- Chiến lược tổng quan nhằm tối ưu hóa dòng hàng vào và ra
- Bắt đầu từ điểm đầu, từ ngvl cho đến sp hoàn thiện
Distribution:
- Là 1 thành phần của logistics
- Liên quan tới dòng chảy vật lý của hàng hóa, chủ yếu liên quan tới sp hoàn thiện
- Nội dung chủ yếu liên quan tới thiết kế vị trí các trung tâm phân khối, kho hàng, mạng lưới phân
phối sp tới người tiêu dùng
Transportation:
- Là 1 thành phần của logistics/distribution
Liên quan tới dòng chảy vật lý của hàng hóa, từ ngvl tơi thành phẩm cuối cùng
Case ví dụ: walmart và 7-eleven - 2 tập đoàn phát triển hệ thống phân phối rất thành công
- Ứng dụng trung tâm hợp nhất
- …
--> đáp ứng khách hàng nhanh và tốn ít chi phí
Có 2 gđ cơ bản:
1. Xây dựng kiểu mạng lưới chung về mặt chiến lược
a. Thiết kế mạng lưới phân phối
b. Thiết kế mạng lưới vận tải
○ Có tt phân phối hay ko? Sử dụng bên thứ 3? Có bán buôn bán lẻ ko?
○ Con đường đi trong vận tải là gì?
2. Cụ thể hóa mạng lưới chung đó:
a. Lựa chọn phương thức vận tải
b. Lựa chọn, bố trí các cơ sở logistics
○ (cần bn nhà kho, tt phân phối, cửa hàng bán lẻ,…
○ điểm đặt những cửa hàng đó ở chỗ bào?
○ Năng lực cung ứng dự trữ đc bao nhiêu sp?
○ Có tt phân phối nào khác ko? Ở ngoại thành? Ở chỗ nào ở ngoại thành? Năng lực dự trữ là
bn? Có thể cung ứng cho 1 khu dân cư có diện tích là bn?)
Mục đích:
Đáp ứng nhanh Hiệu quả
Làm thế nào để đáp ứng nhu cầu khách hàng 1 cách nhanh nhất Chi phí thấp nhất
Vd:
1. lẩu kichi kichi: pp ở nhiều nơi (Trung tâm
thương mại; Địa điểm khác)
Vd:
1. Trực tiếp phân phối --> time to market
nhanh hơn
Chúng ta sẽ trả lời câu hỏi: trong mạng lưới sẽ sử dụng bn:
- Facilities (nhà kho, trung tâm pp, nhà bán buôn, nhà bán lẻ,…) ảnh hưởng đến chi phí dự
trữ (inventory)
2. Transportation cost
4. Information cost
Càng nhiều cơ sở hạ tầng --> càng mất nhiều chi phí để tích hợp thông tin giữa các cơ sở để cập
nhật thông tin
Tổng kết
Distribution network
1. Giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất
2. Giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất thông qua trung gian kết hợp
3. Giao hàng từ kho nhà phân phối
4. Giao hàng từ kho nhà phân phối kết hợp giao hàng chặng cuối
5. Nhận hàng từ nơi lưu trữ của nhà máy sản xuất/nhà phân phối
6. Nhận hàng từ nơi lưu trữ của nhà bán lẻ
1 công ty sẽ lựa chọn các mô hình phù hợp tùy thuộc vào:
1. Từng điểm mạnh điểm yếu của các mh (nhân tố chi phí, nhân tố khách hàng)
2.
a. Loại hàng hóa mà cty ấy bán ra (handmade/tiêu dùng/…)
b. Đặc điểm của tập khách hàng (nhu cầu nhanh/ thường xuyên/ít/…)
c. Lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp? --> mô hình có chi phí thấp, nhanh --> mô hình nhanh?)
Drop-shipping network
2 dòng chảy:
- Dòng chảy hàng hóa
- Dòng chảy thông tin
Hàng hóa được chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, bỏ qua khâu lưu trữ hàng
hóa tại các nhà bán lẻ
Dropshipping cho phép các nhà bán lẻ ko cần nhập hàng, chỉ cần liên lạc với nhà sản xuất
Khi có đơn hàng phát sinh, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp đến cho khách hàng
với thông tin bán hàng từ nhà bán lẻ
Như vậy, nhà bán lẻ chỉ cần marketing cho sản phẩm, theo dõi đơn hàng và chăm sóc khách hàng
Ví dụ:
Amazon
Cạnh tranh:
- Hàng hóa phải có sự phân hóa cao (high differentiate)
Tại sao?
VD:
- Olive studio - tiệm làm bánh theo yêu cầu
- Búp bê 7 tỷ
- Tủ lạnh
Q&A:
Từ hồi đầu tháng 4, Tiki có chuyển sang hình Cần quản lý khắt khe hơn đối với các đối tác của
thức từ gộp đơn hàng qua dropshipping. Điều này công ty để đảm bảo nguồn hàng chất lượng
khiến cho trải nghiệm khách hàng ko còn tốt như - Cần phương án cụ thể?
trước, khiến tiki ko còn ưu điểm vượt trội so với --> tiêu chí nhất định cho nguồn sản xuất, tăng
các nền tảng thương mại điện tử khác. cường kiểm duyệt
Có nhận định ntn? Giải pháp về quá trình quản lý Tham khảo ý kiến khách hàng để nhận ra vấn đề
hoạt động của tiki? Do tiki nhận thấy chi phí đơn hàng đang bị cạnh
tranh vs shopee hay lazada --> chuyển sang để
chi phí khách hàng phải chịu phù hợp
Giải pháp?
Dịch bệnh đẩy nhanh phương thức mua bán hàng
online
--> tăng lượng voucher, khuyến mãi để thu hút
Slide hơi nhiều chữ, trong khoảng slide theo yêu cầu, nên sử dụng bút lazer để dẫn đường
Thuyết trình tốt - trong nhóm support trả lời câu hỏi
So sánh ưu điểm và hạn chế so với các mô hình khác
Intransit merge: ghép các đơn hàng lẻ lại với nhau, và giao 1 lần đến khách hàng
Tiết kiệm chi phí cho nhà sản xuất:
Vd:
Nike --> vận chuyển 1 đôi giày cá biệt hóa từ thái lan --> VN
Deca Tholong --> vận chuyển 1 bộ quần áo từ malaysia --> VN
Nếu 2 factories gửi về Hà Nội --> intransit merge gửi đến khách hàng --> rẻ hơn
Nếu 10 khách đặt hàng từ 1 factories --> có thể gửi 1 lượt 10 đơn cho intransit merge --> tiết kiệm chi phí
Khách hàng:
- Sẵn sàng chờ
Phần 1: là tổng quan mạng lưới phân phối giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất thông qua trung gian
kết hợp
Phần 2 là những ưu điểm và nhược điểm của mạng lưới phân phối này
Và Phần 3 sẽ đi đến phân tích các yếu tố Los và yếu tố chi phí
Đến với phần đầu tiên của bài thuyết trình: Tổng quan
Dưới đây là mô hình mạng lưới phân phối giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất
thông qua trung gian kết hợp
Về cơ bản, mạng lưới này tương tự mạng lưới đầu tiên, nhưng có thêm 1 thành phần mới: In-Transit
Merge by Carrier - trung gian kết hợp, mạng lưới này thường được sử dụng cho các đơn gộp từ nhiều đơn
hàng lẻ
Nếu trong mạng lưới giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất, khách hàng order các hàng hóa từ nhiều
nhà sản xuất và phải nhận từng đơn hàng lẻ, thì đối với mạng lưới này, trung gian kết hợp (In-transit
merge) sẽ được hình thành để kết hợp các đơn hàng lẻ làm một đơn gộp và chuyển đơn gộp đó cho khách
hàng. Việc phân phối hàng hóa sẽ tuân theo các bước:
○ Khách hàng sẽ đặt hàng từ nhà bán lẻ (thường là đơn gộp của nhiều hàng hóa, từ nhiều nhà máy sản
xuất khác nhau)
○ Sau đó, nhà bán lẻ sẽ cung cấp thông tin cho các nhà máy sản xuất
○ Các nhà máy sản xuất tiếp nhận đơn hàng, thực hiện đơn hàng và giao đơn hàng cho trung gian kết
hợp (in-transit merge by carrier)
○ Trung gian kết hợp có nhiệm vụ kết hợp (merge) các đơn hàng riêng lẻ trong 1 đơn gộp lại với nhau,
và vận chuyển (transit) đơn gộp đó đến khách hàng trong 1 lần.
VỀ ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA MẠNG LƯỚI phân phối này
Thứ nhất, về ưu điểm
Mạng lưới phân phối này Đáp ứng được tính hiệu quả cao của chuỗi cung ứng, Chi phí dự trữ thấp vì vì quá
trình hợp nhất tại In-Transit Merge khiến hàng tồn kho gần như là bằng không.
Nó còn giúp tiết kiệm các chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng cho nhà sản xuất và bán lẻ
Thêm vào đó, Trải nghiệm của khách hàng tốt do khách hàng chỉ phải nhận hàng một lần cho mỗi lần đặt
hàng.
Ngoài ra, thời gian để đưa sản phẩm mới sẵn sàng cung cấp cho khách hàng sẽ tốn ít. Hàng hóa có sự đa dạng
cao do được dự trữ ngay tại kho của nhà sản xuất.
BÊN CẠNH ĐÓ, MẠNG LƯỚI phân phối này tồn tại một số nhược điểm như:
• Thứ nhất, Yêu cầu về hệ thống thông tin nâng cao,
• Thứ hai, Tăng chi phí tổng thể do số lần bốc và dỡ các lô hàng, nếu không được tối ưu hóa một cách
chính xác
• Thứ ba, Việc theo dõi đơn hàng khó khăn hơn
• Thứ tư, có thể xảy ra tình trạng Thiếu hụt hàng tồn kho và Tình trạng này đương nhiên sẽ dẫn đến việc
chậm trễ đơn hàng
• Thứ năm, Giới hạn số lượng các nhà cung cấp
• Cuối cùng, Thời gian chờ phản hồi lâu (có thể lên đến 1-2 tuần) do sự phân chia thành 2 giai đoạn xử lý
đơn hàng, ngoài ra việc thực hiện hoàn trả hay đổi hàng hóa cũng sẽ trở nên phức tạp
Với những ưu nhược điểm trên, không phải nhà sản xuất nào cũng có thể sử dụng mạng lưới MSDSIM.
Mạng lưới này thường được áp dụng cho các mặt hàng có giá trị cao và nhu cầu của khách hàng không
quá lớn. Bên cạnh đó, các nguồn cung trong mạng lưới cũng chỉ hạn chế trong một số nhà cung ứng chứ
không trải rộng khắp (như với Dell là 5 nhà cung ứng), thường các sản phẩm được khách hàng mua sẽ
nằm trong một combo nhất định. Ngoài ra, giống như mạng lưới giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất,
khách hàng trong mạng lưới MSDSIM phải sẵn sàng chấp nhận thời gian đợi lâu hơn bù lại trải nghiệm
khách hàng tốt hơn khi chỉ phải nhận hàng trong 1 lần duy nhất.
VÀ SAU ĐÂY, NHÓM CHÚNG MÌNH SẼ ĐI ĐẾN PHÂN TÍCH VỀ CÁC YẾU TỐ LOS VÀ YẾU TỐ
CHI PHÍ
Q&A:
Trong tình hình covid đang diễn biến phức tạp như hiện nay, Ko ảnh hưởng
liệu nó đã có những ảnh hưởng gì đến các chuỗi cung ứng sử Bởi vì dịch covid làm người ta có xu
dụng mạng lưới mô hình phân phối này? hướng đặt hàng online, nó chỉ ảnh hưởng
tới các cửa hàng bán lẻ
mà mô hình này thì cửa hàng bán lẻ ko
dự trữ hh
-> ko ảnh hưởng
80%
Ví dụ thực tế: hệ thống hàng tồn kho của dell, dell ko dự trữ Vẫn tồn kho nhưng ít zl -> ko ảnh hưởng
hàng tồn kho --> nhận định chưa chính xác nhiều
phỏng vấn tỉ phú michael dell: khẳng định: dell hạn chế hàng
thừa nhưng vẫn tồn trữ những sản phẩm lỗi thời, và hiện tại
đang rút ngắn tgian lưu kho
Liệu áp dụng hình thức giao hàng này với nhà sản xuất, thì sẽ Ko
làm giảm bớt mức độ nhận diện thương hiệu của họ. vì chỉ áp dụng hình thức giao hàng này
vậy làm sao để các trung tâm intransitmerge có thể thuyết phục với những hh có giá trị lớn + khách hàng
đc các nhà sản xuất kết hợp với họ? sẵn sàng chờ đợi lâu
--> ko giảm bớt mức độ nhận diện
Có DN nào sử dụng mạng lưới này ở VN ko? Ở nước ngoài: khá phổ biến
tiki: lúc trước có sử dụng
điện máy xanh:
Cần phân tích các điểm nêu ra vd: vì sao lại yc hệ thống thông tin cao hơn… (hệ thống - mất công xây dựng
hệ thống)
Dự trữ thành phẩm tồn kho --> có dự trữ, nhưng giảm thiểu dự trữ các sp hoàn thiện, mà dự trữ các linh
phụ kiện, sau đó mới lắp ráp vào
Vd: amazon - tiki: dựa vào số liệu quá khứ => xem mặt hàng nào bán chạy => dự trữ trước 1 số lượng
nhiều hơn ở kho của amazon/tiki, trên trang web sẽ hiện tiki trading
So sánh giữa 2 mh1 và 2 thì sự khác biệt của 2 chi phí này là ko lớn đối với
hàng hóa vận chuyển nhanh, nhưng rất lớn đối với hàng hóa vận chuyển
chậm
Chi phí vận chuyển Ít hơn là vận chuyển từ nsx
Giảm nhiều nhất là cho những đơn nhanh
Do chỉ phải di chuyển từ nhà phân phối (gần với khách hàng hơn)
Chi phí cơ sở vật chất và 1 phần lớn hơn so với nsx
chi phí đóng gói đơn hàng So sánh giữa 2 mh1 và 2 thì sự khác biệt của 2 chi phí này là rất lớn đối với
hàng hóa vận chuyển chậm
Khách hàng:
- Sẵn sàng có ít lựa chọn hơn
Nhưng
- Nhận đc hàng nhanh hơn
- Trải nghiệm mua hàng tốt hơn
Amazon:
Kho phân phối rải khắp Hoa Kỳ
FBA - FBM
Bão lũ --> kho phân phối bị ngập --> hàng hóa Kho hàng khá hiện đại, tùy loại hh mà để ở các khu
hỏng hóc --> giải pháp để bảo quản? trách nhiệm vực riêng --> khá là khó để hỏng hóc, vì kho hàng có
thuộc về ai? khả năng
chính sách của kho nên làm ntn để giảm thiểu lượng
hàng hỏng - các tiêu chuẩn quốc tế
Ở VN còn cty nào áp dụng pp này? Lazada --> tập trung vào B2C - kết hợp các cty để
lưu trữ lượng hàng nhất định trong kho của lazada
Covid ảnh hưởng ntn đến mô hình này? Đơn đặt hàng tăng, nhưng các kho vẫn hoạt
động --> phải khử trùng kho hàng, vẫn đảm bảo
lượng cung
vd: khẩu trang -->
Tại sao mô hình này ko phù hợp với hh có nhu cầu Sp có nhu cầu thấp --> ko đáng để dự trữ, hợp với
thấp? mô hình retailer bán hàng trực tiếp hơn
Sau khi hàng hóa được sản xuất, hàng hóa sẽ được mang tới nhà phân phối, dự trữ trước 1 lượng
hàng nhất định, khi có đơn hàng phát sinh, nhà phân phối sẽ giao cho khách hàng theo cung đường
milk-run
So với mh3:
Mặc dù là đều dự trữ tại kho nhà pp
Nhưng mh4 yêu cầu nhiều facility hơn để gần khách hàng hơn
--> chi phí facility sẽ cao hơn
Sử dụng milk-run --> chờ 1 lượng đơn hàng nhất định mới giao hàng
--> response time ko tốt bằng mh3
Mh3: đối tượng giao hàng: 1 carrier --> sử dụng 1 bên thứ 3 để giao hàng cho khách
Mh4: đối tượng giao hàng: distributor --> phân bổ cơ sở gần khách hàng --> chi phí vận chuyển
thấp hơn mh3
Ví dụ:
- Mua bán công nghiệp: cung ứng dịch vụ hỗ trợ,… cho các công nghiệp sản xuất
- Giao sữa, báo,… cho khu dân cư có nhu cầu nhiều và đều đặn
- Hoặc tận dụng tập khách hàng của bên thứ 3 (tiki, viettel post, vn post,…) - có cơ sở ở khắp cả
nước, và tập khách hàng rộng hơn
Chi phí cơ sở vật chất và chi phí Cao hơn mh1,2,3, do có nhiều cơ sở của nhà phân phối
đóng gói đơn hàng Nhưng thấp hơn mh6 (có thêm cả cơ sở của nhà bán lẻ)
Chi phí thông tin Đơn giản để kết nối thông tin do gần với khách hàng
Khách hàng:
- Đủ lớn
- Yêu cầu lượng hàng đủ nhiều
- Có tgian giao hàng ngắn hơn
- Trải nghiệm khách hàng tốt hơn
Q&A:
Ví dụ về DN VN đã xử lý được TSP - ưu điểm Khá ít DN VN
gì hơn so với trước đây? Tiki có trải nghiệm khách hàng tốt nhất với tiki now
Có khả năng là tiki đang dần
Bất cứ công ty nào giao hàng cx có thuật toán dựa
trên TSP
B1: khách hàng đưa ra yêu cầu đặt hàng thông qua trang web online, điện thoại hoặc tại cửa hàng bán lẻ
B2: nhà bán lẻ chuyển đơn đặt hàng đến nhà máy/nhà sản xuất
B3: nhà máy/ nsx chuyển hàng hóa khách hàng đã đặt đến trung tâm phân phối
B4: trung tâm phân phối chuyển hàng hóa đến điểm nhận hàng đã chỉ định theo tgian định trước với
khách hàng
B5: khách hàng đến địa điểm, nhận hàng hóa đã đặt
Trải nghiệm khách hàng có thể ko tốt vì phải đến điểm giao hàng để lấy hàng
Tóm lại:
Nhà máy sản xuất --> cross-dock dc --> pickup sites <-- khách hàng
Vì có thể tổng hợp lại nhiều đơn đặt hàng cho trong cùng 1 xe tải để
đưa đến điểm nhận hàng của khách
Chi phí cơ sở vật chất và chi phí Có thể cao nếu phải xây cơ sở nhận hàng mới
đóng gói đơn hàng Có thể thấp hơn nếu tận dụng cơ sở có sẵn (các cửa hàng tiện lợi,
Case study:
iLogic SmartBox:
- Dịch vụ tủ khóa thông minh dùng chung
- Thay đổi cách giao hàng truyền thống, giải pháp nhận hàng không tiếp xúc trong mùa dịch
Q&A:
Lazada có hình thức giao hàng tận Giao hàng tận nhà: hình thức truyền thống của lazada nhưng có
nhà thì sao lại triển khai ilogic? nhược điểm: các đơn hàng ko đc giao hàng trong lần đầu tiên vì
người nhận hàng ko có ở địa điểm nhận hàng
1 số công ty đưa ra chính sách: ko cho nhân viên nhận hàng khi làm
việc
B1: qua các đơn đặt hàng online, mua hàng trực tiếp trong quá khứ --> dự báo nhu cầu trong tương
lai --> nhà sản xuất tạo ra lượng hàng đủ để đáp ứng nhu cầu khách hàng --> mang đến nhà phân
phối --> mang đến cửa hàng bán lẻ trực tiếp
B2: khách hàng đến trực tiếp các nhà bán lẻ để mua hoặc lấy hàng trực tiếp
Khách hàng
- Sẵn sàng đánh đổi sự đa dạng hàng hóa
Nhưng
- Tgian giao hàng nhanh
- Có thể đổi trả nhanh chóng
VD: circle K
Ưu điểm Nhược điểm
- Đáp ứng nhanh nhu cầu của khách, tiện lợi - Sự sẵn có hàng hóa ko cao
- Hoàn thiện đơn hàng trong tgian ngắn - Trải nghiệm khách hàng - ko ổn
- Dễ dàng đổi trả ngay tại điểm bán lẻ định
- Tối ưu chi phí vận tải: thấp hơn nhiều so với các mô hình - Khó khăn dự báo
khác - vì CK gom hàng để đưa đến nhiều địa điểm khác nhau - Chi phí dự trữ cao
trên cùng 1 chuyến - Cần đội ngũ nhân sự nhiều kinh
- Đáp ứng csht thông tin tối thiểu khi khách mua trực tuyến nghiệm
Walmart:
Ưu điểm Hạn chế
- Tgian phản hồi nhanh (trong ngày) - Sự sẵn có hàng hóa ko
- Trải nghiệm khách hàng tốt ổn định
- Khách hàng ko phải theo dõi quá trình vận chuyển - Hàng hóa ko đa dạng
- Việc đổi trả dễ dàng - Time to market: cao
nhất
- Chi phí vận tải nhanh chóng và thấp nhất - Chi phí lưu hàng tồn
- Với các đơn đặt trực tuyến, cần csht thông tin quan trọng để theo dõi đơn kho cao
hàng đến khi khách nhận hàng - Chi phí cơ sở vật chất
cao
Q&A:
Có nên loại bỏ nhà pp ra khỏi mô hình hay Ko nên
ko? Nghĩa là hàng hóa đi trực tiếp nsx đến Vì nếu ko có nhà pp thì sẽ phải dự trữ ở các retailer
nhà bán lẻ? Mà số lượng các retailer rất lớn
Thay vì dự trữ ở nhà pp thì dự trữ ở retailer
--> tăng inventory cost
--> tăng facility cost
7eleven - đóng vai trò là nhà pp, bàn bán buôn, nhà
bán lẻ
Có ncc khác nhau nhưng có nhà pp của riêng họ
--> thực hiện chức năng lưu trữ ở kho
--> stock các hàng từ các ncc khác nhau
--> chờ khách đến pickup
Đvs 1 số mặt hàng đc bày bán tại nhà bán lẻ (vd: bigc)
Nhận trực tiếp từ nhà cung cấp -sữa thanh trùng - ko
thông qua trực tiếp nhà pp mà nhận trực tiếp từ nhà
cung cấp
Tại sao trên phần nhược điểm của mô hình lại Nhân viên được đào tạo
ko đồng đều về trải nghiệm khách hàng
trong khi trải nghiệm walmart lại tốt
Định nghĩa:
Alternative ways/paths in which products can reach their market
Nghĩa là 1 chuỗi DN tham gia vào mạng lưới phân phối - đường đi từ các nhà cung cấp đến khách hàng
Nhiều nhóm kênh phân phối: tìm hiểu kênh phân phối của sp hữu hình
Kênh phân phối sp hữu hình Kênh buôn bán Kênh thanh toán
- Thực thể (xem có bên nào tham gia) - Đàm phán Payment flow
- Phương tiện - Quy trình mua - bán
- Phương pháp - Điểm chuyển giao trách nhiệm sở hữu
Tập trung học
Các loại kênh phân phối: tập trung vào nghiên cứu xem có các bên nào tham gia:
Nghĩa là việc chuyển giao về mặt vật lý của hàng hóa giữa 2 thành viên
Nhà sản xuất và nhà pp là 1 người
6 kiểu mạng lưới vận tải tương ứng với 6 mạng lưới thuyết trình bên trên:
Lý thuyết:
Bt tình huống:
1 công ty có 1 số loại hàng hóa
Với mã hàng A phân loại ntn và sẽ sử dụng hệ thống kiểm soát nào? Ks ntn? (kiểm kê ntn? Đặt hàng
ra làm sao? Số lượng đặt hàng? Điểm tái đặt hàng?)
Đang kinh doanh - với từng mặt hàng, đặc điểm ntnay - sử dụng mạng lưới pp nào?
--> hiểu đc 6 kiểu mạng lưới và đưa ra giải thích phù hợp
--> luận giải:
Bt chương 2345