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项目管理) PRINCE2与PMBOK的比较
项目管理) PRINCE2与PMBOK的比较
一般而言,PMBOK 提供了丰富的“项目管理的知识”,但并未告诉人们
如何使用这些知识。并且,PMBOK 中虽然也包含流程与流程间的关系,以及所需
要的技术和工具,但并未指出“如何做”。与此不同的是,PRINCE 2 则是完全基
于流程的,而且是基于业务实例(Business Case)开发的。
为了能全面地对二者进行比较,首先来看看二者所包涵的主要内容,具体
如图 1 与图 2 所示。
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下面将具体从项目生命周期和流程、管理等级与责任、授权文档等七个方
面来对二者进行比较。
项目生命周期及主要流程
如图 2 所示,PRINCE 2 描述的是完整的项目生命周期,它包括 8 个主要流程,
其中的 6 个,即从“项目启动”到“项目收尾”构成了项目生命周期的主体。其余
的 8 个流程中,每个主要流程都包括一系列的子流程,总共 45 个子流程。驱动项目
Review)”和“变革控制(Change Control)”。
包括 12 个章节基于功能的知识域描述,并给出相关的项目管理流程的说明,表述了
输入、工具与技术以及输出等等。
(phases)”。
PRINCE 2 同时区分了项目管理的技术性阶段和管理阶段。技术阶段由一系列
特定的技能构成,此时管理阶段则表达了对所消耗的资源的责任和授权。
另一个显着差别是,PRINCE 2 的所谓“项目生命周期”并非是从原始需求、
方案筹划和可行性研究开始的—这些都被看作项目生命周期的输入。比如,
PRINCE 2 将产品的生命周期表述为 5 个阶段:概念、可行性、实施(或实现)、运
个阶段。
管理等级与责任
PRINCE 2 有 4 个等级的管理:公司管理(Corporate or Program
Management);项目督导(如由项目指挥长领衔的项目委员会,在北美常称作项目
PMBOK 定义的项目经理较为简单,“对项目管理独立承担责任的个体”。软
(sponsor)的概念。发起人实际是一个项目的利益相关者(stakeholders),它的定
义是:内部或者外部的个体或者组织,形成某种组织形态,以现金形式或者其他方
式为项目提供财务资源。所以,发起人包含在指南的规定之下,完全为项目经理所
控制。
授权文档
PRINCE 2 通过很细致的文档来实施管理。一个项目就是一系列人们需要跟踪
的流程、作业序列的集合,也是一系列确保项目顺利进展的管理文档。
域的内容未加区分。
SU 流程一般持续较短,它的主要功能是确认所有必须的参与者以及参与内容,
并且在项目真正开始之前就位。它假定“业务实例(Business Case)”是存在的,
尽管在项目开始之前并不存在真正的业务过程,但可以在 SU 阶段设立一个业务模
型。
业务模型用来评估项目,并从原因、利益、成本、进度、风险和来自项目要求
或者项目概要、项目计划或者来自客户的信息等内容进行评估。业务模型是一个动
态的文档,为反映项目条件的变化,将在项目进程中按需要更新。在项目准备
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(Initiating a project,IP)的时候,业务实例将作为项目的基准(baseline)。
这个文本将向触发“项目准备”流程,它的结果是“项目准备文档(Project
Initiation Document,PID)”。
景有重大变更。PID 试图给出有关的定义,如项目是什么、为什么、对象是谁、时
间以及如何做等问题。这个文本是项目委员会评估项目进展、跟踪项目变更事项的
基础文档。与准备 PID 文档同时,项目第一阶段的计划工作中,最重要的是确立项
目委员会对项目的授权。
PMBOK 的领域知识,在项目准备阶段之后形成的文本。它的定义是:项目高级经
理拟订的对现存项目的正式批准文件。该文件授权项目经理利用组织资源开展项目
活动。
特定项目管理角色
PRINCE 2 中没有定义管理职位,而是定义了角色(Roles),它可以根据项目
的需要设置、分享、拆分和合并。除项目委员会、项目经理、团队经理等等,
PRINCE 2 引入大量别具特色的角色,来实践其方法论。例如:
项目指挥长是项目委员会的主席。在高级用户和高级供应商的支持下,指挥长
作为项目最终责任的承担者,确保项目满足所设定的目标。
高级用户(Senior User)是项目委员会的成员,其职责是详细陈述项目使用者
的需求,与项目团队和用户之间联络,以便监督项目方案满足业务在质量、功能和
易用性方面的约束。
高级供应商(Senior Supplier)同样是项目委员会的成员,代表项目设计、开发、
设施、采购、实施、可能的运维方面的人员。高级供应商对作为供应商提供的产品
质量承担责任,并需要取得供应商的授权。
项目检验人员(Project Assurance)覆盖项目的有关方面,包括业务、用户和供
应商。PRINCE2 要求该项服务独立于项目经理,不能由项目经理代替。项目检验是
项目执行者、高级用户和高级供应商共同的责任。
配置文档管理者(Configuration Librarian)是所有项目重要文件归档的保管人。
尽管这个角色的主要职责,是管理文档、生成文档,而不是保存物理实体,毫无疑
问对大多数项目而言并非琐碎的任务。它包括对文件收发、签认、保存、修补等工
作,以便为项目提供有价值的信息,还包括编码、记录、发布和维护项目进程信息。
这个角色是项目支持的一部分。
文档描述大纲
PRINCE 2 包括 33 个标准管理“产品”,作为 PRINCE 2 的方法论。这些标准
包括各种计划和报告,可以利用这些文档做出有用的内容细节。除了这些用途之外,
为确保项目成功,这些文档提供了一致的版本。比如:
验收准则(Acceptance Criteria):对影响客户的最终产品,定义了客户可接受
的、可度量项目。这个内容,既可由工程管理者提供,也可在项目启动阶段完成。
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需要提醒的是,这个重要的基础工作,往往在很多项目中忽略掉了。
控制等每个项目所需的细节信息。
记录日志(Issue Log):是所有需要在项目中引起注意,并需要解答的事项的
整体记录。事项的范围从问题或者关注的陈述,到未定义事项,到范围变革请求。
这些事项可以由任何人在任何时间提出。在 PRINCE2 中,通过捕获各种询问、问
题和类似的事件来形成记录日志,它是项目阶段控制的重要组成部分。每个记录事
项可以跟踪,直到采取相应的行动后,事项才可以取消。
风险日志(Risk Log):是对所有项目风险确认的收集,包括对这些风险的分
析、对策和状态。PRINCE2 认为风险是项目管理过程中的重要组成部分,并且是所
有关键流程的重要因素。项目管理必须控制和包容风险,才能最终取得成功。
计划与进度
基于产品的计划是 PRINCE2 的一大特色。它提供了从产品角度看项目交付和
项目质量的观点。这样就把计划流程与其他通用技术整合到了一起,如网络计划技
术和 Gantt 甘特图等。它提供了基于产品的框架,从而可以用于任何项目,在任何
水平下给出项目作业的逻辑序列。“产品”是一个实实在在的概念,如机器、文档
或者软件,也可以是无形资产,如文化变革或者不同的组织结构。
Flow Diagram),每个步骤都有大量细节,并且以图形方式提供样例。
控制
在 PRINCE2 中,项目作业的控制是通过作业包(work package)的授权进行的
根据手册,控制意味着全方位的决策,也是项目管理的中心内容。它是目的是:生
产所需要的产品,满足一定的质量标准;根据进度、资源和成本计划执行作业;按
照业务需要维护可用性。
由于业务实例是动态的过程,需要随时更新,所以我们需要在全程关注可用性
的问题。这样,将会在整体趋势上使业务需求与当前进展相适应,并且按照业务需
要控制当前进展。
作业包控制用来将作业分配给个体或团队,包括质量、时间和成本的控制,以
及认可报告和需求说明。个体或团队通过检查点报告形式向项目经理汇报,或者其
他含义清晰的方式,如触发机制,以更新质量日志。
PMBOK 中,诸如计划、变革控制是在项目整合管理中讨论的,与计划相仿,
可以在指南的其他章节中找到此类内容。
此外,PMBOK 将项目解释为“项目是实现组织战略计划的手段”,以及“项
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目可以在组织的任何层次得到执行”。PMBOK 在如此宽泛的层面上表述项目,实
际上说明它是从项目所有者,而不是从项目供应商的角度来看待项目的。因此,
PMBOK 的基础比 PRINCE2 宽泛得多。