TIỂU LUẬN CUỐI KÌ

BỘ MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

HỌ VÀ TÊN: HÀ THỊ KIỀU OANH
MSSV: 31211020981
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 22C1MAN50200125

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Trong một môi trường toàn cầu mà kinh tế, xã hội, công nghệ luôn thay đổi không
ngừng, bất cứ nhà quản trị nào cũng phải đối mặt với các xu hướng biến động bất ổn
và tìm cách giải quyết các vấn đề gây ra những vướng mắc trong tổ chức. Thấu hiểu
điều đó, bộ môn Quản trị học ra đời nhằm tạo ra sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi
đến cho thế hệ sinh viên nói riêng và những người đã, đang và sẽ trở thành nhà quản
trị nói chung.
Với bộ môn Quản trị học, dựa trên các nghiên cứu và đặc trưng công việc, quản trị
được phân chia thành bốn chức năng cụ thể bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Nhằm kết nối nội dung và ý nghĩa của bốn chức năng đến với người học,
bốn chức năng sẽ được cụ thể hóa trong bốn chương tương ứng với Chương 7,
Chương 10, Chương 15 và Chương 19. Kết cấu của bộ môn Quản trị học sẽ song hành
với kết cấu của các chương trong việc trả lời các câu hỏi liên quan đến các từ “What,
How, Why” như sau:
Sứ mệnh: Trả lời cho câu hỏi “What ?” và giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan, khái
quát nhất về cách thức vận hành của nhà quản trị trong thời kỳ bất ổn, đồng thời, hiểu
rõ chức năng, kĩ năng quản trị cũng như kiến thức về môi trường.
Tầm nhìn: Trả lời câu hỏi “How ?” và giúp chúng ta thấu hiểu tư tưởng quản trị
truyền thống và hiện đại để trở thành một nhà quản trị có định hướng, thực hiện chiến
lược hiệu quả và hiệu suất cao trong công việc.
Giá trị cốt lõi: Trả lời câu hỏi “Why ?” và bao gồm 4 vấn đề trọng điểm:
Thấu hiểu: sâu sắc, rõ ràng các quan điểm và cách thức quản trị
Tư duy: xác định và lựa chọn các phương án phù hợp
Vận dụng: cho từng tình huống cụ thể
Sáng tạo: nhằm tăng tính hiệu quả, tránh việc làm việc một cách rập
khuôn, máy móc
 CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Nội dung chương này tương ứng với chương 7 trong quyển sách “Quản trị học - Kỷ
nguyên mới của quản trị” và đề cập đến quy trình hoạch định và cách thức mà các nhà
quản trị xây dựng kế hoạch bằng việc sử dụng bản đồ chiến lược nhằm liên kết các
mục tiêu. Điểm nổi bật của chương là việc mô tả bản chất xã hội và cách thức hoàn
thành các mục tiêu. Bên cạnh đó cũng xem xét ba cách tiếp cận về công tác hoạch
định, bao gồm: hoạch định tình huống, mô phỏng theo kịch bản và hoạch định khủng
hoảng.
1. SỨ MỆNH
1.1. Tổng quan về việc thiết lập mục tiêu và hoạch định
1.1.1. Hoạch định: là quá trình nhận dạng, thiết lập mục tiêu sẽ thực hiện trong tương
lai của tổ chức, xác định cách thức tốt nhất và sử dụng những nguồn lực cần thiết để
đạt được các mục tiêu này. Nói cách khác, hoạch định thể hiện việc tổ chức: quyết
định nơi muốn đến và phương thức để đến đó.
1.1.2. Mục tiêu: là những mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện.
1.1.3. Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu: sứ mệnh - chiến lược - chiến thuật - tác
nghiệp
Đối tượng hữu quan bên ngoài: Quy trình hoạch định bắt đầu với việc tuyên bố một sứ
mệnh chính thức để khẳng định mục đích tồn tại của tổ chức.
Các nhà quản trị cấp cao: chịu trách nhiệm thiết lập các kế hoạch và mục tiêu chiến
lược hướng đến một cam kết đạt được hiệu suất và hiệu quả.
Các nhà quản trị cấp trung: thiết lập các kế hoạch chiến thuật quan tâm nhiều đến các
hành động chủ yếu mà đơn vị đó phải hoàn thành để hỗ trợ cho việc thực hiện kế
hoạch chiến lược.
Các nhà quản trị cấp thấp: phát triển và tác nghiệp các kế hoạch điều hành tập trung
vào các nhiệm vụ, quy trình cụ thể nhằm góp phần hoàn thành các mục tiêu chiến
thuật. Phương pháp thiết lập mục tiêu tác nghiệp được thực hiện theo kiểu truyền
thống và kiểu MBO.
1.1.4. Quy trình hoạch định của tổ chức: bao gồm năm bước
Bước 1: Phát triển kế hoạch (tổng thể cho tổ chức, trong đó xác định rõ tầm nhìn, sứ
mệnh và các mục tiêu chiến lược.)
Bước 2: Chuyển hóa kế hoạch (thành hành động bằng cách xác định các mục tiêu và
kế hoạch chiến thuật.)
Bước 3: Xây dựng các kế hoạch hoạt động (điều hành cần thiết để hoàn thành mục
tiêu.)
Bước 4: Triển khai kế hoạch (bằng 4 công cụ gồm quản trị theo mục tiêu, bảng đo
lường kết quả, các kế hoạch đơn dụng và thực hiện giao quyền cho cấp dưới.)
Bước 5: Giám sát và học tập (xem xét hoạt động hoạch định và điều hành.)
1.2. Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức
1.2.1. Sứ mệnh của tổ chức:
Sứ mệnh của tổ chức là những giá trị, khát vọng, lý do tồn tại của tổ chức và nền tảng
cho việc phát triển các mục tiêu, kế hoạch ở những bước kế tiếp. Đồng thời, sứ mệnh
còn thể hiện kỳ vọng của tất cả các đối tượng hữu quan về kết quả thực hiện của công
ty.
1.2.2. Các mục tiêu và kế hoạch:
Mục tiêu chiến lược (còn được gọi là mục tiêu chính thức) là một tuyên bố dứt khoát
về việc tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai và gắn liền với tổ chức dưới góc độ
tổng thể.
Kế hoạch chiến lược xác định các tiến trình hành động thông qua đó công ty tìm cách
thực hiện các mục tiêu chiến lược. Hoạch định chiến lược có tính chất dài hạn trong
khoảng thời gian từ 2 đến 5 năm trong tương lai.
Mục tiêu chiến thuật là những kết quả mà các đơn vị và bộ phận trực thuộc trong công
ty cần đạt được đồng thời mô tả những gì mà các đơn vị trực thuộc cần làm để giúp
cho tổ chức hoàn thành được các mục tiêu tổng quát.
Kế hoạch chiến thuật được phác họa để hỗ trợ cho việc triển khai các kế hoạch chiến
lược chủ yếu và hoàn thành một phần của chiến lược trong công ty. Các kế hoạch
chiến thuật có thời kỳ thực hiện ngắn và kéo dài trên 1 năm.
Mục tiêu của hoạt động điều hành là kết quả mong đợi từ các bộ phận, các nhóm làm
việc và các cá nhân. Đồng thời, mục tiêu của hoạt động điều hành được định lượng và
mô tả kế hoạch của từng bộ phận cách thực hiện mục tiêu.
Kế hoạch của hoạt động điều hành xác định các hành động hướng vào việc hoàn
thành mục tiêu hoạt động, hỗ trợ cho kế hoạch chiến thuật và là công cụ điều hành
theo ngày, theo tuần của các nhà quản trị ở các bộ phận.
1.2.3. Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu:
Sơ đồ chiến lược là một kỹ thuật đang được sử dụng phổ biến để liên kết các cấp bậc
mục tiêu trong một tổ chức và nó thể hiện trực quan các yếu tố thúc đẩy sự thành công
của tổ chức. Đối tượng mục tiêu của sơ đồ chiến lược là các nhà quản trị với mục đích
nhằm làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và kế hoạch. Bên cạnh đó, sơ đồ
chiến lược còn là một phương tiện tốt để truyền thông các mục tiêu cho mọi người lao
động để họ có thể nhận thức được những phần việc mà họ phải làm trong quá trình hỗ
trợ cho tổ chức hoàn thành được sứ mệnh của mình.
1.3. Hoạch định hoạt động điều hành
1.3.1. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả: được thể hiện qua năm đặc trưng:
Cụ thể và có tính đo lường được: Đây là đặc trưng có tính chất quan trọng nhất, các
mục tiêu có thể thể hiện theo cả hình thức định tính và định lượng, tuy nhiên, các mục
tiêu hoạt động nên được định lượng giúp tăng cường mức độ động viên đến người lao
động.
Xác định rõ mốc thời gian hoàn thành: Đây là thời điểm phải đạt được mục tiêu, đặc
trưng này giúp các nhà quản trị nhận biết được con đường mình đang đi có chính xác
hay không và quá trình hoàn thành mục tiêu đang đi đến đâu.
Bao trùm tất cả các lĩnh vực thể hiện kết quả: Các nhà quản trị cần thiết lập mục tiêu
có sự chọn lọc khi có quá nhiều mục tiêu gây rối và vô nghĩa, khi có sự lựa chọn cẩn
thận, rõ ràng và có định hướng thì tổ chức sẽ tập trung vào những nội dung cần lưu ý
hơn là các nội dung vô giá trị.
Có tính thách thức nhưng hiện thực: Nếu các mục tiêu thiếu tính hiện thực sẽ dẫn đến
sự thất bại của người lao động trong việc đạt mục tiêu, từ đó, tinh thần làm việc của
họ cũng sẽ bị sụt giảm đáng kể. Ngược lại, nếu mục tiêu quá dễ dàng đạt được, người
lao động sẽ không cảm nhận được sự động viên.
Liên kết với các phần thưởng: Chất lượng làm việc của người lao động sẽ lệ thuộc vào
mức độ gia tăng tiền lương, đề bạt và các phần thưởng khác khi họ hoàn thành mục
tiêu đặt ra.
1.3.2. Quản trị theo mục tiêu (MBO): là một hệ thống theo đó các nhà quản trị và
người lao động cùng nhau xác định mục tiêu cho các bộ phận, dự án, từng cá nhân và
sử dụng chúng để giám sát tiến trình thực hiện. Quy trình hoạch định theo mục tiêu
bao gồm bốn bước:
Bước 1: Thiết lập các mục tiêu
Các nhà quản trị cần lưu ý đến các tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả được đề
cập ở phần trên và đảm bảo có sự phân công trách nhiệm cho việc thực hiện mục tiêu.
Bước 2: Phát triển các kế hoạch hành động
Các kế hoạch hành động được vạch ra cho từng cá nhân và bộ phận.
Bước 3: Xem xét lại tiến trình
Việc xem xét lại định kỳ sẽ cho phép các nhà quản trị và người lao động biết rằng họ
có đi đúng hướng hay không, nếu không thì cần có những hành động điều chỉnh nào.
Bước 4: Đánh giá tổng thể việc thực hiện
Việc đánh giá cho từng bộ phận và toàn thể công ty sẽ giúp định hình các mục tiêu
cho năm sắp tới và chu kỳ MBO sẽ được lặp lại theo năm.
1.3.3. Các lợi ích và hạn chế của MBO:
MBO tạo ra hàng loạt các lợi ích cho các công ty sử dụng công cụ quản trị này. Sử
dụng hệ thống đo lường thực hiện MBO giúp cho người lao động nhận thấy được việc
thực hiện công việc sẽ đóng góp như thế nào đến kết quả kinh doanh của công ty. Việc
thực hiện công việc sẽ được cải thiện khi người lao động cam kết hoàn thành các mục
tiêu và được động viên. Các mục tiêu ở cấp thấp hơn được liên kết với mục tiêu ở cấp
cao hơn nhằm đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu ở cấp cao nhất.
Mặt khác, hệ thống MBO vẫn tồn đọng những mặt hạn chế nếu không sử dụng đúng
cách. Việc nhấn mạnh quá mức vào mục tiêu phải hoàn thành làm cho mọi người hiểu
nhầm rằng bằng mọi giá phải đạt được nó. Từ đó gây hiểu nhầm rằng họ phải đi tắt và
phớt lờ mọi quy định để đạt được mục tiêu. Việc làm này có thể dẫn đến các hành vi
phi đạo đức. Tiếp theo, MBO không thể sử dụng một cách riêng lẻ vì đây là hệ thống
nằm trong những phương thức quản trị con người có hiệu quả hướng về việc hoàn
thành mục tiêu.
1.3.4. Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng:
Các kế hoạch đơn dụng là một tập hợp các mục tiêu hầu như không xuất hiện trở lại
trong tương lai và thường là các chương trình và dự án.
Các kế hoạch đa dụng là những kế hoạch đang diễn ra và nó cung cấp sự hướng dẫn
cho việc thực hiện các nhiệm vụ cũng như ứng phó với những tình huống đang xuất
hiện lặp đi lặp lại trong tổ chức, bao gồm chính sách, quy định và quy trình tổ chức.
1.4. Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch định
Các hoạt động hoạch định thường có tác động tích cực đến kết quả của công ty. Đầu
tiên, các mục tiêu và kế hoạch tạo nguồn lực tạo nên sự cam kết và động viên. Thứ hai,
các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn sự phân bố nguồn lực. Thứ ba, các mục tiêu và
kế hoạch sẽ hướng dẫn hành động. Cuối cùng, các mục tiêu và kế hoạch sẽ thiết lập
chuẩn mực cho việc thực hiện.
Ngoài ra, hoạch định có thể gây tổn thương cho việc thực hiện của tổ chức theo một
số cách. Đầu tiên, các mục tiêu và kế hoạch tạo ra cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn.
Thứ hai, các mục tiêu và kế hoạch gây nên sự cứng nhắc trong một môi trường đầy
biến động. Cuối cùng, các mục tiêu và kế hoạch không tạo điều kiện cho những cách
thức sáng tạo và tư duy trực giác.
2. TẦM NHÌN
2.1. Hoạch định trong điều kiện môi trường bất ổn
2.1.1. Hoạch định tình huống:
Hoạch định tình huống xác định những phản ứng mà công ty phải tiến hành trong
những trường hợp khẩn cấp, suy thoái hay không mong đợi. Để hình thành các kế
hoạch tình huống, các nhà quản trị cần thực hiện theo ba bước sau:
Bước 1: Nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về môi trường (ví dụ: khả năng kinh
tế suy thoái, quy mô thị trường giảm sút, sự gia tăng chi phí của các nguồn nhập lượng
đầu vào, sự phát triển của công nghệ mới,....)
Bước 2: Dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình
huống tác động từ cao đến thấp, đặc biệt là các tình huống xấu.
Bước 3: Xây dựng các phương án (như cắt giảm lao động, hoạch định ngân sách khẩn
cấp, thực hiện các nỗ lực bán hàng hay tìm thị trường mới)
2.1.2. Xây dựng kịch bản (đây là phiên bản mở rộng và cải tiến dài hạn của hoạch
định tình huống):
Xây dựng kịch bản liên quan đến việc xem xét các xu hướng hiện tại và các khả năng
mang tính không liên tục có thể hình dung trước tương lai. Trong tổ chức, các nhà
quản trị buộc phải thực hiện diễn tập kịch bản trong suy nghĩ của mình về những việc
họ cần phải làm nếu như những kế hoạch thông thường đặt ra trước đây bị sụp đổ. Cụ
thể, các nhà quản trị sẽ phác thảo từ 2 đến 5 kịch bản cho từng tập hợp các biến số và
xem xét chúng trong bối cảnh từ lạc quan cho đến bi quan nhất.
2.1.3. Quản trị khủng hoảng:
Quản trị khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng phó với những sự kiện không mong đợi
xuất hiện một cách bất ngờ mang tính tàn phá và chúng sẽ hủy hoại công ty nếu như
các nhà quản trị không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng và thích hợp.
Hoạch định khủng hoảng sẽ làm giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của các rắc rối, bao
gồm hai giai đoạn cơ bản:
Giai đoạn 1: Ngăn ngừa khủng hoảng
Bao gồm những hoạt động được thực hiện bởi nhà quản trị để ngăn khủng hoảng xảy
ra và phát hiện những dấu hiệu cảnh báo về khả năng xuất hiện khủng hoảng. Cần xây
dựng mối quan hệ mở và đáng tin cậy với những đối tác hữu quan then chốt.
Giai đoạn 2: Chuẩn bị khủng hoảng
Liên quan đến việc hoạch định chi tiết các hành động cần thực hiện để xử lý khủng
hoảng khi nó xuất hiện. Giai đoạn này bao gồm ba bước: (1) Hình thành một đội quản
trị khủng hoảng và phân công người phát ngôn chính thức; (2) Phác thảo một kế
hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết; (3) Thiết lập một hệ thống truyền thông có hiệu
quả.
2.2. Cải cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định
2.2.1. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo: Các mục tiêu mở
rộng là những mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng, rõ ràng, hấp dẫn và đầy
hình tượng để có thể kích thích nhân viên tạo ra sự tuyệt hảo.
2.2.2. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động: Bảng đo lường thực hiện
hoạt động kinh doanh (Business performance dashboard) là phương tiện theo dõi
hướng đi của việc thực hiện hoạt động kinh doanh của các nhà quản trị cấp cao dựa
trên một số tiêu thức đo lường chủ yếu (như: doanh số từng thị trường mục tiêu, số
lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng,...); tích hợp vào các hệ thống tổng thể của tổ chức để
thực hiện sự liên kết và theo dõi tiến trình thực hiện các mục tiêu trong toàn bộ doanh
nghiệp; áp dụng cho toàn bộ công ty; có thể được tích hợp vào cả các phần mềm giúp
đánh giá sự tác động các phương án đến việc hoàn thành mục tiêu.
2.2.3. Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo: Đội thu thập thông tin tình
báo được thành lập bằng cách sử dụng các nhà quản trị và người nhân viên thuộc các
chức năng khác nhau và được dẫn dắt bởi những chuyên gia về thông tin cạnh tranh.
Vai trò hoạt động của đội này là cung cấp những góc nhìn sáng tỏ giúp các nhà quản
trị ra những quyết định có đầy đủ thông tin về các mục tiêu cũng như hình thành các
kế hoạch tình huống và kịch bản liên quan đến các vấn đề có tính chiến lược quan
trọng.
3. GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Hoạch định là một trong những chức năng cơ bản trong số bốn chức năng của quản trị:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Các hoạt động đều xuất phát từ việc hoạch
định và thiết lập mục tiêu. Qua nội dung chương 7, ta thấy được điều cần thiết mà các
nhà quản trị cần làm là lên kế hoạch cho quy trình hoạch định trong môi trường liên
tục biến đổi trong tương lai gần và xa. Đặc biệt là việc quản trị khủng hoảng khi công
ty phải đối mặt với những rối loạn về kinh tế, chính trị và xã hội trong những năm suy
thoái bị tác động bởi hậu đại dịch Covid-19.
 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI
Nội dung chương này tương ứng với chương 10 trong quyển sách “Quản trị học - Kỷ
nguyên mới của quản trị” và đề cập đến những nguyên tắc cơ bản của hoạt động tổ
chức và hai cấu trúc tổ chức truyền thống, hiện đại. Chương này bao gồm việc phân
tích điểm mạnh - yếu tương ứng với mỗi cách tiếp cận cấu trúc tổ chức, giới thiệu các
quan điểm mới về sự phối hợp và mô tả các yếu tố ngữ cảnh tác động đến sự định
hình cấu trúc tổ chức như chiến lược và công nghệ.
1. SỨ MỆNH
1.1. Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc
1.1.1. Cấu trúc tổ chức: được bao hàm bởi ba định nghĩa như sau:
Một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao cho các cá nhân và bộ phận.
Việc thiết lập các quan hệ báo cáo chính thức, bao gồm tuyến quyền lực, trách nhiệm
ra quyết định, số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức và phạm vi kiểm soát của nhà
quản trị.
Việc thiết kế một hệ thống đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả giữa những nhân viên
thuộc các bộ phận.
1.1.2. Chuyên môn hóa công việc (chuyên môn hóa lao động): thể hiện mức độ
phân chia các nhiệm vụ của tổ chức thành các bộ phận nhỏ hơn gọi là các công việc,
giúp gia tăng hiệu suất chất lượng công việc. Bên cạnh những lợi ích từ việc chuyên
môn hóa công việc, nếu xem xét kĩ, ta có thể nhận ra một số vấn đề hạn chế.
1.1.3. Chuỗi mệnh lệnh: thể hiện một chuỗi quyền lực liên kết những người nhân
viên trong tổ chức theo chiều dọc, chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp trong cơ cấu tổ
chức và được xây dựng dựa trên hai nguyên tắc cơ bản: tính duy nhất của mệnh lệnh
(thể hiện việc nhân viên chỉ nhận một mệnh lệnh duy nhất từ cấp trên trực tiếp của
mình) và tính đa hướng (thể hiện việc xác định các tuyến quyền lực trong một tổ chức
bao quát tất cả mọi người). Chuỗi mệnh lệnh mô tả cấu trúc quyền lực của tổ chức.
Quyền lực: là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo trong việc ra
quyết định, ban hành các mệnh lệnh và tiến hành phân bổ nguồn lực để đạt được các
kết quả mong đợi từ tổ chức. Ba đặc trưng mà quyền lực được nhận dạng bao gồm:
Quyền lực được gắn với vị trí chứ không phải con người.
Quyền lực được phân cấp từ trên xuống theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc.
Quyền lực phải được sự chấp nhận của cấp dưới.
Trách nhiệm: là một mặt của vấn đề quyền lực, thể hiện nghĩa vụ trong việc thực hiện
một công việc hay một hoạt động được phân công và các nhà quản trị được giao
quyền lực tương xứng với trách nhiệm.
Ngoài khái niệm về trách nhiệm, còn có khái niệm về trách nhiệm báo cáo. Đây là cơ
chế được sử dụng để tạo ra sự tương thích giữa quyền lực và trách nhiệm, bao hàm
việc một người đang có quyền lực và trách nhiệm sẽ trở thành đối tượng phải báo cáo
và đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ đến những người là cấp trên trực tiếp
trong chuỗi mệnh lệnh.
Ủy quyền: là một quá trình theo đó các nhà quản trị sử dụng việc giao quyền và trách
nhiệm cho những người giữ vị trí thấp hơn họ trong cơ cấu cấp bậc của tổ chức.
Các bộ phận theo tuyến: thực hiện các công việc nhằm hoàn thành các mục đích và
nhiệm vụ của tổ chức đó.
Các bộ phận tham mưu: bao gồm tất cả những bộ phận cung cấp các kỹ năng chuyên
môn để hỗ trợ bộ phận theo tuyến.
Quyền lực theo tuyến: thể hiện quyền lực chính thức của một con người trong việc chỉ
huy và kiểm soát nhân viên dưới quyền trực thuộc bộ phận theo tuyến do họ được giao
nhiệm vụ quản trị bộ phận đó.
Quyền lực tham mưu: có mức độ hạn hẹp hơn và chúng bao gồm quyền đưa ra lời
khuyên, khuyến cáo và tư vấn về lĩnh vực chuyên môn mà người đó phụ trách.
1.1.4. Phạm vi quản trị (phạm vi kiểm soát): thể hiện số lượng người nhân viên trực
tiếp báo cáo cho một nhà quản trị cấp trên, xác định một nhà quản trị có thể giám sát
chặt chẽ tối đa bao nhiêu nhân viên dưới quyền của mình.
1.1.5. Tập trung và phân tán quyền lực: liên quan đến việc quyết định đưa ra ở cấp
nào. Tập trung quyền lực thể hiện quyền ra quyết định hầu như được giao cho các nhà
quản trị cấp cao. Phân tán quyền lực thể hiện quyền ra quyết định được chuyển giao
cho cấp thấp hơn trong tổ chức.
1.2. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức
Các nhà quản trị tiến hành lựa chọn cách thức sử dụng chuỗi mệnh lệnh để hợp nhất
con người làm việc cùng nhau vào trong một bộ phận. Có 5 cách thực hiện chuỗi
mệnh lệnh khi phân chia các bộ phận theo kiểu truyền thống và hiện đại: Kiểu tiếp cận
truyền thống bao gồm cấu trúc chức năng, bộ phận độc lập và ma trận; Kiểu tiếp cận
hiện đại bao gồm cấu trúc tổ chức theo đội và theo mạng lưới ảo.
1.2.1. Cấu trúc chức năng theo chiều dọc:
Bản chất của cấu trúc chức năng thường được gọi là cấu trúc U (U-form) hay cấu trúc
nhất thể - Unitary structure, các hoạt động được tập hợp lại theo chức năng tổng quát
từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất trong tổ chức.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc này là các bộ phận quan trọng trực thuộc quyền quản lý
của tổng giám đốc, được tập hợp lại theo các kỹ năng chuyên môn và nguồn lực sử
dụng tương tự nhau. Mỗi bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt động có
liên quan đến chức năng của mình trong toàn bộ tổ chức.
Cấu trúc chức năng theo chiều dọc cho phép đơn vị đạt được hiệu quả kinh tế theo quy
mô và sử dụng nguồn lực có hiệu suất hơn. Các bộ phận chức năng có quy mô lớn sẽ
thúc đẩy việc phát triển các kỹ năng của người nhân viên theo chiều sâu từ đó cho
phép ra quyết định tập trung và tạo nên một sự chỉ huy thống nhất từ các nhà quản trị
cấp cao.
Rào cản của cấu trúc này là tạo nên sự phản ứng chậm trễ trước những sự thay đổi của
môi trường do các quyết định liên quan đến nhiều bộ phận chức năng sẽ được dồn lên
cho nhà quản trị cấp cao quyết định.
1.2.2. Cấu trúc theo bộ phận độc lập (cấu trúc đơn vị):
Bản chất của cấu trúc theo bộ phận độc lập thường được gọi là cấu trúc M (cấu trúc
đa bộ phận - Multi divisional) hay cấu trúc phân quyền, thực hiện việc tập hợp các
con người dựa trên kỹ năng và nguồn lực sử dụng chung. Cấu trúc tổ chức theo bộ
phận độc lập xuất hiện khi các bộ phận trong tổ chức được hình thành dựa trên việc
tập hợp con người vào một bộ phận có các đầu ra tương tự nhau.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc này là mỗi bộ phận được hình thành với tính chất là
một đơn vị kinh doanh độc lập, trong đó có đầy đủ các bộ phận chức năng riêng biệt
của mình.
Sự khác biệt giữa cấu trúc tổ chức theo chức năng và theo bộ phận độc lập là trong
cấu trúc theo bộ phận độc lập, chuỗi các mệnh lệnh cho từng chức năng được tập hợp
về cấp thấp nhất trong hệ thống cấp bậc.
Việc phân bổ con người và nguồn lực theo tuyến các bộ phận độc lập, tổ chức sẽ trở
nên linh hoạt và phản ứng nhanh trước các thay đổi bởi mỗi bộ phận độc lập có quy
mô tương đối nhỏ và có sự chuyển hướng nhanh chóng với điều kiện môi trường thay
đổi. Việc tập hợp con người cùng làm việc để tạo nên một dòng sản phẩm tương tự,
mối quan tâm đến nhu cầu khách hàng sẽ tốt hơn. Sự phối hợp giữa các đơn vị chức
năng sẽ tốt hơn vì người nhân viên thuộc các bộ phận chức năng cùng làm việc tại một
địa điểm và chỉ dồn tâm trí của mình cho một dòng sản phẩm duy nhất.
Sự phối hợp trong phạm vi giữa các bộ phận sẽ kém do các bộ phận tự chủ có các định
hướng ngược lại với nhau. Cấu trúc theo bộ phận cần được tái tổ chức để thiết lập nên
một sự phối hợp tương thích giữa các bộ phận. Việc nhân bản các nguồn lực và chi
phí cao trong việc vận hành các bộ phận độc lập là một bất lợi, Duy nhất một bộ phận
chức năng phụ trách nghiên cứu và người đo sử dụng chung nguồn lực, mỗi bộ phận
độc lập lại sở hữu riêng nguồn lực nghiên cứu của mình dẫn đến hiệu quả kinh tế kém
và hiệu suất sử dụng nguồn lực không cao.
1.2.3. Cấu trúc ma trận (cách tiếp cận theo ma trận):
Bản chất của cấu trúc ma trận là sự phát triển dựa trên nền tảng của hai cách tiếp cận
để cải thiện sự phối hợp theo chiều ngang và sự chia sẻ thông tin. Một đặc trưng riêng
biệt của cách tiếp cận theo ma trận chính là việc có hai dòng quyền lực.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc này dựa trên nét đặc thù riêng biệt là tính song hành
của hai dòng quyền lực. Hai dòng quyền lực là dòng quyền lực theo địa lý và theo sản
phẩm. Cơ cấu hai dòng quyền lực song hành không được vi phạm nguyên tắc thống
nhất chỉ huy từ cấp trên trực tiếp duy nhất mà cần nhấn mạnh sự công bằng vào cả
dòng quyền lực theo chức năng và dòng quyền lực của bộ phận độc lập.
Những lao động làm việc với hai cấp trên trực tiếp là những người phải báo cáo đồng
thời đến hai nhà lãnh đạo trực tiếp, cần xử lý những yêu cầu mâu thuẫn nhau từ các
nhà lãnh đạo trực tiếp trong cơ cấu ma trận. Những nhà quản trị trong cấu trúc ma trận
là những người chịu trách nhiệm về một phương diện sản phẩm hoặc chức năng. Nhà
quản trị cấp cao sẽ giám sát tất cả những chuỗi mệnh lệnh về sản phẩm và chức năng.
Trong môi trường phức tạp và đang thay đổi nhanh chóng thì cấu trúc ma trận trở nên
hiệu quả do sự đáp ứng linh hoạt, đổi mới và đỉnh chỉnh thích hợp. Cấu trúc ma trận
còn sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả bởi các chuyên gia có thể được điều chuyển
từ một bộ phận độc lập này sang một bộ phận độc lập khác.
Tuy nhiên, cấu trúc ma trận vẫn gặp phải một số vướng mắc. Vướng mắc đầu tiên là
sự bối rối và thất vọng gây ra bởi cơ chế hai dòng chỉ huy song hành. Thứ hai, cấu
trúc ma trận tạo ra mâu thuẫn cao khi nó tách rời mục tiêu của bộ phận chức năng ra
khỏi mục tiêu của bộ phận độc lập trong cấu trúc thị trường nội địa hay tạo sự khác
biệt về mục tiêu của dòng sản phẩm với mục tiêu của quốc gia trong cấu trúc toàn cầu.
Cuối cùng, cấu trúc này gây mất rất nhiều thời gian hội họp và thảo luận nhằm giải
quyết mâu thuẫn.
1.2.4. Cấu trúc đội (cách tiếp cận theo đội):
Bản chất của cấu trúc theo đội cho phép các nhà quản trị thực hiện phương thức ủy
quyền và chuyển trách nhiệm xuống cấp thấp hơn, việc này sẽ làm cho tổ chức trở nên
linh hoạt và phản ứng nhanh trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu đầy phức tạp.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc này dựa theo hai cách tiếp cận khi sử dụng các đội
trong tổ chức thông qua việc hình thành các đội đa chức năng và đội thường trực. Đội
đa chức năng hình thành từ những người thuộc các bộ phận chức năng khác nhau và
những người này có trách nhiệm tập hợp lại trong một đội để giải quyết các vấn đề có
tính tương tác nhau. Đội thường trực bao gồm một nhóm người nhân viên làm việc
trong một bộ phận có tính chính thức. Mỗi đội sẽ tập hợp những người từ các lĩnh vực
chức năng khác nhau để tập trung thực hiện một nhiệm vụ hay dự án cụ thể chẳng hạn
như đội cung ứng các chi tiết và thực hiện hoạt động kho vận trong một nhà máy sản
xuất xe hơi.
Cấu trúc theo đội đảm bảo tổ chức điều chỉnh một cách nhanh chóng theo yêu cầu của
khách hàng và những sự thay đổi trong môi trường, đẩy nhanh tốc độ ra quyết định vì
các quyết định không cần phải chuyển lên cho cấp trên chuẩn y. Ngoài ra, một lợi thế
lớn của cơ cấu này còn là việc thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên. Người nhân
viên tuy chưa làm tốt nhiệm vụ nhưng họ được động viên bởi sự tự chủ do họ có
quyền đề xuất các ý tưởng mới và triển khai chúng vào thực tế kinh doanh.
Bên cạnh những ưu điểm trên, cách tiếp cận theo đội cũng có những nhược điểm. Đầu
tiên, người nhân viên có thể sẽ hứng thú do sự tham gia vào đội nhưng họ cũng có thể
trải nghiệm với những xung đột và yêu cầu phải trung thành với hai bộ phận. Mỗi đội
đa chức năng có thể đặt ra các yêu cầu khác nhau về công việc cho các thành viên so
với những yêu cầu từ nhà quản trị tại bộ phận chức năng của thành viên đó, một lượng
lớn thời gian phải được sử dụng cho các cuộc họp và điều này làm tăng thời gian cho
hoạt động phối hợp. Cuối cùng, cách tiếp cận này có thể dẫn đến sự phân quyền quá
mức. Các nhà quản trị ở các bộ phận cốt lõi có thể có cảm giác bị bỏ rơi khi một đội
nào đó vượt lên trước họ trong việc ra quyết định.
1.2.5. Cấu trúc theo mạng lưới ảo (cách tiếp cận theo mạng lưới ảo):
Bản chất của cấu trúc tổ chức theo mạng lưới ảo là thể hiện việc công ty ký các hợp
đồng phụ thực hiện phần lớn các chức năng chủ yếu cho các công ty độc lập và phối
hợp các hoạt động của họ từ văn phòng hội sở chính.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc này là tổ chức có thể được xem như là một tổng hành
dinh chỉ huy và nó được bao bọc xung quanh bởi một hệ thống mạng lưới các chuyên
gia bên ngoài, thậm chí mạng lưới này lan tỏa toàn thế giới. Thay vì làm tất cả mọi
thứ tại công ty, các hoạt động như kế toán thiết kế, sản xuất và phân phối sẽ được đặt
hàng cho các tổ chức độc lập bên ngoài và các tổ chức này được liên kết lại thông qua
internet với trụ sở chính của công ty. Ý tưởng ẩn sau hệ thống mạng chính là một công
ty có thể tập trung vào những gì mà họ có thể làm tốt nhất và ký hợp đồng thuê ngoài
với những công ty có năng lực vượt trội trong những lĩnh vực cụ thể và điều này sẽ
đảm bảo cho công ty làm được nhiều điều hơn với một nguồn lực ít nhất.
Một cách tiếp cận tương tự với cách tiếp cận theo hệ thống mạng là cách tiếp cận theo
mô- đun, cách này chỉ ra một công ty sản xuất sử dụng các nhà cung ứng để cung cấp
cho mình tất cả các bộ phận và cụm linh kiện của một loại sản phẩm và chúng được
đưa đến công ty để lắp ráp nên thành phẩm cuối cùng bởi các công nhân lành nghề
của công ty. Đây là cách tiếp cận đã chuyển giao tất cả trách nhiệm trong việc thiết kế
và sản xuất các cụm và các bộ phận tạo nên thành phẩm cho các nhà thầu cung ứng
bên ngoài.
Lợi thế đầu tiên của cấu trúc tổ chức theo mạng lưới ảo là tính linh hoạt và cạnh tranh
trên phạm vi toàn cầu. Sự linh hoạt của cách tiếp cận theo hệ thống mạng lưới đạt mức
cực điểm được nhìn thấy thông qua hoạt động của người phản đối chính phủ lật đổ của
những nhà lãnh đạo. Thứ hai, lợi ích từ cách tiếp cận linh động của hệ thống mạng
lưới ảo giúp các tổ chức kinh doanh dịch chuyển các nguồn lực và phản ứng một cách
nhanh nhạy. Cuối cùng, đây được xem là cấu trúc tinh gọn nhất trong tất cả các hình
thức cấu trúc vì nó chỉ cần một sự giám sát rất nhỏ. Một tổ chức theo cơ cấu mạng
lưới ảo thường chỉ có hai hay ba cấp quản trị trong khi có các cấu trúc truyền thống
thậm chí có nhiều hơn mười cấp quản trị.
Bất lợi chủ yếu của cấu trúc này là việc không thực hiện được hoạt động kiểm soát tại
chỗ. Tất cả hoạt động trong quy trình sản xuất không tập trung tại một địa điểm để các
nhà quản trị có thể kiểm soát chặt chẽ mà nhà quản trị phụ thuộc rất lớn vào các hợp
đồng, sự điều phối, thương lượng và các mối liên kết điện tử để đảm bảo cho môi
trường tương thích với nhau. Các ranh giới lỏng lẻo và mơ hồ tạo ra sự không chắc
chắn và những yêu cầu lớn hơn đối với nhà quản trị trong việc xác định các mục tiêu
được chia sẻ, quản trị các mối quan hệ, giữa cho con người có một sự tập trung và
được động viên thích đáng. Bất lợi cuối cùng trong cấu trúc này là sự giảm sút lòng
trung thành của nhân viên do sự cảm nhận của họ dễ dàng bị mất việc khi phần việc
của họ sẽ được chuyển giao cho nhà cung ứng dịch vụ bên ngoài.
2. TẦM NHÌN
2.1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
2.1.1. Nhu cầu phối hợp:
Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, hai điều sẽ xảy ra. Thứ nhất, các vị trí và bộ
phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức để giải quyết các nhu cầu mới về môi
trường bên ngoài hay chiến lược. Thứ hai, các nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm một
phương thức để liên kết tất cả các bộ phận lại với nhau.
Sự phối hợp (coordination) đề cập đến một loại công việc quản trị liên quan đến việc
điều chỉnh và làm đồng bộ tất cả các hoạt động đa dạng giữa cá nhân và bộ phận khác
nhau.
Sự cộng tác (collaboration) thể hiện một nỗ lực liên kết giữa những người từ hai bộ
phận trở lên để tạo những hệ quả đáp ứng một mục đích chung hay được chia sẻ và
thường những hệ quả này lớn hơn những gì mà một cá nhân hay một bộ phận có thể
đạt được nếu làm việc riêng lẻ một mình.
Sự phối hợp và cộng tác là rất quan trọng trong một tổ chức. Sự phối hợp là một yêu
cầu tối thượng bất kể tổ chức áp dụng cơ cấu tổ chức nào: chức năng, bộ phận độc lập
hay theo nhóm.
2.1.2. Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị theo dự án:
Lực lượng đặc nhiệm là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình thành để giải
quyết một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận. Các thành viên của lực lượng đặc
nhiệm đại diện cho bộ phận của họ và chia sẻ thông tin để đảm bảo sự phối hợp.
Đội đa chức năng thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang bởi vì các thành viên tham gia
đến từ các bộ phận khác nhau sẽ thường xuyên gặp mặt để giải quyết các vấn đề đang
diễn ra liên quan đến lợi ích chung. Tính chất của các đội này tương tự với lực lượng
đặc nhiệm ngoại trừ việc chúng hoạt động liên tục và có thể tồn tại trong nhiều năm
thay vì được hình thành để giải quyết vấn đề có tính chất ngắn hạn như trường hợp
của lực lượng đặc nhiệm.
Giám đốc dự án thường được gọi là giám đốc sản phẩm, nhà quản trị hợp nhất, giám
đốc chương trình hay người chủ quy trình. Họ là người chịu trách nhiệm phối hợp các
hoạt động của nhiều bộ phận để hoàn thành một dự án cụ thể. Đặc trưng nổi bật nhất
của vị trí giám đốc dự án là người đảm nhiệm chức vụ này không phải là thành viên
của bất kỳ bộ phận nào cần được phối hợp trong dự án. Giám đốc dự án được bố trí
văn phòng riêng biệt bên ngoài các bộ phận chính thức của công ty và có trách nhiệm
phối hợp với nhiều bộ phận khác nhau để đạt được kết quả mong đợi từ dự án.
2.1.3. Phối hợp các mối quan hệ:
Phối hợp mối quan hệ đề cập đến “Việc truyền thông giải quyết vấn đề có tính chất
đúng lúc và thường xuyên được thực hiện thông qua mối quan hệ của con người về
các mục tiêu kiến thức được chia sẻ và sự tôn trọng lẫn nhau”. Đây không phải là một
cơ chế hay phương tiện để thực hiện cấu trúc tổ chức mà chỉ là một phần của tổ chức
và văn hóa tổ chức.
2.2. Các yếu tố định hình cấu trúc
2.2.1. Cấu trúc tương thích với chiến lược:
Các mục tiêu chiến lược về hiệu suất chi phí thường được đặt ra trong một môi trường
ổn định hơn, trong khi đó mục tiêu về sự đổi mới và linh hoạt thường đặt ra trong điều
kiện môi trường có nhiều sự bất ổn. Hai thuật ngữ cấu trúc cơ học (mechanism) và
hữu cơ (organic) có thể được sử dụng để giải thích các cách thiết kế cấu trúc tổ chức
để tạo sự phù hợp với chiến lược và môi trường.
Cấu trúc cơ học là cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc và phần
lớn quyết định được đưa ra bởi các quy định, quy trình và một hệ thống cấp bậc quyền
lực được xác định rõ ràng. Cấu trúc hữu cơ định hướng theo chiều ngang nhiều hơn và
quyền ra quyết định được phi tập trung. Nhà quản trị ở cấp thấp hơn có nhiều quyền
lực và trách nhiệm trong việc giải quyết vấn đề và nó đảm bảo cho tổ chức trở nên
mềm mại và thích nghi với những sự thay đổi.
2.2.2. Cấu trúc thích hợp với công nghệ:
Các doanh nghiệp sản xuất có thể được phân nhóm dựa vào ba loại hình công nghệ
sản xuất cơ bản: (1) Sản xuất đơn chiếc và theo lô hàng nhỏ; (2) Sản xuất theo lô hàng
lớn và hàng loạt; (3) Công nghệ sản xuất liên tục. Sự khác biệt giữa ba loại công nghệ
sản xuất trên là sự phức tạp về kỹ thuật, nó thể hiện mức độ mà máy móc tham gia vào
hoạt động sản xuất mà không cần đến con người.
Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ có thể được xác định dựa trên hai đặc trưng: (1)
Đầu ra mang tính vô hình; (2) Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng. Cấu trúc tổ
chức của công ty dịch vụ có khuynh hướng linh hoạt, phi chính thức và phân tán
quyền lực. Truyền thông theo chiều ngang phổ biến, dịch vụ mang tính phân tán.
3. GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Với vai trò là một nhà quản trị, cần phải tìm hiểu và học tập cách hoạt động trong
phạm vi hệ thống có cấu trúc đa dạng liên quan đến việc thiết kế và tái cấu trúc tổ
chức nhằm xây dựng chiến lược đáp ứng với các điều kiện môi trường hay công nghệ
thay đổi. Trong những năm gần đây, các công ty có xu hướng tái bố trí các nhóm bộ
phận chuyên môn hóa, các chuỗi quyền lực và thực hiện cơ chế phối hợp theo chiều
ngang để đạt được mục tiêu chiến lược và ứng phó với môi trường bất ổn.
Hoạt động tổ chức có tầm ảnh hưởng quan trọng và sâu sắc vì nó đi sau bước hoạch
định và thực hiện chiến lược. Chiến lược giúp chúng ta xác định những gì cần phải
làm còn hoạt động tổ chức là một công cụ thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu chiến
lược. Vì vậy, sự thành công của chiến lược tác động một phần không nhỏ đến sự
tương thích giữa chiến lược và cấu trúc tổ chức. Nhận biết được điều này sẽ giúp
chúng ta ứng dụng cấu trúc tổ chức phù hợp với thực tiễn quản trị, từ đó, lựa chọn hệ
thống cấu trúc có tính hợp lý nhất trong sự phối hợp giữa các bộ phận và các cấp
nhằm đem lại lợi ích tối ưu nhất cho công ty.
 CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO
Nội dung chương này tương ứng với chương 15 trong quyển sách “Quản trị học - Kỷ
nguyên mới của quản trị” và đề cập đến các cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo cũng
như khái niệm về năm cấp độ của lãnh đạo, lãnh đạo đích thực và lãnh đạo là người
phục vụ. Ngoài ra, chương này còn thảo luận thêm về lãnh đạo lôi cuốn bẩm sinh,
lãnh đạo chuyển hóa về chất, hành vi lãnh đạo hướng về nhiệm vụ tương phản với
hướng về mối quan hệ, sự khác biệt về phong cách lãnh đạo xuất phát từ giới tính, tầm
quan trọng của các nhà lãnh đạo trong việc khám phá và phát triển các điểm mạnh và
vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc khám phá, phát triển các điểm mạnh cùng với
vai trò của người đi theo.
1. SỨ MỆNH
1.1. Bản chất của lãnh đạo
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các mục tiêu.
Ảnh hưởng ở đây có nghĩa là mối quan hệ giữa những cá nhân không mang tính thụ
động và được thiết kế nhằm đạt được những mong muốn cuối cùng hay mục tiêu.
Lãnh đạo mang đặc tính “tương tác hai chiều” và xuất hiện trong sự tương tác giữa
những con người. Lãnh đạo là hoạt động của “con người”, đó là đặc điểm làm cho nó
khác biệt với công việc quản lý hành chính theo dạng “bàn giấy”, cũng như các hoạt
động giải quyết vấn đề.
1.2. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay
Trong môi trường bất ổn ngày nay, việc xem xét khía cạnh lãnh đạo được tiếp cận
theo bốn cách là: (1) lãnh đạo cấp độ 5; (2) lãnh đạo phục vụ; (3) lãnh đạo đáng tin
cậy; (4) lãnh đạo tương tác.
1.2.1. Lãnh đạo cấp độ 5:
Mô hình lãnh đạo cấp độ 5 đề cập đến mức độ cao nhất trong hệ thống cấp bậc năng
lực quản trị, hướng đến đối tượng là các nhà quản trị cấp cao nhằm chỉ rõ sự tuyệt hảo
thông qua sự cống hiến và tính khiêm tốn. Đây chính là đặc trưng cơ bản của mô hình:
loại trừ “cái tôi hay bản ngã” để trở nên khiêm tốn hơn, đồng thời kết hợp với quyết
tâm mạnh mẽ để tạo ra những điều tốt cho tổ chức. Nhà lãnh đạo cấp 5 thường tỏ ra
nhún nhường và khiêm tốn với mục tiêu xây dựng tổ chức dựa trên những giá trị vững
chắc, vượt qua những yếu tố giản đơn như kiếm được nhiều tiền, với quyết tâm kiên
định làm bất cứ điều gì cần thiết tạo nên sự thành công dài hạn cho công ty.
1.2.2. Lãnh đạo phục vụ:
Những nhà lãnh đạo phục vụ vượt qua sự tư lợi cá nhân để phục vụ cho người khác
hoặc tổ chức, xã hội. Trong tổ chức, lãnh đạo phục vụ vận hành theo hai cấp độ: (1)
hỗ trợ việc hoàn thành mục tiêu; (2) thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và nhận dạng các
mục tiêu lớn hơn, các sứ mệnh của tổ chức.
Những nhà lãnh đạo phục vụ thường là người “trao đi” quyền lực, ý tưởng, thông tin,
sự công nhận, tiếng tăm, thậm chí là tiền bạc. Họ làm việc cho các tổ chức phi lợi
nhuận vì việc này đem lại cho họ sự ứng dụng tác lực và kỹ năng lãnh đạo để phục vụ
người khác. Mặt khác, họ vẫn là những nhà lãnh đạo thành công trong các tổ chức
kinh doanh.
1.2.3. Lãnh đạo đáng tin cậy:
Lãnh đạo đáng tin cậy đề cập đến những cá nhân biết và hiểu về bản thân họ, là những
người tán thành và hành động phù hợp với những mức độ cao về giá trị đạo đức, là
những người trao quyền và truyền cảm hứng cho người khác với thái độ cởi mở và
đáng tin cậy.
Có 5 yếu tố cấu thành nên nhà lãnh đạo đáng tin cậy: (1) Theo đuổi mục tiêu với sự
đam mê; (2) Tiến hành các hoạt động dựa trên giá trị bền vững; (3) Lãnh đạo với trái
tim và khối óc; (4) Luôn hình thành những mối quan hệ liên kết; (5) Thể hiện tính kỷ
luật tự giác.
1.2.4. Lãnh đạo tương tác:
Mặc dù cả nam giới và nữ giới đều thực hiện lãnh đạo tương tác, song các nghiên cứu
đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo của nữ giới thường có sự khác biệt so với phong
cách lãnh đạo của nam giới, đồng thời, phong cách của nữ giới thường tỏ ra thích hợp
trong các tổ chức ngày nay.
Lãnh đạo tương tác thể hiện nhà lãnh đạo tìm kiếm sự đồng thuận và hợp tác, chịu sự
ảnh hưởng từ mối quan hệ thay vì quyền lực vị trí và thẩm quyền chính thức. Các đặc
điểm của lãnh đạo tương tác là những phẩm chất có giá trị cho cả nam và nữ tại nơi
làm việc ngày nay. Các giá trị song hành với lãnh đạo tương tác bao gồm tính khiêm
tốn, tính tiếp thu, chăm sóc và xây dựng mối quan hệ.
1.3. Từ quản trị đến lãnh đạo
Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo có thể được hình tượng hóa như sau: Quản trị
sẽ tổ chức hoạt động chế biến và cung cấp cá cho mọi người, trong khi đó, lãnh đạo
huấn luyện và động viên mọi người câu cá. Từ ví dụ đó, ta có thể kết luận: một tổ
chức đều cần cả hai kỹ năng quản trị và lãnh đạo.
Quản trị và lãnh đạo đều thể hiện hai tập hợp những tính cách và kỹ năng khác nhau
và có sự hòa trộn với nhau trong một cá nhân. Quản trị đặt ưu tiên vào sự ổn định, trật
tự trong phạm vi cấu trúc và hệ thống tổ chức hiện hữu nhằm đảm bảo cho các đơn
hàng được thực hiện, các hóa đơn của khách hàng được thanh toán, sản phẩm, dịch vụ
được tạo ra đồng thời cung ứng đúng thời điểm. Ngược lại, lãnh đạo thúc đẩy tầm
nhìn và sự thay đổi, đặt vấn đề cho tình trạng hiện tại và sẵn sàng chấp nhận rủi ro ở
mức độ vừa phải để thay thế các chuẩn mực lỗi thời, không hữu ích, không phù hợp
nhằm đáp ứng các thách thức mới.
Lãnh đạo không thể thay thế cho quản trị, lãnh đạo bổ sung cho quản trị. Hoạt động
quản trị tốt cần thiết để giúp cho tổ chức đáp ứng các cam kết hiện hành, còn hoạt
động lãnh đạo tốt lại cần thiết để đưa tổ chức tiến lên trong tương lai. Quyền lực của
lãnh đạo đến từ việc xây dựng nền tảng cho tổ chức có hoạt động quản trị tốt.
1.4. Những đặc trưng của lãnh đạo
Các đặc trưng của lãnh đạo thể hiện đặc tính cá nhân riêng biệt của một nhà lãnh đạo
điển hình như sự thông minh, trung thực, tự tin và kể cả hình dáng bề ngoài. Bên cạnh
những đặc tính cá nhân, cần xem xét các đặc trưng của lãnh đạo về thể chất, xã hội và
những gì có liên quan đến công việc.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả thường sở hữu rất nhiều đặc trưng khác biệt nhau, không
có một nhà lãnh đạo nào có một tập hợp đầy đủ các đặc trưng phù hợp cho việc xử lý
mọi vấn đề, thách thức hay cơ hội khi chúng xuất hiện.
1.5. Tiếp cận theo hành vi
1.5.1. Định hướng công việc đối lập với định hướng con người:
Hai loại hành vi mang tính ứng dụng hiệu quả cho hoạt động lãnh đạo trong các tình
huống và thời kỳ khác nhau là hành vi định hướng vào công việc và con người. Sự
quan tâm đến công việc và con người cần được thể hiện ở một mức độ hợp lý.
Nghiên cứu tại Ohio cho thấy hai nhóm hành vi tập trung chủ yếu là sự quan tâm
(consideration) và hình thành cấu trúc (initiating structure). Sự quan tâm thuộc nhóm
hành vi định hướng con người, thể hiện mức độ người lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới,
tôn trọng những ý tưởng và cảm xúc đồng thời xây dựng lòng tin lẫn nhau. Hình thành
cấu trúc thuộc nhóm hành vi định hướng về công việc, thể hiện mức độ người lãnh
đạo hướng về nhiệm vụ và chỉ dẫn cấp dưới tiến hành hoạt động hoàn thành mục tiêu
đề ra.
Những nhà quản trị có hiệu quả là những người thiết lập các mục tiêu cao và thể hiện
hành vi hỗ trợ cho cấp dưới nhằm định hướng trọng tâm vào nhân viên (employee-
centered leaders). Những nhà quản trị kém hiệu quả hơn thường có khuynh hướng ít
quan tâm đến việc đạt được mục tiêu, đáp ứng nhu cầu con người và đặt trọng tâm vào
công việc (job-centered leaders).
1.5.2. Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo:
Mạng lưới phong cách quản trị (Managerial Grid) là sơ đồ mô phỏng lý thuyết về hai
khía cạnh lãnh đạo. Mỗi trục trong sơ đồ mạng lưới được đo bằng thang đo 9 bậc, theo
đó bậc 1 thể hiện mức độ thấp nhất và bậc 9 thể hiện mức độ cao nhất.
Quản trị theo đội (9.9) thường được xem là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất và
được khuyến cáo nên sử dụng. Câu lạc bộ đồng hương (1.9) xuất hiện khi nhà lãnh
đạo nhấn mạnh vào con người hơn là kết quả công việc. Quản trị tuân thủ quyền lực
(9.1) xảy ra khi định hướng chi phối tập trung vào hiệu suất hoạt động. Lãnh đạo trung
dung (5.5) thể hiện một mối quan tâm cân bằng về cả con người và sản xuất. Quản trị
suy giảm (1.1) phản ánh tình trạng không có một triết lý quản trị, các nhà quản trị sử
dụng rất ít các nỗ lực hướng vào mối quan hệ tương tác giữa con người và việc hoàn
thành công việc.
 1.6. Các cách tiếp cận theo tình huống
1.6.1. Mô hình tình huống của lãnh đạo:
Mô hình tình huống của lãnh đạo là một sự mở rộng đầy lý thú từ lý thuyết hành vi
được tóm tắt trong sơ đồ mạng lưới, tập trung chú ý vào đặc trưng của những người đi
theo từ đó xác định hành vi lãnh đạo phù hợp. Điểm nhấn của mô hình là người đi
theo có mức độ sẵn sàng khác nhau khi làm việc, mức độ này được xác định bởi sự
sẵn lòng và khả năng của người đi theo trong quá trình thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.
Một nhà lãnh đạo có thể thực hiện một trong bốn phong cách lãnh đạo: (1) Phong cách
chỉ đạo; (2) Phong cách hướng dẫn; (3) Phong cách hỗ trợ; (4) Phong cách ủy quyền.
Phong cách chỉ đạo (directing style) là phong cách nặng về tính mệnh lệnh, bao hàm
việc đưa ra các chỉ thị dứt khoát về cách thức thực hiện một nhiệm vụ hay công việc.
Đây là phong cách có xác suất ảnh hưởng thành công nhất khi người đi theo có mức
độ sẵn sàng thấp. Nhà quản trị theo phong cách này sẽ đưa ra các chỉ thị trực tiếp, cụ
thể cho người đi theo về những gì cần, cách thức và thời gian thực hiện.
Phong cách hướng dẫn (coaching style) là phong cách theo đó nhà lãnh đạo sẽ giải
thích các quyết định và cho phép người đi theo dưới quyền có cơ hội đặt câu hỏi để
thấu hiểu và nắm bắt rõ ràng nhiệm vụ công việc. Phong cách hướng dẫn có hiệu quả
khi chỉ rõ phương hướng, tìm kiếm nguồn nhập lượng từ người khác và làm rõ nhiệm
vụ thay vì chỉ đạo người đi theo thực hiện những gì theo yêu cầu.
Phong cách hỗ trợ (supporting style) là phong cách nhà lãnh đạo chia sẻ những ý
tưởng với người đi theo, tạo cơ hội tham dự và hỗ trợ trong quá trình ra quyết định.
Phong cách hỗ trợ có hiệu quả khi người đi theo có những kỹ năng và kinh nghiệm
cao nhưng lại không có sự chắc chắn về khả năng hay thiếu sự sẵn lòng, từ đó, nhà
lãnh đạo hướng dẫn sẽ phát triển hành động của người đi theo bằng cách cung cấp lời
khuyên và sự trợ giúp.
Phong cách ủy quyền (entrusting style) là phong cách mà nhà lãnh đạo hướng đến việc
đưa ra rất ít những chỉ dẫn và hỗ trợ thay vào đó sẽ giao trách nhiệm và triển khai
quyết định cho nhân viên. Phong cách ủy quyền có hiệu quả khi người đi theo thể hiện
sự sẵn sàng cao, trình độ học vấn cao, kinh nghiệm nhiều đồng thời chấp nhận trách
nhiệm trong hành vi hướng về công việc.
1.6.2. Lý thuyết tình huống của Fiedler:
Ý tưởng cơ bản của lý thuyết tình huống của Fiedler là tạo sự tương thích giữa phong
cách lãnh đạo với tình huống thuận lợi nhất cho hiệu quả của nhà lãnh đạo.
Tình huống lãnh đạo được phân tích dựa trên ba yếu tố: (1) Chất lượng của mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân viên; (2) Mức độ của cấu trúc nhiệm vụ; (3) Mức độ quyền
lực chính thức mà người lãnh đạo có thể tác động đến nhân viên.
Các nhà lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ thường tỏ ra có hiệu quả khi tình huống
thuận lợi cao hoặc bất lợi cao. Các nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ thường
tỏ ra có hiệu quả trong tình huống mà sự thuận lợi ở mức độ trung bình.
1.6.3. Sự thay thế lãnh đạo của tình huống:
Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống tập trung chủ yếu vào việc xem xét phong
cách lãnh đạo, bản chất nhân viên và đặc trưng tình huống. Cách tiếp cận này cho rằng
các biến số tình huống có thể tác động rất mạnh đến mức nó thay thế hay làm trung
hòa nhu cầu về yếu tố lãnh đạo, đồng thời, chỉ ra một số tình huống tổ chức mà phong
cách lãnh đạo không quan trọng hay cần thiết.
2. TẦM NHÌN
2.1. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất
2.1.1. Lãnh đạo lôi cuốn:
Nhà lãnh đạo lôi cuốn có khả năng truyền cảm hứng và động viên nhân viên nhiều
hơn những gì họ thường làm, bất chấp trở ngại hay thậm chí hy sinh quyền lợi cá nhân.
Những người đi theo sẵn lòng đặt lợi ích riêng qua một bên để hành động vì lợi ích
của đội, bộ phận hay tổ chức.
Sự tác động của nhà lãnh đạo lôi cuốn thường đến từ: (1) tuyên bố một tầm nhìn cao
cả về tương lai rạng rỡ mà nhân viên cảm nhận được; (2) thể hiện năng lực thấu hiểu
và cảm thông với những người đi theo; (3) đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên
để hoàn thành các mục tiêu.
2.1.2. Lãnh đạo chuyển hóa về chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ:
Nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất (transformation leadership) có khả năng truyền cảm
hứng cho người đi theo không chỉ dựa trên niềm tin cá nhân của người lãnh đạo mà
còn tạo ra niềm tin vào bản thân cho họ trong việc phát huy tiềm năng và những điều
tốt đẹp cho tổ chức.
So sánh với nhà lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leadership), lãnh đạo nghiệp vụ có
khuynh hướng làm rõ yêu cầu về vai trò, nhiệm vụ cho nhân viên, các khởi xướng về
cấu trúc, cung cấp phần thưởng thích hợp và cố gắng quan tâm để đáp ứng nhu cầu xã
hội của nhân viên.
2.2. Sự đi theo
Có 5 kiểu người đi theo:
Thứ nhất, người đi theo bị xa lánh: là người thụ động nhưng có tư duy độc lập - cần
trọng.
Thứ hai, người tuân thủ: tham gia chủ động trong việc tạo lập mối quan hệ với nhà
lãnh đạo nhưng họ không có kỹ năng tư duy độc lập - cẩn trọng.
Thứ ba, người sống thực dụng: có những phẩm chất của bốn trạng thái cực đoan nhất -
tùy thuộc vào loại phong cách thích ứng với bối cảnh tình huống hiện hành.
Thứ tư, người đi theo thụ động: không thể hiện tư duy độc lập - cẩn trọng và cũng
không phải là người tham gia chủ động.
Thứ năm, người đi theo có hiệu quả: là những người có tư duy độc lập - cẩn trọng và
mang tính chủ động tham gia vào các hoạt động của tổ chức.
2.3. Quyền lực và sự ảnh hưởng
2.3.1. Quyền lực vị trí:
Các dạng quyền lực vị trí được sử dụng bởi các nhà quản trị nhằm thay đổi hành vi
của nhân viên, bao gồm:
Quyền lực hợp pháp là quyền lực hình thành từ vị trí quản trị chính thức trong một tổ
chức và từ thẩm quyền được quy định cho vị trí này.
Quyền lực khen thưởng là quyền lực hình thành từ thẩm quyền đưa ra các khen
thưởng cho người khác.
Quyền lực áp đặt là quyền lực tương phản với quyền lực khen thưởng, đề cập đến
thẩm quyền trừng phạt hay khuyến cáo trừng phạt.
2.3.2. Quyền lực cá nhân:
Trái ngược với quyền lực vị trí xuất phát từ bên ngoài, quyền lực cá nhân đến từ bên
trong và đó là một công cụ thiết yếu cho các nhà lãnh đạo, đồng thời, công cụ này
càng trở nên quan trọng khi hoạt động kinh doanh được vận hành bởi các đội bao gồm
những nhân viên có khuynh hướng không chấp nhận cách thức quản trị mang tính độc
đoán. Quyền lực cá nhân được phân chia làm hai loại chính:
Quyền lực chuyên gia là quyền lực hình thành từ kiến thức chuyên môn đặc thù của
một người hay những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc.
Quyền lực tham chiếu là quyền lực đến từ những phẩm chất cá nhân của một người,
tạo nên sự nhận dạng, tôn trọng và ngưỡng mộ của người khác, vì vậy, họ mong muốn
thực hiện giống như người mà họ ngưỡng mộ.
2.3.3. Các nguồn khác tạo nên quyền lực:
Nỗ lực cá nhân: thể hiện những sáng kiến, tạo được những kết quả công việc ngoài
mức mong đợi của người khác, chấp nhận thách thức, thực hiện những dự án không ai
muốn làm nhưng lại có tầm ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức.
Mạng lưới quan hệ: gồm những người thuộc một mạng lưới các mối quan hệ càng
rộng sẽ làm quyền lực trở nên lớn hơn.
Thông tin: là một nguồn lực chủ yếu của hoạt động kinh doanh, những người nào có
thể tiếp cận thông tin và kiểm soát cách thức cũng như người nào có trách nhiệm cung
cấp thông tin thì họ sẽ có quyền lực.
2.3.4. Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân:
Những chiến thuật có thể được gom thành các nhóm dựa trên mức độ thông hiểu các
nguyên tắc làm con người thay đổi hành vi và thái độ. Ngoài ra, các chiến thuật sẽ liên
quan đến việc sử dụng quyền lực cá nhân thay vì phụ thuộc vào quyền lực vị trí, khen
thưởng hay trừng phạt.
Chiến thuật đầu tiên là sử dụng thuyết phục hợp lý. Đây là chiến lược gây ảnh hưởng
được sử dụng nhiều nhất chính là sử dụng các dữ kiện, dữ liệu và những lập luận hợp
lý để thuyết phục người khác về một ý tưởng, yêu cầu hay quyết định phù hợp.
Chiến thuật thứ hai là giúp đỡ những người ưa thích bạn. Cá nhân thường đồng tình
với những người mà họ thích hơn là những người mà họ không thích. Vì vậy, nhà lãnh
đạo hiệu quả thường cố gắng tạo ra một hình ảnh và ấn tượng tốt với người khác.
Chiến thuật thứ ba là nhấn mạnh đến quy luật “có qua có lại”. Các nhà lãnh đạo có thể
gây ảnh hưởng lên người khác thông qua sự trao đổi về lợi ích và sự ưu đãi.
Chiến thuật thứ tư là phát triển các liên minh. Các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phát triển
một mạng lưới các đối tác liên minh, là những người ủng hộ, có thể giúp họ hoàn
thành các mục tiêu của mình.
Chiến thuật thứ năm là đưa ra những gì bạn mong muốn. Một cách khác để gây ảnh
hưởng đến người khác chính là việc đưa ra những yêu cầu trực tiếp có tính cá nhân.
Chiến thuật cuối cùng là sử dụng thẩm quyền ở mức cao hơn. Các nhà lãnh đạo cần sử
dụng thẩm quyền chính thức đồng thời với việc tạo được sự ủng hộ của những nhà
quản trị cấp cao để nâng cao vị thế của mình.
3. GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Lãnh đạo là một trong những chức năng quan trọng trong quy trình quản trị và ảnh
hưởng không nhỏ đến quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức. Thái độ của người lãnh
đạo rất quan trọng trong việc định hình thái độ và hành vi của nhân viên vì nó tác
động trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc. Đi từ thái độ và hành vi đó sẽ dẫn đến
sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Qua chương này, chúng ta ứng dụng thực
tiễn dựa trên lý thuyết về lãnh đạo, phẩm chất lãnh đạo, vai trò của người đi theo, cách
thức các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực để tác động vào việc thực hiện công việc. Từ
đó, nhận dạng rõ hơn về nhiệm vụ và đem lại lợi ích chung cho tổ chức.
 CHƯƠNG 5: CHẤT LƯỢNG VÀ THỰC HIỆN
Nội dung chương này tương ứng với chương 19 trong quyển sách “Quản trị học - Kỷ
nguyên mới của quản trị” và giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan về kiểm soát tài
chính, chất lượng bao gồm mô hình kiểm soát phản hồi, 6-sigma, chứng nhận của tổ
chức quốc tế về tiêu chuẩn (ISO), sử dụng bảng điểm cân bằng trong hoạt động kiểm
soát. Chương này còn thảo luận về vấn đề hoạch định ngân quỹ từ số không, thiết lập
đối tác chất lượng, quy trình đối chuẩn trong kiểm soát chất lượng cũng như cách giải
quyết vấn đề đương đại như quản lý công ty và các quy định, yêu cầu của chính phủ.
1. SỨ MỆNH
1.1. Ý nghĩa của kiểm soát
Kiểm soát trong tổ chức đề cập đến một quy trình giám sát có hệ thống các hoạt động
của tổ chức nhằm đảm bảo tương thích với các kỳ vọng đặt ra trong các kế hoạch, các
mục tiêu và chuẩn mực thực hiện.
Tuy nhiên, kiểm soát có hiệu quả trong một tổ chức đòi hỏi những thông tin về các
chuẩn mực thực hiện và kết quả thực hiện thực tế, cũng như các hành động được tiến
hành để điều chỉnh sao cho đúng bất kỳ sai lệch nào so với chuẩn mực.
Vì vậy, các nhà quản trị phải quyết định thông tin gì là quan trọng, cách họ thu thập
những thông tin đó và cách thức mà họ có thể và nên phản ứng với chúng. Các nhà
quản trị phải quyết định các chuẩn mực, các đo lường và thang đo cần thiết để giám
sát và kiểm soát tổ chức có hiệu quả và thiết lập những hệ thống để thu thập các thông
tin này.
1.2. Mô hình kiểm soát phản hồi
Mô hình kiểm soát phản hồi giúp cho các nhà quản trị đạt được các mục tiêu chiến
lược bằng cách giám sát và điều chỉnh các hoạt động của tổ chức và sử dụng các thông
tin phản hồi để xác định việc thực hiện có đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra hay không.
Quy trình kiểm soát phản hồi bao gồm bốn bước gồm:
1.2.1. Thiết lập các chuẩn mực thực hiện:
Trong phạm vi kế hoạch chiến lược chung của tổ chức, các nhà quản trị xác định mục
tiêu cho các bộ phận một cách cụ thể và có hiệu lực, bao gồm các chuẩn mực thực
hiện để có thể đối chiếu với các hoạt động của tổ chức.
Để đánh giá và khen thưởng những người lao động hoàn thành các mục tiêu hiệu quả,
các nhà quản trị cần các chuẩn mực rõ ràng, thể hiện các hoạt động đóng góp một
cách đáng kể vào việc hoàn thành chiến lược chung của tổ chức. Các chuẩn mực nên
được xác định cụ thể và chính xác để người lao động biết họ cần làm gì và xác định
liệu những hành động này có hướng về mục tiêu hay không.
1.2.2. Đo lường việc thực hiện thực tế:
Phần lớn các tổ chức chuẩn bị các bản báo cáo đo lường thực hiện có tính định lượng
mà các nhà quản trị xem xét hàng ngày, tuần và tháng.
Những đo lường này có liên quan đến những chuẩn mực đã được thiết lập trong bước
đầu tiên của quy trình kiểm soát.
1.2.3. So sánh việc thực hiện với các chuẩn mực:
Các báo cáo được thực hiện một cách đơn giản hóa bằng việc so sánh giữa thực hiện
thực tế với chuẩn mực theo từng thời kỳ, sau đó tính toán phương sai và độ lệch tiêu
chuẩn giữa hai tiêu thức này.
Phương sai chỉ là trung bình của tổng bình phương các độ lệch giữa con số thực tế với
chuẩn mực mong đợi. Để nhận dạng và điều chỉnh những vướng mắc lớn, các nhà
quản trị cần tập trung vào phương sai.
Khi kết quả thực hiện trong thực tế sai lệch so với chuẩn mực, các nhà quản trị phải
giải thích các độ lệch. Các nhà quản trị nên đào sâu vào vấn đề để tìm nguyên nhân
thực sự chứ không nên nhìn vào bề mặt của hiện tượng.
1.2.4. Tiến hành các hành động điều chỉnh:
Các nhà quản trị cũng cần xác định bất kỳ những gì thay đổi là cần thiết.
1.2.5. Bảng điểm cân bằng:
Một cách tiếp cận hiện nay trong kiểm soát tổ chức chính là quan điểm cân bằng việc
thực hiệnc ủa công ty, tích hợp các khía cạnh khác nhau của kiểm soát tập trung vào
thị trường và khách hàng, cũng như người lao động và tài chính.
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống kiểm soát quản trị có tính toàn diện giúp cân đối
giữa các đo lường tài chính với các hoạt động có liên quan đến các nhân tố thiết yếu
tạo sự thành công cho công ty.
1.3. Kiểm soát ngân sách
Kiểm soát ngân sách là một trong những phương pháp được sử dụng phổ biến nhất
trong kiểm soát quản trị, nó là quy trình thiết lập các mục tiêu chi tiêu của tổ chức,
giám sát kết quả, so sánh chúng với ngân quỹ mục tiêu và tiến hành các hoạt động
điều chỉnh khi cần thiết.
Với tính chất là một công cụ kiểm soát, hoạch định ngân sách là bản báo cái liệt kê
các chi phí theo hoạch định và thực tế liên quan đến tiền mặt, nguyên vật liệu, tiền
lương và chi phí cho các nguồn lực khác.
1.3.1. Ngân sách chi phí:
Ngân sách chi phí bao gồm các chi phí dự báo và thực tế cho từng trung tâm trách
nhiệm và cho toàn thể tổ chức. Một ngân sách chi phí thể hiện nhiều loại chi phí khác
nhau, hoặc nó có thể tập trung vào một nhóm chi phí cụ thể nào đó như chi phí nguyên
vật liệu, hoặc nghiên cứu và phát triển.
Khi chi phí thực tế vượt quá chi phí hoạch định, sự chênh lệch này là một tín hiệu cho
các nhà quản trị nhận dạng các vấn đề có thể xảy ra và thực hiện các hành động điều
chỉnh khi cần thiết. Sự chênh lệch này có thể hình thành do việc kém hiệu suất, hay
chi phí thực tế tăng lên vì doanh số của công ty tăng trưởng nhanh hơn so với dự báo.
Ngược lại, nếu chi phí thực tế thấp hơn mức hoạch định, đây có thể là một tín hiệu của
hiệu suất vượt trội hay có thể do việc không đáp ứng một số chuẩn mực khác. Dù do
điều gì tác động, ngân sách chi phí giúp nhận dạng nhu cầu cho việc điều tra chi tiết
sau đó.
1.3.2. Ngân sách doanh thu:
Ngân sách doanh thu liệt kê các khoản doanh thu dự kiến và thực tế của tổ chức.
Khi doanh thu thực tế thấp hơn so với doanh thu hoạch định thì đó là một chỉ báo về
sự cần thiết để chẩn đoán vấn đề để xem tổ chức có thể cải thiện được doanh thu hay
không.
Khi doanh thu cao hơn mức hoạch định sẽ đòi hỏi tổ chức xác định xem đơn vị có thể
thu hút các nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm và dịch cao hơn mức
mong đợi hay không.
Các nhà quản trị cần xây dựng những kế hoạch hành động để điều chỉnh những sự sai
lệch này.
1.3.3. Ngân sách tiền mặt:
Ngâm sách tiền mặt sẽ ước lượng các khoản thu và chi về tiền mặt hàng ngày hay
hàng tuần để đảm bảo rẳng tổ chức có đủ lượng tiền mặt để đáp ứng các nghĩa vụ
thanh toán. Ngân sách tiền mặt thể hiện mức độ ngân quỹ lưu chuyển trong toàn tổ
chức và bản chất của các khoản chi tiêu tiền mặt.
Nếu ngân sách tiền mặt thể hiện công ty có nhiều lượng tiền mặt hơn so với nhu cầu
ngắn hạn, công ty có thể thu xếp thực hiện các khoản đầu tư ngắn hạn để sinh lợi từ
các khoản thặng dư này. Ngược lại, nếu công ty thấy rằng ngân quỹ tiền mặt ròng của
công ty chỉ còn 10.000 USD thì công ty cần thu xếp một khoản vay từ ngân hàng để
đáp ứng nghĩa vụ chi tiêu này.
1.3.4. Ngân sách đầu tư:
Ngân hàng đầu tư liệt kê các khoản đầu tư hoạch định cho các tài sản chủ yếu như nhà
xưởng, máy móc thiết bị, hay các hệ thống công nghệ thông tin phức tạp, chúng
thường liên quan đến những khoản chi phí dài hơn một năm.
Chi phí đầu tư không chỉ có một tác động lớn vào các chi phí trong tương lai, mà
chúng còn là những khoản đầu tư nhằm tăng lợi nhuận
Việc kiểm soát chúng không chỉ liên quan đến việc giám sát lượng vốn đầu tư mà còn
liên quan đến việc đánh giá xem các giả định đưa ra ban đầu về hệ số hoàn vốn có
thực sự khả thi hay không.
1.3.5. Hoạch định ngân sách từ số không:
Hoạch định ngân sách từ số không là cách tiếp cận để hoạch định và ra quyết định đòi
hỏi một sự đánh giá trọn vẹn mỗi loại chi phí trong ngân sách, thay vì dựa vào ngân
sách của thời kỳ trước đây rồi quyết định một tỷ lệ % thay đổi trên nền tảng đó.
Hoạch định ngân sách là một bộ phận quan trọng của hoạch định và kiểm soát. Rất
nhiều công ty sử dụng cách hoạch định ngân sách truyền thống từ trên xuống, có nghĩa
là lượng ngân sách hoạch định cho năm tới được áp xuống cho các nhà quản trị cấp
trung và thấp hơn.
1.4. Kiểm soát tài chính
1.4.1. Các báo cáo tài chính:
Hai báo cáo tài chính chủ yếu là bản cân đối kế toán và báo cáo thu nhập, được xem là
những điểm khởi đầu cho việc kiểm soát tài chính.
Chúng ta có thể xem bản cân đối kế toán giống như một nhiệt kế giúp chúng ta đọc
được sức khỏe của một hoạch định kinh doanh vào một thời điểm mà chúng ta đo
lường nhiệt độ. Bản cân đối kế toán thể hiện tình hình tài chính về phương diện tài sản
và các nghĩa vụ vào một thời điểm cụ thể.
Bản báo cáo thu nhập, đôi khi còn gọi là báo cáo lời - lỗ tóm tắt kết quả tài chính của
một công ty trong một khoảng thời gian như tháng, quý, năm. Báo cáo thu nhập trình
bày dòng doanh thu của công ty đến từ các nguồn khác nhau và trừ đi các khoản chi
phí như chi phí cho số hàng hóa bán ra, lãi phải trả, thuế thu nhập và khấu hao.
1.4.2. Phân tích tài chính: Giải thích ý nghĩa từ các con số:
Các tỷ lệ thanh khoản: thể hiện năng lực của tổ chức trong việc đáp ứng các nghĩa
vụ về nợ ngắn hạn. Tỷ lệ lưu động (tính bằng tài sản lưu động chia cho nợ ngắn hạn)
nói lên công ty có đủ tài sản có thể chuyển thành tiền mặt để thanh toán các khoản nợ
ngắn hạn khi cần thiết hay không. Tỷ lệ thanh toán nhanh là một thanh đo phổ biến
song hành cùng với tỷ lệ lưu động để đo lường sự thanh khoản.
Các tỷ lệ hoạt động: đo lường các kết quả nội bộ tương ứng với các hoạt động chủ
yếu trong quản trị. Hệ số này nói lên số vòng quay của tồn kho trong một năm để đạt
được mức doanh số đặt ra. Nếu lượng tồn kho quá lớn thì vốn đang bị lãng phí.
Tỷ lệ chuyển đổi: được tính bằng giá trị của các đơn hàng thực hiện so với các yêu cầu
từ khách hàng và là chỉ báo hiệu quả của công ty trong việc chuyển hóa các yêu cầu
thành đơn hàng.
Các tỷ lệ sinh lợi: Một tỷ lệ sinh lợi quan trọng là tỷ suất lợi nhuận so với doanh số,
được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng so với doanh số. Một tỷ lệ sinh lợi khác là hệ
số hoàn vốn so với tài sản (ROA), tỷ lệ thể hiện những gì mà công ty kiếm được từ tài
sản của mình. ROA là một tiêu chuẩn so sánh về khả năng sản sinh lợi nhuận của
công ty với những cơ hội đầu tư khác.
Các tỷ lệ đòn cân nợ: đề cập đến việc tài trợ cho các hoạt động từ nguồn tiền vay. Một
công ty có thể dùng các đòn cân nợ để làm cho các tài sản của nó sinh lợi nhiều hơn so
với việc đầu tư bằng vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên, việc sử dụng quá nhiều nợ có thể đặt
tổ chức vào tình huống rủi ro không trả được nợ. Do đó, nhà quản trị cần theo dõi tỷ lệ
nợ, được đo lường bằng tổng nợ so với tổng tài sản, để đảm bảo rằng tỷ lệ này không
vượt quá một mức độ có thể chấp nhận.
2. TẦM NHÌN
2.1. Sự thay đổi triết lý kiểm soát
2.1.1. Cách tiếp cận tập trung và phân quyền trong kiểm soát:
Kiểm soát tập trung liên quan đến việc giám sát và tác động đến hành vi của người
khác thông qua việc sử dụng rộng rãi các quy định, chính sách, hệ thống đẳng cấp
quyền lực, các văn bản viết, hệ thống khen thưởng và các cơ chế chính thức khác.
Kiểm soát phân quyền lệ thuộc vào các giá trị văn hóa, các niềm tin được chia sẻ và
thúc đẩy sự đồng thuận hướng về các mục tiêu chung của tổ chức. Các nhà quản trị
vận hành mọi việc dựa trên giả định rằng người lao động thì đáng tin cậy và sẵn lòng
thực hiện có hiệu quả mà không cần phải áp dụng các quy định và sự giám sát chặt
chẽ. Với kiểm soát phân quyền, người lao động có thể hợp lực với nhau dựa vào
những sự thành thạo trong các lĩnh vực của mình để đi đến một quy trình tốt hơn so
với những gì mà các nhà quản trị tự làm một mình.
2.1.2. Quản trị mở:
Một khía cạnh quan trọng của kiểm soát phân quyền trong các tổ chức chính là quản
trị mở. Một tổ chức xúc tiến việc chia sẻ thông tin và làm việc theo đội sẽ thu nhận
người lao động từ các nơi trong tổ chức vào chu trình kiểm soát và chịu trách nhiệm
tài chính để khuyến khích sự tham gia chủ động và cam kết với mục tiêu của họ.
Quản trị mở cho phép người lao động tự nhìn thấy thông qua các sơ đồ, bản in từ máy
tính, cuộc họp và nhiều thứ hơn thế nữa trong điều kiện tài chính của công ty.
Quản trị mở cũng chỉ ra cho từng người lao động cách thức mà công việc của họ được
tích hợp vào bức tranh tổng thể và tác động đến triển vọng tài chính của công ty.
Quản trị mở gắn kết việc khen thưởng cho người lao động với sự thành công chung
của công ty.
Quản trị mở gắn kết việc khen thưởng cho người lao động với sự thành công chung
của công ty.
2.2. Quản trị chất lượng toàn diện
2.2.1. Các kỹ thuật của TQM:
Nhóm chất lượng là một nhóm bao gồm từ 6 đến 12 người lao động tự nguyện, họ gặp
mặt nhau một cách thường xuyên để thảo luận và giải quyết các vấn đề ảnh hưởng đến
chất lượng tại nơi làm việc. Lý do để sử dụng nhóm chất lượng là việc thúc đẩy quyết
định đến những cấp mà tại đó những khuyến cáo được đưa ra bởi những người trực
tiếp thực hiện công việc và biết rõ những vấn đề hơn bất cứ ai khác trong tổ chức.
Đối chuẩn: được định nghĩa như là “một quy trình cải thiện liên tục trong việc so sánh
sản phẩm, dịch vụ và thực tiễn quản trị chất lượng với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
hay những công ty được xem là người dẫn đầu trong ngành về việc nhận dạng những
lĩnh vực cần cải tiến”. Các tổ chức cũng có thể sử dụng đối chuẩn trong việc phát sinh
ý tưởng kinh doanh mới, thẩm định nhu cầu thị trường hay nhận dạng những thực tiễn
tốt nhất trong ngành.
Nguyên tắc 6-sigma: liên quan đến cách tiếp cận trong kiểm soát chất lượng không
chấp nhận sự sai sót và nhấn mạnh đến việc theo đuổi kiên trì và không mệt mỏi mục
tiêu chất lượng cao và phí tổn thấp. Một dự án 6-sigma được triển khai dựa trên một
phương pháp luận 5 bước có tên gọi là DMAIC: xác định - define; đo lường - measure;
phân tích - analize; cải tiến - improve; kiểm soát - control. Đồng thời cung cấp một
tiến trình có cấu trúc để tổ chức tiếp cận và giải quyết vấn đề. Thực hiện có hiệu quả
6-sigma đòi hỏi một sự cam kết lớn từ các nhà quản trị cấp cao bởi vì 6-sigma đòi hỏi
sự thay đổi rộng khắp mọi nơi trong tổ chức và ủng hộ những nỗ lực để “làm đúng
ngay từ đầu”.
Thiết lập các đối tác chất lượng: Đây là cách thức tiếp cận mới và liên quan đến việc
phân công những người có chuyên môn thuộc lĩnh vực chức năng cụ thể nào đó trong
kinh doanh tham gia vào việc kiểm soát chất lượng. Theo cách tiếp cận này, những
người thực hiện việc kiểm soát chất lượng sẽ làm việc cùng với người khác trong
những bộ phận chức năng được nhận dạng là có cơ hội cho việc cải thiện chất lượng
trong quy trình làm việc.
Cải tiến liên tục là việc thực hiện hàng loạt các cải tiến nhỏ mang tính tiệm tiến trong
mọi lĩnh vực của tổ chức trên nền tảng liên tục. Nền tảng triết lý xuất phát từ việc cho
rằng cải tiến những điều gì đó một chút và vào bất kỳ thời điểm nào sẽ tạo ra sự thành
công lớn nhất. Các cải tiến có thể tiến hành rất đơn giản và người lao động có thể tạo
dựng sự thành công của họ trong quy trình cải tiến không dừng này.
2.2.2. Các yếu tố tạo nên sự thành công cho TQM:
TQM có khuynh hướng thành công cao nhất khi nó làm phong phú công việc và cải
thiện sự động viên cho người lao động. Việc tham gia vào một chuơng trình TQM
phải cải thiện được các kỹ năng giải quyết vấn đề của người lao động thì năng suất lao
động mới tăng lên được. Một chương trình TQM sẽ có cơ hội thành công lớn nhất
trong một nền văn hóa tổ chức đánh giá cao chất lượng và nhấn mạnh vào sự cải tiến
liên tục.
2.3. Các khuynh hướng trong kiểm soát chất lượng và tài chính
2.3.1. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế:
Sự thúc đẩy thực hiện TQM tại Hoa Kỳ xuất phát từ tầm quan trọng ngày càng gia
tăng của kinh tế toàn cầu. Nhiều quốc gia đã và đang thực hiện một chuẩn mực phổ
quát trong thực tiễn quản trị chất lượng, hệ thống tiêu chuẩn ISO, thể hiện sự đồng
thuận về những gì tạo thành hệ thống quản trị chất lượng có hiệu quả đã được đề xuất
bởi Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn (ISO).
2.3.2. Quản lý công ty:
Nhiều tổ chức đã hướng đến gia tăng kiểm soát từ cấp cao thông qua hoạt động quản
lý công ty. Đây là cách thức mà một tổ chức thực hiện để bảo vệ quyền lợi của các cổ
đông. Tuy nhiên, thuật ngữ quản lý công ty ngày nay đã được mở rộng để đề cập đến
các khuôn khổ của hệ thống, các quy định và các thực tiễn mà nhờ đó một tổ chức sẽ
đảm bảo được trách nhiệm báo cáo, sự công bằng và minh bạch trong các mối quan hệ
với các đối tác hữu quan, bao gồm các nhà đầu tư, người lao động, khách hàng và
công chúng nói chung.
3. GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Đứng trên phương diện là một nhà quản trị, chúng ta cần hiểu rõ cách thức đo lường
để giám sát việc thực hiện và theo dõi các kết quả tài chính của tổ chức. Các công cụ
này có sự liên quan sâu sắc đến vấn đề kiểm soát, bao gồm kiểm soát quy trình, điều
chỉnh hành vi người lao động, thiết lập các hệ thống cơ bản cho việc phân bổ các
nguồn lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, phân tích tài chính và đánh giá mức độ
sinh lợi toàn diện. Qua chương này, chúng ta sẽ biết cách ứng dụng việc sử dụng các
báo cáo tài chính và hoạch định ngân sách vào thực tiễn quản trị. Bên cạnh đó, nắm
bắt rõ cách tiếp cận hiện đại về quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và các xu hướng
tiêu chuẩn như tiêu chuẩn ISO và quản lý công ty để tạo ra những giá trị bền vững và
thúc đẩy việc xây dựng một tổ chức chất lượng và toàn diện hơn.
 CHƯƠNG 6: MỐI QUAN HỆ GIỮA 4 CHỨC NĂNG TRONG THỰC
TIỄN QUẢN TRỊ
Các chương trên có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chúng đều là các chức năng của
quy trình quản lý: hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm soát. Bốn chức năng quản
trị này gắn bó chặt chẽ với nhau tạo thành một bộ khung của việc quản trị mà không
thể tách rời hay thiếu đi bất cứ bộ phận nào. Khi thực hiện đầy đủ bốn chức năng này
thì quy trình quản trị sẽ đạt được hiệu quả. Một chức năng bất kì đều có sự liên kết với
ba chức năng còn lại. Chức năng đầu tiên của quy trình là hoạch định (Planning), chức
năng này đề cập đến việc nhận dạng các mục tiêu cần đạt được trong tương lai của tổ
chức thông qua quy trình quản trị, đồng thời quyết định các công việc và tìm kiếm, sử
dụng các nguồn lực cần thiết trong việc hoàn thành mục tiêu. Chức năng thứ hai đảm
nhiệm vai trò phân công và hợp nhóm các công việc vào một bộ phận đó chính là tổ
chức (Organizing), mục đích của chức năng này nhằm tạo sự phối hợp ngang, dọc
trong hoạt động của tổ chức, phân bố toàn bộ nguồn lực để hoàn thành mục tiêu. Đến
với chức năng thứ ba liên quan đến việc điều khiển, động viên và khuyến khích là lãnh
đạo (Directing), chức năng này đề cập đến việc giải quyết xung đột và xử lý thông tin
để hoàn thành mục tiêu đề ra. Cuối cùng, chức năng kiểm soát (Controlling) là chức
năng liên quan đến kiểm soát việc hoàn thành mục tiêu thông qua đánh giá các kết quả
đạt được trong việc thực hiện mục tiêu, tìm các nguyên nhân gây sai lệch và giải pháp
khắc phục.

Tổng kết lại, các chức năng quản trị mang ý nghĩa gắn kết một cách liền mạch và
thống nhất về nội dung xuyên suốt cả quá trình quản trị. Bên cạnh việc cung cấp đầy
đủ các kỹ năng và kiến thức để vận dụng vào thực tiễn, các chức năng quản trị còn
đáp ứng được những nhu cầu và xu hướng biến động không ngừng của nền kinh tế -
xã hội hiện đại ngày nay. Từ đó, việc hiểu rõ và áp dụng quy trình trên vào thực tiễn
quản trị được nhận thức như một điều vô cùng cần thiết, đặc biệt là ứng dụng trong
các mô hình doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, bên cạnh việc thực hiện đủ bốn chức
năng quản trị là tương đối giống nhau thì vẫn tồn tại sự khác nhau giữa những quy mô
thuộc các cấp quản trị. Đối với các doanh nghiệp nhỏ, cấp quản trị cao nhất có thể can
thiệp và điều hành cả những công việc của cấp dưới. Trong khi đó ở các doanh nghiệp
lớn thì chức năng quản trị được phân cấp khá rõ ràng, cấp quản trị càng cao càng tập
trung thời gian vào những chức năng thiết yếu hơn. Thêm vào đó, ở các cấp quản trị
khác nhau cũng có những mối liên hệ giữa các chức năng khác nhau. Chức năng
hoạch định và tổ chức giảm dần theo cấp quản trị trong khi đó, chức năng điều hành
lại tăng lên ở cấp quản trị thấp nhất.