STRUČNA PRAKSA Ak. god. 2019./2020.

Preddiplomski sveučilišni studij

PROJEKTNI ZADATAK ZA STRUČNU PRAKSU

IME I PREZIME STUDENTA Arijana Jovanov

MATIČNI BROJ 23818/16

STATUS STUDENTA (redoviti, izvanredni izvanredni

Opatija – Zabok)

SMJER STUDIJA MUH

TEMA PROJEKTNOG ORGANIZACIJA I MENADŽMENT NABAVNE FUNKCIJE U HOTELU

ZADATKA
Planiranje nabave.
Upravljanje zalihama.
Organizacijski oblici nabave, distribucija roba i materijala.
B2B; JIT (Just in time).
Upravljanje odnosima s dobavljačima (Supplier Relationship
POMOĆNE TEZE Management).
Upravljanje materijalnim tokovima (Supply Chain Management).
Skladištenje roba i materijala.
Inventura skladišta i prodajnih mjesta.
Pokazatelji uspješnosti nabavne funkcije.
Suvremene tehnologije u procesu nabavnih funkcija hotela.

NAPOMENA: Margine su: top 2 cm, bottom 2 cm, left 2 cm, right 2 cm, gutter 0 cm, header 0 cm, footer
0 cm. Koristite standardni tab (1,27 cm) na početku svakog paragrafa. Tekst projektnog zadatka pišete u
nastavku ovog obrasca, te isti s numeriranim stranicama mora biti napisan u Wordu (Windows).
Koristite font Candara , line spacing single, justified. Obim projektnog zadatka 15. 000 - 20.000slovnih
znakova. Projektni zadatak potrebno je dostaviti putem maila doc. dr. sc. Ivani Ivančić (ivanai@fthm.hr)
sukladno slijedećim rokovima: redoviti studenti do 30. travnja 2020.; izvanredni studenti Opatija – Zabok
do 04. svibnja 2020.

1
 STRUČNA PRAKSA Ak. god. 2019./2020.
Preddiplomski sveučilišni studij

PROJEKTNI ZADATAK
ORGANIZACIJA I MENADŽMENT NABAVNE FUNKCIJE U HOTELU

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utječe na plan
rezultata. Plan nabave pruža informacije o varijabilnim troškovima nabave, te uz plan prodaje
omogućuje procjenu doprinosa pokrića fiksnih troškova i plana rezultata. Nadalje planiranje programa
nabave obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njime se, polazeći od planiranih potreba za
materijalom, utvrđuje u kojim količinama i u kojim razdobljima i terminima naručivati, kupovati i
skladištiti pojedinačne vrste materijala. Planiranje mjera nabave tj. planiranje mjera kupnje i skladištenja
provodi se istovremeno sa planiranjem programa kupnje i skladištenja. Rezultat planiranja mjera nabave
jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao što su utvrđivanje kvalitete, pregovori o cijenama,
izbor dobavljača, proces naručivanja, kontrola ulaza robe. Teži se usklađivanju konkurentnih ciljeva
poput minimiziranja troškova transporta i minimiziranja troškova stajanja zbog nedostatka materijala.

Upravljanje zalihama proizlazi od planiranja zaliha materijala koje je uvjetovano neometanim

odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa. Postoje dva kriterija koji određuju granice zaliha: kriterij
sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha, a kriterij ekonomičnosti
definira gornju granicu razine zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar
raspona definiranih sigurnošću odvijanja poslovnoga procesa i njegovom ekonomičnošću. Svrha je
planiranja zaliha osiguranje raspoloţivosti potrebnih materijala prema vrsti, količini i vremenu. Time se
izbjegavaju preniske zalihe koje ugroţavaju proizvodnju učinaka, kao i previsoke zalihe koje smanjuju
ekonomičnost poslovanja poduzeća. Postoji nekoliko vrsta zaliha a to su inventurne zalihe, zalihe
naskladištu, sigurnosne zalihe, minimalne zalihe, signalne zalihe, najviše ili maksimalne zalihe.
Organizacijskom strukturom nabave trajno se reguliraju poslovi nabave koji se odvijaju
istodobno ili jedan za drugim, na način da se usklade ukupne međuovisnosti tih poslova imajući na umu
ciljeve nabave. Organizacijska struktura bavi se ljudskim i drugim resursima, a odnosi se na: podjelu
zadataka i funkcija nabave, sustav rukovodnih i izvršnih radnih mjesta te odnosa između njih,ovlaštenja i
odgovornosti sustav komunikacija između radnih mjesta. Organizacija poslovanja se bavi
strukturiranjem procesa nabave kako bi njegovo odvijanje bilo u skladu sa ciljevima. Kod organizacije
poslovanja potrebno je obratiti pozornost na: zadatke koje treba izvršiti vremensko i prostorno
odvijanje poslovnih zadataka angažman ljudi i sredstava, odnosno koji ljudi?, koliko njih?, s kojom
količinom sredstava?), regulaciju izvršavanja zadataka u skladu sa ciljevima. Organizacija poslovanja je
kontinuirani proces koji se odvija kroz 4 faze:

1. faza: Analiza zahtjeva i uspostavljanje standarda: na temelju informacija o radu i problemima

postojećeg sustava te na temelju informacija o razvoju, analiziraju se zahtjevi i postavljaju standardi
organizacije nabave. Standardi se temelje na organizacijskim načelima, kadrovskim potencijalima,
troškovima, etici i slično. Ova faza predstavlja zapravo brzu i kratku analizu problema, mogućnosti i
ograničenja organizacije, 2. faza: Analiza postojećeg sustava – obuhvaća “snimanje” postojeće
organizacije poslovanja te kritički osvrt na stanje s ciljem utvrđivanja nedostataka i mogućnosti
poboljšanja organizacije, 3. faza: Oblikovanje nove organizacije – ova faza se dijeli u dvije pod faze. Prvi
dio obuhvaća oblikovanje grube organizacije (izrada koncepta sustava), a drugi dio razradu detaljnih
rješenja (oblikovanje radnih zadataka, utvrđivanje redoslijeda i vremenskog rasporeda njihovog
izvršenja te dodjelu zadataka njihovim izvršiteljima). 4. faza: Provedba i kontrola funkcioniranja nove
organizacije – novu organizaciju prije primjene treba pripremiti (izraditi dijagram toka rada, odrediti
logiku odlučivanja, pripremiti programsku podlogu, pribaviti potrebnu opremu i slično). Prva faza
operativnog procesa nabavljanja je naručivanje predmeta nabave, koja započinje izdavanjem,
prikupljanjem i obradom zahtjeva za nabavu, kako bismo utvrdili količine nabave, a nastavlja se

2
 STRUČNA PRAKSA Ak. god. 2019./2020.
Preddiplomski sveučilišni studij

utvrđivanjem i izborom izvora nabave, izradom i slanjem upita dobavljačima, prikupljanjem i ispitivanjem
ponuda, vođenjem pregovora te izborom ponude i sklapanjem ugovora o kupnji. Nakon naručivanja
slijedi izvršenje ugovora/narudžbe. To je faza u kojoj dobavljač robu treba proizvesti, ako je nema na
zalihi, pripremiti isporuku i zajedno s dokumentima o isporuci otpremiti kupcu u skladu s ugovorom.
Potom slijedi faza manipulacije i transporta te prijama, skladištenja i izdavanja predmeta rada
korisnicima.

Sustav „Just In Time“ predstavlja vremenski točnu opskrbu. Takva opskrba za ostvarenje traži
osnovno planiranje, suradnju te vremensku usklađenost između kupaca, dobavljača i ostalih sudionika u
procesu otpreme i transporta. Rukovodeći ljudi u tvrtkama točno moraju odrediti kada će primjenjivati
taj sustav (JIT) i kada će se opskrbljivati zalihama iz skladišta. JIT metoda zapravo reducira organizacijska
ulaganja u skladišni prostor namijenjen za skladištenje sirovina, polusirovina, materijala. Menadžer koji
se koristi JIT metodom prisiljen je puno češće naručivati materijal i dijelove, ali i u manjim količinama
reducirajući tako ulaganja u skladišni prostor i u aktualni inventar. Idealno bi bilo kada bi materijali i
sirovine stizali upravo onda kada su potrebni u proizvodnji, baš točno na vrijeme (just-in-time). Da bi JIT
metoda mogla biti ispunjena moraju biti ispunjeni neki zahtjevi: kvaliteta dijelova mora biti visoka jer
manjkavi dijelovi mogu zaustaviti ili bitno usporiti montažnu liniju, mora postojati pouzdana povezanost
i čvrsta kooperacija između dobavljača i kompanije koja ovisi o dobavljaču i da su dobavljači locirani u
blizini kompanije, s obzirom da i transport ima svoju cijenu, ali i vrijeme trajanja transporta. Koristi od JIT
sustava su jako dobre i stoga roba ide na mjesto potrošnje , a ne u skladište. Također nema transporta
od skladišta do skladišta i od skladišta do mjesta proizvodnje, odnosno prodaje. Sustav JIT znači ne
samo sniženje zaliha, već je njegov krajnji cilj povećana kvaliteta. Međutim, postoje i problemi vezani uz
ovu metodu. JIT dopušta smanjivanje inventara i cijelog proizvodnog lanca. Podržava uklanjanje svih
viškova uključujući i viškove tvornica. Pod normalnim poslovnim okolnostima ovo nije problem. Ali
ukoliko dođe do smetnji na bilo kojoj točki u opskrbnom lancu, trpi cijela proizvodnja i stvaraju se
troškovi zaustavljanja i ponovnog pokretanja proizvodnih linija. Do zastoja može doći iz različitih
razloga: nekakve elementarne nepogode, razne prometne nesreće i slično. Neke karakteristike koje se
odnose na kvalitetu, prijevoz, dobavljače i količine, određuju programe JIT nabave. JIT proizvodnja ne
uspijeva bez JIT nabave. JIT nabava osigurava, uz minimiziranje stupnjeva zaliha, dostupnost materijala
za proizvodnju. Jedan od teoretskih ciljeva JIT-a je ostvarenje nulte zalihe, ali u praksi je to teško postići i
zapravo nikad nije poželjno. S nultom zalihom nema se što prodati. Dok zalihe materijala trebaju biti
minimalne, osnovni zadatak nabave je osigurati dostupnost materijala. I visoki stupnjevi dostupnosti
proizvoda i niski troškovi držanja zaliha zahtijevaju čvrsta partnerstva s dobavljačima. Vrijeme i
udaljenost također rade i protiv dostupnosti i protiv niskog stupnja zaliha, čineći JIT nabavu otežanom u
uvjetima nabavljanja robe i usluga iz inozemstva.
S obzirom da je internet danas postao općepoznat naziv, potrebno je razjasniti što je to ekstranet, naziv
koji se koristi za business-to-business terminologiju. Ekstranet je privatna mreža poduzeća koja rabi
internetske protokole i javni telekomunikacijski sustav da bi sigurnosnim putem sudjelovala u poslovnim
informacijama i operacijama s dobavljačima, kupcima, poslovnim partnerima, mušterijama te za ostale
poslovne aktivnosti. Poduzeća mogu upotrebljavati ekstranet za razmjenu velike količine podataka
rabeći EDI (Electronic Data Interchange), zajedničko korištenje kataloga proizvoda s veletrgovcima i
ostalim subjektima trgovanja, surađivati s ostalim poduzećima na zajedničkim razvojnim programima.

Upravljanje odnosima s dobavljačima danas se ne pristupa kao izvorima troškova i odnosi s

dobavljačima se nastoje razviti na dugi rok jer uštede u odnosima s dobavljačima (npr. snižavanje
nabavne cijene, produljenje rokova plaćanja, skraćivanja rokova isporuke, prebacivanje troškova
prijevoza na dobavljača i sl.) rezultira u prednosti samo na kratki rok. Danas se u dobavljače ulaže, s
njima se komunicira, s njima se zajedno planira, te se nastoje razviti dugoročni odnosi radi stvaranja veće
vrijednosti za kupca uz najniže moguće troškove u lancu opskrbe, a ne na razini pojedinačnog poduzeća
u lancu. U današnje vrijeme se menadžeri fokusiraju na razvoj višeslojne baze nabave u svojim
strategijama razvoja odnosa s dobavljačem. Uspješnost upravljanja mrežom dobavljača postaje jedan od

3
 STRUČNA PRAKSA Ak. god. 2019./2020.
Preddiplomski sveučilišni studij

ključnih elemenata uspjeha. Primjenjuje se pristup segmentacije dobavljača u svim organizacijskim

jedinicama i područjima, a sve u svrhu fokusiranja pozornosti uprave i resursa. Nakon toga evidentiraju
se učinci i održavaju redovite revizijske sjednice s ključnim dobavljačima. Poduzeća svoje dobavljače
svrstavaju u tri kategorije: strateški dobavljači: s njima se razvijaju dugoročni odnosi sa zajedničkim
ciljem povećanja konkurentnosti obiju strana, kolaborativni dobavljači: oni su na pola puta do
dugoročnog partnerstva i menadžeri se usredotočuju na trajna poboljšanja i zajedničke procese,
transakcijski i oportunistički dobavljači (kratkoročne i osnovne ad hoc potrebe). Suradnja s dobavljačima
također je ključni element suvremene nabave. Za njih, tradicionalne strategije kontrole u funkciji nabave
putem vlasništva nadomještaju se strategijama kontrole putem odnosa uprave u upravljanju lancima
ponude – potražnje, koji stavljaju veći naglasak na cjelokupnu uspješnost domaćih i proširenih lanaca
nabave – potražnje. Posljedica dubljih i naprednih odnosa s dobavljačima su tzv. ˝jedini/jedinstveni˝
izvori. U tom slučaju poduzeća moraju razviti skup višestrukih kriterija za odabir dobavljača. koji sežu
dalje od pukog kriterija cijena. Pri tome se određuju dva pristupa višestrukih kriterija uključena u odabiru
jednog jedinstvenog izvora prodavača: SMART (simple multi attribute rating technique – jednostavna
tehnika rejtinga više atributa): počinje identifikacijom alternativa, (npr. dobavljača u ovom slučaju) i
određivanjem kriterija koji će se koristiti za evaluaciju svih alternativa, DEA (data envelopoment analysis
– analiza obuhvaćanja podataka): rijetko se koristi u takvim problemima, ali služi kao prihvatljiva
mogućnost za podupiranje odluke o odabiru dobavljača te se koristi u evaluacijske svrhe.

Upravljanje materijalnim tokovima (Supply Chain Management)

Upravljanje materijalim tokovima U praksi je razvoja informacijskih sustava danas sve popularniji
koncept suvremenoga menadžmenta koji se zasniva na logici analize korporacijskih baza podataka, a
obećava velika unapređenja u procesu planiranja i provedbe protoka materijala i proizvoda. Engleski je
naziv te metode Supply Chain Management (SCM), što bi trebalo prevesti kao upravljanje materijalnim
tokovima u poduzeću. Naime, SCM započinje planiranjem potražnje za gotovim proizvodima, nastavlja
se kroz procese izbora najboljih dobavljača, zapremanja i skladištenja materijala, njihove uporabe u
proizvodnom procesu te načina raspodjele krajnjih proizvoda. Veliki je interes za SCM pobudio razvoj
interneta kao osnovnoga komunikacijskog kanala u elektroničkom poslovanju. Opće prihvaćanje
interneta kao kanala poslovne suradnje otvara teorijske mogućnosti povezivanja materijalnih tokova
velikoga broja poduzeća – kada bi svi upotrebljavali međusobno uskladiva programska rješenja, sve bi se
narudžbe, plaćanja i ostali poslovni odnosi mogli provoditi elektronički, uz značajnu uštedu vremena i
novca. Uloga podataka iz Enterprise Resource Planning sustava i ovdje je nenadomjestiva: bez
konzultiranja baze podataka, SCM podsustav nikada ne bi “znao” kada treba naručiti nove dijelove da
proizvodnja ne bi stala, koji dobavljač ima prihvatljivu razinu otpadne robe, čije isporuke nedopušteno
kasne itd.

Skladištenje roba i materijala

Pitanje zašto nam uopće trebaju zalihe može izgledati banalno, ali ono je neophodna početna
točka razmatranja. U većini skladišta, zalihe su potrebne da bi se sistem opskrba – proizvodnja –
distribucija zaštitio od fluktuacija potražnje. Adekvatne zalihe omogućavaju odvajanje jednog dijela
sistema opskrbe – proizvodnje – distribucije od slijedećeg, dozvoljavajući svakome od njih da djeluje
neovisno i apsorbira šok nastao zbog pogrešaka u predviđanju, te dozvoljavaju efikasno korištenje
sredstava kada se pojave fluktuacije potražnje.
Nadalje, točna razina zaliha pomaže pri podmirivanju očekivane korisničke potražnje (distribucija),
omogućuje "glatki" tok procesa proizvodnje (proizvodnja), a povremeno djeluje i kao zaštita od
neočekivanih porasta cijena ili nestašice proizvoda (opskrba). Iako za nekolicinu izvrsnih šefova nabave
može biti u praksi izvedivo postići sa dobavljačima ugovore koji bi primjenjivali neku modificiranu verziju
metode zalihe na nuli, realnija je situacija da svako skladište, odnosno rukovoditelj nabave, mora snositi
odgovornost za posjedovanje i skladištenje adekvatne razine zaliha za sve artikle. Optimalna zaliha koja
bi trebala biti na skladištu za svaki pojedini artikl (namirnicu ili sastojak) jest količina koja je potrebna da

4
 STRUČNA PRAKSA Ak. god. 2019./2020.
Preddiplomski sveučilišni studij

bi se zadovoljila korisnička potražnja u razdoblju između dvije redovite isporuke dobavljača . Točno
odrediti raspoložive zalihe robe na skladištu je teško jer ima mnogo faktora koji utječu na taj proces.
Ti faktori uključuju: točno predviđanje mase za prodaju, održavanje adekvatnih kontrola primanja,
skladištenja i izdavanja robe, pouzdanost i efikasnost dobavljača, točno predviđanje želja gostiju, te
poznavanje i primjenu kontrole proizvodno-uslužnog procesa u hotelu.
Nesigurnost pri određivanju trenutaka kada treba ponovno naručiti sirovine i namirnice moguće je
smanjiti pažljivo analizirajući odgovore na pitanja poput ovih: Kolika je potražnja gostiju za nekim jelom
ili pićem određenog dana u tjednu ili određene sedmice? Kojeg dana u tjednu gosti najviše zahtijevaju
određena jela ili pića? Na ova se pitanja može pouzdano odgovoriti uspostavljajući jednaku sistematsku i
samopoboljšavajuću strategiju koja se tiče zaliha.

Učinkovitost procesa upravljanja nabavnim lancem ima veliki utjecaj na strukturu i visinu
logističkih troškova svakog poduzeća, a samim time i na krajnji rezultat poslovanja. Na današnjem
globaliziranom, konkurentski sve intenzivnijem i vrlo dinamičnom tržištu, važnost funkcije nabave, u
kontekstu upravljanja ukupnim troškovima poslovanja, sve je veća. Tome je tako, prvenstveno zbog
činjenice da vrlo ograničeni profitni potencijal većine industrija nameće troškovno vodstvo kao najvažniji
izvor konkurentskih prednosti. Čak i poduzeća koja uspiju ostvariti veći stupanj diferencijacije u odnosu
na konkurenciju, veliku pažnju posvećuju kontroli troškova, posebice logističkih.
U razvojnoj koncepciji većine poduzeća nužno je prevladati tradicionalni tretman funkcije nabave kao
isključivo logističke, podržavajuće ili sekundarne funkcije, koja ne utječe direktno na stvaranje
vrijednosti. Poduzeća koja u današnjim uvjetima poslovanja žele opstati, odnosno rasti i razvijati se,
nabavu moraju promatrati kao funkciju od strateškog značenja. Strateško značenje funkcije nabave
nameće nužnost primjene svih modela najbolje prakse u procesima planiranja, naručivanja, realizacije i
kontrole nabave. U svim spomenutim procesima nužno je inzistirati i na kontinuiranim unapređenjima i
kontinuiranom povećanju razine učinkovitosti.

Osnovni preduvjet realizacije svih prethodno spomenutih zahtjeva postavljenih pred upravljanje
procesom nabave, prvenstveno podrazumijeva dostupnost podataka tj. mogućnost utvrđivanja
trenutnog stanja. Drugim riječima, nužno je na raspolaganju imati čitav spektar ključnih pokazatelja
učinkovitosti procesa nabave temeljem kojih će se definirati novi plan nabave i kontinuirano pratiti
uspješnost njegove realizacije. Instrument kojim je tako nešto moguće ostvariti predstavlja kontroling u
nabavi.

Suvremene tehnologije u procesu nabavnih funkcija hotela

Informacijske tehnologije čine skladištenje i nabavu zaliha efikasnijim i to čine na sljedeći način:

1. Minimiziraju se ukupni troškovi oko nabave, čuvanja i korištenja zaliha

2. Korištenje zaliha čini upravljanje zalihama
3. Narudžbe čini ekonomičnijima
4.Narudžbom se odrede optimalne količine robe kojima se postižu najniži ukupni troškovi, uključujući
troškove skladištenja i manipulacije
5. Omogućava poduzeću da ne ostane bez zaliha sustavom ponovljene narudžbe, to znači utvrđivanje
trenutka za ponavljanje narudžbi, trenutak označava vremensku distancu kada je najekonomičnije izdati
nalog za ponavljanje narudţbe te se lakše se prate izmjene u količinama zaliha