‫‪39‬‬

‫جاء هذا الفصل من هذه الدراسة لمناقشة المدخل النظري لبطاقة األداء المتوازن واألمور‬
‫إلى‬
‫الفصل ﻓﻰ‬
‫هذاﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬تقسيم‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ‬ ‫حيث تم‬ ‫لمفاهيمي ‪.‬‬
‫ﺟﻮﺩﺓ‬ ‫التصور ا‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫لبناءﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫وذلكﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫األداءﺑﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ذات العالقة بتقييمﺃﺛﺮ جودة‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﻴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼﻝ‬
‫مبحثين رئيسيين وهما بطاقة األداء المتوازن وتقييم جودة األداء ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﺴﺐ‪ ،‬ﺃﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻣﺤﻤﺪ)ﻣﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪1 3 :‬‬
‫‪ 2015‬المتوازن إحدى أبرز وأهم الوسائل اإلدارية المعاصرة التي تستند إلى‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪ :‬تعد بطاقة األداء‬
‫رؤية واستراتيجية ﻋﻤﺎﻥ‬
‫المنظمة أيا كانت طبيعة عملها‪ ،‬وقياس مستوى التقدم في األداء باتجاه تحقيق‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 152‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫األهداف من خالل محاورها االربعة لتقديم صورة واضحة عن وضع المنظمة الراهن ومستقبلها‪.‬‬
‫‪860860‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫‪1-1-3‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫التعريفات لبطاقة األداء المتوازن ( ‪ ،)BSC‬فعرفت على أنها‪" :‬مجموعة‬ ‫قُدمت العديد من‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫المالية التي تقدم لإلدارة العليا صورة واضحة وشاملة وسريعة ألداء‬
‫وغيرﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬المقاييس المالية‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ من‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ"بطاقة تسجيل تتكون من أربعة محاور‪ :‬المالي‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وهي‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‪.) Kaplan‬‬ ‫المنظمة " (‪ 1992‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪& Norton,‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫وأصحاب المصالح‪ ،‬والعمليات الداخلية والتعلم والنمو‪ ،‬تقدم صورة متوازنة عن األداء التشغيلي‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫فضال عن قيادة أداء المنظمة المستقبلي" (‪.) Kaplan & Norton, 1996‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‪ ،‬بأنها‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫المتوازن فذكرا‬ ‫لبطاقة األداء‬
‫ﻣؤﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫تعريفهماﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬ ‫ﺟﻮﺩﺓ) في‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪Kaplan‬‬ ‫‪& Norton,‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‪،‬‬ ‫)‪1996‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫وقد توسع‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﺴﻴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼﻝ‬
‫"نظام يقدم مجموعة متماسكة من األفكار وخارطة مسار شمولي للمنظمات لتتبع ترجمة رؤيتها‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/860860‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬
‫االستراتيجية ضمن مجموعة مترابطة من مقاييس األداء التي ال تستخدم في مجال األعمال فقط‪،‬‬
‫ولتحقيق الترابط واتصال اإلستراتيجية بباقي األعمال في المنظمة ‪.‬‬
‫وعرف (‪ )Robinson, 2000‬بطاقة األداء المتوازن على أنها‪" :‬النموذج الذي يستخدم طرقا‬
‫متنوعة إلدارة المنظمة لتحقيق عوائد مرضية من خالل صناعة القرارات اإلستراتيجية التي تأخذ‬
‫بالحسبان اآلثار المنعكسة على كل من المحور المالي ومحور أصحاب المصالح ومحور العمليات‬
‫ومحور التعلم والنمو‪ ،‬وأن تحليل األداء وقياسه للمحاور المذكورة يعتمد على تحليل وتشخيص‬
‫مقاييس أداء مالية وغير مالية ألهداف قصيرة وطويلة األجل"‪.‬‬
‫ولغايات تحقيق اهداف هذه الدراسة فأن بطاقة األداء المتوازن أداة لقياس وتقييم أنشطة وأداء‬
‫مؤسسات التعليم العالي ممثلة في جامعة الحسين بن طالل وتوازن هذه البطاقة بين المقاييس‬
‫المالية وغير المالية من خالل محاورها األربعة والتي تشتمل على اهتمامات الجامعة‪ ،‬والتي تعتبر‬
‫© ‪ 2023‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬
‫موجها لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
 ‫‪39‬‬

‫جاء هذا الفصل من هذه الدراسة لمناقشة المدخل النظري لبطاقة األداء المتوازن واألمور‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫الفصل إلى‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺸﻬﺎﺩ‬
‫تقسيم هذا‬ ‫ﺣﺴﺐا ﺇﺳﻠﻮﺏ‬
‫لمفاهيمي ‪.‬حيث تم‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔالتصور‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫وذلك لبناء‬ ‫ﺑﻨﺴﺦاألداء‬
‫ﻗﻢ جودة‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚبتقييم‬
‫ﺑﻬﺬﺍالعالقة‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ذات‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪APA‬مبحثين رئيسيين وهما بطاقة األداء المتوازن وتقييم جودة األداء ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﺴﺐ‪ ،‬ﺃﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻣﺤﻤﺪ‪.(2015) .‬ﺃﺛﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪1:‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﻴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼﻝ)ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ(‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬‫ﺟﻮﺩﺓ ‪3‬‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ .‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ ‪860860/Record/com.mandumah.search//:http‬‬
‫تعد بطاقة األداء المتوازن إحدى أبرز وأهم الوسائل اإلدارية المعاصرة التي تستند إلى‬ ‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪MLA‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﺴﺐ‪ ،‬ﺃﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭ ﻋﺒﺪﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻌﻠﻲ‪" .‬ﺃﺛﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫رؤية واستراتيجية المنظمة أيا كانت طبيعة عملها‪ ،‬وقياس مستوى التقدم في األداء باتجاه تحقيق‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﻴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼﻝ" ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫‪860860/Record/com.mandumah.search//:http‬‬
‫المنظمة الراهن ومستقبلها‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ‬
‫محاورها االربعة لتقديم صورة واضحة عن وضع‬ ‫‪.2015‬من خالل‬ ‫ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫األهداف‬
‫‪1-1-3‬‬

‫قُدمت العديد من التعريفات لبطاقة األداء المتوازن ( ‪ ،)BSC‬فعرفت على أنها‪" :‬مجموعة‬
‫من المقاييس المالية وغير المالية التي تقدم لإلدارة العليا صورة واضحة وشاملة وسريعة ألداء‬
‫المنظمة " (‪ .) Kaplan & Norton, 1992‬وهي‪" :‬بطاقة تسجيل تتكون من أربعة محاور‪ :‬المالي‪،‬‬
‫وأصحاب المصالح‪ ،‬والعمليات الداخلية والتعلم والنمو‪ ،‬تقدم صورة متوازنة عن األداء التشغيلي‬
‫فضال عن قيادة أداء المنظمة المستقبلي" (‪.) Kaplan & Norton, 1996‬‬
‫وقد توسع )‪ )Kaplan & Norton, 1996‬في تعريفهما لبطاقة األداء المتوازن فذكرا بأنها‪:‬‬
‫"نظام يقدم مجموعة متماسكة من األفكار وخارطة مسار شمولي للمنظمات لتتبع ترجمة رؤيتها‬
‫االستراتيجية ضمن مجموعة مترابطة من مقاييس األداء التي ال تستخدم في مجال األعمال فقط‪،‬‬
‫ولتحقيق الترابط واتصال اإلستراتيجية بباقي األعمال في المنظمة ‪.‬‬
‫وعرف (‪ )Robinson, 2000‬بطاقة األداء المتوازن على أنها‪" :‬النموذج الذي يستخدم طرقا‬
‫متنوعة إلدارة المنظمة لتحقيق عوائد مرضية من خالل صناعة القرارات اإلستراتيجية التي تأخذ‬
‫بالحسبان اآلثار المنعكسة على كل من المحور المالي ومحور أصحاب المصالح ومحور العمليات‬
‫ومحور التعلم والنمو‪ ،‬وأن تحليل األداء وقياسه للمحاور المذكورة يعتمد على تحليل وتشخيص‬
‫مقاييس أداء مالية وغير مالية ألهداف قصيرة وطويلة األجل"‪.‬‬
‫ولغايات تحقيق اهداف هذه الدراسة فأن بطاقة األداء المتوازن أداة لقياس وتقييم أنشطة وأداء‬
‫مؤسسات التعليم العالي ممثلة في جامعة الحسين بن طالل وتوازن هذه البطاقة بين المقاييس‬
‫المالية وغير المالية من خالل محاورها األربعة والتي تشتمل على اهتمامات الجامعة‪ ،‬والتي تعتبر‬
‫© ‪ 2023‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬
‫موجها لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
 ‫‪39‬‬

‫جاء هذا الفصل من هذه الدراسة لمناقشة المدخل النظري لبطاقة األداء المتوازن واألمور‬
‫ذات العالقة بتقييم جودة األداء وذلك لبناء التصور المفاهيمي ‪.‬حيث تم تقسيم هذا الفصل إلى‬
‫مبحثين رئيسيين وهما بطاقة األداء المتوازن وتقييم جودة األداء ‪.‬‬
‫‪1 3‬‬
‫تعد بطاقة األداء المتوازن إحدى أبرز وأهم الوسائل اإلدارية المعاصرة التي تستند إلى‬
‫رؤية واستراتيجية المنظمة أيا كانت طبيعة عملها‪ ،‬وقياس مستوى التقدم في األداء باتجاه تحقيق‬
‫األهداف من خالل محاورها االربعة لتقديم صورة واضحة عن وضع المنظمة الراهن ومستقبلها‪.‬‬
‫‪1-1-3‬‬

‫قُدمت العديد من التعريفات لبطاقة األداء المتوازن ( ‪ ،)BSC‬فعرفت على أنها‪" :‬مجموعة‬
‫من المقاييس المالية وغير المالية التي تقدم لإلدارة العليا صورة واضحة وشاملة وسريعة ألداء‬
‫المنظمة " (‪ .) Kaplan & Norton, 1992‬وهي‪" :‬بطاقة تسجيل تتكون من أربعة محاور‪ :‬المالي‪،‬‬
‫وأصحاب المصالح‪ ،‬والعمليات الداخلية والتعلم والنمو‪ ،‬تقدم صورة متوازنة عن األداء التشغيلي‬
‫فضال عن قيادة أداء المنظمة المستقبلي" (‪.) Kaplan & Norton, 1996‬‬
‫وقد توسع )‪ )Kaplan & Norton, 1996‬في تعريفهما لبطاقة األداء المتوازن فذكرا بأنها‪:‬‬
‫"نظام يقدم مجموعة متماسكة من األفكار وخارطة مسار شمولي للمنظمات لتتبع ترجمة رؤيتها‬
‫االستراتيجية ضمن مجموعة مترابطة من مقاييس األداء التي ال تستخدم في مجال األعمال فقط‪،‬‬
‫ولتحقيق الترابط واتصال اإلستراتيجية بباقي األعمال في المنظمة ‪.‬‬
‫وعرف (‪ )Robinson, 2000‬بطاقة األداء المتوازن على أنها‪" :‬النموذج الذي يستخدم طرقا‬
‫متنوعة إلدارة المنظمة لتحقيق عوائد مرضية من خالل صناعة القرارات اإلستراتيجية التي تأخذ‬
‫بالحسبان اآلثار المنعكسة على كل من المحور المالي ومحور أصحاب المصالح ومحور العمليات‬
‫ومحور التعلم والنمو‪ ،‬وأن تحليل األداء وقياسه للمحاور المذكورة يعتمد على تحليل وتشخيص‬
‫مقاييس أداء مالية وغير مالية ألهداف قصيرة وطويلة األجل"‪.‬‬
‫ولغايات تحقيق اهداف هذه الدراسة فأن بطاقة األداء المتوازن أداة لقياس وتقييم أنشطة وأداء‬
‫مؤسسات التعليم العالي ممثلة في جامعة الحسين بن طالل وتوازن هذه البطاقة بين المقاييس‬
‫المالية وغير المالية من خالل محاورها األربعة والتي تشتمل على اهتمامات الجامعة‪ ،‬والتي تعتبر‬
‫موجها لتحقيق األهداف‪.‬‬
 ‫‪40‬‬

‫‪2-1-3‬‬
‫إن أهمية بطاقة األداء المتوازن تتبلور من خالل المنافع العديدة من استخدامها التي جاءت‬
‫نتيجة لتوظيفها في منظمات مختلفة ويمكن إجمال أهمها باآلتي ‪)Kaplan & Norton, 1992( :‬‬

‫• تزويد المدراء بمؤشرات السبب ومؤشرات النتيجة عن منظماتهم ‪.‬‬

‫• تحديد المقاييس في بطاقة األداء المتوازن يمثل الدافع األساسي لقياس األداء االستراتيجي للمنظمة ‪.‬‬
‫• تمكين المنظمة من خالل المحاور األربعة في بطاقة األداء المتوازن من مراقبة النتائج المالية‬
‫وبنفس الوقت مراقبة التقدم ببناء القدرات واكتساب الموجودات غير الملموسة ‪.‬‬
‫• تجمع وبتقرير واحد العديد من العناصر المتفرقة لبرامج العمل التنافسية مثل التوجه نحو العمالء‪،‬‬
‫باإلضافة الى تقليل زمن االستجابة‪ ،‬وتحسين النوعية‪ ،‬تأكيد العمل الجماعي‪ ،‬تقليل وقت طرح‬
‫المنتجات الجديدة‪.‬‬
‫• تلزم المدراء على تدارس كافة المقاييس التشغيلية المهمة وبالتالي تساهم بزيادة الوعي والفهم‬
‫المتحقق بعدم قبول التحسين الحاصل في مجال معين والمرتبط بتدهور الوضع في مجال آخر‪.‬‬

‫‪3-1-3‬‬
‫يعد مفهوم بطاقة األداء المتوازن من المفاهيم الحديثة نسبيا للمنظمات‪ ،‬وان تطبيقها يحقق العديد‬
‫من الفوائد منها ‪)Christinian & Beiman,2007( :‬‬

‫‪ ‬توفير لغة مألوفة للتفكير االستراتيجي من خالل ترجمة رؤية المنظمة وإستراتيجيتها إلى مجموعة‬
‫مترابطة من مقاييس األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير سياق للحوار والتعاون والديمقراطية من خالل إشراك كافة المستويات اإلدارية في القياس‬
‫وتقييم األداء والتواصل‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على المقاييس وتقليل اإلفراط بالمعلومات إلى أدنى حد ممكن من خالل التركيز على أبعاد‬
‫األداء الرئيسة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير فهم أفضل للمقاييس المالية والتشغيلية ‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف التفوق والتميز من خالل محاورها االربعة ‪.‬‬
‫‪ ‬رفع أي حواجز تقف أمام تحسين أداء المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬مواءمة األهداف قصيرة األجل باستراتيجيات طويلة األجل ‪.‬‬
 ‫‪41‬‬

‫وتهدف بطاقة األداء المتوازن إلى ترجمة رؤية المؤسسة ورسالتها إلى إجراءات تنفيذية‬
‫مرتبطة بخطتها اإلستراتيجية‪ ،‬مع توضيح مسار الرؤية والرسالة لجميع العاملين في المؤسسة‪،‬‬
‫كل فيما يخصه‪ ،‬حتى يبذلوا الجهود الالزمة إلنجاز المهام المنوطة بهم في سبيل تحقيق ما ورد‬
‫بتلك البطاقة ‪.‬‬
‫والواقع أن استخدام هذه البطاقة‪ ،‬كمدخل يطبق عمليا في قياس مدى توازن األداء‪ ،‬وكأداة‬
‫إستراتيجية لإلدارة‪ ،‬يمكن أن يسهم في تحقيق العديد من الوظائف بمؤسسات التعليم العالي من‬
‫بينها ‪( :‬المغربي‪( 2009 ،‬‬
‫• توضيح وترجمة رؤية وإستراتيجية المنظمة ‪.‬‬
‫• توصيل وربط األهداف اإلستراتيجية والقياسات المطبقة ‪.‬‬
‫• التخطيط ووضع األهداف وترتيب المبادرات اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫• تجميع المقاييس المتشابهة في فئة واحدة ‪.‬‬
‫• التركيز على عدد محدد من األهداف التي تسعى المؤسسة نحو تحقيقها ‪.‬‬
‫• إظهار عالقة السبب واألثر بين المحاور األربعة للبطاقة ‪.‬‬
‫• التكامل من خالل توجيه اهتمام العاملين بالمؤسسة وجهودهم نحو نفس المحاور والمجاالت ‪.‬‬
‫• االستقاللية اي صعوبة استنتاج المكونات المحتملة لمجال معين من خالل االطالع على المعلومات‬
‫تخصص مجال آخر‪.‬‬
‫‪4-1-3‬‬
‫تتميز بطاقة األداء المتوازن بمجموعة من الخصائص وكما يأتي ‪) Kaplan & Norton, 2006( :‬‬
‫‪ -1‬العالقات السببية ‪ :‬ترتبط مقاييس بطاقة األداء المتوازن بسلسلة من العالقات السببية تتفاعل‬
‫وتتكامل مع بعضها البعض ‪.‬‬
‫‪ -2‬الصفات التعددية (متعدد األبعاد)‪ :‬ينظر إلى المنظمة من خالل أربعة محاور‪:‬‬
‫(‪) Kaplan & Norton, 2006‬‬
‫• كيف نبدو أمام حملة األسهم ‪.‬‬
‫• كيف يرانا اصحاب المصالح‪.‬‬
‫• هل يمكن االستمرار في التحسن وخلق قيمة للمنظمة ‪.‬‬
‫• كيف نحسن مستوى األداء الفني‪.‬‬
‫‪ -3‬الصفة التوازنية ‪ :‬تعتمد البطاقة على الموازنة بين ‪) Kaplan & Norton, 2006( :‬‬

‫• المقاييس المالية والمقاييس غير المالية ‪.‬‬

‫• األهداف القصيرة األجل والطويلة ا ألجل ‪.‬‬
 ‫‪42‬‬

‫• البيانات الكمية والبيانات الوصفية ‪.‬‬

‫• المقاييس الناتجة عن أحداث ماضية والمقاييس الناتجة عن التنبؤ باألداء ‪.‬‬
‫‪ -4‬الصفة المحدودية للمعلومات ‪ :‬تعتمد البطاقة على إتاحة المعلومات بالقدر الذي يالئم متخذ‬
‫القرار من خالل مجموعة محدودة من المؤشرات المالية وغير المالية‪ ،‬وان معد بطاقة األداء‬
‫المتوازن حدد عدد من المقاييس من )‪ (3‬إلى )‪ (4‬مقاييس لكل بعد من أبعاد البطاقة وبعدد من‬
‫‪ 15‬إلى ‪ 20‬مقياس‪ ،‬لتجنب إغراق اإلدارة بالمعلومات الهائلة‪.)Kaplan & Norton ,2006( .‬‬

‫وقد أكد (‪ )Kaplan & Norton‬أن هناك أربعة من األنشطة األساسية التي يجب أن تنفذ بدقة‬
‫وجدية من أجل النجاح في تنفيذ بطاقة األداء المتوازن وهي ‪:)Kaplan & Norton,1992( :‬‬

‫‪.1‬‬
‫إن صياغة الرؤية هي أساس تحديد ووضع اإلستراتيجية‪ ،‬فهي من األمور المهمة لتعظيم‬
‫قدرة المنظمة على المنافسة وتحديد أهدافها ‪ .‬وإن ذلك يساعد في وضع استراتيجية تعظم قوة‬
‫المنظمة لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يقوم كل قسم من األقسام اإلدارية في المنظمة بتحديد مقاييسه الخاصة به كجزء من عملية‬
‫التوصيل والربط ويجب أن تشارك مختلف المستويات اإلدارية في تصميم بطاقة األداء المتوازن‬
‫عن طريق توصيل إستراتيجية المنظمة لجميع أقسامها اإلدارية وربط األهداف العامة للمنظمة‬
‫وإستراتيجيتها مع إستراتيجية وأهداف تلك األقسام ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫توفر بطاقة األداء المتوازن أساس لتوزيع الموارد المحدودة من خالل وضع األهداف‬
‫والموازنات الخاصة بأقسام المنظمة ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫يتلقى المدراء المعلومات الراجعة حول استراتيجيات أقسامهم وإستراتيجية المنظمة من‬
‫خالل تقييم األداء وفقا لمقاييس بطاقة األداء المتوازن ‪ .‬إن ذلك يساعد على تركيز انتباه اإلدارة‬
‫على النتائج من خالل أربع محاور مما يساعد على التغير المستمر لإلستراتيجية حسب الظروف‬
‫المتغيرة ‪.‬‬
‫‪5 1 3‬‬
‫على مدى العقود الماضية‪ ،‬لجأ القائمون على مؤسسات والمنظمات إلى تكثيف جهودهم‬
‫وأنشطتهم ودراستهم الخاصة بتقييم األداء في هذه المنظمات‪ .‬وحسب (‪ )Kaplan & Norton‬فإن‬
 ‫‪43‬‬

‫هناك حاجة ماسـة تستدعي قياس األداء من خالل إيجاد تكامل بين أربع محاور رئيسة وهي‪:‬‬
‫محور أصحاب المصالح‪ ،‬والمحور المالي‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والتعلم واالبتكار والنمو – لتوفير رابط‬
‫أفضل بين العمليات التشغيلية من جهة والتخطيط االستراتيجي من جهة أخرى‪ ،‬والتي يمكن‬
‫تلخصيها على النحو اآلتــي‪)Kaplan & Norton, 1996( :‬‬
‫‪ -1‬المحور المالي‬
‫‪ -2‬المحور أصحاب المصالح‬
‫‪ -3‬محور األداء الفني (العمليات الداخليــة)‬
‫‪ -4‬محور التعلم واإلبداع والنمو‬
‫وقد قامت المنظمات التي تستخدم هذا النموذج إلى تكيفيه وتعديله بحيث ينسجم مع العمليات‬
‫الخاصة بها وبيئتها وطبيعـة أنشطتها‪ ،‬وبالتالي ليس هناك ضرورة تستدعي تطبيق المحاور‬
‫األربعـة الخاصـة ببطاقـة األداء المتوازن ‪ BSC‬كما أن بوسعهم إضافـة بُعد آخر لبطاقـة األداء‬
‫المتوازن ‪ BSC‬ووفقا الحتياجاتها‪ ،‬ويبين الشكل (‪ )1-3‬المحاور الرئيسية لبطاقة األداء المتوازن ‪.‬‬
 ‫‪44‬‬

‫(‪)1-3‬‬

‫‪Kaplan, R.S., and Norton, D.P., "Using the Balanced Scorecard as a Strategic‬‬
‫‪Management System", Cambridge, MA: Harvard Business Review, January-‬‬
‫‪February, 1996.‬‬
‫واآلن نتطرق بشيء من التفصيل عن معنى المحاور األربعة لبطاقة األداء المتوازن‬
‫الواردة في الشكل (‪. )1-3‬‬
‫‪1-5-1-3‬‬
‫تشير مقاييس األداء المالي إلى مدى نجاح اإلستراتيجية التي تنتهجها المنظمات وعملية‬
‫تنفيذها في المساهمة في تحسين أدائها بمستوى معقول على أقل تقدير‪.‬وعادة ما ترتبط األهداف‬
‫المالية بمستوى الربحية والنمو‪ ،‬و العائد للمساهمين (‪ .)Kaplan & Norton, 1992‬وتلخص بطاقة‬
‫األداء المتوازن مراحل تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬بدءا من األهداف المالية طويلة األجل‪ ،‬ومن ثم ربطها‬
‫بسلسلة من اإلجراءات التي يجب اتخاذها في العمليات المالية وخالل التعامل مع أصحاب‬
‫المصالح و أثناء تنفيذ العمليات الداخلية‪ ،‬وأخيرا في التعامل مع الموظفين و تطبيق النظم التي‬
‫تساعد على تحقيق أداء اقتصادي طويل األمد ‪ .‬فاألهداف المالية تعكس األداء المالي المتوقع من‬
‫اإلستراتيجية و تكون أيضا بمثابة الغايات النهائية لألهداف وأدوات قياس جميع وجهات النظر‬
 ‫‪45‬‬

‫والمحاور األخرى الخاصة ببطاقة األداء المتوازن‪ .‬وتشتمل أدوات قياس األداء المالي للمنظمات‬
‫على‪ :‬زيادة في اإليرادات واألرباح‪ ،‬والقيمة السوقية‪ ،‬وخفض التكاليف‪ ،‬وتحسين مستوى‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وتعزيز استخدام األصول ‪ /‬الربح في األصول اإلجمالية ‪ ،‬والعمل غير المكتمل وال‬
‫يزال قيد التنفيذ‪ ،‬والقيمة االقتصادية المضافة‪ ،‬والموثوقية في األداء و انخفاض المخاطر‬
‫)‪.(Kaplan & Norton, 1996; Liebowitz & Suen,2000‬‬
‫وقد ذكر (‪ )Schneiderman, 2001‬أن المنظمات التي تستفيد فعليا من عملية استخدام بطاقة‬
‫األداء المتوازن تغير مركز ومحور اهتمامها إلى استخدام مقاييس غير مالية لبطاقة األداء‬
‫المتوازن‪ .‬ويمكننا أن ندرك أن المبالغة في التركيز على تحقيق نتائج مالية قصيرة األجل‬
‫والمحافظة على مستواها يدفع المنظمات لضخ المزيد من االستثمارات في المشاريع قصيرة األمد‬
‫وبالتالي العزوف عن االستثمار في المشاريع طويلة األمد والتي تتطلب وقتا لتحقيق الربح‪ ،‬وال‬
‫سيما في األصول غير الملموسة والموارد البشرية التي قد تؤدي إلى نمو في جني المكاسب‬
‫مستقبال (‪.(Kaplan & Norton, 1996‬‬

‫ولغايات تحقيق أهداف هذه الدراسة في جامعة الحسين بن طالل فان الوضع المالي للجامعة‪،‬‬
‫من بدايات األعوام ‪ 2013 / 2011‬كانت الجامعة تعاني من مديونية كبيرة باإلضافة إلى متطلبات‬
‫الصيانة لكافة مرافق الجامعة والتي زادت عن ثالثة ماليين دينار أردني‪ .‬وخالل السنوات المالية‬
‫األربع الماضية تحسن الوضع المالي لإليرادات الذاتية حيث قفزت عام ‪ 2010‬من (‪)975,116,7‬‬
‫دينار أردني إلى عام ‪ )237,308,11( 2014‬دينار أردني‪ .‬باإلضافة إلى توقيع عدة اتفاقيات‬
‫مشاريع استثمارية لجذب تمويل يعوض النقص الحاد في التمويل الحكومي للجامعة‪ ،‬وموازنات‬
‫الجامعة لألعوام األربعة بدء من ‪ 2011‬لغاية ‪ 2014‬تبين جميع البنود المالية والنفقات واإليرادات‬
‫وغيرها التي تصف الوضع المالي للجامعة‪ .‬وان الجامعة تهتم وتركز على االليات والوسائل التي‬
‫تعزز وضع الجامعة المالي‪ ،‬من خالل العمل على ايجاد مصادر تمويل تؤدي الى تحسين‬
‫االيرادات الجامعية ‪.‬‬
‫‪2 1 5 3‬‬
‫تحدد العديد من المنظمات رسالتها الخاصة بها‪ ،‬وتركز على أصحاب المصالح نظرا إلدراكها‬
‫لألهمية المتزايدة لدور أصحاب المصالح ورضاهم عن الخدمات التي يتلقونها من أي منظمة تعمل‬
‫في أي مجال كان‪ .‬ومن هنا أصبح مديرو المنظمات وقطاع األعمال يمنحون أولوية قصوى ألداء‬
‫المنظمات والصورة التي يراها من خاللها أصحاب المصالح‪ ،‬حيث دفع هذا المحور المنظمات‬
‫للسعي دوما إلى توفير السلع والخدمات للعمالء وفق نوعية وجودة عالية‪ ،‬للفوز برضاهم بالشكل‬
‫المطلوب‪.)Amaratunga et al., 2000; Balanced Scorecard Organization, 2001( .‬‬
 ‫‪46‬‬

‫وقد كشفت األبحاث التي أجراها الباحثان (‪ )Robson & Prabhu, 2001‬أن القياديين في المنظمات‬
‫المختصة في مجال الخدمات يحققون نجاحا في توجيه العمالء (من حيث االستماع إلى‬
‫العمالء‪/‬الزبائن‪ ،‬وتحديد قيم الجودة‪ ،‬الخ)‪ ،‬وتلبية متطلبات العمالء (تقديم الخدمات والجودة‪ ،‬الخ)‬
‫وقياس األداء‪.‬‬
‫وقد توصل (‪ )Appiah-Adu & Singh, 1998‬إلى أن عملية توجيه العمالء لإلقبال على‬
‫خدمات منظمة ما بعينها يرتبط بشكل إيجابي مع أداء هذه المنظمة‪.‬‬

‫كما أشار )‪ )Kaplan & Norton 1993‬إلى أن المنظمات تضع نصب أعينها تحقيق عدة أهداف‬
‫منها‪ :‬القيمة مقابل المال‪ ،‬واألسعار التنافسية‪ ،‬وبناء عالقة خالية من المتاعب مع عمالئها‪،‬‬
‫وصورة تظهر خبرتها الواسعة ومستوى أدائها الرفيع وسمعة طيبة وقدرة على التجديد واالبتكار‪،‬‬
‫من أجل أن ينظر إليها العمالء على أنها األفضل في هذا القطاع بين العمالء الحاليين والمحتمل‬
‫جذبهم في المستقبل‪ .‬ومن هنا‪ ،‬فإن منظور العمالء ووجهة نظرهم حول بطاقة األداء المتوازن‬
‫تمكن المنظمات من تبوء منزلة مفضلة لدى العمالء وتحقق غاياتهم من خالل تقديم المنتجات‬
‫والخدمات التي تحظى بقيمة عالية وقبول تام من قبل العمالء‪.‬‬
‫وتشتمل المقاييس أو أدوات القياس األساسية في هذا المحور على‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى رضا أصحاب المصالح‪ ،‬واالحتفاظ بهم‪.‬‬
‫‪ ‬األعمال التي يتجدد عليها الطلب باستمرار‪.‬‬
‫‪ ‬معدل حجم الطلب من العمالء‪ ،‬واإلحساس بالوالء لمنظمة ما‪ ،‬وإمكانية الوصول إلى قاعدة من‬
‫العمالء الجدد‪ ،‬ومطالبات العمالء والشكاوي المقدمة منهم‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى الربح الذي يحققه العميل‪ ،‬والدخل السنوي لكل عميل‪.‬‬
‫‪ ‬معدل الطلب لفترات زمنية قصيرة‪ ،‬وتقديم الخدمة في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ ‬حصة سوقية في القطاعات المستهدفة ( ‪Kaplan & Norton, 1996; Sommervill & Robertson,‬‬
‫‪)2002‬‬
‫ولغايات تحقيق أهداف هذه الدراسة في جامعة الحسين بن طالل فان محور اصحاب المصالح‬
‫يركز على تحقيق حاجات ورغبات جميع االطراف ذات الصلة بوجود ونمو الجامعة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل اهتمامها بكل ما يرضي ويشبع حاجات الطلبة‪ ،‬وكذلك االتصال والتعاون المستمر مع‬
‫مؤسسات ودوائر المجتمع المدني‪ ،‬واالهتمام بحاجات ومتطلبات السوق من الخرجين وبما يدعم‬
‫ويساند التوجهات والبرامج الحكومية التي تستهدف تنمية وتطوير المجتمع المحلي ‪.‬‬
‫‪3 5 1 3‬‬
‫يتم التركيز في هذا المحور على تحديد وقياس العمليات واإلجراءات التي يجب أن تتفوق‬
 ‫‪47‬‬

‫فيها المنظمات لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫ويمكن من خالل استخدام بطاقة األداء المتوازن رصد العمليات الرئيسة في المنظمة‬
‫للتأكد من أن النتائج التي تحققها ستكون مرضية‪ ،‬وبالتالي فإن هذه البطاقة تعتبر بمثابة آلية يتم من‬
‫خاللها تحقيق توقعات وطموحات أصحاب المصالح باإلضافة إلى تقييم أداء المنظمات على حد‬
‫سواء‪ .‬ويدور الجدل أيضا حول أن هذا المنظور يكشف عن وجود فرقين أساسيين بين طرق‬
‫وأدوات قياس األداء التقليدية و بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬فالطريقة التقليدية تهدف إلى رصد‬
‫العمليات التجارية القائمة وتحسين مستوى أدائها بينما تسعى بطاقة األداء المتوازن إلى تحديد‬
‫عمليات جديدة يتعين على المنظمة أن تتفوق فيها لتلبية احتياجات أصحاب المصالح وتحقيق‬
‫األهداف المالية‪ .‬أما الفرق الثاني الهام فهو أن بطاقة األداء المتوازن تتضمن عمليات تنم عن‬
‫التجديد واالبتكار‪ ،‬والتي غالبا ما تؤدي إلى تطوير المنتجات أو الخدمات الجديدة‪.‬‬
‫(‪.)Amaratunga et al., 2000‬‬
‫وتتلخص األهداف الرئيسة للعمليات الداخلية للمنظمة في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬إدراك احتياجات العمالء‪ ،‬والتحكم فيها وتوجيهها‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم منتجات مبتكرة ومتجددة وزيادة قيمة العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬توفير خدمة سريعة االستجابة وسهلة وفاعلة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على إدارة المخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز جودة الخدمة‪ ،‬ومراقبة قواعد السالمة‪ ،‬وضبط الخسارة‪.‬‬
‫‪ ‬لتعامل مع سلسلة من الموردين‪ ،‬وتنفيذ المشاريع المشتركة وعقد الشراكات‪.‬‬
‫‪ ‬المواطنة الصالحة واالنتماء للشركة‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬تكون مقاييس األداء المستخدمة في العمليات الداخلية هي‪ :‬معدل النقص في‬
‫الخدمات أو وجود عيب ما فيها‪ ،‬عدم مطابقتها للمواصفات ‪ /‬المعايير‪ ،‬وإعادة اإلنتاج ‪ /‬قيمة‬
‫الخدم ات التي أعيد تقديمها من جديد‪ ،‬واإلنتاجية وخفض التكلفة وااللتزام بالجدول الزمني المحدد‬
‫والموازنة المحددة ‪ ،‬والقدرة على التنبؤ في التكلفة والوقت المطلوب ‪ ،‬الحوادث البيئية والمتعلقة‬
‫بالسالمة واألمور األخالقية‪ ،‬جودة أداء المنظمات واالستثمار في التكنولوجيا‪ ،‬والبحث والتطوير‬
‫والنفقات المخصصة الستخدام تكنولوجيا المعلومات لكل موظف‪(Kaplan & Norton, 1996; .‬‬
‫)‪Arrington, 1995‬‬

‫ولغايات تحقيق أهداف هذه الدراسة في جامعة الحسين بن طالل فان محور العمليات يركز‬
‫على العوامل واالجراءات التشغيلية المهمة التي تمكن الجامعة من التميز وبالتالي تؤدي الى‬
 ‫‪48‬‬

‫تحقيق رغبات اصحاب المصالح المتوقعة منها بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وايضا الى تحقيق نتائج مالية‬
‫مرضية‪ ،‬ويدخل ايضا في هذا الجانب االختراعات واالبتكارات والتي تؤدي الى ادخال خدمات‬
‫تحقق رضا العاملين والطلبة في الجامعة‪ ،‬ويدعم هذا المحور ايضا على دعم االنشطة البحثية‬
‫ألعضاء هيئة التدريس والطلبة وعلى تحسين برامجها التعليمية‪ ،‬وذلك من خالل تطوير انظمتها‬
‫واجراءاتها الداخلية‪.‬‬

‫‪4 5 1 3‬‬
‫يحدد محور التعلم والنمو في بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬البنية التحتية التي يتعين على‬
‫المنظمات تأسيسها لتحقيق نمو وتحسين طويل األجل‪ .‬ويتمحور هذا المحور حول امتالك‬
‫المنظمات والمؤسسات للقدرات المطلوبة لتحسين صورتها لدى الجهات المعنية وتعزيز قيمتها‬
‫وأهميتها للمعنيين بخدماتها في المستقبل‪ .‬ويركز محور االبتكار والتعلم والنمو على قدرات‬
‫الموظفين‪ ،‬ونوعية نظم المعلومات‪ ،‬والبنية التحتية‪ ،‬والممارسات التي تدعم المؤسسة إلنجاز‬
‫األهداف المنشودة‪.)Amaratunga et al, 2000( .‬‬
‫وقد اتفق )‪ )Kaplan & Norton 1996‬على أنه يمكن تقسيم األهداف الرئيسة المشمولة في‬
‫هذا المحور إلى ما يأتي‪:‬‬
‫‪ :‬تطوير الكفاءات األساسية (صقل مهارات العاملين‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وتطوير‬ ‫‪‬‬

‫الموارد البشرية‪ ...‬الخ)‪ ،‬ودرجة رضا الموظفين‪ ،‬واالحتفاظ بهم واإلنتاجية‪ ،‬وخلق المناخ المناسب‬
‫للعمل (التوعية اإلستراتيجية‪ ،‬واالنضباط في العمل وااللتزام‪ ،‬والعمل الجماعي لتحقيق التآزر بين‬
‫العاملين والتمكين والتعزيز من خالل منح المكافآت‪ ،‬والتفاعل مع العاملين في مجال المعرفة‪.‬‬
‫‪ :‬تطوير البنية التحتية التقنية والفنية للمنظمة لتعزيز التعلم‬ ‫‪‬‬

‫المستمر‪ ،‬وتعزيز قدراتها في إدارة أدوات المعرفة‪ ،‬مثل نظم المعلومات وقواعد البيانات‬
‫واألجهزة والشبكات‪.‬‬
‫أما )‪ )Prusak & Cohen, 2001‬فقد دعما أيضا وجهات النظر المذكورة أعاله بالقول أن‬
‫االستثمار في رأس المال االجتماعي (بناء عالقات متينة بين العاملين) من خالل إجراء وسائل‬
‫االتصال والتواصل قد يؤدي في النهاية إلى زيادة معدالت األداء‪ ،‬كما أوضح الباحث ( ‪Geus,‬‬

‫‪ ،)1997‬أن تعزيز الثقة ودعم التعاون بين العاملين من شأنه أن يسهم إلى حد كبير في إنجاح‬
‫األعمال التي تقوم بها المنظمات‪ .‬وذلك ألن حجم األعمال ومعدل أداء المنظمات يكون عند أفضل‬
‫مستوياته عندما تكون أواصر التعاون بين العاملين فيها قائمة على المحبة والثقة المتبادلة‪،‬‬

‫فالصفقات تتم بشكل أسرع وأكثر سالسة‪ ،‬وتصبح فرق العمل قادرة على تحقيق مستويات عالية‬
 ‫‪49‬‬

‫من حيث اإلنتاجية‪ ،‬ويتعلم العاملون بسهولة وينجزون مهامهم بسرعة أكبر وأداء أفضل وبالتالي‬
‫يحرصون على تحقيق التميز واإلبداع (‪.)Prusak & Cohen, 2001‬‬

‫وفي ما يتعلق باالبتكار‪ ،‬فقد بين )‪ )Kim & Mauborgne, 1997‬أن رفع مستوى القيمة في‬
‫للمنظمات التي سجلت معدالت نمو مرتفعة (بغض النظر عن مجال عملها والخدمات التي تقدمها)‬
‫كان بسبب التركيز بشكل استراتيجي على االبتكار والتجديد‪ ،‬وليس على المنافسة المقصودة أو‬
‫السعي لالحتفاظ بالعمالء‪ .‬وارتكاز إستراتيجيتها أيضا على بناء القواسم المشتركة القوية والمتينة‬
‫في الميزات التي تضعها محط تقدير وإعجاب العمالء والحرص على توفير حلول متكاملة‬
‫للصعوبات التي يواجهها العمالء‪ .‬وأكد الباحثان أيضا على المنظمات التي تسعى إلى التجديد‬
‫واالبتكار لتعزيز قيمتها في السوق تقدم عروضها لعمالئها بشكل غير تقليدي يتسم بالحداثة‬
‫والتجديد‪.‬‬
‫وتشمل مقاييس األداء المستخدمة على نطاق واسع في هذا المحور ‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى الوعي بالمعارف السائدة‪ ،‬وسهولة الوصول إليها وإلى المعلومات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬البنية التحتية المتوفرة لتسهيل عمليات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬درجة رضا الموظفين وشعورهم باالرتياح‪ ،‬ومستوى المرونة التي يتسم بها الموظفين‪ ،‬ومستوى‬
‫الثقة‪ ،‬ومؤشر تمكين الموظفين‪ ،‬عدد االقتراحات التي قدمها الموظفون‪ ،‬ومعدل تغيبهم عن العمل‬
‫وتنقلهم في فروع المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬عدد اإلنجازات التي تنم عن االبتكار والتميز (سواء التي تم إنجازها أو التي ال زالت قيد التنفيذ)‪.‬‬
‫‪ ‬الوقت المستغرق للتكيف مع النظام الجديد والبدء باعتماده‪.‬‬
‫‪ ‬االستثمار في االبتكار والتعلم‪ ،‬عدد المنظمات النوعية والفاعلة والقيادات العاملة في مجال البحوث‪.‬‬
‫( ‪(Kaplan & Norton, 2000; Ahmad & Montagna, 1998‬‬
‫ولغايات تحقيق أهداف هذه الدراسة في جامعة الحسين بن طالل فان محور التعلم والنمو يضمن‬
‫للجامعة القدرة على التجديد والتغيير باستمرار‪ ،‬وذلك من خالل تركيز وحرص ادارة الجامعة على‬
‫توفير رؤية واضحة لدى اعضاء هيئة التدريس والقائمين على البرامج الدراسية بضرورة ادخال‬
‫عناصر تكنولوجيا التعليم والتعلم الحديثة في توصيل مضمون المعرفة الى الطلبة وبناء قدراتهم‬
‫وتطوير مهاراتهم الحياتية ‪ .‬وكذلك ان تركز طرق التدريس ليس على التلقين والحفظ واستذكار المادة‬
‫المحفوظة في نقل المعرفة‪ ،‬بل على كيفية وصول الطلبة الى مصادر المعرفة بشكل مستقل وان‬
‫يشاركوا في صناعة وتوطين المعرفة والتكنولوجيا وليس دور المتلقي فقط‪.‬‬
‫وهذا يتطلب اتباع طرق تدريس حديثة واستخدام التعليم االلكتروني وتشجيع الطلبة على البحث‬
‫وإعداد أوراق العمل بفردهم ومن ثم مناقشتها معا‪ .‬ويتطلب ايضا توفر مقتنيات حديثة في المكتبة‪،‬‬
 ‫‪50‬‬

‫ويتطلب ايضا سهولة وصول الطلبة الى هذه المقتنيات وإلى مواقع التعلم االلكتروني والبرمجيات‬
‫وشبكات االتصاالت ذات العالقة بموضوع المادة الدراسية والبرنامج العام‪ .‬ويتطلب هذا ايضا ان‬
‫يكون اعضاء هيئة التدريس ملمين ومهرة في استخدام وسائل تكنولوجيا التعليم الحديثة بما يتناسب مع‬
‫المستجدات على الساحة الدولية‪.‬‬
‫‪6-1-3‬‬
‫أشار (‪ )Kaplan & Norton, 2004‬إلى أن تحديد األهداف المرجوة وفق وجهات النظر‬
‫األربعة ووضعها في ترتيب وسياق منظم كمفتاح تحقيق القيمة‪ ،‬يقود إلى اتباع إستراتيجية داخلية‬
‫ومركزية تتسم باالنسجام والتوافق‪ .‬كما بين ( ‪ (Kaplan & Norton‬أن إعداد أداة تسمى الخريطة‬
‫اإلستراتيجية لتصميم هيكلية تربط بين السبب والنتيجة‪ ،‬هي تجسيد مرئي إلستراتيجية المنظمة‬
‫وتصف المنطق الذي تعتمد عليه هذه اإلستراتيجية من خالل توضيح أهداف العمليات الداخلية‬
‫الهامة التي تمثل القيمة والتعلم والنمو المؤسسي والتي تدعم هذه العمليات‪ .‬ومن ثم يتم تحويل هذه‬
‫األهداف وترجمتها من خالل بطاقة األداء المتوازن إلى أهداف وتدابير أو إجراءات‪ .‬ويشار إلى‬
‫أن العمليات الداخلية هي األكثر أهمية لخلق عروض ذات قيمة للعمالء لذلك يمكن وصفها بأنها‬
‫المحاور اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وبين )‪ )AL-Ali, 2012‬أن الخارطـة اإلستراتيجية هي بنية منطقية تحدد اإلستراتيجية من‬
‫خالل تحديد العالقات بين المساهمين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬والعمليات التجارية‪ ،‬والكفايات‪ .‬وتوفر الخرائط‬
‫اإلستراتيجية األساس لبناء بطاقات األداء المتوازن المرتبطة بإستراتيجية المنظمة‪ .‬و ُتعد الخارطة‬
‫اإلستراتيجية لبطاقة األداء المتوازن من أكثر األدوات فائدة في مجال توضيح االستراتيجيات‪،‬‬
‫وتحديد العمليات الداخلية الرئيسة التي تستمد نجاحها من خالل مواءمتها مع االستثمارات لتحسين‬
‫األداء في الجامعات ومؤسسات التعليم العالي‪ .‬إضافـة إلى ذلك توفر الخارطة اإلستراتيجية اإلطار‬
‫الخاص بربط األصول غير الملموسة مع العمليات المبتكرة الخاصة باألبعاد الماليـة‪ ،‬وأصحاب‬
‫المصالح‪ ،‬والعمليات الداخليـة والتعلم واإلبداع‪.‬‬
‫‪7-1-3‬‬

‫تضم بطاقة األداء المتوازن ثمانية عناصر أساسية تتبلور من خاللها آلية عمل هذه البطاقة‬
‫والمتمثلة باآلتي (‪:)Kaplan & Norton, 2000‬‬

‫والتي تبين إلى أين تتجه المنظمة وما هي الهيئة المستقبلية التي ستكون‬ ‫‪‬‬

‫عليها‪.‬‬
 ‫‪51‬‬

‫‪ :‬والتي تتألف من مجمل األفعال واإلجراءات المهمة لتحقيق األهداف أو خطط‬ ‫‪‬‬

‫تحقيق األهداف التي قامت منظمة األعمال بتحديدها‪.‬‬

‫‪ :‬مكون يدفع باتجاه تبني إستراتيجية معينة وفق تحليل لمؤشرات مهمة في هذا المنظور‬ ‫‪‬‬

‫أو المكون ومن ثم العمل على تنفيذ هذه اإلستراتيجية للوصول إلى المؤشرات الواردة في المحور‪.‬‬
‫وهناك أربعة محاور أساسية في بطاقة األداء المتوازن وهي‪ :‬المحور المالي‪ ،‬ومحور أصحاب‬
‫المصالح‪ ،‬ومحور العمليات الداخلية‪ ،‬ومحور التعلم والنمو‪ ،‬والمحور هو عنصر رئيسي في‬
‫اإلستراتيجية غالبا يمثل فئة حملة األسهم أو وجهة نظر المستخدمين‪.‬‬
‫إن الهدف‪ ،‬بيان عرض (معنى) اإلستراتيجية وهو يبين كيفية القيام بتنفيذ اإلستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫المعتمدة‪ ،‬ويعبر عنها بالمستويات المحددة والقابلة للقياس لتحقيق اإلستراتيجية‪.‬‬

‫تعكس قياس أداء التقدم باتجاه األهداف‪ ،‬ويفترض أن يكون المقياس ذو طابع كمي‬ ‫‪ ‬ا‬
‫وتوصل القياسات إلى األعمال المطلوبة لتحقيق الهدف ويصبح الكشف الممكن وضعه على شكل‬
‫فعل لكيفية تحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ ،‬فالمقاييس ما هي إال تنبؤات عن األداء المستقبلي وهذه‬
‫المقاييس هي التي تدعم تحقيق األهداف‪.‬‬
‫والتي تمثل البيانات والتصورات الكمية لمقاييس األداء في وقت ما في المستقبل‪.‬‬ ‫‪ ‬ا‬
‫والتي تعبر عن عالقات األهداف أحدهما باآلخر وتكون مشابهة‬ ‫‪‬‬

‫لعبارات (إذا ‪ -‬إذن)‪.‬‬

‫هي برامج عمل توجه األداء االستراتيجي وتسهل عملية التنفيذ واإلنجاز‬ ‫‪‬‬

‫على المستويات التنظيمية الدنيا ‪.‬‬

‫ويشير(‪ )Wheelen & Hunger, 2006‬أن هناك ما نسبته (‪ )%20‬من العوامل الحرجة يمكن‬
‫لها أن تحدد وتعكس ما نسبته (‪ )%80‬من أداء المنظمة‪ ،‬ومن المفترض أن تكون عوامل النجاح‬
‫الحرجة‪:‬‬
‫‪ ‬مهمة لتحقيق أهداف منظمة األعمال الرئيسة والفرعية‪.‬‬
‫‪ ‬قليلة العدد نسبيا‪.‬‬
‫‪ ‬معبر عنها بأشياء ممكنة اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ ‬قابلة للتطبيق والتحقق‪.‬‬
‫‪ ‬هرمية بطبيعتها‪ ،‬أي ارتباط بالمنظمة ككل وبعضها اآلخر مرتبط بمجال وظيفي معين‪.‬‬
 ‫‪52‬‬

‫‪ 8-1-3‬المتطلبات التنظيمية لبطاقة األداء المتوازن ‪:‬‬

‫إن توفير المتطلبات األساسية للبدء باستخدام التقييم المتوازن في منظمات األعمال يعد‬
‫شرطا ضروريا‪ .‬كما تعد السرعة في عملية قياس األداء وفق محاور بطاقة األداء المتوازن‬
‫ومؤشراتها دون تهيئة المستلزمات األساسية وفحص مفردات الممارسة اإلدارية ودقتها يقود حتما‬
‫إلى نتائج غير مرضية‪ ،‬ولكن هذه المتطلبات تندرج في إطار رؤية إدارية سليمة وأساليب عمل‬
‫كفؤة‪ ،‬فإن إيجاد أولوية من قبل اإلدارة لتوفير ما هو مهم وأساسي يعتبر مفتاح االستمرار في‬
‫تعزيز قدرة المنظمة وسد النواقص الستخدام كفوء للبطاقة وتحقيق النتائج المرجوة منها ‪.‬‬
‫وقبل أن تصل المنظمة إلى االستنتاجات الرئيسية من تبني وتنفيذ بطاقة األداء المتوازن‪،‬‬
‫عليها أن تعرف وتختار مجموعة من العناصر التنظيمية للبدء باستخدام فعال لمتطلبات بطاقة‬
‫األداء المتوازن‪ .‬هذا القرار مهم جدا خاصة إذا علمت منظمة األعمال أن هذه العناصر تشكل‬
‫القاعدة األساسية للنجاح في التبني والتنفيذ (‪ .)Niven,2002‬ويبين الشكل (‪ )2-3‬المتطلبات‬
‫التنظيمية لبطاقة األداء المتوازن‬

‫(‪)2-3‬‬

‫‪Strategy‬‬

‫‪Need‬‬

‫&‪Support‬‬ ‫‪Scope‬‬
‫‪Participants‬‬
‫‪Balanced‬‬
‫‪Scorecard‬‬

‫‪Data‬‬ ‫‪Resources‬‬

‫‪Niven, Paul P., "Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and‬‬
‫‪Maintaining Results", John Wiley & Sons, Inc,.2002:43‬‬
 ‫‪53‬‬

‫‪ :‬وهنا على المنظمة األعمال أن تحدد الحاجة الفعلية الكامنة وراء استخدام بطاقة األداء‬ ‫‪‬‬

‫المتوازن‪ ،‬وكذلك انتخاب المؤشرات الرئيسة في كل منظور من المحاور األربعة‪.‬‬

‫للمحور االستراتيجي‬ ‫‪ :‬إن كون بطاقة األداء المتوازن هي ترجمة منهجية‬ ‫‪‬‬

‫والخيارات اإلستراتيجية بأهداف مقاسة‪ ،‬يتطلب األمر التركيز على أن تكون هذه اإلستراتيجية‬
‫واضحة المعالم ومدروسة بعناية‪ .‬وبعكس ذلك سيصبح العمل هو مجرد تجميع لمعطيات مالية‬
‫وغير مالية ال ترتبط بالقضايا اإلستراتيجية المهمة للمنظمة‪ ،‬وهنا تلعب ارتباطات السبب والنتيجة‬
‫دورا أساسيا في وصف الجوانب اإلستراتيجية المهمة والنتائج المستهدفة منها‪.‬‬
‫‪ :‬إن لم تكن اإلدارة العليا على قناعة تامة وتعطي دعمها لتبني بطاقة األداء‬ ‫‪‬‬

‫المتوازن‪ ،‬فإن هذا االستخدام سيصبح غير ممكن‪ .‬فاقتناع اإلدارة العليا سيعطي لبرامج العمل‬
‫معنى محدد وعمق حقيقي يساهم في نجاح االستخدام‪.‬‬
‫‪ :‬إن نجاح تبني بطاقة التقييم المتوازن واعتماد معاييرها يتطلب المزيد من‬ ‫‪‬‬

‫المشاركة والدعم من قبل العاملين واإلدارة في مختلف المجاالت ليتشكل التزام وحشد يساهم في‬
‫تفعيل عملية صناعة القرار‪.‬‬
‫‪ :‬من المفترض أن تعمل المنظمة بأنشطتها المختلفة وتداخالتها لتعزز من‬ ‫‪‬‬

‫وجود سالسل قيمة تساهم في االرتقاء باألداء‪ ،‬هنا فإن اإلستراتيجية وتحديد العمالء وتوضيح‬
‫العمليات وأساليب العمل واإلدارة تأخذ في إطار واضح المعالم ومحدد يساهم في نجاح العمل‬
‫وينعكس ايجابيا على مؤشرات األداء ‪.‬‬
‫‪ :‬من الضروري أن تتوفر البيانات الكافية والدقيقة والموثوق بها من مصادر متعددة‬ ‫‪‬‬

‫لغرض أن تعطي معنى محدد لقياسات األداء ان البيانات يفترض أن تؤخذ في إطار قدرتها‬
‫وارتباطها لمتطلبات المعايير والمؤشرات الواردة في بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪ :‬إن وجود نظام إداري تتوفر له الموارد الكافية شرط أساسي وضروري لنجاح العمل‬ ‫‪‬‬

‫واالرتقاء باألداء‪ .‬إن أفضل تطبيقات لبطاقة األداء المتوازن ترتبط بوجود فرق وأفراد قادرين‬
‫على االتصال بسهولة لتعزيز الهدف المشترك وتحقيقه بصورة متميزة ‪.‬‬
‫‪ 9-1-3‬مراحل وخطوات بناء بطاقة األداء المتوازن ‪:‬‬
‫إن بناء بطاقة األداء المتوازن يختلف من منظمة ألخرى حسب طبيعة عملها وفلسفتها‬
‫وتفكيرها االستراتيجي‪ .‬فبعض المنظمات تحصر مهمة بناء نموذج بطاقة األداء المتوازن األولي‬
‫بأشخاص محدودين لهم إطالع كافي على موقف المنظمة االستراتيجي الحالي‪ ،‬في حين أن‬
 ‫‪54‬‬

‫منظمات أخرى تحاول بناء نموذج بطاقة األداء المتوازن من خالل مشاركة أوسع وعلى مختلف‬
‫مستويات التنظيم‪.‬‬

‫‪1-9-1-3‬‬
‫حدد كل من ( ‪ ،)Norton & Kaplan‬ما يمكن أن يعتبر أسلوبا معياريا لبناء بطاقة األداء‬
‫المتوازن في ضوء خطوات محددة‪ ،‬علما بأن هذه الخطوات اعتمدت من قبل كثير من الباحثين‬
‫كأساس للتطبيق في منظمات األعمال المختلفة وكما يلي (‪: )Kaplan & Norton, 1993‬‬

‫‪-1‬‬
‫في المنظمات المتكونة من أكثر من وحدة أعمال إستراتيجية يصار إلى بناء بطاقة األداء‬
‫المتوازن لكل وحدة في ضوء األهداف المتوخاة للوحدة من استخدام البطاقة‪ ،‬بحيث يكون للوحدة‬
‫المشار إليها عمالئها الذين يمكن تحديدهم بوضوح‪ ،‬وكذلك لها قنواتها التوزيعية ومرافقها‬
‫اإلنتاجية فضال عن معاييرها التي تعتمدها في تقييم أدائها المالي‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫يتم إمداد المديرين التنفيذيين في وحدة األعمال بخلفية عن مفاهيم بطاقة األداء المتوازن‪،‬‬
‫وكذلك وثائق داخلية توضح رؤية المنظمة ‪ Vision‬ورسالتها ‪ Mission‬وإستراتيجيتها ‪. Strategy‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أنه البد من وجود منسق لهذه العملية فقد يكون من خارج المنظمة (مستشار‬
‫من إحدى المنظمات المتخصصة باالستشارات أو بيوت الخبرة) أو قد يكون من داخل المنظمة‬
‫نفسه‪ ،‬ا يتحدد دوره بتنظيم الجهود وإدارة المقابالت المؤدية إلى الحصول على تصور واضح عن‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬وتقديم اقتراحات تتعلق بالمقاييس التي يمكن تضمينها ببطاقة األداء المتوازن‬
‫المراد بناؤها‪.‬‬
‫‪-3‬‬
‫يتمثل النشاط األساسي في هذه المرحلة في بداية الربط بين المقاييس واإلستراتيجية الذي‬
‫يقوم به المنسق مع الفريق الذي يمثل اإلدارة العليا‪ .‬وتتم مناقشة محتوى إستراتيجية المنظمة‬
‫ومهمتها ثم االنتقال إلى البحث في النتائج المحتملة المترتبة على نجاح المنظمة في إستراتيجيتها‬
‫ورسالتها ورؤيتها لكل محور من محاور بطاقة األداء المتوازن‪ .‬وهنا يستعين فريق العمل المكلف‬
‫بالمقابالت التي سبق وأن أجريت مع حملة األسهم وممثلي أصحاب المصالح إلثراء المناقشات في‬
‫هذا الموضوع‪ .‬حيث أن هذه المناقشات ستقود إلى تشخيص عوامل النجاح الحرجة ألداء المنظمة‬
‫األمر الذي يساعد في بناء النموذج األولي لبطاقة األداء المتوازن ‪.‬‬
 ‫‪55‬‬

‫‪-4‬‬
‫تهدف المقابالت في هذه الجولة إلى استطالع رأي كل من المديرين التنفيذيين في المنظمة‬
‫حول النموذج األولي التجريبي الذي تم تطويره في الخطوة السابقة‪ ،‬وذلك اعتمادا على مراجعة‬
‫وتوثيق نتائج ورشة العمل التنفيذية األولى‪ .‬ويقوم المنسق في هذه المقابالت بطلب اقتراحات من‬
‫المديرين التنفيذيين حول المساعدة في عملية تنفيذ النظام‪.‬‬
‫‪-5‬‬

‫يشارك في هذه الورشة كل من أفراد فريق العمل من اإلدارة العليا ومرؤوسيهم المباشرين‪.‬‬
‫إضافة إلى أكبر عدد ممكن من أعضاء اإلدارة الوسطى لمناقشة رسالة المنظمة ورؤيتها ومحتوى‬
‫إستراتيجيتها والنموذج التجريبي أو المقترح لبطاقة التقييم المتوازن‪ .‬ثم تشكل مجاميع عمل‬
‫صغيرة لغرض مناقشة اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬المقاييس المقترحة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة ربط برامج العمل الجارية مع المقاييس‪.‬‬
‫‪ ‬البدء بتطوير خطة عمل لتنفيذ النظام‪.‬‬
‫وكخالصة لعمل هذه الورشة فإنه يتوقع أن تقدم عند انتهائها صياغة واضحة ودقيقة‬
‫لألهداف لكل مقياس مقترح بما في ذلك المعدالت المستخدمة للتحسين في األداء‪.‬‬
‫‪-6‬‬
‫إن هذه الورشة تضع اللمسات األخيرة على النموذج قبل البدء بالتنفيذ المباشر‪ ،‬حيث أنها‬
‫تقوم باألمور اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬إجماع نهائي على الرؤية لمنظمة األعمال و أهدافها والمقاييس التي طورت في ورشتي العمل‬
‫السابقتين‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد دقيق للمعدالت المستهدفة لكل مقياس تم اختياره في بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪ ‬تشخيص برامج العمل التي ستمكن المنظمة من الوصول إلى المعدالت المستهدفة لألداء في‬
‫مختلف األنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬االتفاق النهائي على برنامج التنفيذ والذي يشتمل على خطة االتصاالت مع جميع العاملين‬
‫وإبالغهم بفلسفة وأهداف بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير نظام معلومات مساعدة لبطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
 ‫‪56‬‬

‫‪-7‬‬
‫إن عملية التنفيذ تتطلب تشكيل فريق عمل جديد يتولى مهمة التنفيذ بما فيها ربط المقاييس‬
‫بقواعد بيانات ونظام المعلومات‪ ،‬وكذلك تعميم البطاقة على مختلف مستويات المنظمة وتشجيع‬
‫وتسهيل مهمة تطوير مقاييس للوحدات الفرعية أو التي تتمتع بنوع من الالمركزية ‪ .‬وبهذا سيكون‬
‫هناك نظام متكامل للمعلومات يسند المدراء التنفيذيين في اتخاذهم قراراتهم ‪.‬‬
‫‪-8‬‬
‫إن المراجعة ومتابعة عمل البطاقة تجري شهريا أو فصليا عن طريق تخصيص سجالت‬
‫خاصة للمتابعة يتم تحضيرها لإلدارة العليا بهدف مراجعتها ومناقشتها مع مديري الوحدات‬
‫الفرعية في المنظمة وأقسامها وشعبها المختلفة‪ .‬أما المعدالت المستهدفة فيجري مراجعتها سنويا‬
‫كجزء من أجزاء الخطة اإلستراتيجية وتحديد األهداف وتخصيص الموارد‪.‬‬
‫‪2-9-1-3‬‬
‫وضعت ‪ 2GC‬خطوات لتصميم بطاقة التقييم المتوازن للرقابة اإلستراتيجية متمثلة باألتي‪.‬‬
‫)‪(2GC-Active Management, 2001‬‬
‫‪ :‬ينبغي أن تبدأ منظمة األعمال بوضع وتحديد بيان الرؤية المستقبلية‪ ،‬والبيان هو‬ ‫‪‬‬

‫وصف مفصل نسبيا للمكان الذي يتوقع أن تكون فيه المنظمة أو وحدة األعمال أو القسم بعد سنتين‬
‫أو خمس سنوات فيما بعد على شرط أن يتم وبنجاح تطبيق الخطوة الحالية ‪.‬‬
‫‪ :‬وضع وربط األهداف اإلستراتيجية وهنا تحتاج المنظمة إلى مجموعة من‬ ‫‪‬‬

‫األهداف اإلستراتيجية التي تصف العناصر األساسية لخطط الفريق اإلداري التي من شانها تحقيق‬
‫الرؤية‪ ،‬ومن المفترض التركيز على عدد محدود من األهداف واألخذ بنظر االعتبار الجانب‬
‫السببي ما بين األهداف‪ .‬فالتفكير باألهداف والجانب السببي يساعد فريق اإلدارة في التركيز على‬
‫األنشطة القابلة للقياس والمطلوبة إليصال رؤيتهم المستقبلية ‪.‬‬
‫‪ :‬وصف األهداف اإلستراتيجية‪ ،‬وهنا يقوم فريق التصميم بكتابة بيانات واضحة‬ ‫‪‬‬

‫تصف كل هدف يتم اختياره‪ ،‬وكيفية قياس هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ :‬تحديد المقاييس المالئمة‪ ،‬فاختيار المقياس يتأثر عادة بقوة الحاجة إلى الحصول‬ ‫‪‬‬

‫بسرعة وبصورة سهلة على المعلومات‪ ،‬بالنسبة لكل هدف‪ ،‬ومن الضروري أن يتم تحديد مقياس‬
‫أو مقياسين لتعقب النجاح التنظيمي نحو الهدف‪.‬‬
 ‫‪57‬‬

‫‪ :‬تطوير خطط تنفيذية‪ ،‬وهنا من المفترض معرفة كيف أن المنظمة ستتحرك‬ ‫‪‬‬

‫الختيار األهداف والنشاطات التي تتضمن االتصاالت‪ ،‬وتخصيص الموارد ووضع األولويات في‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫‪ :‬المراجعة على أسس منتظمة‪ ،‬إن استخدام بطاقة األداء المتوازن يبني نقطة‬ ‫‪‬‬

‫مراجعة بالنسبة لمناقشات اإلدارة التي يمكن أن تكون أكثر موضوعية وتحليال ومرتكزة على رأي‬
‫مشترك حول أي الحاجات التي ينبغي أداؤها ومعلومات فعلية حول ما يحدث‪ ،‬وتمكين فريق‬
‫اإلدارة ألن يصبح أكثر كفاءة وفاعلية في تنفيذ اإلستراتيجية‪ .‬ويبين الشكل (‪ )3-3‬خطوات تصميم‬
‫بطاقة األداء المتوازن للرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫(‪)3-3‬‬

‫‪Source: 2GC-Active Management –News Letter.(2001). "What Are The Main Benefits‬‬
‫‪Of The Balanced Scorecard? How Do I Create A Balanced Scorecard For‬‬
‫‪Management Control & Strategic Control?".‬‬
 ‫‪58‬‬

‫كما أورد (‪ )Robert & Arajan,1998‬أربع خطوات لتنفيذ بطاقة األداء المتوازن وهي ‪:‬‬
‫حيث أن بطاقة األداء المتوازن تبني االرتباط بين اإلستراتيجية‬ ‫‪-1‬‬

‫وعمليات المنظمة‪ ،‬وبالتالي فال بد من أن يتم البدء بعملية تعريف بطاقة األداء المتوازن من خالل‬
‫تحديد إستراتيجية المنظمة‪ ،‬وفي هذه المرحلة فإنه من المهم أن تكون غايات وأهداف المنظمة‬
‫واضحة‪.‬‬
‫وهنا يتم تطوير مقاييس لدعم وضوح اإلستراتيجية‪،‬‬ ‫‪-2‬‬

‫وهذا ما يتعلق بتركيز المنظمة على مقاييس أساسية قليلة مرتبطة مع المقاييس األخرى بطريقة‬
‫السبب والنتيجة‪.‬‬
‫وهنا من المفترض أن تتكامل بطاقة األداء المتوازن مع‬ ‫‪-3‬‬

‫هيكل المنظمة الرسمي‪ ،‬والثقافة‪ ،‬وتطبيقات الموارد البشرية‪ ،‬وهكذا فإن بطاقة األداء المتوازن‬
‫ستعطى بعض المعاني للمقاييس المتوازنة‪.‬‬
‫من الضروري أن تفحص بطاقة األداء‬ ‫‪-4‬‬
‫المتوازن بتماسك من خالل إدارة السيناريو‪ ،‬وعلى منظمات األعمال أن تنظر إلى األتي‪:‬‬
‫‪ ‬كيف تبين مقاييس المحصالت عمل المنظمة؟‬
‫‪ ‬كيف تبين مقاييس المواجهات عمل المنظمة؟‬
‫‪ ‬كيف تغيرت إستراتيجية المنظمة منذ آخر مراجعة؟‬
‫‪ ‬كيف تتغير مقاييس بطاقة األداء المتوازن؟‬

‫‪10-1-3‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن تعد أكثر وسيلة قياس أداء وتقويمه‪ ،‬فالمنظمات المبدعة تستخدمها‬
‫كنظام إداري استراتيجي إلدارة إستراتيجيتها على المدى البعيد‪ ،‬فتستخدم للتركيز على العمليات‬
‫اإلدارية المهمة‪ ،‬نذكرها على النحو التالي ‪)Kaplan & Norton, 1996) :‬‬
‫‪‬‬

‫العمل وفق بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬ضمن هذا المنظور يبدأ من اإلدارة التنفيذية كفريق واحد‬
‫لتحويل استراتيجيات الوحدات اإلدارية إلى هدف استراتيجي عام ‪ .‬أي أن كل وحدة إدارية لها‬
‫هدفها وإستراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ :‬تسهل بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬االتصال‬ ‫‪‬‬

‫في المنظمة من خالل وسائل االتصال التي تعمل على تفعيلها مثل‪ :‬الرسائل التنظيمية‪.‬‬
 ‫‪59‬‬

‫‪ :‬يكون تأثير بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬عندما‬ ‫‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫يتم نشرها بجميع أنحاء المنظمة لتقود عملية التغيير‪ ،‬وتسهم بتحقيق التعلم والنمو وإعادة هندسة‬
‫العمليات لتتالءم مع اإلستراتيجية وإستراتيجية تحقيق األهداف وعملية الموازنة السنوية‪.‬‬
‫‪ :‬تتضمن العمليات اإلدارية عملية األداء المتوازن‬ ‫‪‬‬

‫ضمن إطار التعلم االستراتيجي‪ ،‬وهذه من العمليات المهمة في بطاقة األداء المتوازن ‪ ،BSC‬حيث‬
‫أنها تزود المنظمة بالقدرة على التعلم التنظيمي في مستويات اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪1 10 1 3‬‬
‫يتم استخدام بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬في المنظمات الربحية وغير الربحية‪ ،‬حيث أشار‬
‫الباحثان(‪ )Kaplan & Norton, 200l‬إلى أن أدوات القياس المالية وحدها ال تعكس الرسالة‬
‫المؤسسية للمنظمات غير الربحية‪ .‬ولكن يمكن أن يساعد هذا أيضا على الحفاظ على تحديد‬
‫الرسالة التي تسعى المنظمات إلى تحقيقها على المدى البعيد‪ ،‬والوضوح بالنسبة للعمالء‬
‫المستفيدين من خدماتها‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الفرق الكبير بين المنظمات الربحية والمنظمات غير‬
‫الربحية يكمن في الرسالة التي تسعى كل منها إلى تحقيقها‪.‬‬
‫لذلك‪ ،‬يجب استخدام وجهة النظر المالية ومحور أصحاب المصالح على حد سواء لتعزيز‬
‫وجهة النظر الخاصة بمحور العمليات الداخلية ومحور التعلم والنمو في المنظمات‪ .‬وعلى الرغم‬
‫من أن األداء المالي ليس هو الهدف الرئيس لمعظم المنظمات الحكومية وغير الربحية‪ ،‬فيمكن‬
‫إعادة الترتيب األصلي لسلسة المحاور الخاصة ببطاقة األداء المتوازن بوضع محور أصحاب‬
‫المصالح في أعلى قمة الهرم‪)Kaplan & Norton, 2004( .‬‬

‫‪2-10-1-3‬‬
‫تكمن الرسالة األساسية لمؤسسات التعليم العالي ووحداتها األكاديمية وبرامجها في النهوض‬
‫بالمعرفة لتحسين جودة مخرجات التعليم العالي‪ ،‬ويحتاج تحقيق هذه الرسالة إلى كوادر وهيئات‬
‫تدريسية متميزة على قدر كبير من الكفاءة والمهنية‪ ،‬وأنشطة بحثية عالية المستوى‪ ،‬وعمليات‬
‫تعل يمية جذابة وإبداعيـة‪ ،‬ومرافق وتسهيالت تكنولوجية داعمـة ذات جودة عالية‪ ،‬وطلبة يتمتعون‬
‫بالقدرات‪ ،‬وأعضاء هيئة التدريس وموظفين مؤهلين‪ ،‬والدعم التشريعي العام‪ .‬كما يتطلب تحقيق‬
‫هذه الرسالة التميز في االتصال والتفوق‪ ،‬والبيئة االجتماعية التي تشجع على الصداقـة‪ ،‬والدعم‬
‫واالحترام المتبادل‪ ،‬والتوقعات بالنجاح‪ ،‬والتكاملية‪ ،‬والنظم والخدمات الفعالة التي يسهل الوصول‬
‫إليها واإلحساس المجتمعي واالنتماء له‪)Kaplan and Norton, 1992( .‬‬
 ‫‪60‬‬

‫بينما تستمد جامعة الحسين بن طالل رسالتها العلمية من رسالة االردن القومية النهضوية‬
‫المتمثلة بمبادئ الثورة العربية الكبرى ملتزمة ومستنيرة بقانون التعليم العالي‪ ،‬وقانونها الخاص‬
‫في رسم معالم مسيرتها وتحقيق اهدافها التي تمثلت بوضوح بالرسالة الملكية السامية التي وجهها‬
‫المغفور له جاللة الملك الحسين بن طالل طيب هللا ثراه في شهر شباط \ ‪ 1996‬لرئيس مجلس‬
‫الوزراء آنذاك ال نشاء فرع جامعة مؤتة في معان‪ ،‬والتي من أبرزها‪ ":‬توفير تخصصات اكاديمية‬
‫لتلبية احتياجات المؤسسات التعليمية في محافظتي معان والعقبة‪ ،‬وتوفير تخصصات تستجيب‬
‫للبيئة المحيطة بالجامعة‪ ،‬وتوفير فرص عمل ال بناء المنطقة"‪.‬‬
‫ويساعد استخدام مُدخل بطاقـة األداء المتوازن ‪ BSC‬القائمين على الجامعات من االستفادة‬
‫من األصول غير الملموسة التي يحتاجونها للنمو ومواكبة التحديات المستقبلية‪ .‬ويجب إعادة النظر‬
‫في استخدام مُدخل بطاقـة األداء المتوازن بكونها ُتشكل عنصرا مكمال وليس بديال عن إجراءات‬
‫التقييم المالي التقليدية‪ .‬إضافـة إلى قدرة مُدخل بطاقـة األداء المتوازن على مساعدة القائمين على‬
‫إدارة مؤسسات التعليم العالي العامة في ربط التخطيط االستراتيجي طويل األجل من جهة مع‬
‫العمليات قصيرة األجل والتكتيكية من جهة أخرى‪ .‬إضافـة إلى ذلك يعمل تطبيق مُدخل بطاقـة‬
‫األداء المتوازن على توفير رابط على درجة كبيرة من األهمية بين اإلجراءات المالية من جهة‬
‫والتشغيلية من جهة أخرى‪ ،‬وهذا ما يفسر للجميع ما تسعى المنظمات كافـة إلى تحقيقه‪.‬‬

‫كما يوفر استخدام مُدخل بطاقـة األداء المتوازن إجابات محددة ألربعـة أسئلة على جانب كبير من‬
‫األهمية وهي على النحو اآلتـــي‪)Kaplan and Norton, 1992( :‬‬
‫‪ -1‬كيف ينظر إلينا عامة الناس؟ على سبيل المثال كيف يكون رد فعل المعنيون تجاه الجامعات؟‬
‫‪ -2‬ما هي المجاالت التي يجب علينا أن نبرع فيها؟ من وجهة نظر محور العمليات – واالستخدام‬
‫األمثل لوسائل األعالم؟ استغالل التكنولوجيا المتطورة؟ فهم قيم الثقافـة الدوليــة؟‬
‫‪ -3‬كيف يمكننا تحسين القيمة وإيجادها؟ استخدام التكنولوجيا المبتكرة والمشاركة في نقل المعرفـة؟‬
‫‪ -4‬كيف يبدو وضعنا من الناحيـة الماليــة؟ هل نعمل على تحسين النفقات؟ هل يجب علينا إعادة‬
‫تخصيص النفقات؟‬
 ‫‪61‬‬

‫‪11-1-3‬‬
‫بذلت الجامعات ومؤسسات التعليم العالي في السنوات األخيرة جهودا ملحوظة لتقديم‬
‫خدمات عالية الجودة بغية الوصول إلى أعلى الرتب والمراكز على المستويين الوطني والعالمي‪.‬‬
‫ولتحقيق هذه الرسالة‪ ،‬فإنها تحتاج إلى إتباع منهجية خاصة لتقييم أدائها وتحسينه‪ .‬لذلك تم اعتماد‬
‫بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬كأداة قياس وتقييم فاعلة في الجامعات ومؤسسات التعليم العالي‪،‬‬
‫(‪)Ruben, 1999‬‬
‫وتستخدم مؤسسات التعليم العالي المقاييس األكاديمية باإلضافة إلى أدوات القياس المالية‪.‬‬
‫وقد كان التركيز في القياس في هذه المؤسسات بشكل عام على تلك المتغيرات األكاديمية حيث‬
‫أنها األكثر قابلية وسهولة للقياس عن طريق عناصر تتعلق بالمساءلة الخارجية وقابليتها للمقارنة‪.‬‬
‫وهناك الكثير من األمثلة المألوفة على تلك المتغيرات وهي‪:‬‬
‫الطالب والتركيبة السكانية أو الديموغرافية في الكليات‪ ،‬ومعدل االلتحاق‪ ،‬ومعدل التراكمي‬
‫للطلبة والعالمات التي حصلوا عليها في االختبارات الموحدة‪ ،‬والسنة الدراسية‪ ،‬ومعدالت القبول‪،‬‬
‫ومعدالت االحتفاظ بالطلبة‪ ،‬ونسبة أعضاء هيئة التدريس إلى أعداد الطلبة‪ ،‬ومعدالت التخرج‪،‬‬
‫والعبء التدريسي ألعضاء هيئة التدريس‪ ،‬وحجم المطبوعات التي نشرت في الكليات وعدد‬
‫المنح‪ ،‬واإلحصاءات المتوفرة عن الموارد المادية والمكتبة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن المبادئ األساسية‬
‫للخريطة اإلستراتيجية لبطاقة األداء المتوازن هي‪)Ruben, 1999( :‬‬
‫‪ -1‬اإلستراتيجية التي تحقق التوازن بين القوى المتناقضة‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلستراتيجية القائمة على قيم متباينة للجهات المعنية‪.‬‬
‫‪ -3‬تعزيز القيمة من خالل العمليات الداخلية لألعمال‪:‬‬
‫‪ ‬التميز التربوي في العملية التعليمية‪.‬‬
‫‪ ‬التميز في البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية‪/‬جودة الكليات‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد البشرية والمادية‪.‬‬
‫‪ ‬كفاءة وفعالية الخدمات‪.‬‬
‫‪ -4‬المواءمة اإلستراتيجية تحدد قيمة األصول غير الملموسة‪:‬‬
‫‪ ‬رأس المال البشري‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال الخاص بالمعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬رأس مال المؤسسة‪.‬‬
 ‫‪62‬‬

‫‪2 3‬‬
‫يتوقف نجاح أو فشل المنظمة على مدى قدرتها على تحقيق رسالتها وغاياتها وأهدافها‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب وضع إستراتيجية معينة والسعي لتنفيذها في ظل التغيرات المختلفة المحيطة بالمنظمة‪ ،‬وتعد‬
‫عملية تقييم األداء المرحلة األخيرة والمهمة من مراحل العملية اإلدارية خالل الفترة محل القياس‪،‬‬
‫وهي تعبر عن الحكم والنتيجة النهائية للنشاط خالل فترة معينة‪ ،‬حيث يتم قياس األداء الفعلي‬
‫لألنشطة والعمليات المختلفة التي تم القيام بها أو التي ما زالت تتم أثناء مرحلة تنفيذ اإلستراتيجية‪،‬‬
‫ثم مقارنة نتائج األداء الفعلي باألهداف اإلستراتيجية المحددة من قبل‪ ،‬وذلك للتحقق من مدى‬
‫مطابقة األداء الفعلي باألداء المخطط والكشف عن أي انحرافات في التنفيذ‪ ،‬وبعد ذلك يتم اتخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية الالزمة لعالج هذه االنحرافات (‪. )Pintea,2010‬‬
‫‪1-2-3‬‬
‫تتعدد التعريفات لألداء وتختلف من جهة ألخرى‪ ،‬إذ استخدم مصطلح األداء في بداية القرن‬
‫العشرين ليدل على مؤشرات رقمية تميز إمكانيات آلة معينة ويتم التعبير عن أداء هذه اآللة بمدى‬
‫تحقيقها ألهدافها المقترحة‪ ،‬وتدريجيا بدأ مفهوم األداء يستخدم على نطاق أوسع‪ ،‬وخاصة في مجال‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬ليشير بشكل عام إلى مدى تحقيق المنظمة أهدافها المرسومة (‪.)Pintea,2010‬‬
‫وقد عرف (‪ )Arrington et.al,1995‬األداء على أنه "تحقيق األعمال بكفاءة وفعالية وتحقيق‬
‫لرضا الزبائن والقيمة المضافة من المجموع الكلي لما تنجزه المنظمات من خالل عملياتها‬
‫وخدماتها ومنتجاتها"‪ ،‬أما (‪ )Wheelen & Hunger, 2000‬فقد عرفا األداء على أنه "النتائج النهائية‬
‫لألعمال التي تقوم بها المنظمة والتي يتم تحديد المعايير عندها ومقارنتها بالنتائج المتحققة"‪.‬‬
‫وعلى مدى العقود الثالثة الماضية كانت هناك عدة محاوالت لتحديد األداء بشكل عام‪،‬‬
‫وتطبيق مفهوم األداء في االقتصاد على أنواع مختلفة من المنظمات‪ .‬وقد أجمعت معظم الدراسات‬
‫المتعلقة باألداء التنظيمي على مجموعة من النقاط‪ ،‬من أهمها‪.)Pintea,2010( :‬‬
‫‪ ‬أن األداء في جميع المنظمات يرتبط بأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعكس األداء اإلنجازات فيما يتعلق بالموارد التي تستخدمها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تؤخذ في االعتبار عند قياس األداء البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬
‫تعكس النقطة األولى مهمة المنظمة‪ ،‬بينما تعكس النقطة الثانية كيف تدير المنظمة مواردها‪،‬‬
‫أما النقطة الثالثة فتشير إلى قدرة المنظمة على التكيف مع العوامل الخارجية المحيطة بها‪.‬‬
‫ويعبر عن األداء من خالل مجموعة متوازنة من المعالم التي تصف النتائج والعمليات التي‬
‫تمر بها لتحقيق هذه النتائج‪ .‬ويتحقق بناء األداء عن طريق تحقيق التوازن والترابط بما ال يقل عن‬
‫أربعة عناصر (‪:)Kaplan, Norton, 2001‬‬
 ‫‪63‬‬

‫‪ ‬كفاءة عمليات اإلنتاج‪.‬‬

‫متطلبات أصحاب المصالح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬رضا العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة النمو والتنمية ‪ -‬مهارات الموظفين (التدريب‪ ،‬ورضا)‪ ،‬ودرجة االبتكار واستغالل الفرص‪.‬‬
‫ولما لهذا الموضوع من أهمية‪ ،‬ولغايات هذه الدراسة فقد تم تعريف األداء على انة مدى تحقيق‬
‫جامعة الحسين بن طالل للنتائج واألهداف والمعايير في المجاالت الرئيسية الثالثة (مجال التعليم‪،‬‬
‫مجال البحث العلمي‪ ،‬مجال خدمة المجتمع ) كما هي محددة لهم من قبل وزارة التعليم العالي‬
‫وكيفية تحقيقها ‪.‬‬

‫‪2-2-3‬‬
‫إن تقييم األداء عملية مهمة حيث تشمل تقييم أداء الفرد‪ ،‬المنظمة واالقتصاد ككل وترتكز‬
‫فكرة التقييم على مدى تطابق األداء الفعلي مع األداء المخطط‪.‬‬
‫لقد بين (‪ )García, 2008‬أن تقييم األداء هو‪" :‬عنصر أساسي من دائرة ايجابية من التحسين‬
‫المستمر‪ ،‬والذي يسمح للمديرين بترجمة رؤية المنظمة إلى عمل والعمل إلى نتائج قابلة للقياس في‬
‫عملية التغذية الراجعة‪ .‬حيث تقوم المنظمة بالتخطيط والعمل مرة أخرى ضمن بيئة تعدل بناء على‬
‫المعلومات الجديدة المكتسبة من خالل عملية التقييم"‪.‬‬
‫وعرف (‪ )Hanna, 1988‬مفهوم تقييم األداء المؤسسي بأنه عبارة عن "مدى تحقيق المنظمة‬
‫لألهداف المحددة لها "‪ ،‬أما (‪ )Devirse, 1981‬فقد عرف مفهوم األداء المؤسسي بأنه عملية تحليل‬
‫وقياس األعمال المنجزة خالل فترة زمنية محددة "‪ ،‬بينما عرف (‪ )Stastry, 1988‬تقييم األداء على‬
‫أنه التعرف على مدى تحقيق المؤسسة أو عدم تحقيقها لألهداف المتوقعة" ‪.‬‬
‫وتختلف عملية تقييم األداء عن إدارة األداء‪ ،‬فإدارة األداء هي المدخل النظامي لتحسين‬
‫الفعالية العامة للمنظمة‪.‬‬ ‫وتطوير أدارة وكفاءة األفراد والفرق من أجل زيادة‬
‫( ‪ ،) Armstrong & Baron, 1998‬وقد يبين (‪ )De Waal, 2001‬أن إدارة األداء تعنى كثيرا‬
‫بالعالقات المتبادلة ما بين المدراء واألفراد‪ ،‬وما بين المدراء وفرق العمل‪ ،‬وما بين أعضائها‪ ،‬وما‬
‫بين األفراد والمجاميع والمتعاملين اآلخرين‪ .‬وهذه العالقة تكون ذات طابع تبادلي‪ ،‬ويشير إلى أن‬
‫أهمية إدارة األداء تتمثل بهدف تحسين نوعية هذه العالقات ‪.‬‬
‫أما قياس األداء فقد عرفه تقرير وزارة الصحة والخدمات البشرية األمريكي‬
‫(‪ )U. S. Department of Health and Human Services, 2011‬بأنه العملية التي من خاللها تقوم‬
‫المنظمة بمراقبة جوانب مهمة من البرامج والنظم‪ .‬يتم فيها جمع البيانات لتعكس مدى نجاح‬
‫عملياتها‪ ،‬وتستخدم هذه البيانات التخاذ قرارات منظمة على مر الزمن‪ .‬عادة‪ ،‬يتم قياس األداء‬
 ‫‪64‬‬

‫ومقارنته باألهداف والغايات التنظيمية‪ .‬ونتائج قياس األداء توفر معلومات حول كيفية عمل‬
‫البرامج الحالية للمنظمة وكيف يمكن تخصيص مواردها لتحسين كفاءة البرامج وفعاليتها‪.‬‬
‫ويعرف ( ‪ (Robert & Vijay, 1998‬قياس األداء بأنه عملية قياس وتقييم األنشطة التي تؤثر‬
‫على ربحية المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل مجموعة من المؤشرات التي ترتبط بأداء المنظمة في‬
‫الماضي والمستقبل ‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر عرف قياس األداء على أنه "المراقبة المستمرة إلنجازات برامج المنظمة‬
‫وتوثيقها‪ ،‬وال سيما مراقبة وتوثيق جوانب سير التقدم نحو تحقيق غايات موضوعة مسبقا‪ ،‬وعادة‬
‫ما تكون الجهة التي تقوم بإجراء عملية قياس األداء هي اإلدارة المسؤولة عن مفردات عناصر‬
‫برامج المنظمة‪)U.S.General Accounting Office ,1998) .‬‬

‫وهناك عدد من األسباب التي تشجع المنظمة على قياس أدائها‪ ،‬إذ يوفر قياس األداء عملية‬
‫يمكن االعتماد عليها لتحديد ما إذا كان النظام الحالي للمنظمة يعمل بشكل جيد‪ ،‬كما أنه في اقتصاد‬
‫اليوم‪ ،‬هناك طلب متزايد على الشفافية والتدقيق لممارسات المنظمة‪ .‬هذه األسباب تشجع المنظمة‬
‫على استخدام نتائج القياس إلثبات أدائها‪ .‬وباإلضافة لما سبق‪ ،‬فإن هناك ظروفا نموذجية أخرى‬
‫تدفع بالمنظمة الختيار قياس أدائها‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫(‪) U. S. Department of Health and Human Services, 2011‬‬
‫‪ ‬التمييز بين ما يبدو أنه يحدث من حقيقة ما يحدث‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ قرارات تستند إلى أدلة قوية وواقعية‪.‬‬
‫‪ ‬إثبات أن التغيرات تؤدي إلى تحسينات‪.‬‬
‫‪ ‬السماح بمقارنة األداء عبر المواقع‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة عمليات التغيير الحاصلة‪ ،‬لضمان التحسن مع مرور الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على تحسين األداء‪.‬‬
‫ولغايات هذه األطروحة البد من اإلشارة إلى إن قياس األداء تعد من الخطوات والمكونات‬
‫الرئيسية لعملية استخدام بطاقة األداء المتوازن في تقييم جودة األداء في جامعة الحسين بن طالل‪،‬‬
‫فبدون قياس األداء ال يمكن معرفة مستوى األداء الفعلي‪ ،‬وبالتالي ال يمكن تقييمه وال إدارته‪.‬‬

‫‪3-2-3‬‬
‫تنطوي عملية تقييم األداء على مجموعة من الخطوات المتسلسلة‪ ،‬ذكرها ( ‪Shahraji, et al,‬‬

‫‪ )2012‬في اآلتي‪:‬‬
‫‪-1‬‬
 ‫‪65‬‬

‫تحدد هذه المؤشرات المسار الذي تسير عليه المنظمة لتحقيق أهدافها‪ ،‬من خالل التركيز‬
‫على مهمتها ورؤيتها ورسالتها‪ ،‬ويجب أن تتصف المؤشرات بمجموعة من الصفات من أهمها‪:‬‬
‫(‪)Shahraji, et al, 2012‬‬
‫‪ ،‬أي أن تكون المؤشرات شاملة واضحة وبسيطة‪ ،‬معبرة وصريحة‪ .‬بحيث تصل‬ ‫‪‬‬

‫إلى نفس النتيجة‪.‬‬

‫‪ .‬أي سهلة القياس فباإلضافة إلى األداء الكمي‪ ،‬تكون قادرة على تحديد‬ ‫‪‬‬

‫جودة األداء في صيغ كمية‪.‬‬

‫‪ ،‬بمعنى أن تكون ذات صلة بالنشاطات‪ ،‬والسياسات واالستراتيجيات الفعلية‬ ‫‪‬‬

‫للمنظمة وقابلة للتحقيق‪.‬‬

‫‪-2‬‬
‫وتعني ما هي درجة أهمية أبعاد ومؤشرات المركز؟ هل المؤشرات لها نفس األهمية أم‬
‫مختلفة؟ أي المؤشرات ذات أهمية مرتفعة وأيها ذات أهمية منخفضة‪.‬‬
‫‪-3‬‬
‫ويتم ذلك من خالل قياس األداء وتنفيذ المؤشرات الكمية أو النوعية‪ ،‬ومعدل نمو األداء في‬
‫السنوات السابقة‪ ،‬ليتم استخراج وتحديد المتوسط أو المتوسط المتحرك لمدة سنة أو أكثر‪ ،‬بالنظر‬
‫إلى األهداف المحددة للفترة‪ ،‬والظواهر التي تؤثر على كيفية تحقيق هذا المؤشر‪.‬‬
‫‪-4‬‬
‫إذا كان الغرض من التقييم قياس النمو والتنمية‪ ،‬فإنه من الضروري أن يتم اإلعالن عن‬
‫التوقعات للموظفين قبل أن يبدأ التقييم حتى يتم التخطيط والتنظيم والتواصل الجيد وغيرها من‬
‫العمليات للوصول إلى األداء المتوقع‪)Shahraji, et al, 2012( .‬‬
‫‪-5‬‬

‫في هذه المرحلة يتم فحص أنشطة وإنجازات العاملين فيما يتعلق بكل مؤشر‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫أنه لكل مؤشر يتم تحديد األداء الفعلي‪ ،‬ويقارن مع معايير األداء‪ ،‬وتتم كذلك الدراسة الالزمة‬
‫لتحقيق أهداف المؤشرات‪ .‬في هذه المرحلة تحدد نقاط القوة والضعف‪ ،‬ويتم تحديد الفرص‬
‫والتهديدات من أجل تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪-6‬‬
 ‫‪66‬‬

‫في نهاية التقييم من الضروري الخروج بنتائج تبين مدى فعالية األداء ومدى الحاجة إلى‬
‫تحسين هذا األداء‪ ،‬وفي نتائج األداء يتضح فيما إذا كان األداء مرغوب فيه أي حسب ما هو متوقع‬
‫ومخطط له‪ ،‬أم غير ذلك‪.‬‬
‫‪4-2-3‬‬
‫يعد تقييم األداء أداة فعالة جدا في التطوير المهني ويستخدم ألغراض مختلفة‪ ،‬والمعلومات‬
‫التي يتم الحصول عليها من قياس وتقييم األداء يمكن أن تستخدم في تحسين األداء واتخاذ‬
‫القرارات اإلدارية المناسبة‪ ،‬وتحليل االحتياجات التدريبية‪ ،‬باإلضافة إلى تطوير العمل ومتابعة‬
‫سيره بطريقة فعالة‪ ،‬وتطوير الموظفين‪ ،‬وتحسين البحث وبرنامج التقييم (‪.)Shahraji, et al, 2012‬‬

‫‪5-2-3‬‬
‫تعتبر مؤشرات قياس األداء الوسائل المستخدمة في قياس األداء وقياس مدى التقدم نحو تحقيق‬
‫األهداف في المنظمة‪ ،‬وتكون مؤشرات قياس األداء فعالة حينما ترتبط هذه المؤشرات بإستراتيجية‬
‫واضحة ومفهومة‪ ،‬عندها تساعد هذه المؤشرات المنظمة أو أي وحدة تنظيمية‪ ،‬على فهم األهداف‬
‫التي تسعى المنظمة لتحققها والية تحقيقها‪.‬‬

‫أما عن طبيعة مؤشرات األداء‪ ،‬فهي العنصر المناسب الذي يستخدم لقياس وتقييم األداء‬
‫الكلي أو الجزئي‪ ،‬سواء أكان هذا األداء في األمد القصير أم الطويل (‪)Lockamy & James, 1994‬‬

‫وقد صنف )‪ (Artley & Sroh, 2001‬مؤشرات األداء إلى ستة مجموعات أساسية‪ ،‬تكمل بعضها‬
‫البعض لتعطي تصور واضح عن األداء العام للمنظمة‪ ،‬والمبينة في الجدول (‪ )1-3‬وهي على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ : Effectiveness‬هي خاصية من خصائص العمليات والتي تشير إلى درجة مطابقة‬ ‫‪-1‬‬
‫المخرجات لمتطلبات المنظمة‪.‬‬
‫‪ : Efficiency‬هي خاصية من خصائص العمليات والتي تشير إلى درجة خروج عمليات‬ ‫‪-2‬‬
‫المنظمة بالنتائج المطلوب بأدنى كلفة من الموارد‪.‬‬
‫‪ : Quality‬هي مستوى تلبية المنتج أو الخدمة لمتطلبات وتوقعات العمالء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪: Timelines‬هذه الخاصية تقيس مدى إنجاز العمل بشكل صحيح وفي الوقت المحدد له‪ .‬إذ‬ ‫‪-4‬‬
‫البد من وضع معايير خاصة لضبط توقيتات األعمال‪ ،‬وعادة ما تستند مثل هذه المعايير على‬
‫متطلبات العمالء ‪.‬‬
 ‫‪67‬‬

‫‪ : Productivity‬وهي قياس كمية الموارد المستخدمة إلنتاج وحدة عمل مقسومة على‬ ‫‪-5‬‬
‫قيمة العمل ورأس المال وجميع المستلزمات المستخدمة ‪.‬‬
‫‪ : Safety‬هذه الخاصية تقيس جانب اللياقة العامة الكلية للمنظمة وبيئة العمل للعاملين‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ويوضح الجدول (‪ )1-3‬مؤشرات قياس األداء‪.‬‬
‫‪1 3‬‬

‫خروج عمليات المنظمة بالنتائج المطلوبة بأدنى‬ ‫يقيس قدرة المنظمة غلى قياس أدائها‬
‫الكفاءة‬
‫كلفة من الموارد‪..‬‬
‫يقيس قدرة المنظمة على التخطط المخرجات الفعلية مقسومة على المخرجات‬
‫الفاعلية‬
‫المخطط لها‪.‬‬ ‫للحصول على نتائج من خالل عملياتها‪.‬‬
‫يقيس مدى قيام المنظمة بالعمل بشكل عدد الوحدات المنتجة بشكل صحيح مقسوما‬
‫الجودة‬
‫على العدد الكلي للوحدات المنتجة‬ ‫صحيح‪.‬‬
‫يقيس مدى انجاز وحدة العمل ألعمالها في عدد الوحدات المنتجة في الوقت المحدد مقسوم‬
‫الزمن‬
‫على العدد الكلي للوحدات المنتجة‬ ‫الوقت المحدد‬
‫يقيس كمية الموارد المستخدمة إلنتاج المخرجات مقسومة على المدخالت‬
‫اإلنتاجية‬
‫وحدة العمل‪.‬‬

‫‪Source: Artley, W and Stroh, S. (2001). The performance based management handbook:‬‬
‫‪establishing an integrated performance measurement system. performance based‬‬
‫‪management special interest group (PBM SIG). p 37.‬‬
‫أما عن اختيار مؤشرات األداء فيضيف (‪ )Anderson, et al,. 1995‬أن المؤشر الجيد يجب‬
‫أن يتصف بالخصائص التالية ‪:‬‬
‫يعكس متطلبات العمالء الداخليين والخارجيين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬أن يشكل أساس متفق عليه التخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ ‬مفهوم وواضح وال يحتمل التأويل‪.‬‬
‫‪ ‬دقيق في تفسيره للنتائج‪.‬‬
‫‪ ‬مطبق بشكل واسع‪.‬‬
‫‪ ‬اقتصادي‬
 ‫‪68‬‬

‫ولغايات هذه الدراسة فقد تم اعتماد ثالثة مجاالت رئيسية لعمل جامعة الحسين بن طالل‪،‬‬
‫(مجال التعليم‪ ،‬مجال البحث العلمي‪ ،‬مجال خدمة المجتمع ) لتقييم جودة األداء فيها‪ ،‬وجميعها‬
‫تخضع للخصائص السابقة من حيث الوضوح والدقة والتطبيق الواسع واالقتصادية‪.‬‬
‫‪6-2-3‬‬
‫نشأ مفهوم جودة األداء في العصر الحديث في القطاع الصناعي لكل من اليابان والواليات‬
‫المتحدة األمريكية‪ )Lagrosen, et al, 2004( ،‬إذ شهدت الكثير من التغيرات والتطورات العلمية‬
‫والتقنية‪ ،‬فبرز العديد من العلماء والمفكرين الذين طوروا هذا المفهوم‪ ،‬ليصبح من أكثر المفاهيم‬
‫انتشارا في مجال تطوير العمل‪ ،‬كما ظهرت اجتهادات كثيرة لوضع تعريف شامل لهذا المفهوم‪،‬‬
‫فعرفها (‪ )Rhodes, 1992‬على أنها‪" :‬عملية إدارية ترتكز على مجموعة من القيم‪ ،‬وتستمد طاقة‬
‫حركتها من المعلومات التي توظف مواهب العاملين‪ ،‬وتستثمر قدراتهم الفكرية في مختلف‬
‫مستويات التنظيم على نحو إبداعي لضمان تحقيق التحسين المستمر للمنظمة"‪.‬‬
‫وعرفها (‪ )Crosby, 1979‬أن الجودة هي مطابقة المنتج للمواصفات‪ ،‬وأن تكاليف الجودة‬
‫هي تلك التي تتكبدها المنظمة من جراء إنتاج منتج معيب و ليس منتجا عالي الجودة‪.‬‬
‫ومن الرواد االوائل في حقل الجودة سواء في مجال الصناعة أو الخدمات "جوزيف‬
‫جـوران‪ ،‬إدوارد ديمنـج‪ ،‬فليب كروســبي‪ ،‬ولترشوهارت‪ ،‬تاكوشي "‪ .‬ووضعت جوائز للجودة‬
‫أسهمت بكونها دليال لتطبيق الجودة في المؤسسات ومنها جائزة "ديمنج للجودة‪ ،‬وجائزة مالكولم‬
‫بالدريدج"‪.‬‬
‫وقد وضع (‪ )Crosby, 1979‬برنامجا لتحسين الجودة ‪ ،‬يتكون من أربعة عشرة نقطة‪ ،‬وهي‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التزام اإلدارة بجمع المعلومات الخاصة بمتطلبات الجودة وتوثيق سياستها وإعالنها لكل فرد‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تشكيل فرق الجودة تضم أفرادا يعملون بأقسام المنظمة كلها‪.‬‬

‫‪ -3‬صياغة مقياس للجودة يتالءم مع نشاطات المنظمة كافة لتحديد المجاالت التي تحتاج إلى تحسين‪.‬‬

‫‪ -4‬تحديد كلف الجودة للتعرف على المجاالت التي يمكن تحسينها لزيادة الربحية‪.‬‬

‫‪ -5‬زيادة الوعي للعاملين جميعهم في المنظمة حول أهمية الجودة والنتائج المترتبة على رداءتها‪.‬‬

‫‪ -6‬اعتماد إجراءات التصحيح وتحديثها باستمرار فالغرض هو منع حدوث األخطاء‪.‬‬

‫‪ -7‬إنشاء برنامج المعيب الصفري وااللتزام بتنفيذه بما يتالءم مع إمكانيات المنظمة وثقافتها‪.‬‬

‫‪ -8‬تدريب المشرفين على كيفية تنفيذ واجباتهم في برنامج تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ -9‬تحديد العيوب الصفرية في المنظمة يكافئ فيه العاملون الذين حققوا أعلى مستويات الجودة‪.‬‬
 ‫‪69‬‬

‫‪ -10‬مشاركة العاملين بوضع أهداف التحسين لضمان تنفيذها بنجاح‪.‬‬

‫‪ -11‬تشجيع العاملين على إيصال المعلومات إلى اإلدارة لضمان تحقيق أهداف الجودة‪.‬‬

‫‪ -12‬دعم العاملين المتميزين المشاركين‪.‬‬

‫‪ -13‬تأسيس مجالس للجودة من رؤساء الفرق وخبراء الجودة لتعزيز االتصاالت المستمرة‪.‬‬

‫‪ -14‬التشديد على أن عملية تحسين الجودة عملية مستمرة وغير منتهية‪.‬‬

‫‪1 6 2 3‬‬
‫لقد اس ُتخدِم نظام الجودة في بداياته في مجال الصناعة من أجل تحسين عملية اإلنتاج‬
‫وتحسين جودة المنتج لسد رغبات المستفيدين وزيادة األرباح بسبب تشجيع إقبال الفرد والمجتمع‬
‫على المنتج ذي الجودة العالية‪ ،‬ولقد نجح هذا النظام في زيادة القوة اإلنتاجية للمنظمات التي‬
‫استخدمت مبادئه ورفعت من إيراداتها‪ ،‬ونتيجة لنجاح هذا النظام بصورة كبيرة في مجال الصناعة‬
‫ومن ثم المنظمات التجارية‪ ،‬عمدت كثير من الدول المتقدمة ومن بعدها الدول النامية إلى تبني‬
‫نظام الجودة في قطاع التعليم العالي من أجل تحسين جودة الخدمات التعليمية‪ ،‬وتلبية متطلبات‬
‫الدارسين والمستفيدين وذوي العالقة في المجتمعات‪.‬‬
‫في وقتنا الحالي الذي يشهد المزيد من التنافس على المستوى العالمي‪ ،‬يعتبر تقديم خدمات‬
‫عالية الجودة من أهم مفاتيح النجاح‪ ،‬ويتفق العديد من الخبراء على أن محور التنافس المحتدم حاليا‬
‫والذي يشكل السياسات المتعلقة بالتسويق استراتيجيات األعمال هو تقديم الخدمات التي تتسم‬
‫بالجودة ‪ ،‬كما أشار الباحث (‪ )Abdullah, 2011‬ولذلك تولي مؤسسات التعليم العالي اهتماما كبيرا‬
‫إلتباع وسائل وسبل تقديم تعليم عالي الجودة للمعلمين والتربويين العاملين لديها من أجل رفع‬
‫مستوى أدائها واالرتقاء به نحو األفضل‪.‬‬
‫وتواجه مؤسسات التعليم العالي تحديات من أجل تحسين جودة التعليم الذي تقدمه للطلبة‪،‬‬
‫وهناك المزيد من الضغوطات الهادفة إلعادة هيكلة التعليم العالي وإصالحه بغية توفير تعليم جيد‬
‫وتخريج أفواج من الخريجين كي يصبحوا أعضاء فاعلين في مجتمعاتهم‪ .‬وبالتالي تسعى هذه‬
‫المؤسسات حثيثا إلى التعرف على أبعاد توفير تعليم عالي الجودة باإلضافة إلى تحديد‬
‫االستراتيجيات الالزم تطبيقها لتحقيق المعايير واألهداف المنشودة‪.‬‬
‫وتوجد ثالثة مجاالت لتقييم جودة األداء لمؤسسات التعليم العالي‪ ،‬أولها‪ :‬تقويم الجودة وفق‬
‫معدالت األداء في كل وظيفة من وظيفتي التدريس والبحث العلمي‪ ،‬حيث يتم تقييم جودة التدريس‬
‫والبحث العلمي كل منهما على حدة‪ ،‬وثانيها‪ :‬تقييم جودة التدريس والبحث العلمي وخدمة المجتمع‬
‫المباشرة بصورة كمية أو شاملة‪ ،‬ويتوقف اختيار أحد هذين المجالين على الظروف السائدة داخل‬
 ‫‪70‬‬

‫الجامعة‪ ،‬وثالثها‪ :‬لتقويم الجودة‪ ،‬وهو إخضاع المؤسسة وبرامجها لعملية فحص رسمية خارجية‪،‬‬
‫على أن تمنح بموجبها شهادة اعتماد‪. )Clayton, et al,2001( .‬‬
‫ولغايات هذه الدراسة فقد تم اعتماد المجال الثاني من مداخل تقييم جودة األداء في‬
‫مؤسسات التعليم العالي وهو مدخل تقييم جودة التدريس والبحث العلمي وخدمة المجتمع‪ ،‬وتطبيقه‬
‫في جامعة الحسين بن طالل‪ ،‬من خالل بطاقة األداء المتوازن ‪.‬‬
‫‪2 6 2 3‬‬
‫تعتبر الجودة في التعليم العالي مفهوما معقدا ومتعدد الجوانب‪ ،‬ونتيجة لذلك‪ ،‬لم يتم إلى‬
‫اآلن التوصل إلى نوع من التوافق في اآلراء بشأن "أفضل طريقة لتحديد جودة الخدمة وقياسها "‬
‫(‪ ، )Clewes, 2003‬فلكل طرف من الجهات المعنية في التعليم العالي (على سبيل المثال‪ ،‬الطلبة‪،‬‬
‫والحكومة‪ ،‬والهيئات والمؤسسات المهنية) لديه وجهة نظر خاصة تتعلق بالجودة وتعتمد إلى حد‬
‫كبير على احتياجاتها الخاصة بها‪.‬‬
‫وقد عرف الباحثان (‪ )O'Neill & Palmer 2004‬جودة الخدمة في التعليم العالي على أنها‬
‫"الفرق بين مستوى الخدمة الذي يتوقع الطالب‪/‬الطالبة الحصول عليها والتصور العالق في‬
‫ذهنه ‪ /‬ذهنها عن مستوى الخدمة الفعلية التي يتلقاها"‪ .‬ويعتقد الباحث )‪ )Guolla, 1999‬أن الصورة‬
‫السابقة العالقة في ذهن الطلبة عن الخدمة وجودتها تختلف عن مستوى رضاهم عنها‪.‬‬
‫وقد تؤدي التصورات اإليجابية عن جودة الخدمة إلى رضا الطلبة عنها وبالتالي يصبح هذا‬
‫الرضا أداة جذب للطلبة الجدد من خالل حديث الطلبة القدامى عن تلك الخدمة وربما يكون هذا‬
‫أيضا دافعا للطلبة الخريجين الذين أعربوا عن رضاهم عن الخدمات المقدمة في الجامعات للعودة‬
‫الباحثون‬ ‫أشار‬ ‫كما‬ ‫فيها‪،‬‬ ‫الدورات‬ ‫من‬ ‫المزيد‬ ‫لدراسة‬ ‫مجددا‬ ‫الجامعة‬ ‫إلى‬
‫)‪(Marzo-navarro, et al., 2005‬‬
‫ويؤكد (‪ )Zeithaml, et al., 1993‬إلى ضرورة التمييز بين ثالثة أنماط للخدمات المتوقعة‬
‫وجودتها‪ :‬الخدمة المطلوبة أو المثالية‪ ،‬والخدمة الكافية أو المناسبة‪ ،‬والخدمة المتوقعة‪ .‬فالعمالء‬
‫يرغبون في تلقي مستوى للخدمة التي يأملون في الحصول عليها وذلك وفق تصورهم عن مستوى‬
‫األداء المتوقع والمستوى المفترض تقديمه من هذه الخدمة‪ .‬وهناك بعض العمالء الذين يتقبلون‬
‫المستوى األدنى من الخدمة ألنهم يدركون أن الخدمة ال تكون دائما بالمستوى المطلوب‪ ،‬وهذا ما‬
‫نطلق عليه المستوى الكافي من الخدمة‪ .‬وما بين هذين المستويين هناك مستوى وسط يبدو أنه‬
‫األكثر قبوال لدى العمالء وهم على استعداد لتقبله كما هو‪ .‬وأخيرا‪ ،‬هناك المستوى الذي يتوقعه‬
‫العمالء من الخدمة والذي يعتمد على اعتقادهم بمستوى الخدمة الذي تقدمه المنظمات المعنية‬
‫بتزويد الخدمات‪.‬‬
 ‫‪71‬‬

‫‪7-2-3‬‬
‫أجرى المجلس التربوي دراسة عن المقاييس ومؤشرات األداء المستخدمة لتقييم األداء في‬
‫ست واليات من الواليات المتحدة األمريكية‪ )Ewell, 1994( ،‬وكانت النتيجة تحديد أهم المؤشرات‬
‫المستخدمة وهي‪:‬‬
‫معدالت القيد (االلتحاق)‪ /‬التخرج حسب الجنس والعرق وبرنامج الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬عدد السنوات التي أمضاها الطالب للحصول على الدرجة العلمية وسنة التخرج من الجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت الثبات والبقاء في الدراسة حسب الجنس والعرق وبرنامج الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬األنشطة والبرامج العالجية ومؤشرات فعاليتها‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت االنتقال من وإلى مؤسسات التعليم العالي على مدى سنتين أو أربع سنوات من‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫نسب النجاح في االمتحانات المهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬البيانات الخاصة بالخريجين الملتحقين في سوق العمل ودرجة رضا العاملين منهم عن الوظائف‬
‫التي حصلوا عليها‪.‬‬
‫‪ ‬ساعات العمل واإلنتاجية في الكليات على شكل نسبة الطالب أو الطالبة ‪ /‬نصاب أعضاء هيئة‬
‫التدريس وساعات العمل‪.‬‬
‫وقد بين التقرير السنوي الذي يصدره معهد اليونسكو لإلحصاء لعام ‪2013‬‬

‫(‪ ،)Global Education Digest, 2013‬العديد من مؤشرات الجودة في التعليم العالي‪ ،‬من أهمها‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫ويعبر هذا المؤشر عن نسبة الطلبة الملتحقين في مؤسسات التعليم العالي إلى إجمالي عدد‬
‫السكان من الفئة العمرية (‪ .)24-18‬وتشير نسبة االلتحاق في التعليم بشكل عام إلى مدى توفر‬
‫الفرص التعليمية للسكان‪ ،‬وإقبالهم عليه‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫ويعبر هذا المؤشر عن نسبة التحاق اإلناث إلى الذكور في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ويقيس‬
‫مؤشر التكافؤ بين الجنسين التقدم نحو تكافؤ الجنسين في المشاركة و‪/‬أو فرص التعلم المتاحة‬
‫لإلناث بالمقارنة مع فرص التعلم المتاحة للذكور‪ ،‬وهو يعكس كذلك مستوى تعزيز وضع النساء‬
‫في المجتمع‪.‬‬
‫‪-3‬‬
 ‫‪72‬‬

‫يقيس هذا المؤشر نسبة أعداد الطلبة الذين التحقوا في الجامعات والمعاهد خالل السنة‬
‫الدراسية من عدد السكان ضمن العمر المقابل لكل مستوى‪ ،‬ويهدف إلى التعرف على مدى إقبال‬
‫السكان من األعمار المقابلة لمختلف مستويات الدراسة على التسجيل في التعليم العالي‪.‬‬
‫‪-4‬‬

‫يقيس هذا المؤشر نسبة أعداد الخريجين في الجامعات والمعاهد خالل السنة الدراسية من‬
‫عدد السكان ضمن العمر المقابل لكل مستوى‪ ،‬ويهدف إلى التعرف على نسبة خريجي مؤسسات‬
‫التعليم العالي من السكان ضمن األعمار المقابلة لمختلف مستويات الدراسة‪ ،‬ومدى استيعاب سوق‬
‫العمل للخرجين من المستويات المختلفة‪.‬‬
‫‪-5‬‬
‫يقيس هذا المؤشر متوسط عدد الطالب لكل مدرس في التعليم العالي في عام دراسي معين‪،‬‬
‫ويهدف إلى التعرف على مدى كفاءة التعليم العالي‪ ،‬وقياس مستوى مدخالت الموارد البشرية من‬
‫حيث عدد أعضاء الهيئة التدريسية بالمقارنة مع نمو أعداد الطالب‪.‬‬
‫‪-6‬‬
‫ويقيس هذا المؤشر إجمالي عدد األبحاث التي نشرت وتم اعتمادها من قبل الهيئات العلمية‬
‫المحكمة أو من قبل قواعد البيانات العالمية ‪.‬‬
‫‪-7‬‬
‫يقيس هذا المؤشر قيم اإلنفاق على البحث خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬ويهدف إلى الداللة على‬
‫حجم الجهود المبذولة‪ ،‬والموارد المخصصة للبحث العلمي‪.‬‬
‫‪8 2 3‬‬
‫ولغايات هذه الدراسة فقد تم اعتماد ثالثة مجاالت لتقييم جودة األداء في جامعة الحسين بن‬
‫طالل‪ .‬وهي مجال التعليم والمتضمن (عضو هيئة التدريس‪ ،‬والطالب‪ ،‬والتجهيزات المادية‬
‫والبرامج) ومجال البحث العلمي (النتاج العلمي‪ ،‬اإلنفاق على البحث العلمي) ومجال خدمة‬
‫المجتمع (التواصل مع أصحاب المصالح الخارجيين والداخليين‪ ،‬والتواصل مع مؤسسات المجتمع‬
‫المدني) ‪.‬‬
‫‪1 8 2 3‬‬
‫من سمات التعليم الجامعي المعاصر التوسع في األهداف والوظائف والبرامج التعليمية‬
‫والبحثية واإلدارية واالجتماعية‪ ،‬ومواكبة التطور في العلم والثقافة واإلسهام فيها‪ .‬ولقد انعكس هذا‬
 ‫‪73‬‬

‫تطوير محتوى التعليم الجامعي‪ ،‬وأوجد الحاجة إلى قيام مؤسسات التعليم العالي بتحديث برامجها‬
‫التعليمية وتطوير أداء أعضاء الهيئة التدريسية فيها‪.‬‬
‫ويتحمل أعضاء الهيئة التدريسية في الجامعات المسؤوليات المباشرة في تنفيذ وظائف‬
‫الجامعة باعتبارهم ركائز الجامعات العلمية والتربوية‪ ،‬فهم يؤدون أدوارا ووظائف تنبثق من‬
‫وظائف جامعاتهم كالتدريس والبحث العلمي‪ ،‬والتأليف‪ ،‬والترجمة وبناء شخصيات الطلبة علميا‬
‫وتربويا‪ ،‬وتقديم االستشارات في مجاالت تخصصاتهم‪ ،‬فضال عن ذلك العمل في اللجان داخل‬
‫الجامعة وخارجها )‪.(Young & Shaw, 1999‬‬
‫وأشارت المنظمة األوروبية لضمان الجودة في التعليم العالي إلى أهمية عملية التدريس‬
‫والتقويم التي يقوم بها أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬إذ عدتهما من أهم عناصر التعليم العالي‪ ،‬وأكثرهما‬
‫تأثيرا في إعداد الطالب وفي مستقبله المهني‪ ،‬لذلك أكدت على ضرورة إلمام من يقوم بالتدريس‬
‫بالمعرفة الوافية بالمادة التي يقوم بتدريسها‪ ،‬وأن يكون لديه المهارات الضرورية والخبرة الكافية‬
‫لنقل معارفه وخبراته للطالب مستخدما طرقا واستراتيجيات تدريسية مختلفة وأساليب تقويم‬
‫متنوعة‪ ،‬وترى المنظمة "أن أعضاء هيئة التدريس يجب أن يُعطوا الفرصة لتطوير قدراتهم‬
‫التدريسية وتنميتها وتشجيعهم على تطوير مهاراتهم‪ ،‬كما يجب أن تتوافر الفرص لتنمية ومساعدة‬
‫األساتذة األقل كفاءة‪ ،‬لرفع قدراتهم ومهاراتهم إلى الحد المقبول‪ ،‬وأن يكون لدى المنظمة أيضا‬
‫األساليب المناسبة الستبعادهم من القيام بواجباتهم التدريسية‪ ،‬إذا اتضح استمرارهم في تقديم‬
‫مستوى غير مرض ( ‪European Association for Quality Assurance in Higher Edecation,‬‬

‫‪.)2005‬‬
‫وقد عد التقرير الصادر عن اليونسكو (‪ )GED, 2013‬أن من مؤشرات الجودة في التعليم‪،‬‬
‫مؤشر (طالب‪/‬مدرس)‪ ،‬والذي يقيس متوسط عدد الطالب في القاعة التدريسية التي يقوم عضو‬
‫هيئة التدريس بتدريسهم‪ ،‬وأشار التقرير أنه كلما انخفضت هذه النسبة‪ ،‬عد ذلك مؤشرا ايجابيا‪ ،‬إذ‬
‫أن انخفاض عدد الطالب لكل مدرس سيؤدي إلى زيادة تفاعل عضو هيئة تدريس مع طالبه بشكل‬
‫أكبر وإيصال المعلومات والخبرات التي يمتلكها لطالبه بشكل أكثر فاعلية‪.‬‬
‫كما يرتبط مجال التعليم بمدى فعالية العمليات التربوية الداخلية‪ ،‬وبخاصة عمليتي التعليم‬
‫والتعلم في حجرة الدراسة‪ ،‬وترتبط الجودة في هذا المجال غالبا في الجهود التي يتم بذلها لتحسين‬
‫البيئة الداخلية للجامعة‪ ،‬وبعض العمليات بما يضمن تحقيق فعالية التدريس والتعلم لألهداف التي تم‬
‫تحديدها من قبل‪ ،‬ويساعد هيكل الفعالية في التدريس والتعلم في توفير بعض اآلراء واألفكار حول‬
‫كيفية استخدام االستراتيجيات والمبادرات في تحسين عملية التعلم بشكل فعال‪ ،‬وبما يضمن الجودة‬
‫في التعليم العالي (‪.)Cheng, 2001‬‬
 ‫‪74‬‬

‫وباإلضافة لما سبق‪ ،‬فإن جودة التعليم تشير إلى إشباع وتلبية حاجات الطالب بالخدمات‬
‫التعليمية التي تتضمن العملية التعليمية ومخرجاتها‪ ،‬واإلشارة إلى أن الجهود التي تبذلها مؤسسات‬
‫التعليم العالي تلبي حاجات العمالء المختلفين‪)Stella & Gnann, 2004( .‬‬
‫ولغايات تحقيق أهداف هذه الدراسة في مجال التعليم في جامعة الحسين بن طالل المتضمن‬
‫ثالث ركائز اساسية وهي عضو هيئة التدريس والطالب والبرامج والتجهيزات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫دأبت الجامعة على اختيار الكفاءات المعززة بالمؤهالت العلمية ذات العالقة مع التركيز‬
‫على الحد األدنى من التقدير في كل مرحلة من مراحل الدرجات العلمية‪ .‬ولسد النقص في بعض‬
‫التخصصات ‪ ،‬فقد أعدت الجامعة خطة استراتيجية لالبتعاث لتغطية هذا النقص‪ ،‬ولقد قدمت‬
‫الجامعة بعثات علمية لعدد كبير من ابناء المجتمع المحلي للحصول على درجتي الماجستير‬
‫والدكتوراة في مختلف التخصصات التي تحتاجها الجامعة ‪ .‬وتم إيفاد هؤالء الموفدين الى‬
‫الجامعات االوروبية واالمريكية والكندية واالسترالية وعاد معظمهم بعد ان انهوا دراستهم ‪ ،‬وهم‬
‫يعملون حاليا أعضاء هيئة تدريس في الجامعة‪ .‬والتزال عملية االيفاد مستمرة لسد النقص في‬
‫التخصصات المستحدثة والقديمة‪ .‬مع االدراك بأن موقع الجامعة في منطقة الجنوب ال يستقطب‬
‫الكفاءات العلمية من السوق المحلي ‪ ،‬مما يضطر الجامعة في بعض االحيان الستقدام اعضاء هيئة‬
‫تدريس من الدول العربية المجاورة‪.‬‬
‫وهنالك مركزا متخصصا في تأهيل اعضاء هيئة التدريس واعطاؤهم الدورات التدريبية‬
‫التي يحتاجونها لبناء قدراتهم في االدارة الصفية وتقييم الطلبة واالرشاد االكاديمي وتكنولوجيا‬
‫المعلومات في مجال البرمجيات المتخصصة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫عال يحقق المعايير األكاديمية‬
‫تعليم ٍ‬
‫ٍ‬ ‫تعترف جامعة الحسين بن طالل بحق الطلبة في تلقي‬
‫المعتمدة ويعكس التوقعات الوطنية في جو من العدالة والمساواة في جميع المجاالت أثناء فترة‬
‫دراستهم الجامعية‪ .‬وتقدر و ُتعلي جامعة الحسين بن طالل من شأن مشاركة الطلبة في جميع‬
‫االنشطة العلمية المنهجية والالمنهجية التي تساهم في اكسابهم المعارف والمهارات المطلوبة وبناء‬
‫شخصياتهم المستقلة‪ .‬ولتحقيق ذلك فقد نصت رؤية ورسالة وأهداف الجامعة على إعداد مؤشرات‬
‫لقياس وتقييم الطلبة ومخرجات التعلم والخدمات المقدمة لهم وكفاءة نظام اإلشراف والتوجيه‬
‫واإلرشاد األكاديمي وتأهيل وتدريب الطلبة على إتقان المهارات األساسية إلجراء األبحاث‬
‫العلمية‪ ،‬ووضع الترتيبات التي تضمن حسن سير التدريب الميداني لهم وحل مشكالتهم الدراسية‪.‬‬
 ‫‪75‬‬

‫ووضعت إجراءات تضمن حق الطلبة في االعتراض على تقدير العالمات ومتابعة هذه القضية‬
‫من قبل اإلدارات األكاديمية لتحقيق العدالة والمساواة بين الطلبة‪.‬‬
‫وأعدت الجامعة مصفوفة من األنشطة المنهجية والالمنهجية المرافقة للمنهاج لتهئية بيئة‬
‫جامعية تجذب الطلبة وتسهم في انتمائهم إلى الجامعة‪ ،‬وفتح قنوات االتصال معهم من قبل أعضاء‬
‫هيئة التدريس والعمداء وإدارة الجامعة‪ .‬وهيأت الجامعة الصاالت الرياضية والمالعب لممارسة‬
‫األلعاب المختلفة والمشاركة في البطوالت المحلية والعربية واالنفتاح على المجتمعات المحلية‬
‫وعدم بناء أسوار عالية بين الجامعة ومحيطها‪.‬‬
‫ولقد استقطبت الجامعة عدد كبير من الطلبة الوافدين إضافة إلى استقطاب مجموعات كبيرة‬
‫من كل محافظات المملكة للدارسة في الجامعة‪.‬‬
‫ولقد قامت الجامعة بإعداد استبانة لقياس مدى رضا الطلبة عن البرامج الدراسية واألنشطة‬
‫المنهجية والالمنهجية والتخصصات التي يدرسونها وعمليات تسجيل المواد واإلرشاد األكاديمي‪.‬‬
‫وبعد تحليل نتائج الدراسة تبين أن مدى رضا الطلبة كان عاليا‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫تؤمن الجامعة بمواكبة التطورات العلمية والمستجدات التكنولوجية و متطلبات العصر وسوق‬
‫العمل وذلك من خالل استحداث تخصصات وبرامج تواكب هذا التطور ‪ ،‬خاصة ان التوجه لدى‬
‫ادارة الجامعة والمسؤولين فيها هي ان تصبح جامعة تكنولوجية وتطبيقية وطبية لتلبية احتياجات‬
‫المجتمعات المحيطة بالجامعة والمجتمع الوطني ‪.‬‬
‫وتتتفاعل الجامعة مع متطلبات التنمية ومحاربة الفقر والبطالة بحيث توفر مخرجات تعلم ال‬
‫تساعد في زيادة اعداد العاطلين عن العمل وتعمق الفجوات بين فئات المجتمع‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫وقف او تجميد التخصصات ‪/‬البرامج الراكدة وغير المطلوبة في سوق العمل المحلي او االقليمي‬
‫والعمل على استحداث تخصصات جديدة تسد النقص في عدد المؤهلين وتعمل على تطوير‬
‫مهارات الطلبة لتتالئم مع متطلبات سوق العمل المحلي واالقليمي‪ .‬ولقد عملت الجامعة على‬
‫استحداث تسع تخصصات منذ عام ‪ ،2011‬وقدمت للجهات المختصة طلبات الستحداث عشرة‬
‫تخصصات‪/‬برامج‪.‬‬
‫‪2 8 2 3‬‬
‫يعرف البحث العلمي على أنه‪" :‬الطريقة التي يتم الحصول من خاللها على إجابات ألسئلة‬
‫مصممة بغرض الوصول إلى أهداف معينة‪ ،‬وهو طريقة ممنهجة ضمن إطار من النظريات‬
‫تستخدم فيها أساليب معينة لجمع المعلومة وتكون قائمة على مصداقية المعلومة وموثوقيتها"‬
‫(‪.)Kumar, 2005‬‬
 ‫‪76‬‬

‫ويُعد البحث العلمي إحدى الوظائف األساسية للجامعات‪ ،‬و هو الركيزة المهمة والطريقة‬
‫المقننة والمنظمة لتطوير واكتشاف وتوليد المعارف في شتى أنواع العلوم‪ .‬ويهدف البحث العلمي‬
‫في الجامعات إلى تشجيع الباحثين من أعضاء هيئة التدريس والطالب على إجراء البحوث‬
‫المبتكرة ونشرها في الدوريات العلمية والمتعلقة بالمشكالت الحيوية للمجتمع خصوصا في‬
‫الجامعات التي تحتوي بين جنابتها أعدادا من أعضاء هيئة التدريس والباحثين والمراجع والمعامل‬
‫والبنية التحتية و تقنية المعلومات‪.‬‬
‫وقد لخص (‪ )Gersten et al., 2000‬مجموعة من المعاير لتقييم جودة البحث العلمي في‬
‫مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬طرح تساؤالت مهمة‪ ،‬والتي يمكن التحقق منها تجريبا‪ ،‬وتسهم في قاعدة المعرفة‬
‫‪ ‬ارتباط أسئلة االختبار بالنظريات ذات الصلة‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق أفضل المناهج والطرق المناسبة لقياس ومناقشة تساؤالت البحث‪.‬‬
‫‪ ‬االستناد على سلسة من القواعد الواضحة في التفكير االستداللي لدعم وتبرير النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬تغطية واسعة للدراسات واألدبيات السابقة ذات الصلة بموضوع البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المعلومات الضرورية إلعادة إنتاج أو تكرار الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من تصميم الدراسة‪ ،‬بأساليب وإجراءات شفافة بما فيه الكفاية لضمان وجود نهج مستقل‬
‫ومتوازن‪ ،‬وموضوعيا للبحث‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم وصف كاف للعينة‪ ،‬والمجتمع‪ ،‬وأي مجموعة المقارنة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام المفاهيم وقياس المتغيرات المناسبة وذات الموثوقية‪.‬‬
‫ويعتبر البحث العلمي الجامعي لكل من الطالب والمحاضر من أهم مرتكزات التطوير‬
‫الجامعي والمجتمعي معا‪ .‬فالبحث في القضايا التعليمية واألكاديمية الجامعية‪ ،‬وكذلك المشكالت‬
‫المجتمعية تقدم تصورات تطويرية جديدة لكل من الحياة الجامعية والبيئة المحيطة‪ .‬وتمثل تلك‬
‫ذروة العالقة التعاقدية المتبادلة بين المجتمع والمستوى الجامعي في أي مجتمع من المجتمعات‪.‬‬
‫ومن أهم متطلبات تفعيل العملية البحثية الجامعية ما يلي‪)Shavelson &Towne, 2002 ( :‬‬

‫‪ ‬اإلنفاق على البحث العلمي وتوفير األموال الالزمة له‪.‬‬

‫‪ ‬توجيه البحث العلمي لخدمة أهداف التنمية وحل المشكالت المجتمعية والوطنية بشكل عام‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع الجامعات التي تنتج بحوثا علمية موائمة وذات مستوى رفيع وتقديم الحوافز لها‪.‬‬
‫وخالصة القول أن البحث العلمي إذا ما وجه التوجيه الصحيح‪ ،‬فإنه يعمل على النهوض‬
‫والرقي بمجاالت عمل كل من المؤسسة الجامعية‪ ،‬والمؤسسة المجتمعية‪ ،‬بما يحدثه ذلك من أثر‬
 ‫‪77‬‬

‫إيجابي وفاعل في إطار التنمية المستدامة التي تتأثر مباشرة بنتائج تلك األبحاث إذا ما أحسن‬
‫إجراؤها‪ ،‬تخطيطا وتنفيذا وتقويما‪ ،‬ومن ثم إجراء التعديالت التطويرية عليه‪.‬‬

‫ولغايات تحقيق أهداف هذه الدراسة في مجال البحث العلمي في جامعة الحسين بن طالل‬
‫فلقد خصصت جامعة الحسين بن طالل مبالغ كبيرة من موازنتها السنوية لدعم البحث العلمي‬
‫وتحسين مخرجاته االكاديمية‪ .‬ولقد طورت عمادة البحث العلمي والدراسات العليا خطة استراتيجية‬
‫للسنة الدراسية ‪ 2015 – 2014‬لتعزيز جودة انتاجية البحوث العلمية‪ .‬وهنالك عدة حوافز للبحوث‬
‫المشتركة والتي تساهم بفعالية في معالجة قضايا المجتمع المحلي واصالح برامج التعليم العالي‬
‫وتحسين مخرجاته‪.‬‬

‫وتؤكد الجامعة بقوة على الحاجة الفكرية والمادية وكذلك تطبيق نشاطات البحوث العلمية‬
‫لتطوير الجوانب االجتماعية والثقافية واالقتصادية‪ .‬واعدت الجامعة مجموعة من االجراءات التي‬
‫من شأنها التوكيد على تطوير ومراقبه جودة البحوث العلمية والتعليم والتعلم‪ ،‬الن البحوث العلمية‬
‫تشكل جزء مهما من رؤية واهداف الجامعة‪.‬‬

‫واعدت الجامعة مجموعة من الترتيبات لدعم وتطوير عمليات ووظائف البحث العلمي بحيث‬
‫يؤدي ذلك الى تعزيز جودة البحوث العلمية وتوفير المصادر وبيان دور وطبيعة البحوث العلمية‬
‫التي ستنفذ في الجامعة لتحقيق الغايات االستراتيجية من هذه البحوث في خدمة المجتمع وتحقيق‬
‫رؤية ورسالة واهداف الجامعة‪ .‬ومن هذه الترتيبات ايضا بناء قدرات الباحثين الجدد وتوفير‬
‫الحوافز المشجعة على البحث العلمي وتشجيع كذلك ابحاث الطلبة‪ .‬كل هذه الترتيبات اسهمت في‬
‫حصول الجامعة على عدد من الجوائز العلمية والتشجيعية ألعضاء هيئة التدريس والطلبة‪.‬‬

‫‪3 8 2 3‬‬
‫عرفت خدمة المجتمع في الجامعات على أنها األنشطة التجارية وغير التجارية التي يقدمه‬
‫أعضاء هيئة التدريس في الجامعة والعاملين فيها‪ ،‬والتي تنطوي على التفاعل مع األفراد‬
‫والجماعات والمؤسسات في البيئة الخارجية المحيطة بالجامعة على كافة المستويات المحلية‬
‫واإلقليمية (‪.)Czuba, 2005‬‬
‫وبالتالي تتخذ خدمة المجتمع العديد من األشكال الخدمات الفكرية والتربوية والثقافية‬
‫والعلمية والدينية وغيرها‪ .‬وتساهم خدمة المجتمع في التقدم االجتماعي والنمو االقتصادي والتنمية‬
‫الثقافية لألفراد والجماعات والمؤسسات أو المجتمع ككل‪ .‬ويعتمد ذلك على المصلحة الفردية‬
 ‫‪78‬‬

‫واحتياجات المجتمع‪ ،‬والتي تتغير باستمرار وبالتالي‪ ،‬فإنه من الضروري أن تكون عملية خدمة‬
‫المجتمع عملية مرنة تتوائم وهذه التغيرات ‪.‬‬
‫وطالما كانت الجامعات ضمن المجتمعات‪ ،‬فإنها ستؤثر في هذه المجتمعات وتتأثر بها إيجابا‬
‫أو سلبا‪ ،‬فإذا كان التأثير إيجابا ساعد ذلك في تطور المجتمع وتنميته‪ ،‬ولذلك فقد بذلت الكثير من‬
‫الجهود الهادفة لخلق تفاعالت بناءة‪ ،‬ومنفعة متبادلة ودائمة من خالل شراكات رسمية بين‬
‫المجتمعات المحلية والجامعات‪ .‬ونظرا لطبيعة الظروف االقتصادية والثقافية واالجتماعية‬
‫والسياسية التي تطورت إلى نقطة أصبحت الحاجة للتعلم والعمل معا ملحة جدا‪ ،‬ولم يعد من‬
‫الممكن تجاهله أو إنكاره (‪.)Holland, 1999‬‬
‫وتتكون خدمة المجتمع عموما من مجموعة من األنشطة‪ ،‬تتلخص في اآلتي‪:‬‬
‫(‪)Czuba, 2005‬‬
‫‪ ‬القيام بعملية االتصال مع األفراد والجماعات والمنظمات الخارجية للجامعة‪ ،‬وتمكينهم من‬
‫المشاركة في منافع الجامعة من خبرة أو استخدام مرافقها العلمية‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في النمو والتقدم االجتماعي واالقتصادي والثقافي‪ ،‬وتطوير األفراد والجماعات‬
‫والمنظمات والمجتمع بشكل عام‪.‬‬
‫‪ ‬وتقدم الخدمات التعليمية من خالل وظيفة التدريس‪ ،‬والبحث العلمي‪ ،‬وتبادل الخبرات‪ ،‬وتوفير‬
‫إمكانية الوصول إلى مرافق الجامعة ومصادرها التعليمة من خالل برامج وخدمات مجتمعية‬
‫خاصة‪.‬‬
‫‪ ‬ربط الخدمات المجتمعية مع ميثاق الجامعة ورؤيتها وبيان مهمتها وأهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم الخدمات المجتمعية من خالل العديد من الوظائف‪ ،‬منها‪ :‬وظيفة التدريس‪ ،‬والبحث‪ ،‬وتبادل‬
‫الخبرات‪ ،‬وتقديم دورات خاصة‪ ،‬باإلضافة إلى تنظيم الندوات وورش العمل والمؤتمرات‪.‬‬
‫إن الشراكة المجتمعية بين مؤسسات التعليم العالي (الجامعات) والمجتمع بشكل خاص تؤدي إلى‬
‫مجموعة من النتائج اإليجابية منها على سبيل المثال‪)Holland, 1999( :‬‬
‫‪ ‬تطوير وتنمية المجتمع من خالل األبحاث العلمية التي تقوم بها الجامعة وتستهدف حل مشكلة‬
‫معينة في المجتمع المحيط‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في تعلم المجتمع من خالل ما تقوم به الجامعات من عقد دورات تدريبية أو ورش عمل‬
‫ذات أهمية وتعود بالنفع على الحياة المجتمعية‪.‬‬
‫ولغايات تحقيق أهداف هذه الدراسة في مجال خدمة المجتمع في جامعة الحسين بن طالل فلقد‬
‫ساهمت جامعة الحسين بن طالل في بناء قاعدة متينة من اإلنجازات العلمية والمجتمعية التي‬
 ‫‪79‬‬

‫جعلت منها عنوانا بارزا في التأطير العلمي والمجتمعي للتنمية المحلية في محافظة معان بشكل‬
‫خاص وفي جنوب األردن بشكل عام‪.‬‬
‫لقد حاولت الجامعة تجسيد رسالتها في المسؤولية االجتماعية برؤية جديدة تعتمد التخطيط العلمي‪،‬‬
‫ومبادئ االستدامة‪ ،‬والرشد‪ ،‬وجودة المدخالت والعمليات والمخرجات‪ ،‬واالستفادة من التطبيقات‬
‫المعاصرة في التحديث‪ ،‬وإدارة التغيير االجتماعي والثقافي واالقتصادي‪ ،‬ما جعل الجامعة تنال ثقة‬
‫المجتمعات المحلية وهذه الثقة هي رأس المال االجتماعي الحقيقي‪ ،‬من خالل مركز الدراسات‬
‫واالستشارات وتنمية المجتمع‪.‬‬
‫وقد استطاعت الجامعة خالل هذه الفترة انجاز أكثر من ‪ 10‬مسوحات علمية تتعلق بالمجتمعات‬
‫المحلية في محافظة معان‪ ،‬وإنجاز أكثر من ‪ 35‬دراسة علمية متخصصة تهتم بالمجتمعات‬
‫المحلية‪ ،‬وفي مجال التدريب استطاعت الجامعة توفير أكثر من ثالثة أالف فرصة تدريب للعاملين‬
‫في الجامعة والمجتمع المحلي‪ ،‬وعقد مجموعة من المحاضرات وورش العمل والندوات بالتعاون‬
‫مع المؤسسات الدولية والمحلية‪ .‬ومن خالل إذاعة صوت الجنوب (أول إذاعة مجتمعية في األردن‬
‫خارج العاصمة عمان) والتي تبث من حرم جامعة الحسين بن طالل‪ ،‬استطاعت الجامعة التواصل‬
‫مع أبناء المجتمعات المحلية في المحافظة وقد حرصت اإلذاعة على تطوير وتفعيل دور جامعة‬
‫الحسين بن طالل التنموي تحديدا في مجاالت التوعية والمعرفة ‪.‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬