De Kunst Van Veranderen (Marco de Witte, Jan Jonker)

Ratio
Emotie
Verander-
kundige vraag
(VK)
l::i Diepte
~ Angel
d' Kiem
De kunst van veranderen
MARCO DE WITTE EN JAN JONKER
ewegen naar de kern
Vakmedianet
© Vakmedianet, Deventer
Alle recht en voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geau-
tomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,
mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toe-
stemming van de uitgever.
Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 168 Auteurswet 1912
j 0 het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en
artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan
de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze
uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich
tot de uitgever te wenden.
All rights reserved. No part of th is book may be reproduced, stored in a dat abase or retrieval system, or
published, in any fo rm or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any
e ther means without prior written permission from the publisher.
Samensteller(s) en de uitgever zijn zich volledig bewust van hun t aak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave
te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in
deze uitgave voo rkomen.
Eerst e druk, eerste oplage 2014

Eerst e druk, tweede oplage 2015
Eerst e druk, derde oplage 2016
Eerst e druk, vierde oplage 2018
www.managementimpact.nl
Teks tredactie: Harry Haakman en Ine Nijland

Vormgeving en realisatie: Justus en Wim Bottenheft
Litho's The M.C. Escher Company B.V. - Baarn - Holland.
Alle rechten voorbeh ouden www.mcescher.nl.
I SBN 978 90 13 11455 3

Voord vooraf 7
·en geleide: niets is zo normaal als veranderen 11 Inhoud
.1 Inleiding 19 2.1 Inleiding 37 3.1 Inleiding 63 4.1 Inleiding 93

.2 Vier-ballenmodel 23 2.2 Vier-bal lenmodel 39 3.2 Vier organisatie- 4.2 Wie zijn bij de
.3 Drie dilemma's uit 2.3 Waarom? 43 kenmerken (STMC) 63 verandering
de veranderpraktijk 25 3.3 Strategie en betrokken? 95
.4 Linksom of rechtsom? 27 organisatieinrichting 69 4.3 Wie? Ik! 105
.5 Werken met het 3.4 De tweeledige 4.4 Weerstand managen 12:
vier-ballenmodel 29 organisatie 79
.6 Opbouw boek 31
Het veranderproces: 6 Worstelen met dilemma's 7 De toekomst van

Hoe? 143 in de praktijk 195 de veranderkunde 241
.1 Inleiding 145 6.1 Over veranderen, de praktijk 7 .1 Op zoek naar de kern 243
.2 Van droomdoelen naar en dilemma's 197 7.2 Uitdagingen voor de
concreet veranderresultaat 145 6.2 Deel en geheel: 'separation komende jaren 251
.3 Van organisatiekundige vraag fallacy' 199 7.3 De kunst van veranderen 269
naar veranderopgave 149 6.3 Inhoud en betekenis:
.4 Veranderbenade ringen: reizen, constructionistisch
trekken en pendelen 159 perspectief 203
.5 Interventies: wat zijn dat? 175 6.4 Ratio en emotie:
.6 Naar een bruikbare indeling 179 een paar apart 219
.7 Een interventieplan maken 185 6.5 Omgaan met dilemma's:
.8 Relativeer je eigen plan 191 niet kiezen maar overstij gen 239
,amenvatting in beeld 274

_iteratuur 281 5
rrefwoordenregister 285
Werke~ IAIA~ collectieve beteke~i\verl~~i~,
6
Woord vooraf
Waarom nog een boek over veranderen? Er zijn immers al bibliotheken vol geschre-
ven over het onderwerp. En nog eens pakhuizen kunnen gevuld worden met al het
materiaal dat in de afgelopen vijftig jaar is verschenen. Dus wat er te zeggen is, moet
zo ondertussen toch wel gezegd zijn. Desondanks is het onderwerp nog steeds im-
mens populair, maar wordt er ook heel veel herhaald.
Op het gevaar af dat we ernaast zitten, is DIT BOEK ECHT ANDERS. Onze ambitie is
terug te gaan naar de kern. Dat doen we aan de hand van vier samenhangende kern-
vragen en daaraan gekoppeld drie praktijkdilemma's. Vervolgens laten we zien hoe
je daar 'linksom' en 'rechtsom' mee kunt werken. Daarbij hebben we geprobeerd het
axioma ' BEELD GAAT vooR TEKST' letterlijk te nemen. Dat levert een heel bijzonder
boek op, misschien zelfs een 'gamechanger'.
Wij denken dat het werken met deze vragen en de aanpak die dit kan opleveren
tot succesvoller veranderen leidt, met een resultaat dat langer meegaat. Alles bij
elkaar hebben we ruim vijftien jaar aan deze publicatie gewerkt. Op alle mogelijke
plekken en momenten. Eerst in de vorm van papers, presentaties en special issues.
Daarna schreven we een aantal ideeën uit, in de vorm van artikelen voor professio-
nele bladen. Niet met als ultiem doel een boek te schrijven, maar om in de weerbar-
stige praktijk van alledag helder over veranderen na te denken en daarnaar te (leren)
handelen. Eigenlijk met als doel om veranderen voor onszelf wat hanteerbaarder te
maken.
In de grond van de zaak is dit boek ontstaan op basis van een soort constante MEER-
VOUDIGE DIALOOG. Eerst en vooral tussen onszelf als auteurs - met groot genoegen
- om zo steeds iets verder te komen in een verhaal. Door bouwstenen te benoemen
en die een poosje te gebruiken, om er vervolgens - soms met pijn in het hart - weer
afscheid van te nemen. Als we al dat materiaal zouden verzamelen, dan lag er wel
iets meer dan een boek. Maar daarna moet je terug naar de kern.
Daarnaast de dialoog met deelnemers in talloze veranderkundige programma's,
leergangen, modules, masterclasses, seminars en andere geregisseerde ontmoetin-
gen. Samen worstelend met cases uit de praktijk, met hoor en wederhoor, debatten
en wederzijdse feedback. Om de praktijk te begrijpen en er zodanig samen aan te
werken dat je 'op maandag wel weer aan het werk kan'. En door dat alles is de ver-
binding tussen praktijk en het conceptuele denken doorlopend gestimuleerd; de
praktijk is nergens ver weg.
Eigenlijk is, als we terugkijken, in dat praten met elkaar en het ontmoeten van de
anderen. het boek echt ontstaan. Steeds weer ontstonden daarbij tekeningen, schet-
7
Probeerproce\
..
• • •
\
•
8
WOORD V OORAF
sen, modelletjes, enzovoort, waarvan er weer tientallen omgezet werden in sheets, die
vervolgens al dan niet een plaats veroverden in onderwijs en training. Veel van dat ma-
teriaal - en de onderliggende ideeën - haalde het ook niet. Al tekenend ontstond echter
uiteindelijk de kern van dit boek. Los van de inhoud is juist dat proces voor ons van grote
waarde. Het is daarmee een verslag van een INCREM ENTEEL ' PROBEERPROCES'. Eerlijk
gezegd vinden we het jammer dat het boek af is, Want dit is een echte 'once in a lifetime'-
publicatie.
Dan kbetu igi ng
In tegenstelling tot wat gebruikelijk is, bedanken we eerst en vooral elkaar voor ruim
vijftien jaar samenwerken. Want het gebeurt zelden dat je zo lang, vaak en intensief in
gesprek bent, datje elkaars gedachten bij wijze van spreken kunt horen.
Als een proces ruim een decennium in beslag neemt is het lastig, zo niet onmogelijk, om
iedereen met naam en toenaam te bedanken voor hun uiteenlopende bijdragen. Een paar
mensen zijn in dit verhaal echter heel bijzonder; zonder hen was dit boek niet ontstaan.
Dick Wijnveen, vice-dean bij de Twente School of Management te Enschede, vroeg ons
herhaaldelijk als duo op te treden voor leergangen verandermanagement. Onze collega
Rob Vinke stimuleerde ons jarenlang tot het schrijven van dit boek en droeg daarvoor tel-
kens nieuwe inzichten aan. Freek Talsma en Gerri Reimert van uitgeverij Kluwer stemden
er, zonder al te lang na te denken, in toe dit uitzonderlijk vormgegeven boek te gaan ma-
ken. Daarnaast en tot slot dank aan alle mensen die we hier vergeten zijn en die bewust
of onbewust een bijdrage leverden.
Dit boek zou er uiteraard ook niet gekomen zijn zonder onze geliefde partners. Zij zagen
ons in de afgelopen vijftien jaar regelmatig vertrekken naar cursusoorden en andere plek-
ken, en accepteerden bij terugkomst dat we nog steeds aan de praat waren over een boek
dat er maar niet kwam. Nu ligt het er dan toch. CON AMORE!
MARCO DE WITTE EN JAN JONKER

Zomer 2 013
N.B. 6 (Delta). = Veranderen (dat scheelt een hele hoop letters in dit boek) ©
9
10
TOON HERMAN S
Ten geleide:
niet s is zo normaal
als veranderen
We leven in het vijfde seizoen. Daarmee bedoel ik dat we veel doen om alle sei-
zoenen op elkaar te laten lijken. Waren vroeger kersen alleen - heel kort - in de
kersentijd te koop, nu kun je ze het hele jaar door eten. Warm en koud maakt
ook niet meer uit, want met alle apparatuur om ons heen is het in alle seizoenen
twintig graden. Het normale van het veranderen en zelfs het cyclisch veranderen
hebben we als een abnormaliteit bestempeld. In onze maakbaarheidsdwang ver-
nietigen we het vermogen om te veranderen als een doodnormale ademhaling. In
onze cultuur is inmiddels zoveel regelgeving en gewoontevorming vastgevroren
geraakt, dat veranderen niet eens meer mogelijk is, ook als dat absoluut noodza-
kelijk is. Veranderen als revolutie of evolutie is door onze C OLLECTIEVE ANGST
vooR HET ONBE KENDE in de slagschaduw van het handelingsrepertoire komen
te staan. En als het echt niet anders kan, verlaten we de natuurlijke verandering
en gaan over tot grof verandergeweld.
Als herfstbladeren massaal vallen, verstoort dat ons bestaan. Als we goed kijken
naar de afvallende herfstbladeren, dan valt er veel te leren over de essentie van
veranderen. Eerst verkleuren de bladeren, het chlorofyl - de groene bladkleur-
stof die de fotosynthese regelt - wordt afgebroken en door boom en struik uit
de bladeren onttrokken. Dan vormt zich kurk tussen het blad en de tak. Als de
sapstromen volledig tot stilstand zijn gekomen valt het blad af, waarmee voor het
volgende bloeiseizoen de kracht is veiliggesteld en er geen schade is aangericht.
Maar wij rukken liever het nog levende groene blad van de tak af, zodat ernstige
schade wordt toegebracht aan boom en struik, met kans op infecties en vroeg-
tijdig afsterven.
Verbeteren, veranderen en maatschappelijk duurzaam verbinden vormen drie
opvolgende fasen als we problemen ervaren met een bestaande aanpak. Als de
wereld van het veranderen moeizaam verloopt, grijpen we graag terug naar een
aanpak volgens de klassieke lijnen van het vertrouwde. Maar wat als het indus-
trieel denken en handelen niet langer de opmaat is voor de werkelijkheid van
vandaag? De huidige maatschappelijke problemen vertegenwoordigen de we-
reldproblemen en die ontstaan steeds meer in een netwerk van netwerken waar
11
TEN GELEIDE
··.~
12
NIETS IS ZO NORMAAL ALS VERANDEREN
alles met alles verbonden is. Dat veroorzaakt problemen op gigaschaal. Verbeteren en
veranderen is niet voldoende, nu er een nieuwe wereldorde moet worden gevonden om de
problemen te boven te komen. Dat vraagt verbinding maken op duurzaam en maatschap-
pelijk niveau.
Voor veel veranderaars is dat een brug te ver en dus grijpen ze terug op een aanpak die
ze wel in de vingers hebben. Zo worden interventies uit de kast gehaald die horen bij
de problemen van vroeger. Vernieuwing, verandering, aanpassing en innovatie zijn de
credo's van hele stammen ADHD-organisatieadviseurs die met te weinig bagage menig
goed draaiende organisatie supersnel naar de knoppen helpen. Het roer moet om en alles
moet anders. Veel veranderprojecten eindigen daardoor in een faliekante mislukking. Blijf
vooral rustig en laat die adviseurs maar in de eigen tredmolen doldraaien.
Alle neuzen moeten in de zelfde richting gedwongen worden. Dat is een gevaarsignaal voor
COLLECTIEVE PATHOLOGIE . Dat gebeurt als één mens kans ziet iedereen ervan te overtui-
gen dat we allemaal onderdeel zijn van een gelukkige familie en dat een genomen besluit
niet ter discussie staat, ongeacht de consequenties. Dit zijn geen rationele besluiten, maar
marsroutes die min of meer religieus verankerd worden en daarna onaantastbaar zijn.
Als dit mantra van verandering in een organisatie klinkt, worden essentiële vragen buiten
de orde gesteld. Moet het wel? Moet het zo? Moet het nu? En is het de moeite waard? Dit
soort vragen mag je dus niet stellen, op straffe van jezelf buiten de groep te plaatsen. ER
ZIJ VERANDERING! Wellicht zien we iets belangrijks over het hoofd. Want op deze manier
lukt het eenvoudigweg niet om veranderingen duurzaam doorgevoerd te krijgen.
De dominantie van het verstand bij veranderen is wellicht de hoofdoorzaak van het mis-
lukken van veel veranderingen. Mooie, tot in detail uitgewerkte, stappenplannen blijven
te veel 'boven de boordenknoop' hangen. Het klopt allemaal, maar je voelt geen eigenaar-
schap of verbinding met de verandering. Dan voel en neem je snel afstand, omdat je fei-
telijk op afstand wordt gehouden. De veranderdwang van anderen leidt tot megalomane
veranderingen, waar geen mens zich iets bij kan voorstellen. Verandergoeroes zijn gek op
veranderen, medewerkers niet. Loyaal en betrokken als medewerkers zijn, laten zij zich
een verandering aanpraten. 'Die verandermensen zullen wel weten wat goed is', hoor je
ze denken, terwijl hun gevoel aangeeft dat er geen voordeel te verwachten is. Ze dromen
andermans droom. Dat moet wel mislukken en dat doet het ook. Dus zoeken we verder
naar de ademhaling van verandering. WE MOETEN NIET VERANDEREN, WE MOETEN BE-
WEGEN. We hebben moedige voorzichtigheid nodig. Dat is de dynamiek van het cyclisch
en anticyclisch bewegen. Wat niet beweegt, gaat dood.
U ziet, ik kom er niet helemaal uit. Dat zal voor meer mensen gelden. Daarom is het een
enorm genoegen dat Marco de Witte en Jan Jonker er een levenswerk van hebben gemaakt
om nu eens een grote en fundamentele stap te zetten om beklijvende verandering vorm
te geven. Op een uiterst boeiende, praktische en betrouwbare wijze ontvouwen zij het
13
14
NIETS IS ZO NORMAAL ALS VERANDEREN
veranderlandschap. Ik durf het EEN PARADIGMASHIFT in

de veranderkunde te noemen. En wel omdat Marco en Jan
de losse eindjes van veranderen hebben vervangen door
bouwstenen die in staat stellen richtinggevende oplossin-
gen te bieden.
Voor u ligt een boek dat grote stappen zet en u in staat stelt
stappen te zetten. Het is in een aanstekelijke stijl geschre-
ven, waardoor je wel enthousiast móet worden. Ook in de
vormgeving is een fundamentele stap gezet, waardoor de
k~nnis veel beter dan gebruikelijk wordt ontsloten. Nu is
het aan u. En gelooft u mij, met De kunst van veranderen
gaat dat echt lukken. Van harte aanbevolen!
PROF. DR. ROB VINKE
15
Het vier- b~lle~Mo<Áel
16
1/et vertA~cÁerproce\
Er gebeurt hier
iets moois
~ Verandering
Kan het veranderproces

duidelijker
worden uitgelegd?
18
BETEKENISVOL VERANDEREN: KERNVRAGEN EN DILEMMA'S
1 .1 Inleiding
Verandermanagement is hot. Het staat al jaren in de belangstelling en die aandacht lijkt

nog verder toe te nemen. Boeken, artikelen, seminars, workshops, leergangen, confe-
renties ... noem maar op. Woorden als verbetering, transformatie, transitie, innovatie
en crisismanagement liggen voor in de mond. De wereld draait door, almaar sneller, en
dus doen we eigenlijk niet anders meer dan veranderen. Omgaan met verandering wordt
steeds gewoner.
Maar VERANDERINGSPROCESSEN ZIJN COMPLEX. Ondanks alle publicaties, presentaties
en ervaringen worden veel veranderprojecten niet tot een succesvol einde gebracht. Eva-
luatieonderzoek - dat overigens veel te weinig wordt gedaan - maakt duidelijk dat in twee
derde van alle projecten de oorspronkelijke doelstellingen niet worden gehaald. Er gaat
dus steeds iets mis.
Veranderprocessen worden niet voor niets nogal eens ervaren als fietsen in mul zand.
Inspannend, enje komt niet ver vooruit. Dan nog maar eens proberen ... veelal op dezelfde
manier, met nog meer energie, want we weten niet hoe het anders moet. Maar ook dan
gaat het in twee derde van de gevallen mis. Dus volgt weer een teleurstelling, want we
kregen wat we al hadden. Teleurstelling, frustratie, irritatie, hoge 'out of pocket'-kosten
en hoogoplopende emoties. Noch de medewerkers, noch de organisaties, noch de samen-
leving worden er beter van - we worden alleen maar moe. Een verandersyndroom waar
menig organisatie aan lijdt.
W aard oor mislu kken veranderingen?

Veranderprocessen struikelen precies over datgene wat veranderd moet worden:
de attitude en het gedrag van medewerkers en managers.
De veranderkunde is eigenlijk al vanaf het begin op zoek naar een verklaring voor slagen
en falen. Een ZOEKTOCHT NAAR DE HEILIGE GRAAL, met veranderaars als kruisridders.
Omdat veranderen zo vaak mislukt, zijn we permanent op zoek naar de succesformule;
wat werkt, wanneer, in welke context en met welke mensen? En om welk type verandering
gaat het dan? Wat zijn de slaag- en faalfactoren in veranderen? We hebben ontdekt dat
er geen 'one best way of change' bestaat. In de praktijk blijkt bovendien dat verander-
managers veranderingen niet kunnen bepalen. Zij kunnen echter wel een belangrijke rol
spelen in het sturen en faciliteren van veranderingsprocessen. Het is de kunst om in elke
specifieke situatie de passende veranderbenadering te vinden; dat noemen we voor het
gemak maar situationeel of contextueel veranderen. Maar hoe vind je die aanpak? Welke
vragen, modellen, inzichten en interventies helpen de slaagkansen in al die verschillende
situaties te vergroten?
Veranderidee
Waarom moet het eigenlijk

anders?
Wat is er aan de hand in

de huidige situatie, 'as is'?
Wat moet de toekomstige

organisatie worden, 'to be'?
Wie zijn bij de verandering

betrokken?
Wie brengen de veranderin~

tot stand?
Hoe geven we het verandeq

vorm zodat de gewenste org
wordt gerealiseerd?
Veranderproces
20
BETEKENISVO L VERANDEREN: KERNVRAGEN EN DILEMMA'S
Een recept voor de beste manier van veranderen bestaat niet; een 'best prac-
tice' die als haarlemmerolie in alle verandersituaties kan worden ingezet is
een fictie. Het lukt ook niet om in een boek alle bestaande verandertheo-
rieën, modellen, strategieën en benaderingen de revue te laten passeren. De
omvang daarvan past niet in een boek en het is bovendien al eerder gedaan
- soms niet eens onverdienstelijk. Dus nog een boek dat een allesomvattende
benadering poogt te schetsen of een samenvatting (taxonomie) van alle be-
staande theorieën en inzichten presenteert, voegt aan de veranderkunde niet
echt iets toe.
De uitdaging is juist om THEORIE en PRAKTISCHE ERVARINGEN beter met
elkaar te VERBINDEN. Al jaren proberen wij dit in bijenkomsten, seminars,
masterclasses, meerdaagse modules en leergangen. Daarbij dragen we (the-
oretische) inzichten en modellen aan en proberen de deelnemers te bewegen
die toe te passen in de eigen handelingspraktijk. Vervolgens reflecteren we
dan weer samen op de effecten. Het accent ligt daarbij altijd op het berei-
ken van duurzame (gedrags)verandering en het vergroten van het verander-
vermogen van de betrokken partijen in de verandering. 'Ons' gedachtegoed
wordt op die manier steeds verder uitgediept en uitgewerkt. Zo slaan we een
brug tussen veranderkundige (theoretische en modelmatige) inzichten en
de weerbarstige praktijk van de veranderaar. Het valt moeilijk wetenschap-
pelijk te onderbouwen, maar wij denken een steentje te kunnen bijdragen
aan het verandervermogen van Nederlandse bedrijven, ketens en netwerken,
organisaties, managers en adviseurs. Veel veranderaars en deelnemers heb-
ben dat overigens al bewezen. Voor ons zijn de VIER KERNVRAGEN en DRIE
DILEMMA' S de essentie van verandermanagement, met een grote relevantie
voor de veranderpraktijk.
Dit heeft een ordeningsmodel opgeleverd dat helpt om een samenhangend
veranderplan vorm te geven. Verder hebben.we drie dilemma's ontdekt die in
de veranderpraktijk een grote rol spelen. Onder het motto 'voor veranderaars
en door veranderaars' wordt het nu tijd om die de revue te laten passeren, uit
te werken en te illustreren. We schetsen eerst de hoofdlijnen en zetten vervol-
gens de pretentie die erachter schuilt uiteen.
V ier basisingrediënten
Conventionele veranderprogramma's vragen aandacht voor vier basisingre-
diënten: a een inspirerend en meeslepend verhaal (waarom), b voorbeeld-
gedrag (wie), c be krachtigende systemen (wat), end de vereiste verandervaar-
digheden (hoe).
l>rie tÁilervu'Y\tA '\ 1Ait de ver~~tierprtAktij k I
Dilemma's
Deel en Geheel Inhoud en Betekenis Ratio en Emotie
22
1.2 Vier-ballenmodel
Veel veranderkundige benaderingen kunnen worden teruggebracht tot een tweede-

ling. Platgeslagen komt het neer op een lineaire benadering (van A naar B) versus
een cyclische en meer continue beweging (zie ook hoofdstuk 5). Die benaderingen
en de vele varianten ervan hebben we tot de kern teruggebracht en samengevoegd
tot een logisch, samenhangend en handig geheel. Want wat blijkt? Beide benade-
ringen stellen, weliswaar in een andere volgorde, dezelfde (haast naïeve) kernvra-
gen. Het zijn de bouwstenen van iedere verandering.
Die kernvragen hebben we in een nieuw model bijeengebracht: het vier-ballenmo-
del. Het gaat achtereenvolgens om de volgende vragen.
o Waarom. Waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders?
Wat zijn de aanleidingen, wat is ons hedendaagse probleem en naar welke ge-
droomde bestemming zijn we op weg?
o Wat. De tweede bal stelt een meer organisatiekundige vraag: wat is de huidige
situatie en wat is de gewenste toekomstige organisatie? Kijkend naar de huidige
structuur, technologische middelen, de competenties van medewerkers en het
gezamenlijke gedragspatroon in de cultuur maken we een beeld wat daarin, ge-
geven de gedroomde bestemming. moet veranderen. Dit wordt ook wel de 'gap'-
analyse genoemd.
o Hoe. Hoe het veranderproces op gang wordt gebracht is de derde kernvraag. Hoe
geefje een veranderproces vorm waarin de gewenste situatie wordt gerealiseerd,
werkelijkheid wordt? Hoe gaan we de verandering benaderen en welke interven-
ties hanteren wij daarbij?
• Wie. De laatste bal in het model draait om de vraag welke partijen bij de verande-
ring betrokken zijn en welke rol zij in de verandering spelen. Een van de belang-
rijkste spelers is natuurlijk de veranderaar zelf. Deze verbindt als het ware in
persoon de beantwoording van de waarom-, wat- en hoe-vraag en stapt daarmee
in het veranderproces. Niet vanaf de tribune, maar door in het veld te treden en
het spel te spelen. Het antwoord op de wie-vraag is in de veranderpraktijk dus
altijd: ik. Nu maar hopen - en ervoor zorgen - dat veel anderen gaan meedoen.
Kern van het vier-ball enmodel

De kracht van het vier-ballenmodel is dat de vier vragen die in elke veranderi ng
zitten, samenhangend worden beantwoord.
Het vier-ballenmodel is meer ordenend dan verklarend en het brengt de kernvragen

uit de veranderkunde samen. Deze kernvragen helpen inzicht te ontwikkelen in elke
HOO F DSTUK 1
Drie dileMM~ \ 1Ait de ver~V\derpr~k+ijk Il

1
Wat zijn de grenzen van de casus

om zoveel mogelijk impact te
hebben op de gehele organisatie
en andersom ... ©
Eenduidige inhoud krijgt meervoudige

betekenis en andersom ... ©
Hoe geven we emoties een plek

zonder de ratio te-kort te doen
en andersom ... ©
24
casus en ons eigen denken over die specifieke verandering te expliciteren.

We leren zo de verandersituatie beter te doorgronden en daar een (orga-
nisatiekundig) veranderidee (de waarom- en wat-vraag) en een passende
veranderkundige benadering bij te ontwikkelen (de hoe- en wie-vraag).
In de praktijk komen wij nogal eens veranderplannen boordevol goede
ideeën tegen, waarbij inzichten omtrent het vormgeven van het veran-
derproces ontbreken. Die zijn echter wel noodzakelijk, want VERANDER-
IDEEËN IMPLEMENT EREN ZICH NIET VANZELF. Daar tegenover staan
veranderplannen met allerlei processtappen, zonder dat duidelijk wordt
welk veranderidee erachter zit. Een verzameling al dan niet willekeurige
activiteiten in een al dan niet willekeurige volgorde, die moeten leiden tot
een duurzame gedragsverandering ... ? Door de kernvragen uit het vier-
ballenmodel in onderlinge samenhang te beantwoorden, kan een gapend
gat in veel veranderplannen worden gedicht.
1.3 Drie dilemma's uit de veranderpraktijk
(Verander)managers denken nogal eens dat een goed (verander)idee met

bijpassend verhaal zich als vanzelf implementeert. Dat is een misvatting
die uitmondt in veel 'gedoe' en stroperigheid. De weerbarstige praktijk laat
zien dat in elke verandering drie dilemma's aan de orde zijn: deel versus
geheel, inhoud versus betekenis en ratio versus emotie. Deze dilemma's
bepalen voor een groot deel het succes van de verandering en moeten dus
gemanaged worden. In elke casus, in elk moment, in elke seconde, zijn
deze dilemma's of ingebakken spanningen aan de orde en moeten we er-
mee leren omgaan.
• Deel en geheel. Dit dilemma heeft betrekking op specialisme versus ho-
lisme. Lastig; de verandercasus is onderdeel van een langetermijnont-
wikkeling. Maar rekken we de casusgrenzen te veel op, dan neemt de
impact op de casus meestal af. Hoe werken we in korte(re)termijnca-
sussen aan de langetermijnstrategie van de organisatie? Hoe creëer je
een proces dat recht doet aan de inhoud en tevens mensen tot hun recht
laat komen? Hoe ontwikkelen we een integrale visie op organiseren en
veranderen?
o Inhoud en betekenis. Het implementeren van een veranderidee vraagt om
(een proces van) betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrok-
kenen betekenis krijgen. 'Making sense' impliceert dat inhoud wordt
vertaald naar de eigen belevingswereld. De inhoud van het verander-
HOOFDS TUK 1
Linksom veranderen
of Planned Change
Het implementatieproces
volgt ná het ontw ikkelde
veranderi dee
Veranderproces
Rechtsom veranderen
of Continuous Change
In het veranderproces
ontstaan nieuwe
veranderideeën over wat
en waarom er t,, w ord t .
26
idee komt tot leven voor alle partijen die bij de verandering betrokken zijn en vindt een
plek in hun referentiekader. Daar ligt overigens ook de kern van dit dilemma: hoe gaje
om met eenduidige inhoud in relatie tot meerduidige betekenisverlening, terwijl je een
verandering probeert te realiseren?
• Ratio en emotie. Dit dilemma wijst ons op het feit dat in veel veranderingsprocessen de
spanningen meer onder dan boven de tafel spelen. Toch wordt de kracht van emoties
nogal eens onderschat, wat volgens ons organisatieverandering zo lastig kan maken.
Recente inzichten in de neurowetenschappen leren dat de ratio langzamer gaat dan
emoties; ons rationeel denken verloopt in trager tempo dan het emotioneel reageren.
De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven in veranderprocessen, zonder de
ratio tekort te doen. Hoe breng je ratio en emotie samen, terwijl het soms zulke lastig
te combineren en zelfs tegenstrijdige krachten zijn?
Cent rale d ilem ma's

Er zijn drie centrale dilemma's die op elk moment in het proces van veranderen een rol
spelen: a deel en geheel, b inhoud en betekenis, en c rat io en emotie.
1.4 Linksom of rechtsom?
Hiermee zijn in het kort de vier elementen en dilemma's uit ons model aangestipt. Cruci-
aal is de vier centrale vragen uit het vier-ballenmodel IN SAMENHANG te beantwoorden.
Dit moet leiden tot een heldere en in een bepaalde situatie logische argumentatie voor de
verandering. We noemen dat HORIZONTALE en VERTICALE congruentie. In principe zijn
daar twee wegen voor: de meer traditionele benadering van geplande verandering (ofwel
ontwerpen of reizen) en de aan populariteit winnende benadering van continue verande-
ring (ofwel ontwikkelen of trekken).
Bij de meer traditionele benadering voor het realiseren van 'uitlijning' worden de waar-
om-, wat-, hoe- en wie-vraag juist in die volgorde beantwoord. Met de beantwoording van
de waarom- en wat-vraag ontwikkelen we een veranderidee dat vervolgens moet worden
geïmplementeerd. Het zoeken naar een antwoord op de hoe-vraag geeft de veranderbena-
dering aan. Vervolgens rest dan nog te onderzoeken wat de stakeholders en de 'ik' als ver-
anderaar moeten veranderen in zichzelf om de verandering succesvol te laten zijn (de wie-
vraag). We zeggen dan dat we in het model LINKSOM gaan. Het veranderidee is leidend en
op basis daarvan wordt geïmplementeerd, uitgerold en geborgd. Het veranderproces volgt
dus op het veranderidee: eerst denken en dan doen.
De benadering van continue verandering kent een andere volgorde, maar komt uiteinde-
lijk eveneens met een antwoord op de vier kernvragen. In deze benadering gaan we ervan
Werkel'\ Met het vier- b~l letAMo<Áel
el'\ tirie tiilewu\'\~ '\
Ratio
Emotie
28
uit dat alles en iedereen constant in ontwikkeling is. Alle (levende) sys-
temen passen zich voortdurend aan en vernieuwen om te overleven, om
te kunnen blijven wat ze zijn. Daarom stellen we permanent de vraag
of het wel goed gaat met ons, de afdeling, de organisatie, de (klant)
waarde die we naar buiten toe hadden beloofd en de maatschappelijke
taak die we willen vervullen. Wat gaat goed en wat moet beter? Je ont-
wikkelt daarmee een reden en creëert op een andere manier betekenis
voor waarom er wel of niet iets moet gebeuren. Het veranderkundige
proces - het hoe en wat ik daarvan vind - is anders ingezet, maar kan
afhankelijk van de tussentijdse resultaten net zo goed resulteren in een
nieuw businessmodel en alternatieve vormgeving van de organisatie.
De volgorde is hier dat gedurende het veranderproces een veranderi-
dee ontstaat: door te doen gaan we anders denken. Dit is de kern van
RECHTSOM veranderen.
1.5 Werken met het vier-ballenmodel
Hoe h andig ook, in de praktijk blijkt dat werken met het vier-ballenmo-
del (soms) best lastig is. Dit komt onder meer door het probleem van de
'dubbele hermeneutiek': de gebruiker moet tweemaal betekenis geven
aan het model. Eerst door zich de structuur en logica van het model
eigen te maken en de manier van denken en redeneren daarin. Dat is
al een hele klus. De essentie van ons vier-ballenmodel is dat het een
concept is, waarmee je op verschillende manieren EEN REDENE ERLIJN
rond een verandercas us kunt vormgeven. Maar om met dat concept te
kunnen werken, moetje dat wel eerst leren. En dat kan - net als bij au-
torijden, fietsen en zwemmen - niet alleen vanaf papier. De toepassing,
ermee werken in de praktijk, is onontbeerlij k om te begrijpen hoe het
denken achter dit model in elkaar steekt.
Essentieel is te begrijpen dat het model 'leeg' is. Het laat niet zien wel-
ke stappen je moet zetten, bijvoorbeeld in de vorm van een menu of
recept, en het biedt al helemaal geen inhoudelijke oplossing. Het model
vertelt dus niet wat een 'goede' verandering is of in welke situatie iets
goed is. Dat begrijpen - ofwel voelen , vertalen, doen of aanpakken - is
de tweede interpretatieslag. Kortom: j e moet zelf aan HET MODEL BE-
TEKENIS G EVEN door het IN H OUDELIJK TE ' VULLE N', passend bij de si-
tuatie waarin je veranderingen wilt realiseren en bij jouw competenties
en t alenten. Een interpretatie 'in vivo', die je alleen kunt maken als je
30
zelf bezig bent met veranderen. Dat is dus op z'n minst goochelen met vier bal-
len en twee 'betekenisverleningen' in de lucht. Maar ook hierbij geldt: oefening
baart kunst.
1.6 Opbouw boek
Het uitgangspunt van dit boek - werken met het vier-ballenmodel en omgaan
met de drie dilemma's - is niet zonder pretenties. Wij denken namelijk dat het
samenhangend beantwoorden van de vier kernvragen tot een beter veranderplan
leidt. Het managen van de drie beschreven dilemma's resulteert vervolgens in
meer kans op een succesvolle verandering. Gebundeld slaan we een brug tussen
conceptuele veranderkundige inzichten en weerbarstige veranderpraktijk. Met
inzicht veranderen in de praktijk komt zo een stap dichterbij en MEER van de
oorspronkelijke VERANDERDOELEN worden GEREALISEERD.
Na dit hoofdstuk verdiepen we ons in hoofdstuk 2 EN 3 eerst in het veranderidee:
waarom moet er wat gebeuren? In hoofdstuk 2 zetten we het vier-ballenmodel
verder uiteen, door eerst dieper in te gaan op de waarom-vraag. Belangrijke ele-
menten zijn de aanleiding(en), problemen in het huidige presteren van de orga-
nisatie en een beeld van de gedroomde bestemming. Dit wordt uitgewerkt naar
de businesspropositie. Bij de bespreking van de wat-vraag in hoofdstuk 3 staan
we stil bij de organisatie-elementen structuur, technologie, medewerkers en cul-
tuur. Vervolgens gaat de aandacht naar de inrichting, de 'gap' en de uitlijning
van de organisatie. We sluiten af met het concept van een tweeledige, 'ambidex-
tere', organisatie die bruikbaarder kan zijn dan gedacht.
In hoofdstuk 4 EN s gaan we in op het veranderproces: wie geven de verandering
vorm en hoe doen zij dat? Hoofdstuk 4 gaat eerst in op de wie-vraag: welke par-
tijen zijn bij de verandering betrokken? Welke rol spelen zij in de verandering?
Cruciaal in dit verband is natuurlijk de rol van de veranderaar zelf In hoofdstuk
s vertalen we de organisatiekundige vraag naar een veranderkundige opgave.
We maken eerst een ordening wat betreft veranderen, veranderdoelen (lange en
korte termijn) en veranderbenaderingen en gaan vervolgens op zoek naar een
indeling voor allerhande interventies. Dit mondt uit in tips voor het maken van
een interventieplan.
In hoofdstuk 6 volgt de veranderpraktijk, waarin we de genoemde drie dilem-
ma's uit de veranderpraktijk het hoofd proberen te bieden. Achtereenvolgens
passeren de revue de 'separation fallacy' (ofwel deel en geheel), het constructio-
nistisch perspectief (ofwel inhoud en betekenis) en het dilemma ratio of emotie.
HOOFDSTUK 1
Genoeg
gepraat nu! Laten
Onze ijsberg smelt?
we iets doen.
Die lunch komt
wel! Denk na!
Waarom gebeurt O j ee .
mij dit nou wee r? Jee o jee.
Ik bedoel
o jee o j eE
Ik heb Fred nooit

gemogen, nu weet
ik waarom!
Herman, vergeet
niet dat het zo
winter is!
32
BETEKENISVOL VERANDEREN: KERNVRAGEN EN D I LEMMA'S
Ten slotte gaan we in op de vraag hoe je het beste met dillema's kunt omgaan (niet kiezen
maar overstijgen, blijkt het devies).
In hoofdstuk 7 schetsen we tot besluit recente ontwikkelingen en inzichten op het gebied
van organiseren en veranderen. Het zijn even zovele uitdagingen voor de (naaste) toe-
komst in ons vak. We ordenen de inzichten in dit hoofdstuk eveneens naar de kernvragen
van het vier-ballenmodel. Vervolgens vatten we de kern van de redeneerlijn in dit boek
samen. We schetsen het centrale idee en ronden af met wat wij zien als de kunst van ver-
anderen. Wij denken dat het in de komende jaren niet alleen zal gaan om de inhoud - die
we al zo goed kennen uit het verleden - maar vooral om het ontwikkelen van emotionele
betekenisverleningsprocessen.
Voor dit boek gaan we uit van het standpunt dat BEELD vooR T EKST gaat - een nogal
lastig statement als je een boek wilt schrijven! - en dat emoties met hoge snelheid 'van
rechts' komen en voorrang eisen op onze ratio. Vandaar dat we getracht hebben de kern
van onze visie op (gedrags)verandering ook visueel zichtbaar te maken, met alle mogelijke
middelen. Een weerspiegeling van onze aanpak die inhoud, gevoel, betekenis, gedrag en
resultaat met elkaar verbindt. Geheel in lijn met inzichten uit de neurologie geven we op
linkerpagina's een beeld van onze visie en zetten die visie op rechterpagina's vervolgens
om in tekst.
W ie? Ik!
De veranderaar
Hoe?
W at ?
Veranderkundig
Organisatiekundig
proces
ontwerp
vormgeven
34
Het vertAl'\<Áeri<Áee
,a;
-a-
;,,
Aanleiding
36
nc I VC.t'i..,.,,.,.l'tUC.t'i..lUCC. VVI-\Ml"\Vl"lr
2.1 Inleiding
Ondanks alle kennis en ervaring die we met organisatieveranderingen hebben opgedaan

en nog opdoen, lijkt er toch iets mis. Veel organisaties zijn niet in staat in een veran-
deringsproces de oorspronkelijke doelstellingen te realiseren. Ingrijpende organisatie-
veranderingen blijken complex en veel veranderprojecten eindigen in een 'mislukking'.
De oorspronkelijke doelstellingen en beoogde resultaten worden dan niet gehaald. Wat
overigens niet betekent dat er helemaal geen veranderresultaat is; het is alleen anders of
minder dan aanvankelijk werd verwacht.
Geslaagde verandering
Voor een geslaagde verandering zijn t wee dingen nodig: een goed (verander)idee en een
passend proces. Soms in deze en soms in omgekeerde volgorde.
Dit geeft aan dat we het verandervermogen van organisaties snel overschatten. Inmiddels
is wijd en zijd bekend dat 70 procent van alle organisatieveranderingen tegenvalt (Pet-
tigrew, 1997; Boonstra, 2000). Management en medewerkers blijven teleurgesteld achter.
Het management doet dan meestal een nieuwe poging of gooit het over een andere boeg.
Maar vaak blijft men op de 'rotonde' en lukt het niet de cirkel in het gewoontegedrag echt
te doorbreken (Ardon, 2011), met opnieuw een mislukking tot gevolg. We leren zodoende
niet echt beter begrijpen waarom het zo vaak 'mislukt', waardoor het percentage ook niet
echt verbetert. Wel ontstaat er op die manier snel verandermoeheid ('Ze gaan het weer
proberen ...'), wat in de Amerikaanse literatuur wel wordt aangeduid als het 'Bend over,
here it comes again'-verandersyndroom ofwel BOHICA. Dit is uiteraard geen echt goede
start voor een veranderingsproces, ook al geeft het aan dat er wel iets wezenlijks te veran-
deren is: 'changing change', het veranderen van het veranderen zelf.
Organiseren en veranderen
Organisaties bestaan e igenlijk niet (meer). Organisatie wordt steeds meer organiseren. En
verandering wordt daardoor veranderen .
Dit leidt ertoe dat de veranderkunde wordt beheerst door de vraag waarom het zo vaak
misgaat ; als was het een zoektocht n aar de heilige graal. John Kotter opende de zoektocht
des tijds in een artikel met de pas sende titel 'Why transformation efforts fail' (Kotter,
1995). Wat werkt wel en wat niet, in welke situatie en met welke mens en? Wat zijn de
SLAAG- EN FAALFACTOREN? Het s uccesrecept bestaat volgens ons tot op de dag van van-
daag niet - althans, wij hebben het nog niet gevonden. Maar door de jaren heen hebben
we met vallen, opstaa n, dialoog en interactie een aanpak ontwikkeld die bruikbaar blijkt.
37
HOOFDST UK 2
Het vier-b~llel'\Model
Waarom?
Waarom moet het

eigenlij k anders?
Wat? Hoe?
Wat is er aan de Hoe geven we h,

hand in de huidige veranderproces vc
situatie en wat moet zodat de gewens
de toekomstige organisatie worc
organisatie worden? gerealiseerd?
Wie?
Wie zij n bij de

verandering
betrokken?
Wie brengen de
verandering tot
stand?
38
HET VERANDERID E E: WAARO M ?
De aanpak biedt mensen die veranderprocessen moeten opzetten en uitdenken een lei-
draad. Die werkt zeker niet altijd, maar helpt structureren en een systematische aanpak
ontwikkelen, aan de hand van nadenken over alternatieven en blinde vlekken en de eigen
rol in het veranderproces.
Jee
Op veranderen moet men ja of nee zeggen. Bij iemand die geen nee durft te zeggen, klink ja
soms als 'jee'.
Het doel van dit boek is ideeën aan te dragen die ertoe leiden dat wij systematischer met
het organiseren van veranderen (leren) omgaan, zodat het resultaat van veranderproces-
sen beter wordt. Systematischer betekent hier: beter, consequenter doordenken en verta-
len naar passende veranderbenaderingen met bijbehorende interventies. Zo wordt ook de
handelingspraktijk SYSTEMATISCHER en REFLECTI EVER , doen we minder voor de vuist
weg en behalen we efficiënter en effectiever resultaat. Hiertoe werken we met vier centrale
vragen en drie dilemma's, die samenhangend beantwoord en gemanaged moeten worden.
Dat noemen wij UITGELIJND OFWEL 'ALIGNED' WERKEN. Die vier centrale vragen intro-
duceren we in de volgende paragrafen. Aansluitend voegen we daar drie dilemma's aan
toe. Eerst bespreken we het centrale veranderkundige model ofwel het vier-ballenmodel.
2.2 Vier-ballenmodel
Er zijn heel veel veranderkundige modellen, met allemaal een specifieke focus, waardoor
ze van elkaar verschillen maar ook veel overeenkomsten vertonen. Die allemaal opsom-
men, in een schema zetten en met elkaar vergelijken, is een koud kunstje. Maar dat brengt
ons niet verder. Daarom beperken we ons tot de volgende tweedeling: het eerste type staat
een lineaire manier van denken in de veranderkunde voor. Deze LINEAIRE BENADERING
ziet veranderen als iets wat eindig is, als een project dat verloopt van A naar B. Het tweede
type ziet veranderen als een CONTINUE BEWEGING. Bij deze cyclische benadering krijgt
veranderen eerder een spontaan en doorlopend 'organisch' karakter of, zoals Homan
(2005) het noemt, 'von Etwas zum Etwas' (zie ook Weick & Quinn, 1999).
Deze twee typen benaderingen - en de vele varianten die daar uiteraard van bestaan -
hebben wij gaandeweg tot de kern teruggebracht en op een logisch e en praktische ma-
nier samengevoegd. Beide typen benaderingen blijken, weliswaar in een andere volgorde,
dezelfde cent rale vragen te stellen aan een veranders ituatie. Die vragen helpen ons, in
onderlinge samenhang, inzicht te ontwikkelen in de casus en in ons eigen denken over
veranderen. Zo leren we beter begrijpen waar het in een specifieke situatie over gaat en
39
HOOFDSTUK 2
W6\6\YOM moet er iet~ veY6\l'\tAereV\?
Bedreiging Kans
t:,;'.·((~;'i.Tf,flf, •':"'..;;/,":-:~I~,·:t·~~f. ~r..·r.."'';'?i'":;~.'\{]

Situatie
Situa.tie , ., )
'W~ z.itteh in· dépro~lemen.' .., . ::~ 'We kunnen profijt uit deze
...·. ,· ... ·..... · <~ situatie halen door onmiddel lij k
tot actie over te gaan.'
Nu Signaal' · ·:i
·onmiddellijk verlies,Van . •·]
· . rnarktd_ominantie, · _ · i_.., Signaal
'' Missen van een kans die
werkgelegenheid;
. . ., -·
enz.
.. ''\
•- ):
. . . . , ..
voor het grijpen ligt.
Situatie ,,.. Situatie

'We gaar; in de problemen ~omen( f~ 'In de toekomst profiteren we
. ·' '.;f,,·~ van de situatie.'
-~<;r~,~
. ", ' ,, ,.:~
Toekomst , . Signa.al . ,· i .·•:
:Dreigend,verlies'. van ...•· •. Signaal
marktdominantie,.. ': '•; '. .. ··~ Missen van een kans die
. werkgelegenheid, enz. . • :\1 mogelijk voor het grijpen ligt.
.. :.,"···· . . ..,·, '., .:~·. ···j~
40
Ht I V l:: HAND E H I D E E: WAAROM?
kunnen we er een organisatie- en veranderkundige vorm aan geven. Daardoor ontstaat

een nieuw ordeningsmodel.
Ons model is meer een heuristisch model - een 'kapstokmodel' - dan een verklarend mo-
del. Wij noemen dat het vier-ballenmodel.
Kill er-application
Van de vi er kernvragen is een betekenisvol antwoord op de waarom-vraag uiteindelijk de
sleutel naar succes. Het antwoord op die vraag is de 'killer·-application' in het verander-
proces.
In het vier-ballenmodel stellen we vier kernvragen.

• Waarom. De eerste bal introduceert de waarom-vraag: waarom moet het eigenlijk an-
ders? Is het niet veel effectiever om alles bij het oude te laten?
• Wat. De tweede bal adresseert het organisatiekundige vraagstuk. Wat is er aan de
hand in de huidige situatie, 'as is'? En wat moet de toekomstige organisatie worden,
'to be'?
• Hoe. De derde bal stelt de vraag hoe een proces op gang gebracht kan worden, waarin
de gewenste organisatie werkelijkheid wordt. Het gaat hierbij om een dynamisch pro-
ces, ook al kun je stellen dat alle processen dynamisch zijn.
• Wie. De vierde en laatste bal stelt de vraag wie bij de verandering betrokken zijn. Eén
antwoord is gegeven, namelijk: ik (de veranderaar zelf). De veranderaar is immers,
net als managers en medewerkers, ook een betrokken partij in het veranderproces. De
veranderaar een aparte rol geven voorkomt bovendien dat de casus vanaf de 'tribune'
wordt beschreven.
Ideaaltypisch zijn er twee hoofdroutes in het vier-ballenmodel*. Linksom is de meer klas-

sieke route, waarbij de route het achtereenvolgens beantwoorden is van de waarom-, wat-,
hoe- en wie-vraag. Weick en Quinn (1999) noemen dit 'episodic change', met als voorbeeld
de opeenvolgende klassieke veranderfasen 'unfreeze', 'move' en 'freeze'. Dit kan men, vol-
gens ons terecht, de rationeel-analytische benadering noemen. De rechtsomben adering
kent echter een minder vaste route en zet niet de inhoud voorop. Door in het proces de dia-
loog aa n te gaan - door te vragen naar het hoe en wie - ontstaat inhoud over wat er beter
kan of moet en wat daarvoor georganis eerd moet worden. Dat is 'continuous change', in
de terminologie van Weick en Quinn, met als fasering 'freeze', 'rebalance' en 'unfreeze'. 1
* Om DIDACTISCHE RE D ENEN hanteren wij in voordrachten, colleges, seminars en d it boek meestal de

linksomroute. Die volgorde legt nu eenmaal het makkelijkste uit . Voor ons zijn zowel linksom als
rechtsom echter beide situationeel het overwegen waard; ze zijn beide geldig en werpen elk een verschil-
•
lend licht op een veranderkundige situatie.
41
De killer- 0tpplic~tio~!
Angst
'Turn around'
Factoren-
analyse \ , •, ~
-a-
~
'•'
Visie
(droomdoelen)
r
Actoren-
analyse
Belofte van waardec
• Samenleving
• Klant
• Organisatie
• Team
• Individu
Aanleiding Probleem Richting voor

van verandering ) van vandaag!
)
ontwikkeling
42
HET VERANDERIDEE: WAAROM?
Tweeledig w aarom
riet waarom-verhaal bestaat uit twee delen: a de aanleid ing van het actuele probleem , en
b een visie in welke richting het probleem is op te lossen.
2.3 Waarom?
Je zou je kunnen afvragen: als de kans op slagen van verandering zo gering is, waarom
begin je er dan aan? Veranderkundig een stuitend simpele en toch geheel terechte vraag.
We zijn het in de veranderkunde over weinig eens, maar wel over het idee dat zonder hel-
dere beantwoording van de waarom-vraag de verandering niet op gang komt. Niet voor
niets spreekt menig model over nut en noodzaak van de verandering - een 'compelling
need to change' of 'burning platform' - of over de (ervaren) urgentie. Blijkbaar bestaat er
consensus over de opvatting dat veranderen - wat uiteindelijk altijd gedragsverandering
inhoudt van medewerkers in hun relaties met anderen - betekent dat we de comfortzone
, erlaten. Misschien is het oude gedragsrepertoire niet het meest efficiënt of het effectiefst,
maar doorgaans is het wel functioneel: het voelt wel goed, een beetje als een oude jas enje
behaalt wel enig resultaat. Het is immers een door en door bekende situatie met ingesle-
ten gedragspatronen, die daardoor comfortabel en veilig is; je weet waar je aan toe bent.
De menselijke natuur kent volgens ons een 'leisure preference'. Met andere woorden: van
nature zijn we lui en we denken en gedragen ons het liefst in min of meer vaste patronen.
Dus hebben we een verdraaid goede R ED EN nodig OM DE COMFORTZONE TE VERLATEN.
Die goede reden is het echte antwoord op de waarom-vraag. Het antwoord moet zodanig
inspireren en energie geven dat we bereid zijn om ondanks het ongemak het nieuwe te
verkennen, ermee te experimenteren en nieuwe (handelings)patronen te ontwikkelen. Is
er voldoende energie en inspiratie? Zo niet, dan vallen we binnen de kortste keren terug in
het oude gedrag. Geen eenvoudig vraagstuk dus. Kortom: zonder inspirerend en energie-
gevend antwoord op de waarom-vraag is er geen verandering mogelijk.
Bij veranderingen wordt meestal eerst aandacht besteed aan de omgeving van de organi-
satie, aan de context. Vaak wordt de aanleiding voor de verandering met zo'n omgevings-
analyse gevonden. In welke wereld en markten leven wij en wat betekent dat voor de toe-
komst van de organisatie ofwel de gedroomde bestemming? Een systematische analyse
helpt te zien hoe de wereld om de organisatie heen beweegt en welke rol de organisatie
daarin al dan niet speelt: welke relevante factoren en betrokken actoren spelen een rol en
in welke mate zijn ze relevant voor de organisatie? In welke mate hebben zij impact op het
functioneren?
In het verlengde van deze antwoorden wordt een VISIE geformuleerd. Bedrijfskundig is
een visie een ' TOEKOM STDROOM DIE K A N ', watje kunt zien als een finishfoto. Wat is onze
droom voor bijvoorbeeld het jaar 2020? Hoe ziet de organisatie er dan uit? Voor welke
43
H E T VERANDERIDEE: WAAROM?
klanten werken we en op welke markten zijn we actief? Hoeveel en wat

voor soort medewerkers hebben we in dienst? Kortom, het draait om een
gewenste bestemming die het nastreven meer dan waard is.
Finishfoto: de 'gedroomde' bestemming
Veranderen is een intentionele en doelgerichte ingreep (of een serie in-

grepen) door de tijd heen, in een (bestaande) georganiseerde context, ten
einde een vooraf gewenste situatie te bereiken. Het is van belang dat die
gewenste situatie ofwel de finishfoto in kaart wordt gebracht, maar wel-
licht nog belangrijker is het helder te krijgen waarom er veranderd moet
worden. Zonder een betekenisvol antwoord op deze vraag komt de veran-
dering waarschijnlijk niet van de grond.
Doorgaans zijn er twee wegen voor het beantwoorden van de waarom-
vraag. De eerste weg schetst, op basis van omgevingsontwikkelingen, een
ovERLEVINGSPROBLEEM. Een soort doemscenario waarin het hoofdargu-
ment luidt: als we niets doen, gaan we ten onder. Dat appelleert aan (over-
levings)angst, aan ANGST dat de organisatie failliet gaat en medewerkers
hun baan verliezen. Dit perspectief is niet florissant en leidt juist daarom
tot in beweging komen. Immers, niemand blijft stilstaan op een 'burning
platform'. De verantwoordelijke veranderaar (zoals een afdelingschef, ma-
nager of CEO) stelt daarbij niet zelden impliciet dat de verandering niet
door hem wordt gewenst. Hij positioneert zichzelf dan in een meer reage-
rende rol: zie mij staan, ik kan niet anders; als wij zo doorgaan, loopt het
bedrijf op de klippen.
Dit 'boze buitenwereld'-model is waarschijnlijk het meest gebruikte model
om een organisatie in beweging te krijgen. De impliciete hoop die hieron-
der schuilgaat, is dat bij voldoende dreiging mensen vanzelf in beweging
komen. 'Onder druk wordt alles vloeibaar', zou in deze een mooi mantra
kunnen zijn. Feit blijft dat de analytische feitelijkheid van de omgeving -
zeg maar de feiten en getallen - voor de meeste mensen geen persoonlijke
betekenis heeft. Het komt niet binnen of zegt mensen gewoon niets. Men
neemt het - behoudens een zekere scepsis - zo niet cynisme - tijdens de
aankondiging van de verandering als gegeven aan en gaat vervolgens over
tot de orde van de dag. Een orde die er in veel gevallen precies hetzelfde
uitziet als gisteren en liefst ook nog zoals morgen. Sommige verander-
kundigen argumenteren daarom dat, wanneer de angstknop wordt gehan-
teerd, de kans bestaat dat mensen juist niet gaan bewegen maar eerder
•
45
~1,
-0.-
' 1'
46
HET VERAND E RIDE E : WAAROM?
verstijven en verstarren. Kijk maar naar kinderen als ze angstig worden: dan hangen ze
aan hun ouders benen of kruipen onder tafel of bed. Niet voor niets luidt het gezegde:
angst is een slechte raadgever.
De tweede weg voor het beantwoorden van de waarom-vraag is gebaseerd op de dri-
verAMBITIE. Daarbij gaat het niet om veranderen vanwege overlevingsredenen, maar
juist OMDAT HET NOG BETER EN MOOIER KAN. De redenering is dan bijvoorbeeld dat
we onze huidige positie kunnen verbeteren door voor grotere klanten te gaan werken,
complexer en uitdagender projecten uit te voeren, te stoppen met een soms irritante
wijze van samenwerken, het werk slimmer of handiger voor elkaar te krijgen of aan-
gesproken te worden op onze professionaliteit. Allemaal redenen om in beweging te
komen en de uitdaging aan te gaan een 'leukere' toekomst met elkaar te creëren. Leu-
ker betekent hier dus niet 'opleuken', maar spannender maken, met echte (pittige!)
uitdagingen, met zaken neerzetten die ertoe doen, die een verschil maken, enzovoort.
Hier is dus niet angst maar juist ambitie de driver achter het verbouwingsplan.
Om over na t e denken
Angst om te veranderen kan ambitie niet weerstaan.
Bij angst is het archetypische verhaal: 'TURN AROUND Now.' Impliciet of expliciet
wordt gesteld dat er sprake is van een serieus overlevingsprobleem. Doen we niets, dan
gaat de organisatie ten onder. Die angst kan, zoals gezegd, verlammend werken; de
boodschap 'verander nu' immobiliseert managers en medewerkers dan juist. Vreemd
genoeg is hetzelfde het geval met de 'Goon TO GREAT'-boodschap. We doen het al
goed, maar het kan beter en dat is onze ambitie. Juist door te benadrukken dat het zo
goed gaat, ontstaat er weinig energie om de verandering op gang te brengen. Waarom
is al dat gedoe nuttig of noodzakelijk, als we het toch al goed doen? Ook hier is im-
mobilisatie het gevolg.
Als beide archetypische verhalen ('turn around now' en 'good to great') dus eenzijdig
en extreem als centrale veranderboodschappen worden gebruikt, is de consequentie
eerder immobilisatie dan wat eigenlijk de bedoeling is: in beweging komen (zie ook
Keller, Aiken, 2008). Een inspirerend en meeslepend veranderverhaal lijkt twee com-
ponenten te hebben: de eerste is een 't urn around'-boodschap die aangeeft dat we een
ernstig probleem hebben, zodat we onmiddellijk in actie moeten komen. De tweede
component is een 'good to great'-boodschap: we weten ook waar we, historisch gezien,
goed in zijn en zoeken naar mogelijkheden om dat beter te benutten. Zo ontstaat een
pittig mengsel voor een INSPIREREND en MEESLEPEND veranderverhaal, dat nut en
noodzaak aangeeft en de richting communiceert waarin we kunnen gaan bewegen.
47
HOO F DSTUK 2
eelt\ vi\ie heeft vijf ftAltlctie\
l Betekenis
Een visie geeft een betekenisvol
kader waarin mensen zich kun nen
oriënteren. Het stelt hen in staat te
begrijpen wat er om hen heen gebeurt.
2 Doelen
Een visie geeft een einddoel waarnaa
je streeft. Een visie geeft ook een
ambitieus doel. Hiermee fungeert
de visie als een kompas voo r al het
Een VISIE is een
doen en laten .
droom die kan!
Een beeld van
de toekomst die
je wilt creëren.
S Continue verbetering
Een visie reikt de criteria aan
waarmee je activiteiten en gedrag
kan beoordelen.
3 Binding
Een visie verbindt mensen door
gemeenschappelijke waarden
en doelen. Vanuit dit gevoel var.
verbondenheid is een visie ook
een bron van inspirat ie. Een visi,
integreert en in spireert.
4 Energie
Een visie zorgt voor beweging en
stuurt de activiteiten. Doordat een
48 visie richting geeft, vergemakkelijkt
zij ook het maken van keuzen.
HET VERANDERIDEE : WAAROM?
Harig droomdoel
Een 'big hairy audacious goal' (BHAG): een 'harig' droomdoel dat je niet zo goed kunt
beetpakken.
Een omgevingsanalyse kan helpen, wanneer deze wordt vertaald naar een beteke-
nisvol en inspirerend toekomstbeeld. Betekenisvol voor de mensen die erbij betrok-
ken zijn; inspirerend doordat de analyse laat zien waar mogelijkheden zitten, op een
zodanige manier dat mensen kunnen instappen en participeren. Indien aanpassing
aan omgevingsontwikkelingen noodzakelijk blijkt, kan dit vertaald worden in de
businesspositionering en de daarvoor noodzakelijke organisatie-inrichting. Een
analyse van de omgeving, businesspropositie en (be)staande organisatie - wat zij
is, wat zij kan en wat zij niet kan - resulteert in een beeld van de huidige situatie
ofwel 'As is'.
Het gedroomde beeld, een (nieuwe) visie op de organisatie; waar ze naartoe moet
in de toekomst en wat dat betekent voor de organisatie-inrichting, schetst de (ge-
wenste) organisatie ofwel 'To BE '. Het gaat daarbij om een punt op de horizon voor
de langere termijn, dat het nastreven waard is: een ideaalbeeld, een gewenste situ-
atie, een finishfoto, een droombeeld dat het uitgangspunt voor een organisatorisch
(ver)bouwplan vormt, iets waar mensen in kunnen geloven en wat echt is. Hoe van-
zelfsprekend dit wellicht ook klinkt, het blijkt in de praktijk vaak moeilijker dan
gedacht.
Gou lash meth ode

Strategisch niet kiezen maar meer strategieën door elkaar heen (blijven) gebruiken
leidt tot ... een beetje van alles en dus tot een onherkenbaar niets.
Businesspropositie: over belofte, strategie en realisatie
Om continuïteit te waarborgen, moet een organisatie waarde creëren voor ver-

schillende partijen in de organisatie en haar omgeving. In het waarde(aan)bod of
de klantwaardepropositie wordt de belofte van de organisatie aan die partijen ver-
woord. Die belofte moet zodanig georganiseerd worden, dat zij wordt gerealiseerd.
We zeggen niet voor niets: wat je belooft, moet je doen. Organiseren is dus niets
meer of minder dan het realiseren van de waarde(n)belofte door de organisatie.
Door te 'leveren' wat is beloofd, ontstaat waardecreatie.
Organisaties zijn dus tegelijkertijd beloften- en realisatie-'instrumenten'. Het zijn
bewust in het leven geroepen 'constructies' die een of meer (maatschappelijke)
49
De bel ofte VIA~ WtAtArt!ecre6\tie
50
fu ncties vervullen. Dat moet aantoonbaar gebeuren, anders klopt het marketingverhaal
niet met wat de partijen ervaren, als zij de producten of diensten van de organisatie kopen
of ermee te maken krijgen.
Waa rdecreatie
Er zijn vijf stakeholders voor wie (gelijktijdig) waarde gecreëerd moet worden: a de maat-
schappij, b de klant, c de organisatie, d het team, en ede individuele medewerker.
Organisaties kennen VIJF (INTERNE EN EXTERNE) PARTIJEN. aan wie zij een BELOFTE
VAN WAARDECREATIE doen. Die partijen zijn: individu, team, organisatie, klanten en
samenleving. Juist het feit dat al deze partijen waarde moeten ontlenen aan en in het
organiseren, is cruciaal. Wij zien dat geheel van partijen als de waardecreatiecirkel. De
organisatiekundige opgave is voor alle partijen tegelijkertijd waarde te creëren; dat brengt
een organisatiekundige en een veranderingsstrategische opgave met zich mee.
Kern van organiseren

Organiseren is het realiseren van de waardebelofte ofwel businesspropositie. Veranderen
begint omdat de huidige waardebelofte niet meer voldoet voor een of meer stakeholders.
Om het idee van waardecreatie verder uit te werken, gaan we dieper in op de belofte voor
de klant (de overige vier dimensies laten we hier dus verder rusten). De belofte aan de
klant wordt wel de klantwaardepropositie genoemd. Het populaire model van Treacy en
Wiersema (1995) met drie strategieën is in dit verband een goed vertrekpunt. Zij onder-
scheiden 'product leadership', 'operational excellence' en 'customer intimacy'.
• Product leadership. Met deze strategie concentreert een bedrijf zich op het aanbieden
van grensverleggende nieuwe producten. Het belooft de klant de beste, snelste en al-
lernieuwste producten. Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch
hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbete-
ring. Hun reputatie is (als het goed is) niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding
of toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden en op de
markt gebracht. Voorbeelden zijn Intel, Apple en Nike.
• Operational excellence. Hierbij leveren bedrijven de klant op een zeer gebruiksvrien-
delijke wijze betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. De
belofte is eenvoudig: lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak, ofwel de laagste totale
kosten. Er komt veel bij kijken om die kosten laag te houden, zoals zeer strakke logis-
* Bewust gebruiken we hier de term partijen en niet stakeholders, omdat dit onbewust zou kunnen leiden tot
een smallere visie op het idee van waardecreatie.
51
HOOFDSTUK 2
Vijf w~~rtAepropo~itie~
Operational
Product Excellence
Leadership
Experieni
Customer
lntimacy
52
HET VE RANDERIDEE: WAAROM?
tieke en productieprocessen om de kosten te drukken. Dergelijke bedrijven

lopen niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar zijn
snelle volgers als de kinderziekten uit de producten en diensten overwonnen
zijn. Het zijn klonenbouwers die producten en diensten zonder franje en vaak
in groot volume in de markt zetten. Voorbeelden zijn Dell, The Royal Bank of
Scotland, Wall Mart, Leader Price en Lidl.
o Customer intimacy. Bedrijven met deze strategie volgen in wezen een ni-
chestrategie: ze richten zich op dat wat specifieke klanten willen. De organi-
saties bieden geen standaardproducten of -diensten aan en volgen geen 'tel1
and sell'-strategie. Daarentegen geloven ze in een 'sense and respond'-bena-
dering en bieden op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om
eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties.
Klantenpartners onderscheiden zich in het vervullen van specifieke klanten-
behoeften, die alleen zij vanwege hun relatie met en specifieke kennis van
de klant in staat zijn te herkennen. Zij beloven op die manier de beste maat-
werken totaaloplossing. Zij proberen constant waarde toe te voegen aan het
businessmodel van de klant en denken daarom tevens na over 'de klant van
de klant'. Vandaar dat het voor dit soort bedrijven van belang is zich perma-
nent aan te passen aan de behoeften van de klant. Het is dus belangrijk die
klant nauwlettend te volgen in al zijn ontwikkelingen. Organisaties die dat
nastreven, richten zich dus op 'customer's lifetime value'. In het begin bieden
zij wellicht niet de goedkoopste oplossing, maar door de duurzame relatie en
klantentrouw wordt dat op langere termijn goedgemaakt. Voorbeelden zijn
Airborne Express, private banking bij diverse banken en de kleinere consul-
tancybureaus.
Naast deze drie bekende strategieën van Treacy en Wiersema zijn er volgens ons
nog twee aanvullende. Wij onderscheiden als vierde strategie 'experience', een
kleine vijftien jaar geleden geïntroduceerd door Pine en Gilmore (1999).
• Experience. Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent of-

wel prosument (een samentrekking van producent en consument) wordt van
een ervaring. Niet de producten of diensten sec maar de combinatie van een
aantal zaken staat centraal, zodanig dat de klant dit welhaast beleeft als op
maat gemaakt. De klant ervaart het als geweldig om zelf de Niagara-water-
vallen te zien en horen, koffie te drinken op het San Marcoplein in Venetië of
ondergedompeld te worden in een optreden van Armin van Buuren. Kern van
deze strategie is 'regie', om zodanig elementen bij elkaar te brengen dat keer
53
Experiell\ce
:111
J._ ç\JL:t
J
t
fl. 1l__ •
.Ji J M:OAeee&eue.l,ee.u& •eee&&ueeeu..1.Ih:6-
111111111 -u l">.J ,,., f!I I Q 11 8 !111

11 11 1 11 11 111 111111111111111111111111111111111 =
.,,
54
op keer een ervaring ontstaat. Voorbeelden zijn Disneyland Parijs, het Asterix &
Obelix Park, de Witte en Rode Feesten en Bike & Hike. Omdat een verscheiden-
heid aan partijen toelevert om deze strategie mogelijk te maken, biedt dit ruimte
voor een interessant verdienmodel. Ook valt op dat het niet-tastbare gedeelte (de
'dienst') een belangrijker plaats inneemt dan de producten die erbij horen (de
'dingen').
In de loop der tijd hebben wij in aanvulling op deze vier een vijfde en laatste strate-
gie bedacht die te betitelen is als 'community building'.
• Community building. Kern van deze strategie is het 'maken' of 'creëren' van ma-
teriële en niet-materiële connecties tot handige diensten of producten rond een
community. Een voorbeeld zijn apps voor de meest uiteenlopende doeleinden,
de combinatie van Google Maps met Google Street View of een combinatie van
Hyves met een lokale aanbieding van Starbucks. Een ander voorbeeld is een
verzekeraar in combinatie met een ambulancedienst en een autoreparateur die
zodanig technologie inbouwen in een autobumper, dat na een botsing een on-
middellijke beoordeling van de schade leidt tot het bellen van een ambulance en
zo nodig andere hulpdiensten (terwijl de administratie volautomatisch wordt
afgehandeld).
In dit verband wordt wel gesproken over het 'internet van dingen'. Dat betekent
dat steeds meer apparaten met elkaar communiceren, waardoor voorheen ondenk-
bare diensten en producten kunnen ontstaan. Een echt nieuwe ontwikkeling is dit
te verbinden met groepen mensen ofwel communities. Community en technolo-
gie vormen dan een dynamisch en cocreërend geheel. In die ontwikkeling zien we
nieuwe economische modellen van waardecreatie, aangeduid als 'sharing' of 'peer-
to-peer'-economie.
Eenzijdige veranderverhalen
In het voorgaande hebben we ons beperkt tot de KLANTWAARDECREATIESTRATE-

GIE. De businesspropositie is natuurlijk meer omvattend, maar het ontbreekt hier
aan ruimte om dit verder uit te werken. Wij constateren ten slotte dat een overtui-
gend en meeslepend veranderverhaal door managers te vaak slechts wordt verteld
op het niveau van de organisatie. Wat moet de verandering voor de organisatie op-
leveren? Niet verbazingwekkend, want managers vertellen daarmee wat hen het
meest bezighoudt en waar ze zich verantwoordelijk voor voelen.
55
(oMMLU'\ity Builtii~~
56
We weten echter uit allerhande onderzoek dat er zeker nog VI ER BRON-

NEN van motivatie zijn die energie kunnen creëren voor een verande-
ring: 'What the leader cares about (... ) does not tap into roughly 80
percent of the workforce's primary motivators for putting extra energy
into the change program' (Keller & Aiken, 2008). Naast de waarde die
de verandering voor de ORGANISAT IE kan creëren (zoals concurrentie-
positie, financiële resultaten en groei) en de waarde die deze voor de
K LANT EN kan hebben (zie de klantwaardeproposities), kan het relevant
zijn in te gaan op de impact en waarde voor de SAMENLEVING (zoals
het verbeteren van de samenleving, de maatschappelijke bijdrage aan
de gemeenschap, verantwoord omgaan met energiebronnen), voor de
teams waarin MEDEWERKERS werken (zoals het gevoel erbij te horen,
effectief en efficiënt samenwerken) en voor de betrokken INDIVIDUEN
(zoals persoonlijke ontwikkeling, uitdagende projecten en klussen,
toenemende verantwoordelijkheden en bevoegdheden). Een inspire-
rend veranderverhaal kent idealiter dus vijflagen of verdiepingen. Wie
een verandering leidt, moet dus vijf verhalen tegelijkertijd kunnen ver-
tellen. Dat maakt geweldige hoeveelheden energie en (latent) commit-
ment aan de verandering vrij, meer dan alleen de waarde die de veran-
dering voor de organisatie heeft.
Vluchtheuvelconcepten
Grote woorden als burgergericht organiseren, teamgerichte taakstelling
of talentontwikkeling maken niet duidelijk wat er nu echt moet gebeu-
ren. Dat geeft een prettig gevoel, want we hoeven niets te doen, behalve
er betrokken over te praten.
In het voorgaande ging het steeds over organisaties. Maar, afhankelijk

van de casus, kan het ook gaan over businessunits, afdelingen, teams
of projectteams. Steeds zal een overtuigend en meeslepend verander-
verhaal duidelijk maken wie de mensen zijn, waar ze voor staan, waar
ze vandaan komen en waar ze naartoe gaan. Het zijn de elementen van
wat tegenwoordig ook wel een 'corporate story' wordt genoemd (Tes-
selaar & Scheringa, 2011) en ze vormen hier de kern van de beantwoor-
ding van de waarom-vraag. Het is de 'killer-application' van het vier-
ballenmodel.
In de veranderkunde is men het over veel oneens, behalve over het in-
zicht dat de verandering niet van de grond komt, als de waarom-vraag
57
The 4o(tÁell\ (irde (Sill\ek, 2.oo,)
How
What
'People buy you do it'
58
:::et voor alle betrokken partijen betekenisvol wordt beantwoord. Het belang van het
'\"aarom wordt ook door Sinek (2009) onderstreept. Weliswaar vanuit een andere invals-
2oek maakt ook zijn 'golden circle' duidelijk dat 'START W ITH WHY' van doorslaggevend
belang is. Het gaat om de vraag: waar doen we het voor? Waarvoor komen we ons bed uit?
·;\aarom gaan we al dat gedoe van de verandering toch aan? Hoe helderder het waarom-
..-erhaal, des te duidelijker zijn de focus en het doel, en des te gemakkelijker is het voor
::iensen te volgen.
:Ioeveel energie we ook steken in websites, roadshows, 'townhall meetings', bedrijfsbla-
éen en kranten, screensavers, gadgets, gesprekken in de koffiehoek en communicatie in
het algemeen - de meeste energie kan het beste gestoken worden in het luisteren naar
de medewerkers. Hun feedback op het veranderverhaal is van groot belang. Wat doet het
çerhaal met hen? Lopen ze warm voor de verandering aflaat het hen koud en gaan zij over
tot de orde van de dag? Wie de verandering leidt, doet er goed aan zijn oor te luisteren te
!eggen en zich te verdiepen in de betekenissen die de medewerkers aan het verhaal geven.
\Ve zullen later zien dat die betekenissen 'bepa1en' of medewerkers al dan niet instappen
(zie hoofdstuk 5). Door met elkaar over de betekenissen in gesprek te gaan, ontstaat er
eigenaarschap en wordt het verhaal ook van de medewerkers. En daardoor raken ze ge-
committeerd aan de uitkomsten.
Dus behalve als veranderaar het verhaal op vijf niveaus te vertellen, is de FEEDBACK van
medewerkers CRUCIAAL. Op een of andere manier moet gevraagd worden wat het verhaal
met hen doet. Wat spreekt hen aan? Waar knappen ze op af? Hoe denken zij aan de veran-
dering bij te dragen? Welke ideeën willen zij inbrengen? Een slimme veranderaar past zijn
verhaal op basis van die feedback aan voor een volgende keer. Dit verhoogt niet alleen de
veranderbereidheid van de medewerkers en hun betrokkenheid bij de verandering, maar
levert ook een beter verhaal en betere veranderideeën op.
59
Waarom?
De belofte
Wie? Ik!
Hoe?
Veranderku ndig
proces
vormgeven
60
Huidige situatie Verandering Gewenste situ
Structuur Structuur
Technologie
Medewerkers
-~ Technologie
Medewerkers
Cultuur Cultuur
Gap
Angel trekken
en/of
kiem opkweken
62
HET VERANDERIDEE: WAT?
3.1 Inleiding
De ,-isie die we ontwikkelen bij het beantwoorden van de waarom-vraag, is een belofte van
boe de organisatie in de toekomst waarde denkt te creëren voor de betrokken partijen. In
i:nofdstuk 2 zijn in de waardecreatiecirkel verschillende partijen onderscheiden: samen-
le.ing, klant, organisatie, team en individu. De waardecreatiebelofte komt tot uitdrukking
i.:: de businesspropositie. Maar wat je belooft, moet je ook doen. Organiseren - wij houden
~ het werkwoord - is het REALISEREN VAN DE BELOOFDE WAARDECREATIE. Dat doe je
èoor de organisatie zo vorm te geven dat een 'realisatiemachine' voor de gekozen strate-
~ ontstaat. Daar zit dus een ontwerpgedachte achter: de organisatie zo organiseren, dat
èeze ook levert wat zij moet leveren. Organisaties worden met het oog daarop gebouwd.
E:- zijn vier organisatiekenmerken die beïnvloed kunnen worden. Dat zijn als het ware de
hoppen' waaraan gedraaid kan worden, zodat er een (her)ontwerp ontstaat. Wij onder-
sciJ.eiden de volgende VIER BOUWSTENEN: STRUCTUUR, TECHNOLOGIE , MEDEWERKERS
e:1 C U LTUUR (STMC). Een bepaalde configuratie van deze vier vormt de organisatie-in-
c.chting. Een veranderde strategie - en dus businesspropositie! - is daarmee aanleiding
roor een andere organisatie-inrithting. Aanname is dat we de verandering realiseren in
~ n bestaande organisatie, waar de STMC-elementen dus al aanwezig zijn. Dit heeft als
consequentie dat met die bestaande configuratie gewerkt moet worden. Een vergelijking
ran de bestaande configuratie ('as is') met de gewenste configuratie ('to be') leidt tot een
·:gap'-analyse. Die analyse maakt helder wat de organisatiekundige vraag is die een nieu-
l,Ç"€ belofte met zich meebrengt. '
:lierna worden de bouwstenen van organiseren toegelicht. Vervolgens worden deze ver-
bonden met de strategische keuzen ofwel businessproposities (zie hoofdstuk 3). Op basis
éaarvan stellen we de ANGEL OF KIEM vast. Ten slotte gaan we in op recente inzichten
m-er hoe tweeledig georganiseerd kan worden.
W a ardecreatie
Organiseren is het realiseren van de beloofde waardecreatie.
3.2 Vier organisatiekenmerken {STMC)
Structuur
Bij organisatiestructuur gaat het om het inrichten van de primaire, ondersteunende en

regelende of besturende processen. Het gaat daarbij om alle activiteiten die noodzakelijk
zijn om het product of de dienst te produceren en vervolgens om de manier waarop die
63
• Primair proces, ondersteunen de
processen, regelende processen.
e Alle activiteiten geordend!
• Hard - en software.
o Middelen/gereedschap om
processen uit te voeren.
o Individuele kenmerken (diversite it).

o Competenties en 'vlootschouw '.
• Zó zijn onze manieren.

o Het collectieve gedragspatroon:
formeel + informeel.
64
~ ::,iteiten c.q. handelingen in die processen worden gestructureerd, gecoördineerd en

_::gevoerd. De activiteiten worden in een volgorde geplaatst en vervolgens gebundeld tot
.=--2ct ies; als het ware een verzameling werkzaamheden .
.:e afzonderlijke functies kunnen op verschillende manieren 'georganiseerd' worden: ge-
::.::sterd in (functionele) afdelingen, gebundeld in (parallelle) processen of als onderdeel
- ..c3 projecten. Op die manier ontstaan functionele, proces- en projectorganisaties (zie
t ler & De Witte, 2004). Structuur omvat dus de inrichting van de organisatie en het
~ ende besluitvorming erover (Bennebroek Gravenhorst e.a., 2003). Structuur is niet
~en het geheel van afgesproken machts- en gezagsverhoudingen. Het toont ook hoe
~gene wat gedaan moet worden, is georganiseerd in een samenhangend geheel van pro-
:e;sen. In die processen zorgen mensen voor de toegevoegde waarde.
- echnologie
:Jaarnaast is de technologie relevant. Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan mate-
~le voorwerpen; het kan ook gaan om abstracte kennis die noodzakelijk is om complexe
a:ganisaties te besturen. Technologie omschrijven wij als alle middelen, van materiële en
:.:::unateriële aard, die ons ten dienste staan om de omgeving te beheersen (Bax, 1991). In
~ organisatie gaat het er in eerste instantie om het transformatieproces efficiënt te laten
c rlopen: de materiële technologie. Daarnaast gaat het ook om papieren technologie; dat
:::eel dat is vastgelegd in handboeken, handleidingen, computerprogramma's, rapporten,
sch riftelijke procedures, enzovoort. Ten slotte zijn de kennis en kunde van werknemers
'""all belang, om te bepalen welke handelingen het productieproces zo optimaal mogelijk
"mnnen laten verlopen. Het kan daarbij helpen om een indeling te maken in harde en
.3achte technologie, ofwel wat in de machines en wat in de hoofden van mensen zit.
:--1edewerkers
3ehalve over structuur en cultuur beschikt een organisatie over de talenten en compe-
~enties van de werknemers; dat wat mensen kunnen, waar ze goed in zijn en wat ze als
,erborgen potentieel in huis hebben. In een organisatieanalyse is het de moeite waard een
·vlootschouw' te houden van die kennis, ervaring, talenten en attituden. De cruciale vraag
:s uiteraard of de gewenste competenties voor de nieuwe strategische businessproposi-
tie aanwezig zijn dan wel ontwikkeld kunnen worden bij de zittende mensen. Gewenst
zijn veelal klantgerichtheid, goede communicatie, resultaatgerichtheid, samenwerkings-
vermogen , kostenbewustheid en flexibiliteit. De mate waarin deze vaardigheden worden
gewenst, verschilt per organisatiestrategie.
Ee~ tAppelboom worc!t ~ooit ee~ pere~booM
66
HET VERANDERIDEE; WAT?
Leidend is de vraag welke competenties ontwikkeld moeten worden en hoe

men dat daadwerkelijk kan realiseren. Of moeten nieuwe medewerkers met
de gewenste competenties worden gezocht? Een belangrijke vraag is in dit
verband: over hoeveel (verander)ruimte beschikken mensen en organisaties?
Mensen zijn geen stuk kauwgom dat naar believen uitgerekt kan worden.
Zorg en zorgvuldigheid binnen duidelijke grenzen zijn hier van het grootste
belang.
Appelboom en perenboom
Appelbomen worden nooit perenbomen. Ga daarom realistisch om met com-
petentieontwikkeling (vrij naar Pascal Voorn).
Cultuur
Organisatiecultuur gaat over groepsgedrag en dan met name over patroon-

matig groepsgedrag (Straathof & Van Dijk, 2003, p. 32). Het verwijst naar de
manier waarop werknemers binnen de structuur met elkaar omgaan en kan
het simpelst omschreven worden als: zo Z IJN ONZE M A NIEREN. Bij cultuur
draait het om de innerlijke overtuiging van iedere werknemer in de organisa-
tie dat bepaald gedrag wenselijk is. Bepaalde gedragingen zijn verankerd in
de mindset van de werknemers. Dat is de gemeenschappelijke manier waarop
werknemers en leidinggevenden in organisaties hun werkelijkheid filteren
(Straathof & Van Dijk, 2003, p. 36; zie ook Straathof, 2009).
Cultuur is een vanzelfsprekend geïnternaliseerd collectief gedragspatroon,
gebaseerd op een samenhangend stelsel van wat wij nastrevenswaardig vin-
den (ofwel waarden) en de vertaling daarvan naar gedragsregels (ofwel nor-
men; Zijderveld, 1991). Cultuur is dus een in collectief gedrag zichtbaar pa-
troon van waarden en normen. Dat patroon wordt elke dag opnieuw door de
betrokkenen 'gemaakt' en is het 'onzichtbare' bindmiddel tussen mensen.
In bepaalde situaties houden organisaties te sterk vast aan de waarden en
normen, waardoor er een patroon van interne gerichtheid ontstaat. De orga-
nisatie klampt zich vast aan oude, succesvolle denkbeelden, terwijl de ver-
anderde situatie juist vraagt om vernieuwing (Straathof & Van Dijk, 2003,
p. 48). Vanwege de innerlijke normatieve overtuigingen dat het zo hoort en
het vanzelfsprekende karakter van cultuur, zijn cultuurveranderingen lastig
van aard. Cultuur wordt wel gezien als een zacht organisatieaspect, maar in
de praktijk blijkt telkens weer dat collectieve innerlijke overtuigingen heel
moeilijk te doorbreken zijn.
67
68
~ loning
~., organisatie krijgt alleen het gedrag dat ze beloont. Dan is de vraag: belonen we wat we
en bereiken? (vrij naar Filip Vandendriessche, 2006).
eranderdiepte
:1? basis van de organisatiekenmerken structuur, technologie, medewerkers en cultuur

~ de veranderdiepte worden bepaald. Die diepte is te zien als een dimensie die loopt van
s=-uctuur, via technologie, medewerkers naar uiteindelijk cultuur. De bekende ijsbergme-
-~:oor dringt zich hier op. Daarnaast onderscheiden wij veranderbreedte: de stakeholders
~ eerst intern en daarna extern bij het veranderkundige vraagstuk betrokken zijn (zie
::c:k hoofdstuk 5).
3.3 Strategie en organisatie-inrichting
:Je klantwaardecreatiestrategie bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie er van binnen uit-

~et. Dat houdt in dat de structuur, de cultuur, de competenties van de werknemers en
:e technische systemen alle in lijn worden gebracht met de strategisch gekozen klant-
-aarde. Dat vraagt om organisatiekenmerken die terug te voeren zijn op de w at-vraag. Op
::eze manier hangt het antwoord op de waarom-vraag - via de businesspropositie en de
k:antwaardecreatiestrategie - direct samen met de organisatie-inrichting (de wat-vraag);
:::: wordt verticale congruentie genoemd. Met horizontale congruentie doelen wij op de
=:?derlinge uitlijning tussen de 'organisatieknoppen' structuur, technologie, medewer-
h:rs en cultuur.
• Product leadership. Een productleider focust op exploratie van de markt en op onder-
zoek en ontwikkeling, om voortdurend tot nieuwe producten en diensten te komen.
Dat vraagt een losse organisatiestructuur die zich flexibel aanpast aan nieuwe onder-
nemingsplannen en kansen in de omgeving. De managementsystemen bieden ruim-
te voor experimenteren. De cultuur stimuleert het leren, waarbij fouten maken geen
zonde is.
• Operational excellence. Bij een kostenleider draait alles om het van begin tot einde or-
ganiseren van foutloze processen. Hoe minder menskracht, des te beter. Processen
worden daardoor compleet gestroomlijnd, om variëteit in het proces te minimaliseren
en daarmee (faal)kosten zoveel mogelijk te reduceren. Het gaat dus om standaardise-
ring, vereenvoudiging, planning en strakke controle. De managementsystemen han-
teren vaste normen. In de cultuur draait alles om het belonen van efficiëntie en het
tegengaan van verspilling.
M.C
70 EN COU!I.
• Customer intimacy. Een klantenpartner kent als kernprocessen relatiemanagement,

oplossingsgericht denken en resultaatmanagement. Daarvoor dient de organisatie-
structuur beslissingsbevoegdheden zoveel mogelijk te delegeren aan werknemers die
de relaties met de klanten onderhouden (ofwel empowerment). De managementsyste-
:nen zijn ingericht om alles proactief van de klanten te weten te komen. De bedrijfscul-
:uur accentueert het belang van duurzame relaties.
• Experience. Bij 'experience' helpen de klanten mee het primaire proces vorm te geven
ofwel cocreatie). De klant betaalt om gefaciliteerd te worden in dat proces. Vanuit een
dramaturgisch perspectief gezien draait het dan om een helder script, een zeer platte
structuur en professionele medewerkers die hun rol goed weten te spelen. Van hen
wordt een grote mate van klantsensitiviteit gevraagd. De managementsystemen spe-
len een minimale rol in het waardecreatieproces.
• Community building. Deze strategie kent als kernproces het organiseren van netwer-
ken. Dat vraagt om een afgestemde technologie (software voor sociale media) en het
faciliteren van de community. Van medewerkers wordt gevraagd vooral webmakers of-
wel 'community builders' te zijn en permanent nieuwe combinaties en mogelijkheden
te zien en te creëren die leiden tot nieuwe verdienmodellen. Vanuit cultuurperspectief
gaat het om het bevorderen van transparantie en gelijkwaardigheid. Toegang en ver-
binding zijn de sleutelwoorden.
JeZe strategieën en de bijbehorende manieren van organisatie-inrichting komen in de

;::aktijk ideaaltypisch niet zo vaak voor. Er zijn natuurlijk mooie voorbeelden, zoals Lidi,
:::.eader Price en Action die duidelijk kiezen voor 'operational excellence'. Het behoeft
::f_jvoorbeeld ook geen betoog dat Louis Vuitton, De Librije of Mont Blanc kiezen voor
?=-oduct leadership'. Echter, helaas is dat maar al te vaak niet zo. Er wordt dan in het
2arketingverhaal verteld dat het gaat om 'customer intimacy', terwijl de klant al snel ont-
d.ekt dat de organisatie-inrichting uitgewerkt wordt in een zo sober mogelijke 'operational
excellence'-aanpak. Half kiezen leidt tot een onduidelijke propositie voor de klant, die op
.6!0nd daarvan niet zelden besluit zijn heil elders te zoeken.
Spannend aan de huidige 'strategietijd' is dat we 'experience' ook toegevoegd zien worden
aan conventionele dienstverlening (zoals in ziekhuizen bij geboorte of overlijden). 'Com-
::mnity building'-strategieën zijn sinds een aantal jaren alomtegenwoordig, bijvoorbeeld
bij platforms als Facebook en Linkedin. Het aantal thematische communities groeit bo-
,endien exponentieel, zoals de HR Community, H&M Community en Harley Davidson
Community. Wie even op internet surft, ziet al gauw door de tienduizenden 'community-
bomen' het bos niet meer.
Tegelijkertijd stelt de strategische keuze bedrijven voor lastige opgaven. Kunnen er ook
twee strategieën tegelijkertijd georganiseerd worden, waardoor een tweeledige organi-
71
72
HET V ERANDERIDEE : WAT?
satie ontstaat? (Zie ook paragraaf 3-4.) Zo ja, wat betekent dat dan voor de organisatie-
inrichting? Denk bijvoorbeeld aan What Else-koffie, waarbij 'product leadership' hand
in hand gaat met 'community building'. Lastig is bovendien dat - ook al heeft een bedrijf
helder gekozen voor een strategie - het toch de overige strategieën op een 'hygiëneniveau'
moet handhaven. Het kan immers niet zo zijn dat een bedrijfleidend is in zijn producten,
maar totaal niet met de klant communiceert. Tot slot het meest lastige van allemaal: de
impact van een strategische keuze wordt pas zichtbaar in de uitwerking. Als klanten die
niet herkennen ... wat dan? Onverbiddelijk blijft gelden dat 'the proof of the pudding is in
the eating'.
Horizontale en verticale congruentie
Het is veelal gebruikelijk de verschillende organisatiekenmerken (STMC) los van elkaar

te analyseren en beschrijven. Dat is begrijpelijk vanuit de veranderkundige traditie, maar
vervolgens moet wel de vraag gesteld worden in hoeverre zij (horizontaal en verticaal con-
gruent) met elkaar georganiseerd zijn. Hoe zijn of worden die elementen op een passende
manier met elkaar verbonden?
De kern van VER TICALE CONGRUE N TIE is nagaan in hoeverre de visie en strategie, en de
daaruit voortkomende businesspositionering, daadwerkelijk vertaald worden in plannen
voor de praktijk of werkvloer. In het jargon van de kwaliteitsdeskundigen wordt dit bij-
voorbeeld 'policy deployment' genoemd. Als een organisatie wat betreft dominante stra-
tegie heeft gekozen voor 'customer intimacy' - zo goed mogelijk in de huid van de klant
kruipen - dan vraagt dit om medewerkers die beschikken over competenties die doorlo-
pend up-to-date gehouden worden. Het zou dus vanzelfsprekend moeten zijn dat door
middel van trainings- en 'management and development'-programma's het management
daar ruimte voor geeft en op competentieontwikkeling stuurt; top-down of anderszins.
Hoe vanzelfsprekend ook, de praktijk laat niet zelden zien dat de overall-strategie los
staat van de concrete en dagelijkse betekenis die deze heeft voor medewerkers.
Organisatieku ndige o pgav e

) e organisatieku ndige opgave is om de organisatieconfiguratie - gebaseerd op een 'gap'-
analyse van huidige en toekomstige STMC - zodanig aan te passen, dat de nieuwe waarde-
:>elofte wo rdt georganiseerd.
Behalve naar verticale congruentie is het ook zaak te kijken naar HORIZONTAL E CON-
GR UENTIE . De organisat ie moet worden 'uitgelijnd' op de businesspositie en wel zodanig
dat alle aspecten in elkaar grijpen en elkaar versterken. In organisat ies die met teams
"-erken, lijkt het bijvoorbeeld vanzelfsprekend dat de beloning beh alve individuele ook
73
kie~
74
teamelementen bevat. Ook hier geldt dat hoe vanzelfsprekend dit ook lijkt, de praktijk
vaak laat zien dat de teamontwikkeling zelf veel aandacht krijgt, maar dat de belonings-
structuur traditioneel individueel gericht blijft. Andere vragen zijn bijvoorbeeld: bezit de
organisatie een cultuur die bij de structuur past? Beschikken mensen over competenties
waar hun functies en rollen om vragen?
Het vraagstuk van horizontale congruentie helpt bij het ontwikkelen van een visie op de
gewenste situatie. Het geeft zicht op wat de organisatie naar de buitenwereld toe belooft
en of die belofte waargemaakt wordt. Die visie is ook van belang bij de keuze van de ver-
anderbenadering. Zijn de processen in de gewenste organisatie bijvoorbeeld sterk gestan-
daardiseerd, dan leidt dit tot een andere benadering dan wanneer het streven is om uit te
komen op een flexibele 'organische' organisatie van professionals. Congruentie - zowel
op het verticale als op het horizontale vlak - wijst op afstemming, op doorvertaling en
daarmee op samenhang.
Kloof
Hoe groter de kloof ofwel 'gap' tussen plan en praktijk, des te sterker de emotie(s). Zonder
betekenis en zonder ambitie verandering. Dit impliceert worstelen met dilemma's.
The gap
Door op de beschreven wijze te analyseren of de huidige organisatie al dan niet effectief

en efficiënt de beloofde waarde creëert, vormen we een beeld van de situatie 'As rs'. Is de
conclusie dat het huidige businessmodel (businesspropositie, structuur, cultuur, mede-
werkers en technologie) niet helemaal voldoet, dan ontstaat daarmee direct een beeld
van de gewenste organisatie: de organisatie 'To B E'. De analyse geeft dus het verschil aan
tussen de huidige en de gewenste organisatie op de STMC-elementen, samen ook wel de
·gap' genoemd. Deze kloof vormt het uitgangspunt voor een organisatorisch (ver)bouw-
plan ofwel de organisatiekundige vraag.
Wat moet er aan het organisatiekundige ontwerp (of de inrichting of competenties van
de organisatie) op een samenhangende manier gebeuren om de waardepropos itie daad-
werkelijk te realiseren? Is het antwoord op die vraag - en daarmee de 'GA P ' - voldoende
helder, dan kan de vraag gesteld worden hoe er veranderd moet worden. Dit is de veran-
derkundige vraag: hoe moet het proces op gang gebracht worden en wie worden daarbij
betrokken? Hoe wordt het veranderproces vormgegeven, zodat de kloof kan worden ge-
dicht? (Voor het systematisch uitwerken van de veranderkundige vraag in een specifieke
,eranderbenadering met passende interventies zie hoofdstuk 4.)
75
~ +r~+e, ie\pA,~~+
-
Product Leadership
-
-
Experience
-
-
Operational Excellence
76
Ange l of kiem
Waarom beweegt het niet en waar kan ik interveniëren, zodat we de angel eruit kunnen
trekken? Waar beweegt het al en hoe kan ik die kiem versterke n en laten groeien?
De angel of de kiem
Het maken van een goede organisatiekundige analyse klinkt vaak makkelijker dan het is.
Om tot de kern van de 'gap'-analyse te komen, introduceren we daarom twee begrippen:
angel of kiem. De ANGEL is gebaseerd op het idee dat bij een verandering niet alle bouw-
stenen tegelijk aangepakt moeten worden, maar dat gefocust wordt op een of twee bouw-
stenen. Dan gaan we dus niet uit van het geheel, maar van een deel van de organisatie dat
in beweging gebracht kan worden: het deel waar de 'gap' de verandering of de beloofde
waardecreatie echt in de weg zit. Het 'trekken' van de angel neemt dus weg wat remt en
stremt. Dit is een meer negatieve benadering van de gewenste organisatie-inrichting. De
aanname is dat er bouwstenen zijn die de verandering blokkeren.
Een positievere aanvliegroute is datgene wat reeds aanwezig is in de organisatie door te
ontwikkelen. We noemen dit de 'KIEM': de bouwstenen van de organisatie die de beloofde
waardepropositie bevorderen. Grondgedachte is dat er altijd ontwikkelingen aanwezig
zijn, die met tijd en aandacht 'opgekweekt' kunnen worden.
Lucht uit de casus drukken

Na alle omzwervingen in je hoofd kom je uiteindelijk bij de echte ke rn van de zaak, dat
ene punt waar het echt over gaat. Noem dat de angel of de kiem. Daar e nergie in stoppen,
maakt dat de boel in beweging komt.
In dit verband is het goed om nog even stil te staan bij de centrale bouwstenen per waar-
depropositie.
• Bij 'product leadership' draait het vooral om de medewerkers (allen uitvinders) en een
permissieve of tolerante cultuur die innovatie bevordert (medewerkers en cultuur).
• Bij 'operational excellence' gaat het vooral om geautomatiseerde procesvoering (struc-
tuur en technologie).
• Bij 'customer intimacy' draait alles om medewerkers die klantrelaties ontwikkelen en
die door een 'empowered'-structuur worden gefaciliteerd (medewerkers en structuur).
• Bij 'experience' bestaat de kern uit strak geregisseerde rollenspelers (medewerkers en
structuur).
• Bij 'community building' focust alles op faciliterende technologie die alle mogelijke
mensen in staat stelt om online en offline deel te nemen aan de community (technolo-
gie en medewerkers).
77
M. C. E
D R AW I N G H A ND
78
LI T H C
3.4 De tweeledige organisatie
Het lastige van strategie is kiezen. Treacy en Wiersema (1995) stellen dat bedrijven die
hun markten domineren zich onderscheiden door een heldere keuze voor een dominante
businesspropositie ('productleadership', 'operational excellence', 'customer intimacy',
'experience' of 'community building'). De organisatie moet daar vervolgens op worden
uitgelijnd. Zo wordt de organisatie als het ware een realisatiemachine van de beloofde
waarde voor samenleving, klant(en), organisatie, afdelingen/teams en medewerkers (of-
wel de vijf lagen van de waardecreatie). Het advies van deze auteurs is dus helder: maak
een keuze en lijn de organisatie vervolgens uit.
Toch zien wij keer op keer dat organisaties dit advies in de wind slaan en in hun strategie-
plannen tegelijkertijd innovatie, een lage prijs, groot gebruiksgemak en maatwerk belo-
\Ten. WAAROM IS K IEZEN T OCH zo MOEILIJK? Allereerst uiteraard doordat er nu eenmaal
klanten bestaan die vragen om innovatieve producten, lage prijzen, hoog gebruiksgemak
en maatwerkoplossingen. Daar een antwoord op geven, er een belofte tegenover stellen,
is natuurlijk de kern van ondernemen en waarde creëren. Nee zeggen tegen klanten is
daarmee contra-intuïtief.
Strategie is kiezen en uitlijnen, maar toch kenmerken veel strategieplannen zich juist
door het ontbreken van een keuze. Het nadeel van niet kiezen is dat het de propositie
naar de klant vertroebelt. Op de markt wordt de klant van alles beloofd en die gelooft dat
gewoonweg niet ('Dat kan toch niet waar zijn ... ?'). Ook binnen de organisatie geeft het
problemen; geld, tijd, energie en aandacht kunnen immers maar één keer 'uitgegeven'
worden. Door veel claims tegelijkertijd en onvoldoende focus ontbreekt het managers en
medewerkers aan een richtinggevend kader, wat betreft de keuzen die in het licht van
de strategie gemaakt moeten worden. Het gevolg is dat de organisatie 'sTUCK IN THE
M IDDLE' raakt.
Er is veel te doen over het advies van Treacy en Wiersema. Immers, de wereld verandert
snel en dat stelt hoge eisen aan organisaties. In een eeuw tijd zijn we van en landbouw-
maatschappij, via een industriële maatschappij (de jaren vijftig tot tachtig van de vorige
eeuw) aangeland in een kennisintensieve dienstensamenleving; 80 procent van de Neder-
landse beroepsbevolking werkt inmiddels in deze sector. Organisaties zijn in de afgelopen
decennia sterk van karakter veranderd. Sterk aangejaagd door allerhande informatie- en
communicatietechnologie is het werk fundamenteel gewijzigd bij overheid, detailhandel,
banken verzekeringswezen, bouwen aannemerswereld, media, reiswereld, ziekenhui-
zen, energiebedrijven , onderwijs, advies- en consultancybedrijven.
Computers, mobiele telefonie, e-mail en websites spelen een niet meer weg te denken rol.
Daarbij gaat het steeds minder om het maken van fysieke 'producten', maar steeds meer
om realiseren van (kennisintensieve) 'relatiediensten'. De activiteiten richten zich minder
79
80
op de producten - die worden veelal reeds buiten Nederland geproduceerd

- en meer op het creëren van toegevoegde waarde en dienstverlenende acti-
viteiten rond een product. Zelfs in industriële productiebedrijven spitsen de
activiteiten zich steeds meer toe op R&D, marketing, verkoop en aftersales,
logistiek, externe en interne communicatie , enzovoort.
Managers in organisaties raken daardoor snel in een <PIJNLIJ K) SPA GAAT.
In hun managementstijl dienen zij 'managerial control' te combineren met
een aanpak die ruimte laat voor kenniswerk, professionele autonomie, am-
bitie, betrokkenheid en vertrouwen. Daardoor ontstaan dilemma's als zowel
beheersen als loslaten en zowel verruimde zelfstandigheid als strak verant-
woorden. Is daardoor toch een gecombineerde aanpak met verschillende bu-
sinessproposities tegelijkertijd noodzakelijk?
De maatschappelijke of economische transformatie stelt het zittende ma-
nagement voor grote uitdagingen. Dienstverlening organiseren vraagt om een
ander managementmodel, een andere stijl van managen en nieuwe uitgangs-
punten en principes. Weliswaar zijn ondertussen de FABRIEKEN grotendeels
uit Nederland verdwenen, toch zitten ze conceptueel en organisatorisch nog
IN ONS HOOFD . De industrie als nationale economische aanjager is dan wel
op zijn retour, de beproefde managementprincipes die behoren bij het diep-
gewortelde industriële denken, zijn nog springlevend. Daarmee omgaan is op
zich al een uitdaging.
Transactie- en relatiediensten
Uiteraard is niet alle dienstverlening kennisintensief. Een gangbaar onder-

scheid is dat tussen transactie- en relatiediensten (Bolk, 1999). Bij TRA N S-
ACTI EDIEN STEN is er n auwelijks sprake van interactie met de klant, het gaat
om een transactie waarbij de dienst als een 'product' vanaf de plank wordt
geleverd. Een voorbeeld zijn de geldautomaten van banken, het zelf regelen
van een verzekering via internet of het boeken van een vliegticket. De klant
is de 'producent' die, met behulp van de infrastructuur van de 'provider', een
eigen dienst 'maakt'. Dit type transactiediensten heeft in het laatste decenni-
um een grote vlucht genomen bij banken, verzekeraars, vliegmaatschappijen,
begrafenisondernemingen, autoverhuurde rs en in vele andere bedrijfstakken .
Transactiediensten kunnen operationeel excellent ofwel t ayloriaans worden
georganiseerd. Daarbij probeert men het proces zoveel mogelijk te centrali-
seren, standaardiseren en controleren. De uitdaging is dan de variëteit in de
organisatorische en technologische processen zodanig te minimaliseren , dat
81
Exploitatie Exploratie
Routines Dynamische competentiE

Fit Stretch
Single-loop leren Double-loop leren
Incrementele verandering Radicale transformatie
De valkuil is De valkuil is het

vergeten op tijd wiel telkens
te vernieuwen opnieuw uitvinden
r ;,.-r.-.,:,.1:' ··:'~·- > •

.
~.f~• .r~
'
, STMC .·:. ·-'.: ~ Ambidextrous ~

•'
:,, I
'
•,
82
HET VERANDERIDEE: W A T?
van 'zero defect flows' kan worden gesproken. Bedrijven die zich hierop focussen,
voeren veelal 'operational excellence' als klantwaardestrategie en proberen dus een
zo gunstig mogelijke combinatie te vinden van prijs en kwaliteit en van bedienings-,
beschikbaarheid- en koopgemak, die bij voorkeur door geen van de concurrenten
geëvenaard kan worden. Hierdoor ontstaat een context van 'managerial control':
alle processen staan volledig onder controle en moeten een duidelijke toegevoegde
waarde hebben in de totstandkoming van de transactie.
De organisatorische uitdaging hierbij is de doorlooptijden te optimaliseren en
stroomlijnen, en de kosten en problemen te minimaliseren. Het management han-
teert daartoe vaste normen en is gericht op snelle uitvoering van de transacties
die vastliggen en nauwkeurig op elkaar zijn afgestemd. Als de processen in de or-
ganisatie alle zijn uitgelijnd en met elkaar verbonden zijn, ontstaat als vervolg de
uitdaging om hetzelfde te doen met de processen in de gehele keten ('upstream'
of 'downstream'). Daarbij gelden het belonen van efficiëntie en het afkeuren van
verspilling - in termen van doorloop- of transactietijd - als gedeelde waarden in de
organisatie en mogelijk in de keten.
Naast transactiediensten worden RELATIEDIENSTEN onderscheiden. Deze nemen
in een kennisintensieve diensteneconomie sterk toe. Nog sterker dan bij de trans-
actiediensten zijn relatiediensten abstract. Was het 'product' van een transactie-
dienst nog geld of een vliegticket, hier neemt de tastbaarheid nog verder af. Bij re-
latiediensten is het proces het product. Dit proces komt veelal tot stand in direct
contact met de klant, via een adviseur. Relatiediensten zijn daarmee te karakte-
riseren als ontastbaar, vraaggestuurd en kortcyclisch. Bovendien is een tendens
waarneembaar dat relatiediensten steeds meer een belevenis ('experience') worden;
je koopt geen auto, maar een op voorhand op maat gemaakte belevening van 'vrij-
heid' (Pine & Gilmore, 1999).
Fabrieksmatig werken vanuit de organisatorische opvatting dat goed organiseren
een kwestie van zorgvuldig ontwerpen is, om vervolgens de functionele proces-
sen te managen, gaat (in deze context) niet langer op. Bij transactiediensten kan
de 'virtuele fabriek' nog wel langs deze lijnen neergezet en operationeel gemaakt
worden, maar zodra interactie tussen klant en medewerker in het spel is, wordt de
zaak een stuk lastiger. Dilemma's steken dan de kop op en managers lopen vast in
hun opvatting(en) over goed functioneel management.
De klantwaarde die hier wordt opgebouwd, is die van een klantenpartner ('custo-
mer intimacy') die ernaar streeft de beste totaaloplossing te bieden. Daarvoor is
het noodzakelijk constant af te stemmen op dat wat de klant wil. Het gaat immers
om het bedenken van oplossingen die passen bij de klant, daarin mee te bewegen
of er zelfs op vooruit te lopen, bijvoorbeeld door te innoveren ('product leadership').
83
Ambitiextro1A\: meer belofte\ te1elijkerfijti :Dl
Strategie Winst, kosten Groei

Innovatie
Stru ctu ur Organisch

Adaptief
Flexibel
Cultuur Efficiency
Risicomijdend
Kwaliteit
Klantgericht
leiderschap Autoritair
Top-down
Mensen Operationeel
Charlie Chap li n
Systemen Multi-tasking
Resultaatgedreven
84
Daarbij is het van belang niet te kijken naar de winst of het verlies op enkele trans-
acties, maar uit te gaan van de 'lifetime value' van klanten. Vertrouwen en het be-
houd van klanten zijn in deze context belangrijke thema's. Continuïteit op lange
termijn wordt belangrijker dan omzet op korte termijn. Echt relatiemanagement
vraagt om een solide backoffice en een frontoffice met competente en professionele
medewerkers die uiterst zelfstandig hun werk doen. Een dergelijke organisatie kent
dan ook een hoge mate van empowerment om de werknemers die dicht bij de klant
staan voldoende beslissingsbevoegdheid te geven.
In dit type dienstverlening zijn het de medewerkers met hun individuele talenten
die waarde toevoegen aan het werk en de relaties met klanten die zij opbouwen en
onderhouden. Klant en medewerker zitten met elkaar aan tafel, en de kwaliteit van
de dienst is afhankelijk van de kwaliteit van hun interactie, relatie en dialoog. De
medewerker is de verpersoonlijking van de organisatie en haar waarden en bepaalt
dus hoe deze wordt beleefd in de samenwerkingsrelatie met de klant. Het belang
van personeelsmanagement neemt daarmee toe, want via de medewerkers onder-
scheidt de organisatie zich ten opzichte van concurrenten. Hier zijn de MENSEN in
strategische zin de SLEUTEL TOT H ET BEDRIJFSSUCCES. Dat stelt de organisatori-
sche identiteit, de (kern)waarden en de individuele en collectieve beleving daarvan
centraal in het doen en laten van medewerkers.
Schaken op meer borden
Relatiediensten kunnen heel goed gecombineerd worden met transactiediensten

(frontoffice- en backoffice-ontwerp). Hierdoor ontstaat een flexibel inzetbaar orga-
nisatorisch concept met een oplopende graad van dienstverleningsintensiteit. Het
spreekt voor zich dat daar onderweg ook verschillende prijskaartjes aan hangen.
De basisregel is simpel: meer aandacht kost meer geld. Dit stelt organisaties, hun
inrichting en de besturing echter wel voor een nieuwe uitdaging. Het gaat om het
simultaan inrichten en managen van de portfolio van klanten en talenten. Dat be-
tekent dat medewerkers en organisatie in een heldere dialoog moeten verduide-
lijken waar zij naartoe willen, wat tot de mogelijkheden behoort en wat zij voor
elkaar kunnen betekenen. De cultuur van 'hiërarchie, gehoorzaamheid, beperking,
contract en controle' maakt plaats voor 'ambitie, steun, discipline, vertrouwen en
betrokkenheid' (Goshall & Bartlett, 1999). Met andere woorden: het is niet langer de
'market based'-strategie en bijbehorende structuur die al het handelen drijft.
Met behulp van moderne informatie- en communicatietechnologie kunnen me-
dewerkers steeds zelfstandiger werken. Het nieuwe werken atomiseert - mensen
denken in fracties in plaats van in gehelen - en medewerkers werken wat betreft
85
86
ruimte en tijd niet per se synchroon met anderen aan hun projecten. Het is in
die situatie niet langer de functionele lijnstructuur die verbindt, maar de ICT
en de interactie van medewerkers met klanten. Werken komt op de grens van
de onderneming te liggen en netwerkstructuren zijn het gevolg (Schoemaker,
2003). De grote uitdaging is deze geatomiseerde werkers in een samenhan-
gend geheel te verbinden, zodat een dynamisch en vruchtbaar samenspel met
klanten, collega's en andere organisaties c.q. ketens kan ontstaan. Daarin
spelen emoties, intermenselijke relaties, betekenisgeving en waarden alle een
rol. Terecht wordt in dit verband wel gesproken van een 'RESOURCES BASED'-
STRATEGIE en van 'culture driven organisations'. De beleefde organisatie-
identiteit is hier het verbindende element tussen mensen binnen en buiten de
organisatie. Voorwaar een lastige opgave, die niet zelden vastloopt in geves-
tigde managementopvattingen en dilemma's.
Tuinhuisj e
Als de staande organisatie niet in staat is de verandering te realiseren, kan het
een goed idee zijn om een pilot van de nieuwe situatie in een 'tuinhuisje' te
realiseren.
Managers die met deze ontwikkelingen geconfronteerd worden, komen ge-

makkelijk in een SPAGAAT terecht. Het komt veel voor dat bedrijven zowel
transactie- als relatiediensten aanbieden of dat in productiebedrijven het ei-
genlijk niet langer gaat om productieactiviteiten, maar eerder om dienstver-
lenende en ondersteunende activiteiten; O'Reilly en Tushman noemen dat
'AMB IDE XTROUS O R GANISATIONS ' (20 0 4 ). Zulke organisaties weten zowel
de running business te exploiteren, als producten en diensten te innoveren
en hiervoor te exploreren. Ze bieden dus tegelijk meer businessproposities
aan - soms twee, soms nog meer - en trekken zich dus niets aan van het
eerdergenoemde advies van Treacy en Wiersema. Het bedrijf voert dan een
duale strategie voor onderscheiden klantengroepen, zoals bij banken die zo-
wel diensten aanbieden aan particulieren ('retailbanking') als aan bedrijven
('corporate finance'). Beproefde klassiek industriële principes die zich richten
op standaa rdisering en 'managerial control' (zeer geschikt voor transactie-
diensten), moeten dan verbonden worden met een context waarin werkne-
mers in relatiediensten kunnen gedijen. Dat vraagt, zoals gezegd, een andere
wijze van managen. In de transactiesfeer kan de 'managerial control'-aanpak
nog wel gevolgd worden, maar dat is de hond in de pot wanneer het werkelijk
draait om relatiedien sten.
87
01,tf-of-the-box tlel/\kel/\
88
In de praktijk blijkt de verleiding vaak groot om ook

relatiediensten op de klassieke functionele manier te
benaderen. Voor medewerkers levert dat doorlopend
spanning op: insteken op de lange termijn, maar aan de
hand van transactie afgerekend worden op de korte ter-
mijn. Maar ook de organisatie kan last krijgen van hy-
pocrisie: op papier en beleidsmatig klopt alles tot in de
puntjes, maar de afrekensystematiek komt uit de oude
doos van functionele doelmatigheid. Tussen woord en
daad ontstaat een gat, dat medewerkers en klanten als
meer dan hinderlijk zullen ervaren. Er worden wel meer
proposities naar de klanten gecommuniceerd, maar ze
worden niet uitgelijnd en overeenkomstig gemanaged.
Medewerkers worden dan al snel ziek en klanten lopen
weg omdat het verhaal van de organisatie niet meer
klopt.
Het zal niet verbazen dat managers dan ook kunnen vastlo-
pen in hun managementtaak. Het managen van de gecon-
stateerde spanning en het combineren en ontwikkelen van
talenten en competenties is veeleisend. Het SIMULTAAN
MANAGEN VAN DE KLANTEN- E N TALENTENPORTFOLIO
en het afstemmen van de verschillende daarbij passende
organisatievormen is wellicht het meest boeiende ma-
nagementvraagstuk voor de komende tijd.
Tot besluit ONS ADVIES op hoofdlijnen: kies een enkele
propositie en lijn de organisatie daarop uit (in navol-
ging van Treacy & Wiersema, 1993), dat is eenvoudiger
te communiceren en gemakkelijker te organiseren (of-
wel realiseren). Zijn er desondanks goede argumenten
om voor verschillende klantgroepen waarde te creëren,
dan ligt een keuze met meer proposities voor de hand
(O'Reilly & Tushman, 2004). Daarbij geldt echter: hoe
minder, hoe beter, want - wederom - des te makkelijker
te organiseren. Het is dus mogelijk om MEER PROPOSI-
TIES te formuleren, maar deze moeten vervolgens wel
worden UITGELIJND, WAARGEMAAKT EN GEMANAGED.
Onvermijdelijk loopt men daarmee opnieuw tegen di-
lemma's in de veranderpraktijk aan; voorwaar een hele
uitdaging.
Waarom?
De belofte
Wat? Hoe?
Veranderkundig
Organisatiekundig
proces
ontwerp
vormgeven
90
Vo..V\ Wo..o..rom-Wo..t V\O..O..Y Wie
---ma) Visie
Actoren/ I
92
Publiek Overheden
Gebruikers
Leveranciers
Media
© ®
94
Positief Negatief Neutraal
HET VERANDERPROCES: W IE ? I K !
4.2 Wie zijn bij de verandering betrokken?
3ij de wie-vraag gaat het om het identificeren van alle partijen die bij de verandering be-
::rokken zijn. We spreken daarbij van STAKEHOLDERS, de personen 'who are having a
stake', wat zoveel betekent als een belang hebben bij wat er gebeurt in de organisatie en
rlus ook bij de veranderingen die zich daarin voordoen. De centrale vraag is dus wie een
helang hebben bij de organisatie, wat dat belang is en op welke wijze dat belang wel of niet
onderdeel is van het veranderproces.
Stakeholderanalyse is in onze ogen veranderkundig minimaal een hygiënemaatregel, iets
wat je in elk geval moet doen. Doe je het niet, dan ontmoet je vast en zeker problemen met
::>etrokkenen die tot dan toe over het hoofd zijn gezien. Omdat het veranderen van werk-
:elaties mensenwerk is, is het van groot belang te weten wie allemaal een rol spelen. Als
::iiet op tijd alle spelers worden geïdentificeerd die een belang hebben, krijgen mensen ge-
21akkelijk het gevoel dat ze niet geïnformeerd, er niet bij betrokken, niet serieus genomen
en niet gerespecteerd worden. Uiteraard bepaalt dit hun commitment en hun houding te-
genover de verandering. Zo kunnen aanvankelijk welwillende stakeholders hun houding
en gedrag drastisch wijzigen als met de verschillende belangen geen rekening gehouden
-;rnrdt in het veranderidee en -proces.
-.-eranderkundig is een stakeholderanalyse dus een must om moeilijkheden en (onver-
;çachte) weerstand te voorkomen. Het is echter geen garantie voor een soepel verlopend
::nplementatieproces. Je bent met meer inzicht hooguit beter voorbereid.
W ie-vraag
,/elke partijen (intern en ext ern) zij n betrokken in de verandering? Graag met naam en
~oenaam .
Stakeholderanalyse
Op de eerste plaats is het nuttig een inventarisatie van de betrokken stakeholders te ma-
ken, gebaseerd op eigen ervaringen, gesprekken of documentenonderzoek. Aangezien een
-ç-erandering vele stakeholders kent, ontstaat er al snel een omvangrijke verzameling van
~lanten, opdrachtgevers, gebruikers, medewerkers, managers, eigenaars, banken, toele-
,eranciers, interne en externe adviseurs, werkgevers- en werknemersorganisaties, lokale
en landelijke overheden, media, belangengroepen en het publiek. In specifieke gevallen
zijn er zelfs nog veel meer.
De lijst heeft allereerst tot doel na te gaan of er niemand over het hoofd wordt gezien.
Vervolgens is het zaak een zo helder mogelijk beeld te krijgen van de belangen van de
•
H OOFDSTUK 4
Wereldmaatschappij
NGO Bijdrage aan oplossingen
Aangaan van succesvol voor wereldproblematiek
samenwerkingsverband (zoals klimaatverandering)
0 0
• ••• • • • •• Lokale
• • • • • • • •• •• • •• •
•
Werknemers 0 G 0 gemeenschz:
Meerwaarde 0 Effectieve sx
creëren via
• 0• • • 0 • bijdrage ,-:,
•
0
• • ••
opleidingen reputatieo:::
en innovatie
0 • omgeving • 0
en beè-.~
0 • • •• •
0
continL :_
• • • 0 • •
• • • •
• • e • • •
•• • Casus • • •
•• •
•
e
• • •
0 •
• • •0
• Cl
Klanten 0 •
• • • Zake! .·,.
0
• • 0 •
Ontwikkeling van
• •• • (t
• • • partr.E:i
• • C,
•• • •
Concu rre~: _
milieuvri endelijke
• • • vergro;:e-
producten en het
vergroten van •
•• • • 0
• 0
• Cl • • •
0 •
0
win - WJ;'c
• • • • • •0
0 O 0
klanttevredenheid
0
Belanghebbenden Overheden
Maximalisering van Eerlijke handel en naleving
bedrijfswaarde via solide
economische activiteiten
96
HET VERANDERPROCES: WIE? IK!
betrokken partijen. Immers, vanuit die belangen kijken zij tegen de verandering aan. En
juist doordat de belangen niet vanzelfsprekend in elkaars verlengde liggen, ontstaat in-
zicht in de dynamiek van de verandering. De werkgever en de leden van de ondernemings-
raad hebben gedeelde belangen (bijvoorbeeld behoud van werkgelegenheid), maar heb-
ben daarbinnen hun eigen prioriteiten (bijvoorbeeld rendement op investeringen versus
verbetering van arbeidsvoorwaarden). Juist door een lijst van betrokkenen op te stellen
en een zo goed mogelijk overzicht te geven van hun (gedeelde en verschillende) belangen,
ontstaat een rijk beeld van hoe de partijen door de verandering worden geraakt.
Zodra de lijst van stakeholders (voorlopig) compleet is, hebben we een eerste indruk van
wat wel DE VERANDERBREEDTE wordt genoemd. Hoe meer partijen bij de verandering
betrokken zijn en hoe meer individuen een rol spelen, des te breder het verandervraag-
stuk. De veranderbreedte kan grafisch worden verbeeld met een horizontale as die loopt
van smal naar breed. De basisvraag hierbij is wie in het veranderproces worden geraakt,
wie erbij betrokken zijn en wie zich als gevolg van de verandering anders moeten gaan
gedragen. De smalste positie is die van het individu als 'enkelvoudig verandersubject'. De
as loopt verder via het team, de afdeling, sector/departement/ businessunit, de gehele or-
ganisatie, leveranciers, klanten/ burgers, de keten waarin het bedrijf een positie inneemt
en andere netwerken en platforms waarin de organisatie participeert. Zo wordt duidelijk
dat het aantal medewerkers, managers en partijen in het veranderproces toeneemt en er
dus sprake is van een steeds breder verandervraagstuk.
In hoofdstuk s komen we terug op de dimensie veranderbreedte. Gecombineerd met de
veranderdiepte blijkt het een belangrijke determinant bij het bepalen van de orde van de
verandering. In dit hoofdstuk gaan we eerst dieper in op het wie-vraagstuk, door de lijst
met stakeholders nog op een andere manier te presenteren: door ze te plaatsen in drie cir-
kels, waarbij we tevens een onderscheid maken tussen directe en indirecte stakeholders.
In de MIDDENCIRKEL plaatsen we de casus met eventueel zijn opgave; de reden waarom
we de stakeholderanalyse maken. In de BINNENCIRKEL plaatsen we alle directe stakehol-
ders. Zij die een directe relatie hebben, wat zich onder andere uit in veel interactie in het
veranderproces. In de BUITE NCIRKEL plaatsen we de indirecte stakeholders. Zij hebben
invloed op de casus ofworden er door beïnvloed, maar vertonen relatief minder interactie
met de casus.
Het onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders is uiteraard meer of minder ar-
bitrair. Maar het zal duidelijk zijn dat media meestal verder van de casus af staan dan
klanten of gebruikers. Door de drie cirkels en de stakeholders daarbinnen te tekenen,
ontstaat al een eerste beeld van de partijen die in de casus acteren.
Vervolgens bekijken we hoe de verschillende stakeholders zich tot elkaar verhouden en
welke stakeholders veel of weinig met elkaar interacteren. Door ze met lijnen te verbinden
en de verbinding meer of minder aan te zetten, wordt het INTERACTIENETWERK zicht-
H OO FDS T UK 4
Ver6\ll\t!erbree<Áte
Ik Afdeling Organisatie Burger/klan:
Team Divisie Leverancier
98
baar. Hoe dikker de lijnen, des te meer interactie. Dit kan weer
verder uitgewerkt worden, door plussen en minnen te geven voor
verbindingen waarbij de betrokkenen positieve of negatieve rela-
ties onderhouden. Zo ontdekken we wie dichter bij of verder weg
van elkaar en de casus staan en hoe zij zich tot elkaar verhouden.
Soms biedt dat ineens nieuwe inzichten in de verhoudingen en de
dynamiek tussen de partijen.
Als het interactienetwerk in beeld is gebracht, kunnen we met
pictogrammen (zoals een smiley) duidelijk maken welke emotie
de casus bij de verschillende betrokkenen oproept. Wat zijn de
sentimenten en in hoeverre is men wel of niet gelukkig met de
veranderdoelen op lange en korte termijn? Hoe raakt de casus de
(zakelijke) belangen van de stakeholders en op welke wijze wor-
den ze gevoelsmatig geraakt? Soms is goed in te schatten hoe
diverse partijen zich in het veranderproces voelen, maar dit kan
ook vraagtekens oproepen. Ook dat geven we in een tekening
weer. Zo'n tekening is overigens ook een goed uitgangspunt voor
een later (verhelderend) gesprek.
Een vervolgstap kan worden gemaakt door van elke stakeholder
in te schatten wat zijn IMPACT op de casus is. Behalve wat betreft
~erken interactiedichtheid verschillen stakeholders in de mate waarin
zij vanuit hun positie direct invloed hebben op het veranderpro-
ces. Voor het gemak schatten we die verschillen in invloed door
elke stakeholder een cijfer te geven op een schaal van 1 tot en met
10. Zo wordt duidelijk wie met meer of minder kracht hun belan-
gen kunnen vertegenwoordigen in het veranderproces. Dit is een
belangrijk gegeven bij veranderingen.
We hebben nu een helderder beeld gemaakt van de betrokken par-
tijen in de verandering. Wij weten 'wie het met wie doen', hoe men
zich daarbij voelt en wie meer of minder krachtig in het verander-
spel zijn. Meestal levert dat al een aantal (nieuwe) inzichten op.
Stakeholdersupportmatrix
Nadat de stakeholders zijn geïnventariseerd, hun belangen zijn

benoemd, de emoties in de casus zijn beschreven en de invloed
is gewogen, kunnen we de stakeholders in een stakeholder-sup-
portmatrix plaatsen. Zoals bij zoveel managementmodellen, gaat
1
e Maak onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders

• Bepaal van directe stakeholders hun belang(en) in het algemeen en hoe de cas..s
dat belang (emotioneel) raakt? © ?
• Prioriteer de invloed/impact op schaal van 1 tot 5
e Wat betekent dit voor je veranderkundige aanpak?
s Wie ondersteunt de casus? Hoe ga ik daar mee om?
100
HET VERANDERPROCES'. W IE? I K !
het ook hier om een 2 x 2-tabel. Op de verticale as worden de stakeholders

geplaatst naar de mate waarin zij impact hebben ofwel de casus beïnvloeden.
Horizontaal verdelen we de betrokken partijen naar de mate waarin zij in
waarneembaar gedrag de casus steunen. Wie steunt de verandering in welke
mate? Niet in woord, maar in daad?
Op die manier ontstaan vier cellen. Links onderaan vinden we de ACHT ER-
B LIJVERS. Zij hebben minder invloed en ondersteunen de casus niet echt.
Vanwege hun minder invloedrijke positie is dat misschien ook minder erg.
Vandaar dat we hen duidelijk informeren, maar verder niet in de verandering
betrekken. Links bovenaan staan de 'HIGH POTENTIALs' die veel impact op
de casus zouden kunnen uitoefenen, maar dat (nog) niet in feitelijk gedrag
vertalen. Een zakelijke en overtuigende communicatiestijl hanteren en pro-
beren hen te laten meedenken over het veranderidee, de inhoud van de casus,
kan hen wellicht actiever maken in het veranderproces.
Ook rechts onderaan vinden we nog veranderpotentieel bij de sponsoren of-
wel 'FACILITATORs'. Zij zijn weliswaar minder invloedrijk, maar ondersteu-
nen de casus wel in hun gedrag. Door hen direct te betrekken door middel
van activiteiten die in het kader van de verandering van belang zijn, geven we
hen een actieve rol in het veranderproces. Op die manier denken en doen zij
mee. Ten slotte vinden we rechts bovenaan de 'cHANGE AGENTs' ofwel de ver-
anderaars en bondgenoten. Vanwege hun positie zijn zij invloedrijk en door
hun gedrag bevorderen zij dat de verandering er komt. Met hen hebben we te
maken met medestanders met wie openhartig kan worden gesproken, zodat
zij echt invulling kunnen geven aan hun cocreërende rol.
De matrix maakt dus duidelijk hoe de stakeholders over de diverse catego-
rieën zijn verdeeld en of er voldoende leiders in de verandering zijn. Op basis
van de ideeën van Rogers (2003) over de 'LAW OF DIFFUSION OF INNOVATION s'
en uit ervaring weten we dat het omslagpunt op ongeveer 20 procent van de
populatie ligt. Rechts bovenaan in de matrix vinden we dus het antwoord op
de vraag of de verandering haar 'tipping point' al heeft bereikt. Zo niet, dan
dienen we meer energie te steken in het vergroten van het draagvlak.
Niet voor niets spreekt Kotter (1995) in dit verband van een leidende coalitie.
Hij breekt - terecht - een lans voor het bewust samenstellen van een (nieuwe)
leidende coalitie en het vinden van de juiste samenstelling. Iedereen kent wel
voorbeelden van werkgroepen waarvan alleen al op basis van de samenstel-
ling kan worden voorspeld dat zij de verandering niet kunnen trekken. De
coalitie moet daarom bestaan uit medewerkers die op grond van hun positie
veel macht hebben en over een brede deskundigheid en veel geloofwaardig-
Stli\keholtler\Ltpporfwu~trix
Potentials Veranderaars
®
Impact
©
Achterblijvers Supporters
Support
102
heid beschikken. Dit maakt dat de coalitie serieus wordt genomen, doordat zij over door-
zettingsvermogen en relevante kennis ten aanzien van de casus beschikt en serieus wordt
genomen vanwege een reputatie; zeker als het geheel wordt aangevuld met mensen die
niet alleen managementvaardigheden maar ook voldoende leiderschapskwaliteiten bezit-
ten. Zij kweken vertrouwen door hun enthousiasme en authentieke overtuiging dat de
verandering urgent is en doordat ze daarin voorbeeldgedrag tonen (zie ook verderop in dit
hoofdstuk).
Nota bene: regelmatig rijst de vraag hoe veranderingen in zeer grote organisaties tot stand
komen. Meestal ligt dan in deze vraag de impliciete overtuiging besloten dat als veran-
deringen al lastig zijn, het in omvangrijke organisaties wel helemaal niet zal lukken. De
schaal van veranderprocessen is inderdaad een relevant gegeven, maar ook schaal is re-
latief. Groepsdynamisch weten wij dat iedere leider ongeveer twaalf medewerkers op da-
gelijks niveau kan beïnvloeden. Dat lijkt een heel bescheiden aantal, maar als die twaalf
medewerkers ook weer twaalf medewerkers aansturen, gaat het al hard. Bij een derde laag
in de beïnvloeding is het aantal beïnvloedde medewerkers al gestegen tot twaalf maal
twaalf maal twaalf: 1.728!
Overigens is het, gezien de dilemma's in de veranderpraktijk - met name het dilemma
inhoud of betekenis, en ratio of emotie (zie ook hoofdstuk 6) - bepaald niet eenvoudig
om twaalf medewerkers tot verandering te inspireren en deze vervolgens gezamenlijk te
realiseren.
Crucia le vraag
Wie kan en moet ik aandacht geven, zodat er (meer) beweging ontstaat?
Door de supportmatrix niet eenmalig maar op diverse momenten gedurende de verande-

ring te maken , wordt duidelijk hoe het draagvlak zich ontwikkelt. Door te communiceren
en interventies te plegen proberen we uiteraard meer betrokkenen aan de rechterkant van
de matrix te verzamelen als 'facilitators' en coalitiegenoten. Een van de vragen daarbij is
langs welke wegen we verschillend communiceren over de verandering en w ie we welke
rol in het veranderproces toedichten. Wie informeren we? Wie laten we meedenken over
het inhoudelijke veranderidee? Wie betrekken we in het implementatieproces? En wie
mogen cocreëren? Zo wordt duidelijk hoe de diverse s takeholders zich tot de verandering
verhouden en kunnen we het draagvlak voor de verandering vergroten.
Roedel analyse
Is de stakeholderanalyse eenmaal gemaakt, dan volgt de vraag met welke stakeholders

de veranderaar of het veranderteam direct contact heeft. De lijst van stakeholders kan
•
SttAkehol<Áerbe,,v~derill\,ell\
groot
Impact
klein
klein groot
Support
104
compleet zijn, maar dat wil niet zeggen dat met iedereen frequent
contact wordt onderhouden. De vraag is dus bij wie we direct over
de vloer komen; Covey (2002) heeft dit aangeduid als de ' c1RKEL VAN
INVLOED'. Het zijn de zaken waarover en de personen over wie we
iets te zeggen hebben, waarop we invloed kunnen uitoefenen. Proac-
tieve veranderaars richten zich allereerst op hun cirkel van invloed.
Ze spannen zich in, daar waar ze echt iets kunnen doen en pogen
hun cirkel van invloed te vergroten. Homan (2005) spreekt - met
meer humor - over TAARTCIRKELS , die kunnen worden vastgesteld
aan de hand van de vraag wie er koffie komen drinken en taart eten,
wanneer je aangeeft vanwege je verjaardag te trakteren. Wie dan ko-
men opdagen, behoren tot de cirkel van invloed. Schittert de raad
van bestuur door afwezigheid, dan betekent dat (waarschijnlijk) dat
zij niet tot jouw taartcirkel behoren - het is maar dat je het weet.
Wij hanteren graag het begrip roedelanalyse: de tien tot twaalf men-
sen met wie je dagelijks het werk regelt. Maak eens een eenvoudige
tekening wie dat in jouw situatie zijn. Plaats jezelf in het midden en
geef aan hoe de relaties tussen jou en de anderen en tussen de ande-
ren er in bijvoorbeeld plussen en minnen uitzien. Stel jezelf vervol-
gens de vraag of je met deze roedel de veranderkundige opgave aan
durft te gaan. Gaan deze mensen jou helpen en hebben zij voldoende
invloed om samen het droomdoel (gedeeltelijk) te realiseren? En als
dat niet zo is, wie moeten er dan uit de roedel en wie moeten er ver-
anderkundig bij? De hamvraag is hier uiteraard of dat ook krachtige,
inhoudelijk en emotioneel sterk betrokken spelers zijn. Zitten in de
roedel de juiste partijen om de verandering echt verder te kunnen
brengen?
Roedel, cirkel van invloed en taartcirkel zijn dus per definitie deel-
verzamelingen van alle stakeholders die bij het veranderproces be-
trokken zijn. Kern is inzicht te krijgen in jouw persoonlijke deelver-
zameling of die van het veranderteam waarvan je deel uitmaakt. Het
maakt duidelijk met wie jij of jullie als team invloed op de verande-
ring uitoefenen.
4.3 Wie? Ik!
In deze paragraaf staan we stil bij de individuele veranderaar. Orga-

nisatieverandering is gedragsverandering en gedrag toont zich altijd
x12
x12
Wie?
Groepsdynamisch heb ik direct invloed op 12 sleutelpersonen d ie

elk weer 12 sleutelpersonen in hun cirkel van invloed hebben :::: 150! _
106
HET VERANDERPROCES: WIE? I K!
in relaties. Mensen zijn sociale wezens, dus ons gedrag is altijd wederzijds betrokken
op de ander. We gaan niet over het gedrag van de ander; het heeft daarom weinig zin te
argumenteren dat hij anders moet handelen dan voorheen. Hiervoor stelden we niet voor
niets dat wij de ander niet kunnen motiveren en dat hij altijd 'niet mag willen'. Hoe ba-
naal ook: het woord VERANDEREN EINDIGT OP 'ANDEREN ' . Het enige wat wij zelf kunnen
doen, is onszelf anders gaan gedragen. Dat ligt binnen onze mogelijkheden en blijkt vaak
al ingewikkeld genoeg.
Ik in het midden
Veranderen begint bij jezelf. 'Ik' staat altijd midden in het veranderproces.
Als je de comfortzone ziet als een ROTONDE waarop je patroonmatig en onbewust feilloos
de weg weet, dan is veranderen dus het zoeken naar de juiste afslag. Voordat je weer het
zoveelste rondje op de rotonde draait en dus KRIJGT WAT JE AL HAD . Experimenteren met
de afslag is een uitnodiging aan de ander zich ook te heroriënteren en het gedrag aan te
passen. Net als jij draait ook de ander rondjes; samen, maar ook in grotere verbanden als
teams, afdelingen en hele organisaties. Dit geldt uiteraard voor alle individuen die bij de
verandering betrokken zijn.
Ander gedrag
Het krachtigste mechanisme om verandering te realiseren, is jezelf anders te gaan gedragen.
Bij 'Ik!' gaat het om inzicht krijgen in de meer persoonlijke, individuele talenten en com-
petenties en de gewenste verandering(en). Dat geldt voor alle 'ikken' in de verandering.
Wat betekent de verandering voor mij en wat moet ik in mijn denken, gevoelens en gedrag
veranderen om het veranderproces niet in de weg te staan? Bij nader inzien zitten we soms
de eigen casus in de weg. Ons eigen gedrag blokkeert dan het veranderproces, terwijl we
ons nieuw, gewenst gedrag hebben voorgenomen. We hanteren - meestal onbewust -
V ERDEDIGINGSSTRUCT UREN die het oude gedrag in stand houden. Ook al snappen we
waarom het anders moet, ook al maakt het huidige gedrag ons emotioneel ongemakkelijk
en hebben we een helder beeld van het gewenste gedrag, daarmee is de rotonde nog niet
verlaten. De tactische en formele verdedigingsstructuren (zoals vaagheid, sarcasme, pro-
jectie of rationalisatie) zijn daarmee nog niet doorbroken (Sijbrands, 2013).
Een goed gesprek in dit verband betekent dat we emotioneel en rationeel nagaan op welke
manier we de verandering in de weg zitten. W AAR ZIT IK DE CASUS I N DE WEG? Waarom
doe ik dat? Heb ik dat al eerder ervaren (bijvoorbeeld in mijn jeugd)? Wat moet ik in mijn
gedrag veranderen om de casus verder te helpen? Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik dat
gedrag werkelijk ga vertonen? Naarmate we ons meer bewust worden van het verschil
•
Ee~ leitÁer tÁoet zij~ werk het be~te
Al~ tÁe Me~~e~ ~f.\lAWelijk~ wete~ tÁf.\t hij er i~,
E~ Mi~tÁer 1oetÁ f.\l~ tÁe Me~~e~ heM 1ehoorzf.\Me~ e~ toej1Aiche~,
Hij tÁoet zij~ werk het Mi~~+ 1oetÁ f.\h tÁe Me~\e~ heM verf.\chte~,
Al~ ieMf.\~tÁ f.\~tÁere~ ~iet eert,
21Alle~ ze heM eve~Mi~ ere~.
Mf.\f.\r over ee~ 1oetÁe leitÁer tÁie wei~i1 ~preekt,
21Alle~ ze, f.\l\ zij~ werk 1etÁf.\f.\~ i~ e~ zij~ tÁoel bereikt,

AlleMf.\f.\l ze11e~: 'We hebbe~ het zelf 1etÁf.\f.\~1•
108
604 V OO
tussen oud en gewenst gedrag, van hoe onze verdedigingsstructuren werken,

begrijpen we ons eigen gedrag - en dat van anderen - beter. Door onze (imple-
mentatie)intenties zo concreet mogelijk te maken, te verbeelden en ons daar zo
strak mogelijk mee te verbinden, wordt de kans groter dat we passende inter-
venties kiezen en vergroten we de kans op succesvolle gedragsverandering. Bij
onszelf en daarmee ook bij anderen.
De diversiteit van alle 'ikken' betrokken in de verandering is te groot om hier
te behandelen. We beperken ons daarom tot de veranderaars en gaan dieper in
op twee rollen: die van LEIDING GEVEN AAN HET VERANDERPROCES en die van
ADVISEREN. Om te voorkomen dat een analyse van het veranderproces, een ca-
sus, vanaf de 'tribune' wordt beschreven, zien wij de veranderaar(s) als een van
de betrokken partijen. Zij staan er niet buiten, maar zijn direct betrokken, 'van
de partij'. De vraag welke rol de veranderaar(s) in het implementatieproces kan/
kunnen en wil/willen spelen, is van groot belang. Anders dan de waarom-, wat-
en hoe-vraag die eerder bedrijfskundig conceptueel zijn, is dit een meer persoon-
lijke veranderkundige vraag.
Leider
Over leiderschap zijn bibliotheken vol geschreven. Maar alhoewel het regelmatig
wordt voorzien van een nieuwe buitenkant met nieuwe 'kleurtjes' om de actua-
liteit te duiden, verandert er in de kern nauwelijks iets aan. Het gaat steeds om
het kunnen communiceren van een visie in een simpel verhaal, de moed hebben
daar keuzen in te maken en er helemaal voor te gaan, het opbouwen van geloof-
waardigheid door voorbeeldgedrag te tonen, integer zijn door eigen reflectie en
het organiseren van feedback en tegenspraak.
Manfred Kets de Vries houdt zich als wetenschapper en adviseur al zijn hele
professionele leven met leiderschap bezig. Hij schetst de stijl van de leider kern-
achtig met behulp van de vier H's van hoop, humaniteit, humiliteit en humor.
Leiderschap begint met een gevoel van HOOP tot stand te brengen. Inspiratie,
ambitie, visie en gedroomde bestemming - het zijn verschillende woorden voor
hetzelfde fenomeen (zie ook hoofdstuk 1). Het antwoord op de vraag waarom we
met z'n allen eigenlijk zo hard werken, is fundamenteel in leiderschap: 'Zonder
hoop valt er voor leiders niets te leiden en voor ondergeschikten niets te volgen'
(Kets de Vries, 2 001, p. 293). In die zin is de kern van leiderschap het vermogen
te verbinden door te luisteren, empathisch te zijn en anderen te includeren; wat
tegenwoordig emotionele intelligentie genoemd wordt. Leiders moeten niet ver-
geten dat ze menselijk zijn (HUMANITEIT). Ze moeten maat weten te houden en
••
Ha rd e hand Zachte hand
• Richting geven • Delegeren
• Confronteren • Motiveren
• Resultaten eisen • Ondersteunen
• Druk zetten • Vei ligheid biede-
De st ok
achter de deu r Het warme bad
110
zich niet als een Zonnekoning gaan gedragen. Het beste wordt dit getoond in de relaties
met mensen van wie de leiders geen voordeel te verwachten hebben. Uiteindelijk wordt
leiderschap gegund door volgers. Dan volgt als derde H: humiliteit ofwel nederigheid.
Echte leiders zijn bescheiden en dat blijkt van belang voor de geloofwaardigheid van de
leider. Geen enkele overwinning wordt individueel behaald. Succes in bedrijven is altijd
een gezamenlijk resultaat. Ten slotte de vierde H: humor. Leiders moeten om hun zwak-
heden kunnen lachen. Zelfs in rampzalige tijden hebben zij een goed gevoel voor HUMOR.
Humor getuigt van geestelijke gezondheid en is onmisbaar op de werkplek (Kets de Vries,
2001).
We gaan hier niet (verder) in op leiderschap als zodanig; het gaat ons meer specifiek om
LEIDINGGEVEN AAN VERANDERPROCESSEN. Leiders zien zich in het veranderproces graag
als rolmodel. Zij omarmen (rationeel) gemakkelijk het gewenste gedrag dat in de veran-
dering wordt gepredikt. Maar hoezeer zij de verandering ook in woorden onderstrepen, in
hun dagelijks handelen en de omgang met anderen verandert er soms niets. Dat roept na-
tuurlijk allerlei vragen op rond hun voorbeeldgedrag. Dit verschijnsel kan eenvoudig ver-
klaard worden doordat veel leiders zichzelf niet zien als deel van het veranderprobleem.
Doordat zij de verandering hebben bedacht, zien zij zichzelf niet als verandersubject. Diep
van binnen leeft de overtuiging dat zij niet behoren tot degenen die moeten veranderen.
Vreemd en ook lastig, want zij zijn natuurlijk onderdeel van de organisatie.
De meeste goedbedoelende en hardwerkende medewerkers - leiders ook - geloven dat
zij de juiste dingen doen; anders zouden ze er immers niet toe overgaan. Daaruit spreekt
een ongegrond optimisme over het eigen gedrag. Mensen denken in het algemeen dat zij
beter zijn dan de werkelijkheid rechtvaardigt, een psychologisch verschijnsel dat 'sELF
sERVING BIAs' wordt genoemd. Uit onderzoek naar leiderschap, waarbij medewerkers om
hun mening wordt gevraagd, blijkt steeds weer: 'you ARE NOT THE LEADER You THINK
You ARE.' In de meeste leiderschapsprogramma's wordt daar terecht vanaf het begin (veel)
aandacht aan besteed, aan de hand van MBTI, Management Drives, DISC, het kleurenmo-
del van De Caluwé en werkvormen en modellen die inzicht geven in wat de leider bijdraagt
aan de verandering en wat hij nalaat. Leiders vergroten op die manier hun zelfinzicht en
groeien in de impact die zij op anderen en daardoor op de verandering hebben.
Moerasopgave
'Je kunt jezelf niet uit het moeras trekken. Realiseer je dat, als je onderdeel bent van het
probleem, jij niet degene bent die dit kan veranderen' (Paul Kraan).
Centrale vraag in het leidinggeven aan veranderen is uiteraard welke kennis, competen-
ties, ervaring, attitude ofwel persoonlijkheid de leider meebrengt. Een persoonlijkheid
die moet passen in de context en de casus die daarbinnen speelt. CONTEXT, cAsus EN
HOOFDSTUK 4
Langetermijngericht
Motivatie
Extern- In~
gericht ge ·,.,
Kortetermijngericht
De match tussen casus en veranderaar
De Casus De veranderaa.:
• Type opd racht o Type leidersc-.:.:
o Welk leiderschap o Welk leidersc.-.:.:
is nodig? breng ik mee~
112
VERANDERAAR moeten uitgelijnd, op elkaar afgestemd zijn. Een manier om daarnaar te

kijken is te beschrijven welk type leiderschap de context en de casus vragen en dat te
combineren met een assessment van de leider c.q. veranderaar in kwestie. Daarvoor kun
je bijvoorbeeld het kleurenmodel van De Caluwé (2012) hanteren. We typeren het veran-
dervraagstuk in (gewenste) kleuren en analyseren vervolgens welke de leider afleidende
coalitie ter beschikking heeft.
Dit matchen kan natuurlijk ook aan de hand van (vele) andere modellen. Behalve het kleu-
renmodel van De Caluwé is er bijvoorbeeld het al wat oudere gedachtegoed van Adizes
(1992), met het PBOI-model: een acroniem voor vier leiderschapsstijlen of -functies (pro-
ducent, beheerder, ondernemer en integrator). De vier stijlen worden in een kwadrant af-
gebeeld met als assen enerzijds gericht op de lange en korte termijn en anderzijds extern
en intern gericht. De ONDERNEMER is extern en gericht op de lange termijn, denkt creatief
innoverend vanuit de markt en de klant, richt zich op kansen en neemt risico's. Echter,
ondernemers zoeken en zien ruimte en willen winnen. De INTEGRATOR , intern en op de
lange termijn gericht, zorgt voor een gezamenlijk wij-gevoel. Vanuit een gevoel voor men-
sen worden tegenstellingen overbrugd en wordt het succes op langere termijn verankerd.
De BEHEERDER focust op orde en regelmaat en richt zich intern op de korte termijn. Niet
zozeer de inhoud telt, maar de procedures en de wijze waarop gewerkt wordt. Het accent
ligt daarbij op plannen, coördineren, structureren en het inrichten van systemen. De PRO -
DUCENT vindt dat allemaal weer minder belangrijk. Die is extern daadkrachtig gericht op
de korte termijn en stelt resultaten boven alles.
Als principe geldt dat alle rollen noodzakelijk zijn. Mismanagement ontstaat wanneer
een van de rollen helemaal niet wordt vervuld of wanneer men juist doorslaat in een van
de rollen. De ondernemer wordt dan met allerlei wilde ideeën die vandaag nog moeten
worden geïmplementeerd een brandstichter en het veranderproces krijgt te weinig rich-
ting en focus. De integrator die niets liever doet dan tegenstellingen verdoezelen en alles
en iedereen verbinden, wordt een supermeeloper. Het veranderproces krijgt een demo-
cratisch karakter, het overleg tiert welig en het veranderproces verwordt al gauw tot een
Poolse landdag. De beheerder verheft de regels en procedures tot doel(en) en wordt zo een
bureaucraat. Ook het veranderen moet gefaseerd en gestructureerd aangepakt worden,
kritische prestatie-indicatoren worden vastgesteld en het veranderproces permanent ge-
meten en gemonitord. Ten slotte wordt de beheerder een noeste eenzame werker die aan
het einde van elke werkdag als laatste het licht uit doet. De verandering is eigenlijk van
niemand behalve de veranderaar en hij ploeterde voort ...
Op dezelfde wijze als bij het kleurenmodel van De Caluwé kan gewerkt worden met het
model van Adizes. Eerst vragen we ons af om welk leiderschap de context en casus vra-
gen. We kunnen dat in de vier kwadranten schetsen met een webdiagram. Vervolgens
maken we een webdiagram voor het leiderschap dat de veranderaar met zich meebrengt.
'Wt\6\YÎII\ zotA het be~ttAtAr Vt\11\
t!e werelt! ver~chillell\ Vt\11\
het hoe<Áell\ Vt\11\ pt\t\Y<Áell\? !

NeeM we1 Wt\t t!e pt\6\r<Áell\
~cht\6\<Át, Meer 11\iet.'
114 ZHUANG 2 1
± 500 VOOR CHR .

Dat kan uiteraard uitgebreid worden met alle veranderaars die deel uitmaken van de lei-
dende coalitie. Door de webdiagrammen te vergelijken, ontstaat inzicht in de vraag of het
leiderschap dat de 'klus' vraagt ook door de veranderaars kan worden ingebracht. Bij een
eventuele mismatch bepalen we wat door de leider(s) eventueel zelf extra ingezet of ont-
wikkeld kan worden, dan wel hoe meer van de gewenste stijlen kunnen worden ingezet
(bijvoorbeeld door andere veranderaars aan te trekken en in te schakelen). Zo matchen we
'KNUL EN KLUS ' - met excuses aan de vrouwelijke lezer.
Adviseu r
De adviseur is niet de leider van de verandering, maar is veeleer aangever, versnellende

buitenboordmotor en hofnar. 'De nar die de realiteit in het oog houdt, gebruikt grappen
en grollen om het doorzetten van domme acties te voorkomen, om groepsdenken te ver-
mijden, om de leider op de hoogte te brengen van zijn overpeinzingen en hem te herin-
neren aan de vergankelijkheid van macht', aldus Kets de Vries (2001). Een adviseur wordt
aan iemand toegevoegd, bijvoorbeeld de opdrachtgever. Op basis van zijn (vermeende)
specifieke deskundigheid wordt hij gevraagd te helpen bij het oplossen van een vraagstuk.
Verwacht wordt dat de adviseur een bijdrage levert dan wel een verbetering doorvoert die
de oplossing van een vraagstuk in een bepaalde situatie en vanuit een gewenst perspec-
tief dichterbij brengt. De adviseur levert complementaire kennis die in het cliëntsysteem
ontbreekt of kwalitatief of kwantitatief onvoldoende aanwezig is. De rol van adviseur is
altijd een tijdelijke; het adviesproces heeft dus een begin en een einde. Daarna gaat moge-
lijk een nieuw project van start, maar daarover worden telkens opnieuw projectafspraken
gemaakt.
De adviseur probeert ZONDER FORMELE MACHT het veranderproces en de spelers te
BEÏNVLOEDEN . De edele kunst om dingen gedaan te krijgen, zonder over 'sterren en stre-
pen' te beschikken, is een vak. Uiteindelijk ligt de beslissingsbevoegdheid bij de opdracht-
gever. Deze beslist of en op welke wijze het advies wordt opgevolgd en geïmplementeerd.
Adviesprocessen kunnen overigens variëren in duur en frequentie. Soms gaat het om een
telefoongesprek, in andere gevallen om een intensief meerjarig implementatieproces. De
effectiviteit van de beïnvloeding door de adviseur is afhankelijk van zijn inhoudelijke en
relationele deskundigheid. Inhoudelijk geeft een adviseur op basis van zijn inhoudelijke
en veranderkundige kennis advies. Daarnaast bepaalt de relationele vaardigheid of het
advies kan 'landen'; behalve om inhoudelijke vraagstukken gaat het daarbij om belang-
rijke aspecten als het advies geaccepteerd krijgen, omgaan met weerstand, en het cliënt-
systeem beïnvloeden en meenemen.
In de advieskunde wordt veelvuldig gedebatteerd over het al dan niet principiële verschil
tussen de INTERNE EN EXT ERNE ADVISEUR . Een interne adviseur heeft het voordeel dat
H ANS STOLP NAAR DAG HAM MA~S-
116
UIT : K IJKEN MET DE OGEN VAN J E HART, TEN H A\E -
hij - meer dan een externe adviseur - toegang heeft tot veel en gevarieerde informatie en
ervaring heeft met de kenmerken van en processen in het cliëntsysteem. Hij weet 'hoe
de hazen lopen' en dat is in veel gevallen een groot voordeel. Daartegenover staat dat de
impact van een interne adviseur wordt ingekaderd doordat hij zelf deel uitmaakt van het
cliëntsysteem waarin hij intervenieert. De wijze waarop binnen dit systeem impliciete
regels en omgangsvormen bestaan, zoals die gelden voor alle medewerkers in de organi-
satie, bepaalt mede de beïnvloedingsmogelijkheden van de adviseur. Een interne adviseur
is daarmee - overdreven geformuleerd - een gevangene van de organisatiecultuur. Het
wordt natuurlijk behoorlijk ingewikkeld wanneer het juist de opdracht is die cultuur te
veranderen.
In veel gevallen werkt een interne adviseur op basis van IMPLICIETE CONTRACTERING.
Hij reageert op een mondelinge hulpvraag of een al dan niet schriftelijke algemene over-
eenkomst ofwel een 'service level agreement'. Impliciete contractering kan behoorlijk
problematisch worden. Door de vanzelfsprekendheid in de relatie vermindert soms ook
de impact. Begin en einde van het adviesproces zijn lastig(er) vast te stellen. Er ontstaat
gemakkelijk onduidelijkheid over de rol van de adviseur, want hij heeft buiten de advies-
relatie ook andere contacten en collegiale ontmoetingen met de cliënt(en).
Niet zelden wordt de interne adviseur voor van alles en nog wat verantwoordelijk gehou-
den. Soms is dat terecht, maar meestal niet, want een adviseurs wordt nogal eens bui-
ten beslissingen gehouden die wel op zijn adviesterrein liggen. Belangrijke aanstellings-,
promotie- en bonus beslissingen worden bijvoorbeeld (net) buiten het gezichtsveld van de
HR-adviseur gehouden. Op die manier wordt de adviseur wel betrokken bij het formuleren
van het beleid, maar niet altijd bij de implementatie daarvan. Het beleid komt daardoor
soms sterk verwrongen tot stand. Impliciete contractering maakt dat de positionering en
profilering van de interne adviseur extra aandachtspunten zijn. Vanzelfsprekend kan het
expliciteren van de adviesrelatie en de opdracht (het contract) hierbij behulpzaam zijn.
Net als dat bij leiderschap het geval was, is het niet onze bedoeling om hier de state of
the art van de advieskunde en de rollen van adviseurs uit de doeken te doen. In het werk
van Block (2001) en Maister e.a. (2001) zijn de hoofdlijnen gemakkelijk te vinden. De kern
van het ADVIESPROCES is volgens ons dit te benaderen als een BEÏNVLOEDINGSPROCES.
Centraal staat daarin wat in het hier en nu in de relatie tussen adviseur en opdrachtgever/
cliëntsysteem plaatsvindt. We beperken ons hier tot een korte schets van de fasering van
het adviesproces en gaan vervolgens in op de diverse rollen die een adviseur daarin kan
vervullen.
H OOFDSTU K 4
MoMeV\teV\ ÏV\ het tAtÁvie\proce\
Relatie 1nhoud/Visie
Doorgaande
Energie
beweging
118
ASSOC I AT I E VOOR ORG ANISAT IEON T W I KKELING, 200 5
Momenten in het adviesproces
In een adviesproces - we spreken ook wel van beïnvloedingsproces - kunnen verschillen-

de momenten worden onderscheiden; wij hanteren de indeling van de Associatie voor Or-
ganisatieontwikkeling (zie www.AOOPARTNERS.NL). Het eerste moment is het ENTREE
M AKEN, met als doel een contract te sluiten tussen opdrachtgever en adviseur. Belang-
rijke elementen in het ontwikkelen van de relatie zijn vertrouwen wekken, helderheid zien
te krijgen in de wederzijdse verwachtingen, als adviseur in positie komen en zodoende de
samenwerkingsintentie vergroten. In het ontwikkelen van een vruchtbare werkrelatie is
het een opgave voor de adviseur om houvast te geven, invloed te nemen en te geven en de
eigen geloofwaardigheid te vergroten.
Wanneer de entree is gemaakt, volgt het tweede moment: het verzamelen en uitwerken
van de eerste informatie. Doel is een gedeeld beeld van de situatie te creëren, door aan
de hand van een DIAGNOSE een toekomstbeeld te schetsen. Waarom is de verandering
noodzakelijk en wat is het probleem? Wat is een mogelijke ontwikkelings- en oplossings-
richting? En hoe gaan we het veranderproces zodanig vormgeven, dat de gewenste ver-
anderresultaten worden behaald? (Zie ook hoofdstuk 2, 3 en 5, bij de waarom-, wat- en
hoe-vragen.)
Het derde moment - dit kunnen er ook meer zijn - zijn de INTERVENTI ES (zie ook hoofd-
stuk 5). Alles kan een interventie zijn, zoals wat iemand zegt of doet, een bepaalde hou-
ding of handeling. Dit zijn allemaal interventies, als ze ingezet worden omwille van de
gewenste veranderresultaten die in de tweede fase (gezamenlijk) zijn vastgesteld.
Het laatste moment of de laatste fase is die van EVALUATIE, om het veranderproces af te
ronden. De opdracht is uitgevoerd en vervolgens wordt bekeken wat bereikt is. We evalu-
eren door te analyseren. Dat doen we door terug te kijken, de huidige stand van zaken te
bepalen, daarover een oordeel te formuleren en eventueel een doorkijkje te maken naar
de (nabije) toekomst. Hebben we de kortetermijnveranderresultaten bereikt en zijn we
zodoende een stapje dichter gekomen bij het realiseren van onze 'harige droomdoelen'
(zie hoofdstuk 2)? Wat ging goed en wat ging minder goed? Wat leren we daarvan voor een
volgende keer? En wat zou, op basis van de resultaten, de eerstvolgende logische stap zijn?
Het is onze ervaring dat deze laatste stap in veel veranderprocessen helaas ontbreekt.
Evaluatie is geen populair leermoment, waarschijnlijk doordat veranderprocessen meest-
al niet de vooraf gestelde doelen realiseren. Toch mag dat geen belemmering zijn, want
juist gedegen evaluaties leveren (nieuwe) inzichten op over wat in het systeem wel en niet
werkt. En zij laten ons in de volgende stap beter beslagen ten ijs komen.
Tussen de genoemde vier momenten in is regelmatige MONITORING een goede voorberei-
ding op de slotevaluatie. Gedurende entree, diagnose en interveniëren is monitoring van
het proces van belang. Dat gebeurt vaak in de vorm van bijeenkomsten met stuurgroepen,
Rolle~ VIA~ <Áe tA<Ávi\elAr
Uitvoerder: Wat kan ik voor u doen?
• Expert: Wat u zou moeten doen .. .
• Procesadviseur: Wat u zou kunnen doen .. .
• Coach: Wat zou u kunnen doen?
120
ASSOC I ATIE VOOR ORGANISATIEONTWIKKELI N G, ;
HET VERANDERPROCES'. WIE? IK!
taskforces of andere groepen met welluidende benamingen. In dergelijke bijeenkomsten

proberen we het proces te monitoren en de toetsvraag te stellen of we op deze manier de
doelen gaan halen. Zo ja: lekker doorgaan en wellicht versnellen. Zo niet: wat zijn daarvan
de oorzaken, welke voorwaarden zijn niet vervuld en wat kunnen we daaraan doen? Hoe
stellen we het veranderproces zodanig bij, dat het realiseren van de doelen realistischer
wordt? Het is daarbij soms niet te vermijden dat het gewenste veranderresultaat bijgesteld
wordt.
In het kader van monitoring kan ook aparte informatie worden verzameld. Het mooiste is
als we dat kunnen doen op de kritische prestatie-indicatoren die bij het aangaan van de
veranderopdracht zijn afgesproken. Incidenteel kunnen bij alle in de verandering betrok-
ken partijen surveys uitgezet worden, om te achterhalen hoe zij het veranderproces bele-
ven. Voor zulke survey-feedback zijn complete methoden ontwikkeld (zie o.a. Bennebroek
Gravenhorst, 2002). Uiteraard kunnen de resultaten van monitoringbijeenkomsten een
prima voorbereiding zijn voor de slotevaluatie.
Rollen van de adviseur
Nu de momenten van het adviesproces zijn beschreven, willen we tot slot nog even stil-
staan bij de verschillende rollen die de adviseur daarin kan vervullen. Net als veel andere
auteurs onderscheiden wij vier rollen: die van expert, uitvoerder, procesadviseur en coach.
Een EXP ERT neemt als het ware het probleem over. Op basis van zijn vakkennis bepaalt
dit type adviseur eigenlijk alles zelf: de probleemdefinitie, veranderaanpak en gewenste
oplossing. Intensieve samenwerking met de klant is hierbij niet direct noodzakelijk.
De adviseur als UITVOERDER is veel meer dan de expert een verlengstuk van de klant. Die
laatste bepaalt het probleem, de veranderaanpak en de gewenste oplossing. Daar is blijk-
baar geen adviseur voor nodig. Hierdoor kan de adviseur al snel als een handlanger of het
'vriendje van de baas' worden gezien.
In de rol van P ROCESA DVISEUR is sprake van een geloofwaardig en gelijkwaardig part-
nership ofwel een symmetrische (machts)relatie. In een vruchtbare samenwerkingsrelatie
komen klant en adviseur samen tot een diagnose van de situatie, bedenken zij een oplos-
s ing of oplossingsrichting en ontwikkelen ze vervolgens een remedie. Door de comple-
mentariteit van vakkennis en ervaring met het cliëntsysteem en veranderprocessen vindt
cocreatie plaats.
Het doel van een C OACH is dat de klant zelf tot nieuwe inzichten komt. Daarvoor is het
noodzakelijk dat de cliënt zijn zielenroerselen deelt. Immers, slechts wanneer de vraag
achter de vraag besproken mag worden, ontstaan nieuwe inzichten en nieuw gedragsre-
pertoire. De relatie tussen coach en cliënt vraagt dus veel intimiteit en vertrouwelijkheid.
De coach biedt een helpende hand door alternatieven te schetsen.
H OOFDSTUK 4
Ke~merke~ tAlÁvi\eur\rolle~
Activiteiten Implementeren, Onderzoek, Begeleiden Spiegelen,

adviseur doorvoeren diagnose verandering kader
stellen verruimen
Activiteiten Doelen stellen Opdracht Uitwisselen, Verkennen,

klant geven, overleggen, experimenten,
beslissen, samenwerken toetsen
implementeren
Probleem- Gedeelte!ijk Tijdelijk Gedeeld Behouden

eigendom overgedragen overgedragen
Verantwoor- Oplossing Afhankelijk Ontwikkelt Per definitie

delijk voor staat vooraf van acceptatie zich in proces bij klant
oplossing vast
Vergroten Niet aan Bij nog eens Afhankelijk van Uitdrukkelijke

oplossend de orde zo' n probleem relatie doelstelling
vermogen met adviseur
klant
Machts- Delegatie Deskundig- Gelijkwaar- Zelfvertrouwen

verhouding formele heidsmacht digheid, empowerment
macht vertrouwen
122
AS SOCIATI E VOOR OR G ANISATI EON T WIKKELING , 2 0 C
HET VERANDERPROCES: WIE? lK!
Drie beïnvloedingsstijlen
Binnen de genoemde rollen kunnen adviseurs op verschillende manieren beïnvloeden.

Wij onderscheiden drie beïnvloedingsstijlen: aansluiten, poneren of confronteren en visie
ontwikkelen. Voor AANSLUITEN is echte interesse voor elkaar vereist. Actief luisteren,
vragen en doorvragen, en regelmatig samenvatten zijn hier kernvaardigheden. De taal van
de ander spreken, bijvoorbeeld door trefwoorden en zinnen van de cliënt te gebruiken,
helpt daarbij. Op die manier toetst de adviseur of hij de klant heeft begrepen, wordt de
informatie geordend en voelt de cliënt zich gehoord.
Bij PONEREN OF CONFRONTEREN is de grondhouding wezenlijk anders: hierbij wil de
adviseur de cliënt iets duidelijk maken. Het gaat dan bijvoorbeeld om het delen van ob-
servaties, feiten kort en bondig vermelden, op basis daarvan conclusies trekken en met
overtuiging een mening formuleren. De adviseur zegt frank en vrij wat hij voelt of denkt
en houdt daarbij soms een spiegel voor. De functie daarvan is de ander zicht te geven op
het eigen gedrag en de consequenties daarvan.
Ten slotte gaat het bij VISIE ONTWIKKELEN om het creëren van een (gezamenlijk) beeld
van de toekomst (zie ook hoofdstuk 2.3 bij de waarom-vraag). Door de cliënt te verleiden
over de toekomst na te denken alsof die al gerealiseerd is, wordt een toekomstbeeld op-
geroepen ('Als je het nu eens helemaal alleen voor het zeggen zou hebben, hoe zou het er
dan uitzien?') Zulke inspirerende ideeënstormen helpen om los te komen van het hier en
nu en alle belemmeringen die daarin worden waargenomen. Meestal werkt het behoorlijk
enthousiasmerend. Is het toekomstbeeld eenmaal verhelderd, dan is het zaak na te den-
ken over de eerste stap in de richting van de gedroomde toekomst.
Keuze van rol(len)
De adviseur kan dus in verschillende rollen acteren in het adviesproces en die rollen
gedurende het proces afwisselen. De keuze van rollen hangt onder meer samen met de
veranderbenadering die in het adviesproces is gekozen. Een reizende benadering gaat
bijvoorbeeld goed samen met de rol van expert en uitvoerder, terwijl bij een trekkende
veranderaanpak de rollen van procesbegeleider en coach heel goed passen (zie ook hoofd-
stuk 5).
De keuze voor een rol is afhankelijk van wat in de context past, wat exact de achterlig-
gende vraag is in de casus, de persoonlijke kenmerken van de adviseur en de rollen die de
klant zelf vervult. Zo treedt de klant niet alleen op als opdrachtgever, maar ook als spon-
sor. Hij is de vertrouwenspersoon voor de adviseur en een hefboom in het proces wanneer
dat nodig is. Natuurlijk is de klant informant en lid van de doelgroep - dus vaak ook het
'doelwit' - in het adviesproces. Met deze aspecten in gedachten moeten ook hier context,
•
•
0
0'
.ÇJ, ...' .Q.i ' , .
!JJ
1 1 ' "·
.ÇJ Q. 1
•
124
'
casus en adviseur worden gematcht (zie ook paragraaf 4.3, over het matchen
van 'klus en knul').
Wanneer opdrachtgever en adviseur afspraken maken over wie welke rollen
gedurende het veranderproces gaat vervullen, is het belangrijk te toetsen of
de relatie gelijkwaardig is. Dat heeft consequenties voor de impact die beide
partijen in de verandering wel of niet zullen hebben. Wat moet de opdracht-
gever investeren en zelf doen? Hoe wordt de adviseur in positie gebracht?
Welke rol(len) en activiteiten liggen primair bij hem? De antwoorden op die
vragen bepalen of de partijen vruchtbaar kunnen samenwerken en of zij de
bal soepel naar elkaar kunnen overspelen. Over het algemeen gaat het om de
vraag hoe zij ieder vanuit hun eigen cirkels van invloed effectiefleiding geven
aan het veranderproces.
Wie ben ik in mijn eigen verandering?

' Ik kan mij goed inleven in de ander en mijzelf - ook in formele zin - onbelang-
rijk maken. De rol van een goede veranderaar zou ik willen typeren als: iets
voor elkaar krijgen, door de ander in zijn kracht te zetten' (Irene van Wulfften
Palthe).
4 .4 Weerstand managen
Een cruciaal onderdeel van het wie-vraagstuk en een niet te vermijden 'hoofd-
stuk' in de veranderkunde is het managen van weerstand. Wij zijn echter
van mening - om het eens van de andere kant te benaderen - dat weerstand
niet bestaat. Ons uitgangspunt is dat mensen niet tegen verandering zijn,
maar NIET VERANDERD WILLEN WÓRDEN. Weerstand is dus het resultaat
van een slecht gemanaged veranderproces. Ook al is veranderen inhoudelijk
en emotioneel een uitdaging, onze overtuiging is dat niemand moedwillig
een veranderproces bij voorbaat saboteert. Weinigen mensen gaan naar hun
werk om daar alles bewust in het honderd te laten lopen; men wil het liefst
een waardevolle bijdrage leveren.
Veranderdynam ica
Bij het implementeren van een veranderidee ontstaat veelal een complexe
groepsdynamiek. Swieringa en Jansen (2005) noemen dat niet voor niets
het 'GEDOE'. Zij beschrijven dat wanneer nieuw gedrag of mentale modellen
(
- 20% 60% +20%
126
HET VERANDE RPROCES: WIE? IK!
worden ontwikkeld, er veel gedoe kan gaan zitten in de betrekkingen tussen collega's.
Doorgaans wordt aangenomen dat het DRAAGVLAK VOOR VERANDERINGEN ' NORMAAL'
IS VERDEELD. Die verdeling impliceert dan dat door de bank genomen 20 procent van de
betrokkenen voor het veranderidee is, 20 procent tegen is en 60 procent zich neutraal op-
stelt. Van de medewerkers of groep bevordert dus 20 procent het veranderproces. Zij zien
het veranderidee wel zitten, waarschijnlijk omdat het past in hun definitie van de situatie
of bij hun positie dan wel belangen. Daarentegen remt 20 procent het implementatiepro-
ces af of gaat er tegenin en stelt het expliciet ter discussie. Ten slotte beweegt 60 procent
van de medewerkers ogenschijnlijk niet. Zij stellen zich indifferent op, waarschijnlijk om-
dat het veranderidee nog onvoldoende betekenis voor hen heeft. Zij kijken het allemaal
nog eens aan en overpeinzen wat het betekent als zij al dan niet instappen.
Zodra in het proces weerstandsignalen afgegeven worden, is het van belang de vraag te
stellen wat er aan de hand is. Het nadeel van de term WEERSTAND is dat de reactie te snel
als irrationeel wordt gelabeld. De 'weerstandigen' hebben het dan blijkbaar inhoudelijk
niet begrepen. Bij veranderaars die al veel energie hebben gestoken in het veranderidee,
is het dan een gangbare reactie om de critici te gaan overtuigen van de aantrekkelijkheid
van het veranderidee.
Misschien is de volgende situatie herkenbaar: in een MT-vergadering staat een verande-
ring op de agenda. Gedurende de bespreking concentreert de interactie zich ineens op een
voorstander die probeert te overtuigen en een tegenstander die steeds weer met argu-
menten komt waaruit blijkt dat het veranderidee of de aanpak van het veranderproces niet
deugt. Al gauw ontstaat een welles-nietesdynamiek, waarbij beide partijen met verhitte
koppen tegenover elkaar komen te staan. De hele vergadering lijkt zich te verdichten tot
het uitwisselen van argumenten tussen deze twee partijen die (onbewust) alle tijd clai-
men. Het duwen en tegenbewegen heeft tot gevolg dat het MT geen meter vooruitkomt,
zelfs niet wanneer de kemphanen met rode koppen nog meer energie in de strijd werpen.
Het is niet ondenkbaar dat de tot dan toe neutralen zich in het geweld van de discussie
heroriënteren en de zijde kiezen van de tegenstander: de underdog. Niet alle argumenten
van de voorstanders blijken bijvoorbeeld voldoende steekhoudend of zij brengen, omdat
ze het niet kunnen winnen, hun hiërarchische (macht~)positie in als discussietruc. Met
als gevolg dat de voorstanders (20 procent) de dynamiek zo richten dat er niet 20 procent
maar 80 procent tegenstanders (inclusief de 60 procent neutralen) blijken te zijn. Dit ge-
beurt niet bewust, maar wordt onbewust wel zelf gecreëerd.
Het motto: 'WAT JE AANDACHT GEEFT, GROEIT', is veranderkundig dus heel relevant. Aan-
gezien wij het allemaal plezierig vinden om aandacht te krijgen, is dat een effectieve en
krachtige interventie (zie hoofdstuk 5). In neurologisch onderzoek is vastgesteld dat af-
gewezen worden dezelfde hersengebieden activeert als het ervaren van fysieke pijn (Sij-
brands, 2013). Bij afwijzing krijg je heel wat pijnprikkels te verwerken en dus willen men-
•
128
sen het liefst daar zijn waar (positieve) aandacht is; pijn vermijden en plezier vergroten
zijn immers de basisgedragspatronen van de mens. Onbewust realiseren wij ons evoluti-
onair dat we in ons eentje de winter niet overleven, dus sluiten we ons aan bij een groep:
'Pas op! Als je alleen komt te staan, gaje eraan onderdoor' (Sijbrands, 2013).
Als veranderaar maak je dus een belangrijke keuze in het R I CHT EN VAN DE AANDACH T.
Wie zich bewust wordt van de genoemde dynamiek kan deze doorbreken, door te geloven
in de normale verdeling van 'weerstand' en op zoek te gaan naar de overige voorstanders
(2 0 procent). Bijvoorbeeld door de vraag te durven stellen: 'Vind ik het nu als enige een
goed veranderidee?' Zodra een medestander zich meldt, is het natuurlijk zaak de dyna-
miek zo te draaien dat hij de beïnvloeding van de tegenstanders en neutralen overneemt.
Door de voorstanders meer aandacht te geven, hopen we ook de neutralen (positief) te
beïnvloeden en zo het draagvlak voor de verandering tot 80 procent te vergroten. Denk
bijvoorbeeld aan een roedel: wie behoren daartoe en wie kunnen meehelpen de balans te
laten doorslaan c.q. het draagvlak te vergroten?
Uiteraard is het ook mogelijk dat er niet meer voorstanders blijken te bestaan en de theo-
rie over de normaalverdeling dus niet opgaat. Dan kan dat ook maar beter duidelijk wor-
den: 'Ja, ik vind het als enige een goed veranderidee.' Een goed moment om zelf nog eens
de waarde van het veranderidee te overdenken en 'de knopen op je jas te tellen'.
Drie invalshoeken voor een goed gesprek
Kritische opmerkingen bij het veranderidee en geen onmiddellijke ondersteuning van het
proces zijn niet per definitie indicaties van irrationeel en emotioneel 'de kont tegen de
krib gooien'. Veelal zijn het rationele reacties die worden ingegeven door de positie in de
organisatie en bijhorende belangen, die het juist verdienen om onderzocht en bespro-
ken te worden. Dergelijke kritische opmerkingen als weerstand benoemen, maakt dat
de weerstand vanaf dat moment bestaat. Het motto voor het gesprek, gezien vanuit de
veranderaar, kan daarom beter zijn: 'What can I bring in to support you?', ofwel: wat kan
ik doen om jou te helpen de verandering te omarmen?
Voor het onderzoeken van weerstand bestaan drie relevante invalshoeken. De eerste is
toetsen of er sprake is van een G EBREK AAN B EGRIP: begrijpen we elkaar wel goed? Zit-
ten we inhoudelijk op dezelfde lijn? In dit kader is het dilemma inhoud of betekenis van
belang (zie hoofdstuk 6). Circuleren er verschillende definities van dezelfde situatie? Ver-
staan we niet helemaal hetzelfde onder de gehanteerde termen? Hebben we verschillende
visies op de trage vragen (lange termijn)? Is er sprake van verschillende mentale model-
len en innerlijke overtuigingen? De onderliggende reden van veel kritische vragen kan
natuurlijk zijn dat het veranderidee nog onvoldoende wordt gedragen, doordat we het tot
dan toe onvoldoende (collectief) betekenis hebben verleend. Als de weerstand vooral in-
•
HOOFDSTUK 4
Gebrek Gebrek
aan
kunde
Commitment
130
HET VERANDERPROCES: W IE ? IK !
houdelijk wordt getriggerd, dan is dat eigenlijk een geweldige kans, want dan kunnen we
nog volop met elkaar in gesprek om de inhoudelijke aspecten van het veranderidee door
te spreken en te verrijken.
Een tweede invalshoek is dat weerstand ingegeven kan zijn door de angst onvoldoende
kennis en competenties in huis te hebben om het gewenste gedrag te vertonen. Hier is
dus een GEBREK AAN KUNDE aan de orde. De comfortzone geeft ons het gevoel dat we
capabel zijn. We weten hoe het moet, kennen de gedragspatronen en weten hoe de hazen
lopen; kortom we zijn in staat te doen wat gevraagd wordt. Veranderen is het verlaten van
de comfortzone en daarbij komt vroeg of laat de vraag aan de orde of we in de nieuwe
situatie ook competent zullen zijn. Een vraag die veel emotionele onrust en angst kan op-
leveren. Je zal als teamcoördinator maar vijftien jaar lang hard gewerkt hebben, promotie
hebben gemaakt en na een tijd te horen krijgen dat het allemaal anders moet. Het nieuwe,
gewenste gedrag start met een andere stijl van meer coachend managen en inspirerend
leidinggeven. Vanuit het besef dat je je tot nu toe taakgericht en instruerend hebt gedra-
gen, levert die boodschap een ongemakkelijk gevoel op.
Uit angst de gewenste verandering misschien niet mee te kunnen maken, verstoppen
mensen zich soms achter allerlei inhoudelijke en kritische vragen en geven geen onmid-
dellijke steun aan het veranderproces. Toch is ook hier nog veel mogelijk. Door assess-
ments, gaming en simulatie kunnen we achterhalen of de vrees überhaupt gegrond is.
Verder kunnen goede gesprekken, training en coaching helpen de noodzakelijke kennis
en competenties te ontwikkelen. Net als bij een gebrek aan begrip, is een gebrek aan
kunde in wezen vol beloften, aangezien er veel (gezamenlijk) gedaan kan worden.
Dat ligt anders bij een GEBREK AAN MOTIVATIE. Anders dan veel theorieën en goeroes ons
doen geloven, is het volgens ons niet mogelijk om anderen te motiveren. JE KUNT ALLEEN
J EZELF MOTIVEREN. Anderen kunnen je verleiden, belonen en straffen, voorwaarden (hel-
pen) vervullen en drempels slechten, maar uiteindelijk levert dat voor de lange termijn
onvoldoende intrinsieke motivatie op. Als managers en medewerkers niet gemotiveerd
zijn voor de verandering - niet willen - dan is daar in essentie niet veel aan te doen.
Een voorbeeld: medewerkers die er twintig jaar geleden voor kozen in de zorgsector te
gaan werken, omdat ze het betekenisvol vonden met mensen te werken en tot op zekere
hoogte voor hen te zorgen, hebben het de laatste jaren moeilijk. Ze hebben te maken met
het '21-seconden-steunkousenparadigma' zonder tijd voor een praatje - een uiting van
het meer bedrijfsmatig benaderen van de zorg - en moeten werken met zorgpaden, diag-
nosebehandelcombinaties, enzovoort. Voor velen een ongewenste ontwikkeling die hen
steeds verder afbrengt van hun oorspronkelijke intrinsieke motivatie. Voor hen leidt de
(verplichte) procedure niet langer tot betekenisvolle en kwalitatief hoogwaardige zorg. In
de kern hebben zij destijds niet voor dergelijke zorg gekozen en zijn ze er ook slecht voor
te motiveren.
•
Situatie nu
Orïentatie op
het verleden
~ e
'Cl \e,'
Geeft frictie naa
de toekomst: 'alii
wordt minder'
~
'Cl ® ©
Weerstand bij iedereen
Gewenste Orïentatie op Oriëntatie op

situatie het verleden
·~-, de toekomst
/scheiding d e r g e e s ~
om mee te gaan:
ontwikkeling
132
HET VERANDERPROCES: WIE? I K !
In onze ervaring is het van groot belang om in dergelijke situaties uitvoe-

rig stil te staan bij de waarom-vraag. Uiteindelijk geeft dat de energie en
het referentiekader om al dan niet in de verandering te stappen (zie ook
hoofdstuk 2). Indien medewerkers en managers onvoldoende zicht hebben
op en geen goed gevoel krijgen bij de toekomstvisie, dan rest hun slechts
een oriëntatie op het verleden. En vroeger was natuurlijk alles beter, aan-
trekkelijker en leuker! Daar is geen kruid tegen gewassen; zo mooi als het
vroeger was, is het namelijk nooit geweest. De verandering maakt het dus
alleen maar veel minder dan die geromantiseerde situatie in het verleden.
'•
Pas in de dialoog over de toekomstvisie ontstaat een SCHEIDING DER GEES-
TEN, tussen mensen die instappen en de organisatie willen veranderen en
doorontw ikkelen en mensen die er bewust voor kiezen de verandering te
laten voor wat zij is en de organisatie verlaten. Volgens ons is dit allebei
!re en
goed: ten eerste omdat het beantwoorden van de waarom-vraag sommi-
mstbeeld
gen blijkbaar de energie geeft om te willen participeren en ten tweede om-
dat de niet-gemotiveerden - om de juiste redenen - uit het veranderproces
stappen. Met ongemotiveerde medewerkers en/ of managers komt geen
verandering tot stand. Vandaar dat het belangrijk is de redenen voor de
weerstand te onderzoeken en vast te stellen uit welke hoek de wind waait.
Veranderprocessen zijn niet democratisch
Democrati e
Organisaties zijn niet democratisch. Veranderen is dat dus ook niet.
Wat moet er gebeuren met men sen die niet gemotiveerd zijn, eigenlijk niet
willen en toch werkzaam blijven in de organisatie? Uiteindelijk staat het
ieder vrij om niet te w illen. Onze b en adering in dergelijke gevallen is de
'tegenstanders' te individualiseren, nadat we alle drie invalshoeken voor
een goed gesprek over participeren aan de verandering hebben verkend. De
eerste st ap, ervan uitgaand dat je anderen niet kunt motiveren, is te ER-
KENNEN DAT H ET DE ANDER VRIJ STAAT N I E T TE WILL EN. Iedereen heeft
daar b etekenisvolle redenen voor. Maar dat betekent niet dat de verande-
-i:lder ring niet doorgaat. Niet wij hebben een probleem, maar zij die niet w illen
~ beeld participeren. Organisaties zijn niet democratisch ; veranderprocessen zijn
-auwe dat dus ook niet. Enkelingen mogen niet bepalen of het veranderproces
.::.nisatie
wel of niet doorgaat.
•
HOOF DSTUK 4
AfAV\ het YfAfAM zitteV\ Î\ 1V\o+ for free'
®
©
134
HET VERANDERPROCES: WIE? Il<!
In organisaties met sterke familieculturen zien we dat toch regelmatig gebeuren.

De grondhouding is daar veelal dat de verandering gezamenlijk, liefst met z'n
allen tegelijk, wordt ondernomen. Gevolg is dat de energie van de voorstanders
enorm wordt afgeremd en de neutralen veel tijd krijgen om hun positie te be-
palen. En zo krijgen de tegenstanders ook de indruk dat het allemaal om hen
draait. Dit gebeurt meestal onbewust, maar het is in het kader van het veran-
derproces onwenselijk. Niet willen is toegestaan, maar het veranderproces gaat
door. Al eerder hebben we aangegeven dat het in deze situatie van belang is alle
aandacht te richten op de voorstanders. Immers: watje aandacht geeft, groeit.
De tweede stap is tegenstanders niet steeds de gelegenheid te geven hun beden-
kingen in het proces in te brengen. Door de verandering steeds weer ter discus-
sie te stellen, lekt de energie weg. We dringen er bij tegenstanders op aan dat
zij de genomen besluiten - ook al mag 'niet willen' - serieus nemen en richten
de aandacht op voorstanders en de implementatie van het veranderidee. Boven-
dien tolereren we van hen GEEN 'GUERRILLA'. Niet willen is een persoonlijke
keuze, maar het gaat niet aan om bijvoorbeeld in de wandelgangen voorstanders
of (erger nog) neutralen te bekritiseren en hun steun aan het veranderproces te
ondermijnen. Dat mogen we niet laten gebeuren, net zoals het stiekem nega-
tiefbeïnvloeden van de supporters van de verandering niet toegestaan is. Welke
sancties, belonings- en strafsystemen mogelijk zijn, hangt natuurlijk geheel van
de situatie af. Laten we vaststellen dat sociaal gezien 'geen aandacht krijgen' de
ergste straf is die er bestaat. Dus ook de voorstanders en neutralen hebben er
baat bij zo min mogelijk aandacht te besteden aan 'weerstandigen'.
De laatste, en meest vergaande, stap is duidelijk te maken dat 'NIET WILLEN'
NIET GRATI S is. In veel veranderingen zien wij dat mensen die niet willen daar
niet op worden aangesproken. Hiermee wordt het signaal afgegeven dat de ver-
andering minder urgent is dan de veranderaars willen doen geloven. Als je niet
wilt en niets doet, gebeurt er immers niets. Impliciet wordt daardoor de vraag
opgeroepen: waarom zouden we veel energie steken in het verlaten van de com-
fortzone? Dit gebeurt wellicht onbewust en is niet zo bedoeld, maar het is wel
een obstakel. Wat te doen?
Niet meedoen en AAN HET RAAM GAAN ZITTEN betekent niet datje niets voor de
verandering kunt doen. De running business draaiende houden en je daar nog
harder voor inspannen dan voorheen, biedt anderen ruimte en gelegenheid om
alle aandacht te richten op het veranderproces. Dat is een welkome bijdrage. Op
die manier kan in een team of afdeling de werklast worden herverdeeld, met het
oog op de verandering. Ook zo blijven we gefocust op de verandering.
•
HOOFDS T UK 4
Actief
Emotionele
response
Pass ief
Tijd
136
HET VERANDERPRO CE S: WIE? IK!
Ten slotte, zij die niet w illen en aan het raam gaan zitten nemen een risico, en het is be-
langrijk ze daar (expliciet) op te wijzen. Zowel voor het individu als voor de organisatie is
het ongewenst als deze ontwikkelingen van elkaar loskomen. Dat gaat in de toekomst een
keer mis, zeker in periodes waarin door taakstellingen of reorganisaties kostenreducties
ook in termen van werkgelegenheid worden vertaald. NIET WILLEN IS ' N OT FOR FREE' ,
zowel wat betreft de bijdrage die je altijd kunt leveren, als wat betreft het risico dat bewust
wordt gelopen. Het is ongewenst, maar daar waar het onvermijdelijk is, kan het scheiden
der geesten maar beter expliciet worden benoemd en gemanaged. We winnen tijd door
er niet vaag over te zijn. Dat helpt om goede oplossingen te regelen, ook voor degenen die
uit het veranderproces en de organisatie (moeten) stappen. Op een goede m anier afscheid
nemen en zorgen dat er ambassadeurs voor de organisatie overblijven, is een kunst.
Afscheid
Als mensen negatief blijven en echt niet willen veranderen, moet je uiteindelijk afscheid
durven nemen .
Transitiecurve
In de veranderkunde wordt veelvuldig gebruikgemaakt van de trans1t1ecurve van

ELI SABETH KÜBL ER- Ross (1969). Zij ontwikkelde deze transitiecurve in haar onderzoek
naar terminaal zieke patiënten. Kübler-Ross onderscheidt vijf fasen: ontkenning, protest
(of boosheid), onderhandelen en vechten, depressie en ten slotte aanvaarding. Terecht of
onterecht, de verschillende stadia zijn in veranderingsprocessen herkenbaar. Iedere per-
soon die wordt geconfronteerd met een situatie die de b estaansonzekerheid vergroot - en
een verandering doet dat - doorloopt ze. Vanwege dat veelvuldige gebruik, laten we de
fasen hier in het kort de revue passeren.
De eerste reactie op slecht nieuws is O NTKE N NING. Dit is een gangbaar afweermecha-
nisme. Iemand beschermt zichzelf door de gebeurtenis en de harde waarheid geheel af
te wijzen (bijvoorbeeld: 'Mijn vrouw is h elemaal niet dood. Die komt zo dadelijk gewoon
weer binnenlopen, net als altijd', 'Ik voel me prima, er is niets aan de hand', of: 'Dit ge-
beurt helemaal niet'). Men hoopt dat het allemaal slechts een boze droom is, en dat helpt
om de waarheid gedoseerd onder ogen te komen. Alhoewel sommigen in deze fase blijven
hangen, gaan de meeste mensen aan h et einde van deze fase op zoek naar de feiten.
Dan volgt een periode van P R OT EST en veel boosheid. Er is protest tegen de verdrietige
ervaring; men sen huilen, schreeuwen, vloeken en tieren en geven het liefst iedereen de
schuld. De boodschapper van h et slechte nieuws moet h et daarbij ontgelden of het com-
municatiemiddel waarmee het slechte nieuws tot hen is gekomen. Menig telefoon en
•
... hmm, nu weet ik
in ieder geval waar
we tegen zijn ...
@
(8)(8)
138
:omputer heeft het in dit soort situaties heftig te verduren gehad. 'Waarom ik?', en: 'Het
.s niet rechtvaardig!', zijn veelgemaakte opmerkingen. Mensen zijn onhandelbaar, boos
=±> zichzelf, op anderen en vooral op degenen die dichtbij en dierbaar zijn. Iedereen kan
ervolgens de schuld krijgen: medewerkers, managers, collega's, de veranderaars; ieder-
een die er maar iets mee te maken heeft. Zij hadden het moeten zien aankomen, moeten
""'ëlarschuwen of anders moeten handelen.
:::>e schuld buiten jezelf zoeken is overigens een gezond psychologisch afweermecha-
::isme. Zodoende ontwijken mensen namelijk het gevoel van verlies en verdriet. Voor de
m1schuldigen is het overigens lastiger te begrijpen en te verduren, en soms gaan zij zich
:::iderdaad - terecht of onterecht - schuldig voelen.
Als protesteren en boosheid niet helpen, kan iemand altijd nog proberen nieuwe doe-
~ n te stellen, beloften te doen en daarover te ONDERHANDELEN (bijvoorbeeld: 'Als ik nu
""Oortaan beter mijn best doe, is het lot dan af te wenden?', 'Kunnen we geen compromis
sluiten?', of: 'Zullen we alsnog vrienden worden?'). Naar de rechter, vakbond of onderne-
::ungsraad stappen en de verandering of het ontslag aanvechten, is ook een mogelijkheid.
Sommigen gaan zelfs in de tegenaanval en proberen het recht in eigen handen te nemen
- tot het stalken van leidinggevenden en ex-geliefden toe. Ze proberen alles om uitstel en
:.:efst afstel te krijgen. Alles is geoorloofd om het effect van de verandering te minimali-
seren.
·.vanneer het verdriet niet langer te ontkennen is, protesteren niet helpt en onderhandelen
geen resultaten oplevert - dus als niets heeft geholpen - treedt vaak DEPRESSIE op. De
persoon zit diep in de put en voelt zich machteloos. In deze situatie barsten mensen in
huilbuien uit, sluiten zich gemakkelijk van anderen af, vermijden contact en trekken zich
:n zichzelf terug. Ze lopen weg, gooien de telefoon erop, melden zich ziek, gaan in een
donker hoekje zitten of zoeken hun heil in alcohol, drugs, pijnstillers of kalmerings- en
slaapmiddelen. Eigenlijk doet niets er meer toe, want men is enorm verdrietig en er valt
niets aan te doen. Mensen rouwen, hebben spijt, zijn angstig en voelen zich onzeker. Dit
helpt om afscheid te nemen van dat wat dierbaar was. Men maakt zich daarmee onbewust
op voor het vervolg.
Als de genoemde emoties ervaren zijn, dan begint het ACCEPTATIEPROCES . Men heeft zich
'door de chocolade heen gegeten'. De situatie is niet te veranderen of te bestrijden en men
aanvaardt het verdriet dat daarmee gepaard gaat. De heroriëntatie begint, met de vragen:
'Wat nu?', en: 'Hoe nu verder?' Mensen herschrijven hun curriculum vitae, vragen een
gesprek aa~ met een loopbaancoach, bezoeken het mobiliteitscentrum werken aan hun
competenties of schrijv~n een sollicitatiebrief op een interessante vac;ture. Kortom, ze
denken na over alternatieven en verkennen voorzichtig hun mogeliikheden z t ·
van e 1· . h k ..k ~ . e ge mgen
en rea 1st1sc e IJ op de situatie en handelen daarnaar.
•
140
:eze transitiecurve is veranderkundig relevant. Als veranderaars worden we allemaal

-:oeg oflaat geconfronteerd met de verschillende emotionele fasen die managers, mede-
~ rkers en wijzelf in veranderingen doorlopen. Daarom is het van belang een goed beeld
;z hebben van het proces en de vorderingen daarin van de mensen met wie we werken.
....:.leen op die manier kunnen we ADEQUAAT ONDERS TEUNEN P ER FASE ; dit doen we door
.:: de separatiefasen (ontkennen, protesteren, onderhandelen) vooral de tijd te nemen om
:e luisteren. Op die manier kunnen we dingen op een rijtje helpen zetten en de waarheid
=nder ogen gaan zien. Gedurende de overgang (depressie) helpt het onze waardering te
:onen voor het feit dat de waarheid niet langer wordt ontkend. We erkennen de emo-
::es die daarmee gepaard gaan en proberen die vooral niet te ontkennen, ontwijken of
:ationaliseren. Bij het ontwikkelen van een toekomstperspectief (acceptatie) kunnen we
-;-oorzichtig advies en voorbeelden geven. Hierdoor nemen we ambities serieus en helpen
:iieuwe alternatieven te vinden en de weg daarnaartoe te ondersteunen.
Veranderaars ondersteunen dus 'slachtoffers' door ze door de curve heen te helpen. Het
mooiste is om daar waar mogelijk het verwerkingsproces te versnellen. Juist omdat we in
organisatieveranderingen te maken hebben met verschillende medewerkers en managers
die tegelijkertijd in transitie zijn, is het regisseren en faciliteren van het gemeenschappe-
lijke proces nog lastiger. Ingegeven door haast - we moeten resultaat boeken - en het feit
dat we niet allemaal even gemakkelijk omgaan met soms heftige emoties, is het begrijpe-
lijk dat leiders van de verandering hiervoor niet altijd voldoende ruimte maken.
Toch moeten we te allen tijden V ERMIJDEN DAT WE DE 'BINNENBOCHT' N EMEN, bijvoor-
beeld door direct van separatie naar acceptatie te gaan, in de hoop een depressie te ver-
mijden (bijvoorbeeld: 'Ja, natuurlijk is het vervelend dat jij je baan verliest. Maar laten
we eens kijken of we binnen of buiten de organisatie een andere passende baan voor je
kunnen vinden'). Rationeel weten we uiteraard dat er uiteindelijk een nieuwe oriëntatie op
de toekomst gevonden moet worden. Echter, emoties komen van rechts en hebben voor-
rang (zie ook paragraaf 6-4). Ze verdienen aandacht in het verander- of verwerkingsproces;
meer dan we denken of soms willen.
Waarom?
De belofte
Wie? Ik!
Wat?
Organisatiekundig
ontwerp
142
,., ~
-a-
'•'
Visie r
1 Kortetermijnveranderresultaat
2 De orde van veranderen
144
HET VERANDERPROCES: HOE?
5.1 Inleiding
Succesvol interveniëren in een organisatieveranderingsproces vraagt om het doorgronden

van de veranderkundige vraag. Nu we het waarom, het wat en het wie hebben besproken,
komen we in deze veranderkundige ontdekkingstocht aan bij het hoe. In het hoe moet een
aantal vertaalslagen gemaakt worden. De eerste is om de 'droomdoelen' (lange termijn) te
vertalen naar veranderresultaten (korte termijn). Ondernemerschap als droomdoel moet
bijvoorbeeld vertaald worden naar concrete concepten voor bepaalde klanten. Om de or-
ganisatiekundige vraag naar een veranderkundige bena dering te kunnen vertalen, kijken
we naar de veranderbreedte en -diepte van de verandering. De breedte wordt bepaald door
de betrokken partijen - wie? - en de diepte hangt samen met de STMC-analyse die uit de
beantwoording van de wat-vraag naar voren is gekomen.
D E V E RANDERBREEDTE EN -DIEPTE BEPA LEN SAMEN DE ORDE VAN DE VERANDERING.
We onderscheiden er drie: VERBETERING, TRANS FORMATI E en TRANSITIE. De verander-
kundige orde helpt om een van de volgende drie veranderbenaderingen te kiezen: REIZEN,
T REKKEN OF P ENDE LEN . Deze indelingen bieden een raamwerk voor het kiezen van een
passende interventie. Dat alles bij elkaar leidt tot een integraal veranderplan.
Verbinden van inhoud en proces

Het met elkaar verbinden van de waarom- en hoe-vraag m aakt de relatie tussen inhoud en
veranderproces inzichtelijk.
5.2 Van droomdoelen naar concreet veranderresultaat

Tijdens het vorm en inhoud geven aan veranderingen kom j e de nodige paradoxen tegen,
bijvoorbeeld wat betreft tijd. Bij het opzetten van een veranderingsproces is het daarom
zaak goed na te denken over de aard van de context waarin wordt geïntervenieerd. Het
is al druk en de agenda's zitten vol. Je kunt alleen maar ruimte vragen, als het om iet s
belangrijks gaat. Een diepe en brede verandering, met een sterk accent op M&C, zal al
gauw drie of zelfs vijfjaar in beslag nemen. Dat is voor de meeste mensen een h eel lange
periode.
Wanneer we iemand in de zomer vragen wat er op het kerstmenu staat , worden we al met
het nodige ongeloof aangekeken; dat is immers nog helemaal niet aan de orde. We zitten
nu aan de rosé op de camping. De komende twee, drie weken is het nog vakantie, dan be-
gint het werk weer. Vooral rustig opstarten, want in het najaar is het altijd druk en anders
zijn we meteen weer ons vakantiegevoel kwijt. Dus voor er ruimte is voor nieuwe dingen,
is het al gauw volgend voorjaar. Rond de Kerst ronden we het jaar af en in januari ben je
145
146
HET VERANDERPROC ES: HOE?
toch al zoet met de balans opmaken, opstarten en plannen maken voor het nieuwe
jaar. Kortom: kom in februari nog eens terug, dan praten we verder.
Drukte
Plan de vera nderi ng met gevoel voor de drukte van het systee m.
We leven dus met een heel korte tijdshorizon; de weken en dagen worden snel ge-
vuld. Soms met routineus en allerlei onderhanden werk en een klein beetje ruimte
om na te denken over plannen voor de volgende maand, het volgend trimester of -
nog abstracter - het volgend jaar. Als je inje agenda kijkt, zijn de komende maanden
helemaal vol. Daarna zijn er nog wel een paar gaatjes. Als daar een veranderproces
bijkomt, als een nieuwe en betekeniscreërende activiteit die vraagt om aandacht,
tijd, energie, creativiteit, inzet, enzovoort, dan hebben we daar de komende maan-
den eigenlijk geen tijd voor. Ja, over een maand of drie, vier.
Een belangrijke vraag is dus hoe je op korte termijn tijd creëert om te kunnen ver-
anderen. Dit doen wij vanuit HET DRIEMAANDENPRINCIP E ofwel één interventie in
drie maanden. Gezien alle volle agenda's is dat al heel veel. Verder weg in de tijd is
het wellicht mogelijk iets meer tot stand te brengen, maar de boodschap is: bouw
het implementatieplan rustig op.
Tegelijkertijd is er iets anders aan de hand met tijd. Als veranderingen meer dan
drie jaar in beslag nemen, is dat zo ver weg dat we ons er weinig tot niets bij kunnen
voorstellen. 'Ver weg'-doelen zijn abstract en daarmee vaag. Het is dus steeds de
vraag of we nog weten en beseffen dat we op weg zijn naar dat gedroomde doel. Bij
op weg naar een droomdoel zijn zit geen beeld of geluid. Wat dat precies is, maken
we met elkaar terwijl we ernaar op weg zijn; dit zou je de cocreatie van verande-
ring kunnen noemen. Het muteert, beweegt, verandert van kleur en smaak, wordt
aangepast aan zich wijzigende omstandigheden, andere veranderingen, doet weer
eens een stap achteruit en gaat zo stukje bij beetje voorwaarts. Er is geen finishfoto
of helder beeld van de gedroomde bestemming. Hooguit de gedeelde passie om te
winnen, te verbeteren, vooruit te komen, met alle mitsen en maren die je daar maar
bij kunt bedenken.
Het is dus zaak de GEDROOMDE BESTEMMING te VERTALEN NAAR EEN CONCREET
VERANDERRESULTAAT op korte termijn. Een resultaat dat we in een periode van
drie maanden kunnen bereiken en dat ons helpt het gedroomde doel stap voor stap
te realiseren. Daar horen activiteiten bij - passend in de agenda - die naar het lan-
getermijndoel toe leiden. De timing van interventies is dus essentieel, ook al om-
dat je gedurende het veranderproces de opeenvolging van stappen moet aanpassen.
Houd daar rekening mee en maak tijd voor de verandering.
147
Verf&\lel'\ V(,\l'\ or,6\l'\Î\6\tiekul'\tii,e VY6\6\,
l'\6\6\Y veY6\l'\tÁerop,6\ve
Veranderopgave
Organisatie-inrichting
148
Kern van de hoe-vraag

De hoe-vraag ontstaat op het snijvlak van de veranderorde, de gewenste verander-
resultate n en de gekozen veranderkundige benadering.
5.3 Van organisatiekundige vraag naar

ve randeropgave
Nog niet zo lang geleden begonnen private en overheidsorganisaties met het or-
ganiseren van processen in plaats van functies. Dit betekent een verandering van
het organisatieparadigma. Inmiddels hebben we ontdekt dat die processen over de
grenzen van organisaties heen lopen en onderdeel zijn van proces- en waardeke-
tens (Porter, 1985). De kern is dat interne (bedrijfs)processen zich voortzetten in
de bedrijfsprocessen van leveranciers, klanten en andere stakeholders. Het goed
organiseren van WAARDEKETENS vraagt om (achter- en voorwaartse) integratie van
functies. (Be)sturing die verdergaat dan de grenzen van de eigen organisatie. Niet
voor niets melden veel (publieke) organisaties in strategieplannen dat ze de regie
willen voeren op een bepaald beleidsterrein - ook al wordt niet altijd duidelijk wat
daar precies onder wordt verstaan.
Naast het denken over waardeketens die parallel worden georganiseerd (zie o.a.
Bakker & Hardjono, 2013) zien we een ontwikkeling richting het samenwerken in
netwerken. Die samenwerking wordt wat betreft control en directe sturing losser
en daardoor lastiger. Talenten, competenties en skills worden vaker op een losse
manier tijdelijk samengebracht in projecten. De populariteit van het zzp'erschap,
ook in de publieke sector, laat zich daar deels door verklaren: wel samenwerken,
maar geen 'baas'. Netwerken zijn losjes gekoppelde doch doelgerichte samenwer-
kingsverbanden, tussen autonome partijen die voor het realiseren van het project
afhankelijk zijn van elkaar. De kracht van netwerken zit in de tijdelijke en door de
partijen als zodanig beleefde synergie. De keuze van partijen is afhankelijk van de
opdracht en loopt in principe alleen gedurende het project. Zo ontwikkelen zich
effectieve 'communities of practice' die als een tijdelijke gemeenschap werken -
projectmanagement nieuwe stijl.
De toekomst lijkt steeds meer te zijn aan mensen en organisaties die processen we-
ten te organiseren in KETENS of projecten, die NETWERKEN kunnen ontwikkelen en
daarin worden gedreven door (gezamenlijke) waarden, identiteit en normen. Organi-
seren en de organisatiekundige opgave worden dan steeds meer het beheren en regis-
seren van een portfolio van samenwerkingsrelaties, tussen organisaties en partijen
die samen een 'OPEN' ECOLOGISCH ORGANISATIESYSTEEM vormen (Jonker, 2011).
149
Breetlte e~ tÁiepte ,eeft ortÁe/
Structuur
Bove n water
Techno logie
.
..
Gedrag
Medewerker Onder water
Cu ltuu r
150
Veranderbreedte en veranderdiepte bepalen de orde
Bij het vertalen van de organisatiekundige vraag naar een veranderop-

gave, is de eerste vraag die we ons stellen van welke orde de verande-
ring is. Die veranderorde wordt bepaald door twee dimensies. Allereerst
wordt op basis van de scope ofwel reikwijdte van het veranderkundige
vraagstuk de VERANDERBREEDTE bepaald. Daarmee zitten we direct
midden in het dilemma deel of geheel (zie ook hoofdstuk 6). De breed-
te is verbonden met wie bij de verandering betrokken zijn. De eerste
positie is wanneer het verandervraagstuk alleen betrekking heeft op
mij (ik!). Daarna volgen team, afdeling, divisie, sector of businessunit,
gehele organisatie, klant, toeleveranciers, buurt, keten, netwerk, en-
zovoort. Hoe breder het vraagstuk, des te meer partijen in beweging
moeten worden gebracht (zie ook hoofdstuk 4).
Op basis van een antwoord op de wat-vraag kan de VERANDE RDIEPTE
worden bepaald. Die diepte is te zien als een dimensie die loopt via de
structuur van de organisatie, de technologie, naar de medewerkers en
ten slotte de cultuur (afgekort tot STMC). De parallel met de bekende
ijsberg met elementen onder en boven water dringt zich op. Hoe dieper
de verandering (onder water), des te meer impact noodzakelijk is op in-
nerlijke overtuigingen en collectieve mentale modellen en gedragingen
(zie ook hoofdstuk 3).
Veranderbreedte
Veranderbreedte is het aantal mensen dat te maken krijgt met het ver-
andertraject of de gevolgen ervan: ik, het team, de afdeling, organisatie,
klant, ketens en netwerken, of de gehele samenleving.
Wanneer de veranderbreedte en -diepte toenemen, nemen de voor de

verandering benodigde tijd, middelen en energie exponentieel toe. Met
andere woorden: het noodzakelijke VERANDERVERMOGEN is veel gro-
ter. Het maakt ook dat het belang van een goed opgezette 'veranderorga-
nisatie' met deskundigheid uit verschillende disciplines snel toeneemt.
Hoe hoger de orde van verandering, des te minder staat de inhoud vast
en des te meer komt het proces centraal te staan. Het belang van dia-
loog en betekenis ontwikkelen wordt dan groter. Het positioneren van
de veranderkundige vraag op de veranderbreedte en -diepte laat zien op
welk niveau impact gewenst is.
15.
HOO F DSTUK 5
11 breedte
Team Organisatie
Ik Afdeling Leveranc
1e orde
Structuur Verbeteren
3 - 6 maanden
Technologie
11
diepte
2e orde
Medewerkers Transformatie
1- 5 jaar
Cultuur
152
Veranderdiept e
In hoeverre heeft de verandering impact op een of meer van de
organ isatiebouwstenen structu ur, technologie, mensen en cult uur
(STMC)?
Drie orden van veranderen
De geschetste ontwikkeling richting ketens en netwerken stelt

ant fundamentele vragen over ons denken over organisatieverande-
---·· ·······)- ring. Het denken over organisatieverandering is ontstaan rond
de Tweede Wereldoorlog en is verbonden met Kurt Lewin. Diens
'GEPLANDE VERANDERING' zien wij als een eerste-ordeverande-
ring. Uitgangspunt is dat verandering maakbaar is via drie stap-
pen: 'freeze', 'move' en 'refreeze'. Dat denken is lange tijd do-
minant geweest. Het veranderkundige landschap is echter sterk
aan verandering onderhevig. Sinds twee decennia maken veran-
derkundigen onderscheid tussen een eerste en tweede orde van
verandering.
Door Senge (1990) is dit onderscheid geïntroduceerd als 'single
loop learning' en 'double loop learning'. Bij 'single loop learning'
(eerste orde) gaat het om verbetering van het bestaande systeem.
De veranderkundige opgave is de performance van de organisatie
te verbeteren, versnellen en efficiënter aan te pakken. Bij 'dou-
ble loop learning' (tweede orde) gaat h et om het FUNDAMENTEEL
HERZIEN VAN HET BESTAANDE OR GANISATI EPARADIGMA. Nieu-
we business ontwikkelen met de competenties die we al in huis
hebben is grofweg het adagium. Niet sneller of slimmer maar
anders, met een andere waardepropositie als resultaat.
De opgave om te organiseren in de eenentwintigste eeuw is steeds
meer het ORGANISEREN TUSSEN ORGANISATIES of partijen. Het
gaat niet zozeer om het realiseren van verandering binnen orga-
nisaties, maar om het vormgeven van vraagstukken in de ketens
Transitie en netwerken waar deze organisaties onderdeel van uitmaken.
jaar en meer! In aanvulling op de eerste en tweede orde zien wij daarom ook
een derde orde. Dit is een veranderkundige orde die zich richt op
, ,/ systeemverandering en niet op (individuele) organisaties. De es-
(~ ) sentie van de derde orde is het loslaten van de eerste en tweede
1e ortÁe ver~l'\tÁerel'\: verbeterel'\
Het topje
van de
ijsberg
154
- A~ B : A = A'
orde en het opnieuw inrichten van het systeem. Wij benoemen deze drie
orden als verbeteren, transitie en transformatie.
Eerste-ordeveranderen: verbeteren
Bij eerste-ordevraagstukken gaat het om het veranderen c.q. VERBETEREN

van een bepaald aspect in de bestaande organisatie (zoals het herontwer-
pen van het organogram of het introduceren van een nieuw voorraadsys-
teem). De organisatiekundige opgave is de running business te verbete-
ren. De veranderkundige opgave is de organisatie beter te laten presteren
en versnellen, het efficiënter en effectiever aan te pakken. Het adagium is
'meer van hetzelfde, maar liefst met minder middelen'.
Eerst e-ord evraagst ukken

Bij eerste-ordeveranderen staat verbeteren centraal. Het veranderkundige
vraagstuk is niet te diep of te breed. Kern is de bestaande business beter te
laten presteren.
Uitgedrukt in een veranderaanpak ga je van A naar B, met behulp van

een veranderstrategie die reeds veelvuldig in die organisatie is toegepast
(zoals 'reizen' met een projectmatige aanpak). Je hanteert dus binnen de
bestaande organisatie een veranderstrategie waarmee al ervaring is opge-
daan. Op die manier kom je ook helemaal niet in B, maar eigenlijk in A' En
dat was nu juist de bedoeling; een beter A. Goed gedaan, dus.
Doorgezakt e eerst e-ordevraagstukken

Soms is er sprake van een 'doorgezakt' eerste-ordevraagstuk. Dat betekent
klussen aan de cultuur of aan competenties zonder de businesspropositie te
veranderen. Oorzaak is meestal achterstallig onderhoud in de organisatie.
Tweede-ordeveranderen: transformatie
In de tweede orde TRANSFORMEERT de organisatie. Het moet integraal an-

ders en daarom kantelen we de organisatie. Het organiseerparadigma past
niet meer en dus moet er een integraal nieuw businessmodel of organi-
satieconcept ontwikkeld worden. Businesspropositie, strategie, structuur,
technologie, medewerkers en cultuur staan alle in onderlinge samenhang
15-
H OOFDSTUK 5
156
A ~ B : B = b (eetje)
HET V ERAN D ER P ROCES: HOE?
ter discussie. Het moet veranderkundig niet beter met minder middelen,
maar echt anders; in alles. Het gedrag van medewerkers en zelfs de cul-
tuur moeten worden veranderd. De scope wordt groter, de systeemgrenzen
worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast. Kern is het
verlaten van de bestaande organisatiekundige configuratie en op weg gaan
naar een nieuwe wereld binnen de organisatie.
Tw eede-ordevraagst ukken
Bij de tweede orde gaat het om transformeren. Het veranderkundige vraag-
stuk is breder en dieper. Kern is het aanpassen van de businesspropositie,
waardoor een fundamenteel ander organisatiespel ontstaat.
Uitgedrukt in een veranderaanpak gaan we van A naar B, maar nu met

behulp van een veranderstrategie die nieuw is voor de organisatie en die
de kenmerken van de gewenste bestemming in zich draagt. We hanteren
interventies die experimenteren met gedrag alsof we al in B zijn en op de
gewenste bestemming zijn gearriveerd. We gaan dus van A naar B op de
manier van B, en zo krijg je al een b(eetje). Een eerste ervaring met het
gedrag dat past bij de gewenste bestemming. Door te blijven experimente-
ren wordt B steeds duidelijker, concreter en het gedragsrepertoire daarbij
passend(er).
Derde-ordeveranderen: transitie
Het organiseren in ketens en netwerken brengt ons bij de derde orde van
veranderen. Naast het verbeteren bij de eerste orde en de transformatie bij
de tweede orde, heeft de derde orde betrekking op systeemverandering of-
wel TRANSITIE. Zo is het thema veiligheid niet van de politie alleen, maar
van alle organisaties in de veiligheidsketen (zoals politie, maatschappelijk
werk en woningbouwcorporaties). Gezondheid is niet slechts het domein
van huisartsen, maar van allerhande organisaties die zich richten op het
bevorderen van gezondheid en kwaliteit van leven. We spreken in de zorg-
sector niet voor niets van een eerstelijns -, tweedelijns- en derdelijnszorg
die beter moet gaan samenwerken. Duurz aamheid is ook zo'n thema; dat
is niet iets wat je in een organisatie erbij doet, maar het moet juist tussen
organisaties en andere partijen georganiseerd worden. Bij transities gaat
het niet meer om losse organisaties die veranderen; HET SYSTEEM MOE-
TEN GAAN ' DANSEN'.
'von Etwas zum Etwas'
158
HET VERANDERPROCES'. HOE
De derde orde vraagt om het fundamenteel herzien van de manier

van organiseren, maar ook die van veranderen. We moeten van A
naar B, minimaal op de manier van B. En dit terwijl we B slechts
herkennen als 'harige' droomdoelen: ingewikkelde zaken, zoals de
marktwerking in de zorg en een circulaire economie met grondstof-
rotonden. Dat betekent dat de verandering als een INTERORGANI-
SEERPROBLEEM wordt benaderd. Veranderkundig ronduit lastig,
omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop alle spe-
lers bijeengebracht kunnen worden. Bovendien staan spelers niet
onder het hetzelfde hiërarchische gezag. Partijen moeten 'zoNDER
STERREN EN STREPEN' worden verleid en verbonden om gezamen-
lijk het systeem in beweging te brengen.
De essentie van de derde orde is het loslaten van de eerste en tweede
orde en het systeem opnieuw inrichten. Daarvoor moet de geves-
tigde orde op de schop en moeten de betrokken partijen samen tot
een fundamentele herziening en inrichting van de maatschappe-
lijke opgave proberen te komen en van de organisatorische opgave
waarvoor ze staan. Rotmans introduceerde voor dit veranderkun-
dige vraagstuk de term transitiemanagement (Rotmans, 2003, 2013)
Maar ook veel van wat in de bestuurskunde bekendstaat als pro-
cesmanagement is bruikbaar voor derde-ordevraagstukken (zie De
Bruijn e.a., 2002).
Derd e-ordevraagst ukken

Derde-ordevraagstukken zijn interorganisationeel: organiseren tussen
organisaties. Het veranderkundig vraagstuk wordt daardoor breed en
diep. De kern is het systeem waarin meer partijen acteren te laten
'dansen' ofwel: 'Get the system in the room', om samen betekenis te
ontwikkelen.
5.4 Veranderbenaderingen: reizen,

trekken en pendelen
Wanneer de verandermethode is vastgesteld, komt het aan op het

kiezen van een passende veranderbenadering; zeg maar de 'tone of
voice' van het veranderproces. Het veranderidee, de inhoud van het
veranderen krijgt vaak veel aandacht, meer dan het proces van bete-
Reizen
Pendelen
Trekken
160
kenisverlening. Sommige managers en adviseurs lijken van mening te zijn

dat met het ontwerpen van het veranderidee de organisatie al veranderd
is. Zij besteden verbazend weinig - of zelfs helemaal geen - aandacht aan
het implementeren van hun idee.
Toch is het ontwikkelen van het veranderidee niet het lastigste onderdeel
van het implementatieproces. Achter de ontwerptafel, in de boardroom of
op de hei kom je er wat betreft de inhoud samen wel uit. Met elkaar beden-
ken wat er in een bepaalde situatie moet gebeuren, is relatief eenvoudig.
Het implementeren van die ideeën in nieuw gedrag en andere samenwer-
kingspatronen is heel wat ingewikkelder.
Zinvol veranderen
De essentie van zinvol veranderen is dat mensen zelf een verandering kun-
nen realiseren die voor he n betekenis heeft.
Doorgaans ontstaat bij het implementeren van het veranderidee een in-
gewikkelde GROEPSDYNAMIEK. Niet voor niets luidt de titel van een boek
van Swieringa (2005) Gedoe komt er toch. Deze titel geeft aan dat, zodra
er nieuw gedrag of mentale modellen worden ontwikkeld, er veel ' GEDOE'
kan gaan zitten in de betrekkingen tussen collega's. Sommige medewer-
kers of groepen bevorderen het veranderproces. Zij zien het veranderidee
wel zitten, waarschijnlijk omdat het past bij hun definitie van de situatie
en bij hun positie of belangen. Anderen remmen het implementatieproces
juist af of gaan er tegenin en stellen de inhoud, het proces of de betrokken
partijen expliciet ter discussie. En uiteraard - en zeker niet op de laatste
plaats - zijn er medewerkers die ogenschijnlijk niet bewegen. Zij stellen
zich indifferent en afwachtend op, waarschijnlijk omdat het veranderidee
nog onvoldoende betekenis voor hen heeft. Zij kijken het allemaal nog
even aan en bedenken wat het betekent als zij wel of niet instappen.
Wij willen pleiten voor EEN BETEKENISVOL VERANDE RPROCES: het hoe.
Wanneer de droomdoelen (lange termijn) zijn geconcretiseerd naar een
veranderresultaat (korte termijn) en de veranderorde is bepaald, komt het
aan op een passende veranderbenadering waarmee het proces op gang
wordt gebracht. Een VERANDERBENADERING kan worden omschreven als
een verzameling theoretische overwegingen en beleidspunten die een lei-
draad vormen in het proces van planning, selectie en implementatie van
specifieke stappen en interventies, noodzakelijk om veranderingen en
nieuwe organisatiepatronen op gang te brengen (zie ook Boonstra, 2000).
3e orde:
Transitie
2e orde:
Transformeren
1e orde:
Verbeteren
162
\-11:.1 \J't.Rf'.NOE.R?ROCtS. \-\O't.?
In de literatuur is het gangbaar om de veranderbenaderingen dichotoom te presenteren.

Daardoor ontstaan begrippenparen als ontwerpen versus ontwikkelen (Boonstra, 2000),
E- versus 0-strategie (Beer & Nohria, 2000), 'planned change' versus 'continious change'
(Weick & Quinn, 1999) of reizen versus trekken (Swieringa & Elmers, 1996). In deze dicho-
tomieën wordt uitgegaan van een continuüm tussen twee uitersten. Cruciaal is daarbij
het onderscheid tussen LINEAIRE EN N ON-LIN EAIRE PROCESSEN en de mate waarin deze
planmatig opgezet, uitgevoerd en beheerst kunnen worden. Ook wij kiezen voor een di-
chotome benadering. We beschrijven twee extreme visies: reizen en trekken. Daartussen
wordt vervolgens een derde visie gepositioneerd: pendelen. Deze is op te vatten als een
hybride van de eerste twee en komt als laatste aan bod.
Reizen: inhoud centraal
In de mechanische wijze van organiseren leidt het analyseren en beschrijven van een
organisatie tot een statisch beeld: het accent ligt op de organisatiestructuur in termen
van hiërarchie en functionele ordening en inrichting van de processen. Deze traditionele
opvatting past voortreffelijk in een organisatieomgeving gericht op het op grote schaal
fabriceren van producten. In die omgeving ontstond in de jaren vijftig van de vorige eeuw
een veranderkunde die primair is ontwikkeld op basis van het werk van Kurt Lewin (1951).
In die - nog altijd populaire - SOCIAAL- INSTRUM ENTELE OPVATTING gaat het om het
analyseren van elementen in functionele processen die normatief gezien opgevat worden
als disfunctioneel. De feitelijke verandering richt zich op het verbeteren van die (erkende)
disfunctionaliteit.
Het taylorisme en het lewinianisme liggen paradigmatisch op één lijn. Voor Lewin is een
organisatie een systeem in een quasi-stationair evenwicht tussen stimulerende en rem-
mende factoren. Belangrijke aanname in zijn gedachtegoed is dat in een systeem bewust
en planmatig ingegrepen kan worden. Onder systeem wordt daarbij verstaan het samen-
hangende geheel van functionele handelingen c.q. activiteiten van mensen in de organi-
satie. Wat in dat systeem verandering behoeft, is vooraf helder te definiëren , maakbaar
en van voorbijgaande aard. De vooronderstelling daarbij is dat mensen in een organisatie
bereid zijn hun handelingen aan te passen, als hun eenmaal verteld is wat ze (anders)
moeten doen. Een b epaald evenwicht kan in drie stappen veranderd worden:
• bestaand evenwicht ontdooien ('uNFREEZ E ' );
• gewenste verandering tot stand brengen ('MOVE ');
• nieuwe evenwichtstoestand bevriezen ('FREEZE ').
Uitgangspu nt is hierbij dat een veranderaar met behulp van passende instrumenten en
technieken - samen de sociale technologie (Van Beugen , 1981) - mensen top-down door
HO O F DSTUK 5
Reizel'\
1 2
Tijd
Huidige Gewens:::
situatie
Proces ---~> Inhoud
sit uat iE
Eerst e-ordevraagstukken: S + T
/i benadering: A ~ B : A = A'
16 4
een verandering heen leidt. Zij worden, weliswaar met hun medewerking, veranderd. Dat
wat bij hen veranderd moet worden, kan even 'losgemaakt' worden van de dagelijkse gang
.an zaken en na de gewenste verandering teruggezet. Ondertussen werkt de rest van de
organisatie gewoon door. In navolging van Lewin (1951) hebben hedendaagse auteurs ver-
gaande uitwerkingen gemaakt in het stapsgewijs organiseren van verandering.
Het veranderplan binnen deze 'reizende' manier van denken beschrijft - liefst nauwgezet
- de verschillende activiteiten, STAPPEN EN FASEN die doorlopen moeten worden om die
nieuwe situatie te bereiken; alles op z'n tijd en in de juiste volgorde. Dat geplande proces
heeft de gewenste verandering tot resultaat: de output die op voorhand te voorspellen is.
Karakteristiek voor deze visie is dat het inrichten van het proces van veranderen centraal
staat. Wat tijdens het doorlopen van het proces binnen of buiten de organisatie speelt,
i.ij kt in de tijd en situationeel stilgezet te zijn. Er worden geen mensen boos en/of lopen
weg, er is nergens een nieuwe verordening die het plan overhoop gooit of een oorlog die
in een bepaalde markt uitbreekt, waardoor maanden van voorbereiding in een seconde
ongedaan gemaakt worden. Impliciet is de veronderstelling dat EEN VERANDERPLAN
VO ORAF HELEMAAL UITGEDACHT KAN WORDEN ' waarna men het van bovenaf oplegt aan
de organisatie. Medewerkers zijn dan als objecten die veranderd (kunnen) worden. De
veranderaar is een reiziger die met het spoorboekje in de hand van A naar B reist en on-
derweg het plan uitvoert.
Kritiek op deze reizende benadering is uiteraard mogelijk. Niet zelden blijkt de gekozen
aanpak namelijk niet de gewenste veranderingen te genereren, door vele mogelijke oorza-
ken. Zo kunnen interne en externe ontwikkelingen het proces inhalen, de voorgenomen
veranderingen hebben niet de gewenste impact of de interventies sluiten niet aan bij de
gewenste doelen. Doordat het proces niet snel genoeg gaat, kan de organisatie andere
prioriteiten gaan stellen, terwijl zich intussen nieuwe problemen voordoen die de capa-
citeit van mensen en middelen wegtrekken. Of de omgeving van de organisatie stelt - via
klanten, toeleveranciers en andere stakeholders - nieuwe eisen aan de organisatie.
Zo zijn er nog veel meer oorzaken op te sommen. Met enig recht kan daarom de vraag ge-
steld worden of deze opvatting nog past bij de aard van de vraagstukken waarmee mensen
in organisaties tegenwoordig worstelen. Of iets genuanceerder: misschien is een 'reizen-
de' strategie prima, mits deze past bij de aard en het karakter van de verandering ofwel de
veranderorde die gebaseerd is op de breedte en diepte van de verandering. BIJ REIZEN PAST
DAN EEN NIET TE BREDE EN/ OF DIEPE VERANDERING: EEN EERSTE-ORDEVERANDERING.
Trekken: betekenisgeving centraal
Veranderen kan ook minder gepland worden aangepakt. Reizigers willen het liefst precies
op tijd op hun bestemming arriveren. Trekkers komen echter nooit aan; voor hen is de reis
165
HOOFD ST UK S
Trekke~
A - 1
Tijd
Huidige Gewens:=
situatie
Proces - - - ~> Inhoud
situatie
Tweede-ordevraagstukken : (S + T) + M + C
~ benadering: A ~ B : B = b(e etje)
166
HET VERAND E RPROC ES: HOE?
:e:fhet doel. Eigenlijk past hier het woord verandering niet eens, want het gaat meer om
;:e:i permanente ontwikkeling van organisatie en medewerkers, in een collectiefleerpro-
::es. Er is sprake van E E N P ERMANENTE DY NAMIEK, VAN LEER P R OC ESSEN EN ONTDEK-

=~GEN. Niet voor niets wordt hier wel van organisatieontwikkeling of de cocreatie van
-erandering gesproken (Wierdsma & Swieringa, 2002). Kern van het veranderproces is dat
::e bestaande organisatiekenmerken - de regels, afspraken en erkende inzichten - funda-
2enteel ter discussie worden gesteld, om zo te komen tot nieuwe vormen van organise-
:cn, een radicaal andere businesspropositie en een nieuwe (tijdelijke) afstemming op de
-nsselende externe en interne omstandigheden.
Anders d~n bij reizen, is de bestemming bij trekken niet bekend: zelfs de vertrek- of uit-
6angssituatie is veel minder scherpomlijnd. Een goede diagnose van waar we nu staan
!S dus moeilijk te geven en - erger nog - we vertrekken wel, maar weten niet waar we
:.ütkomen. Voor veel mensen is dat de onrust ten top; zo pak je geen verandering aan,
.vantje weet immers niet wanneer de klus klaar is. En dat laatste is nu juist de kern van
de 'reizende' benadering.
Het gaat in de kern om het faciliteren van beweging en BET EKENISONTWI KKELING. Dat
wat gezamenlijk georganiseerd wordt, kent vele interpretaties die tegelijkertijd geldig zijn.
Er zijn dus ook meer problemen die tegelijkertijd geldig zijn en waar verschillende clusters
van stakeholders bij betrokken zijn. Vanuit dat uitgangspunt wordt er met elkaar gaande-
weg voor gekozen op weg te gaan naar een nieuwe situatie. Deze ligt slechts heel globaal
vast en terwijl de eerste activiteiten ondernomen worden, is die nieuwe situatie alweer
aan het veranderen. Doordat de gewenste situatie dynamisch is, verandert ook het proces
op weg er naartoe en veranderen ook de activiteiten die tot de nieuwe situatie moeten
leiden.
Verschillende veranderingsprocessen spelen daarmee tegelijkertijd, lopen in elkaar over en
vormen elkaars begin- en eindpunt. Partijen beïnvloeden elkaar met oude en nieuwe ideeën.
Het planmatige en gefaseerde karakter van 'reizen' maakt plaats voor een DYNAMISCH EN
INCREMENTEEL ZOEK- EN K EUZEPROCES dat steeds opnieuw aangepast wordt. Medewer-
kers vormen de spil van veranderen in deze visie: zonder hen geen beweging. De veranderaar
is een trekker, een bergbeklimmer die op weg gaat naar een waardevol maar niet scherpom-
lijnd doel.
In deze tweede visie staat niet de situatie of het probleem centraal, maar dat wat mensen
doen wanneer zij met elkaar samenwerken ofwel het proces van organiseren. Veranderen
vindt plaats in en door processen die vastzitten aan mensen; zij vormen een integraal
onderdeel van het veranderen. Veranderen is daarmee een continue beweging en het com-
plement van organiseren. Veranderen kan vanuit deze visie worden gedefinieerd als h et
al dan niet bewust creëren van een waardevol verschil in een organisatie (context), door
eigen en eventueel andermans doen en laten (impact). Dus niet eerst denken en dan doen ,
•. • . . • ~ - - ,, ~ ., • ; ~ ,., '. • . , .. ·; -~{,~ ·~~:-:~~~--:~-~-~: ·~~~ ,,; .~: ,. ; .._, ../,,•l '"'":..
Reizen ·· · · ·Trekken . ·
~ . ' A • i ; •
Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling
Aangrijpingspunt Structuur en systemen Gedrag en cultuur
Startpunt Top-down Horizontaal
Strategie Blauwdruk Richting, visie, vergezicht
Aanpak Organisatie breed Sneeuwbalgewijs
Sturing door Macht/regels Markt/ regels

Management leiderschap
Belonen/ straffen Helpen en leren
168
:naar telkens bezinnen, nadenken en beslissen over de eerstvolgende activiteit. Het is

daarbij de kunst om activiteiten te kiezen die illustreren waar de organisatie naartoe wil,
:n te schatten of daar draagvlak voor te ontwikkelen is en bovendien de kans op succes
:iiet te overschatten.
Zoals gezegd, gaat het hier niet om lineaire processen; er lopen zelfs diverse projecten
:egelijkertijd. Er moet voor worden gezorgd dat deze plaatsvinden binnen een bepaalde
bandbreedte en dat ze in dezelfde richting bewegen. Daarbij zijn acht principes relevant
'Wierdsma & Swieringa, 2002).
• Allereerst moet het A CTORSCHAP worden geactiveerd. Een trektocht houdt in dat ie-
dereen actief meedoet en dus invloed heeft. Zolang de betrokkenen zich als slachtof-
fers gedragen, zijn zij namelijk onderdeel van het probleem.
• Vervolgens moet men focussen op V ERBINDING. Collectief veranderen en leren vraagt
om verbinding met elkaar. Trekken vraagt om de competentie en bereidheid gezamen-
lijk af te stemmen, zowel met interne als externe betrokkenen. Het vraagt een open en
authentieke dialoog, om samen betekenissen te creëren. Dat leidt tot tijdelijke, werk-
bare overeenstemmingen en afspraken.
• Op basis van deze tijdelijke CONSTRU CTIES wordt gewerkt en - omdat ze geconstrueerd
zijn - ook weer veranderd, als dat noodzakelijk wordt geacht. Men wisselt handelen
en reflecteren af en verkent permanent de verschillende standpunten. Het weefsel van
activiteiten, relaties en betekenissen blijft zich daarmee ontwikkelen.
• Op het goede van het V ERLED EN moet VOOR TGEBOUWD worden. Dat biedt niet alleen
zekerheid en vertrouwen. Het onderstreept tevens dat ook het verleden het product van
een sociaal creatieproces was. Het breekt door een defensieve houding van betrokke-
nen en oriënteert direct weer op nieuwe mogelijkheden.
• Zo wordt gebouwd aan de cocREAT IE VAN MOGELIJKHEDEN voor een gewenste toe-
komst. Visies op de toekomst en ambities worden gedeeld en dat stimuleert om te
bedenken hoe die dichterbij kunnen worden gebracht.
• Vanuit idealen wordt teruggeredeneerd naar EEN ACTIEPLAN voor het heden. Terwijl de
betrokkenen trekken, ontstaat een pad dat stapsgewijs wordt afgelegd. Dat pad en de
stappen hebben echter voor ieder individu afzonderlijk betekenis.
• Er bestaat NIET EEN ENKELE WAARHEID ; de betekenis die aan de werkelijkheid wordt
toegeschreven, wordt in dialoog gecreëerd. Daarvoor moet worden aangesloten bij de
zelfreferentie.
• Tijdens de trektocht worden GEDEELDE ERVARINGEN GECREËERD . Daarmee constru-
eert men een sociale realiteit en bestendigt relaties. Die leiden tot afspraken die deze
relaties weer beïnvloeden en de betekenisontwikkeling mede bepalen.
169
Inhoud
• •
I \ I \ 7'
I \
Oplossings- , I \
\
I
I
I \
\
\ Pilot I
I
I \ denken I \
4.
I \
I \ I \
I \ I \
~
I \ I
I
I \ I
I
I
Diagnose I \
~
\ I
I \ \
I
~
I \
I \ I
I
I
\ I Grof \
\ I
I
-4- I
\
\
\
I
I
I
I
ontwerp
V
I \
I \ I
I \ I
I Probleem- \
\ I
I
,I
definitie \
\ I
I
Proces
170
Trekken kan dus opgevat worden als een cyclisch proces van (co)cre-
atie en betekenisverlening, dat resulteert in tijdelijke werkafspraken
en actieplannen.
Pendelen: synthese van inhoud en proces
Kijkend naar de praktijk weten we zo langzamerhand dat negen van

de tien - stiekem denken we: tien van de tien - organisaties doorlo-
pend bezig zijn met één of meer veranderingsprocessen. 'Business
as usual' is dus geen optie meer: organisaties moeten de competen-
ties ontwikkelen om met verschill€nde en steeds nieuwe verander-
kundige vragen om te gaan. Vaak zijn die vragen nog helemaal niet
duidelijk als ze de organisatie binnenkomen. Dan zijn het vraag-
stukken die ook buiten de organisatie, tussen organisaties of in net-
werken van organisaties spelen.
De feitelijke veranderkundige behoefte en de daaraan gekoppelde
gewenste competenties zijn te karakteriseren als 'trekken', maar de
: ·ü werpen wijze waarop dit vaak aangepakt wordt helaas als 'reizen'. Het is dus
reizen) niet verwonderlijk dat het merendeel van de processen vastloopt,
frustratie oproept, geen effect heeft of ronduit zorgt voor (kostbare)
schade. Want voor trekken zijn veel meer verandermoed, lef, (zelf)
vertrouwen en competenties nodig, terwijl lang niet elke organisatie
daarover beschikt.
Er valt dus voor te pleiten om binnen een bepaalde context (zorg-
vuldig) te kiezen voor een COMBINATIE TUSSEN BEIDE V ISIES. Een
dergelijke keuze noemen we, in navolging van Boonstra (2000): pen-
delen. Dit vraagt om veranderaars die zich terdege bewust zijn van
beide uitersten en competent kunnen kiezen uit het arsenaal aan
denkbeelden, strategieën, instrumenten en interventies die deze
beide polen vertegenwoordigen. Dat arsenaal komt bijvoorbeeld
heel mooi tot uitdrukking in het kleurenmodel van De Caluwé en
Vermaak (1999).
Het voordeel van reizen is dat een blauwdruk van de gewenste or-
ganisatie op basis van een organisatiekundige theorie kan worden
ontworpen. Aan de tekentafel kunnen de ontstane tekortkomingen
en de ingesleten patronen van probleemoplos sing worden ontste-
gen. Het gevolg is een theoretisch samenhangend en verantwoord
zicht op de 'organisation to be'. Het topmanagement en interne en
- twikkelen
~rekken)
171
Kiezetl\ tu\\etl\ trekketl\ etl\ reizeV\
Er is zeer beperkte tijd beschikbaar Er is voldoende tijd om met elkaar

voor de noodzakelijke verandering te veranderen
Er is drastisch ingrijpen noodzakelijk Geen drastische veranderingen

op korte termijn noodzakelijk
Grootschalige uniforme invoering Er is tijd , ruimte en middelen om

is om verschillende redenen gewenst te werken met gedifferentieerde,
kleinschalige opbouw
In de organisatie aanwezige kennis In de organisatie aanwezige kennis is

is van gering belang bij de gewenste onmisbaar voor een goed (eind)resultaat
verandering
Tijd om met elkaar te werken aan over- Overeenstemming door participatie

eenstemming op basis van o.a. dialoog en dialoog is een cruciale factor
is er niet
Tijdens verandering kunnen grote Weerstanden zijn beperkt en kunnen

weerstanden worden verwacht in veel gevallen weggenomen worden
172
externe adviseurs formuleren uitgangspunten die het planmatige verandeiingsprnces

:ichting geven. Deze worden vervolgens naar alle organisatieleden gecommuniceerd en
:net de ondernemingsraad en eventueel vakbonden besproken.
Om het draagvlak verder te ontwikkelen en de kennis, inzichten en ervaring van de werk-
nemers te benutten, worden 'trekkende' elementen aan de benadering toegevoegd. Werk-
nemers participeren in het diagnosticeren van de bestaande problemen en worden ingezet
bij het vinden van oplossingsrichtingen. Ideeën en verbetervoorstellen worden gebundeld
en in de vorm van alternatieven geformuleerd. Dit gebeurt bijvoorbeeld aan de hand van
interviews, vragenlijsten, onderzoek en search-conferenties. De uitkomsten bespreekt
men in thema- en projectgroepen en bijeenkomsten van managementteams. Op die ma-
nier ontstaat in dialoog een gedeeld beeld van een mogelijke, gedroomde toekomst. Op
basis van de geformuleerde voorstellen neemt het management een besluit over de ge-
wenste organisatievormgeving.
Die vormgeving heeft nog het meeste weg van een grof kader (een houtskoolschets). Ver-
der wordt besloten over de te volgen ontwerpaanpak ofwel langs welke weg tot een fijne
structuur (een pentekening) kan worden gekomen. In deze fase wordt uiteraard overlegd
met de daarvoor bestemde overlegorganen. Verduidelijkt wordt hoe opnieuw van de ken-
nis, inzichten en ervaringen van afdelingen, teams en individuele werknemers gebruik zal
worden gemaakt.
Vervolgens vindt weer een ontwikkelslag plaats. De plannen worden nader uitgewerkt,
geconcretiseerd en aangevuld met ideeën over de implementatie. Pendelen zorgt er dus
voor dat het management een voortrekkersrol vervult en de werknemers participeren en
hun inbreng hebben. De ONTWERPLIJ N wordt verbonden met O NTW IKKELFASEN in het
achtereenvolgens en soms gelijktijdig stellen van de diagnose, het maken van een nieuw
organisatieontwerp, het opstellen van een implementatieplan en het uitdragen en com-
municeren naar de verschillende betrokken partijen. Al pendelend krijgt het veranderen
een meer zoekend, iteratief karakter en ontstaat er meer gezamenlijke verantwoordelijk-
heid dan in een reizende aanpak. De oplossingen worden vanuit meer perspectieven naar
voren gebracht en doorgaans betekent dit tevens dat het draagvlak voor de verandering
breder wordt .
Tegelijkertijd BEWAAKT HET M A NAGEMENT DE STRATEGI SCH U I T G EZETTE LIJN E N . Dit
beperkt al te veel meerduidigheid en het itererende karakter dat een trekkende stijl met
zich meebrengt. Pendelen, mits goed ingezet, combineert het planmatige en open karak-
ter, biedt kaders waar dat mogelijk is en ruimte wanneer die gewenst is. Veranderaars zijn
in zo'n s ituatie perfecte, invoelende regisseurs die kunnen schaken op verschillende bor-
den en net iets voorlopen in het proces. Kortom: kunst en kunde op het hoogste niveau.
H OOF DSTU K 5
,~terve~tie\
Aanscherpen
Koop een hond
Testen
Onderzoe
174
HET VERANDERPROCES: HOE
5.5 Interventies: wat zijn dat?

Gewapend met deze kennis over veranderprocessen, de veranderbreedte en -diepte en de
orde van de verandering kunnen we een vervolgstap zetten richting de ontwikkeling van
!let veranderplan. In dit plan van aanpak ofwel implementatieplan komen de gemaakte
strategische keuzen - die leiden tot de keuze voor een veranderbenadering - van het pa-
pier af en gaan leven. Dat gebeurt heel concreet door sets van interventies te kiezen die
passen bij de intenties van het plan (en je competenties als veranderaar; je moet ze im-
:ners wel kunnen uitvoeren oflaten uitvoeren).
Een INT ERVENTIE is een handeling die een blokkade, belemmering, stagnatie ofhinder-
::iis tussen mensen doorbreekt en gericht is op de (gewenste) dynamiek en interacties
,an en tussen mensen. Interveniëren is bewust tussenbeide komen, om daardoor het
,eranderidee betekenis te geven. Mensen bewegen pas als hun motivatie synchroon loopt
met de door hen ervaren capaciteit, de beschikbare tijd en een helder beeld (hoe onbewust
ook) van welbegrepen eigenbelang. Belangrijk daarbij is het gevoel een bijdrage te kunnen
:everen die ertoe doet.
Gebruikelijk is om het ingrijpen zelfte beschrijven in termen van interveniëren ofinterven-
ties ofwel het tussenbeide komen. De redeneerlijn achter het interveniëren noemen we ook
wel interventiemethodologie ofwel de weg waarlangs een gebruiker (veranderaar) bewust
veranderingen in organisaties kan realiseren, door gebruik te maken van interventies. Dit
is een I NTERVENT IEMETHODOL OGIE die betrekking kan hebben op zowel HARDE ALS
ZAC HTE ASP ECTEN van een organisatie; dus zowel op structuur en technologie, als op cul-
tuur en mensen (s TMc ). Dit veronderstelt zowel fysieke als sociale 'technologie' en daarop
gerichte interventies. Kern is het kiezen van interventies en daarmee aan de slag gaan.
Interventies zijn dus intentionele ofwel bewust gekozen activiteiten, meestal gericht
op het beïnvloeden van de organisatieconfiguratie van structuur, technologie, mensen
en cultuur. Terwijl die configuratie en het veranderkundige vraagstuk zowel van eerste,
tweede of derde orde kunnen zijn. Onze manier van kijken laat zich opsplitsen in twee
grote clusters van interventies. Ten eerste structuur en technologie (s &T ), ook wel syste-
men genoemd ofwel het ontwerpen van processen en structuren, (handelings)technologie
zoals protocollen, en software en mindware. Kortom, alles bij elkaar ook wel de harde
kant van organisaties genoemd. S&T-interventies kunnen vaak op relatief korte termijn
(een dag tot enkele maanden) bedacht en uitgevoerd worden, zoals bij een procesontwerp,
governancestructuur of behandelprotocol. Er is bij dit alles veelal sprake van reizen; de
dominante kleur is blauw (De Caluwé & Vermaak, 1999).
De tweede grote cluster bestaat uit de cultuur en de competenties van medewerkers (c &M).
Dit zijn interventies gericht op het beïnvloeden van handelingspatronen en gedrag van de
mensen ofwel de zachte kant van organisaties. C&M-interventies kunnen ook snel be-
175
Ver~~tAerklA~tÁi~ breekijzer?
176
dacht worden, maar nemen in de uitvoering vaak maanden, zo niet jaren in beslag, zoals
bij competentieontwikkeling, cultuurverandering of een derde-ordetransitie. Dergelijke
interventies passen het beste bij trekken als veranderbenadering; de dominante kleuren
zijn wit en groen (De Caluwé & Vermaak, 1999).
I NTERVENTIES ZIJN DUS A CTIV ITEITE N DIE J E BEWUST DOET OF J U I ST NALAAT, omdat
daardoor de gewenste verandering verder vorm krijgt of opschuift in de goede richting -
dat hoop je, tenminste.
Er bestaat (helaas) nog geen uitgewerkte theorie over welke interventies in welke situatie
en onder welke omstandigheden het beste passen. De ontwikkeling van zo'n theorie is
ronduit lastig, vanwege de grote hoeveelheid interventies (feitelijk alles kan ingezet wor-
den als een interventie), factoren die in een bepaalde situatie een rol spelen (bijvoorbeeld
de verandergeschiedenis van de organisatie) en de omgevingsdynamiek in de context, die
zowel invloed uitoefent op de vormgeving als op de uitrol van de veranderaanpak. Met
andere woorden: de ontwikkelingen gaan door, terwijl de verandering allang is begonnen.
Daarnaast spelen aannamen en overwegingen van veranderaars zelf een belangrijke rol.
In de praktijk zullen ervaringskennis, voorkeuren en waarden en normen bij de keuze voor
een specifieke aanpak de feitelijke vormgeving beïnvloeden (vrij naar Boonstra, 2008, p. 91).
Maar doordat er in het proces van veranderen ook sprake is van voortschrijdend inzicht,
van de invloed van anderen die het proces vanuit hun visie en mogelijkheden proberen te
beïnvloeden, van nieuwe betekenissen, ontwikkelingen, onverwachte gebeurtenissen en
het al dan niet 'gelukte' effect van voorgaande series interventies, is de feitelijke vormge-
ving meer 'organisch' en professioneel-spontaan van aard. Daarom moet de invloed van de
veranderaar op dat proces ook weer niet overschat worden; een eenmaal (goed) gelanceerd
veranderproces kent zijn eigen dynamiek.
Wat wel bestaat is een zeker inzicht in de KEUZECRITERIA die helpen bij het uitlijnen van
de veranderstrategie met interventies. We gaan dan weer even terug naar reizen en trek-
ken als basisbenaderingen en geven aan welke criteria overwogen kunnen worden bij het
kiezen van een van beide - in het besef dat er ook een uitwerking in de vorm van pendelen
mogelijk is.
Het inrichten van de veranderbenadering kan plaatsvinden door tussen de inhoud en aard
van het proces te pendelen, door een stukje reizen af te wisselen met periodes van trek-
ken en omgekeerd. Maar het is goed om bij dit alles niet te vergeten dat D E ZACHT E KANT
van de verandering - ofwel de go procent van de ijsberg die zich onder water bevindt -
HET HAR DSTE KAN ZIJN. Wees zo nodig snel en effectief in structuuringrepen, maar heb
rust en aandacht voor gedragsveranderingen. Die kunnen immers alleen plaatsvinden op
basis van (collectieve) betekenisverlening. Geef hoe dan ook betekenis aan gebeurtenis-
sen in het proces; benoem en bespreek ze en laat ze door de betrokkenen benoemen en
bespreken. Geef vervolgens ruimte aan de emoties die daarbij aan de orde komen. En als
177
178
laatste (tussentijds) advies: laat in je eigen gedrag zien wat je van anderen vraagt:
'Walk the talk!'
5.6 Naar een bruikbare indeling
Het klonk zo eenvoudig aan het begin van dit hoofdstuk: PASSENDE INTERVENT IES
kiezen en daar dan ordentelijk mee aan de slag gaan. Op een manier waarbij die in-
terventies met elkaar samenhangen, elkaar versterken en 'aligned' zijn. Maar het is
langzamerhand wel duidelijk geworden dat interveniëren feitelijk een vak apart is.
Het begint al met de kunst om correct te benoemen wat in een bepaalde situatie het
veranderkundige vraagstuk is. Om een daarbij passende (verander)benadering te
kiezen en de verandering vorm te geven op basis van interventies die gericht zijn op
het realiseren van eerder bedachte veranderdoelen. Dat alles komt samen in een in-
terventieplan ofwel plan van aanpak, dat globaal wordt opgebouwd uit de antwoor-
den op de (lastige) vragen die we in het voorgaande de revue lieten passeren. Wat
zijn de veranderdoelen en de gewenste (verander)resultaten? En op welke termijn?
Zijn de veranderbreedte en -diepte (ofwel de veranderorde) helder en komen deze
tot uitdrukking in de keuze voor een bepaalde veranderbenadering? Is deze keuze
duidelijk en sluit hij aan bij het veranderkundige vraagstuk? Dan kunnen we nu kie-
zen voor daarbij passende interventies voor de korte en lange termijn. Vervolgens
kunnen deze elementen verwerkt worden in een samenhangend plan van aanpak.
Samenhang betekent niets meer - maar ook niets minder - dan dat, wanneer geko-
zen is voor een reizende strategie, je ook kiest voor een serie reizende interventies.
Let wel op: je kunt ook pendelend te werk gaan, bijvoorbeeld door ontwikkelend te
vertrekken op basis van interventies rond 'open space', 'brown-paper'-sessies, en-
zovoort, om dit in een vervolgfase wat meer te structureren. Bijvoorbeeld door eerst
ideeën te clusteren in scenario's en dit op grond van keuzen en processen - die op
zich weer onderwerp kunnen zijn van het gebruik van specifieke interventies - uit
te werken in concrete plannen (bijvoorbeeld marketing- of investeringsplannen).
Het klinkt mogelijk wat ingewikkeld, maar het is toch iets wat we steeds weer en
meestal automatisch doen. Het verschil is dat het nu bewust gebeurt en binnen het
kader van geformuleerde veranderdoelen zichtbaar moet worden in een verander-
plan. Dan zijn er inderdaad, zoals gezegd, heel wat zaken die (tegelijk) spelen. Maar
bij dat alles is misschien de timing wel het belangrijkste vraagstuk DE TIMING: de
volgorde van de interventies.
179
Ke~merke~ h~rtÁe e~ z~chte i~terve~tie\
Doel(en) Visie
Afbakening Lef
Meetbaarheid Betrokkenheid
Fasen Beteken isontwi kkel i ng
Plan Ambitie
Project Uitdaging
180
HET VERANDERPROCES'. HOE?
.ndelingen en dilemma's
":.:r zijn nogal wat verschillende indelingen voor interventies. We noemen er hier zeven,
::1et als onderwerpen:
• individu, groep en organisatie (aggregatieniveau);
• reizen en trekken (veranderbenadering);
• top-down en bottom-up (veranderrichting);
• inhoud en proces (betekenisverlening);
• kleuren (model De Caluwé en Vermaak);
• eerste-, tweede- en derde-ordeveranderen (veranderbreedte en -diepte);
• polyvocaal of monovocaal (enkelvoudig of meervoudig).
Welke indeling ook wordt gekozen, geen enkele is perfect of sluitend. Dat komt tot uit-
drukking doordat dezelfde interventies op verschillende manieren - en ook nog naast en
:ia elkaar - ingedeeld kunnen worden in verschillende categorieën. Interventies kunnen
op verschillende manieren gebruikt worden en hebben daardoor, of van zichzelf al, meer
of minder impact. Een gesprek tussen twee mensen heeft nu eenmaal een heel andere
:.mpact, dan het sluiten van een fabriek waar duizend mensen werken. En niet vergeten
moet worden dat elke veranderaar ook weer eigen voorkeuren heeft; zoals 'knul en klus'
matchen, zo matchen ' KLUS , INTERV ENTIE EN KNUL uiteraard ook.
Daarnaast speelt er nog iets anders: elke indeling bevat wel één of meer dilemma's (zie
ook hoofdstuk 6), zoals tussen deel en geheel, inhoud en betekenis, ratio en emotie, beeld
en tekst, nu en later, ik en wij, hard en zacht of groot en klein. Dus ook wij zullen moeten
~dezen voor een indeling die niet perfect is.
Kiezen en gekozen worden
Op basis van het centrale model (zie hoofdstuk 1) kiezen wij voor een indeling in 'fami-
lies' of clusters van interventies, rond de waarom-, wat-, hoe- en wie-vragen. Die clusters
splitsen we op in een harde kant (S&T) en een zachte kant (M&C), waaruit tien groepen
interventies ontstaan. Op pagina 178 laten we alleen bij wijze van voorbeeld zien welke in-
terventies dan in welke cel thuishoren. Het gaat hier overigens om een heel kleine selectie
uit het enorme reservoir van interventies.
Wij gebruiken natuurlijk het vier-ballenmodel om de regie te blijven voeren over het ver-
anderingsproces en daarbinnen over de keuzen van interventies. Maar we gebruiken het
tevens om steeds weer te checken of we 'aligned' bezig zijn, om achteruit en vooruit te
kijken en te redeneren in het veranderproces. Centraal staat daarin steeds weer de vraag
op basis waarvan j e keuzen maakt.
181
ll'\tervel'\tie\: voorbeeltlel'\
0
Waarom? Destep, due-dilligence, bench- Presencing, Future Search
marking, audits, marktanalyse, Conferenties, World Cafe-sessie,
vijfkrachtenanalyse, BCG-matrix cultuurmeetings
Wat? Balanced Score Card, structuur Cultuur versterking, loopbaan-

wijzigen, procesherontwerp ontwikkeling, persoonlijke
(BPR, Lean), procedures schrij- ontwikkelplannen, toneelstuk,
ven, personele vlootschouw, opleiden, trainingen, leider-
Survey Feedback, cultuur, type- schap en management deve-
ring, ERP systemen lopment
Hoe? Kick off, stuurgroepen, pro- Simulatie, gaming, brainstorm,

ject-, programmamanagement, versnellingskamer, brownpaper-
kwaliteitscirkels , medewerkers sessie, open space, speakers
ontslaan, incubator, verander- corner, klaag- en jubelmuur,
organisatie inrichten roddel, life- lab, sociale activitei-
ten, Appreciative lnquiry
Wie? Ik! Stakeholderanalyse, ballotage, Gideonsbende, persoonlijk

old- boys network, mediation, commitment statement, con-
J.. assessment frontatiebijeenkom sten
182
HE T VERANDERPROCES: HO E?
Waarom? Wel of geen heldere B ofwel bestemming (reizen c.q. trekken)? Heb je te maken
met een fuzzy B, dan kun je alleen maar trekken c.q. ontwikkelen. Bij een strakke A en
een vooralsnog welomschreven B zou het kunnen zijn dat ontwerpen voor de hand ligt.
(Pas hier echter wel mee op!)
Wat? De indeling structuur, technologie, medewerkers en cultuur (STMC) is handig. Maar
gaat het hier om het strak trekken van bestaande processen en procedures (S&T) of om het
beïnvloeden van de overtuigingen en het gedrag van mensen (C&M)?
Hoe? Wat sluit aan bij het veranderverleden van de organisatie? Wat past bij ons: reizen of
trekken? Gaan we dat nogmaals doen op de manier waarop we het altijd gedaan hebben?
Of is juist het bewust kiezen van een ongewone aanpak al een helder signaal dat er sprake
is van een echte verandering?
Wie? Welke partijen zijn naast 'ik' bij het organisatiekundige en veranderkundige vraag-
stuk betrokken? Zijn dat dezelfde of verandert dat gedurende het veranderproces? Daar-
voor maken we een stakeholderanalyse en vragen ons af op welke wijze de stakeholders
zelfbeseffen dat zij onderdeel uitmaken van de verandering en welke rol zij daarin spelen.
Ik! Hoe acteer ik in mijn eigen casus? Ben ik een reiziger of meer een trekker? Die vraag
gaat over het matchen van veranderopdracht en veranderaar. Wat heeft mijn persoonlijke
voorkeur en hoe verhoudt die zich tot de veranderopgave (de verandering)? Ben ik wel
competent om deze verandering te leiden of zit ik mijzelf in mijn eigen casus in de weg?
Kritische kanttekeningen
Wat ons op basis van onze eigen indelingen en die van anderen opvalt, is zowel een passie
voor technostructurele (S&T) interventies als het feit dat VEEL interventies zich richten op
HET INDIVIDUELE 'IK' . Bij technostructurele interventies worden veranderingen niet gede-
finieerd in termen van gedrag. Dat leidt ertoe dat op papier de verandering wel uitgevoerd
en afgerond wordt, maar dat er in HET FEITELIJKE GEDRAG van mensen op de werkvloer
nauwelijks iets verandert. Hier speelt wellicht het dilemma dat mensen goed zijn waar ze
goed in zijn, maar dat die kracht tegelijkertijd hun vermogen om te veranderen beperkt.
In het tweede geval - interventies die zijn gericht op het individu - wordt de verandering de
verantwoordelijkheid van het individu en niet meer van het team of de organisatie. Het gaat
bijvoorbeeld om de individuele competentie of persoonlijk leiderschap. Wat dan opvalt is
dat HET RELATIONELE <GEDRAGS)ASPECT - samenwerken, met elkaar dingen ondernemen
- verdwijnt als cruciaal onderdeel van de verandering. In het eerste geval krijgt het gedrag
te weinig aandacht, in het tweede geval verdwijnt het 'samen'-aspect. En dat is nu juist
waar organisatieverandering over gaat, namelijk anders dan anders leren samenwerken.
Hier past nog een kanttekening. Bij veel veranderingen gaat het om het veranderen van
de relaties tussen mensen, bilateraal en groepsgewijs. GEDRAG ZIT IN DIE RELATIES,
183
ll'lferveltliëreltl Îltl tie reltAtie
184
HET VERANDERPROCES: HOE ?
dus moet de interventie OP DE RELATIE INTERVENIËREN; hoe lastig en emotioneel dat

soms ook is. Leiderschap is een vraagstuk van leiders en volgelingen. Stuur de baas dus
niet (individueel) naar een cursus persoonlijk leiderschap, want dan praat hij alleen met
soortgenoten. Stuur de baas met zijn team naar de hei en praat vervolgens, ondanks alle
ingewikkeldheden, met elkaar. Het is niet handig te interveniëren in relaties waarvan je
zelf deel uitmaakt. Wat wel kan is jezelf de vraag stellen hoe je met het eigen gedrag de
situatie in stand houdt en hoe je daarvoor gedragsalternatieven zou kunnen ontwikkelen
(zie ook Ardon, 2011).
5.7 Een interventieplan maken
Wat we tot nu toe besproken hebben, voegen we nu samen tot een aantal uitgangspunten
die leiden tot de ontwikkeling van een eigen interventieplan. Daarbij gelden wat ons be-
treft allerlei regels. Ten eerste dat er sprake moet zijn van 'alignment' ofwel een koppeling
tussen de gekozen veranderbenadering en de interventies. Interventies moeten bij elkaar
aansluiten en een logisch geheel vormen, zodat de effectiviteit van het geheel van inter-
venties kan worden gemaximaliseerd. Effectiviteit is de koppeling tussen het gewenste
resultaat en de passend gekozen interventie(s), zoals bij het driemaandenprincipe. Inter-
venties moeten efficiënt zijn, dat wil zeggen, er worden geen overbodige interventies uit-
gevoerd (maar dat kan niet altijd voorkomen worden). Bovendien moet rekening gehouden
worden met organisatorische bronnen als middelen, tijd, inspanning en geld ('lean and
fun'-principe). Om snel verbeteringen tot stand te brengen moeten interventies in kort
tijdsbestek worden uitgevoerd en de tijdsperiode voor de opeenvolging van interventies
mag niet te groot zijn.
Is helder welke stakeholders of stakeholdergroepen bij de verandering betrokken zijn en
passen de gekozen interventies bij deze stakeholders? Wat vertegenwoordigen die stake-
holders aan belang(en) en aan impact, bezien vanuit een systeemperspectief? Is helder op
welk aggregatieniveau .de interventie zit (individu, team, organisatie, klant of maatschap-
pij)? Is er n agedacht over mogelijke en onmogelijke werkvormen? Je kunt mensen immers
laten kleuren, zingen, hardlopen, trommelen, dauwtrappen, harken, bomen omhakken,
tuinhekjes verven of een verhaal laten vertellen, maar de vraag is: past dat wel ofjuist n iet
bij deze mensen?
Al die vragen zijn gebundeld in de volgende opsomming van B ASISPRINCI PES bij het be-
denken van een implementatieplan ofwel plan van aanpak (vrij naar Boonstra & De Ca-
luwé, 2006, p. 29).
• Het is nagenoeg onmogelijk om als verandermanager of -adviseur de werkelijkheid van
anderen te creëren. Betekenis wordt verleend of wordt ontwikkeld door de 'ontvanger'.
185
HOOFDSTUK 5
Reizen
Inhoud
Veranderkundig
vraagstuk
Beteke
Proces
Trekken
186
HET VERANDERPROCES : HOE?
Er is dus altijd sprake van P OLYFO NIE ; alle neuzen dezelfde kant op is een illu-
sie. Vergeet bovendien niet dat de werkelijkheid slechts beperkt maakbaar is.
• Interventies beogen de relaties tussen denken en doen (waar nodig) zichtbaar
te maken, te veranderen en te versterken. DOE WAT J E Z EGT en zeg wat je doet
(het gaat om authenticiteit en tegelijkertijd om 'alignment'). Daarachter zit
ook het versterken van de relatie tussen het wat en het hoe.
• Bij veranderingen zijn meestal veel actoren betrokken. Gezamenlijk verlenen
zij betekenis aan de inhoud en aanpak. Maar de stakeholders bij de organi-
satiekundige vraag (het wat) hoeven niet dezelfde te zijn als die bij de veran-
derkundige vraag (het hoe). Maak dus per vraag een scherpe STAKEHOLDER-
ANALYSE en denk na over hoe je betrokkenheid kunt regisseren. Alleen zo
wordt veranderen een collectieve actie.
• De context en situaties zitten vol onzekerheden. Juist die dienen te worden
onderzocht en krijgen daardoor betekenis. Dat onderzoek kan op zich al, door
de wijze waarop het wordt ingezet, als een interventie worden gezien. Het is
een diagnostische interventie die het veranderproces op gang brengt. Beteke-
nis is iets watje deelt en is dus I NTERSUBJE CTIEF. Het gaat er dan om samen
tot uitkomsten te komen, er betekenis aan te verlenen en ze te delen.
• Een manier om dat te onderzoeken is om vragen te stellen naar zin en bete-
kenis zoals: waarom willen we en doen we dit? Wat is de impact als we dit
gaan doen? Maken we daar een verschil mee? En wat is eigenlijk goed aan het
organiseren zoals we dat nu doen? Die vragen kunnen op meerdere niveaus
gesteld worden, zowel op INDIVIDUEE L, TEAM- als op ORGA N I SATIENIVEAU.
Immers, de werkelijkheid is gelaagd en mensen zien en leven in verschillende
werkelijkheden en kennen op die verschillende niveaus verschillende beteke-
nissen toe aan eenzelfde situatie.
Aandachtspunten
Een interventieplan bouw je op, ervan uitgaand dat je gaandeweg steeds meer
tijd claimt voor de verandering. Dat betekent dat het interventieplan in de tijd
uitgebouwd kan worden met de inzet van mensen en middelen. Belangrijk is om
van de veranderkundige doelen een vertaling te maken naar resultaten die in een
week of maand gerealiseerd kunnen worden. Hoe concreter, hoe beter. Kies voor
een bepaalde tijd concrete interventies en bepaal de volgorde. Let er wel op dat
die gekozen interventies passen bij de veranderbenadering (reizen, trekken of
pendelen, al dan niet verder verfijnd via de kleuren van De Caluwé & Vermaak,
1999).
188
Check op een denkbeeldige checklist of de interventies betrekking hebben op het ontwik-

kelen van inhoud, het faciliteren van betekenisverlening of dat ze gaan over het gedrag
van mensen of groepen. Beschrijf een aantal (kern)interventies aan de hand van hun acti-
viteiten of werkvormen en de uitkomsten (met name verwachtingen daarover). Hoe voelt,
proeft of ruikt de verandering bijvoorbeeld als deze gerealiseerd is na de interventie of een
serie interventies?
Hier is een waarschuwing op zijn plaats: veel interventieplannen doen het met een knal
(het vuuRWERKEFFEcT). Heel even en zonder verdere opvolging is er heel veel aandacht
voor de verandering, maar die dooft daarna al snel uit. Zorg dus datje stelselmatig en met
verschillende werkvormen - en liefst met een beetje humor - je plan opbouwt en in leven
houdt.
Als we dit alles samenvatten, dan komen wij tot de volgende zeven stappen voor het ont-
wikkelen van een interventieplan.
Stap 1
K EN DE ORDE VAN DE VERANDERING (eerste, tweede of derde orde) en loop niet in de val-
kuil de verandering in de verkeerde orde te definiëren. Kijk dus goed naar de breedte en
diepte van de aanpak en (later) de interventies. Laat je niet verleiden te denken dat je per
se een tweede- of derde-ordevraagstuk moet hebben, bijvoorbeeld om indruk te maken.
Goed en effectief bezig zijn in de eerste orde is al lastig genoeg. Betrek bij dat alles ook je
eigen cirkel van invloed, want alleen daarbinnen ben je effectief.
Stap 2
Probeer met evenwicht te kiezen tussen KORTETERMIJN- EN LANGETERMIJNINTERVEN-
T IES . De eerste helpen heel goed om in korte tijd de zichtbaarheid te vergroten en concrete
vraagstukken te ontwikkelen. Interventies op de langere termijn (zoals het herstructure-
ren van een afdeling, een nieuwe besturingsstructuur of een persoonlijk ontwikkelings-
plan voor alle personeelsleden) vragen veel tijd en een lange adem. De resultaten worden
bovendien pas na verloop van tijd zichtbaar.
Stap 3
Bekijk bij WERKVORMEN zowel de AFWISSELING ertussen als de IMPACT. Alleen vergade-
ren over de verandering is bij de tweede bijeenkomst al behoorlijk saai. Kun je de verande-
ring ook zien, proeven of ruiken? Een barbecue op zaterdag voor het voltallige personeel
is van een heel andere 'orde' dan een interne 'beauty contest' voor innovatieprojecten die
moeten leiden tot een grotere omzet.
189
kAN jij
LEREN?•
190
Stap 4
Denk steeds weer grondig na over het 'ALIGNMENT' -ASPECT van de interventies. Als je wilt
dat mensen zich ontwikkelen, moetje ook interventies toepassen die dat mogelijk maken.
Stap 5
Let op TIMING en VOL GORDE. Een ontwerpende interventie kun je in het tijdpad beter
voorafgaand aan een ontwikkelende interventie doen. Beweeg dus het liefst van ontwer-
pen naar ontwikkelen en gebruik tussendoor pendelen om bepaalde ontwikkelingen te
'oogsten' en zo vast te zetten. Let op: in dat pendelen is het dus mogelijk opnieuw te kie-
zen tussen ontwerpende en ontwikkelende interventies.
Stap 6
Vergeet niet dat I NTERVENTI ES OPNIEUW GEBRUIKT KUNNEN WORDEN, zowel voor de-
zelfde groepen als voor nieuwkomers. Er is niets op tegen om met een zekere regelmaat
met elkaar te borrelen, barbecueën of een speeltuin op te knappen, ofjaarlijks samen een
nieuw ('goed') doel te kiezen. Dat wordt dan een jaarlijks event, waar je als medewerker
graag bij wilt zijn (inderdaad: een heel rode interventie).
Stap 7
Let bij het kiezen van interventies goed op D E EIGEN ROL of rollen. Zoals Mahatma Gandhi
het verwoordde: 'Be the change you want to see.' Als je de intentie hebt mensen aan het
werk te zetten, zorg daar dan voor en draai het niet terug, ook niet als het even tegenzit.
Want dan zullen de betrokkenen onmiddellijk denken: zie je wel, we doen alleen voor de
sier mee. Dan ben je je kredietwaardigheid als veranderaar kwijt.
Hamvraag
Het is nu vijf jaar late r. Het door u geïnitieerde veranderproces is een succes. Nu de ham-
vraag: welke interventies speelden daarbij op welk moment een cruciale rol?
5.8 Relativeer je eigen plan
Tot besluit van dit hoofdstuk eerst nogmaals het advies: ga met interventies en het ma-
ken en uitvoeren van je plan van aanpak niet te instrumenteel of krampachtig om. Het
managen van veranderingen is misschien toch niet meer (maar ook niet minder) dan een
goed idee dat in het veranderproces voor alle (direct) b etrokkenen betekenis krijgt of dat
gedurende het veranderproces bij die partijen ontstaat . Gezonde achterdocht bij het kie-
zen van interventies en de veronderstelde effectiviteit van een set interventies is dus op
192
zijn plaats. Verlies niet uit het oog dat HET HART VAN VERANDERE N
DRAAIT OM EMOTIE, en dat zien, voelen en veranderen sterker zijn
dan analyseren, denken en dan veranderen. Hoe en wanneer je een
bepaalde interventie gebruikt, is misschien net zo belangrijk als
de 'werkvorm' zelf. Interveniëren is - ondanks de toelichting in dit
hoofdstuk - misschien toch meer een kunst dan een kunde.
Dit hoofdstuk bevat de nodige losse eindjes en dilemma's; daar zijn
we ons terdege van bewust. Een voorbeeld is het zoeken naar een
min of meer bruikbare indeling van interventies. Die reiken we wel
aan, maar tegelijkertijd zijn er net zo goed concurrerende indelingen
te bedenken. Dat vraagstuk vind je ook al heel lang terug in de litera-
tuur en wij hebben zeker niet de pretentie het te kunnen oplossen.
Wat dit hoofdstuk wel laat zien is dat dilemma's (zie ook hoofdstuk
1) altijd in het gehele veranderproces doorwerken; onvermijdelijk en
onverbiddelijk. Er zijn dus geen 'shortcuts' of 'quick fixes'.
Waar het om gaat is MET OPEN OGEN KIEZEN, aan de hand van vra-
gen als: past deze interventie bij mij, in deze situatie, op dit mo-
ment? Is het nu uitvoerbaar? Wordt het herkend en opgepakt, zijn de
mensen er klaar voor? Heeft het impact en zo ja op wie?
Als er zoveel vragen en onzekerheden zijn, wordt de verleiding groot
om maar helemaal niet te interveniëren. Maar dat kan niet; in het
veranderproces - hoe bescheiden ook - helpen interventies om pro-
ces en inhoud verder te brengen en betekenis te ontwikkelen. Al-
dus helpen uiteindelijk al die interventies om te werken aan 'TRAGE
VRAGEN' met KORTETERMIJNINTERVENTIES.
194
196
WORSTELEN MET D ILE MMA'S IN D E PRA K TIJK
6.1 Over veranderen, de praktijk en dilemma's

In hoofdstuk 1 introduceerden wij het idee achter het vier-ballenmodel. Een samenhan-
gende beantwoording van de vier kernvragen in dat model geeft focus en helpt de oorspron-
kelijke veranderdoelen beter te realiseren. Het is lastig wetenschappelijk te onderbouwen,
maar het is onze oprechte overtuiging dat dit werkt; een overtuiging die inmiddels door
veel veranderaars en evenzovele cases is bewezen. Het rechtvaardigt waarom wij in de
eerste vijf hoofdstukken zo uitvoerig bij de vier kernvragen en hun onderlinge samenhang
hebben stilgestaan.
Een veranderresultaat wordt pas bereikt wanneer op basis van de onderling samenhan-
gende beantwoording van deze vier kernvragen een leerproces ontstaat, waarin de in de
verandering betrokken partijen een rol spelen. Daarom dient als motto voor dit hoofdstuk
een uitspraak van A.J. Jacobs: 'IT IS EASIER TO ACT YOURSELF IN NEW WAYS OF THINK-
ING, THAN THINK YOURSEL F IN NEW WAYS OF ACTING.' Door te doen en te experimen-
teren met het nieuwe gedrag zijn we al lerend en experimenterend op weg naar resultaat.
Het zijn uiteraard de veranderaars en initiatiefnemers die het proces op gang brengen,
faciliteren, bijsturen en monitoren. Zonder participatie en bijdrage(n) van alle direct be-
trokkenen - en de betekenissen die zij verlenen - is de kans van slagen echter gering, zoals
dit hoofdstuk beschrijft. Dit is in een notendop wat wij zien als een systematische en pro-
cesmatige aanpak, gericht op een duurzaam veranderresultaat ofwel uitgelijnd werken.
Veranderen voelt dikwijls als fietsen in mul zand. Een verandering komt maar al te vaak
zwetend en puffend tot stilstand, terwijl er heel hard aan getrokken wordt. De veran-
dering blijft hangen en de veranderdoelen worden niet bereikt of blijken niet te kunnen
worden geborgd. Juist omdat het zo vaak mislukt, zijn veranderkundigen op zoek naar een
'succesrecept': wat zijn de slaag- en faalfactoren bij veranderen?
Wij geloven niet dat er zo'n succesrecept of 'best way of change' bestaat; wel is een aantal
belangrijke ingrediënten bekend. Allereerst uiteraard de samenhangende beantwoording
van de kernvragen in het model. Simpele vragen die menig verandermanager in de prak-
t ijk echter onbeantwoord laat. Maar het beantwoorden van die vragen is niet genoeg. In de
veranderpraktijk moet op elk moment in h et veranderproces met DRIE DILEMMA'S worden
omgegaan. Deze dilemma's zullen voor een belangrijk deel het veranderresultaat bepalen
en moeten om die reden gem anaged worden.
Als eerste noemen wij 'separation fallacy', dat gaat over het dilemma deel of geheel. Het
tweede dilemma heeft betrekking op h et zoeken naar een balans tussen inhoud en be-
tekenis. Bij het uitwerken van dit dilemma bespreken we de bruikbaarheid van een con-
structionistisch perspectief op organisaties en organiseren. Het derde dilemma vraagt
ten slotte aandacht voor de rol van emoties in processen van gedragsverandering. De kern
,.- -,. -r• •• 1
.
jl- l • . . ' 1), ......,
.•
~
.
A - Deel · ·G'e heel · '.
1- - ~· '\
: .' •j • ,, • ' . ,._ •
B Inhoud Betekeni.s ·,
• a ., ,•
198
WORSTELEN MET DIL E MMA'S IN DE PRAKTIJK
van dit dilemma is samen te vatten als ratio en emotie. In de rest

van dit hoofdstuk gaan we dieper op deze dilemma's in.
6.2 Deel en geheel: 'separation fallacy'

De essentie van het eerste dilemma, deel of geheel, is dat we in de
loop van de tijd organiseren en veranderen hebben gescheiden. We
zijn het als aparte disciplines en vraagstukken gaan zien. Daarmee
komt de inhoud (het waarom en wat) los te staan van het proces
(het hoe en wie). Sterker nog: de inhoud gaat de boventoon voeren
in het proces. Daarmee worden veranderingen sterk instrumenteel
benaderd. Die scheiding overbruggen vraagt om een integrale visie
op organiseren en veranderen wat betreft inhoud en proces. Dat is
mede de achterliggende gedachte bij onze stelling, dat de vragen uit
het vier-ballenmodel samenhangend beantwoord moeten worden.
In de bedrijfs- en bestuurskundige theorie en praktijk zien we vele
voorbeelden van losgekoppeld organiseren en veranderen. Wat be-
doelen we daarmee? Geheel passend in de centrale gedachte van het
industriële tijdperk - de arbeidsdeling - is de bedrijfs- en bestuurs-
kunde ook verdeeld in een aantal specialismen. Elke zichzelf res-
pecterende bedrijfs- ofbestuurskundeopleiding besteedt aandacht
aan vraagstukken van omgevingsanalyse en strategie, organisatie-
kunde (diagnose, logistiek, marketing, systeemleer), human resour-
ces management en veranderkunde, maar los van elkaar. Diezelfde
opdeling en specialisatie zien we in de corresponderende afdelingen
van menige organisatie. Een strategie-, marketing- en salesafdeling,
naast de productieafdeling waarin h et primaire proces wordt uitge-
voerd, naast stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen.
Dat deze splitsing ook leidt tot coördinatie- en communicatiepro-
blemen die teven s het veranderproces kunnen blokkeren, laten we
hier maar even buiten beschouwing. Maar dat gescheiden denken
is wel een grote bron van gedoe, inefficiëntie en misverstanden. Dat
vraagt weer om coördinatie en dat leidt vervolgens weer tot nieuw
gedoe. En zo gaat het maar door. Een prachtige selffulfilling pro-
phecy, waarbij organiseren ·coördinatie oproept, wat op zijn beurt
de vraag om te organiseren oproept, wat vervolgens ... enzovoort.
S YST EMATISCHER EN MEER INTEGRAAL LER EN D E NKEN over de
samenhang tussen ORGANISER E N en V ERANDERE N is een must en
Deel - C,eheel
200
WORSTELEN MET DILEMMA'S IN DE PRAKTIJK
zeker een belangrijk doel van dit boek. Tegelijkertijd moeten we erkennen dat taakver-
deling en specialisatie ook voordelen hebben - als dát geen dilemma is ...
De centrale bestaansreden van organisaties is dat zij waarde creëren voor stakeholders
binnen en buiten de organisatie. Maar die belofte van waardecreatie dient dan wel
gerealiseerd te worden; wat je belooft, moet je immers ook doen. Organiseren is dus
het realiseren van de beloofde waardecreatie, door structuur, cultuur, medewerkers en
technologische systemen op elkaar te laten aansluiten. Door ze integraal te ontwer-
pen, vormen ze een samenhangende organisatorische configuratie die de georgani-
seerde uitdrukking is van de beloofde waardecreatie. Een businessmodel bestaat dus
in onze termen ten minste uit een belofte van waardecreatie en de daarbij passende
organisatieconfiguratie; door ons ook wel de realisatiemachine genoemd.
Overigens moet hierbij wel worden opgemerkt dat veel veranderingen niet gericht zijn
op de gehele organisatie. Niet altijd staat het complete organisatiemodel ter discussie.
Soms gaat het om individuele veranderingen of veranderingen in teams, afdelingen
en businessunits. De SCOPE is dan weliswaar beperkter dan die van veranderingen op
organisatieniveau, maar juist dan hebben we ook te maken met het dilemma deel of
geheel.
Toch moet elke casus worden begrepen in het licht van de beweging die de hele orga-
nisatie maakt. Zij moet DE LANGETERMIJNSTRATEGIE ALS HET WARE TOT UITDRUK-
KING BRENGEN en ermee meebewegen. In de casus wordt dan gewerkt aan de korte(re)
termijn, met de langetermijnstrategie van de organisatie in gedachten. Doe je dat niet,
dan wordt de casus een afzonderlijk organisatieonderdeel. Een onderdeel of project an
sich, dat zich daarmee loszingt van de organisatie. Vanuit ons eerste dilemma bena-
derd, gaat dat nooit lang goed en wordt vroeg oflaat de stekker uit de casus getrokken.
Dan wordt al dan niet van hogerhand ingegrepen en de orde hersteld.
We maken dit dilemma nog iets specifieker. Iedere verandermanager herkent de vraag
wat wel en wat niet binnen zijn casus valt; de vraag naar de grenzen van wat we aan de
orde stellen. Een lastig vraagstuk, omdat het niet eenvoudig is, en er allerlei argumen-
ten voor te verzinnen zijn, om ofwel het geheel in verandering te brengen, ofwel een
deel daarvan. Kiezen we voor een (te) grote scope en pogen we het geheel in beweging
te brengen, dan bestaat de gerede kans dat onze impact afneemt. De casus valt dan
immers buiten onze directe CIRKEL VAN INVLOED. Kiezen we een kleinere scope, dan
is directere beïnvloeding mogelijk, maar hebben we minder impact op de totale orga-
nisatieontwikkeling.
De vraag naar de scope van het veranderproject of de systeemgrenzen is niet voor niets
een beruchte. Ook hier is het balanceren tussen integraliteit en diepgang, tussen ge-
neralisatie en specialisme, tussen deel en geheel - om nog enkele extra dilemma's te
noemen.
E,{fectieve veYtAV\lÁeYtAIAY\
Cirkel
van
invloed
202
WORSTE LEN MET D ILEM MA' S IN D E PRAKTIJK
De ander
;e kunt een ander niet veranderen, maar je kunt wel invloed op die ander uitoefenen.
Wij pleiten dus voor een meer integrale visie en benadering van organiseren en verande-
ren. Niet voor niets doen diverse auteurs - terecht - een oproep de verbrokkelde (weten-
schappelijke) inzichten weer te bundelen. Dat is een pleidooi om de 'managerial relevance
gap' (Kaats, 2012) te overstijgen door verschillende perspectieven te integreren in overkoe-
pelende raamwerken. De wetenschappelijke ontdekkingen in diverse specialismen en de
in het werkveld opgebouwde kennis van de toegepaste sociale en organisatiewetenschap-
pen kunnen samen het gebied van organiseren en veranderen nog een stuk vooruit hel-
pen. Op die manier kunnen we met gebundelde inzichten ' REFLECTIVE PRACT IT IONERs'
ondersteunen om hun casussen in de praktijk meer integraal vorm te geven. Dit lijkt voor
de veranderkunde een vruchtbare ontwikkelingsgang op te leveren (Kloosterboer, 2011;
Burger e.a., 2010).
Wetensch appers die hun monodisciplines verlaten en integraal gaan kijken en prak-
tijkmensen die de moeite nemen hun cases grondig en systematisch te beschrijven aan
de hand van integratieve conceptuele raamwerken, komen elkaar halverwege tegen en
hebben daarmee profijt van elkaars inzichten en ervaringen. Zo ontstaat EEN BRUG T US-
S EN THE ORIE E N PRAKTIJK, waarbij we enerzijds wetenschappelijk gedreven empirisch
onderzoek doen en anderzijds systematische verslaglegging en reflectie op praktijkca-
ses plaatsvinden. Alleen op die manier komen theorie en praktijk, wetenschappers en
veranderaars samen verder en wint de veranderkunde aan wetenschappelijke diepgang
en krijgt een fundament in een inzichtelijker en daardoor beter te verantwoorden hande-
lingspraktijk. Zo ontwikkelen we, meer dan tot op heden, een ' E VIDENCE-BASED ' WIJZE
VAN CONCEP TUALISER EN EN INTERVENIËREN .
6.3 Inhoud en betekenis: constructionistisch

perspectief
Veel managers gaan nog altijd impliciet van de gedachte uit dat een goed inhoudelijk ver-
anderidee zich als vanzelf in nieuw gedrag zal vertalen. Mensen zullen het idee zien en
horen, en het - voilà - spontaan omzetten in nieuw gedrag. Dat is een grote misvatting die
veelvuldig uitmondt in veel gedoe en stroperigheid in het veranderingsproces. We ervaren
dat in veel gevallen als fietsen in mul zand. Dit ingesleten denken gaat voorbij aan het
volgens ons zo belangrijke constructionistische perspectief.
Het implementeren van een goed veranderidee vraagt om het organiseren van een proces
van betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. Dat wil
ó
l
T
TT
TTT
TTTT
TTTTT
TTTTTT
TTTTTT~
204
zeggen dat een idee een vertaling moet krijgen, bijvoorbeeld door vragen te stellen als:
waarom moeten we veranderen? Wat verandert er voor mij en mijn collega's, en voor mijn
werk en hun werk? Voel ik voor de verandering? Hoe kan ik het succes ervan vergroten?
Door over zulke vragen na te denken en erover in gesprek te gaan, ontstaat in het proces
van betekenisverlening waarschijnlijk nieuwe inhoud. Dan vloeien uit een evaluatie van
de huidige gang van zaken, uit wat goed en minder goed gaat, nieuwe inhoudelijke ideeën
voort die vervolgens kunnen worden ingepast. INHOUD MOET DUS BETEKENIS KRIJGEN,
M AAR UIT BETEKENI SVERLENING ONTSTAAT OOK WEER (NIEUWE) INHOUD. Beide zijn
dus op elkaar betrokken.
Dik
Door samen over het veranderidee te praten, wordt het 'dikker'.
De kern in dit proces van 'sense making' is dat de betekenis (deels samen) wordt verleend
en niet kan worden afgedwongen. Niet de zender maar de ontvanger bepaalt de betekenis
en daarmee de impact van een boodschap. In het individuele proces van betekenisverle-
ning wordt allengs en met verschillende snelheden de vertaling gemaakt naar een nieuw
gedragsrepertoire. Op basis hiervan beweren we dat ORGANISATIES VERANDEREN IN
EEN H EDEN VAN ÉÉN : individu voor individu. Door in interactie met elkaar betekenissen
te delen, tegen elkaar aan te schuren, ontstaan gedeelde beelden (Homan, 2005). Vervol-
gens kunnen individuen en groepen op die manier hun relaties herijken, herschikken en
herinrichten. Uiteindelijk ontstaan er nieuwe gedragspatronen. Organisatieverandering
is daarmee in feite het organiseren en faciliteren van gedragsverandering, vanuit een be-
paald idee en een strategisch gekozen perspectief.
De klassieke visie op verandermanagement is gebaseerd op het - liefst van bovenaf - op-
leggen van betekenis. Dit kan worden gezien als een 'champagnetoren' die van boven af
volgeschonken wordt: het veranderidee wordt in de lege glazen uitgeschonken en zo vul-
len organisatie en medewerkers zich met het bruisende idee van het management. Grond-
gedachte is: hoe krijgen we ons verhaal tussen hun oren? Een dergelijk uitgieten van het
veranderidee wordt ook wel 'POWER OVER' genoemd (Homan, 2005).
Maar zoals bij veel vergelijkingen gaat ook hier de metafoor niet op. De klassieke veran-
dervisie doet het voorkomen alsof organisatie en medewerkers lege glazen zijn. Daarmee
veronderstel je dat het veranderidee in een ahistorische en contextloze organisatie leeg-
gegoten kan worden. Dat is een tamelijk naïeve en eigenlijk ook nogal onhandige visie op
de werkelijkheid. Elke individuele medewerker beschikt over een specifieke combinatie
van kennis, ervaring en attituden. Daardoor landt het veranderidee altijd in een mix van
bestaande betekenissen en - soms in vele jaren opgedane - (verander)ervaringen, en past
206
daar wel of niet bij. Soms past het min of meer, soms helemaal niet en maar zelden
past het perfect.
Definitie
Dé werkelijkheid of waarheid bestaat niet. Er bestaan op zijn minst verschillende
werkelijkheidsdefinities.
Thomas-theorema
In het interpreteren van theorie en het werken in de praktijk ontdekken wij steeds
meer de kracht van het constructionisme. Ook al is het veranderidee gebaseerd op
een krachtige diagnose van de huidige situatie en een goed onderbouwde analyse
van de strategie naar de toekomst, het is niet de inhoud die medewerkers verleidt te
gaan werken aan een bepaalde verandering. Mensen handelen niet alleen naar ob-
jectieve feiten en rationele afwegingen, al was het maar omdat zij niet in staat zijn
om alle objectieve feiten te kennen. Zij handelen op grond van hun constructie van
de werkelijkheid, hun betekenissen, hun definitie van de situatie. Al dan niet op fei-
ten en rationele afwegingen gebaseerd, soms zelfs alleen op onderbewuste drivers.
In dit verband is het THOMAS- THEOREMA van belang: ' IF MEN DEFINE SITUATIONS
AS REAL, THEY ARE REAL IN THEIR CONSEQUENCES ', ofwel omdat ik als mens de
werkelijkheid op een bepaalde wijze definieer en op basis daarvan acteer, wordt
mijn definitie van die werkelijkheid de werkelijkheid. Organiseren betekent dan
zoveel als het maken van een werkelijkheid op basis van een interpretatie van die
werkelijkheid, die zich ontwikkelt terwijl we daarin werken. 'Hoe moeilijk kun j e
het maken?', zou je kunnen zeggen. Maar toch is dát wat we doen, dag in dag uit.
Dit Thomas-theorema - in 1929 gepubliceerd door de Amerikaan se socioloog Wil-
liam Thomas - is van groot belang in de veranderkunde. Al was het maar omdat
dit theorema de omlijning en stabiliteit van het veranderidee relativeert. Dezelfde
inhoud kan en zal door verschillende partijen die betrokken zijn bij d e verandering
op verschillende manieren worden gedefinieerd. Wij definiëren s ituaties en verle-
nen daar betekenissen aan op basis van onze kennis, ervaringen en attituden. Voor
niemand zijn die (exact) gelijk; daarvoor zijn onze leven slopen veel te divers.
Door die verschillende definities wordt de verandering dus ook weer verschillend
gezien, opgevat, geïnterpreteerd en beleefd. En wordt op verschillende wijzen bete-
kenis verleend aan het veranderidee en dus wordt daar ook op verschillende manie-
ren op gereageerd. De een wordt bij een kostenreductieslag van 20 procent angstig
vanwege het al dan niet kunnen behouden van de eigen positie, de ander ziet het als
J>i6\lo1i\erell\
•
1 Q.
~. C:
• 1
208
een kans om met een goede sociale regeling eindelijk te kiezen voor
die gedroomde baan buiten de huidige organisatie. Die verschil-
lende vormen van betekenisverlening impliceren tevens verschillen
in de wijze waarop de verandering (al dan niet) wordt ondersteund
door de betrokken medewerkers ofwel of er draagvlak voor bestaat.
Tho m as-theorema
De definit ie van de situatie is reëel in haar consequenties, omdat
mensen zich gedragen naar het beeld dat ze hebben van de s it uatie.
Veel veranderplannen halen niet de oorspronkelijke doelstellingen,

doordat de managers en andere stakeholders dit constructionistisch
perspectief ontkennen of zich niet realiseren hoe het er in de rom-
melige organisatorische werkelijkheid aan toegaat. Impliciet of ex-
pliciet bestaat de overtuiging dat een goed veranderidee, vergezeld
van een goede presentatie en veel communicatie, vanzelfsprekend
leidt tot nieuw gedrag. Maar juist dat is niet het geval.
Veranderkunde is in onze overtuiging HET VERBINDEN VAN EEN
GOED DOORDACHTE EN BEGRIJPEL IJKE R ATIONELE INHOUD MET
EMOTIONELE BETEKENI SGEVING, VOOR EEN NIEUW GEDRAGSRE-
PERTOIRE . In een veranderproces is er dus altijd tegelijkertijd aan-
dacht voor de inhoud en het proces van betekenisverlening. Pas dan
ontstaat stap voor stap ander gedrag en is er sprake van 'echt' veran-
deren. In hoofdlijnen werkt dat als volgt.
Selecteren, waarderen en dialogiseren
Betekenis constructies ontstaan alleen op microniveau, zoals in een

goed gesprek. Daarbij helpt het als er sprake is van openheid, hu-
mor, verbinding, luisteren, uitwisseling, enzovoort. Daarbinnen is
er ruimte om te spelen met bestaande en nieuwe betekenissen . Die
set voorwaarden maakt uiteindelijk dat bij iemand 'het kwartje valt'
en er - hoe pril ook - sprake is van het ontwikkelen en toekennen
van een andere betekenis, een nieuwe betekenisconstructie. Dat
kan de veranderaar niet afdwingen, maar hooguit naar beste we-
ten en kunnen faciliteren ; echter, zeker niet meer dan dat. De ander
geeft zelfbetekenis aan jouw verhaal, jij kunt dit niet voor hem doen
(zie paragraaf 6.3). Jij kunt alleen maar het verhaal vertellen. Die rol
Me11f~/e k~~r f
210
WORSTELEN MET DILEMMA'S IN DE P RAKTIJK
naar behoren en naar bescheidenheid invullen (zie hoofdstuk 4) is een belangrijke, zo

niet cruciale, opgave voor elke veranderaar.
De eerste stap die mensen in het proces van betekenisverlening zetten, is het al dan
niet SELECTEREN van de verandering, aldus Homan (2005) en Weick, de grondlegger
van de theorie over betekenisverlening (1979, 1995). In veel situaties wordt de verande-
ring niet geselecteerd; er wordt als het ware niet op geklikt. We spreken dan wel over
de verandering, we nemen haar op in onze conversaties en zetten haar steeds weer op
de organisatorische agenda, maar feitelijk doen we niets. De verandering staat niet op
de radar van de zaken die we veranderkundig van belang achten en waaraan we in meer
of mindere mate willen werken. Om wat voor reden dan ook zijn de aard, inhoud en ur-
gentie van de verandering niet duidelijk; we voelen er niets bij en hebben geen behoefte
ons erin te verdiepen. De vorige verandering is toch ook overgegaan zonder dat er iets
gebeurde of veranderde? En niemand weet of het nu wél gaat lukken ...
Als de verandering wel wordt geselecteerd, volgt het WAARDEREN (Homan, 2005). We
gaan er stapsgewijs betekenis aan verlenen en vinden er beetje bij beetje iets van. Dan
pas gaan we vergelijken met eerdere ervaringen - we kunnen immers niet vergelijken
met de toekomst, alleen met het verleden - en ons afvragen hoe het veranderidee landt
in de constructie van onze huidige betekenissen en (verander)ervaringen. Pas als dat
proces op gang komt, gaan we ontdekken of de betekenissen al dan niet 'schuren'. Alles
wat op medewerkers en managers afkomt, wordt als het ware verzonden zonder mon-
tage-instructies, zonder gebruiksaanwijzing. De betekenis die mensen aan het veran-
derverhaal verlenen, bepalen ze helemaal zelf. Betekenissen zijn niet afdwingbaar of
op te leggen. Mensen kunnen alleen zelf hun 'MENTAL MAPs' aanpassen. Ze doen dat
alleen omdat het ter zake lijkt om te doen, om de cognitieve of emotionele dissonantie
die is ontstaan te reduceren. En dat doen mensen pas als de vorige betekenis(sen) niet
langer bruikbaar zijn of als de nieuwe betekenissen beter passen bij de gedefinieerde
situatie.
Wanneer we het voorgaande laten bezinken, erkennen we dat een objectieve werkelijk-
heid niet bestaat. Wat wel bestaat, zijn de door elkaar heen lopende en tegelijkertijd
geldige (maar verschillende), betekenisconstructies van een bepaalde realiteit, verbon-
den aan onze eigen 'frames of reference'. En daardoor bestaat er dus ook geen objectie-
ve veranderrealiteit. Mensen in een organisatie reageren per definitie polyvocaal (met
meer stemmen) op een verhaal, doordat er altijd verschillende mensen bij betrokken
zijn. Als het om veranderingsprocessen gaat, is het dus hoogst onwaarschijnlijk dat
alle neuzen dezelfde richting op staan. Dat credo schaffen we liever af.
Maar wat is er dan wel mogelijk? Een veranderingsproces is daarmee in de kern een
mogelijkheid om in dialoog betekenissen te herijken of te (her)construeren. Een (orga-
nisatie- of verander)diagnose is dan: samen in dialoog nieuwe betekenissen ontwik-
SprtAtAkverwtArri 11\1 voorkomell\
212
WORSTELEN MET DILEMMA ' S IN DE PRAKTIJK
kelen. Het gaat in die diagnose juist om het 'in gesprek' brengen van (bestaande) bete-
kenissen. Veranderen wordt dan het voeren van goede gesprekken ofwel het opzetten en
faciliteren van een dialoog (DIALOGISEREN). Dat kan bijvoorbeeld door nieuwe informatie
over klanttevredenheid of over de prestaties van diverse afdelingen ter discussie te stel-
len of door oude betekenissen en nieuwe gegevens van verschillende aard met elkaar te
confronteren. Zo ontstaan nieuwe betekenissen - ofjuist niet.
Verschillen
Nieuwe betekenissen ontstaan daar waar verschillen elkaar ontmoeten. Maar die verschil-
len moeten niet te groot en ook niet te klein zijn (Homan, 2005).
Mensen kennen dus geen objectieve werkelijkheid, maar alleen hun eigen werkelijkheid.
We verwerken informatie niet neutraal, want verwerking gaat altijd gepaard met emoties.
Vink (2012) verwijst naar Damasio (1994) die aantoonde dat de prefrontale cortex, waar
het bewuste denken plaatsvindt, een wederkerige verbinding heeft met de amygdala,
waar onze emoties tot stand komen. Onze beslissingen komen niet uitsluitend op basis
van objectief redeneren tot stand. De gebieden in de hersenen waar onze emoties liggen
opgeslagen, worden ook geactiveerd bij het verwerken van informatie. Dat b etekent dat
iedereen zijn eigen door emoties gekleurde interpretatie van de werkelijkheid creëert. Al
die verschillende betekenisverleningen leiden ertoe dat 'werkelijkheden' niet altijd op el-
kaar aansluiten en dat het eigenlijk heel logisch is dat deze regelmatig met elkaar botsen.
Hierdoor is het onvermijdelijk dat er evenzovele werkelijkheden bestaan als er individuen
bij de verandering zijn betrokken. De definitie van de situatie, betekeniswerelden, men-
tale modellen, causale kaarten, geloofssystemen, enzovoort: het zijn allemaal verschil-
lende concepten voor hetzelfde verschijnsel, namelijk dat mensen de wereld waarin ze
leven moeten duiden en van betekenis moeten voorzien, anders werkt het niet. Mensen
ontwikkelen ideeënwerelden, utopieën, plannen, sociale constructen en symbolen al wer-
kend, dialogerend en interacterend met elkaar. Interactie speelt zich af in de context van
constructies op individuele en collectieve basis die in eerdere interacties zijn ontstaan.
We kunnen dus alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door het te interpreteren vanuit
wat we eerder hebben gedaan. Zo komen we tot een sociaal geconstrueerd begrijpen van
de werkelijkheid, onder andere door middel van taal. Uiteindelijk leidt dit tot complexe
cognitieve stelsels; rijke mentale kaarten en patronen, op basis van beelden en overtui-
gingen die mensen in hun hoofd hebben. Die maken we als individu en we zijn zelf ook de
enigen die ze kunnen veranderen.
(ol'\~tructiol'\i~Me
214 REN É MAG I
L A TRAH ISO N DES I MAGES 1928

Toenemende populariteit
Het lijkt erop dat in verandermanagement deze constructionistische benadering steeds

vaker wordt gehanteerd. Zelfs in het lean-managementdenken, toch vaak gezien als een
(blauwe) ontwerpbenadering, wordt de 'human factor' meer en meer onderkend als cruci-
aal. Hedendaagse veranderkundigen besteden bij het implementeren van veranderingen
steeds meer aandacht aan processen van betekenisverlening. Zo werkt De Caluwé (2012)
met het begrip 'causale kaarten' van Weick. Hij beschrijft de vier bouwstenen 'ecologi-
cal change', 'enactment', 'selection' en 'retention'. Hij maakt duidelijk dat mensen langs
die weg zogenoemde dubbelzinnige data omzetten in betekenisvolle informatie. Aan de
hand van causale kaarten ordenen we de wereld. Zo wordt ordening aan de werkelijkheid
opgelegd.
We hebben vervolgens de neiging bestaande kaarten in stand te houden en te hergebrui-
ken, totdat duidelijk is dat ze niet meer voldoen. Dan ontstaat COGNITIEVE DISSONANTIE,
die we als onplezierig ervaren. Vervolgens resteren er nog maar twee mogelijkheden. De
eerste is de eigen cognities veranderen; dus iets anders gaan denken, voelen ofwillen. Dat
betekent ANDERS GAAN DENKEN. De tweede mogelijkheid is bewust het eigen gedrag te
veranderen, dus iets ANDERS TE GAAN DOEN. Denken en doen als twee innig met elkaar
verbonden zijden van hetzelfde vraagstuk. Want beide vragen om het aanpassen van de
(individuele) causale kaarten.
Doen
Doen is voelen is geloven .
Gaat het bij De Caluwé nog om individuele betekenisverlening, bij Kaats e.a. (20 12) draait
het om ambiguïteit en spraakverwarring tussen groepen. Het gaat dus om collectiviteit(en).
De auteurs wijzen op de verschillende bronnen van ambiguïteit (beoogde vorm, duurzame
oplossing, waardevolle kans en gepercipieerd vraagstuk) en stellen dat samenwerken ge-
diend is bij voldoende aandacht voor dialoog - of, beter gezegd: dialogiseren - en onder-
handelen. Naarmate de samenwerking meer vorm en inhoud krijgt, stijgt de kans dat de
spraakverwarring of ambiguïteit vermindert en de overeenstemming t oeneemt, zonder
dat de partijen het ooit helemaal eens hoeven te worden. In andere literatuur, bijvoorbeeld
in de interculturele hoek, treffen we hetzelfde fenomeen aan als 'collective consent': sa-
menwerken met respect voor verschillen.
Bij Homan (2012), Van Nistelrooij (2012) en Kloosterboer (2012) gaat het nog explicieter
over COLLECTIEVE BETEKENISVERLENINg. Bij Homan vinden we betekeniswolken in pe-
t risch aaltjes; door de connectiviteit daartussen te verhogen - ze tegen elkaar aan te laten
schuren - gaan de wolken verschuiven. Op die manier bedrijven ze 'ideeënseks' met el-
H OOFDS TU K 6
'Ik heb een hond gekOC'
'O ja? Een grote hond?' 'Nee, niet zo erg gro:;
'Is het een langhari ge?' 'Nee, een met korte r-:-
'En welke kleur' 'zwart-wit gevlek:
'Wat een leuke hond, zeg' 'Ja, hè'
216
WORSTELEN MET DILEMMA'S IN DE PRAKT IJK
kaar en daaruit komen nieuwe betekeniswolken voort, altijd uit de bestaande bewolking.
Evenwichten en constanten zijn dus hooguit tijdelijke, dynamische evenwichten. Ze zijn
verbonden met (in)formele relatienetwerken. Het zijn vooral de betekenisgevingen en op-
nieuw de patronen die daardoor ontstaan (de wolken) die van grote invloed zijn op het
gedrag.
Ook bij Van Nistelrooij gaat het om betekenisverlening die het individuele overstijgt. Hij
benadrukt het belang van groepsoverstijgend veranderen en beschrijft 'WHOLE scALE
CHANGE'- EN 'LARGE GROUP'-INTERVENTIES als daarvoor bruikbare interventiemetho-
den. Op die manier wordt het hele sociale systeem erbij betrokken. Groepen met een he-
terogene samenstelling worden in dialoog gebracht en zo ontstaat een lerende infrastruc-
tuur. Gaandeweg de dialoog beseffen individuen en groepen dat de huidige manier van
kijken slechts een van de vele is. Zo komt individuele en collectieve bewustwording tot
stand en wordt gezocht naar gedeelde beelden; op basis daarvan worden nieuwe afspra-
ken gemaakt. Aan het einde van de dialoog worden de deelnemers uitgenodigd die beel-
den en afspraken te vertalen naar de eigen dagelijkse realiteit.
Hoewel hij werkt met andere concepten en interventiemethoden, denkt en werkt Kloos-
terboer toch op een vergelijkbare manier. In zijn EXPEDITIE NAAR WAARDE wordt door
collectief waarnemen te organiseren, dus gezamenlijk met managers en professionals,
de overlevingsangst afgebouwd en de leermotivatie versterkt. Kloosterboer beschrijft dat
strategisch leren tussen professionals en managers veelal moeizaam verloopt. Belangrijke
reden: hun betekeniswerelden verschillen sterk. De tweede kernconditie is het delen en
verwerken van overvloedige, ongefilterde, strategisch relevante signalen, zoveel moge-
lijk op waarnemingsniveau. Door de consequenties te benoemen voor nu en later, wordt
onderzocht wat de voor- en nadelen zijn van wel en niet veranderen. Dan wordt dus van
waarnemen overgegaan op waarderen, waarna willen volgt en uiteindelijk waarmaken.
De status en territoriumstrijd tussen professionals en managers maakt zo plaats voor een
gezamenlijke onderzoeksagenda.
De uitspraak: 'Organisations change in units of one', klopt, maar INDIVIDUELE BEWUST-
WORDING IS NOG GEEN COLLECTIEVE GEDRAGSVERANDERING. Daarvoor is het noodza-
kelijk dat in het veranderproces de verschillende betekenissen worden gedeeld tussen de
betrokken partijen. Ieder verleent op basis van de eigen overtuigingen betekenis aan de
organisatiewerkelijkheid en door die betekenis ter tafel te brengen ontstaat een (tijdelijke)
'collectivisering' van beelden. Op basis daarvan kunnen nieuwe afspraken worden ge-
maakt en kan nieuw gedrag worden afgeleid.
Waar minder eenduidigheid over bestaat, is de vraag of deze processen top-down dan wel
bottom-up plaatsvinden en of er überhaupt regie over dit veranderproces mogelijk is. Im-
mers, vanwege de meervoudigheid en polyfonie van die betekenissen, vaak net zoveel als
er individuen in de verandering zijn betrokken, is het betekenisverleningsproces niet een-
Ratio Emotie
218
WORST E LEN MET DILEMMA' S IN DE PRAKTIJK
voudig te sturen. Sterker nog: managen of sturen van veranderingen, kan dat eigenlijk
nog wel? Alle neuzen in dezelfde richting laten wijzen is veranderkundig niet echt een
optie in een wereld die om een 360-gradenoptiek vraagt, die ook nog eens doorlopend
gereconstrueerd wordt door de betrokkenen (zie ook hoofdstuk 7).
6.4 Ratio en emotie: een paar apart
Het standaard veranderkundig denken, waarbij de inhoud als vanzelfsprekend leidt

tot nieuw gedrag, kan onbedoeld voorbijgaan aan het 'hart van de verandering'. Niet
alleen de inhoud maar vooral de betekenis die mensen daaraan geven (construeren),
is cruciaal voor het ontwikkelen van nieuw gedrag. Een succesvol veranderingsproces
vraagt om het met zorg inrichten en faciliteren van die processen van betekenisverle-
ning. Want alleen tussen inhoud en betekenis ontstaat nieuw gedrag en bereiken we
resultaat. In het proces van betekenisverlening spelen emoties en gevoelens een gro-
tere rol dan we vaak beseffen of willen toegeven. Emoties houden we graag een beetje
buiten onze rationele diagnose van zwakten en sterkten (SWOT-analyse), van markten
met bedreigingen en kansen. Het woord emoties mag wat soft klinken, toch maakt het
ONDERSCHATTEN van de ROL VAN EMOTIES veranderen vaak lastig.
Emoties staan niet hoog aangeschreven in ons op rationaliteit en efficiëntie gericht
organisatiedenken. Ze worden niet zelden beschouwd als irrationele ballast. Recente
literatuur laat echter zien dat dit een achterhaald standpunt is. Kotter stelt ook in The
heart of change (2002) dat analyseren, denken en veranderen minder krachtig is dan de
verbinding tussen zien, voelen en veranderen: 'sEE, FEEL, CHANGE!'
Change
'In hel ping people change t hei r behaviour in large-sca le change efforts, we found it
has a lot less to do with giving them analysis that changes their thinking, that changes
their behaviour, than it has t o do w ith showing someth ing that is a truth, that hits their
feelings, which in turn changes their behaviour' (Kotter, 2002).
We moeten dus zowel voelen als denken; doorlopend en tegelijkertijd. Dat die com-
binatie lastig is, wordt begrijpelijk als we ons verdiepen in het ontstaan en het func-
tioneren van ons brein. De basisstelling van onder andere Vroon in de Tranen van de
krokodil (1989) is dat onze hersenen bestaan uit een losse federatie van drie systemen
- hersenstam, limbisch systeem en neocortex - die elkaar amper begrijpen.
Ratio
220
Reptielen, zoogdieren en mensen
Het oudste deel van onze hersenen - het ontstond 250 miljoen jaar geleden - noe-
men we DE HERSENST AM , ook wel het reptielenbrein genoemd. Het heeft betrek-
king op ons instinctief en reflexief gedrag, en het regelt volledig automatisch alle
fundamentele levensfuncties (zoals hartslag, ademhaling, spijsvertering, waken en
slapen, en controle over stereotype reacties en bewegingen). Het is verantwoorde-
lijk voor soortspecifiek gedrag, gedrag dat in dienst staat van het voortbestaan van
de soort (Frijda, 2008). De werking van de hersenstam is vooral een stimulus-res-
ponsmechanisme en is als automaat razendsnel: reflexmatig, een op een.
Met de komst van de eerste zoogdieren (circa 70 miljoen jaar geleden) ontstond het
emotionele gedeelte van de hersenen, ook wel H ET LIMBISCH SYST EEM genoemd.
Dit systeem gaat over onze emoties, angst, plezier en motivatie. Zoogdieren moeten
goed kunnen waarnemen, vechten en vluchten en ingewikkelde handelingen uit-
voeren. Vandaar dat emoties ook wel worden gedefinieerd als VOORGEPROGRAM-
M EERDE REACTIEPATRONEN VOOR DRINGENDE SIT UATIES. Het zijn kant-en-klare
oplossingen ofwel instructies voor veelvuldig voorkomende situaties. Emoties (zo-
als blijdschap, woede, verdriet of angst) zijn dus gedragsprogramma's die com-
mando's afgeven als stoppen, doorgaan, vluchten, vechten, goed, slecht, positief,
negatief, prettig of pijnlijk. Een in de evolutie geselecteerd emotioneel repertoire,
waarbij elke emotie een specifieke functie heeft.
Emoties zorgen er dus voor dat specifiek gedrag enige tijd wordt volgehouden of
wordt gestopt, afhankelijk van de input vanuit het limbisch systeem. Zo komt bij-
voorbeeld bij woede het bloed naar de handen, wat het gemakkelijker maakt een
wapen te grijpen of hard naar de tegenstander uit te halen. De werking van het lim-
bisch systeem is een stimulus-responssysteem. De hersenen moeten dus eerst de
stimulus verwerken, alvorens tot een respons te komen. Het organisme moet inter-
preteren of iemand die met uitgestrekte hand op ons afkomt als tegenstander of als
de zichzelf introducerende 'vreemdeling' gezien moet worden. Dat heeft tot gevolg
dat het limbisch systeem trager is, ongeveer viermaal zo traag is als de hersenstam,
maar vanwege het (voor)geprogrammeerde karakter nog steeds snel reageert.
Behalve een reptielen- en een zoogdierenbrein kennen onze hersenen een derde
systeem: HET MENSEN BREIN ('slechts' honderdduizend jaar geleden ontstaan). Dit
bovenste deel van onze hersenen is DE NEOCORTEX of nieuwe hersenschors die
het mogelijk maakt gedifferentieerd waar te nemen en symbolische informatie in
te prenten en te gebruiken. Ook ons geheugen, het taalvermogen en het (rationeel)
denken vinden plaats in de neocortex. Hier zetelen dus onze verstandelijke vermo-
gens, die zich kenmerken door leerprocessen.
222
In de evolutie zien we een toename van het volume en het aantal verbindingen tussen de
verschillende hersencircuits. Dat leidde tot een toename van de cognitieve capaciteiten,
maar ook tot een complexer gevoelsleven. Deze complexiteit zorgt ervoor dat in de neo-
cortex afwegingen en keuzen worden gemaakt die enige procestijd nodig hebben. Niet
voor niets is de neocortex het traagste systeem van de drie. Het is, net als het limbisch
systeem, een stimulus-responssysteem, maar het organisme is veel 'dikker'; de neocortex
is ongeveer elfmaal trager dan de hersenstam en bijna driemaal zo traag als het limbisch
systeem.
Met moderne beeldtechnieken (zoals MRI- SCANS) kunnen we zichtbaar maken dat de
emoties in ons limbisch systeem onze hersenen als het ware 'gijzelen'. In het algemeen
werd aangenomen dat zintuiglijke informatie langs de hypothalamus naar het denkende
brein wordt getransporteerd. Onderzoek laat echter zien dat het limbisch systeem een
situatie kan evalueren en zonodig een respons op gang kan brengen, voordat de neocor-
tex de binnenkomende informatie heeft verwerkt. Eenvoudig gezegd: HET LIMBISCH SYS-
T EEM REAGEERT AL, VOORDAT DE NEOCORTEX SNAPT WAT ER AAN DE HAND IS. Sommige
breindeskundigen beweren op basis hiervan dat de neocortex slechts achteraflegitimeert
ofwel begrijpelijk maakt wat het systeem limbisch al in beweging heeft gezet. Emoties
zijn dus geen afgeleiden van cognitieve processen, maar vormen een (snellere) wereld
naast de rede. Iedere veranderaar moet er dus rekening mee houden dat emoties met hoge
snelheid van rechts komen en voorrang hebben.
Zouden we in een documentaire de ontwikkeling van onze hersenen verfilmen, dan zou
het eerste half uur het ontstaan van de hersenstam en de kleine hersenen laten zien. De
volgende twintig minuten gaan over het ontstaan van het limbisch systeem, want ook dat
deel van het brein ontwikkelt zich langzaam. Net voor het einde van de documentaire, in
de laatste seconden - die gaan over de laatste honderdduizend jaar - zien we de razend-
snelle groei van de neocortex. Als overkokende melk schuimt en kolkt de neocortex over
de rand. Evolutionair gezien is dat erg snel.
Zo ontstonden drie op elkaar aangewezen systemen die moeten samenwerken, maar die
te maken hebben met verschillende snelheden en onvoldoende onderlinge afstemming. In
onze hersenen is sprake van voortdurende concurrentie tussen de drie systemen. Ze jagen
hun eigen belang na en hebben matig contact. 'Er is vaak ruzie in de familie in ons hoofd.
We worden overvallen door instinctieve reacties en emotionele impulsen. Deze domeinen
van ons functioneren zijn vanuit de neocortex moeilijk beheersbaar. Ze maken de dienst
zelf wel uit' (Vroon, 1989, p. 233). Hierdoor ontstaan splitsingen tussen onbewuste en
bewuste processen, gevoelens en gedachten, tussen daden en woorden. De evolutie heeft
er dus voor gezorgd dat WIJ VOELEN VOORDAT WIJ DENKEN.
Dat impliceert dat ideeën, cognitie en ratio altijd gekleurd zijn door emotionele belevin-
gen en waarden. De ratio is afhankelijk van emoties om beslissingen te kunnen nemen
Blij Boos
224
WORSTELEN M ET DILEMMA'S IN DE PRAKTIJK
over wat belangrijk voor ons is (Hill, 2007). Hoewel de neocortex een regulerende functie
heeft, kan die niet aan emoties voorbijgaan. En op de meer basale emoties (zoals angst en
woede) heeft de neocortex al helemaal weinig invloed.
Veranderkundig belang van emoties
Verandermanagement is een intentioneel vak. Wij interveniëren met geplande (en soms
ongeplande) activiteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen
vergroten ofwel de veranderdoelen te realiseren. Wij proberen dus doelen te realiseren
door bewust bedachte en bedoelde interventies in te zetten. We verdedigen de stelling dat
ORGANISATIEVERANDERING uiteindelijk gelijk IS aan GEDRAGSVERANDERING. Het gaat
om het veranderen van gedrag van medewerkers, collega's, leidinggevenden, klanten en
toeleveranciers. Kenmerk van gedrag is dat het in (werk)relaties zit, dus in een 'culturele'
context. Wij gedragen ons altijd ten opzichte van elkaar, sterker nog, we kunnen ons al-
leen maar in verhouding tot elkaar gedragen. Dus als je gedrag wilt veranderen, ga je op
zoek naar passende interventies in het netwerk van relatie(s). De bedoeling ofwel intentie
is dus een interventie te ontwikkelen en toe te passen die de relatie beïnvloedt en gedrags-
verandering op gang brengt.
Veranderkundigen zijn met een flinke dosis zelfspot te zien als graalridders die zoeken
naar een antwoord op de cruciale vraag: 'Why do transformation efforts fail?' In die
queeste ontdekken we steeds meer waarom gedragsveranderingen zo lastig zijn: omdat
U IT DE COMFORTZONE STAPPEN VEEL GEDOE IN RELATIES OPLEVERT, wat emotioneel
ongemakkelijk of zelfs heel onprettig aanvoelt. De comfortzone draagt niet voor niets die
naam. Veranderen leidt tot emotie en tegelijkertijd bepalen emoties hoe de verandering
aankomt. Is er sprake van positief affect, dan roepen we bij wijze van spreken: 'Geef mij
nu meer plezier!' Positieve emoties zijn weliswaar minder aan expliciete gedragsvormen
gekoppeld, maar zij zorgen wel voor meer actiebereidheid in vormen als samenwerken,
meedenken en willen bijdragen. Is er daarentegen sprake van negatief affect, dan vluchten
we weg voor niet zelden veronderstelde angst en pijn. Dat leidt tot reacties in de trant van:
'Ga weg met die verandering! En wel zo snel mogelijk.'
Vechten of vluchten zijn sterk daaraan gekoppelde gedragspatronen. Dat doen we omdat
we het liefst alles bij het oude willen houden. We constateren dan dat het veranderen
alleen maar gedoe oplevert, en vallen weer snel terug in gedragspatronen die we kennen
en die ons passen als een oude jas. Kortom, EMOTIES GENEREREN ACTIEBEREIDHEID;
positief dan wel negatief.
Emotie\
226
Emotionee l
Spreek medewerkers emotioneel aan. Inhoud en woorden zijn meer bijzaak dan je denkt
(vrij naar Filip Vandendriessche).
Gedragsverandering is dus lastig, doordat er allerlei emoties in het geding zijn; als gevolg
van de verandering, maar ook als drijfveer ervoor. Kotter (2002) formuleerde het zoals
gewoonlijk krachtig: niet analyseren en denken, maar 'see, feel , change' leidt tot gedrags-
verandering. Verloopt een verandering dus eenvoudiger als we meer voelen dan denken?
Veranderkundigen vragen steeds vaker en indringender aandacht voor de functie en rol
van emoties in veranderprocessen.
Recentelijk wordt opvallend meer aandacht besteed aan de veranderkundige relevantie
van emoties. Dat gebeurt schoorvoetend, maar is onmiskenbaar. Kloosterboer (2011) is
een van die auteurs. Hij definieert, in navolging van Frijda (2008), EMOTIES als de MEN-
T ALE EVALUATIE van een situatie, tegen de achtergrond van EIGEN ZORGEN EN BELANGEN.
Emoties zijn passies die de betrekkingen van een mens tot de wereld, anderen of zichzelf
bepalen en die ons denken en doen ten diepste beheersen. Aan emoties sleutelen gaat dus
gepaard met een verandering in actiebereidheid.
Kloosterboer schetst twee routes waarlangs emoties tot stand komen: een onbewuste,
automatische route en een beredeneerde route. Een negatieve evaluatie of negatief affect
leidt tot het zich onttrekken aan of zich verzetten tegen verandering. Het is gangbaar
dit weerstand tegen verandering te noemen. Uit een positief affect ontstaat in beginsel
veranderbereidheid. Kloosterboer onderbouwt vervolgens hoe beide van invloed zijn op
strategisch leren en van belang voor strategievorming met professionals. Collectief emo-
tioneel herwaarderen noemt hij dat. Zo zijn emoties zowel het slot als de sleutel in veran-
deringsprocessen.
Pavlovreact ie
' Management heeft een pavlovreactie bij ingewikkelde kwesties. Ingewikkeld? Gewoon het
probleem eerst simpel maken en dan oplossen. Of het werkt, betwijfel ik' (Paul Kraan).
Een ander voorbeeld geeft Swieringa (2012). In zijn benadering zijn de aard, intensiteit en
vooral kwaliteit van interpersoonlijke relaties de grootste bron van positieve of negatieve
emoties in veranderingsprocessen: 'It is the relation, stupid! ' Hij wijst op HET BESMET-
T INGSGEVAAR VAN EMOTIES ; deze zijn besmettelijk en sociaal overdraagbaar: 'Juist dat
besmettelijke maakt dat in korte tijd hele groepen kunnen worden geïnfecteerd en dat wat
begon als onbehagen tussen enkele individuen kan uitgroeien tot allerhande wrevels tus-
sen (sub)groepen, afdelingen, hiërarchische niveaus, enzovoort.' Dat benoemt hij als het
gedoe. Praktisch en verantwoord adviseert hij dat het gedoe op tafel moet; het emotionele
HOOFDSTUK 6
Emo
Ratio
228
moeten we gewoon met elkaar uitpraten, met 'spreek voor jezelf en zeg wat je denkt of
voelt' als eenvoudige communicatieregel.
Hoe praktisch en to the point ook; dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Emoties, zo
zegt hij ook zelf, zijn immers taboe. We zijn eenvoudig niet zo gewend aan en vaardig in
het bespreken van emoties in het organiseren en veranderen. Daarvoor is de situatie vaak
te onveilig. Maar deze wordt pas veilig als je je eerst openstelt voor waar je bang voor bent
en met elkaar op ooghoogte verkent waar de emoties over gaan; zo groeit vertrouwen. En
is dat niet de basis om aan de slag te (durven) gaan met veranderingen?
We stuiten hier op een fundamenteel veranderkundig debat. Psychologen en neurobio-
logen laten aan de hand van nieuwe instrumenten, zoals ([)MRI-scans, overtuigend zien
dat het emotionele platform - het limbisch systeem in onze hersenen ofwel de thala-
mus - een krachtiger driver achter gedragsverandering is dan rationele kennis en ideeën.
Emoties blijken helemaal geen enge dingen die over je schoenen lopen en die je overval-
len, maar voorgeprogrammeerde reactiepatronen voor dringende situaties. Evolutionair
gezien meer dan 250 miljoen jaar oud. De wereld van nu benaderen wij dus met een brein
dat miljoenen jaren oud is. De laatste inzichten over ons brein laten ons zien dat 95 pro-
cent van ons gedrag onbewust, automatisch en impulsief is. BEELD GAAT vooR TEKST
en EMO TIES komen met hoge snelheid VAN REC H TS EN HEBBEN DUS VOORRANG. Ze zijn
sneller dan ons rationele denken en begrijpen.
(Evolutionair) biologen poneren zelfs de uitdagende stelling dat de neocortex slechts een
legitimering achteraf is van wat het systeem vanuit de hersenstam of het limbisch sys-
teem al in beweging heeft gezet. De neocortex wordt door hen, onder andere door Viktor
Lamme, wel beschreven als een kwebbeldoos - al spreken wij liever van een BABBELBOX
- die de hele dag maar verhalen ophangt over de rationale in en achter ons gedrag. Terwijl
die echt geen idee heeft van wat er in de hersenstam of in het limbisch systeem feitelijk
gebeurt.
Vrije w il
.riktor Lamme (2010, p. 213, 217, 220) beschrijft in De vrije wil bestaat niet wie er echt de
baas is in ons brein: 'Daden volgen niet onze gedachten . Het is precies andersom. De kweb-
!:>eldoos bouwt een mooi verhaal over onze motivaties en intenties, zonder echt te weten
'loe het zit. (. ..) Om dat e norme scala aan mogel ijke gedragingen en achterliggende redenen
:e vatten, hebben we een handvol werkwoorden verzonnen: kiezen, wensen, bedriegen,
:>eslissen, hopen, haten, plan nen, verijdelen. Allemaal woorden die druipen van de intentie.
__) Het ultieme woord dat die verzameling intenties samenvat, is natuurlijk willen . (...) De
6fOte vergissing die daarbij wordt gemaakt, is dat die gedachten en intenties worden gezien
als de oorzaak van gedrag. Dat zijn ze niet. Het idee dat het ik bepaalt wat we doen, is meer
:an een illusie. Het is een regelrechte vergissing.'
Kwebbeltioo\ of btAbbelbox
230
WORSTELEN MET DILEMMA ' S IN DE PRAKTIJK
Hedendaagse wetenschappers als Dijksterhuis, Schwaab en

Lamme nemen wellicht een extreem standpunt in. Na een
verkenning van hoe mensen keuzen maken en een rondgang
langs beperkte rationaliteit, beperkt bewustzijn, BEPERKTE
VRIJE WIL en beperkt egoïsme daarin, komt Tiemeijer (2011)
tot de constatering dat mensen niet als willoze ballen door de
flipperkast schieten. Wij kunnen impulsen tegenhouden en
corrigeren, hoe moeilijk dat ook is. Bijsturing is mogelijk, want
het bewuste kan weloverwogen kiezen en zelfcontrole opleg-
gen. Maar dat is een begrensd vermogen. Het kost veel energie
en raakt dus snel uitgeput. Vandaar dat we vaak een nachtje
moeten slapen over een belangrijk besluit: even opladen.
In tegenspraak met het beeld van de homo economicus, for-
muleert hij de these van de partiële vrije wil en beschrijft
een aansprekende metafoor: die van HET BREIN ALS KANO-
VAARDER. De mens in zijn fysieke en sociale omgeving wordt
meegevoerd door een constante stroom van stimuli die het
wilde water vormen. De hoeveelheid water, de rotsblokken en
de stroomversnellingen zijn niet door ons te beïnvloeden. De
geoefende kanovaarder kan echter de koers enigermate sturen
en sommigen kunnen zelfs even stroomopwaarts peddelen.
De mogelijkheden zijn echter begrensd. Competentie helpt,
maar kost veel energie. En hoe vermoeider de kanovaarder,
des te meer bepaalt het water de koers en uitkomst.
Eenzijdig, zwart-wit, provocerend, contra-intuïtief of niet,
deze stelling geeft wel te denken. Immers, veel van wat ver-
anderkundigen doen, is proberen te analyseren, doordenken,
ordenen, begrijpen en structureren en dat is dus ... rationeel!
In de woorden van Lamme: allemaal babbelbox. In de kern
gaat het hier om de filosofische vraag of de vrije wil daad-
werkelijk bestaat. Dit is zelfs een niet te bewijzen stelling; je
kunt immers niet bewijzen dat iets niet bestaat. Het debat is
echter fundamenteel, juist ook voor verandermanagement.
WAT ALS VERANDERMANAGEMENT EEN INTENTIONEEL OF
PRESCRIPTIEF VAK IS, MAAR ONS GEDRAG VOOR 95 PROCENT
ONBEWUST? Wat zijn we dan eigenlijk aan het doen? Richt de
intentionaliteit zich dan op de resterende s procent? Moeten
we het daarmee doen? Is het onbewuste niet van ons en valt
het niet te beïnvloeden?
1
Ratio 1 Emotie
1
1
1
1
1
1
1
1
232
1
Bewust en onbewust interveniëren
Zoals gezegd, zijn wij niet goed in staat emotionele reacties te voorspellen, noch die van
onszelf, noch die van anderen. Dat komt vooral doordat we rationele redeneringen han-
teren voor emotionele processen. Het kan niet anders, maar dat is eigenlijk de verkeerde
volgorde. Voor veranderkundigen is dit cruciaal om te beseffen.
Een eerste manier om emoties veranderkundig een plaats te geven, is erover in gesprek te
gaan. Een in therapie- en coachingmethodieken veelgebruikte wijze van werken daarvoor
is emotieregulatie (Burger e.a., 2010) of zelfs emotiemanagement (Piët, 2005). We oefenen
dan in de kunst ons niet te laten meeslepen door emoties, maar er zo mee om te gaan
dat ze hanteerbaar blijven en bijdragen aan een goed verloop van de interactie. Emoties
worden, zoals beschreven, sneller verwerkt en bevatten meer impliciete en dwingende
oordelen, maar ze dragen ook informatie aan. Hier ligt een kans emoties rationeel te be-
ïnvloeden. Dus niet door ze te onderdrukken, maar door ze op tafel te brengen, juist te
bespreken en te verkennen.
Het COMBINEREN VAN RATIO EN EMOTIE geeft ruimte voor ZELFREFLECTIE . Ratio kan een
brug vormen tussen de verandering en de emotionele beleving ervan en zodoende zorgen
voor een herstructurering van emoties. Door te spreken over gevoelens winnen we aan
inzicht en controle over emoties; een positief gevoel dat bijdraagt aan actiebereidheid.
Het appelleert bovendien aan de basismotivatie om competentie en autonomie te ervaren.
Kortom, al pratende ontstaat er ruimte voor emotionele herwaardering en worden erva-
ringen anders ingekleurd.
Bewust e n onbewust
Over het onbewuste van veranderen moet je - helaas? - bewust nadenken.
Vragen naar emoties kan onvoldoende zijn, juist ook doordat mensen verschillen in hun
vermogen gevoelens onder woorden te brengen. METACOMMUNICATIE kan helpen om
dichter bij onze emoties te komen. We stellen ons dan open voor alle signalen die iemand
geeft. We luisteren naar wat wordt gezegd, kijken naar wat iemand doet, hoe gereageerd
wordt en geven aandacht aan non-verbale uitingen als gelaatsuitdrukkingen, houding,
spreektempo en intonatie. Wanneer discrepanties worden waargenomen is het belangrijk
deze bespreekbaar te maken; spiegelen, confronteren en benoemen zijn dan behulpzame
technieken. In lichaamswerk, neurolinguïstisch programmeren, transactionele analyse
en systemisch werken worden dergelijke principes verschillend uitgewerkt. Daarbij is het
uiteraard van belang dat dit gebeurt in een rustige en veilige omgeving waarin cliënt en be-
handelaar elkaar vertrouwen. Voor het bespreken van emoties zijn openheid en nieuwsgie-
righeid essentieel. Emotieregulatie in tijden van verandering is overigens niet eenvoudig.
Strategie 2 : bewust e n tran scende nt
. ,;_.. . .
~ ·., . ~
.
· Attitude ~
Subjectieve norm Intentie

Mate van energie ~
.
Waargenomen ·
· zelfcontrole
I
Strategie 1: onbewust en imma nent
Predispositie
Situàtie
234
WORSTELEN MET DILEMMA'S IN DE PRA K T IJ K
Tiemeijer (2011) benadert het vanuit een andere invalshoek. Net als
Kloosterboer presenteert hij een voor veranderkundigen interessante
DUALE STRATEGIE . Enerzijds is het beredeneerde gedrag beïnvloedbaar
door uit Azjens model bekend geworden determinanten als attitude, de
waargenomen norm en de mate van zelfcontrole (zie figuur ...). Attitu-
den zijn beïnvloedbaar (roken schaadt de gezondheid), de waargenomen
norm eveneens (de meerderheid in Nederland rookt niet meer) en de
zelfcontrole neemt toe door allerhande hulpmiddelen (zoals nicotine-
'\ pleisters). We zijn in staat van de automatische piloot over te schakelen
op 'handbediening'. Het formuleren van IMPLEMENTATIE-INTENTIES
\
\ en mechanismen van ZELFBINDING (ofwel commitment) helpt daarbij;
zo wordt de zelfcontrole versterkt en neemt ons vertrouwen daarin toe.
1
Het door krijgen
Nieuwe cruijffiaanse wijsheid: 'Je hebt het pas door, als je het al gedaan
hebt.'
Een tweede en minder bekende strategie is HET ONBEWUSTE, AUTO -

MATISCHE GEDRAG te beïnvloeden. Dat kan door de predispositie ten
aanzien van bepaald gedrag te beïnvloeden. Bijvoorbeeld door een alge-
mene positieve of negatieve gevoelswaarde aan bepaalde gedragingen
te verbinden ('Hardlopen? Carpoolen? Afvallen? Stoppen met roken?
Goed zo!'); een in de marketing veelvuldig gehanteerde methode. Van
bestaande gewoonten ervaren we vaak niet dat er allerhande keuzen
aan ten grondslag liggen. Door daar op het juiste moment - op 'teacha-
ble moments' - aandacht voor te vragen, dringen ze door tot ons be-
redeneerde gedrag. Bij ernstige ziekten denken we sneller na over een
gezonde leefstij l. Een verhuizing is wellicht een goed moment om fo-
rensen te laten nadenken over (auto)mobiliteit. Toch blijft het moeilijk
om gewoonten te doorbreken. Probeer de volgorde in uw ochtendritueel
van opstaan, douchen, koffiedrinken, ontbijten en dan tandenpoetsen
maar eens te w ijzigen; dat is lastiger dan gedacht.
Behalve predisposities aan de orde stellen, kan ook door de inrichting
van de omgeving (onbewust) gedrag beïnvloed worden, zodat bijvoor-
beeld bepaalde immanente gedragspatronen worden getriggerd (ofjuist
niet). Psychologen wijzen nogal eens op de effecten van de fysieke om-
geving. De buurt schoonhouden, gebroken ramen herstellen, graffiti
verwijderen, het tonen van gezond voedsel, watermachines plaatsen in
HOOFDSTUK 6
Rationele analyse
'dit klopt'
Veranderidee?
NieU\\
resu ltaa-
Veranderproces?
Voelen
Betekenis
Emotionele betekenis
'dit raakt mij'
236
plaats van frisdrankautomaten: dit alles zendt boodschappen uit die (on)bewust worden ge-
lezen en die mensen aanzetten tot ordelijker gedrag, gezonder eten en minder criminaliteit.
Een tweede manier om het onbewuste te sturen is het vormgeven van de keuzearchitec-
tuur waarbinnen gedragskeuzes worden gemaakt. Bekend is dat 'framing' gedrag beïn-
vloedt; zo vertraagt denken aan bejaarden het looptempo. Bij orgaandonaties is gebleken
dat het formuleren van een opt-in- of opt-outpropositie grote verschillen genereert. De
Nederlandse variant van: 'Nee, tenzij u aangeeft dat u wilt doneren', leidt tot minder do-
naties dan bijvoorbeeld de Belgische variant: 'Ja, tenzij u bezwaar maakt.' Alternatieven
ordenen en werken met woorden: allemaal slimme manieren van 'framing' die mensen
een duwtje in de richting van de gewenste optie kunnen geven.
Zie hier een duale strategie om niet alleen beredeneerd, maar ook automatisch gedrag
te beïnvloeden en te sturen in een gewenste richting. Idealiter zijn omgeving en keuze-
architectuur - het palet van alle mogelijke bewust en onbewuste keuzen - zo ingericht
dat het tonen van gewenst gedrag wordt bevorderd. Medewerkers en managers worden
dan tot het gewenste gedrag verleid. De sturing van het gewenste gedrag moet daarmee
congruent zijn. Het is uiteraard minder effectief als beide strategieën elkaar in de weg zit-
ten. Gedragsveranderingscampagnes zijn een 'mission impossible' wanneer in allerhande
communicatie gedrag wordt gepropageerd, dat door omgeving en keuzearchitectuur feite-
lijk niet bekrachtigd en ondersteund wordt.
Gaat het hier om MANIPULATIE? Tot op zekere hoogte is elke gedragsbeïnvloeding inten-
tioneel en dus ook manipulatief; dat is onvermijdelijk. Zolang we daar maar open en hel-
der over communiceren en ons er transparant en in het openbaar voor verantwoorden, is
het meer beïnvloeding dan manipulatie. Misschien schuilt ook hierin een dilemma, maar
een andere oplossing is er niet.
Einddoel
'Is het wel handig om als veranderaar het einddoel vast te stellen, terwijl je weet dat de ander
er zelf betekenis en dus logischerwijs ook invulling aan geeft?' (Irene van Wulfften-Palthe).
Uiteindelijk concluderen wij dat, om een gedragsverandering op gang te brengen, (ratione-

le) inhoudelijke ideeën en emotionele betekenisverlening cruciaal zijn en gelijk op moeten
gaan. En het blijft een uitdaging na te denken over het beïnvloeden of zelfs managen van
emotionele betekenissen, niet alleen vanuit de inhoud of ratio. We zijn uiteindelijk op zoek
naar INTERVENTIES die bij de situatie PASSEN en die INHOUD en BETEKENIS, en denken en
gevoel verbinden. Interventies die plezier geven, minder angst veroorzaken, direct binnen-
komen en het emotionele platform raken, zodat zij de verandering bevorderen. Maar hier
stuiten we wel op een witte plek in de veranderkunde, want ons fictieve 'GROOT WERKVOR-
MENBOEK' voor effectief veranderen bevat maar weinig van dit soort interventies.
Af\fewu'\'\ell\ VIAII\ rtAtioll\ele tAll\tAly\e
ell\ emotioll\ele betekell\Ï\
lnhoud/denklijn
Proces kan zowel Ontwikkeling 'in fasen'

alleen mogelijk als urgentie
niet te hoog is
Betekenis/gevoellijn
238
WORSTELEN MET DILEMMA'S IN DE PRA K T IJ K
6.5 Omgaan met dilemma's: niet kiezen maar overstijgen
In het voorgaande hebben we drie dilemma's besproken die de veranderkundige praktijk

kenmerken. Ze zijn echter zeker niet limitatiefbedoeld. Er zijn vast nog andere dilemma's
te onderscheiden, maar deze drie zijn in onze praktijk en die van onze collega's in ieder
geval essentieel. In elke casus en op elk moment zijn ze tegelijkertijd aan de orde.
Die dilemma's kunnen beter niet als TEGENPOLEN worden beschreven, als de een versus
de ander. Het gaat om verschijnselen die tegelijkertijd op elk moment aan de orde zijn en
dus is het adequater om dit als de een én de ander te omschrijven. Een dilemma ofwel
ingebakken spanningsveld is uiteindelijk te zien als een alternatief met twee proposities
die tegenstrijdig of tegengesteld zijn, waarin men gedwongen lijkt te worden om te kiezen.
Die spanning is in elke verandering, elke dag weer, op vrijwel elk moment voelbaar. In de
praktijk blijkt het niet te gaan om 'of, of maar eigenlijk altijd om 'en, en'. Want de ene
keer kiezen we - veelal om persoonlijke redenen - voor de ene propositie, terwijl we in een
aniiere s\tuaü.e vom: à.e anà.e1e 1_)Il.)1_)\)':'>\\\e \.\.e1.e"i\. ~\'î\:if'l.'"\'.fü~"t"t\, ~"t~~\,"t~ 'è\\ '1\\°\)"'t.\.\\~
KIEZEN ofwel doorlopend balanceren, lijkt hier het credo.
Twijfel
Advies voor twijfelaars: als je niet kiest , word je ge kozen. Daarmee word je onderdeel van
het 'plan' van een ander.
Aanhangers van de falsificatietheorie, waarbij er één werkelijkheid en één waarheid is,

hebben het moeilijk als beweerd wordt dat theorieën die het tegenovergestelde beweren
tegelijkertijd waar zijn. Die situatie of waarheidsclaim lijkt onverenigbaar, maar het is
juist de kunst om niet voor een van de twee te kiezen. Door te kiezen hef je een dilemma
immers niet op. Strijdige inzichten moet je zien TE ovERSTIJGEN, waardoor de versch il-
lende manieren van denken over veranderen gelijkwaardig worden. Het is als leren lopen
op twee benen, omje evenwicht te bewaren. Zo proberen wij - bijvoorbeeld met het vier-
ballenmodel - inzichten uit diverse disciplines en met schijnbaar tegenstrijdige resulta-
ten te verbinden in een overstijgend conceptueel raamwerk. Alleen op die manier voorkom
je dat dilemma's conflicten worden en door (lichte) irritaties mogelijk leiden tot stagnatie
en allerlei misverstanden.
De kunst van het omgaan met dilemma's is ze te zien als verrijking en kaderverruiming;
zo bieden ze ons meer keuzevrijheid dan wanneer we ons tot een van de 'eenzijdighe-
den' bekeren. Dat betekent steeds weer situationeel bepalen, tijdelijk kiezen, om zo de
dilemma's in stand te houden. Want de waarheid en de veranderkundige realiteit zijn per
definitie meervoudig.
240
HOOFDSTUK 7
Pr~+e~ i~ werkwoortÁe~
Niet verandering ...

Niet organisatie ... maar veranderen
maar organiseren
Niet dialoog ...

maar dialogeren
Niet transformatie ...

maar transform eren
Niet transitie ...

maar ... ?:-)
242
DE TOEKOMST VAN DE VERANDERKUNDE
7.1 Op zoek naar de kern
Vanuit didactisch oogpunt is het verantwoord de kernboodschap van een voordracht of

publicatie te herhalen en samen te vatten. Een beetje anders dan anders schetsen we
daarom hier onze redeneerlijn aan de hand van enkele opeenvolgende statements; het zijn
soms net geen oneliners). Op deze manier zetten wij onze visie op veranderen nogmaals
uiteen.
Helder
Nog een cruijffiaanse wijsheid: 'Als de mist optrekt, wordt het langzaam helder.'
Vertrekpunt
• Verandermanagement krijgt in theorie en praktijk ongelooflijk veel aandacht. Het is en

blijft een 'hot topic'.
• Ondanks al die inzichten en ervaringen worden veel veranderingen niet tot een goed
einde gebracht. Vaak worden veranderingen ervaren als 'fietsen in mul zand'.
• Verandermanagement is daarom een zoektocht naar de heilige graal van wat wel en
niet werkt, en waarom dat zo is.
• Dit boek is een boek voor en door veranderaars en probeert een brug te slaan tussen
theorie en praktijk.
• Het bevat geen alomvattende theorie, maar allereerst een handzaam ordeningsmodel
gebaseerd op vier kernvragen: het vier-ballenmodel.
o Daarnaast worden drie dilemma's onderscheiden die in de veranderpraktijk tegelijker-
tijd aan de orde zijn: deel of geheel, inhoud ofbetekenis, en ratio of emotie.
Ambitie van dit boek
• Met het vier-ballenmodel en de benoemde dilemma's zijn we een stapje dichter bij de
'heilige graal' van verandermanagement.
• Het in samenhang met elkaar beantwoorden van de vier kernvragen leidt namelijk tot
een goed doordacht veranderplan, gebaseerd op heldere keuzen.
• Het balanceren van de dilemma's in de veranderpraktijk biedt bovendien een (emotio-
neel) betekenisvoller veranderproces.
e Samen leiden deze ingrediënten tot succesvol(ler) veranderen, waarbij meer dan voor-
heen veranderdoelen worden gerealiseerd.

HOOFDSTUK 7
Op zoek ~AAY tAe KerY\
~ Droomdoelen
Organisatiekundige
vraag
De betrokken
partijen
Veranderkundige
~
opgave
244
DE T OEKOMST VAN DE VERANDE RKUNDE
Vier-ballen model
o In het model draait het om het samenhangend beantwoorden van vier kernvragen:
waarom, wat, hoe en wie? ik!
o Verandermanagement is gebaseerd op twee elementen: een goed veranderidee en een
goed veranderproces. Soms in deze, soms in omgekeerde volgorde.
• Afhankelijk van de volgorde noemen wij dat linksom veranderen (eerst het idee dan h et
proces) en rechtsom veranderen (eerst het proces waaruit het veranderidee ontstaat).
o Het veranderidee bestaat uit het formuleren van een samenhangend antwoord op de
waarom- en wat-vragen.
• De waarom-vraag is de ' KILLER APPLICATION' van het veranderproces. Het voor de
betrokkenen niet betekenisvol beantwoorden van deze vraag is er de belangrijkste oor-
zaak van dat veranderingsprocessen vastlopen of niet van de grond komen.
o Bij de beantwoording van de waarom-vraag gaan we in op drie zaken: de aanleiding(en),
het actuele probleem in de organisatie en de gedroomde bestemming.
o Managers vertellen vaak te eenzijdige veranderverhalen: zij gaan slechts in op wat de
verandering de organisatie zal opleveren.
o De waarom-vraag beantwoorden kan echter op vijf lagen van waardecreatie: maat-
schappij, klant, organisatie, team en individu.
• De gedroomde bestemming is een belofte aan 'alle' stakeholders: hoe gaat de toekomst
er uitzien en hoe creëren we dan waarde voor wie?
• De organisatiestrategie vormt de verbinding tussen de waarom- en de wat-vraag.
• Wij onderscheiden vijf strategieën: 'product leadership', 'operational excellence', 'cus-
tomer intimacy', 'experience' en 'community building'.
• De strategische keuze vormt samen met het beantwoorden van de waarom-vraag de
businesspropositie ofwel het 'waardebod'.
• Organisaties zijn belofterealiserende 'machines'. Wat je belooft, moet je doen. Dat wat
beloofd wordt ofwel het waarde bod moet door te organiseren gerealiseerd worden.
• De wat-vraag gaat in op de vormgeving van de organisatie. Wij onderscheiden vier
bouwstenen: structuur, technologie, medewerkers en cultuur (inclusief de manage-
mentstijl) ofwel STMC.
Organisatiediagnose op basis van STMC
• Een organisatiediagnose volgens STMC maakt duidelijk wat er remt en stremt in de

huidige organisatie ('as is') en geeft tegelijkertijd een beeld van de gewenste organisatie
('to be').
DE TOEKOMST VAN DE VERANDERKUND E
• De STMC-analyse illustreert de veranderdiepte. Is er sprake van een oppervlakkig

vraagst uk (alleen structuur en technologie) of gaat het om een diepergravende vraag
rond houding en gedrag (medewerkers en cultuur)?
• Het resultaat van die diagnose op STMC geeft een 'gap'-analyse die op een samenhan-
gende manier inzicht geeft in de organisatiekundige vraag.
• Die analyse laat zien welke nieuwe STMC-configuratie past bij het realiseren van de
strategische belofte van de waarom-vraag.
• Naarmate een vraagstuk meer richting medewerkers en cultuur gaat, zijn disproporti-
oneel meer tijd, energie en middelen nodig. Vaak gaat het dan om 'taaie' vraagstukken.
Veranderdiepte en veranderbreedte
• Het aantal interne en externe partijen dat betrokken is bij de verandering, bepaalt de
veranderbreedte.
• De veranderbreedte en -diepte (STMC) bepalen samen de veranderorde.
• Wij onderscheiden drie orden van veranderen: bij de eerste orde draait het om verbete-
ren, bij de tweede orde om transformatie en bij de derde orde om transitie.
• Naarmate de veranderdiepte en -breedte toenemen, verschuiven vraagstukken van de
eerste naar de tweede orde en soms ook naar de derde orde.
Wie is er bij het veranderproces betrokken?
• Het inrichten van een veranderproces draait in de kern om de samenhangende be-

antwoording van de hoe- en de wie-vraag en - uiteraard - de rol van de veranderaar(s)
daarbinnen.
• De beantwoording van de wie-vraag heeft betrekking op wie de direct bet rokken par-
tijen in de verandering zijn en wat hun rol daarin is, kan zijn of moet zijn.
• Interne of externe veranderaars kunnen in het verlengde daarvan de vraag stellen: wat
is mijn cirkel van invloed, waar heb ik wel en geen invloed op?
• 'Ik' is zelf onderdeel van de organisatie die moet veranderen. WAAR ZIT 'IK', met mijn
huidige gedrag, DE SI T UATIE O F CASUS IN DE WEG?
• Wat gaat wel goed en waar moet meer van komen? Waarmee moet ik direct stoppen?
Wat moet ik ontwikkelen en hoe doe ik dat?
• Wat is mijn implementatie-intentie en hoe verbind ik me aan dit voornemen?
Gedragsverandering
Organisaties best aan niet ; systemen van werkrelaties bestaan echter w el. Organisatiever-
andering bestaat dus eigenlijk ook niet; wel het veranderen van gedrag in (werk)relaties.
Me~\e~ wille~ wel vertA~tÁere~
MIAIAY ~iet vertA~tÁertA wortAe~
248
DE TOEKOMST VAN DE VERANDERKUN D E
Alleen de 'ontvanger' kan zelf, in interactie met anderen, de (werk)relaties waarvan hij deel
uit maakt, herijken en herschikken. Dan ontstaan nieuwe gedragspatronen in werkrelaties.
De kunde en kunst van implementeren
o De kunst van een implementatieplan is om met kortetermijninterventies te werken

aan langetermijnvraagstukken (ofwel droomdoelen).
o Bij de hoe-vraag bepalen we daarom eerst de veranderdoelen op de korte(re) termijn.
De eerder beantwoorde waarom- en wat-vragen vormen de langetermijndoelen die op
die manier geoperationaliseerd worden naar veranderresultaten.
o Veranderresultaten zijn geen abstracte grootheden. Je moet ze kunnen zien, horen en
voelen, en er uiteindelijk over praten en denken.
• De orden van verandering zijn gerelateerd aan de veranderbenadering.
• De veranderbenadering sluit aan op de veranderdoelen en gewenste veranderresultaten.
• Wij onderscheiden drie benaderingen: REIZEN, TREKKEN en PENDELEN.
e Interventies zijn intentionele activiteiten om de veranderdoelen te realiseren (de be-
lofte van het waarom en de gewenste organisatie van het wat).
o De interventies passen bij de gekozen veranderbenadering en zijn daar een operatio-
nalisering van.
• Het ontwikkelen van een samenhangende set kortetermijn- en langetermijninterven-
ties voor het realiseren van veranderdoelen en veranderresultaten, is te benoemen als
een veranderplan of plan van aanpak.
W e rkwoord
Veranderen is hard werken. Dat is niet voor niets een werkwoord .
Drie dilemma's
• Een goed (verander)idee implementeert zich niet vanzelf.

o Het proces is belangrijker dan de inhoud, terwijl we vaak denken dat het andersom is.
o Deel en geheel: rekje de casusgrenzen te veel op, dan neemt de impact af. Beperk je de
scope te veel, dan lever je geen bijdrage meer aan het (grotere) geheel.
• Inhoud en betekenis: er moet tegelijkertijd aandacht zijn voor het veranderidee en een
veranderproces dat betekenisverlening mogelijk maakt.
o Betekenis wordt dus niet verleend door de zender, maar door de ontvanger.
250
DE TO EKOMST VAN DE VERANDERKUNDE
• Een verandering komt niet binnen in 'lege' hoofden, maar altijd in een 'landschap' van
reeds bestaande betekenissen, kennis, emoties, ervaringen en attituden.
• Het gezamenlijk (tussen managers en medewerkers) in dialoog 'schuren' van bestaan-
de betekenissen, leidt al dan niet tot nieuwe betekeniscon structies.
e VERANDERKUNDE I S HET WEDERZIJDS VERBINDEN VAN EEN RATIONELE ANALYSE
EN INHOUD AAN EMOTIONELE BETEKENISVERLENING, ZODAT EEN NIEUW GEDRAGS-
REPERTOIRE KAN ONTSTAAN.
• Ratio en emotie: in het betekenisverleningsproces spelen emoties een belangrijke rol.
Het hart van verandering is emotie.
• Emoties komen met h oge snelheid van rechts en eisen voorrang. En aangezien beelden
emotioneel rijker zijn dan tekst, gaat beeld voor tekst.
7.2 Uitdagingen voor de komende jaren

Aan het einde van dit boek wordt het tijd om de balans op te maken. Wie de actualiteit,
vakpublicaties en wetenschappelijke tijdschriften volgt, wie over de vloer komt bij be-
drijven en daar met bestuurders, directie, managers, staffunctionarissen en medewer-
kers praat , wie gesprekken voert met deelnemers in open of in-company-leergangen in
verschillende businessschools voelt als het ware de hartslag van hedend aagse en toe-
komstige vraagstukken, en van de ontwikkelingen en mogelijke tekortkomingen van de
veranderkunde. Je ziet de vraagstukken die we de komende j aren in de organisatie- en
de veranderkunde voorgeschoteld krijgen en die we met elkaar het hoofd moeten zien te
bieden.
We pretenderen met dit boek niet een allesomvattende verkenning te kunnen geven van
die trends en ontwikkelingen. Maar enkele hoofdlijnen in wat wij zien - en wat ons raakt
- willen wij toch presenteren. Om het overzichtelijk te houden hebben we die - het zal de
lezer niet verbazen - geordend naar de kernvragen uit ons model.
Waarom? De veranderende rol van organisaties
De wereld is in toenemende mate 'RAPLEx'. De snelheid ofwel 'rapidity' van allerhande

ontwikkelingen lijkt onophoudelijk toe te nemen. Omdat die ontwikkelingen in een glo-
bale wereld in toenemende mate interdependent zijn, neemt de complexiteit ofwel 'com-
plexity' ook toe. Zie bijvoorbeeld de integratie van allerlei media in de hedendaagse infor-
matie- en communicatietechnologie (m-ICT, 'the internet of things'). Om ons heen draait
de wereld s neller en sneller en raken vraagstukken meer en meer met elkaar verweven
en daardoor ingewikkelder. Raplex is de onvermijdelijke mantra in veel veranderkundige
publicaties en dus ontegenzeggelijk een niet te ontkennen emotie van deze tijd.
252
DE TOEKOMST V A N DE VERANDERKUNDE
Op vele plaatsen lopen we aan tegen de GRENZEN VAN (BESTAANDE ) GEÏNSTITUTIONALI-

SEERDE SYST EMEN die afkomstig zijn uit het industriële tijdperk. We verwijzen hier naar
het einde van het fossiele-energietijdperk, naar het maatschappelijk niet langer kunnen
dumpen van afval en de sociale en ecologische vervuiling als gevolg van de industriële
productiewijze (inclusief allerhande afslankoperaties}, de bankencrisis, pensioenproble-
matiek, de stagnerende (internationale) vakbeweging, en de schuldenproblematiek van en
tussen landen. Het concept van de natie met duidelijke grenzen, cultuur en territorium,
wordt geleidelijk maar ingrijpend vervangen door dat van een open en globale (netwerk)
maatschappij, waarvoor nieuwe regels, instituties en concepten uitgevonden moeten
worden.
We zijn bezig met het opnieuw uitdenken van de instituties die we nodig hebben om de
raplexe maatschappij waarin we met elkaar opereren vorm te geven en proberen dus te
'herinstitutionaliseren'. Globalisering, digitalisering (de wereld wordt plat), meer diversi-
teit in gender en etniciteit, governancevraagstukken, de verzakelijking van duurzaamheid
(Groen is Poen en Green Economy), toenemende risico- en onzekerheidsgevoelens - het
zijn belangrijke thema's die onderling verbonden zijn, maar zeker niet op een ordentelijke
manier. Structuur en orde zijn uit, vloeibaarheid en beweging zijn in. En dus wordt er
veel van ons adaptatie- en innovatievermogen gevraagd en verandert ondernemerschap
van het ontwikkelen van een rechttoe, rechtaan businesspropositie naar de mate waarin
ondernemingen bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Alleen
maar ondernemerschap verkleurt richting maatschappelijk of sociaal ondernemerschap.
De manier waarop organisaties in het bedrijfsleven opereren is door dit alles een belang-
rijk object van studie geworden. In die geglobaliseerde wereld, met talloze ontwikkelin-
gen in lokale niches en 'pockets', wordt de positie van organisaties anders. Niet alleen
van wetenschappelijk geïnteresseerden - juist niet. Allerlei 'RAFELIGE ' maatschappelijke,
non-governmental organisaties (ngo's), politieke bewegingen, media, pressiegroepen, 'in-
stant and overnight'-actiebewegingen; het zijn allemaal vormen van anders georganiseerd
handelen die vaak ontstaan aan de grenzen van organisaties. Allerlei organisaties en be-
wegingen stellen vragen over de rol die organisaties spelen in maatschappelijke verban-
den. Wiki-leaks, de Groenen, antiglobalisten, Greenpeace, War Child, het zijn er te veel
om op te noemen. Allemaal organisaties met een ideologie en een missie die een positie
innemen in een speelveld in ontwikkeling. Organisaties met een eigen businesspropositie
- of mogen we dat in dit verband niet zo noemen? Hun kritiek en impact monden uit in het
soms fel ter discussie stellen van de rol van organisaties en laat de veranderende relatie
tussen bedrijfsleven en maatschappij zien (als je die twee al zou kunnen onderscheiden,
laat staan scheiden). Organisaties zijn geen 'hygiëne'factoren, maar actoren.
Or1tAV\Î\ereV\ ÏV\ ketel/\\
el/\ V\etwerkeV\
254
Onder de paraplu van maatschappelijk en duurzaam ondernemen

gaan we anders over waardecreatie denken. De rol van organisaties
is immers traditiegetrouw waardecreatie voor stakeholders. Op die
manier 'verdienen' zij continuïteit. De open en toenemend interde-
pendente mondiale economie vraagt dat organisaties steeds meer
'beloften' doen aan verschillende stakeholders. Denk daarbij aan
de eerder door ons beschreven waardecreatie op vijf lagen bij de
waarom-vraag. Voor hun 'license to operate' claimen zij niet alleen
zuinig te zijn, maar ook innovatief, effectief en rendabel. Ze bieden
een lage prijs, groot gebruiksgemak, leveren maatwerk én opereren
zoals het een goede burger betaamt. Transparant, verantwoordelijk
en milieubewust. De termen buitelen over elkaar heen.
Zoals gezegd, moeten die beloften echter wel gerealiseerd worden.
Realiseren betekent dat de organisatie moet kunnen laten zien hoe
zij - en met de inzet van welke middelen - die belofte organiseert
en waarmaakt: 'Don't tel1 me, just show me', heet dat tegenwoor-
dig. Kortom, organisaties zijn 'beloftemachines' aan het worden,
die meer en meer beloften doen, die ze vervolgens wel moeten ver-
vullen. Het gaat om MEERVOUDIGE WAARDECREATIE VOOR MEER
STAKEHOLDERS.
De kritiek van allerhande maatschappelijke bewegingen is soms
wellicht wat te eenvoudig en zwart-wit, maar is ook terecht. Maar
hoe integreer je 'bijproducten' als afval, vervuiling en ontslagen in
een nieuw en meer geïntegreerd bedrijfsmodel? Wat betekent het
voor je strategie als je aan meervoudige waardecreatie wilt werken?
En ten koste van wat? Met dit soort vragen experimenteren vereist
feitelijk de overstap van een lineaire naar een circulaire economie;
zoveel is wel duidelijk. Hoe we dat ook verder uitdenken, het vraagt
in ieder geval om intelligent en vernieuwend organiseren. Hoezo een
uitdaging? Volgens ons zijn dat er wel meer dan één.
Wat? Meervoudige waardecreatie voor partijen in ketens

en netwerken
De geschetste problemen kunnen niet meer met de bestaande ma-

nier van denken worden opgelost. Einstein was ons in deze al voor
met zijn: ' wE CANNOT SOLVE OUR PROBLEMS W ITH THE SAME
THINKING WE USED WHEN WE CREATED THEM.' Het vraagt om in-
HOOFDSTUK 7
256
noveren en experimenteren, in ons denken, in te hanteren concepten en modellen en in de

praktijk. Het is waarschijnlijk eenvoudiger 'to act yourself in new ways of thinking', dan
'to think yourself in new ways of action'. Daarbij komt de horizon van organisatiekundige
vraagstukken verder weg te liggen; steeds meer buiten de organisatie en niet alleen daar-
binnen. Samen organiseren in ketens en netwerken wordt een belangrijke(r) opgave.
Het 'huis op orde' riskeert een voorwaarde ofhygiënefactor te worden en is niet meer vol-
doende om strategische intenties om te zetten in een succesvolle praktijk. De scope van
wat georganiseerd moet worden neemt verder toe, maar de controle daarop neemt juist af.
Wat nog wel organiseerbaar is en wat niet, blijkt een steeds lastiger vraag. Managen in de
klassieke beheerbaarheidsopvatting maakt plaats voor regisseren en faciliteren. De juiste
condities creëren en 'collaborative leadership' komen dan in de plaats van functiebepaald
sturen.
Laten we heel helder zijn: ons leven wordt bepaald en beheerst door organisaties, zeker in
de westerse wereld. Niet verwonderlijk dat in de loop van de tijd hele bibliotheken volge-
schreven zijn over wat organisaties zijn, hoe ze in elkaar zitten, wat belangrijke aspecten
zijn, hoe ze geconceptualiseerd kunnen worden en - last but not least - hoe omgegaan
moet worden met veranderingen binnen en buiten organisaties.
Organisaties zijn ontstaan in het verlengde van het industrieel en mechanisch denken.
Eigenlijk zijn het vertalingen van menselijk handelen, die het mogelijk maken dingen te
produceren. Die tijd ligt inmiddels echter achter ons. Nu leven we vooral in een dienst-
verlenende maatschappij (circa 80 procent van het bruto nationaal product) en producten
komen daarin op de tweede plaats. Het gaat steeds meer om het combineren van diensten
en producten, om serviceconcepten en om ' EXPERIENCE' als toegevoegde waarde (Pine
& Gilmore, 1999). Niet-tastbare elementen voegen steeds meer waarde toe aan de busi-
nesspropositie. Naast reputatie en merknaam ('brand'), focussen we op het creëren van
ervaring(en), liefst in cocreatie met klanten die zelf een van de acteurs zijn en daardoor
onderdeel worden van de dienst die zij zelf afnemen. Stop met het verkopen van producten
en serviceconcepten, start met het creëren van condities, mogelijkheden, uitdagingen en
ervaringen! In de ervaring liggen meer businesscases besloten en lopen we als het ware
langs diverse kassa's, zoals iedereen weet die ooit met kinderen naar Eurodisney is ge-
weest.
Vanwege het toenemende aantal stakeholders is het volgen van een dominante klant-
waardecreatiestrategie steeds lastiger. We lijken steeds meer businessproposities te for-
muleren, maar dan in een portfolio van allerlei losjes aan elkaar gekoppelde strategische
keuzen. Productleiderschap, 'operational excellence', 'customer intimacy', 'experience' en
'community building' lopen allemaal parallel en door elkaar heen en dat in een enkele
organisatie. Soms in aparte organisatieonderdelen, soms in aparte BV's of BV's. We spre-
ken niet voor niets over HYBRIDE en 'AMBIDEXTRous' organisaties (O'Reilly & Tushman,
258
2004) ofwel organisaties die verschillende takken van sport tegelijkertijd bedrijven. Dat
levert problemen op bij het beoordelen van de potentie van businesscases en het reviewen
van strategieën, evenals problemen wat betreft leidinggeven en besturen. Al was het maar
omdat we niet langer strategische keuzen maken voor vijf of tien jaar, maar het tegen-
woordig al ingewikkeld genoeg is om zes maanden of een jaar vooruit te kijken.
Ook het door ons gepropageerde verticaal en horizontaal uitlijnen van het businessmodel
wordt echter ingewikkelder. Hoe ontwerp en ontwikkel je structuren, (sub)culturen, een
bijbehorende managementstijl, competente medewerkers en technologische systemen
die meervoudige klantwaardecreatiestrategieën realiseren? Los van een handjevol meta-
theoretische aanzetten is die organisatiekundige vraag tot op heden slechts oppervlakkig
verkend en beantwoord. Werk aan de winkel, dus.
Nog niet zolang geleden zijn we begonnen met het O R GANISERE N VAN E N IN P ROCESSEN,
in plaats van in functies. Inmiddels hebben we ontdekt dat die processen over de gren-
zen van organisaties heen lopen en onderdeel zijn van proces- en waardeketens. Zo zet-
ten interne processen zich voort in die van leveranciers, klanten en andere stakeholders.
Het organiseren van waardeketens vraagt om (achterwaartse en voorwaartse) integratie.
Het vraagt om regie en andere (nieuwe) vormen van management. De mate van integratie
zal, zo verwachten wij, de komende jaren nog sterk toenemen. Insourcing, outsourcing
en 'just in time' leveren, in al dan niet gedeelde servicecentra, vragen om toenemende
integratie en strategische allianties. Meer integratie door aandacht voor het organiseren
tussen organisaties zal resulteren in innovatieve organisatorische principes, concepten
en strategieën. Direct betrokken partijen en oude en nieuwe stakeholders moeten daarbij
in staat zijn een deel van hun autonomie of resultaatverwachting op te geven, in het ver-
trouwen dat ze er (op langere termijn) meer voor terugkrijgen.
Maar hoe ver gaan de mogelijkheden tot outsourcing, wat doen we samen en wat doen we
zelf? Hoe gaan we om met de hybriditeit die ontstaat wanneer publieke en private bedrij-
ven gaan samenwerken? 'Public private partnerships' (PPP's) leken even de heilige graal,
maar zijn inmiddels sterk aan het veranderen. Burgers gaan samenwerken met bedrijven
en komen tot nieuwe constructies met (lokale) overheden. Met de opkomst van de 'peer-
to-peer'-economie en de zelfmaakindustrie zijn er nog veel veranderingen te verwachten.
Wat betekent dat voor concepten als (intellectueel) eigendom, patenten, regie en 'penvoer-
derschap' in al die variabele samenwerkingsvormen? Niet voor niets voeren economische
grootmachten als Nokia, Apple, Samsung, Microsoft, Cofely ofNH Hotels conflicten tot in
de rechtszaal uit. Het toont aan dat samenwerkingsvaardige organisaties een strategisch
en concurrentievoordeel hebben, in ieder geval in de eerste helft van de eenentwintigste
eeuw.
Overigens, naast WAARD EKETENS die samen worden georganiseerd, wordt samenwerken
in NETWERKEN belangrijker. Competenties worden vaker op losjes gekoppelde wijze in
260
projecten samengebracht. De populariteit van het zzp'erschap laat

zich daar mede door verklaren. Netwerken zijn doelgerichte samen-
werkingsverbanden tussen autonome partijen die voor het realise-
ren van het project afhankelijk zijn van elkaar. De samenstelling van
partijen is afhankelijk van het project en is in principe alleen stabiel
gedurende het project. Zo ontwikkelen zich 'communities of prac-
tice' die 'community-based' werken.
Het managen van dit soort netwerken is niet eenvoudig. Wat bindt
een netwerk en wat is een bindende identiteit? Wat zijn de drivers?
Hoe organiseer je allerhande dagelijkse activiteiten, als je elkaar niet
meer onder één dak weet te vinden? In dit verband wordt wel gespro-
ken van 'VALUE- DRIVEN' ORGANISATIES ; waarden sturen daarin het
doen en laten van medewerkers - en managers - in alles wat ze doen
en organiseren. Structuren zijn niet langer het verbindende element,
maar persoonlijke relaties, kennis van elkaars competenties en de
wijze waarop je met opdrachtgevers en hun vraagstukken omgaat.
Zó zijn onze manieren - maar dan anders.
Hoe? Transitiemanagement
Sinds de Tweede Wereldoorlog hebben we gewerkt en georganiseerd

op basis van het idee van EEN MAAKBARE SAMENLEVING en daar-
mee direct en indirect van maakbare organisaties. In onze kennis
over organiseren en veranderen is dat duidelijk herkenbaar. Het was
aartsvader Lewin die in de jaren vijftig van de vorige eeuw de wel-
bekende geplande veranderingstheorie van ontdooien, veranderen
en (her)bevriezen ontwikkelde. Merkwaardig genoeg houdt dat ver-
anderparadigma niet van zichzelf, want het wil dat de verandering
uiteindelijk ophoudt. Na bewust geplande interventies volgt een pe-
riode van stabiliteit. Die benadering past in de machinemetafoor,
waarin een bepaald onderdeel tijdelijk wordt verwijderd, verbeterd
en vervolgens weer teruggezet; ongeveer zoals je een uurwerk repa-
reert.
Maar wat als het organiseren zich steeds meer gaat richten op ke-
tens en netwerken, het leggen en onderhouden van relaties, het tij-
delijk koppelen in plaats van structureren en op het in stand houden
van beweging in plaats van stabiliteit? Dan werkt de lewiniaanse
benadering niet meer. Verandering is dan NIET MEER PLANMAT IG,
VittlijeL1tÁe cotAI itie~
t
262
met afwisselende periodes van stabiliteit en verandering. Verandering wordt per definitie
veranderen - een werkwoord - en onderdeel van het organiseren zelf. Als je een olifant
in onderdelen uit elkaar haalt en weer in elkaar probeert te 'schroeven', dan 'doet-ie het
niet meer'. Zoals gezegd, organisaties zijn geen dode machines, maar levende open syste-
men. Hoezo verandering; organisaties zijn organismen, permanent in ontwikkeling! Dus
daar waar wij voorheen organisatie- en veranderkundige vragen onderscheidden, komt
dit onderscheid steeds meer te vervallen. In zekere zin is daarmee de 'separation fallacy'
opgeheven.
In hoofdstuk s stonden we uitvoerig stil bij de orden van veranderen. Gangbaar is een
onderscheid in twee orden, maar wij braken een lans voor het onderscheiden van een
derde orde. Juist omdat wij organisaties in de toekomst nog meer gaan zien als onderdeel
van ketens en netwerken. Organisatieverandering wordt daarmee eigenlijk systeemveran-
dering; het gaat immers om INTERORGANISATIONEEL ORGANISEREN EN VERANDEREN -
onze derde orde van veranderen. Het draait dus niet zozeer om het realiseren van verande-
ring in organisaties, maar om het vormgeven van vraagstukken (bijvoorbeeld wat betreft
veiligheid, gezondheid, watermanagement, energie of afval) in ketens en netwerken waar
deze onderdeel van uitmaken. Dus niet de organisatie maar het gehele systeem moet ver-
anderen; dit wordt ook wel de organisatie-ecologie genoemd (Jonker, 2011). Niet de losse
organisaties moeten veranderen, maar HET SYSTEEM MOET GAAN 'DANSEN'.
Managen of r·e gisseren

De ontwikkeling van veranderkundige vraagstukken van eerste orde, via tweede orde
naar derde orde laat een beweging zien die gaat van sturen naar regisseren. Naarmate de
breedte en diepte toenemen, is er minder controle over de ontwikkeling en de 'oplossing'
van het veranderkundige vraagstuk.
Veranderkundig is de derde orde lastig, doordat er niet onmiddellijk een logisch platform
is waarop alle spelers bijeengebracht kunnen worden. Bovendien staan die niet allen on-
der hetzelfde 'hiërarchische' gezag, zoals in de tweede orde wel het geval is. Partijen moe-
ten ZONDER 'STERREN EN STREPEN' verleid worden en verbonden om gezamenlijk het
systeem in beweging te brengen. Wij denken dat de toekomst ligt in organisaties die pro-
cessen weten te organiseren in ketens of projecten, die netwerken kunnen ontwikkelen en
daarin worden gedreven door (gezamenlijke) waarden en normen. Hun uitdaging wordt
om in toenemende mate waarde te creëren voor het systeem, DE ORGANISATIE- ECOLOGIE,
waarbinnen zij handelen. Soms (permanent) strak georganiseerd, soms in losjes gekop-
pelde (tijdelijke) systemen en afspraken die leiden tot meer organisatievormen tegelijker-
tijd en naast elkaar. Niet een portfolio van processen binnen een (gesloten) organisatie,
maar een portfolio van samenwerkingsrelaties tussen organisaties in een open systeem.
THE
ra
ISH
_..
MAHAT M A GANDHI
264
DE TOEKOMST VAN DE VERANDE RKUN D E
Daarbij is het de vraag of onze beproefde veranderbenaderingen, concepten, methoden en

interventies ons verder brengen dan we al waren. Welke benaderingen blijven bruikbaar
als eigendom, autoriteit en invloed fuzzy concepten zijn geworden? Welke interventies
zijn toepasbaar om veranderingen in ketens en netwerken te begeleiden? Of draait ver-
andering, als vanouds, om het herschikken van relaties tussen samenwerkende mana-
gers en medewerkers binnen en buiten organisaties? Als de veranderbreedte en -diepte
toenemen en we dus met een derde-ordevraagstuk te maken krijgen, weten we in ieder
geval zeker dat exponentieel meer tijd, middelen, energie, attentie, c.q. verandervermogen
nodig zijn om die veranderingen tot stand te brengen (Homan, 2005). Onder het motto
'cHANGING CHANGE' valt in de derde orde nog veel te experimenteren, leren en niet in de
laatste plaats ontdekken.
Wie? Uitdijende coalities
We hebben al gesteld dat het aantal relevante stakeholders in en om organisaties toe-

neemt. Het onderscheid tussen interne en externe, primaire en secundaire stakeholders
wordt nog vager dan het al was. Deze stakeholders hebben allerlei eisen en ze verwachten
dat de organisatie daar zonder meer aan zal voldoen in termen van waardecreatie. Som-
mige organisatiekundigen beweren dat organisaties alleen in staat zijn om een enkele
soort waarde te creëren. Maar het lijkt of organisaties gedwongen worden of ervoor kiezen
om meervoudig waarde te creëren voor een veelvoud aan stakeholders. Daarbij moeten
de na te komen beloften en de kosten die dat met zich meebrengt wel in balans worden
gebracht. Veranderkundig impliceert dit dat stakeholdermanagement en vooral stakehol-
derondersteuning en -commitment een spel van meer spelers wordt.
De dominante coalitie is geen ouderwets concept, maar een steeds verder uitdijende ver-
zameling partijen die zich niet in een enkel managementconcept laten vatten, laat staan
dat zij vanuit een centraal punt gecoördineerd kunnen of willen worden. En dit terwijl het
om allerhande redenen lastig én handig kan zijn om het gehele systeem van alle mogelijke
stakeholders rond de tafel te krijgen.
Consensus of conflict
Betekenisvolle uitdagingen genereren consensus, aanged ragen oplossingen een conflict
(vrij naar Filip Vande ndriessche).
In hun boek De noodzakelijke revolutie beschrijven Senge e.a. (2009) dat het lastig is om
organisatorisch grensoverschrijdend te werken. Allereerst is het bepalen van het systeem
dat je wilt veranderen ofwel het trekken van de systeemgrenzen niet eenvoudig. Hierin
herkennen we het dilemma deel of geheel. Welke partijen maken onderdeel uit van dit
J)e leic!er '""t voorop
DE TOEKOMST VAN DE VERA N D ER KU N DE
systeem en wie zitten al wel of nog niet aan tafel? Welke spelers onttrekken zich aan het
zicht? En hoe kunnen ze toch worden benaderd? Hoe bouwen ze een vitaal samenspel
op, waarin de rollen die mensen spelen in de loop van het proces voortdurend kunnen,
mogen en zullen wijzigen? Bijvoorbeeld door te wisselen tussen de rollen van voortrekker
en geïnformeerde en door actief of niet direct actief betrokken te zijn.
Gezamenlijk nadenken om tot een visie te komen, daarbinnen duidelijke doelen stellen,
mogelijkheden scheppen en acties ondernemen en leren van die ervaringen brengen en
houden het proces op gang. Deze participatieve benadering kan verschillende zienswijzen
boven tafel brengen, wat noodzakelijk is om in een dialoog tot werkelijke innovatie te ko-
men. Zo'n dialoog kan tot nieuwe interpretaties leiden, versterkt het sociaal en intellectu-
eel kapitaal en laat daardoor het organisatievermogen groeien. Hij houdt de organisat ies
vitaal en door het tegen elkaar aan schuren van betekenissen ontstaat een basis voor de
transitie van het systeem.
Handele n
Handel eerst voor je je visie begint te vertellen (vrij naar Filip Vandendriessche).
Ik en wij! Gedeeld leiderschap
Dat het voorgaande ook consequenties heeft voor de visie op management en leiderschap,
is evident. Als we spreken over zelfsturende (virtuele) teams en autonome resultaatver-
antwoordelijke organisatie-eenheden, en het individu benaderen als een 'werkonderne-
mer' die zijn talenten en competenties verkoopt en ze daardoor ontwikkelt, wat valt er
dan nog te managen? Als we organiseren in processen, waardeketens en netwerken, en
als we werk, ideeën en werknemers in- en outsourcen in doorlopend veranderende, losjes
gekoppelde projecten, wie geeft wie dan nog leiding? Kunnen managers nog de spelregels
bepalen of moeten ze inspireren, motiveren, ondersteunen en mensen weten te verbin-
den? Moeten zij condities scheppen of afrekenen; van controle naar vertrouwen?
Maar hoe doe je dat zonder op je strepen te gaan staan bij partijen die niet op de eigen
loonlijst staan? Partijen waaraan je niet hiërarchisch bovengeschikt bent en bij wie je dus
niet per definit ie over positiemacht beschikt? Of blijven we ondernemers ouderwets her-
kennen aan het formuleren van droomdoelen, charismatisch leiderschap en het feit dat
ze de beste mensen om zich heen weten te verzamelen? Voor het laatste moet de leider
zijn eigen ego overstijgen en vooral weten wat voor persoon hij is (Van der Honing, 2012) .
Leiderschap ontwikkelt zich hoogstwaarschijnlijk van 'soLo NAAR SAMEN ' en van 'rang
naar rol'. Het richt zich op specifieke thema's en uitdagingen en is daar dienstbaar aan;
flexibeler in projecten en programma's, minder gebonden aan personen in de hiërarchie
en meer gericht op het creëren van zelforganisatie dan op controle en aansturen.
De leider "h i~dividu V&\lt oM
268
Inspirerend idee
l eiderschap is mensen verbinden aan een inspirerend idee. 'Why you do it(' (vrij naar Jos
Kessels).
Wij kunnen ons goed vinden in het scenario dat door Peters en Strijp (2011) wordt ge-
schetst. Daarin stellen zij dat de contextuele benadering van leiderschap aan belang zal
winnen. 'Als daarmee het fundament onder effectief gezag verder verschuift van het bezit
van formele macht naar het vermogen tot verbinden, wordt het voor mensen in leider-
schapsposities ook steeds belangrijker om te beschikken over een scherp zicht op de om-
gevingsdynamiek en het vermogen om in evenwicht te kunnen schakelen in complexe en
meervoudige, gelaagde omstandigheden, over de eigen organisatiegrenzen heen' (Peters
& Strijp, 2011, p. 201). Dat vraagt heel veel aan zelfbesef en competentie-inzicht van de
mensen (meervoud!) die aan het hoofd komen te staan van het organiseren.
In dat verband wordt naast ' coLLABORATI VE LEADERSHIP' steeds meer gesproken over
gespreid leiderschap (Kessels, 2012). Leiderschap wordt daarbij niet gezien als een statisch
gegeven dat gekoppeld is aan een persoon in een specifieke situatie of positie. Afhankelijk
van het moment en de situatie kunnen medewerkers beurtelings leiderschapsactiviteiten
uitoefenen en volgersgedrag vertonen. Als organisaties uit raken en organiseren binnen
ketens en netwerken in, dan wijzigt ook het leiderschap en wordt het geen eenvoudige
maar een meervoudige opgave.
Zie hier onze verzameling inspirerende uitdagingen voor de organisatie- en veranderkun-
de aan het begin van de eenentwintigste eeuw.
7.3 De kunst van veranderen
De centrale redeneerlijn van dit boek hebben we in de eerste paragrafen van dit hoofdstuk
nog eens puntsgewijs uiteengezet. Het in onderlinge samenhang beantwoorden van de
vier kernvragen uit ons model is een ingrediënt van een recept voor verandersucces. Dit
is eigenlijk niet eens de moeilijkste opgave, want nadenken over een integraal verander-
plan is goed te doen. Lastiger is het in de praktijk omgaan met de drie onderscheiden
dilemma's, het tweede ingrediënt van succes; dilemma's kun je immers niet wegpoetsen,
negeren, relativeren of kleineren. Wij weten niet beter dan dat het gaat om het op een
bepaald moment, meestal om persoonlijke redenen, afwisselend (intuïtief of met gevoel)
kiezen voor h et ene dan wel het andere.
Ofje dat balanceren bewust kunt doen is, gezien het genoemde debat over het bestaan van
de vrije wil, nog maar de vraag. Want uiteindelijk is omgaan met dilemma's op zichzelf
een dilemma. We kunnen ze benoemen, bespreken en ze overstijgen, maar meer ook niet.
Hoe ze echt te hanteren vormt een apart dilemma ; een metadilemma dus. Daarmee is dit
boek als geheel een manifest van dilemma's geworden. Het idee dat veranderaars bewust
(intentioneel) kunnen ingrijpen om de werkelijkheid naar hun hand te zetten, staat daar-
mee stevig ter discussie. En terecht; het fundament onder het vak verandermanagement
als een maakbare organisatorische werkelijkheid is dringend aan revisie toe in een tijd
van netwerken, zelfsturen en de bewuste acceptatie van emoties in al ons (organisato-
rische) doen en laten. Veranderaars past daarom vóór alles bescheidenheid. Ze hebben
maar een beperkte - en vaak ook nog niet eens een bewuste - invloed.
Als we het voorgaande nog even laten bezinken, dan wordt duidelijk dat het niet langer
vanzelfsprekend is het veranderkundig denken en handelen te laten domineren door de
ratio. Van alle beschikbare breinsystemen is zij nota bene de traagste. Emoties komen
met hoge snelheid van rechts en nemen gewoon voorrang. Veranderingen verstoren het
precaire evenwicht tussen handen, hart en hoofd en veroorzaken dus een onrust die maar
al te vaak door emoties wordt gedreven. We spreken niet voor niets over de comfortzone,
over het (emotionele) ongemak en het 'gedoe' in veranderprocessen.
Traditionele aanpak
De traditionele aanpak van 'een goed inhoudelijk veranderidee vertaalt zich vanzelf-naar-
nieuw -gedrag-en-resultaat' is onvoldoende.
Voor veranderingen die impact hebben op gedrag moeten medewerkers en managers

nieuwe betekenissen en daarmee een nieuw mentaal model ontwikkelen. Een verande-
ring moet inhoudelijk duidelijk zijn en niet te veel negatieve gevoelens oproepen en dus
een positieve betekenis krijgen. Emoties spelen een 'instruerende' rol in het proces van
betekenisverlening. Ervaart een medewerker een verandering als pijnlijk, zinloos of on-
duidelijk, dan is zijn mate van veranderingsbereidheid waarschijnlijk klein. Geeft de ver-
andering daarentegen plezier of ziet de medewerker de verandering als zinvol en is het
gevolg voor het eigen gedrag duidelijk, dan staat hij meer open voor de verandering. De
kans is dan groter dat het nieuwe gedrag na de implementatie overeind blijft en hij niet in
oud gedrag terugvalt.
Mislukt
iedere mislukt e verandering bemoeilijkt de volgende.
Op basis van inzicht omtrent het werken met dilemma's en het verbinden van rationele
analyse en inhoud aan emotionele betekenisverlening in een veranderproces, concluderen
wij voorzichtig dat de tijd van sturende en bepalende verandermanagers definitief achter
ons ligt. HET I NTENTIONELE KARAKTER VAN DE VERANDERKUNDE ST AAT TER DISCUS-
S IE , alhoewel we moeten oppassen het kind niet met het badwater weg te gooien. Voor
Veel A~pectell\ te~elijk •
4
•• Il
~
••
/
272
DE TOEKOMST VAN DE VERAN D ER KU NDE
bepaalde veranderkundige vraagstukken is de ontwerpaanpak nog steeds prima geschikt.

Wij denken dan in eerste instantie aan verandervraagstukken van de eerste orde.
De kern van ons vak gaat echter steeds meer over gedrags- en cultuurverandering, door
ons als de tweede orde getypeerd. Wanneer we daarmee te maken hebben, lijkt geplande
verandering niet meer van deze tijd (zie ook Ardon, 2011). Vandaar dat wij liever niet meer
spreken over verandermanagement; dat lijkt hoogstens een term voor vraagstukken van
de eerste orde.
Tegelijkertijd stellen we vast dat ons vak steeds meer vanuit het interpretatieve, construct i-
onistische paradigma wordt bedreven. De werkelijkheid wordt gezien als een (dynamisch)
sociaal construct. Mensen kunnen veranderen, doordat ze in de gesprekken tijdens het
samenwerken hun subjectieve definities en interpretaties kunnen herzien. Daarmee ver-
anderen de collectieve gedragspatronen en is de constructie van betekenissen uiteindelijk
de kern van de zaak geworden. Door contexten te creëren en betekenisverlenende proces-
sen te ondersteunen, helpen de veranderaars de actoren om betekenisvolle interactie aan
te gaan en zo zelf vorm te geven aan de verandering. Daardoor wordt variëteit bevorderd,
klinken er meer stemmen, worden meervoudige perspectieven gebruikt en gerespecteerd
en ontstaat er gaandeweg in het proces gedeelde betekenisgeving. Dat vormt alles bij el-
kaar de basis voor het ontwikkelen van handelingsalternatieven. Daar past het perspec-
tief van continue verandering beter bij, dan dat van de geplande verandering.
VERANDERMANAGEMENT vanuit de gedachte dat je veranderprocessen kunt managen,
controleren en beheren, KUNNEN WE WEL VERGETEN ; zeker zodra het over veranderingen
van de tweede en derde orde gaat. Wij hebben hopelijk overtuigend laten zien dat veran-
derprocessen niet lineair zijn. Ook de term VERANDERKUNDE is wellicht nog steeds een
TÉ INTENTIONELE AANDUIDING van ons vak. Als een groot gedeelte van ons handelen
onbewust plaatsvindt, is intentionaliteit een moeilijk te realiseren opgave. DE KUNST VAN
VERANDEREN is wat ons betreft een passender aanduiding. Het geeft de essentie van de
interpretatieve benadering beter weer, doet een groter beroep op beelden (in plaats van
tekst) en emoties lijken er een vanzelfsprekender plaats in te kunnen krijgen.
Vraag je naar de kunst van het veranderen in de eenentwintigste eeuw, dan zullen we
meer oog moeten krijgen voor het organiseren tussen organisaties en de organisatiekun-
dige en veranderkundige vraagstukken die dat met zich meebrengt. Dat betekent een ac-
cent op verandervraagstukken van de tweede en derde orde en dus een focus op trans for-
matie en transitie. Daarbinnen moeten we leren omgaan met de hiervoor geïntroduceerde
dilemma's. Meer dan voorheen zal het er in het vak om gaan mensen te faciliteren in het
ontwikkelen van (emotionele) betekenissen. Dat is meer dan het bedenken van inhoud al-
leen; dan gaat het om het met zorg en integriteit bedenken en gebruiken van interventies
die het emotionele platform raken. Dat is misschien wel de kunst van veranderen en daar
veranderkundig naartoe bewegen de kern. Voorwaar, een uitdagende opgave!
Samenvatting in beeld
1 llel vier-b.11, • ..,o,1,1
Betekenisvol verande re n:
kernvragen en dilemma's
~ : =·::.
:~,~·
~~---
:=:--=-
16 17 38 20 24
Vijf ..,• .,.!,pr0Po1iti,1
44 46 50 52
AM,ndeifroll\ ' Mee.r beloffeM AM.b1d.e~ro~\· rueer belof+el'\ ArAb1d.eJChoui- meer belofte~
t,,,i,Jk, rfiJ.! I t,,,hJk<rt~.! II t,, , iiJk"+.J" III
:UdoUo
~ °'o".f.
~
.t..L .t.
Do,...wll ls hcc
.l..t..L.t. .L.f..L.t..L .t.
.t. .l..t..L.f.
• •
wi.t~k-
-i.- ..:.......- .l.
78
~ 82 84 86
.L
.t
.l..t.L
274
SAMENVAT TING IN BEELD
Werke.Mri'lef het v1er-b"lleMmod.el 2 tiet ver""'4eritke

' " d.ne d.1le.r..,n,~'\
Het veranderidee: Waarom?
•
-'i!.-?(f')f
- - - \/
26 28 34 35 36
---
Het veranderidee: Wat?
+e 1tt,
- 11
lf<M....O,.f _ _
H,dew,et~.,
= ""
~ • Î ~l lf
~. .. Mé#i-
•
-
c"1:...... c....,,.,
4@#tl
60 61 64 62 76
D•t-of-the-box Jrnke• 4
Het veranderproces: Wie? Ik!
1'~;)
© ® ê 0
88 90 91 92 94
275
SAMENVATTING I N BEELD
lt. k,h,tdenopportra•tnx
100 102 106 98
Er...oho"dt rt\pon~ op 11~0.tieve

ver'1.~J.en"4j
5
Het verande rp roces: Hoe?
- ·-w-
130 132 136 142
Re1zrn Trtkktn
Q,
+ ~11
o-,-, • • ,~
b ~•r.c: • ~ .... , . 1("1;,d
156 158 164 166
276
SAMENVATTING IN BEELD
M ize\ 1 leuler~<ho.p\rw,od.el
-- -5:- -=:... -==-

-- - _ .'
'o.'
_ _ _ .._
.,
11.• ...
.. ' p
........-- - -·-
-~ w.t '
"·
- - .._- ·-
112 122 124
f 126
Drie orde\ vA.n vu ~"d..erei, 1 1' orde ve.rt\Meren: ve.rbe:tere.-i

hJd. en le1&.cr\chap
,-
î
1 • ' '..
=}.
f
i
,.1.
144 150 152 154
o,
_.,_,....__
_,__ .._,___
o~~·-
•
.,._.... ; Prdl!r, ...
168 172 170 186
277
SAM E NVATTING I N BEELD
lnferveKhe\: voor beeld.e..-i
<W 6
=::c:=.=--~ ·
'i'
.ë, ~ .::: -
~ ;z.:=
ï. ==-=-=
162 174 180 182
()
'
T
...
&
)
T \)
204 216 218
7 Op zoek ~Ri>.r de ~ n" J.teervowli1e w~Ard.e<reit.he

,roor Meer \t~kehold.er\
De toekomst van
de veranderkunde
•.
(-- ...
tot
) ~
••
(t
240 241 244 272 256
278
SAMENVAT T IN G IN B EELD
6
Worstelen met dîle mma's
in de pra ktijk
•
f
184 194 195 198 202
~ .. - -',,'
[![)1 a:::::::1111"' ':
• 11::11 ~ ·CJI
/ T PT
__.___.__·.-0
ï
).
-·'--
...... .
,
228 224 234 236
' t r
THf
c•~ANGE
YOv vVISH
~'O SEE
!N THE WORLD
262 260 268 264
279
280
Literatuur
Adizes, I.K. (1992). Mastering change. Santa Burger, Y., Caluwé, L. de & Jansen, P. (2010).
Barbara, CA: Adizes Institute. Mensen veranderen. \1/aarom, wanneer en hoe
Ardon, A. (201 1). Doorbreek de cirkel. Hoe mensen (niet) veranderen. Deventer: Kluwer.
managers onbewust verandering blokkeren.
Amsterdam: Business Contact. Caluwé, L. de (2012). Veranderen in kleuren.
In M.C. de Witte, J. Jonker & M.J. Vink (red.),
Bakker, A.J.M. & Hardjono, T.W. (2013). Horizon- Essenties van verandermanagement.
taal organiseren. Horizontaal en procesgericht Laveren tussen dilemma's in de praktijk,
denken, construeren, besturen en samenwerken. 167-190, Deventer: Kluwer.
Deventer: Kluwer. Caluwé, L. de & Vermaak, H. (1999, 2004, 200 8).
Bax, E.H. (1991). Organisatiecultuur technologie en Leren veranderen, een handboek voor de
management in een veranderende samenleving. veranderkundige. Alphen aan den Rijn:
Houten: Het Spectrum. Samsom/Deventer: Kluwer.
Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of Covey, S.R. (20 02). De zeven eigenschappen van
change. Harvard Business Review, may-june, effectief leiderschap. Amsterdam: Business
13-23. Contact.
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002). Beweging
in veranderende organisaties. Werken met Damasio, A.R. (1994). De vergissing van
vragenlijsten voor versterking van veranderings- Descartes. Gevoel, verstand en het menselijk
processen. Deventer: Kluwer. brein. Amsterdam: Wereldbibliotheek.
Bennebroek Gravenhorst, K.M., Boonstra, J.J. & De Bruijn, J.A., Heuvelhof, E.F. ten & Veld, R.J.
Werkman, R.M. (2003). The change capacity of in 't (2002). Procesmanagement. Over proces-
organisations. Genera! assessment and management en besluitvorming. Schoonhoven:
five configurations. Applied Psychology: Academie Service.
An International Review, 52, 83-105.
Beugen, M. van (1981). Sociale technologie. Assen: Frijda, N.H. (2008). De wetten der emoties.
Koninklijke Van Gorcum. Amsterdam: Bert Bakker.
Black, P. (2001). Feilloos adviseren. Een praktische
gids voor adviesvaardigheden. Den Haag: Goshall, S. & Bartlett, C.A. (1999). De geïndividu-
Academie Service. aliseerde onderneming. Eenfundamenteel nieuwe
Bolk, E. (1999). Relatie als nieuwe waarde. benadering van management.
Relatiediensten organiseren en verkopen. Schiedam: Scriptum Management.
Deventer: Kluwer.
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over Hili, D. (2007). Emotienomie. Laat emoties voor u
dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. werken. Amsterdam: Pearson Education.
Amsterdam: Vossius Pers. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica, theorie
Boonstra, J.J. (2008). Succesvol veranderen van en praktijk van organisatieverandering. Den
organisaties. De verandermanagementbox. Haag: SDU.
Schiedam: MainPress. Homan, T. (2012). De organisatie als babbelbox.
Boonstra, J.J. & Caluwé, L. de (2006). Interveniëren In M.C. de Witte, J. Jonker & M.J. Vink (red.),
en veranderen: zoeken naar betekenis in Essenties van verandermanagement.
interacties. Deventer: Kluwer. Laveren tussen dilemma's in de praktijk,
Boonstra, J.J.. Steensma, H.O. & Demenint, 193-211, Deventer: Kluwer.
M.I. (2000). Ontwerpen en ontwikkelen van Honing, H. van der (2012). Leiderschap is vooral
organisaties: Theorie en praktijk van complexe weten wat je niet bent. In M.C. de Witte,
veranderingsprocessen. Den Haag: Reed J. Jonker & M.J. Vink (red.), Essenties van
Business. verandermanagement. Laveren tussen dilemma's
in de praktijk, 319- 342, Deventer: Kluwer.
281
Jonker, J. (2011). Duurzaam ondernemen: naar een Lamme, V. (2010). De vrije wil bestaat niet. Over
organisatie-ecologie met het oog op duurzaam- wie er echt de baas is in het brein. Amsterdam:
heid. Oratie. Doetinchem: JAB. Bert Bakker.
Jonker, J. & W itte, M. de (2004). Organiseren is ver- Lewin, K. (1951). Field theory in social science.
anderen. Met inzicht laveren tussen dilemma's. New York: HarperCollins.
HRM Issue Paper, nr. 39, 1-26.
Maister, D.H., Green, C.H. & Galford, R.M. (2001).
Kaats, E.A.P. & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn De vertrouwde adviseur. Schoonhoven:
van betekenis. Allianties en netwerken vanuit Academie Service.
bestuurlijk perspectief Maarssen: Man, A.P. de (2006). Alliantiebesturing. Samen-
Reed Business. werking als precisie-instrument. Assen:
Kaats, E.A.P. & Opheij, W. (2012). Lenzen op VanGorcum.
samenwerking. In M.C. de Witte, J. Jonker
& M.J. Vink (red.), Essenties van verander- Nistelrooij, A. van (2012). Veranderen vanuit Whole
management. Laveren tussen dilemma's in de Scale3 Change. In M.C. de Witte, J. Jonker
praktijk, 141-162, Deventer: Kluwer & M.J. Vink (red.), Essenties van verander-
Kaats, E.A.P. & Opheij , W. (2012). Leren samenwer- management. Laveren tussen dilemma's in de
ken tussen organisaties. Deventer: Kluwer. praktijk, 213-230, Deventer: Kluwer.
Kaats, E.A.P., Klaveren, P.J. & Opheij, W. (2005). Nooteboom, B. (1999). Inter-.firm alliances. Analysis
Organiseren tussen organisaties. Inrichting en and design. Londen: Routledge.
besturing van samenwerkingsrelaties.
Schiedam: Scriptum. O'Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2004). The
Keiler, S. & Aiken, C. (200 8). The inconvenient ambidextrous organization. Harvard Business
truth about change management (pdf). Review, april, pag. 74-81.
Ch icago/Toronto: McKinsey.
Kessels, J. (2009). De jacht op een idee. Amsterdam: Peters, F. & Strijp, I. (2011). Leiderschap en strate-
Boom. gische opgave. Een contextuele benadering van
Kessels, J.W.M. (2012). Leiderschapspraktijken in een leiderschapseffectiviteit (dissertatie). Tilburg:
professionele ruimte. Heerlen: Open Universiteit. Universiteit van Tilburg.
Oratie. Pettigrew, A. (1997). Slagen en falen bij transforma-
Kets de Vries, M. (2001). Leiderschap ontraadseld. tie van ondernemingen. Breukelen: Nijenrode.
Amsterdam: Nieuwezijds. Management Review, 21, 49-60.
Kloosterboer, P. (2011). Expeditie naar waarde. Piët, S. (2004). De emotiemarkt. De toekomst van
Strategie ontdekken met professionals. Den Haag: de beleveniseconomie. Amsterdam: Pearson
Academie Service. Education Benelux.
Kloosterboer, P. (2012). Ontketenen van profes- Pine II, B.J. & Gilmore, J.H. (1999). The experience
sionals - Emotie als slot en sleutel. In M.C. de economy. Work is theatre and every business a
Witte, J. Jonker & M.J. Vink (red.), Essenties van stage. Boston , MA: Harvard Business School
verandermanagement. Laveren tussen dilemma's Press.
in de praktijk, 233-250, Deventer: Kluwer. Porter, M. (1985). Competitive advantage: creating
Kotter, J.P. (1995). Leading change: why transfor- and sustaining superior pe,jormance. New York:
mation efforts fail. Harvard Business Review, Free Press.
march-april, 2-12.
Kotter, J.P. (2002). Het hart van de verandering. Rogers, E.M. (2003). Dijfusion ofinnovations.
De principes van leiderschap bij verandering in de New York: Free Press.
praktijk. Schoonhoven: Academie Service. Rotmans, J. (2006). Transitiemanagement: sleutel
Kotter, J.P. & Rath geber, H. (2006). Onze ijsberg voor een duurzame samenleving. Assen:
smelt. Succesvol veranderen in moeilijke omstan- VanGorcum.
digheden. Amsterdam: Business Contact. Rotmans, J. (2013). In het oog van de orkaan.
Kübler-Ross, E. (1969). On death and dying. Nederland in transitie. Boxtel: Aeneas.
New York: MacMillan.
282
L IT ERATUUR
Schoemaker, M.J.R. (2003). De metamorfose van Vandendriesse, F. & Clement, J. (2006). Leiding-
werkgemeenschappen. Nijmegen: Katholieke geven zonder bevelen. De outputmanager.
Universiteit Nijmegen. Houten: Lannoo/Schiedam: Scriptum.
Senge, P.M. (1990). Thefifth discipline: the art and Vink, M.J. (2012). De waarde van lichte irritaties bij
practice of the learning organization. New York: veranderprocessen. In M.C. de Witte, J. Jonker
Doubleday Currency. & M.J. Vink (red.), Essenties van verander-
$enge, P.M., Smith, B., Kruschwitz, N., Laur, J. & management. Laveren tussen dilemma's in de
Schley, S. (2009). De noodzakelijke revolutie. praktijk, 53-74, Deventer: Kluwer.
Hoe organsiaties en individuen een duurzame Vroon, P. (1989). Tranen van de krokodil. Over de
wereld creëren. Den Haag: Academie Service. snelle revolutie van onze hersenen. Baarn: Ambo.
Sijbrands, S. (2013). De triggerzone. Amsterdam:
Mediawerf. Weick, K.E. (1979). The social psychology of
Sinek, S. (2009). Start with why. How great leaders organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.
inspire everyone to take action. London: Weick, K.E . (1995). Sensemaking in organisations.
Penguin Books. Thousand Oaks, CA: Sage.
Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van Weick, I<.E. & Quinn, R.E. (1999). Organizational
cultuurverandering: inzicht, meten, sturen change and development. Annual Reviews, 50,
(dissertatie). Delft: Eburon. 361-386.
Straathof, A. & Dijk, R. van (2003). Cultuurveran- Wierdsma, A.F.M. & Swieringa, J. (2002).
dering bij de overheid: sturen of sleuren? Meppel: Lerend organiseren. Als meer van hetzelfde niet
Boom. helpt. Groningen: Stenfert Kroese.
Swieringa, J. (2012). Gedoe komt er toch. In M.C. de
Witte, J. Jonker & M.J. Vink (red.), Essenties van Zijderveld, A.C. (1991). De samenleving als schouw-
verandermanagement. Laveren tussen dilemma's spel. Een sociologisch leer- en leesboek. Utrecht:
in de praktijk, 257-270 , Deventer: Kluwer. Lemma.
Swieringa, J. & Elmers B. (1996). In plaats van
reorganiseren. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Swieringa, J. & Jansen, J. (2005). Gedoe komt er toch.
Schiedam: Scriptum.
Tesselaar, S. & Scheringa, A. (2011). Storytelling

handbook. Organisatieverhalen voor managers,
trainers en onderzoekers. Meppel: Boom/SUN.
Thomas, W.I. & Thomas, D. (1929). The child in
America. New York: Alfred Knopf.
Tiemeijer, W.L. (2011). Hoe mensen keuzes maken.
De psychologie van het beslissen. Amsterdam:
Amsterdam University Press.
Treacy, M. & Wiersema, F. (1993). Customer
intimacy and other value disciplines. Harvard
Business Review, 71, 84-93.
Treacy, M. & W iersema, F. (1995). De discipline van
marktleiders. Kies uw klanten, verklein uw focus
en domineer uw markt. Schiedam: Scriptum
Management.
283
284
Trefwoordenregister
acceptatie 136, 139, 141, 271 confronteren 110, 123, 213, 233
achterblijvers 101,102 congruentie, horizontale 27, 69, 73-75
actiebereidheid 225-227, 233 congruentie, verticale 27, 69, 73
actor(en) 42,94,253,273 consensus 43,265
adviesproces 115, 118, 119, 123 constructionisme 207,214
affectieve tags 234 context 43-45, 111-113, 187, 225
afslag 107 contextuele benadering 269
alignment 84, 185, 187, 191 continue verandering 27-29, 273
ambidextrous 31,78,82,84,87,257 continuous change 26,41
ambitie 42, 47, 169, 180 contracteren,
angel 62,63,73,77 - tering 117
angst 42, 44, 45, 221, 225 cultuur 31, 62-75, 84-85, 150-157
attitude 19,65,205,234 cultuurverandering 67,177, 273
automatische piloot 2 35 customer intimacy 51-53, 71-79 , 245
babbelbox 228,230,279 deel en geheel 181, 199-201, 249

balanceren 201,236,239,269 definitie van de situatie 127, 161, 207-209, 213
beeld 31-33, 48, 133, 209, 217, 251, 273 depressie 136, 139-141
begrip 105, 129, 130, 163, 215 derde-ordeverandering,
belangen 93-99, 127, 161,227 - vraagstukken 159
belanghebbenden 96 diagnose 118-122, 167-173, 211-213, 247
belofte 49-51,75,201,255,265 dialoog 41, 85, 133, 151,169, 211 , 215-217
bestemming 23, 31, 43-46, 147, 245 dialogiseren 208-209, 213, 215
betekenis 22-33, 12r133, 165-169, 181-187, dichotome benadering 163
203-219 dilemma 22-28, 181, 197-201, 239,249
betekenisverlening 25, 138, 203, 205, 209-219, 237 doelgroepen 123
betekeniswolken 215, 217 dominante coalitie 265
bewust denken 213, 233 doorbreken van gewoonten 235
bewuste processen 223 draagvlak 93, 101-103, 127-129, 173
bewustzijn 231 driemaandenprincipe 147
bohica 27 drijfveren 227
bouwstenen 23, 63-64, 77, 215 droomdoelen 42, 119, 145, 159-161, 244
businessmodel 29,53,75,155,201,259 duale strategie 87, 233-237
businesspropositie 49-55, 63-69, 75-81 dubbele hermeneutiek 29
duurzaamheid 157, 253
casus 24-25, 29, 97-113, 201-203 duurzaam ondernemen 2 55
change agents 101 dynamica 125
cirkel van invloed 105-107, 189, 201-202, 247 dynamisch evenwicht 217
coach 120-123, 139
coalities 101-103, 113-115, 263, 265 eerste-ordeverandering,
cocreatie 71, 121, 147, 16r169, 257 - vraagstukken 153- 155, 164-1 65
collectieve betekenisverlening 6, 177, 215 ego 267
comfortzone 43, 107, 131, 225 emotieregulatie 2 33
community building 52-57, 71, 79, 257 emoties 27, 33, 139- 141, 213- 233, 271
conflict 239, 259, 265 emotioneel herwaarderen 227
285
TREFWOORDENREGISTER
entrée maken 119 interventieplan 31, 179, 185-189

episodic change 41 interventies 93, 119, 161, 175-193, 237
ervaring 21, 53, 111,121,169, 211 intrinsieke motivatie 131
essentie(s) 21, 153 , 161, 199 irritaties 239
E-strategie 163
evaluatie 118-121, 205, 227 Jee 33,39
experience 52-54, 71, 76-79, 245
expert 94, 120-123 kennis 65, 81 -83, 172- 173, 207, 229, 261
externe adviseur 95, 115, 11 7, 173 kernvragen 20-23,29,41, 197,243,251
ketens 98, 14 9-157, 254-269
facilitator 101, 103 keuzearchitectuur 234,237
factor(en) 37, 42-43, 92, 197 keuzecriteria 177
feedback 59,109,121 kiem 62-63, 74, 77
finishfo to 43-45, 49, 147 killer-application 41-42, 57, 245
flexibele organisatie 69,75 kleurentheorie De Caluwé 111, 113, 171
framing 2 37 knul en klus 115,181
korte termijn 31, 99, 113, 144-147, 161
gap-analyse 23,63,73,77, 2 47 kunst van veranderen 33,269,273
gedeeld leiderschap 267
gedeelde betekenissen 205, 217 lange termijn 85, 89, 113, 145
gedeelde ervaringen 169 large group-interventie 217
gedoe 125-127, 161, 199, 225- 227 lean-managementdenken 215
gedragspatronen 43,129-131,205,225,235,273 leider 109-115, 266, 268
gevoel 57, 95, 109, 111,131 ,233, 237 leiderschap 84, 109-117, 152, 183-185, 267-269
gevoelswaarde 235 limbisch systeem 219, 221-223 , 229
globalisering 253 linksom veranderen 26-27, 245
harde factoren 65, 175,181 machinemetafoor 261

heilige graal 19,37,243, 259 macht 65, 101 , 115, 122, 269
high potentials 101 machtspositie 127
HOE-vraag 23,27,145,149,249 manager 19, 41, 55, 81-89, 185, 217
managementstijl 81, 245, 259
ideeënsex 215 manipulatie 2 37
ideeënwerelden 213 medewerkers 57-59, 65-67, 73-79, 85-89,

IK! 38,105,107,151,183 131-133, 175
impact 24-25, 99-104, 151-153, 181-189, meervoudige waardecreatie 255-256
201,205 mensen brein 221, 223
implementeren 25, 93, 122, 161 , 203, mentale kaart 210,213
235,247 monitoring 118-121
implementatie-intentie
147, 173-175, 185, 249 monovocaal 181
implementatieplan
inhoud en betekenis 27,203, 236-237, 249 motivatie 57, 112, 130-131, 175, 221
integrator 112, 113 MRI-scan 222-223, 229
intentie 109,175, 225,229,234,257
intentioneel 225, 231, 237, 271 negatief affect 225,227
neocortex 219-229
interactienetwerk 97, 99
interne adviseur 115, 117 netwerken 71, 9r 98, 149-153, 171. 254- 255,
interorganiseerprobleem 159 259, 261-271
interpersoonlijke relaties 227 neurologie 33
intersubjectief 187 noodzakelijke revolutie 265
intervent iemethode 217 nut en noodzaak 43, 47
286
TREFWOORDENTREG ISTER
omgevingsanalyse 43, 49,199 samenhangend beantwoorden 31,245

onderhandelen 136-141, 215 samenwerkingsvaardige organisatie 259
ondernemer 112-113, 267 selecteren 209,211
ondersteunen 63, 101, 110, 141, 199, 203, 267 selffulfilling prophecy 1 99
ontwerpen 27, 161-163, 171, 175, 191, 201, 238 separation fallacy 31, 197, 199 , 263
ontwikkelen 27, 123, 163, 171-173, 183, 238 sociaal construct 2 73
Open space 179,182 sociaal-instrumentele opvatting 163

operational excellence 51-52, 69-79, 83, 245, 257 spraakverwarring 212, 215
orde van verandering stakeholdermanagement 265
organisatiebouwstenen stakeholders 51, 94-105, 183-187, 255-259,
organisatieconfiguratie 73,175,201 265
organisatiecultuur 67,117 stakeholderanalyse 95-97, 100, 103, 183
organisatie-inrichting 49,63,69-71,77, 148 stakeholdersupportmatrix 102
organisatiekundige vraag 23, 41, 75, 148-151, stereotype 221
1 87, 257 strategie 49-55, 69-73, 79, 85-87, 232- 237
organisatieontwikkeling 119, 167, 201 strategiespagaat 76
organisatiestructuur 63, 69-71, 163 strategische alliantie 259
organiseerparadigma 155 structuur 62-71, 84-87, 175-177, 201 , 253
organiseren tussen organisaties 153, 159, 259, 273 systeemgrenzen 157, 201, 265
0-strategie 163 systeemverandering 153, 157, 263
overlevingsangst 217
taylorisme 163
participatieve benadering 267 teachable moments 2 35
pendelen 145, 160, 170-179, 187, 191 technologie 62-71, 77, 150-155, 175-176, 183
petrischaaltjes 215 tegenstellingen 113
plan van aanpak 175, 179, 185, 191 tekst 31-33, 181, 229, 251
polyvocaal 181, 211 Thomas-theorema 207-209
poneren 123, 229 Tijd 147,151, 152, 18r191
positief affect 225,227 timing 147, 179, 191
prefrontale cortex 213 toekomst 38-49, 118-123, 132- 141, 241
proces 63-69, 144-149, 163- 171, traditie 73
259 - 267,273 trage vragen 129,193
procesadviseur 120-122 transactiediensten 81-87
procesbegeleider 123 transformatie 19, 81-82, 145, 152-157, 273
procesmanagement 159 transitie 19, 137, 141, 153-162, 26 0, 273
producent 53, 81, 112-113 transitiecurve 137,141
productleiderschap 2 57 transitiemanagement 159, 261
trekken 27, 160-177, 181-187, 249
raplex(ity) 251 -253 trends 251
ratio en emotie 27, 181, 199, 219, 233, 251 tweede-ordeverandering,
rationaliteit 219, 231 - vraagstukken 157, 166
rechtsom veranderen 26, 29, 245 tweeledige organisatie 79
redeneerlijn 29, 33, 175, 243, 269
reflective practitioner 203 uitvoerder
regels en procedures 113
reizen 27, 145, 155, 160-168, 171-181, 186 veranderbenadering 19, 27, 93, 145, 159-1 63,
relatiediensten 79-88 175-181 , 265
reptielenbrein 221 veranderbreedte 69, 97- 98, 145, 151, 175-179, 247
roedel 103-106, 129 veranderdynamica 125
rollen adviseur 120-121 veranderdiepte 69, 97, 151-153 , 247
rotonde 37, 107
287
veranderdoel 31, 99, 179, 197, 249
veranderidee 20, 25-31, 35-59, 125-131, 161 ,
203-211
veranderkunde 19, 23, 37, 43, 209, 251, 271
veranderku ndige vraag 75, 109, 145, 187
veranderorde 93, 149-151, 159 -162, 179, 247
veranderparadigma 261
veranderpraktijk 21-25, 31, 89, 197, 243
veranderresultaat 37, 121, 144-147, 197
veranderverhaal 7, 55, 59, 211
veranderverleden 183
verandervermogen 21 , 37, 151-152, 190, 265
verbeteren 47, 147, 153-157, 162, 247
vertrouwen 81, 85, 103, 119, 122, 169, 171,
229,235,267
vierballenmodel 16, 23-41, 57, 239- 245
visie 43, 48, 49, 123, 132, 199
visie ontwikkelen 123
voorbeeldgedrag 21,103,109, 111
vrije wil 229, 231, 269
waardebelofte 36, 51, 73

waardecreatie 49-55,63,69-77,201,255
waardecreatiecirkel 51, 63
waardeket en 149, 259, 267
waarderen 209, 211, 217
WAAROM-vraag 41-47, 69, 123, 133, 255
WAT-vraag 25, 27,69, 93,151,245
weerstand 125-135, 172, 227
werkelijkheid 23, 41, 67, 93, 111, 169, 185,
187, 205, 207, 209, 211, 213, 215,
239, 271-273
werkelijkheidsconstructie 207
werkondernemer 267
werkvormen 111,185,189,237
Whole Scale Change 217
W IE-vraag 23, 25, 27, 31, 41, 93, 95, 97,125,247
World Café 182
zacht e factoren 175, 177, 180, 181

zelfbinding 2 35
zelfreflectie 2 33
288

De Kunst Van Veranderen (Marco de Witte, Jan Jonker)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

De Kunst Van Veranderen (Marco de Witte, Jan Jonker)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ratio

MARCO DE WITTE EN JAN JONKER

ewegen naar de kern

Eerst e druk, eerste oplage 2014

Teks tredactie: Harry Haakman en Ine Nijland

I SBN 978 90 13 11455 3

.1 Inleiding 19 2.1 Inleiding 37 3.1 Inleiding 63 4.1 Inleiding 93

Het veranderproces: 6 Worstelen met dilemma's 7 De toekomst van

,amenvatting in beeld 274

Dan kbetu igi ng

MARCO DE WITTE EN JAN JONKER

veranderlandschap. Ik durf het EEN PARADIGMASHIFT in

PROF. DR. ROB VINKE

Kan het veranderproces

Verandermanagement is hot. Het staat al jaren in de belangstelling en die aandacht lijkt

W aard oor mislu kken veranderingen?

Waarom moet het eigenlijk

Wat is er aan de hand in

Wat moet de toekomstige

Wie zijn bij de verandering

Wie brengen de veranderin~

Hoe geven we het verandeq

Deel en Geheel Inhoud en Betekenis Ratio en Emotie

Veel veranderkundige benaderingen kunnen worden teruggebracht tot een tweede-

Kern van het vier-ball enmodel

Het vier-ballenmodel is meer ordenend dan verklarend en het brengt de kernvragen

Drie dileMM~ \ 1Ait de ver~V\derpr~k+ijk Il

Wat zijn de grenzen van de casus

Eenduidige inhoud krijgt meervoudige

Hoe geven we emoties een plek

casus en ons eigen denken over die specifieke verandering te expliciteren.

1.3 Drie dilemma's uit de veranderpraktijk

(Verander)managers denken nogal eens dat een goed (verander)idee met

Cent rale d ilem ma's

1.4 Linksom of rechtsom?

1.5 Werken met het vier-ballenmodel

1.6 Opbouw boek

Ik heb Fred nooit

Ondanks alle kennis en ervaring die we met organisatieveranderingen hebben opgedaan

Waarom moet het

Wat is er aan de Hoe geven we h,

Wie zij n bij de

W6\6\YOM moet er iet~ veY6\l'\tAereV\?

t:,;'.·((~;'i.Tf,flf, •':"'..;;/,":-:~I~,·:t·~~f. ~r..·r.."'';'?i'":;~.'\{]

Situatie ,,.. Situatie

kunnen we er een organisatie- en veranderkundige vorm aan geven. Daardoor ontstaat

In het vier-ballenmodel stellen we vier kernvragen.

Ideaaltypisch zijn er twee hoofdroutes in het vier-ballenmodel*. Linksom is de meer klas-

* Om DIDACTISCHE RE D ENEN hanteren wij in voordrachten, colleges, seminars en d it boek meestal de

Aanleiding Probleem Richting voor

klanten werken we en op welke markten zijn we actief? Hoeveel en wat

Finishfoto: de 'gedroomde' bestemming

Veranderen is een intentionele en doelgerichte ingreep (of een serie in-

eelt\ vi\ie heeft vijf ftAltlctie\

Gou lash meth ode

Businesspropositie: over belofte, strategie en realisatie

Om continuïteit te waarborgen, moet een organisatie waarde creëren voor ver-

Kern van organiseren

tieke en productieprocessen om de kosten te drukken. Dergelijke bedrijven

• Experience. Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent of-

111111111 -u l">.J ,,., f!I I Q 11 8 !111

In het voorgaande hebben we ons beperkt tot de KLANTWAARDECREATIESTRATE-

We weten echter uit allerhande onderzoek dat er zeker nog VI ER BRON-