Analiza e brendshme

Kompania Apple krijon një pabarazi në sektorin e kompjuterëve personalë (PC) nëpërmjet dizajnit të saj
krijues të mallrave dhe përdorimit të nivelit të lartë. Macintosh ka qenë instrumenti i fortë në ndërtimin
e episodit të performancës së Apple Inc. "Korniza e inkorporuar" e PC ishte strategjia e dalluar e Apple e
cila mbështeti Macintosh-in së bashku me sistemin e tij operativ individual (OS).

Hapi i ri në "Sektori Elektronik i Përdoruesit" e ka tejkaluar suksesin e kompanisë si një organizatë e

zgjuar. Mallrat krijuese si iPhone dhe iPod kanë qenë jashtëzakonisht efektive në tregun e ardhshëm të
argëtimit. Konsumatorët kanë një besim të jashtëzakonshëm në artikujt inteligjentë të Apple dhe ata
vazhdimisht presin të jenë të palëkundur ndaj markave të ndryshme. Kompania ruan strategjinë e saj të
çmimeve të ndryshme nga ajo e rivaliteteve të saj që ofrojnë kompjuterë personalë dhe sisteme të tjera
muzikore me kosto të ulët.

Çmimi i madh (veçanërisht PC) e mban aksesin e Apple të kufizuar vetëm për individët me pozitë të
madhe të ardhurash. Apple PC kishte sfida përputhshmërie me kompjuterët IBM dhe MS office, gjë që
stimuloi R&D në organizatë. Meqenëse Apple ka një gamë të gjerë artikujsh, çdo artikull i sapokrijuar e
bën produktin e mëparshëm jo emocionues kundër tij; shqetësimi i kanibalizimit mund të jetë një
aspekt i prishjes së rrjedhës së dëshiruar të të ardhurave të artikujve (Alexander & Campbell 1994).

Për sa i përket aftësive kryesore, kompania ka qenë në krye të sektorit elektronik të përdoruesve dhe ka
mbajtur imazhe unike në përpunimin dhe argëtimin e kompjuterit personal gjithashtu. Aftësitë kryesore
përgjegjëse për performancën janë kryesisht "fondet speciale" dhe "qasja e përcaktimit".

Kompania paraqet softuerin më të mirë të strukturuar dhe harduerin e veçantë në kompjuterët e saj.
Ajo ka provuar alternativat "Fut dhe luaj". Pajisja e orientuar nga hard drive e njohur si iPod ka një
strukturë mahnitëse e cila ka rezultuar të jetë imazhi i epokës dixhitale. Molla ka një frymëzim "Imagine
Different" dhe kompania fokusohet në "Price Proposition".

Performanca e disa artikujve si iPhone dhe iPod nuk mund të përcaktojë avantazhin konkurrues
afatgjatë të Apple pasi sektori ka konkurrencë të lartë dhe pirateria është gjithashtu një kërcënim.
Prandaj, kreativiteti luan një detyrë të rëndësishme për të mbetur organizata lider në mekanizmat e
tregut në zgjerim të shpejtë, dhe kompania absolutisht mund të tolerojë ndryshimet me njohuritë e saj
krijuese.

Kompania ka qenë në gjendje të komandojë një premium në pjesën e tregut dhe të arrijë fitime më
shumë se mesatare për shkak të diferencimit të Apple dhe risive të artikujve konkurrues teknologjikisht.
Origjina e avantazhit konkurrues të Apple

Pikat e forta të kompanisë mund të lidhen me burime të ndryshme. Së pari, sistemi i moderuar i
çmimeve të kompanisë ose i diferencimit të produkteve, përveç sistemit të saj të tregtisë, kanë
konfirmuar se janë çelësi për periudhën e mëparshme të kompanisë dhe do të vazhdojë të luajë një
funksion të rëndësishëm në të ardhmen e kompanisë.

Si rezultat i performancës së saj të mëparshme si vlerësim si drejtues, kompania ka fituar vëmendjen e

organizatave të ndryshme të cilat kanë vlerësuar aftësinë e kompanisë për koalicione efektive taktike
për shembull, koalicioni efektiv i kompanisë me AT&T, i dha kompanisë mundësinë për të përmirësuar
njohuritë e iPhone. Apple ishte në gjendje të ulte çmimin e iPhone për përdoruesit, përveç kësaj, të
përmirësonte aftësinë e iPhone.

Gjithashtu, kompania bashkëpunoi me Google me qëllim që t'u sigurojë konsumatorëve të saj iPhone
karakteristika konkurruese kërkimi dhe argëtimi. Koalicione të tilla i lejojnë kompanisë të dallojë më tej
artikujt e saj dhe të rrënjos vlerën tek konsumatorët e saj.

Në mënyrë të ngjashme, njohja e kompanisë si një lider dhe prodhues i artikujve konkurrues të thjeshtë
për t'u përdorur vazhdon të forcojë Apple duke e mbështetur kompaninë në avantazhin e përdoruesve
me njohuri, përveç ofrimit të mbështetjes për metodën e diferencimit të produkteve të kompanisë.

Fuqitë dhe dobësitë

Pikat e forta

Njohuri teknologjike – produktet e Apple janë të qëndrueshme dhe të thjeshta për t'u përdorur. Lidhja
e fundit me linjën e produkteve të Microsoft dhe procesorët Intel ilustrojnë aftësinë dhe gatishmërinë
për t'u përshtatur me një koleksion të gjerë klientësh. Megjithatë, kjo risi do të ishte e paqëndrueshme
pa një atmosferë arsimore tolerante ndaj të metave. Ndërsa vetëm teknologjia e pastër është një burim
i paçmuar ose i pakët, rezulton të jetë jashtëzakonisht i kushtueshëm për t'u kopjuar kur burimi vazhdon
të jetojë brenda kulturës së përbashkët industriale të Apple.

Gjallëria ekonomike – rezervat financiare mbetën të forta dhe të qëndrueshme, pavarësisht nga
zgjerimi i ngadaltë i segmentit të tregut në fushat e softuerit dhe harduerit të kompjuterëve. Kompania
e përdori këtë duke sfiduar forcat e tregut për uljen e çmimeve, duke inkorporuar fuqimisht veçoritë e
produktit dhe duke zhvilluar partneritete strategjike.
 Besueshmëria e markës – e vetmja mënyrë që kompania mund të ruajë gjallërinë ekonomike të
shpjeguar më sipër është përmes një lidhjeje obsesive, pothuajse të bazuar në kultin, me konsumatorët
e saj. Kjo besueshmëri e markës është shumë e shtrenjtë dhe humb kohë për t'u riprodhuar.

Dobësitë

Çmimi – në përgjithësi, çmimi i çdo produkti të Apple është në shumicën e rasteve i lartë dhe mund të
blihet vetëm nga njerëz të qëndrueshëm financiarisht. Shumica e produkteve të Apple variojnë nga 250
dollarë deri në afërsisht 350 dollarë për MP3 dhe MP4 në lidhje me markat e tjera si Samsung. Prandaj,
klientë të shumtë nga klasa me të ardhura të ulëta nuk mund të blinin artikuj Apple dhe të zgjidhnin
emra të tjerë tregtarë.

Segmenti i tregut – kompania më parë ka qenë më e vështira në tregun fizik dhe në rritje të mësimit në
Shtetet e Bashkuara. Me tregun e të mësuarit që ndeshet me barriera buxhetore kërcënuese dhe
Shtetet e Bashkuara po lëvizin drejt një niveli të ngopjes së kompjuterit personal, kompania mund të
kërkojë shpenzimin e fondeve më shpejt dhe t'i nënshtrohet fuqive të kostos së promovimit për artikujt
e Apple pa një risi alternative, inkorporim ose largim.

Strategjitë aktuale të Apple

Strategjia e korporatës

Strategjitë e nivelit të korporatës përfshijnë zgjedhjen e bizneseve në të cilat organizatat duhet të

investojnë paratë e tyre dhe mundësitë e mundshme për t'u zgjeruar ose kontraktuar (Morden 1993).
Meqenëse Apple merret me inkorporimin horizontal dhe nënkontraktimin strategjik, ky seksion do të
diskutojë rolet dhe qëllimet unike të organizatës përgjatë këtyre rrugëve.

Integrimi horizontal

Inkorporimi horizontal i referohet udhëzimit të blerjes ose kombinimit me aktorët e sektorit me synimin
e maksimizimit të përfitimit të qëndrueshëm (Kerin & Steven 2009). Edhe pse ekzistojnë dy strategji të
mundshme për aplikimin e inkorporimit horizontal, Apple Company merret vetëm me blerjet dhe me sa
duket nuk planifikon bashkime aktualisht (Jade 2008).

Në të vërtetë, kompania ka fituar dhe mund të vazhdojë të blejë organizata që kanë artikuj, shërbime,
staf dhe aftësi që plotësojnë rrugën strategjike të Apple. Në të vërtetë, kompania e kupton se blerjet e
tilla mund të përmbajnë kërcënime dhe rreziqe kritike, për shembull në lidhje me inkorporimin e
organizatave të blera, kostot që lidhen me blerjen, barrierat e ligjshme ose shqetësimet e cilësisë së
produktit (Marrëdhëniet me investitorët 2008).

Blerja e fundit e Emagic thekson se korniza e blerjeve të kompanisë është e fokusuar në rritjen e vlerës
së Apple përmes shtimit të produkteve, talenteve dhe aftësive të rëndësishme të organizatës së fituar.
Në të vërtetë, kjo blerje e një organizate relativisht të vogël nuk i ofroi Apple një mundësi të madhe për
të rritur avantazhin konkurrues që buron nga ekonomitë e fushës, por i kushtoi vlerë të rëndësishme
koleksionit të produkteve të kompanisë (Hunger & Wheelen 2012).

Meqenëse kompania kryesisht merret me sektorin e akumulimit të produkteve, këto produkte shtesë i
ofrojnë Apple mundësi të reja për të ofruar gamë të reja dhe të larmishme produktesh dhe mund të
nxisin blerjet e tërthorta.

Nënkontraktimi strategjik

Nënkontraktimi strategjik përfshin izolimin e disa roleve të një organizate që shtojnë vlerën brenda një
organizate dhe lejimin e tyre të kryhen nga një kompani e veçantë. Në fakt, kompania ka
nënkontraktuar role të ndryshme bazuar në aktivitetet dhe logjistikën pasi projektuesit e saj të
kontratave dhe organizatat nënkontraktuese mund të kryejnë role të ndryshme me vlerë shtesë me një
kosto më të vogël si rezultat i kostove të ulëta operacionale dhe përfitimeve të tjera konkurruese
(Hruska 2008; Hill & Jones 2004).

Meqenëse fokusi i kompanisë varet nga dizajni i artikujve të saj dhe aftësitë e saj mund të shihen në
aspektin e risive, planifikimit dhe promovimit, është e arsyeshme që Apple të synojë role të tilla të
shtimit të vlerës dhe të nënkontraktojë funksionin e saj të përpunimit kompanive që fokusohen në këtë
rol. (Hickey & Thompson 2005). Prandaj, kompania mund të marrë përfitime për sa i përket kostove,
mundësive për të diferencuar produktet e saj dhe vëmendje të shtuar ndaj aftësive të saj unike.

Strategji biznesi

Strategjitë e nivelit të biznesit propozojnë se si një sistem i qartë i kompanisë mund të rezultojë në një
përfitim konkurrues ndaj lojtarëve të tjerë në sektor. Ka 3 aspekte themelore që ndikojnë në drejtimin e
sistemit të biznesit të Apple. Këto përfshijnë: nevojat e konsumatorëve, kategoritë e klientëve dhe
aftësitë unike – d.m.th. kompania duhet të gjejë zgjidhje se çfarë dhe si plotësohet një nevojë e klientit
dhe kush do të përmbushet (Hellmann 2000).
Nevojat e konsumatorit

Apple, pikërisht përmes sektorëve ku kontribuon, përpiqet të nisë misionin e saj për të qenë fokusi
argëtues në një sektor ku lidhja midis shërbimit, harduerit dhe softuerit po rezulton të jetë gjithnjë e më
e rëndësishme, pasi përdoruesit kanë nevojë për sisteme të komplikuara përveç sistemeve dixhitale të
inkorporuara. të cilat mund të lidhen lehtësisht me njëra-tjetrën. Kompania është përpjekur të ndahet
nga rivalitetet e mundshme me synimin për të justifikuar koston e lartë.

Është e rëndësishme në gjetjen e ekuilibrit të saktë midis alternativës së kostos dhe përmbushjes së
klientit pasi një përzierje e tillë është kritike për maksimizimin e vlerës për klientin dhe për rritjen e
përfitimit (Dickel 1994; Yoskowitz 2008).

Kompania është e njohur për dizajnin e saj me kosto të lartë, pasi krijimi i planit të produktit dhe risisë
është një çështje e shtrenjtë. Megjithatë, diferencimi i produkteve është një mjet efektiv konkurrues
pasi Apple mund të përmirësojë cilësinë e pritur të portofolit të produkteve të saj dhe të jetë po aq i
suksesshëm sa çdo konkurrent tjetër, pavarësisht nga politika e kostos më të lartë.

Kategoritë e klientëve

Për organizatat është thelbësore të kuptojnë klientët e tyre. Njohja e klientëve tuaj nënkupton që të
jeni në gjendje të kryeni një demarkacion të saktë të tregut, pasi çdo kategori klientësh kërkon që të
diferencohet saktë. Një politikë e tillë ndihmon organizatat në shënjestrimin e klientëve specifikë në një
mënyrë të përmirësuar me produkte të përmirësuara dhe shumë të përshtatshme, duke zgjeruar
pranueshmërinë e klientit (Bernardin & Russell 1998; Wilcox 2008).

Ekzistojnë 3 lloje strategjish në dispozicion për grupimin e tregut. Alternativa fillestare do të ishte që
kompania të mund të fokusohej në shërbimin e konsumatorit të moderuar pa pasur ndikime në
plotësimin e nevojave të tyre, së dyti kompania mund të fokusohej ende te të gjithë klientët, por të
identifikonte preferencat e ndryshme dhe për këtë arsye të zhvillonte produkte të dallueshme për çdo
grup klientësh ose të tretën. kompania thjesht mund të vendoset në një mjedis dhe të fokusohet në
segmente të veçanta të klientëve (Ehrenreich 1989; Evans & Gupta 2001).

Aftësi unike
 Sistemi i biznesit të Apple duhet të njohë aftësitë e tij unike dhe të përqafojë modelet e biznesit që i
mundësojnë kompanisë të hartojë dhe zbatojë përfitimet e saj konkurruese. Me Apple si lider sektori në
risitë dhe zhvillimin e produkteve, roli i liderit është të zgjedhë strategji që janë në përputhje me dizajnin
me kosto të lartë dhe strategjinë e diferencimit (Watson 1993; Fortt 2008).