3536 Verbetermanagement

De klant
Keuringsdienst
De verkoper
van waren
Kwaliteit
van een
Directie van produkt Veiligheids-
de fabriek inspectie
Een
Vormgever
handelaar
Rondom: kernobjecten
Medicus
De baas Psycholoog
De collega’s Socioloog
Een mens
als ‘ervarings-
object’ Econoom
De buren (ziet ‘homo
economicus’)
Naaste Antropo-
familie loog
Marketing-
manager
Afb. 1.2.1 en 1.2.2
2 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

Zoals de klant het ziet
Klanten
Certificatie-
Leveranciers
instelling
Bank Directie
Bedrijf
(hoe het
functioneert)
Vakbond Overheid
Personeel Accountant
Aandeel-
houders
Afb. 1.2.3
1.2.2. De primitieve fase

Toen de meest primitieve mens de aarde bevolkte moest hij als voedsel-
verzamelaar vaststellen of bepaalde soorten planten of plantedelen
geschikt waren om te nuttigen. Als jager moest hij beschikken over
wapens die doeltreffend waren om zijn rantsoen vlees te bemachtigen.
In deze vroege periode ondernam hij de eerste stappen op weg naar kwa-
liteitsverbetering. Hij ging de meest geschikte gewassen zelf verbouwen,
ging vee houden, zijn voedsel koken en kleding vervaardigen en een beter
onderkomen bouwen. Hij deed dit alles in zelfvoorziening. Hij produ-
ceerde om in eigen behoefte te voorzien. Als individu voerde hij alle
functies inclusief de kwaliteitscontrolefuncties zelf uit (zie afb. 1.2.4).
In wezen heeft deze functie drie aspecten:
1. Een verstandelijk aspect dat verband houdt met taken als de oriënta-
tie op de mogelijkheden, het stellen van een doel, het overdenken
hoe dat kan worden bereikt (de planning), en de organisatie van de
werkzaamheden.
2. Een technologisch aspect dat verband houdt met de eigenschappen
van de beschikbare materialen, de beschikbare bewerkingsprocessen
en de constructie en samenstelling van de te vervaardigen produkten.
3. Een smaakaspect, een subjectieve beoordeling.
april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 3

oriëntatie op heroriëntatie
mogelijkheden
veranderde behoefte
behoefte
verbeteringsdrang
doelstelling nieuwe doelstelling

specificatie hogere eisen
produktontwerp nieuw ontwerp

produktieplanning verbeteringen
materiaalkeuze betere
bevoorrading materialen
vervaardiging verbetering
produktie produktiewijze
beproeving
gebruik
toepassing
ervaringen
Afb. 1.2.4. Kwaliteitsverbeteringscircuit
Als zelfvoorzienend individu was hij vooral op technologisch gebied naar

onze maatstaven zeer beperkt. Voor wat betreft de verstandelijke aspec-
ten, handvaardigheden en smaak zien we verbluffende staaltjes van kun-
nen. Men denke bijvoorbeeld aan de fraai gevormde en vaak versierde
stenen en benen werktuigen.
Wat hem ontbrak aan technologie kon hij voor een deel compenseren
doordat de coördinatie van de verstandelijke aspecten eenvoudiger was
(oriëntatie, doelstelling, planning, uitvoering en correcties in één hand).

1.2.3. De eerste produktiefase
Naarmate de bevolking groeide, kwamen er grotere leefgemeenschappen
waarin het mogelijk werd door ruilhandel in het bezit te komen van kwa-
litatief betere produkten. Er ontstond daardoor in toenemende mate een
specialisatie in vaardigheden. Men ging niet meer alleen produceren voor
eigen gebruik, maar ook voor een ‘markt’. Men werd dus producent, ech-
ter zeker aanvankelijk met de restrictie dat men produceerde voor beken-
de afnemers waarmee men direct contact had. Dit had het voordeel dat
men precies op de hoogte was van de wensen van de klant. Omgekeerd
kon de klant toen nog precies nagaan wat hij ontving.
Er waren geen specificaties en geen garantiebepalingen. Een ieder kon
voor zichzelf uitmaken of hij een produkt aanvaardde of niet. Uit die tijd
stamt de rechtsregel ‘caveat emptor’, dat wil zeggen ‘de koper zij op zijn
hoede’. Een rechtsregel die toen acceptabel was maar die heden ten dage
meer en meer als niet voldoende wordt beschouwd.
De omstandigheden werden gunstig voor de ontwikkeling van nieuwe

organisatievormen en handel in goederen waarbij de koper niet de direc-
te gebruiker van de goederen was. Hierdoor was het nodig de goederen
en diensten steeds beter en uitvoeriger te specificeren, in het bijzonder als
het bijvoorbeeld bouwwerken en de inrichting ervan betrof. De speciali-
satie schreed daarbij steeds verder voort. Beroepen als architect en con-
structeur ontstonden. Hun reputatie moest borg staan voor de kwaliteit
van hun projecten, vooral als de menselijke veiligheid in het geding was.
Die gevallen deden zich bijvoorbeeld voor bij de opdracht tot de bouw
van tempels en paleizen. Om verzekerd te zijn van een hechte construc-
tie ging men ertoe over nauwkeurige specificaties voor de bouw aan te
houden, bijvoorbeeld voor componenten als stenen en balken. Bekend is
bijvoorbeeld uit de Egyptische tijd dat de maten van bakstenen werden
genormaliseerd, ja zelfs dat het bakproces ervan werd gestandaardiseerd.
Om ervoor te zorgen dat, en na te gaan of, aan de specificaties werd vol-
daan, bedacht men diverse hulpmiddelen, zoals het waterpas, het schiet-
lood, de winkelhaak en de nivelleerstok. Dat de functie van kwaliteits-
controleur reeds toen werd uitgeoefend, blijkt uit een afbeelding uit een
graf in Thebe (ca. 1450 v. C.) waarop controleurs de kwaliteit en af-
metingen van blokken steen controleerden. Een andere bekende afbeel-
ding betreft een textielfabriek uit ongeveer 1800 v. C. waarop de voort-
gaande specialisatie met vlasverwerkers, spinners, scheerders, wevers en
een opzichter te zien is. Uit de beschrijving volgt voorts dat de opzichter
tevens de kwaliteitscontrole uitvoerde. Min of meer uitvoerige specifica-
ties zijn ook bekend uit de Griekse oudheid. Hierdoor was men zelfs in
staat de stoa van Atalos die de oostzijde van de Agora van het oude

Athene vormde in het midden van de jaren vijftig van deze eeuw geheel
te herbouwen op grond van teruggevonden bestek en tekeningen.
1.2.4. De gildetijd
Hoewel dit ongetwijfeld tevoren elders ook reeds plaatsvond, vond in de
Middeleeuwen in West-Europa een ontwikkeling plaats waarbij naast de
directe band tussen producent en consument op de lokale markt de tus-
senhandel tot bloei komt. Kooplieden gingen een schakel vormen tussen
producent en consument, waarbij de goederen vaak over grote afstanden
werden vervoerd. In deze tijd groeide ook de behoefte aan specificaties,
monsters, garanties en andere middelen om de kwaliteit van de goederen
te kunnen beoordelen zonder dat direct contact tussen producent en con-
sument was vereist. Anderzijds werd hierdoor een verdere specialisatie
van producenten bevorderd. Bij de consument groeide het verlangen naar
zekerheid dat de goederen die hij kocht van de juiste kwaliteit waren, in
zekere zin een verlangen naar kwaliteitsborging. Eén van de organisato-
rische vormen om dit te verwezenlijken, vindt men in Europa in het gil-
dewezen dat in de dertiende eeuw tot bloei kwam. In feite komt dit neer
op het handhaven van een monopolie door een bepaalde groep om een
bepaald beroep uit te oefenen. Door deze monopolies werd enerzijds de
concurrrentie tussen de leden van een beroepsgroep als bakkers, slagers,
wevers, timmerlieden enz. gereguleerd, doch anderzijds profiteerde de
consument van het feit dat de gildebroeders moesten voldoen aan eisen
van vakkundigheid en aan minimum-kwaliteitseisen voor de produkten.
Wat het belang van de consument betreft, ligt in de gildekeuren vast dat
deze ‘goed en gerechte koopwaar’ geleverd dient te krijgen. De gilden
stelden regels op voor de kwaliteit van de te gebruiken grondstoffen en
materialen, het produktieproces en de kwaliteit, maten en gewichten van
de eindprodukten. Deze eindprodukten werden in veel gevallen door de
gildemeesters geïnspecteerd en van een waarborgzegel voorzien. In het
bijzonder ten aanzien van exportgoederen was men zeer kieskeurig
omdat men de reputatie van een gilde niet wenste te zien devalueren
doordat één van de leden een slechtere kwaliteit afleverde. Overigens
waren het ook de stedelijke overheden die dit systeem in stand hielden.
Deze hadden er belang bij omdat zij op deze wijze een goede registratie
van omzetten en daarmee van de te innen belastingpenningen in handen
hadden. Hoewel zo’n systeem ook in andere branches is toegepast, is het
wel het verst ontwikkeld geweest voor de produktie van en handel in tex-
tiel. Uit deze tijd stammen de ‘lakenhallen’ in de Vlaamse steden waar
men verplicht was zijn produkten onder toezicht van door het gilde aan-
gestelde ambtenaren te koop aan te bieden. Zij werden daar geïnspec-
teerd en bij goedkeuring werd met stalen tangen een loodje eraan beves-
tigd. Men noemde deze kwaliteitscontroleurs daarom ‘staalmeesters’.

Op Rembrandts schilderij kan men zien dat het strenge autoriteiten
waren. Ook andere gilden kenden inspectie-organen. Bij bakkers werden
het gewicht en de samenstelling van de produkten gecontroleerd. Ook de
beenhouwers moesten hun slachtprodukten ter keuring aanbieden, waar-
bij zowel op de kwaliteit als op de behandeling werd gelet. Van bont-
werkers, kleermakers, hoedemakers e.d. moesten alle produkten worden
gekeurd. Wie klachten had over bijvoorbeeld een schoenlapper kon her-
keuring aanvragen door een keurmeester die de bevoegdheid had om
eventueel gildebroeders bij ingebrekestelling uit het gilde te stoten. Zeer
strenge kwaliteitsvoorschriften golden voor metaalbewerkers (koper-, zil-
ver- en goudsmeden) waar de produkten na goedkeuring niet alleen wer-
den voorzien van een officieel stadskeurmerk, maar waarbij de vervaar-
diger tevens zijn eigen meesterteken moest instempelen. Dit geschiedde
niet zozeer uit trots voor het vervaardigde werkstuk, dan wel wegens het
voorschrift dat ten doel had om later bij eventuele gebreken de maker te
kunnen identificeren en aanspreken. Iets dergelijks gold voor bouwwer-
ken waarvoor de handwerkers verplicht waren hun merktekens aan te
brengen op zuilen en bogen om de doelmatigheid en sterkte ervan te
garanderen. Ten slotte bestonden er in die tijd ook voor talloze, meest
kostbare handelsprodukten, allerlei kwaliteitsvoorschriften en keurings-
verplichtingen (bijvoorbeeld voor specerijen). Het primaire doel was
hierbij fiscaal en het voorkomen van oneerlijke concurrentie en prijs-
bederf. Dat ook de consument werd beschermd was een bijkomstigheid.
1.2.5. De industriële revolutie

Op het eind van de 18e en het begin van de 19e eeuw raakte het gilde-
wezen onder invloed van het liberalisme geheel in verval.
Met de gilden verdwenen echter ook de controlerende instanties.
Toen maakte de in Engeland begonnen industriële revolutie een enorme
toename van de produktie en consumptie van goederen mogelijk. Er ont-
stonden grote produktiebedrijven met een totaal andere kwaliteitsproble-
matiek dan men tevoren had gekend.
Stukskeuring van de totale produktie was wegens de omvang moeilijk
uitvoerbaar. Bovendien dacht men aanvankelijk dat keuring overbodig
zou zijn omdat de mechanische produktie door het gebruik van sjablonen
en andere hulpmiddelen een hoge mate van uniformiteit zou bereiken.
Dit bleek niet in die mate op te gaan als men had verwacht. Men kreeg
toch vaak te kampen met ‘onvermijdelijke’ uitval en gebrekkige produk-
ten. De oplossing van deze kwaliteitsproblemen werd echter primair
gezien als een zuiver technologische aangelegenheid, een gebrek aan
inzicht dat ook thans nog wel voorkomt. Zeker hebben vooral de grote
bedrijven die in staat waren specialisten aan te stellen om de technische
problemen betreffende materialen, werkprocessen, metingen en werk-
tuigen op te lossen veel verbeterd.

De nieuwe kwaliteitsproblemen maakten echter een bijzondere beleids-
aanpassing nodig. In de kleine werkplaats was de baas in staat alles te
overzien. Hij was aanwezig, kon instructies geven en erop toezien dat ze
werden uitgevoerd. De directeur van een groot bedrijf kan dit echter niet.
Hij moet dit toezicht delegeren, maar dit vereist oplossing van talloze
coördinatie- en beleidsproblemen. De industriële revolutie was geken-
merkt door een algemeen gebruik van mechanisch aangedreven machi-
nes en splitsing van arbeidstaken. Het bereiken van kwaliteit werd in
mindere mate een kwestie van handvaardigheid en meer een zaak van
produktontwerp, produktietechnieken en produktiebeheersing, alsmede
onderhoud van machines en werkprocessen.
Het was F.W. Taylor (1856-1915) die door nauwkeurige bestudering van
menselijke handelingen (zgn. tijdstudies en arbeidsstudies) bij verschil-
lende produktieprocessen kwam tot een vérgaande arbeidsverdeling bij
het produceren. Hij vond dat het qua arbeidsefficiëntie voordeliger was
om in plaats van bijvoorbeeld twaalf man elk een geheel werkstuk te
laten maken, het werk te splitsen in twaalf afzonderlijke handelingen en
elke man uitsluitend één soort handeling te doen uitvoeren. Hierdoor
konden deze op de duur de hun toegewezen handelingen zodanig snel en
foutloos uitvoeren dat zij in staat waren als groep een groter aantal pro-
dukten te maken dan als zij elk een geheel werkstuk zouden maken.
In combinatie met de lopende band bereikte deze methode inderdaad ver-
bluffende versnellingen van de produktie. Dit heeft ongetwijfeld belang-
rijk bijgedragen tot een algemene welvaartsstijging in de industrielanden.
Zonder deze massaproduktie zijn de grote materiële verworvenheden als
telefoon, auto’s, koelkasten, wasmachines, radio- en televisietoestellen
enz. ondenkbaar.
De methode had echter ook onmenselijke kanten. Zo werd zij in combi-
natie met het stukloon tot een middel om de produktie op te jagen. Door
voortgaande opdeling van de handelingen werd het werk steeds eentoni-
ger. Het krapper toemeten van tijd door de lopemde band sneller te laten
lopen en de verslapping van de aandacht door de eentonigheid leidde
bovendien tot achteruitgang van de kwaliteit van de produkten. Er moes-
ten steeds meer controleurs in dienst worden genomen om de produktie
te keuren.
Voorts moesten een controlerend en administratief orgaan worden inge-
steld om de prestaties te meten in verband met het berekenen van het uit
te betalen stukloon. Hierdoor ging een groot deel van de efficiëntie die
men had bereikt weer verloren. De nethode had nog een ander voordeel.
Zij maakte het mogelijk goedkope ongeschoolde werkkrachten in korte
tijd de eenvoudige handelingen aan te leren. Hierdoor kon men naar
behoefte personeel aannemen en weer ontslaan in verband met het afzet-
volume, of als een werkkracht minder dan gemiddeld presteerde.
Bedrijfseconomisch was dit ongetwijfeld een voordeel, sociaal gezien

was het tegendeel het geval. Deze bezwaren wekten steeds meer weer-
stand op. Enerzijds werden enkele nadelen door verbetering van de socia-
le wetgeving en via collectieve arbeidsovereenkomsten weggenomen of
verzacht, anderzijds groeide ook bij de bedrijfsleiding het besef dat men
soms te ver was gegaan met het gebruik van mensen. Zo bleek dat de
maximale snelheden van de machines meestal niet de gunstigste snelhe-
den waren. Waar de machines het tempo bepaalden kon het stukloon als
systeem worden gemist.
Massaproduktie gaat samen met massaconsumptie. Het aantal schakels
tussen producent en consument neemt dan echter toe (zie afb. 1.2.5).
Dit creëert een nieuw probleem, namelijk dat van de terugkoppeling van
het oordeel van de consument over de produktkwaliteit over een langere
weg via de schakels naar de fabrikant. Dit oordeel van de consument kan
betreffen het ontwerp en/of de wijze van produceren en verhandelen.
Een ander complicerend gevolg is dat de produkten een veel groter afzet-
gebied kregen. Dit had tot gevolg dat de produkten ook onder een grote
verscheidenheid van omgevingscondities terechtkwamen en bovendien
werden gebruikt door mensen met een verschillende ontwikkeling en
geaardheid.
producent =
consument
producent consument
producent koopman consument
producent groothandel kleinhandel consument
producent export groothandel kleinhandel consument
Afb. 1.2.5. Groeiende afstand tussen producent en consument
Bij massaproduktie is ook het vereiste ontstaan van normalisatie en uit-

wisselbaarheid van onderdelen en inpassing van produktiesystemen in
grotere systeemcomplexen. Verschillende producenten moeten produk-
ten leveren die aan speciale eisen moeten voldoen.

1.2.6. De ontwikkeling van kwaliteitszorg tot een vak-
discipline
De groei van de bedrijven ging gepaard met een groei van de controle- en
sorteerafdelingen. Hoewel deze ook eerder wel aanwezig waren, ligt het
eigenlijke begin van de groei naar volwaardige kwaliteitsafdelingen in
het begin van deze eeuw.
Deze afdelingen hielden zich lange tijd uitsluitend bezig met de kwaliteit
van de produkten in het fabricageproces, uitgaande van een geven speci-
ficatie. Bij het controleren ontstond het inzicht dat voorkomen beter is
dan genezen, dus er moest meer aan preventie worden gedaan. Ook
moesten de ontwerpen beter geschikt zijn voor het fabriceren in massa-
produktie. Stap voor stap ging de kwaliteitszorg verder in de richting van
kwaliteitsborging en integrale kwaliteitszorg in het gehele bedrijf. Deze
groei is weergegeven in afb. 1.2.6.a,b,c,d en e. Deze ontwikkeling is aar-
zelend begonnen met het toepassen van statistische methoden, aanvanke-
lijk bij de controleprocedures, later eveneens bij de procesbeheersing en
ten slotte ook bij de problematiek van de bedrijfszekerheid en het opzet-
ten en analyseren van experimenten om de kwaliteit ook van de ontwer-
pen te verbeteren.
Terug naar het begin: Het was W.A. Shewhart die in 1924 bij Western
Electric in de Verenigde Staten de regelkaart, ook wel controlekaart
genoemd, ontwikkelde voor de beheersing van werkprocessen.
In 1933 publiceerde hij het klassiek geworden werk getiteld Economic
Control of Quality of Manufactured Products. Toch duurde het nog tot de
tweede wereldoorlog van 1939 voordat deze methoden op grotere schaal
werden toegepast en dat was in de Angelsaksische landen. Pas daarna
vonden ze op het vasteland van Europa ingang en dan nog in hoofdzaak
alleen bij de grotere concerns. Voor de invoering en toepassing was
namelijk specialistische statistische kennis nodig. Gepopulariseerde en
pasklare methoden ontbraken nog. Bovendien waren zulke statistische
specialisten in die tijd schaars. Ook werd de nieuwe ontwikkeling met het
nodige wantrouwen bezien. De te behalen voordelen bleken echter van
dien aard dat de opmars van de toepassingen niet te stuiten was.
Thans is enerzijds de toepassing van statistiek voor kwaliteitszorg niet
meer weg te denken, anderzijds is de aanpak van kwaliteitszorg op een
breed front van methoden en systemen uitgewaaierd zodat volgens velen
de betekenis van statistiek in kwaliteitszorg relatief is verminderd. Toch
blijft het een harde kern. Zowel bij controle (steekproeven) en proces-
beheersing (controlekaarten) als experimenten (proefopzetten) worden
tegen lagere kosten betere resultaten verkregen dan bij een onderzoek
zonder statistische methoden. Dit nog afgezien van het voordeel dat men
tevens weet, of zelfs kan kiezen, welke mate van betrouwbaarheid de uit-

a. kiem b. bewijs van levensvatbaarheid
1925
sortering kwaliteitscontrole procesbeheersing
steekproeven controlekaarten
c. stormachtige ontwikkeling
1965
kwaliteitsbeheersing
kwaliteitscontrole procesbeheersing
inspectie
beproevings- regeltechniek 1950
methoden organisatie kwaliteits-
kaliberkeuringen verbetering
steekproef- diagnose van

systemen oorzaken statistische systematisch
statistische statistische proefopzet onderzoek
tolerantie methoden analyse van van klantenklachten
controlekaarten waarnemingen
d. integratie
1965 kwaliteitszorg
grondslagen produktkwaliteit proceskwaliteit ontwerpkwaliteit
beleid keuringssystemen procesbeheersing klantenwensen

organisatie keuringsnormen technische en klantenklachten
kwaliteitskosten ‘vendor relations’ statistische analyse van eigen en
meetmiddelen steekproeftechnieken regeltechniek concurrentie-
ontwikkeling diagnose van produkten
statistische e.a. oorzaken specificatie prototype
hulpmiddelen procesverbetering proeffabricage
scholing – statistische opzet
propaganda proefopzet en analyse
kwaliteitshandboek specificatie produkt-
kwaliteit
bedrijfszekerheid
onderhoudbaarheid
e. borging
1980 kwaliteitsborging
doorlichting, verificatie, certificatie NEN-ISO-normen
integrale kwaliteitszorg
grondslagen produktkwaliteit proceskwaliteit ontwerpkwaliteit

kwaliteitskringen
beleid keuringssystemen procesbeheersing klantenwensen
organisatie keuringsnormen technische en klantenklachten
kwaliteitskosten ‘vendor relations’ statistische analyse van eigen produkt-
meetmiddelen steekproef- regeltechniek en concurrentie- aansprakelijkheid
ontwikkeling technieken diagnose van produkten
statistische e.a. oorzaken specificatie proto-
hulpmiddelen procesverbetering type milieu en
scholing – proeffabricage veiligheid
propaganda statistische opzet
kwaliteits- proefopzet en
handboek analyse energie- en grond-
specificatie stoffenschaarste
produktkwaliteit
bedrijfszekerheid
onderhoudbaar- automatisering
heid traceerbaarheid
Afb. 1.2.6. Ontwikkeling van de kwaliteitszorg

komsten van de statistische analyse moeten bereiken. De wiskundige
statistiek is overigens al van veel oudere datum, getuige namen als
De Moivre (1667-1754), Poisson (1781-1840), Quelelet (1796-1874) en
vooral de bekende Gauss (1777-1855). Later ook Galton (1822-1911),
K. Pierson (1857-1936) en Fisher (1890-1962). Aanvankelijk waren de
belangrijkste toepassingen te vinden in het bevolkingsonderzoek, de ster-
renkunde, de biologie en vooral in het landbouwkundig onderzoek.
De twijfel die vele technici, ingenieurs en chemici aanvankelijk koester-
den ten aanzien van de geldigheid en toepasbaarheid van statistische
methoden vloeide voort uit hun sterk deterministische gedachtenwereld.
Dat ook in de techniek de wet van de grote getallen zou veroorzaken dat
bijvoorbeeld fouten min of meer normaal zouden zijn verdeeld, vergde
een voor hen niet gemakkelijke omschakeling in het denken. Bovendien
vereiste het de bestudering van wiskundig moeilijke zaken als correlatie-
, regressie- en variantie-analyse waarvoor hen, gezien hun drukke nor-
male bezigheden, de tijd voor bestudering ontbrak. Uitgaande van het
statistische begrip ‘de normale verdeling’ werden echter in de loop van
de jaren twintig tot vijftig een aantal standaard- steekproefmethoden ont-
wikkeld die gemakkelijker kunnen worden gebruikt en hun nut in de
praktijk duidelijk bewezen. Ook de door Shewart ontwikkelde regelkaar-
ten die vooral na 1940 meer en meer werden toegepast (en ook nu nog
worden gebruikt!) bewezen hun waarde. Deze ontwikkelingen gaven een
wetenschappelijke grondslag aan de kwaliteitszorg die hierdoor een sti-
mulans kreeg zich tot een min of meer zelfstandig specialisme te ont-
wikkelen. Het begrip kwaliteit diende nu preciezer te worden gede-
finieerd en in het verband met andere bedrijfsorganisatorische begrippen
te worden ingepast. De economische doelstellingen van de produktie ver-
eisten een genormeerde kwaliteit, vastgelegd in normen en statistische
verantwoorde toleranties. De handhaving hiervan vereiste verbeterde
methoden van statistische kwaliteitsbeheersing.
Ten slotte kwamen bij de controles de nodige statistische hulpmiddelen
te pas. De uitvoering met deze werkwijzen was een bedrijfsorganisato-
risch probleem, evenals de integratie van deze onderdelen in het bedrijfs-
technisch gebeuren. In de loop van de jaren vijftig, begin zestig was deze
ontwikkeling in de grotere bedrijven min of meer voltooid. De ontwik-
keling ging echter verder, mede door een aantal nieuwe technologische
en maatschappelijke ontwikkelingen die hun invloed ook op de kwali-
teitszorg uitoefenden.
Het zich tot een zelfstandige vakdiscipline ontwikkelen van kwaliteits-

zorg uitte zich in verscheidene landen ook in het ontstaan van verenigin-
gen en instituten ter bevordering en uitwisseling van kennis en ervaring
op het gebied van kwaliteitszorg. Zo ontstond de American Society for
Quality Control in 1946. In Nederland werd in 1953 de aanvankelijk zo

genoemde ‘Kwaliteitsdienst voor de Industrie’ opgericht. Ook in andere
Europese landen werden soortgelijke instituten in het leven geroepen die
in 1957 een Europese organisatie oprichtten, de ‘European Organisation
for Quality Control’, EQQC, waarbij alle Europese, ook Oosteuropese
landen zijn aangesloten. Deze Europese organisatie die enige jaren ge-
leden haar naam verkortte tot EOQ houdt jaarlijks een congres over kwa-
liteitszorg in een Europese stad.
Toch kreeg de vakdiscipline kwaliteitszorg geen wind in de zeilen voor
toepassing op grotere schaal. In Amerika waren de bekende ‘goeroes’
Deming, Juran en Crosby actief met het geven van cursussen, het schrij-
ven van boeken en het optreden op congressen. De praktische toepassing
in de bedrijven bleef echter sterk achter. Deming en Juran werden wel
uitgezonden naar Japan na de capitulatie van dit land in 1945, om de
Japanners te helpen hun economisch leven weer op gang te brengen.
De Japanners luisterden niet alleen zeer goed naar hun leermeesters,
maar brachten de kennis in praktijk met inschakeling van al hun mede-
werkers. Dit laatste was nieuw voor de Amerikaanse leermeesters.
Weliswaar was in Amerika in verband met kwaliteitszorg wel wat gedaan
aan ‘motivatie’ van de werknemers, onder andere door het ophangen van
posters met opwekkende teksten en soms ook door ze met ‘counselors’ in
aanraking te brengen om te luisteren naar hun klachten, maar dit had
matige en tijdelijke resultaten. Inschakeling van de arbeiders in de pro-
duktie bij het verbeteren van de kwaliteit met de methode van ‘quality
circles’ was in Japan veel effectiever. Eerst werd in Amerika gedacht dat
dit een typisch Japanse methode was die niet paste in de westerse cultuur.
De ASQC wilde aanvankelijk hieraan geen aandacht besteden, zodat de
Amerikanen die toch ‘quality circles’ in de Verenigde Staten gingen toe-
passen buiten de ASQC een eigen organisatie gingen oprichten. Pas vele
jaren later ging de ASQC overstag en hebben zij deze aanpak bij kwali-
teitszorg erkend.
De tweede wereldoorlog met de massale produktie van oorlogsmateriaal
versterkte de toepassing van kwaliteitszorg, vooral omdat alle compo-
nenten strikt aan specificaties moesten voldoen om onderling verwissel-
baar te zijn en goed in de
eindprodukten te passen. In de Verenigde Staten is toen een methode
voor kwaliteitsbeheersing ontwikkeld waarmee op een hoger niveau in de
organisatie kon worden gecontroleerd of het systeem van werken zodanig
was dat redelijkerwijs op goede produkten van deze organisatie kon wor-
den gerekend. Door deze ‘quality assurance’, of wel ‘kwaliteitsborging’
kon de kostbare controle op alle produkten van deze organisatie worden
verminderd.
Hieruit is later het controlesysteem van de NATO voor leveringen aan de
krijgsmacht van elk van de NATO-landen, de zgn. AQAP (Allied Quality
Assurance Publication) ontstaan. De AQAP-ervaringen hebben geleid tot

ontwikkeling van de ISO 9000-serie-normen voor kwaliteitsborging,
voor het eerst gepubliceerd in 1987, die over de gehele wereld worden
toegepast.
Ook in Europa won de vakdiscipline ‘kwaliteitszorg’ langzaam terrein,
ondanks de inspanningen van de organisaties op dit gebied. Enige naijver
in de naastgelegen vakdisciplines was ook een rem. Opleidingen in
bedrijfseconomie en bedrijfskunde hadden nauwelijks of helemaal geen
plaats voor kwaliteitskunde in hun opleidingsprogramma’s ingeruimd.
Ook veel bedrijven bleven hangen in de oude opvatting dat kwaliteitszorg
een technische controletaak was op lager uitvoerend niveau.
1.2.7. De ontwikkeling van 1975 tot 1995

Alhoewel in de vakdisciplines bedrijfseconomie en bedrijfskunde maar
aarzelend werd begonnen met aandacht voor kwaliteitszorg als een
belangrijk stuk kennis en ervaring, begon er toch meer belangstelling te
ontstaan. Hierbij waren enige harde feiten naar voren gekomen die moei-
lijk konden worden genegeerd. De Japanners veroverden de wereldmarkt
met auto’s, radio’s en TV’s door betere kwaliteit tegen een lagere prijs
dan hun concurrenten. In tabel 1.2.1 is het dramatische verlies van markt-
aandelen van een belangrijk deel van de Amerikaanse industrie weer-
gegeven. (Cijfers van de ‘U.S. Commerce Department Counsel on com-
petitiveness’, onder andere gepubliceerd door auteur Denton in 1989).
Tabel 1.2.1 (uit Denton 1989)
The Americans taught the Japanese how to put quality first, but paradoxically
have suffered most from the change they spawned. America experts or pro-
phets of total quality were spurned in their own country but welcomed with
open arms in Japan.
The impact on the American economy has been swift and devastating.
The table below, based on data from the US Commerce Department’s Council
on Competitiveness, highlights the nation’s declining market share in products
based on technology invented in the USA.
US-invented 1987 market size US share of domestic

technology (millions $) market (%)
1970 1975 1980 1987
Phonographs 630 90 40 30 1
Colour TVs 14,050 90 80 60 10
Audiotape recorders 500 40 10 10 0
Videotape recorders 2,895 10 10 1 1
Machine tool centres 485 99 97 79 35
Telephones 2,000 99 95 88 25
Semiconductors 19,100 89 71 65 64
Computers 53,500 NA 97 96 74

In het kort was de geschiedenis van kwaliteitszorg in dit tijdvak als volgt:
De successen van de Japannners, op afstand gevolgd door die van de
Amerikanen brachten harde feiten aan het licht. Het bleek dat betere
kwaliteit niet meer geld kostte zoals vaak werd gedacht en dat het in
de concurrentie grote successen boekte.
Het Japanse voorbeeld van ‘quality circles’ kreeg in de jaren zeven-
tig navolging in de Verenigde Staten en daarna ook in Europa en
andere werelddelen. Dit betreft kleine groepjes van uitvoerend per-
soneel dat eenvoudige maar effectieve statistische technieken (‘seven
tools’) wordt bijgebracht waarna zij zelf projecten voor kwaliteits-
verbetering ter hand nemen. In de jaren tachtig is dit verder ontwik-
keld tot inschakeling van alle medewerkers bij het verbeteren van de
gang van zaken in de bedrijven. Dit wordt nu gezien als een omslag
in de cultuur van een bedrijf of organisatie, waarbij het personeel
door ‘empowerment’ in staat wordt gesteld en de ruimte wordt ge-
geven om met kennis van zaken positieve invloed uit te oefenen op
het functioneren van de organisatie.
In de Verenigde Staten waren, ondanks de successen van de goeroes
Deming, Juran, Feigenbaum en Crosby met volle zalen, hun aan-
bevelingen naar verhouding nog te weinig in praktijk gebracht.
Het resultaat kennen we: Japan pakte het op en verdreef de
Verenigde Staten van belangrijke markten. Intussen floreert de
Amerikaanse organisatie ASQC, American Society for Quality
Control met meer dan 60 000 leden, jaarlijkse congressen, enige
gecertificeerde opleidingen enige vakbladen en een groot pakket
boeken. De achterstand van de praktijk op de beschikbare kennis is
echter nog zeer groot. In het begin van de jaren tachtig werd een
NBC-film vertoond met de titel ‘if Japan can, why can’t we’, waar-
in de gevolgen van het verschil van toepassing van kwaliteitszorg op
indringende wijze werden belicht.
Pas in het begin van de jaren tachtig begon het belang van geïnte-
greerde kwaliteitszorg door te dringen bij het hogere management,
waarbij het begrip TQM ‘Total Quality Management’ wordt ge-
bruikt. In Nederland werd een nieuwe stichting MANS (‘Manage-
ment en Arbeid Nieuwe Stijl’) opgericht die in het bijzonder de
denkbeelden van Deming met de inschakeling van het personeel als
volwaardige deelnemers aan het kwaliteitsbeleid benadrukte. Ook
werd opgericht de Europese EFQM, European Federation for
Quality Management.
Blijkbaar vond men de bestaande organisaties nog te veel beperkt tot
de technische zaken en moest integratie van het kwaliteitsbeleid in
het gehele management een nieuwe impuls hebben uit een wat ande-
re hoek.

Vele gevestigde universiteiten en hogescholen zagen lange tijd kwa-
liteitszorg als vakdiscipline niet zitten. Ook nu nog zijn er in
Nederland opleidingen in bedrijfseconomie of bedrijfskunde waar-
bij de aanpak van integrale kwaliteitszorg wordt genegeerd of slechts
zijdelings wordt genoemd als modeverschijnsel van voorbijgaande
aard. Er bestaan nu vele opleidingen zowel voor ‘kwaliteitskunde’ in
totaal, als opleidingen voor bepaalde deelonderwerpen. De reeds
sedert 1953 bestaande Stichting KDI speelt hierin een belangrijke
rol. Enige universiteiten hebben nu hoogleraren voor kwaliteitszorg
aangesteld. Ook in het hoger en middelbaar beroepsonderwijs wordt
nu meer aandacht aan kwaliteitszorg besteed.
De opkomst van certificatie, niet alleen van produkten, maar vooral
van kwaliteitssystemen van bedrijven en andere organisaties, heeft
een sterke impuls gegeven aan de toepassing van kwaliteitsbeleid.
In veel gevallen wordt in de zakelijke verhoudingen door de af-
nemers een certificaat verlangd, waardoor de leverancier moet mee-
doen. De ISO-normen uit de 9000-serie en de toegevoegde richt-
lijnen betekenen een belangrijke toetssteen.
Het ‘CE-merk’, het goederenpaspoort voor de Europese Unie is voor
bepaalde categorieën produkten gebonden aan de voorwaarde dat de
fabrikant een systeem van kwaliteitsborging toepast en kan aantonen
dat dit goed gebeurt.
De instelling van kwaliteitsprijzen, naar het voorbeeld van de
Japanse Deming-prijs van 1951, de Amerikaanse Malcolm Baldrige-
prijs gesteund door een wet van 1987 en de Nederlands Kwaliteits-
prijs en -onderscheiding, begonnen in 1993. Ook is er een Europese
kwaliteitsprijs. Let op de grote tijdverschillen als indicatie van de
achterstand!
Het mondiger worden van de consumenten en de sterkere bescher-

ming van consumenten door produktenaansprakelijkheid. De fabri-
kanten lopen grotere risico’s als een produkt van hen faalt. Vroeger
kon een ieder die iets kocht zelf wel beoordelen of het produkt in
orde was. De koper kon en moest zijn eigen boontjes maar doppen.
Hierop berustte dan ook de rechtsontwikkeling die vooral gericht
was op het beschermen van de consument tegen verborgen gebreken
en het verder overliet aan civielrechtelijke aansprakelijkheidsstelling
wegens wanprestatie bij de uitvoering van overeenkomsten. Via de
Europese Richtlijnen is ook in Nederland een specifieke Wet op de
Produktenaansprakelijkheid van kracht geworden, waarbij de fabri-
kant of de importeur zonder meer aansprakelijk is voor materiële en
immateriële schade als duidelijk is dat deze is ontstaan door het falen
van zijn produkt. Hierbij is geen schuldvraag meer in het geding, het
is voor de fabrikant of importeur risico-aansprakelijkheid, waartegen

hij zich ten dele kan verzekeren, maar wat vooral voor hem een
goede reden is om alle maatregelen te nemen om te voorkomen dat
door hem geen gebrekkige produkten op de markt worden gebracht.
Het belang van kwaliteitsborging is hierdoor vergroot.
De zorg om het milieu en de schaarste aan energie, alsmede onze
zorg voor veilige en menswaardige arbeidsomstandigheden zijn
mede door overheidsmaatregelen sterk in de belangstelling ge-
komen. De dreigende tekorten aan energie en grondstoffen, alsmede
de noodzaak om ons milieu te beschermen, zijn eveneens prikkels
om uitval, afval en herbewerking zo veel mogelijk tegen te gaan.
In dit opzicht is er een hoge mate van gelijkgerichtheid te constate-
ren met het streven van de totale kwaliteitszorg. De systematiek van
kwaliteitszorg is ook goed bruikbaar voor het bewaken van belangen
van milieu en arbeidsomstandigheden zodat er ontwikkelingen gaan-
de zijn naar totaal geïntegreerde systemen.
Er kwamen steeds meer technieken beschikbaar om kwaliteitszorg
aan te pakken, niet alleen met verfijnde technieken, maar ook met
vereenvoudigde technieken die voor een groot aantal mensen toe-
gankelijk zijn (‘seven tools’ en standaard-steekproef methoden).
De computer is hierbij van grote betekenis.
De doelstelling van kwaliteitszorg was al belangrijk verruimd door
van de oorspronkelijke controle op gefabriceerde produkten, via pre-
ventie en controle bij de fabricageprocessen verder te gaan met
maatregelen voor goede produktontwerpen. Vooral de methodiek
van QFD ‘Quality Function Deployment’ heeft bijgedragen tot ver-
dieping bij het maken van betere ontwerpen. Ook werd meer nadruk
gelegd op steeds verdere verbetering in plaats van het alleen maar
nemen van corrigerende maatregelen. In het bijzonder de uitwerkin-
gen voor het altijd verbeteren van Imai met zijn boek Kaizen hebben
grote invloed gekregen.
Juran heeft de verruiming van doelstelling bij kwaliteitszorg duide-
lijk aangetoond in zijn vergelijking van ‘kleine Q en grote Q’ als
aangegeven in tabel 1.2.2.
‘Benchmarking’ is een waardevolle techniek die is toegevoegd aan

integrale kwaliteitszorg om eigen situaties en prestaties te toetsen,
niet alleen aan die van de concurrenten, maar ook aan prestaties van
soortgelijke functies in andere bedrijfstakken. Dit in het kader van
niet alleen corrigeren, maar ook verbeteren naar hogere niveaus van
kwaliteit. Echte benchmarking is echter moeilijk en ingrijpend. In de
praktijk blijkt dat bedrijven er pas echt aan beginnen als ze in de con-
currentiestrijd al op weg zijn naar de ondergang.
Langzaam kwam de toepassing van de systematiek en cultuur van
kwaliteitszorg ook op gang buiten de engere fabricageprocessen

waar het allemaal was begonnen. In het voorraadbeheer, en ruimer in
de logistiek, kwam behalve samenwerking met toeleveranciers op
het gebied van produktkwaliteit ook samenwerking tot stand met
kwantitatieve methodieken, bekend onder de namen ‘JIT’ en ‘kan-
ban’, naar Japans voorbeeld. Voor de werkprocessen bij marketing,
financieel beleid, administratie en personeelsbeleid ligt een nog gro-
tendeels niet betreden gebied voor de methoden van kwaliteitszorg.
De Nederlandse overheid bevorderde kwaliteitszorg met enige
gesubsidieerde kwaliteitsbevorderende activiteiten. In 1978 werden
enige bedrijfstakken gesteund bij een poging tot invoeren van inte-
grale kwaliteitszorg in een aantal van de bij hen aangesloten bedrij-
ven. Dit werd in 1988 op een wat andere wijze opnieuw gedaan tot
1991, waarna verlenging plaatsvond tot eind 1993. Niet alle deel-
nemende bedrijven hebben doorgezet, maar er zijn toch wel goede
resultaten bereikt.
Van grote invloed is de flexibilisering in de maatschappij die met
zich meebrengt dat minder verschillende werksoorten in eigen
bedrijf worden uitgevoerd en dat meer wordt uitbesteed aan veelal
kleinere gespecialiseerde bedrijven. De maatregelen om goede kwa-
liteit te waarborgen voor het totale eindprodukt moeten dan wel heel
goed op elkaar zij afgestemd tussen opdrachtgever en toeleverancier.
Financiële
vervlechting Hoog FUSIE
EN
OVERNAME
Deelneming
Organisatorische
Joint vervlechting
Venture
Laag Hoog
Corporate
Venturing
Inkoop-
combinatie
Produktie
Franchise samenwerking
Licentie- Joint
nemer Marketing
Joint
Agent Dealer Selling
Laag
Afb. 1.2.7. Overzicht van vormen van strategische samenwerking

Hieruit ontstaan vaak nauwe samenwerkingsverbanden die wel wor-
den aangeduid met ‘comakership’. De samenwerkingsverbanden
kunnen een groot aantal juridische en/of economische vormen of
‘vervlechtingen’ in organisatorische en/of financiële zin aannemen,
zie afb. 1.2.7 van ir. J.G.V. Maas.
Ook zijn er een aantal technische ontwikkelingen waarvan de kwa-

liteitszorg een nuttig gebruik kon maken. We noemen de computers,
non-destructieve beproevingsmethoden, geautomatiseerde meetme-
thoden en tal van softwarepakketten, niet allen voor statistische ver-
werking, maar ook als hulpmiddel bij onder andere ‘brainstorming,
Pareto-analyse en verzameling van gegevens.
Het doordringen van de methoden van de kwaliteitszorg naar de
dienstverlenende sectoren als Horeca, bankwezen, overheidsinstel-
lingen, medische zorg, luchtvaart e.d. Op veel van zulke toepassin-
gen wordt in dit handboek ingegaan.
Tabel 1.2.2 (uit Quality by design, J.M. Juran)
Topic Content of Little Q Content of Big Q
Products Manufactured goods All products, goods

and services, whether
for sale or not
Processes Processes directly All processes;

related to manufacture manufacturing
of goods support; business, etc.
Industries Manufacturing All industries;

manufacturing; service;
service; government,
etc., whether for profit
or not
Quality is viewed as: A technological A business problem

problem
Customer Clients who buy the All who are impacted,

products external and internal
How to think about Based on culture of Based on the universal

quality functional departments Trilogy
Quality goals are Among factory goals In company business

included: plan

Tabel 1.2.2 (uit Quality by design, J.M. Juran) (vervolg)
Topic Content of Little Q Content of Big Q
Cost of poor quality Costs associated with All costs which would
deficient manufactured disappear if everything
goods were perfect
Improvement is Departmental Company performance

directed at: performance
Evaluation of quality Conformance to Responsiveness to

is based mainly on: factory specifications, customer needs
procedures, standards
Training in managing Concentrated in the Companywide

for quality is: Quality department
Coordination is by: The quality manager A quality council of

upper managers
1.2.8. De ontwikkelingen van 1995 tot 2004

In de jaren negentig van de vorige eeuw is door de certificeringsgolf van
de ISO 9000-norm voor kwaliteitssystemen en door de grote belangstel-
ling voor ‘Business Excellence’ vanuit het INK-managementmodel een
flinke stap voorwaarts gezet voor de invoering van kwaliteitsmanage-
ment. De aandacht voor het model van het Instituut Nederlandse
Kwaliteit (INK) droeg er in aanzienlijke mate toe bij dat de kwaliteits-
zorgmanager meer betrokken raakte bij het ondernemen. Het INK-ma-
nagementmodel beschrijft voor negentig procent wat er in een bedrijf
aan besturing moet plaatsvinden. Promotie van dit model leidt ertoe dat
betrokkenen het intern ondernemerschap ontdekken en dat in hun onder-
neming in praktijk brengen.
Ook de publieke sector omarmt het INK-managementmodel, met als
koplopers politie en justitie. Echter, in deze periode blijft binnen organi-
saties de nadruk liggen op besturen van bovenaf, op regels. Maar er valt
wel een trendverschuiving waar te nemen: het gaat niet meer zozeer om
de normen, maar om de betekenis van de geleverde prestaties van de or-
ganisatie. Meer accent komt te liggen op waarden zoals duurzaamheid,
integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De bestuurdersrol
van de leiders van de organisatie verschuift van management naar leider-
schap en van leren naar opvoeden.

Naast aandacht voor kwaliteitssystemen en certificatie zien we in deze
jaren veel aandacht voor een breed scala van onderwerpen zoals de
Taguchi-aanpak, Quality Function Deployment, Six Sigma, toezicht op
toezicht, e-learning, integratie van managementsystemen, maatschappe-
lijk verantwoord ondernemen, ketenbeheer/de kwaliteit van allianties,
kennismanagement, de Balanced Scorecard en Business Process Reengi-
neering. Met name de Taguchi-aanpak en de Six Sigmaprogramma’s leg-
gen een hernieuwd accent op kwantitatieve methoden en statistiek, aan-
gevuld met organisatiebrede verbeterprogramma’s.
Van veel vernieuwing door betere methoden en technieken voor kwali-
teitsmanagement is in deze periode echter amper sprake. Het gaat meer
om combineren, perfectioneren en integreren van bestaande inzichten
over het gehele scala van aspecten die te maken hebben met de kwaliteit
van producten, diensten, processen, samenwerken en organisaties. Het
vakgebied kwaliteitskunde is volwassen aan het worden. Dit manifes-
teert zich ook in het oppakken van de mogelijkheden die internet en in-
tranet bieden. Een van de meest aansprekende voorbeelden daarvan is de
verbetering van de communicatie en van het beheer van gegevens, pro-
cedures en vooral van de vereenvoudiging van het beheer van een kwali-
teitshandboek via intranet. Het uit de pas lopen van de papierwinkel is
hiermee grotendeels te vermijden.
Kwaliteitskunde is ook een thema geworden voor wetenschappelijke be-

moeienis. Bestond in 1977 nog slechts één leerstoel – die door Filips
Mulder werd bekleed aan de TU te Eindhoven – nu zijn er ook leerstoe-
len aan de TU Twente, de Erasmus Universiteit, de Rijksuniversiteit
Groningen, de Universiteit Tilburg en de Universiteit van Amsterdam.
Ook enkele hogescholen hebben een lectoraat kwaliteitsmanagement in-
gesteld. Deze ontwikkeling geeft een verdere verbreding van het vakge-
bied naar aandacht voor sociale en mentale velden en voor persoonlijke
kwaliteit.
In deze periode ontwikkelt de kwaliteitsmanager zich steeds meer als in-

tern adviseur. Hij bouwt voort op de verworvenheden uit de kwaliteits-
zorgevolutie. De verdere uitbreiding van internet- en intranettoepassin-
gen vergroten de behoefte aan sociale contacten. Vaardigheden zoals het
inzicht hoe kennis over te brengen, coachen, de klankbordfunctie en hoe
om te gaan met weerstanden spelen daarbij een rol. De kwaliteitsma-
nager leert om langs de kant te gaan staan en om naast het bijbrengen
van techniek vooral ruimte te scheppen voor zelfsturing.

1.2.9. Hoe gaat het verder?
‘Wanneer u de situatie volledig begrijpt, is dat erger dan u denkt.’ (B.
Commoner)
Totale Kwaliteit wordt geleidelijk aan in alle organisaties ingevoerd. In

2003 vierde de KDI haar vijftigjarige bestaan. Een mijlpaal voor het
oudste kwaliteitsinstituut in Nederland. De inschrijvingen voor deelna-
me aan de nationale kwaliteitsdag in dit jaar overtreffen voor de tweede
achtereenvolgende keer de beschikbare plaatsen. Ook de inschrijving
voor het Jubileumcongres van de KDI wordt overtekend.
Elk jaar verschijnen er tientallen nieuwe publicaties en boeken over het
vakgebied. Deze symptomen bevestigen dat de aandacht voor kwaliteits-
management bij de meeste organisaties niet meer is weg te denken. Ook
niet uit de directiekamer. Echter, er zijn nog steeds diverse gebieden niet
of nauwelijks betreden vanuit de visie van ‘Leren Excelleren’. De werk-
processen bij ontwikkeling en ontwerp, marketing, financieel beleid, ad-
ministratie en personeelsbeleid hebben nog weinig aansluiting met de
methoden van kwaliteitsmanagement.
Wie naar een toekomstvisie over kwaliteitsmanagement zoekt in de lite-

ratuur van de afgelopen jaren bij tijdschriften zoals Quality Progress,
Harvard Business Review, Kwaliteit in bedrijf en Sigma, vindt weinig
eenduidigheid en helderheid in de uitspraken van auteurs, goeroes en
trendwatchers. Over één ding is men het echter eens: de huidige vorm
van kwaliteitsmanagement zal verdwijnen. De meest significante stand-
punten daaromtrent zijn:
• kwaliteitsmanagement in de maakindustrie wordt een onderhouds-
functie;
• voor kwaliteitsmanagement in de kennisintensieve dienstverlening
zal nog geruime tijd een groeimarkt blijven bestaan, met name in de
publieke sector; in deze sector zullen zich ook de meeste nieuwe
ontwikkelingen voordoen;
• de informatiebehoefte naar praktische verhalen zal toenemen;
• de uitwisseling van kennis en ervaring via internet zal sterk toene-
men;
• de regelende activiteiten door de overheid zullen afnemen.
De concurrentie op de wereldmarkt wordt heviger. Met toepassing van

integrale kwaliteitszorg nemen steeds meer volkeren deel aan de interna-
tionale markten. Dit is mogelijk door de sterk verbeterde vervoerstech-
nieken, waardoor zelfs bederfelijke of kwetsbare artikelen snel over
lange afstand kunnen worden vervoerd.

De concurrentiekracht wordt bepaald door de gunstigste kwaliteit-prijs-
verhouding. Wanneer de concurrent hiermee beter scoort, moet een be-
slissing worden genomen tussen stoppen of meedoen aan het verbeteren
van de kwaliteit-prijsverhouding. Of wat meestal nog moeilijker is: een
nieuwe markt of een nieuw product zoeken. Bijna dagelijks verschijnen
artikelen over bedrijven die er alles aan doen om hun kwaliteit-prijsver-
houding te verbeteren, teneinde hun voortbestaan en de werkgelegen-
heid van hun medewerkers te waarborgen.
Ook in overheidsorganisaties, waar de drijvende kracht van de concur-
rentie ontbreekt, wordt geprobeerd gebruik te maken van de bedrijfser-
varingen uit de private sector met geïntegreerde kwaliteitszorg.
Benchmarking kan hier een van de instrumenten zijn om het gemis aan
concurrentiesignalen te compenseren.
Even leek het erop dat alles op zijn kop werd gezet onder invloed van de
zogenaamde nieuwe economie. Een aspect daarvan is netwerken. In een
netwerkeconomie verschuift de aandacht van het vergroten van de waar-
de van de firma naar het vergroten van de waarde van het netwerk waar
die firma onderdeel van is. Als gevolg van de technologische ontwikke-
lingen zal in een netwerkeconomie steeds minder energie nodig zijn
voor het afsluiten van een enkele transactie. Veel meer inspanning zal
echter nodig zijn voor consensusvorming en plaatsbepaling rond we-
reldwijde standaarden, die een dominante factor zijn in een kenniseco-
nomie waar alles draait om ontastbare afsprakenstelsels. Deze zullen in
een toenemend aantal sectoren kracht van wet krijgen.
Om in een netwerkeconomie succesvol te kunnen zijn, is een te veel aan
structuur en stabiliteit een handicap. Een bedrijf moet immers op elk ge-
wenst moment adequaat kunnen reageren als zich mogelijkheden voor-
doen. Om die aanpassingsmogelijkheden paraat te hebben als het erop
aankomt, is het vereist tijdig de structuren die aan het huidige succes ten
grondslag liggen deels af te breken en daarvoor in de plaats iets nieuws
uit te proberen: creative destruction. Het management van een organisa-
tie moet zich afvragen of de huidige kernkwaliteiten de juiste zijn om de
kerncompetenties te verkrijgen die in de voorzienbare toekomst nodig
zijn.
Het is goed wanneer er in een organisatie mensen rondlopen die de wet-
matigheden van netwerken kennen en die zich daarin thuisvoelen. Voor
de kwaliteitsmanager ligt hier een nieuwe rol: als brug tussen netwer-
ken. Immers, in de huidige situatie waarin we worden overspoeld met
informatie die onlosmakelijk is verbonden aan netwerkeconomieën,
krijgen tussenpersonen een geweldige meerwaarde. Als geen ander is de
kwaliteitsmanager geëquipeerd voor de rol van bruggenbouwer. Als ge-
neralist overziet hij meer dan één gezichtsveld, weet te combineren en
deduceren en is geoefend in het bijeenbrengen en schiften van informa-

tie. Deze mensen zijn nodig voor bedrijven die het zich niet kunnen per-
mitteren op een lokale markt te blijven hangen. Bedrijven hebben mede-
werkers nodig met een ingebouwde zoekfunctie.
Aanpassingsvermogen aan externe omstandigheden is een belangrijke

voorwaarde voor continuïteit. Een organisatie is daarom gebaat bij ver-
scheidenheid. Eenzijdigheid en gebrek aan flexibiliteit belemmeren de
effectiviteit en de efficiency en vormen daardoor een bedreiging voor de
levensduur van de organisatie.
Veel (energie) investeren in organisatiestructuren leidt tot verstarring.
Het betekent het einde van de overdreven verwachtingen van statische
systemen die alleen gebaseerd zijn op ISO 9000-normen. Het inzicht
wint terrein dat te weinig ruimte voor autonomie en zelfsturing resul-
teert in verdorring. Echter, een goede balans tussen regels en autonomie
is niet snel gevonden en de mogelijkheden om het evenwicht te versto-
ren zijn talrijk.
De vraag doet zich voor of over een tiental jaren kwaliteitskunde als
vakdiscipline nog zal bestaan. Als inderdaad in voldoende mate kennis
van zaken op dit vakgebied is geïntegreerd in de kennis en ervaring van
alle functionarissen, zouden slechts bij grotere organisaties enkele vak-
specialisten kwaliteitszorg nodig zijn voor auditing, bijscholing en sti-
mulering. Aan de andere kant zijn kwantiteit, doorlooptijd, kosten en
kwaliteit de vier basisdisciplines voor een onderneming.
Als ondernemingen van de toekomst elkaar vooral gaan beconcurreren
met het snel op de markt brengen van innovatieve producten en diensten,
blijven logistiek en kwaliteitsmanagement kerncompetenties. De toene-
mende snelheid van informatieoverbrenging zal het belang van die disci-
plines alleen maar versterken. Dan zullen de kleinere organisaties exter-
ne vakspecialisten inschakelen voor speciale taken. De grotere
organisaties zullen echter die kerncompetentie zelf in huis willen heb-
ben, maar dan wel met de nadruk op de rol van ondernemer, intern advi-
seur, coach en filosoof.
Dit leidt tot een gewetensvraag aan de kwaliteitskundige: bent u nog wel
goed bezig?
In het informatietijdperk wordt de juiste vraag stellen belangrijker dan
het goede antwoord geven. Tegenwoordig is het antwoord bijna altijd
wel ergens gegeven en ook relatief eenvoudig op te sporen. Die vraag-
stelling is met name van belang bij innovatie en strategische planning.
Dit vraagt om een filosofische en beschouwelijke benadering. Als u op
een te laag abstractieniveau kansen en problemen definieert, bestaat het
grote risico van een goed antwoord op de verkeerde vraag.

Ook ethische vraagstukken zullen een belangrijkere rol gaan spelen. De
kwaliteitskundige zal in staat moeten zijn normen en waarden in kaart te
brengen en daarbij moeten kunnen beargumenteren waarom iets goed,
fout of kwaad is. Gebouwd op kennismanagement fungeert de kwali-
teitsmanager van de toekomst voor de onderneming als ‘stem van het
geweten’.
Kwaliteitskundigen zijn traditioneel gefixeerd op vaste structuren en
snakken naar Six Sigmastabiliteit en langetermijnplanning. En geloven
ze niet in de maakbaarheid van de organisatie? De inzichten van de
jonge complexiteitstheorie en de nog jongere ‘nieuwe economie’ laten
zien dat de genoemde waarden en normen enkel onder voorwaarden toe-
pasbaar zijn. In de nieuwe organisatievormen houdt optimalisatie slechts
kort stand en moet de aandacht niet uitsluitend gericht zijn op het oplos-
sen van problemen, maar veel meer op het creëren van nieuwe mogelijk-
heden. Elke nieuwe mogelijkheid opent weer een nieuw speelveld. Als
de tekenen niet bedriegen, wordt optimalisatie relatief minder belangrijk
dan het snel (zo nodig destructief) inspelen op nieuwe mogelijkheden.
Voor de kwaliteitskundige blijft weinig bij het oude. Een kwaliteitskun-

dige streeft traditioneel naar variatiereductie: doen wat je zegt, afwijkin-
gen van de norm zo klein mogelijk houden, toleranties zo scherp moge-
lijk zetten. Tegelijkertijd zien we echter dat de wereld om ons heen
steeds sneller verandert: technologieën volgen elkaar in snel tempo op.
Wat gisteren nog gewaardeerde kennis was, is vandaag obsoleet.
Productieruns zijn zo kort, dat er aparte trucs nodig zijn om nog met sta-
tistische procesbeheersing te kunnen werken. De werkomgeving van de
kwaliteitskundige zal in de toekomst meer dan in het verleden geken-
merkt worden door een hoog werktempo en ad hoc ingrepen.
Optimalisatie houdt slechts kort stand. De kwaliteitskundige zal dan te
maken krijgen met het spanningsveld tussen innovatie en beheerste uit-
voering. Dit betekent actief zoeken naar en in stand houden van nieuwe
mogelijkheden en doen waar je goed in bent, en die competentie optima-
liseren, met andere woorden, de huidige omstandigheden dagen u uit om
te blijven leren zodat u steeds voor uzelf en voor uw omgeving de meest
acceptabele keuzes kunt blijven maken.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 2
Samenvatting
Bij probleemoplossen staan u diverse instrumenten ter beschikking. Zij
helpen bij het genereren van ideeën, het bereiken van consensus in
groepsprocessen, het maken van onderscheid tussen oorzaken en
gevolg, visualisering van informatie, prioriteiten stellen, planning en in
kaart brengen van trends. Een aantal instrumenten staat bekend als de
zeven basishulpmiddelen, een aantal andere valt onder de verzamel-
naam de nieuwe 7 instrumenten. De meeste hier aangeboden instru-
De auteur menten zullen u bekend zijn. In de praktijk worden ze echter minder
Ir. Jan Maas heeft na een gebruikt dan mag worden verwacht en overheerst vaak de improvisatie.
carrière in het bedrijfsle- Dat is jammer, want u kunt het effect en de efficiency van uw inspannin-
ven op het gebied van gen aanzienlijk vergroten door een consequente toepassing van het aan-
research, engineering en geboden pakket.
kwaliteitszorg bij AKZO
Nobel, Xerox en ASM Leeswijzer en toepassing
gewerkt als consultant bij Elk instrument is individueel en in groepsverband toe te passen. Binnen
Deloitte en Touche en een team versterkt het gebruik de onderlinge samenwerking, en dat kan
Kapteijns Maas en Bec- een doel op zichzelf zijn. Dit katern is ook bedoeld als reminder voor
king. Op zijn naam staan dagelijks gebruik. De beschrijving omvat een korte inleiding op enkele
veel artikelen en zestien belangrijke toepassingen, aangevuld met een praktisch voorbeeld en
boeken over professionali- waar zinvol een checklist en/of afbeelding. Ter ondersteuning van de
teit, organisatiebesturing, gestructureerde aanpak van probleemoplossen, zoals beschreven in
innovatie, ontwerpen en katern C1-4 zijn de instrumenten in vier hoofdgroepen ingedeeld: idee-
kwaliteitsmanagement. Hij generatie; besluitvorming; analyseren en plannen. Hoewel alle instru-
is hoofdredacteur van de menten eenvoudig van opzet zijn, verdient het aanbeveling om uw vaar-
handboeken Integrale digheid door oefening op peil te houden. Kies daarom als een minimum
Kwaliteitszorg en Kwaliteit uit elke hoofdgroep enkele instrumenten die u goed passen en houd
in Praktijk van Kluwer, daarmee uw ervaring op peil.
directeur van MBQC voor
kwalisofische adviezen en
hij vervult een aantal
bestuursfuncties in raden
van toezicht voor de
gezondheidszorg en de
advieswereld. E-mail:
j.maas@kwaliteit.com
2 KWALITEIT IN PRAKTIJK, DECEMBER 2003

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 3
Instrumenten voor probleem-

oplossen
D e hulpmiddelen in dit katern vormen samen met het proces van probleem-
oplossen een volledig instrumentarium. Problemen kenmerken zich door
gevoelens van onvrede en door nadelige gevolgen voor u of uw organisatie.
Een probleem is daarbij gedefinieerd als een verschil tussen een gewenste en
een bestaande situatie. Een probleem zal zelden vanzelf verdwijnen.
Oorzaken en gevolgen zijn op het eerste gezicht vaak moeilijk te scheiden. Om
tot een echte probleemoplossing te komen dient u het probleem goed af te
bakenen en te analyseren. Wanneer u niet systematisch te werk gaat, dreigt de
aanpak in symptoombestrijding te verzanden. Voor een duidelijke herkenning
van de oorzaken van het probleem beschrijft en verduidelijkt dit katern een
aantal eenvoudige, maar effectieve instrumenten. De gegevens die u daarbij
verzamelt, zijn ook een basis voor de hulpmiddelen om oplossingen te genere-
ren. Gegevens verzamelen is overigens ook niet altijd even gemakkelijk en bij
een enigszins complex probleem zeker geen automatisme. Gebrek aan ervaring
met kwantitatieve methoden is een bekende barrière.
De behandelde instrumenten zijn aansluitend op de indeling in katern C1-4 in
vier hoofdgroepen verdeeld:
Ideegeneratie en gegevensverzameling – brainstormen; mindmapping; het
overeenkomstdiagram; afvinklijsten; interviews en enquêtes.
Besluitvorming en bereiken van consensus – gewogen stemming; bereiken van
consensus; de beslissingsmatrix; de criteriamatrix.
Analyse en presentatie van gegevens – histogram; cirkeldiagram; boomdia-
gram; krachtenveldanalyse; visgraatdiagram; Pareto-analyse; interrelatie-
diagram.
Planning – netwerkplanning; stroomschema’s.
KWALITEIT IN PRAKTIJK, DECEMBER 2003 3

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 4
INSTRUMENTEN
Instrumenten voor ideegeneratie en gegevensverzameling
Bij samenwerking om een probleem aan te pakken of een verbetering

door te voeren, is meestal een creatieve inbreng nodig. Ideeën komen
echter vaak onverwacht en net niet op het moment dat u ze nodig
heeft. U wilt de barrières die de creativiteit belemmeren, wegnemen.
De behoefte om op een gestructureerde wijze gegevens te verzamelen
KIP F10 en zichtbaar te maken sluit hier op aan. Ideegenerende technieken
KIP C1-4 komen van pas bij het opsporen van de oorzaken achter een pro-
bleem en bij het zoeken naar oplossingen. Ze kunnen ook nuttig zijn
bij de selectie van het probleem waaraan u het beste kunt werken en
bij het verzamelen van informatie.
Brainstormen: drie vormen

Om in een groep in korte tijd veel ideeën te verzamelen is brainstor-
ming de meest gebruikte techniek. Bij probleemoplossen gaat het
dan met name om oorzaken in kaart te brengen en om oplossingen
te vinden. De techniek kan zowel individueel als in groepsverband
worden beoefend. Bij individuele toepassing is er tegenwoordig pc-
software beschikbaar om het interactieve aspect te stimuleren. Drie
vormen worden het meest toegepast: de rondvraag, de vrije bijdrage
en de schriftelijke methode. Elke methode heeft voor- en nadelen.
De rondvraag
De groepsleider vraagt de groepsleden één voor één om een idee te
noemen. Een schrijver noteert de ideeën op een goed zichtbare
plaats.
Voordelen – De groepsleden krijgen gelijke spreektijd, zodat de kans
dat iemand gaat domineren kleiner wordt. U kunt voortbouwen op
ideeën van anderen en het verzamelen van de ideeën verloopt orde-
lijk.
Nadeel – Er kan onrust ontstaan, doordat de deelnemers op anderen
moeten wachten.
Vrije bijdrage
Bij deze methode brengen de groepsleden spontaan hun ideeën naar
voren. Een groepslid noteert de ideeën op een goed zichtbare plaats.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 5
INSTRUMENTEN VOOR PROBLEEMOPLOS SEN
Voordeel – U kunt uw idee naar voren brengen op het moment dat

het bij u opkomt; de creativiteit wordt zo min mogelijk geblokkeerd.
Ook kunt u voortbouwen op de ideeën van anderen.
Nadeel – Eén of twee personen kunnen gaan domineren en er kan
snel verwarring ontstaan.
Schriftelijk
Bij deze methode schrijven de groepsleden hun ideeën op een kaart.
In een groep van zes kan bijvoorbeeld iedereen twee ideeën noteren.
De kaartjes worden vervolgens naar links of naar rechts doorgege-
ven, waarna iedereen de lijst aanvult met twee nieuwe ideeën. Zo
worden de kaartjes vijf keer doorgegeven, tot iedereen elk kaartje
één keer heeft gehad. De kaartjes worden vervolgens verzameld en
de ideeën op een goed zichtbare plaats genoteerd.
Voordeel – De ideeën kunnen anoniem blijven. Dat kan in bepaalde
situaties gewenst zijn.
Nadeel – De creativiteit kan te veel worden geblokkeerd.
Brainstormen: praktische richtlijnen

Brainstormen beoogt onder meer om de negatieve aspecten van ver-
gaderen op te heffen, zoals rivaliteit tussen de gesprekspartners, het
uitlopen in onbenulligheden, te veel kritiek, enzovoorts. Een sessie
vereist daarom wel enige voorbereiding, qua ruimte, benodigdheden
(denk aan flip-over of whiteboard) en de selectie van de deelnemers.
Zij moeten geen spanningen in de groep veroorzaken en enige kennis
hebben van de vraagstelling en de wijze van ideegeneratie.
Samengevat geven we de volgende richtlijnen:

• geen evaluatie van ideeën;
• aanmoedigen van ‘wilde’ ideeën;
• voortbouwen op ideeën van anderen;
• kwantiteit is belangrijker dan kwaliteit;
• geen tussentijdse discussie;
• alle ideeën worden genoteerd;
• geen kritiek op ideeën van anderen;
• geen beoordeling van eigen ideeën.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 6
INSTRUMENTEN
Na één of twee rondes van een brainstormsessie kan het nuttig zijn
om de groep te stimuleren met opbouwende vragen (zie voorbeelden
in de onderstaande checklist). Overigens blijkt dat in tegenstelling
tot de gangbare opvatting over brainstormen en de meeste uitvoerin-
gen in de praktijk, een relatief kleine groep van twee tot vier perso-
nen het meest creatief is. Grote groepen van meer dan tien personen
leiden vaak tot passiviteit in het denken. Kennelijk verdwijnt de per-
soonlijke uitdaging dan snel.
Checklist voor het stimuleren van ideegeneratie

• Hoe kunnen we zaken op een andere manier toepassen of gebruiken?
• Hoe kunnen we dingen vervangen, aanpassen of wijzigen?
• Hoe kunnen we iets dupliceren of imiteren?
• Hoe kunnen we iets uitbreiden, toevoegen of vergroten?
• Hoe kunnen we zaken elimineren, verkleinen of verminderen?
• Hoe kunnen we structuren, volgorde, schema’s veranderen?
• Hoe kunnen we zaken omkeren, van een nadeel een voordeel maken?
• Hoe kunnen we ideeën, doelen, producten combineren?
Kiezen uit ideeën

Als het goed werkt, krijgt u via brainstorming binnen korte tijd een
overvloed van ideeën. Vervolgens kiest u, waarmee u verder gaat. Als
selectiemethode heeft u de keuze uit: stemmen; clusteren van analoge
begrippen (overeenkomstdiagram); de ideeën onderling wegen; een
intuïtieve keuze maken; ofwel achteraf voorwaarden inbouwen waar
KIP C2-1 een idee aan moet voldoen (hordes plaatsen). Met stemmen krijgt u
inzicht over de mate van consensus binnen een groepsproces. Met
een gewogen stemming brengt u de voorkeur van groepsleden in
kaart, u gebruikt daarbij dan geen criteria of beslissingsfactoren en
er is geen discussie over individuele stemmen. Dit wegen van het
belang van diverse aspecten of ideeën sluit aan op een rationele
manier van besluitvorming en verdient de voorkeur als er veel gelijk-
soortige zaken zijn ingebracht. Clusteren van ideeën brengt patronen
in de verzameling van voortgebrachte aspecten aan het licht.
In het algemeen is het moeilijk een advies te geven wat de beste
selectiemethode is. Persoonlijke voorkeuren spelen een belangrijke
rol. De een voelt zich meer op zijn gemak bij een rationele benade-
ring, een ander gaat liever intuïtief te werk. Bij gebrek aan harde fei-

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 7
ten kunt u de schijn van rationaliteit beter vermijden en op uw

gevoel afgaan. Om een positieve houding in een groepsproces te
waarborgen wordt aangeraden om over het selectie- en besluitvor-
mingsproces van tevoren afspraken te maken.
Mindmapping
Mindmapping kunt u allereerst toepassen om snel en overzichtelijk
aantekeningen te maken en tegelijkertijd is het ook een hulpmiddel
om nieuwe ideeën op te roepen. Door sleutelwoorden, logische ver-
banden, kleuren en symbolen te gebruiken, kunt u uw denkproces
gemakkelijker structureren dan door het opschrijven van opmer-
kingen. Er gaan minder gedachten verloren. Met mindmapping
combineert u bovendien het maken van notities met een creatief
proces. Het is een welkom hulpmiddel om allerlei nieuwe en onver-
wachte associaties vast te houden. De techniek vergt wel wat
oefening, zodat het een automatisme wordt om op deze manier
aantekeningen te maken. Op dat moment bent u rijp voor toepas-
singssoftware voor gebruik op uw laptop.
Figuur 1 geeft een voorbeeld van een mindmap naar aanleiding van
een brainstorm over de herinrichting van een stadpark (zie voor-
beeld).
Stadspark inrichten
Tijdens de voorbespreking van de herinrichting van een stadspark brachten de
groenontwerpers reeds vele voorstellen voor voorzieningen naar voren. Elk idee
werd door de notulist van het team onmiddellijk in zijn mindmappingprogramma
ingetypt. Direct na het eerste ideeënrondje kon hij de deelnemers het schema
van figuur 1 laten zien. Zoals u kunt zien is zo’n snelle visualisering een uitste-
kend hulpmiddel om bij een verdere discussie op voort te bouwen.
Richtlijnen voor mindmapping ‘met de hand’

• Begin in het midden van een leeg vel papier met het tekenen van
een plaatje of schrijven van een woord dat het onderwerp
samenvat.
• Waar u associaties toekent, gebruikt u vloeiende ononderbroken
lijnen. Maak bij voorkeur geen onderbrekingen en hoeken.
• Schrijf duidelijk, liefst in blokletters en slechts één woord per
lijn.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 8
INSTRUMENTEN
Met leuning
Paddestoelen Zitbanken Eik
Berk
Paviljoen Meubilair Loofgroen Wilg
Wip Populier
Schommel Beuk
Klimrek Speeltoestellen Plataan
Bomen
Zandbak
Glijbaan
Zilverspar
Douglasspar
Duizendblad Coniferen Cypres
Monnikskap Ceder
Gele kamille Vaste planten
Larix
Akelei
Aster
Hyacint
Tulp Bloembollen Sloten
Krokus Bloemperken en gazon Stadspark Waterpartijen Vijvers
inrichten Fontein
Zaaigoed Waterval
Toegangspoorten
Verharding Meidoorn
Bruggen Vlier
Wandelgebied Struiken Jeneverbes
Liguster
Leuningen Vuurdoorn
Gazonafscheiding Hekwerk Gouden regen
Parkafscheiding
Richtingwijzers
Waarschuwingsborden Borden
Figuur 1. Visualisering
via mindmapping • Gebruik kleuren of onderstreping om belangrijke begrippen te
markeren.
• Gebruik pijlen om verbanden aan te geven.
• Noteer in eerste instantie alle invallen die bij u opkomen, ook de
meest fantastische.
• Gebruik minstens twee ronden om tot een eindresultaat te komen,
eerst ideegeneratie en daarna groepering.
Overeenkomstdiagram
Dit diagram is een aanvulling op de beschreven brainstormen
mindmappingtechnieken. U gebruikt het om grote hoeveelheden
gegevens (ideeën, uitspraken, problemen) te groeperen. Per groep
verzamelt u de items, die een min of meer vanzelfsprekende relatie
hebben. Hanteer dezelfde richtlijnen als bij brainstormen (zie blz. 5).
Zo kunt u ideegeneratie stimuleren en categorieën bedenken die later
wellicht bruikbaar zijn. Het instrument is tevens een hulpmiddel om

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 9
in korte tijd groepsconsensus te bereiken over wat de belangrijke

items zijn. Bij de uitvoering heeft u een flip-over of whiteboard
nodig, maar vooral kaarten, ofwel geeltjes (Post-it®). Door dit
gebruik van kaarten staat het instrument ook wel bekend als card
sort. Figuur 2 (blz. 10) illustreert het sorteerproces van chaos naar
structuur met behulp van een overeenkomstdiagram.
Richtlijn voor het opstellen van een overeenkomstdiagram

• Stel een team samen van vier tot zes personen, bij voorkeur uit
verschillende disciplines. Kies voor innovatieve, spontane mensen.
• Definieer een heldere doelstelling en stel zeker dat iedereen die
begrijpt.
• Start de ideegeneratie via de brainstormmethode (zie blz. 5-6).
Schrijf elk idee of item op een aparte kaart. Om de onderlinge
begripsvorming te bevorderen kunt u ieder idee met enkele zelf-
standige naamwoorden en een werkwoord laten vastleggen. Plaats
de kaarten willekeurig op tafel of plak de Post-it®-geeltjes op een
flip-over.
• Toets ieder idee op onderling begrip en met de mogelijkheid om
meer items voort te brengen. Lever geen kritiek, maar probeer
elkaar te begrijpen.
• Groepeer de kaarten in categorieën die een gemeenschappelijke
basis hebben. Per categorie niet meer dan negen à tien kaarten
groeperen. Doe dit in stilte. Het plaatsen van de kaarten mag
intuïtief gebeuren en u kunt de kaarten meerdere malen verplaat-
sen. Wanneer het tempo zakt, stopt u met dit gedeelte.
• Kies een benaming voor elke categorie, die het karakter van de
onderliggende kaarten (ideeën) het beste aanduidt. Ook hier dient
u weer bij voorkeur enkele woorden te gebruiken. Een oorspron-
kelijke ideekaart kunt u ook als categoriekaart kiezen. Als een
kaart in eerste instantie niet bij een bepaalde categorie past, leg
hem dan apart en voeg haar achteraf toe.
• Teken nu het complete overeenkomstdiagram, analoog aan figuur
2 (blz. 10). Toets de uitkomst met de teamleden en belanghebben-
den die niet bij de oefening betrokken waren. Wanneer een cate-
gorie veel meer items bevat dan de rest is een herindeling in sub-
groepen gewenst.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 10
INSTRUMENTEN
Sorteerproces van chaos naar structuur

Bij de start van een werkgroep kwaliteitsverbetering van een beleidsafdeling op
een ministerie ontstond een ware chaos bij de afbakening van de belangrijkste
thema’s om aan te pakken. De een begon over problemen, een ander opperde
allerlei oplossingen en weer anderen begonnen over ISO en het INK-management-
model. Gelukkig kwam een van de deelnemers na enige tijd op de gedachte om
iedereen zijn/haar ideeën op Post-it®-kaartjes te laten schrijven en die via sorte-
ren te groeperen tot een beperkt aantal hoofdaspecten. Dit resulteerde binnen een
half uur in de ordening van figuur 2.
Afvinklisten of turflijsten
Zorgvuldig en nauwkeurig gegevens verzamelen is de basis voor elke
probleemanalyse. Op afvinklijsten legt u vast hoe vaak een specifiek
symptoom of gebeurtenis optreedt gedurende een bepaalde periode.
Figuur 2. Voorbeeld Daarvoor is de matrix een geschikte vorm. Figuur 3 geeft een voor-
van een overeenkomst-
diagram
wettelijke voorschriften | deregulering | robuustheid | organisatieontwikkeling | audits | innova-

tie | beloning | verantwoording afleggen | democratische principes | privatisering | hand-
vesten | certificatie | toezicht | zelfsturend vermogen | rationele beleidsvorming |
systeemgericht | risicobenadering | improviserend gedrag | verkokering |
prestatie-indicatoren | ambtelijke tradities | sturen op macht |
kwaliteitsmodellen | efficiency | ambtelijke tradities | resul-
taatgerichtheid | planning- en controlcyclus | klant-
gerichtheid | outcome sturing | bureaucratie
| privatisering | dynamiek | transpa-
rantie | leerprocessen
Organisatie- Houding en Beleidsvorming Organisatie-

ontwikkeling gedrag en wetgeving besturing
leerprocessen; verkokering; handvesten; efficiency;
democratische sturen op macht; innovatie; audits;
principes; systeemgericht; wettelijke outcome sturing;
verantwoording ambtelijke tradities; voorschriften; kwaliteitsmodellen;
afleggen; dynamiek; risicobenadering; planning- en
informatievoorziening; improviserend gedrag democratische controlcyclus;
innoverend principes; prestatie-indicatoren;
vermogen; privatisering robuustheid;
resultaatgerichtheid; verantwoording
zelfsturend afleggen;
vermogen; toezicht;
rationele beloning;
beleidsvorming transparantie;
sturen op macht

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 11
jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec Totaal
Vervuiling //// ////// // / / // // //// 22

Defect onderdeel // / / / /// 8
Stroomstoring / / // // / / / / / 11
Geen grondstof // // / / // // // 12
Totaal 7 11 4 4 2 3 1 1 2 5 7 6
Figuur 3. Voorbeeld van

een afvinklijst
beeld van de registratie van oorzaken van onvrijwillige machinestil-
stand. De storingspiek tijdens de wintermaanden, voornamelijk ver-
oorzaakt door vervuiling, was in de praktijksituatie van dit voor-
beeld niet eerder opgemerkt. De visualisering geeft in dit geval
onmiddellijk aangrijpingspunten voor verbeteracties.
Interviews en enquêtes
Niet alle gegevens die u graag zou willen verzamelen worden altijd
geregistreerd. Interviews en enquêtes bieden dan een oplossing, ter-
wijl u interviews ook kunt gebruiken om te toetsen of de geïnter-
viewde is begrepen. Een interview kan zich zowel op individuen als
op groepen personen richten. Afhankelijk van wat u met de gegevens
wilt, kunt u de nadruk leggen op open dan wel op gesloten of gerich-
te vragen. Leg de nadruk op de eerste vorm (en op luisteren en ver-
trouwen) als u uit bent op meningen, ideeën en ervaringen. Zoekt u
feiten, dan kunt u meestal volstaan met gesloten vragen. Vermijd in
elk geval suggestieve en dubbele vragen. Vermijd bij gevoelige onder-
werpen de mogelijkheid om personen achteraf te kunnen identifice-
ren met de antwoorden.
De enquête is een schriftelijk onderzoek. Het voordeel van een
enquête boven een interview is dat u meer informatie van meerdere
personen in korte tijd kunt verzamelen. Een nadeel is dat de geën-
quêteerden de vragen verschillend kunnen interpreteren en er weinig
mogelijkheden zijn om de antwoorden te verifiëren.
Vragen voor interviews en enquêtes

Gesloten vragen – Kunnen alleen met ja of nee worden beantwoord.
Wordt er een jaarlijkse managementreview uitgevoerd? Wordt de
reactordruk elk uur geregistreerd?

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 12
INSTRUMENTEN
Gerichte vragen – Zij hebben een gesloten karakter, slechts één ant-
woord is mogelijk. In welke maand wordt de managementreview
uitgevoerd? Hoe hoog is de gemiddelde reactordruk over een
etmaal?
Open vragen – Deze stimuleren tot nadenken en ondersteunen

iemand bij zijn denkproces. Wat vindt u van de sfeer bij de manage-
mentreview? Kunt u iets vertellen over de procesbeheersing bij deze
chemische reactie?
Suggestieve vragen – Hierin is het antwoord ingebouwd. Vindt u de

review geen tijdsverspilling van het management? Moeten we niet
veel meer controles invoeren om de reactor goed te kunnen bewa-
ken?
Dubbele vragen – Worden in de vraagstelling achter elkaar gezet.

Het schept verwarring en de vraagsteller geeft daarmee vaak de regie
uit handen. Wie nemen er deel aan de managementreview en wat
staat er zoal op de agenda? Is regelmatige temperatuurmeting niet
veel belangrijker dan reactordruk en wat denkt u van de concentra-
tie van de toegevoegde katalysator?
Interviewprotocol
• Stel van tevoren een vragenlijst op.
• Wees attent op follow-up vragen om aldus zeker te stellen dat u de informatie
krijgt die u nodig hebt.
• Noteer tijdens het interview alle antwoorden.
• Verifieer aan het einde van het interview of u de antwoorden goed hebt geïnter-
preteerd.
Instrumenten voor besluitvorming
Beslissen is een keuze maken tussen alternatieven. Hierbij komen

twee aspecten aan de orde: wíe neemt de beslissing en hóe komt het
besluit tot stand. Bij een gestructureerd beslissingsproces kunt u
gebruikmaken van matrices om eisen en wensen tegen alternatieven
af te wegen. Zogeheten beslissingsbomen kunt u toepassen om de

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 13
risico’s en de gewenste beslissingsstijl in kaart te brengen. Door deze

instrumenten maakt u de overwegingen achter een besluit letterlijk
zichtbaar, waardoor u de traditioneel elkaar tegenwerkende krachten
van tijd en kwaliteit gemakkelijker met elkaar in evenwicht kunt
brengen.
De instrumentele benadering heeft het voordeel dat u eventuele dis- HIKZ 6.44
cussies vrijwaart van sterke emotionele invloeden. Bij een groepsbe- KIP C2-1
slissing ontstaat bovendien als vanzelfsprekend een consensus over KIP C1-1
de beste optie. Dit bevordert de acceptatie van een genomen besluit.
Consensus bereiken
De gemeenschappelijke acceptatie in een groep van een genomen
besluit kan van groot belang zijn om de invoering van een probleem-
oplossing tot een succes te maken. Consensus hoeft niet direct te
betekenen dat het besluit voor alle deelnemers de eerste keus is,
maar het houdt wel in dat iedereen het erover eens is dat de beslis-
sing op een open en eerlijke manier tot stand is gekomen en de keuze
de beste is gezien het gemeenschappelijke belang van de groep of de
organisatie. De deelnemers hebben het gevoel dat er naar hun stand-
punt goed is geluisterd en dat zij de gezichtspunten van de anderen
begrijpen. Zij zijn bereid de genomen beslissing voor honderd pro-
cent te ondersteunen. Om zeker te stellen dat er consensus bestaat,
dient de groepsleider of facilitator aan elke deelnemer persoonlijk en
in het openbaar de onderstaande vragen te stellen, waarbij de deel-
nemers er hoorbaar bevestigend op moeten reageren. Een instem-
mend knikje is niet voldoende:
• Accepteert u de beslissing?
• Kunt u met de beslissing leven?
• Hebt u nog eventuele bezwaren?
U kunt uiteraard in de situatie terechtkomen dat sommige deelne-

mers alsnog ‘nee’ zeggen. Dan moet u wellicht erkennen dat een con-
sensusbesluit niet haalbaar was. U kunt echter ook het gehele
groepsproces nog eens vernieuwen door om meer verduidelijking te
vragen, door iedereen zijn/haar standpunt nog eens in andere
bewoordingen naar voren te laten brengen, of door wat extra dwang
uit te oefenen.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 14
INSTRUMENTEN
Beslissingsmatrix
De beslissingsmatrix (ofwel het keuzeformulier) wordt ingezet wan-
neer uit veel alternatieven een keuze moet worden gemaakt. De
alternatieven krijgen per criterium een score en de scores worden
genoteerd in een matrix. Eventueel worden de criteria onderling
gewogen als er een groot verschil bestaat in het onderlinge belang.
Figuur 4 geeft een eenvoudig voorbeeld van de keuze voor een vesti-
gingsplaats. Elke eis of wens is per alternatief gewaardeerd met een
score tussen 1 en 10. Optellen van de scores levert de indicatie voor
de beste beslissing. We spreken doelbewust van ‘indicatie’, omdat
een evaluatie absoluut noodzakelijk is bij toepassing van dit instru-
ment. Als u het gevoel krijgt dat u niet echt blij bent met de uit-
komst, dan hebt u vermoedelijk niet alle eisen en wensen in kaart
gebracht of u hebt de scores niet goed toegekend. Herhaal in dat
geval het proces.
Richtlijn voor het opstellen van de beslissingsmatrix

• Plaats alle alternatieven langs de horizontale as van de matrix en de criteria
(eisen en wensen) langs de verticale as (zie figuur 4).
• De eventuele weging van de criteria, plaatst u aan de kop van iedere rij.
• De onderlinge scores van de alternatieven per criterium plaatst u in ieder
matrixvak.
• Tel alle getallen per kolom (alternatief) in de matrixvakken op.
• Het alternatief met de hoogste score is in eerste instantie de beste keuze.
Figuur 4. Voorbeeld Alternatieven
beslissingsmatrix bij
Eisen en wensen Amsterdam Utrecht Amersfoort
keuze voor vestigings-
Loopafstand NS station 2 10 6
plaats
Representatieve uitstraling 10 3 8
Beschikbare parkeerruimte 1 10 6
Fileproblemen 1 3 10
Indeling werkruimten 8 10 4
Totale score 22 36 34
Beste keuze
onder voor-
behoud van
evaluatie

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 15
• Toets deze ‘beste keus’ op haalbaarheid en mogelijke barrières bij een voorstel
tot invoering/uitvoering. Bent u ontevreden over de keuze, herhaal dan de
weging van de criteria en ga via de brainstormmethode na of alle criteria van
belang voor de beslissing wel zijn meegenomen.
Criteriamatrix
Om te kunnen kiezen moeten er criteria zijn waartegen de alternatie-
ven kunnen worden afgewogen. Daarbij kunt u nog een nuancering
aanbrengen door een onderscheid te maken tussen eisen en wensen.
Een eis is in tegenstelling tot een wens een dwingend voorschrift. Elk
alternatief moet aan een eis voldoen, anders vervalt dit alternatief.
Wensen zijn meestal niet alle even belangrijk; het kan nuttig zijn
indien er grote verschillen in belang optreden om de wensen onder-
ling te wegen. Dat kan door te stemmen of door een score tussen 1
en 10 toe te kennen aan elke wens (criterium). Is een meer exacte
benadering gewenst, dan biedt de criteriamatrix uitkomst. De
weging via deze matrix heeft het voordeel dat de relaties en de
onderlinge afweging worden gevisualiseerd in een plaatje, wat de
discussie vaak vereenvoudigt.
Richtlijnen voor de toepassing van de criteriamatrix

• Stel de lijst met criteria (wensen) op. Gebruik hiervoor zo nodig
een brainstormsessie of raadpleeg voorgaande analyses.
• Plaats de criteria zowel langs de horizontale als de verticale as van
de matrix (zie figuur 5). De vakken op de diagonaal van linksbo-
ven naar rechtsonder worden niet gebruikt, dus arceer deze.
Figuur 5. Voorbeeld van
een criteriamatrix
m
ee
o bl
pr
e he
yp nc
et
t
br
a en rr
ij
h og pe
et de er
m ij
m in v rr ag
e
in
g
in
g gs l pe nt
r r in e
va va l ev t aa rc
Er Er In To Pe
Ervaring met het type probleem 5 1 6 35%

Ervaring in de branche 0,2 0,1 0,3 2%
Inlevingsvermogen 1 10 11 63%

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 16
INSTRUMENTEN
• Vergelijk ieder criterium paarsgewijs met ieder ander. Stel steeds

de vraag welk item het belangrijkste is. Vul het antwoord in het
betreffende matrixvak in, gebruikmakend van de volgende schaal-
verdeling:
0,1: veel minder belangrijk
0,2: minder belangrijk
1: gelijkwaardig
5: veel belangrijker
10: zeer veel belangrijker
• Tel de scores per rij op.
• Tel het totaal van alle scores op.
• Bereken het relatieve belang per rij door de percentages te bereke-
nen. Deze percentages geven het gewicht aan van een criterium.
Voorbeeld: criteriamatrix voor de keuze van een adviseur

Welke adviseur zou u kiezen om u te ondersteunen bij de invoering van een com-
plexe verandering? U kunt weinig afdwingen en u verwacht dat de persoonlijke
belangen van de medewerkers in uw organisatie een grote rol zullen gaan spelen
bij de acceptatie van de wijzigingsvoorstellen. Figuur 5 (blz. 15) laat zien hoe u het
relatieve verschil in gewicht kunt bepalen van drie belangrijke criteria voor het
selectievraagstuk uit dit voorbeeld.
Instrumenten voor het analyseren en visualiseren van

gegevens
Een onderzoeker kan niet om de technieken heen die voor een objec-
tieve interpretatie van zijn waarnemingen nodig zijn. Variatie is altijd
aanwezig; er zijn geen twee zaken exact hetzelfde. Inzicht in die
variatie is bij de analyse van gegevens cruciaal. Door meting krijgt
een onderzoeker vaak te maken met de interpretatie van een massa
HIKZ 2.22 ongeordende gegevens. Verdere bewerking is noodzakelijk omdat de
HIKZ 2.3 menselijke geest nu eenmaal niet in staat is om grote hoeveelheden
KIP F15 gegevens direct te overzien en daaruit conclusies te trekken.
Bij gegevensanalyse worden veel verschillende technieken toegepast.
Sommige zijn ‘sophisticated’ en complex (statistische analyse) en val-
len buiten het kader van dit katern. We beperken ons tot instrumen-
ten die een onderzoeker in zijn werk regelmatig kan toepassen. Voor

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 17
de overige wordt verwezen naar Banens, Does e.a. (1994) en Does

en Van den Heuvel (2001).
Histogram (staafdiagram)
Het histogram of staafdiagram is een eenvoudige grafische techniek
om gegevens weer te geven en toont de frequentieverdeling van een
bepaalde eigenschap (variabele). Om een histogram te maken ver-
deelt u eerst de te onderzoeken grootheid in een aantal klassen. Een
laagdikte bijvoorbeeld verdeelt u in klasse-intervallen van 0,1 mm.
Deze intervallen zet u uit op de x-as. De frequentie van voorkomen
van de te onderzoeken grootheid zet u uit op de y-as. Figuur 6 geeft
zo’n frequentieverdeling weer. Het klasse-interval waarin de meeste
waarnemingen vallen (de hoogste frequentie) wordt de modale klas-
se genoemd. Het midden van de modale klasse is de modus van de
frequentieverdeling. De spreekwoordelijke Jan Modaal uit de rap-
portages van het Centraal Planbureau vindt zijn oorsprong in deze
statistische benadering. De modale klasse en soms de modus worden
als alternatief voor het gemiddelde gebruikt om een frequentieverde-
ling te karakteriseren.
Oorzaak-en-gevolgdiagram (visgraatdiagram; Ishikawadiagram) Figuur 6. Voorbeeld

Vaak zijn oorzaken en gevolgen bij complexe problemen op het eer- histogram (frequentie-
ste gezicht moeilijk te scheiden en is het dus niet onmiddellijk duide- verdeling)
Modus
50
45
40
35
30
25
20
15
Frequentie
10
5
12,1 ,2 ,3 ,4 ,5 ,6 ,7 ,8 ,9 13,0 ,1 ,2 ,3 ,4 ,5
12,75
Laagdikte (mm)

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 18
INSTRUMENTEN
lijk wat u moet doen om een bepaalde gewenste situatie te bereiken.

Wanneer u in zo’n situatie niet systematisch te werk gaat, is symp-
toombestrijding meestal het gevolg. Constructie van een oorzaak-en-
gevolgdiagram is een prima hulpmiddel om dit te voorkomen. Het
HIKZ 2.4 diagram geeft de relatie weer tussen een gevolg en alle oorzaken die
tot dat gevolg kunnen leiden. Dit ‘gevolg’ kan een probleem zijn
maar ook een gewenste toestand. Vooral wanneer de relaties tussen
oorzaken en gevolgen niet duidelijk zijn en schijnbaar ‘alles met
alles’ samenhangt zijn oorzaak-en-gevolgdiagrammen goed bruik-
baar. U verhoogt hiermee uw inzicht in de situatie.
Het instrument wordt ook Ishikawa-diagram genoemd, naar de ont-
wikkelaar ervan, de Japanse hoogleraar Kaoru Ishikawa. Een andere
benaming is ‘visgraatdiagram’, vanwege de gelijkenis met het skelet
van een vis. De ‘kop’ stelt het gevolg voor. Een horizontale pijl wijst
naar de kop en sluit daarop aan. Boven en onder de horizontale pijl
worden schuine pijlen getekend. Deze pijlen symboliseren de hoofd-
categorieën van oorzaken. Per hoofdcategorie van oorzaken kunnen
Figuur 7. Oorzaak-en- met kleinere pijlen weer suboorzaken worden aangegeven, enzo-
gevolgdiagram
Management Middelen
Onvoldoende
Geen toezicht
telefoonlijnen
Geen aandacht Doorschakelen

is ingewikkeld
Medewerkers
slecht
telefonisch
Mobieltjes staan Geen agendabeheer bereikbaar
niet aan door secretariaat
Centrale niet bezet

Afspraken worden niet
doorgegeven
Geen plaatsvervanging
Mens Methoden

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 19
voort. De pijlen stellen dus de ‘graten’ van de vis voor. Als hoofdca-
tegorieën van oorzaken worden vaak de zogenoemde ‘vijf M’s’
gebruikt: Mens, Materialen, Methode, Middelen en Management.
Figuur 7 geeft een voorbeeld: wat zijn de oorzaken van de telefoni-
sche onbereikbaarheid van commerciële medewerkers van een han-
delsfirma?
De 20-80 regel (Pareto-analyse)

Wanneer bij de probleemanalyse een groot aantal oorzaken is geï-
dentificeerd, is het vaak moeilijk goed aan te geven welke oorzaak
nu de grootste bijdrage aan het probleem levert. Om die vraag te
beantwoorden, moet het probleem verder worden geanalyseerd en
gekwantificeerd.
De Pareto-analyse is een relatief eenvoudige techniek waarmee u de
resultaten van dergelijke aanvullende analyses zichtbaar kunt
maken. De stelling van Pareto luidt: ‘tachtig procent van de gevolgen
ligt bij twintig procent van de oorzaken’. Door een slimme ordening
kunt u de stelling toepassen op alle eigenschappen die optelbaar zijn.
Zo kunt u bijvoorbeeld de frequentie van de gevonden oorzaken van Figuur 8. 20-80 Analyse
(Pareto-analyse)
100
Cumulatief
90
80
Aantal machinestoringen in %
70
60
50
40
30
20
10
Vervuiling Energie- Geen Kabel- Elektronica Verwarmings- Vacuüm

storing grondstof breuk element

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 20
INSTRUMENTEN
een probleem rangschikken naar afdeling, plaats, tijd, machine-

instelling, methode enz. Daarmee wordt duidelijk welke oorzaken
het eerst moeten worden aangepakt. Figuur 8 toont een Pareto-ana-
lyse van de stopstanden van een spuitgietmachine ten gevolge van
storingen.
Krachtenveldanalyse
Dit instrument helpt u om de ondersteunende en de belemmerende
krachten te identificeren die een rol spelen bij uw poging om het ver-
schil tussen een actuele en een gewenste toestand te verkleinen. Met
de lengte van de pijlen kunt u de geschatte relatieve invloed van een
kracht aangeven, bijvoorbeeld met behulp van een schaal van sterk
naar zwak van 1 tot 5. Figuur 9 toont het voorbeeld van een krach-
tenveldanalyse naar de betrokkenheid van medewerkers bij een ver-
beterproject.
Richtlijnen voor het opstellen van een krachtenveldanalyse

• Trek een lijn door het midden van een pagina of flip-over. Deze
lijn karakteriseert de actuele toestand en komt overeen met uw
probleemdefinitie.
• Trek een tweede lijn aan de rechterkant van de pagina, evenwijdig
aan de eerste. Deze lijn laat zien wat de gewenste toestand is.
• Identificeer via brainstorming, interviews of andere vormen van
informatie verzamelen welke de ondersteunende krachten zijn en
welke de belemmerende.
• Plaats de helpende krachten aan de linkerkant van de actuele situ-
atie en de belemmerende krachten aan de rechterkant.
Figuur 9. Voorbeeld van Actuele situatie Gewenste situatie

Score 3,2 Score 4,2
een krachtenveldanalyse
(schaal van 1 tot 5, Ondersteunende factoren Belemmerende factoren
van zeer zwak tot ideaal;
Voorbeeldfunctie management Geen erkenning en waardering
maatstaf 4,2)
Brainstormsessies Te weinig nazorg
Probleemoplossingsteams Management niet betrokken

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 21
Interrelatiediagram (root cause-analyse)

Ook een interrelatiediagram legt verbanden tussen oorzaken en
gevolgen. U past het instrument toe wanneer niet duidelijk is wat
hoofd- en bijzaken zijn, wanneer u de ‘root causes’ of bottlenecks
moet opsporen en het probleem zo complex is, dat de verbanden
moeilijk te bepalen zijn. Een voorwaarde voor de toepassing is, dat u
voldoende tijd heeft om het proces enkele malen te kunnen herhalen.
Richtlijnen voor het opstellen van een interrelatiediagram

• Stel een team samen van vier tot zes personen met voldoende ken-
nis van zaken.
• Bereik consensus over de omschrijving van het te onderzoeken
aspect. De omschrijving dient voor iedereen duidelijk te zijn.
• Noteer op een cirkel de opties/aspecten, zoals die uit een overeen-
komstdiagram, een visgraatdiagram of een andere bron naar
voren zijn gekomen. Gebruik bij voorkeur een flip-over zodat
iedereen kan zien wat de formulering is. Nummer de opties/aspec- Figuur 10. Voorbeeld van
een interrelatiediagram
In: 5
Uit: 0
Medewerkers
doen niet wat
In: 1 In: 0
van hen wordt
Uit: 2 Uit: 4
verwacht
Men heeft
andere Men heeft de
prioriteiten kennis niet
Men mist de Men mist de

hulpmiddelen vaardigheden In: 1
In: 0 Men wil niet Uit 2
Uit: 2
In: 4
Uit: 1

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 22
INSTRUMENTEN
ten voor het gemak van herkenning. Houd het aantal opties
beperkt tot maximaal 50 om het proces beheersbaar te houden.
• Vergelijk paarsgewijze elke optie met elke andere. Start met optie
1 en beantwoord de vraag: is er een oorzaak-en-gevolgrelatie tus-
sen optie 1 en optie 2. Zo ja, trek dan een pijl tussen beide opties
met de richting naar het gevolg (effect). Zo nee, vervolg dan met
de vergelijking tussen 1 en 3. Ga zo door, totdat optie 1 met elke
andere optie vergeleken is. Vergelijk daarna optie 2 met alle daar-
opvolgende opties, en zo verder, totdat iedere optie met elke ande-
re is vergeleken.
• Toets het resultaat (de pijlen) met de teamleden en niet-teamleden.
Het team brengt eventueel wijzigingen en aanvullingen aan. De
opties van waaruit veel pijlen vertrekken, zijn belangrijke oorza-
ken: root causes. De opties waarheen veel pijlen wijzen, zijn bot-
tlenecks of belangrijke factoren en vragen meestal verdere analyse.
• Markeer de belangrijke oorzaken en factoren, bijvoorbeeld met
een dubbele cirkel om de tekst heen.
• Gebruik een boomdiagram voor verdere analyse.
Voorbeeld: navolging van kwaliteitsprocedures

De navolging van de kwaliteitsprocedures door de medewerkers van een arbo-
dienst was beneden de maat. De leiding van de organisatie weet dat aan pure
onwil. De professionals hielden zich volgens het management liever met hun vak
bezig, dan dat ze zich om de bedrijfsvoering bekommerden. Na enkele interviews
en discussies ontstond echter een geheel ander beeld. Dit beeld, opgeroepen met
een interrelatiediagram was voor iedereen duidelijk. De meeste pijlen uit het voor-
beeld van figuur 10 (blz. 21) vertrekken uit het blok ‘Men heeft de kennis niet’.
Daar ligt de wortel van het kwaad en niet bij onwil.
Boomdiagram
Het boomdiagram is een standaardinstrument bij risicoanalyses. Het
is ook een hulpmiddel voor de analyse van de hoofdoorzaken van
een probleem en u kunt het voor planning gebruiken. Een werkresul-
taat uit een analyse met een boomdiagram is een checklist voor de
zaken die moeten worden gedaan. Het diagram maakt het hele scala
van detailactiviteiten en hun onderlinge relaties inzichtelijk. Het in-
strument is vooral geschikt voor complexe analyses. Bij al te veel
eenvoud schiet het zijn doel voorbij. De analyse moet resulteren in

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 23
concrete, uitvoerbare taken en in het geval van risicoanalyses in ele-

menten waarvan de kans op optreden bekend is of redelijk kan wor-
den ingeschat.
Richtlijn voor het opstellen van een boomdiagram

• Stel het team samen uit praktijkmensen en medewerkers met vakkennis.
• Begin met een bondige formulering die het einddoel duidelijk omschrijft. Begin
niet met detailtaken, vanwege het risico om zaken te vergeten.
• Definieer de hoofdzaken die geregeld moeten zijn om het doel te kunnen berei-
ken. Zie onder overeenkomstdiagram (card sort) op blz. 8 e.v..
• Na de identificatie van de hoofdzaken verbindt u deze via lijnen met het hoofd-
doel. Dit komt links op de pagina of flip-over te staan.
• Vervolgens identificeert u de subtaken per hoofdzaak en verbindt die weer via lij-
nen. Zo nodig gaat u verder met subsubtaken etc., waarna een ‘boom’ van acti-
viteiten ontstaat. De detaillering stopt zodra de taak zo specifiek benoemd is,
dat hij zonder verdere instructie of toelichting kan worden uitgevoerd. Op ieder Figuur 11. Boom-
niveau van de boom stelt u de hamvraag: wat moet er verder gebeuren, wat diagram: wat er fout kan
vraagt extra aandacht om de taak te kunnen uitvoeren? gaan bij het schrijven
van een testrapport
Activiteit Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4

Potentiële Bepalen van Mogelijke Preventieve
problemen waarschijnlijk- oorzaken maatregelen
heid W en
ernst E
W E
Overmacht L
Verkeerde
Te laat H H L
prioriteiten
Kengetallen
invoeren
Foutieve Planning
Rapport aannames
L H gebrekkig H
schrijven Toetsing op
planning
Foutieve
conclusies L H
Zwakke
onderbouwing M M
L = Laag M = Middelmatig H = Hoog

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 24
INSTRUMENTEN
Controlekaart
Met dit instrument vergelijkt u gegevens over een proces met een
gemiddelde of een gewenste waarde. Het verloop in de tijd wordt
aldus zichtbaar gemaakt. Zodra blijkt dat het proces de ‘regelgren-
zen’ of ‘actiegrenzen’ overschrijdt, dient u in te grijpen.
HIKZ 2.6 Processen verlopen niet constant, maar schommelen voortdurend om
KIP F18 een bepaald niveau. De schommelingen die ‘normaal’ zijn voor het
proces noemt men de normaal verdeelde spreiding. De regel- of
actiegrenzen zijn meestal op een niveau gelegd waarboven en bene-
den geen sprake meer is van normaal verdeelde spreiding. Een waar-
neming of meting die boven of onder de regel- of actiegrenzen ligt, is
meestal het gevolg van bijzondere omstandigheden en een signaal
om in te grijpen. U gaat overigens niet alles registreren, dat is afhan-
kelijk van de eisen die aan het proces zijn gesteld. Vrijwel altijd
noteert u hoeveelheden en de kwaliteit van producten. Maar ook
zaken als storingen per duizend apparaten; aantal nettobijdragen per
verkoopteam per kwartaal; aantal foutieve declaraties per 100 klan-
ten; verhouding van percentage directe uren – indirecte uren, ener-
gie- en grondstoffenverbruik, de hoeveelheid afval, emissies naar
water en lucht komen in aanmerking voor meting en registratie.
Zelfs een factor als de ‘mate van succes’ leent zich goed om met een
controlekaart te bewaken: hoe vaak heeft het proces in het verleden
voldaan aan de eisen?
Soortgelijke voorbeelden zijn:

• Hoeveel procent van de ‘maandrapporten’ is foutloos overhandigd?
• Hoeveel procent van de ‘directe uren’ planning voor deze maand is bereikt?
• Hoeveel procent van de vergaderingen heeft de vastgestelde ‘agendatijd’ over-
schreden?
Toepassingsvoorbeeld controlekaart
Figuur 12a toont een werkproces van een servicecallcenter dat onder controle is.
Als de specificatie van deze organisatie voor de beantwoording van een telefonisch
verzoek om inlichtingen 4 uur bedraagt, is het duidelijk dat het werkproces daar-
aan voldoet; alle punten bevinden zich onder de beheerslimiet van 3 uur. Als de
specificatie van de leverancier echter 2 uur bedraagt, dan toont de controlekaart
dat het werkproces weliswaar wordt beheerst maar niet in staat is om een
responsetijd van 2 uur of minder te garanderen.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 25
Correlatiediagram (scatterdiagram, spreidingsdiagram)

Een correlatiediagram demonstreert de correlatie tussen twee facto-
ren: hoe is het niveau van een factor (oorzaak X) van invloed op een
andere factor (gevolg Y). Overal waar inzicht gewenst is tussen twee
factoren kunt u dit diagram toepassen. Bijvoorbeeld: hoe is het ver-
band tussen de snelheid van een auto en het lawaai in de cabine; is er
een relatie tussen geboorteaantallen en het aantal waargenomen ooi-
evaars; geeft een groter passagiersaanbod meer tijdvertraging bij de
spoorwegen?
Door gekoppelde waarnemingen te verzamelen en die weer te geven
in een grafiek maakt u een correlatiediagram. Of het aantal verza-
melde waarnemingen voldoende is, hangt af van de mate van corre-
latie. Zonder daar een statistische berekening op los te laten geeft
het plaatje reeds een eerste indicatie over de mate van correlatie en
de betrouwbaarheid van de cijfers. Uit figuur 12b is ook zonder sta-
tistisch onderbouwde toetsing te concluderen dat het aantal pluizen Figuur 12. Voorbeelden
toeneemt met de treksterkte van het onderzochte garen. van verschillende
grafieken
4-
Actiegrens
3-
Gemiddeld aantal uren responsetijd
2-
Waarschuwingsgrens
Aantal pluizen
1-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Treksterkte garen
Weeknummer
12a. Eenzijdige controlekaart voor registratie van responsetijden 12b. Correlatiematrix

van servicecalls

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 26
INSTRUMENTEN
Grafieken
Bijna alle hiervoor genoemde instrumenten visualiseren de gegevens
in een of andere grafiekvorm. Nog niet besproken zijn het staafdia-
gram, het lijndiagram en het cirkeldiagram en de radarplot. Ze wor-
den toegepast om een kenmerk, verschijnsel, trend of samenhang
Overige
Vacuüm Vervuiling
2002
7% 50 per jaar
19%
13%
2001
Verwar- Energie-
35% 6% ming storing
7%
Elektronica Geen grondstof
Kabelbreuk
12f. Radarplot of spinnenwebdiagram (aantal storingen per jaar en

12d. Cirkeldiagram per categorie)
Aantal storingen
46 58 33 19 42 51 32 17
Tijd
12c. Staafdiagram 12e. Lijndiagram

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 27
objectief weer te geven. In figuur 8 (blz. 19) zag u een visualisering

van de frequentie van machinestoringen per probleemcategorie (de
Pareto-analyse). Dit kunt u ook weergeven met een cirkeldiagram
(afbeelding 12d). Het verloop in de tijd van een categorie storingen
kunt u afbeelden met een staafdiagram of met een lijndiagram
(afbeeldingen 12c en 12e). Een combinatie van cirkeldiagram en lijn-
diagram is de zogenoemde radarplot of het spinnenwebdiagram
(afbeelding 12f). Dit laatste is populair als een standaardplaatje bij
INK-evaluaties.
Instrumenten voor planningsactiviteiten
Er bestaan talrijke methoden voor planning. De nieuwe 7 instrumen-

ten waarnaar in dit katern al is verwezen, zijn in feite planningstech-
nieken. Ook Quality Function Deployment (QFD) is een plannings-
methode die wordt toegepast bij meer ingewikkelde ontwerpen
veranderprocessen. Deze paragraaf beperkt zich tot meer algemeen
toegepaste technieken.
Stroomschema’s
Stroomschema’s tonen de input, de activiteiten, de beslissingspunten
en de output van processen. U kunt er processen mee in kaart bren-
gen, maar ze ook gebruiken voor planningsactiviteiten. De symbolen
voor de diverse elementen van een stoomschema zijn gestandaardi-
seerd (zie figuur 13, blz. 28, voor de meeste gebruikte). Dit plaatje
geeft een eenvoudig schema van een klachtenprocedure weer. Soms, HIKZ 2.1
zoals bij gebruik van stroomschema’s in kwaliteitshandboeken, kan
het handig zijn om aan de blokken een referentienummer toe te wij-
zen voor de koppeling met een beschrijvende tekst.
Planning (tijdschema’s)
Het eenvoudige staafdiagram (Gantt-chart) en de netwerkplanning
voor meer complexe projecten (PERT-chart) zijn de meest toegepaste
tijdschema’s. Bij de Gantt-chart zet u de activiteiten onder elkaar en
door middel van pijlen geeft u de tijdsduur aan. De onderlinge rela-
tie tussen activiteiten wordt echter niet aangegeven en evenmin is
zeker, dat alle taken zijn geïdentificeerd. De eenvoud en overzichte-

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 28
INSTRUMENTEN
Figuur 13. Voorbeeld

stroomdiagram Klachtenrapport
Analyse Registratie
Afhandelen door ja Routineactie

administratie
nee
Bericht Analyse door

naar initiator pop-team
Pag. 2 Verbeteractie Registratie
Bericht
naar initiator
Legenda
Input, output of resultaat Activiteit of processtap
Beslispunt Connector met een ander stroomschema of vervolgpagina
Informatie Verbindingsrichting tussen processtappen en elementen
lijkheid maken het echter tot een aantrekkelijk hulpmiddel. Voor

complexe projecten en wanneer meer verfijningen en verwijzingen
nodig zijn, is dit tijdschema ongeschikt. Dan kunt u netwerkplan-
ning toepassen. Dit instrument staat ook bekend als Critical Path
Analysis (CPA) en Programme and Review Technique (PERT). Voor
gebruik van deze instrumenten met de pc is verschillende software
op de markt.
Richtlijn voor het opstellen van een Gantt-chart

• Schrijf de betreffende activiteit en doelstelling boven het formulier
en de vereiste taken opeenvolgend aan de linkerzijde.

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 29
• Zet een kalenderschaal bovenaan op het formulier.

• Geef de tijdsduur aan met een vetgedrukte lijn, het begin van de
taak met een driehoek en het einde van de taak met een omge-
keerde driehoek.
• Wanneer start en/of einde van een taak zijn volbracht, maakt u de
driehoek zwart.
• De huidige status van een project wordt aangegeven door op hui-
dige datum een verticale stippellijn te trekken. Met één oogopslag
kunt u dan zien, welke activiteiten op schema liggen.
Wanneer Gantt, wanneer PERT?

Bij een eerste oriëntatie voor een nieuw productontwerp is een gedetailleerde pro-
jectplanning meestal voorbarig. Voor de besluitvorming over de voortgang en het
budget dient echter wel een indicatie aanwezig te zijn over de duur van het project
en de geplande hoofdactiviteiten. Daarvoor is een Gantt-chart een uitstekend
hulpmiddel. Zo’n overzicht is tevens geschikt om te dienen als masterplan (zie
figuur 14). Wanneer het concept is goedgekeurd, zal voor de verdere haalbaar-
heidsstudie, de definitieve projectfasering en voortgangsbewaking een meer gede-
tailleerde planning nodig zijn. Daarvoor is netwerkplanning (zie figuur 15, blz. 30)
een meer geschikt hulpmiddel.
Figuur 14. Gantt-chart
Masterplan ontwerpproject
januari februari maart april mei
Concept
Prototype
Detaillering
Modelbouw
Productietest
Gebruikerstest

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 30
INSTRUMENTEN
Richtlijn voor het opstellen van een netwerkplan (PERT-chart)

• Zet doel van de planning en een kalenderschaal bovenaan op het formulier.
• Inventariseer alle vereiste activiteiten, bijvoorbeeld via een boomdiagram.
• Start met een einddoel aan de rechterkant van het formulier te plaatsen. Noteer
tussenresultaten (milestones) in rechthoeken en plaats de vereiste gereeddatum
erbij.
• Werk terug vanaf het einddoel en geef met pijlen aan, welke taken gereed moe-
ten zijn om een volgende taak te kunnen starten. Zet bij de pijlen de tijdsduur,
die nodig is om een taak uit te voeren. Indien er wel een relatie is tussen mile-
stones, maar er geen activiteit plaatsvindt, geef dit dan aan met een stippellijn.
• Zoek het kritieke pad, wanneer alle activiteiten in kaart zijn gebracht. Dit pad
Figuur 15. Voorbeeld van bepaalt de totale benodigde kalendertijd voor het project. Markeer dit kritieke
een netwerkplanning pad met een dubbel getrokken lijn, of een unieke kleur.
(PERT-chart)
jan febr maart april mei juni
13/2 27/3
Inkoopteam Bestelopdracht
20
geformeerd uitgevoerd
Leveranciers
geselecteerd
2
15 27 13 55
9/1 25/1 13/3 22/5 26/6

Inkoop- Specificaties Budgetsysteem Productielijn Productielijn
opdracht 15 opgesteld 5 ingevoerd 5 geleverd 34 gekwalificeerd
Offertes Budget binnen en vrijgegeven
aangevraagd plan
5
26/1 13/3 24/4
1e toetsing 2e toetsing 3e toetsing
uitgevoerd 3 uitgevoerd 5 uitgevoerd
Bestelopdracht
goedgekeurd
Legenda:
Mijlpaal Kritieke pad Mandagen voor activiteit Activiteit die geen mandagen vraagt
Mijlpalen vallen samen

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 31
Verwijzingen
Aanbevolen literatuur voor verdieping in de toepassing van de beschreven
technieken:
• Banens P., Does R. e.a. (1994). Industriële Statistiek en kwaliteit. Kluwer,
Deventer. Voor de controlekaart, afvinklijsten, het histogram, de Pareto-analyse,
het correlatiediagram, grafieken, het oorzaak-en-gevolgdiagram, de controle-
kaart, stroomschema’s, steekproeven en enquêtes.
• Brassard M., (1989). The Memory jogger plus Goal/QPC, Methuen. Voor het
overeenkomstdiagram, het interrelatiediagram, de Gantt-chart, netwerkplanning,
de criteriamatrix, de beslissingsmatrix en het boomdiagram.
• Berge A. van den, Boer, A. de en Klootwijk, J. (1997). Werkboek werkconferen-
ties. De Tijdstroom, Utrecht. Voor brainstormen en het bereiken van consensus.
• Harrison H. (1998). The creativity toolkit. McGraw-Hill, New York. Voor mind-
mapping en de krachtenveldanalyse.
• Jeanson, M. en Oosterhuis, B. (2001). Auditing omdat het werkt. Kluwer,
Deventer. Voor interviews.
• Does, R.J.M.M., Heuvel, E.R. van den e.a. (2001). Zes Sigma zakelijk
verbeterd. Kluwer, Deventer.
Verwijzingen naar HIKZ en KIP

• HIKZ 2.1, F. Janssen, ‘Procesbeschrijving’
• HIKZ 2.17, P. van Ool, ‘Diagnose van fouten’
• HIKZ 2.22, Jan Maas, ‘De nieuwe 7 instrumenten’
• HIKZ 2.3, H. Dewaide, ‘De 7 statistische hulpmiddelen’
• HIKZ 2.4, W. Alblas, ‘Pareto-analyse en visgraatdiagram praktisch bekeken’
• HIKZ 2.6, M. Schaeffers, ‘Procesbeheersing met regelkaarten’
• HIKZ 6.44, Jan Maas en M. Hoogendijk, ‘Probleemdiagnose en probleem-
oplossen’
• KIP C2-1, Jan Maas, ‘Rationele besluitvorming’
• KIP C1-1, Jan Maas, ‘Verbeterprogramma’s’
• KIP C1-4, Jan Maas, ‘Probleemoplossen’
• KIP F10, Teun van Aken, ‘Praktisch creatief denken’
• KIP F15, Ronald Does en Albert Trip, ‘Statistisch modelleren’
• KIP F18, Albert Trip en Jeroen de Mast, ‘Procesprestatieanalyse’

F17 13-11-2003 14:41 Pagina 32
Colofon
Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer
Redactie
Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie)
drs. Gerdie Kienhorst (eindredactie)
Jolande van Aken en Wilma Berenschot (fondsredactie)
Vormgeving
(M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl
E-mailadres
Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: redactie-kip@kluwer.nl
Klantenservice
Kluwer, postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn, tel. 0172-466800, voor België 02-7191519
Website
www.sigma-online.nl
3054-2 Six Sigma Level Up in de FM-praktijk
afdelingen en de enorme impact die deze afdelingen op het bedrijf heb-

ben, wakkeren de belangstelling aan. Men realiseert zich dat een faci-
litair proces van fundamenteel belang is voor het hele bedrijf. Het is
dus zaak te bezien op welke wijze de facilitaire processen het best kun-
nen worden geëxploiteerd en beheerd.’
Ontleden en vertalen we dit citaat in trefwoorden en kernzinnen, dan

kan het volgende worden gesteld:
– Facility management vervult geen voorgrondfunctie op strate-
gisch niveau.
– Faciltiy management bevindt zich in het blikveld van het topma-
nagement als weliswaar een organisatieonderdeel van belang
voor het primaire proces, maar geldt daarnaast tegelijkertijd als
een cost center in plaats van een profit center.
– Inzicht in de doelmatigheid en mogelijkheden tot analyse en her-
ontwerp van facilitaire processen draagt bij aan:
• strategische erkenning binnen de organisatie van het facili-
tair management door adequate procesvoering met een daad-
werkelijk zichtbare toegevoegde waarde;
• profilering van een facilitaire dienst als een optimaal op
financieel evenwicht gefocust organisatieonderdeel in plaats
van louter te worden beschouwd als een kostenpost;
• de mogelijkheid met name operationele processen continu te
veranderen en te verbeteren door processen in te bedden in
een systematiek van voortdurende analyse en verbetering.
De in dit artikel besproken Six Sigma Level Up-methodiek geeft een

structurele aanpak en een aantal hulpmiddelen om met name het hier-
boven als laatste genoemde punt, optimalisatie van (operationele) pro-
cessen in een facilitaire omgeving, te bewerkstelligen.
2. Levenscyclus van een proces
Van den Hogen (2006b) geeft de volgende definitie van een proces:
Een proces is een verzameling onderling samenhangende middelen en

activiteiten (input), uitgevoerd in een logische volgorde (throughput)
waardoor waarde wordt toegevoegd, gericht op het doelbewust tot
stand komen van een product of dienst voor een (interne) klant (out-
put).
Figuur 1 is een grafische weergave, gebaseerd op de hiervoor gegeven
definitie van een proces.
2007 – www.factomediabase.nl 3054

Six Sigma Level Up in de FM-praktijk 3054-3
Figuur 1. Proceselementen.

Figuur 2. Levenscyclus van een proces.

Figuur 2 toont aan dat een proces geen eeuwig leven is beschoren. Op
enig moment treedt er een neergang op in de functionaliteit van het
proces. In feite lijkt de levenscyclus van een proces op die van een pro-
duct. Er zijn ook veel overeenkomsten tussen een product en een pro-
ces, want beide:
– hebben klanten, die zowel intern als extern kunnen zijn;
– moeten een bepaalde functionaliteit leveren: zij moeten maximaal
voldoen aan de verwachtingen van de klant;
– hebben een consistent prestatieniveau nodig;
– kennen een ontwikkelings- en een levenscyclus;
– hebben aanpassingen nodig, of dienen vervangen te worden, als
zij niet meer voldoen aan de eisen van de klant.
Hier zijn meteen enkele kenmerkende eigenschappen van een proces

belicht, waarbij we nog opmerken dat interne klanten kunnen worden
gezien als gebruikers van het proces.
Alle procesoptimalisatietechnieken erkennen dat processen neven-
staande vijf stadia doorlopen. Imai (2002, pp. 52-53) stelt: ‘Eén van de
beroemde Wetten van Parkinson luidt dat zodra een organisatie haar
ontwikkeling heeft voltooid, dat het begin is van haar neergang. Met
andere woorden, er moet een voortdurende poging tot verbetering
worden ondernomen om zelfs maar de status quo te handhaven …
Daarom zal, zelfs indien door innovatie een revolutionair prestatieni-
veau wordt bereikt, dat niveau terugvallen tenzij het voortdurend
wordt getoetst en verhoogd.’
3. Het Six Sigma Level Up-traject
Om processen aan een Six Sigma-optimalisatietraject te onderwerpen

worden de daarvoor noodzakelijke werkzaamheden verdeeld in een
viertal stadia, en verdeeld over de Six Sigma-projectdeelnemers. In
een grove opzet worden de Six Sigma-projectdeelnemers als volgt
ingedeeld:
– Leiderschap (topmanagement): stelt de visie, missie, strategie en
beleidsdoelstellingen vast en bewaakt vanuit een ‘helicopter-
view’ de onderneming en de diverse processen.
– Sponsor (de vanuit het leiderschap geselecteerde manager):
maakt op basis van door het topmanagement aangegeven criteria
de selectie van de processen die aan Six Sigma Level Up worden
onderworpen.
– Black Belt: stuurt het Six Sigma Level Up-project in operationele
zin aan.

– Green Belt (team) voert het projectplan uit.

– 6 σ -onderneming2: implementeert de uitkomsten (lessons
learned) in de gehele organisatie.
Figuur 3 laat de stadia zien die in een volledig 6 σ Level Up-traject

worden doorlopen. Er is een duidelijke hiërarchie in wie welke activi-
teiten doet en in welke volgorde deze plaatsvinden. De cijfers in de
vierkantjes corresponderen met de blokindeling van het 6 σ Level Up
handboek, dat u vanaf de website www.sixsigmalevelup.nl gratis kunt
downloaden. Het handboek is per projectstap bloksgewijs opgedeeld.
Ieder blok bevat een uitgebreide uitleg van de activiteiten die verricht
moeten worden. Door het schema uit figuur 3 met het handboek te
combineren heeft u een 100% volledige praktische beschrijving van
een 6 σ Level Up-implementatie binnen uw onderneming. De cijfers
in de cirkels corresponderen met de Questionnaires in het handboek
(ieder activiteitenblok kent een eigen controlelijst).
Dit artikel concentreert zich op de werkzaamheden van de Green Belt

(het Green Belt Team). Aan de hand van het kernproces ‘Onderhouds-
klachten’ van de voorbeeldonderneming ExcelFacility zullen in kort
bestek de werkzaamheden van de Green Belt worden geschetst.
4. De Green Belt en de LDMAIC-cyclus
Om processen continu te verbeteren hanteren we binnen de 6 σ Level

Up-methodiek een zogeheten procescyclus. Deze wordt telkens weer
doorlopen en leidt daardoor continu tot nieuwe meetresultaten, nieuwe
inzichten in de werking (input, throughput en output) van het proces,
en genereert daardoor een voortdurende optimalisatie. Dit alles
gebeurt met de focus op de (interne dan wel) externe klanteneisen, -
wensen en -perceptie. De procescyclus bestaat uit een aantal stappen,
die vanwege het karakter en de oorsprong van de methodiek met
Engelse termen zijn aangeduid. In tabel 1, waarin we kort aangeven
welke stappen worden doorlopen, wordt een passende Nederlandse
vertaling gegeven.
2.
σ is het Griekse symbool voor Sigma, dus Six Sigma = 6 σ . Met het symbool σ wordt, in de
statistiek (een wezenlijk onderdeel van Six Sigma), aangeduid in welke mate er afwijkingen
van de gewenste streefwaarde in een proces voorkomen.

Figuur 3. Gefaseerde procescyclus.

Learn Leer de methodiek en de middelen (tools). Blijf binnen de onderneming de

(leren) KSF's (Kritische Succes Factoren), PI's (Prestatie Indicatoren) en QTC's
(Critical-To-Quality factoren) bewaken en bekijk of processen aan alle
voorwaarden voldoen
Define Definieer projectdoelstellingen, bepaal welke processen geoptimaliseerd

(vaststellen) moeten worden
Measure Meet huidige procesprestatie, bepaal het 6 σ -niveau en stel vast wat het
(meten)
geoptimaliseerde procesniveau moet worden
Analyze Analyseer de data uit de Measure-fase, verdeel procesprestatieproblemen op

(analyse- basis van hoofd- en oorzaken en ontwikkel verbetermanagement
ren)
Improve Verbeter het proces door de variatie (afwijkingen) te elimineren en de non-

(verbeteren) value added (niet-waardetoevoegende) elementen ‘weg te snijden’. Contro-
leer of het nieuwe 6 σ -niveau overeenkomt met het in de Measure-fase
gewenste niveau
Control Beheers het proces door standaardisatie en het implementeren van hulpmid-
(beheersen) delen voor voortdurende verbetering (optimalisatie)
Door het telkens herhalen van deze procescyclus ontstaat vanzelf de

systematiek van permanente procesoptimalisatie, het hart van de 6 σ
Level Up-methodiek.
4.1 Learn & Define-fase (Leren & Vaststellen)
Onze voorbeeldonderneming ExcelFacility heeft, door het toepassen

van de vier deelperspectieven3 van de balanced scorecard, een aantal
KSF’s bepaald. De KSF’s leiden tot PI’s, die als doelstelling hebben de
KSF’s meetbaar te maken. De PI’s worden op hun beurt weer gebench-
markt door er CTQ’s aan te verbinden. De reeks PI’s-CTQ’s kan voor
ieder proces (of subproces) worden bepaald. ExcelFacility heeft voor
het proces ‘Onderhoudsklachten’ de volgende reeks KSF’s, PI’s en
CTQ’s bepaald.
3.
De vier deelperspectieven van de balanced score card zijn: financieel perspectief, klantper-
spectief, innovatieperspectief en intern perspectief.

Figuur 4. Deelperspectieven van de balanced scorecard.

KSF's PI's CTQ's

(Kritische Succes Factoren) (Prestatie Indicatoren) (Critial-To-Quality facto-
ren)
Proactief klachtenmanage- 100% telefonische Opnemen telefoon binnen

ment (klantgerichtheid) bereikbaarheid de normtijd (< 10 sec.)
Efficiënte communicatie
Klachtafwikkeling in één
keer Doorlooptijd < 24 uur Ten minste 90% moet bin-
nen 24 uur opgelost zijn
Zo kort mogelijke door- Werkvoorraad > 5 onbe-

looptijd per klacht Werkvoorraad onbehan- handelde klachten
delde klachten < 5
Meer dan 0 herhaal-klach-
Herhaalklachten = 0 ten
Kosten > 5%
Operationele kosten < 5%
totale kosten
Klanttevredenheid < 95%
Klanttevredenheid > 95% Productiviteit <> 28 per dag
Nettoproductiviteit4 per dag

=< 28 (4 klachten per mede-
werker gedurende 7 werk-
Lerend vermogen entame- uren) Aantal preventieve maat-
ren (analyse, preventie, regelen teneinde aan ove-
toetsing) rige CTQ's te voldoen
Tabel 2. Proces ‘Onderhoudsklachten’.
4.2 Measure-fase (Meten)4
ExcelFacility bepaalt het huidige sigmaniveau van het proces ‘Onder-

houdsklachten’ op basis van het aantal malen dat niet aan de CTQ’s is
voldaan, als volgt:
4.
Nettoproductiviteit is het aantal afgewerkte klachten afgezet tegen de werktijd, exclusief pau-
zes, training, werkoverleg, ziekteverzuim, enz. (Thomassen, J.P. en D. Starreveld, 2001).

– Totaal aantal binnengekomen klachten in week 48 : 440

– In de volgende gevallen waren er afwijkingen ten opzichte van de
CTQ's:
• normtijdoverschrijding telefoon :6
• overschrijding toegestane werkvoorraad :4
• overschrijding aantal herhaalklachten :8
• onderschrijding productiviteit :9
Stap I Herleiding mogelijke en werkelijke procesdefecten

Het totaal aantal ‘transacties’ = 440.
Het totaal aantal mogelijke fouten (opportunities for defects) per
transactie = 8 (er zijn immers acht verschillende CTQ’s in het proces).
Het totaal aantal mogelijke fouten in week 48 is dan 440 x 8 = 3.520.
Het totaal aantal werkelijke fouten is 6 + 4 + 8 + 9 = 27.
Stap II Berekening Dpmo, Yield en Sigma-niveau

Six Sigma Level Up bepaalt het sigmaniveau door het aantal defecten
af te zetten tegen één miljoen waarnemingen. Dat betekent dat een sig-
maniveau afhankelijk is van het aantal defecten (procesafwijkingen)
dat per miljoen optreedt.
Sigmaniveau Uitvalspercentage Dpmo Opbrengst (yield)
1σ 69% 690.000 31%
2σ 30,9% 308.537 69,1%
3σ 6,7% 66.807 93,3%
4σ 0,62% 6.210 99,38%
Sigmaniveau Uitvalspercentage Dpmo Opbrengst (yield)
5σ 0,023% 233 99,977%
6σ 0,00034% 3,4 99,99966%
Tabel 3. Sigma-vergelijkingstabel. (Bron: Van den Hogen, 2006a.)

Dpmo is de afkorting van Defects Per Million Opportunities. Uit de

tabel valt te herleiden dat een 6 σ (Six Sigma)-proces een nagenoeg
foutloos proces is. De berekening gaat als volgt verder:
Dpmo (werkelijke fouten : mogelijke fouten) x 1.000.000 = (27/3.520)

x 1M = 7.670.
Percentage defecten (werkelijke fouten : mogelijke fouten) x 100% =
(27/3.520) x 100% = 0,77%.
Yield (opbrengstpercentage, dat wat in het proces goed is gegaan)
100% -/- 0,77% = 99,23%.
Het huidige sigmaniveau bedraagt 3,925.
ExcelFacility is met haar proces ‘Onderhoudsklachten’ verre van per-

fect, omdat een 3,92 Sigmaniveau ver verwijderd ligt van het opti-
mum, en dat is 6 Sigma, oftewel dan moet 99,99966% van de klachten
geheel volgens de CTQ’s zijn afgewikkeld.
Stap III Bepaling standaarddeviatie

Een laatste statistische berekening die ExcelFacility nog maakt is het
bepalen van de standaarddeviatie. De standaarddeviatie (in goed
Nederlands de standaardafwijking) is een spreidingsmaatstaf. De
regel is dat hoe hoger de standaarddeviatie is, hoe groter de afwijkin-
gen zijn (zowel in positieve als negatieve zin) ten opzichte van het
gewenste gemiddelde. Stel in ons ExcelFacility-voorbeeld dat de net-
toproductiviteit in de ideaalsituatie is dat er 28 afgehandelde klachten
per dag zijn. Zijn er meer afgehandeld (afwijking in positieve zin) dan
is dat niet goed, want dan
– is de bepaling van het gemiddeld aantal af te handelen klachten
per dag niet goed gebeurd.
is de geschatte tijdsduur per af te handelen klacht (doorlooptijd) niet
correct bepaald.
Zijn er afwijkingen in negatieve zin (minder dan 28 klachten afgehan-
deld), dan spelen naast de hierboven genoemde mogelijke oorzaken
tevens de volgende vragen:
– Is de competentie van de klachtmedewerkers wel optimaal?
– zijn er klachten met een ander oorzakelijk verband dan momen-
teel bekend is?
De standaarddeviatie (aangeduid met het symbool s) is dus een belang-

rijke spreidingsmaatstaf, omdat het bepalen (en in de Analyze-fase
5.
Raadpleeg hiervoor bijlage 2 in het 6 σ Level Up handboek.

analyseren) van afwijkingen van het gemiddelde allerlei niet-ver-

moede oorzaken van defecten aan het licht kan brengen. In het 6 σ
Level Up handboek (gratis te downloaden vanaf de website www.six-
sigmalevelup.nl) is een uitgebreide beschrijving gegeven van de (gra-
fische) interpretatie van de standaarddeviatie. Voor uitgebreide
rekenkundige voorbeelden kunt u op dezelfde website de ‘Six Sigma
Level Up MSc Real Estate Management Masterproof’ downloaden.
4.3 Analyze-fase (Analyseren)
Het wordt nu tijd voor ExcelFacility om de vergaarde data te analyse-

ren en te achterhalen waar de fouten (process defects) zijn ontstaan, en
waarom ze zijn ontstaan. Het antwoord op de laatste vraag is zo moge-
lijk het belangrijkste in de Analyze-fase. De antwoorden die hieruit
voortvloeien dienen als fundament voor de activiteiten in de Improve
(verbeteren)-fase, die hierna volgt. In dit stadium al moet het 6 σ Level
Up team rekening houden met de klantenwensen, klanteneisen en
klantperceptie. Deze kernwaarden blijven centraal staan in alle 6 σ
Level Up-pptimalisaties.
In de Analyze-fase onderscheiden we twee soorten statistische hulp-

middelen, de zeven eenvoudige gereedschappen en de zeven geavan-
ceerde gereedschappen. Het valt buiten het bestek van dit artikel om
een uitgebreide beschrijving van de statistische hulpmiddelen te
geven, we volstaan met het geven van tabel 4.
7 eenvoudige gereedschappen 7 geavanceerde gereedschappen
Stroomschema Affiniteitsdiagram
Pareto-diagram Relatiediagram
Histodiagram Boomdiagram
Spreidingsdiagram (puntenwolk) Matrixdiagram
Regeldiagram Prioriteitenmatrix
Turfstaat Risicoanalyse
Visgraatdiagram Activiteitennetwerkdiagram
Tabel 4. Statistische gereedschappen voor 6 σ Level Up-optimalisatie

In het boek 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbetering, ingedeeld

volgens de Six Sigma verbetercyclus (Oosterhoorn, 2004) staan vele
tientallen hulpmiddelen beschreven, naast de veertien hierboven
genoemde. U moet in de toepassing van statistische hulpmiddelen
voorzichtig zijn. Veel 6 σ -hulpmiddelen zijn uitsluitend geschikt voor
gebruik in fabrieksmatige, productiegerichte (industriële) omgevin-
gen, en schakelt u vooral het GBV (Gezond Boeren Verstand) niet uit.
Door in de Analyze fase met het 6 σ Level Up-team te discussiëren
over de gesignaleerde defecten in de processen, komt u voor het bepa-
len van verbetermaatregelen vaak een heel eind.
Voor de defectenanalyse gebruikt ExcelFacility drie statistische hulp-

middelen:
Pareto-diagram
Bij de Pareto-analyse wordt uitgegaan van de stelling dat 20% van de
mogelijke knelpunten circa 80% van alle voorkomende defecten (pro-
blemen) veroorzaakt. Dit is de zogeheten 80/20-verhouding. Door de
gevonden oorzaken van groot naar klein te rangschikken valt vanzelf
op welke knelpunten het vaakst voorkomen. Deze knelpunten kunnen
dan als hoofdoorzaak worden aangeduid en zullen het eerst verholpen
moeten worden.
Spreidingsdiagram
In een spreidingsdiagram (ook wel puntenwolk of scatter-diagram
genoemd) wordt het verband tussen twee waarnemingen gezocht. Dit
wordt correlatie genoemd. ExcelFacility bestudeert met behulp van
het spreidingsdiagram of er een verband is tussen klanttevredenheid
en telefonische bereikbaarheid. Liggen de puntjes in een puntenwolk
heel dicht bij de rechte lijn die door de wolk wordt getrokken, dan is er
sprake van een oorzakelijk verband tussen beide waarnemingen.
Visgraatdiagram
Het visgraatdiagram (ook wel Ichikawa-diagram genoemd) is bedoeld
om in een graatvormig stelsel:
– slechts een beperkt aantal categorieën van oorzaken op te nemen:
– uit te gaan van een beperkt aantal hoofdoorzaken (mensen, mate-
riaal, methoden, machines, enz.) en deze op de zogeheten hoofd-
pijlen te plaatsen, ev vervolgens
– defecten die inherent zijn aan de hoofdoorzaken met behulp van
zijpijlen op de hoofdpijlen te noteren.

Een visgraatdiagram bevordert methodisch denken en ordenen van

mogelijke oorzaken.
Figuur 5. Pareto-diagram.
Figuur 6. Spreidingsdiagram.
(Bron: Van den Hogen.)

Figuur 7. Visgraatdiagram.
(Bron: van den Hogen.)
4.4 Improve-fase (Verbeteren)
Na het doorlopen van de Learn-, Define-, Measure- en Analyze-fase

van het 6 σ Level Up-project zal het team van ExcelFacility met de
nodige aanbevelingen voor het (top)management moeten komen.
Aanbevelingen kunnen vanuit de navolgende overwegingen worden
bepaald:
– het testen van mogelijke oplossingen van de defecten door het toe-
passen van Pilot Projecten (DoE = Design of Experiments). Dit
legt de focus van het 6 σ Level Up-team op:
• uitschiften van slechte ideeën,
• misvattingen die tot leermomenten leiden,
• optreden van ideeënverbetering,
• waarnemingen van waaruit aanvullende theoretische con-
cepten bedacht kunnen worden;
– het evalueren, selecteren en optimaliseren van de gewenste oplos-
singen;
– het proces zoveel mogelijk Mistake Proof6 maken;
– het ontwikkelen en implementeren van een compleet verbeter-
plan,
– het opstellen van een Current en een Future State Map, een grafi-
sche weergave van een volledig proces zoals het nu is (‘ist’-situa-
tie) en zoals het moet zijn (‘soll’-situatie). Een gedetailleerde
uitleg vindt u in het reeds genoemde 6 σ Level Up handboek.
6.
Binnen 6 σ Level Up wordt voor Mistake Proof ook de term Poka-Yoke gebruikt, ontleend
aan de Lean / Kaizen-methodologieën, onderdeel van het gehele 6 σ Level Up-concept.

In deze fase is het bijzonder belangrijk dat er gedegen risicomanage-

ment plaatsvindt. Ieder experiment in een proces moet zo beheersbaar
mogelijk zijn, om ongewenste verstoringen en afbreukrisico’s in de
organisatie te voorkomen.
Aanbevelingen die voor ExcelFacility van toepassing verklaard kun-

nen worden, zijn:
– in training en opleiding van de medewerkers investeren;
– accuratesse en punctualiteit bij de medewerkers bevorderen;
– personeelsbezetting nader analyseren;
– verbeterde tijdregistratie invoeren;
– klachtregistratiesysteem uitbreiden zodat de database meer ver-
schillende soorten klachten met oplossingen bevat;
– volgsysteem optimaliseren zodat doorlooptijden efficiënter wor-
den bewaakt;
– gehele automatiseringssysteem aan een nader onderzoek onder-
werpen om te achterhalen of het effectief genoeg is;
– meer overleg (interventiemomenten) met en vanuit de leiding van
de medewerkers.
– herzien van proces- en procedurebeschrijvingen.
En zo zijn er nog wel meer aanbevelingen te bedenken, alle voortko-

mend uit de in met name de Measure- en Analyze-fase geconstateerde
defecten.
4.5 Control-fase (Beheersen)
ExcelFacility zal op enig moment, op basis van de verwachte proces-

verbeteringen, opnieuw de drie stappenberekening maken zoals in
paragraaf 4.2 is uiteengezet. De organisatie zal immers willen weten of
de veronderstelde procesoptimalisatie daadwerkelijk tot verbetering
van de kengetallen (een vorm van interne benchmarking) heeft geleid.
In de Control-fase is het herzien van deze berekeningen een perma-
nente aangelegenheid.
Stel dat de afwijkingen ten opzichte van de gewenste CTQ-waarden

zijn als weergegeven in tabel 5.

was is
normtijdoverschrijding telefoon 6 2
overschrijding toegestane werkvoorraad 4 2
overschrijding aantal herhaalklachten 8 4
onderschrijding productiviteit 9 1
Tabel 5. Oorspronkelijke en nieuwe situatie normafwijkingen.
De berekening van het nieuwe sigmaniveau van het proces "Onder-

houdsklachten" gebeurt op dezelfde wijze als in paragraaf 4.2 is uit-
eengezet, met dien verstande dat het aantal werkelijke fouten is
teruggebracht van 28 naar 9. De kengetallen worden dan als volgt:
– Dpmo = 2.557
– Percentage fout =0,26%
– Percentage fout = 0,26%
– Yield = 99,74%
– Nieuw sigma-niveau = 4.30
ExcelFacility heeft, door de procesoptimalisatie, een duidelijke stap

voorwaarts gezet. Het sigma-procesniveau is van σ 3,92 gestegen naar
σ 4,30. Het is nu zaak het proces te blijven controleren en continu te
verbeteren door de gehele LDMAIC-cyclus keer op keer te doorlopen.
Andere belangrijke zaken waar in de Control-fase aan gedacht moet
worden, zijn:
– procesbewaking en procesverbetering opnemen in standaardrap-
portages en managementoverzichten;
– permanente operationele feedback toepassen;
– een permanente audit op het proces instellen en deze tot een
onderdeel van de LDMAIC-cyclus maken;
– een onvoorwaardelijk commitment van alle medewerkers in de
organisatie verkrijgen, omdat 6 σ Level Up een organisatiebrede
filosofie representeert, die door iedereen ‘gedragen’ moet wor-
den, van (top)management tot werkvloer;

– de consistentie en validiteit van de KSF's, PI's en CTQ's continu

bewaken, omdat dit immers de ruggengraat van de Measure-fase
vormt; de balanced scorecard is hiervoor een uitstekend middel.
5. Uitzonderingen bevestigen de regel
Het 6 σ Level Up-team heeft natuurlijk het liefst dat een proces na het
verbetertraject consistent is. Er is immers gestreefd naar een zo groot
mogelijke voorspelbaarheid, zodat processen zo soepel mogelijk ver-
lopen. De echte uitdaging ligt dan, zeker in de nazorgfase, in het
omgaan met de uitzonderingen. Dit is erg belangrijk omdat uitzonde-
ringen kunnen leiden tot (ongewenste) variatie in het proces, en uitein-
delijk een defect worden. Uitzonderingen kunnen nooit worden
uitgesloten. Er zijn drie manieren waarop met de procesuitzonderin-
gen kan worden omgegaan:
– eliminatie;
– proactieve reactie;
– procesaanpassing.
Eliminatie
In een aantal gevallen kunnen de uitzonderingen simpelweg worden
geëlimineerd. Er moet wel voor worden gewaakt dat bij eliminatie
geen inflexibiliteit in het proces optreedt. Stel dat een afdeling boek-
houding in een van haar processen als probleem tegenkomt dat er
onmiddellijk een betaling uit moet. Men elimineert het probleem door
de betaling niet direct uit te voeren, maar deze door te schuiven naar de
eerstvolgende betaalcyclus, die twee weken later plaatsvindt. Het pro-
bleem in het proces is daarmee geëlimineerd, en tegelijkertijd komt er
een starheid in het proces, die absoluut klantonvriendelijk is.
Proactieve reactie
Vanuit dienstverlenend oogpunt is een proactieve reactie op een uit-
zondering de beste remedie. De uitzondering wordt zo efficiënt moge-
lijk opgevangen en door het hele proces geloodst. Het probleem van de
boekhoudafdeling zoals hiervoor genoemd, zou opgelost kunnen wor-
den door een medewerker de bevoegdheid te geven eenmaal daags een
betaalbatch aan te maken die dezelfde dag wordt geaccordeerd en uit-
gevoerd. Komt de uitzondering frequenter voor dan treedt de volgende
fase in werking.

Procesaanpassing
Als uitzonderingen in een proces zo vaak voorkomen dat het proces
daardoor chaotisch en onhandelbaar wordt, is dat een teken dat het
proces in de huidige vorm niet meer werkt. Er zal een nieuw 6 σ -traject
gestart moeten worden met als initieel uitgangspunt dat het proces
moet worden aangepast en dat er een grotere mate van flexibiliteit
wordt ingebracht.
6. Conclusie
De voordelen van het toepassen van procesoptimalisatie voor de faci-

litaire organisatie met behulp van 6 σ Level Up zijn evident. We bena-
deren de voordelen vanuit vier perspectieven: klant, operationele
processen, organisatie en medewerkers.
Klant
De facilitaire dienstverlening wordt volledig op de klant afgestemd.
Daardoor kan aan alle klanteneisen, -wensen en de klantperceptie vol-
ledig tegemoet worden gekomen. Accountmanagement en communi-
catie kunnen volledig worden toegesneden op de klant. De facilitaire
organisatie krijgt een vraaggestuurd karakter waardoor haar producten
en diensten zo optimaal mogelijk op de marktvraag worden afge-
stemd.
Operationele processen
De facilitaire organisatie krijgt volledig grip op haar operationele pro-
cessen. Meten, analyseren en verbeteren van processen wordt, door
het continu herhalen van de LDMAIC-cyclus, steeds eenvoudiger.
Door het gestructureerd in beeld brengen van de operationele proces-
sen ontstaat een verregaande transparantie ten aanzien van de uitkom-
sten van de werkzaamheden. Verspilling wordt volledig teruggebracht
en werkvoorraden worden geminimaliseerd.
Organisatie
De KSF's, PI's en CTQ's komen in een proces van continue heroverwe-
ging en beoordeling, waardoor de visie, missie en strategie van de faci-
litaire organisatie volledig gefocust blijven op de vraagsturing aan de
klantzijde. Managementinformatie is effectief en zinvol en onder-
steunt in hoge mate de operationele, tactische en strategische besluit-
vormingsprocessen. Het facilitair management transformeert van een
cost center naar een profit center.

Medewerkers
Medewerkers verkrijgen een veel grotere mate van zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid doordat zij een uitgebreidere procesdeelname
verkrijgen of in meerdere (sub)processen gaan participeren. Mede-
werkers worden optimaal opgeleid en er wordt zoveel mogelijk com-
petentiegericht gedacht. Doordat de organisatie door toepassing van
6 σ Level Up een lerende organisatie wordt, zijn de medewerkers auto-
matisch ook continu lerende medewerkers geworden.
7. Literatuur
Imai, M., Kaizen: de sleutel van Japans succesvolle concurrentie,

derde druk. Deventer, Kluwer BV, 2002.
Hogen, J. van den, Six Sigma Level Up. MSc thesis, University of
Greenwich/Saxion Universities of Applied Sciences, London/
Deventer, 2006(a).
Hogen, J. van den, 6 σ Level Up handboek (bijlage I). MSc thesis, Uni-
versity of Greenwich/Saxion Universities of Applied Sciences,
London/Deventer 2006(b).
Oosterhoorn, A. 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbetering, inge-
deeld volgens de Six Sigma verbetercyclus. Deventer, Kluwer BV,
2004.
Thomassen, J.P. en D. Starreveld, Klachtenmanagement stap voor
stap. Alphen aan den Rijn, Beaumont Quality Publications BV,
2001.
Williams, B., Facilities Economics in the European Union. Kent UK,
International Facilities & Property Information Ltd., 2006.
Ytsma, W. et al, De vele gezichten van Facility Management. Alphen
aaan den Rijn, Kluwer BV, 2002.
Verantwoording illustraties
Afbeelding:
1 Van den Hogen, J. (2006a)
2 Van den Hogen, J. (2006a)
3 Van den Hogen, J.
4 Van den Hogen, J.
5 Adburias BV, Mijdrecht
6 Adburias BV, Mijdrecht (bewerking: J. van den Hogen)
7 Van den Hogen, J.

Websites
http://www.adburias.nl/
http://www.sixsigmalevelup.nl/

Waardestroomanalyse
Arend Oosterhoorn
Het doel van een Waardestroomanalyse (WSA) is een proces te beoordelen op zijn vermogen
waarde te leveren in zo kort mogelijke tijd.
Bij een WSA gaat het om de bepaling welke bewerkingen waarde vertegenwoordigen en welke niet
en hoe dat in het proces is geregeld. Daarbij moeten we dus eerst het begrip 'waarde' definiëren.
Volgens de Lean-filosofie is waarde die handeling of activiteit waar een klant voor wil betalen. Die
definitie is wel goed om de mindset te bepalen hoe je naar verschillende activiteiten in het proces
kijkt, maar is in sommige gevallen niet volledig dekkend. Welke klant zou er bijvoorbeeld willen
betalen voor het printen van een acceptgiro bij het Centraal Justitieel Incasso Bureau? We moeten
het begrip 'klant' dus ruimer zien en misschien wel vervangen door het ruimere begrip
'belanghebbende'.
Maar: 'belanghebbende' in het algemeen is waarschijnlijk weer té ruim. De maatschappij is immers

ook een belanghebbende bij processen. Maar het begrip 'waarde' binnen WSA neemt dat niet direct
mee, tenzij de maatschappij de uiteindelijke gebruiker (en betaler) is.
We moeten 'waarde' dus vooral bekijken vanuit het oogpunt van het doel van het proces, waarom
het proces sowieso ingericht is, en de uiteindelijke 'betaler' van de eindproducten. De slogan luidt:
'wie betaalt, bepaalt', en dat is misschien wel de meest effectieve aanduiding van de 'klant'.
Als er waarde is en we die moeten analyseren in een proces, is er blijkbaar ook 'niet-waarde', ook
wel aangeduid met 'verspilling'. Binnen Lean zijn deze verspillingen bijeengebracht in zeven
categorieën. Dat zijn:
1. Overproductie; meer doen dan waarvoor de klant betaalt

Je hebt er energie en eventueel materiaal in gestopt, maar er is geen ontvanger voor deze
activiteiten. Het genereert dus ook geen geld, terwijl je wél geld hebt uitgegeven om het te
verkrijgen.
2. Voorraad
Voorraad is het resultaat van overproductie. Je hebt wel tijd, geld en energie verbruikt,
maar kunt er verder niets mee. Daarnaast heeft voorraad nog te maken met de 3 R'en:
Rente (je moet het verbruikte kapitaal financieren), Ruimte (je moet ruimte betalen en
administratie voeren) en Risico (verloren gaan, 'out of date' raken, beschadigd raken).
3. Defecten of herbewerkingen
Alle activiteiten die je opnieuw moet doen, zijn in principe overbodig. Je had het in één keer
@2011 Weka Uitgeverij B.V. -2-

goed moeten doen.
4. Verstoringen van het voortbrengingsproces
Alle mensen, middelen en materialen zijn er, maar er kan geen waarde worden gecreëerd
omdat het proces stokt.
5. Transport
Tijdens het transport verandert de entiteit niet. Die wordt alleen maar verplaatst en er
wordt niets meer aan toegevoegd.
6. Onnodige beweging
Alle beweging die niet nodig is, kost energie en tijd. Beide kunnen beter worden ingezet om
waarde te creëren.
7. Wachten
Wachten is sowieso zonde van de tijd. Je had die tijd ook kunnen gebruiken om waarde te
creëren en verloren tijd is nooit meer in te halen.
Daarnaast is er nog een achtste verspilling, namelijk het niet benutten van menselijke kennis en
talent. De 'werkvloer' heeft vaak heel goede ideeën en ook een goed zicht op wat er allemaal mis
gaat en beter kan. Maar: er wordt heel slecht naar geluisterd.
Bij een WSA spelen deze mensen juist de hoofdrol, want de analyse moet het beeld opleveren van
het proces zoals het echt gaat, niet zoals menigeen denkt hoe het zou gaan.
We kunnen de mate van verspilling meetbaar maken in bijvoorbeeld de Value Added Efficiency
(VAE). De VAE is de verhouding tussen de werkelijke toegevoegde waardetijd en de totale
doorlooptijd. In sommige gevallen is die dramatisch. Het raakt de essentie van Lean als
bedrijfsfilosofie, met de gedachte dat de tijd tussen ontvangst van de opdracht en de feitelijke
uitlevering zo kort mogelijk moet zijn. Dat was iets wat Henry Ford ook al wist. Hij zei: 'Hoe langer
het product in de fabriek verblijft, des te duurder het wordt.'
Waardestromen binnen een organisatie
Een organisatie bestaat uit een heleboel waardestroompjes; je kunt ieder proces op zich
analyseren, of het nu om een maakproces of om een beleidsproces gaat. Ieder proces is ingericht
om iets op te leveren voor iemand die er iets mee gaat doen en waarvoor de uitkomst van het
proces dus waarde vertegenwoordigt.
In essentie is de (totale) waardestroom het geheel van handelingen en activiteiten dat start bij het
verkrijgen van de order of de opdracht en eindigt bij de aflevering van het product. Daarbij kun je
er bijvoorbeeld voor kiezen om facturatie wel of niet in de totale waardestroom mee te nemen.
Soms is het proces zo omvattend dat het beter is het op te knippen in diverse stukken. Dan moet
er wel weer rekening worden gehouden met het begrip 'waarde'. Je creëert in sommige processen
waarde die vooral bedoeld is om het vervolgproces goed te laten verlopen. Of je dat mee moet

nemen in de discussie of de klant daarvoor wil betalen, is in de praktijk niet altijd duidelijk.
Daarom wordt in sommige gevallen het begrip 'Business Added Value' geïntroduceerd, dat een
resultaat weergeeft waarvoor de eindklant dan weliswaar misschien niet direct voor zou willen
betalen, maar dat wel een belangrijk resultaat is voor het verloop van het proces. Denk
bijvoorbeeld aan onderhoud, noodzakelijk om een proces probleemvrij te laten verlopen. Maar
welke klant is bereid te betalen voor het onderhoud binnen het proces? Verspilling zou je het ook
niet kunnen noemen. Dus is een dergelijke tussenterm wel handig in de discussie; het wordt als
waarde gezien, maar moet in het kader van diezelfde waardeoptimalisatie wel worden
geminimaliseerd.
Stappen in de Waardestroomanalyse
Het analyseren van de totale waardestroom heeft als doel de verspillingen, problemen,
onhandigheden, enzovoort te achterhalen die in het proces voorkomen.
Als je de totale doorlooptijd van een proces bekijkt, zijn toegevoegde waardeactiviteiten te
onderscheiden van de niet-toegevoegde waardeactiviteiten. Gezamenlijk kosten ze de tijd die de
totale doorlooptijd bepalen.
Als we nu de niet-toegevoegde waardeactiviteiten elimineren of op zijn minst tot een minimum

beperken, wordt de doorlooptijd automatisch korter.

Het vreemde is dat mensen binnen het proces vaak betogen dat het reduceren van de doorlooptijd
ten koste gaat van de kwaliteit van het werk. Maar niets is minder waar, want er wordt op deze
manier niet geknibbeld op de toegevoegde waardeactiviteiten.
Het kan zelfs goed zijn dat door de rust die in het proces komt als de doorlooptijd verkort wordt,
dit ten gunste komt aan de kwaliteit van het werk.
In het hele proces van de WSA worden drie stappen gezet.
1. Current State Map

De WSA start met het in kaart brengen van de huidige situatie en ook alleen maar dat. Dus
geen gewenste situatie of rekening houden met reeds voorgestelde verbeteringen. Het gaat
sec om de huidige situatie.
2. Dream State Map
Op basis van de inventarisatie van de huidige situatie en de ongemakkelijkheden die
daaruit naar voren komen, wordt de 'Dream State' vastgesteld. Dit is waarlijk een
gedroomde status. Stel dat alles perfect loopt, er onbegrensde budgetten zijn, iedereen
precies doet wat nodig is, enzovoort. Droom weg en bepaal je ideale proces. Het maakt niet
uit of het haalbaar is of niet, het moet vooral voldoende energie geven en ideeën genereren
hoe het allemaal beter kan.
3. Future State Map
Uiteraard is de droomstatus (nog) niet haalbaar, maar van daaruit kunnen we kijken hoe
we toch op korte termijn de meest optimale betere situatie kunnen realiseren. Dat leggen
we vast in de 'Future State Map'.

Sommige mensen denken dat je beter gewoon kunt beginnen met verbeteren; laat de groep maar
roepen hoe het beter zou kunnen. Naar mijn mening is dat niet voldoende. Het maken van de
Current State Map heeft twee belangrijke (psychologische) voordelen:
• Ten eerste creëert de groep een gezamenlijk gedragen beeld van de huidige werkelijkheid.
In de meeste gevallen weet iedere deelnemer in het proces wel een stukje van het geheel,
maar het is maar heel zelden dat iemand tot in detail een juist overzicht heeft van het
geheel. Deze gezamenlijk gedragen 'werkelijkheid' zorgt ervoor dat er aan de juiste dingen
gewerkt gaat worden.
• Ten tweede wordt de tijd voor het maken van de Current State Map ook gebruikt om alvast
(in het hoofd) goede ideeën te laten rijpen. Je 'koopt' als het ware tijd om dit rijpingsproces
door te maken, waarbij ook een rol speelt dat het een groepsproces is, waarbij de
deelnemers elkaar kunnen beïnvloeden en stimuleren.
Vier technieken bij Waardestroomanalyse
In het navolgende laten we de volgende vier technieken zien, van eenvoudig tot meer ingrijpend:
• Procesflow-analyse
Een techniek die vooral de stroom analyseert vanuit een logistiek oogpunt.
• Value Stream Map
Een techniek vooral geschikt voor productieprocessen, om het volledige proces van
orderaansturing tot uitlevering van producten zichtbaar te maken.
• Makigami
Een techniek meer geschikt voor administratieve processen, waarbij direct de problemen in
kaart worden gebracht.
• Simulatie
Het naspelen van een proces met betrokkenen, dat vooral veel inzicht geeft in elkaars rol
en toegevoegde waarde.
Procesflow-analyse
Typisch voor een procesflow-analyse is dat de entiteit die door het proces stroomt wordt gevolgd
alsof je met een camera het totaal volgt. Daarbij worden de activiteiten in het proces ingedeeld in
vijf categorieën:
• bewerking (toegevoegde waarde);

• inspectie;
• wachten;
• transport;
• voorraad.
Je kiest de entiteit waaraan in het proces waarde wordt toegevoegd en volgt dat in zijn geheel.

Klachtenproces
Als voorbeeld volgen we een klacht in een klachtenproces:
• Het proces start met het ontvangen, bekijken en uiteindelijk inboeken van de klacht. Met
een gemiddelde klacht ben je een halve dag bezig.
• Als dat is gebeurd, wordt de klacht op de stapel gelegd totdat deze verder wordt gelezen
en beoordeeld. Dat duurt door de bank genomen zo'n vier dagen.
• Als de klachtenbehandeling begint, wordt de klacht eerst weer door de
klachtenbehandelaar gelezen. Dat kost ongeveer 2 uur.
• Om de klacht verder te behandelen moet er allerlei documentatie worden opgevraagd.
Sommige is direct voorhanden, op andere documentatie moet weer worden gewacht. Dat
kan zomaar 14 dagen kosten.
• Enzovoort.
Dit proces wordt in verhalende vorm vervolgd en in het standaardschema van een procesflow-
analyse weergegeven.
Weergave van een procesflow-diagram

Door de tijden te meten is ook direct het resultaat beschikbaar van de verhouding tussen
toegevoegde waardetijd (bewerking) en doorlooptijd. In veel gevallen is die schrikbarend slecht.
Een standaardsjabloon is eenvoudig in Excel of een ander spreadsheetprogramma te maken. Dan

kun je er ook direct mee rekenen.
In de praktijk wordt de categorie 'wachten' nogal eens overgeslagen. We vinden het blijkbaar
normaal dat we zaken even wegleggen om er later weer iets mee te doen. Uiteraard beïnvloedt het
wachten een groot deel van de totale doorlooptijd terwijl er geen waarde wordt toegevoegd.
Value Stream Mapping
Een Value Stream Map is een totaalafbeelding van het proces van het voortbrengen van een
product. Het start met de aansturing vanuit 'Production Control' en eindigt bij de aflevering aan de
klant (expeditie). Er worden veel verschillende symbolen gebruikt (zie bijlage voor uitgebreide
opsomming van symbolen).
Bij een standaard Value Stream Map, zoals die vaak voor productieomgevingen worden
gehanteerd, worden 16 stappen doorlopen:
1. Teken de klant, de leverancier en de productiebeheersing in het schema.
2. Geef de behoefte van de klant weer (per dag, per week, …).
3. Bepaal de dagelijkse productiecapaciteit.
4. Teken het transportsymbool voor verzending van expeditie, geef frequentie weer.

5. Teken het transportsymbool voor ontvangst grondstoffen, geef frequentie weer.
6. Voeg alle processymbolen toe in de juiste volgorde, van links naar rechts.
7. Voeg alle databoxen toe.
8. Voeg de communicatielijnen toe en geef methoden en frequentie aan.
9. Vul de databoxen met relevante informatie, ga uit van metingen. In de databoxen staat
operationele informatie over de processen zoals capaciteit, up-time, omsteltijden,
storingsniveau, afkeurpercentage.

10.Voeg alle operatorsymbolen toe en geef aan om hoeveel operators het gaat.
11.Voeg alle voorraadlocaties toe en geef de niveaus en het aantal dagen aan.
12.Geef de 'push-', 'pull-' en fifo-symbolen aan.
13.Voeg andere, zinvolle informatie toe.
@2011 Weka Uitgeverij B.V. - 10 -

14.Voeg werktijden toe.
15.Bepaal Value Add- en Non Value Add-tijden. Met deze informatie is dan weer de Value
Added Effeciency te berekenen.
16. Bepaal de noodzakelijke verbeteringen.
Deze Kaizens zijn dan weer de verbeteractiviteiten die in het proces worden doorgevoerd door
de kaizengroepen om de uiteindelijke verspilling te reduceren en de doorlooptijd korter te
maken.

Makigami
Een andere vorm van een WSA die meer aansluit bij niet-productieprocessen is een zogenaamde
Makigami, de Japanse uitdrukking voor 'rol papier' of 'actiescript'. Een Makigami bestaat uit vier
hoofdcomponenten:
• de stappen in het proces en de afdelingen of partijen die daarin een rol spelen;
• de wijze waarop er binnen het proces wordt gecommuniceerd, hoe loopt de
informatiestroom;
• de problemen, onhandigheden, verliezen, enzovoort die verspillingen in het proces
veroorzaken en bijvoorbeeld de doorlooptijd verlengen;
• de tijdsanalyse, verdeeld in:
• doorlooptijd, de totale tijd van begin tot eind van de stap;
• behandeltijd, de tijd die er daadwerkelijk aan wordt gewerkt;
• toegevoegde waardetijd, de tijd waarin tijdens de behandeling echt waarde wordt
toegevoegd.
Deze elementen worden weergegeven in een standaardvorm.

Nu begint het verhaal van de waardestroom. De afdeling waar het proces begint, wordt vermeld in
de linkerkolom en de benaming van het proces wordt in kolom 1 weergegeven. De benaming van
processen worden altijd in werkwoorden weergegeven; processen zijn tenslotte handelingen.
Van dat eerste proces wordt in de gele balk aangegeven welke informatie wordt verkregen of
gebruikt en welke media daarbij worden gebruikt (telefoon, brief, e-mail, …).
Het inschrijven van de afdeling en de procesbenaming kan met pen worden gedaan, de weergave
van de informatie-elementen en de problemen worden het makkelijkst op (gele, respectievelijk
oranje) Post-it's vermeld.
Zo wordt het proces stap voor stap doorlopen, waarbij iedere keer iedere processtap helemaal
wordt afgemaakt (informatie en verspillingen) voordat naar een volgende processtap wordt
gegaan.
De processtappen worden voorwaarts verbonden door groene pijlen. Als er iets moet worden
overgedaan of als er iets wordt teruggestuurd, wordt dat met rode pijlen (achterwaarts)
weergegeven.
Ten slotte wordt de tijdsanalyse gemaakt, mogelijk na het doen van additionele metingen.
Belangrijk is wel onderscheid te maken tussen behandeltijd en toegevoegde waardetijd. Als je
bijvoorbeeld een brief moet tekenen, moet je deze eerst uit de envelop halen, je moet de brief
openvouwen, je moet je pen pakken, je moet ondertekenen, je moet de inkt laten drogen, je moet

de brief weer opvouwen en in de envelop doen. Het ondertekenen is de echte toegevoegde waarde,
de rest is onhandigheid.
Zo krijg je een beeld van het proces en de problemen daarin.
Na de inventarisatie van de Current State wordt weggedroomd voor de verbetering van het proces.
Zoals eerder gezegd mag dit best een beetje wild zijn; het is de inspiratiebron voor de echt
haalbare verbeteringen van de Future State.
Deze Future State wordt bereikt door in alle gevallen waar onhandigheden zijn geconstateerd,
verbeteringen voor te stellen. Als de Dream State een Future State heeft geïnitieerd die veel
verschilt van de situatie zoals beschreven in de Current State, is het beter om een heel nieuwe
waardestroom weer te geven. Anders zou je te veel blijven hangen bij het huidige proces en grote
kansen missen.
Wat een extra dimensie geeft is als de origineel gebruikte documenten in het proces ook bij de
Makigami worden gehangen. Dan blijkt vaak dat er wel heel veel papier in het proces ronddoolt.

Simulatie (naspelen)
Confronterender dan het gezamenlijk maken van een WSA op papier is het naspelen van het
proces. Dat is vooral mooi als het gaat om ketenpartners die niet binnen dezelfde organisatie zitten
en dus nog minder met elkaar spreken.
Je kunt dan in de ruimte door de plaatsing van tafels en stoelen de fysieke verschillen duidelijk
maken: iedere organisatie zijn eigen tafel met deelnemers van die organisatie.
Aan de hand van een gezamenlijk opgestelde case kan dan, gebruikmakend van de echte
documenten, het hele proces worden nagespeeld.
Bijzonder interessant is ook om te bespreken wat iedere deelnemer doet met wat de vorige
deelnemer(s) heeft (hebben) opgeleverd of te vragen waarom deelnemers bepaalde dingen doen
met de vraag wie daar in het vervolg gebruik van zal maken en of dat dan voldoet.
Er moet wel sprake zijn van een goede verstandhouding, omdat zeker in de discussies iedereen
zich kwetsbaar moet opstellen om de verspillingen te benoemen en te verwijderen. Het is nogal
confronterend te horen dat je je halve leven op een bepaalde manier gewerkt hebt, maar dat
niemand in de rest van het proces iets met de resultaten doet.
Voorbereiding is daarbij essentieel; de deelnemers moeten ruimschoots van tevoren deelgenoot

gemaakt worden van deze manier van werken. Het is ook goed om op voorhand een papieren
versie van de waardestroom te maken zodat het denkproces kan starten.
De organisatie van het gesprek
In alle gevallen, welke methode je ook toepast, is de grootste toegevoegde waarde van het geheel
het gesprek waarbij alle disciplines in het proces betrokken zijn. In die gesprekken blijkt vaak dat
veel mensen wel een deel van het verhaal kennen, maar nooit het hele verhaal van het proces. En

de meeste processen zijn complex, er zijn vele varianten en uitvoeringen en verstoringen. Door er
met alle betrokkenen over te praten ontstaat een wederzijds begrip voor problemen in het proces.
En dan geldt: 'none of us is as good as all of us.'
Wat nog een groter effect heeft, is dat in dat gesprek gesproken wordt over wat men aan elkaar
levert en wat daarmee gedaan wordt.
Het proces
Het maken van een WSA is een traag proces, omdat je iedere stap goed wilt bespreken om alle
facetten duidelijk naar voren te laten komen. Sommige deelnemers hebben de drang al snel een
paar stappen verder te denken en daar de problemen van te benoemen. Dat moet in de praktijk
worden tegengehouden.
De groepssamenstelling wordt door het proces zelf eigenlijk opgelegd; alle betrokkenen moeten
afgevaardigd zijn en de deelnemers moeten voldoende inzicht hebben in het proces om ook in de
discussie toegevoegde waarde te leveren. Een deelnemer die niet goed weet hoe het proces echt
loopt en bij alles zegt 'dat zal ik even navragen', heeft in de dynamiek van de analyse een
remmend effect en er ontstaan informatieverliezen waar de anderen ook niet op kunnen reageren.
Zo gaan alle verbindingen met de niet te berde gebrachte informatie ook verloren.
Discussies die tijdens het proces ontstaan, kunnen waardevol zijn. Die moeten dus ook gevoerd
worden. Alleen als de discussie gaat over zaken die niet met het te onderzoeken proces van doen
hebben, moet die worden afgebroken of verplaatst worden naar de pauze.
Het maken van een WSA kan veel tijd vragen; je bent met een gemiddeld proces zo een dag of
twee bezig om het goed in kaart te brengen.

Bijlage: Symbolen voor de Value Stream Map

Met dank aan Bram Hutubessy voor het beschikbaar stellen van sommige plaatjes van de
Makigami.

Over de auteur
Arend Oosterhoorn werkte na de studie wiskunde en statistiek en een tiental jaren in de
automobielindustrie bij Van Doorne’s Transmissie in Tilburg en enige tijd als kwaliteitsmanager.
Sinds 1994 werkt hij vanuit zijn eigen adviesbureau aan het ondersteunen van organisaties in hun
streven naar betere resultaten. Naast het opzetten van diverse kwaliteitsmanagementactiviteiten
(ISO 9001, INK) ligt de nadruk nu hoofdzakelijk op het implementeren van Lean en Six Sigma
binnen organisaties van uiteenlopende aard. Diverse productieorganisaties, dienstverleners en
overheid doen een beroep op zijn aanpak, die zowel de actieve ondersteuning als training van
medewerkers behelst. Naast zijn werk als adviseur heeft hij een aantal publicaties op zijn naam
staan en is hij actief binnen de beroepsvereniging van kwaliteitskundigen.
E-mail: aoosterhoorn@oosterhoornadvies.nl. Website: www.oosterhoornadvies.nl.
Over de Kennisbank Kwaliteitsmanagement

Als professional op het gebied van kwaliteit krijgt u regelmatig te maken met allerlei vragen
rondom kwaliteitsmanagement. Van het opzetten en invoeren van een kwaliteitssysteem tot
certificatie, verandermanagement, risicomanagement en rapportage.
Om een gedegen naslagwerk te hebben op het gebied van kwaliteitsmanagement kunt u lid worden
van de Kennisbank Kwaliteitsmanagement.
Hiermee beschikt u ook over:
• meer dan 350 praktische artikelen;
• handige stappenplannen en checklists;
• talloze tips en praktijkvoorbeelden;
• een handige zoekfunctie voor antwoorden op al uw vragen rondom kwaliteitsmanagement.
• de Adviesdesk van OAZ bedrijfs- en organisatieadviseurs.
Ga naar www.wekakwaliteit.nl voor meer informatie.

A6630–2 ISO 9001, certificatie van zorgsystemen
Hoofdstuk 5 Directieverantwoordelijkheid A6630–24

5.5 Verantwoordelijkheid, bevoegdheid en
communicatie A6630–25
5.6 Directiebeoordeling A6630–25
Hoofdstuk 6 Management van middelen A6630–25
Hoofdstuk 7 Realiseren van het product A6630–26
7.2.3 Communicatie met de klant A6630–26
7.3 Ontwerp/ontwikkeling A6630–27
Inkoop A6630–27
Productie en het leveren van diensten A6630–27
Geldigverklaring A6630–27
Hoofdstuk 8 Meting, analyse en verbetering A6630–28
8.1 Algemeen A6630–28
8.2 Bewaking en meting A6630–28
8.2.2 Interne audit A6630–30
8.3 Beheersing van afwijkende producten A6630–30
8.4 Analyse van gegevens A6630–30
8.5 Verbetering A6630–30
5.1. De recensie samengevat A6630–31
6. Slot A6630–32
7. Literatuur A6630–34
Intro
De internationale standaardenorganisatie ISO heeft in 2000 de

derde, herziene, versie van de ISO 9001 norm geproduceerd.
Deze norm is niet alleen van belang voor certificatie van kwaliteits-
systemen, maar heeft ook anderszins grote invloed. Ook het beleid
van de overheid heeft op tal van punten steeds meer karakteristie-
ken van een certificatiebenadering gekregen.
In dit hoofdstuk wordt de nieuwe normversie becommentarieerd
vanuit de optiek van dienstverlening.
1. Inleiding
1.1. De oorsprong van de ISO 9000 normenreeks: goede

bedoelingen
De Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) is een we-

reldwijde federatie van nationale organisaties van meer dan 110 lan-
den op het gebied van standaardisatie. Sinds de oprichting in 1947
38 Management van interne en civiele diensten www.factomedia.nl juli 2002 a6600/6630

ISO 9001, certificatie van zorgsystemen A6630–3
zijn door deze organisatie bijna 10.000 internationale standaarden

ontwikkeld op het gebied van industrie, economie, wetenschap en
technologie. Een van de meest bekende normenreeksen is die van de
ISO 9000 serie, die betrekking heeft op de inrichting van kwaliteits-
systemen („quality assurance”). De aan deze normenserie ten grond-
slag liggende gedachtegang was, kort samengevat, de volgende. In-
dustriële bedrijven die afhankelijk zijn van grote aantallen toeleve-
ranciers (zoals bijvoorbeeld in de automobielindustrie) hebben de
gewoonte audit teams te sturen naar (potentiële) toeleveranciers,
met het doel na te gaan of de productieorganisatie van de leveran-
cier aan bepaalde eisen voldoet. In het ideale geval kan dit er toe
leiden dat de afnemer geen ingangscontrole meer hoeft toe te pas-
sen. Op hun beurt worden toeleveranciers geconfronteerd met her-
haalde bezoeken van audit teams van diverse grote afnemers. Deze
afnemers stellen bovendien eisen die niet noodzakelijk uniform zijn.
De ISO 9000 normen reeks was er op gericht de efficiency van deze
auditprocessen te vergroten en de ermee samenhangende kosten te
verlagen. Als het proces van auditing dan bovendien zou verlopen
via officieel erkende certificerende instellingen.
Bedrijven kunnen zichzelf en/of hun toeleveranciers auditen op ba-
sis van de normen ISO 9001/9002/9003. Zij kunnen ook een buiten-
staander hiervoor inschakelen. Dit heet „Third Party” certificatie.
Als het proces van auditing dan bovendien zou verlopen via officieel
erkende certificerende instellingen, dan zou een aldus gecertificeerd
bedrijf worden verlost van frequente bezoeken van audit teams van
verschillende afnemers, terwijl de afnemende bedrijven zich de kos-
ten van het uitvoeren van al die audits zouden kunnen besparen.
Wereldwijd zouden op deze manier enorme efficiencyverbetering en
kostenbesparing kunnen worden gerealiseerd.
1.2. Wat er van de goede bedoelingen terecht is gekomen
Helaas is het bij het hierboven beschreven nobele streven gebleven.

Omdat de in 1987 voor het eerst gepubliceerde ISO 9000 normen-
reeks zo nodig betrekking moest hebben op alle bedrijven in indus-
trie en installatiesectoren was zij noodzakelijkerwijze in algemene
termen geformuleerd, die voor elke branche en individuele organi-
satie nader moest worden geïnterpreteerd, met alle interpretatiepro-
blemen van dien. In de herziene versie van de normen van 1994 werd
het toepassingsgebied zelfs verruimd, door de simpele verklaring dat
overal waar „product” staat tevens „dienst” kan worden gelezen.
Wat was er namelijk gebeurd? De toepassing van de normenreeks
had een door de opstellers nooit vermoede vlucht genomen: de

„markt” was met hun normen aan de haal gegaan op een manier die
de opstellers en de verantwoordelijke organisatie (ISO) niet meer
konden (of wilden) intomen. Niet alleen bedrijven in de oorspron-
kelijk bedoelde sectoren hanteerden de normen, zelfs dienstverle-
nende bedrijven en non-profitorganisaties begonnen hun systemen
certificeren op basis van deze normen te laten certificeren. Certifi-
cerende instellingen gingen hier gretig op in. Dat zijn commerciële
bedrijven die meestal geen bezwaar hebben tegen markten omzet-
groei. De Raad voor Accreditatie (toen nog Raad voor de Certifi-
catie geheten) stond dit toe. Deze Raad is in Nederland verantwoor-
delijk voor het accrediteren van certificerende instellingen (zeg maar:
het certificeren van certificerende instellingen) en heeft financieel be-
lang bij een groot aantal te accrediteren certificerende instellingen.
Hij vertegenwoordigt Nederland in ISO. Deze laatste organisatie
had de keuze tussen het (laten) ontwikkelen van branchespecifieke
normversies, met een navenant omvangrijke onderhoudsproblema-
tiek (wie zorgt voor onderhoud en updating van al die versies?) en
het universeel toepasbaar verklaren van één enkele versie, met een
navenant grote interpretatieproblematiek (wie bewaakt de kwaliteit
van al die interpretaties?). ISO koos voor het tweede alternatief.
Consequentie: de kwaliteit van systeemcertificatie staat of valt met
de kwaliteit van het interpretatievermogen van certificerende instel-
lingen en hun auditors. Het is navrant te moeten constateren dat de
Raad voor Accreditatie, die verantwoordelijk is voor de „quality as-
surance” van een certificatiesysteem op het gebied van „quality as-
surance”, niet in staat is gebleken zijn functie in deze naar behoren
te vervullen. Een en ander heeft geleid tot ongewenste situaties, die
in diverse publicaties steeds frequenter en nadrukkelijker aan de
kaak worden gesteld. Eind 2001 ging dr. Larry Eicher, de topman
van ISO zelfs zover zijn ongerustheid te uiten in een opzienbarend
persbericht. Dit persbericht stelt onder meer:
„De ISO 9000-certificerende instellingen en de accreditatie-organisa-
ties die hun competentie bevestigen, moeten er meer werk van maken
om ervoor te zorgen dat slechte service en onjuiste praktijken uitge-
roeid worden . . . Wij ontvangen regelmatig klachten over certificaten
die onterecht zijn verleend aan organisaties die niet op de juiste manier
zijn beoordeeld, of over certificerende instellingen die aanbieden het
kwaliteitshandboek voor het bedrijf wel even te schrijven . . .”
Het uiteindelijke resultaat van dit alles is dat de inhoudelijke waarde

van het „ISO-certificaat” zeer betrekkelijk is. Het is geen geheim dat
grote inkopende organisaties die van omvangrijke leveranciersnet-
werken afhankelijk zijn (zij zijn het meest belanghebbend bij een

goed werkend certificatiesysteem) al geruime tijd achter de schermen

bij de betrokken instanties hun ongenoegen kenbaar hebben ge-
maakt met de kwaliteit van dit certificatiesysteem. Het terecht zo
belangrijk geachte „gerechtvaardigde vertrouwen” in het systeem is
uitgehold door de commercialisering van het certificatieproces, het
onvermogen van de Raad voor Accreditatie voor adequate „quality
assurance” te zorgen en de weinig assertieve en kritische opstelling
van de cliëntorganisaties en hun branche- en koepelorganisaties.
Daarbij valt het te betreuren dat die organisaties, die gedurende de
afgelopen jaren substantiële verbetering van de kwaliteit van hun
organisatie hebben weten te realiseren – en daar terecht trots op zijn
– door deze ontwikkeling worden gedupeerd. Zij hebben immers
weinig plezier van het vertoon van een ISO 9001/2 certificaat met
een beschadigd imago, en zoeken dan ook naar andere en beter ma-
nieren om zich te profileren. De groeiende belangstelling voor na-
tionale en internationale kwaliteitsprijzen is dan ook goed te ver-
klaren.
2. Karakteristieken van dienstverlening
2.1. Producten en diensten
De wortels van het „quality management establishment” liggen in

de industrie van het begin van de twintigste eeuw. Deze beweging is
heel sterk gericht op de kwaliteit van producten. Veel daarvan is
bruikbaar ook voor diensten, maar lang niet alles kan zomaar wor-
den toegepast.
Toen eind jaren tachtig de eerste versie van de norm verscheen en de
eerste bedrijven en instellingen zichzelf gingen laten certificeren op
basis van die norm probeerden zij meestal de normtekst paragraaf
voor paragraaf zo letterlijk mogelijk naar hun eigen situatie te ver-
talen. Dat leidde soms tot verwrongen en niet realistische interpre-
taties, waarbij de organisatie zich aanpaste aan de norm, in plaats
van omgekeerd. Hoe tot een interpretatie van ISO 9001 te komen
die wel toegevoegde waarde heeft voor de organisatie wordt in het
onderstaande uiteengezet.
Waarom wijkt dienstverlening zo veel af van industriële productie

als het gaat om kwaliteitsmanagement en marketing?

Definitie
Een dienst is een proces dat bestaat uit een reeks van min of meer
ontastbare activiteiten die normaal gesproken, maar niet altijd,
plaatsvinden in interactie tussen klanten en service personeel en/of
fysieke resources of goederen en/of systemen van de dienstverle-
ner, die worden geleverd als oplossingen voor problemen van
klanten.
Bron: C. Grönroos, Service Management and
Marketing, Wiley, 2000)
In de literatuur (Grönroos, 2000) wordt een groot aantal karakte-

ristieken voor diensten gegeven. Diensten worden dan meestal met
industriële producten vergeleken. Marketing en kwaliteitsmanage-
ment van diensten vereisen op belangrijke onderdelen een ander be-
nadering, voornamelijk omdat:
– diensten processen zijn, die bestaan uit activiteiten of een reeks
van activiteiten, in plaats van uit dingen;
– productie en consumptie van diensten, ten minste tot op zekere
hoogte, tegelijkertijd plaats vinden;
– de klant, ten minste tot op zekere hoogte, in het productiepro-
ces participeert;
– diensten kunnen niet op voorraad worden gelegd (denk aan de
kapper die vlak voor de kerstdagen een hausse ziet aankomen):
een piek in de vraag zal middels flexibiliteit moeten worden op-
gevangen;
– een fout in dienstverlening kan onherroepelijk zijn (de mislukte
vakantiereis, de vernietigde fotofilm) en dus niet worden her-
steld maar hooguit worden gecompenseerd;
– sommige diensten worden in zulke dynamische omgevingen ge-
leverd dat „zero defects” onmogelijk is.
2.2. Transactiemarketing
In de klassieke transactiebenadering houdt marketing zich bezig

met de distributie van waarde die van tevoren is geproduceerd ten
behoeve van klanten. Marketing vervult een brugfunctie tussen fa-
bricage en consumptie of gebruik. Een traditioneel productieproces
speelt zich af buiten het zicht van de klant. Het is een gesloten pro-
ces. Marketing moet uitvinden aan welke eigenschappen een pro-
duct volgens klanten moet voldoen en vervolgens aan die klanten
beloven dat het gefabriceerde product aan die eigenschappen zal

voldoen. De focus van de traditionele marketing ligt op het effectief

distribueren of leveren van iets dat al geproduceerd is. Marketing
programma’s zijn dan ook gericht op de uitkomst van een produc-
tieproces. Het bekende 4P-model (product, plaats, prijs, promotie)
van de door Neil Borden in de jaren vijftig geïntroduceerde marke-
ting mix is op deze benadering gebaseerd. In de periode na de tweede
wereldoorlog met zijn groeiende markten was die benadering effec-
tief. Maar gedurende de laatste twee decennia hebben onderzoekers
in toenemende mate ontdekt dat de 4 P’s te restrictief zijn. Sindsdien
zijn nieuwe P’s aan het model toegevoegd, maar dat heeft niet geleid
tot een fundamentele verbetering van de benadering. De benadering
van de marketing mix blijkt te falen in een situatie waarin concur-
rentie op basis van dienstverlening domineert, markten meer en
meer volwassen zijn en concurrentie heftiger is.
2.3. Servicemarketing
Tegenover de klassieke transactiebenadering van marketing staat

een benadering die erkent dat er in het geval van dienstverlening
niets valt te overbruggen. Productie en consumptie vinden immers
gelijktijdig plaats. Marketing moet dus op een andere manier in het
systeem worden ingebouwd dan in traditionele modellen van mar-
keting van goederen.
De kernvraag van servicemarketing is: hoe kunnen het service pro-
ductieproces en het service consumptieproces zodanig met elkaar
geharmoniseerd worden, dat consumenten en gebruikers een goede
perceptie hebben van de kwaliteit en de waarde van de dienst, en
daarom bereid zijn de relatie met de dienstverlener te continueren?
Natuurlijk blijft er iets van een brugfunctie bestaan, maar het be-
langrijkste deel van marketing (het managen van de relaties met
klanten en andere betrokkenen) wordt een integraal deel van het
proces van gelijktijdige productie en consumptie van diensten.
Waarde zit niet opgesloten in een product: dat is niet meer dan het
vehikel. Waarde wordt door de klant gecreëerd gedurende de loop-
tijd van de relatie, deels in interactie met de dienstverlener. De focus
van marketing ligt op het faciliteren en ondersteunen van de pro-
cessen van consumptie en gebruik van de klant, tijdens de realisatie
van de dienst en in interactie met de dienstverlener. Het gaat hier om
waardecreatie in plaats van waardedistributie.

2.4. Industrieel kwaliteitsmanagement
De klassieke kwaliteitsleer is vooral gebaseerd op het principe van

voorkomen van variatie, tot uitdrukking komend in slogans als
„right the first time” en „zero defects”. Afwijkingen van normen en
standaarden moesten via op preventie gerichte systemen en metho-
den worden bestreden. Verificatieprocessen domineren (zie figuur
1). Sleutelbegrippen in deze benadering zijn:
– preventie van fouten;
– vermijden van afwijkingen;
– minimaliseren van variatie;
– standaardisatie;
– meten is weten.
0412-0641
validatie en verificatie
verificatie
behoefte specificatie proces product/

dienst
validatie
Figuur 1. Validatie en verificatie.
2.5. Kwaliteit van dienstverlening
In de dienstverlening met een hoog interactiegehalte gaat het niet

alleen om het voorkomen van variatie, maar om het professioneel
omgaan met de zich voordoende variatie. Foutpreventie is niet vol-
doende. Omdat noch de omgeving waarin diensten worden ver-
leend, noch de behoefteontwikkeling bij klanten altijd door de
dienstverlener kunnen worden voorspeld of beheerst, is herstel- en
reactievermogen van vitaal belang („right the second time”). De be-
hoefte van klanten is vaak niet expliciet geformuleerd, en fluctueert
bovendien in de loop van de tijd. Dat maakt dat statische normen
en standaarden vaak ontoereikend zijn om die behoefte weer te ge-
ven. Validatie wordt dan belangrijker dan verificatie. Een dienst die
aan de ene klant is verleend is niet precies gelijk aan hetzelfde soort

dienst, verleend aan de andere klant. Deze heterogeniteit van dien-

sten maakt standaardisatie en procesbeheersing tot een totaal ander
probleem dan dat bij industriële producten het geval is.
In tegenstelling tot het fabriceren van producten is het „produce-
ren” van diensten een open proces: de klant is (deels) aanwezig en
zelfs medeproducent in een proces van interactie. Effectief kwali-
teitsmanagement van dienstverlening is onmogelijk zonder actieve
participatie van de klant. Behalve klantgerichtheid van de leveran-
cier, is leveranciergerichtheid van de klant nodig.
2.6. Kwaliteitsmanagement van professionele dienstverlening
In haar proefschrift over kwaliteitsmanagement in de professioneel

dienstverlenende sector laat Manda Broekhuis (2001) zien dat de in
het voorgaande genoemde beperkingen van kwaliteitsmanagement
of TQM des te meer opgaan in het geval van professionele dienst-
verlening.
Dat de klassieke procesbeheersingmethoden niet zonder meer toe-
pasbaar zijn op professioneel dienstverlenende processen blijkt uit
enkele bijzondere kenmerken van deze processen:
– De fasen in het dienstverleningsproces zijn lastig te onderschei-
den; in veel gevallen zijn het geen lineaire processen die bestaan
uit opeenvolgende discrete stappen.
– De dienstverlener heeft een paradoxale rol ten aanzien van de
afnemer. De afnemer is enerzijds opdrachtgever, maar ander-
zijds ook klant en daarmee afhankelijk van en aangewezen op
de kennis en kunde van de professionele dienstverlener. Deze
kennis en kunde verschaft de professional een zekere dominan-
tie in het productieproces.
– De relatie die de professional aangaat met de afnemer heeft
vaak het karakter van een inspanningsverbintenis en niet van
een resultaatverbintenis.
3. Kwaliteitsconcepten voor dienstverlening
3.1. De modellen van Grönroos en Gummesson
De belangstelling voor kwaliteit van dienstverlening is ontstaan

vanaf de jaren zeventig.
Zo introduceerde Christian Grönroos in 1982 het „Perceived Ser-
vice Quality” model, waarbij hij het uiterst waardevolle begrip func-
tionele kwaliteit introduceerde (zie Figuur 2), alsmede de notie dat

kwaliteitsbeleving een resultante is van het verschil tussen verwachte

en ervaren kwaliteit.
0412-0642
Model van Grönroos
kwaliteits-
beleving
verwachte ervaren
kwaliteit kwaliteit
marketing communicatie
verkoop imago
imago
mond-tot-mond reclame
PR technische functionele
behoefte klant kwaliteit kwaliteit
culturele achtergrond klant
Figuur 2. Het Grönroos-model van kwaliteitsbeleving.
De verwachtingen van de klant zijn gedeeltelijk door de leverancier

te beïnvloeden, bijvoorbeeld door reclame, beloften en gemaakte af-
spraken. Het managen van klantverwachtingen is dan ook een be-
langrijk onderdeel van de taak van het schoonmaakmanagement.
Een tweede belangrijk element uit het model van Grönroos is de
stelling dat kwaliteit van diensten uit twee componenten bestaat.
De eerste component is die van de technische kwaliteit: welke dien-
sten worden geleverd, wat is het vakmanschap van het personeel,
welke systemen worden aangeboden. De tweede component noemt
Grönroos de functionele kwaliteit. Deze wordt bepaald door de
wijze waarop de leverancier met de technische kwaliteit omgaat.
Hier spelen factoren als bejegening, toegankelijkheid en communi-
catie een doorslaggevende rol.
Evert Gummesson bouwde daarop voort met zijn 4Q model en

combineerde het model van Grönroos met productgeoriënteerde
kwaliteitsconcepten (Figuur 3).

0412-0655
imago
verwachtingen ervaring
Ontwerp Kwaliteit van

Door klant beleefde relatie
kwaliteit
Kwaliteit
– direct
Kwaliteit van productie Technische
– lange termijn
en levering kwaliteit
Figuur 3. Het Gummesson-model van kwaliteitsbeleving (Zie: Moment van de

waarheid) Van deze figuur wordt kopie opgestuurd.
3.2. Kwaliteitsbeleving
Gedurende de afgelopen 20 jaar zijn veel studies uitgevoerd naar de
beleving van service kwaliteit en de factoren die daarbij van invloed
zijn. De meest bekende en invloedrijke studies zijn die van Leonard
Berry en zijn collega’s, die het SERVQUAL instrument hebben ont-
wikkeld. SERVQUAL meet verschillen tussen verwachting en erva-
ring op basis van 22 attributen.
Daarnaast hebben diezelfde onderzoekers de zogenaamde „gap-
analysis” benadering ontwikkeld, een hulpmiddel om te achterhalen
waar de oorzaken van kwaliteitsproblemen liggen. Het model be-
schrijft een aantal discrepanties op vitale punten in het proces van
dienstverlening.
„Gap”-analyse
Discrepantie 1. Onjuiste management perceptie van kwaliteits-
verwachtingen.
Discrepantie 2. Onjuiste specificaties.
Discrepantie 3. Onjuiste levering.
Discrepantie 4. Onjuiste marketing communicatie.
Discrepantie 5. Beleving stemt niet overeen met verwachting.
Van hen is ook het concept van de tolerantiezone afkomstig. Dit

concept gaat er van uit dat klanten geen verwachtingen van een ser-
vice attribuut hebben op slechts één niveau. Er is sprake van een

gewenst niveau en van een adequaat niveau. Deze twee niveaus vor-
men de grenzen van de tolerantiezone. In die zone is de kwaliteit
voor een klant acceptabel.
Een van de eerste studies op het gebied van kwaliteitsbeleving is die

van British Airlines in de jaren tachtig. Die leverde de volgende vier
elementen op:
1. Zorg en bezorgdheid.
2. Spontaneïteit.
3. Probleemoplossing.
4. Herstelvermogen.
Onderzoek van Berry, Parasuraman en Zeithaml uit het midden van

de jaren tachtig leverde tien determinanten van service kwaliteit op.
In een latere studie werden deze tien determinanten teruggebracht
tot de volgende vijf:
1. Tastbaarheden.
2. Betrouwbaarheid.
3. Reactievermogen, begrip, ontvankelijkheid.
4. Het geven van zekerheid, veiligheid, vertrouwen.
5. Empathie.
Een alternatieve manier om kwaliteitsattributen te bestuderen is een

onderverdeling in „satisfiers” en „dissatisfiers”. Volgens een om-
vangrijke studie in het Engelse bankwezen zijn attentheid, zorg-
zaamheid en vriendelijkheid voorbeelden van voornamelijk „satis-
fying” determinanten. Een goede performance in dit opzicht ver-
hoogt de beleving, terwijl slechte performance beneden een bepaald
niveau geen extra schadelijk effect heeft. Voorbeelden van „dissa-
tisfiers” zijn integriteit, betrouwbaarheid, beschikbaarheid en func-
tionaliteit. Een goede performance in dit opzicht onder een bepaald
verwachtingsniveau heeft een negatief effect op de kwaliteitsbele-
ving, terwijl een performance boven dat niveau de beleving niet ver-
der verbetert.
3.3. Interacties
In dienstverlening en elke andere commerciële relatie is interactie

het sleutelwoord. Normann introduceerde het begrip „moments of
truth”, daarmee aangevend dat kwaliteit wordt „gemaakt” tijdens
momenten van interactie. De kwaliteitsbeleving doet zich als het
ware voor in interacties, die ofwel discreet, ofwel voortdurend zijn
(zoals bijvoorbeeld in het geval van catering of schoonmaak). Maria

Holmlund (1997) heeft een raamwerk ontwikkeld voor het analyse-

ren van voortdurende interacties.
3.4. Herstelvermogen
Recentelijk is herstelvermogen („service recovery”) is een belangrijk

onderwerp van onderzoek geworden. Als er zich in het service pro-
ces een kwaliteitsprobleem voordoet, dan moet de dienst de tweede
keer heel zorgvuldig en accuraat worden uitgevoerd. Onderzoek
wijst uit dat dienstverleners vaak een tweede kans krijgen om een
positieve kwaliteitsbeleving bij klanten te creëren, ondanks het feit
dat een service proces is mislukt.
Een goed uitgevoerde herstelactie heeft een positieve invloed op de
ontwikkeling van een vertrouwensvolle relatie, en kan ook het
„commitment” van de klant verdiepen.
Er is zelfs beweerd dat een goede herstelactie boze en gefrustreerde
klanten meer tevreden met de service kwaliteit maakt, dan het geval
zou zijn geweest als er zich helemaal geen probleem had voorge-
daan.
Criteria van kwaliteitsperceptie volgens Grönroos

• Technische kwaliteit: professionaliteit en vaardigheden.
• Imago gerelateerd: reputatie en geloofwaardigheid.
• Functionele kwaliteit: houding en gedrag, toegankelijkheid
en flexibiliteit, betrouwbaarheid, en herstelvermogen.
• Fysieke omgeving.
Daar waar dienstverlenende organisaties hun systemen vooral op

preventie van problemen hebben ingericht is hun vermogen om met
bijzondere omstandigheden om te gaan in ontwikkeling achter ge-
bleven. De rigiditeit waartoe dat kan leiden is in veel dienstverle-
nende situaties dodelijk. Elke Nederlandse consument weet wat het
betekent om met zulke bedrijven en instanties te maken te hebben
(namen laten we hier hoffelijkheidshalve maar achterwege). Het
klassieke procesbeheersingsysteem in de assemblageomgeving be-
schouwt elke bijzondere omstandigheid als een afwijking, een on-
gewenste verstoring, die moet worden voorkomen. Veel dienstver-
leners worden echter aan de lopende band met „afwijkingen” ge-
confronteerd het behoort tot hun „core competence” deze adequaat
te hanteren.

Stelling
In dienstverlening verwacht de klant niet dat alles altijd goed
loopt. De dienstverlenende organisatie wordt vooral beoordeeld
op haar reactie- en herstelvermogen.
Daarbij gaat het niet alleen om het hanteren van niet voorziene om-
standigheden, maar ook om het omgaan met signalen, waaronder
klachten, die van de klant afkomstig zijn. Naarmate de dienstver-
lening meer het karakter van relatiediensten heeft en de omstandig-
heden die de kwaliteitsbeleving van de dienstverlening minder door
de dienstverlener worden beheerst, worden functionele kwaliteit en
het herstel- en reactievermogen van een organisatie belangrijker.
In figuur 4 (Lemmens, 1998, deel 1) worden diensten verdeeld in
categorieën op basis van een assenstelsel, waarbij op de horizontale
as het „interactiegehalte” van de dienstverlening wordt aangegeven,
terwijl op de verticale as wordt aangegeven in welke mate de om-
geving voor de dienstverlener voorspelbaar, en daarmee planbaar en
beheersbaar is.
0412-0644
beheersbaarheid
transactiediensten
hoog
relatiediensten
klassieke borging
(variatiereductie)
mate van interactie
laag hoog
borging door
kwaliteit van personeel
(hanteren van variatie)
laag
Figuur 4. Vier categorieën van dienstverlening.
Zo ontstaan vier hoofdcategorieën van dienstverlening. Elke cate-

gorie heeft zijn eigen beheersproblemen. In de beide categorieën
links van de verticale as is sprake van productieachtige vormen van

dienstverlening, waar traditionele productiegeoriënteerde borging-

systemen over het algemeen redelijk afdoende zijn. Naarmate de
vraagontwikkeling minder beheersbaar is zullen de borgingsyste-
men meer moeten zijn gericht op volumeflexibiliteit en herstelver-
mogen. Bij de categorieën rechts van de verticale as spelen vooral
elementen van functionele kwaliteit (toegankelijkheid, bejegening,
reactievermogen, empathie, e.d.) een belangrijke rol. Dit geldt des te
meer, naarmate de kwaliteitsbeleving van de klant minder wordt be-
paald door objectief meetbare technische kwaliteitsaspecten, maar
meer door subjectieve belevingsaspecten. Sommige kwaliteitsdes-
kundigen hebben er moeite mee te erkennen dat alleen op preventie
gerichte systemen onvoldoende zijn. Het kost de dogmatici onder
hen moeite te erkennen dat in vele vormen van dienstverlening de
slogan „zero defects” slechts relevant is voor een deel van de dienst-
verlening, namelijk dat van het voortbrengingsproces in enge zin.
De moderne dienstverlener streeft er naar zijn klant een zorg te ont-
nemen. En dat kan alleen met systemen, die niet alleen op de uit-
voering van werkzaamheden zijn gericht, maar daarnaast ook ma-
ken dat de dienstverlener snel en adequaat kan reageren op signalen
en veranderende omstandigheden.
3.5. Onopgeloste problemen
De grote toename van het onderzoek op het gebied van service ma-
nagement heeft veel bruikbare benaderingen en concepten opgele-
verd, maar nog zeker niet alle problemen opgelost. Zo heeft onder-
zoek naar de problematiek van het meten van servicekwaliteit en het
meten en vergelijken van verwachtingen en ervaringen nog steeds
niet tot bevredigende oplossingen geleid.
Ook het probleem van het meten van productiviteit van dienstver-
lening heeft vooralsnog geen oplossing opgeleverd. Traditionele de-
finities en meetsystemen voor productiviteit komen uit de industriële
fabricagewereld en gaan er van uit dat consumptie en productie ge-
scheiden processen zijn, waarbij de klant niet participeert in de pro-
ductie. Zij zijn met andere woorden ontworpen voor gesloten sys-
temen. Traditioneel wordt productiviteit gemeten vanuit een intern
efficiency principe. Door de productiviteit te vergroten wordt aan-
genomen dat de economische resultaten verbeteren, omdat een on-
veranderde of zelfs vergrote waarde wordt geproduceerd met min-
der productiemiddelen of op een efficiëntere manier.

Meetproblemen bij dienstverlening

• meten van productiviteit;
• meten van kwaliteitsbeleving;
• meten van functionele kwaliteit;
• meten en vergelijken van verwachtingen en ervaringen.
Volgens deze veronderstelling van constante kwaliteit hebben ver-

anderingen in de productie-input geen gevolgen voor de geprodu-
ceerde kwaliteit. Bij dienstverlening gaat dit echter niet op. Produc-
tiviteitsverhoging van dienstverlening kan wel degelijk consequen-
ties hebben voor de kwaliteitsbeleving van de dienst. De veronder-
stelling van constante kwaliteit gaat bij dienstverlening dus niet
zonder meer op.
Lessen van research op het gebied van kwaliteit van dienstverle-

ning
1. Kwaliteit is wat klanten beleven.
2. Kwaliteit kan niet worden gescheiden van het service proces.
3. Kwaliteit wordt lokaal geproduceerd in een reeks van „mo-
menten van waarheid” oftewel service ontmoetingen.
4. Iedereen draagt bij aan de kwaliteitsbeleving van klanten.
5. Kwaliteit moet worden gemonitord door de gehele organisa-
tie heen en wel door die hele organisatie.
6. Externe marketing moet in kwaliteitsmanagement worden
geïntegreerd.
4. Herinterpretatie van ISO 9001
Na de constateringen dat de ISO 9001 norm afkomstig is uit de we-

reld van de industriële (massa) fabricage en dat kwaliteitsmanage-
ment van productieprocessen andere kenmerken heeft dan dat van
dienstverlening is vervolgens de vraag: hoe nu om te gaan met ISO
9001 in niet-industriële omgevingen?
Het antwoord op deze vraag luidt: maak een activiteiten- of
branchespecifieke herinterpretatie van ISO 9001.
Alvorens tot herinterpretatie over te gaan dient de vraag te worden
beantwoord of een betreffende normpassage wel relevant is. Niet
alle passages zullen altijd even relevant zijn. In voorkomende ge-
vallen dienen deze dan ook in discussies met (auditors van) certifi-

cerende instellingen compromisloos als „niet van toepassing” ter-

zijde te worden gelegd.
Herformulering van ISO 9001
VAN NAAR
ISO norm uitgangspunt Eigen processen uitgangspunt
Alle normonderdelen vertalen Sommige normonderdelen niet
relevant
Schriftelijke vastlegging vereist Noodzaak en effectiviteit staan
voorop
Het systeem dient de auditor Het systeem dient het bedrijf
(en de klant)
Borging door regelgeving Borging vooral door opleiding
en inzet van middelen
Bij een activiteitenspecifieke herformulering van ISO 9001/9002 is

het aan te bevelen de volgende drie passages uit de ISO 9001 norm-
tekst als uitgangspunt te nemen.
De eerste passage is opgenomen als opmerking 2 bij paragraaf 4.2.1

van de norm en luidt als volgt:
„De omvang van de documentatie van het kwaliteitsmanagement-
systeem kan per organisatie verschillen als gevolg van:
– de omvang van de organisatie en het type activiteiten;
– de complexiteit van de processen en hun interacties; en
– de bekwaamheid van het personeel.”
Wat moet worden gedocumenteerd, in welke mate en op welke ma-

nier hangt er dus maar van af.
Omvang van de organisatie, het type activiteiten en de complexiteit

en interactie tussen de processen
In een eenmansbedrijf zullen aanzienlijk minder coördinatiemecha-
nismen nodig zijn dan bij een grote organisatie met honderden of
duizenden medewerkers in verschillende functies, afdelingen en lo-
caties. Inkoop en voorziening van materialen en onderdelen zijn in
het geval van een automobielfabriek processen die aanzienlijk com-
plexer en riskanter zijn dan bij een schoonmaakdienst. Het ligt dan
ook voor de hand dat de inkoopdocumentatie van een automobiel-
fabriek vele malen omgangrijker is dan bij die schoonmaakdienst.

Bekwaamheid van het personeel

Bij werkzaamheden waarbij specialistische kennis of vaardigheden
nodig zijn, is het vooral de competentie van het betrokken personeel
dat garant staat voor een beheersing van processen. Kwaliteit van
interactie kan maar heel moeilijk worden gewaarborgd door middel
van schriftelijke procedures. Een voortreffelijke illustratie hiervan is
de sketch van Herman Finkers, waarin hij laat zien wat er gebeurt,
wanneer een verkoper op de meubelafdeling van V&D de tijdens een
verkooptraining („Doe en denk richting klant”) geleerde procedure
in de praktijk toepast op een klant die een kussentje komt kopen
(Finkers 1999). Documenteren louter omwille van de documentatie
levert geen toegevoegde waarde op. De vraag waar en in welke mate
documentatie nodig is, kan het best worden beantwoord op basis
van een Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RIE). Bovenstaande
normpassage is buitengewoon relevant voor schoonmaakdiensten.
Dit betekent dat er kan worden gekozen uit drie borgingsmethoden:

1. Kwaliteit van personeel (werving, selectie, opleiding, training).
2. Inzet van middelen (machines, apparaten, software, enz.).
3. Regelgeving (voorschriften, procedures, instructies, e.d.).
In de dienstverlening zal de relevantie van borging via kwaliteit van

personeel toenemen – en des te meer, naarmate het interactiegehalte
van dienstverlening groter is (Vinkenburg 1995).
Klassieke industriële denkwereld

Basis principe:
Plaats de frontlijn medewerker op de laatste plaats.
Filosofie:
• de mens als verlengstuk van machines;
• creëer „idiot proof” banen;
• stel minimale selectiecriteria;
• betaal minimaal;
• richt in op minimale prestaties;
• alleen managers kunnen problemen oplossen.
De wereld van de (relatie)dienstverlening

Basisprincipe:
Plaats de medewerker centraal en bouw de rest eromheen.

Filosofie:
• investeer in mensen;
• maak gebruik van technologie om mensen te ondersteunen
(niet alleen te monitoren);
• werving, opleiding en training ook voor uitvoerenden essen-
tieel voor „quality assurance”;
• maak beloning prestatieafhankelijk;
• ga uit van personeel dat verantwoordelijkheid aankan, zich-
zelf kan managen, en goed kan omgaan met druk van
klanten.
De tweede passage die van belang is als basis voor een herinterpre-
tatie van de norm, is te vinden in paragraaf 8.5.2 en luidt:
„De organisatie moet corrigerende maatregelen treffen om de oorzaak
van afwijkingen op te heffen om herhaling te voorkomen. Corrigerende
maatregelen moeten afgestemd zijn op de gevolgen van de afwijkingen
die zich voordoen.”
De derde passage sluit hierop aan in staat in paragraaf 8.5.3:
„De organisatie moet maatregelen vaststellen om de oorzaken van mo-
gelijke toekomstige afwijkingen op te heffen, om zo het ontstaan ervan
te voorkomen. Preventieve maatregelen moeten afgestemd zijn op de
gevolgen van de mogelijke toekomstige problemen.”
In deze beide laatste passages wordt aangegeven dat de omvang van

corrigerende en preventieve maatregelen af moet hangen van de
ernst van bestaande of mogelijke toekomstige problemen. Dat be-
tekent, anders gezegd, dat te treffen borgingsmaatregelen moeten
worden gebaseerd op een risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE).
De organisatie kan de bewuste keuze maken bepaalde risico’s te ne-
men.
Een realistische aanpak voor kwaliteitsborging, en daarmee ook

voor interpretatie en toepassing van ISO 9001, waarbij ook de spe-
cifieke problematiek van schoonmaakdienstverlening tot zijn recht
komt, verloopt dan ook via de volgende stappen:
1. Bepaal de procesgang.
2. Voer een risico inventarisatie uit.
3. Evalueer de risico’s.
4. Selecteer voor onacceptabele risico’s één van de hierboven ge-
noemde borgingsmethoden (en pas die toe).

Instellingen kunnen de hier beschreven benadering inzet te maken

van onderhandelingen met certificerende instellingen.
5. ISO 9001:2000: een kritische normrecensie
Met het voorgaande in het achterhoofd volgt nu een beknopte kri-

tische bespreking van de normtekst. Daarbij zullen enkele onder-
werpen nadere aandacht krijgen, zoals validatie en verificatie, (me-
ting van) klanttevredenheid en de Risico-Inventarisatie en -Evalua-
tie (RIE).
Voorwoord
Het voorwoord van de normtekst deelt ons mede dat deze derde versie van ISO 9001
de tweede versie uit 1994 vervangt. De eisen van ISO 9002:1994 en ISO 9003:1994
worden ook in deze norm behandeld. Deze laatste twee normen worden ingetrokken.
De nieuwe ISO 9001 draagt een herziene titel (Quality management systems – requi-
rements), waarin de term kwaliteitsborging niet meer voorkomt. Als reden hiervoor
wordt in het voorwoord aangevoerd, dat de eisen voor systemen voor kwaliteitsma-
nagement in de nieuwe versie zowel kwaliteitsborging van producten als klanttevre-
denheid betreffen. Dit is een uiterst merkwaardig argument. Eén van de fundamen-
tele basisprincipes van de kwaliteitsleer was toch immers dat borging van proces-
kwaliteit automatisch zou leiden tot borging van kwaliteit van producten of diensten,
en dus tot klanttevredenheid?! De opstellers van de nieuwe norm zijn waarschijnlijk
onder de indruk geraakt van de veel geuite kritiek op de oude normversie. Die kritiek
richtte zich op het feit dat het voeren van een ISO 9001 certificaat in de praktijk geen
garantie bleek te zijn voor productkwaliteit en klanttevredenheid. Die (terechte) kri-
tiek verwijst echter veel meer naar de kwaliteit van certificerende instellingen, hun
auditpraktijken en hun auditors, dan naar een fundamentele tekortkoming van de
oude normversie (ofschoon die er genoeg had). Hoogstwaarschijnlijk is ook de in de
loop van de jaren negentig toegenomen belangstelling voor nationale en internatio-
nale kwaliteitsprijzen met hun resultaatgeoriënteerde elementen als waardering door
klanten, personeel en maatschappij (zie Figuur 5) debet aan deze merkwaardige, in-
consequente stap van de ISO 9001-herzieners.
Inleiding
Algemeen
Citaat uit de inleiding: „. . . Het ontwerp en de invoering van het kwaliteitsmanage-
mentsysteem van een organisatie wordt beïnvloed door variërende behoeften, bijzondere
doelstellingen, de geleverde producten, de toegepaste processen en de omvang en de
structuur van de organisatie. Deze norm stelt zich niet ten doel uniformiteit in de struc-
tuur van kwaliteitsmanagementsystemen of uniformiteit van documentatie voor te
schrijven . . .”
Gelukkig maar. Invulling en concretisering van een systeem is een kwestie van maat-
werk, waarbij interpretatie en vertaling nodig zijn. Voor een goede vertaling van de
norm naar de processen van een concreet bedrijf is een grondig begrip van en inzicht
in die bedrijfsprocessen en -markten vereist. Organisaties die zich op basis van ISO

0412-0645
mede- waardering
werkers door
medewerkers
waardering
strategie door
leiderschap & processsen eind-
klanten en resultaten
beleid leveranciers
waardering
middelen door
maatschappij
leren en verbeteren
Figuur 5. Het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit INK.
9001 willen laten certificeren doen er goed aan zichzelf voor te houden, dat zij zelf de
beste deskundigen zijn om zo’n vertaling te maken. In het hierna volgende zal her-
haaldelijk worden gewezen op het gebruik van een Risico-Inventarisatie en -Evalua-
tie (RIE) als basis voor de inrichting van een kwaliteitssysteem. Het valt overigens te
betreuren dat de norm met geen woord over zo’n RIE rept.
Procesbenadering
„. . . Deze internationale norm stimuleert een procesbenadering bij het ontwikkelen, in-
voeren en verbeteren van de doeltreffendheid van een kwaliteitsmanagementsysteem, om
de klanttevredenheid te verhogen door te voldoen aan de eisen van klanten . . .”
Wat met een procesbenadering wordt bedoeld wordt als volgt uitgelegd: „De toepassing
van een systeem van processen binnen een organisatie, samen met de identificatie en
interacties tussen deze processen en de besturing ervan, kan een ,procesbenadering’ wor-
den genoemd . . .”. Dit heeft veel weg van een tautologie. Waarschijnlijk is de opname
van deze passage een reactie op de veelvuldig geuite kritiek op de vreemde, onge-
structureerde en inconsistente opzet van de vorige normversie.
Ter illustratie wordt dan een figuur toegevoegd van een model voor procesmatige
benadering.
De figuur geeft een simpele schematische voorstelling van een regelkring weer, die
van toepassing is op eenvoudige lineaire processen, maar die voor interactiedienst-
verlening niet veel toegevoegde waarde oplevert. De norm laat het wat betreft de
aanbeveling voor een procesmatige benadering hierbij en geeft geen enkel houvast
voor een procesmatige inrichting van een kwaliteitssysteem. Een gemiste kans.
Verhouding tot ISO 9004

„. . . ISO 9001 specificeert eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem die kunnen
worden gebruikt voor interne toepassing door organisaties, voor certificering of voor
contractuele doeleinden . . . ISO 9004 geeft richtlijnen voor een breder scala van doel-
stellingen van een kwaliteitsmanagementsysteem dan ISO 9001, in het bijzonder voor de

0412-0646
Continue verbetering van het

kwaliteitsmanagementsysteem
Klanten
Directie-
verantwoordelijkheid
Klanten
Management Meting, analyse Tevre-

van middelen en verbetering denheid
Realiseren
input van het output
Eisen product Product
Legenda
Waarde toegevoegde activiteiten
Informatiestroom
Figuur 6. Model van een op processen gebaseerd kwaliteitsmanagementsysteem

Kopie wordt opgestuurd.
continue verbetering van de algehele prestaties, doelmatigheid en doeltreffendheid van

een organisatie. ISO 9004 wordt aanbevolen als een richtlijn voor organisaties waarvan
de directie verder wil gaan dan de eisen in ISO 9001, om zo continue verbetering van de
prestaties na te streven. ISO 9004 is echter niet bedoeld voor certificatie- of voor con-
tractuele doeleinden . . .”
Voor de goede orde wordt hier dus vastgesteld dat ISO 9001 (en niet ISO 9004) de
basis is voor certificatie.
Integratie met andere managementsystemen

De opzet van de norm stemt overeen met die van de milieunorm ISO 14001:
„Deze internationale norm is op één lijn gebracht met ISO 14001:1996 om de onder-
linge aansluiting van de twee normen te vergroten ten behoeve van de gebruikers . . .”
De relatie met andere managementsystemen wordt als volgt beschreven:
„In deze internationale norm zijn geen eisen opgenomen die specifiek betrekking hebben
op andere managementsystemen, zoals met name milieumanagement, arbomanagement,
financieel management, of risicomanagement. Deze internationale norm stelt een orga-
nisatie echter wel in staat om haar eigen kwaliteitsmanagementsysteem op één lijn te
brengen met of te integreren met verwante managementsysteemeisen.”
Dit is een wat cryptische passage. Het is niet duidelijk hoe de norm ons daartoe dan
wel in staat stelt. Op basis van de vorige normversie was het ook mogelijk een zo-
genaamd combi-zorgsysteem te maken.

De norm vervolgt dan met in totaal 8 hoofdstukken, verdeeld in paragrafen en sub-

paragrafen.
Hoofdstuk 1 Onderwerp en toepassingsgebied
1.1 Algemeen
„Deze internationale norm specificeert eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem,
wanneer een organisatie:
– moet aantonen dat zij in staat is op consistente wijze producten te leveren die vol-
doen aan de eisen van de klant en van toepassing zijnde weten regelgeving; en
– zich ten doel stelt om de klanttevredenheid te verhogen door het systeem doeltref-
fend toe te passen, met inbegrip van processen voor continue verbetering van het
systeem alsmede de borging van het voldoen aan eisen van klanten en van toepas-
sing zijnde weten regelgeving.”
Meteen al valt het woord „klanttevredenheid”.
De norm vervolgt:
1.2 Toepassing
De norm is bedoeld voor alle soorten van organisaties. Het kan daarom voorkomen
dat sommige elementen van de norm voor sommige organisaties niet relevant of niet
van toepassing zijn. Daarover zegt de norm: „Wanneer één of meer eisen in deze in-
ternationale norm niet kunnen worden toegepast vanwege de aard van een organisatie
en haar product, dan kan worden overwogen deze uit te sluiten.
Wanneer eisen worden uitgesloten kan geen aanspraak worden gemaakt op overeen-
komstigheid met deze internationale norm, tenzij deze uitsluitingen beperkt blijven tot
eisen in hoofdstuk 7 en tevens geen invloed hebben op het vermogen of de verantwoor-
delijkheid van de organisatie om producten te leveren die voldoen aan de eisen van klan-
ten en van toepassing zijnde weten regelgeving.”
Hoofdstuk 7 heeft betrekking op productrealisatie. De norm geeft dus aan dat het
mogelijk is bepaalde in de norm geformuleerde eisen met betrekking tot productrea-
lisatie niet van toepassing te verklaren. Een voorbeeld is de eis ten aanzien van iden-
tificatie en naspeurbaarheid (7.5.3), die vooral van belang is, wanneer kwaliteitspro-
blemen mensenlevens kunnen kosten (denk hierbij bijvoorbeeld aan constructiefou-
ten in het remsysteem van auto’s).
Hoofdstuk 2 en 3 bevatten normatieve verwijzingen, respectievelijk termen en defi-

nities. Zo is de term „leverancier” uit de oude normversie van 1994 vervangen door
het begrip „organisatie”.
Dienstverleners kunnen het met de volgende passage doen: „Voor de hele tekst in deze
internationale norm geldt dat wanneer de term ,product’ gebruikt wordt, hiermee ook
,dienst’ kan worden bedoeld.”
Hoofdstuk 4 Kwaliteitsmanagementsysteem
Dit hoofdstuk stelt enkele algemene eisen aan het kwaliteitsmanagementsysteem (4.1)
en documentatie-eisen (4.2). Daarbij is de volgende passage van belang:
„De omvang van de documentatie van het kwaliteitsmanagementsysteem kan per or-
ganisatie verschillen als gevolg van:

– de omvang van de organisatie en het type activiteiten;

– de complexiteit van de processen en hun interacties; en
– de bekwaamheid van het personeel.”
Hiervoor is al gewezen op het cruciale belang van deze normpassage voor de herin-
terpretatie van ISO 9001:2000.
Hoofdstuk 5 Directieverantwoordelijkheid
Hoofdstuk 5 bevat de volgende paragrafen en subparagrafen.

5.1 Betrokkenheid van de directie, die onder meer tot uitdrukking moet komen in
het formuleren van kwaliteitsbeleid, het uitvoeren van directiebeoordelingen en
het beschikbaar stellen van de nodige middelen.
5.2 Klantgerichtheid. In deze passage wordt geëist dat eisen en wensen van klanten
worden vastgesteld en dat aan die eisen wordt voldaan, met het doel klantte-
vredenheid te verhogen.
5.3 Kwaliteitsbeleid
Deze passage bevat eisen waaraan het kwaliteitsbeleid moet voldoen. Naast enkele
triviale eisen (zo moet het kwaliteitsbeleid geschikt zijn voor het doel van de orga-
nisatie!), wordt hier geëist dat de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagement-
systeem continu wordt verbeterd.
5.4 Planning
5.4.1 Kwaliteitsdoelstellingen
„De directie moet bewerkstelligen dat kwaliteitsdoelstellingen met inbegrip van die
welke nodig zijn om te voldoen aan de producteisen, zijn vastgesteld voor relevante func-
ties en niveaus binnen de organisatie. De kwaliteitsdoelstellingen moeten meetbaar zijn
en consistent zijn met het kwaliteitsbeleid.”
Er kunnen dus kennelijk functies en niveaus zijn, die niet relevant zijn in verband met
kwaliteitsdoelstellingen. In het licht van de achterliggende TQM filosofie, zoals die
tot uitdrukking wordt gebracht in de met deze norm gerelateerde richtlijn 9004, is dit
een merkwaardige en inconsequente uitspraak.
5.4.2 Planning van het kwaliteitsmanagementsysteem

Hier eist de norm dat er sprake moet zijn van een planning waarmee de directie onder
meer bewerkstelligt dat: „. . de werking en samenhang van het kwaliteitsmanagement-
systeem behouden blijft wanneer er veranderingen met betrekking tot het kwaliteitsma-
nagementsysteem worden gepland en ingevoerd.”
Deze passage is van groot belang. Steeds meer organisaties veranderen bijna voort-
durend. Interne herstructureringen, veranderingen als gevolg van fusies en overna-
mes, en procesherzieningen in het kader van automatiseringstrajecten kunnen grote
veranderingen voor de inrichting van de zorgsystemen tot gevolg hebben. Vooral in
het begin van de jaren negentig, toen vele bedrijven hun eerste ISO 9000 gecertifi-
ceerde kwaliteitssystemen hadden ingericht, kwamen die bedrijven en hun certifice-
rende instellingen in de problemen, toen zij voor het eerst werden geconfronteerd met
ingrijpende organisatieveranderingen. De organisatiewijzigingen waren al afgerond,
terwijl het kwaliteitssysteem nog steeds het oude was. Het herontwerp van kwali-
teitssystemen kostte soms meer tijd dan de herstructurering van een organisatie. Dit
fenomeen heeft bij sommigen de vraag opgeroepen of ISO 9000-certificatie organi-
satievernieuwing bevordert of juist in de weg staat. Inmiddels hebben certificerende
instellingen zich hier over het algemeen aan aangepast. Zij auditen in transitieperio-
den de manier waarop de transitie wordt gemanaged. Een soort „meta-auditing” dus.

Flexibiliteit en aanpasbaarheid zijn belangrijke ontwerpeisen voor de inrichting van

een kwaliteitssysteem. Dit kan onder meer worden bereikt door het gebruik van zo-
veel mogelijk functionele formuleringen, en door een handige algemene keuze in de
aanduiding van functionarissen. Het valt te betreuren dat de norm (evenmin als de
ISO 9004 richtlijn) hier geen verdere handreikingen in de vorm van aanbevelingen
aan toevoegt.
5.5 Verantwoordelijkheid, bevoegdheid en communicatie

Hiertoe behoren het vaststellen van functies op het gebied van kwaliteitszorg (5.5.1),
het aanstellen van een directievertegenwoordiger met een speciale bevoegdheid met
betrekking tot het kwaliteitsmanagementsysteem (5.5.2) en interne communicatie
over het kwaliteitsmanagementsysteem en zijn effectiviteit (5.5.3).
5.6 Directiebeoordeling
Paragraaf 5.6 regelt de directiebeoordeling. Met geplande tussenpozen moet het sys-
teem door de directie worden beoordeeld (5.6.1). Paragraaf 5.6.2 geeft aan welke de
input voor die beoordeling moet zijn. Paragraaf 5.6.3 specificeert de output.
0412-0647
Inputs Outputs
– resultaten van audits – verbetering van de
– terugkoppeling van klanten doeltreffendheid van het
– procesprestaties en kwaliteitsmanagementsysteem
productconformiteit en bijbehorende processen
– status van preventieve en – verbetering van het product
corrigerende maatregelen Directie- met betrekking tot eisen van
beoordeling
– vervolgmaatregelen van klanten
vorige directiebeoordelingen – behoeften aan middelen
– veranderingen die van
invloed kunnen zijn op het
kwaliteitsmanagementsysteem
– aanbevelingen ter verbetering
Figuur 7. In- en outputs van de directiebeoordeling.
Bij de inputs wordt melding gemaakt van veranderingen die van invloed kunnen zijn
op het kwaliteitsmanagementsysteem. Dit verwijst onder meer naar eventuele reor-
ganisaties. Hier zijn de opmerkingen die gemaakt zijn bij „Planning van het kwali-
teitsmanagementsysteem” (5.4.2) van belang.
Hoofdstuk 6 Management van middelen
Hoofdstuk 6 gaat over het management van middelen. Daarbij wordt een onder-
scheid gemaakt in de levering van middelen (6.1), personeel (6.2), infrastructuur (6.3)
en werkomgeving (6.4). Hier worden algemene eisen gesteld met een hoog eviden-
tiegehalte („De organisatie moet de infrastructuur bepalen, beschikbaar stellen en on-
derhouden die nodig is om te voldoen aan producteisen”). Het zijn grotendeels triviale
eisen, waarvan het evidentiegehalte duidelijk wordt door het tegengestelde te formu-
leren, bijvoorbeeld het tegengestelde van „De organisatie moet de werkomgeving die
nodig is om te voldoen aan producteisen vaststellen en beheren”. Het spreekt vanzelf

dat de buitengewoon algemene formuleringen in deze passage van de norm om con-

cretisering vragen. Toepassing van een RIE is daarbij de beste basis.
Hoofdstuk 7 Realiseren van het product
Hoofdstuk 7 regelt de productrealisatie, en heeft dus direct betrekking op het pri-

maire proces van de organisatie.
Paragraaf 7.1 regelt de planning van het realiseren van het product.
„De output van deze planning moet in een vorm zijn die geschikt is voor de manier van
werken in de organisatie”.
Met deze wat merkwaardig aandoende formulering (wat zou de zin er van zijn om
een vorm te kiezen die ongeschikt is?) wordt waarschijnlijk bedoeld dat er niet één
uniform formaat is aan te geven voor alle soorten van organisaties.
De norm vervolgt:
„Bij het plannen van de productrealisatie moet de organisatie, voor zover van toepas-
sing, het volgende bepalen:
– kwaliteitsdoelstellingen en eisen voor het product;
– de noodzaak om processen vast te stellen, documenten op te stellen en middelen
beschikbaar te stellen die specifiek zijn voor het product;
– de vereist productspecifieke verificatie, geldigverklaring, bewaking, keurings- en
beproevingsactiviteiten, en de aanvaardingscriteria voor het product;
– registraties die nodig zijn om het bewijs te leveren dat de realisatieprocessen en het
resulterende product voldoen aan de eisen.”
Gelukkig wordt ook hier met de zinsnede „voor zover van toepassing” de relevantie
vooropgesteld. Wat in het ene geval van toepassing is, hoeft dat in een ander geval
niet te zijn. Ook hier geldt weer: hoe breed en diep de genoemde aspecten moeten
worden vastgesteld kan worden vastgesteld op basis van een RIE. Bij schoonmaak-
dienstverlening is het bijvoorbeeld heel goed mogelijk dat de resultaten van zo’n RIE
grote verschillen kunnen vertonen van situatie tot situatie.
De kwestie van verificatie- en validatieactiviteiten is een heel bijzondere. We zullen
daar bij de bespreking van paragraaf 7.5.2 dieper op ingaan.
Paragraaf 7.2 gaat in op „processen die verband houden met de klant”. Para-
graaf 7.2.1 formuleert de eis tot het vaststellen van de eisen van de klant (geformu-
leerde en niet gearticuleerde, evidente eisen, wettelijke bepalingen en eisen die door
de organisatie zelf worden gesteld). Paragraaf 7.2.2 (Beoordeling van producteisen)
stelt: „De organisatie moet de producteisen beoordelen. Deze beoordeling moet worden
uitgevoerd voordat de organisatie zich tot levering van een product aan de klant verbindt
(bijvoorbeeld inschrijving op offertes, aanvaarding van contracten of opdrachten, . . .).”
Aanpassingen van dienstverlening zijn vaak voortdurend aan de orde, vanwege ver-
anderingen in de loop van de tijd.
7.2.3 Communicatie met de klant

Communicatie met de klant is voor dienstverlening van cruciaal belang. De norm
stelt hier eisen aan communicatie over productinformatie, aanvragen, contracten of
opdrachtbehandeling, inclusief wijzigingen en terugkoppeling van de klant, waaron-
der klachten. Wat in de norm „terugkoppeling van de klant” wordt genoemd is van
groot belang voor het reactie- en herstelvermogen van dienstverleners.
Voor dienstverleners had deze subparagraaf dan ook uitvoeriger mogen worden be-
schreven.

7.3 Ontwerp/ontwikkeling
Deze paragraaf regelt de planning van ontwerp en ontwikkeling (7.3.1), inputs en
outputs van ontwerp en ontwikkeling (7.3.2 en 7.3.3), beoordeling, verificatie en gel-
digverklaring (validatie) van ontwerp en ontwikkeling (7.3.4 t/m 7.3.6) en beheersing
van ontwerp en ontwikkeling (7.3.7).
Deze teksten zijn vooral geschreven met het oog op de ontwerpfunctie in industriële
bedrijven.
Inkoop
Paragraaf 7.4 betreft inkoop en regelt het inkoopproces (7.4.1), inkoopgegevens
(7.4.2) en verificatie van het ingekochte product (7.4.3). Cruciaal hierbij is de zin-
snede: „. . . Het soort en de mate van beheersing die wordt toegepast op de leverancier
en het ingekochte product moet afhankelijk zijn van het effect van het ingekochte pro-
duct op de daarop volgende productrealisatie of op het eindproduct”. Ook zouden zijn
de resultaten van een RIE bepalend moeten zijn voor de breedte en diepte van bor-
gingsmaatregelen. Zoals eerder al aangegeven zullen deze van veel minder vergaande
aard zijn dan bijvoorbeeld in het geval van een automobielfabrikant, waarbij het
primaire proces in hoge mate afhankelijk is van een rimpelloze voorziening van ma-
terialen en onderdelen. Veel van het in deze inkoopparagraaf geformuleerde heeft een
industriële achtergrond.
Productie en het leveren van diensten

Paragraaf 7.5 (Productie en het leveren van diensten) is weer een passage met een
hoog evidentiegehalte. De paragraaf regelt achtereenvolgens de beheersing van pro-
ductie en het leveren van diensten (7.5.1), geldigverklaring van processen voor pro-
ductie en het leveren van diensten (7.5.2), identificatie en naspeurbaarheid (7.5.3),
eigendom van de klant (7.5.4) en de instandhouding van het product (7.5.5). Ook hier
domineert weer een industriële achtergrond, getuige vooral de passage over identi-
ficatie en naspeurbaarheid, die van groot belang is in productieprocessen, waar bij
kwaliteitsproblemen mensenlevens in het geding kunnen zijn, zoals in geval van de
farmaceutische industrie, de levensmiddelenbranche, de vliegtuigbouw of de auto-
mobielsector. In al deze sectoren is het van groot belang zeer snel te reageren in geval
van problemen, door alle producten die mogelijkerwijs een risico in zich hebben (con-
structiefouten in rem- of stuurinstallaties van auto’s, vergiftiging van partijen levens-
middelen) zo snel mogelijk op te sporen en eventueel uit de markt terug te halen.
Geldigverklaring
Het onderwerp geldigverklaring (validatie) van processen (7.5.2) verdient een nadere
bespreking (zie figuur 1). De norm zegt hier:
„De organisatie moet alle processen voor productie en het leveren van diensten geldig
verklaren, wanneer de resulterende output niet kan worden geverifieerd door aanslui-
tende bewaking of meting. Dit is van toepassing voor alle processen waar gebreken pas
aan het licht komen nadat het product in gebruik is genomen of de dienst is verleend.
Geldigverklaring moet het vermogen van deze processen aantonen om de geplande re-
sultaten te bereiken.”
Kenmerkend voor de traditionele, industrieel getinte kwaliteitsleer is het denken in

termen van afwijkingen van een ideale norm of specificatie. Kwaliteitsbeheersing be-
staat in die wereld uit een systematische bestrijding van afwijkingen van normen: het
minimaliseren van variatie. Die benadering is in het geval van (interactie)dienstver-
lening wel noodzakelijk, maar niet voldoende. Anders dan bij veel productieproces-
sen zijn de klanteisen bij interactiedienstverlening niet zo gemakkelijk eenduidig te
specificeren en te meten. De klassieke methode van procesbeheersing houdt niets an-

ders in dan het systematisch uitvoeren van het verificatieproces, is bij interactiedienst-
verlening vooral een (permanent) validatieproces van het grootste belang. De ver-
antwoordelijkheid voor validatie ligt primair bij de leverancier. Die zal dat echter
nooit goed kunnen doen zonder een actieve inbreng van de klant. Validatie vindt in
de praktijk dan ook voortdurend door klant en leverancier plaats. Een ervaren au-
ditor zal tijdens audits dan ook grote belangstelling hebben voor de kwaliteit van
validatieprocessen.
Paragraaf 7.6 (Beheersing van bewakings- en meetapparatuur) regelt het onderhoud

van meet- en monitoringmiddelen, en is vooral van belang voor het onderhoud (ca-
libratie) van meetapparatuur.
Hoofdstuk 8 Meting, analyse en verbetering
Hoofdstuk 8 vormt het sluitstuk van ISO 9001.

Het hoofdstuk bevat de volgende paragrafen:
8.1 Algemeen
„De organisatie moet de benodigde bewakings-, meet-, analyse- en verbeteringsproces-
sen plannen en invoeren om:
– aan te tonen dat het product aan de eisen voldoet;
– te bewerkstelligen dat het kwaliteitsmanagementsysteem aan de eisen voldoet; en
– de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem continu te verbeteren.”
Daaraan wordt het volgende toegevoegd:

„Dit moet vaststelling van toepasbare methoden omvatten, met inbegrip van statistische
technieken, en vaststelling van de mate van het gebruik ervan.”
De norm stelt dat de organisatie moet bepalen („vaststellen”) welke methoden worden
toegepast en in welke mate die moeten worden gebruikt. Ook hier kan een RIE weer
prima als basis dienen.
8.2 Bewaking en meting

Deze paragraaf bestaat uit vier onderdelen. Paragraaf 8.2.1 bevat een belangrijke
passage over klanttevredenheid:
„Als één van de metingen van de prestaties van het kwaliteitsmanagementsysteem moet
de organisatie informatie in het oog houden met betrekking tot de perceptie van klanten
in hoeverre de organisatie heeft voldaan aan de eisen van klanten. De methoden voor het
verkrijgen en gebruiken van deze informatie moeten worden bepaald.”
Een onverstandige uitleg van deze passage kan tot grote ellende leiden. Velen inter-
preteren deze passage in die zin, als zouden organisaties verplicht zijn formele klant-
tevredenheidsmetingen uit te voeren, bijvoorbeeld met grootschalige enquêtes onder
hun klanten. Adviesbureaus, opleidingsinstituten en professionele enquêtebureaus
zagen in deze normpassage al vóór het verschijnen van de officiële normtekst een
aantrekkelijke bron van nieuwe omzet en bieden sindsdien dan ook gretig methoden,
systemen en opleidingsprogramma’s aan om hierin te voorzien. Zelfs vertegenwoor-
digers van het Nederlands Normalisatie Instituut NNI hebben deze interpretatie in-
middels op congressen verkondigd. Ook vele auditors van certificerende instellingen
zingen mee in dit koor. Iedereen zij een goede boterham gegund, maar toch doen
organisaties doen er goed aan zich hierdoor niet van de wijs te laten brengen: de norm
zegt niets wat een dergelijke interpretatie afdwingt. De norm stelt uitsluitend dat me-
thoden moeten worden vastgesteld voor het verkrijgen en gebruiken van informatie
over de perceptie van klanten.

Enkele principiële opmerkingen over klanttevredenheid:

– Klanttevredenheid is hooguit een noodzakelijke voorwaarde, maar niet vol-
doende: ook tevreden klanten kunnen besluiten van leverancier te switchen. Hier-
bij wordt overigens impliciet aangenomen dat organisaties streven naar continuï-
teit in hun relaties met klanten. Dat hoeft natuurlijk niet altijd het geval te zijn.
– Het realiseren van klanttevredenheid zal, in ieder geval voor commerciële or-
ganisaties, niet het primaire doel zijn, en zeker niet klanttevredenheid tot elke
prijs. Bedrijven zien er veelvuldig van af om sommige potentiële afnemers als
klant te accepteren, omdat het realiseren van klanttevredenheid in die gevallen
een prijs kan hebben die voor een commerciële organisatie onacceptabel is. Niet
alle klanten zijn redelijk.
– Klanttevredenheid is niet het enige aspect waar een organisatie mee te maken
heeft. Elementen als „shareholder value”, waardering door personeel en door de
samenleving zijn andere relevante aspecten. Die aspecten, en vooral ook de
daarmee samenhangende harmonisatieproblematiek (op sommige punten bot-
sen die belangen), worden door de normtekst volledig genegeerd. Op zichzelf
genomen is dat begrijpelijk, omdat de norm de belangen van de klant voorop
stelt, en verder met geen andere eisen rekening houdt dan met de geldende wet-
en regelgeving. Wat dit betreft heeft de norm een beperktere „scope” dan bij-
voorbeeld het evaluatiemodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit.
Bij interactiedienstverlening is de informatie over klanttevredenheid beschikbaar bij

de dienstverleners zelf. Een zinvolle bewaking van die informatie (en dat is waar de
norm van spreekt) kan alleen maar gebeuren door die dienstverleners. Daarop moet
worden toegezien door het management. In plaats van grootschalige formele metin-
gen zijn hier andere instrumenten, methoden en systemen op hun plaats, zoals ge-
structureerd overleg en afstemming met klanten, klachtenmanagement, interne en
externe auditing, en de interne rapportagesystemen van de organisatie. Als in deze
managementsystemen geen structurele plaats is ingeruimd voor informatie over en
management van klanttevredenheid, dan voegen formele tevredenheidsmetingen niets
toe. Die kunnen dan zelfs averechts werken doordat zij een alibiwerking kunnen op-
roepen: aandacht voor klanttevredenheid is geregeld (wij voeren toch enquêtes uit?!),
en soms zelfs uitbesteed aan derden!
Deze opvatting staat haaks op wat vele (vooral grote) organisaties tegenwoordig
doen. Trots publiceren zij de resultaten van grootschalige klanttevredenheidsmetin-
gen, waarvan de uitvoering soms zelfs in handen is gegeven van een extern enquê-
tebureau. Wat gepresenteerd wordt als een blijk van verantwoord kwaliteitsbeleid en
als werkelijke belangstelling voor klanten, is vaak niet meer dan een triest substituut
daarvoor. In de primaire processen is de aandacht voor klanttevredenheid nauwelijks
terug te vinden en daarom maar uitbesteed aan derden. Geen dienstverlener of klant
schiet ook maar iets op met de resultaten van dergelijke metingen.
De interne zowel als de externe auditor zou veel aandacht moeten schenken aan de
informatie die de organisatie gebruikt, zoals die beschikbaar is in de gespreksversla-
gen van het overleg met klanten, klachteninformatie, auditrapporten en de verslagen
van de reguliere managementreviews van de verantwoordelijke managers met hun
superieuren. Het zij nogmaals met nadruk gezegd: als in de hier genoemde docu-
menten geen of onvoldoende systematisch aandacht is voor klanttevredenheid, dan
voegen formele metingen hier ook niets aan toe.
Massaal uitgevoerde tevredenheidsmetingen maken veel indruk en zijn betrekkelijk
gemakkelijk te auditen. Veel moeilijker (maar ook veel zinvoller) is het auditen van
de interne managementsystemen van een organisatie op systematische aandacht voor
klanttevredenheid. Maar dat is wel precies waar het om zou moeten gaan.

8.2.2 Interne audit

Paragraaf 8.2.2 stelt eisen aan het interne auditproces. De norm stelt hier:
„De auditcriteria, de reikwijdte, de frequentie en methoden moeten worden gedefini-
eerd.”
Ook hier wordt dus impliciet gesteld dat de manier waarop die audits worden uit-
gevoerd in de praktijk kan verschillen van geval tot geval. Het is jammer dat de norm
het hierbij laat, en geen handreiking geeft, bijvoorbeeld door te wijzen op het nut van
een RIE ook voor de inrichting van interne auditprocessen.
De norm eist vervolgens onafhankelijkheid van de interne auditor: „Auditors mogen
geen audits uitvoeren over hun eigen werk”. Die eis is heel gebruikelijk in de wereld van
de accountants en is zeer relevant bij processen die fraudegevoelig zijn of anderszins
grote risico’s met zich meebrengen. Voor normale processen is dit echter een eis die
zich niet echt verdraagt met moderne principes van zelfsturing. In een volwassen or-
ganisatie ligt zelf-auditing voor de hand. In een professionele organisatie ligt dat al
helemaal voor de hand. Waarom zou een manager niet verantwoordelijk kunnen
worden gesteld voor de auditing van zijn eigen processen? Eventuele „bedrijfsblind-
heid” kan worden gesignaleerd door de formele interne audits door een onafhanke-
lijke staf, de reguliere business reviews van de organisatie en de externe audits van de
certificerende instantie.
De laatste twee subparagrafen over bewaking en meting hebben betrekking op be-

waking en meting van processen en producten. Daarin wordt onder meer geëist dat
verificatie van producteisen plaatsvindt.
8.3 Beheersing van afwijkende producten

Ook deze passage is sterk industrieel gekleurd. Weer overheerst het denken in termen
van (ongewenste) afwijkingen van eisen. Voor interactiedienstverlening zou hier meer
een passage op zijn plaats zijn, waarin een en ander zou zijn opgenomen over reactie-
en herstelvermogen. De norm laat het in dit verband bij:
„Wanneer er een afwijkend product wordt ontdekt na aflevering of tijdens het gebruik,
moet de organisatie maatregelen treffen die gericht zijn op de gevolgen of mogelijke
gevolgen van de afwijking.”
8.4 Analyse van gegevens

„De organisatie moet geschikte gegevens bepalen, verzamelen en analyseren, om de ge-
schiktheid en doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem aan te tonen en
om te beoordelen waar continue verbetering van de doeltreffendheid van het kwaliteits-
managementsysteem haalbaar is.”
Ook hier dus weer eerst de vraag beantwoorden welke gegevens geschikt zijn. De
analyse van gegevens moet onder meer informatie opleveren met betrekking tot
klanttevredenheid.
8.5 Verbetering
De laatste drie passages hebben betrekking op verbetering. Paragraaf 8.5.1 wijst nog
eens op de herhaalde malen in de norm vermelde noodzaak tot continue verbetering
van de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem.
Paragraaf 8.5.2 en 8.5.3 behandelen achtereenvolgend corrigerende preventieve maat-
regelen en is weer geschreven vanuit het denken in termen van afwijkingen. Ook in
deze passages zouden dienstverleners erbij gebaat zijn naast eisen voor op preventie
gerichte systemen ook het een en ander over systemen gericht op reactie- en herstel-
vermogen terug te vinden.

5.1. De recensie samengevat
Ten opzichte van de versie uit 1994 is de 2000-versie van 9001 op een
aantal punten verbeterd:
– de vreemde, onsamenhangende opbouw van de oude versie is
vervangen door een meer procesgerichte benadering;
– ofschoon nog steeds voor verbetering vatbaar, is de terminolo-
gie iets minder doordrenkt van olie en staal dan in de oude ver-
sie;
– in de nieuwe normversie wordt meer nadruk gelegd op effecti-
viteit van maatregelen, in plaats van op niets ontziende „system
compliance” (overheersende aandacht voor procedure- en pro-
cesbeschrijvingen, met punten-, komma-, datering- en parafe-
ring-discussies). Jammer is in dit verband alleen wel, dat de
norm nergens rept van een RIE.
De denkwereld is echter nog steeds die van de klassieke industriële

kwaliteitsleer. De grotere nadruk op klanttevredenheid is een reactie
op de veelgehoorde kritiek op voorgaande normversies en de daarop
gebaseerde auditpraktijk. Strikt genomen – zo werd zelfs door de
Raad voor Accreditatie in het verleden toegegeven – is een ISO 9001
certificaat in de praktijk geen garantie voor de kwaliteit van pro-
ducten of diensten. In de loop van de jaren negentig is de belang-
stelling voor een aantal nationale en internationale kwaliteitsprijzen
toegenomen. Deze prijzen onderscheiden naast procesgerichte ele-
menten (ook wel „enablers” genoemd) ook resultaatgeoriënteerde
elementen, zoals waardering door klanten, medewerkers en de maat-
schappij. In de oude normversies van de ISO 9000 serie was er voor
die resultaatelementen minder expliciete belangstelling.
Dat ISO 9001 ook eisen stelt aan resultaten is wel begrijpelijk, maar
niet zonder problemen. Allereerst is één van de fundamentele prin-
cipes van kwaliteitszorg de notie dat proceskwaliteit automatisch
tot productkwaliteit (en in het verlengde daarvan tot klanttevreden-
heid) zal leiden. In die zin is het opnemen van resultaatgeoriënteerde
elementen niet consequent.
Een tweede kanttekening betreft de keuze voor het begrip klantte-
vredenheid. De norm is zwak ontwikkeld als het gaat om manage-
ment (de manipulatie) van beleving, en de rol die validatie en sys-
temen gericht op reactie- en herstelvermogen daarbij spelen.
Bovendien ontbreken andere relevante resultaatgeoriënteerde aspec-
ten, zoals waardering van medewerkers, waardering door de maat-
schappij en „shareholder value”. In die zin behartigt de norm uit-
sluitend de belangen van de klant (en van de wetgever).

Hoewel op onderdelen verbeterd, is de nieuwe versie van ISO 9001

nog steeds een zeer merkwaardig document, dat op belangrijke pun-
ten inconsistent, en op andere punten nogal triviaal is. Die incon-
sistentie heeft te onder meer te maken met het impliciete onder-
scheid dat in de norm wordt gemaakt tussen kwaliteitsverantwoor-
delijken en niet-kwaliteitsverantwoordelijken.
Organisaties doen er goed aan hun eigen norminterpretatie te ont-
wikkelen, eventueel met ondersteuning van hun branche- of koepel-
organisaties.
In het voorgaande is gewezen op de rol van de Risico-inventarisatie
en -Evaluatie bij zo’n interpretatie en enkele in dit verband cruciale
normpassages die bij dit alles als basis kunnen dienen.
6. Slot
Van de oorspronkelijke, lovenswaardige bedoeling van de opstellers

van de ISO 9000 normenreeks is helaas weinig terecht gekomen. Dit
is een rechtstreeks gevolg van het feit dat de verantwoordelijke in-
stanties (ISO en zijn Nederlandse vertegenwoordiger, de Raad voor
Accreditatie) een zeer eenzijdige, op industriële problematiek ge-
stoelde normenset universeel toepasbaar hebben verklaard en – on-
der meer onder invloed van commerciële belangen – niet bij machte
zijn gebleken de kwaliteit van de certificatiesystematiek te borgen.
Daarmee is het vertrouwen in de waarde van een certificaat op basis
van deze normen in ernstige mate aangetast.
Certificerende instellingen zijn commerciële bedrijven. Zij lijken zich
tevreden te stellen met een groeiende „certificatiewoede” met (al-
thans op korte termijn) markten omzetgroei als gevolg. Sommige
van hen doen zelfs pogingen om nieuwe certificaten te ontwikkelen
om zo nieuwe markten en omzet te genereren. Cliëntorganisaties
stellen zich over het algemeen volgzaam en weinig assertief op. Hun
belangenorganisaties beseffen onvoldoende welke invloed zij als
marktpartijen kunnen uitoefenen (zij zijn uiteindelijk ook vertegen-
woordigd in het bestuur van de Raad voor de Accreditatie). Som-
mige van deze belangenorganisaties werken zelfs ongewild aan deze
ongezonde ontwikkeling mee door op zichzelf goed bedoelde, maar
averechts werkende pogingen de oorspronkelijke ISO 9001/2 nor-
men te vertalen.
Natuurlijk zal „de markt” ook hier zijn louterende werk doen, door
een certificatiepraktijk met weinig of geen substantiële kwaliteit uit-
eindelijk af te straffen. Het is alleen te wensen dat de schade en ver-
spilling, die het gevolg van zo’n purgeerproces zullen zijn, worden

voorkomen. Alle betrokken partijen kunnen hierbij een nuttige rol

spelen.
Certificerende instellingen kunnen hierbij helpen (en tegelijkertijd
hun geloofwaardigheid en omzet op lange termijn een dienst bewij-
zen) door zich te beperken tot het bedienen van die marktsegmen-
ten, waar zij voldoende kennis van in huis hebben (en dat hier be-
perking nodig is staat als een paal boven water, want niemand is
(letterlijk) van alle markten thuis).
De Raad voor Accreditatie zou er goed aan doen zijn accreditatie-
beleid en auditpraktijk aan te scherpen, ondanks de pijn die dit mis-
schien doet in zijn portemonnee.
En dan de organisaties waar het uiteindelijk allemaal om gaat: de

van elkaar afnemende en aan elkaar toeleverende bedrijven en in-
stellingen en hun belangenorganisaties. Zij kunnen de ontwikkeling
in positieve richting stimuleren door voor louterende marktwerking
te zorgen en druk op de Raad en de certificerende instellingen (en
niet in de laatste plaats ook op het ministerie van Economische Za-
ken) uit te oefenen. Het is volstrekt legitiem van certificerende in-
stellingen te eisen dat deze „aantonen” (deze taal verstaan die in-
stellingen namelijk uitstekend) op basis waarvan zij zich gekwalifi-
ceerd achten in de branche van de auditee te opereren. De belan-
genorganisaties kunnen via de Raad van Toezicht van de Raad voor
Accreditatie zorgen voor georganiseerde en gestructureerde feed-
back. Herziening van normen vindt immers plaats mede op basis
van feedback uit de markt. Belangenorganisaties zouden hun leden
bovendien kunnen helpen door het formuleren van minimumeisen
voor auditors en het beoordelen van certificerende instellingen op
basis van de ervaring die branche leden met hen opdoen (is het ac-
crediteren van certificerende instellingen door brancheverenigingen
niet een kietelende gedachte?).
Eén ding zal niet veranderen, ook niet met het verschijnen van de
ISO 9001:2000 versie: de toegevoegde waarde van ISO 9001 certi-
ficatie blijft rechtstreeks afhankelijk van de kwaliteit van de audit-
processen, zoals die worden uitgevoerd door certificerende instan-
ties. In dat verband zou het een goede zaak zijn, wanneer auditors
meer aandacht zouden gaan schenken aan de kwaliteit van de uit-
gevoerde risico-inventarisatie en -evaluaties. Dat is het fundament
van elk professioneel kwaliteitssysteem.

7. Literatuur
Berry, L. L., A. Parasuraman, Marketing services, The Free Press

(1991).
Broekhuis, M., Kwaliteitsmanagement in de professioneel dienstver-
lenende sector. Sturen op kwaliteit als een sociaal construct, La-
byrint Publication, Capelle a/d IJssel (2001).
Finkers, H., Ik Jan Klaassen, Novella Uitgeverij (1999).
Giarini, O., „The Globalisation of Services in Economic Theory and
Economic Practice: Some Key Issues”, Progress Newsletter Re-
search Programme on the Service Economy, December 1999 –
January 2000 Genève.
Grönroos, C., Service management and marketing, Wiley (2000).
Gummesson, E., Quality management in service organizations, ISQA
(1993).
Hart, C. W. L., J. L. Heskett, W. E. Sasser, „The profitable art of
service recovery”, Harvard Business Review, juli/augustus
(1990).
Heskett, J. L., Managing in the Service Economy, Harvard Business
School (1986).
Holmlund, M., Perceived Quality in Business Relationships, Swedish
School of Economics (1997).
Hoogers, W., De auditor geaudit – Een onderzoek naar de kwaliteit
van door de Raad voor Accreditatie uitgevoerde audits, Faculteit
Bedrijfskunde, Erasmusuniversiteit Rotterdam (1998).
Hoogers, W., en H. J. de Vries, Toezicht op certificatie-instellingen
kan beter, Sigma, februari (1998).
Jones, Th. O., W. E.Sasser, „Why satisfied customers defect”, Har-
vard Business Review, november/December (1995).
McKenna, R., Relationship marketing, Addison-Wesley (1991).
Lemmens, N. G. R., „Kwaliteitsmanagement van (schoonmaak)
dienstverlening deel 1 en 2”, in: Facility Management Magazine,
april en juni, Arko Uitgeverij (1998).
– „Fouten maken kwaliteit”, in: Facility Management Maga-
zine, november, Arko Uitgeverij (1999).
– „Moment van de waarheid”, in: Facility Management Ma-
gazine, oktober, Arko Uitgeverij (2000).
– „Is alles naar wens?”, in: Facility Management Magazine,
augustus, Arko Uitgeverij (2001).
– Management van schoonmaakdienstverlening, Uitgeverij
Lemma (2001).
Normann, R., Service management, John Wiley & Sons (1992).

Reichheld, F. F., The loyalty effect, Harvard Business School

(1996).
– „Learning from customer defections”, Harvard Business
Review, maart/april (1996).
Sheth, J. N., R. S. Sisodia, „Improving Marketing Productivity”,
in: Marketing Encyclopedia, NTC Business Books (1995).
Vinkenburg, H. H. M., Stimuleren tot perfectie – kritieke factoren
bij het verbeteren van dienstverlening, Rijksuniversiteit Gronin-
gen (1995).
Zeithaml, V. A., A. Parasuraman, L. L. Berry, The nature and De-
terminants of Customer Expectations of Service, Working Paper,
Marketing Science Institute 1991.
– Communication and Control Processes in the Delivery of
Service Quality, Marketing Science Institute (1987).
– Delevering quality service, The Free Press (1990).
– Conceptual model of service quality and its implications for
future research, Marketing Science Institute (1984).

Inhoudsopgave
1. Inleiding
2. Stakeholder denken
3. Denken over kwaliteit in generaties
4. Derde generatie kwaliteitsmanagement
5. Kwaliteitsmodellen op weg naar de toekomst
6. Leeswijzer voor dit boek
Referenties
2
1. Introductie
Al ruim anderhalve eeuw is ‘de organisatie’ (zowel van commerciële als niet
commerciële aard) een uiterst succesvol ‘instituut’ en instrument voor sociale en
economische waarde creatie. Het creëren van die waarde is de ‘raison d’être’ van een
organisatie en hieraan ontleent ze haar bestaansrecht en legitimiteit. Het
transformeren van grondstoffen tot producten en het daaraan verbinden van diensten
levert – mits strategisch, tactisch en operationeel ‘slim’ gedaan - een mooie business
case op. Er wordt waarde gecreëerd, natuurlijk, maar is dat ook blijvend van waarde?
Is de waarde creatie die hier ontstaat niet gebaseerd op een ernstige versmalling van
de vraag wat wij met elkaar van waarde achten? Want dit één-dimensionale
perspectief op waarde creatie heeft ook een keerzijde. We noemen dat vaak sociaal en
materieel afval. Concreet: vervuiling, uitputting, armoede, ontbinding, vernietiging –
een sociaal en ecologisch total-loss. En dat alles wordt bewust georganiseerd – of is
een bijproduct van het organiseren dat wij als mensen doen. Als gevolg daarvan is in
de afgelopen decennia gaandeweg een fundamentele discussie ontstaan over het
functioneren van bedrijven in de samenleving. Boekhoudschandalen en milieurampen
zijn duidelijke signalen voor verschillende groeperingen om tegen kwalijke en
onverantwoorde praktijken van bedrijven te ageren. Zo is er groeiende kritiek op de
vaak ‘verborgen’ sociale en ecologische kosten die het bedrijfsleven maakt ten koste
van de maatschappij waarin zij opereert. En ook kost het weinig moeite een breed-
gedragen maatschappelijk debat te herkennen over verschillende organisatie aspecten
– van boekhoudschandalen tot vervuiling, van financiële crises tot topsalarissen.
Kritiek en debat samen laten een veranderend verwachtingspatroon zien over

de rol en de verantwoordelijkheid die bedrijven hebben binnen een samenleving die
steeds duidelijker in een transitieproces zit (Zadek, 2001). De (klassieke) Friedman-
doctrine (Friedman 1970), dat het maximaliseren van aandeelhouderswaarde de enige
verantwoordelijkheid van de onderneming is, komt daarmee onder druk te staan.
3
Voorzichtig is een verandering zichtbaar van ‘winst maximalisatie’ (“Alleen de poen
telt.”) naar winstoptimalisatie (“Poen OK, maar tegen welke prijs?”). Dit nieuwe
‘winst-denken’ laat zich niet alleen vertalen in economische termen, maar dient
betrekking te hebben op meerdere vormen van waarde creatie. Te denken valt in het
bijzonder aan sociale en ecologische waarde. Gezien die ontwikkelingen, de
verschillende discussies en – niet onbelangrijk – het toenemend aantal crises – is het
terecht te denken dat een fundamentele herziening van de rol, plaats en functie van de
onderneming in de maatschappij aan de orde is. Die herziening is nodig om de
organisatie naar te toekomst toe zo in te richten dat beantwoord kan worden aan
veranderende verwachtingspatronen van verschillende stakeholders. De onderneming
is daarbij verantwoordelijk voor de wijze waarop verschillende vormen van waarde
op een evenwichtige manier gecreëerd worden. Waarde creatie veroorzaakt vaak
destructie van andere materialen zoals grondstoffen. Evenwicht tussen waarde creatie
en -destructie is het resultaat van het afwegen, managen en daarmee beantwoorden
aan verschillende stakeholder belangen (Jonker, 2003).
In het conceptualiseren en organiseren van ‘uitgebalanceerde’ meervoudige

waarde creatie zitten per definitie spanningen en dilemma’s rond macht, rond
competenties en waarden, tussen wat we vandaag vinden en doen en hoe dat er
mogelijk in de toekomst uit zou kunnen zien, tussen de korte en de lange termijn.
Deze manier van denken over waarde creërende activiteiten van een onderneming
heeft gevolgen voor het denken over kwaliteit en in het verlengde daarvan
kwaliteitsmanagement. Van oudsher is kwaliteitsmanagement sterk organisatie-intern
gericht met een focus op het ontwikkelen en borgen van processen en systemen. In de
afgelopen vijfentwintig jaar is daarbinnen een niet altijd expliciet stakeholder
perspectief ontstaan. Maar dit staat vaak nog in de kinderschoenen én er is maar al te
vaak geen koppeling, laat staan integratie, met al bestaande kwaliteitssystemen.
Nieuwe kwaliteitssystemen (o.a. SA 8000, AA 1000 of GRI) getuigen daarvan. Wat
dat perspectief impliceert en hoe dat vertaald is in die systemen, blijft zo vaak
impliciet.
4
Als duurzaamheid gaat over het organiseren van wat maatschappelijk gezien
van waarde is en als daarbij aangesloten wordt op niet alleen de behoeften van het
heden, maar ook het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften
te voorzien (Brundtland, 1987), dan stellen wij bovendien dat meervoudige waarde
creatie tussen organisaties de centrale opgave van het organiseren wordt (Jonker,
2011). Meervoudige waarde creatie tussen organisaties gaat daarbij verder dan wat in
het Nederlandse INK-model als ketengericht of totale zorg voor kwaliteit wordt
gedefinieerd; het gaat niet over maatschappelijke effecten, maar maatschappelijke
resultaten, over het optimaal dienen van de maatschappij zoals die vertegenwoordigd
is in iedere stap van een keten van ‘farm to fork’ of van ‘mijn tot auto’, nu en in de
toekomst, in cyclische processen waarbij grondstoffen niet verloren gaan. Efficiency
verliest zo zijn betekenis; het gaat alleen nog om effectiviteit in het licht van een
proces, wat moet leiden tot houdbaarheid. En dat noemen we duurzaam.
In dit hoofdstuk wordt de stelling verdedigd dat modern

kwaliteitsmanagement zich meer moet richten op het bevorderen en borgen van
processen die leiden tot gedeelde waarde creatie voor verschillende stakeholders.
Processen binnen en buiten de onderneming, hier dichtbij en ook veraf, en met het
oog op de noden en verwachtingen van vandaag, zonder daarbij een vaak onzekere
toekomst uit het oog te verliezen. Wij denken dat dat denken er vooralsnog nog niet
is. Dat het denken over kwaliteit en wat van kwaliteit is, is blijven hangen in een
pseudo postindustrieel tijdperk. Dat het onderliggende denken over kwaliteit als
gevolg daarvan in een transitiefase zit. Een transitie die moet leiden tot een ‘derde
generatie kwaliteitsmanagement’ (Foster en Jonker, 2002), die voorziet in de behoefte
aan systemen en modellen die gelijktijdige waarde creatie voor verschillende
stakeholders, nu en in de toekomst, mogelijk maken. Kern van een transitie is dat
collectief en vaak nog wat onwennig afscheid genomen wordt (of moet worden) van
een bepaalde (maatschappelijke) ordening, van een systeem, en de weg ingeslagen
wordt naar een nieuw systeem zonder feitelijk te weten hoe het eruit gaat zien
5
(Jonker, 2011). Dat is een onwennige en voor velen onrustige gedachte. De vraag is
hoe al de bestaande inzichten en praktijken op het terrein van kwaliteitsmanagement
gecombineerd met inzichten in duurzaam en verantwoord ondernemen een
constructieve bijdrage aan die opgave kunnen leveren, in combinatie met geheel
nieuwe modellen en systemen. Of dat kan, of dat tot iets wat van waarde is leidt.
Want was de beroemde uitspraak niet: ‘het opstellen van een nieuwe theorie is niet
hetzelfde als het slopen van een oude schuur om op die plaats een wolkenkrabber te
bouwen. Het lijkt veel meer op het beklimmen van een berg, waarbij we nieuwe en
weidse gezichten aanschouwen en waarbij we onverwachte verbindingen ontdekken
tussen ons uitgangspunt en zijn rijke omgeving’ (vrij naar Einstein, 1938).
We starten ons betoog met een behandeling van de ontwikkeling van het
stakeholder denken. Nagegaan wordt of en hoe ondernemingen kunnen denken over
de verwachtingen van die stakeholders. Deze worden beschreven vanuit een
stakeholder of relationeel perspectief op de onderneming. Centraal staat de vraag hoe
organisaties voor meerdere stakeholders tegelijkertijd waarde kunnen creëren, nu en
in de toekomst. Dit idee van meervoudige waarde creatie laat zich op een
fundamenteel niveau vertalen naar het evenwichtig gebruik én behoud van vier
vormen van kapitaal te weten sociaal, menselijk, ecologisch en financieel. In de derde
paragraaf volgt een kritische beschouwing over kwaliteitsmanagement met als doel
na te gaan welke bijdrage zij mogelijk kan leveren aan de ontwikkeling van de
‘moderne’ onderneming. Dit vormt de basis om de idee van relationele kijk op
organisaties te introduceren. Dit wordt de derde generatie kwaliteitsmanagement
genoemd, gebaseerd op die visie op organiseren die belang hecht aan relaties tussen
organisaties. Stelling is: om het succes van de onderneming te waarborgen moet zij
zich richten op het bouwen en onderhouden van relaties met diverse stakeholders.
Hiertoe zijn nieuwe processen en competenties vereist, en is een andere visie op
prestaties noodzakelijk. In de vierde paragraaf worden twee modellen geïntroduceerd
die een basis vormen om na te denken over geheel nieuwe modellen en systemen. In
de vijfde en laatste paragraaf laten de auteurs zien hoe vanuit bestaande modellen en
6
systemen stappen gemaakt kunnen worden naar parallelle waarde creatie voor
verschillende stakeholders. Dit leidt tot een aangepast kwaliteitszorgmodel gebaseerd
op het model van de ‘European Foundation for Quality Management’ (EFQM) – zie:
www.efqm.org) dat gepresenteerd wordt om aan te geven hoe een organisatie
ingericht kan worden om te voldoen aan een bredere set verwachtingen.
2. Stakeholder denken
Ondernemingen zijn geen eilanden die kunnen functioneren zonder een

maatschappij én een natuur waar zij uit kunnen putten. De maatschappij levert sociaal
kapitaal en de natuur het broodnodige ecologische kapitaal. Het verkrijgen van die
kapitalen is zeker in een schaarser wordende ‘markt’ van grondstoffen en (steeds
vaker) competente mensen gecombineerd met toenemende uitputting steeds minder
vanzelfsprekend. Organisaties kunnen daarnaast alleen maar functioneren op basis
van het creëren en onderhouden van een dynamisch netwerk van relaties met
verschillende partijen binnen en buiten de onderneming, samenwerkingspartners,
leveranciers en onderaannemers, klanten en omgeving. Wil dat netwerk functioneren
dan vraagt dat om het evenwichtig voldoen aan verschillende behoeften en belangen.
De stakeholder theorie (Freeman 1984) beschrijft hoe een onderneming om kan - en
zou moeten gaan - met die personen en groeperingen die intern en extern betrokken
zijn bij of invloed (kunnen) hebben op of impact ondervinden van de onderneming.
De centrale gedachte daarbinnen is dat de onderneming verschillende stakeholder
belangen af moet wegen en honoreren. Aanname is dat de activiteiten van de
onderneming en haar stakeholders elkaar wederzijds beïnvloeden. Hieruit volgt dat
stakeholders cruciaal zijn voor het succes van de onderneming. Het behoeft
bijvoorbeeld geen betoog dat een goede relatie met het personeel een kritische
succesfactor is voor het functioneren van een onderneming. Stakeholders zijn niet
slechts een middel voor het succes van de onderneming, maar hebben waarde in
zichzelf (Post c.s. 2002). Zij zorgen voor de sociale borging in lokale situaties; zij
zijn veelal de klanten, de vaders en de moeders, de directeuren en managers die
7
emotioneel en rationeel grote impact hebben op dat succes. Hoe in deze emotionele
en rationele, lokaal en globaal, hier en nu en morgen situatie(s) vol met dilemma’s de
juist beslissingen te nemen vraagt om helderheid, om visie, om leiderschap. Vraagt
uiteindelijk om borging van besluitvorming in termen van transparantie. Wat we ons
terdege moeten realiseren is dat de onderneming haar stakeholders niet kiest. Ze zijn
een vanzelfsprekend gevolg van haar positionering in de markt en daarmee de
maatschappij. Stakeholders zijn immers al die partijen die en/of betrokken zijn bij de
onderneming, en/of invloed kunnen uitoefenen op haar succes én/of een impact
ervaren van de ondernemingsactiviteit, nu en in de toekomst. Een onderneming kan
haar stakeholders dus niet ontkennen, zij kan hen hoogstens afwijzen of negeren. De
kernvraag is derhalve hoe de onderneming met hen moet omgaan. Vanuit welke visie
ze dat doet en hoe ze dat vervolgens vertaalt in strategie, beleid en de praktijk. Het
wordt steeds belangrijker dat juist dat hele proces van vertalen op een traceerbare,
transparante manier gebeurt.
Wij zien in ons betoog de onderneming als een samenwerkingsvorm waarin

verschillende belangen en groeperingen samenvallen in een configuratie van
contacten en contracten. De kern bestaat uit de relaties die mensen en groepen met
elkaar aangaan, onderhouden en beëindigen. Dit ‘kapitaal’ aan relaties vormt een van
de belangrijkste (productie)middelen van de onderneming. Het is bepalend voor de
positie van de onderneming binnen de bedrijfstak en in het bredere sociaal politieke
speelveld. De centrale idee hier is dat waarde creatie ontstaat - en alleen maar kan
ontstaan - in de verschillende relaties met stakeholders. Kwalitatief hoogwaardige en
daardoor vruchtbare relaties worden gekenmerkt door vertrouwen, wederzijds
voordeel (win-win) en synergie. Voor een onderneming is het dus van levensbelang
relaties met hun stakeholders zo in te richten en te onderhouden, dat dit bijdraagt aan
de doelen van de onderneming en tegelijkertijd en op een evenwichtige manier recht
doet aan die ander. Kwaliteit heeft in deze betrekking op de kwaliteit van relaties.
Een belangrijke uitdaging is om resultaten niet alleen vanuit het oogpunt van de klant
te beschouwen, maar vanuit het oogpunt van meerdere relevante stakeholders. Dit
8
vergt een integrale kijk op processen van waarde creatie. Wanneer dit consequent
wordt doorgevoerd, leidt dit tot een organisatorische paradigma verandering. Van een
productiefilosofie gericht op pseudo-efficiency van productie en schijnbaar
onbeperkte grondstoffen en materialen naar een organisatiefilosofie waarin meer dan
alleen economische waarden leidend zijn. Waarin materie cyclisch in de productie- en
waarde-ketens blijft. Waarin we circulair gaan organiseren en produceren. Dat
werkelijk gaan doen vraagt om een enorme inspanning; een die zal leiden tot een
transitie in organisaties.
Een voorzichtige aanzet tot deze transitie kon al geconstateerd worden in het
EFQM/INK Model. De vraag is echter of dat model wel voldoende expliciet,
voldoende breed is om werkelijk aandacht te schenken aan een brede en groeiende
groep stakeholders. Wij denken van niet. Fundamentele kritiek op dat model is
dringend nodig. Niet kritiek in termen van de huidige functionaliteit – want daarvan
kan mogelijk zelfs gezegd worden dat die inmiddels zo’n beetje aan het einde van de
levenscyclus zit. Misschien is het wel zo dat het denken dat het fundament vormt
voor het EFQM model simpelweg verouderd is. Dat we ondertussen toe zijn aan iets
werkelijk nieuws. Dat het gaat om de wijze waarop kwaliteitsmanagement over de
grenzen van de organisatie heen bijdraagt aan kwaliteit tussen organisaties. En
misschien nog verder weg: hoe dat samen kwaliteit organiseren op z’n beurt weer
bijdraagt aan het realiseren van een circulaire economie. En dan is toch echt sprake
van een transitie in denken. Om deze nieuwe kijk op de onderneming, de keten en
kwaliteitsmanagement vorm te geven, introduceren we een tweetal nieuwe modellen.
Om deze goed te kunnen positioneren richten we ons eerst op een aantal
ontwikkelingen binnen kwaliteitsmanagement.
9
3. Denken over kwaliteit in generaties
Kwaliteitsmanagement heeft zich vanaf haar ontstaan in de negentiende eeuw

ontwikkeld tot een brede set aan principes, methoden en methodieken gericht op
organisaties en processen van organiseren. Het ‘object’ van kwaliteit is door de tijd
heen verschoven. We willen hier schetsmatig die steeds veranderende focus binnen
het kwaliteitsdenken weergeven als introductie op de hierna volgende paragrafen. We
doen dat door drie verschillende generaties kwaliteitsdenken te introduceren.
De eerste generatie ideeën (ongeveer in de periode 1850 - 1970) was gericht

op procesoptimalisatie en producteigenschappen. Vanuit deze focus zijn instrumenten
en modellen ontwikkeld die zich richten op proces en productkwaliteit. Hierbij valt te
denken aan statistische proces controle, productinspecties, procedurehandboeken.
In een relatief korte periode daarna ontwikkelde zich een tweede generatie
kwaliteitsmanagement (ongeveer in de periode 1970 - 1990) die betoogde dat
kwaliteit niet alleen processen en de uitkomsten daarvan betrof, maar de organisatie
als geheel moest omvatten. Binnen deze tweede generatie wordt bovendien meer
aandacht besteed aan de contextuele factoren die bepalend zijn voor processen en
producten. Deze zogenaamde ‘holistische’ opvatting – conceptueel inzichtelijk
gemaakt onder andere aan de hand van het EFQM Model – gaat uit van de integratie
van vijf cruciale organisatorische functies en is gericht op het tegelijkertijd
beantwoorden aan de behoeften van vier groepen van stakeholders. Het systematisch
werken aan - en op een evenwichtige manier tegelijkertijd beantwoorden aan - die
behoeften is in essentie wat wij noemen ‘meervoudige waarde creatie’. En het is heel
mooi dat dat stakeholder denken verbonden met het leveren van verschillende
waarde(n) in het EFQM model zit. Dit EFQM model – en aanpalende varianten - laat
zien dat het realiseren van kwaliteit een integrale en complexe organisatie opgave is
waarbinnen het denken over harde en zachte processen een centrale rol speelt. Zowel
harde factoren, zoals producteigenschappen en fabricageprocessen, als zachte
10
factoren, zoals leiding en cultuur moeten een geïntegreerd geheel vormen om de
belofte(s) van de organisatie waar te maken. Het Nederlandse INK-model gaat daarin
nog een stap verder. In de versie uit 2008 is de zogenaamde IMWR-cyclus
toegevoegd – inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren – waarmee aan de
technisch-relationele aspecten van de bedrijfsvoering gepoogd is ook menselijke,
veranderkundige aspecten toe te voegen (INK, 2008).
Interessant is te constateren dat EFQM en INK niet geheel dezelfde mening

toegedaan zijn over de fundamentele kenmerken van excellente organisaties (zie
figuur 1). In het kader van ons discours neemt het EFQM model met haar eerste
fundamentele kenmerk - Verantwoordelijkheid nemen voor een duurzame toekomst -
een voorsprong op het INK-model. Aan dit kenmerk ligt een concrete waarde ten
grondslag. Beide modellen hebben gemeen dat zij stakeholders op een evenwichtige
manier willen ‘bedienen’ (zij het dat hiervoor bij het INK-model wel de verklarende
tekst Resultaatgerichtheid geraadpleegd moet worden).
EFQM fundamentele kenmerken INK fundamentele kenmerken

(www.efqm.org) (www.ink.nl)
Verantwoordelijkheid nemen voor een
duurzame toekomst
Bouwen aan relaties Samenwerken
Creativiteit en innovatie stimuleren Continu verbeteren en vernieuwen
Succes door mensen
Organiseren door processen
Leidinggeven met visie, inspiratie en Inspirerend leiderschap
integriteit
Waarde creëren voor klanten
Evenwichtige resultaten bereiken Resultaatgerichtheid
Bouwen op vertrouwen
Figuur 1. Fundamentele kenmerken EFQM en INK model
11
Recente ontwikkelingen richten zich op de waardeketens waarin de
onderneming acteert. Het waardeketen concept – rond 1980 ontwikkeld en
geïntroduceerd door de management goeroe Michel Porter – maakt dat het vaak nog
intern gerichte proces-denken een bredere scope heeft gekregen. Partijen binnen én
buiten de onderneming krijgen een gedeelde verantwoordelijkheid in het realiseren
van de beloofde kwaliteit. Het moge helder zijn dat dit waardeketen denken ook of
juist stakeholder denken met zich meebrengt. Juist dat laatste, ontwikkeld op het
snijvlak van de sociologie en de organisatiekunde, legt de grondslag voor een nieuw
denken over kwaliteit dat over de grenzen van de organisatie heen gaat. Waarde-
ketens – of processen van waarde creatie - worden verbonden met de wensen,
verwachtingen en behoeften van verschillende stakeholders binnen en buiten de
organisatie. Tegelijkertijd is het leveren van ‘kwaliteit’ niet langer de opgave van een
‘enkelvoudige en alleenstaande’ organisatie, maar gaat het om het om samenwerken
in ketens en netwerken met het oog op veranderende eisen die gesteld worden aan de
rol en functie van organisaties in de maatschappij. Daarmee verandert de organisatie
opgave gericht op het organiseren van ‘kwaliteit’ en wordt deze een stuk complexer.
Wij betogen dat de hier geschetste ontwikkelingen een derde generatie
kwaliteitsmanagement vragen. Wat deze generatie kwaliteitsmanagement
onderscheidt van de vorige twee generaties is dat zij een perspectief op de organisatie
heeft als een ‘actor’ te midden van een netwerk van andere organisatorische actoren.
Dit gaat dus een flinke stap verder dan het organiseren of borgen van kwaliteit in de
keten. De vraag is niet alleen gericht op het samen borgen van kwaliteit van diensten
en of producten, maar richt zich tegelijkertijd op een bredere maatschappelijke
bijdrage. In figuur 2 worden de verschillen tussen deze drie generaties
kwaliteitsmanagement schematisch uiteengezet.
12
Generaties
Eerste Generatie Tweede Generatie Derde Generatie
Karakteristieken
Perspectief op Kwaliteit Proces Holistisch Relationeel
Focus Meten Synergie Wederzijds begrip
Type Actie Reactief Proactief Engagement
Criterium voor succes Betrouwbaarheid Efficiency & Verantwoording &
Effectiviteit Transparantie
Oriëntatie Productie Processen Relaties
Basis Assumpties Controle Beheersbaarheid Verbondenheid
Verandering Verbetering Verandering Transformatie &
Transactie
Stakeholder Relaties Non-existent Periferie Ingebed
Aard engagement Non-existent Onderhandelen Complementariteit &
(en/of) (en/of) Community Zingeving
Filantropisch Involvement
Conceptuele karakter Instrumenten & Technieken & Theorie ‘fit’ tussen
Technieken Methoden en organisatie en context
Principes
Vraagstukken Cultuur Irrelevant Gelijkheid Diversiteit
Figuur 2. Drie generaties kwaliteitsmodellen (Foster, 2005)
Interessant is dat we parallel aan deze kwaliteitsgeneraties de

kwaliteitskundige zien verschuiven van een rationele, technisch geschoolde product-
en processpecialist die met name op uitvoeringsniveau binnen organisaties actief is,
via een bedrijfskundige die het management terzijde staat in het verder ontwikkelen
van de organisatie naar een strategisch adviseur met veranderkundige capaciteiten die
werkt aan het ontwikkelen van strategieën en concepten voor het samenwerken tussen
organisaties met het oog op het borgen van waarden. Hij draagt aantoonbaar bij aan
duurzaamheid, maar bijvoorbeeld ook aan educatie of emancipatie. Organiseren
wordt dan een organisatie-opgave met betrekking tot vraagstukken met een ethisch
karakter tussen organisaties. De vraag naar kwaliteit richt zich dan op het borgen van
gemeenschappelijk processen c.q. activiteiten met het oog op het realiseren van die
collectieve waarden.
13
4. Derde generatie kwaliteitsmanagement
Traditionele kwaliteitsconcepten en -modellen nemen de behoeften en

verwachtingen van slechts een of twee dominante stakeholders in overweging,
namelijk de klant en de financier (shareholder). Een derde generatie
kwaliteitsmanagement daarentegen betoogt dat de verwachtingen en behoeften van
alle stakeholders tenminste moeten worden overwogen en dat op een transparante
wijze helder gemaakt moet worden welke keuzes op basis van welke overwegingen
de organisatie uiteindelijk maakt. De centrale uitdaging van het organiseren is om
voor diverse stakeholders tegelijkertijd waarde te creëren. Wat het derde generatie
kwaliteitsdenken verbindt met eerdere generaties is de focus op de portfolio van
processen. De belangrijkste opgave is hoe de relaties met verschillende stakeholders
kunnen worden ingericht, gestuurd en zo nodig gemeten, zodat zij leiden tot waarde
creatie voor de onderneming én haar stakeholders én de maatschappij. Uitgangspunt
daarbij is niet een een-dimensionele winstmaximalisatie maar (meervoudige) waarde
creatie.
Dit derde generatie kwaliteitsdenken is expliciet gebaseerd op een externe

oriëntatie zonder daarmee de interne organisatieopgave uit het oog te verliezen.
Uitgangspunt is dat de kwaliteit die de onderneming levert, is ingebed in en
gebaseerd op de kwaliteit van de haar omringende maatschappij – zowel in een
sociaal als ecologisch opzicht. De kwaliteit van het netwerk (configuratie) van
relaties tussen maatschappelijke instituties (in de vorm van regelgeving, normen en
belangenorganisaties), de onderneming, haar business partners én stakeholders is
daarbij bepalend voor het huidige en toekomstige succes voor al diegenen die een
‘stake’ hebben. Hieronder zit wel de fundamentele vraag in hoeverre de onderneming
verantwoordelijk gehouden kan worden voor het voldoen aan alle stakeholder
verwachtingen. Verschillende stakeholders verwachten verschillende en soms zelfs
tegenstrijdige vormen van waarde creatie van de onderneming. Een aandeelhouder is
gebaat bij hoge winstuitkeringen en goede kwartaalcijfers, de werknemer bij redelijke
14
arbeidsvoorwaarden en mogelijkheden zich te ontplooien en de milieuactivist wenst
een vermindering van CO2 uitstoot. Het management zal haar strategie en
besluitvorming binnen de constellatie van die soms tegenstrijdige verwachtingen
moeten inbedden en helder maken. Omdat nooit aan alle verwachtingen van alle
stakeholders tegelijkertijd tegemoet gekomen kan worden, vraagt dit van de
onderneming een transparante vorm van besturen, van ‘governance’. Duidelijke
waarde gedreven uitgangspunten en een daarop gebaseerde strategie, heldere
besluitvorming en interne en externe verantwoording vormen daarbij drie
onlosmakelijk met elkaar verbonden bouwstenen. Maar ook het leren omgaan met
dilemma’s.
Wij gaan nog een stap verder. Het is een gegeven dat organisaties per definitie
deel uitmaken van – of zelf de regie voeren over – waarde-ketens van en met andere
spelers in het veld. Het creëren van duurzaamheid is daarbij eigenlijk niet een
individuele, maar een collectieve opgave. Organisaties zouden moeten toegroeien
naar georganiseerd met elkaar samenwerken in netwerken, teneinde collectief (en ten
gunste van elkaar) duurzaamheid te realiseren. Geen enkel zichzelf respecterend
bedrijf kan het zich vandaag of morgen permitteren geen aandacht aan duurzaam
ondernemen te besteden. En we zien ook dat dat besef steeds meer doordringt. Dat
roept de vraag op hoe een organisatie ‘duurzaamheid’ organiseert en hoe je
veranderingen realiseert, terwijl de winkel gewoon doordraait. Geen enkele
organisatie kan dat alleen als gekeken wordt naar de aard en de omvang van de
organiseer-opgave. Om echte duurzaamheid te ontwikkelen, zouden organisaties
meer moeten gaan samenwerken.
Zo ontstaat een soort van ‘duurzaamheidscoöperatie’. Focus is samenwerken

op basis van gedeelde waarden en doelen, gekoppeld aan onderlinge afhankelijke
waarde creatie. Een dergelijk organisatie-ecologisch perspectief heeft een belangrijke
invloed op hoe we organisaties zien en daar leiding aan geven. Dat is alleen mogelijk
als we tot het besef komen dat we samen duurzaamheid kunnen en moeten realiseren.
15
Dat nieuwe ‘samen’ vraagt om andere concepten voor samenwerken. Vraagt om
innovatie binnen, maar meer nog tussen organisaties. Daarom wordt hier gepleit voor
‘een ecologie van organisaties met het oog op duurzaamheid’: een netwerk van
samenwerkende organisaties om collectief - en ten gunste van elkaar - duurzaamheid
te realiseren. Een collectief dat klassieke patronen ter discussie stelt en vaak met
organiseer-alternatieven van onderop komt, tussen burgers, burgers en bedrijven,
bedrijven en overheid enzovoort. Focus is samenwerken op basis van gedeelde
waarden en doelen, gekoppeld aan onderling afhankelijke waarde creatie. Het roept
de vraag op naar theorie van inter-organisatorische relaties en transformaties,
noodzakelijk om te begrijpen hoe het organiseren zich ontwikkelt. Een paar
kenmerken. Het gaat om organiseren en veranderen zonder een duidelijk
machtscentrum. Om organiseren dat gebaseerd is op de kracht van diversiteit en
polyfonie (Homan, 2005 in Jonker, 2011). Het gaat meer om het bewust creëren van
flux en beweging en veel minder om structuur. Bindend is eerder gedeelde ambitie en
vertrouwen en veel minder positie. En dat alles in een context die ruimte biedt voor
het doorlopend en gemeenschappelijk ontwikkelen van betekenis(sen) en
handelingsperspectieven die er voor de betrokken actoren toe doen. Samengevat, het
gaat om samenwerkingskunde (Jonker, 2011).
Dat derde generatie-organiseren vraagt op haar beurt om een ‘nieuw’

organisatiemodel dat het mogelijk maakt om op een integrale manier aandacht te
besteden aan het beantwoorden van die verwachtingen. Op het moment gebeurt dat
vaak aan de hand van het populaire drie-P concept: People, Planet, Profit, ooit
bedacht door de Engelsman John Elkington in de jaren negentig van de vorige eeuw.
Het lastige van die drie P’s is dat het conceptueel dwingt te denken in gescheiden
werelden. En dat stelt dan weer de vraag aan de orde welk deel van de organisatie
‘duurzaamheid’ organiseert. Een model dat integraal aandacht besteed aan het
beantwoorden van verwachtingen, mee helpen ontwikkelen en handen en voeten
geven in de vorm van concepten, modellen en ‘tools’, is de opgave van de derde
generatie kwaliteitsmanagement. Een opgave die nog een slag lastiger wordt als
16
voorkomen moet worden het al bestaande denken en ervaring af te danken. Het derde
generatie kwaliteitsdenken stelt juist de opgave om met respect voor het bestaande
door te bouwen. Dat dat soms impliceert afscheid te nemen van bepaalde zaken
behoeft nauwelijks een betoog.
5. Kwaliteitsmodellen op weg naar de toekomst
Het moge helder zijn dat de voorafgaande ideeën gebaseerd zijn op een
multidisciplinaire input. Zowel de sociologie, de organisatiekunde, economische
wetenschappen en de kwaliteitskunde zelf dragen inzichten en bouwstenen aan. De
meeste daarvan bestaan al langere tijd – maar ‘los’ van elkaar zonder voorbij de
grenzen van de eigen discipline te komen. Risico is wel dat dit leidt tot een redelijk
abstract - en de critici zouden zeggen ‘eclectisch’ - raamwerk dat lastig te vertalen is
naar de praktijk. Een praktijk die zo’n centrale plaats inneemt in het bestaande
denken over kwaliteit. Om een stap te zetten in de richting van het concreet maken,
introduceren we hier twee modellen. Het eerste model visualiseert de
organisatorische uitdagingen die volgen uit het relationele perspectief op de
onderneming.
Organisatie uitdagingen vanuit het relationele perspectief

Het eerste model is gebaseerd op de veronderstelling dat een onderneming
drie uitdagingen tegelijkertijd moet organiseren (zie Figuur 3). Die drie uitdagingen
zijn: Interface Management, Partnership Management en Organisatie Management.
Hieronder worden ze beknopt uitgewerkt.
III I II
Organisatie Interface Partnership
Management Management Management
17
Figuur 3. Kwaliteitsuitdagingen voor de toekomst
1. Bij Interface Management staat de vraag centraal: hoe en welke processen richt de
onderneming in om de interactie (onder andere dialoog, betrokkenheid,
samenwerking) met verschillende stakeholders aan te gaan? En tegelijkertijd: hoe
kunnen signalen uit de omgeving opgevangen en zo verwerkt worden dat ze bijdragen
aan de continuïteit van de onderneming? Wat is de status van een stakeholder dialoog
en hoe worden uitkomsten vertaald naar de bedrijfsvoering? Hoe kunnen
ondernemingen de interactie met stakeholders structureel inbedden in de
bedrijfsprocessen? Welke impact mogen en kunnen stakeholders echt hebben op het
functioneren van de onderneming? Wat is het beleid in deze en heeft de organisatie
ook de competenties om hier mee om te gaan?
2. Partnership Management: Hoe kan de onderneming samenwerkingsverbanden aan

gaan die – vaak op een vernieuwde of innovatieve manier - bijdragen aan het
ondernemingsresultaat én aan de behoeften van stakeholders? Dit houdt meer in dan
het zoeken naar conventionele complementariteit, samenwerking en synergie. Hier
gaat het vooral om die issues en vraagstukken die voorheen niet direct tot het
werkterrein van de onderneming behoorden. Maar die, gelet op de veranderende
verantwoordelijkheden, de veranderende context en het participeren in waarde-ketens
en netwerken, wel cruciaal worden voor het functioneren van de onderneming.
We zien dat in de praktijk terug in organisatie-praktijken als co-creatie, ‘concurrent
engineering’ (zie bijvoorbeeld www.concurrent-engineering.co.uk) en ‘collaborative
engineering’ (www.collaborativeengineers.com). Om co-creatie als voorbeeld te
nemen: ‘Co-creatie is wat er gebeurt wanneer individuen, groepen of organisaties, die
betrokken zijn bij een als complex ervaren uitdaging, samen oplossingen creëren die
tegemoet komen aan een algemeen belang. Het is een zelfsturend of hooguit
gefaciliteerd proces waarin er sprake is van authentieke en respectvolle interacties
tussen mensen die streven naar een gedeelde kijk op de gewenste toestand en
18
gedragen acties in die gewenste richting.’ (verkregen van www.cocreatie.net,
14/2/12).
3. Tenslotte (maar wel vanzelfsprekend) ‘Organisatie Management’: hoe richten

ondernemingen hun verschillende processen zo in dat signalen uit de omgeving
worden opgevangen en verwerkt; niet alleen waar het gaat om de business, maar juist
om de bredere maatschappelijke context? Hoe weten we zeker dat we naar ‘de juiste’
stakeholders luisteren en hun noden en wensen vertalen in producten en diensten?
Hoe ontwikkelen ondernemingen de competenties én de daarbij behorende
organisatie-inrichting om verschillende soorten waarde creatie te realiseren? Om
samen te werken met bekende en vertrouwde partners maar ook met nieuwe? Wat
zijn daarbij uitgangspunten, gedeelde waarden of cruciale middelen? Kan hier
volstaan worden met een aanpassing van de organisatiestructuur en het herontwerpen
van processen of vragen deze uitdagingen om nieuwe vormen van organisatieontwerp
en -inrichting? En zo ja, wat zijn dan uitgangspunten voor zo’n ontwerp? Lastige,
heel lastige vragen. Maar een ding is wel helder: als het maatschappelijk-
organisatorische landschap zo fundamenteel aan het veranderen is, is het
onvoldoende om oplossingen alleen binnen de grenzen van de eigen organisatie te
blijven zoeken.
Wij denken dat een onderneming die deze drie uitdagingen herkent, een
transparant proces weet op te starten om deze te (her) organiseren en dat kan
verantwoorden, met recht een ‘moderne’ onderneming genoemd mag worden. Zij is
in staat om oude en nieuwe relaties en samenwerkingsverbanden te integreren in de
processen binnen en buiten de organisatie. Een dergelijke onderneming heeft de
competenties om sensitiviteit en flexibiliteit te creëren om de verschillende
verwachtingen en behoeften van stakeholders als strategische input te gebruiken voor
het inrichten en optimaliseren van de waarde creërende processen.
19
EFQM/INK herbezien
Het hiervoor beschreven ‘uitdagingen’-model biedt wel een bepaald perspectief op de
onderneming, maar specificeert niet hoe de organisatie zich zou moeten (in)richten op
strategie, beleid en de uitvoeringspraktijk. Om dit verder uit te werken is door Foster
en Jonker een tweede model ontwikkeld gebaseerd op het EFQM-model (zie:
www.efqm.com - en zie Figuur 4). In dit model wordt het geschetste relationele
perspectief op organisaties vertaald in activiteiten, middelen en uitkomsten. Het kan
als volgt beknopt uitgewerkt worden.
Activiteiten en middelen Uitkomsten
Visie
(Hoe fungeert Middelen
een
onderneming Menselijk kapitaal Proces
in de Ecologisch kapitaal Portfolio
maatschappij) Financieel kapitaal
Sociaal kapitaal
Waarde creatie
Stakeholder(s) op gebied van:
tevredenheid
Interne (optimalisatie
Leiderschap Processen Mens
van behoeften) Ecologie
gebaseerd op
waarden Waardeketens Economie
Bedrijfsstrategie Maatschappij
Kost leiderschap Netwerken
Product leiderschap
Klant gericht
Waarden Ervaring
(eerste en “Virtuality”
tweede orde)
Figuur 4: EFQM aangepast
Het EFQM-model hanteert een ontwikkelmodel, het model hanteert drie

stappen tot ‘maturity’. Het INK-model hanteert vier ‘dimensies’. Dat zijn dimensies
op het niveau van de activiteit, het proces, de organisatie als geheel en de keten. In
dat laatste model doen de waarden pas hun intrede in de vierde, de keten-dimensie. In
20
de activiteit-dimensie wordt slechts de ‘ambitie’ van het leiderschap genoemd. In het
voorgestelde model zijn de waarden echter het vertrekpunt.
In het bestaande model worden mensen en middelen, people en planet/profit, in

aparte resultaat-gebieden geplaatst. Het sociale kapitaal ontbreekt. In het nieuwe
model zijn de vier vormen van kapitaal vanaf het begin onlosmakelijk met elkaar
verbonden. In de processen zien we van meet af aan de drie organisatorische
uitdagingen weergegeven, waar partnership met het oog op duurzaamheid in het
huidige model nog ontbreekt. Ten aanzien van de stakeholder tevredenheid en de
waarde creatie valt op dat de verschillen tussen stakeholders vervallen zijn. In plaats
daarvan is het onderscheid gemaakt tevredenheid/voorzien in behoeften en waarde
creatie.
De moderne onderneming vereist visie en leiderschap dat gebaseerd is op

waarden. Eerste orde waarden die betrekking hebben op zaken, zoals de resultaten, en
tweede orde waarden die betrekking hebben op de eigen identiteit, wie willen wij als
organisatie zijn, waar staan wij voor. Die laatste waarden vormen het referentiekader
voor de beoordeling van de eerste orde waarden (Taylor, 1989). Een visie die meer is
dan louter markten productgericht denken, maar die aangeeft hoe de organisatie in
de wereld staat en hoe zij omgaat met de opgave van meervoudige waarde creatie.
Deze visie is gebaseerd op waarden die er voor de organisatie én haar stakeholders
toe doen en die bepalend zijn voor de wijze waarop de organisatie keuzes maakt en
wordt ingericht. De bedrijfsstrategie is de vertaling of materialisatie van die waarden.
Zij vormt de verbinding tussen een visie en daarmee verbonden ambitie en geeft
tegelijkertijd de richting aan voor de concrete inzet van middelen in processen.
Het model maakt een onderscheid in vijf algemene bedrijfsstrategieën waaruit

gekozen kan worden (gebaseerd op o.a. Treacy en Wiersema, 1995; Pine en Gillmore,
1999; Sharp Paine, 2003) op grond waarvan een onderneming een business-
propositie, een belofte, neerzet. Kostleiderschap, productleiderschap en
21
klantgerichtheid zijn oude bekenden die nog steeds opgeld doen, klant-ervaring is een
wat recentere loot aan de stam en virtuality is van nu. De virtuele onderneming
onderscheidt zich van gewone ondernemingen door haar ‘open’ netwerk structuur,
haar focus op de eigen kerncompetenties in aanvulling op anderen en het aanboren
van andere competenties door outsourcing, het zich verlaten op ICT voor de
communicatie en coördinatie en een overkoepelende strategie waarbij de essentiële
processen naar een digitale dimensie worden verplaatst.
Bij de strategie wordt er van uit gegaan dat een onderneming kan kiezen en
dat ook bewust doet. Veel ondernemingen zullen hun activiteiten inrichten op basis
van één dominante strategie, aangevuld met strategische elementen uit de overige.
Deze vorm van strategisch ‘maatwerk’ bepaalt dus de business propositie van de
onderneming. Bepaalt dus hoe zij naar haar stakeholders en de maatschappij bekend
wil staan. Aardig is om te zien dat bij het INK- en EFQM-model missie, visie en de
strategie een gegeven zijn dat (impliciet) het referentiekader voor het model vormt. In
het organisatiegebied ‘Strategie’ is het dus niet mogelijk inhoudelijke keuzes te
heroverwegen, laat staan te maken, maar wordt alleen (de vormgeving en inrichting
van) het strategische proces in de organisatie bedoeld.
Om deze belofte te realiseren doet een onderneming een beroep op

verschillende vormen van kapitaal. Dit gebeurt direct en indirect. Maatschappelijk
kapitaal is een nieuwkomer in de zogenaamde enablers of organisatiegebieden. Alle
vier de vormen van kapitaal zijn evenzeer noodzakelijk voor een verantwoord
functioneren en voortbestaan van de organisatie. Uitgangspunt in dit model is dat zij
in en door haar organiseren weer een bijdrage levert aan het op peil houden van die
vormen van kapitaal. Het vlak middelen laat zien dat deze kapitaalsvormen
fundamenteel verschillend van karakter zijn en zowel binnen als buiten de
onderneming gegenereerd en op peil gehouden moeten worden. De wijze waarop en
de mate waarin de onderneming beroep doet op een mix van bepaalde
kapitaalvormen, wordt bepaald door de gekozen bedrijfsstrategie. De strategie en de
kapitaalinzet die dat vraagt bepalen de inzet in de portfolio van organisatie-processen.
22
Deze portfolio betreft de interne (organisatorische) processen (uitdaging ‘Organisatie
management’), processen in verschillende waarde-ketens (uitdaging ‘Interface
management’) en processen in netwerken (uitdaging ‘Partnership management’). De
idee van een proces portfolio laat zien dat processen van intern gericht steeds verder
over de grenzen van de organisatie heengaan en daardoor betrekking krijgen op de
bredere sociaal-organisatorische context. Het relationele perspectief krijgt hierdoor
een centrale plek in het model. Een bedrijfsstrategie dient gericht te zijn op de
portfolio als geheel.
In de resultaatgebieden wordt een onderscheid gemaakt tussen een brede

opvatting over stakeholder tevredenheid en verschillende vormen van waarde creatie.
De verschillende groepen stakeholders en de waarden zijn ondergebracht in ieder één
vlak, ideaaltypisch stuurt de organisatie evenwichtig op alle vormen, waar het
bestaande model een opdeling hanteert. Stakeholder tevredenheid heeft betrekking op
de mate waarin de organisatie erin slaagt te voldoen aan de verwachtingen van
verschillende stakeholders. Dit vlak laat zien in hoeverre de onderneming de
behoeften en verwachtingen van stakeholders integreert in de bedrijfsstrategie en de
proces portfolio. Het vlak waarde creatie laat zien in hoeverre de organisatie bijdraagt
aan verschillende vormen van waarde creatie. Concreet houdt dit in dat de
onderneming indicatoren moet vaststellen om haar prestaties op meerdere dimensies
inzichtelijk te maken en te meten. Verscheidene instrumenten, zoals de Sustainability
Scorecard (www.sustainabilityscorecard.com), de MVO-prestatieladder
(www.mvoprestatieladder.nl) of het MVO-kompas (www.mvokompas.nl) zijn recent
ontwikkeld om ondernemingen hierin te ondersteunen.
Als geheel laat dit aangepaste kwaliteitsmodel zien dat een onderneming meer
is dan een ‘instrument’ om ‘conventionele’ aandeelhouderswaarde (in het huidige
model te vinden onder het criterium ‘Key results’) te creëren op basis van
klanttevredenheid (in het huidige model te vinden onder het criterium ‘Customer
results’). Het gaat uit van een uitdagende visie op organiseren over de grenzen van de
23
eigen organisatie heen, gebaseerd op waarden die relevant zijn voor verschillende
stakeholders en de maatschappij. Daarbij is het uitgangspunt dat moeite gedaan wordt
in het organiseren van een dynamisch evenwicht tussen de behoeften en
verwachtingen van stakeholders. Om deze op basis van strategische keuzes te
realiseren wordt een beroep gedaan op verschillende vormen van kapitaal vanuit de
aannames dat het organiseren leidt tot het op peil houden van die kapitaalvormen.
Transformatie leidt dus tot kapitaal creatie, niet tot kapitaal vernietiging. Door de
inrichting en het management van processen worden deze kapitaalgoederen omgezet
in concrete uitkomsten. Deze processen en uitkomsten beïnvloeden diverse
stakeholders. De prestatie van de onderneming moet dan ook bepaald worden aan de
hand van de tevredenheid van stakeholders én de bijdrage aan of het op peil houden
van de verschillende kapitaalsvormen binnen een maatschappelijke context. Het
resultaat is een onderneming die doorlopend bezig is haar economische winst in
balans te brengen tot andere vormen van ‘winst’. Een organisatie die daar bewust mee
bezig is kan met recht een ‘moderne’ onderneming genoemd worden. Maar zover zijn
we nog lang niet.
Eerder gepubliceerd als Working Paper in de serie ‘Duurzaam Organiseren Doen’,

Nijmegen School of Management & Kluwer, maart 2012
24
Referenties
ASQ (2011) Emergence. 2011 Future of Quality Study, Milwaukee: ASQ

Brundtland, G.H. (eds.) (1987) Our Common Future, Cambridge (UK): Oxford
University Press
www.cocreatie.net, retrieved 14/2/12
www.efqm.org, retrieved 6/2/2012
Einstein, A. and Infeld, L. (1938). The evolution of physics: From Early Concept to
Relativity and Quanta, Cambridge University Press
Foster, D & J. Jonker (2002). Third Generation Quality Management, Change
Management, Proceedings of the 7th International Conference on ISO 9000
and TQM, Melbourne, RMIT University.
Foster, D. J. (2005). The Dialogue of Engagement: An Enquiry into the Role of
Stakeholders in Quality Management Theory, Nijmegen, The Netherlands:
PhD Thesis, Radboud University
Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston:
Pitman
Friedman, M. (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits,
in The New York Times Magazine, September 13
Homan, T. (2005). Organisatiedynamica, Delft : Academic Service
INK (2008) Handleiding Positie en Ambitie bepalen Zaltbommel: INK Voor
referentie in tekst zorgen
www.ink.nl retrieved 11/2/2012
Jonker, J. (2003). In Search of Society: Redefining Corporate Social Responsibility,
Organisational Theory and Business Strategies, Research in International
Business and Finance, in: Key, S. (1999). Toward a new theory of the firm:
a critique of 'stakeholder' theory, Management Decision 37(4): 317-328.
Jonker, J. (2011) Duurzaam Ondernemen. Naar een organisatie-ecologie met het oog
op duurzaamheid Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen
25
Pine, B.J., Gilmore, J.H. (1999). The Experience Economy, Boston: Harvard Business
School Press.
Post, J.E., Preston, L.E., Sachs, S. (2002). Redefining the Corporation, Stanford, CA:
Stanford Business Books.
Sharp Paine, L. (2003) Value Shift, Columbus, OH: McGraw-Hill.
Taylor, C. (1989) Sources of the Self . Boston: Harvard University Press
Treacy, M., Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders, Reading, MA:
Addison-Wesley Publishing Company.
Zadek, S. (2001). The Civil Corporation: The New Economy of Corporate
Citizenship, London: Earthscan Publications Ltd.
26

3536 Verbetermanagement

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

3536 Verbetermanagement

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

De klant

Afb. 1.2.1 en 1.2.2

2 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

1.2.2. De primitieve fase

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 3

doelstelling nieuwe doelstelling

produktontwerp nieuw ontwerp

Afb. 1.2.4. Kwaliteitsverbeteringscircuit

Als zelfvoorzienend individu was hij vooral op technologisch gebied naar

4 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

De omstandigheden werden gunstig voor de ontwikkeling van nieuwe

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 5

6 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

1.2.5. De industriële revolutie

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 7

8 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

producent koopman consument

producent groothandel kleinhandel consument

producent export groothandel kleinhandel consument

Afb. 1.2.5. Groeiende afstand tussen producent en consument

Bij massaproduktie is ook het vereiste ontstaan van normalisatie en uit-

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 9

10 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

steekproef- diagnose van

grondslagen produktkwaliteit proceskwaliteit ontwerpkwaliteit

beleid keuringssystemen procesbeheersing klantenwensen

grondslagen produktkwaliteit proceskwaliteit ontwerpkwaliteit

Afb. 1.2.6. Ontwikkeling van de kwaliteitszorg

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 11

Het zich tot een zelfstandige vakdiscipline ontwikkelen van kwaliteits-

12 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 13

1.2.7. De ontwikkeling van 1975 tot 1995

Tabel 1.2.1 (uit Denton 1989)

US-invented 1987 market size US share of domestic

14 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 15

Het mondiger worden van de consumenten en de sterkere bescher-

16 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

‘Benchmarking’ is een waardevolle techniek die is toegevoegd aan

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 17

Afb. 1.2.7. Overzicht van vormen van strategische samenwerking

18 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

Ook zijn er een aantal technische ontwikkelingen waarvan de kwa-

Tabel 1.2.2 (uit Quality by design, J.M. Juran)

Topic Content of Little Q Content of Big Q

Products Manufactured goods All products, goods

Processes Processes directly All processes;

Industries Manufacturing All industries;

Quality is viewed as: A technological A business problem

Customer Clients who buy the All who are impacted,

How to think about Based on culture of Based on the universal

Quality goals are Among factory goals In company business

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 19

Topic Content of Little Q Content of Big Q

Improvement is Departmental Company performance

Evaluation of quality Conformance to Responsiveness to

Training in managing Concentrated in the Companywide

Coordination is by: The quality manager A quality council of

1.2.8. De ontwikkelingen van 1995 tot 2004

20 – 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG april 2004

Kwaliteitskunde is ook een thema geworden voor wetenschappelijke be-

In deze periode ontwikkelt de kwaliteitsmanager zich steeds meer als in-

april 2004 1.2 GESCHIEDENIS VAN DE KWALITEITSZORG – 21