| wel ge opt | HERRAMIENTAS PARA | LA GESTION y COSTOS DE LOS NEGOCIOs ~ JORGE ALBERTO PERALTA CooRDINADOR FRANCISCO OSCAR FARANDA COLABORADORES ALEJANDRO MELAMED ‘ FEDERICO STUTZBACH LAURA AIRA HORACIO RAMIREZ LA TRYxx JORGE ALBERNO PERALTA, Responsable a cargo de Control de Gestiin y Pleneamniento Retratégico de Grupo Provincia. Participacién activa en busqueda de nuevos negocios, desarrollo de productos y valuacién de empresas (proceso de venta de Grupo Origenes, ERSA, entre ofras). Desatrollé tareas de Supervisién en la Divislén de Corporate Finance & Business Recovery en PwC (Deals) Liderd proyectos de Fusiones y Adqi clones, Consultorfa, Valuacién de Empresas, recuperacién de negocios en crisis y Due Diligence en Empresas de Argentina y Centroamética. Supervisor del Proyecto "Progtama de Eficiencia y Transparencia en las Compras y Contrataciones det Estado del Gabiemno de Honduras" ~BID,en Ja ciudad de Tegucigalpa, Honduras Consultor Financiero especializado en Fuslones y Adquisiciones (ASP Consulting) x-Asesor téenico en fa Comisiin de Eeonomfa de la Honorable Cémmara de Diputados de la Nacién, Partcips en prograinas de Capacitacidn y Desarrollo profesional en New Yorky Londres, Raninz Pénez, Horacio Ataexro Contador Priblico Universidad Nacional Rosario, Santa Fe, Argentina. Licenciado en Administracién Universidad Nacional Rosario, Santa Fe Master en Direccién de Empresas en CESEM, Barcelona, Bspafa, Master en Asesoris Fiscal, Bscuela de Estudios Empresariales de Barce- lone. Bspatia " Profesor Universitario en Universidad del Centro Lasinowms sario, Santa Fe, Argentina, canta, Ro- ‘Auditor Lider de Sistemas de Gestion de l Calidad, cenificudo por el IRCA, {uternacional Register of Certificated Auditors), Profesor Contabilidad It (enstes) en la Universidad do Bareclone, Espafa. Profesor de Direccién Estratégica en Universidad de Ciencias Econsmicas y Sociales (UCES) Actualiente se desempeha en la Consultora HARy Asociados, en temas de calidad, Ex Socio Consultor en Calidad en ACISO S3., Barcelona. Espana, Miembro personal de JRAM, INDICE PrElOgO a Nota det autor.. = Palabras del coordinador...n Antecedentes de los autores Carirutol LA CONTABILIDAD DE GESTION 1. La gestion empresaria . 1.2. Elo! de la informacién de cos:os : 3. Relacién de la Contabilidad Patrimonial y ln Cantabilidad dle GeStib Rc rnsncnennnnnnnens 1.4. Concepto de productividad, eficiencia, eficacia y rendimiento 1A.1, Produetividad, 1.4.3, Eficacia 144. Rendimiento. 1.5. Efectos dela Inflacién 15.1, Concepto de Infiacisn . 15.2, Exposiciény Bvaluacion dela inflacidn en los Infarmes de Gestion... 15.3. Laconsidera 1.6. Resumen... Gn del riesgo en lus devisiones Carituto PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2A, Untrodueci6n wean : : 2.2, Prerrequisitos del planeamiento. 23, Misién, visién y valores... 23.1. Misién 232. Visi6n... 233. Valores Planeamiento. Peg. x XI xv 18 16 8 18 19 18 20\SevuvvvvvVv Ve Ve VET eT EVE TET EE weS « _ JORGE ALaERTO PERALTA | HERRAMIENTAS PARA LA GESTION ¥ COSTOS OF LOS NEGOCIOS x i Pig. . Pag 24.1, Conceptos bisicos 20 2.154. Responsabilidad social empresaia, a 242 Coneeptodeearatepan, 2 2.185 Foos de recuteos humanos. SN as 24.3, Hotizonte del planeamiento.. 23 2.15.6. Medioambiente y su consideraci6n econdmico-finan- z 2.44, Caracteristicas del planeamionto 2 ee # 2, Situacién o condiciones del contestoy sus influencias en as st decisiones... 4 is cariruio LI 2.5.1. Decisiones en condiciones de coreza m4 Carico 2.52. Decisiones en condiciones de riesgo 24 PLaw DE NEGOCIO. FUSIONES ¥ ANQUISICIONES Sela on 8 261. Planeamlento proactivo 2 32. Utlldad del plan de negocio. 3 262. Planeamientoteactivo. Fs 33. Proceso de elaboracién del plan de negocio. 54 7, rveles 25 3.3.1. Factibilidad comercial 56 2.7, Tipos oniveles de planeamaent % 331. Facblided comer 5s 272. Pancamione | 33.3. Factibilidad econdmica 36 2.72. Planeamiento estrategic, A 233. Factbliad tondmic 56 2.73. Planeamiento téctico 33.4, Pactblidad financiera 56 2.7.4, Planeamiento operativo... 2B | 3. Contenido dl plan de negocio = 2.8, Método de evaluacin estratégica: andlsis 29 | 35. Fusiones yadquisiciones nnucnon 8 2.8.1. FODA:Andliss intemo della empresa: fortalezas y de- i 3.5.1. Introducci Fy bilidades. 2 | Mie pers kan active o negocid & 2.8.2. Andlisis exierno: oportunidades y amenazas 30 . Fusionesy adquisiciones 29. Lainformactén en el planeamiento a | 3891. Reocao dene 2 2.10. Definicidn de objetivos, metas y estrategias 2 | S32, Caecteriscas des nvr 2.10.1. Definicién de objetivo 2 | 3523, Ofering Memorandum Menerdndum de 2.102: Objetivos cuanttativos 3 o Ofesta 8 2.10.3. Objetvos evaitativos 3 984, Panipat nese iin 6 etas ypoliticas 34 3.5.41, Valuacién por Comparables 05 een Meta au 31842, Valuncon por Pj ge Fondos Besconiados 2.11.2. Paliticas. 4 | (er. a 2.113. Estrategias cone 35 3643, Método de Valuaciin Conable por “elon 2 abies ities 3 | 8544. Método de Valvacion por Opciones 06 2.122. Variables controlables 38 | 368 Dueiigene- Dien eb "adore de compra) #8 2.18. Flujograma de planeamiento 377, Resumen. . 2.14. Planeamiento téctic.. 3 2.14.1, Planeamientotictico. | Cariroto w 2.18. lado humano de la organizacién.. a) || PresurUEsro tvtoRADO 2.15: Intoduecién 39 i st 1 2.152. Diferentestipos de capital 39 41, Mlneamieno operative, Presap ees ee 2:15.21, Capital intelectual a | ft. Telaiond! presupe : 7 2152.2. Capital hum coy téctico.. von 9 21623 eaplalesmuctrl o |! 4.12. Conaepto te prsupucsto 2 itl sibel 4:1, Ambitoo campo de presupueste 93 2825 Coplaleocd a | S14 Condeines necsersoveqistios %3 __ 2:15.25, Capital eocial a 4+ Condcimes necsnias 0 8 2115.3. Capacidades organizacionales a | 415. Ventajar inconvenie| mi ts 4.1.6. Enfoque de administracién para Ie elaboracion presu- Casiruro VE Cosros Pana 14 OMA DE DECISIONES, EL PROCESO DECISONO puestara, 4.12, Esquema sistema prosupuustaro 4.18. Mujogtama de prempuet: emp 64. Introduccion ed 4.1.9, ‘Secuencia global y cronograma de tareas... 6.2, Costeo variable vw sesso Perce ae 63. Bl sistema de equilbrio: elementos integrante 1 1h ee ee i 6.31, Factores que inciden sabre los ingresos. 5 eee 63.1.1. Elvolumende as ventas 1 $10 Nodddadesquepiedeenpere ie niu A212 Makes lee ast 41.11. Andliss del conterto y del entorno oy Sato a ATT ILg Redleadores macrosconémices... 63.2. Factores que incider. sobre los costos, Segin su grado 4.1112 Bvaluacion global y evolucion del iesgo Factores que in ose Pals ee 6.3.2.1. Costos varlebies 183 411.12, Elaboractén del presupuestoapatidelbs presupues: ae i {0s parciales. ae 8.4. Condiciones bésicas que debe reunir elsistemade equilibrio 158 4.128, Vatorizacién del presupuesto us| ce tas eee erat 185 4.1.14. Caso préctico aa 6.4.2. Mantenimiento de las variables que intervienen en el 41.15. Expetiencia sobre el proceso de planificacion en el célculo del punto de equilibrio, vc 155 sector privado en la Republica Argentina | gs. punto Secmumaeyeunre deed 15 4.2. Presupuesto en el sector puiblico, | 65.1, Punto de equilibrio en volumen fisico. 158 4.2.1. Presupuesto Nacional... 6.5.2, Punto de equilibrio en términos monetarios 1586 422, Blaboractén del presupucsto j G83" Aigunasaphcerenes 156 423, Bjecucién presupuestria, : | foal, geccoN 156 424. Modificacones presupuestarios.. | eae ejeccienie! 1857 4.2.5, Bvaluaciin de la ejecucién presupuestaria I ©, Modelos de representacisn del punto de equililiria 460 4.26. Sistema de contabilidad gubernamental.. 6.6.1. Modelo clisico o grifico de Rautenstrauch 160 4.2.7, Organs de control | 6.6.2. Gréfico de Knoeppel.... 162, 43, Resumen. 6.6.3. Gréfico de Ja recta resultado: ‘yolumen. 164 7 | 6.6.4. Grafico estocasrico, 168 Canirovo ¥ i 665. Gréfico poligonal.... 166 Irons pe ctst16s, IcaDonss | 508, Reempleo otal, 168 1 67, Algunos conceptos importantes en al ‘andlisis marginal 169 5.1, Introduccién 327, 6.7.1. Contribucién margiral. 169 5.2. Indicadores 126 6.7.2, Indice de contribucién marginal (conacida también 53. Metodologia de nasi. us| como relcion UV) 54, Indicadores econdmicos mw | 6273. Margen de seguridad 5.5, Indices financieros 5 | 67.4, Coeficiente de variatilided (razén de recuperacién) .. 172 5.6. Indices patrimoniales Bre 6.7.5. Margen de marcucidn. 172 5.7. fndices de rotacién. 138 } 6.7.6. Costos erogables..... u 5.8. Consideraciones sobre el andlisis ae estados contables en 1 67,7. Punto de cierre ive contextos inflacionarios... 142 | 8.7.8, Punto de equilibrio para siuisciones de producctn 5.8, Caso prdctico: indicadores de gestion 143 | iniiltiple.... a 5:10. Resumen. M8 | 68. Dertsiones sabreia mescia pina de productos 15 | 6.8.1. Produeciéu miiltiplesin conuicionamiento técnica. 176 _ wwe |\aaeananesareseecacaeseccaanaaaaTTT Tr rrr er ver esrw ever ev ee EUEUeTeeaes 69. FORGE ALBERTO PERALTA on SBL.1. Bercicio N°. 7 6.1.2. Fjercicio Nr 178 5.02. Produccién miliple condicionada tenicamente.... 123 605, Produccién miitiple con costos jos de capacidad espeetfle0s 0 direet0$..susnsnrennn 100 Ingresos y costos diferenciales 180 8.9.1, Vinculacién con el planeamiento. 6.9.2. Origen del andlisis diferencia, 6.9.3. Costo diferencial: concepto . 181 6.93.1. Pensamiento diferencial 181 6.9.3.2. Identificacién dela unidad de costeo........ 181 6.9.4. Concepto de catos relevantes... = 102 6.9.4.1, Origen y procesamiento de los datos relevan- tes. 162 6.9.42, Horizonte temporal a tomar en cuenta 182 6.9.4.3. Concepto de casto de oportunida 163 6.94.4. Concepto de costo hundido. 183 6.9.4.5. Costos evitables e inevitables 184 6.9.5. Otras decisiones mds frecuentes. 184 6.95.1, Decisiones sobre la mezela de productos... 184 6.9.5.2. Artculos de mayor rentabilidad... 185 5.95.3, Articulos de mayor contribucién marginal Situaciones con contribucién marginal nega- tiva, oe von 185 6.9.5.4, Ariculos de mayor beneficio porlinea....... 186 6.9.5.5. Abastecimiento mediante fuentes externas € instalaciones ociosas 186 6.9.56, Hacer a comprar. 187 6.9.5.7, Alquilaro comprar . 168 695.8. Invertir, comprar o fabricar ves 188 6.9.5.8. Suprimir producto o linea de produccién.... 188 6.9.5.10. Lanzamiento de nuevos productos. 189 5.9.11. Keemplazo de méquinas y equipo: 190 6.10. Resumen, sooomenon a 191 Cartruvo vit Precios 7.1, Concept de Precio, 193 7.2. tmportancia de a informacién, 196 7.2.1, Informacién en general 196 2.2. Informacion de costos. 187 7.2.3. Concepcisn de costeo 197 7.3. Marco legal/ regulatorio, 198 7.4, tapas en la fjacién de precios 200 HERRAMJENTAS PARA LA GESTION ¥ COSTOS DE LOS NEGOCIOS_XXVIE Pig. 5. Métodos de fijacidn de precios, 201 7.6. Posicionamiento, 203 7.7. Precio de Exportacién ... 205 7.7.1, Introduccién ... ' 205 2. Procesos de Integracidn Regional . 206 |. Contratos Basic08 1... ‘ 207 200 : 209 7.7.6. Secuencia de una Exportacién 210 FIT. ANCERWVOS sor . : 213 Reintegros y Reembolsos de Impuestos ..... 213, Draw BaCk nn en 214 Reembolso Adicional Exportaciones Plantas Liave en Mano y Obras de ingenierta, aa 7.7.7.4, Reembolso Adicional Exportaciones por Puer- tos Patagénicos oa 215 7.2.75, Exenei6n yfo Devolucion del IVA... 218 7.7.28, Exencién y/o Devclucién de los Impuestos Internos en senmnnenines 216 7.2.7.7. Importaci6n Temporaria oAdmisi6n Tempo. raria.. ee 26 7.7.2.8. Exportacion Temporaria : 27 7.2.7.8. Ottos Regimenes de Promacidn de Exporta~ ciones, —— “217 7.2.2.10. Incentivos Financleros 218 7.7.11, Ventajas en Destino. 219 7.7.8, Costos Externos .. . 220 7.7.9, Férmula cle Caleulo —— me 222 7.7.10, Determinacién del Precio enei Mercado Externo 232 7.7.11. Uso de costo completo 0 costeo variable... 234 7.7.12, Determinacién del nivel bptino de operacin ........ 234 7.7.13. Aprovechamiento de los costae fijos de capecidad.... 235 7.8. ResuMeD cont noes = se 237 Carfruro vin ConrnoL pt GESTION esTatécico 8.1. Introduccién... a 2 2a 8.1.1. Concepto de control 242 8.1.2. Control de gestion... 242 82. Control presupnestatio .. 244 82.1, Concepio .. or 244 8.2.2, Blementos de un sistema de control 246 8.23, Componentes de uninforme de Control Presupuestario.. 248 823.1. Benchmarking. soon. 252a3, Ba, Pag 8.2.4. Consideraciones generates... 253 5, Analisis de desvios . 253 8.26. jercicos sobre Control Presupuestario... 256 82.7. Implementar la estrategia. : ara 8.2.8. Alinear la estrategia: “de arriba hacia abajo" 276 8.2.9. Aprendizaje estratégico 276 ‘Tablero de control o comando 217 8.3.1. Concepto 27 83.2. Objetivos.. 277 83.3. “Amtecedentes.. 238 834. Razones que justifican su ullizacién.. ame 8.3.5. Jerarquta de tableros.. 278 83.6. Tablero de Comando integral... 202 8.3.6.1. Pasos previosa la construccién de wn Tablero de Comando: 288 83.62. Caracteristicas de la Informacion... 284 8.363. Elementos del tablero de comando.nwv-. 284 8.3.7. Cuadro'de Mando Integral. PerspectivaS nuncsorone 206 8.3.7.1, Perspectiva financiera 287 83.22. Perspectiva clientes 207 8.3.73. Perspectiva procesos internos... S208 8.3.74, Perspectiva aprendizaje y crecimiento... 289 Innovacidn en la gestion de fos agronegacios: Disefio de un Ddalanced scorecard en pymes agrapecuarias. 283 8.4.1. Situacién problemética 293 8.4.2. Meiodologia 235 8s. 28. 92. 92. 9. 84.3. Marco tedrico.. 296 8.4.4, Principales deficiencias « nivel de la gestion en las PYMES agropecuaias 2.4.8, .Disefio deun BSC en una einpresa PYME agropecuaria el caso de Fsperanza Sud $4 . Consideraciones finales Resumen. cariruvo 1x Nunvas TEcNtCas De GUSTIN ¥ La NEDUC Introduccién .. 309 Cuiadro comparativo de nuevas écnicas de gestidn vs. tcnicas tradiciONaleS. rune a8 La calidad como nueva técnica de gestidn y reduccién de costos. 93.1. Concepto... 9.3.2. Namas y conceptos que se pueden asociar al de calidad, 9.3.8. Principios de calidad en un sistema pata la gestidn. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION Y COSTOS DEIOS NIGOCIOS _XXIX Pig. 93.4. Concepto de sGc 323 93.4.1. Contextos diferentes para un SGC 934.2. Clasificacién delos costos de calidad para st contabilizacién, 9.4, Cunsideraciones para el buen uso de un SGC. 94.1. Ventajas por el uso de un SGC 9.4.2. Crfticas al SGC. 9.5, Elementos que componen un SGC 95.1. Los responsables de Is calidad 95.2. Recursos disponibles. 324 9.5.3. Los bienes y servicios producidos ... . 330 954. Lamedicién, evaluacn, andlisisy mejora 330 95.5. Problemas para cerrar el citoulo de le calidad 331 9.6. Lamedicién, sone 332 8.6.1, Medicién contable de as inversiones e ingresos diferi- dos en varios ejercicios econémicos, externas einternos de calidad durante el ejercicio. 333 9.6.2, Costoseingresos extemos eintemos de calidad durante Al EJEECICI0 rons 834 8.6.3. Loscostosdeno calidad internos y externos durante el elercicio. 235 9.6.4. Plan de cuentas resumido para contabilizacion de un SGC, 9.7. Laadministracicn de a calidad 8:71. Elaboracion de indicadores ) BA. Reingenieria 98.1. Marco referenciai i 9.82. Relngenieria: oncepio, i 9.8.3. Agpectos varios a considerar para selecclonar un pre ceso adiserar ee 9.8.4. Razones dela aparicion de'a reingenieila i 9.8.5. Principios dela reingenieiia 8.88. El Proyecto de reingenieria 287 | -98. aBMvaBc | 98.1. Concepto de ABM/AEC i 9.82. Concepto de actividad | Inductores, generadores de costo 0 east-arivers. | Metodalogia ABC... 9.95. Etapas para el disefode los modelos de cosios ABC i | | ! | 8.10, Justin time OTD) justo a tiempo. 9.10.1. Concepto 8.10.2, Sistema de empuje y de arrustre 8.10.3. Desventajas del JIT 5.1L Tercerizacion, eae008 q@aanagagsrrrercerrerere?www www wrwwevrw ewww er wer erwe ww wer oewwcs XX ALOERTO PERALTA Pag. 9.11.1. Caso préctic 363 9.12, Benchmarking. 364 9.12.1. Concept... 364 9.122, Aplicacion de benchmarking. 365 9.12.3, Diferentes tipos de benchmarking 366 9.12.4 Limites a la aplicacién 367 8.13, Costeo objetivo 368 5.14, Otrastécnicas. Contabiidad de through 9115. Resumen GarfrnoX LESTRATEGIAS DE REDUCCION DE CosTOS 10.1. Introducci6n 10.2, Elementos a considerar parailevar adelante una reduccién de costos 10.3.Situacién del contexto. Internacional y nacional. 10.3.1, Contexto intemaciona.. 10.32. Contexto nacional... 10.3.2.1, Anivel macroeconémico 103.22, Anivel microeconémica 10.4. Condiciones a observar en un plan de reduccién de costos..... 373 105. Metodologia par implementar un sistema de teduocién de costos 10.5.1, Planeamiento.. 10.5.2. Bjecucién o implementacién, a 10.53. Contr. a4 10.6. Estrategias de reduiccién de costos desde el area de negocios 375 10.7. Aspectos bsicos a considerar para implementar una ERC, 10.7.1. Uso dela Capacidad (Nivel de Actividad). 10.7.2. Estructura de Costos - Economfa de escala.. 10.7.3. Negocios que comparten costos pot Intangibles. 10.8. Otros aspectos hdsicos a considerar para una ERC. 10.8.1. Los requerimientos de los consumidare 1082, La marc nn 10.8.3. El mix de los productos wn onun-nenn 10.84. Los canales de distribucién. = 10.85. La modalidad de produccién.... 10.9. Claves en el ea de negocios para el éxito de una reduccion. 389 10.10. Cuestionario, 389 10.11. Reflexiones finales 391 10.12. Resumen, 393 Brouiocraria 395 Cariruto1 LA CONTABILIDAD DE GESTION 2.4. LA GESTION EMPRESARIA El concepto de gestidn empresarial es muy abareativo dentro de una organizacién, Jacual se desenvuelve bajo unamisiény visién, generando pro- ductos y/o servicios y persiguiende objetives cuantitativos y cualitativos, Si analizdramos las funciones que componen la Isbor empresarial las podirfamos subdividir en tres partes: > Planeamiento: Et Planeamiento se podria definir de distintas formas pero In que es mids accesible al concepto de Plan de Negocio esla siguiente: Esun proceso de toma de decisiones que consiste en desarrollar y mante- nner la concordancia entre las metas, las capacidades de la organizacisn y las oportunidades cambiantes del mercado, ‘Aqui se puede observar la necesidad de un equilibrio entre los objetivos cuantitativos y cualitativas en relacién con los recursos de la organizacién, desde los humanos, ls fisicos y por supuesto los financieros, que indi cana capacidad de es«!-udamiento vfa capital propio o a través del endeu- damiento. > Hlecuctén: Es el proceso de implementacién del plan que, desde el punto de vista ‘cuantitativo y contable, queda plasmado er, los presupuestos operativos y cenos estados contables proyectados. Se refisre al Presupuesto econdmicoy fnanciero. Aquf se van registrando todas las transacciones. > Control: Esa etapa de monitored entre la realidad y el presupuesto, Enesta etapa se detectan los desvios positivosy negativos casificindolos Desvios por volimenes, ie mayor o menor volumen de ventas, produc: ign, ete. Desvios por valores. ie mayor 0 menor precio de venta, costos de los ingumos, et.| 2 JORGE ALBERTO PeRALIA sprniaepar estonia je mayor 9 nenor rendimlenta de isutus, boas hombre utlizadas, ete, Estus tes funciones, por lo tanto, se encuedran dentro de an ancepto ‘mds umplio quees la Administracion Estretégiea, {1 Admlnistacion estratégien consiste en la conducciGn de una organi- speany/0 negocio haciendoun uso efvintedelns diferentes tacos ec objetivos previamente definidas en el proceso de planar lant 2 éxito de una organizacién y/o negecto depende basicamente de los siguientes factores > Elcontexto del sector Industral donde desenvuelve su scividad, > Fleontexto macro, tanto en el aspecto naclonal como fntemacional 2 pa aided del desempeto de los Recursos Hamanos en general de los ‘que conducen Ia organizacién en particular. = ado eto haciendo uso eficiente dels Recursos y Capacidades dela oe Sanizacion bajo estrategias Seleccionadas en el proceso de Plansamicas ee uonde aparece la Contabitad de Gestén en lasdiferentesepas dela vida empresarial Podemos definir a la Contabilidad de Gestién como: ig ertunlenta gerenctalindispensableen ta toma de decisiones con crt. roe da madicion y exposiclén que su ajustan a ls retuerintentonen nat, tiempo y formade ta decision a evaluan No eeponde necesariamente als criterios radicionales cela conta ted para confecetemas tos ¢ tados contables de pulilicacidn, 12, Contablidad de Gestin esté presente en ls diferentes horzontes de emo de la funcion einpresarial Fr #1 Planeamiento, @ navés del presupuesto, donde se cuantifican las ‘nuevas oportunidades concebidas para desartollarse en elfurenes 2 Bjecucién, a wuvés de os informes de gestién elaborados i énticos criterios a los utilizados en la presupucstacion iante eo kino en el Control, através de los informes de gest que mo- Preaan ti ‘calidad, bien sea en retacion con periods anteriores 6 cor ol Preaeearatoyaplicando también benchinarking.conel fn de poderanliea, ‘Pedlesvios, identical as causas ss efectos operecionalac einen ge enos como exogenos, 1 Contabilidad de Gestién hace un uso de ls diferentes rigtnadas por los adelantos tecnoldgicos en materia de informacise, cam aoeste-el SAP y quebrindan un sopurte administrative muy ocean oe para la misma, rr efiltva, ls Contabilidad de Gestion responde « ta nevestdad de SSenerar“iyformes diferentes para fines diferentes ity LA CONTABILIDAD DE GESTION I hana aiionarse ia necesidid de contas can un mapa estraléyico see Auunte el proceso de Planeainiento, permite determines ee wc Janel Prores© definitorio de confeccién de un Tablere de Comes Balanceado, ankle Contabilidad de Gestidn, los informes operaivos, los informes anja ai base de datos, junto a ia Tecnologia dela Informacion as negocios ceensttuyen elementos indispensables en el mundo sercal dae lama eae Pieteedores de informacisn oportina,simeticayonelives st ‘mismo tiempo y de acuerdo «las requerimientos del wanaee re umlendo: podsiamos decir que la Contaidad de Gestén esta pre- el aigutone ctetentes capas dele gestion empresarial tal como low ey elsigulente grafico: LA GESTION EMPRESARIA Conebir nuevas portend 1. Bhs Elecotar be plamasde ‘4 nega ‘caro lng pave 2. Prasapoester arg pase by 2 Relncnear ene fos concen {plaifiear «sort paee “beatin 3. Enabler Come aunte alee Seber previ Chae becomes pa era htersar Teste 2 Campater a assenpene logo een te plantieatn *Analitartas devices er font delonanee tele marr eet, 4 Otteser osthisioes et acids yadoyar las sides corres cacesras, (Tal como se observa ao el Pluneamiento su presench {raves de los Estados Comtables y Cnerativos proyectadae g stratégica y en el Pesupuesto integral Enla etapa de Decision-Bjecucidn a través: Financieres y Operativas, de medicion perladies ses jeg Ge Control através del monitoreo mediante el uso dels di {erentes informes de Gestén y del Teblera de Comand Selanccee oyun organizacign de negocios intligenteesiinserto en un contexto concen eg alzado donde debesta tender a presontarse con Incclgelones condiciones: los Informes B inémicos= > Innovadora y proactiva funda nentalmente > Lealtad profesional RGEC ER EERE eneaene wa -TV VT CVT er wv TV TTT TET UT ESTES ESCSTSCESE ‘mientas de Gesti6n” para ayudarel transite de una Orge hacia una Organieacisn JONGE ALBERTO PERALTA > Liderazgo > Creatividad > Cumplimies i dectjetivnpobsesyeloa > Pei orgnzaional ecu nego > Admbiseacn de conflcae > Cui dei een > Trabajo en equipo > eens ater > calidad yoene > Ataoreniin > enna > Btica > Responubikin scl eprint ontabilidad y Herra- izacién Tradicional eligente, con un eoporte de una inforrmacién dil yoportuna en la toma de decisiones, La informacisn de Gestidn que se elabore debe cumplir con caracterts- ticas tales coma: 3P >Ni icidad el de sighificatividad > Facil eetura > Fidelidad de los datos > De conocimiento pur ios usuarios internos » Simplicidad en Ja confeceién La conanty IAD DE GESTION 5 Para ello deberén wiilizatse criterios de medicién y exposicidn defi- hidos previamente y que muestren al decididor la realidad econdinica y financiera, ° Es por tal razén que el Tablero de Comando Balanceado que se tratarf en uno de los tltimos capftulos es la herramienta de gesti6n por excelencia, que toma de la contabilidad de gestldn y de la base de datas los elemen- {0s necesarios para el seguimiento y evaluacién de la performance de los negocios. Todo esto, en defintiva, contribuye al cbjetivo central de un CEO Gerente General, que puede sintetizarse en: Liderar la gestin empresaria, la cual bésicamente consiste ex maximizar el valor de las organizaciones, acorde con la mision y vision definida por los inversores BICEO. de una compafia debe trabajar un tiempo importante puertas ‘afuera de la compafta, buscando negocios y haciendo benchmarking, es decit ‘observando que sucede en al escenario comiettiva y en el mercado de los sus titutos, tanto en los aspects de mercado con sus tendencias de consumo corso enlainnovacién tecnolégica sin descuidar laestrategiade financiacién, fondeo rasociacién de negocios. El benchmarking. ia mirada afuera, es una tarea fundamental de un di- rectivo para no tener cegueras y encontrarse con sorpresas en el mercado que le afecten ios negocios, siendo que después es muy difill recuyperar espacios perdidos. . 1.2, EL ROL DE LA TNFORMAGION DE COSTOS En este punto cabe referirse genéricamente a costos, contabilicad de costos 0 bien a informacién de costos, Asu ver, sinos referimos sélo a costos, b podemos hacer desde un enfo. ‘que restringido (contable) 0 amplio (econémico}, En el primer caso hacemos alusién a costos como parte de Jo contabi: Aided patsimonial, du'c €] concepto det costo se retire a un tinico costo posible, como consecuencia de surgir de laaplicacién de normas contables rofesionales. En el segundo caso, el concepto costo tiene su origen en la economia y {dene vineulacién con la contabilidad de gesti6n. En tal sentido, corresponde definirlo como toda vinculacidn valida entre objetivos productivos obtenidos ¥ el uso de Jos recursos necesarios para alcanzarlos, Come tal, y tomando en cuenta su mejor dimensién, la mas amplia, tal cual la ha considerado el Prof. Cascarini, la contabilidsd de costos esaquella rama de la Contabilidad {ue se ocupa de la determinacién, registracién y anilisis de los sacrificios econdmicos en los que una empresa incurre afin de cumplir su objetivo in- ‘mediato, aunque no fundamental, de produecir bienes o de prestar servicios, Las funciones mencionadss podrén efectuarse tanto globalmente, esto es‘ JORGE Atsenro PERALTA pata el eonjunto de bienes producidas o de servicios prestadas en uu deter ‘minado petfod de tiempo, como en términos uniteios, es decit por lotes ounidades, Desde un punto devista contable, la Contabilidad de Costos posibilita la yaltacion de inventarosy la determinacidn de esutados, sin euyo aporte {os Estados Comtables no podrian lograr su concretion. La difcultad se pre, Sentaré al momento de la necesidad de obtener informacién que facllite el Proceso decisorio, Por otra parte, conviene aclarar que una empresa puede optar entre ‘manejar sus costos en forma contable o extacontable {no hace uso we la osibilidad de registratlos). Resuimiendo:'la informacion de costos se constituye en una fuente de eamearaclan importante del Control de Gest, «través en general del Control Presupuestario. Es importante su aporte tanto para lg conformacion de resultados) como al cumplimiento de los objetivos vinculados con la Contabilidad de Gestién (proceso decisori, funciones de planeamiento, ejecucién y control) “Todas estas hertamientas confluyen necesatlamente pata fortalecer el sistema de informacién delaempresa, en cl cual sedestaca como somponen {relevant el Contsol de Gestién para conciuir en el Tablero de Comancia fn alguna de sus versiones, como el Balanced Scorecard, Cuatro de Mando Integral o Tablero de Comando Balanceado, 1.3. RELACION be La Conranmunan Parmmroniar y 1a CONTAMILIDAD DE GESTION St consideramos a a informacién de gestién como aquella bésicamente riginads en Ja Contabilidad Gerencial ya ésta como uno de los segmentos Comprendidos en ta Contabilidad, en realidad lo que interesa signifcar os ‘que la informacién en cuestign es provista para satisfacer necesidadec de liso interno, fundamentalmente por todo lo que tiene que ver con el debits apoyo o sustento al proceso decisorio, Es decir, tiene que contribuir para la roma de decisiones en la efecucisn ‘orechazo de un negocio, La Contabilidad Patrimonial esta dlrigida al usuario externo, referida a |1 provisién de informacién sobre el putrimonio y su evolucidn, orientale a twersores,accionistas, acreedores, organismos de control, proveedores, ete, La CONTABILIDAD DE GESTION z nde frapos intes entre ambos enfoques ias pod: sintetizar en el siguiente cuadr Concept Contsilidad Pawimonial | Gonvabided de Geni ‘eerramiento ala relidad econémica Uber de entero adap ‘daa las necesidades de drecono ‘Boeumeniseincontable que | Ino etecontale, Cotable; ina) sustentalas ansacciones | evaditien interes ere objetivo Proeccin de ereras Besesparasuclaboracién | Normas contabiee Proyecrada para ao deciso- ‘oy tealen a ejecuelen con lagxeos ening ‘Tipo deinformacisn | Miirew Tealadores Geanciatvos | intiavesy eutiatvor] “Administucion de costos con Meldecosts | Den pati determina | Mrnieion de soso de osiosyrenitadae oe Unvaroe Da} Taterion re ‘hea, pam is confeciin de | —Diferanes para toa oes Tbs BEC ines decisorior 1.4. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD, EFICTENCIA, EETCACIA ‘YRENDIMIENTO 1.4.1. Productividad En primer gar cabe efectuar uns distincién conceptual entre Produccién y Productividad. Eleoncepto de produecién, en su sentido econdmico, hace referencia ala "actividad de a organizacién que persigue como fin lograr el ncremento dele capacidad de los bienes para satisfacer necesidades, ereando valoc. Se mide en unidades de objetivo alcanzade, Ejemplo: 100,000 unidades, Si decimos {due pasamos a producir 120.000 unidades, entonces se quiere significa que &¢ origind un incremento de producetdn, en este caso de 20,000 unidades, Se expresa en valores absoluros, Les datos mencionads no implican de por sfun incremento de praductividad. 1a productividad representa larelacidn entre la produccién obtenida y Jacantided de insumo utilizade para alcanzarla. Estamos vineulando la pro. Gestén de a calidad >ABCIABM > Control de procesos de tipo estadistico > Justin time ‘Mediclon de ta Producividad Al s6lo efecto iustrativo se plantes a continuacién un caso muy simple de céleulo de productividad parcial y total Suponganos una empresa de tipo industrial que fabrica y vende 20.000 tunidades del producto *A", para lo cual utiliza 10,000 kg de materiales a un costo de $ 30.000 y §.000 his MOD a un costo de $ 15.000. La medicién dela productividad parcial serfala siguiente para cada factor delcosto: ‘Materiales: Unidades producidas/ consumo materiales = 20,000u/ 10.000 kgs = 2u p/ kg ‘Mano de Obra: Unidades produicidas! hs MOD = 20,0004 / 5.000 hs MOD = 4u p/h MOD. Bl célculo de la productividad parcial tiene la ventaja de su simplicidad y facilidad de comprensién pero el inconveniente de no focalizar la prodc- tividad de todos los factores intervinientes en forma simulténea dado que la ‘medici6n dela productividad persigue a minimizacién del costo delconjunto de factores involucrados em la fabricacién del producto. Eltema es més complejo cuando la empresa es poliproductora y se hace necesario caleular la productividad aleanzada por cada producto 0 servicio, segiin el caso. LA CONTAMILIDAD BE GESTION eae Laobtencidn de la productividad total implica la combinacién de todos Jos insymos utiizados en la produccién, teniendo en cuenta que para al- ‘canzar una medicién en los términos planteados se hace necesario recurrir al uso del costo de los factores, prescindiendo de la consideracién de los, componentesfisicos. Productividad global: Cantidad de unidedes producidas/ costo de todos Jos insumos utiizados. Considerando que este vlkimo concepto alcanza un importe de $ 300,000, obtendriamos el siguiente resultado: 20,0004 $ 300.000 = 0,067 unidsdes por$ de insumo. Esto tiene sentido silo podemos comparar con el resultado obtenido en un perfodo anterior, ‘que nos permita saber si se ha producido un incremento de productvidad y precisar su medida, Concluyendo con este punto, se estima ull seftalar que podemos refe- rimos a una productividad técnica, que implica el uso racional e intensive de los recursos afectados al logro del objetivo‘empresarial y procuctividad econémica,relacionada con el ahorro ola economfa alcanzadaporlaempresa en un determinado perfodo. 1.4.2. Bfielencia Significa grado de cunpligeifitin relacion con pardmetros fijade~ siendo entonces el objet eLidgré de la efciencia prevista. Ental sentido, podemos afimnar sil#presa se ha desemperiado correctamente 0 no. Esteconcepto est muy relacionado con dl de eficaca, el cui zepresentael ccumplimiento dado pola empresa los objetivos trazados, e puede cumplir con el objetivo fjado ser eficaz) pero no hacerlo eficientemente, es deciz no usar los recursos dptimamente o por lo menos en forma adecuada. La eficiencia se puede medir én términos fisicos 0 econémicos. En el primer caso, el simple hecho de hacer las cosas usando més can- tidad de materiales o mayor cantidad de tiempo necesario en el uso dela mano de obrao de horas maquina por unldad, astarfa mostranda un desvie negative en el comportammiento del factor. Por otra parte, también cabe re- ferirse aJa eficiencia aplicada a los costos, entendiendo como tal la virtud para conseguir un determinado objetivo mediante el menor esfuerzo éco- ‘n6mico posible. Se relaciona con a manera de cumplirel objetivo (eficacia) considerando un éptimo aprovechamiento de los recursos disponibles. 1a eficiencia puede coincidir con Ia productividad slempre y cuando el tiempo trabajado se cotcesponda con el tiempo productivo (horas hombre uhoras mquina): 1.4.3. Bficact Un buen gerenciamiento implica un uso eficaz yeficiente de os recursos. Sise conjugan ambos uspectos, estamos reconociendo que estamos ante una organizaciGn que procede con efectividad.1086 ALBERTO Penatta Laeficacia representa el gracio cn que selogran los objetivos. No serela- Los informes de géstién se realizan: ~ En forma periddica, considerando el ajuste integral © bien, mediante ia utilizacién de: ~ Métodos simplificados que tengan en consideracidn los valores de ‘mercado y la variacin en el capital monetario, determinando el resultado por exposicién alla infiacivin, ; Mediciones en otra moneda que Ja organizacién considere que reflejala realidad econ6mica yes para lamisma el pation de medici6n, prineipalmente en las orgenizaciones titemacionales. 1.5.8, La consideraci6n del resgo en tas decisiones El conceptode Riesgo tiene que ver con un geado de probabilidad de ocu- srencia y cuando se acerca mucho a un nivel de probabilidad de ocurtencia bajo, se va ransformando en incertidumbre. Normalmente Ja inflacién comienza con un proceso de riesgo en las Giferentes variables que hacen al negocio, pero lentamente, a medica que la ‘nflacién avanza, se acerca a situaciones de incertidumbre. Elperfil del inversor hace que tenga mayoro menor aversicn alriesgo pero siempre a Inflacion es un elemento adicionalque ensucia el andlisisy en mds de una oportunidad frens procesos de crecimiento hasta que la turbulencla {nflacionaria pase y se eruenen las variables para el decididor. Eneste.caso, mésquenunca, hay que elaborarInformessle Gestion parafines cliferentes yteniendo en cuenta variedad de escenarios que permitan evaluar Je esirategia a aplicer, con el grado de riesgo que se esta dispuesto a aceptar4 JORGE AuRERTO PenaLra 1.6, Resunten ts Gbre comienza en su primer capstulo con el fandamento més signif ativa del texto que es “I.a Gestidn empresaria” y su relcionarplento exe lng »necesidades'de informacion como soporte para la toma de dacisiones, Se desarrollan los conceptos bésicos de Planeamiento, Elecucin y Con- {rol gue en os eaptulos posteriores de a obra serdn tratados como capitalos especificos. Se delinearon los principales requsitos dela informacién ylavalidez, desu Spprtunidad y calidad, dado que para un directivo, uno de susrequietimientos ‘mas significutivos, es la escasez.de tiempo en la toma de decisiones, También se rematce especialmente la importance de la informacién de Costas, desde diferentes puntos de vista y considerando el concepts tondas mantal de "Costes diferentes para fines diferentes” Nodebemos menospre, Siar informacién de los costos, dado que éstos son fundarventales, pata gnfrentarlos con los ingresos veifcarel nivel de rentablidad. que provecta futdecision en particular. Es portal razén, que nego se tatan en paionin los conceptos de Productividad, Eficiencla vs Efleeei, ‘onetarios, dado que estos ltimnos generan pérdida por Inflacia ypor onde disminuci6n del patrimonio neto Durante todo el capitulo, se demuestra lanecesidad de una Contabilidad ‘cial, ie en wns de un caso es diferente ae la Comtabilidad Patsimonal tea Contabilidad de tercetos, pero que es imprescindible para el direction empresario, dado que refleja a realidad econdmica-fnanciere, con isso 808, atte un drbol decisorio enn diferentes alternatives Decidin’ €s el micleo de la actividad gerencial yla *Contabilidad cicrone cial’, también denominada “la Contabilidad de gestién” que roves inion jractén en tal sentido, Por tanto, hay que generar informnes de scuerle a los requerimientas del usuario, 12 actual existencia de base de datos faciita al profesional de Ciencias Econémicas is elaboracién de Informes de Gestidn, tema que se teatard suas adelante en otro capitulo de este texto. | | | | Capiroo nt PLANEAMIENTO ESTRATE Ico 2.1, INrropuceréy ‘Seha considerado opornuno iniclar el estudio del proceso de planeamnien- to mencionando algunos prerrequisitos necesarios para que el mismo pueda Nevarse a cabo satisfactoriamerte, tales come los modelos mencales, el es- tilo del management, la cultura orgonizacional, el empowennent y el clima interno. La temitica precedente se debe vincular estrechamente con la misién, vision y valores establecidos en a compania, conceptos com los cuales estatds incerselacionados todos los elementos que conforman el proceso de pla- ‘eamiento en sus distintos nivelos: estratégico, téctica y operativo, El andlisissituacional externo ¢ interna, mediante la aplicacisn de algdn método de evaluacién estratégica como el FODA, posiblltard contar con infor. ‘macién condensada, de aro contenido en calidad para el proceso decisorio, del ov} olpleneamiento ferme parte, como opormanidadasyamenezat deaoct Bermiténdones antiipa medidas para exploit o sprovechar en el primet ‘caso y revertiren lo posible la segunda, ademds de diugnosticar la situacin, interna de ia empresa. Todo clio esfactible mediante las fortalezs y debilida- des, factores conirolables por ¢} eripresario, que pueden servir para llevar 4 © aeciones que revulten favacables para la Reston dela onganzacion, By planeamiento operativo es que contien presupuestatio, donde se pasa del mediano o temporal definido como un perfoco anual, can alto grado de detall damente valorizado, el desarrollo del sistema igo plazo a un horizonte y debi- En primer étmino cabe aclaiar que, a pesar de entender que ol Pas heamiento y el Control son fases de le administracién que estén vineuladas ‘en forma indisohible, los fines didcticos se tratard en este capitulo sd lo concemiente al Planeamiento, dejardo lasbases de control presuptiestario para su consideracién dentro de la que se caractetiza como control de: gestiGn. Previo al ingreso al tema del capftuto se ha creido oportune hacer una relerencia breve a ciertas pavias iisicas que podrien pasar desapercibidis al no quedar evidenciadas como expresién de necesided del planeamiento para que esta hemramienta pueda convertitse en la gifa de eccién de Ins negocios.Oe JORGE ALRERTO PERALTA is t8i como debe rescatarse la importancia de! modelo mental predomni- Hhante del aecionista, del ejecutivo, el estilo de management y en general la ‘cultura de iw organizacién, conformada porel conjunto de valores impuestos [pat nus directives y que serén compartidos en mayor o menor medida por lwido su personal | planeamniento estéintegrado por distintos niveles dejerarquta, comen- ‘ano con el estratégico, continuando con el tético (en algunas ocasiones) y culminando con el desarrollo del sistema presupuestario de caracteristica Integral, donde se interrelacionan el presupuesto de inversiones (segin sit iniportancia), el econgmico y el finaiciero, Io cual conduce ala obtencién del balance proyectado, Laalineacién delosdistintos corponentes del proceso de planeamiento primordial para su buen funcionarniento, Fiplancamiento estratégico debers estar en consonancia con la misién, vision y valotes, al igual que los objetivos. Tanto jas metas, expresié cuan UAcada de estos ditios, como el planeamiento téctico, responden a certo Bsrado de detalle que se desprende del plan estratégico. Finalmente se lega al presupvesto, plan valorizado de accién que debe ir fijando el rambo del corto plazo como parte indubitable dela concrecién parcial de los objettvos surgidos de ia etapa de planeamiento estratégico, Se ha estimado oportuno darle un tratamiento ampli a las preinisas 0 Supuestos bésicos que deben tenerse en cuenta en el proceso de elaboracion resupuestaria, conocides como indicadores macroecondmicos De tal manera, e! andlisis de Ia situacién, tanto local como internacional, dleberd permit seleccionar aquellos indicadores macroeconémleos que se es, tine tendrn ands impacto en la organizacién. A modo de ejemplo, se destacan, el producto bruto intemo (PBD ylas distintas variables que o componen, latasa Ge infiacién espera la proyeccién deltipo decambioylatasade interés segin ‘aquellos que hayan demostrade opuedan demostar generar mayorsensiblitad arn afectarla marcha de empresa o el cumplimiento de sus planes Se ha pretendido introducir al conocimiento bésico del presupuesto no solamente en el émbito de empresas privadas sino también del sector publica, to que habulita primariaraente a evaluar pautas comparativas entre analog sectores, en cuanto la eficacia de la herramienta camo factor faclitador del proces decisorio, Eldesarrollo de un caso préctico, utiizando las distintas formas conocides gn cuanto a métodos de valorizacién de presupuestos, pone a disposicién del lector una amplia gama de aspectos a considerar y profundivar en Io Concerniente aja implementacién y/o funcionamiento de esta fase clave de Ja administracién empresari. 2.2, PRERREQUISITOS DEL PLANEAMIENTO En primer término cabe referise alos modelos mentales del acclonista, eb ‘jecutivo ycolaboradores,ya queson ellos quienes dan vida. las organizacio- PLANEAMIENTO esTRATEGICO uy nes. Luego habré que apoyarse en el estilo de managementque se considere ‘més util y apartir del mismo poder discutir, estudiar, disefar, implementar yreverla tarea del planeamiento y control de gestin Lacuestiénes apuntata un trabajo queresulteserlo més eficiente posible y que nos sieva para ejecutarlo sobre la bare de la calidad de vida labora, 1a calidad institucional, el respeto por el cliente y los recursos humanos que integran la empresa. ‘Antes de comenzar a aplicar management en la empresa, es necesario reflexionar sobre cual es el modelo mental predominante. Se sabe que el modelo mental esla base que determina, condiciona y ceracteriza, de modo particular, cul es y serd la misién, la visién, el clima y Ja cultura de una organizacién, definida ésta por el conjunto de valores impvestos por sus dirigentes, ls que podrn ser, en mayor o menor medida, compartios pot todos sus integrantes, dferenciéndola de cualquier otra Las pautas rectoras pueden sera calidad y orlentacién al cliente, con el finde tener un constante crecisniento en los negocios, donde cada empleado Iega a sentirse un elemento clave en la bisqueda de las mismas, estando facultado para ello si se aplica el enspowerment. Entrando en el twma concreto, el planeamiento, para que éste tenga consistencia, utllidad y validez, es imperioso decir que es una tarea inter- Denia oe ooo 4 io il conten el ear Tian del problema Delile des esolucin probable 4d ‘nfon etien,caboraclon ideplanery mrss Tianenniento opera, salar premupueno : ysecutaaeciones (ise Uy pnIEAMIENTO ESTRATESI 43 2 JONGE ALBERTO PERALTA _ IENTO ESTRATESICO surlamenie alinesdos. De hecho existen dos posiciones claramiente opuestas, Los cinco eamponientes son; procesos de trabajo, estructura, sistemas aie orci as Pascionescaramenteopuesas de mediacién, el entorno y a gente. Una que sostiene que la incorporacion d los de RSC ci 2.15.5.1. Procesos de trabajo: son la identificacién y decumentacién de aquellas actividades que se hacen frecuentemente e implican interten ‘antes como: zestdn bien definidos?, ayudan a alcanzar los resultados del egociot, son eficaces y eficientes? y gcuentan con el soporte tecnoléyico ecesario# A veces, dichos procesos de trabajo no tienen toda la fora Zzaci6n y documentacién que debetian tener y hay ocasiones en los que estén soportados exclusivamente por la memoria individual. Uno de tos incanvenientes yriesgos que se observan es cuando los empleados que los conocen se retiran de la organizacién y dlichos procesos son dificultosos de Fetomar ante a incorporacién de nuevas personas que no patticiparon de Ja transmisién oral. 2.15.32. Estructura: ¢s la manera de disefiar el andainiaje a nivel de dis {tibucién del talento, elaciones de autoridad y decisién. La clave para cate clemento¢stener la disposicign organizacional equerida parelogralos ines {del negocio. Implica ls preguntas: json claroslosreportes las responsabil ades decada posicion, jconuibuyela estructraaimplementarlaestetegia? {es matricial? la cantidad de reports que tiene es logica? 2.15.33, Sistemas de medicidn eatén vinculados con que “lo que se mide Se valora” y lo que no se mide no, con la necesidad de medir y valorar. Es cantar con las herramientas que brinden informacion sobre el avanes de lag actividades y el logro de resultados Los interroganes que Se plantean aqur son: thay sistemas de medicién para monitoreas la implementacidn de he estiategias?, shay satemas que proveen Ia informacion correcta en tiempo realf, estén claramente identficadas los indicadores del éxito? juega un papel fundamental en te evalnacién de las cupacidades organizucionales es el enturno, relacionadas con el contexto orgenizacional en el qive se desurrollan las diferentes eatin ‘eulas. Hay valores compartides ono?, shay un estilo de liderazgo adletonlo Haportinot, geudl es ol eontexto cultural deseado y cul es el reall dl oe Ja brecha que los separa? 215.35 La gente: finalmente, otro elemento clave, a genteel verdadero motor de las organizaciones. Conslderamos que «La estrategies¢efecule 2 través de las personas. Sin la gente, el plan mas ambicioso es solo ane oe resin de dleseoss Aqui los intecrogantes son: jest la cantidad necesata de Bente, thay gente adecuada para implementarlas estraegias?, thay sistemas Ge recursos humanos para fidelizar el talento, gexiste alineemiemts ene ‘objetivas prganizacionales y responsabilidades? La gente es el factor central para lograt las estrateyias organizacionales Dili es que se puvda eset a la meta sino se cuenta com la gente requerida, 2.15.4. Responsabilidad social emprecaaria La responsabilidad social corporativa (RSC 2) 0 responsubiliduel social ‘empresatia (RSE) esus tema qu ‘egenera poléinicas y puntos evista no never de la empresa, por encima de to establecido por la ley, pata satisfacer los intereses de otros grupos, repercucnfa negativamente en su valor e irfa en direccisn contraria a los intereses de los accionistas. Desde esta postura se hhan entfatizado los problemas de eficiencia que puede plantear el hecho de gue las empresas asuman obligaciones o responsabilidades mas allé de la simple generacién de beneficios. Sin embargo, ha primado el ctiterlo de los que consideran que las empresas deen contemplarios inteveses de todaslas Partesinteresadas: scclonistas-einversores, administracién publica, clientes, Comunidades locales, empleados, proveedores y socios estratégicos. La es, Ponsabilidad social yel concepto de empresas sustentables estn tenlendo cada vez mas adeptos. Hay tes aspectos importantes relacionados con la responsabilidad social empresaria: las responsabilidades, los focos y os nivelés, 2.15.41. Responsabilidad: una compaBia tiene cuatto niveles de respon sabilidad: legal, tica, econémica y flantrépice + Legal, relacionada con el cumplimiento de las leyes y normas comer- ciales. « Hilea, inspirada por el sentido de haver lo correcto, més all de lo que la ley exige, + Econémica, una de las més importantes, ayuda a maximizar las ganan- cias de los interesados. + Filantréplea, colabora con el mejoramiento de la calidad de vida y el blenestar de la comunidad en Ia que In empresa desarsulla sus activide- des. 2.15.42. Pecos: por otro lao, hay tres focos en los que las organizacio- nes vienen trabajando cada ver més en cuanto a la respousabilidad social empresaria: el desarrollo econsmico, la calidad ambiental y la equidad social. + El desarrollo econéinico vinculad con Ins posibiliddes que brinda ala ‘comunidad en relacién con que erezcun en todas sus actividades. La calidad ambiental esté relacionadacon a ecologi, el medio ambiente, el reciclado, el agua, la energia, et ” + La equidad social se vincula con la salud, la educacisn y otros factores bisicos de supervivencia, " a 2.15.43 Niveles: con respecto a los niveles existen tres: climplimiento, predisposicién e invelicramiento El cumplimiento es precisamente cumplir con lo que hay que euuplir y hacer que todos los elementos sean consistentes caii Io que las normas exigen, REVULILIF TELL AADTARVIDIIWIAWAAAA“4 * Lapredispozieién, un nivel més elevado que el anterior, es la posibilidad {que tienen las empresas de generar acciones diferenciales a partir de una fetiiud posiciva, + Elnvolucramfento, que implica un comapromiso muy superior n0 S610 1s una actitud sino una accién eotidiana, La responsabilidad social empresariaes uno de os factores que cadaver. ‘fs toma mayor preponderancia en las organizaciones. Ademds, les permite contribuir a su sostenimiento a largo piazo. Lo que hay detras de esto es la {dea que toda empresa debe tener su “licencia social para operar’.Lo que se hhace hoy debe servi para continuar realizndolo en el largo plazo y que sea ‘aceptada por la sociedad en la que esta insertada, Es importante destacar que la ISO 26000 comprende: gobierno organiza- ional, derechos bumanos, précticas laborales, medio ambiente, précticasde ‘operacida justas, relaciones con los consumidores, einvolucramiento con la comunidad y el desarrollo, sEerentable le RSEP La pregunta clave es Es rentable o termina siendo perjudicialla RSE para Ja empresat ;Se traducen las acciones de responsabilidad social en beneficios econémicos pars las empresas? Algunos ejecutivos, hombres y mujeres a cargo de Jas empresas, han ‘mostrado cautela frente al concepto de RSE, apnyfindose en una hipotética relacién negativa entre ia RSE y el rendimiento econémico, consecuencia de 10s costos adicionales en los cuales supuestamente incurre la emprese. Este planteamiento asocia implfcitamente RSE Unicamente con gastos en acciones \ecaridad o Alantropia, adopcién de medidas de protecci6n medioambiental, Contribuciones al desarrollo dela comunidad local, etc. Como consecuencia {el incremento de estos costos, laempresa socialmente responsable esteriaen desventaja competitiva en relacion con aquellas empresas menos responsa- bes. De esta manera, # menudo las organizaciones subestiman las préeticas sociales como conseciencis de una gestién enfocada hacia el beneficio a corto plaza, Aiserlos costos wn factor primordial paras supervivencia en el mercado, Ciertos autores sugieren que las empresas pequefias probablemente tenderént «a adoptar este enfoque. Sin embargo, ello presupone que las actividades de SE conllevan un incremento de costos, queno necesariamente debe er ast. Dehecho, algunos aspectos dela RSE pueden proporcionar una mejora en los costos,y ello, asu vez, unos mejores resultados econémicos. Por ello, es ms probabié ie adopten una postura en contra de Ia tSE por desconocimiento 9 porsimple inercia. La argumentacisn a favor dele RSE, por et contrario, sefundamentaenla ‘asociacisn positiva entre RSE y rendimniento ecanémico, Generalmente, los mejores resutiados econdmnicos son consecuencia de una mejora en aspectos indirectos y en michos casas intangibles y, pot tanto, de dificil medielén, _PUANEAMIENTO EsTRAT! 45 Desde esta dptica, las empresas socialmente responsables tendrian menos conllictos com Jos diferentes grupos de interés, mejorando asf su repuitacidn. y sus relaciones con clientes, proveedores, bancos, personal ¢ inversores. Esta mejora en las relaciones y en la imagen de la empresa pod raducirse en un incremento de los beneficios y del rendimiento econémico de la or- ganizacién, Por otra parte, algunos éstudios confirman que los consumidores se uestran a favor deos productos ofrecidos por empresas que se perciben ‘como socialmente responsables, lo que implica que la RSE es actualmente tun factor de diferenciacién. Este hecho supone que las empresas que se desinteresén de esta tendencia podrian perder competitividad amediano yylo largo plazo. Por tanto, hay que destacar que el desempeio responsable de la organizacién no se asocia ya, necesariamente, con actuaciones en ‘contra de suis propios intereses econdmicos. Es més, la propia nocién de RSE lleva impifcita 'a obtencién de beneficios, pues sin ellos la empresa no puede sobrevivir y, por ende, tampoco podria acometer su funcién social Sostenemos que en el futuro esta terdencia serd un hecho cotidiano: los consumidores no comprarén aquellos productos o servicios de em- ptesas que no asuman una actitud de responsabilidad social. No solo Seré lun factor de diferenciacisn, sino que serd ademds un elemento critico de supervivencia, Riesgos. Desde ya, la implantacién de estrategias o acciones de RSE, como cualquier otra estrategia empresatial, no esté exenta de riesgos. Destaquemos algunos de ellos: incremento de costos a corto plazo, desvio de objetivos y practicas :r trabajo habitvales, generacién de expectativas irreales 0 enfoque inariecuado de las actividades de RSE debido a la inex- periencia, Laprimera responsabilidad social. (Cousideranos qucla tesponsabilidad social empresaria debe apuntaren primerisimo término a sus empleados y a las familias de sus empleados y, partiendo de esaatencidn, irluego hacia la comunidad doncle se hainstalado, En definitiva, la primera responsabilidad social empresatia es hacia adentro, para generar cada ver empresas mas huinarmas, més sensible. an 2.15.5, Focos de recursos humanos suse “ot xt Recursos Humanos ejecute sus acciones en distintas reas, a mejor ‘manera de entender los procesos vinculados a gente hay quie.cpside- rar el ciclo completo que desempeiia una persona en Ie organlzacion, Podemos considerar el ciclo como un efreulo continue que esta confor- mado por procesos de seleccién, asignacién, alineamiento, desarrollo, capacitacidn, compensiciones y beneficins, sucesi¢n y clima organiza- clonal6 JORGE ALBERTO, Penacea 2.:15.5.1. La selecetén es Ja actividad de int Hay doe tinos de procesos fundansentaies, talento qua paeante en la empresa, se rata de MentiRear quign gt mejor ene ae Puede ocuparta, Si luego de esta seleccidn inten bay cesu- "a una bisqueda externa, Una vee quella persons cord Tellevaacabo el trabajo leorientacén al negocia das actividades que tondrd que vealizar, los cenfos romance Neeocia para poder adaptarse lo mas rapide poche ¢ "mpOs y formas organizacionales egtar gente ala organizacién, lino extern y otro interno. Al ye. 2.15.53, ercer proceso es dealin “amiento, que eslaaccisn de medir eldesempetio respect ale deseado, Comprender qa mejor manera posible. Cada persona debe conocer 0s objetivas (el qué) Hee enuifican as competencias (elesino), Duranteciciciorree mmidiendo tos avances y al fnalizat se evalia, “ideas 4d CuPaeliaeldn esl proceso por el cualsebrinda a losempleados acivilades de aprendizaje para poder desempenarse mejor, tanto on ae ot Shaan eu los potencialesututos Las acciones de aprendaajese pucden (feetuat através de mtipiesmedios,nsélo con latadiciond cede re sei terevésdemedios electsnicos)ylasactvidades “evel tabafe’ cary sa ae ones & Proyectos especiales, partcipacién eh grupos de rake oe Son algunas dels alternatives a considerar que uayor impacto gency fd de oan planeamtento deta sucesié,consise en la capa- Crea de Planlficar con tlempe adecuado los potencisis reeinplacenca ae de a ge ias etpleados clave afin de aseguralacondnuidad deinegoats ¥ tener preparado répidamente alos sustitutos en rmen. Las compensa: iable)ylosbenet Iecobertura de-salud, prestaciones aicionales aliments Con respecta a la competitvidad de C8 hay das faciores la externa y ta interna, Pe emmbetildad externa, onsite en que lasermpleados sean recompensa- srg fomme adecuad respecto 1 merendo Ue comparacdn tl que eae, ‘nia estar en un nivel de satisfacaién y no sea el factor de pérdida de lees 12 compettvided interna ex asegurarse que exste un criteria justo de compensacién entre los empleados que cealisng tareas similares, 7215:5.8 EI tltimo de los procesos de RRHH es el de clima organtaa cal emgionade con el context labora, con a “sensaciin teemice arch sma geganicién, con las elaciones de confiaza y coleboracion suse tae sles. Marea la diferencia entre una companiay otra, Cees coors {ambién lo denominan desarrola orgonizacionste inclayen «rel iets rocesos de cambio y evolucién sultural casero de ete seginento ny es hacer un andlss deta dos los Talent ae eeetsos humanos, pro cabe considerar que cuando se habin as {alento, de gente yde capital humano, tados los actores meneion ase provin- comands gens famedos En cuenta, Un tema noi menor y que cada vos eet vincarta nds relevancia—pero 0 esl foco esperifcn de este puciarcen “pesto con ls elaciones labore, el manejo de los sindentoey women fee eee --48 __JONGE ALBERTO PERALTA indecostost Para considerar le reduccidn de costos también bay queteneren cuenta cl impacto que puede llegar a tener cualquiera ce estos factores en el des- empefio goneral de la organizacién. Resfirmamos que el verdadero factor eompetitivo de las organizaciones esti dado por su gente, con lo que todo gasto queso realice deberia considerarse como una verdadersinversign & lure. Horumen: Es importante comprender que, mas alld de los elementos tradicionales de. os que la contabilidad se ocupa, hay ciertos intangibles vinculades con el lado humano de ls organizacién que cada vez toman mayor importancia Y¥-que, fnaimente, representan el verdadero esp/titu que inspira ala misma 'y ue genera las verdaderas ventajas competitivas. Habitualmente nos referimos répidamente al concepto tradicional de capital, Sin embargo hay otras acepciones que debemos considera: el inte lectual, ef humano, el estructural, el simbolicoy el social. Laldea de Copacidades Organizacionales, modelo sistémico conformado por cinco elementos: estructura, procesos, entomno, sistemas de medicion y gente nos permite comprender de una manera lilistica las claves para po. der lograrel curnplimiento de las estrategias y soportar al negocio antes que ‘achicarlas brechas existentes entre su situacion actual y la esperada, La Responsabilidad Social Empresaria toma cada vez mayor importancia, pues le permite a las empresas lograr su"licencia social para operat”, Las actividades respecto a la gente y sus correspondientes procesos de pueden visualizara través de un eftculo integeado por cada una de las etapas el ciclo: desde la seleccisn hasta la medicién del cima organizacional. Cada uno de los tiene autonomniny shnultaneamentinerdepenlenaeoeiog demas eslabones, 7 7 = Cada vez que consideramos répidamente la reduccién de costos a partit tel factor humano, debemos comprender el impacto que puede generar ello & futuro, Tedo costo velacionado con gente deberta ser considerade como 2.15.6.Medioambiente y su consideracién econdmico-financiera Hoy la proteccign del planeta Tierra se ha transformado en un ren de resultados dentro de las compafias, y todas las nommativas, desde diferentes ‘otganismos provinciales, municipalesy nacionales, dictaminan normas que intentait broteger los bieiwes més escasos en el planeta, que son el agus Ia Letra yuna atmésfera lo ms pura posible. Esto aparece en el mundo despuds de habetlo maltratado durante sigios. ‘Una definicién de medioambiente sefala qe <: todo aquelloque nos r0- fdeay que afecta nuestra planeta alos sefes vvos. Dela protectién del medio enel que viven las especies que pueblanel planeta (ecosistemas) depende la AMMIENTO ESTRATEGIC biodiversidad, a calcul ambiental el cambio climatice. Es fundamental ‘conocer el impacte que nuestros habitos cotidianos tienen sobre el medio- ambiente (nuestra hu="la ecoldgical y c6mo minimizar sus cousecuencias, Las consideraciones previamente efectuadas generan obviamente con secuencias econémicn-fnancieras, que se expresan a través de ls ingresos ¥y costos. Por tal razéu, la contabilidad gerencial o de gestidn debe medir el impacto, en términos tanto de los castos como de los beneficics de los ne- gocios y/o compaaias La metodologia contable tradicional, asf como los sistemas de castes, poseen limites para reflojarlos esfuerzos tealizados en inversiones y/o costos ‘que las empresas incurren hacia la sustentabilidad y por ende para informar Jos administradores que diariamente deben tomar decisiones Es necesario, en los tiempos actunles,vincular la informacisn ambiental con variables econémiras y determinar los castos ambientales. Cabe destacar que Ins ‘ecursos naturales deben reconocerse como activos, con un justo valor ecu:sémico-financierc y el desempetio ambiental de los productos y/o negocios en consideracién, Hoy, determinadloxaspectos como la conciencia dees consumidores, la comunicacién ylanovivativa vigente, estan forzando aintegrarlascuestiones ambientales en la toma de decisionee. Con el fin de reflejar Io expresado prececlentemente, aparecié la Conta- bilidad de Gestion Ambiental, 1a cua incorpora diferentes cilculos que se utiizan internamente para mejorar el pracesa decisario. Los procedimientos de la Contabilidarl de Gestién Ambiental se confor: ‘man de la siguiente manera: 1. Procedimientos tscosvalidos para su aplicacisn a materiales, consumo de energfa, Ojos y disposicisi Gal 2, Procedimientos valorizadas de determinacién de costos, aborros & ingresos relacionados rn actividades que presentan un impacto ambiental potencial: Los datos que surgen de In informacién de la Contabilidad de Gestién Ambiental dan soporte al sistema de gestién y hoy se los incluye dentro del ‘Cuaciro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Las indicadlatés Sdn hifor- ‘macién vital para ls reportesambientales dela compana como asf también para los diferentes organismos cle contalor. obit Bn Ja contabilidad de costos convencional, Ia agregacién de los costes ambientales y no ambientales, en lineas generates, han quedado-gculios en Ja toma de decisiones de la Direccién, Hist6ricamentela Direccién de las empresas ha subestimado la extensisn Y crecimiento de los costos ambientales. Hoy se hace cada dia ands necesario el conocimtento de fos mismosyy es aqui dande, en més de una oportunidad, se detectan probables ahorros de ensios,