I.

1 Thảo luận
2.
Các doanh nghiệp cần phải hiểu được những ưu tiên và kì vọng của các nhóm hữu quan khác
nhau và không chỉ quan tâm đến duy nhất lợi ích của chủ sở hữu mà phải ứng xử phù hợp với
niềm tin và giá trị của các bên hữu quan của doanh nghiệp.
Danh sách các đối tượng hữu quan là rất lớn và khác nhau và các đối tượng hữu quan thường
có các mục tiêu có thể đối lập nhau, chính vì thế không thể có sự đồng nhất quan điểm về tầm
quan trọng cũng như số lượng của đối tượng hữu quan. Việc đáp ứng được kì vọng của tất cả
các đối tượng hữu quan là nhiệm vụ bất khả thi. Doanh nghiệp không biết được kì vọng cụ thể
của từng đối tượng hữu quan.
II. Xây dựng
1.
Có tham gia họp vì nếu đã có ý định từ bỏ công việc ở công ty hiện tại đến công ty đối thủ cạnh
tranh làm việc thì việc biết trước sản phẩm của công ty đối thủ là đang nắm trong tay một điểm
mạnh, những thông tin từ trong cuộc họp sẽ giúp bạn đưa ra những cách khắc phục hoặc phát
triển sản phẩm tốt hơn công ty cũ.
III.
3.
Quy tắc vị lợi: nhà sản xuất thường kèm theo giấy để gói bã kẹo sau khi nhai, nếu thay vì gói vào
giấy mà nhổ kẹo ra đường hoặc dính vào ghế sẽ là không có đạo đức
Quy tắc quyền đạo lý: Quyết định không được nhổ kẹo cao su bừa bãi cần được duy trì vì gây
mất thẩm mỹ đường phố có thể làm xấu đi hình ảnh một đất nước và trong mắt người nước
ngoài, việc dọn bã kẹo cũng tốn một lượng ngân sách và tiền này là tiền thuế của người dân.
Quy tắc công bằng: Nhưng người muốn ăn kẹo cao su vẫn có thể mua về nhà để ăn, miễn sao
không ảnh hưởng đến môi trường công cộng.
IV.
Phần sắp xếp Boeing
2. Những bước đi mà tổng giám đốc thực hiện để thay đổi văn hóa của Boeing và tạo ra hành vi
có đạo đức là trung tâm của sự chú ý
Thống nhất một nhóm lãnh đạo có thù địch với nhau. Dành sáu tháng đầu tiên để tìm hiểu về
công ty, McNerney cho rằng sụ đối địch bên trong không chỉ ở cội rễ của những bê bối về đạo
đức của công ty mà còn ngăn cản các nhà quản trị cắt giảm chi phí và chia xẻ những ý tưởng
hiệu quả. Qui định của ông bao gồm một số yếu tố có thể dự đoán được, triển khai lãnh đạo
trung tâm hiệu quả hơn trên ba bộ phận của Boeing, thay đổi cách thức trả lương cho các nhà
quản lý điều hành, và khuyến khích các nhà quản trị khai thác đòn bảy cắt giảm chi phí của nhà
chế tạo khổng lồ này.
Cải cách văn hóa của Boeing bằng cách khôi phục việc thanh toán. Trước thì không có điểm nào
để thưởng cho sự cộng tác hay tuân thủ qui tắc đạo đức. Bây giờ tiền lương và tiền thưởng
được gắn với việc các nhà quản lý điều hành tuân thủ tốt như thế nào bộ qui tắc gồm sáu đặc
trưng của lãnh đạo như là “Những giá trị sinh động của Boeing”. Gồm các tiêu chuẩn mới như
đề cao sự liêm chính tránh hành vi lạm dụng.