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Revista de Psicología Social: International

Journal of Social Psychology
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Estilos de gestión del conflicto, factores

de personalidad y eficacia en la
negociación
a b b
Ana-Paula Monteiro , Gonzalo Serrano & Dámaso Rodríguez
a
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
b
Universidade de Santiago de Compostela
Published online: 23 Jan 2014.

To cite this article: Ana-Paula Monteiro, Gonzalo Serrano & Dámaso Rodríguez (2012) Estilos de gestión
del conflicto, factores de personalidad y eficacia en la negociación, Revista de Psicología Social:
International Journal of Social Psychology, 27:1, 97-109

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Estilos de gestión del conflicto, factores de

personalidad y eficacia en la negociación
ANA-PAULA MONTEIRO1, GONZALO SERRANO2
Y DÁMASO RODRÍGUEZ2
1
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro; 2Universidade de Santiago de Compostela

Resumen
Uno de los temas que más interés ha despertado en la investigación relativa al comportamiento de los negociadores duran-
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te el proceso de gestión de un conflicto ha sido el relacionado con el estudio de las características de personalidad de dichos suje-
tos, que puedan estar contribuyendo al éxito o al fracaso del proceso en cuestión. Así pues, la presente investigación tuvo como
objetivo principal averiguar en qué medida los factores de personalidad considerados en el Modelo de los Cinco Factores
(Amabilidad, Apertura a la Experiencia, Responsabilidad, Extraversión y Neuroticismo) influyen sobre la eficacia en la
negociación y los estilos de gestión del conflicto (Integración, Evitación, Compromiso, Dominación y Servilismo). Los princi-
pales resultados obtenidos en el estudio, utilizando una muestra de 255 sujetos, demuestran que: el estilo “Integración” se
relaciona positivamente con todos los factores de personalidad considerados, a excepción del factor “Neuroticismo”. Los estilos
de “Evitación” y “Compromiso” se relacionan positivamente con la “Amabilidad”; mientras que el estilo de “Dominación”
se relaciona negativamente con dicho factor de personalidad. La “Extraversión”, la “Amabilidad”, la “Apertura a la
Experiencia” y la “Responsabilidad” serían los factores de personalidad que mejor predicen un desempeño negociador eficaz.
Palabras clave: Eficacia negociadora, estilos de gestión de conflictos, Modelo de los Cinco Factores, personali-
dad.

Conflict management styles, personality

factors and effectiveness in the negotiation
Abstract
A topic that has aroused considerable interest in research on negotiators’ behaviour during the conflict management
process is related to the study of the personality characteristics of these subjects, which may be contributing to the success or
failure of the process in question. Thus, this study’s main objective was to examine to what extent the personality factors in
the Five Factor Model (Agreeableness, Openness to Experience, Conscientiousness, Extraversion and Neuroticism) may
influence the effectiveness of the negotiation and styles of conflict management (Integrating, Avoiding, Compromising,
Dominating and Obliging). The main results of the study, using a sample of 255 subjects, show that the style
“Integrating” is positively related to all personality factors considered, except for the “Neuroticism” factor. Moreover, the
styles “Avoiding” and “Compromising” are positively related to “Agreeableness”, while “Dominating” is negatively related
to the latter personality factor. “Extraversion”, “Agreeableness”, “Openness to Experience” and “Conscientiousness” would
be the personality factors that best predict effective negotiation performance.
Keywords: Negotiating effectiveness, conflict management styles, Five Factor Model, personality.

Correspondencia con autores: Ana-Paula Monteiro. Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro. Escola de Ciências Huma-
nas e Sociais Departamento de Educação e Psicologia – Edifício do CIFOP – Rua Dr. Manuel Cardona. UTAD – Apartado
1013 – 5001-558 Vila Real. Portugal. 35-1259350000 ext 5117. paulitamonteiro@gmail.com
Original recibido: 06/06/2011. Aceptado: 30/09/2011.

© 2012 by Fundación Infancia y Aprendizaje, ISSN: 0213-4748 Revista de Psicología Social, 2012, 27 (1), 97-109
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98 Revista de Psicología Social, 2012, 27 (1), pp. 97-109

El proceso de negociación se encuentra muy influenciado por determinados factores

personales, propios de cada uno de los individuos que participan en dicho proceso. Se
incluyen características individuales, tales como motivos, actitudes, expectativas y otras
de tipo disposicional que se mantienen inalterables (Bercovitch, 1984), y que se constitu-
yen en variables antecedentes al proceso de negociación, modulando la conducta del indi-
viduo, haciendo que éste perciba y actúe sobre su medio de un modo particular.
Por todo ello, no resulta de extrañar que el estudio de las características individuales
constituya uno de los temas que más interés ha despertado en la investigación relativa al
comportamiento de los negociadores.
Contamos con una amplia investigación en este campo, sobre todo en la segunda
mitad del siglo XX, caracterizada por estudios sobre el papel de las variables individuales
en relación al proceso y los resultados de la negociación. Dichos estudios se centraron en el
análisis de un conjunto de rasgos aislados de personalidad, entre los cuales podríamos des-
tacar el autoritarismo y la ansiedad social (Herman y Kogan, 1977), el maquiavelismo
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(Rubin y Brown, 1975), la asertividad (Greenhalgh, Neslin y Gilkey, 1985), la compleji-

dad cognitiva (Phelan y Richardson, 1969) y la propensión al riesgo (Shure y Meeker,
1967). No obstante, gran parte de la investigación realizada desde esta perspectiva adole-
cía de incongruencias y era de difícil replicación; debido, en esencia, al empleo de instru-
mentos y métodos divergentes en cada uno de los estudios realizados y, sobre todo, al
hecho de que se analizaban las características individuales aisladamente unas de otras.
El Modelo de los Cinco Factores (FFM), al proporcionarnos una taxonomía comprehen-
siva y robusta de las diferencias de personalidad entre individuos (Antonioni, 1998; Dig-
man, 1990; McCrae y Costa, 1994), representa una buena alternativa para poder superar
las limitaciones propias de la perspectiva de rasgos aislados a la que nos acabamos de refe-
rir (Antonioni, 1998).
Por este motivo, en los últimos años han proliferado estudios que demuestran que las
características de personalidad de los negociadores guardan una relación significativa
tanto con el proceso de negociación como con los resultados que se derivan de dicho pro-
ceso (cf.: Barry y Friedman, 1998; Green y Antonioni, 1998; Jensel-Campbell y Graziano,
2001; Ma, 2005; Park y Antonioni, 2007; Sandy, Boardman y Deutsch, 2000).
Jensen-Campbell y Graziano (2001) analizaron la influencia de la Amabilidad sobre la
manera en que los sujetos se comportan durante una negociación. De acuerdo con estos
autores, la Amabilidad constituye el aspecto que más se relaciona con la relación interper-
sonal y con la motivación para establecer relaciones interpersonales positivas. Por su parte
Barry y Friedman (1998), estudiaron la relación entre conducta de negociación y factores
de personalidad de los negociadores en función del potencial distributivo o integrativo de
la situación; habiendo propuesto la Extraversión, la Amabilidad y la Responsabilidad
como los factores del modelo con mayor relevancia para el proceso de negociación y sus
resultados.
Por lo que hace referencia a los estilos de gestión del conflicto y a su relación con los
factores de personalidad, Antonioni (1998) encontró que la Extraversión, la Responsabili-
dad, la Apertura a la experiencia y la Amabilidad presentan una relación positiva con el
estilo de Integración. La Extraversión, una relación positiva con el estilo de Dominación,
en tanto que la Amabilidad y el Neuroticismo tienen relaciones negativas con el estilo de
Dominación. La Extraversión, la Apertura a la experiencia y la Responsabilidad evidencia-
ron una relación negativa con el estilo de Evitación, en tanto que la Amabilidad y el Neu-
roticismo mostraban una relación positiva con dicho estilo de evitación.
Conviene aclarar que los estilos de gestión pueden ser considerados como estrategias
básicas para hacer frente al conflicto, que se expresan a través de conductas observables que
determinan un patrón comportamental relativamente estable a lo largo del tiempo (Tho-
mas, 1976). Según el propio Thomas, hasta los años 60, las estrategias de gestión de con-
flictos se conceptualizaban a partir de modelos unidimensionales (e.g. Cooperativas vs.
Competitivas); no obstante, modelos más recientes sustituyeron estos continuos unidi-
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Estilos de gestión del conflicto, factores de personalidad y eficacia en la negociación / A.-P. Monteiro et al. 99
mensionales por estructuras más complejas. Cada uno de estos modelos identifica un con-
junto de intenciones estratégicas que varían en función de dos dimensiones (por ejemplo,
preocupación por la relaciones vs. preocupación por los objetivos propios; orientación
hacia los propios resultados vs. orientación hacia los resultados de la otra parte) y que, a
pesar de tener distintas denominaciones, según los autores que las elaboran, se basan todas
en supuestos muy similares (Thomas, 1992).
De entre todos estos modelos, destacamos el propuesto por Rahim y Bonoma (1979),
por ser uno de los referentes de la presente investigación. En dicho modelo los autores dis-
tinguen entre dos dimensiones –interés propio (grado en que el individuo procura satisfa-
cer sus propios objetivos) e interés por los demás (grado en que el individuo trata de satis-
facer los objetivos de los demás)– que se combinan entre sí para dar lugar a los cinco esti-
los de gestión del conflicto representados en la figura 1.
FIGURA 1
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Estilos de Gestión del Conflicto (Rahim y Bonoma, 1979)

Alto

Servilismo Integración
Interés por
los demás

Compromiso

Evitación Dominación
Bajo

Bajo Interés Alto

propio

Otros autores se centran en el análisis de la eficacia en los procesos de negociación debido

a sus repercusiones teóricas y prácticas (Rahim, 1983; Serrano, 1996). La eficacia en la
negociación constituye la cuestión básica a partir de la cual fundamentar nuestras interpre-
taciones y evaluaciones del conjunto de procesos y dimensiones que constituyen el proceso
negociador. La actividad negociadora es eficaz cuando es capaz de resolver el conflicto que
dio lugar a la misma, de modo tal que las partes implicadas en el proceso perciban y expre-
sen que el acuerdo alcanzado es aceptable (Serrano, 1996). De este modo, ser eficaz en la
negociación no significa acabar con el adversario, ni manipular la negociación de modo que
los resultados de la misma satisfagan únicamente los intereses de una de las partes implica-
das, sino generar una dinámica de concesiones recíprocas, que trate de llegar a un acuerdo
mutuamente beneficioso y satisfactorio. Desde el punto de vista concreto de un negociador
y de su propia organización, “eficacia” significa alcanzar los objetivos propios y resolver el
conflicto. El interés porque la otra parte quede satisfecha no suele obedecer a motivos
altruistas, sino a un interés estratégico, en la medida en que el fín satisfactorio de un con-
flicto repercute en los propios intereses y en la perdurabilidad de los acuerdos.
Pero es preciso desarrollar un esquema conceptual que defina lo que debe entenderse
por una actividad negociadora eficaz.
Entender la negociación eficaz desde esta perspectiva nos llevó a adoptar como modelo
explicativo del proceso de negociación eficaz el propuesto por Mastenbroek (1987).
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Teniendo en cuenta la propuesta de Mastenbroek (1987), Serrano y Rodríguez (1993)

resumen los cuatro tipos de actividades que un negociador debe poner en práctica para
tener una conducta negociadora eficiente. A saber:
• Obtener resultados positivos.
• Influir sobre el equilibrio de poder.
• Promover un clima constructivo.
• Desarrollar una dinámica flexible.
El esquema que ofrece Mastenbroek (1987) nos ha parecido idóneo por varias razones.
En primer lugar, por su claridad y consistencia conceptual. Además, se trata de un modelo
aplicable transituacionalmente y no elaborado para casos limitados. Por otra parte, es
posible su operacionalización lo que permite el contraste con la realidad concreta de la
negociación. Finalmente, estamos ante una perspectiva abierta, instalada en una tradición
rigurosa y que posibilita incorporar avances y desarrollos desde otras fuentes y experien-
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cias.
No obstante, la inexistencia de criterios uniformes a la hora de investigar la eficacia
negociadora ha dificultado la incorporación e interpretación de los resultados encontrados
(Lewicki, Weiss y Lewin, 1992), a pesar de haberse superado las limitaciones de la pers-
pectiva de rasgos aislados con la incorporación del FFM.
Desde nuestro punto de vista, hacer frente a los conflictos y a la resolución constructiva
de los mismos nos lleva forzosamente a la consideración conjunta de la relevancia de estos
temas, hasta ahora tratados de manera independiente. Desde esta perspectiva, considera-
mos de gran relevancia que a la hora de plantearse el análisis del papel de la personalidad
de los negociadores en la resolución de conflictos se tenga en consideración la eficacia
negociadora y los estilos de gestión del conflicto. Esta afirmación se sustenta en la consta-
tación del cada vez mayor interés de los investigadores por verificar la influencia de la per-
sonalidad sobre los resultados de la negociación y en establecer la relación entre personali-
dad y los estilos de gestión del conflicto.
Teniendo en cuenta la revisión de la literatura y los presupuestos anteriormente
expuestos, el presente estudio utiliza el Modelo de los Cinco Factores para constatar la
relación entre los estilos de gestión del conflicto definidos en el modelo bidimensional
propuesto por Rahim y Bonoma (1979) y la eficacia negociadora, tal y como la definen
Serrano y Rodríguez (1993).
De este modo, y por lo que hace referencia a la posible influencia de las variables de
personalidad sobre la eficacia negociadora, se proponen las siguientes hipótesis:
H#1. La Extraversión contribuye positivamente a la Eficacia Negociadora.
H#2. La Apertura a la experiencia contribuye positivamente a la Eficacia Negociadora.
H#3. La Responsabilidad contribuye a un aumento de la Eficacia Negociadora.
H#4. La Amabilidad contribuye a un aumento de la Eficacia Negociadora.
H#5. El Neuroticismo contribuye negativamente a la Eficacia Negociadora.
Por lo que hace referencia a la relación existente entre los factores de personalidad y los
estilos de gestión del conflicto, en el presente estudio se pondrán a prueba las siguientes
hipótesis:
H#6. La Extraversión se encuentra positivamente relacionada con los estilos de gestión
del conflicto de Integración, Compromiso y Dominación, y se relaciona negativamente
con los estilos de Servilismo y Evitación.
H#7. La Apertura a las Experiencia se relaciona positivamente con los estilos de Inte-
gración, Compromiso y Servilismo, y negativamente con Evitación y Dominación.
H#8. La Responsabilidad se asocia positivamente con los estilos de gestión de Integra-
ción, Compromiso y Dominación, y negativamente con Servilismo y Evitación.
H#9. La Amabilidad se relaciona positivamente con los estilos de gestión del conflicto
de Integración, Evitación, Servilismo y Compromiso, y negativamente con el estilo de
Dominación.
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Estilos de gestión del conflicto, factores de personalidad y eficacia en la negociación / A.-P. Monteiro et al. 101
H#10. El Neuroticismo se asocia positivamente con los estilos de gestión del conflicto
de Dominación y Evitación, y se relaciona negativamente con los estilos de Integración,
Compromiso y Servilismo.

MÉTODO
Participantes
La muestra utilizada en la presente investigación estuvo compuesta por un total de
255 sujetos, 111 del sexo masculino y 144 del femenino, con edades comprendidas
entre los 18 y los 65 años (M = 37.2; SD = 11.7), extraídos de la población general.
El nivel de estudios cursados por los participantes se distribuyó de la siguiente mane-
ra: Enseñanza Primaria (25.5%), Enseñanza Secundaria (37.3%) y Enseñanza Supe-
rior (31.1%). Por lo que hace referencia al estado civil, la mayoría de los sujetos, más
concretamente el 55.3%, manifiestan estar casados, seguidos por el 32.5% que decla-
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ran estar solteros y, entre los que refieren “otro tipo de estado civil”, el 5.5% indican
una unión de facto.
La muestra ha sido recogida en varios núcleos urbanos del norte de Portugal, mayorita-
riamente en Oporto. Se trata de una muestra de conveniencia.

Instrumentos y procedimiento
La administración de las encuestas fue individual y, normalmente, en presencia de
encuestador. Un pequeño número de cuestionarios fue enviado y devuelto por correo, pre-
vio contacto. Se intentó motivar a los participantes, eventualmente se explicaron las ins-
trucciones, se subrayaba el anonimato y se agradecía la participación.

Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCI-II)

Para la evaluación de los estilos de gestión del conflicto se utilizó la Forma “C”, para
colegas, del cuestionario propuesto por Rahim (1983). Este cuestionario mide cinco esti-
los evaluados por un número distinto de ítems para cada uno de ellos, estando siete de los
mismos orientados a la evaluación de la Integración, seis a la del Servilismo, cinco a la de
la Dominación, seis a la de la Evitación y cuatro a la del Compromiso .

NEO-FFI (NEO Five-Factors Inventory)

Consiste en un inventario de los cinco factores de personalidad desarrollado por
Costa y McCrae (1992), y se presenta como un formato reducido del inventario del
NEO-PI-R (inventario de personalidad que se fundamenta en el modelo de los cinco
factores). Cada uno de estos cinco factores se evalúa mediante 12 ítems con un forma-
to tipo Likert de cinco alternativas de respuesta. Los autores refieren una consistencia
interna (alpha de Cronbach) de .86, .77, .73, .68 y .81 para el Neuroticismo, la Extra-
versión, la Apertura a la Experiencia, la Amabilidad y la Responsabilidad, respectiva-
mente.

IN (Inventario de Negociación)
Se trata de un cuestionario orientado a la evaluación de la eficacia negociadora que
ha sido desarrollado por Monteiro, Rodríguez y Serrano (2007). Este instrumento se
basa en el modelo de negociación eficaz propuesto por Mastenbroek (1987) y tienen
en cuenta, además, las contribuciones de otros autores, especialmente las derivadas de
la perspectiva de negociación racional, desarrollada por Bazerman y Neale (1993). El
IN presenta un Alpha de Cronbach de .85 y la fiabilidad del instrumento evaluada
mediante el procedimiento de las dos mitades presenta valores del coeficiente de Spe-
arman-Brown de .77. El cuestionario consta de 45 ítems tipo Likert con cinco alterna-
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tivas de respuesta (de 1 “Totalmente en desacuerdo” a 5 “Totalmente de acuerdo”), de

los cuales 22 ítems están redactados en sentido positivo, con respecto a la eficacia en
la negociación, y 23 en sentido negativo. El intervalo de puntuaciones puede variar
entre 45 (mínimo) y 225 (máximo).

Caracterización sociodemográfica
Se elaboraron un conjunto de preguntas dirigidas a caracterizar a los participantes en
este estudio en una serie de variables sociodemográficas; a saber: sexo, edad, estado civil y
nivel de estudios.

RESULTADOS
Los principales datos estadísticos descriptivos y las correlaciones entre las variables
objeto de estudio se hallan resumidos en la tabla I. En primer lugar hay que destacar que
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el patrón de correlaciones es semejante al que se ha encontrado en otras investigaciones

que han utilizado el ROCI-II (Bell y Song, 2005; Montes, Serrano y Rodríguez, 2010),
pudiéndose observar una alta correlación entre la Integración y el Compromiso (r = .44; p
< .001), lo que indica una gran proximidad entre ambos estilos de gestión del conflicto.
Por lo que hace referencia a la relación entre estilos de gestión del conflicto y eficacia en
la negociación, encontramos resultados que mantienen la tendencia observada en la litera-
tura sobre el tema. Más específicamente, los resultados señalan que los sujetos más eficaces
en términos de conducta negociadora tienden a adoptar de modo más usual los estilos de
Integración y Compromiso (Rubin, Pruitt y Kim, 1994).
Por su parte, los sujetos que adoptan un estilo más dominante tienden a ser menos efi-
caces (Fischer y Ury, 1981).
A su vez, el análisis de las correlaciones entre las variables Eficacia en la Negociación,
Estilos de Gestión del Conflicto y los factores de Personalidad contemplados en el modelo
de los “Cinco Grandes” nos ofrece los siguientes resultados de interés:
• El estilo Integración correlaciona positivamente con todos los factores de personali-
dad a excepción del Neuroticismo.
• Los estilos de Evitación y Dominación correlacionan únicamente con el factor de
Amabilidad, y de manera negativa Dominación y Amabilidad (r = -.28; p = .000).
• El estilo de Compromiso correlaciona positivamente con el factor Apertura a la Expe-
riencia (r = .212; p = .001).
• Por último, el estilo de Servilismo no presentó correlaciones significativas con ningu-
no de los factores de personalidad.
Por lo que hace referencia a la Eficacia Negociadora, es de destacar la correlación nega-
tiva encontrada entre ésta y el factor Neuroticismo (r = -.14; p = .03) y las correlaciones
positivas con todos los demás factores de personalidad.
Con el objeto de analizar la contribución que las variables de personalidad hacen a los
estilos de gestión del conflicto y a la eficacia negociadora, se crearon cuatro grupos con los
sujetos que en las dimensiones de personalidad puntuaban en el primer cuartil (Grupo 1)
y en el cuarto cuartil (Grupo 2) y se procedió a comparar las medias de ambos grupos. De
este análisis se obtuvieron los siguientes resultados de interés:
• Los sujetos con puntuaciones más elevadas en Neuroticismo se correspondían con los
que obtuvieron puntuaciones más elevadas en el estilo de Dominación (MG1 = 13.19; MG2
= 14.52; p < .05).
• Los sujetos con puntuaciones más elevadas en Neuroticismo se correspondían con los
que obtuvieron puntuaciones más bajas en Eficacia Negociadora (MG1 = 170.46; MG2 =
164.83; p < .05).
• Los sujetos que puntuaban más alto en Extraversión se correspondían con aquellos
que obtenían puntuaciones más altas en el estilo de Integración (MG1 = 27.45; MG2 =
29.36; p < .001) y en Eficacia Negociadora (MG1 = 160.64; MG2 = 171.09; p < .001).
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TABLA I
Estadística descriptiva, correlaciones entre las variables de interés y coeficientes de fiabilidad estimados

Variable M D.T. Min. Max. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. I 28.42 2.87 14 35 (.77)

2. E 20.17 3.61 9 29 .14* (.64)
3. D 14.08 3.51 6 26 -.10 .02 (.74)
4. S 17.65 3.39 7 28 .06 .43** .10 (.68)
5. C 14.89 1.80 8 20 .44** .13* -.01 .02 (.44)
6. IN 165.56 1.10 104 216 .48** .02 -.31** -.05 .21** —-
7. N 34.56 7.33 18 54 -.12 .10 .11 .07 .02 -.14* (.82)
8. Ex 43.04 5.95 28 58 .27** .01 -.03 -.09 .11 .24** -.35** (.76)
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9. AE 39.90 5.43 23 55 .27** -.11 -.12 -.03 .21** .19** -.07 .39** (.65)
10. A 41.96 5.18 26 54 .38** .20** -.28** .11 .06 .37** -.22** .17** .03 (.63)
11. R 43.67 5.92 23 77 .30** .04 -.02 -.03 .10 .16* -.27** .14* .07 .35** (.60)

(I – Integración; E – Evitación; D – Dominación; S – Servilismo; C – Compromiso; IN – Eficacia negociadora; N – Neuroticismo; Ex – Extraversión; AE – Apertura a la
Experiencia; A – Amabilidad; R – Responsabilidad).
Nota. En la diagonal, entre paréntesis, se presenta la consistencia interna de las escalas (Alpha de Cronbach).
* p < 0.05; ** p <= .01
Estilos de gestión del conflicto, factores de personalidad y eficacia en la negociación / A.-P. Monteiro et al.
103
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104 Revista de Psicología Social, 2012, 27 (1), pp. 97-109

• Los sujetos con puntuaciones más altas en Apertura a la Experiencia obtendrían tam-
bién puntuaciones más elevadas en los estilos de Integración (MG1 = 27.77; MG2 = 29.17;
p < .001), Compromiso (MG1 = 14.44; MG2 = 15.09; p < .05) y en Eficacia Negociadora
(MG1 = 160.09; MG2 = 169.12; p < .01).
Los resultados, además, nos indican que mayores puntuaciones en Amabilidad se
corresponden con puntuaciones más elevadas en los estilos de Integración (MG1 = 27.16;
MG2 = 29.74; p < .001), Evitación (MG1 = 19.18; MG2 = 20.61; p < .05) y en Eficacia
Negociadora (MG1 = 158.92; MG2 = 175.26; p < .001). Por lo que hace referencia al estilo
de Dominación, se ha encontrado una relación inversa entre este estilo y la Amabilidad
(MG1 = 15.10; MG2 = 12.48; p < .001).
Respecto a la Responsabilidad, se encontró que puntuaciones más elevadas en dicho
factor de personalidad se corresponden con puntuaciones más elevadas en Integración
(MG1 = 27.10; MG2 = 29.55; p < .001) y en Eficacia Negociadora (MG1 = 160.51; MG2 =
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169.83; p < .01).

Se realizó también un análisis de regresión múltiple “paso a paso” (stepwise forward), con
la puntuación global obtenida por los sujetos en el IN como criterio y los factores de per-
sonalidad del NEO-FFI como predictores.
TABLA II
Análisis de Regresión de la Variable Dependiente Eficacia Negociadora (IN)

Paso V. seleccionadas F P R R2 S.E.

1 Amabilidad 40.330 .000 .373 .139 15.909

2 Apertura a la Exp. 25.349 .000 .411 .169 15.659
3 Extraversión 18.548 .000 .428 .183 15.557

Como se puede constatar en la tabla II, el Análisis de Regresión Múltiple para la pun-
tuación total en el IN configura un modelo en tres pasos, seleccionando los factores Ama-
bilidad (β = .346), Apertura a la Experiencia (β = .132) y Extraversión (β = .128) como
predictores que explicarían, en conjunto, el 18.3% de la varianza total del IN. Quedan
excluidos de la selección los factores de Neuroticismo (t = -.45; n.s.) y Responsabilidad (t
= .313; n.s.).
Con el propósito de llegar a determinar el mejor modelo predictivo para cada estilo de
gestión del conflicto, se realizaron, también, una serie de análisis de regresión múltiple
“paso a paso” (stepwise forward) considerando como variables criterio cada uno de los cinco
estilos de gestión del conflicto y como predictoras los factores de personalidad. De todos
estos análisis, son de destacar los resultados obtenidos para el estilo de Integración, en el
que la ecuación de regresión quedaría integrada por las siguientes variables: Amabilidad,
Apertura a la Experiencia y Responsabilidad (Integración = 11.544 + .169 * Amabilidad
+ .126 * Apertura a la Experiencia + .108 * Responsabilidad * ) y explicaría, globalmen-
te, el 24% de la varianza total.
Además de todo lo anterior, se presenta y evalúa un modelo estructural de las relaciones
entre los factores de personalidad, los estilos de gestión del conflicto y la eficacia negocia-
dora de los sujetos de nuestra muestra, empleando para ello el Método de Ecuaciones
Estructurales (Structural Equation Models, SEM).
De acuerdo con Kline (1994) el modelo será adecuado si el CFI (Comparative Fit Index),
el GFI (Goodness of Fit Index) y el AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) son superiores a .90,
y si el RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) presenta un valor inferior a .05.
En nuestro modelo los índices de ajuste Goodness o Fit Index (GFI) y Comparative Fit
Index poseen valores superiores a .95 y el índice Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
presentó un valor de .94, mientras que el RMSEA es inferior a .05; todo lo cual refleja un
elevado nivel de ajuste del modelo a los datos, tal y como se puede constatar en la tabla III.
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Estilos de gestión del conflicto, factores de personalidad y eficacia en la negociación / A.-P. Monteiro et al. 105
TABLA III
Estadísticos de ajuste para el modelo original y para el modelo re-especificado (Personalidad)

Modelo χ2 gl p χ2/gl GFI AGFI CFI RMSEA

Original 125.96 15 < 0.001 8.40 .92 .65 .74 .17

Re-especificado 47.42 34 0.06 1.39 .97 .94 .97 .04

A través del análisis del diagrama que se presenta en la figura 2, podemos observar que
el Neuroticismo influye positivamente sobre la Evitación (β = 0.13); la Extraversión tiene
una influencia positiva sobre la Integración (β = 0.10) y negativa sobre el Servilismo (β =
0.13); la Apertura a la Experiencia tiene una influencia relevante y positiva sobre la Inte-
gración (β = 0.21) y el Compromiso (β = 0.22) y la Responsabilidad influye positivamen-
te sobre la Integración (β = 0.18).
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FIGURA 2
Modelo re-especificado (Personalidad)

e1
.29
IN
.44

-.27
.44
.42

e2 e3 e4 e5 e6
.24 .05 .08 .03 .05
Integración Evitación Dominación Servilismo Compromiso

.23 -.13

-.28
.21 .29 .22
.13
.13
.10 .18

Neuroticismo Extraversión Apertura a la Amabilidad Responsabilidad

Experiencia

-.32 .31 .35

.16

-.22 .13

-.28

La figura 2 evidencia que las relaciones encontradas entre la personalidad y los estilos
de gestión del conflicto siguen la tendencia señalada por la literatura. Por ejemplo, la
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106 Revista de Psicología Social, 2012, 27 (1), pp. 97-109

Amabilidad representa un papel preferente en la predicción de cuatro de los cinco estilos

de gestión del conflicto que hemos considerado; a saber: Integración (β = .29); Evitación
(β = .23), Dominación (β = -.28) y Servilismo (β = .13).
Por otra parte, el 29% de la varianza de la capacidad negociadora tal y como la evalúa el
IN se puede predecir a partir de la Integración (β = .44) y de la Dominación (β = -.27).

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Dando inicio a la discusión de los resultados por el tema del papel de la personalidad
sobre la eficacia negociadora, nos gustaría poner en relieve tres conclusiones principales: a)
los resultados confirman que a partir del Modelo de los Cinco Factores se puede predecir
en buena medida la eficacia negociadora, tal y como la evalúa el IN, confirmando así nues-
tro primer conjunto de hipótesis; b) la negociación es algo más que un proceso de interac-
ción entre actores sociales, puesto que la Amabilidad, la Apertura a la Experiencia y la
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Extraversión se han mostrado como factores relevantes en la predicción de la eficacia de los

mismos; y c) la Amabilidad fue el factor que más se destacó, de entre todos los factores de
personalidad estudiados, en el análisis de la eficacia negociadora.
Estos datos están en consonancia con lo que ha postulado la literatura sobre este tema;
puesto que, según la misma, la Amabilidad puede contribuir a que el negociador atienda
a las necesidades de la otra parte y a una disminución de la adopción de tácticas de rivali-
dad que atenuarían el potencial integrativo de la negociación (Barry y Friedman, 1998). A
pesar de que la Amabilidad contribuya de forma positiva al desarrollo de un buen clima
negociador, algunos estudios empíricos (Jensen-Campbell y Graziano, 2001) señalan que
esta característica influiría de forma negativa sobre la obtención de resultados relacionados
con el asunto en disputa, puesto que los sujetos centrarían su atención preferentemente en
los aspectos relacionales del proceso (Jensen-Campbell y Graziano, 2001). De este modo,
para poder llegar a comprender el efecto de la Amabilidad sobre la negociación tendría-
mos que ser capaces de diferenciar con toda claridad si la negociación en cuestión tiene un
carácter integrativo o distributivo.
Por lo que hace referencia a la Apertura a la Experiencia, Blickle (1997) menciona que
este factor de personalidad correlaciona positivamente con la tendencia a la confrontación
argumentativa y constituye el mejor predictor de entre los cinco factores de personalidad
para la argumentación racional centrada en posiciones y no en personas.
A ello hay que añadir que el desempeño negociador eficaz exige la realización de un
conjunto de distintas tareas complejas, relacionadas con la evaluación de las propuestas del
oponente y de la propia situación de negociación. En este sentido, la sensibilidad que
demuestran los sujetos abiertos puede potenciar su capacidad de evaluación (Sandy et al.,
2000), representando una ventaja en los diversos niveles de evaluación inherentes a una
negociación.
Enfocando nuestra atención en el análisis del papel de la personalidad sobre cada uno
de los estilos de gestión del conflicto, los resultados más destacados de esta investigación
se podrían sintetizar de la siguiente manera: a) la Amabilidad se asoció positivamente con
los estilos de gestión del conflicto, Integración, Evitación y Servilismo, y negativamente
con el estilo de Dominación; b) la Responsabilidad y la Extraversión son buenos predicto-
res de la adopción del estilo de Integración; c) la Apertura a la Experiencia se relaciona
positivamente con la Integración y el Compromiso; d) el Neuroticismo tiene un papel
influyente en la utilización de los estilos de Dominación y Evitación.
Así pues, consideramos fundamental realizar aquí algunas reflexiones relativas a los
resultados encontrados. En primer lugar, queremos indicar que, a nuestro entender, las
características intrínsecas a la Amabilidad (la cooperación, la generosidad, la confianza en
los demás y una fuerte motivación a mantener relaciones positivas) potenciarán el diálogo
y el intercambio de informaciones sobre los intereses de las partes y probablemente la efi-
cacia en las situaciones de negociación, además de explicar las relaciones establecidas con
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Estilos de gestión del conflicto, factores de personalidad y eficacia en la negociación / A.-P. Monteiro et al. 107
los estilos de conflicto que estamos considerando. En segundo lugar, la relación encontra-
da entre Responsabilidad e Integración es contraria a lo establecido por algunos autores
(Barry y Friedman, 1998; Ma, 2005; Ma y Jaeger, 2003) quienes afirman que no existe
evidencia empírica de que este factor de personalidad se relacione con ninguno de los esti-
los de gestión del conflicto. No obstante, podríamos explicar esta asociación entre Res-
ponsabilidad e Integración como resultado de la integridad propia de las personas muy
conscientes, que pueden optar por estrategias que facilitan la satisfacción de los intereses
de todas las partes implicadas en el conflicto.
En tercer lugar, los diferentes estudios empíricos orientados a conocer la relación entre
el factor de personalidad Apertura a la Experiencia y los estilos de gestión del conflicto no
han generado resultados suficientemente consistentes (por ejemplo, Ma, 2005; Park y
Antonioni, 2007). Sin embargo, el presente estudio parece confirmar la hipótesis de que
los sujetos abiertos a la experiencia consideran el conflicto como un motivo de atención,
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en la medida en que son más propensos a preferir un abordaje más flexible y adaptable en
la solución del conflicto y probablemente utilizarán la Integración y el Compromiso como
estilos preferentes (Ma, 2005).
Nuestros resultados, además, confirman la relación anteriormente encontrada en otros
estudios empíricos entre Neuroticismo y Evitación (Antonioni, 1998; Sandy et al., 2000).
En este sentido, Ma (2005) enfatiza que los conflictos, con mucha frecuencia, estimulan la
aparición de sentimientos negativos y que su gestión constituye una tarea cognitiva muy
exigente en la que es posible que los sujetos neuróticos visualicen el conflicto como una
amenaza y, de ese modo, manifiesten una fuerte necesidad de evitar cualquier conflicto o
de actuar de forma muy agresiva para proteger sus propios intereses. A pesar de ello, algu-
nos estudios que hipotetizaban una asociación positiva del Neuroticismo con estilos más
competitivos, como la Dominación, no fueron capaces de confirmar empíricamente este
supuesto (Ma, 2005; Park y Antonioni, 2007).
Haciendo referencia, por último, a los resultados relativos a la relación entre la Eficacia
Negociadora y los diferentes estilos de gestión del conflicto, constatamos que se mantiene
una estrecha relación con los estilos más constructivos; a saber: Integración y Compromi-
so. Aunque el estilo de Integración se presente frecuentemente como el más positivo, no
todos los conflictos ofrecen un potencial integrativo y, por consiguiente, esta estrategia no
tienen por qué conducir necesariamente y en todos los casos a soluciones de ganancia con-
junta. Por otra parte, algunos autores (Van de Vliert, 1997; Van de Vliert, Euwema y
Huismans, 1995) defienden que en la reacción a un conflicto específico a veces se combi-
nan los cinco estilos. En este enfoque más actual, la aplicación, en secuencia o conjunta, de
los diversos estilos de gestión del conflicto parece estar positivamente correlacionada con
la eficacia en la resolución de conflictos.
Los resultados de este estudio pretenden contribuir al incremento del conocimiento de
la relación entre factores de personalidad e negociación; pero, además, proporcionar infor-
mación para la planificación de acciones de formación que traten de desarrollar caracterís-
ticas o habilidades relacionadas con las dimensiones de personalidad relevantes para la
negociación.
Por otra parte, si somos capaces de establecer la relación entre personalidad y estilos de
gestión del conflicto, resultaría más factible ayudar a los sujetos a darse cuenta de cómo su
personalidad se relaciona con un estilo específico de afrontamiento del conflicto. Del
mismo modo, es probable que una mayor claridad de la relación entre los estilos de ges-
tión del conflicto y los comportamientos reales exhibidos por los negociadores posibilite a
los sujetos comprender el cómo sus preferencias en la gestión de los conflictos afectan a sus
conductas y, consecuentemente, a los resultados.
La utilización de una metodología correlacional y el autoinforme son consistentes con
los objetivos del trabajo, lo que no obsta para tener en cuenta las limitaciones que de suyo
conllevan y valorar los resultados en sus justos términos.
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Por lo expuesto, consideramos que sería interesante indagar en futuros trabajos los efec-
tos interpersonales de la personalidad sobre el comportamiento y los resultados de la
negociación, así como realizar estudios que impliquen la observación directa de los parti-
cipantes en escenarios naturales de negociación.

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