Chapter 11. Managing Conflict in Healthcare Teams

Butler
University
Access Provided by:
razumiju timski rad u zdravstvu
Poglavlje 11. Upravljanje sukobom u zdravstvenim timovima
Upravljanje sukobima u zdravstvenim timovima: uvod
Marion Blackwell, NP, medicinska sestra, završavala je svoj posao nakon dugog dana u medicinskoj praksi Owena Andersena, dr. Med., Alergologa.
Praksa se upravo pretvorila iz papirnatih zapisa u elektroničke zdravstvene kartone, a u zraku je postojao neobičan stupanj tjeskobe i zbunjenosti.
Praksa je uključivala 2 registrirane medicinske sestre (RN), 2 licencirane praktične medicinske sestre (UNN) i 2 administrativna osoblja, a samo jedna od
tih 6 bila je stvarno "na brodu" s novim sustavom evidencije. Svo kliničko osoblje nosilo je prijenosna računala iz sobe za pacijente u sobu za pacijente
tijekom prijelaznog razdoblja dok su se postavljale stalne radne stanice. Bilo je nekoliko prilika kada rezultati internih laboratorijskih testova, kao što
su spirometrija (koja mjeri volumen i protok zraka tijekom udisanja i izdisanja) i zapisi o primjeni injekcija alergije nisu uneseni u elektronički zapis jer
je medicinska sestra ostavila prijenosno računalo u drugoj prostoriji ili imala tehničkih problema s računalom. Medicinske sestre ponekad su
duplicirale unose rezultata testova jer nisu bile sigurne tko je odgovoran za unos rezultata. Članovi svećeničkog osoblja imali su problema s
pronalaženjem elektroničkih zapisa za mnoge pacijente zbog elektroničkih "podnošenja" grešaka, posebno za pacijente koji su s vremenom
promijenili prezime. Većina pregleda pacijenata je zbog toga kasnila. Jedan od članova administrativnog osoblja rekao je gospođi Blackwell da bi
trebali produljiti termine za rutinske sastanke, barem dok novi sustav ne radi glatko.
U prošlosti, dr. Andersen nije bio posebno zainteresiran za slušanje pritužbi osoblja. Njegov osobni stil u suočavanju s nedaćama bio je stoički, a
gospođa Blackwell je pogodila da je dr. Andersen vjerojatno radije samo "orao naprijed", gospođa Blackwell imala je dobar radni odnos s dr.
Andersenom, ali nije se mogla odlučiti hoće li ga gurnuti da odvoji vrijeme za "provjetravanje" problema koje je tim imao s novim sustavom.
Kao i kod svih društvenih aktivnosti, procesi timskog rada obično su prepuni sukoba ili mogućnosti za sukob. U poglavlju 6, učinkoviti timovi opisani su
kao sukobi izranjanja i obrade kada je to prikladno. U poglavlju 7, članovima tima kažu da su potrebne kompetencije u konstruktivnom rješavanju
sukoba s drugim suigračima i olakšavanju upravljanja timom sukoba koje promatraju.
Rješavanje sukoba odnosi se na proces okončanja sukoba. Upravljanje sukobima je širi pojam, koji se odnosi na optimalno korištenje sukoba kako bi
se tim pomaknuo naprijed prema svojim ciljevima. Upravljanje sukobima ne podrazumijeva nužno rješavanje sukoba. Zapravo, upravljanje sukobima
ponekad znači poticanje produktivnog sukoba, uz ili umjesto da se usredotočite na rješavanje. U ovom poglavlju koristimo izraz upravljanje sukobima,
a ne rješavanje sukoba. Upravljanje sukobima "uključuje osmišljavanje učinkovitih strategija na makro razini kako bi se smanjile disfunkcije sukoba i
poboljšanje konstruktivnih funkcija sukoba kako bi se poboljšalo učenje i učinkovitost ..." (Rahim, 2002., str. 208).. Učenje i učinkovitost ključne su
riječi u prethodnoj izjavi.
U slučaju ranije opisane medicinske prakse, upravljanje sukobima uključuje razmišljanje o potencijalnim konstruktivnim funkcijama sukoba, kao i
disfunkcijama. Ako članovi medicinske skupine opisani u uvodnoj vinjeti žele poboljšati skrb o pacijentima, bilo bi bolje pojaviti sukob u vezi s
elektroničkim zdravstvenim kartonom nego ga ignorirati. Ako je tako, upravljanje sukobom značilo bi rješavanje svih važnih pitanja koja postavlja
uredsko osoblje. Članovi tima za praksu mogli bi saznati više o tome kako najbolje implementirati elektronički zdravstveni karton, a dr. Andersen
mogao bi zatražiti ponovno uključivanje u cilj poboljšanja skrbi za pacijente kroz provedbu elektroničkog zdravstvenog kartona.
Prema kanadskom suradničkom međuprofesionalnom okviru kompetencija u zdravstvu (opisanom u poglavlju 7.), upravljanje sukobima obuhvaća 8
različitih kompetencija: (1) vrednovati potencijalnu pozitivnu prirodu sukoba, (2) poduzeti konstruktivne korake za rješavanje sukoba, (3) znati
zajedničke izvore sukoba, (4) znati strategije za rješavanje sukoba, (5) postaviti smjernice za rješavanje sukoba, (6) rad na rješavanju nesuglasica, (7)
uspostaviti sigurno okruženje za različita mišljenja i (8) omogućiti svim članovima da osjete da su se čula njihova stajališta (CIHC, 2010., str. III.IV.). U
ovom poglavlju pokrivamo te teme, ali u sažetijem formatu. Članovi tima moraju (1) razumjeti uzroke sukoba, (2) razlikovati vrste i faze sukoba i (3)
znati i primijeniti metode upravljanja sukobima prikladne različitim vrstama i fazama.
Uzroci sukoba tima
Postoje poznati obrasci koji nastanak sukoba čine predvidljivim u mnogim aktivnostima i postavkama timskog rada (Zapad, 2012., str. 191193). Oni su
Downloaded 2023114 10:8 P Your IP is 159.242.234.170
Chapter 11. Managing Conflict in Healthcare Teams, Page 1 / 12
sažeti u tablici 11–1. Prvo, sukob u timovima često se pojavljuje zbog dvosmislenosti uloga među članovima tima nedostatka jasnoće ili razumijevanja
©2023 McGraw Hill. All Rights Reserved. Terms of Use • Privacy Policy • Notice • Accessibility
tko što radi ili stvarnog preklapanja uloga. Na primjer, 2 člana tima mogu očekivati jedni od drugih da prate sastanak tima s komunikacijom s
pacijentom, a zapravo niti jedan od njih ne provodi komunikaciju.
ovom poglavlju pokrivamo te teme, ali u sažetijem formatu. Članovi tima moraju (1) razumjeti uzroke sukoba, (2) razlikovati vrste i faze sukoba i (3)
Butler University
znati i primijeniti metode upravljanja sukobima prikladne različitim vrstama i fazama.
Access Provided by:
Uzroci sukoba tima
Postoje poznati obrasci koji nastanak sukoba čine predvidljivim u mnogim aktivnostima i postavkama timskog rada (Zapad, 2012., str. 191193). Oni su
sažeti u tablici 11–1. Prvo, sukob u timovima često se pojavljuje zbog dvosmislenosti uloga među članovima tima nedostatka jasnoće ili razumijevanja
tko što radi ili stvarnog preklapanja uloga. Na primjer, 2 člana tima mogu očekivati jedni od drugih da prate sastanak tima s komunikacijom s
pacijentom, a zapravo niti jedan od njih ne provodi komunikaciju.
Table 11–1. Sources of Team Conflict
Source of Conflict Description
Role ambiguity Lack of clarity or understanding of who does what, or real overlap in roles
Disagreements over Absence of clarity or agreement on vision or goals
goals
Scarcity of critical Key resources, such as equipment and staff, are scarce
resources
Differences in perceived Members treat each other differently based on status
status
Task interdependence Interdependent members must rely on other members, and things do not always go as planned
Personal preferences Team members may dislike other members for their personal characteristics, such as religion, political views, appearance, or
behavioral idiosyncrasies
Drugi zajednički izvor sukoba u timu odnosi se na neslaganja oko ciljeva. Takav sukob može biti posljedica nepostojanja jasne vizije ili jasnih ciljeva, pri
čemu pojedini članovi tima zamjenjuju vlastite različite percepcije. Ili, opet, pojedini članovi tima mogu imati stvarne razlike u ciljevima koje preferiraju
za tim. Ovaj izvor sukoba posebno je vidljiv u međuprofesionalnim timovima, jer svaka profesija timu donosi različite vrijednosti i očekivanja za brigu o
pacijentima, kako je opisano u poglavlju 3. Primjer je sklonost jednog člana tima da uključi više članova obitelji u timsku raspravu, koju drugi članovi
tima možda neće smatrati praktičnom (ili poželjnom).
Sukob eskalira kada su kritični resursi oskudni. Na primjer, pretpostavimo da 6 kliničkih stručnjaka u timu za njegu pacijenata dijeli usluge jednog
člana tima za osoblje. Ako se financijske okolnosti promijene tako da si tim može priuštiti samo člana administrativnog osoblja na poluvremenu,
vjerojatnije je da će se 6 članova tima sukobiti oko toga tko dobiva slobodno vrijeme od člana osoblja na poluvremenu.
Razlike u percipiranom statusu ili rangu snažni su izvori sukoba u međuprofesionalnim timovima. Ako se članovi međusobno tretiraju drugačije na
temelju statusa, vjerojatno će doći do ogorčenosti člana nižeg statusa. Manje je vjerojatno da će članovi nižeg statusa u potpunosti sudjelovati u
timskim aktivnostima ili čak mogu raditi protiv timskih ciljeva. Vjerojatnije je da će članovi višeg statusa obezvrijediti doprinos članova nižeg statusa.
Neto rezultat je povećana razina sukoba ili potencijalnog sukoba u timu.
Sukob eskalira kada su zadaci međuovisniji, na temelju jednostavne činjenice da se međuovisni članovi moraju osloniti na druge članove, a stvari ne
idu uvijek po planu. Član tima kojem je potreban doprinos drugog člana tima prije nego što da preporuku za liječenje, na primjer, može zamjeriti
kašnjenje koje je uzrokovao kolega koji kasni s davanjem doprinosa. Konkretno, međuovisnost je velika tijekom primopredaja prijenosa
odgovornosti i informacija s jednog člana na drugog što primopredaje čini uobičajenim izvorom sukoba u međuprofesionalnoj brizi timova.
Konačno, niz dodatnih uzroka sukoba može se klasificirati kao osobni. Članovi tima mogu ne voljeti druge članove zbog svojih osobnih karakteristika,
kao što su osobnost, religija, politički stavovi, izgled ili idiosinkrazije ponašanja. Iako se ti izvori sukoba ne temelje na značajkama tima ili na
karakteristikama pojedinaca specifičnim za njihove timske uloge, sukobi koji nastaju iz osobnih razloga mogu utjecati na performanse tima.
Nekoliko od tih uzročnih čimbenika bilo je u interakciji kako bi se stvorio potencijal za sukob u alergijskoj praksi opisanoj u uvodnoj vinjeti. Nejasnoća
uloga oko toga tko ulazi u rezultate testa bila je očita. Svi članovi osoblja nisu se složili s tezom da će elektronička evidencija poboljšati kvalitetu skrbi
za pacijente, što je pitanje pojašnjenja ciljeva. Razlike u percipiranom statusu vjerojatno su ušle u nevoljkost članova osoblja da se suoče s dr.
Chapter 11. Managing Conflict in Healthcare Teams,
Andersenom sa svojim problemima. Međuovisnost zadataka značila je da ako je jedan član osoblja imao kašnjenje, drugi su često bili pogođeni. Page 2 / 12
Osobna sklonost dr. Andersena da "izdrži" kroz nedaće vjerojatno nije bila u skladu s osjećajima dijela ili cijelog osoblja.
S obzirom na to da gotovo svi međuprofesionalni timovi imaju ugrađene razlike u statusu, oskudne resurse, više profesionalnih pozadina,
kao što su osobnost, religija, politički stavovi, izgled ili idiosinkrazije ponašanja. Iako se ti izvori sukoba ne temelje na značajkama tima ili na
Butler University
karakteristikama pojedinaca specifičnim za njihove timske uloge, sukobi koji nastaju iz osobnih razloga mogu utjecati na performanse tima.
Access Provided by:
Nekoliko od tih uzročnih čimbenika bilo je u interakciji kako bi se stvorio potencijal za sukob u alergijskoj praksi opisanoj u uvodnoj vinjeti. Nejasnoća
uloga oko toga tko ulazi u rezultate testa bila je očita. Svi članovi osoblja nisu se složili s tezom da će elektronička evidencija poboljšati kvalitetu skrbi
za pacijente, što je pitanje pojašnjenja ciljeva. Razlike u percipiranom statusu vjerojatno su ušle u nevoljkost članova osoblja da se suoče s dr.
Andersenom sa svojim problemima. Međuovisnost zadataka značila je da ako je jedan član osoblja imao kašnjenje, drugi su često bili pogođeni.
Osobna sklonost dr. Andersena da "izdrži" kroz nedaće vjerojatno nije bila u skladu s osjećajima dijela ili cijelog osoblja.
S obzirom na to da gotovo svi međuprofesionalni timovi imaju ugrađene razlike u statusu, oskudne resurse, više profesionalnih pozadina,
međuovisne zadatke i članove s osobnim razlikama, nije ni čudo da je potencijal za sukob velik u međuprofesionalnim timovima. Kako bi se trebali
rješavati takvi sukobi? Kada treba poticati sukob, a ne smanjivati? Sljedeći korak je razlikovanje između vrsta i faza sukoba.
Vrste i faze timskog sukoba
Diego Jimenez, MBA, olabavio je kravatu. Ovaj sastanak projektnog tima za procese hitne službe (ED) trebao je biti dug. G. Jimenez je imao
administrativnu odgovornost za ED i vodio je tim, koji je bio zadužen za smanjenje vremena čekanja pacijenata u ED. U timu su bila dva liječnika EDa, 3
RNa i 4 druga klinička tehničara ili članovi svećeničkog osoblja. Problemi su tinjali između jednog od članova osoblja (recepcionara na recepciji) i
jedne od medicinskih sestara na nekoliko sastanaka, ali na ovom sastanku to se izlilo na otvorenom, a recepcionarka na recepciji optužila je
medicinsku sestru da je lijena. Osim toga, činilo se da nekoliko članova tima koristi projekt tijeka procesa kako bi se izjasnili o novoj opremi, poput
bržih osobnih računala, umjesto da šire razmišljaju o drugim uzrocima kašnjenja u služenju pacijentima. Konačno, tim je imao problema s odlukom
kako dalje s prikupljanjem podataka: kratki intervjui s uzorkom osoblja EDa ili pisane ankete svih zaposlenika.
Vrste timskih sukoba
Korisno je identificirati vrste sukoba tima jer je vrsta sukoba povezana s odlukama o tome kako upravljati sukobom. Obično se razlikuju tri vrste
timskih sukoba: odnos, proces i zadatak (Thompson, 2011., str. 183185). Iako je sukob često višestrukih vrsta ili morfenata tijekom vremena iz jedne
vrste u drugu vrstu, tri kategorije pomažu pružiti kontekst za razmatranje (1) vrijednosti sukoba za timsko učenje i (2) kako i kada iznijeti ili riješiti
sukob. Tablica 11–2 sažima vrste sukoba tima i primjere svake vrste.
Table 11–2. Types and Examples of Team Conflict
Type of
Examples
Conflict
Relationship Disagreement with another team member's political views, religion, sexual orientation, or gender, racial, ethnic, or personality
characteristics; disagreement with another team member based on experiences outside of the team
Task Disagreement over appropriate therapy, team tasks, and goals
Process Disagreement over team processes, such as decision making; disagreement over how tasks or goals should be accomplished
Do sukoba tima može doći među pojedinim članovima tima ili među kombinacijama članova tima. Na najjednostavnijoj razini, timski sukob događa se
između 2 pojedinačna člana tima, kao što je to bio slučaj između recepcionara i medicinske sestre u vinjeti. Međutim, kada se sukob pojavi, drugi
članovi tima vjerojatno će zauzeti pozicije. Mišljenja o pitanjima često se spajaju oko malog broja pozicija, tako da sukob često uključuje jednu koaliciju
članova naspram druge ili sukob između više koalicija.
Sukob odnosa je sukob oko osobnih ili društvenih pitanja koja nisu povezana s timskim zadatkom. Stručnjaci za timski rad često ga nazivaju
"emocionalnim" ili "afektivnim" sukobom. Na primjer, članovi tima mogu se ne složiti oko zdravstvene politike ili drugih političkih pitanja koja su
uglavnom nevažna za rad tima. Ili, članovi tima mogu imati različita mišljenja o profesionalnom izgledu i odijevanju. (U oba slučaja takav bi sukob
zapravo mogao biti relevantan za rad tima ako utječe na brigu o pacijentima ili druge ciljeve u izvedbi tima.) U prethodnoj vinjeti optužba da je druga
osoba lijena tangencijalna je za timski zadatak i stoga je prvenstveno simptom sukoba u vezi. S druge strane, tužitelj bi mogao smatrati da je to pitanje
relevantno za timski zadatak, jer lijenost može pridonijeti kašnjenjima u posluživanju pacijenata. Često sukobi u odnosima imaju određeni stupanj
važnosti za timske procese ili timske zadatke.
Sukob u vezi često je štetan za performanse tima: kako se sukob odnosa povećava, učinkovitost tima se smanjuje. Općenito, sukob odnosa najbolje se
rješava izvan djelokruga tima. Iskusni rukovatelji sukobima uzimaju svoje probleme "izvan sobe" i rješavaju ih privatno kako ne bi ometali timske
zadatke. Više o tome govorimo u sljedećem odjeljku.
Sukob zadataka je sukob oko sadržaja posla koji obavlja tim. Timovi su najkritičniji od vrsta sukoba koje timovi mogu pratiti i obrađivati. Jedan
zapravo mogao biti relevantan za rad tima ako utječe na brigu o pacijentima ili druge ciljeve u izvedbi tima.) U prethodnoj vinjeti optužba da je druga
Butler University
osoba lijena tangencijalna je za timski zadatak i stoga je prvenstveno simptom sukoba u vezi. S druge strane, tužitelj bi mogao smatrati da je to pitanje
Access Provided by:
relevantno za timski zadatak, jer lijenost može pridonijeti kašnjenjima u posluživanju pacijenata. Često sukobi u odnosima imaju određeni stupanj
važnosti za timske procese ili timske zadatke.
Sukob u vezi često je štetan za performanse tima: kako se sukob odnosa povećava, učinkovitost tima se smanjuje. Općenito, sukob odnosa najbolje se
rješava izvan djelokruga tima. Iskusni rukovatelji sukobima uzimaju svoje probleme "izvan sobe" i rješavaju ih privatno kako ne bi ometali timske
zadatke. Više o tome govorimo u sljedećem odjeljku.
Sukob zadataka je sukob oko sadržaja posla koji obavlja tim. Timovi su najkritičniji od vrsta sukoba koje timovi mogu pratiti i obrađivati. Jedan
komentator timskog rada (Wheelan, 2013., str. 27) tvrdi da je neslaganje oko ciljeva i vrijednosti u velikoj mjeri neizbježno i da je sukob potreban kako
bi se stvorila klima u kojoj se članovi slobodno ne slažu jedni s drugima. Članovima je lakše razviti povjerenje jedni u druge ako vjeruju da se ne mogu
složiti i da neće biti napušteni ili povrijeđeni jer imaju različite perspektive. Primjer sukoba zadataka u prethodnoj vinjeti je rasprava o staroj opremi
kao čimbeniku kašnjenja pacijenata. Neki članovi tima smatraju da bi nova oprema poboljšala protok pacijenata; drugi vjerojatno misle da bi to bilo od
marginalne vrijednosti. Drugi primjer sukoba zadataka, u timu za njegu pacijenata, je neslaganje oko odgovarajuće terapije za pacijenta. Sukob oko
zadataka idealno je depersonaliziran, pa se stoga naziva i kognitivni sukob. Sukob zadataka obično se sastoji od argumenata o zaslugama ideja,
planova i terapija. Sukob zadataka često je koristan za timove jer dovodi do novih uvida i omogućuje učinkovit napredak – svi dobivaju "na istoj
stranici" o sadržaju rada tima.
Procesni sukob je oko načina na koji se obavlja posao tima, pri čemu je pitanje dvosmislenosti uloga tko što radi moćan izvor sukoba procesa.
Primjer je sukob oko toga tko bi trebao priopćiti odluku tima pacijentu ili kada. Kao i sukob zadataka, sukob procesa često može biti koristan u
stvaranju učinkovitog kretanja naprijed u izvršavanju zadatka tima, a treba ga poticati i isplivati do određene točke. U vinjeti se pojavio procesni sukob
oko najboljeg načina prikupljanja podataka za pregled tima za protok ED procesa.
Sukob zadataka i sukob procesa zajedno se mogu nazvati suštinskim sukobom, za razliku od sukoba u odnosima, jer su u sukobu oko suštine rada
tima što učiniti i kako to učiniti. Prisjećajući se prve vinjete o provedbi elektroničkog zdravstvenog kartona, potencijalni sukob u alergijskoj praksi dr.
Andersena uključivao je i pitanja zadatka i procesa, jer je došlo do sukoba oko vrijednosti zadatka provedbe elektroničkog zapisa (sukoba zadataka),
kao i brojnih pitanja o tome kako najbolje izvršiti zadatak (procesni sukob). Odnos suštinskog sukoba s učinkovitosti tima može se vizualizirati u
obliku obrnutog U: učinkovitost se povećava s razinama sukoba, do određene točke. Nakon tog trenutka učinkovitost se smanjuje. (Vidi sliku 11.–1.)
Timovi mogu biti preopterećeni ako svaki proces ili pitanje zadatka poziva na neslaganje i ako članovi tima nauče raspravljati o svakom problemu na
dnevnom redu tima. Međutim, trebalo bi poticati određenu razinu konstruktivnog sukoba. Pojašnjava uloge i ciljeve, stvara koheziju jer članovi
osjećaju da se njihovi osjećaji čuju i izbacuju nova ideja i gledišta. Nakon čega slijede mjere za rješavanje problema, otvoreno neslaganje promiče
promjene i inovacije (Reay i sur., 2013.). Nadamo se da će g. Jimenez, u prethodnoj vinjeti, moći iskoristiti nesuglasice oko sadržaja zadataka i procesa
kako bi pomaknuo tim naprijed.
Slika 11.1.
Odnos suštinskog sukoba prema učinkovitosti tima.
Faze timskog sukoba
Sve vrste sukoba uglavnom se odvijaju kroz faze, od iščekivanja sukoba jedne ili više strana, preko svijesti o sukobu bez potvrde, do rasprave
Chapter 11. Managing Conflict in Healthcare Teams, koja
Page 4 / 12
potvrđuje da sukob postoji (ili ne), do otvorenog spora. Faze se mogu odvijati gotovo trenutno u slučaju akutno erupcije sukoba, ili se sukobi mogu
tinjati u fazama iščekivanja ili svijesti mjesecima ili godinama. Sukob se također može zaustaviti u bilo kojoj fazi.
Butler University
Access Provided by:
Odnos suštinskog sukoba prema učinkovitosti tima.
Faze timskog sukoba
Sve vrste sukoba uglavnom se odvijaju kroz faze, od iščekivanja sukoba jedne ili više strana, preko svijesti o sukobu bez potvrde, do rasprave koja
potvrđuje da sukob postoji (ili ne), do otvorenog spora. Faze se mogu odvijati gotovo trenutno u slučaju akutno erupcije sukoba, ili se sukobi mogu
tinjati u fazama iščekivanja ili svijesti mjesecima ili godinama. Sukob se također može zaustaviti u bilo kojoj fazi.
U slučaju tima za protok procesa EDa, g. Jimenez je bio svjestan nekih loših osjećaja između osoblja na recepciji i nekih medicinskih sestara u ED.
Rasprava i otvoreni spor nisu se dogodili u formalnom okruženju, pa je bilo teško procijeniti njegovu ozbiljnost. Da je predvidio da će se sukob pojaviti
u timskom okruženju, g. Jimenez je mogao intervenirati kako bi spriječio da se tada pojavi, ili je mogao biti spremniji nositi se sa sukobom kad se
isplivao na površinu.
Sukob među timom
Osim sukoba unutar tima, vrste i faze sukoba generaliziraju se na sukobe među različitim timovima. Na primjer, u istoj organizaciji, više timova može
biti odgovorno za njegu različitih populacija pacijenata, a timovi mogu doći u sukob oko resursa koje organizacija pruža svakom timu. Ili, timovi koji
obavljaju različite faze međuovisnog rada za istu populaciju pacijenata mogu se boriti oko odgovarajućeg opsega i odgovornosti svakog tima. Na
primjer, timovi u odjelu primarne zdravstvene zaštite velike medicinske skupine mogu se raspravljati s timovima u odjelu ortopedije o tome tko bi
trebao naručiti usluge dijagnostičkog snimanja. Metode upravljanja timskim sukobom opisane u sljedećem odjeljku također se mogu primijeniti na
sukobe među timovima, iako bi izranjanje i rješavanje tih sukoba moglo biti teže jer možda nedostaju redoviti komunikacijski kanali među različitim
timovima. Organizacijski kontekst za timove utječe na način na koji se upravlja sukobom među timovima. Organizacijski kontekst za timski rad
obuhvaćen je poglavljem 18.
Sukob procesa i zadataka zahtijeva pažnju tima, kao i sukob odnosa koji utječe na performanse tima. Metode za rješavanje sukoba obuhvaćene su
sljedeće.
Upravljanje timskim sukobom
Jerry Nichols, NP, gerontološki medicinski tehničar, uputio se na tjedni sastanak tima za kućnu njegu s grimasom na licu. Osim gospodina Nicholsa,
tim je uključivao radnog terapeuta, socijalnog radnika, pomoćnika liječnika i liječnika primarne zdravstvene zaštite. Voditeljica tima bila je liječnica
primarne zdravstvene zaštite, Amy Bristol, dr. Med. Drugi stručnjaci, poput nutricionista, farmaceuta, logopeda i pomoćnika u kućnom zdravlju,
pozvani su na timske sastanke po potrebi, a pacijenti i članovi obitelji također su smatrani članovima tima.
Tim radi vrijedan posao na tim sastancima, mislio je g. Nichols, ali se prečesto susreće. Tjedni sastanci nisu potrebni. Sastanak svaka 2 tjedna trebao bi
biti dovoljan, jer su članovi tima mogli slati epoštu ili telefonirati drugima ako stvarno postoje hitni poslovi između sastanaka.
Iako je g. Nichols sumnjao da i drugi članovi tima dijele njegovu zabrinutost, nije znao kako to iznijeti s vođom tima, dr. Bristolom. Kad se dr. Bristol
pridružila timu prije godinu dana, naglasila je koliko je važno upoznati tjedni "pakao ili visoku vodu", kako bi "ostao ispred vala" i pružio
najkvalitetniju skrb.
Pet metoda upravljanja sukobima
Vrlo česta (prečesta, tvrde mnogi stručnjaci) metoda upravljanja sukobom je izbjegavanje. Ovo je prva od 5 metoda upravljanja sukobima o kojima se
obično raspravlja (Thomas, 1977). Izbjegavanje je čest izbor zaposlenih zdravstvenih djelatnika kojima ne odgovara sukob (Skjørshammer, 2001.).
Drinka i Clark (2000., str. 150151) pružaju dugačak popis izgovora (22 u broju) koje zdravstveni timovi koriste za racionalizaciju izbjegavanja sukoba.
Među uobičajenim racionalizacijama su: pacijent je na prvom mjestu (dopuštajući članu da izbjegne rješavanje zabrinutosti drugog člana);
odugovlačenje; preoptimizam (Sve je u redu; Ne znam o čemu pričate; beepermanija (čitatelj može pogoditi kako taj radi); i prezauzet – nema vremena.
Članovi tima mogu izbjeći sukob u ime učinkovitosti, ali konstruktivni sukob je zapravo ušteda vremena (Lencioni, 2002., str. 203). Timovi koji
izbjegavaju konstruktivan sukob mogu iznova i iznova ponovno razmatrati pitanja bez rješenja i mogu biti opterećeni stalnim napetostima. Timovi koji
izbjegavaju sukob mogu imati dosadne sastanke, ignorirati kontroverzne teme, ne iskoristiti perspektive članova tima i gubiti vrijeme s međuljudskim
napadima. Nasuprot tome, timovi koji sudjeluju u konstruktivnom sukobu imaju živahne sastanke, iskorištavaju ideje svih članova tima, brže rješavaju
stvarne probleme, minimiziraju korištenje politike i stavljaju kritične teme na stol za raspravu (Lencioni, 2002., str. 204).
Zašto je izbjegavanje tako čest odgovor na sukob? Mnogi ljudi smatraju da je sukob prijeteći, na temelju prošlog negativnog iskustva ili uvjerenja da
sklad zahtijeva šutnju. Neke kulture, osobito mnoge azijske kulture, naglašavaju sklad i izbjegavanje otvorenog sukoba kao društvene norme.
Naglasak na suradnji u međuprofesionalnim timovima (koji se prenose knjigama uključujući ovu knjigu i okvirima kompetencija za
međuprofesionalnu praksu kao što su američki i kanadski okviri obuhvaćeni poglavljem 7) također pojačava nevoljkost površinskog sukoba. Zapravo,
odugovlačenje; preoptimizam (Sve je u redu; Ne znam o čemu pričate; beepermanija (čitatelj može pogoditi kako taj radi); i prezauzet – nema vremena.
Butler University
Članovi tima mogu izbjeći sukob u ime učinkovitosti, ali konstruktivni sukob je zapravo ušteda vremena (Lencioni, 2002., str. 203). Timovi koji
izbjegavaju konstruktivan sukob mogu iznova i iznova ponovno razmatrati pitanja bez rješenja i mogu biti opterećeni stalnim napetostima. Timovi koji
Access Provided by:
izbjegavaju sukob mogu imati dosadne sastanke, ignorirati kontroverzne teme, ne iskoristiti perspektive članova tima i gubiti vrijeme s međuljudskim
napadima. Nasuprot tome, timovi koji sudjeluju u konstruktivnom sukobu imaju živahne sastanke, iskorištavaju ideje svih članova tima, brže rješavaju
stvarne probleme, minimiziraju korištenje politike i stavljaju kritične teme na stol za raspravu (Lencioni, 2002., str. 204).
Zašto je izbjegavanje tako čest odgovor na sukob? Mnogi ljudi smatraju da je sukob prijeteći, na temelju prošlog negativnog iskustva ili uvjerenja da
sklad zahtijeva šutnju. Neke kulture, osobito mnoge azijske kulture, naglašavaju sklad i izbjegavanje otvorenog sukoba kao društvene norme.
Naglasak na suradnji u međuprofesionalnim timovima (koji se prenose knjigama uključujući ovu knjigu i okvirima kompetencija za
međuprofesionalnu praksu kao što su američki i kanadski okviri obuhvaćeni poglavljem 7) također pojačava nevoljkost površinskog sukoba. Zapravo,
međutim, izbjegavanje sukoba može uzrokovati izgradnju negativnih osjećaja i može lišiti timove relevantnih i važnih informacija i novih ideja.
U slučaju ranije opisanog tima za kućnu njegu, ako gospodin Nichols odluči šutjeti o svojoj nelagodi s tjednim rasporedom sastanaka, on koristi
izbjegavanje za upravljanje situacijom. Možda tjedno pitanje sastanka nije dovoljno važno za g. Nicholsa. Možda neće dopustiti da to pitanje utječe na
njegov učinak u momčadi i sve će biti u redu. Ali najvjerojatnije će frustracija g. Nicholsa utjecati na njegovo sudjelovanje i izvedbu, a izbjegavanje nije
dobro rješenje.
Smještaj je također opcija. Smještaj zahtijeva da jedna strana u sukobu popusti drugoj strani. Akomodativno rješenje sukoba u vinjeti prvo bi
zahtijevalo da se sukob pojavi. G. Nichols je mogao razgovarati s dr. Bristolom pojedinačno, na primjer, a vođa tima tada bi mogao odlučiti hoće li to
pitanje staviti na dnevni red za timsku raspravu. Prije nego što odgovori g. Nicholsu, dr. Bristol bi mogao pojedinačno pokrenuti problem s drugim
ključnim članovima tima kako bi procijenio njihove osjećaje. Ako dr. Bristol tada kaže gospodinu Nicholsu: "Mislim da dobro radimo s tjednim
rasporedom, pa neka tako i ostane", a gospodin Nichols pristaje odustati od tog pitanja, on je susretljiv prema vođi tima. Ako dr. Bristol zaključi:
"Jerry, imaš dobru poantu, a ja ću promijeniti raspored kao što predlažeš", voditelj se bavi smještajem. (Međutim, ni u jednom od tih slučajeva nije
sukob koji tim formalno obrađuje, tako da smještaj imaju pojedinci koji su uključeni, a ne tim.)
Treća opcija, suradnja, je metoda "zlatnog standarda" suočavanja sa sukobom. Suradnja ima specifično značenje u području upravljanja sukobima
(Quinn et al, 2011., str. 94; Thomas, 1977, 1988), uži od širokog pojma suradnje kao kompetencije timskog rada. Kao metoda upravljanja sukobima,
suradnja se odvija kroz (1) emitiranje više strana pitanja, (2) dogovor o kriterijima za rješavanje sukoba i (3) pregovaranje o rješenju prihvatljivom svim
stranama u sukobu. Suradnja je slična "winwin" pregovorima, koje su Popularizirali Fisher i Ury u svojoj klasičnoj knjizi, Getting to Yes (1981). Ključna
komponenta procesa pregovora na dobitku je odvajanje ljudi od problema depersonalizacija sukoba. Cilj pregovora na dobitku je stvaranje nove
vrijednosti za sve strane, umjesto da jedna stranka dominira drugim strankama, ili da sve strane ostane nezadovoljna.
Slijedi primjer suradničkog rješavanja sukoba o tjednim sastancima, opisanim ranije. Vođa tima dr. Bristol pristaje staviti to pitanje na sljedeći dnevni
red sastanka. Ona započinje timsku raspravu napominjući da je "naš ključni interes ovdje kvaliteta skrbi za pacijente, a ne praktičnost za sebe, zar ne
slažu li se svi s tim?" Nakon potvrde tog kriterija za donošenje odluke, nekoliko članova tima emitira mišljenja o tjednom rasporedu sastanaka, od "ne
susrećemo se dovoljno često" do "jednom tjedno je otprilike ispravno" do mišljenja gospodina Nicholsa da je jednom tjedno prečesto. G. Nichols
shvaća da je sam po njegovom mišljenju. Tim se konsenzusom slaže (vidi poglavlje 9) da će nastaviti sastanke svaki tjedan, ali se slaže da će, ako ne
bude hitnog posla, sastanak biti otkazan. G. Nichols pristaje podržati suradničko rješenje. Ishod se ne razlikuje mnogo od ishoda koji je proizveo
izbjegavanje ili smještaj g. Nicholsa, jer se u rasporedu sastanaka ne unose veće promjene. Međutim, g. Nichols cijeni mogućnost otkazivanja nekih
sastanaka. Ono što je najvažnije, gospodin Nichols sada bolje razumije i prihvaća tenora tima po ovom pitanju, a tim je priznao i poslušao njegovu
frustraciju. G. Nichols ostaje predan tome da tim radi.
Četvrta metoda upravljanja sukobom je kompromis, bliski rođak suradnje. Kako bi se postigao kompromis, više strana (1) izražava svoje strane pitanja,
(2) se dogovara o kriterijima za rješavanje i (3) pregovara o rješenju prihvatljivom svim stranama. Koraci su identični suradnji. Kompromis, međutim,
dobiva drugu naplatu suradnji, jer je rješenje manje poželjno svakoj strani. Nijedna stranka ne dobiva ono što izvorno želi po definiciji, svaka strana
odustaje od nečega iz svoje izvorne pozicije, a nijedno novo, bolje rješenje nije zamijenjeno. Nasuprot tome, uz suradnju se otkriva novo i bolje
rješenje. Doduše, razlika između suradnje i kompromisa često je intelektualnija nego praktična, jer svaka strana još uvijek može smatrati da nova win
win rješenja (koja proizlaze iz suradnje) i dalje mogu smatrati manje nego optimalnima na isti način na koji svaka strana kompromisna rješenja smatra
manje nego optimalnima.
Evo primjera kompromisnog rješenja tjednog pitanja sastanka: održavanje tjednih sastanaka 1 mjesec, dvotjedni sastanci sljedeći mjesec i tako dalje,
izrada 6 sastanaka umjesto 8 sastanaka u svakom dvomjesečnom razdoblju. To bi se moglo pojaviti u timskoj raspravi ako se u raspravi izrazi dovoljna
podrška stajalištu g. Nicholsa. Nijedna strana ne dobiva svoju izvornu sklonost, pa strane dijele razliku. Nijedna strana nije u potpunosti zadovoljna.
Kada se članovi tima suoče s problemom, ali ne prihvaćaju, surađuju ili ne pristaju na kompromis, konkurencija je peta i konačna opcija za upravljanje
sukobom. Članovi se međusobno natječu, jedan član je pobjednik, a ostali gubitnici. Timovi koji donose odluke konkurencijom obično koriste
političke taktike. Politička taktika koristi moć, koja obično proizlazi iz nečije pozicije (s vođom koji obično ima veću moć), profesije (s liječnicima koji
obično imaju veću moć) ili stručnosti (s iskusnijim ili visokoobrazovanijim stručnjacima koji imaju veću moć). Neizgovoreno pravilo može biti, na
primjer, da vođa tima donosi odluke o većini pitanja ona ili on ima moć pozicije. U natjecateljskom rješenju nedoumice g. Nicholsa o tjednim
sastancima, vođa tima dr. Bristol jednostavno bi odbio zahtjev g. Nicholsa da vodi timsku raspravu o rasporedu sastanaka, u biti pobijedivši na tom
natjecanju. Međutim, kako bi politički eskalirao konkurenciju, g. Nichols bi mogao lobirati kod drugih članova da to pitanje stave na dnevni red. Dr.
izrada 6 sastanaka umjesto 8 sastanaka u svakom dvomjesečnom razdoblju. To bi se moglo pojaviti u timskoj raspravi ako se u raspravi izrazi dovoljna
Butler University
podrška stajalištu g. Nicholsa. Nijedna strana ne dobiva svoju izvornu sklonost, pa strane dijele razliku. Nijedna strana nije u potpunosti zadovoljna.
Access Provided by:
Kada se članovi tima suoče s problemom, ali ne prihvaćaju, surađuju ili ne pristaju na kompromis, konkurencija je peta i konačna opcija za upravljanje
sukobom. Članovi se međusobno natječu, jedan član je pobjednik, a ostali gubitnici. Timovi koji donose odluke konkurencijom obično koriste
političke taktike. Politička taktika koristi moć, koja obično proizlazi iz nečije pozicije (s vođom koji obično ima veću moć), profesije (s liječnicima koji
obično imaju veću moć) ili stručnosti (s iskusnijim ili visokoobrazovanijim stručnjacima koji imaju veću moć). Neizgovoreno pravilo može biti, na
primjer, da vođa tima donosi odluke o većini pitanja ona ili on ima moć pozicije. U natjecateljskom rješenju nedoumice g. Nicholsa o tjednim
sastancima, vođa tima dr. Bristol jednostavno bi odbio zahtjev g. Nicholsa da vodi timsku raspravu o rasporedu sastanaka, u biti pobijedivši na tom
natjecanju. Međutim, kako bi politički eskalirao konkurenciju, g. Nichols bi mogao lobirati kod drugih članova da to pitanje stave na dnevni red. Dr.
Bristol bi vjerojatno popustio ako bi se suočio s dovoljno pritiska i pristao bi na timsku raspravu. Vjerojatno će uslijediti rasprava, a glasovanje tima
moglo bi zapečatiti odluku. Pobjednici bi slavili (tiho, nadamo se) i gubitnici bi bili nesretni.
Ako moćni vođe ili koalicije odluče iskoristiti svoju moć u konkurentnom rješavanju sukoba, konkurencija može demoralizirati i marginalizirati ostale
članove tima. Konkurencija se često naziva prisilnim odgovorom na sukob, jer je rješenje nametnuto drugim stranama. Međutim, kulturna norma
suradnje snažna je u većini okruženja i situacija u pružanju zdravstvene zaštite, što ublažava korištenje konkurencije za rješavanje sukoba.
Balansiranje istrage i zagovaranja
5 metoda upravljanja sukobima može se rasporediti prema stupnju istrage i stupnju zagovaranja. Konkurencija zahtijeva najviši stupanj zagovaranja
za nečiji položaj, pri čemu izbjegavanje i smještaj zahtijevaju malo ili nimalo zagovaranja, te suradnju i kompromis na umjerenoj razini. Upit (traženje i
slušanje položaja drugih) najviši je za kompromisne metode i metode suradnje (kao i metodu smještaja) i nizak je za konkurenciju i izbjegavanje. Za
promišljenu razmjenu savjetuje se ravnoteža istrage i zagovaranja (Argyris i Schön, 1996., str. 117; Bolman and Deal, 2008., str. Označeno razmišljanje
Modela II, kombinirajući zagovaranje s upitom zahtijeva da sudionici otvoreno izraze ono što misle i osjećaju, dok aktivno traže razumijevanje tuđih
misli i osjećaja. Ljudi suspendiraju svoje pretpostavke, ali svoje pretpostavke slobodno prenose u otvorenom dijalogu. Teoretičar sustava Peter Senge
napominje da naglasak na zagovaranju može biti kontraproduktivan, posebno kada članovi tima nisu upoznati s međusobnim radom i iskustvom.
Kada članovi tima nisu u kontaktu s potencijalnim doprinosima drugih, moraju se još više raspitati. Senge (1990., str. 200.202.) sugerira da
kompetencija dijaloga zahtijeva da ljudi slijede 4 smjernice:
1. Kada se zalažete, razjasnite vlastito razmišljanje i potaknite druge da postavljaju pitanja koja istražuju kako ste došli do određenog položaja.
Potaknite druge da pružaju različita stajališta.
2. Prilikom ispitivanja zatražite od drugih da objasne svoje pretpostavke i kako su došli do svojih zaključaka. Ako svoje pretpostavljate o tuđim
stavovima, jasno navedite svoje pretpostavke.
3. Ako dođete u slijepu ulicu, pitajte koje će dodatne informacije ili logiku vama i drugim stranama možda trebati da promijenite svoje stavove. Pitajte
postoji li neki način na koji biste mogli prikupiti dodatne informacije.
4. Ako članovi oklijevaju izraziti svoje ideje, potaknite ih da identificiraju prepreke. Osmislite načine prevladavanja tih prepreka.
Suradnja i kompromis zahtijevaju visoku razinu istrage i zagovaranja, jer su zagovornici pozicija otvoreni i otvoreni o vlastitim pozicijama, te su u
stanju vidjeti drugu stranu, što im omogućuje da se osjećaju dobro zbog kompromisa ili suradnje. Članovi tima koji mogu slušati s razumijevanjem, a
ne procjenom i koji mogu prihvatiti osjećaje uključenih pojedinaca mogu najviše doprinijeti suradnji i kompromisu.
Situacijska upotreba metoda upravljanja sukobima
Iako suradnja može biti zlatna standardna metoda upravljanja sukobima, njezina uporaba nije idealna u svim situacijama. Ostale opcije su i zlatni
standardi, s obzirom na određene uvjete. To je važna točka s obzirom na naglasak na suradnji u međuprofesionalnom radu. Thomas (1977) napominje
da je suradnja naglašena kao ideal u proučavanju organizacija i menadžmenta, a biti nekollaborativan ne gleda se pozitivno u većini okruženja. Ipak,
izbori ponašanja koji okružuju konfliktne situacije mnogo su složeniji od jedne dimenzije suradnje. Thomas napominje da se alternative natjecanja,
kompromisa, izbjegavanja i smještaja također pozitivno promatraju u odgovarajućim okolnostima. Konkurencija je povezana s energijom u potrazi za
izvrsnošću. Kompromis je kamen temeljac praktičnosti. Izbjegavanje je povezano s mirom, mirom i diplomacijom. Smještaj odražava vrijednosti
poniznosti, ljubaznosti i velikodušnosti.
Tablica 11–3 navodi neke od uvjeta koji upućuju na svaku od 5 metoda upravljanja sukobima. Izbjegavanje, iako se prekomjerno koristi, prikladno je za
pitanja koja su trivijalna ili zahtijevaju više informacija ili razdoblje "hlađenja" prije nego što se problem riješi. Susret s drugima može imati smisla
graditi povjerenje ili održavati mir kada je sklad kritičan. Natjecanje je korisno za brze odluke, zahtijevajući od moćnog vođe ili koalicije da nametne
svoju volju. Brze odluke koje nameću čelnici ključne su za zdravstvene timove koji se suočavaju s izvanrednim uvjetima, posebno ako se članovi tima ne
poznaju i ne vjeruju jedni drugima, kao što je slučaj s mnogim timovima predložaka (vidi poglavlje 2). Natjecanje je također korisno za neukusne
odluke u kojima su sve opcije neukusne. Konačno, za pitanja važnog načela ili moralnih pitanja, članovi možda nisu voljni na kompromis ili suradnju,
što zahtijeva da uslijedi konkurentno donošenje odluka. Na primjer, konkurencija je često krajnji način donošenja odluka u zakonodavnoj areni.
izvrsnošću. Kompromis je kamen temeljac praktičnosti. Izbjegavanje je povezano s mirom, mirom i diplomacijom. Smještaj odražava vrijednosti
poniznosti, ljubaznosti i velikodušnosti. Butler University
Access Provided by:
Tablica 11–3 navodi neke od uvjeta koji upućuju na svaku od 5 metoda upravljanja sukobima. Izbjegavanje, iako se prekomjerno koristi, prikladno je za
pitanja koja su trivijalna ili zahtijevaju više informacija ili razdoblje "hlađenja" prije nego što se problem riješi. Susret s drugima može imati smisla
graditi povjerenje ili održavati mir kada je sklad kritičan. Natjecanje je korisno za brze odluke, zahtijevajući od moćnog vođe ili koalicije da nametne
svoju volju. Brze odluke koje nameću čelnici ključne su za zdravstvene timove koji se suočavaju s izvanrednim uvjetima, posebno ako se članovi tima ne
poznaju i ne vjeruju jedni drugima, kao što je slučaj s mnogim timovima predložaka (vidi poglavlje 2). Natjecanje je također korisno za neukusne
odluke u kojima su sve opcije neukusne. Konačno, za pitanja važnog načela ili moralnih pitanja, članovi možda nisu voljni na kompromis ili suradnju,
što zahtijeva da uslijedi konkurentno donošenje odluka. Na primjer, konkurencija je često krajnji način donošenja odluka u zakonodavnoj areni.
Table 11–3. Conditions for Application of Conflict Management Methods
Conflict Management Method Conditions for Application
Avoiding When an issue is trivial, or more important issues are pressing
When you perceive no chance of satisfying your concerns
When potential disruption outweighs the benefits of resolution
To let people cool down and regain perspective
When gathering information supersedes immediate decision making
When others can resolve the conflict more effectively
When issues seem tangential or symptomatic of other issues
Accommodating When you find you are wrong—to allow a better position to be heard, to learn, and to show your reasonableness
When issues are more important to others than yourself—to satisfy others and maintain cooperation
To build social credits for later issues
To minimize loss when you are outmatched and losing
When harmony and stability are especially important
To allow others to develop by learning from mistakes
Collaborating To find an integrative solution when both sets of concerns are too important to be compromised
When your objective is to learn
To merge insights from people with different perspectives
To gain commitment by incorporating concerns into a consensus
To work through feelings that have interfered with a relationship
Compromising When goals are important, but not worth the effort or potential disruption of more assertive methods
When opponents with equal power are committed to mutually exclusive goals
To achieve temporary settlements to complex issues
To arrive at expedient solutions under time pressure
As a backup when collaboration or competition is unsuccessful
Competing When quick, decisive action is vital (for example, emergencies)
On important issues where unpopular actions need implementing
On issues vital to organizational welfare when you know you are right
Against people who take advantage of noncompetitive behavior
Source: Adapted from Thomas KW. Toward multidimensional values in teaching: the example of conflict behaviors. Acad Manage Rev. 1977;2:487.
Međutim, uvjeti za suradnju i kompromis osiguravaju da su oni često jasne preferencije za upravljanje sukobima u timu. Suradnja je potrebna pri
stjecanju obveze i važna je za spajanje uvida ljudi s različitim perspektivama (tablica 11.3.). To je obično slučaj s međuprofesionalnim sukobima
timova. Kompromis se poziva na to kada jednako moćne stranke snažno drže različite ciljeve i kada stranke nisu spremne surađivati ili su napori za
suradnju propali.
Upravljanje sukobom odnosa
Kao što je navedeno u poglavlju 7, svi članovi tima trebaju osnovne kompetencije u upravljanju sukobima. To je osobito korisno u slučaju sukoba u
vezi, jer sukob općenito mogu rješavati izvan mreže (izvan tima) uključene strane, umjesto da oduzimaju radno vrijeme tima. U slučaju sukoba
zadataka ili procesa, znanje i vještine članova u upravljanju sukobima čine proces rješavanja tima učinkovitijim.
Međutim, uvjeti za suradnju i kompromis osiguravaju da su oni često jasne preferencije za upravljanje sukobima u timu. Suradnja je potrebna pri
Butler University
stjecanju obveze i važna je za spajanje uvida ljudi s različitim perspektivama (tablica 11.3.). To je obično slučaj s međuprofesionalnim sukobima
Access Provided by:
timova. Kompromis se poziva na to kada jednako moćne stranke snažno drže različite ciljeve i kada stranke nisu spremne surađivati ili su napori za
suradnju propali.
Upravljanje sukobom odnosa
Kao što je navedeno u poglavlju 7, svi članovi tima trebaju osnovne kompetencije u upravljanju sukobima. To je osobito korisno u slučaju sukoba u
vezi, jer sukob općenito mogu rješavati izvan mreže (izvan tima) uključene strane, umjesto da oduzimaju radno vrijeme tima. U slučaju sukoba
zadataka ili procesa, znanje i vještine članova u upravljanju sukobima čine proces rješavanja tima učinkovitijim.
Članovi tima mogu se pozabaviti sukobom odnosa na 5 zabilježenih načina. Izbjegavanje i prilagodba sukoba u odnosima uobičajeni su, posebno kada
su timovi zauzeti i kada su članovi uključeni u veliki broj različitih timova. Osobne razlike mogu se zanemariti u interesu obavljanja posla. Većina
profesionalaca može prihvatiti rad s drugima koji im se osobno ne sviđaju. Spremni su previdjeti osobne razlike u potrazi za zajedničkom vizijom i
ciljevima. Međutim, sa stalnim timovima osobne razlike mogu stvoriti trajne pukotine i možda će ih trebati riješiti uključene strane. Sjetite se ranijeg
slučaja projektnog tima ED u kojem je recepcionarka optužila jednu od medicinskih sestara da je lijena. Vjerojatno, kao što je optužba nije lako
zaboraviti ili ignorirati nijedna od stranaka, a to će utjecati na 2 člana tima i druge članove tima, koji vjerojatno imaju mišljenje o tom pitanju, u
budućim interakcijama. Izbjegavanje i smještaj loš su izbori za rukovanje njime.
Kompromis i suradnja najkonstruktivniji su načini na koje pojedini članovi tima mogu riješiti razlike. To zahtijeva da uključene strane imaju vještine
slušanja, tako da mogu potvrditi osjećaje druge strane. Upravljanje emocijama i depersonalizacija sukoba važne su vještine. Stranke trebaju odvojiti
vrijeme, raspitati se i zagovarati te postići kompromis ili kreativan sporazum o suradnji. Ili, članovi tima mogu se "složiti da se ne slažu", obećavajući da
neće dopustiti da njihov osobni dogovor ometa učinkovitost tima. Zapravo, "pristajanje na neslaganje" može se označiti suradničkim rješenjem sa
stajališta tima, jer obje strane smatraju da je njihovo stajalište saslušano i potvrđeno, te su se obvezale staviti timski rad ispred problema u vezi. U
slučaju sukoba odnosa recepcionara i medicinske sestre, voditelju tima može se dobro savjetovati da se sastane s dvije strane i pokuša postići
sporazum o suradnji koji će spriječiti buduće ispade. Čelnik bi mogao predložiti da se ove dvije stranke sastanu samostalno, bez čelnika. Ili, jedna od
dvije stranke može predložiti sastanak s drugom "čišćenje zraka", bez intervencije čelnika.
Vjerojatno najrazorniji za tim je natjecateljski pristup sukobu odnosa, kada obje strane i dalje inzistiraju na zagovaranju vlastitih stajališta. U tim
slučajevima može biti potrebna snažna intervencija vođe tima. (Ako je vođa tima stranka u sukobu, možda će morati biti uključen sponzor tima.) Vođa
tima daje svakoj stranci platformu za zastupanje svog položaja, s ciljem utvrđivanja činjenica. Uvijek postoje dvije strane svake priče. Vođa radi na
razdvajanju činjenica i osjećaja. Čelnik zatim traži od svakog člana da se obveže na rješavanje sukoba i da se dogovori o akcijskom planu. Za nerješive
sukobe ili sukobe kojima je vođi neugodno obratiti se, vanjski posrednik može biti angažiran da prođe kroz isti proces s uključenim stranama. U većini
velikih organizacija odjeli ljudskih resursa pružaju takve usluge.
U nekim slučajevima, uporne ili višestruke sukobe u vezi pokreće određena osoba koja se namjerno upušta u ponašanje koje je zastrašujuće,
ponižavajuće ili uvredljivo. Pojedinci koji prikazuju ovaj obrazac ponašanja često su označeni kao "teški". Poglavlje 17 predstavlja metode za
postupanje s tim pojedincima.
Upravljanje sukobom procesa i zadataka
Sukob procesa i zadataka timske su odgovornosti, a članovi koji su odlučni u upravljanju sukobima pobrinut će se da važna pitanja procesa i zadataka
dođu na dnevni red sastanka tima. Zapravo, ovi članovi će tražiti prilike za postavljanje problema prije nego što problemi stvore podijeljenost ili utječu
na brigu o pacijentima ili druge ciljeve tima. To je osobito istinito, kao što je ranije navedeno, za sukob zadataka.
Konfliktno upravljanje pitanjima zadataka i procesa počinje, dakle, identifikacijom samog pitanja netko mora shvatiti da su stranke u sukobu. To se
svodi na prelazak iz faze iščekivanja u fazu podizanja svijesti. Drugo, tim mora odlučiti je li pitanje vrijedno formalnog vremena za raspravu tima. Treće,
ako je odgovor potvrdan, vodstvo mora biti predano raspravi o tom pitanju. Četvrto, to se pitanje stavlja na dnevni red sastanka tima. Na sastanku se
slijede koraci za postizanje kompromisa ili suradnje, kao što je ranije navedeno, počevši od otvorenog dijeljenja perspektiva o tom pitanju. Dogovoren
je akcijski plan za rješavanje tog pitanja, uz praćenje daljnjeg postupanja, ako je potrebno. U slučaju tjednog broja sastanaka opisanog u ranijoj vinjeti,
očekivala bi se kasnija procjena bilo kakvog kompromisnog ili suradničkog rješenja.
Neki promatrači timskih procesa (Edmondson i Smith, 2006.) primjećuju da se sukobi u odnosima i sukobi zadataka i procesa često isprepliću bezlični
problemi zadataka i procesa presijecaju se s osobnim pitanjima; kognitivni sukob može se ispreplesti s afektivnim sukobom. To se može dogoditi jer
ljudi često pripisuju neugodne osobine i motive onima koji se s njima ne slažu u sadržajnim pitanjima. Nerealno je očekivati da se sukobi zadataka i
procesa mogu potpuno depersonalizirati. Kada dinamika odnosa uđe u suštinski sukob, Edmondson i Smith (2006)primjećuju da (1) ljudi počinju
ponavljati istu točku iznova i iznova, (2) rasprava počinje biti osobna i (3) materijalni napredak se zaustavlja. Na primjer, ako bi gospodin Nichols u
ranijoj vinjeti rekao dr. Bristolu: "Volite održavati sastanke jer volite biti u središtu pozornosti", on bi unio osobni animozitet u sukob oko pitanja
timskog procesa (raspored sastanaka).
Kako bi sukobi u timu bili što depersonaliziraniji, Edmondson i Smith (2006)preporučuju 3 prakse:
Butler University
Neki promatrači timskih procesa (Edmondson i Smith, 2006.) primjećuju da se sukobi u odnosima i sukobi zadataka i procesa često isprepliću bezlični
problemi zadataka i procesa presijecaju se s osobnim pitanjima; kognitivni sukob može se ispreplesti s afektivnim sukobom. To se može dogoditi jer
Access Provided by:
ljudi često pripisuju neugodne osobine i motive onima koji se s njima ne slažu u sadržajnim pitanjima. Nerealno je očekivati da se sukobi zadataka i
procesa mogu potpuno depersonalizirati. Kada dinamika odnosa uđe u suštinski sukob, Edmondson i Smith (2006)primjećuju da (1) ljudi počinju
ponavljati istu točku iznova i iznova, (2) rasprava počinje biti osobna i (3) materijalni napredak se zaustavlja. Na primjer, ako bi gospodin Nichols u
ranijoj vinjeti rekao dr. Bristolu: "Volite održavati sastanke jer volite biti u središtu pozornosti", on bi unio osobni animozitet u sukob oko pitanja
timskog procesa (raspored sastanaka).
Kako bi sukobi u timu bili što depersonaliziraniji, Edmondson i Smith (2006)preporučuju 3 prakse:
1. Kada se nađete uzrujani s drugim članom tima, razmislite o vlastitim reakcijama i preoblikovate situaciju kako biste se ohladili. Preoblikovanje
uključuje s obzirom na to da vam možda nedostaju važne informacije koje drži druga strana, a ne da je druga strana jednostavno u krivu.
2. Priznajte emocionalne reakcije i sukobe u odnosima.
3. Izgradite dugoročno povjerenje u odnose kako bi mogli preživjeti privremene uznemirenosti.
Opći pristup je, dakle, biti svjesniji i promišljeniji o individualnim i timskim procesima, uključujući procese komunikacije tijekom sukoba. Ispitivanje
rasprava, nakon činjenice, privatno s uključenim stranama ili s timom u cjelini, može pomoći timovima da uče iz kritičnih eksplozija i emocionalnih
razmjena.
Poboljšanje upravljanja sukobima
Timovi suočeni s razinama sukoba koje su preniske ili previsoke mogu smatrati potrebnim provesti dugoročnije strategije, one koje nadilaze akutnu
intervenciju oko određenog pitanja. To je posebno važno za istinske timove (vidi poglavlje 2.), koji s vremenom imaju stabilnost članstva. Strategije za
dugoročno poboljšanje upravljanja sukobima spadaju u kategorije (1) redizajna tima i (2) timskog treninga.
Redizajn timova može imati snažne učinke na sukobe. U poglavlju 12. obuhvaćene su ključne odluke o dizajnu. Oni uključuju odluke o timskim
ciljevima, članstvu, veličini, resursima, međuovisnosti, nagradama i normama ponašanja. Kao što je ranije spomenuto u ovom poglavlju, sve ove snage
povezane su s pojavom sukoba. Oni su temeljni uzroci mnogih sukoba. Timovi se mogu redizajnirati kako bi podigli ili temperirali razinu sukoba. Na
primjer, u tim se mogu dodati glasniji pojedinci kako bi se sukobi lakše pojavili.
Zbog važnosti faktora dizajna, mnogi timovi smatraju korisnim povremeno pregledavati ciljeve tima, prioritete i smjer. Takve recenzije mogu spriječiti
pojavu budućih sukoba. Evaluacija postupaka donošenja odluka i odluka o delegiranju može imati sličan učinak. Procjene se mogu automatski
zakazati svakih 6 mjeseci ili manje, ovisno o trajnosti tima. Posebnu pozornost trebalo bi posvetiti pojašnjenju uloga kad god dođe do promjena uloga.
Pregled normi za raspravu, uključujući potrebu za poštivanjem gledišta drugih, može biti potreban povremeno. U ekstremnim slučajevima redizajn
može uključivati uklanjanje člana tima koji stvara neproduktivni sukob ili koji ne može konstruktivno upravljati konfliktnim situacijama.
Obuka o timskim procesima ili upravljanju sukobima može poboljšati sposobnost timova da upravljaju sukobima, nakon što su timovi dizajnirani na
odgovarajući način. Obuka tima koji ima problem s dizajnom je kontraproduktivna, jer se temeljni uzrok ne rješava. Intervencije osposobljavanja
mogle bi uključivati aktivnosti team buildinga navedene u poglavlju 15. Timovi zainteresirani za generiranje konstruktivnih sukoba imaju na
raspolaganju niz tehnika. Oni su sažeti u poglavlju 9, koje se bavi donošenjem odluka tima. Oni uključuju konstruktivne kontroverze, dodjelu đavoljeg
odvjetnika, poticanje stajališta manjina i negativno brainstorming.
Timovi mogu izravno raspravljati o stavovima članova prema sukobima i mogu raditi na komunikacijskim tehnikama kako bi rasprave bile
usredotočene na rješenja i daleko od sukoba u odnosima. Te tehnike uključuju odgođeno reagiranje, slušanje razumijevanja i s poštovanjem
sažimanje doprinosa drugih (Runde i Flanagan, 2010).
Samosvijest o stilu upravljanja sukobima korisna je za svakog člana tima. Nekim članovima može nedostajati samosvijesti, kao i vještina u rješavanju
sukoba. Samosvijest se može povećati traženjem povratnih informacija ili davanjem povratnih informacija o stilu upravljanja sukobima u privatnim ili
timskim raspravama. Formalni instrumenti za procjenu stila upravljanja sukobima dostupni su iz različitih izvora; oni mogu biti osnova za privatne
povratne informacije ili timsku raspravu. Dva popularna instrumenta su ThomasKilmann Instrument za način sukoba, koji način klasificira prema 5
metoda o kojima se raspravlja u ovom poglavlju (izbjegavanje, prilagođavanje, suradnja, kompromitiranje i natjecanje) i Kraybill Conflict Style
Inventory, koji identificira 5 malo različitih stilova (izbjegavanje, usklađivanje, suradnju, kompromitiranje i režiju). Neki pojedinci posebno teško
sudjeluju u suradničkom upravljanju sukobima zbog svojih visoko konkurentnih osobnosti. U nekim situacijama traži se obuka izvan webmjesta za
pojedine članove tima kako bi se poboljšala njihova sposobnost upravljanja sukobima. Ponekad se to podcjenjivački naziva "slanjem nekoga u školu
šarma". Kao i kod bilo kojeg oblika ponašanja povezanog s duboko usađenim osobinama ličnosti, promjena stila upravljanja sukobima je teška. Ali
većina ljudi može naučiti nove obrasce ponašanja koji poboljšavaju interakcije u timovima. Vrijedi pokušati za timove koji ne mogu ukloniti pojedince
Chapter 11. Managing Conflict in Healthcare Teams,
iz međuovisnih uloga. Page 10 / 12
Zaključak
metoda o kojima se raspravlja u ovom poglavlju (izbjegavanje, prilagođavanje, suradnja, kompromitiranje i natjecanje) i Kraybill Conflict Style
Butler University
Inventory, koji identificira 5 malo različitih stilova (izbjegavanje, usklađivanje, suradnju, kompromitiranje i režiju). Neki pojedinci posebno teško
Access Provided by:
sudjeluju u suradničkom upravljanju sukobima zbog svojih visoko konkurentnih osobnosti. U nekim situacijama traži se obuka izvan webmjesta za
pojedine članove tima kako bi se poboljšala njihova sposobnost upravljanja sukobima. Ponekad se to podcjenjivački naziva "slanjem nekoga u školu
šarma". Kao i kod bilo kojeg oblika ponašanja povezanog s duboko usađenim osobinama ličnosti, promjena stila upravljanja sukobima je teška. Ali
većina ljudi može naučiti nove obrasce ponašanja koji poboljšavaju interakcije u timovima. Vrijedi pokušati za timove koji ne mogu ukloniti pojedince
iz međuovisnih uloga.
Zaključak
Poboljšanje upravljanja sukobima u timovima je intervencija na visokoj razini kako bi se povećala učinkovitost tima, jer često članovi tima (1)
izbjegavaju sukobe i (2) nemaju dobro razvijene vještine istraživanja i zagovaranja. Štoviše, članovi tima često nisu svjesni da mogu poboljšati svoju
kompetenciju u upravljanju sukobima.
U međuprofesionalnim zdravstvenim timovima sukob ili potencijal za sukob sveprisutni su zbog različitih profesionalnih perspektiva, ograničenja
resursa, razlika u statusima i međuovisnosti zadataka. Sukobi mogu uključivati probleme u vezi, zadatku ili procesu. Sukob odnosa općenito inhibira
performanse tima, dok razumne količine sukoba procesa i zadataka navode članove da se osjećaju predano timu i razjasne ciljeve, uloge i procese.
Članovi tima mogu naučiti koristiti tehnike izbjegavanja, smještaja, suradnje, kompromisa i natjecanja prema potrebi, kako u pojedinačnim sukobima
odnosa, tako iu sukobima u timu. Ravnoteža istrage o položaju drugih i zagovaranju vlastitog položaja korisna je za unapređenje upravljanja sukobima
u timu. U slučajevima kada su timovi ozbiljno nedovoljno ili pretjerano konfliktni, preporučuje se intervencija u obliku redizajna ili osposobljavanja.
Reference
Argyris C, okružni tužitelj Schöna. Organizacijsko učenje II . Čitanje, MA: AddisonWesley; 1996.
Bolman LG, Deal TE. Preoblikovanje organizacija . San Francisco, CA: JosseyBass; 2008.
Kanadska međuprofesionalna zdravstvena suradnja (CIHC). Nacionalni međuprofesionalni okvir za kompetencije. Vancouver, BC, Kanada: Kanadska
međuprofesionalna zdravstvena suradnja; 2010. http://www.aacn.nche.edu/educationresources/IPECReport.pdf. Pristupljeno 29. siječnja 2012.
Drinka TJK, Clark PG. Timski rad za zdravstvenu zaštitu: Interdisciplinarna praksa i nastava . Westport, CT: Kuća Auburn; 2000.
Edmondson AC, Smith DL. Prevruće za rukovanje? Kako upravljati sukobom odnosa. Kalif Manage Rev. 2006;49:631.
Fisher R, Ury W. dolazi do da: pregovaranje o sporazumu bez popuštanja. Boston, MA: Houghton Mifflin; 1981.
Lencioni P. Pet disfunkcija tima: Liderska bajka . San Francisco, CA: JosseyBass; 2002.
Quinn RE, Faerman SR, Thompson MP i dr. Postaje glavni menadžer . Peti ed. New York, NY: John Wiley i sinovi; 2011.
Rahim MA. Prema teoriji upravljanja organizacijskim sukobom. Međunarodni časopis za upravljanje sukobima . 2002;13:206235.
Reay T, Goodrick E, Casebeer A i dr. Legitimiranje novih praksi u primarnoj zdravstvenoj zaštiti. Upravljanje zdravstvenom zaštitom velečasni
2013;38:919. [PubMed: 22269782]
Runde CE, Flanagan TA. Razvoj vaše kompetencije za sukobe: praktični vodič za vođe, menadžere, voditelje i timove . San Francisco, CA: JosseyBass;
2010.
Senge PM. Peta disciplina . New York, NY: Dvostruki dan valute; 1990.
Skjørshammer M. Suradnja i sukob u bolnici: međuprofesionalne razlike u percepciji i upravljanju sukobima. J Interprof njega . 2001;15:718.
[PubMed: 23582010]
Thomas KW. Načini rješavanja sukoba: prema preciznijoj teoriji. Komunikacija uprave tromjesečno . 1988;1:430436.
Thomas KW. Prema višedimenzionalnim vrijednostima u poučavanju: primjer ponašanja u sukobu. Acad Manage Rev . 1977;2:484490.
Thompson LL. Izrada tima: Vodič za menadžere . 4. rijeka Gornje sedlo, NJ: Dvorana Prentice; 2011.
Zapadni MA. Učinkovit timski rad: Praktične lekcije iz organizacijskih istraživanja. Treći ed. Chichester, Velika Britanija: John Wiley & Sons, Ltd.; 2012.
[PubMed: 23582010]
Butler University
Access Provided by:
Thomas KW. Načini rješavanja sukoba: prema preciznijoj teoriji. Komunikacija uprave tromjesečno . 1988;1:430436.
Thomas KW. Prema višedimenzionalnim vrijednostima u poučavanju: primjer ponašanja u sukobu. Acad Manage Rev . 1977;2:484490.
Thompson LL. Izrada tima: Vodič za menadžere . 4. rijeka Gornje sedlo, NJ: Dvorana Prentice; 2011.
Zapadni MA. Učinkovit timski rad: Praktične lekcije iz organizacijskih istraživanja. Treći ed. Chichester, Velika Britanija: John Wiley & Sons, Ltd.; 2012.
Wheelan SA. Stvaranje učinkovitih timova: vodič za članove i vođe . Los Angeles, CA: Kadulja; 2013.

Chapter 11. Managing Conflict in Healthcare Teams

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 11. Managing Conflict in Healthcare Teams

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Butler

You might also like