1

‫كليـة العلوم والدراسات اإلنسانية بالدوادمي‬ ‫جامــعة شقراء ‪-‬‬

‫قسم إدارة االعــــــــــــــمال‬

‫اإلدارة االســــــــــرتاتيجــــــــــــية‬
‫‪Strategic Management‬‬

‫عبد العــزيز عبد الرحـــمن حســـن‬

‫‪1444‬‬ ‫‪2022‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المحتويات‬
‫رقم الصفحة‬

‫‪6‬‬ ‫أولا ‪ :‬مفهوم وأهمية اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪ – 1‬تطور اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪ – 2‬تعريف اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪ – 3‬مهام اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪ – 4‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات األعمال ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫ثانيا ا ‪ :‬التوجه اإلستراتيجي ( رسالة المنظمة وأهدافها ) ‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ثالثا ا ‪ :‬تحليل بيئة العمل ‪:‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪ -1‬التحليل اإلستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية الكلية ( الفرص والتهديدات ) ‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪ – 2‬التحليل اإلستراتيجي لبيئة الصناعة وقوى التنافس ( البيئة الخاصة الخارجية ) ‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪ – 3‬تحليل قوى التنافس في بيئة الصناعة ‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪ -2‬التحليل اإلستراتيجي لعوامل البيئة الداخلية ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫تحليل سلسلة القيمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪20‬‬ ‫رابعا ا ‪ :‬تحديد الموقف اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫تحليل مصفوفة ( ‪) SWOT‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪23‬‬ ‫خامسا ا ‪ :‬اإلختيار اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫‪ – 1‬نموذج مجموعة بوسطن‬

‫‪26‬‬ ‫‪ – 2‬نموذج مصفوفة ماكنزي لشركة جنرال إليكتريك‬

‫‪27‬‬ ‫‪ – 3‬نموذج مصفوفة هوفر‬

‫‪29‬‬ ‫سادسا ا ‪ :‬صياغة اإلستراتيجية‬

‫‪29‬‬ ‫‪ – 1‬إستراتيجية المنظمة‬

‫‪30‬‬ ‫‪ – 2‬إستراتيجية األعمال‬

‫‪32‬‬ ‫‪ – 3‬اإلستراتيجيات الوظيفية‬

‫‪36‬‬ ‫سابعا ا ‪ :‬التنفيذ اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫‪37‬‬ ‫ثامنا ا ‪ :‬التقييم والرقابة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫مجموعة أسئلة وأجوبة‬

‫‪3‬‬
 ‫أولا ‪ :‬مفهوم وأهمية اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪ - 1‬تطور اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫تعتبر اإلدارة اإلستراتيجية من مجالت الدراسة التي نالت إهتماما ا واسعا ا في العقود الثالثة األخير من‬
‫القرن العشرين وذلك إستجابة للضغوط والمؤثرات البيئية الهائلة التي واجهتها منظمات األعمال في تلك‬
‫‪ Strategos‬والتي إرتبط مفهومها‬ ‫الحقبة ‪ .‬وتستمد كلمة اإلستراتيجية جذورها من الكلمة اليونانية‬
‫بالخطط المستخدمة في إدارة المعارك وفنون المواجهة العسكرية ‪ ،‬إل أنها إمتدت بعد ذلك إلى مجال الفكر‬
‫اإلداري وصارت مفضلة اإلستخدام لدى منظمات األعمال وغيرها من المنظمات األخرى المهتمة بتحليل بيئتها‬
‫وتحقيق المبادرة والريادة في مجال نشاطها ‪.‬‬

‫وقد نشأ مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية بسبب التغير السريع والمتطور في النصف الثاني من القرن‬
‫العشرين لبيئة األعمال وتحولها من بيئة أعمال مستقرة إلى بيئة أعمال سريعة التغير ‪ ،‬وبسبب نشوء‬
‫منافسة عالية في بيئة األعمال ‪ ،‬كما أنه وبسبب وجود الظروف البيئية غير المؤكدة ‪ ،‬وبسبب ضرورة‬
‫اإلستجابة لمتغيرات المواقف البيئية التي تواجهها المنظمات ‪ ،‬وكذلك لتحليل الفرص والتهديدات البيئية‬
‫الخارجية ‪ ،‬ولكي تخصص الموارد التنظيمية بما يضمن تحقيق األهداف والغايات الرئيسية في المنظمة ‪،‬‬
‫ومن ثم اإلستفادة من الفرص المتاحة وتجنب أو التقليل من تهديدات البيئة الخارجية أو الداخلية المحتملة ‪.‬‬
‫فقد أدى إهتمام الرواد والباحثين اإلداريين بتأثير العوامل البيئية للمنظمة ككل ( السياسية ‪ ،‬اإلقتصادية ‪،‬‬
‫اإلجتماعية ‪ ،‬الفنية ‪ ،‬القانونية ‪ )... ،‬إلى إستبدال مصطلح سياسات األعمال الذي كان منتشرا ا في ذلك الحين‬
‫إلى ما أصبح يطلق عليه مصطلح اإلدارة اإلستراتيجية نظرا ا لشموليته وقدرته على تمكين المنظمات من بلوغ‬
‫أهدافها بفاعلية وكفاءة عالية ‪.‬‬

‫‪ - 2‬تعريف اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫تصدى العديد من الكتاب والباحثين لتعريف اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬حيث يعرفها ‪ ، Ansoff‬وهو أحد‬
‫رواد الفكر اإلداري بأنها ‪ " :‬تصور المنظمة عن العالقة المتوقعة بينها وبين بيئتها ‪ ،‬بحيث يوضح هذا‬
‫التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على المدى البعيد ‪ ،‬والحد الذي يجب أن تذهب إليه المنظمة ‪،‬‬
‫والغايات التي يجب أن تحققها " ‪.‬‬

‫أما ‪ Strickland & Thampson‬فقد عرفا اإلدارة اإلستراتيجية بأنها ‪ " :‬رسم اإلتجاه المستقبلي‬
‫للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد ‪ ،‬وإختيار النمط اإلستراتيجي المناسب لتحقيق ذلك في ضوء‬
‫العوامل والمتغيرات البيئية الداخلية والخارجية ‪ ،‬ثم تنفيذ اإلستراتيجية ومتابعتها وتقييمها " ‪.‬‬

‫وعرف كل من جوش وجلويك ‪ Jauch & Glueck‬اإلدارة اإلستراتيجية بأنها ‪ " :‬الخطة الموحدة ‪،‬‬
‫المتفاعلة والشاملة التي تربط المزايا اإلستراتيجية للشركة بتحديات البيئة ‪ .‬وقد صممت لضمان تحقيق‬
‫األهداف األساسية للمنظمة من خالل التنفيذ المالئم للمنظمة " ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ Quinn‬فقد عرف اإلستراتيجية بأنها ‪ " :‬األنموذج أو الخطة التي تتكامل فيها األهداف‬ ‫أما كوين‬
‫الرئيسية والسياسات واإلجراءات ‪ ،‬ومتابعة أنشطتها للتأكد من تحقيق الترابط التام " ‪.‬‬

‫كما عرف دركر ‪ Drucker‬اإلستراتيجية بأنها ‪ : :‬عملية مستمرة لتنظيم وتنفيذ القرارات الحالية ‪،‬‬
‫وتوفير المعلومات الالزمة ‪ ،‬وتنظيم الموارد والجهود الكفيلة لتنفيذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة نظام‬
‫معلومات متكامل وفعال "‬

‫‪ – 3‬مهام اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫من التعاريف السابقة نستنتج أن بعضها قد أكد على أنموذج أو صيغة للتخطيط ‪ ،‬بينما عرفها القسم‬
‫اآلخر بأنها مجموعة من القرارات تتخذ وفقا ا لموقف معين تمليه العوامل البيئية المحيطة بالمنظمة ‪ ،‬أي ليس‬
‫من الضروري أن تكون اإلستراتيجية خطة منظمة ‪.‬‬

‫من التعاريف السابقة نجد أن اإلدارة اإلستراتيجية تنطوي على تسع مهام رئيسية هي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬صياغة رسالة المنظمة بعبارات عامة تعكس غرضها الرئيسي وفلسفتها وأهدافها ‪.‬‬

‫ب‪ -‬تنمية صورة المنظمة والتي تظهر ظروفها وقدراتها ومواردها الداخلية ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬تقييم البيئة الخارجية للمنظمة بما تتضمنه من قوى ومتغيرات تسود بيئتها العامة أو تلك التي‬

‫تسود بيئتها التنافسية ‪.‬‬

‫د ‪ -‬تحليل البدائل اإلستراتيجية من خالل محاولة إحداث التوافق بين مواردها والظروف السائدة في البيئة‬

‫الخارجية ‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬تحديد أكثر البدائل جاذبية في ضوء رسالة المنظمة ومواردها وظروفها البيئية ‪.‬‬

‫و ‪ -‬إختيار مجموعة من األهداف طويلة األجل واإلستراتيجيات العامة التي يمكن ان تساعد في تحقيق‬

‫أكثر الفرص جاذبية ‪.‬‬

‫ز ‪ -‬تحديد األهداف السنوية واإلستراتيجيات قصيرة األجل والتي تتسق مع األهداف طويلة األجل‬

‫واإلستراتيجيات العامة ‪.‬‬

‫ح ‪ -‬تنفيذ الخيارات اإلستراتيجية من خالل تخصيص الموارد ‪ ،‬مع مراعاة األبعاد الخاصة بالمهام ‪ ،‬األفراد‬

‫‪ ،‬الهياكل التنظيمية ‪ ،‬التكنولوجيا ‪ ،‬وأنظمة التحفيز ‪.‬‬

‫ط ‪ -‬تقييم مدى نجاح العملية اإلستراتيجية واإلستفادة من المعلومات المرتدة في زيادة فعالية القرارات‬
‫‪5‬‬
 ‫اإلستراتيجية المستقبلية ‪.‬‬

‫‪ - 4‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات األعمال ‪:‬‬

‫إن هدف أي منظمة من المنظمات هو البقاء واإلستقرار واإلستمرار والنمو ‪ ،‬وإن األهداف السابقة‬
‫لتتحقق إل بوجود إدارة فاعلة تستطيع أن تحقق هذه المطالب ‪.‬‬

‫وقد كان لتوجه المنظمات نحو التخطيط اإلستراتيجي عالقة كبيرة بنجاح هذه المنظمات ‪ ،‬حيث إتضح أن‬
‫المنظمات التي أخذت بمفهوم اإلدارة اإلستراتيجية كانت ذات أداء أفضل من تلك المنظمات التي لم تأخذ بهذا‬
‫المفهوم ‪ .‬وكذلك توصلت الدراسات التي أجراها الباحثون اإلداريون أمثال ‪ :‬أنسوف ‪ ،‬وهارولد و برت ‪،‬‬
‫إيستلك ماكدونالد وغيرهم ‪ ،‬إلى أن المنظمات التي تمارس التخطيط اإلستراتيجي تتفوق على تلك التي‬
‫لتمارسه ‪ ،‬وتزداد أهمية اإلدارة اإلستراتيجية عندما تعمل منظمات األعمال في بيئة متغيرة ‪.‬‬

‫وتبرز أهمية اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات األعمال من خالل قدرتها على رسم غايات المنظمة وأهدافها‬
‫وتحديد التوجهات طويلة األمد لبلوغ تلك األهداف في مدى زمني مالئم وسط بيئة تتسم بالسرعة وعدم التأكد‬
‫‪ ،‬والقيام بمتابعة التنفيذ وتقييم النتائج ومدى التقدم لبلوغ األهداف ‪ ،‬ومواجهة التحديات التي تتعرض لها‬
‫منظمات األعمال مثل ‪:‬‬

‫‪ - 1‬التسارع الكمي والنوعي في البيئة الخارجية ‪ :‬حيث أن عصرنا هو عصر السرعة ‪ ،‬كما أن ظاهرة‬
‫التغير هي السمة الجوهرية للعقود القريبة الماضية والعقد الحالي ‪.‬‬

‫‪ - 2‬تدعيم المركز التنافسي لزيادة قدرة المنظمة على مواجهة الظروف التنافسية الشديدة المحلية منها‬
‫والدولية ‪.‬‬

‫‪ - 3‬تخصيص الموارد واإلمكانيات بطريقة فعالة حيث يتم إستخدام الموارد المتاحة بطريقة تتالءم‬
‫وإحتياجات المنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 4‬زيادة دعم التفكير اإلستراتيجي للمدراء ‪ ،‬وتنمية عادات التفكير في المستقبل ‪.‬‬

‫‪ - 5‬توفير فرص المشاركة لجميع المستويات اإلدارية في تخطيط وتنفيذ أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 6‬المساهمة في التوجه لإلهتمام بالمعرفة كقوة إستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ - 7‬مواجهة التحديات لتي تواجه المنظمات وإنتقاء أفضل الخيارات المتاحة للمنظمة ‪.‬‬

‫ثانيا ا ‪ :‬التوجه اإلستراتيجي ( رسالة المنظمة وأهدافها ) ‪.‬‬

‫‪ - 1‬رسالة المنظمة ‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫توضح رسالة المنظمة الغرض أو المبرر األساسي لوجودها والغرض منها ‪ ،‬وتحاول رسالة‬
‫المنظمة اإلجابة على السؤالين التاليين ‪ :‬ماهو مجال عمل المنظمة ؟‪ ،‬وماهي األعمال التي ستؤديها‬
‫مستقبالا ؟ ‪ ،‬ولبد أن تتسم الرسالة بالشمولية والعموم وأن تتضمن الكلمات الدقيقة والملخصة‬
‫والواضحة الفهم ‪ ،‬وأن تتكون من فقرة واحدة تصف سبب وجود المنظمة وأهدافها وأعمالها وانشطتها ‪،‬‬
‫كما يجب أن يصل مضمون الرسالة إلى العاملين والمتعاملين مع المنظمة ‪ .‬فرسالة شركة اإلتصالت‬
‫السعودية على سبيل المثال هي " حياة أسهل " ‪ ،‬وهي تتضمن الهدف من وجود هذه الشركة أل وهو‬
‫تسهيل الحياة على المتعاملين معها حيث أنها توفر لهم اإلتصال بجميع مناطق العالم بسهولة ويسر‬
‫وبأرخص األسعار وبأسهل الطرق ومن أي منطقة من مناطق المملكة ‪.‬‬

‫‪ - 2‬تحديد األهداف ‪:‬‬

‫األهداف هي النتيجة النهائية المطلوب تحقيقها من ممارسة األنشطة المخططة أو إتباع‬

‫اإلستراتيجيات المخططة ‪،‬وتحدد األهداف مالذي يجب إنجازه ومتى وماهي الكمية ‪.‬‬
‫وتختلف األهداف عن الغايات ‪ ،‬حيث أن الغاية هي عبارة عامة لما ترغب المنظمة في تحقيقه دون أن‬
‫يكون ذلك محددا ا بإطار زمني أو أن يتم التعبير عنه كميا ا ‪ ،‬فقد تكون الغاية هي الربحية أو الكفاءة أو‬
‫النمو أو السمعة والشهرة ‪ .... ،‬إلخ ‪ ،‬أما األهداف فهي تحدد ماذا نفعل ومتى نفعل وأين نفعل وكم يجب‬
‫أن نحقق ‪.‬‬

‫‪ VISION‬الرؤيا‬

‫‪ MISSION‬رسالة المنظمة‬

‫غايات ( ‪(Goals‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫أهداف ( ‪( Objectives‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫من الشكل السابق يتبين لنا أن الرؤيا هي النتاج الملموس من التفكير اإلستراتيجي ‪ ،‬والرسالة هي نتاج‬
‫الرؤيا لما تتوقعه المنظمة للمستقبل ‪ ،‬والتي في ضوئها يمكن القيام ببناء غايات المنظمة التي تسعى لتحقيقها‬
‫إنسجاما ا ونتائج تحليل العوامل الخارجية المتمثلة بالفرص والتهديدات ‪ ،‬والعوامل الداخلية المتمثلة بالقوة‬
‫والضعف‬

‫‪7‬‬
 ‫خصائص الرسالة الناجحة ‪:‬‬

‫– تعبر عن فلسفة المنظمة وما يجب أن تكون عليه مستقبالا ‪.‬‬

‫– تتطابق مع غايات المنظمة وأهدافها ‪.‬‬

‫– تنسجم مع إستراتيجيات وسياسات المنظمة ‪.‬‬

‫– متكيفة مع طبيعة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية التي تعمل فيها المنظمة ‪.‬‬

‫– تتسم بتوصيف دقيق لكيفية تحقيق المنظمة ألهدافها ‪.‬‬

‫– متكاملة ‪.‬‬

‫– موضوعية بحيث تحقق أهداف المتعاملين مع المنظمة ‪.‬‬

‫– تتضمن اإلعتراف بالمسؤولية اإلجتماعية ‪.‬‬

‫– تتالءم مع قيم ومعتقدات المجتمع ‪.‬‬

‫– تسعى لتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬

‫– تتطلع إلى المستقبل ولتنسى الماضي ‪.‬‬

‫ثالثا ا ‪ :‬تحليل بيئة العمل‬

‫مفهوم التحليل اإلستراتيجي ‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫التحليل اإلستراتيجي هو تشخيص وتحليل البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة لمعرفة مدى التغيرات‬
‫الحاصلة ولتحديد الفرص والتهديدات ‪ ،‬كذلك تشخيص وتحليل البيئة الداخلية للمنظمة لمعرفة المواصفات‬
‫والميزات التنافسية من أجل السيطرة على بيئتها الداخلية بشكل يساعد اإلدارة على تحديد اإلستراتيجية‬
‫المفيدة لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -1‬التحليل اإلستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية الكلية ( الفرص والتهديدات ) ‪:‬‬

‫البيئة الخارجية للمنظمة هي البيئة التي تقع خارج حدود المنظمة وخارج نطاق سيطرتها ورقابتها ‪،‬‬
‫وعوامل البيئة الخارجية تتمثل بعوامل البيئة اإلقتصادية ‪ ،‬وعوامل البيئة اإلجتماعية والثقافية ‪ ،‬وعوامل‬
‫البيئة التكنولوجية ‪ ،‬والعوامل الديموغرافية ‪ ،‬وعوامل البيئة السياسية والقانونية ‪ ،‬عوامل البيئة الدولية‬
‫والعالمية ‪.‬‬

‫إن دراسة وتحليل مكونات البيئة الخارجية يعد أمرا ا ضروريا ا عند وضع اإلستراتيجية المناسبة للمنظمة ‪،‬‬
‫حيث أن نتائج هذه الدراسات تساعد في التعرف على جانبين رئيسيين يمثالن نقطة اإلرتكاز في صياغة ورسم‬
‫إستراتيجية المنظمة وهما ‪:‬‬

‫‪ o‬الفرص التي يمكن للمنظمة إستغاللها ‪.‬‬

‫‪ o‬المخاطر أو التهديدات التي يجب على المنظمة تجنبها أو الحد من آثارها ‪.‬‬

‫أ – عوامل البيئة اإلقتصادية ‪:‬‬

‫تعتبر العوامل اإلقتصادية إحدى العوامل البيئية الكلية الهامة المؤثرة على منظمات األعمال ‪ .‬وتتمثل‬
‫العوامل اإلقتصادية بمعدل الفائدة ‪ ،‬مقدار النمو اإلقتصادي ‪ ،‬الميزان التجاري ‪ ،‬معدلت التضخم ‪ ،‬السياسات‬
‫المالية والنقدية للدولة والخاصة بالضرائب على الدخل والضرائب على األرباح ‪ ،‬والرسوم الجمركية‬
‫المفروضة على المواد المستوردة ‪..... ،‬‬

‫ب – عوامل البيئة اإلجتماعية والثقافية ‪:‬‬

‫تتضمن العوامل اإلجتماعية التقاليد ‪ ،‬والقيم ‪ ،‬وإتجاهات وثقافة المجتمع ‪ ،‬توقعات المجتمع لألعمال ‪،‬‬
‫األعراف اإلجتماعية ‪ ،‬الثقافة والتعليم والتدريب والخبرات ‪ ،‬أنماط السلوك اإلنساني ‪..... ،‬‬

‫ج – عوامل البيئة التكنولوجية ‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫نتيجة التطورات التكنولوجية السريعة والمتالحقة ‪ ،‬أصبح لزاما ا على المنظمات متابعة التغيرات‬
‫التكنولوجية في البيئة الخارجية وخاصة تلك التغيرات والتطورات التكنولوجية التي ترتبط بأعمال المنظمة ‪.‬‬

‫إن الرغبات المتغيرة للمستهلكين ‪ ،‬وتزايد المنافسة ‪ ،‬وظهور تقنيات جديدة تدعو اإلدارة العليا إلى تقديم‬
‫منتجات جديدة بتقنيات حديثة ‪ ،‬وإل فإنها سوف تعرض نفسها للمخاطرة بسبب اإلبقاء على تقديم المنتجات‬
‫الحالية ‪ ،‬مما قد يعرضها للفشل والخروج من السوق ‪.‬‬

‫د – العوامل الديموغرافية ‪:‬‬

‫إن العوامل الديموغرافية تؤثر بشكل كبير جدا ا على المنظمات ‪ ،‬فزيادة السكان مثالا تؤدي إلى زيادة‬
‫الطلب على المنتجات أو الخدمات ‪ ،‬كما أن تناقص السكان يؤدي إلى تناقص حجم الطلب على المنتجات أو‬
‫الخدمات التي تقدمها المنظمات ‪ .‬وبالمثل فإن حركة السكان من األرياف إلى المدن ‪ ،‬أو تغير مستوى الدخل ‪،‬‬
‫أو تغير التركيبة العمرية للسكان ‪ ،‬يفرض على اإلدارة العليا للمنظمة إختيار إستراتيجية تتالءم والبيئة‬
‫الديموغرافية المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬عوامل البيئة السياسية والقانونية ‪:‬‬

‫تؤثر القرارات الحكومية في اإلختيارات اإلستراتيجية للمنظمات ‪ ،‬فقد تتيح لها في بعض األحيان فرص‬
‫عمل ‪ ،‬أو تحد منها لتمثل تهديداا ألعمالها في أحيان أخرى ‪ .‬ففي حال فرض الحكومات ضرائب على المنتجات‬
‫المستوردة قد يعود بفائدة على المصانع الوطنية ‪ ،‬كما قد يعود بضرر في نفس الوقت على المنظمات‬
‫المستوردة ‪ .‬فالتغير في القرارات السياسية قد يخلق فرصا ا لبعض المنظمات ‪ ،‬أو قد يؤدي إلى زيادة‬
‫التهديدات لمنظمات أخرى ‪.‬‬

‫وتعتبر الجماعات والمنظمات واألفراد الذين يمتلكون قوة تأثير على قرارات المنظمة من ضمن نطاق‬
‫البيئة السياسية والقانونية ‪.‬‬

‫و – عوامل البيئة الدولية والعالمية ‪:‬‬

‫تلعب التغيرات في البيئة الدولية والعالمية دورا ا هاما ا ومؤثرا ا على منظمات األعمال بسبب قدرتها على‬
‫إتاحة الفرص وخلق التهديدات في نفس الوقت ‪ .‬وتعتبر التكتالت اإلقتصادية الدولية ‪ ،‬التحالفات السياسية‬
‫الدولية ‪ ،‬الحروب والمنازعات الدولية ‪ ،‬المنازعات اإلقتصادية الدولية ‪ ،‬الكوارث الطبيعية ‪ ،‬األزمات‬
‫اإلقتصادية والسياسية الدولية ‪ ،‬التطورات التكنولوجية السريعة ‪ ،‬كل ذلك يعتبر من عوامل البيئة الدولية‬
‫والعالمية ‪.‬‬

‫‪ – 2‬التحليل اإلستراتيجي لبيئة الصناعة وقوى التنافس ( البيئة الخاصة الخارجية ) ‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫تعرف الصناعة بأنها مجموعة المنشآت أو المنظمات التي تقدم خدمات ومنتجات للمستهلكين أو‬
‫المستفيدين في أسواق معينة ‪ ،‬ولها القدرة على تقديم منتجات بديلة لكل المنظمات ‪.‬‬

‫إن مهمة المدراء اإلستراتيجيين هي تحليل طبيعة الصناعة من أجل التعرف على الفرص والتهديدات‬
‫المحتملة بغية وضع إستراتيجية للمنظمة تتالءم وتلك الصناعة وتنسجم مع أهدافها ‪.‬‬

‫وإن تحليل بيئة الصناعة يساعد على فهم بيئة عدم التأكد ‪ ،‬وتوفير الدللت إلستخدام األساليب الكمية من‬
‫أجل إتخاذ القرارات اإلستراتيجية المالئمة ‪ .‬ويمكن تصنيف بيئة الصناعة إلى نوعين كما يلي ‪:‬‬

‫أ – البيئة الساكنة ( الستاتيكتية ) ‪ /‬البسيطة ‪ :‬أي البيئة الصناعية المحيطة بالمنظمة والتي تتصف بالثبات‬

‫النسبي والبساطة ‪ ،‬وفي ضوء ذلك تستطيع المنظمة أن تتنبأ بالمستقبل بشكل جيد ‪ ،‬حيث أن عملية‬

‫التنبؤ تعتمد على تحليل األعمال الماضية والحالية ‪ ،‬كما أن ثبات وإستقرار البيئة يتطلب اإلستمرار‬

‫بالعمل باإلستراتيجية العمل الحالية ‪ ،‬حيث أن طبيعة األسواق والمنافسين وجميع القوى الصناعية‬

‫مستقرة وبسيطة‪.‬‬

‫ب – البيئة النشطة ( الديناميكية ) والمعقدة ‪ :‬تتسم مثل هذه البيئة بالتغيير المستمر والتعقيد ‪ ،‬كما أن‬

‫اإلستراتيجيات الحالية المتبعة قد لتصلح نتيجة للتغيرات السريعة في بيئة الصناعة مما يتطلب من‬

‫اإلدارة العليا وضع سيناريوهات متعددة لما يحتمل أن يكون عليه الموقف في المستقبل ‪.‬‬

‫‪ - 3‬تحليل قوى التنافس في بيئة الصناعة ‪:‬‬

‫إن تحديد قوى التنافس تمثل أهمية كبيرة في صناعة اإلستراتيجية ‪ .‬ويعد تحليل قوى التنافس مدخالا‬
‫رئيسيا ا لتحليل الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة في بيئة الصناعة من خالل تحديد المنافسين األقوياء‬
‫ومدى فاعليتهم وتأثيراتهم في السوق ‪ ،‬وكذلك تحديد المنافسين الضعفاء ‪ ،‬وكيفية التغلغل والنمو في‬
‫األسواق التي يعملون فيها ‪ .‬ويعتبر مدخل بورتر من المداخل الرئيسية لتحليل القوى التنافسية في الصناعة ‪،‬‬
‫حيث إقترح بورتر نموذج القوى الخمسة للتنافس ‪ ،‬أو مايسمى أيضا ا بمحددات الربحية في الصناعة ‪.‬‬

‫يؤكد بورتر على أنه يجب على المنظمات أن تركز إهتمامها وأنشطتها على خمسة قوى ‪ ،‬حيث أن لكل‬
‫واحدة من هذه القوى تأثير على نجاح المنظمة ‪ ،‬وهذه القوى هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬المنافسة بين الشركات القائمة ‪.‬‬

‫‪ -2‬التهديد بدخول منافسين جدد ‪.‬‬

‫‪ -3‬التهديد بالمنتجات البديلة ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -4‬قوة التفاوض عند المشترين ‪.‬‬

‫‪ -5‬قوة التفاوض عند المجهزين ‪.‬‬

‫‪ - 4‬التحليل اإلستراتيجي لعوامل البيئة الداخلية ‪:‬‬

‫إن عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة لها أهمية خاصةة نظةراا لمةا تحققةه مةن تحديةد لإلمكانيةات المتةوفرة‬
‫لةةدى المنظمةةة سةةواء كانةةت ماديةةة أم بشةةرية ‪ ،‬وهةةي تحةةدد منةةاطق القةةوة ومنةةاطق الضةةعف فةةي المنظمةة ‪ ،‬ممةةا‬
‫يساعد في معرفة موقع المنظمة في السوق مقارنة بالمنظمات المنافسةة ‪ ،‬وهةذا يسةاعد المنظمةة علةى معرفةة‬
‫كيفيةة إسةتغالل الفةرص المتةوفرة فةي البيئةة المحيطةة ‪ ،‬كمةا يسةاعد فةي تجنيةب المنظمةة للمخةاطر والتهديةدات‬
‫المتوقعة ‪.‬‬

‫كما تسهم عملية التحليل البيئي الداخلي في تكامل عملية التحليل اإلستراتيجي ‪ ،‬حيث أن إجتمةاع التحليةل‬
‫البيئي الداخلي مع الخارجي مع بيئة الصناعة يوفر التكامل لعملية لتحليل اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫إن عوامل البيئة الداخلية تتمثل في الهيكل التنظيمي ‪ ،‬ثقافة المنظمة ‪ ،‬العوامل التسويقية ‪ ،‬العوامل‬
‫اإلنتاجية ‪ ،‬عوامل إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬العوامل المالية‬

‫أ ‪ -‬الهيكل التنظيمي ‪ :‬التنظيم وظيفة من وظائف اإلدارة لتحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬ومن خالل التنظيم يتضح‬
‫مسار العمل وتحديد السلطة والمسؤولية في المنظمة بمختلف مستوياتها اإلدارية ‪ .‬وأهم األسئلة التي تتطلب‬
‫اإلجابة عليها لتحليل وتقويم كفاءة الهيكل التنظيمي هي ‪:‬‬

‫(‪ – )1‬هل الهيكل التنظيمي الحالي يحقق أهداف المنظمة بكفاءة عالية ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )2‬هل يتصف الهيكل التنظيمي بالعضوية أم بالميكانيكية ؟ وماهي أسباب ذلك ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )3‬هل تتناسب الصالحيات والسلطات الممنوحة مع حجم المسؤوليات الموكلة‬

‫للوظائف ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )4‬هل ينسجم الهيكل التنظيمي مع متطلبات ورغبات ال في المنظمة ؟ وهل يتفق‬

‫مع إحتياجات المدراء واألفراد العاملين في المنظمة ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )5‬ماهي درجة الالمركزية التي يتصف بها الهيكل التنظيمي ؟‬

‫(‪ – )6‬هل يستجيب الهيكل التنظيمي لإلستراتيجيات المطلوب تحقيقها ؟‪.‬‬

‫(‪ – )7‬هل هناك ضعف في اإلتصالت داخل المنظمة بسبب طبيعة الهيكل التنظيمي ؟ وهل‬
‫‪12‬‬
 ‫يؤدي ذلك إلى ضعف في نقل المعلومات بين األقسام والمستويات التنظيمية في‬

‫المنظمة ؟‪.‬‬

‫(‪ – )8‬إلى أي مدى يتم اإلستفادة من تفويض السلطة ؟‪.‬‬

‫(‪ – )9‬هل يستطيع الهيكل التنظيمي إفراز مدراء إستراتيجيين ناجحين ؟‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ثقافة المنظمة ‪ :‬تعرف ثقافة المنظمة بأنها تلك القيم السائدة التي تعتنقها المنظمة ‪ ،‬أو هي الفلسفة‬
‫التي ترشد سياسة المنظمة نحو العاملين والزبائن ‪ ،‬أي أن ثقافة المنظمة هي مجموعة المعتقدات والرموز‬
‫التي تمتلكها المنظمة والتي نشأت بمرور الزمن ‪.‬‬

‫وأهم التساؤلت التي يجب طرحها لمعرفة ثقافة المنظمة وتحليلها هي ‪:‬‬

‫(‪ – )1‬هل تتجه المعتقدات في المنظمة نحو تحقيق أهداف ربحية فقط ؟ وماهي أولويات‬
‫أهداف المنظمة ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )2‬إذا كانت األهداف مالية فهل هي العائد على اإلستثمار ؟ أم نسبة الديون إلى حق‬
‫الملكية ؟ أم ماذا ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )3‬هل تتوافق معتقدات المنظمة مع التطور التكنولوجي ومع متغيرات البيئة الصناعية‬
‫؟‪.‬‬

‫(‪ – )4‬هل تتجه معتقدات المنظمة نحو تحقيق ميزة تنافسية في السوق وفي الصناعة ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )5‬هل تعكس معتقدات المنظمة قدرات اإلدارة العليا على إتخاذ القرارات اإلستراتيجية؟‬

‫(‪ - )6‬هل تملك المنظمة معتقدات إدراك التغيير والقدرة على إكتشاف الفرص وتجنب‬

‫المخاطر البيئية ؟‪.‬‬

‫(‪ – )7‬ما مدى إنتشار اواصر الثقة والتعاون بين أفراد المنظمة ؟ ‪.‬‬

‫جـ ‪ -‬العوامل التسويقية ‪ :‬تتعلق كفاءة وفاعلية اإلدارة التسويقية بجدارة النشاط التسويقي الذي يهدف لتنفيذ‬
‫أهداف المنظمة وإستراتيجيتها ‪ ،‬وأهم األنشطة والمجالت التسويقية الواجب دراستها وتحليلها هي ‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫(‪ – )1‬تطبيق المفهوم التسويقي لخلق الشعور واإلدراك برسالة المنظمة ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬إيصال السلعة أو الخدمة وفقا ا إلحتياجات ورغبات الزبون ‪.‬‬

‫(‪ – )3‬اإلهتمام بنتائج المزيج التسويقي ‪.‬‬

‫(‪ – )4‬مدى فعالية أساليب اإلتصال مع المستهلكين ‪.‬‬

‫(‪ - )5‬القدرة على التنبؤ برغبات المستهلكين المستقبلية ‪.‬‬

‫(‪ – )6‬مدى كفاءة رجال البيع ‪.‬‬

‫(‪ – )7‬القدرة على التنبؤ برد فعل المستهلك للمنتجات الجديدة ‪.‬‬

‫د – العوامل اإلنتاجية ‪ :‬تتمثل اإلستراتيجيات اإلنتاجية بإختيار وتصميم المنتج والرقابة على أنشطة المنظمة‬
‫الالزمة لإلنتاج أو الخدمات ‪ ،‬كما أن إستراتيجيات اإلنتاج تعكس مستوى الجودة والتكلفة والخدمة والكفاءة‬
‫اإلنتاجية ‪.‬‬

‫ومن أجل تحديد نقاط القوة والضعف المرتبطة بالعوامل اإلنتاجية لبد من اإلجابة على‬
‫التساؤلت التالية ‪:‬‬

‫(‪ – )1‬هل تتناسب تكاليف اإلنتاج مع التكاليف المخططة ؟‬

‫(‪ – )2‬هل تتماشى أسعار البيع مع تكاليف اإلنتاج ؟‬

‫(‪ – )3‬هل أن مستويات المخزون تتناسب مع حجم المبيعات المستقبلية المتوقعة ؟‪.‬‬

‫(‪ – )4‬هل مواقع اإلنتاج قريبية من األسواق ومن طرق المواصالت ؟‪.‬‬

‫(‪ - )5‬هل معدات اإلنتاج حديثة ومتطورة ؟ هل المباني مالئمة للصناعة ؟‬

‫(‪ – )6‬هل التغذية العكسية للمعلومات فعالة ؟‬

‫(‪ – )7‬هلى العالقات بين أقسام اإلنتاج والتسويق والمالية ‪ ،‬وغيرها من باقي الوحدات‬

‫اإلدارية المتخصصة جيدة ؟ ‪.‬‬

‫(‪ – )8‬هل عمليات التوسع ممكنة في المستقبل المنظور ؟‬

‫(‪ – )9‬هل عمليات الصيانة واألمن الصناعي فعالة ومستديمة ؟‬

‫‪14‬‬
 ‫هـ – عوامل إدارة الموارد البشرية ‪ :‬تستطيع المنظمة التي تتمتع بموارد بشرية كفوءة أن تحقق أهدافها‬
‫اإلستراتيجية بفاعلية وكفاءة ‪ ،‬ومن أهم عوامل الموارد البشرية التي يجب أن تدرس وتحلل مايلي ‪:‬‬

‫(‪ – )1‬هل تتوفر قوى بشرية ذات مهارات وقدرات عالية لدى المنظمة ‪.‬‬

‫(‪ – )2‬هل المناخ التنظيمي مناسب لتشجيع وخلق الرغبة لدى العاملين للعمل بكفاءة ؟‬

‫(‪ – )3‬هل سياسات اإلختيار والتوظيف والترقية واألجور والمكافآت والتحفيز والتدريب وتقويم‬
‫األداء متوفرة وفاعلة ؟‬

‫(‪ – )4‬هل معدل دوران العمل في حدوده الدنيا المقبولة ؟ وهل نسبة الغياب عن العمل ضمن‬
‫الحدود المقبولة ؟‬

‫(‪ - )5‬هل لدى العاملين معرفة بسياسات وأنظمة الموارد البشرية ؟‬

‫و – العوامل المالية ‪ :‬يساهم تحليل العوامل المالية في المنظمة في تحديد طبيعة اإلستراتيجية التي يمكن أن‬
‫تنتهجها إزاء موقفها المالي ‪ .‬ومن األمور التي ينبغي طرحها من أجل اإلجابة عليها هي ‪:‬‬

‫(‪ – )1‬القدرة على زيادة رأس المال ( قصير األجل ‪ ،‬طويل األجل ‪ ،‬القروض ‪ ،‬حق الملكية ) ‪.‬‬

‫(‪ – )2‬مستوى الموارد ومدى تعددها ‪.‬‬

‫(‪ – )3‬تكلفة رأس المال مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬

‫(‪ – )4‬العالقة مع المستثمرين ‪ ،‬المقرضين ‪ ،‬حملة األسهم ‪.‬‬

‫(‪ - )5‬مدى فاعلية األنظمة المالية للرقابة على التكلفة ‪.‬‬

‫(‪ – )6‬حجم الموارد المالية ‪.‬‬

‫(‪ – )7‬كفاءة وكفاية األنظمة المحاسيبة ‪.‬‬

‫(‪ - )8‬اإليرادات والتدفقات النقدية ‪.‬‬

‫(‪ – )9‬رأس المال العامل ‪ ،‬المرونة والمكونات ‪.‬‬

‫(‪ – )10‬جودة الرقابة على المخزون ‪.‬‬

‫تحليل سلسلة القيمة ‪:‬‬

‫ويهدف إلى التعرف على األوضاع السائدة في المنظمة وتحديد نقاط القوة والضعف فيها من خالل سلسلة‬
‫قيمة األنشطة التي تؤديها المنظمة ‪ ،‬وإمكانيات تحسين وتطوير قيمة األنشطة للوصول إلى تحقيق الميزة‬
‫التنافسية ( أقل التكاليف ‪ ،‬وتميز في اإلنتاج والتركيز ) ‪.‬‬

‫ويعتبر نموذج سلسلة القيمة الذي قدمه بورتر هو أحد األساليب الحديثة كأداة لذلك ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫هامش الربح‬ ‫‪FIRM INFRASTRUCTURE‬‬ ‫البنية األساسية للشركة‬ ‫األنشطة‬

‫إدارة الموارد البشرية ‪HUMANRESOURCE MANAGEMENT‬‬ ‫المساعدة‬

‫‪TECHNOLOGY DEVELOPMENT‬‬ ‫التطور التكنولوجي‬ ‫والداعمة‬

‫‪PROCUREMENT‬‬ ‫المشتريات‬ ‫‪SUPPORT ACT.‬‬

‫الخدمات‬ ‫التسويق‬ ‫اإلمدادات‬ ‫العمليات‬ ‫اإلمدادات‬ ‫األنشطة الرئيسية‬

‫والمبيعات‬ ‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬ ‫( األولية )‬

‫‪SERVISE‬‬ ‫‪MARKTING‬‬ ‫‪OUT BOUND‬‬ ‫‪OPERATION‬‬ ‫‪INBOUND‬‬ ‫‪PRIMARY‬‬

‫‪& SALES‬‬

‫‪PROFIT MARGIN‬‬ ‫‪ACTIVITIES‬‬

‫تقييم نقاط الضعف والقوة في المنظمة ‪:‬‬

‫تشير إحدى النتائج الرئيسية لدراسة أجراها أحد الباحثين مع خمسين مديراا في عدة شركات لمعرفة‬
‫األسس التي يستندون عليها في تقييم نواحي الضعف والقوة في المنظمة إلى أن تحديد نقاط الضعف والقوة‬
‫يتأثر على حد كبير بالخصائص الشخصية للمديرين ‪ .‬وذلك مثل المستوى التنظيمي ‪ ،‬طبيعة العمل ‪ ،‬نوعية‬
‫الخبرات ‪ ،‬الوحدة أتنظيمية التي ينتمي إليها ‪ . ..... ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬كلما إرتفع المستوى التنظيمي‬
‫للمدير كلما زاد إهتمامه بالنواحي المالية وخصائص األفراد ‪ ،‬وقل إهتمامه باإلعتبارات الخاصة بالعمليات‬
‫مثل التسهيالت والنظم ‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬فإن المديرين الذين يحتلون مواقع قيادية أعلى يميلون إلى أن‬
‫يكونوا أكثر تفاؤلا قياسا ا بالمديرين الذين يحتلون مواقع قيادية أدنى ‪.‬‬

‫وتشير هذه النتيجة إلى ضرورة اإلعتماد على أكثر من مصدر لتقييم نواحي القوة والضعف في التنظيم ‪.‬‬
‫وهناك عدة طرق للتقييم ‪ ،‬منها ‪ :‬أسلوب عقد اإلجتماعات الدورية ألعضاء مجلس اإلدارة ‪ ،‬أسلوب المراجعة‬
‫اإلدارية ‪ ،‬أسلوب تحليل النسب وتحليل نقاط الضعف والقوة وفقا ا ألداء المنظمات األخرى في الصناعة ‪.‬‬

‫‪ – 1‬عقد اإلجتماعات الدورية ‪ :‬يتم في هذه اإلجتماعات التي تتم بين أعضاء مجلس اإلدارة وبحضور‬
‫المدراء ذوي العالقة مناقشة واقع أداء المنظمة وتقويم موقفها الحالي بناء على البيانات السابقة والحالية‬
‫والمستقبلية لجميع أنشطة المنظمة ‪ ،‬وكذلك من أجل تقييم موقفها إزاء المنظمات المنافسة في الصناعة بغية‬
‫تحديد إستراتيجيتها المالئمة ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ – 2‬أسلوب المراجعة اإلدارية ‪ :‬وذلك عن طريق المراجعة اإلدارية لجميع األنشطة وفي كافة المجالت‬
‫التسويقية ‪ ،‬اإلنتاجية ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ ،‬التمويلية ‪.... ،‬إلخ ‪ ،‬من أجل تحديد نقاط القوة لتعزيزها ‪ ،‬وتحديد‬
‫نقاط الضعف لمعالجتها ‪.‬‬

‫‪ – 3‬أسلوب تحليل النسب ‪ :‬أسلوب تحليل النسب هو تقييم يعتمد على إيجاد عالقة بين متغيرين أو أكثر ‪،‬‬
‫مما ينتج عنه أرقاما ا معينة تأخذ شكل نسبة أو معدل معين ‪ .‬والهدف من تحليل النسب هو التعرف على مدى‬
‫إنجاز المنظمة ألنشطتها الداخلية المختلفة مثل ‪ :‬التسويق ‪ ،‬اإلنتاج ‪ ،‬األفراد ‪ ،‬المالية ‪ ... ،‬إلخ ‪.‬‬

‫‪ – 4‬أسلوب تقييم أداء المنظمة مقارنة مع أداء المنظمات المنافسة في الصناعة ‪ :‬وهو أسلوب‬
‫تتمكن فيه المنظمة من تحديد وتقييم أنشطتها وأدائها مقارنة بأنشطة وأداء المنظمات المنافسة األخرى في‬
‫نفس الصناعة ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫رابعا ا ‪ :‬تحديد الموقف اإلستراتيجي‬
‫يقع على اإلدارة اإلستراتيجية مهمة تحديد الموقف اإلستراتيجي للمنظمة وذلك لمعرفة ماهي‬
‫اإلستراتيجيات العامة التي يمكن إتخاذها إنسجاما ا مع إمكانات المنظمة الداخلية ( القوة والضعف ) ومواقفها‬
‫الخارجية ( الفرص والتهديدات ) ‪.‬‬
‫ويتحدد الموقف اإلستراتيجي للمنظمة من خالل القيام بتحليل مصفوفة ‪. SWOT‬‬

‫أداة الـ ‪ SWOT‬هي إحدى أدوات التحليل االستراتيجي وتستخدم لتحديد ‪ ٤‬نقاط اساسية‬
‫وهي القوة ‪ Strengths‬والضعف ‪ weaknesses‬والفرص ‪ opportunities‬والتهديدات‬
‫‪ ،threats‬وهذه تشكل اسم ‪ SWOT.‬يمكن استخدامها سواء على نطاق الشركات‬
‫والمنظمات أو على نطاق أصغر كالمشاريع‪ ،‬منتجات أو حتى أفراد‪.‬‬

‫نموذج تحليل مصفوفة (‪( SWOT‬‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقييم البيئة الداخلية‬
‫‪---- ----- -‬‬ ‫‪----------‬‬ ‫تقييم‬
‫‪-----------‬‬ ‫‪----------‬‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫الفرص‬
‫معالجة نقاط الضعف‬ ‫إستعمال نقاط القوة‬ ‫‪----- -------‬‬
‫وإستثمار الفرص المتاحة وإستثمار الفرص المتاحة‬ ‫‪- -----------‬‬
‫(إستراتيجيات عالجية)‬ ‫(إستراتيجيات هجومية)‬
‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫التهديدات‬
‫تقليل نقاط الضعف وتقليل‬ ‫إستعمال نقاط القوة‬ ‫‪-------------‬‬
‫التهديدات‬ ‫وتقليل التهديدات‬ ‫‪- ------------‬‬
‫( إستراتيجيات الكماشة )‬ ‫( إستراتيجيات دفاعية )‬

‫‪18‬‬
 ‫تحليل الفرص والمخاطر ‪: SWOT‬‬
‫وهو اختصار لـ ‪ ، Strength, Weakness, Opportunities & Threats‬ويعتبر تحليل‬
‫‪ SWOT‬أداة مفيدة لفهم عمل المنظمة من الداخل والخارج ‪ .‬حيث يأخذ تحليل نقاط القوة والضعف بالعتبار‬
‫العوامل الداخلية للمنظمة ‪ ،‬ويصنف كل عامل من هذه العوامل كعامل قوة أو ضعف بالنسبة لها ‪..‬‬
‫كما يهتم تحليل الفرص والمخاطر ‪ SWOT‬بالبيئة الخارجية للمنظمة في محاولة للتركيز على اتجاهها في‬
‫المستقبل ‪..‬‬
‫نستطيع من خالل هذا التحليل أن نفهم الفرص المتوفرة لنا والتي يمكن أن تكون على شكل تكنولوجيا‬
‫جديدة أو تطوير البنية التحتية التي يمكن أن توسع قاعدة الزبائن ‪ ..‬فهو يسمح ببناء قوة المنظمة وخلق‬
‫فرص جديدة للوصول لمزيد من الزبائن ‪ .‬وهو مهم أيضا ألخذ المخاطر بعين العتبار مثل الـ “‪Feed-‬‬
‫‪ ”back‬التي تأتي من البيئة الخارجية‪ .‬ويجاوب على كثير من األسئلة حول ما هي المخاطر الكبرى التي‬
‫سوف تواجهها المنظمة اآلن وخالل األعوام الخمس القادمة ؟ وهنا نعرف أننا يجب مراقبة هذه المخاطر التي‬
‫سوف تواجهها المنظمة بشكل مستمر للتوصل إلى الستراتيجيات المناسبة للتعامل معها ‪.‬‬
‫إن إختيار اإلستراتيجية يستمد أساسا ا من نتائج تقييم مصفوفة ‪ ، SWOT‬وإن المنظمة التي تضع خطة‬
‫إستراتيجية ولم تأخذ بعين اإلعتبار أهمية العناصر الرئيسية للمصفوفة سوف تعرض نفسها للخطر ‪.‬‬

‫‪ – 1‬تعريف نقاط القوة والضعف الداخلية ‪:‬‬

‫أ – القوة ‪ :‬هي األشياء أو الخصائص المتوفرة في المنظمة والتي تساهم بشكل إيجابي في العمل ‪ ،‬مثل‬
‫الموارد المالية ‪ ،‬الكفاءات اإلدارية ‪ ،‬إنخفاض تكاليف اإلنتاج ‪...... ،‬‬
‫ب – الضعف ‪ :‬هو بعض األشياء أو الخصائص التي تدل على نقص أو ضعف في إمكانيات المنظمة بحيث‬
‫تجعلها غير قادرة على التنافس ‪ ،‬مثل ضعف الموارد المالية والبشرية ‪ ،‬ضعف شبكة التوزيع ‪ ،‬معدل‬
‫الدوران العالي للعاملين ‪..... ،‬‬

‫‪ – 2‬تعريف الفرص والتهديدات الخارجية ‪:‬‬

‫أ – الفرص ‪ :‬هي تلك الظروف الزمانية والمكانية التي يمكن إستغاللها لتحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬وكثير‬
‫من الفرص قد التتكرر بحكم اإلرتباط بالعامل الزماني أو المكاني ‪.‬‬
‫ب – التهديدات ‪ :‬هي األحداث المحتمل حصولها في المستقبل ‪ ،‬والتي إذا ماحصلت فسوف تؤثر سلبا على‬
‫أداء المنظمة ‪ ،‬مثل دخول منافسين جدد ‪ ،‬أو نمو قوة التفاوض لدى المشترين أو الموردين ‪ ،‬ومثل‬
‫تغير أذواق المستهلكين ‪... ،‬‬

‫‪ – 3‬تحليل مصفوفة ‪: SWOT‬‬

‫‪19‬‬
‫إن تحليل المتغيرات األربعة للمصفوفة يساعد على تحليل الموقف اإلستراتيجي عبر دمج تقييم عناصر‬
‫البيئة الخارجية ( الفرص والتهديدات ) مع أنشطة اإلدارة الداخلية ( القوة والضعف ) ‪ ،‬وفي ضوء النتائج‬
‫يتبن لنا اإلستراتيجيات التي يتوجب العمل بها ‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص هذه اإلستراتيجيات طبقا لآلتي ‪:‬‬

‫أ – إستراتيجيات هجومية ‪ :‬وتهدف إلستغالل الفرص ‪ ،‬وتستخدم عند وجود فرص متاحة باإلضافة إلى‬
‫نقاط قوة كبيرة‪.‬‬
‫ب – إستراتيجيات عالجية ‪ :‬وتهدف لتصحيح نقاط الضعف الداخلية في المنظمة عند وجود فرص كبيرة‬
‫اليمكن إستغاللها بسبب نقاط الضعف الموجودة ‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬إستراتيجيات دفاعية ‪ :‬وتهدف للدفاع ضد أخطار التهديدات المحيطة بالمنظمة ‪ ،‬وتستخدم عند توفر‬
‫نقاط قوة وبوجود تهديدات محيطة ‪.‬‬
‫د ـ إستراتيجيات إنكماشية ‪ :‬وتهدف للتقليل من التهديدات الخارجية ومعالجة نقاط الضعف الداخلية ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫خامسا ا ‪ :‬اإلختيار اإلستراتيجي‬

‫اإلختيار اإلستراتيجي هو قرار إختيار بديل من بين البدائل اإلستراتيجية ‪ ،‬الذي يمثةل أفضةل تمثيةل لرسةالة‬
‫المنظمةة وأهةةدافها اإلسةتراتيجية ‪ .‬ويتضةةمن القةةرار التركيةز علةةى بعةض البةةدائل المنتقةةاة ‪ ،‬والقيةام بتقةةويم تلةةك‬
‫البدائل وفقا ا لمجموعة من األدوات التي تساعد في إعتماد البديل اإلستراتيجي األكثر مالءمة ‪ .‬وتستلزم عملية‬
‫اإلختيار نوعا ا من التفكير والتحليل اإلستراتيجي ‪ ،‬وكذلك تحتاج إلى عدد مةن األدوات التةي تسةتخدم فةي تقةويم‬
‫البدائل اإلستراتيجية المتاحة من أجل تضييق عدد تلك البدائل ‪ ،‬و تقليص الخيارات أمام المدراء إلتخةاذ البةديل‬
‫المناسب ‪.‬‬

‫يطلةةق علةةى أدوات تقيةةيم البةةدائل اإلسةةتراتيجية المتاحةةة بنمةةاذج تحليةةل محفظةةة األعمةةال ‪ ،‬وتسةةاعد هةةذه‬
‫النماذج في تقويم مستوى األداء وإعتماد الخيار اإلستراتيجي المناسب ‪.‬‬

‫نماذج تحليل محفظة األعمال ‪:‬‬

‫‪ – 1‬نمةةوذج مجموعةةة بوسةةطن اإلستشةةارية ‪ :‬وهةةو أهةةم وأكثةةر النمةةاذج قبةةولا وإتفاق ةا ا ‪ ،‬ويتةةألف هةةذا‬
‫النموذج من مصفوفة ذات بعدين أو محورين رئيسيين هما ‪:‬‬

‫‪ -‬البعد األول هو المحور األفقي في المصفوفة ويعبر عن حصة السوق النسبية ‪ ،‬أما البعةد الثةاني أو المحةور‬
‫العمودي فهو نمو السوق ‪ .‬وتنقسم المجموعة إلى أربعة خاليا تعكس وضةع المنةتج أو الخدمةة داخةل السةوق‬
‫وهي ‪ :‬النجوم ‪ ،‬عالمة اإلستفهام ‪ ،‬إدرار النقدية ( البقرة ) ‪ ،‬خلية الوضع المضطرب ( الكلب )‬

‫‪20‬‬ ‫‪Stars‬‬ ‫النجوم‬ ‫عالمات اإلستفهام ‪Question Marks‬‬

‫‪18‬‬

‫‪16‬‬
‫معدل نمو عال ‪ /‬حصة سوقية عالية‬ ‫معدل نمو عال ‪ /‬حصة سوقية منخفضة‬
‫‪14‬‬

‫‪12‬‬

‫‪10‬‬

‫‪8‬‬

‫‪6‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪Cash Cows‬‬ ‫إدرار النقدية‬ ‫‪Dogs‬‬ ‫الوضع المضطرب‬

‫معةةدل نمةةو مةةنخفض فةةي الصةةناعة ‪ /‬حصةةة معدل نمو منخفض فةي الصةناعة ‪ /‬حصةة‬
‫سوقية مرتفعة‬ ‫سوقية منخفضة‬

‫‪10 9 8 7 6 5 4 3 2 1‬‬ ‫‪0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.0‬‬

‫إن المحور العمودي لمجموعة بوسطن اإلستشارية يمثل معدل نمو السوق ‪ .‬والهةدف مةن تقةويم معةدل النمةو‬
‫هةةو تحديةةد فيمةةا إذا كانةةت الظةةروف الخارجيةةة وبيئةةة الصةةناعة تملةةك الفةةرص للنمةةو ‪ ،‬أو فيمةةا إذا كانةةت هنةةاك‬
‫تهديدات لوحدة األعمال ‪ ،‬وإن معدل النمو العالي في الصناعة يمثل قوة ‪ ،‬كما أن معدل النمو المنخفض يمثةل‬
‫تهديد ‪.‬‬

‫أ – المربع األول ‪ :‬عالمات اإلستفهام ؟‬

‫وهي وحدات أعمال أو منتجات تتصف بدرجة نمو عالية في الصناعة وحصةة سةوقية منخفضةة ‪ ،‬وتمثةل‬
‫معظم األعمال وهي في بداياتها ‪ ،‬وعلى المدراء اإلستراتيجيون إتباع إحدى البدائل اإلستراتيجية التالية ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬إحدى إستراتيجيات النمو لتعزير المركز التنافسي ‪ .‬وزيادة الحصة السوقية ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬إتبةةاع إحةةدى إسةةتراتيجيات اإلنكمةةاش ‪ ،‬أي المحافظةةة علةةى الحصةةة السةةوقية مةةع تخفةةيض معةةدل نمةةو‬
‫السوق‪.‬‬

‫(‪ - )3‬إتباع إحدى إستراتيجيات اإلستقرار النسبي ‪ ،‬أي اإلحتفاظ بمعدل نمو عال مع تأمين تدفق نقدي عالي‪.‬‬

‫ب – المربع الثاني ‪ :‬النجوم *‬

‫وهي وحدات أعمال أو منتجةات تتمتةع بإرتفةاع معةدل النمةو ‪ ،‬وكةذلك إرتفةاع فةي الحصةة السةوقية ‪ .‬وعلةى‬
‫المنظمة أو وحدة األعمال إتباع إحدى إستراتيجيات النمةو والتوسةع لغةرض المحافظةة علةى المركةز التنافسةي‬
‫القوي واإلبقاء على الموقع الريادي في السوق الذي يسمح بمزيد من اإلستثمارات والنمو ‪.‬‬

‫جـ – المربع الثالث ‪ :‬إدرار النقدية ( البقرة )‬

‫وهي وحدات األعمال او المنتجات التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة وتدر مبالغ نقدية كبيرة وأرباحةا ا عاليةة‬
‫وتتمتع بمركز تنافسي قوي ‪ ،‬وإنخفاض في اإلنفاق والتكاليف ‪ ،‬ولكنها تتصف بمعدل نمو للسوق بطةيء أو‬
‫منخفض أوآخذا بالتةدهور ‪ .‬واإلسةتراتيجيات المناسةبة للمنظمةة أو وحةدات األعمةال فةي مثةل هةذه الحاليةة هةي‬
‫‪22‬‬
‫التي تسعى إلى خلق تدفق نقدي كبير للمنظمة مما يسةاعد فةي الةدخول فةي مجةالت عمةل جديةدة ومتعةددة ‪ ،‬أو‬
‫لدعم الوحدات أو المنتجات التي تقع في موقع اإلستفهام أو النجومية ‪.‬‬

‫د – المربع الرابع ‪ :‬الوضع المضطرب ( الكلب )‬

‫تتسم وحدات األعمال أو المنتجات التي تقع في هذا المربع بحصةة سةوقية منخفضةة ومعةدل نمةو صةناعي‬
‫منخفض في السوق ‪ .‬وتتميز تلك الوحدات أو المنظمات التي تقةع فةي مثةل هةذا المربةع باإلنخفةاض الكبيةر فةي‬
‫حجم المبيعات ‪ ،‬إنخفاض األرباح ‪ ،‬وقد يكون هناك خسائر ماديةة وتةدني فةي سةمعة المنظمةة ‪ ،‬وبالتةالي إقبةال‬
‫ضعيف من ال مستهلكين على منتجات هذه المنظمة ‪ .‬وتتبةع المنظمةات التةي تتصةف بمزايةا هةذا المربةع إحةدى‬
‫إستراتيجيات اإلنكماش المتعددة مثل إستراتيجية الحصاد أو إستراتيجية التصفية أو إستراتيجية الهندرة ‪.‬‬

‫المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة جماعة بوسطن اإلستشارية ‪:‬‬

‫تهدف مصفوفة محفظة جماعة بوسطن إلى تحديد اإلستراتيجية التي تستطيع المنظمةة أو وحةدات األعمةال‬
‫فةي ضةوئها الحصةول علةةى مةوارد نقديةة مةةن أجةل إسةتخدامها بكفةةاءة لتحقيةق أعلةى نسةةبة نمةو وأعلةى ربحيةةة‬
‫للمنظمات في المستقبل ‪.‬‬

‫جوانب القوة في مصفوفة جماعة بوسطن اإلستشارية ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬اإلهتمام بالمستلزمات التي تساعد على خلق تدفقات نقدية ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬تساهم في معرفة المنظمة فيما إذا كانت بحاجة إلى وحدات أعمال أو منتجات أخرى مكملة ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬القدرة على تصنيف جميع وحةدات األعمةال أو المنتجةات فةي مصةفوفة واحةدة ذات بعةدين رئيسةيين‬
‫هما معدل النمو في الصناعة والحصة السوقية النسبية ‪ ،‬ومقسمة إلى أربعة مربعات ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬تساعد في إختيار اإلستراتيجية المالئمة لحصة السوق في ظل معدلت النمو ‪.‬‬

‫نقاط الضعف في مصفوفة جماعة بوسطن اإلستشارية ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬نموذج مبسط ليحتوي على عوامل أخرى يجب أخذها بالحسبان ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬يهمل هذا التقسيم األسواق التي تتصف باألسواق ذات النمو المتوسط ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬المنتجات أو االخدمات المميزة لتكون الحصة السوقية فيها مهمة ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬قد تتميز المنظمات ذات الحصة السوقية المنخفضة بأرباح عالية ومركز تنافسي قوي ‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫(‪ - )5‬مزايا التكلفة المنخفضة لتقترن بالحصة السوقية العالية ‪ .‬أو التكنولوجيةا المتقدمةة ‪ ،‬بةل قةد يكةون‬
‫العكس من هذا ‪.‬‬

‫(‪ - )6‬ليمكن تصنيف وحدات األعمال أو المنتجات بشكل دقيق ‪.‬‬

‫(‪ - )7‬غرابة األسماء والمصطلحات في المصفوفة ‪.‬‬

‫‪ - 2‬نموذج مصفوفة ماكنزي لشركة جنرال إلكتريك ‪:‬‬

‫وهةي نمةةوذج محفظةةة أعمةةال طورتهةةا مةةاكنزي لإلستشةارات بالتعةةاون مةةع شةةركة جنةةرال إلكتريةك ‪ ،‬وذلةةك‬
‫لتفادي نقاط الض عف فةي مصةفوفة جماعةة بوسةطن ‪ .‬وتتةألف مصةفوفة مةاكنزي مةن شةكل يحتةوي علةى تسةعة‬
‫مربعات موزعة على بعدين ‪ ،‬يمثل البعد األفقي فيها قوة األعمال أو المركةز التنافسةي ‪ ،‬بينمةا يمثةل‬
‫الرأسي فيها جاذبية الصناعة ‪ .‬ويستفاد من هذين البعدين بالحكم على قوة محفظة اعمال المنظمة‬ ‫البعد‬
‫أو وحدات األعمال ‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫فائزون‬ ‫فائزون‬ ‫عالمات إستفهام‬

‫متوسط‬ ‫فائزون‬ ‫متوسط‬ ‫خاسرون‬

‫منخفض‬ ‫منتجي أرباح‬ ‫خاسرون‬ ‫خاسرون‬

‫قوي‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬

‫قوة األعمال ‪ /‬المركز التنافسي‬

‫‪24‬‬
‫ويةةتم تحديةةد موقةةع وحةةدات األعمةةال أو المنتجةةات لكةةل بعةةد علةةى ثالثةةة مسةةتويات هةةي ‪ :‬قويةةة ‪ ،‬ومتوسةةط ‪،‬‬
‫وضعيفة ‪.‬‬

‫‪ - 3‬نموذج مصفوفة هوفر ‪:‬‬

‫وهةةي مصةةفوفة أنشةةأها هةةوفر لتالفةةي العيةةوب التةةي رافقةةت مصةةفوفتي بوسةةطن ‪ ،‬ومةةاكنزي ‪ .‬وتتكةون هةةذه‬
‫المصةةفوفة ( مصةةفوفة تطةةور المنةةتج ‪ /‬السةةوق ) مةةن ‪ 15‬مربعةةا ‪ ،‬تعكةةس مراحةةل تطةةور المنةةتج ‪ /‬السةةوق ‪.‬‬
‫وتحتوي المصفوفة على متغيرين رئيسيين ‪ ،‬المحور األفقي يمثل المركز التنافسةي لوحةدة األعمةال ‪،‬‬
‫والمحور العمودي يمثل المراحل المختلفة لتطور المنتج‪/‬السوق ‪.‬‬

‫مرحلة النمو األولي (النشوء)‬

‫مرحلة النمو‬

‫مرحلة الركود الخفيف‬

‫مرحلة النضوج‬

‫مرحلة التدهور (اإلنحدار)‬

‫قوي‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬

‫( المركز التنافسي )‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ - 4‬تقويم نماذج تحليل محفظة األعمال ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬إيجابيات نماذج تحليل محفظة األعمال بما يلي ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬وسيلة مهمة لتحليل وحدات أعمال المنظمة أو منتجاتها ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬وسيلة مرئية ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬تساعد على تخصيص الموارد بطريقة أفضل ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬تساعد على تصميم إستراتيجيات فاعلة ومالئمة للموقف ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬سلبيات نماذج تحليل محفظة األعمال ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬تعتمد إلى إفتراضات تحتاج للتدقيق ‪ ،‬وذات طابع خاص ‪.‬‬

‫(‪ – )2‬تعتمد على التقدير الشخصي عند تقييم النمو أو المركز التنافسي ‪.‬‬

‫(‪ – )3‬تأثيراتها تشمل جميع الوظائف ‪.‬‬

‫(‪ – )4‬لتأخذ بعين اإلعتبار التحالفات بين المنظمات ‪.‬‬

‫(‪ – )5‬لتهتم بالعوامل اإلدارية في المنظمة ‪.‬‬

‫العوامل المحددة والمؤثرة في نجاح اإلختيار اإلستراتيجي ‪:‬‬

‫إن إختيار اإلستراتيجية المالئمة يتحدد بعد تقويم البدائل اإلستراتيجية عبر إستخدام نمةاذج تحليةل محفظةة‬
‫األعمال لقيمة كل بديل إستراتيجي ‪.‬‬

‫ولغرض نجاح عملية اإلختيار اإلستراتيجي ‪ ،‬لبد لإلدارة اإلسةتراتيجية فةي المنظمةة مةن مراعةاة عةدد مةن‬
‫العوامل المحددة للنجاح ‪ ،‬من بينها تمسك المنظمةة بتنفيةذ اإلسةتراتيجية السةابقة أو الحاليةة ‪ ،‬وإتجاهةات ذوي‬
‫القوة والنفوذ في المنظمة ‪ ،‬وتحديد درجة المخاطرة المقبولة ‪ ،‬إضافة إلى عوامةل الوقةت ‪ ،‬والمةوارد المتاحةة‬
‫في المنظمة إن كانت مادية أو بشرية ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫سادسا ا ‪ :‬صياغة اإلستراتيجية‬
‫تعريف اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫اإلستراتيجية مصطلح يعبر عن نماذج التصرفات ومداخل األعمال التي تستخدمها اإلدارة لتحقيق‬
‫الرضا للعمالء ‪ ،‬وتدعيم وتحسين حصتها ومكانتها السوقية ‪ ،‬وتحقيق أهدافها التنظيمية ‪.‬‬

‫واإلستراتيجية هي أداة اإلدارة لتحقيق التوافق مع بيئتها ‪ ،‬ومن ثم تأكيد بقاء التنظيم ونموه‬
‫وإستقراره في األجل الطويل ‪.‬‬

‫وتعتبر صياغة اإلستراتيجية المرحلة الجوهرية في عملية اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬وتمتلك المنظمات‬
‫الكبيرة ثالثة مستويات من اإلستراتيجية ‪ ،‬وهي ‪ :‬إستراتيجية المنظمة ‪ ،‬وإستراتيجية األعمال ‪ ،‬وإستراتيجية‬
‫الوظيفة أو النشاط ‪.‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجية المنظمة ‪:‬‬

‫وتتركز حول وصف التوجه العام للمنظمة من حيث اإلتجاهات نحو النمو وأساليب إدارة األنشطة المتعددة‬
‫وخطوط المنتجات ‪ ،‬وكيفية تحقيق التوازن في محفظة إستثماراتها أو منتجاتها ‪ .‬وتعكس إستراتيجية‬
‫المنظمة نماذج القرارات فيما يتعلق بنوعية النشاط الذي يجب أن تنخرط فيه المنظمة ‪ ،‬تدفق الموارد المالية‬
‫وغير المالية من وإلى األقسام ‪ ،‬العالقة بين المنظمة والمجموعات ذات المصالح ‪ ،‬المداخل التي يمكن‬
‫للمنظمة إستخدامها لزيادة العائد على اإلستثمار ‪ .‬وتأخذ إستراتيجية المنظمة واحدة من أشكال ثالثة وهي ‪:‬‬
‫‪27‬‬
 ‫أ – إستراتيجية اإلستقرار ‪ :‬أو مايسمى أحيانا ا إستراتيجية النمو المحدود ‪ ،‬وهي أفضل البدائل‬
‫اإلستراتيجية لمنظمة ناجحة ‪ ،‬وتعمل في صناعة مستقرة نسبيا ا وفي بيئة خارجية غير مضطربة‬
‫ووفقا ا لهذه اإلستراتيجية تسعى المنظمة لإلستمرار بنهجها وأساليبها المتبعة حاليا ا من خالل‬
‫التركيزعلى ماتقدمه بهدف تعزير وتحسين بيئتها التنافسية ‪.‬‬
‫ب – إستراتيجية النمو ‪ :‬وهي اإلستراتيجية التي تتبنى النمو عن طريق الزيادة في المبيعات واألرباح‬
‫أو حصة السوق بمفردها إذا كان النمو هو نتيجة متوقعة في زيادة قيمة المنظمة ‪.‬‬
‫ج – إستراتيجية التقلص أو اإلنكماش ‪ :‬وهي اإلستراتيجية التي تتبناها المنظمات عندما يكون أداء‬

‫وحدات األعمال في المنظمات متدنيا ا ‪ ،‬ولبد من إتباع إستراتيجية إنكماشية تتالءم مع واقع أداء‬

‫المنظمات المتدني ‪.‬‬

‫‪ – 2‬إستراتيجية األعمال ‪:‬‬

‫إن وحدة األعمال هو نظام فرعي للمنظمة ‪ ،‬تمتلك منتجا ا معينا ا وسوقا ا معينا ا ومجموعة من‬

‫المتنافسين ورسالة ‪ ،‬وإن المنظمات ذات النشاط المنفرد ‪ ،‬التي تعمل في صناعة واحدة تعتبر وحدة‬

‫أعمال بسبب كينونتها وأهدافها ‪ ،‬وتتبنى إستراتيجيات تهدف إلى تحسين المركز التنافسي لها‬

‫لتحقيق أقصى األرباح ‪ .‬وخالفا ا إلستراتيجية المنظمة فإن إستراتيجية األعمال تحدث عادة في‬

‫مستوى األقسام ‪،‬‬

‫وتركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة في الصناعة التي ينتمي إليها ‪،‬‬

‫أو القطاع السوقي الذي يتم خدمته بواسطة ذلك القسم ‪.‬‬

‫وتأخذ إستراتيجية األعمال ‪ ،‬أو ماقد يعبر عنه باإلستراتيجية التنافسية عدة أشكال ابرزها‬

‫إستراتيجية القيادة في التكلفة ‪ ،‬وإستراتيجية التميز ( التنويع ) ‪ ،‬وإستراتيجية التركيز ‪:‬‬

‫أ – إستراتيجية القيادة في التكلفة ‪ :‬تتبع المنظمات أو وحدات األعمال هذه اإلستراتيجية بغية‬

‫تحقيق كلفة أقل في منتجاتها أو خدماتها المقدمة للسوق ‪ ،‬ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية على‬

‫مستوى الصناعة ككل ‪ ،‬أو لقطاع معين من السوق بحيث تتمكن من تحديد أسعار للبيع أقل من‬

‫أسعار بيع المنافسين وتحقيق قدر أكبر من األرباح ‪.‬‬

‫وأهم الشروط التي يجب توفرها لتحقيق إستراتيجية قيادة التكلفة ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬وجود طلب مرن للسعر والكميات المطلوبة ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫(‪ - )2‬نمطية المنتج ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬خلق حالة من التكامل الرأسي سواء أمامي أو خلفي ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬إستخدام أحادي للسلعة من قبل المشترين ‪.‬‬

‫(‪ - )5‬ضعف اإلمكانيات المالية إلجراء التبديل للسلعة من قبل المشتري ‪.‬‬

‫(‪ - )6‬تقديم منتج اساسي دون أي نوع من الكماليات اإلضافية التي قد تصاحبه زيادة في‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫(‪ - )7‬إستخدام مواد أولية زهيدة الثمن لتؤثر على جودة المنتج ‪.‬‬

‫(‪ - )8‬بيع مباشر للمستهلك لتقليل كلف الوسطاء ‪.‬‬

‫(‪ - )9‬اإلستغناء عن األنشطة ذات التكلفة العالية ‪.‬‬

‫(‪ -)10‬إستخدام وسائل الترويج أو اإلعالنات الجذابة للمنتج التي تكفل تخفيض الكلفة وزيادة‬

‫حجم المبيعات ‪.‬‬

‫وأهم المخاطر األساسية إلستراتيجية قيادة التكلفة هي ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬قابلية المنافسين إليجاد طرق إنتاج بكلفة أقل ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬إتباع المنافسون لسياسة الوفورات في كلفة العمالة ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬سهولة تقليد المنافسين للطرق المتبعة في قيادة التكلفة ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬تركيز المنظمة على قيادة التكلفة قد يفقدها الرؤية في تغير أذواق المستهلكين والتي‬
‫تتطلب البحث عن طرق وأعمال جديدة ‪.‬‬

‫ب – إستراتيجية التميز ‪ :‬وتعني هذه اإلستراتيجية قدرة المنظمة أو وحدة األعمال على توفير‬

‫قيمة منفردة وعالية للمستهلك في منتج ذو جودة عالية ‪ ،‬أو مواصفات خاصة مميزة ‪ ،‬أو‬

‫خدمات مابعد البيع ‪ .‬وهذا التميز يجعل المنظمة تفرض األسعار التي تراها مناسبة ‪ ،‬وتنمي ولء‬

‫المستهلك لعالمتها ‪.‬‬

‫أهم المزايا التنافسية إلستراتيجية التميز ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬خلق ولء لدى المستهلك نحو المنتج ‪ ،‬مما يحمي المنظمة من المنافسين ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬سعر المنتج المتميز أعلى من السعر الحقيقي ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬التميز يخلق حواجز تمنع المنافسين الجدد من الدخول ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬زيادة قوة المنظمة في مواجهة المنافسين ‪.‬‬

‫(‪ - )5‬إشباع لرغبات وحاجات المستهلك ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫أبرز المشاكل التي قد تنتج عن تطبيق إستراتيجية التميز ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬صعوبة الحفاظ على الميزة التنافسية على المدى الطويل ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬إرتفاع تكاليف المنتجات المتميزة مما يؤدي إلى بحث المستهلك عن البدائل الرخيصة ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬القدرة على تقليد المنتج المميز بسهولة ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬التبدلت التي تطرأ على أذواق المستهلكين ‪.‬‬

‫ج – إستراتيجية التركيز ‪ :‬وهي إستراتيجية تنافسية موجهة إلى قطاع محدود من السوق‬

‫المستهدف ‪ ،‬أو إلى مجموعة معينة من المشترين دون غيرهم ‪ ،‬وذلك بدلا من التعامل مع‬

‫السوق ككل ‪ .‬وتسعى المنظمة التي تتبع هذه اإلستراتيجية إلى اإلستفادة من ميزة تنافسية في‬

‫قطاع السوق المستهدف من خالل تقديم منتجات ذات أسعار أقل من المنافسين بسبب التركيز‬

‫على خفض التكلفة ‪ ،‬أو من خالل تقديم منتجات متميزة من حيث الجودة أو المواصفات ‪ ،‬أو‬

‫خدمة العمالء ‪ ....‬إلخ بسبب التركيز على التمايز ‪ .‬لذلك فإن هناك شكلين من أشكال‬

‫إستراتيجية التركيز ‪ ،‬وهما إستراتيجية التركيز مع خفض التكلفة ‪ ،‬وإستراتيجية التركيز مع‬

‫التمايز ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬التركيز مع خفض الكلفة ‪ :‬وهي إستراتيجية تنافسية تعتمد على خفض التكلفة للمنتج ‪،‬‬
‫وذلك من خالل التركيز على قطاع معين من السوق ‪ ،‬أو على مجموعة من المشترين ‪،‬‬
‫والذين يتم خدمتهم فقط كقطاع صغير وليس السوق ككل ‪ ،‬وفي حالة إستخدام هذه‬
‫اإلستراتيجية فإن الشركة أو وحدة األعمال تسعى إلى تحقيق ميزة في قطاع السوق‬
‫المستهدف تعتمد على التكلفة المنخفضة ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬التركيز مع التمايز ‪ :‬وهي إستراتيجية تنافسية تعتمد على التمايز في المنتج والموجهة‬
‫إلى قطاع محدود مستهدف من السوق وليس السوق ككل ‪ ،‬أو إى مجموعة من المستهلكين‬
‫دون غيرهم ‪ .‬وفي حالة إستخدام هذه اإلستراتيجية فإن المنظمة أو وحدة األعمال تسعى إلى‬
‫تحقيق ميزة تنافسية في قطاع السوق المستهدف تعتمد على التمايز في منتجاتها وخلق‬
‫الولء لعالمة منتجاتها ‪.‬‬

‫المشاكل التي ترافق تطبيق إستراتيجية التركيز ‪:‬‬

‫‪ -‬تعدد القطاعات السوقية ل يسمح بنجاح إستراتيجية التركيز ‪.‬‬ ‫(أ)‬

‫(ب) ‪ -‬التغيرات السريعة في أذواق المستهلكين ‪ ،‬وفي التكنولوجيا ‪.‬‬

‫(جـ) ‪ -‬البحوث المستمرة للمنافسين لخرق اسواق المنظمة بمنتجات تشيع طلبات‬

‫المستهلكين ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ – 3‬اإلستراتيجيات الوظيفية ‪:‬‬
‫يقصد بإستراتيجية الوظائف بالمدخل الذي يركز على المجالت الوظيفية في المنظمة حتى يمكن أن‬
‫تساهم في تحقيق أهداف وإستراتيجيات المنظمة ووحدات األعمال التابعة لها من خالل تعظيم إنتاجية الموارد‬
‫المستخدمة ‪ .‬مع اإلنباه إلى أن المجالت الوظيفية متعددة ومتداخلة مع بعضها البعض ‪ ،‬وهذا يعني أنه‬
‫ليمكن وضع إستراتيجية وظيفية معينة بمفردها أو بمعزل عن المجالت الوظيفية األخرى بسبب قوة وتداخل‬
‫العالقات فيما بين الوظائف ‪.‬‬

‫ويمكن تقسيم اإلستراتيجيات حسب األنشطة الرئيسية إلى أنواعا ا سبعة هي إستراتيجيات ‪ :‬الشراء ‪،‬‬
‫اإلنتاج والعمليات اإلنتاجية ‪ ،‬التمويل ‪ ،‬البحث والتطوير ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ ،‬التسويق ‪ ،‬وأخيراا إستراتيجية‬
‫نظم المعلومات ‪.‬‬

‫أ – إستراتيجية الشراء وإدارة المواد ‪ :‬تتعامل إستراتيجية الشراء بصفة اساسية مع المواد الخام‬

‫واألجزاء ‪ ،‬والتسهيالت وغيرها الالزمة للعمليات اإلنتاجية في المنظمة ‪ .‬ولغرض تبني إستراتيجية‬

‫شراء ناجحة لبد من أن تتضمن مايلي ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬معلومات تتعلق ياألسواق ‪ ،‬الموردين ‪ ،‬المنافسين ‪ ،‬التغيرات التكنولوجية التي قد نؤثر على‬
‫وظيفة الشراء ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬عالقات جيدة مع الموردين الذين ليهم مواد بجودة عالية واسعار تنافسية وإستمرارية في التوريد‪.‬‬

‫(‪ - )3‬مؤشرات دوران المخزون ‪ ،‬الكلفة ‪ ،‬أداء الجودة والخدمة ‪.‬‬

‫(‪- )4‬تحديد الهيكل التنظيمي لوظيفة الشراء وتحديد مجالت التنسيق مع المجالت الوظيفية األخرى ‪،‬‬
‫كالتمويل ‪ ،‬التصنيع ‪ ،‬التسويق ‪ ... ،‬إلخ ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬إستراتيجية إدارة اإلنتاج والعمليات ‪ :‬إن الهدف الرئيسي لوظيفة إدارة اإلنتاج والعمليات هو‬

‫توفير البيئة المادية والمعنوية وحمايتها من أجل زيادة القيمة التي تحققها عملية اإلنتاج عبر مجموعة‬

‫متعددة من اإلستراتيجيات تساهم في إختيار إحداها أو أكثر بما يتالءم مع الظروف الداخلية والخارجية‬

‫للمنظمة ‪ ،‬وأهم هذه اإلستراتيجيات مايلي ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬إستراتيجية تتعلق بالمنتج مثل ‪ :‬إستراتيجيات التميز أو النمو البطيء ‪ ،‬التكامل األفقي والعمودي‪،‬‬

‫إستراتيجية التمركز ‪ ،‬إستراتيجيات اإلستقرار أو اإلنكماش‬

‫(‪ - )2‬إستراتيجيات التشغيل ‪ :‬مثل إستراتيجيات عمل ذات طبيعة آلية ‪ ،‬أو ذات طبيعة أنظمة إلكترونية ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬إستراتيجيات التخطيط والرقابة ‪ :‬اإلستراتيجيات الكلية أو الجزئية ‪ ،‬أو إستراتيجيات مرحلية‬

‫مؤقتة ‪.‬‬

‫(‪ - )4‬إستراتيجيات الصيانة واإلحالل والتجديد ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫تعد الجودة الشاملة معيار حقيقي لنجاح اإلنتاج ‪ ،‬والجودة الشاملة ليست هي تلك األشياء التي يتم‬
‫قياسها ‪ ،‬ولكنها مدخل كلي ألداء العمل تحتوي على المالمح التالية ‪:‬‬

‫‪ )1‬ضرورة التركيز على طلبات المستهلك ‪.‬‬

‫‪ )2‬إلتزام القيادة العليا بتأكيد الجودة ‪.‬‬

‫‪ )3‬عمال اإلنتاج مؤهلين ومتمكنين من أداء أعمالهم ‪.‬‬

‫‪ )4‬تكامل األداء في كل المنظمة ‪.‬‬

‫جـ ‪ -‬إستراتيجية التمويل ‪ :‬تسعى اإلستراتيجية المالية إلى تحديد اإلطار العام الذي في حدوده يمكن‬

‫إتخاذ أفضل القرارات والتصرفات المالية التي تساعد المنظمة أو وحدة األعمال على تنفيذ إستراتيجيتها ‪.‬‬

‫كما يمكن لإلستراتيجية المالية أن توفر للمنظمة ميزة تنافسية من خالل توفير التمويل الالزم بأقل تكلفة ‪،‬‬

‫والمرونة في زيادة رأس المال لتوفير الدعم المالي الكافي إلستراتيجية األعمال ‪ .‬كما أن إستراتيجية‬

‫التمويل تحاول عادة تعظيم القيمة المالية للمنظمة ‪ ،‬واإلستراتيجية المالية الناجحة هي التي تحاول تحقيق‬

‫التوازن بين األصول والخصوم أو اإللتزامات مع المحافظة على التدفق النقدي أو السيولة الكافية للمنظمة‬

‫أو وحدة األعمال ‪.‬‬

‫د – إستراتيجية البحث والتطوير ‪ :‬ينبغي على جميع المنظمات إعتماد إستراتيجية البحث والتطوير‬

‫ألهميتها في إحداث تغييرات تمكن المنظمات من مواكبة التطورات الحديثة في كافة المجالت وتخفيض‬

‫تكاليف العمليات وبالتالي تسهم في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬

‫وتعتمد إستراتيجية البحث والتطوير لكل من المنتج والخدمة ‪ ،‬وتهدف إلى التقليل من تكلفة العمليات‬

‫وزيادة العوائد المالية بكفاءة أكثر ‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية ‪ :‬تعتبر إستراتيجيات الموارد البشرية من اإلستراتيجيات‬
‫الوظيفية التي تتعامل مع جميع المسائل الخاصة بالموارد البشرية في المنظمة مثل تخطيط اإلحتياجات من‬
‫العمالة ‪ ،‬اإلختيار ‪ ،‬والتعيين ‪ ،‬والتدريب ‪ ،‬والنقل ‪ ،‬والترقية ‪ ،‬والحوافز ‪ ،‬وتقييم األداء وغيرها ‪.‬‬
‫وتساهم هذه اإلستراتيجيات في دعم الميزة التنافسية للشركة وذلك بتوفير عمالة ذات مهارات عالية وبتكلفة‬
‫مناسبة ‪ .‬كما يمكن أن تساهم في ذلك من خالل تشجيع فرق العمل الجماعية لزيادة اإلنتاجية والجودة ‪.‬‬
‫وبغرض خفض التكلفة ومساعدة الشركة على تحقيق أهدافها قد تلجأ إدارة الموارد البشرية إلى إتباع‬
‫إستراتيجية الخفض في التكلفة عن طريق إستخدام العمالة المؤقتة ‪ ،‬كما أنها تهتم ايضا ا بالحصول على قوة‬
‫عمالة متنوعة من حيث النوع والسن والجنسية وذلك لدعم المركز التنافسي للمنظمة ‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫و – إستراتيجية التسويق ‪ :‬يقصد بإستراتيجية التسويق باإلستراتيجية التي تتعامل مع تطوير المنتج ‪،‬‬
‫التسعير ‪ ،‬البيع والتوزيع لهذا المنتج ‪ ،‬وتتضمن هذه اإلستراتيجية العديد من اإلستراتيجيات الفرعية مثل‬
‫إستراتيجية تنمية السوق ‪ ،‬إستراتيجية تنمية المنتج ‪ ،‬إستراتيجية الترويج ‪ ،‬إستراتيجية التسعير ‪.‬‬

‫(‪ - )1‬إستراتيجية تنمية السوق ‪ :‬تساعد المنظمة على الحصول على حصة سوقية أكبر ‪ ،‬وتنمية اسواق‬
‫جديدة للمنتجات الحالية ‪.‬‬

‫(‪- )2‬إستراتيجية تنمية المنتج ‪ :‬يساعد المنظمة على تنمية منتجات جديدة ألسواق موجودة ‪ ،‬وتنمية‬
‫منتجات جديدة ألسواق جديدة ‪.‬‬

‫(‪- )3‬إستراتيجية التسعير ‪ :‬تساعد المنظمة على زيادة حصتها من السوق ‪ ،‬كما تساعد على مواجهة‬
‫المنافسين ‪ ،‬وأيضا ا على تحديد كمية اإلنتاج ‪ ،‬وتحقيق معدل مرتفع للعائد على اإلستثمار ‪ ،‬وخلق‬
‫حالة من التوازن بين أهداف المنظمة وبين جماعة المستهلكين ‪.‬‬

‫(‪- )4‬إستراتيجية التوزيع ‪ :‬وتهتم بزيادة كفاءة نظام التوزيع من خالل تبنيها إستراتيجية تساعد على‬
‫تصريف وبيع منتجات المنظمة من خالل تأمين قنوات ومنافذ توزيع تأخذ بعين اإلعتبار مبدا الكلفة‬
‫األقل ‪ /‬التميز ‪.‬‬

‫(‪- )5‬إستراتيجية الترويج ‪ :‬وتهدف إلى تشجيع المستهلك لشراء سلع ومنتجات المنظمة ‪ ،‬وتتكون هذه‬
‫اإلستراتيجية من عناصر اساسية أهمها اإلعالن ‪ ،‬الدعاية والنشر ‪ ،‬البيع الشخصي ‪ ،‬تفعيل نشاط‬
‫المبيعات ‪.‬‬

‫ز – إستراتيجية البحث والتطوير ‪ :‬وتتعامل إستراتيجية البحث والتطوير مع التحسين والتطوير‬

‫واإلبتكار سواء في المنتجات أو العمليات اإلنتاجية ‪ .‬وتتعامل مع مسألة توقيت إدخال التكنولوجيا الجديدة ‪،‬‬
‫سواء عن طريق العمل الذاتي أو عن طريق التحالف مع شركات أخرى لديها اإلمكانيات المتاحة في البحوث‬
‫والتطوير ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫سابعا ا ‪ :‬التنفيذ اإلستراتيجي‬
‫بعةةةد صةةةياغة اإلسةةةتراتيجية علةةةى مسةةةتوى المنظمةةةة واألعمةةةال والوظةةةائف ‪ ،‬وكةةةذلك بعةةةد إختيةةةار البةةةديل‬
‫اإلستراتيجي المناسب ‪ ،‬فإنه يكةون منطقيةا ا أن توضةع اإلسةتراتيجية فةي موضةع التنفيةذ ‪ .‬وتعةد عمليةة التنفيةذ‬
‫هي المرحلة قبل األخيرة من عمليات اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫ويعةةةرف تنفيةةةذ اإلسةةةتراتيجية بأنةةةه سلسةةةلة مةةةن األنشةةةطة والفعاليةةةات المترابطةةةة التةةةي تمةةةارس لوضةةةع‬
‫اإلسةةتراتيجية موضةةع التنفيةةذ مةةن خةةالل البةةرامج التنفيذيةةة والميزانيةةات واإلجةةراءات ‪ .‬وتشةةمل هةةذه األنشةةطة‬
‫التركيب التنظيمي ‪ ،‬السياسات التنظيميةة ‪ ،‬نظةام المعلومةات ‪ ،‬األفةراد ‪ ،‬القيةادة ‪ ،‬نظةام المكافةآت والتعةويض ‪،‬‬
‫نظام اإلتصالت ‪ ،‬نظام التخطيط ‪ ،‬ونظام التقويم والرقابة ‪.‬‬

‫إن التنفيذ الفعال لإلستراتيجية يعتمد على ‪:‬‬

‫أ – البناء التنظيمي المناسب ‪ .‬حيث أن الهيكل التنظيمي يتبع اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫ب – التخصيص المتوازن للموارد على األنشطة والفعاليات ‪.‬‬

‫ج – وجود نظام تحفيز مالئم ‪ .‬للمساعدة على اإلنجاز بشكل مالئم‬

‫د – وجود أنظمة معلومات إدارية فعالة ‪ .‬مثل البرامج والموازنة ‪ ،‬واإلجراءات ‪.‬‬

‫هـ – وجود ثقافة تنظيمية مشجعة للعمل ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫التخطيط‬
‫مناسب‬ ‫غير مناسب‬
‫مناسب‬ ‫غير مناسب‬
‫ممتاز‬
‫نجاح كامل‬ ‫إمكانية إنقاذ التخطيط‬
‫التنفيذ‬ ‫إعادة صياغة التخطيط طبقا ا لألهداف‬

‫عدم إمكانية اإلنقاذ‬ ‫فشل كامل‬

‫إعادة تقييم وتقويم التخطيط طبقا ا لمعايير التخطيط‬
‫ضعيف‬

‫ثامنا ا ‪ :‬التقييم والرقابة اإلستراتيجية‬

‫حتى تكتمل عملية اإلدارة اإلستراتيجية فإنه لبد أن تشتمل على مةايعرف بةالتقييم والرقابةة كأحةد المهةام‬
‫اإلداريةةة الهامةةة فةةي المنظمةةة للتحقةةق مةةن أن مةةاتم إنجةةازه مةةن نتةةائج فعليةةة لةةألداء يتفةةق مةةع م ةا تةةم تخطيطةةه‬
‫إستراتيجيا ا ‪.‬‬

‫يعتمد جوهر عملية التقييم والرقابة على مقارنة األداء الفعلي بالنتائج او األهداف المرغوب تحقيقها ‪ ،‬ثةم‬
‫تةةوفير التغذيةةة المرتةةدة مةةن المعلومةةات الضةةرورية لةةإلدارة العليةةا لتقيةةيم النتةةائج وإتخةةاذ القةةرارات التصةةحيحية‬
‫المناسبة كلما دعت الحاجة لذلك ‪.‬‬

‫وتتألف عملية التقييم والرقابة من أربعة مراحل هي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬مرحلة تحديد مايجب قياسه ‪:‬‬

‫يجب أن تكون كل األنشطة والعمليات والنتائج المحققة خاضعة للقياس بطريقة موضوعية ومقبولة ‪.‬‬

‫‪ – 2‬مرحلة وضع معايير األداء ‪:‬‬

‫وضع المعايير يحتاج إلى إدراك حقيقي لبيئة العمل الفعلية ونوعية األهداف أو النتائج المطلةوب تحقيقهةا ‪،‬‬
‫كما يحتاج لمعرفة قدرات العاملين ‪ ،‬ومعرفة بيئة األعمةال المحيطةة ‪ .‬كمةا يجةب أن تكةون المعييةر للمخرجةات‬
‫النهائية باإلضافة إلى العمليات الوسيطة ‪ ،‬وهناك عدة أنواع من المعايير ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬معايير كمية مثل حجم اإلنتاج ‪ ،‬حجم اإليرادات ‪ ،‬حجم المبيعات ‪ ،‬حجم األرباح ‪.‬‬
‫‪35‬‬
 ‫ب ‪ -‬معايير نوعية مثل نسبة المردودات ‪ ،‬نسية اإلنتاج المعيب ‪ ،‬معدلت شكاوي العمالء ‪ ،‬درجة ولء‬

‫المستهلكين ‪ ... ،‬إلخ ‪.‬‬

‫ج – معايير زمنية ‪ :‬مثل وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع ‪ ،‬أو تحديد فترة زمنية ألداء وظيفة ‪.‬‬

‫د – معايير التكلفة ‪ :‬مثل إستخدام الوحدات النقدية للتعبير عن المعايير كأجور المديرين ‪ ،‬تكلفة الخدمات‬

‫البريدية ‪ ،‬تكلفة نظام الحاسب اآللي ‪.... ،‬‬

‫شروط المعيار الجيد ‪:‬‬

‫أ – الواقعية ‪ :‬معايير مناسبة للواقع ‪ ،‬لمبالغة فيها ‪.‬‬

‫ب – اإلرتباط بالنشاط ‪ :‬المعيار الذي ليرتبط بالنشاط هو معيار عديم القيمة ‪.‬‬

‫ج – الدقة ‪ :‬محدد بدقة حتى ليصبح عرضة للتأويل أو التفسير بصورة غير مقبولة ‪.‬‬

‫د – المرونة ‪ :‬يتغير المعيار كلما تغيرت الظروف ‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬عدم المغالة في عدد المعايير ‪ :‬حتى لتتعقد العملية الرقابية ‪.‬‬

‫‪ – 3‬مرحلة التقييم ( القياس والمقارنة ) ‪:‬‬

‫وهي مرحلةة قيةاس األداء الفعلةي ومقارنتةه بالمعةايير المحةددة ‪ ،‬بغةرض تحديةد اإلنحرافةات عةن المعةايير‬
‫الموضةةةوعة ‪ ،‬ثةةةم توصةةةيل المعلومةةةات والبيانةةةات إلةةةى المسةةةؤولين حتةةةى يتسةةةنى تحليةةةل اإلنحرافةةةات وإتخةةةاذ‬
‫اإلجراءات التصححيخية المالئمة في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫وللحصةةول علةةى بيانةةات دقيقةةة تعكةةس النتةةائج الفعليةةة بصةةورة حقيقيةةة يمكةةن إسةةتخدام األداتةةين التةةاليتين‬
‫لتحقيق هذا الغرض ‪:‬‬

‫أ – المالحظة الشخصية ‪ :‬وتتم بتواجد المدير أو المسؤول عن النشاط بزيارة مواقع العمل ولو على فترات‬

‫متباعدة للوقوف على سير العمليات ‪.‬‬

‫ب – التقارير الرقابية ‪ :‬مثل ‪:‬‬

‫(‪ - )1‬تقرير الميزانية العمومية ‪.‬‬

‫(‪ - )2‬التقرير الشهري لحساب العميل ‪.‬‬

‫(‪ - )3‬تقارير المراجعين الداخليين ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫(‪ - )4‬التقرير السنوي عن حالة دوران العمل ‪:‬‬

‫‪ – 4‬مرحلة إتخاذ اإلجراءات التصحيحية ‪:‬‬

‫وهي مرحلة إعادة األمور إلةى نصةابها الطبيعةي ‪ ،‬وهةي عمليةة أساسةية وفعالةة ‪ ،‬وبةدونها تفقةد العمليةة‬
‫الرقابية مضمونها ‪ .‬وتواجه المسؤول في هذه المرحلةة مشةكلتين همةا التعةرف علةى أسةباب اإلنحرافةات ‪ ،‬ثةم‬
‫إختيار أنسب الطرق لعالجها ‪.‬‬

‫أ – تحديد أسباب اإلنحراف ‪ :‬وتحدث بسبب إخةتالف ظةروف التنفيةذ عةن تلةك المتوقعةة عنةد وضةع الخطةة أو‬
‫تحديد المعايير ‪ .‬واإلنحرافات التةي تعمةل اإلدارة علةى تحليلهةا هةي اإلنحرافةات غيةر المقبولةة أوالتةي تجةاوزت‬
‫الحد المسموح به ‪ ،‬والتركيز على النقاط اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫ب – عند وجود أكثر من بديل يمكن تطبيقه لمعالجة إنحراف معين ‪ ،‬يقييم كل بديل ويتم إختيار المناسةب منهةا‬
‫في ضوء العائد والتكلفة ‪.‬‬

‫األسئلة ‪:‬‬

‫س‪ : 1‬ماأهمية اإلدارة اإلستراتيجية في منظمات األعمال ؟ ‪.‬‬

‫ج ةـ ‪ : 1‬تبةةرز أهميةةة اإلدارة اإلسةةتراتيجية لمنظم ةات األعمةةال مةةن خةةالل قةةدرتها علةةى رسةةم غاي ةات المنظمةةة‬
‫وأهدافها وتحديد التوجهةات طويلةة األمةد لبلةوغ تلةك األهةداف فةي مةدى زمنةي مالئةم وسةط بيئةة تتسةم بالسةرة‬
‫وعدم التأكد ‪ ،‬والقيام بمتابعة التنفيةذ وتقيةيم النتةائج ومةدى التقةدم لبلةوغ األهةداف ‪ ،‬ومواجهةة التحةديات التةي‬
‫تتعرض لها منظمات األعمال مثل ‪:‬‬

‫***************************************************************‬

‫س‪ : 2‬عرف المصطلحات التالية ‪:‬‬

‫أ – رسالة المنظمة ‪.‬‬

‫ب – غايات المنظمة ‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫جـ ‪: 2‬‬

‫‪37‬‬
‫‪ - 1‬رسالة المنظمة ‪ :‬هي اإلطار المميز للمنظمة عةن غيرهةا مةن المنظمةات األخةرى مةن حيةث مجةال نشةاطها‬
‫ومنتجاتها وعمالؤها وأسواقها ‪ ،‬والتي تعكس السبب الجوهري لوجود المنظمةة وهويتهةا ونوعيةات عملياتهةا‬
‫‪ ،‬وأشكال ممارساتها ‪.‬‬

‫‪ - 2‬غايات المنظمةة ‪ :‬غايةات المنظمةة هةي النتةائج النهائيةة التةي ترغةب المنظمةة فةي الوصةول إليهةا ‪ ،‬أي أن‬
‫الغايات تعد أهدافا ا عامة وشةاملة تعكةس مةاترمي المنظمةة إلةى تحقيقةه فةي المةدى البعيةد ‪ ،‬ويةتم وصةفها عةادة‬
‫بصورة مجردة مثةل تعظةيم الةربح و النمةو ‪ ،‬أو التوسةع والمسةؤولية اإلجتماعيةة ‪ .‬ولهةذا فهةي تةرتبط إرتباطةا ا‬
‫وثيقا ا باإلستراتيجية ‪ ،‬ويجي أن يتم تحديدها تبعةا ا لةذلك بواسةطة اإلدارة العليةا‪ .‬فالغايةة مةثالا مةن إنشةاء مصةنع‬
‫للحديد والصةلب إنمةا تتمثةل فةي تلبيةة إحتياجةات السةوق المحلةي فةي مجةالت التشةييد والبنةاء والمسةاهمة فةي‬
‫التطوير الصناعي ‪.‬‬

‫‪ - 3‬أهداف المنظمة ‪ :‬يشير مفهوم األهداف إلى النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى‬
‫واقع عملي ‪ .‬أي يقصد بها النتائج التشغيلية الواجةب تحقيقهةا فةي مسةتويات زمنيةة قصةيرة ‪ .‬وتتسةم األهةداف‬
‫بالتحديد الدقيق وإمكانية القياس والميل إلى التفصيل ‪ .‬من أمثلة األهداف ‪ :‬مثالا زيادة معةدل المبيعةات بنسةبة‬
‫‪ % 10‬خالل ‪ 6‬أشهر ‪.‬‬

‫**************************‬

‫س ‪ : 3‬حدد بورتر خمسة قوى لهيكل الصناعة وبيئة التنافس ‪ ،‬وضح نموذج بورتر ‪.‬‬

‫جـ ‪ : : 3‬يؤكد بورتر على أن المنظمات يجب أن تركز إهتمامها وأنشطتها على القوى التنافسةية ‪ ،‬ودرجةة‬
‫شدة التنافس في الصناعة ‪ ،‬وهذه القوى خمسة وهي ‪:‬‬

‫أ – شدة المنافسة بين الشركات القائمة ‪.‬‬

‫ب – التهديد بدخول منافسين جدد ‪.‬‬

‫ج – التهديد بالمنتجات البديلة ‪.‬‬

‫د – قوة التفاوض عند المشترين ‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬قوة التفاوض عند المجهزين ‪.‬‬

‫ويشير بورتر إلى أن إزدياد كل من هذه القوى يؤدي إلةى تقليةل قةدرة المنظمةة علةى رفةع أسةعارها وتحقيةق‬
‫أرباح عالية ‪ ،‬وتزيد الفرص عنما تنخفض قوة تأثير هذه القوى الخمسة على المنظمة ‪.‬‬

‫**************************************************‬

‫س ‪ : 4‬يعتبر تحليل البيئة الداخلية للمنظمةة مرحلةة مهمةة مةن مراحةل التحليةل اإلسةتراتيجي ‪ .‬وضةح األهميةة‬
‫النسبية لتلك المرحلة ‪ ،‬وما هو دورها في التحليل اإلستراتيجي ؟‬

‫جةـ‪ : 4‬إن عمليةة تحليةل البيئةة الداخليةةة للمنظمةة لهةا أهميةة خاصةة نظةةرا ا لمةا تحققةه مةن تحديةد لإلمكانيةةات‬
‫المتوفرة لدى المنظمة سواء كانت مادية أم بشرية ‪ ،‬وهي تحدد مناطق القوة ومناطق الضةعف فةي المنظمةة ‪،‬‬
‫مما يساعد فةي معرفةة موقةع المنظمةة فةي السةوق مقارنةة بالمنظمةات المنافسةة ‪ ،‬وهةذا يسةاعد المنظمةة علةى‬
‫معرفةةة كيفيةةة إسةةتغالل الفةةرص المتةةوفرة فةةي البيئةةة المحيطةةة ‪ ،‬كمةةا يسةةاعد فةةي تجنيةةب المؤسسةةة للمخةةاطر‬
‫والتهديدات المتوقعة ‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫كما تسهم عملية التحليل البيئي الداخلي في تكامل عملية التحليل اإلستراتيجي ‪ ،‬حيث أن إجتمةاع التحليةل‬
‫البيئي الداخلي مع الخارجي مع بيئة الصناعة يوفر التكامل لعملية لتحليل اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫**********************************************************‬

‫س ‪ : 5‬يعتبر تحليل ( ‪ ) SWOT‬المرحلة النهائية للتحليل اإلستراتيجية ‪ ،‬وضح األهمية النسبية لتحليل‬

‫(‪ ) SWOT‬ودوره في تحليل الموقف اإلستراتيجي للمنظمة ؟ ‪.‬‬

‫جـ ‪ : 5‬يساعد تحليل مصفوفة ( ‪ ) SWOT‬بمعرفة الموقف الحقيقي للمنظمة ‪ ،‬ومعرفة عوامل القوة الداخلية‬
‫وعوامل الضعف الداخلي ‪ ،‬كما تساعد بمعرفة الفةرص الموجةودة إلسةتثمارها فةي صةالح المؤسسةة ‪ ،‬ومعرفةة‬
‫التهديدات الخارجية ألخذ الحيطة منها وإجتنابها ‪ .‬ويساعد هةذا األمةر فةي الوصةول إلةى أإلسةتراتيجيات العامةة‬
‫التي يمكن إتخاذها وتطبيقها في المنظمة ‪.‬‬

‫*********************************************‬

‫س ‪ : 6‬اإلدارة العليا ليست مطلقة الحرية في اإلختيار اإلستراتيجي ‪ .‬علق على هذه العبارة في ضوء دراستك‬
‫لإلدارة اإلستراتيجية ؟ ‪.‬‬

‫جـ ‪ : 6‬يعهد العديد من المنظمات بعملية إعداد اإلستراتيجية إلى فريق من المدير ين ‪ ،‬وكذلك بعض األفةراد‬
‫من ذوي الخبرة في هذا المجال ‪ ،‬وذلك نظراا ألن العديد من القضةايا اإلسةتراتيجية تتجةاوز الخطةوط والفواصةل‬
‫الوظيفية التقليدية ‪ ،‬وكذلك لتعظيم اإلستفادة من الخبرات والمهارات المتنوعة في المنظمة ‪ ،‬إضافة إلى تدعيم‬
‫روح اإللتزام وضمان التأييد الكافي من كافة مواقع المسؤولية عند تنفيذ اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫كما قد يشةمل فريةق التخطةيط اإلسةتراتيجيي ممثلةين عةن العمةالء والمةوردين للمسةاعدة فةي تقيةيم ظةروف‬
‫السوق المستقبلية والمفاضلة بين الخيارات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫لقد أصبح من الشائع بالنسبة للعديد من المنظمات تكةوين فةرق مةن األفةراد الةداخليين والخةارجيين للتعامةل‬
‫مةةع القضةةايا والمواقةةف اإلسةةتراتيجية المعقةةدة ودعةةم عمليةةات البحةةث عةةن حلةةول تتوافةةق مةةع حاجةةات العمةةالء‬
‫ومتغيرات السوق وظروف البيئة الخارجية ‪.‬‬

‫إن الفكرة السائدة بأن صناع اإلستراتيجية هم أولئك الذين يحتلون مواقع الصدارة في التنظيم يتحتةاج إلةى‬
‫إعادة نظر ‪ ،‬حيث أنه في أحوال كثيرة تنبع المبادرات اإلستراتيجية والخيارات الجيدة من المسةتويات اإلداريةة‬
‫الوسطى أو الدنيا ‪.‬‬

‫***********************************************************‬

‫س ‪ : 7‬بين معنى اإلستراتيجيات التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬إستراتيجيات اإلستقرار ‪.‬‬

‫‪ -‬إستراتيجية النمو ( التوسع ) ‪.‬‬

‫‪ -‬إستراتيجية اإلنكماش ‪.‬‬

‫جـ ‪: 7‬‬

‫‪39‬‬
‫‪ – 1‬إستراتيجيات اإلستقرار ‪ :‬أو مايسمى بإستراتيجية النمو المحدود ‪ ،‬ووفقا ا لهذه اإلستراتيجية فإن المنظمة‬
‫تسةةعى لإلسةةتمرار بنهجهةةا وأسةةاليبها المتبعةةة حالي ةا ا مةةن خةةالل التركيةةز علةةى ماتقدمةةه بهةةدف تعزيةةر وتحس ةين‬
‫صةةةورتها التنافسةةةية ‪ .‬وتضةةةم عةةةدة إسةةةتراتيجيات مثةةةل إسةةةتراتيجية الثبةةةات النسةةةبي وإسةةةتراتيجية التمركةةةز ‪،‬‬
‫وإستراتيجية الربح ‪ ،‬وإستراتيجية التريث‪ ،‬وإستراتيجية الحركة البطيئة ‪.‬‬

‫‪ – 2‬إسةةتراتيجيات النمةةو ‪ :‬إسةةتراتيجيات النمةةو هةةي اإلسةةتراتيجيات التةةي تتبعهةةا المنظمةةة لزيةةادة المبيعةةات‬
‫واألرباح أو زيادة حصة السوق ‪ ،‬وأهم إستراتيجيات النمةو هةي ‪ :‬إسةتراتيجيات التركيةز ‪ ،‬إسةتراتيجيات النمةو‬
‫الداخلي ‪ ،‬إسةتراتيجيات التكامةل األفقةي ‪ ،‬إسةتراتيجيات التنويةع األفقةي المتةرابط ‪ ،‬إسةتراتيجية التنويةع األفقةي‬
‫غير المترابط ‪ ،‬وإستراتيجية التكامل العمةودي لألنشةطة المترابطةة ‪ ،‬وإسةتراتيجية التكامةل العمةودي لألنشةطة‬
‫غير المترابطة ‪ ،‬وإستراتيجية اإلندماج ‪ ،‬وغستراتيجية المشروعات المشتركة ‪.‬‬

‫‪ – 3‬إستراتيجيات اإلنكماش ‪ :‬وهي اإلستراتيجيات التي تتبعها المنظمة عنةدما يكةون أداء المنظمةة أو وحةدات‬
‫األعمال متدنيا ا ‪ ،‬والذي إذا ماإستمر فإنه قد يعةرض المنظمةة للمخةاطر ‪ .‬وتتضةمن إسةتراتيجيات اإلنكمةاش ‘دة‬
‫أنواع منها ‪ :‬إستراتيجية التخفيض وإعةادة التأهيةل ‪ ،‬إسةتراتيجية التخلةي ‪ ،‬إسةتراتيجية التحةول ‪ ،‬إسةتراتيجية‬
‫التصفية ‪.‬‬

‫******************************************************‬

‫س ‪ : 8‬حدد أهم اإلستراتيجيات العامة لوحدات األعمال الصغيرة ؟‪ .‬إشرحها بإيجاز ؟ ‪.‬‬

‫جـ‪ : 8‬هناك ثالثة إستراتيجيات عامة تتناسب ووحدات األعمال الصغيرة وهي ‪:‬‬

‫أ – إستراتيجية حيز الكلفة المنخفضة ‪ :‬أي إستراتيجية تخفيض التكاليف اإلجمالية أتناء خدمة شريحة محددة‬
‫من السوق ‪.‬‬

‫ب – إستراتيجية الحيز الصغير للتمييز ‪ :‬أي إستراتيجية إشباع حاجات محةددة لشةريحة معينةة مةن السةوق أو‬
‫شريحة صغيرة من الزبائن ‪.‬‬

‫ج – إستراتيجية حيز الكلفة المنخفضة ‪ /‬التمييز ‪ :‬أي إسةتراتيجية تقةديم منتجةات أو سةلع متميةزة بشةكل عةال‬
‫جدا ا ‪ ،‬وقادرة على إشباع رغبات وحاجات مجموعة منتخبة من الزبائن في حيز محدد من السوق ‪.‬‬

‫***********************************************************‬

‫س ‪ : 9‬ماذا نقصد بإستراتيجيات إدارة الموارد البشرية ؟ وماهي اإلستراتيجيات التشغيلية المكونة لها ؟‬

‫جـ ‪ : 9‬تعتبر إستراتيجية الموارد البشرية من اإلستراتيجيات الوظيفية التي تتعامل مع جميع المسائل الخاصةة‬
‫بةةالموارد البشةةرية فةةي المنظمةةة ‪ ،‬مثةةل تخطةةيط العمالةةة واإلختيةةار والتةةدريب والنقةةل والترقيةةة والحةةوافز وتقيةةيم‬
‫األداء وغيرها ‪.‬‬

‫اإلستراتيجيات التشغيلية المكونة لها هي ‪:‬‬

‫‪ -‬إستراتيجية التخطيط إلحتياجات الموارد البشرية لجميع المجالت واألنشطة الرئيسةية للتخطةيط‬
‫‪.‬‬

‫اإلستراتيجيات المتعلقة باإلختيار والتعيين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إستراتيجية التدريب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪40‬‬
 ‫إستراتيجية النقل والترقية واألجور والمكافآت لألفراد والعاملين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إستراتيجية تقييم األداء للعاملين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫**************************************************‬

‫س ‪ : 10‬عدد محددات تنفيذ اإلستراتيجية بصورة صحيحة ؟‪.‬‬

‫جـ ‪ : 10‬محددات التنفيذ ومستلزماته ‪ :‬إن فهم مستلزمات التنفيذ يستلزم اإلجابة عن التساؤلت التالية ‪:‬‬

‫أ – هل يتوفر الهكيل التنظيمي المالئم ؟‬

‫ب – هةةل يوجةةد تنسةةيق كةةافي بةةين األنشةةطة الوظيفيةةة المختلفةةة بشةةكل يتناسةةب مةةع متطلبةةات تنفيةةذ‬
‫اإلستراتيجية ؟‬

‫جـ ‪ -‬هل تم إدراك اإلستراتيجية بصورة سليمة وواضحة من قبل جميع األطراف ذات العالقة ؟‬

‫د – هل اإلدارة العليا والقيادات ملتزمة بتنفيذ اإلستراتيجية ؟‬

‫هـ ‪ -‬هل يوجد نظام مراقبة ومعلومات مرتدة مناسب للتأكد من حسن التطبيق ؟‬

‫و – هل نظام التحفيز يساعد على حسن تطبيق اإلستراتيجية ؟‬

‫إن نجاح عملية التنفيذ يعتمد على وضع إجابات تفصيلية لكل األسئلة السابقة ‪.‬‬

‫‪41‬‬