TEMA

ROLI I STRUKTURËS ORGANIZATIVE &

KONTROLLIT NË PERFORMANCËN E
KOMPANISË
OBJEKTIVA
Përmes kesaj teme, ju merrni njohuritë e
nevojshme në fushën e menaxhimit strategjik:
• Për të përcaktuar strukturën organizative të
kompanisë dhe kontrollin e saj.
• Për të diskutuar rreth ndryshimeve mes
kontrolleve strategjike dhe atyre financiare.
• Për të përshkruar marredhëniet midis strategjisë
së kompanisë dhe strukturës organizative.
• Për të diskutuar rreth strukturave më funksionale
që të mund të përdoren për të zbatuar strategjitë
në nivel biznesi.
• Për të shpjeguar përdorimin e tre versioneve të
strukturës shumëdivizionale dhe për të vënë në
zbatim strategji të ndryshme diversifikimi.
 I. STRUKTURA ORGANIZATIVE & KONTROLLET
Referuar studimeve të ndryshme:
• Struktura organizative e kompanisë dhe
krahas me të edhe kontrollet ndikojnë
dukshëm në performancën e saj.

• Struktura organizative e kompanisë dhe

kontrollet duhet të jetë e harmonizuar me
strategjinë e saj. Në të kundërt, performanca e
kompanisë do të jetë e ulet.
1. Struktura organizative

Struktura organizative duhet të specifikojë:

• Lidhjet, mvartësinë dhe marredhëniet
raportuese të kompanisë
• Proçedurat
• Kontrollet
• Autoritetin vendimarrës.

Gjatë projektimit të një strukturë organizative,

proçeset e marrjes së vendimeve kanë një
rëndësi themelore
 Strukturat organizative
Menaxheret shpesh perpiqen t’u pergjigjen pyetjeve
si:
 Kur burokracia eshte nje zgjedhje e mire per organizaten?
 Cilat jane alternativat nese ajo nuk eshte zgjedhja e
duhur?

Tom Burns dhe George Stalker bene disa kerkime

per kete teme ne 1960. Ata studiuan firma te medha
industriale dhe u perpoqen te percaktonin se si mjedisi i
seciles prej tyre ndikonin ne organizimin dhe menaxhimin
e tyre
 Strukturat organizative

Keshtu ne nje mjedis stabel burokracia rezulton nje

zgjedhje e mire, ndersa manaxheret gjenden midis
ndryshime dhe evolime te vazhdueshme kane
nevoje per nje organizim qe u lejon kreativitet.

Si rezultat u percaktuan dy struktura te ndryshme:

 mekanike
 organike
 Struktura mekanike
Kjo strukture, shpesh eshte sinonim me strukturen
burokratike, eshte nje sistem menaxhimi i bazuar ne
nje skeme formale autoriteti e percaktuar me pare.
Nje strukture e tille ka keto karakteristika:
1. Detyra te qarta e te percaktuara
2. Nivele hierarkike dhe staf i percaktuar qarte
3. Percaktim i te drejtave dhe detyrimeve te pjesetareve
4. Tendence drejt komunikimit formal gjate gjithe
struktures se organizates

Organizimi mekanik eshte i pershtatshem kur mjedisi i jashtem eshte

pothuajse stabel
 Struktura organike
Kjo strukture funksionon me mire ne nje mjedis dinamik ku
menaxheret duhet te reagojne me shpejtesi ndaj
ndryshimeve.

Struktura organike ka keto karakteristika:

1. Role te percaktuara jo qarte
2. Detyra qe ripercaktohen ne menyre te vazhdueshme
3. Jo shume besim ne autoritetin formal
4. Kontroll i decentralizuar
5. Vendim marrje e shpejte
6. Delegim dhe komunikim jo formal
Figura: Një Diagramë konvencionale e Organizimit.

Presidenti

Financa R&D Marketing Personeli

Sektori i Sektori i
prodhimeve prodhimeve
kimike metalike

Personeli Financa Personeli Financa

Fabrikimi Shitjet Fabrikimi Shitjet

 : Organizmi divizional.

Shefi
ekzekutiv

Divizioni A Divizioni B Divizioni C Divizioni D

Operimet Marketing Financa Operimet Marketing Financa

Operimet Marketing Financa Operimet Marketing Financa

 Një organizim matricë, është një formë hibride e
organizimit, në të cilën format funksionale dhe
divizionale mbulojnë njëra-tjetër.
Struktura organizative matricë.

Shefi
ekzekutiv

Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri

prodhimit teknologjik personelit financiar

Grupi Grupi Grupi Grupi

prodhimit teknologj personelit kontabël-
Projekt - - dy shefa ik- dy - dy shefa dy shefa
Menaxher A shefa

Grupi Grupi Grupi Grupi

prodhimit teknologj personelit kontabël
Projekt – –dy shefa ik-dy - dy shefa – dy
Menaxher B shefa shefa
 Zhvillimi i një strukturë organizative, efektive per
strategjinë e kompanisë, vështirësohet për shkak
të:
o Pasigurisë
o Zhvillimeve globale
o Mjedisit mjaft dinamik dhe konkurrues

 Nëse elementët e një strukture organizative janë

lidhur në mënyrën e duhur mes tyre, kjo
lehtëson zbatimin efektiv të strategjive të
kompanisë.

 Struktura organizative është një komponent

kritik i proçeseve të zbatimit të një strategjie
efektive.
 Struktura organizative e një kompanie duhet të
mundësojë dhe ofrojë:

 Stabilitet strukturor:
o Sigurimin e kapaciteteve të duhura që i nevoiten një
kompanie për të parashikuar dhe menaxhuar
vazhdimisht punët e përditëshme.

 Fleksibilitet strukturor:
o Sigurimin e mundësive për të zbuluar aftësitë
konkurruese dhe për të shpërndarë burimet prodhuese
në ato aktivitete që do të pasqyrojnë avantazhet
konkurruese të kompanisë, që do t’i nevojiten asaj për
të qënë e suksesëshme në të ardhmen.
Shëmbull:

 Tek BMW, struktura e kompanisë është

menduar të jetë “e sheshtë, fleksibile,
sipërmarrëse, e shpejtë”, karakteristika
strukturore këto që i kontriubojnë
pozitivisht përpjekjeve për të shfrytëzuar
avantazhet aktuale, ndonëse është duke
kërkuar për të reja të tjera.
• Nje strategji e re, apo dhe modifikimet në strategjinë
aktuale të kompanisë, diktojnë nevojën për
ndryshime në strukturën organizative të kompanisë.

• Studimet tregojnë se, shpesh, inercia organizative

pengon përpjekjet për të ndryshuar strukturën,
madje edhe kur performanca e kompanisë sugjeron
se kjo duhet bërë.

• Nuk është e drejtë që të ndryshosh strukturën

organizative të kompanisë, nëse nisesh thjesht nga
mungesa e efiçienses në veprimtarinë e saj.
2. Kontrollet në kompani
 Kontrollet organizative
1. Kontrollet strategjike
2. Kontrollet financiare

Firmat i perdorin te dy kontrollet,

Strategjike dhe Financiare per te
mbeshtetur perdorimin e strategjive te
tyre.
 Kontrollet organizative:
 Drejtojnë përdorimin e strategjisë duke
krahasuar rezultatet aktuale me rezultatet e
pritura.

• Sygjerojnë të ndërrmerren veprime korrektuese

kur ndryshimi është i papranueshëm.

 Kontrollet organizative i mundësojnë kompanisë

që të zbulojë avantazhet konkurruese të saj
1- Kontrollet strategjike:
 Mbështeten kryesisht mbi kritere subjektive dhe
kanë për qëllim të verifikojnë se sa kompania
përdor strategjitë më të përshtatëshme në raport
me:
o kushtet në mjedisin e jashtëm,
o avantazhet konkurruese të kompanisë.

 Kontrollet strategjike e ndihmojnë kompaninë të

kuptojë çfarë duhet bërë për të qënë i
suksesshëm.
 Për një strategji në nivel biznesi, kontrollet strategjike
përdoren për të:
o studiuar aktivitetet parësore dhe mbështetëse,
o theksuar aktivitetet kritike dhe per t’i ekzekutuar në
mënyrën e duhur.

 Për një strategji në nivel korporate, kontrollet

strategjike përdoren për të:
o Verifikuar ndarjen e faktorëve të duhur strategjike si
njohuria, tregjet, dhe teknologjia ndërmjet
bizneseve.
o Për t’i përdorur me efektivitet kontrollet strategjike,
stafet ekzekutive duhet të kenë një kuptim të qartë
për secilën strategji në nivel biznesi.
2- Kontrollet financiare:
 Masin performancën e kompanisë në krahsim me standardet
sasiore të përcaktuara më parë.

 Kontrollet financiare me bazë kontabilitetin fokusohen

kryesisht ne:
o kthimi mbi investimet (ROI)
o kthimi mbi asetet (ROA)
o vlera e shtuar etj.

 Kontrollet financiare përdoren për të vlerësuar performancën

e kompanisë duke përdorur diversifikim e pa lidhur.

 Strategjia e diversifikimit të palidhur, kërkon që të përdoren

kontrollet financiare të standartizuara për të krahasuar
performancën midis njësive dhe menaxherëve.
Konkluzione:
 Si kontrollet strategjike, ashtu dhe ato financiare
janë aspekte shumë të rëndësishme për secilën
strukturë organizative.

 Çdo strukturë efektive është rezultat i

përdorimit të një kombinimi të kontrolleve
financiare dhe atyre strategjike.

 Megjithatë, përdorimi relativ i kontrolleve

ndryshon nga lloji i strategjisë.
Shëmbull:

 Kompanitë dhe bizneset e firmave shumë të

diversifikuara, duke përdorur strategjinë e lidershipit të
kostos, nënvizojnë kontrollet financiare, (objektivat
sasiore te kostos).

 Kompanitë dhe bizneset që përdorin strategjinë

diferencuese, nënvizojnë kontrollet strategjike (matjet
subjektive të efektshmërisë të zhvillimit të produktit).

 Kompanitë që përdorin strategjinë diversifikuese te

lidhur, venë theksin mbi kontrollet strategjike.

 Kompanitë që përdorin strategji difersifikuese jo të lidhur

venë theksin tek kontrollet financiare .
 II- Mardhëniet mes strategjisë & strukturës
 Strategjia dhe struktura kanë një marrëdhënie
reciproke.

 Studimet tregojnë se “strategjia ka pak më shumë

ndikim mbi strukturën se e kundërta”.

• Kur ndryshohen strategjitë, kompania duhet të

konsiderojë strukturën që do të nevojitet për të
mbështetur përdorimin e strategjisë së re.

• Harmonizimi, Strategji -Strukturë mund të krijojë një

avantazh konkurrues.
 Modelet evolucionare të strategjisë dhe
strukturës organizative
 Studimet sugjerojnë se pjesa më e madhe e kompanive
paraqesin një model të caktuar të marredhënieve midis
strategjisë dhe strukturës.

 Chandler ka zbuluar se kompanitë tentojnë të rriten:

o së pari nga volumi,
o më pas nga gjeografia,
o më pas nga integrimi (vertikal, horizontal),
o dhe… më pas nga diversifikimit i produktit / biznesit”.
Modeli i rritjes së strategjisë dhe strukturës
Strukture e thjeshte
Zbatimi
efektiv i
strategjise
Rritje shitjeve- Probleme koordinimi dhe se
kontrolli formuluar

Strukture funksionale
Zbatimi
efektiv i
strategjise
se
Rritje shitjeve- Probleme koordinimi dhe
formuluar
kontrolli

Strukture multidivizionale
 Kompanintë zgjedhin midis tre llojeve të strukturave
organizative dhe që janë:
Struktura e thjeshtë
Struktura funksionale
Struktura multidivizional forma-M

 Referuar kohës, dhe për të mbështetur ndryshimet në

strategjitë e tyre, kompanitë e suksesshme lëvizin nga
strukturat e thjeshta, në ato funksionale dhe më pas në
ato multidivisionale
 Struktura e thjeshtë

 Struktura e thjeshtë është një strukturë në të cilën

menaxheri-pronari:
o Merr pjesën më të madhe të vendimeve.
o Monitoron të gjitha aktivitetet.
o Stafi shërben si një mbështetje shtesë e autoritetit
mbikqyrës të tij.
o Punon çdo ditë në mënyrë aktive në biznesin e tij.

 Kjo stukturë karakterizohet nga marredhënie informale,

pak rregulla, detyra të kufizuara, sisteme informative të
pasofistikuara.
 Strategjia ne nivel biznesi => Zakonisht nje linje e vetme
produkti ne nje treg gjeografik te vetem.
 Komunikimet e shpeshta dhe joformale midis
pronarit-menaxher dhe punonjësve e bëjnë
kordinimin e punës më të thjeshtë.

 Firmat që i zbatojnë këto strategji konkurrojnë

duke ofruar një linjë produkti të vetme në një
treg gjeografik të vetëm.

 Restorantet, bizneset e sherbimeve, dhe

sipërrmarje të tjera të specializuara kane
strukturë te thjeshtë.
 Struktura funksionale
 Struktura funksionale përbëhet nga shefi ekzekutiv, një
staf i limituar dhe menaxherët e linjave funksionale
(prodhimi, financa, marketingu, R&D, inxhinieria,
burimet njerëzore, etj).

 Ndarja e njohurive lehtëson zhvillimin e karrierës, dhe

zhvillimin profesional të specialistëve funksionalë.

 Struktura funksionale mbështet zbatimin e strategjisë në

nivel biznesi dhe disa strategji në nivel korporate me
nivel të ulët diversifikimi.
 Struktura multidivizionale
 Me rritjen, shpesh kompanitë marrin në konsideratë nivelet e
larta të diversifikimit.

 Përdorimi me sukses i një strategji diversifikuese kërkon

analizimin dhe vlerësimin e niveleve të mëdha të të dhënave
dhe informacionit, sepse firmat:
o ofrojnë të njëjtat produkte në tregje të ndryshme
(diversifikim gjeografik),
o ose ofrojnë produkte të ndryshme në disa tregje
(diversifikimi i produktit).

 Menaxhimi i niveleve te larta të diversifikimit nëpërmjet

strukturave funksionale krijon probleme kordinimi dhe
kontrolli, gje qe ben te dmd strukturen multidivizionale.
Forma-M ofron tre përfitime të mëdha:

• U mundëson zyrtarëve të korporatës të monitorojnë

me saktësi performancën e secilit biznes, duke
lehtësuar kështu problemin e kontrollit.

• Lehtëson vlerësimin e performancës mes

divizioneve, duke përmirësuar kështu proçesin e
shpërndarjes së burimeve.

• Stimulon menaxherët e divizioneve me performancë

të dobët që të shohin për mënyra të tjera të
përmirësimit të performancës.
Si konkluzion:

• Asnjë strukturë organizative (e thjeshtë, funksionale,

multidivizionale) nuk është qënësisht më superiore se të
tjerat.

• Fakti se asnjë strukturë nuk është optimale në të gjitha

rrethanat, menaxherët duhet të përqëndrohen në
zhvillimin e zgjidhjeve të duhura mes strategjive dhe
strukturave organizative

• Kompania duhet të zgjedhë një strukturë që është “e

drejtë” për të përdorur me sukses strategjinë e zgjedhur.
 2. PËRSHTATJET MES STRATEGJIVE NË NIVEL BIZNESI &
STUKTURËS FUNKSIONALE
 Zgjedhja e strukturës organizative duhet të synojë të
mbështesë zbatimin të:
o Strategjise se lidershipit të kostos,
o Strategjise se Diferencimit,
o Strategjise se integruar e Diferencimit/lidershipit te
kostos

 Konsideruar sa më lart, vlerësimi bëhet nga përdorimi i tre

karakteristikave strukturore të rëndësishme:
o specializimi (lidhet me llojin dhe numërin e punëve të
kërkuara për të realizuar punën),
o centralizimi (shkalla në të cilën autoriteti i marrjes së
vendimeve realizohet në nivele të larta menaxheriale),
o formalizimi (shkalla në të cilën rregullat formale dhe
porçedurat udhëheqin punën).
 Përdorimi i strukturës funksionale për të
zbatuar strategjinë e lidershipit të kostos
Kompanitë që përdorin strategjinë e udhëheqjes së kostos
karakterizohen nga:
• Shitja e sasirave të mëdha të produkteve të standartizuara
tek një klient tipik.
• Marredhënie raportuese të thjeshta, më pak shtresa dhe
strukturë autoritare dhe marrjen e vendimeve.
• Staf korporate i centralizuar.
• Fokus i fuqishëm në përmirësimimin e veprimtarive, duke
vënë theksin në R&D që karakterizon formën e udhëheqjes
së kostos.
• Prezenca në kompani e një kulturë në të cilën punonjësit
vazhdimisht përpiqen të gjejnë rrugët që të reduktojnë
kostot e shkaktuara për të realizuar veprimtaritë e tyre.
 Struktura funksionale për të zbatuar strategjinë e
udhëheqjes së kostos

Mund te jete strukture e larte apo e

sheshte
Komente:
• Operacionet janë funksionet kryesore.

• Proçesi inxhinierik është më shumë i theksuar se sa

R&D në zhvillimin e produktit të ri.

• Një staf i madh i përqëndruar koordinon funksionet

në kompani.

• Proçedurat formale lejojnë për një krijimin e një

kulture me kosto të ulët.

• Struktura në tërësi është mekanike; rolet e punës

janë të strukturuara mirë.
 Përdorimi i strukturës funksionale për të zbatuar
strategjinë diferencuese

 Kompanitë që përdorin strategjinë diferencuese

prodhojnë produkte që konsumatorët i
perceptojnë si:
o të qënë ndryshe
o krijojnë vlerë për ta.

 Me këtë strategji, kompanitë synojnë të shesin

produkte tek konsumatorët me nevoja të
veçanta.
Struktura funksionale për të zbatuar strategjinë
diferencuese
Komente:
• Marketingu është funksioni kryesor për regjsitrimin e ideve
të produktit të ri

• Theksi vihet mbi R&D në zhvillimin e produktit të ri

• Pjesa më e madhe e funksioneve janë të decentralizuara,

por R&D dhe marketingu mund të kenë staf të centralizuar
që punojnë së bashku

• Formalizimi është i limituar, kështu që idetë e produkteve

të reja mund të shfaqen me lëhtësi dhe ndryshimi mund të
arrihet më shpejt

• Struktura në tërësi është organike; rolet e punës janë më

pak të strukturuara
 Përdorimi i strukturës funksionale për të zbatuar
strategjinë diferencuese/ udhëheqjen e kostos

Kompanitë që përdorin këtë strategji synojnë:

 Shitjen e produkteve që krijojnë vlerë, për shkak të
kostove të ulëta dhe burimeve të arsyeshme të
diferencimit.

 Për të arritur pozicionin e udhëheqjes së kostos,

përparësia është te:
o proçeset inxhinierike të prodhimi,
o ndryshimet jo të shpeshta të produktit,
o marketingu dhe R&D e produktit të ri.
Si konkluzion:
• Përdorimi efektiv i strategjisë integruese varet
nga kombinimi me sukses në kompani mes
aktiviteteve që kanë për qëllim të reduktojnë
kostot me aktivitetet që kanë për qëllim të
krijojnë karakteristika diferencuese shtesë.
 Përshtatjet midis strategjive në nivel korporate
dhe strukturës multidivizionale

 Studimi i Chandler tregon se suksesi i vazhdueshëm i

kompanisë çon në diversifikimin të:
o produktit, ose
o tregut, ose
o të dyja së bashku.

 Niveli i diversifikimit të kompanisë është funksion i

vendimeve që lidhen me:
o numërin dhe llojet e bizneseve në të cilin do të
konkurrojë kompania
o si do t’i menaxhojë bizneset ajo.
 Por, rritja e diversifikimit krijon probleme të përpunimit,
kordinimit dhe kontrollit që nuk mund t’i bëjë dot
struktura funksionale.

 Ndaj, përdorimi i një strategjie diversifikuese i kërkon

kompanisë që të kalojë, nga struktura funksionale në
strukturën multidivizionale.

 Strategjitë në nivel korporate kanë shkallë të ndryshme

të diversifikimit të produktit apo të tregut.

 Kërkesat e krijuara nga nivelet e ndryshme të

diversifikimit nënvizojnë nevojën për një strukturë
organizative unike për të zbatuar me efektivitet çdo
strategji .
Tre variacione të strukturës multidivizionale
 Përdorimi i formës kooperative të strukturës
multidivizionale për të zbatuar strategjinë kufizuese të
lidhur

 Forma kooperativë është një strukturë, sipas së

cilës, për të mundësuar kooperimin ndërdivizional
përdoret integrimi horizontal.

 Në një kompani, divizionet që përdorin strategjinë e

diversifikimit të kufizuar zakonisht janë fokusuar
rreth:
o produkteve,
o tregjeve
o ose të dyjave.
Forma kooperativë e strukturës multidivizionale për të
zbatuar një strategji kufizuese të afërt
Komente:
• Mekanizmat e integrimi strukturor krijojnë lidhje të
ngushta mes të gjithë divizioneve.
• Zyra e korporatës venë theksin tek planifikimi
strategjik i centralizuar, burimet njerëzore dhe
marketingu për të sjellë kooperimin.
• Ka mundësi që R & D të jetë i centralizuar
• Shpërblimet janë subjektive dhe kanë si qëllim të
theksojnë të gjithë performancën e kompanisë, plus
dhe performancës divizionale
• Kultura thekson ndarjen e kooperativës
 Ekonomitë e fushës janë të lidhura me përdorimin e
sukseshëm të strategjisë kufizuese.

 Ndarja ndërdivizionale e kompetencave varet nga

kooperimi, duke sugjeruar përdorimin e formës
kooperativë të strukturës multidivizionale.

 Është e rëndësishme të theksojmë se lidhjet që

rezultojnë nga përdorimi me efektivitet i mekanizmave
integrues mbështet ndarjen kooperative të burimeve të
paprekëshme (si njohuritë) dhe të prekëshme (pajisjet
etj).
 Për të lehtësuar kooperimin ndërdivizional, forma
kooperativë përdor si mekanizma integrues:
o centralizimin,
o standartizimin,
o formalizimin.

 Kontakti direkt dhe i shpeshtë mes menaxherëve të

divizioneve, inkurajon dhe mbështet kooperimin dhe
ndarjen e kompetencave, gjë që mund te ndikonte në
krijimin e avantazheve të reja.

 Suksesi i strukturës shumëdivizionale, ndër të tjera,

kushtezohet nga fakti se divizionet sigurojnë dhe
përpunojnë informacioni.
Por, shpesh vërehen dhe probleme:

• Duhet pranuar se kooperimi midis

divizioneve nënkupton një humbje të
autonomisë menaxheriale;

• Menaxherët e divizioneve nuk mund të

marrin vetë përsipër aktivitetet e përpunimit
të informacionit;

• Konflikte mes menaxhereve të divizioneve,

lidhur me nivelet e përfitueshmerisë së tyre.
 Ndaj, kontrollet strategjike në këto rrethana janë të
rëndësishme

 Performanca divizionale e menaxherëve mund të

vlerësohet, (pjesërisht), se sa ka ndikuar kooperimi
ndërdivizional.

 Përdorimi i sistemeve të shpërblimit që thekson

kryesisht performancën e të gjithë kompanisë.
Përdorimi i formës së njësisë së biznesit strategjik të
strukturës multidivizionale për të zbatuar strategjinë
lidhëse të afërt
 Kompanitë me më pak lidhje (më pak lidhje kufizuese mes
divizioneve të tyre), përdorin strategjinë diversifikuese lidhëse të
afërt.

 Forma e njësisë strategjike të binesit (FNjSB)qe mbështet zbatimin

e kësaj strategjie , konsiston në tre nivele:
o zyra qëndrore e korporatës,
o njësia strategjike e biznesit (NjSB),
o divizionet e NjSB.

 Struktura NjSB përdoret nga kompanitë e mëdha dhe mund të jetë

komplekse, kushtezuar kjo nga:
o madhësia
o produkti i organizatës
o diversiteti i tregut.
Forma NjSB e strukturës multidivizionale për të
zbatuar një strategji lidhëse të afërt
Komente:
• Shihet integrim strukturor mes divizioneve brenda NjSB,
por pamvarësi përgjatë një NjSB.

• Planifikimi strategjik është një funksion shumë i

rëndësishëm për nivelin e lartë të drejtimit.

• Secila NjSB mund të ketë buxhetin e saj për të nxitur

integrimin.

• Niveli i larte i drejtimit të kompanisë shërben si këshillues

i NjSB dhe divizioneve dhe nuk ka një ndikim direkt në
strategjinë e produktit si në formën kooperativë.
 Divizionet brenda çdo NjSB lidhen me:
o kushtet e ndarjes së produkteve,
o tregjeve, ose...
o të të dyjave.

 Divizionet e një NjSB kanë pak të përbashkëta me

divizionet e një NjSB tjetër.

 Divizionet brenda çdo NjSB ndajnë kompetenca/aftësi

tregu ose produkti për të zhvilluar:
o ekonomitë e fushës
o mundësisht dhe ekonomitë e shkallës.
 Mekanizmat integrues të përdorur nga divizionet në këtë
strukturë, mund të përdoren edhe nga divizionet brenda
njesive strategjike të biznesit individual që janë pjesë e
formës NjSB të strukturës multidivizionale.

 Në këtë strukturë, çdo NjSB është një qëndër fitimi që

vlerësohet dhe kontrolloht nga zyrat qëndrore.

 Kontrollet strategjike dhe financiare janë të rëndësishme,

por nuk duhet harruar se:
o kontrollet financiare janë jetësore për vlerësimin e
përgjithshëm për çdo NjSB;
o kontrollet strategjike janë kritike kur kryetarët e NjSB
vlerësojnë performancën e divizioneve të tyre.
o kontrollet strategjike janë kritike për të përcaktuar nëse
kompania ka formuar një portofol biznesi efektiv dhe nëse
bizneset menaxhohen me sukses.
 Ndarja e kompetencave mes njësive brenda një NjSB
është një karakteristikë e rëndësishme e strukturës
multidivizionale.

 Një disavantazh për strukturën e NjSB është se shumë

aspekte bizneset kanë vështirësi për ta transmetuar
këtë model biznesi kompleks tek palët e interesuara.

 Problemet mund të vijnë për shkak se struktura e NjSB,

e njejtë me formën konkurruese, nuk ushqen me
dëshirë kooperimin përgjatë NjSB-ve.
Përdorimi i formës konkurruese të strukturës multidivizionale
për të zbatuar strategjinë diversifikuese jo të afërt

 Kompanitë që përdorin strategjinë diversifikuese jo të

afërt, kërkojnë të krijojnë vlerë nëpërmjet
shpërndarjes efiçente të kapitalit të brëndëshëm:
o duke ristukturuar,
o duke blerë,
o duke shitur bizneset.

 Forma konkurruese e strukturës shumëdivizionale e

mbështet zbatimin e kësaj strategjie.
Forma konkurruese e strukturës shumëdivizionale për
të zbatuar strategjinë diversiikuese jo të afërt
Komente:

• Ka një staf të vogël.

• Financa dhe auditi janë funksionet më të rëndësishme
për të menaxhuar fluksin e parasë dhe për të sigurur
saktësinë e të dhënave për performancën e ardhur nga
divizionet.
• Funkioni i çështjeve ligjore bëhet i rëndësishëm kur
kompania blen ose shet asetet.
• Për qëllime të vlerësimit financiar, divizionet janë të
pavarur dhe të ndarë.
• Divizionet ruajnë kontroll strategjik, por dhe fitimet
menaxhohen nga qëndra.
• Divizionet konkurrojnë për burimet e korportës.
 Forma konkurruese është një strukturë e karakterizuar
nga një pavarësi e plotë midis divizioneve të
kompanisë.

 Ndryshe nga divizionet e përfshira në strukturën

kooperuese, divizionet që janë pjesë e strukturës
konkurruese nuk ndajnë fuqitë/forcat e përbashkëta të
korporatës.

 Për shkak se fuqitë nuk ndahen, mekanizmat integrues

nuk janë zhvilluar për përdorim nga divizionet e
përfshira në strukturën konkurruese.
Tre përfitime priten nga konkurrimi i brëndëshëm.

 Së pari, konkurrimi i brendëshëm krijon fleksibilitet

(burimet mund të shpërndahen në ato divizione që
rezultojnë të kenë potenciale më të larta, për fuqizuar
gjithë kompaninë.

 Së dyti, konkurrimi i brëndëshëm sfidon statusquon dhe

inercinë, për shkak se përgjegjësit e divizioneve e dinë se
shpërndarja e ardhëshme e burimeve do të jenë produkt i
performance aktuale të tyre.

 Së treti, konkurrimi i brëndëshëm motivon pjesëmarrësit

(sfida e konkurrimit ndaj kolegëve të brendëshëm, mund
të jetë aq e madhe sa dhe sfida e konkurrimit ndaj
rivalëve të brendëshëm).
 Tre format kryesore të strukturës shumëdivizionale, duhet
që të çiftëzohet me një strategji në nivel korporate të
veçantë
 Ndryshimet qëndrojnë në:
o shkallën e centralizimit,
o fokusin e vlerësimit të performancës,
o strukturën horizontale (meknizmat integrues),
o stimulin skemave integruese.
 Forma strukturore më e centralizuar dhe më e
kushtueshme është struktura kooperuese.
 Ajo më pak e centralizuara, me kostot më të ulëta
burokratike është struktura konkurruese.
 Struktura e NjSB kërkon centralizim të pjesshëm dhe
përfshin disa mekanizma të nevojshëm për të zbatuar
varësinë/afrërsinë midis divizioneve.
 Shpërblimet stimuluese divizionale janë të lidhura me
NjSB dhe performancën e korporatës.