ERIC RIES

LEAN STARTUP
Hogyan tegyük ötleteinket sikeressé és fenntarthatóvá?
Eric Ries szerint a startup olyan vállalkozás, amelynek célja új termék vagy
szolgáltatás létrehozása szélsőségesen bizonytalan feltételek közö . Ez
ugyanúgy igaz a garázsában szerencsét próbáló egyéni vállalkozóra, mint a
Fortune 500-as egyik vállalatának tárgyalótermében összegyűlő ru nos
szakemberekre. Hiszen ugyanaz a küldetésük: át kell hatolniuk a
bizonytalanság ködén, hogy megtalálják a fenntartható vállalkozáshoz
vezető sikeres utat.
A lean gyártás tapasztalataira építve a Lean Startup forradalmian új
menedzsmentmódszert kínál. Arra biztatja az innova v vállalkozókat -
cégmére ől függetlenül -, hogy ne dőljenek be a hiúsági mutatóknak,
inkább a tényleges előrehaladást mérjék, és mielőbb derítsék ki, mit is
akarnak valójában az ügyfelek. Üzle elképzeléseiket pedig folyamatosan
teszteljék, és igazítsák a körülményekhez, mielő még túl késő lenne.
ERIC RIES innova v vállalkozó és a Startup Lessons Learned (Startup-
tanulságok) népszerű blog szerzője. Társalapítója és informa kai igazgatója
volt az IMVU-nak, harmadik start-upjának. Gyakori előadó üzle
rendezvényeken. Tanít a Harvard Üzle Iskolán, számos startupot,
nagyvállalatot és kockáza tőke-céget segíte üzle és termékstratégiai
tanácsaival. Lean Startup módszertanát a The New York Times, a The Wall
Street Journal, a Harvard Business Review, a Huffington Post és számos
blog is elismerte. San Franciscóban él.
www.theleanstartup.com
„Eric tudományt hozo létre egy olyan területen, amelyet korábban csak
művészetnek tekinte ek. Kötelező olvasmány minden komoly innova v
vállalkozó és innováció iránt érdeklődő menedzser számára.”
Marc Andreessen,
az Andreessen Horowitz, az Opsware Inc. és a Netscape társalapítója
„Az üzle életben a »lean« vállalat maga a fenntartható hatékonyság. Eric
Ries forradalmi Lean Startup módszere segít, hogy új üzle ötletünket
sikeres és fenntartható formába öntsük. Miközben mások sikereiből és
kudarcaiból tanulunk, innova v lépéseket és stratégiákat ismerhetünk meg,
amelyekkel létrehozhatjuk és irányíthatjuk saját startupunkat. Ez a kötet
kötelező olvasmány azoknak a vállalkozóknak, akik készen állnak arra, hogy
valami nagyszerűt indítsanak el.”
Ken Blanchard
Az egyperces menedzser,
Az egyperces vállalkozó és a Vezetés magasabb szinten bestsellerek
szerzője
„Hasznos útmutató mindazok számára, akik fejleszteni szeretnék vállalkozói
szellemüket. Ries könyve teli van lenyűgöző sztorikkal, és gyakorla as
tanácsokkal, amelyekről többnyire az jut az ember eszébe: »Bárcsak öt
évvel ezelő tudtam volna!«”

ERIC RIES
LEAN STARTUP
Hogyan tegyük ötleteinket sikeressé és fenntarthatóvá?
hvg könyvek

A fordítás alapja:
Eric Ries: The Iean Startup: How Today’s Enterpreneurs Use Con nuous
Innova on to Create Radically Successful Businesses.
Crown Business, New York, 2011. All rights reserved.
Copyright © Eric Ries, 2011
Fordíto a: © Darnyik Judit, Dorna Dénes, 2013
Lektorálta: Turcsán Tamás
Az átdolgozo kiadást szakmailag lektorálta: Kovach Anton
Borítóterv: Tabák Miklós
A szerző fotója: Nick Wilson
A könyv megjelenését a ShiwaForce.com Zrt. támoga a
HVG Könyvek, Budapest, 2013
Átdolgozo kiadás: HVG Könyvek, Budapest, 2019 Kiadóvezető: Budaházy
Árpád
Felelős szerkesztő: Török Hilda
Kiadói szerkesztő: Du a Hajnalka
www.hvgkonyvek.hu

ISBN 978-963-304-889-4

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit los

reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel -
elektronikus, fényképésze úton vagy más módon - a kiadó engedélye
nélkül közölni.
Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapíto Magyar Könyvkiadók és
Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Felelős kiadó: Szauer Péter
Nyomdai előkészítés: typoslave [Jeli András]
Nyomás: Gyomai Kner Nyomda Zrt.
Felelős vezető: Csöndes Zoltán vezérigazgató
Tarának

ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ

BEVEZETÉS
ELSŐ RÉSZ - VÍZIÓ
KEZDET
MEGHATÁROZÁS
TAPASZTALATSZERZÉS
KÍSÉRLETEZÉS
MÁSODIK RÉSZ - KORMÁNYZÁS
VÍZIÓTÓL A KORMÁNYZÁSIG
KIUGRÁS
TESZTELÉS
MÉRÉS
IRÁNYVÁLTÁS (VAGY KITARTÁS)
HARMADIK RÉSZ - GYORSÍTÁS
INDÍTSUK BE A MOTORT!
TÉTELEK
NÖVEKEDÉS
ADAPTÁCIÓ
INNOVÁCIÓ
UTÓSZÓ: NE PAZAROLJUNK!
CSATLAKOZZUNK A MOZGALOMHOZ!
KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS
A SZERZŐRŐL
FORRÁSOK

ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ

A Lean Startup nem csak a startupok számára tartalmaz komoly
üzeneteket. Vállalkozásainkban, a nagyvállalatoknál, a kormányza szektor
működésében vagy akár családunkban is számos esetben jelennek meg
olyan kérdések, amelyekre egyértelmű és hatékony válaszokat kapunk a
Lean Startup módszer elsajá tásával.
Az élet megtaníto arra, hogy éljek a felmerülő lehetőségekkel, tanuljak az
elkövete hibákból és értékeljem a siker boldog pillanatait. Amikor 1993-
ban Magyarországra érkeztem, alkalmazkodási képességem jelente e az
egyetlen kitörési pontot: lehetőséget a fejlődésre. Később ugyanez a
gondolkodásmód segíte , hogy sikeresen megvalósítsam terveimet és
üzle vállalkozásaimat.
A startup lét számomra éle orma, képesség, ahogy a szerző mondja
könyvében: agilitás.
Az általam vezete vállalkozások, így a ShiwaForce.com Zrt. is, már évekkel
ezelő elindult ezen az úton. Sikereinket talán épp annak köszönhetjük,
hogy mindmáig megőriztük a kis cégekre jellemző rugalmasságunkat,
hatékonyan alkalmazzuk az agilis módszereket, és sikereink eredményét
visszaforgatjuk az innovációba.
A válság nem más, mint a megváltozo körülményekhez való
alkalmazkodás képtelensége. Ennek hatásaként az elmúlt években a
nagyvállalatok és az informa ka folyamatai is jelentősen torzultak: sok
döntés lelassult, bizonyos fejlesztések leálltak.
Nemzetközi értelemben ugyanakkor látszik az ellenhatás is: egy új,
forradalmi startup gondolkodás hódít és nyer egyre nagyobb teret, amely
Magyarországon az ökoszisztéma minden szereplője számára tanulságokkal
szolgálhat. Az igazi kérdés sokszor nem egy-egy startup ötlet
megvalósíthatósága, hanem az, hogy érdemes-e az életrehívásukra időt,
pénzt, energiát áldozni.
Remélem, a könyv segít, hogy minél többen eljussanak mások céljainak,
szempontjainak megismeréséhez. Ennek révén tehetséges ötletgazdák
hatékony cégeket építhetnek, a kockáza tőkések megalapozo döntéseket
hozhatnak, a sikeres vállalkozások pedig eredményesebben léphetnek a
nemzetközi piacokra. Eric Ries könyve hozzájárul ahhoz, hogy ne csak
maroknyi sikertörténet szülessen a hazai startup ökoszisztémában.
A könyvet azoknak ajánlom, akik részt kívánnak venni a változásban. Akik
fel akarják ismerni a működő és a hasznavehetetlen modellek közö
különbséget, és elfogadják, hogy feltételezéseink megszületését követően
az alkotás-mérés-tapasztalás ciklus lerövidí fejlődésünk tévútjait.
Tudom és hiszem, hogy a Lean Startup nem csak egy könyv, hanem egy
éle orma, amelynek elsajá tásával egyre több sikeres vállalkozás születhet
Magyarországon. Egy olyan lehetőség, amellyel a startup generáció
alapjaiban változtatja meg világunk működését. Minthogy a
fenntarthatóság és a hatékonyság nem csak a vállalatok működésének
kulcsszava, Eric Ries gondolatai globális értelmet nyernek a világ
problémáinak megoldásában is.
Kiváló kalandozást!
Kovach Anton, a ShiwaForce.com Zrt. vezérigazgatója

BEVEZETÉS
Szakítsanak félbe, ha már hallo ák a sztorit: éles eszű egyetemisták
összedugják fejüket a koleszban, és világmegváltó terveket szőnek. A
határokra fi yet hányva, a legújabb technológiától felvillanyozva és i on
lelkesedésüktől fűtve, a nulláról indulva új céget alapítanak. Kezde
sikereik hasznot hajtanak, így piacra tudnak dobni egy lenyűgöző, új
terméket. Felveszik a haverjaikat a céghez, összeállítanak egy ütős
csapatot, és innentől senki sem állíthatja meg őket.
Ez voltam én, z évvel és jó sok startuppal ezelő , amikor megalapíto am
első vállalkozásomat. Azután elérkeze egy különösen emlékezetes
pillanat: amikor rádöbbentem, hogy a cégem tönkre fog menni.
Társalapítómmal együ véget ért a tudományunk. A dotkom-lufi kidurrant,
mi pedig kiköltekeztünk. Kétségbeese en igyekeztünk tőkéhez jutni, de
nem sikerült. Olyan volt, mint egy hollywoodi film szakítójelenete: ese az
eső, és az utcán veszekedtünk egymással. Még abban sem tudtunk
megegyezni, merre sétáljunk, így végül nagy haraggal hátat fordíto unk
egymásnak, és ellenkező irányba mentünk. Tökéletes metaforája cégünk
kudarcának, ahogy ke őnk alakja az esőben tévelyeg, majd eltávolodik
egymástól.
Fájdalmas emlék maradt ez számomra. A cég ezután még hónapokig
vegetált, de helyzetünk kilátástalan volt. Pedig akkor úgy tűnt, mindent jól
csinálunk: nagyszerű termékkel, ragyogó csapa al, lenyűgöző
technológiával és a megfelelő ötle el rukkoltunk elő a megfelelő időben.
És tényleg volt benne valami. Lehetőséget teremte ünk egyetemistáknak,
hogy online profilt készítsenek, amelyet megoszthatnak... a munkaadókkal.
Hoppá. De az ígéretes ötlet ellenére az első perctől kezdve kudarcra volt
ítélve a vállalkozás, mert nem tudtuk, hogyan kell egy termékötletre
alapozva kitűnő vállalatot felépíteni.
Aki nem élt át ilyen kudarcot az életben, annak nehéz elmagyarázni, milyen
érzés. Olyan volt, mintha kicsúszo volna a lábam alól a talaj. Mintha
csúfosan rászedtek volna. A magazinok cikkei hazudtak: a kemény munka
és a kitartás nem vezete sikerhez. Még ennél is rosszabb, hogy az
alkalmazo aknak, a barátoknak és a családnak te sok-sok ígéretet nem
tudtam betartani. Igaza volt mindazoknak, akik úgy gondolták: bolond
voltam, amikor önerőből akartam boldogulni.
Nem hi em volna, hogy így járhatok. A magazinokban és a napilapokban, a
sikerfilmekben és számtalan blogban folyamatosan azt mantrázzák a menő
vállalkozók, hogy kellő elszántsággal, zsenialitással, kiváló időzítéssel és -
mindenekfölö - kiváló termékkel egyenes út vezet a sikerhez és a
gazdagsághoz.
A mítoszgyártó ipar keményen dolgozik azon, hogy eladja nekünk ezt a
sztorit, de rá kelle jönnöm, hogy ez kamu: a sikertörténetek célzo an
kiválogato példákon és utólagos belemagyarázáson alapulnak. Miután
több száz vállalkozóval dolgoztam együ , első kézből tudom, hogy az
ígéretes kezdet milyen gyakran fullad kudarcba. A fájdalmas igazság az,
hogy a legtöbb startup elbukik. A legtöbb új termék sosem lesz sikeres. A
legtöbb új vállalkozás nem éri el a benne rejlő potenciált.
Mégis szilárdan tartja magát a kitartás, a krea v géniusz és a kemény
munka mítosza. Miért olyan népszerű? Szerintem van valami
ellenállhatatlanul vonzó ebben a modern idők tündérmeséjében. Azt
sugallja, hogy ha minden körülmény ado , akkor a siker automa kusan az
ölünkbe hullik. Mintha a hétköznapi részletek, az unalmas munka, az apró
egyéni választások nem is számítanának. Ezek majd jönnek maguktól. Ha
pedig kudarcot vallunk - mint oly sokan akkor kézenfekvő mentségünk van:
nem voltak megfelelőek a körülmények. Nem volt elég jó az elképzelésünk,
vagy nem jókor voltunk jó helyen.
Miután több mint z éve vagyok vállalkozó, eljuto am oda, hogy
elutasítom ezt a gondolkodásmódot. Mind saját, mind mások sikereiből és
kudarcaiból azt a tanulságot vontam le, hogy igenis az unalmas részletek
számítanak a legtöbbet. A startupok sikere nem a jó génjeink eredménye,
és nem is annak köszönhető, hogy jókor vagyunk jó helyen. A startupokat
sikerre lehet vinni a megfelelő folyamat alkalmazásával. Ebből az
következik, hogy a siker tanítható és tanulható.
A vállalkozás a menedzsment egy fajtája. Nem, ez nem tévedés! Igaz, hogy
a vállalkozás és a menedzsment szavakhoz, egymástól igen eltérő
képze ársításokat rendelünk. Mostanában úgy tűnik, az egyik menő,
innova v és izgalmas, a másik pedig unalmas, komoly és egyhangú. Mégis
ideje megszabadulnunk ezektől az előítéletektől!
Hadd meséljem el egy másik startup történetét! 2004-ben járunk, amikor
egy csapat éppen megalapíto egy új céget. Előző vállalkozásuk csúfos és
feltűnő kudarcot vallo . Teljesen elveszíte ék a hitelüket. Erre most
hatalmas ötle el állnak elő: a kommunikáció gyökeresen új módját
szeretnék bevezetni ún. avatarok segítségével. (Ne feledjük, ez még jóval
James Cameron sikerfilmje elő történt!) Egy Will Harvey nevű látnokot
követnek, aki vonzó képet fest eléjük: az emberek online kapcsolatba
lépnek a barátaikkal, miközben avatarjuk az in mitás és a biztonságos
anonimitás kellemes kombinációját biztosítja. Még ennél is klasszabb, hogy
nem a cégnek kell elkészíteni az összes ruhát, bútort és kiegészítést, amely
az avatarok digitális életének felszereléséhez szükséges, hanem a
felhasználókat fogják megnyerni, hogy készítsék el és egymás közt adják-
vegyék ezeket.
Beláthatatlan informa kai feladat tornyosul elő ük: virtuális világ,
felhasználók által létrehozo tartalom, online kereskedelmi felület,
mikrofizetések és - végül, de nem utolsósorban - háromdimenziós avatar-
technológia létrehozása, amely minden PC-n fut.
Ennek a második történetnek is személyes szereplője vagyok: az IMVU
társalapítója és informa kai igazgatója. Pályafutásunk jelenlegi pontján
alapítótársaimmal együ elhatározzuk, hogy újabb hibákat fogunk
elkövetni. Mindent rosszul csinálunk: ahelye , hogy éveket fordítanánk
technológiánk tökéletesítésére, egy épphogy működő, szörnyűséges,
búgoktól hemzsegő terméket dobunk piacra, amitől összeomlik a
felhasználók számítógépe - nem viccelek, tényleg stabilitási problémákkal
küzd. Mindezt leszállítjuk a vevőknek jóval azelő , hogy elkészülne, és még
pénzt is kérünk érte. Miután megszereztük az első vevőket, folyamatosan
módosítjuk a terméket - a hagyományos mérce szerint túlságosan is
gyorsan -, és minden áldo nap többtucatnyi új verziót szállítunk. Tényleg
voltak vevőink ebben a kezde időszakban - olyanok, akik látnoki módon
felkarolják a jövőbe mutató újdonságokat -, és gyakran megkértük őket,
hogy adjanak visszajelzést. De egyáltalán nem azt csináltuk, amit mondtak.
Véleményüket csak egy információforrásnak tekinte ük a sok közül.
Valójában inkább kísérleteztünk vevőinken, mint hogy a szeszélyeiket
elégíte ük volna ki.
A hagyományos üzle gondolkodás szerint ez a megközelítés nem
működőképes, pedig az, és ezt nem hasból mondom. Amint majd látni
fogjuk ebben a könyvben, az IMVU-nál bevezete új megközelítés a
vállalkozók körében világszerte elterjedt mozgalom alapjává vált. Számos
korábbi menedzsment- és termékfejlesztési ötletre épít, többek közö a
lean gyártásra, a tervezői gondolkodásmódra (design thinking), a
vevőfejlesztésre és az agilis fejlesztésre. A folyamatos innováció új
megközelítését képviseli. Úgy nevezzük, hogy Lean Startup.
Bár az üzle stratégiának, az üzle vezetők fő jellemzőinek és a lehetőségek
felismerési módjainak komoly irodalma van, az innovátorok még mindig
küszködnek azzal, hogyan ültessék át ötleteiket a gyakorlatba. Ez a
probléma késztete minket az IMVU-nál arra, hogy gyökeresen új
megközelítést próbáljunk ki. Jellemzői: a rendkívül rövid ciklusidő, a vevők
igényeinek kielégítése (anélkül, hogy megkérdeznénk őket) és a
tudományos döntéshozás! megközelítés.
A Lean Startup eredete
Azok közé tartozom, akik a számítógép melle nő ek fel, így vargabetűkkel
juto am el a vállalkozás és a menedzsment elméletéhez. Mindig is
ágazatom termékfejlesztési területén dolgoztam; partnereim és főnökeim
menedzserek vagy marke ngesek voltak, kollégáim pedig a tervezésen és
az üzemeltetésen tevékenykedtek. Pályafutásom során újra meg újra
átéltem az élményt, hogy’ rendkívül keményen dolgozom olyan
termékeken, amelyek végül megbuknak a piacon.
Ezeket először - nagyrészt a há eremből adódóan - technikai
problémáknak tarto am, amelyek technikai megoldásra szorulnak: jobb
architektúrára, jobb tervezési folyamatra, több fegyelemre, koncentrációra
és jobb termékötletre. Ezek a „megoldások” azonban csak további
kudarcokhoz veze ek. Ezért mindent összeolvastam, amihez
hozzájuto am, és abban a meg szteltetésben volt részem, hogy a
Szilícium-völgy legragyogóbb elméitől tanulha am. Mire oda juto am,
hogy megalapíto uk az IMVU-t, már ki voltam éhezve az új vállalatépítési
ötletekre.
Szerencsére alapítótársaim hajlandóak voltak új megközelítésekkel
kísérletezni. Hozzám hasonlóan ők is torkig voltak a hagyományos
gondolkodás kudarcával. Az is nagy jótétemény volt, hogy befektetői és
tanácsadói szerepben körünkben üdvözölhe ük Steve Blanket. Steve
akkoriban, 2004-ben még éppen csak elkezdte terjeszteni az új igét,
miszerint a startup üzle és marke ngterületei éppolyan fontosak, mint a
tervezés és a termékfejlesztés, ezért megérdemlik, hogy ugyanolyan
szigorú módszertanon alapuljanak. Vevőfejlesztésnek nevezte el a
metodológiát, amely tájékoztatásul és útmutatásul szolgált vállalkozóként
végze mindennapi munkám során.
Közben a korábban említe néhány rendhagyó módszer alkalmazásával
felépíte em az IMVU termékfejlesztő csapatát. A módszerek korábbi
tanulmányaim tükrében értelmetlennek tűntek, viszont saját szememmel
lá am, hogy működnek. Küszködtem azonban azzal, hogy elmagyarázzam a
gyakorlatokat az új alkalmazo aknak, a befektetőknek és más cégek
alapítóinak. Hiányzo a közös nyelvezet a leírásukhoz, és a konkrét elvek a
megértésükhöz.
Ezért elkezdtem a vállalkozói szférán kívül olyan eszmék után kutatni,
amelyek segíthetnek tapasztalataim értelmezésében. Más területek -
elsősorban a gyártás - tanulmányozásába fogtam, hiszen innen származik a
legtöbb modern menedzsmentelmélet. Elmélyedtem a lean gyártásban
(lean manufacturing), abban a folyamatban, amely Japánból, a Toyota
termelési rendszeréből származik. Ez a fizikai cikkek gyártásának teljesen új
megközelítése. Azt tapasztaltam, hogy ha a lean gyártásból származó
(illetéket - néhány csavarral és módosítással - saját vállalkozói kihívásaimra
alkalmazom, akkor kezd összeállni a kép.
Ebből a gondolatmenetből származik a Lean Startup: a lean szemléletet
alkalmaztam az innováció folyamatára.
Az IMVU óriási sikert arato . A cég ügyfelei több mint 60 millió avatart
készíte ek. A vállalat nyereséges, 2011-ben több mint 50 millió dollár
árbevételt könyvelt el. Több mint 100 alkalmazo at foglalkoztat a
kaliforniai Mountain View-ban található székhelyén. Virtuális
termékkatalógusa, amely néhány éve még annyira kockázatosnak tűnt -
mostanra több mint 6 millió cikket tartalmaz, és naponta 7000 új cikkel
bővül, amelyeket leg nagyobbrészt maguk a felhasználók hoznak létre.
Az IMVU sikerének köszönhetően más startupok és
kockáza tőkebefektetők is elkezdtek tanácsért fordult hozzám. Amikor
elmeséltem nekik az IMVU-nál szerze tapasztalataimat, akkor sok esetben
üres tekintet vagy kételkedés fogado . A leggyakoribb válasz az volt, hogy
„Ez soha nem fog működni!” Tapasztalataim annyira szöges ellentétben
álltak a hagyományos gondolkodással, hogy a legtöbb ember agya - még az
innováció fellegvárában, a Szilícium völgyben is - egyszerűen ltakozo
ellene.
Azután elkezdtem írni, először a Startup Lessons Learned (Startup
tanulságok) blogot, és előadásokat tartani - konferenciákon, cégeknek,
startupoknak és kockáza tőke befektetőknek, felkértek, számoljak be
tapasztalataimról. Miközben más írókkal, gondolkodókkal és vállalkozókkal
működtem együ , alkalmam nyílt a Lean Startup elméletét az erede
kezdetleges állapotáról továbbfejleszteni és finomítani. Végig az a remény
élt bennem, hogy módszereket találok a magam körül láto mérhetetlen
mennyiségű veszteség kiküszöbölésére: a startupok olyan termékeket
készítenek, amelyek senkinek sem kellenek, az új termékeket kivonják a
forgalomból, és számtalan álom szertefoszlik.
Végül a Lean Startup ötlete szárba szökkent és globális mozgalommá nő e
ki magát. A vállalkozók helyi csoportokat kezdtek létrehozni, amelyek
keretén belül személyesen találkoztak, hogy megvitassák és alkalmazzák a
Lean Startup ötleteket. Mostanra a világ több mint száz nagyvárosában
található szerveze közösség.1 Utazásaim során számos országra és
kon nensre eljuto am, és mindenü egy új vállalkozási reneszánsz jeleit
figyelhe em meg. A Lean Startup mozgalom az új ötletek után áhítozó
cégalapítók új generációja számára elérhetővé teszi, hogy sikeres
vállalkozást építsenek fel.
Bár jómagam a high-tech szo veriparban rendelkezem tapasztala al, a
mozgalom jócskán túlnő e a gyökereit. Vállalkozók ezrei alkalmazzák a
Lean Startup elveit minden elképzelhető ágazatban. Alkalmam nyílt
mindenféle méretű vállalat képviselőivel együ működni több különféle
területen, sőt még a kormányszerveknél is. így olyan helyekre juto am el,
amelyekről korábban álmodni sem mertem: a világ legelitebb
kockáza tőke-befektetőitől kezdve a Fortune 500-as cégek
igazgatótanácsán keresztül egészen a Pentagonig. Életemben akkor
izgultam a legjobban, amikor az Egyesült Államok hadseregének
informa kai igazgatója, egy háromcsillagos tábornok elő tarto am
előadást a Lean Startup elvekről. (Megjegyzem, rendkívül nyito nak
bizonyult az új ötletek iránt annak ellenére, hogy egy olyan civiltől
származtak, mint én.)
Hamarosan rájö em, ideje teljes állásban a Lean Startup mozgalomra
koncentrálnom. Küldetésem, hogy világszerte javítsam az új, innova v
termékek sikerességi arányát. Ez a könyv le az eredmény.
A Lean Startup módszer
Ez a könyv vállalkozóknak és befektetőknek íródo . A Lean Startup öt
alapelve, amelyek a kötet mindhárom részét végigkísérik, az alábbiak:
1. Innova v vállalkozók mindenhol vannak. Nem csak az lehet
start-up, ami garázsban üzemel. Az innova v vállalkozó fogalma
mindazokat felöleli, akik a definícióm szerin startupban
dolgoznak, azaz új termékeket és szolgáltatásokat hoznak létre
szélsőségesen bizonytalan feltételek közö . Ez azt jelen , hogy
mindenhol vannak innova v vállalkozók, és a Lean Startup
megközelítés bármilyen méretű cég esetén, akár
mamutvállalatoknál is és bármely szektorban és ágazatban
működhet.
 2. A vállalkozás a menedzsment egy fajtája. A startup nem csupán
egy termék, hanem egy intézmény, ezért újfajta, kimondo an a
szélsőségesen bizonytalan feltételekhez igazíto
menedzsmentet igényel. Valójában ahogyan később ki fogom
fejteni - szerintem az „innova v vállalkozónak” beve
pozíciónak kellene lenni minden olyan modern vállalatnál,
amely innovációra alapozva kívánja elérni a jövőbeli növekedést.
3. Igazolt tapasztalat. Nemcsak azért hozunk létre startupot, hogy
piacra dobjunk termékeket, profitot termeljünk vagy csupán
kielégítsük az ügyfelek igényeit, hanem azért is, hogy
tapasztalatokat szerezzünk, miként építhető fel fenntartható
vállalkozás. Tudományosan igazolható tapasztalatot
szerezhetünk, ha gyakori kísérleteket végzünk elképzelésünk
minden elemének tesztelésére.
4. Alkotás-mérés-tapasztalás. Egy startup alapvető tevékenységei:
terméket alkot egy ötlet alapján, méri az ügyfelek reakcióit,
majd tapasztalatai alapján eldön , hogy irányváltásra vagy
kitartásra van-e szükség. A startup minden sikeres folyamata
ennek a ciklusnak a felgyorsítására irányul.
5. Innovációs elszámolás. A vállalkozások sikerességének növelése
és az innovátorok elszámoltathatósága érdekében az unalmas
részre is oda kell figyelnünk: hogyan mérjük az előrehaladást,
hogyan állítsunk fel mérföldköveket és miként priorizáljuk a
munkát. Ehhez kifejeze en startupokra szabo , újfajta
elszámoltatási rendszerre van szükség.
Miért buknak meg a startupok?
Miért van az, hogy akárhová nézünk, mindenhol azt látjuk, a startupok
gyakran csúfos kudarcot vallanak?
Az első probléma a jó terv, az erős stratégia és az alapos piackutatás
csalóka csábítása. Korábban ezek voltak a siker tkai. Túl nagy a kísértés,
hogy a startupokat is ezekre alapozzuk, de ez nem működik, mert a
startupok esetén túl nagy a bizonytalansági tényező. Hiszen a startup még
azt sem tudhatja, kik lesznek az ügyfelei és mi lesz a terméke. Ahogy egyre
bizonytalanabbá válik a világ, egyre nehezebb megjósolni a jövőt. A régi
menedzsmentmódszerek már nem felelnek meg a célnak. A tervezés és az
előrejelzés csakis hosszú ideje, stabilan működő vállalat és viszonylag
állandó körülmények közö lehet pontos. Márpedig a startupokra egyik
sem igaz.
A második probléma az, hogy néhány vállalkozó és befektető, miután lá a,
hogy a hagyományos menedzsment nem kínál megoldást a problémára,
szé árta a karját, és csatlakozo a startupok „Csak csináld!” vonalához. Ez
az irányzat abban hisz, hogy ha a menedzsment a kérdés, akkor a káosz a
válasz. Sajnos saját káromon kelle megtanulnom, hogy ez sem működik.
Látszólag ellentmond a józan észnek az az elgondolás, hogy egy olyan
formabontó, innova v és kao kus valaminek, mint a startup,
menedzsmentre van szüksége, sőt égető szüksége. A legtöbben azt
képzelik, hogy a folyamat és a menedzsment unalmas és egyhangú, míg a
startupok dinamikusak és izgalmasak. Pedig az ám csak az izgalmas, amikor
a startupok sikert aratnak és meg változtatják a világot. Túl értékes az a
töméntelen sok szenvedély, energia és ötlet, amit ezekbe az új
vállalkozásokba ölnek az alapítói ahhoz, hogy kárba vesszen. Ennél jobban
is lehet - sőt kell - csinálni! Hogy miként? Erről szól ez a könyv.
A könyv felépítése
Ez a könyv három részből áll: Vízió, Kormányzás és Gyorsítás. A Vízió című
részben a vállalkozói menedzsment új területét mutatom be.
Meghatározom az innova v vállalkozó és a startup fogalmát, és új
módszereket mutatok be, amelyek segítségével a startupok ellenőrizhe k
az előrehaladásuk mértékét - ez az igazolt tapasztalat. Látni fogjuk, a -
garázsban vagy a vállalaton belül működő - startupok úgy szerezhe k meg
ezt a tapasztalatot, ha tudományos kísérletekkel fedezik fel, hogyan lehet
fenntartható vállalkozást felépíteni.
A Kormányzás című részben elmerülünk a Lean Startup módszer
részleteiben, és megismerjük az alkotás-mérés-tapasztalás ciklus
működését. A nem bizonyíto (vakhiten alapuló), alapos vizsgálatot igénylő
feltételezésektől kiindulva megtudjuk, hogyan lehet minimálisan
működőképes terméket előállítani a feltételezések felülvizsgálatára, új
számonkérési módszert az előrehaladás értékelésére és egy módszert
annak eldöntésére, hogy kitartásra vagy irányváltásra (egyik lábunkat a
földhöz szegezve elfordulunk) van-e szükség. A Gyorsítás című részben
olyan technikákat tárunk lel, amelyek segítségével a Lean Startupok a
lehető leggyorsabban, akár már a felfutásuk közben végigsuhanhatnak az
alkotás-mérés-tapasztalás cikluson. Tanulmányozni fogjuk a lean gyártás
startupokra is vonatkozó elveit, például a kistételes feldolgozásban rejlő
potenciált. Lesz szó a szerveze felépítésről, a termékek fejlődéséről és
arról, hogyan alkalmazhatjuk a Lean Startup elveket a közmondásos
garázson túl, akár a világ legnagyobb vállalatain belül is.
A menedzsment 2. százada
társadalmunk jól bevált menedzsmen echnikákkal rendelkezik a
nagyvállalatok irányítására, és ismerjük a fizikai termékek gyártásának
legjobb gyakorlatait. Viszont, ha startupokról és innovációról van szó, akkor
még mindig vaktában lövöldözünk. Hiszünk a nagy ötletben, zsenikre
vadászunk, akik csodára is képesek, vagy halálra elemezzük az új
termékeinket. Ezek az új problémák a 20. század menedzsmentjének
sikeréből fakadnak.
Ez a könyv megpróbálja szilárd alapokra helyezni a vállalkozást és az
innovációt. A menedzsment 2. századának hajnalán élünk. A mi feladatunk,
hogy valami nagyszerűt hozzunk ki lehetőségeinkből. A Lean Startup
mozgalom célja, hogy mindazok számára biztosítsa a szükséges eszközöket,
akik részt kívánnak venni a következő nagy durranásban és meg akarják
változtatni a világot.

ELSŐ RÉSZ - VÍZIÓ

KEZDET
Vállalkozói menedzsment
Egy startup elindítása vállalatalapítási tevékenység, ehhez pedig
menedzsmentre van szükség. Ez gyakran meglepetésként éri az újdonsült
vállalkozókat, mivel ehhez a két fogalomhoz egymással homlokegyenest
ellenkező képze ársításokat rendelnek. A vállalkozók joggal ódzkodnak
a ól, hogy a hagyományos menedzsment gyakorlatát alkalmazzák a startup
kezde szakaszában, a ól tartva, hogy bürokra kussá tenné a céget vagy
elfojtaná a krea vitást.
Az innova v vállalkozók év zedek óta sikertelenül próbálják ráerőszakolni
az általános menedzsmentet egyedi problémájukra. Emia sok vállalkozó
úgy áll hozzá, hogy „Csak csináld!”: elve k a menedzsment, a folyamat és a
fegyelem minden formáját. Sajnos ez a megközelítés gyakrabban vezet
káoszhoz, mint sikerhez. Én már csak tudom: az első startupjaim egytől
egyig így buktak meg.
Az általános menedzsment 20. századi jelentős sikerének köszönhetően
páratlanul gazdag irodalom áll rendelkezésünkre. Ezek a
menedzsmentelvek azonban alkalmatlanok annak a zűrzavarnak és
bizonytalanságnak a kezelésére, amivel a startupok szembesülnek
Szerintem az innova v vállalkozásoknak is szükségük van menedzsment
eIvekre az adódó vállalkozási lehetőségek megzabolázására. A
világgazdaságban bekövetkeze óriási változások mia napjainkban többen
vállalkoznak, mint korábban valaha is. Hogy csak egy példát említsek:
gyakran hallo panasz, hogy az elmúlt két év zed során csökkent a
foglalkoztato ság a gyártási szektorban, de ritkán hallani olyat, hogy a
gyártási kapacitás csökkenne. Ennek az az oka, hogy az Egyesült Államok
termelési eredménye valójában növekszik (az elmúlt év zed során 15%-kal
nő ), miközben a foglalkoztatás csökken (lásd a következő ábrákat).
Tulajdonképpen a modern menedzsmentnek és technológiának
köszönhetően elért nagymértékű termelékenységnövekedés több
gyártókapacitást hozo létre, mint amennyit a cégek hasznosítani
tudnának.
A vállalkozás világszerte páratlan reneszánszát éli, de ez a lehetőség
buktatókat is rejt magában.
Mivel nem rendelkezünk következetes menedzsmentparadigmával az új,
innova v vállalkozások irányítására, nemtörődöm módon elpazaroljuk a
pluszkapacitást. Ennek ellenére azért akadnak jövedelmező startupok, de
minden sikerre túl sok kudarc jut: néhány hé el a piacra dobást követően
az üzletekből bevont termékek, nagy sajtóvisszhangot keltő, majd néhány
hónap ala feledésbe merült startupok és beszüntete termékek, amelyek
a kutyának sem kellenek. Különösen azért fájdalmasak ezek a kudarcok,
mert nemcsak gazdasági kari okoznak az egyes alkalmazo aknak, cégeknek
és befektetőknek, hanem egyú al kárba vesznek civilizációnk
legértékesebb erőforrásai is - az emberek ideje, lelkesedése és képességei.
A Lean Startup gyökerei
A Lean Startup elnevezése a Toyotát tökéletesítő Taiichi Ohno és Shigeo
Shingo nevével fémjelze lean gyártási forradalomtól származik. A lean
szemlélet gyökeresen megváltoztatja az ellátási láncok és termelési
rendszerek működtetésének módját. Jellemzője többek közö az, hogy
kihasználja az egyes munkások tudását és krea vitását, minél kisebb
tételekben történő feldolgozásra és just-in- me (éppen időben, egész
pontosan, amit kell, amikor kell, amennyit kell) termelésre törekszik,
leszorítja a készletet és lerövidí a ciklusidőket. Megtaníto a a világnak az
értékteremtő tevékenységek és a veszteség közö különbséget, és
megmuta a, hogyan állítsunk elő minőségi termékeket.
A Lean Startup az innova v vállalkozás kontextusára alkalmazza ezeket az
elveket, és azt ajánlja a startupoknak, hogy más vállalkozásoktól eltérően
értékeljék előrehaladásukat. A gyártó szektorban a kiváló minőségű fizikai
termékek termelésén mérhető az előrehaladás. Amint a 3. fejezetben látni
fogjuk, a Lean Startup az előrehaladás mérésére más egységet használ - az
igazolt tapasztalatot. A tapasztalatszerzés tudományos módszerével
felfedezhetjük és kiküszöbölhetjük a vállalkozásunk kerékkötőit: a
veszteségforrásokat.
Az innova v vállalkozás á ogó elméletének a szárnyát bontogató cég
minden területét magába kell foglalni: vízió és koncepció, termékfejlesztés,
marke ng és értékesítés, bővítés, partneri kapcsolatok és disztribúció,
cégszerkezet és szerveze felépítés. Módszert kell nyújtania az
előrehaladás mérésére szélsőségesen bizonytalan feltételek közö is.
Egyértelmű útmutatóul kell szolgálnia a vállalkozóknak arra nézve, hogyan
döntsenek a válaszutakon: befektessenek-e a folyamatokba, és ha igen,
mikor; hogyan alakítsák ki, tervezzék meg és hozzák létre az infrastruktúrát;
mely esetben próbáljanak önerőből boldogulni és mikor kössenek
szövetségeket; mikor reagáljanak a visszajelzésre és mikor ragaszkodjanak a
saját elképzelésükhöz; és végül hogyan és mikor fektessenek be a
vállalkozás bővítésébe Iegfőképpen lehetővé kell tennie az innova v
vállalkozók számára, hogy tesztelhessék előrejelzéseiket.
Vegyük például azt a javaslatot, hogy állítsunk össze több területet felölelő
csapatokat, amelyek legyenek felelősek az ún. tapasztalatszerzési
mérföldkövek teljesítéséért, ahelye , hogy hagyományos funkciók szerint
szerveznénk a vállalatunkat (marke ng, értékesítés, informa ka, HR stb.),
és az embereket azért tennénk felelőssé, hogy jól teljesítsenek saját
területükön (lásd a 7. fejezetet). Talán egyetértünk ezzel a javasla al, talán
kételkedünk benne. Akárhogy is, ha úgy döntünk, megvalósítjuk,
borítékolom, hogy a csapatok rövid időn belül visszajeleznek az új folyamat
csökken a termelékenységüket. Azt fogják kérni, hadd térjenek vissza a
régi munkamódszerre, amely során „hatékonyak” lehe ek, mivel nagy
tételben dolgoztak, és a részlegek megosztoztak a munkafázisokon.
Könnyen megjósolható ez a reakció, és nemcsak azért, mert számtalanszor
végignéztem a velem együ működő cégeknél, hanem azért is, mert a Lean
Startup elmélet egyértelmű előrejelzései közé tartozik. Ha az emberek
hozzászoknak, hogy helyileg értékelik a termelékenységüket, úgy érzik,
akkor jó a napjuk, ha reggeltől es g zavartalanul végezhe k a munkájukat.
Amikor programozóként dolgoztam, ez azt jelente e, hogy megszakítás
nélkül 8 órán át programoztam. Ezt tarto am jó napnak. Ezzel szemben
rosszul éreztem magam, ha kérdésekkel, folyamatokkal vagy - ne adj’ isten!
- megbeszélésekkel zakla ak. Ugyan mit tudtam letenni aznap az asztalra?
A kód kézzelfogható volt a számomra, hiszen lá am, érte em es fel tudtam
vele vágni. A tapasztalatszerzést ezzel szemben frusztrálóan
megfoghatatlannak éreztem.
A Lean Startup arra hívja fel az emberek figyelmét, hogy másként mérjék a
termelékenységüket. Mivel a startupok gyakran készítenek tévedésből
olyasmit, ami a kutyának sem kell, nem számít, hogy időben és megfelelő
költséggel állítják-e elő. Egy startupnak inkább arra kell törekednie, hogy a
lehető leggyorsabban kitalálja, mit kellene készítenie, tehát mi az, amit az
ügyfelek akarnak és amiért hajlandóak fizetni is. Más szóval, a Lean Startup
az innova v új termékek fejlesztésének új módszere, amely a rövid
ciklusidőt, az ügyfelek ismeretét, a kolosszális ötletet és az óriási
ambíciókat hangsúlyozza - persze mindezt egyszerre.
Henry Ford minden idők legsikeresebb es legnépszerűbb innova v
vállalkozója volt. Mivel a menedzsment története a kezdetektől fogva
összefonódo az automobillal, úgy gondolom, az automobil a startup találó
metaforája.
A belső égésű motorral hajto automobilt két fontos és egymástól nagyon
eltérő visszajelzési kör működte . Az első a motor mélyén rejtőzik. Mielő
híres vezérigazgatóvá vált volna, Henry Ford mérnökként dolgozo . Éjjel-
nappal a garázsában bütykölt, hogy kialakítsa a motorhengerek
mozgásához szükséges precíz mechanikát. A hengeren belül történő apró
robbanások egyrészt a kerekek mozgatásához szükséges energiát
biztosítják, másrészt a következő robbanáshoz szolgáltatják a gyújtást. Ha a
visszajelzési kör időzítése nem tökéletes, a motor köhögni kezd, majd leáll.
A startupok hajtóereje is hasonló: én úgy nevezem, hogy a növekedés
motorja. A startupok piacai és vevői sokfélék lehetnek. Lehet, hogy egy
játékforgalmazó, egy tanácsadó és egy termelőüzem látszólag nem sok
közös vonással rendelkezik, de amint látni fogjuk, növekedésük motorja
ugyanaz.
Minden új termékverzió, funkció és marke ngprogram kísérlet a növekedés
motorjának fejlesztésére. Miként Henry Ford garázsban végze
próbálkozásai, ezek a változtatások sem mindig bizonyulnak sikeresnek. Az
új termékek fejlesztése rohamokban történik. A startup életének nagy
része a motor tuningolásával - a termék, a marke ng vagy az üzemeltetés
fejlesztésével - telik.
Az automobil esetében a másik fontos visszajelzési kör a sofőr és a
kormánykerék közö kapcsolat. Ez olyan gyors és automa kus
visszacsatolás, hogy gyakran nem is gondolunk rá, pedig a kormányzás
különbözte meg az autót a legtöbb egyéb közlekedési eszköztől. Ha
naponta ingázunk, valószínűleg olyan jól ismerjük az utat, hogy a kezünk
szinte magától kormányoz. Szinte álmunkban is el tudnánk vezetni az autót.
De ha azt mondanák, hogy csukjuk be a szemünket, és mondjuk el
pontosan, hogy jutunk el a munkahelyre - ne az utcaneveket, hanem a
kormánykerék mozgatását és a pedálok kezelését -, akkor biztosan nem
tudnánk elmondani. A vezetés koreográfiája valójában bámulatosan
bonyolult. Ezzel szemben az űrrakétákat előre ellátják pontos
információkkal. A létező legpontosabban beprogramozzák kilövéskor: a
hajtómű minden mozdulata, a gyorsítórakéták indítása és minden
irányváltás meg van adva. Az indításkor elkövete legapróbb hiba végzetes
következményekkel járhat több ezer kilométerrel távolabb.
Sajnos túl sok startup üzle terve inkább a rakétakilövésre, mint az
autóvezetésre hasonlít. Kínos precizitással előírják az elvégzendő lépéseket
és az elvárt eredményeket, és - akárcsak a rakétakilövésnél - a tervekbe
csúszo legapróbb hibák is végzetes eredményhez vezethetnek.
Az egyik vállalat, amellyel együ dolgoztam, elköve e azt a hibát, hogy az
egyik termékére több millió darabos forgalmat jelze előre. A cég nagy
hírveréssel beveze e a terméket, és hozzáláto a terv megvalósításához.
Sajnos azonban a vevők nem özönlö ek, hogy megvegyék a terméket. Még
ennél is rosszabb, hogy a vállalat vagyonokat fektete a nagyszabású
infrastruktúrába, munkaerőbe és támogatásba, hogy kezelni tudják a vevők
terveze rohamát. Mire kiderült, hogy hibás volt az előrejelzés, addigra a
cég már annyira kiépült, hogy nem tudtak idejében alkalmazkodni a kisebb
kereslethez. „Kudarcot kovácsoltak”: sikerrel, hi el és pontosan
végrehajto ak egy utólag hibásnak bizonyult tervet.
A Lean Startup módszer lényege ezzel szemben az, hogy az autóvezetéshez
hasonlóan megtanítson minket startupot vezetni. Ahelye , hogy
feltételezések tömkelegén alapuló, bonyolult tervet szőnénk, inkább az
alkotás-mérés-tapasztalás ciklusnak neveze „kormánykerék” segítségével
újra meg újra a körülményekhez igazítjuk a tervet. Ennek a kormányzási
folyamatnak köszönhetően mindig tudni fogjuk, mikor van szükség
irányváltásra, és mikor kitartásra, hogy megmaradjunk a kijelölt utón.
Amint felpörge ük a motort, a Lean Startup módszer segítséget nyújt
abban, hogy maximális ütemben gyorsítva bővítsük és fejlesszük a
vállalkozásunkat.
Vezetés közben mindig egyértelmű cél lebeg a szemünk elő . Ha munkába
igyekszünk, nem fordulunk vissza csak azért, mert elterelik a forgalmat vagy
véletlenül rossz irányba kanyarodunk, hanem kitartóan igyekszünk a célunk
felé.
A startupok elő is egyértelmű cél lebeg: virágzó vállalat felépítése, amely
megváltoztatja a világot. Ezt nevezem a startup víziójának. A vízió
eléréséhez a startupoknak olyan stratégiára van szükségük, amelynek része
az üzle modell, a terméktérkép (product roadmap), a partnerekről és
versenytársakról kialakíto kép és a vevőkről alkoto elképzelés (lásd az
alábbi ábrát). A termék ennek a stratégiának a végeredménye.
A termékek állandóan változnak az op malizálás folyamata során, amit én
motortuningnak nevezek (lásd a következő ábrát). Kevésbé gyakori, hogy a
stratégia szorul változtatásra (irányváltásra). De a mindent á ogó vízió
ritkán változik. A vállalkozók elhivato an igyekeznek, hogy startupjuk elérje
célját, az akadályokat pedig lehetőségnek tekin k arra, hogy megtanulják,
hogyan juthatnak el a célhoz.

A való életben a startup tevékenységek egész sorát foglalja magába. Sok

minden zajlik párhuzamosan: jár a motor új ügyfeleket szerzünk és
kiszolgáljuk a meglevőket; tuningolunk - fejleszteni próbáljuk a terméket, a
marke nget és az üzemeltetést; és kormányzunk - azaz eldöntjük, szükség
van-e irányváltásra, és ha igen, mikor. A vállalkozói lét kihívása abban rejlik,
hogy össze tudjuk-e hangolni mindezeket a tevékenységeket. Még a
legkisebb startup is szembesül a felada al, hogy ki kell szolgálnia a meglevő
ügyfeleit, miközben fejleszteni igyekszik a terméket. Ugyanakkor a
legjobban bejárato vállalat is kénytelen innovációba fektetni, ha haladni
akar a korral. A vállalatok növekedésével párhuzamosan változik, milyen
arányban végzik az egyes tevékenységeket a vállalat teljes tevékenységi
körén belül.
Az innova v vállalkozás is menedzsment. Mégis nehéz elképzelni, hogy egy
bejárato vállalatnál dolgozó modern menedzsert megbíznak egy új I
érmék felépítésével, és azzal tér vissza a pénzügyi igazgatóhoz egy év múl-
lán, hogy „Nem sikerült elérnünk a kitűzö növekedési célokat. Igazából
egyetlen új ügyfelet sem, sőt semmilyen hasznot nem hoztunk.
Mindazonáltal rengeteg tapasztalatra te ünk szert, és egy új üzletág
felépítésének küszöbén állunk. Mindössze még egy évre van szükségünk”.
Jó eséllyel ez lenne cégen belüli vállalkozónk főnökének ado legutolsó
beszámolója. Ugyanis az általános menedzsmentben az eredménytelenség
oka csakis hibás tervezés vagy hibás kivitelezés lehet. Mindke ő főbenjáró
vetek, viszont a modern gazdaságban csak akkor tudunk nagyot alkotni, ha
ru nszerűen bevállaljuk az ilyen jellegű fiaskókat. A Lean Startup
mozgalomban felismertük, hogy a cégen belüli innovátorok valójában
vállalkozóknak tekinthetők, így a vállalkozói menedzsment segítséget
nyújthat nekik abban, hogy sikeresek legyenek Ez lesz a következő fejezet
témája.

MEGHATÁROZÁS
Pontosan ki az innovatív vállalkozó?
Miközben a világot járom és a Lean Startupról tartok előadásokat, újra meg
újra meglepődök azon, hogy látszólag oda nem illő emberek ülnek a
közönség soraiban. A hagyományos értelemben ve startup alapítókon
kívül ugyanis felső vezetők is eljönnek, többnyire nagyvállalatoktól, mivel
megbízták őket, hogy új vállalkozásokat hozzanak létre vagy fejlesszenek ki
új terméket. Ismerik a vállala poli ka minden csínját-bínját: tudják,
hogyan kell pénzügyileg különálló, független részlegeket kialakítani, és meg
tudják védeni csapatukat a vállalat beavatkozásától. A legnagyobb
meglepetés azonban az, hogy látnokok.
Azokhoz a startup alapítókhoz hasonlóan, akikkel évekig együ dolgoztam,
előre látják ágazatuk jövőjét, és hajlandóak merészen kockáztatni annak
érdekében, hogy új és innova v megoldásokat találjanak a vállalatuknál
felmerülő problémákra.
Az egyik előadásomra ellátogató Mark például egy mamutvállalat
menedzsere. Egy olyan részleg vezetője, amely a 21. századba hivato
átlendíteni a vállalatot azáltal, hogy netes alapokon, új termékcsaládot épít
fel. Amikor az előadás után odajö hozzám beszélgetni, a szokásos
tanácsot adtam neki arról, hogyan kell innovációs csapatot létrehozni
nagyvállalaton belül, de a szavamba vágo : „Igen, olvastam a The
Innovator’s Dilemmát [Az innovátor dilemmája].2 Gondoskodtam
minderről.”
Régóta dolgozo a vállalatnál és sikeres vezető volt, tehát kisujjában volt a
belső viszonyok kezelése. Tudha am volna: sikere volt a bizonyíték arra,
hogy eligazodik a vállala poli ka, a személyi ügyek és a folyamatok
útvesztőiben.
Ezután a jövőről próbáltam tanácsot adni neki, és néhány menő, igen
hatékony termékfejlesztési technológiát javasoltam. Újra félbeszakíto :
„Oké. Mindent tudok az internetről, és tudatában vagyok, hogy a
vállalatunknak meg kell jelennie a neten, különben halálra van ítélve.”
Mark rendelkezik a sikeres vállalkozás minden feltételével: megfelelő
csapatösszetétel, jó emberek, erős jövőkép és kockázatvállalási
hajlandóság, így végül megkérdeztem, hogy ugyan miért jön hozzám
tanácsért. Ezt válaszolta: „Olyan, mintha minden nyersanyag meglenne:
gyűjtés, la, papír, gyufa, még néhány szikra is van. De hol a tűz?” A Mark
által tanulmányozo menedzsmentelméletek „fekete dobozként” kezelik az
innovációt, és csak arra koncentrálnak, milyen struktúrákat kell kialakítani
ahhoz, hogy megalakuljanak a belső startup csapatok. De Mark rájö ,
valójában a fekete dobozon belül munkálkodik - és iránymutatásra van
szüksége.
Marknak az a folyamat hiányzo , amelynek segítségével kézzelfogható
sikerré lehet alakítani az innováció nyersanyagait. Mit tegyen a csapat,
miután összeállt? Milyen folyamatot alkalmazzon? Milyen eredményeket
kérjünk számon? A Lean Startup módszertan éppen ezeket a kérdéseket
hivato megválaszolni.
Mark éppolyan vállalkozó, mint bármelyik garázscég alapítója a Szilícium-
völgyben. Emia éppúgy szüksége van a Lean Startup elveire, mint
azoknak, akiket klasszikus vállalkozóknak tekintek.
A bejárato vállalaton belül működő vállalkozókat néha az „intrapreneur”
(nagyvállalaton belüli vállalkozó) névvel ille k a speciális körülmények
mia , amelyek a nagyvállalaton belül felépíte startupra jellemzők.
Miközben egyre szélesebb körben alkalmaztam a Lean Startup elveit
különféle vállalatokra és ágazatokra, meggyőződésemmé vált, hogy
ezeknek a cégen belüli vállalkozóknak sokkal több közös vonásuk van a
vállalkozók közösségével, mint a legtöbben gondolnák. Ezért, ha az
entrepreneur - innova v vállalkozó - fogalmát használom, a teljes startup
ökoszisztémát értem ala a a vállalat méretétől, ágazatától vagy fejle ségi
fokától függetlenül.
Ez a könyv mindenféle vállalkozónak szól: szűkös forrással, de nagyszerű
ötletekkel rendelkező i ú látnokoktól kezdve a nagyvállalatnál dolgozó,
Markhoz hasonló, tapasztalt látnokokig - és a főnöküknek.
Ha én vagyok az innovatív vállalkozó, akkor mi az a startup?
A Lean Startup olyan gyakorlatokat kínál a vállalkozóknak, amelyek
segítségével növelhe k a sikeres startup felépítésének esélyét. A
félreértések elkerülése vége fontos, hogy meghatározzuk a startup
fogalmát:
A startup olyan vállalkozás, amelynek célja új termék vagy szolgáltatás
létrehozása szélsőségesen bizonytalan feltételek közö .
Idővel rá kelle jönnöm, hogy ebben a definícióban az a lényeg, ami nincs
benne. Nem mond semmit a vállalat méretéről, tevékenységéről vagy arról
a gazdasági szektorról, amelyen belül tevékenykedik. Mindenki innova v
vállalkozó, aki új terméket vagy szolgáltatást hoz létre szélsőségesen
bizonytalan feltételek melle , akár tud róla, akár nem; és akár állami
szervnél, kockáza tőke-támogatással életre hívo cégnél, nonprofit
szervezetnél vagy kimondo an profitcentrikus, pénzügyi befektetők
közreműködésével alapíto vállalatnál dolgozik.
Vegyük szemügyre az egyes részeket! A vállalkozás szóról a bürokrácia, a
folyamat, sőt a letargia jut eszünkbe. Hogy jön ez össze a startuppal? Úgy,
hogy a sikeres startupoknál igenis rengeteg intézményi jellegű
tevékenységet végeznek: krea v alkalmazo akat vesznek fel, koordinálják a
tevékenységüket, és olyan vállala kultúrát hoznak létre, amely
eredményeket produkál.
Hajlamosak vagyunk megfeledkezni arról a tényről, hogy a startup nem
csupán egy termékről, egy technológiai újításról vagy akár egy ragyogó
ötletről szól. A startup több, mint a részei összege: jellegzetes innova v
vállalkozás.
A definíció másik alapvető része az a tény, hogy a startup terméke vagy
szolgáltatása új fejlesztés, ami szintén becsapós. A termék fogalmát a szó
legtágabb értelmében szeretem használni, amely mindent magába foglal,
amit a potenciális vevők értéknek tekinthetnek. Mindaz terméknek
tekintendő, amit a vevők a vállala al folytato viszonyuk során
tapasztalnak. Ez igaz az élelmiszerüzletre, a webáruházra, a tanácsadó
cégre és a nonprofit közhasznú társaságra. A szervezet minden esetben
arra törekszik, hogy új értéket kínáljon a vevőnek, és fontos számára,
milyen hatást gyakorol a termék a vevőkre.
Az is lényeges, hogy az innováció kifejezési is a szó tágabb értelmében
használjuk. A startupoknál sokféle innováció jelenik meg: új tudományos
felfedezéseket tesznek; új célokra alkalmazzák a meglévő technológiát; a
korábban rejte értékeket feltáró, új üzle modellt terveznek, vagy
egyszerűen új helyre vagy korábban elhanyagolt célcsoporthoz viszik el a
terméket vagy a szolgáltatást. A vállalat sikerének kulcsa minden esetben
az innováció.
A definíciónak van még egy fontos része: milyen körülmények közö kerül
sor az innovációra. A legtöbb vállalatra - mére ől függetlenül - emia nem
vonatkozik a meghatározás. A startupok lényeges vonása, hogy
szélsőségesen bizonytalan feltételek közö néznek szembe a kihívásokkal.
Lehet, hogy vonzó pénzügyi befektetés olyan vállalkozást alapítani, amely
egy meglévő cég pontos kiónja az üzle modelltől kezdve az árkalkuláción
es a célcsoporton keresztül egészen a termékig, de ez mégsem tekinthető
startupnak. Sikere ugyanis kizárólag a helyes kivitelezésen múlik -
olyannyira, hogy nagy pontossággal előre meg lehet jósolni. (Ezért tud
olyan sok kisvállalkozás egyszerűen bankhitelt felvenni: a kockázat és a
bizony- I.Hanság mértéke olyan kiszámítható, hogy a hitelügyintéző
értékelni tudja a kilátásokat.)
A legtöbb általános menedzsmenteszközt nem arra találták ki, hogy
gyökeret verhessen a szélsőséges bizonytalanságban, ahol a startupok
élnék. A jövő kiszámíthatatlan, a vevők egyre szélesebb kínálatból
válogathatnak, a világ gyorsuló ütemben változik. A legtöbb startupot - a
garázsokban és a vállalaton belül működőket egyaránt - mégis továbbra is
hagyományos előrejelzések, mérföldkövek és részletes üzle tervek
segítségével menedzselik.
A SnapTax-sztori
2009-ben egy startup alapító gondolt egy merészet. Meg akarta kímélni az
adófizetőket a drága adótanácsadói díjaktól azzal, hogy automa zálja a
pikusan a W-2 nyomtatványokon kapo , az aktuális évi adóköteles
jövedelmeket összegző, év végi kimutatást. A startup azonban hamarosan
nehézségekbe ütközö . Bár sok ügyfelüknek volt nyomtatója és szkennere
o hon vagy az irodában, kevesen tudták használni ezeket a készülékeket.
A potenciális ügyfelekkel folytatod számtalan beszélgetést követően a
csapatnak az az ötlete támadt, hogy inkább arra kéri meg őket,
fényképezzék le a nyomtatványokat a mobiltelefonjukkal. Miközben ezt a
koncepciót tesztelték, a vevők váratlan kérdéssel hozakodtak elő: lehetne-e
a teljes adóbevallást telefonon bonyolítani?
Ez aztán kemény dió volt. A hagyományos adóbevalláshoz az ügyfeleknek
több száz kérdésen, számtalan nyomtatványon és tengernyi papírmunkán
kell átverekedniük magukat. Ez a startup újdonsággal próbálkozo , amikor
úgy döntö , hogy piacra dobja terméke korai verzióját, amely sokkal
kevesebbet tud, mint egy komple adóbevallás-készítő csomag. A kezde
verzió csak nagyon egyszerű esetekben működö , és kizárólag kaliforniai
állampolgárokra volt szabva.
Ahelye , hogy az ügyfeleknek ki kelle volna tölteni egy bonyolult űrlapot,
elég volt a telefonjukkal lefényképezni a W-2-es nyomtatványukat. A
vállalat erre az egyetlen fotóra alapozva fejleszte e ki a technológiát, hogy
összeállítsa és benyújtsa az 1040 EZ adóbevallást. A hagyományos
adóbevallás nyűgével összehasonlítva az új - SnapTax - termék maga a
csoda. A SnapTax a szerény kezdetek után komoly sikert arato . 2011-es
országos bevezetése igazolta, hogy az ügyfelek imádják: az első három
héten már több mint 350 ezer letöltést ért el.
Épp ilyen lenyűgöző innovációt várunk el egy új startuptól.
De a SnapTaxet kifejlesztő cég neve lehet, hogy meglepő lesz: Intuit. Az
Egyesült Államok legnagyobb, egyéni ügyfeleket és kisvállalkozásokat
kiszolgáló pénzügyi-, adó- és könyvelésiszo ver-gyártója. Több mint 7700
alkalmazo jával és többmilliárdos éves árbevételével az Intuit nem
nevezhető pikus startupnak.3
A SnapTaxet felépítő csapat sem úgy néz ki, mint az innova v vállalkozóról
feste közkeletű kép. Nem garázsban dolgoznak és nem Smack tésztán
élnek. Vállalatuk nem szűkölködik erőforrásokban. Teljes fizetést és
ju atásokat kapnak, és nap mint nap irodába járnak dolgozni. Mégis
innova v vállalkozók.
Az ilyen történetek közel sem olyan elterjedtek a nagyvállalatok körén
belül, mint kellene. Végső soron a SnapTax az Intuit egyik fő termékének - a
teljes funkcionalitású TurboTax szo vernek - közvetlen versenytársa. Az
Intuithez hasonló vállalatok általában Clayton Christensten The Innovators
Dilemma című könyvében megírt csapdába esnek: nagyon jók abban, hogy
fokozatosan fejlesszék a meglévő termékeket és ügyfeleik kiszolgálását -
amit Christensen fenntartó innovációnak (sustaining innova on) neveze -,
de nehezükre esik, hogy teljesen új termékeket hozzanak létre -
formabontó innovációval -, ami új, fenntartható növekedési forrást
teremtene.
A SnapTax-sztori egyik figyelemre méltó részletét a csapatvezetők mondták
el, amikor valószerűtlen sikerük tka iránt érdeklődtem. Vajon szupersztár
vállalkozókat ve ek fel a céghez? Nem, az Intuit dolgozóiból állíto ák össze
csapatot. Vajon a felső vezetés állandóan beleavatkozo a dolgukba, ami
sok vállalat innovációs csapatának az átka? Nem, támogatni a „szabadság
szigetét” ajándékozták nekik, ahol a szükséges mértékben kísérletezhe ek.
Vajon hatalmas csapa al, bőséges költségvetéssel és drága
marke ngkampánnyal indíto ak? Nem, csak ö ős csapa al.
A SnapTax csapata nem a génjeinek, a jó sorsának vagy a szerencsés
csillagzatának, hanem az Intuit felső vezetése által tudatosan lehetővé te
folyamatnak köszönhe e a sikerét. Az innováció alulról induló,
decentralizált és előre megjósolhatatlan dolog, de ez nem jelen azt, hogy
nem lehel menedzselni. Nagyon is lehet, csak éppen új
menedzsmentmódszerrel, amelyet nemcsak a következő nagy durranásra
készülő gyakorló vállalkozóknak kell megtanulni, hanem mindazoknak, akik
támogatják, eltartják es beszámoltatják őket. Más szóval, a vállalkozó
szellem táplálása a felső vezetés felelőssége. Azért válhato sikersztorivá a
SnapTax egy ilyen vállalatnál, mint az Intuit, mert felismerték, hogy új
menedzsmentparadigmára van szükség. Ehhez azonban évek kelle ek.4
Egy hétezer fős Lean Startup
1983-ban az Intuit alapítója, a legendás vállalkozó, Sco Cook azzal a
forradalmi ötle el állt elő (alapítótársával, Tom Proulxszal együ ), hogy az
embereknek számítógépen kellene kezelniük a pénzügyeiket. Messze nem
volt biztos a sikerük, ugyanis számos versenytársra, bizonytalan jövőre és
kezdetben csekély piacra számítha ak. Egy év zed múlva a vállalat kivonult
a tőzsdére, majd visszaverte a nagyobb konkurensek, köztük a
szo verbehemót, a Microso nyílt támadásait. Az Intuit - részben John
Doerr híres kockáza tőke-befektető segítségével - diverzifikált vállalat le ,
bekerült a Fortune 1000 közé, és fő részlegei mostanra több tucat
piacvezető terméket kínálnak.
Ilyen vállalkozói sikertörténetekhez szoktunk hozzá: névtelen senkik
összeállnak, és végül híressé, elismer é és dúsgazdaggá válnak.
Ugorjunk most előre az időben, egészen 2002-ig! Cook frusztrált volt.
Számba ve e az Intuit új termékbevezetéseinek összes adatát, és arra a
következtetésre juto , hogy a vállalat a hatalmas befektetéshez képest igen
csekély megtérülést tud felmutatni. Egyszóval, túl sok új terméke bizonyult
bukásnak. Hagyományos mércével mérve az Intuit rendkívül jól vezete
vállalat, mégis, amikor Sco a kudarcok gyökeréig áso , azzal a rideg
valósággal szembesült, hogy a cég menedzsmentparadigmája nem
alkalmas a modern gazdasági környezetben szükséges folyamatos innováció
kezelésére.
Mire beköszöntö a 2009-es év ősze, addigra Cook már évek óta
munkálkodo az Intuit menedzsmentkultúrájának átalakításán. Rábukkant
a Lean Startupról szóló korai művemre, és megkért, hogy tartsak előadást
az Intuitnál. A Szilícium-völgyben ilyen meghívást nem utasít vissza az
ember. Bevallom, hogy felkelte ék a kíváncsiságomat. Lean Startup
utazásom elején jártam, és nem sokat tudtam a Fortune 1000-es vállalatok
kihívásairól.
Cookkal és az Intuit vezérigazgatójával, Brad Smithszel folytato
beszélgetéseim indíto ak arra, hogy elgondolkozzam azokról a modern
cégvezetőkről, akik ugyanúgy szembesülnek az innova v vállalkozás
kihívásaival, mint a kockáza tőke-befektetők és a garázscégek alapítói.
Hogy legyőzzék ezeket a kihívásokat, Sco és Brad visszanyúlnak az Intuit
gyökereihez. Azon fáradoznak, hogy minden részlegükben újra megjelenjen
a vállalkozói szellem és a kockázatvállalás.
Vegyük például az Intuit egyik legjelentősebb termékét! Mivel a TurboTax
éves forgalmának nagy része arra az időszakra esik, amikor az Egyesült
Államokban közelít az adóbevallási határidő, rendkívül konzerva v kultúra
alakult ki a cégnél. Az év folyamán a marke ng- és termékcsapatok
kidolgoztak egy nagyobb ötletet, amit azután az adóbevallási időszak
kezdetére piacra is dobtak. Most viszont kihasználják a két és fél hónapos
adóbevallási időszakot is, hogy több mint 500 különféle változtatást
teszteljenek. A csapat csütörtökön élesít egy módosítást a weboldalán,
hétvégén fu atja, hé őn ellenőrzi az eredményekei, kedden nekilát levonni
a következtetéseket. Azután csütörtökön új teszteket készít, és még aznap
este be is veze a következő adagot.
Sco szavaival: „Eszméletlen, mennyit lehet így tanulni! És a folyamat során
innova v vállalkozók nevelődnek ki, hiszen ha csak egyetlen tesztet
fu atunk, akkor nem vállalkozók vagyunk, hanem poli kusok, ugyanis el
kell adnunk magunkat. Száz jó ötlet közül el kell adni a sajátunkat. Így a
poli kusok és értékesítők társadalmát építjük fel. Viszont ha 500 tesztet
fu atunk, akkor mindenki próbára tehe ötleteit. És ekkor születnek meg a
vállalkozók, akik - a poli kusokkal ellentétben - próbálkoznak és tanulnak,
és újra próbálkoznak és újra tanulnak. Ezt a szemléletet próbáljuk
kiterjeszteni egész vállalatunkra, olyan termékekre építve, amelyeknek
semmi köze a csúcstechnológiához, mint mondjuk, a weboldalas példa.
Manapság minden cégnek van weboldala. Nem kell csúcstechnológiás
vállalatnak lenni ahhoz, hogy alkalmazzuk a rövid ciklusidejű tesztelést.”
Az ilyesfajta változás nehéz ügy. Végül is a vállalat meglévő, nagy létszámú
ügyfélköre továbbra is kivételes kiszolgálást vár el, befektetői pedig illandó,
sőt növekedő megtérülésre számítanak.
Sco szerint:
Ellentmond annak a meggyőződésnek, amit az emberek az üzle életben
megtanultak, és amit a vezetőknek tanítanak. Nem a csapatokkal vagy a
vállalkozókkal van probléma: ők örülnek, ha gyorsan piacra dobhatják a
portékájukat. Annak is örülnek, hogy az ügyfél választ, nem pedig a
vezetőség. Az igazi gondot a felső és középvezetők okozzák. Sok üzle
vezető elemzési képességei mia vált sikeressé. Azt gondolják, hogy
elemzők, és az a dolguk, hogy tervezzenek és elemezzenek.
Egyre rövidebb ideig lehet korábbi innovációkra alapozva megőrizni a
piacvezető pozíciót, és emia a legerősebb vállalatoknak is feltétlenül
áldozniuk kell az innovációra. Sőt hitem szerint a vállalatok hosszú távú
gazdasági növekedésének egyetlen útja az, ha „innovációgyárat” építenek
fel, amely Lean Startup technikák alkalmazásával folyamatosan ontja a
formabontó innovációkat. Más szóval, a bejárato vállalatoknak ki kell
találniuk, hogyan érjek el azt, amit Sco Cook 1983-ban - de ipari
léptékben és a hagyományos menedzsmentkultúrában nevelkede
menedzserek csapatával.
Cook, az örök különc megkért, hogy teszteljem ezeket az elképzeléseket,
ezért tarto am egy előadást, amelyet az Intuit több mint 7000
alkalmazo jának egyidejűleg közve te ek. Ennek során elmagyaráztam a
Lean Startup elméletét, és megismételtem a definíciómat: olyan
vállalkozás, amelynek célja új termék vagy szolgáltatás létrehozása
szélsőségesen bizonytalan feltételek közö .
Sosem felejtem el azt, ami ezután történt. A beszédem ala melle em ülő
vezérigazgató, Brad Smith felállt, és az Intuit összes alkalmazo ja elő
kijelente e: „Emberek, figyeljenek rám! Hallo ák Eric definícióját a
startupról. Három része van, és mi i az Intuitnél mindhárom résznek
megfelelünk.”
Sco és Brad olyan vezetők, akik felismerték, hogy szemléletváltásra van
szükség a menedzsmentgondolkodásban. Az Intuit a bizonyíték arra, hogy
az új szemlélet a régi vállalatoknál is működőképes. Brad elmesélte, hogyan
ellenőrzik az új innovációs erőfeszítéseik eredményességét: egy-részt
megvizsgálják, hány ügyfél használ olyan termékeket, amelyek három éve
még nem is léteztek, másrészt megnézik, hogy az árbevétel hány százaléka
ered ezekből a termékekből.
A régi modell idején átlagosan 5,5 évbe telt, mire egy sikeresnek mondható
új termék 50 millió dolláros árbevételt generált. Brad ezt mondta nekem a
jelenlegi állapotokról: „50 millió dolláros árbevételt értünk el olyan
termékekkel, amelyek 12 hónapja még nem is léteztek. Nem egy bizonyos
termékről van szó. Több innovációt is fu atunk párhuzamosan, de ez ad
nekünk energiát, amivel úgy gondoljuk, rövidre tudjuk zárni a dolgokat:
kigyomláljuk, ami rövid időn belül nem bizonyul hasznosnak és
megduplázzuk az erőfeszítést azoknál, amelyek sikeresnek tűnnek.” Egy
ilyen hatalmas cégnél, mint az Intuit, kezdetben csak szerény
eredményekre lehet számítani. De kezd beérni, hogy a vállalatvezetés
magáévá teszi a vállalkozói menedzsment szemléletét.
A vállalatvezetés feladata olyan feltételek teremtése, amelyek lehetővé
teszik az alkalmazo aknak a vállalkozáshoz szükséges kísérletezést. Például
a TurboTax változtatásai lehetővé te ék az Intuit csapatának, hogy
adóévenként 500 kísérletet végezzenek. Azelő a marke ngesek - hiába
voltak ragyogó ötleteik - még akkor sem kísérletezhe ek volna, ha akarnak,
mivel nem rendelkeztek olyan rendszerrel, amellyel gyorsan módosítha ák
volna a weboldalt. Az Intuit olyan rendszereket fejleszte ki, amelyekkel
gyorsabban lehete megtervezni, elvégezni és elemezni a teszteket.
Cook szavaival: „Ezeknek a kísérletezési rendszereknek a kifejlesztése a
felsővezetés felelőssége. A felsővezetőket pedig a vállalatvezetésnek kell
kineveznie. Ezáltal megváltozik a vállalatvezetők szerepe: nem játszanak
többé Cézárt, aki hüvelykujját fel- vagy lefelé fordítva támogatja vagy ítéli
halálra az egyes ötleteket. Inkább a szükséges vállala kultúra és
eszközpark kialakításáról gondoskodnak, amely biztosítja a csapatoknak a
szabad mozgásteret, innovációs lehetőséget és a kísérletezést.”

TAPASZTALATSZERZÉS
Vállalkozóként mindig az a kérdés gyötört a legjobban, vajon a cégem jó
úton halad-e a siker felé? Amikor mérnök, majd később menedzser voltam,
hozzászoktam, hogy az előrehaladást azon mértem le, hogy terv szerint
halad-e a munka, jó minőségű-e, és nem léptük-e túl az előirányzo
költségkeretet.
Miután évekig voltam vállalkozó, elbizonytalanodtam azzal kapcsolatban,
hogy megfelelően mérem-e a haladás mértékét. Mi van akkor, ha rájövünk,
olyan terméket készítünk, ami a kutyának sem kell? Akkor mit számít, hogy
időben elkészülünk, és nem lépjük túl a költségvetést? Amikor a munkanap
végén hazamentem, csak abban voltam biztos, hogy aznap
megdolgozta am az embereket és pénzt költö em. Csak remélni tudtam,
hogy a csapatom erőfeszítései közelebb visznek célunkhoz. Ha csődbe
megyünk, mert rossz irányba tarto unk, akkor legalább azzal
vigasztalhatom magam, hogy gazdagabbak le ünk egy tapasztala al.
Sajnos a „tapasztalatszerzés” a legősibb kibúvó, ha csődöt mond az ember.
A menedzserek erre hivatkoznak, amikor nem érik el az ígért
eredményeket. A sikerre szomjazó vállalkozók rendkívül krea vak, amikor
azt kell bemutatni, mennyit tanultak a saját kárukon. Mindannyian
kitűnően tudunk magyarázkodni, ha állásunk, karrierünk vagy jó hírünk
forog kockán.
A „tapasztalatszerzés” azonban sovány vigasz azoknak az alkalmazo aknak,
akik vakon köve ék a vállalkozót az ismeretlenbe; azoknak a
befektetőknek, akik a vállalkozói csapatokra pazarolták drága pénzüket,
idejüket és energiájukat; és azoknak a kis- és nagyvállalatoknak, amelyek
fennmaradása a vállalkozó innovációjától függö . A tapasztalatból nem
lehet kenyeret venni, nem lehet bankba tenni vagy befektetni. Nem
szolgálhatjuk ki vele az ügyfeleket és nem elégíthetjük ki a hitelezőket sem.
Nem csoda, hogy a tapasztalatszerzésnek rossz híre van vállalkozói és
vezetői körökben.
Pedig, ha az innova v vállalkozás alapvető célja, hogy szélsőségesen
bizonytalan viszonyok közö felépítse a céget, akkor a leglényegesebb
feladata a tapasztalatszerzés. Ki kell próbálnunk, hogy a stratégiánk mely
elemei működnek és melyek bizonyulnak ostobaságnak, hogy
megvalósíthassuk elképzelésünket. Ki kell puhatolnunk, mit akarnak az
ügyfelek valójában - nem azt, mit mondanak vagy mi mit gondolunk az
igényeikről. Fel kell fedeznünk, hogy a fenntartható vállalathoz vezető úton
járunk-e.
A Lean Startup modellben visszaállítjuk a tapasztalatszerzés becsületét
azzal a koncepcióval, amelyet én igazolt tapasztalatnak nevezek. Az igazolt
tapasztalat nem utólagos magyarázkodás vagy a kudarc elkendőzésére
szolgáló történet, hanem az előrehaladás pontos mérésére szolgáló eszköz
a szélsőségesen bizonytalan környezetben tevékenykedő startupok
számára. Olyan folyamat, amely során empirikusan bemutatjuk, hogy a
csapat értékes igazságokat fedeze fel a startup jelenlegi és jövőbeli üzle
kilátásaival kapcsolatban. Konkrétabb, pontosabb és gyorsabb, mint a piaci
előrejelzés vagy a klasszikus üzle tervezés. Ez a kudarc ellenszere; így
elkerülhető, hogy sikeresen végrehajtsuk a zsákutcába vezető tervet.
Igazolt tapasztalat az IMVU-nál
Hadd hozzak egy példát a saját pályafutásomból! Sok előadásomon
elmeséltem már az IMVU megalapításának és az első termékünk
kifejlesztése során elkövete sok-sok hibának a történetét. Most csak az
egyik hibát fogom részletesen tárgyalni, hogy egyértelműen bemutassam
az igazolt tapasztalatot.
Az IMVU-t megalapító társaimmal együ komoly stratégiai gondolkodói
babérokra pályáztunk. Mindannyian megtapasztaltuk már, milyen egy
vállalkozás, amikor csődbe megy, és semmiképpen sem akartunk újra
ugyanabba a hibába esni. A kezde időszakban az alábbi kérdéseken törtük
a legtöbbet a fejünket: Mit és kinek készítsünk? Milyen piacot ostromoljunk
és hódítsunk meg? Hogyan hozzunk létre olyan tartós értéket, amelyet
nem tud aláaknázni a konkurencia?5
Ragyogó stratégia
Úgy döntö ünk, hogy az azonnali üzenetküldő-szolgáltatások (Instant
Messenger, IM) piacát vesszük célba. 2004-ben ez a piac több százmillió
ak v résztvevővel rendelkeze . Mindenesetre az IM-termékeket használó
ügyfelek többsége nem fizete a szolgáltatásért. A nagy média- és
portálszolgáltató vállalatok, például az AOL, a Microso és a Yahoo!,
ingyenesen - csak szerény reklámbevétel melle - működte ék az IM-
hálózataikat, hogy cserébe a többi, fizetős szolgáltatásukhoz csalogassák az
ügyfeleket.
Az IM olyan piac, amelyre jelentős hálóza hatások jellemzőek. A legtöbb
kommunikációs hálózathoz hasonlóan, vélhetően az IM-re is igaz Metcalfe
törvénye: egy teljes hálózat értéke a résztvevők számának négyzetével
arányos. Más szóval, minél többen vannak a hálózatban, annál értékesebb.
Ezt a józan ész is így diktálja: az egyes résztvevők értékét elsősorban az
határozza meg, hogy hány emberrel tudnak kommunikálni. Képzeljünk el
egy olyan világot, amelyben csak egyvalakinek van telefonja - nem lenne
semmi haszna! Csak akkor válik értékessé, ha mások is rendelkeznek
készülékkel.
2004-ben egy maroknyi ügyeskedő lezárta az IM piacát. A három
legnépszerűbb hálózaton folyt a teljes használat 80%-a, és ők úgy
döntö ek, hogy megszilárdítják a piaci részesedésüket a kisebb
versenytársak rovására.6 Úgy hírle , hogy többé-kevésbé lehetetlen új IM-
hálózatot piacra dobni aránytalanul nagy marke ngköltségek nélkül.
Egyszerű az ok: a hálóza hatás mia az IM-termékeknek magas az
átváltási költsége. Azaz ahhoz, hogy az ügyfelek egyik hálózatról a másikra
váltsanak át, meg kellene győzniük a barátaikat és kollégáikat, hogy
tartsanak velük. Ez az extra erőfeszítés visszatartó erőt jelent az
ügyfeleknek, így útját állja a szolgáltatónak, amely be akar lépni az IM-
piacra. Ha minden fogyasztó a konkurens cég termékét használja, akkor
nem lesznek olyanok, akik az új termékhez vonzanák ismerőseiket.
Mi az IMVU-nál egy olyan stratégiában állapodtunk meg, hogy a
hagyományos IM és a jól jövedelmező háromdimenziós (3D) számítógépes
játékok és virtuális világok vonzerejét meglovagoló terméket építünk fel.
Mivel szinte lehetetlenné vált új IM-hálózatot piacra dobni, úgy
döntö ünk, hogy olyan IM-bővítményt készítünk, amely együ működik a
meglevő hálózatokkal. Ezáltal a vevők úgy alkalmazhatják az IMVU virtuális
termékeit és avataros kommunikációs technológiáját, hogy nem kell IM-
szolgáltatót váltaniuk, új felhasználói felülethez hozzászokniuk, és főként
nem kell az ismerőseiket magukkal vinniük.
Valójában úgy gondoltuk, hogy ez az utolsó pont döntő fontosságú. Ha az
ügyfelek hasznát akarják venni a bővítménynek, akkor használniuk kell a
meglevő ismerőseikkel folytato csevegésnél. Minden kommunikációba
ágyazva megjelenik a meghívás, hogy a címze csatlakozzon az IMVU- hoz.
Úgy képzeltük, hogy termékünk járvány módjára fog terjedni a meglévő IM-
hálózatokban. Ahhoz, hogy elérjük ezt a növekedést, fontos volt, hogy a
bővítményünk a lehető legtöbb IM-hálóza al kompa bilis legyen es
mindenféle számítógépen működjön.
Hat hónap múlva kész
Miután megszülete a fejünkben ez a stratégia, az alapítótársaimmal
együ lázas munkába kezdtünk. Informa kai igazgatóként többek közö az
volt a feladatom, hogy megírjam az IM-hálózatokkal együ működő
szo vert. Üzle ársaimmal együ hónapokig éjt nappallá téve dolgoztunk,
hogy elkészüljön első termékünk. Szűkös határidőt szabtunk magunknak: 6
hónapon, azaz mindössze 180 napon belül piacra akartuk dobni a
termékünket, hogy bevonzzuk az első fizető ügyfeleket. Kegyetlen hajsza
volt, de elszántan igyekeztünk, hogy tartsuk a határidőt.
A bővítményünk olyan hatalmas és összete volt, és annyi mozgó részt
tartalmazo , hogy csak rengeteg kompromisszum árán le időre kész. Nem
szépítem a dolgot: az első verzió szörnyűségesre sikerede . Kifulladásig
vitatkoztunk azon, mely hibákat javítsuk és melyekkel tudunk együ élni;
mely funkciókról mondjunk le és melyeket próbáljuk megvalósítani.
(Csodálatos, ugyanakkor rémisztő időszak volt: reménykedtünk a sikerben,
de re egtünk a ól, mi lesz, ha rossz terméket szállítunk.
Engem személyesen az aggaszto , hogy ha rossz minőségű terméket
dobunk piacra, lerombolom a programozóként szerze jó híremet. Az
emberek azt fogják hinni, hogy nem tudom, hogyan kell minőségi terméket
készíteni. Valamennyien tarto unk a ól, hogy lejáratjuk az IMVU márkát
azzal, hogy pénzt kérünk egy olyan termékért, amely nem működik túl jól.
Lelki szemeink elő megjelentek a napilapok lesújtó szalagcímei: „Dile áns
vállalkozók silány terméket sóznak a vevőkre”.
Ahogy közelede a határidő vége, a félelmünk a tetőfokára hágo . Ami
helyzetünkben sok vállalkozói csapat már feladta volna és elhalaszto a
volna a bevezetés időpontjai. Bár megértem ezt a késztetést, örülök, hogy
ellenálltunk neki, hiszen a halasztás mia számos startup nem kapja meg
idejében a szükséges visszajelzést. Korábbi kudarcaink mia még a rossz
termék elkészítésénél is jobban féltünk a ól, hogy olyanon fáradozunk, ami
senkinek sem kell. Ezért ve ünk egy nagy levegőt, és a magyarázkodásra
felkészülve, piacra dobtuk a termékünket.
Bevezetés
És ekkor - semmi sem történt! Kiderült, hogy a félelmeink alaptalannak
bizonyultak, mivel még csak ki sem próbálta senki a termékünket. Először
megkönnyebbültem, mert így legalább senki nem jö rá, milyen rosszul
sikerült, de ezt a kezde érzést hamarosan felválto a a súlyos frusztráció.
Hiába vitatkoztunk oly sok órán át, hogy milyen funkciókat valósítsunk meg
és mely hibákat javítsuk ki, ha az értékajánlatunk annyira elcsúszo , hogy
az ügyfelek még arra sem ve ék a fáradságot, hogy megnézzék, milyen
rossz döntéseket hoztunk. Még csak le sem töltö ék a termékünket.
A következő hetek és hónapok során a termék javításán fáradoztunk.
Elértük, hogy online regisztrációs és letöltési folyamatunkon elkezdjenek
beáramlani az ügyfelek. Az aktuálisan megszerze ügyfélre minden áldo
nap úgy tekinte ünk, mint a visszajelzés új forrására. Végül kitapasztaltuk,
hogyan változtassuk meg a termék pozicionálását úgy, hogy az ügyfelek
legalább letöltsék. Folyamatosan fejleszte ük magát a terméket, és
naponta új javításokat és módosításokat küldtünk ki. Mégis, a
legkomolyabb erőfeszítéseink ellenére is csak szánalmasan kevés embert
tudtunk rávenni, hogy megvegyék a terméket.
Visszatekintve az egyetlen jó döntésünk az volt, hogy egyértelmű célokat
tűztünk ki a kezde időszak árbevételére vonatkozóan. Az első hónapra 300
dolláros teljes árbevételt terveztünk, és teljesíte ük is - szűken. Egy csomó
barátunkat és rokonunkat megkértük (na jó, könyörögtünk nekik), hogy
vegyék meg a terméket. Szerény céljaink hónapról hónapra növekedtek:
először 350, majd 400 dollárra. Ezzel párhuzamosan növekedtek a
nehézségeink is. Hamarosan kifogytunk a barátokból és rokonokból, és
egyre frusztráltabbá váltunk. Termékünk napról napra jobbá vált, de
ügyfeleink viselkedése nem változo : még mindig nem használták.
A forgalomnövelésre irányuló erőfeszítéseink kudarca arra késztete
minket, hogy minél több ügyfelet hívjunk be az irodába személyes interjúra
és felhasználói tesztekre. A mennyiségi célok mo váltak minket arra, hogy
minőségi kutatásokba bocsátkozzunk és kérdéseket tegyünk fel. Ezt a
mintázatot az egész könyvben nyomon fogjuk követni.
Bárcsak azt mondhatnám, hogy én ve em észre a hibánkat és álltam elő a
megoldással, de a valóságban én voltam az, aki utolsóként ismertem be a
problémát. A piacról készíte stratégiai elemzésünk teljesen hibásnak
bizonyult. Erre empirikusan, kísérletezés útján jö ünk rá, nem pedig
fókuszcsoportok vagy piackutatás segítségével. Az ügyfelek nem tudták
eImondani, mire vágynak, főleg, hogy soha életükben nem hallo ak 3D-s
avatarokról. Inkább azzal deríte ek fényt az igazságra, amit te ek vagy
éppen nem te ek, miközben kínkeservvel igyekeztünk jobbá tenni a
terméket.
Mit szólnak az ügyfelek?
Kétségbeesésünkben úgy döntö ünk, hogy elbeszélgetünk néhány
potenciális ügyféllel. Behívtuk őket az irodánkba, és ezt mondtuk: „Próbálja
ki ezt az új terméket, ez az IMVU.” Ha nédzser, megrögzö IM-használó
vagy a technikai újításokra fogékony volt az illető, akkor egyből kipróbálta.
Ha azonban átlagember, akkor ezt válaszolta: „Oké, de mit csináljak
pontosan?” Semmire sem juto unk az átlagemberrel, mivel furának
tarto ák az IMVU-t.
Képzeljék csak el, ahogy leül velünk egy 17 éves lány, hogy tesztelje a
terméket! Kiválasztja az avatarját, és ezt mondja: „Nahát, milyen klassz!”
Testre szabja az avatarját: eldön , hogy miként nézzen ki. Azután közöljük
vele: „Nagyszerű, most pedig ideje letölteni az IM-bővítményt.” Erre
visszakérdez: „Az meg mi a szösz?” „Tudod, az egy olyan dolog, ami
együ működik az IM-klienssel.” Csak bámul ránk nagy szemekkel, és ezt
gondolja magában: „Sosem hallo am erről sem én, sem a barátaim, akkor
miért akarják ezek rám erőltetni?” Egy csomó magyarázkodásra volt
szükség, mivel nem ismerte az IM-bővítményt mint termékkategóriát.
De mivel o volt nálunk, rá tudtuk beszélni. Letöl a terméket, mire
megkérjük: „Szuper, hívd meg az egyik barátodat csevegni!” Heves
ltakozás a válasz: „Szó sem lehet róla!” „De miért nem?” - csodálkozunk. -
„Mert még nem tudom, hogy menő-e ez a cucc. Azt akarjátok, hogy
vállaljam a kockázatot és meghívjam valamelyik barátomat? És mit fognak
gondolni rólam? Ha béna, akkor engem is bénának tartanak majd.” Mi
próbáljuk meggyőzni: „Nem, dehogyis, olyan klassz lesz, amikor odahívod a
barátaidat, ez egy közösségi termék.” Olyan kétkedő ábráza al néz ránk,
hogy tudjuk, nem fogja megtenni. Persze, amikor először éltem át ezt a
lesújtó élményt, akkor azt mondtam magamban: „Nem baj, ez csak egy
ember a sok közül, hadd menjen, majd jön helye e más.” Azután a
második ügyfél jön, és ugyanazt mondja. Majd a harmadik is. Ennek alapján
már törvényszerűséget vélünk felfedezni, és lehetünk mégoly makacsak,
nyilvánvalóvá válik, hogy valami nem s mmel.
Az ügyfelek rendre így reagáltak: „Egyedül akarom használni. Először ki
szeretném próbálni, hogy lássam, tényleg tu , mielő meghívót küldenék a
barátaimnak.” Csapatunk korábban a számítógépes játékok ágazatában
dolgozo , így megérte ük, hogy ez mit jelent: egyszemélyes játékot.
Úgyhogy készíte ünk egy egyszemélyes verziót, és újabb vevőket hívtunk
be az irodába. Ugyanúgy testre szabták az avatarjukat és letöltö ék a
terméket. Azután egyszemélyes üzemmódra válto ak, és arra kértük őket:
„Játssz az avataroddal: öltöztesd fel, nézd meg, milyen tu mozdulatokra
képes!” Majd utána: „Oké, egyedül csak ennyit tud, most ideje meghívót
küldeni a barátaidnak.” Na, vajon mit válaszoltak? „Szó sem lehet róla! Ez
nem vicces.” Mire mi: „De hiszen mi megmondtuk előre, hogy nem lesz
vicces! Mi értelme van egyedül használni egy közösségi terméket?” Szóval
azt képzeltük, hogy piros pontot fogunk kapni, ha az ügyfeleinkre
hallgatunk. Közben pedig az ügyfelek még mindig nem szere ék a
terméket. Ránk néztek, és ezt mondták: „Figyelj, öregem, nem érted a
lényeget. Mit akartok elérni ezzel az őrültséggel, hogy hívjam meg a
barátaimat, mielő tudnám, hogy menő-e a cucc?” Ezen megbuko a
dolog.
Még mélyebb kétségbeesésünkben beveze ünk egy ChatNow (Csevegjünk
most!) nevű funkciót, amely lehetővé teszi, hogy egy gomb
megnyomásával véletlenszerűen kapcsolatba lépjünk a nagyvilágban
valakivel, akivel csak annyi bennünk a közös, hogy ugyanakkor nyomtuk
meg a gombot. Láss csodát: az ügyfélinterjúinkon az emberek hirtelen
lelkendezni kezdtek: „Nahát, ez milyen vicces!”
Úgyhogy becibáltuk őket az irodába, kipróbálták a ChatNow-t, és talán
olyasvalakibe botlo ak, aki szimpa kus volt nekik. Erre azt mondják: „Ez a
srác jó fej volt, fel akarom venni az ismerőseim listájára. Hol az ismerősök
listája?” Mire mi megnyugta uk: „Ugyan, nincs szükség új listára,
nyugodtan használhatod a szokásos AOL-listádat.” Emlékezzünk rá, hogy
éppen azért készíte ünk olyan bővítményt, amely együ működik a
meglévő hálózatokkal, így járvány módjára tud terjedni! De látni kelle
volna az ügyfél arcát, amikor megkérdezte: „Pontosan mit vártok tőlem?”
Mi erre: Csak annyit, hogy megadd a srácnak az AIM felhasználói nevedet,
hogy feIvehesd az ismerőseid listájára!” Elkerekede szemmel kérdezi:
„Viccelsz velem? Egy idegent az AIM-listámra?” A válaszunk: „Persze,
különben teljesen új IM-klienst kellene letölteni és új ismerőslistát
összeállítani.” „Van fogalmad arról, hány IM-kliens fut már a gépemen?” -
kérdi ő. „Nincs. Talán egy vagy ke ő?” Nálunk a cégnél általában mindenki
ennyit használt. De a nédzser ezt válaszolja: „Ugyan már! Nyolc!”
Elképzelésünk sem volt arról, hány IM-kliens működik világszerte.
Abból a hibás előfeltevésből indultunk ki, hogy az embereknek kihívást
jelent az új szo verek használatának elsajá tása, és nehezen tudják
átcsalogatni barátaikat az új hálózatokra. Ügyfeleink azonban
bebizonyíto ák, hogy mindez badarság. Diagramokat akartunk felvázolni a
táblára, hogy bemutassuk, miért ragyogó a stratégiánk, de az ügyfeleink
nem érte ék az olyan fogalmakat, mint a hálóza hatás és az átváltás
költsége. Ha megpróbáltuk elmagyarázni, miért kellene az előrejelzéseink
szerint viselkedni, akkor csak zavartan rázták a fejüket.
Az emberek szo verhasználatáról alkoto modellünk jó néhány éve
elavult, így végül több tucat ilyen találkozó után kezde derengeni, hogy
alapvetően hibás volt az elképzelésünk.7
Ügyfeleink nem IM-bővítményre, hanem önálló IM-hálózatra vágytak. Nem
tekinte ék akadálynak, hogy meg kell tanulniuk egy új IM-program
használatát, sőt ellenkezőleg: az első felhasználóink egyidejűleg sok
különféle IM-programot alkalmaztak. Ügyfeleinket csöppet sem zavarta,
hogy új IM hálózatba kell átcsábítaniuk barátaikat: kiderült, hogy még
élvezték is ezt a kihívást. Még ennél is nagyobb meglepetés volt számunkra,
hogy az a feltételezésünk is tévedésnek bizonyult, miszerint ügyfeleink
elsősorban meglevő barátaikkal kívánják használni az avataralapú
csevegést. Szívesen szereztek volna új barátokat - márpedig a 3D-s avatarok
különösen alkalmasak erre a tevékenységre. Így rombolták le az ügyfelek
bitről bitre a ragyogónak tűnő kezde stratégiánkat.
Kárba veszett munka
Talán érthető a helyzet és megbocsátható a konokságom. Végül is az elmúlt
hónapok munkáját kidobha uk az ablakon. Sok-sok órát gályáztam annak a
szo vernek a kifejlesztésén, amely az IM-programunk más hálózatokkal
történő együ működését biztosíto a - hiszen ez volt az erede stratégiánk
lényege. Amikor irányváltásra és ennek a stratégiának a módosítására
kényszerültünk, akkor szinte az összes munkám - több ezer soros kód -
veszendőbe ment. Becsapva éreztem magam. A legújabb szo verfejlesztési
módszerek (agilis fejlesztés) elköteleze híve voltam, amelynek elvileg ki
kelle volna küszöbölnie a veszteséget a szo verfejlesztésben. Ennek
ellenére a lehető legnagyobb veszteséget termeltem: olyan terméket
készíte em, amelyet az ügyfeleink nem voltak hajlandóak használni. Ez
re enetesen lelombozó volt.
Mivel a munkám csak idő- és energiapocsékolásnak bizonyult,
elgondolkodtam, vajon a cég ugyano tartana, ha az elmúlt 6 hónapban a
tengerparton hevertem volna koktélokat iszogatva? Szükség van-e rám
egyáltalán? Nem le volna-e jobb, ha egy szalmaszálat sem teszek
keresztbe?
Ahogyan a fejezet elején említe em, mindig akad egy utolsó mentsvár
azoknak, akik igazolni akarják kudarcukat. Azzal vigasztaltam magam, hogy
ha nem készíte em volna el ezt az első terméket - minden hibájával együ
-, akkor soha nem tudtuk volna meg ezt a sok fontos információt az
ügyfelekről. Soha nem tudtuk volna meg, hogy hibás a stratégiánk. Van
igazság ebben a magyarázkodásban: ezeknek a kri kus első hónapoknak a
tanulságai jelölték ki azt az utat az IMVU számára, amely végül sikerre vi e
a céget.
Egy időre jobban éreztem magam a ól a gondola ól, hogy legalább egy
tapasztala al gazdagabbak le ünk, de megkönnyebbülésem nem tarto
sokáig. Leginkább az a kérdés nem hagyo nyugodni, hogy ha az első
hónapoknak az volt a célja, hogy sok fontos információt nyerjünk az
ügyletekről, akkor mindez miért tarto ilyen sokáig? Hogyan befolyásolták
az erőfeszítéseink a tanulságok leszűrését? Lehet, hogy hamarabb szert tét
nik volna a tapasztalatokra, ha nem igyekeztem volna annyira elszántan
jobbá” tenni a terméket újabb funkciókkal és a hibák kijavításával?
Érték vagy veszteség?
Más szóval: mely tevékenységeink termelnek értéket és melyek csak
veszteséget? Ez a lean gyártási forradalom kulcskérdése. A lean szemlélet
valamennyi híve úgy tanulta, hogy ezt a kérdést tegye fel elsőként. Azáltal,
hogy megtanulták feltárni, majd szisztema kusan felszámolni a
veszteséget, a lean vállalatok, például a Toyota, ágazatuk élére tudtak törni.
A szo vervilágban az általam is alkalmazo agilis fejlesztési módszertan is a
lean szemléletben gyökerezik. Ezt is a veszteség kiküszöbölésére találták ki.
Ez a módszer mégis olyan útra terelt, amelyen csapatom munkájának zöme
kárba vesze ? Mi lehet ennek az oka?
A válasz lassacskán kezde felderengeni bennem a következő évek során. A
lean szemlélet szerint kizárólag az az érték, ami előnyös az ügyfél számára,
minden más pedig veszteség. Az ügyfeleket nem érdekli, hogyan rakják
össze a terméket a gyártás során, csak azzal törődnek, hogy jól működjön.
A startupok esetén azonban ismeretlen az ügyfél személye és az is, mit
tekint értékesnek. Ez is annak a szélsőséges bizonytalanságnak a része, ami
a startupok meghatározásának alapvető eleme. Arra juto am, hogy a
startupok esetén újra kell definiálnunk az érték fogalmát. Az első hónapok
igazi vívmánya az volt az IMVU számára, hogy rájö ünk, mi teremt értéket
a vevőnek.
Mindaz, amit ezekben a hónapokban te ünk, és nem járult hozzá ehhez a
tapasztalatszerzési folyamathoz, a veszteség egy formája. Megtanulha uk
volna mindezt kevesebb erőfeszítéssel? Nyilvánvalóan igen.
Egyrészt gondoljunk arra a sok vitára és huzavonára, amelynek
eredményeként kiválaszto uk az ügyfelek által még soha ki nem próbált
funkciókai. Ha korábban piacra dobtuk volna a terméket, elkerülhe ük
volna ezt a veszteséget. Hibás stratégiai feltevéseinkből is rengeteg
veszteség eredt. Kidolgoztam, hogy bővítményünk znél is több különféle
IM-klienssel és hálóza al tudjon együ működni. Tényleg szükség volt arra,
hogy ezeket az előfeltevéseinket is teszteljük? Nem kaptuk volna meg
ugyanezt a visszajelzést az ügyfeleinktől feleennyi hálózat eseten? Vagy
akárcsak három? Vagy egy? Mivel egyik IM haloz.it felhasználói sem
találták vonzónak a termékünket, ugyanolyan tapasztalatra teltünk volna
szert lényegesen kevesebb ráfordítással.
Ez a gondolat gyötört álmatlan éjszakáimon: vajon szükség volt-e arra, hogy
akár egyetlenegy hálóza al is együ működjön a szo verünk? Nem lehete
volna-e úgy felismernünk előfeltevésünk tévességét, hogy semmit sem
fejlesztünk? Például, ha csak (elajánlo uk volna az ügyfeleknek a termék
letöltésének lehetőségét pusztán a terveze funkciókalapján, mielő akár
egyetlen sor kódot leírtunk volna? Hiszen szinte egyetlen ügyfél sem volt
hajlandó kipróbálni erede termékünket, úgyhogy nem kelle volna sok
embertől elnézést kérni, ha nem tudtunk volna szállítani. (Vegyük észre, ez
nem ugyanaz, mint ha megkérdezzük az ügyfelektől, mit kívánnak! Ők
legtöbbször nem tudják előre, mire van szükségük.) Végezhe ünk volna
olyan kísérletet is, amelynek során felajánljuk az ügyfeleknek, hogy
próbáljanak ki valamit, majd mérjük a reakcióikat.
Az ilyen gondolatkísérletek rendkívüli módon zavartak, mert úgy éreztem,
aláássák a munkámat. Termékfejlesztési vezetőként úgy véltem, kiváló
minőségű termékek és funkciók határidőre történő szállítása a feladatom.
De ha a sok funkció veszteségnek bizonyult, mit tegyek ehelye ? Hogyan
kerülhetnénk el ezt a veszteséget?
Kezdtem azt hinni, hogy a tapasztalatszerzés a haladás alapvető egysége a
startupok számára, ezért mellőzni kell minden olyan tevékenységet, amely
nem feltétlenül szükséges ahhoz, hogy megtudjuk, mit akarnak az ügyfelek.
Ezt igazolt tapasztalatnak nevezem, mert mindig a startup legfontosabb
mutatóinak javulása fémjelzi. Amint látha uk, könnyen tévútra mehetünk
azzal kapcsolatban, mit akarnak az ügyfelek. Szintén könnyű irreleváns
tapasztalatra szert tenni. Az igazolt tapasztalatot valós ügyfelektől
származó, empirikus adatok támasztják alá.
Hol találunk megerősítést?
Tanúsíthatom, hogy aki kudarcot vall startupjával, még mindig mondhatja,
hogy sokat tanult a maga kárán. Előadhat egy megható történetet. Viszont
az IMVU eddig elmesélt sztorijában észrevehetőnk egy hiányosságot. Bár
ízt állíto am, hogy sokat tanultunk a kezde hónapok hibáiból, és ezek a
tanulságok veze ek a későbbi sikereinkhez, ezt az állításomat nem
bizonyíto am semmivel. Utólag könnyű ilyeneket mondani és hitelesnek
tűnni (es a könyv további részében bizonyítékot is találunk), de képzeljük
csak cl, amint az IMVU pár hónapos fennállása után arról próbáltuk
győzködni befektetőinket, alkalmazo ainkat, családtagjainkat és
mindenekelő magunkat, hogy nem vesztege ük hiába az időnket és az
erőforrásainkat. Mivel tudtuk ezt alátámasztani?
Természetesen kudarcunkról szórakoztató történeteket meséltünk, és
lenyűgöző elméleteket gyárto unk arról, mit ronto unk el, és mit kell
lennünk ahhoz, hogy sikeresebb terméket hozzunk létre. De a bizonyíték
mindaddig várato magára, amíg át nem ülte ük ezeket az elméleteket a
gyakorlatba és el nem készíte ük a termék újabb verzióit, amelyek végre
nagyon is elnyerték a tényleges ügyfelek tetszését.
Az IMVU története igazából csak a következő hónapokban kezdődö ,
amikor a ragyogó feltételezések, stratégiák és táblára felvázolt elméletek
átadták helyüket a kemény munkának, amely során kipuhatoltuk, mit
ikarnak valójában az ügyfelek, és ezekhez az igényekhez igazíto uk
termékünket és stratégiánkat. Magunkévá te ük azt az elképzelést,
miszerint feladatunk saját víziónk és az ügyfelek számára elfogadható
változat szintézisének megtalálása. Nem az a dolgunk, hogy meghajoljunk
az elő , amiről az ügyfelek úgy gondolják, hogy azt akarják, ugyanakkor
nem is az, hogy megmondjuk nekik, mit kellene akarniuk.
Ahogyan egyre jobban megérte ük ügyfeleinket, fejleszteni tudtunk
termékeinken. Ezzel párhuzamosan végre megmozdultak üzle mutatóink
is, bár kezdetben minden termékfejlesztési erőfeszítésünk ellenére
változatlanul gyengék maradtak. Minden egyes ügyfélre úgy tekinte ünk,
mint a visszajelzés újabb forrására. Figyeltük azoknak az új ügyfeleknek az
arányát, akik letöltö ék és megvásárolták a termékünket. Minden nap
nagyjából ugyanannyian ve ék meg, és ez a szám nagyarányú fejlesztésünk
ellenére is nulla közelében maradt.
Amikor azonban hátat fordíto unk erede stratégiánknak, a dolgok
változni kezdtek. A jobb stratégiának köszönhetően termékfejlesztési
erőfeszítéseink varázsütésre hatékonyabbá váltak - nem azért, mintha
keményebben dolgoztunk volna, hanem mert okosabban jártunk el, és az
ügyfeleink valódi igényeit igyekezniük kielégíteni. A mutatókban
bekövetkeze pozi v változások lellek a mennyiségi megerősítései annak,
hogy tényleg tanultunk a hibáinkból, z döntő fontosságú volt, hiszen így
bizonyítani tudtuk az érdekelteknek - alkalmazo ainknak, befektetőinknek
és magunknak -, hogy jól haladunk, nem csak áltatjuk magunkat. A többi
startup is jól teszi, ha ezen méri le a termelékenységet: nem azon, mennyit
termel, hanem mennyi igazolt tapasztalatra te szert az erőfeszítései
révén.8
Például az egyik első kísérletünk során az egész weboldalunkát,
honlapunkat és termékregisztrációs folyamatunkat megváltozta uk, hogy
az „avataros csevegést” „3D s azonnali üzenetküldéssel” váltsuk fel. Az új
ügyfeleket véletlenszerűen szétoszto uk az oldal két verziója közö : az
egyik felük az egyiket, a másik a másikat lá a. így mérni tudtuk a két
csoportviselkedése közö különbségeket. A kísérle csoport tagjai
nemcsak nagyobb eséllyel regisztráltak a termékre, hanem nagyobb
eséllyel le ek hosszú távon fizető ügyfelek is.
Rengeteg félresiklo kísérletünk is volt. Egy időben azt hi ük, az ügyfelek
azért nem használják a terméket, mert nem ér k a sok-sok előnyét, ezért
egészen odáig mentünk, hogy ügyfélszolgálatosokat béreltünk fel virtuális
túravezetőnek az új ügyfelek mellé. Sajnos az ilyen VIP-elbánást élvező
ügyfelek sem le ek nagyobb eséllyel ak v vagy fizető felhasználók.
Még az IM-bővítmény-stratégia elvetése után is hónapokba telt, mire
felfogtuk, miért nem működö . Az irányváltásunkat és számos kudarcba
fúlt kísérletünket követően végül rájö ünk, hogy az ügyfelek arra akarták
használni az IMVU-t, hogy új barátokat szerezzenek a neten. Ösztönösen
megérte ek valamit, ami nekünk csak lassacskán derenge fel: az összes
meglevő online közösségi termék a felhasználók valódi személye köré épül.
Az IMVU avatartechnológiája azonban egyedülállóan alkalmas volt arra,
hogy az emberek biztonságuk veszélyeztetése vagy a személyazonossággal
való visszaélés kockáztatása nélkül ismerkedjenek a neten. Amint
megalko uk ezt az elméletet, kísérleteink nagyobb számban végződtek
pozi v eredménnyel. Amint olyan irányba módosíto uk a terméket, hogy
megkönnyítse új barátságok kötését és ápolását, azt tapasztaltuk, hogy az
ügyfelek nagyobb arányban érdeklődtek iránta.
Ez a startup igazi termelékenysége: amikor szisztema kusan kinyomozzuk,
mit kell gyártanunk.
Ez csak néhány példa volt arra a több száz kísérletre, amelyeket hétről
hétre lefolyta unk, miközben kezdtünk rájönni, kik használnák a
termékünket és miért. Minden felcsipegete tudásmorzsa újabb kísérletre
ösztönzö minket, így mutatóink apránként közelíte ek a célhoz.
A nulla varázsa
Az IMVU kezde sikerei ellenére még mindig meglehetősen szerény volt a
forgalmunk. Sajnos a cégek hagyományos értékelési módszere mia ez
veszélyes helyzet. Az a vicc, hogy könnyebb addig tőkéhez és egyéb
erőforrásokhoz jutni, amíg nulla árbevétellel, forgalommal és lendüle el
rendelkezünk, mint ha csak egy kicsivel. A nulla megmozgatja a fantáziát,
míg a kis számok kétségeket keltenek azzal kapcsolatban, hogy lesznek-e
valaha nagyobbak. Mindenki ismer (vagy legalábbis azt hiszi, hogy ismer)
olyan termékeket, amelyek egyik napról a másikra bombasikert ara ak.
Amíg a terméket nem dobták piacra és nem állnak rendelkezésre adatok,
addig bele lehet látni ezt a bombasikert. A kis számok azonban
visszarántják az álmodozót a valóság talajára.
Ez a jelenség súlyos következményekkel jár: az ember mindaddig halogatja
az adatok begyűjtését, amíg nem biztos a sikerben. Természetesen miként
látni fogjuk - az ilyen késlekedés azzal a szerencsétlen hatással jár, hogy
növekszik a veszteséges munka aránya, csökken a szükséges visszajelzés, és
drámai mértékben növekszik annak kockázata, hogy a startup olyat készít,
ami a kutyának sem kell.
Mindenesetre az sem jó terv, ha piacra dobjuk a terméket és reméljük a
legjobbakat, mivel valós elvárásokról van szó. Az IMVU indulásakor nem
ve ünk erről tudomást. A legelső befektetőink és tanácsadóink viccesnek
találták, hogy kezdetben havi 300 dolláros árbevételt terveztünk. De
miután még hónapok múlva is csak havi 500 dollár körül mozgo a
bevételünk, némelyik befektetőnk hite megrendült - csakúgy, mint néhány
tanácsadónké, alkalmazo unké, sőt házastársunké. Gyakorla lag egy
ponton néhány befektető komolyan azt javasolta, hogy vonjuk vissza a
terméket a piacról, és térjünk vissza a csendes fejlesztéshez. Szerencsére,
miután irányt változta unk és kísérletezni kezdtünk, majd a tanulságokat
beépíte ük a termékfejlesztési és marke ng-erőfeszítéseinkbe, a számok is
javulni kezdtek.
De nem sokkal! Egyrészt őrültünk, hogy az árbevétel meredeken ívelt
felfelé, másrészt viszont ez még mindig csak havi néhány ezer dolláros
növekedést jelente . Ezek a kezde grafikonok - bár ígéretesek voltak -
önmagukban véve nem bizonyultak elegendőnek ahhoz, hogy
ellensúlyozzák korai kudarcaink okozta hitelvesztésünket. Ráadásul nem
ismertük az igazolt tapasztalat fogalmát, így nem tudtunk alterna vát
kínálni a mutatókon kívül. Elég szerencsések voltunk, amiért néhány korai
befektetőnk megérte e ennek a fontosságát, és hajlandó volt a csekély
forgalmunktól eltekintve a valódi fejlődést meglátni. (Lásd a 7. fejezetet!)
A nulla varázsa mia keletkező veszteséget tehát az igazolt tapasztala al
mérsékelhetjük. Azt kelle bizonyítanunk, hogy termékfejlesztési
törekvéseink bombasikerhez vezetnek, miközben ellenállunk a kísértésnek,
hogy a mutatókkal kérkedjünk és sikeresnek próbáljunk látszani.
Folyamodha unk volna marke ngtrükkökhöz, beruházha unk volna
reklámra a Super Bowl ala , vagy folytatha unk volna hivalkodó PR-
kampányt, hogy úgy tűnjék, nagyon jól megy nekünk. Ez lenyűgözte volna a
befektetőket, de csak egy rövid időre. Végül lecsenge volna a PR-kampány
hatása, mi pedig komoly csávába kerültünk volna, mivel fejlődés helye
színjátékra pazaroltuk értékes erőforrásainkat.
60 millió avatarral később az IMVU még mindig gőzerővel tör előre.
Nemcsak nagyszerű terméket, csodálatos csapatot és ígéretes pénzügyi
eredményeket tud felmutatni, hanem egy gyökeresen új módszert is a
startupok előrehaladásának mérésére.
Tanulságok az IMVU-n túl
Számos lehetőségem nyílt arra, hogy megosszam az IMVU történetének
tanulságait, amióta a Stanford Üzle Iskolája hivatalos tanulmányt írt a cég
első éveiről.9 Az eset mostanra a vállalkozói tananyag részét képezi számos
üzle iskolában, például a Harvard Üzle Iskolájában, ahol
vállalkozóoktatóként tevékenykedek. Ezenkívül számtalan workshopon,
előadáson és konferencián meséltem el a sztorit.
Amikor bemutatom az esetet, tanítványaim kivétel nélkül ellenállhatatlan
késztetést éreznek arra, hogy a tak kára koncentráljanak, amit sugall: rossz
minőségű, korai proto pus piacra dobása, az első naptól kezdve fizetős
szolgáltatás nyújtása az ügyfeleknek és szerény forgalmi célok kitűzése,
hogy ne keltsünk csalódást. Ezek hasznos technikák, mégsem ez a történet
tanulsága. Hiszen túl sok a kivétel, például nem minden ügyfél éri be rossz
minőségű proto pussal. Ha a tanítványok kétkedőbbek, azzal érvelnek,
hogy ezek a technikák nem érvényesek az ágazatukban vagy a
helyzetükben, csak azért működnek az IMVU esetén, mert szo vercég,
netes vállalkozás, vagy mert nem küldetéskri kus alkalmazás.
Egyik hozzáállás sem különösebben hasznos. A Lean Startup nem különálló
tak kák gyűjteménye, hanem termékfejlesztési elvek rendszere. Csak úgy
lehet hasznát venni az általa javasolt megoldásoknak, ha megértjük az
alapjukat képező elveket. Ahogyan a további fejezetekben látni fogjuk, a
Lean Startup modellt cégek és ágazatok széles skáláján alkalmazták:
gyártásban, takarítóiparban, vendéglátásban, sőt még sz tóknál is. Az
IMVU-sztoriban szereplő tak kák vagy működnek egy ado cégnél, vagy
nem.
Ehelye inkább az lenne az előremutató, ha megtanulnánk úgy tekinteni
minden ágazat minden startupjára, mint egy nagyszabású kísérletre. Nem
az a kérdés, hogy „Elkészíthető-e ez a termék?”. Hiszen a modern
gazdaságban szinte minden elkészíthető, amit csak el tudunk képzelni,
fontosabb azokat a kérdéseket feltenni, hogy „El kell-e készíteni ezt a
terméket?”, illetve „Tudunk-e fenntartható vállalkozást építeni ezekre a
termékekre és szolgáltatásokra alapozva?” Ahhoz, hogy válaszolni tudjunk,
szükségünk van egy módszerre, amellyel az üzle tervet szisztema kusan
alkotóelemeire tudjuk bontani, majd minden egyes részt empirikusan
tudunk tesztelni.
Más szóval, tudományos módszerre van szükségünk. A Lean Startup modell
minden terméket, minden funkciót, minden marke ngkampányt a startup
minden elemét - kísérletnek tekint, amelynek célja az igazolt tapasztalat. Ez
a kísérle megközelítés, ágaza ól és szektortól függetlenül, mindenhol
működik, amint a 4. fejezetben látni fogjuk.

KÍSÉRLETEZÉS
Sok olyan startuppal találkoztam, amelynek nehezére esik választ adni az
alábbi kérdésekre: Milyen ügyfél véleményekre hallgassunk? Hogyan
állítsuk fel a fontossági sorrendet a számításba jövő számos funkció közö ?
Mely funkciók lé ontosságúak a termék sikere szempontjából, és melyek
másodlagosak? Mit lehet nyugodtan megváltoztatni, és mi az, ami
felbosszantaná az ügyfeleket? Mi az, ami a jelenlegi ügyfeleknek tetszene,
de a jövőbelieket éppen visszatartaná? Mibe fogjunk bele legközelebb?
A csapatok akkor nem tudnak válaszolni az ilyen jellegű kérdésekre, ha úgy
állnak hozzá, hogy „dobjunk piacra egy terméket, lássuk, mi lesz belőle!”.
Én ezt „Csak csináld!” vállalkozói irányzatnak nevezem, a Nike híres
szlogenje után.10 Ha csak annyi a terv, hogy lássuk, mi lesz belőle, akkor a
csapat garantáltan sikert fog aratni: biztosan meglátja, mi lesz belőle.
Sajnos azonban nem feltétlenül jut igazolt tapasztalat birtokába. Ez a
tudományos módszer egyik legfontosabb leckéje: ahol nincs kudarc, o
nincs tanulság sem.
Az alkímiától a tudományig
A Lean Startup módszertana a startup erőfeszítéseit olyan kísérleteknek
tekin , amelyekkel tesztelhe a stratégiáját. így kiderül, hogy annak mely
részei ragyogóak és melyek csapnivalók. Az igazi kísérlet tudományos
módszereket alkalmaz. Egyértelmű hipotézissel nyit, amelyben
előfeltevéseket fogalmaz meg arra vonatkozóan, hogy vélhetőleg mi fog
történni. Azután empirikusan teszteli ezeket az előfeltevéseket. Amíg a
tudományos kísérletezésnek az elméletek, addig a startup kísérleteinek a
cég víziója az apropója. Minden startup kísérletnek az a célja, hogy
rájöjjünk: hogyan lehet fenntartható vállalkozást felépíteni az ado vízióra
alapozva.
Gondolkozzunk nagyban, kezdjünk kicsiben!
A Zappos 1 milliárd dollárt meghaladó éves árbevételével a világ
legnagyobb online cipőboltja. Az egyik legsikeresebb, felhasználóbarát
webáruházként tartják számon, de ez nem volt mindig így.
Az alapító, Nick Swinmurn frusztrált volt, mert nem állt rendelkezésre olyan
közpon weboldal, amely cipők széles választékát kínálta volna. Swinmurn
a vásárlás új és kellemesebb élményét szere e volna nyújtani a vevőknek.
Jó sokáig várhato volna a megvalósítással, ha ragaszkodik ahhoz, hogy
víziójának minden elemét - az áruházakat, a forgalmazó partnereket és a
jelentős forgalom ígéretét - leteszteli. Az internetes kereskedelem ú örői
éppen ezt te ék, köztük a dotkom-kudarcként elhíresült Webvan és
Pets.com is.
Ehelye inkább kísérletezésbe kezde . Az volt a hipotézise, hogy a vevők
hajlandók cipőt vásárolni az interneten. Ennek tesztelésére megkérte a
helyi cipőboltokat, hogy hadd fotózza le a kínálatukat. Cserébe felteszi az
elkészült képeket a netre, és teljes áron megvásárolja a boltostól a cipőt, ha
valaki megveszi a webáruházából.
A Zappos egyszerű kis terméknek indult. Elsősorban azért hozták létre,
hogy választ adjon erre az egy kérdésre: van-e már elegendő kereslet
webes cipővásárlásra? Mindenesetre egy olyan jól megterveze startup
kísérlet, mint amibe a Zappos kezde , az üzle tervnek nem csupán
egyetlen szempontját teszteli. Az első előfeltevés vizsgálata során több
másikat is górcső alá vesz. A cipőárusításhoz a Zapposnak kapcsolatba
kelle lépnie a vásárlókkal: lebonyolítani a fizetést, kezelni a visszárut és a
vevőszolgála ügyeket. Ez jelentősen különbözik a piackutatástól. Ha a
Zappos a meglevő piackutatási eredményekre hagyatkozo volna, vagy
maga végez felmérést, annyit tudo volna meg, hogy a vevők mit
gondolnak: mire van szükségük. Minthogy azonban piacra dobo egy
terméket - még ha egyszerűt is -, sokkal több információhoz juto :
1. Pontosabb adatokat szerze a vevőigényekről, mivel a vevők
valós viselkedését figyelte meg, nem pedig hipote kus
kérdéseket te fel.
2. Olyan helyzetbe juto , hogy valódi vevőkkel került kapcsolatba
és értesült a szükségleteikről. Például lehet, hogy az üzle terv
 árkedvezményt ír elő, de vajon hogyan módosítja a vevők
termékről alkoto képét az akciós stratégia?
3. Meglepetések is érték, amikor a vevők váratlan magatartást
tanúsíto ak. Így olyan információt is nyújto ak a Zapposnak,
amire eszébe sem juto volna rákérdezni. Például, mi van, ha a
vevők visszaviszik a cipőt?
A Zappos kezde kísérlete egyértelmű, számszerűsíthető eredménnyel
zárult: vagy lesz elegendő cipővásárlójuk, vagy nem. Ráadásul a cég
megfigyelhe e a valódi vevőket és partnereket, kapcsolatba léphete
velük és tanulhato tőlük. Ez a kvalita v tapasztalat a kvan ta v tesztelés
velejárója. Bár csak kicsiben indultak, ez nem akadályozta meg, hogy
megvalósuljon a Zappos nagyszabású víziója. A céget 2009-ben az
internetes kereskedelem óriása, az Amazon.com állítólag 1,2 milliárd
dollárért vásárolta fel.11
A hosszú távú változáshoz azonnali kísérlet kell
Caroline Barlerin a globális társadalmi innovációs részleg igazgatónője a
Hewle Packardnál (HP), a több mint 300 ezer főt foglalkoztató és több
mint 100 milliárd dolláros éves árbevételű mul nacionális vállalatnál.
Caroline, aki a közösségi tevékenységeket irányítja világszerte, olyan
innova v vállalkozó, aki azon munkálkodik, hogy minél több HP-s
alkalmazo használja ki a cég társadalmi munkára vonatkozó irányelvét.
Ez a céges irányelv arra biztat minden alkalmazo at, hogy fordítson a
munkaidejéből havonta maximum 4 órát a környezetében végze
társadalmi munkára. Ez lehet bármilyen közhasznú tevékenység, például
kerítésfestés, házépítés vagy akár a cégen kívül, jótékonysági céllal, díjazás
nélkül végze szakmai munka. Caroline elsősorban ez utóbbit hivato
támogatni. Képességei és értékei folytán a HP munkatársai együ esen
hatalmas potenciált képviselnek, és erőteljes pozi v hatást tudnak
gyakorolni. Egy webdizájner segítséget nyújthat egy nonprofit szervezet
oldalának elkészítésében. Egy mérnökcsapat kiépíthe egy iskola
internethozzáférését.
Caroline projektje még gyerekcipőben jár. A legtöbb alkalmazo hoz még el
sem juto a társadalmi munkára vonatkozó irányelv híre, és csak töredékük
élt a lehetőséggel. A legtöbben a kevésbé hatékony változatot, többek
közö a kétkezi munkát választo ák még akkor is, ha magasan képze
szakemberek. Barlerinnek az a víziója, hogy a vállalat sok százezer
alkalmazo ját egytől egyig hadrendbe állítja a közjó szolgálatára.
Ilyen jellegű vállala kezdeményezések nap mint nap elindulnak a világon.
A hagyományos definíció szerint nem neveznénk ezeket startupoknak. A
felszínen úgy tűnik, beleillenek a hagyományos menedzsment és tervezés
keretei közé. Remélem azonban, hogy a 2. fejezetben leírtak alapján
sokakban felébred a gyanú: ezt a projektet a Lean Startup szemszögéből is
elemezhetjük.
Caroline projektje szélsőségesen bizonytalan feltételekkel szembesül: meg
soha nem volt a HP-nél ilyen volumenű jótékonysági kampány. Hogyan
lehet biztos abban, hogy ismeri a valódi okokat, amelyek mia az emberek
jótékonykodnak? Még ennél is fontosabb kérdés, honnan tudja, hogyan
lehet több mint 170 ország több százezer lakosának viselkedését
megváltoztatni? Barlerin arra szeretné ösztönözni munkatársait, hogy jobb
heIlyé tegyék a világot. Ha így nézzük, a terve tele van ellenőrizetlen
előfeltevésekkel - és egy jó adag vízióval.
A hagyományos menedzsment gyakorlata szerint Barlerin tervezéssel
foglalkozik, információkat szerez különféle részlegekről és más
menedzserektől, és kezdeményezések menetrendjét készí elő projektje
első 18 hónapjára. Szigorú elszámoltatási rendszert is kidolgozo , amely
mutatókat tartalmaz annak mérésére, milyen hatást gyakorolnak projektjei
a vállalatra a következő négy év során. Sok innova v vállalkozóhoz
hasonlóan üzle tervet készíte , amely szépen összefoglalja szándékait. De
mindezen erőfeszítések ellenére - egyelőre - csak lutri, hogy sikerül-e
megvalósítani a vízióját.
Az egyik feltételezés például az, hogy a vállalat hagyományos értékei közé
tartozik ugyan a közösség szolgálata, de a jelenlegi gazdasági válság mia a
vállalat sokkal inkább a rövid távú nyereségességre koncentrál. Talán a
cégnél régóta dolgozó alkalmazo ak szeretnék megerősíteni értékeiket
azzal, hogy társadalmi munkát végeznek. A másik feltételezés, hogy
kielégítőbb és ezáltal fenntarthatóbb lenne szakmai képességeiket
kamatoztatni a társadalmi munka során, ami egyú al nagyobb hatást is
gyakorolna azokra a szervezetekre, amelyekre az idejüket szentelik.
Caroline tervei közö számos gyakorla feltételezés is bujkál azzal
kapcsolatban, hogy az alkalmazo ak hajlandóak-e társadalmi munkát
végezni, mennyire elköteleze ek és mo vállak, és hogyan ju athatja el
hozzájuk üzenetét a leghatékonyabban.
A Lean Startup modell módszert kínál arra, hogy pontosan, közvetlenül és
alaposan teszteljük ezeket a hipotéziseket. A stratégiai tervezés hónapokba
telhet, ezzel szemben ezek a kísérletek azonnal elkezdődhetnek. Ha
kicsiben kezdi, Caroline tetemes mennyiségű veszteséget tud megelőzni
anélkül, hogy lemondana víziójáról. Lássuk, hogy nézne ki, ha Caroline
kísérletként kezelné projektjét!
Lebontás
Az lenne az első lépés, hogy alkotóelemeire bontjuk a grandiózus víziót, A
vállalkozók két legfontosabb előfeltevését értékhipotézisnek és növekedési
hipotézisnek szoktam nevezni.
Az értékhipotézis azt teszteli, hogy a termék vagy a szolgáltatás valóban
értéket közve t-e a vevőknek, amikor használják. Mi jelzi megbízhatóan,
hogy az alkalmazo ak értékesnek találják-e idejük jótékonysági célra
szentelését? Végezhetnénk közvélemény-kutatást a körükben, hogy
megismerjük a véleményüket, de ez nem hozna túlságosan pontos
eredményt, mert a legtöbben nehezen tudják objek ven értékelni az
érzéseiket.
A kísérletek precízebb eredményt szolgáltatnak. Hogyan puhatolhatnánk ki
valós időben, mennyire tartják értékesnek a résztvevők a társadalmi
munkát? Találhatnánk, mondjuk, alkalmat néhány alkalmazo nak ilyen
jellegű tevékenységre, azután megfigyelnénk a kitartásukat. Hányan
jelentkeznek újra társadalmi munkára? Ha egy alkalmazo önként időt és
energiát fektet ebbe a programba, az biztos jele annak, hogy értékesnek
találja.
Hasonló elemzést végezhetünk a növekedési hipotézis esetén, amely arról
szól, hogy az új ügyfelek hogyan fedezik fel a terméket vagy a szolgáltatást.
Miután a program elindult és működőképes, hogyan fog elterjedni az
alkalmazo ak közö az első merész kipróbálóktól az egész vállalatra
kiterjedő tömeges elfogadásig? A program terjedésének valószínű módja a
virális növekedés. Ha ez így van, akkor a legfontosabb a viselkedés mérése
a korai követők (early adopters) vajon ak van terjesz k-e a program hírét a
kollégáik körében?
Ebben az esetben egy egyszerű kísérletet lehetne végezni nagyon kevés
mondjuk tucatnyi - régóta a cégnél dolgozó alkalmazo bevonásával,
akiknek valamilyen kivételesen jó alkalmat nyújtanának a társadalmi
munkára. Mivel Caroline hipotézise az volt, hogy az alkalmazo ak szívesen
tennék magukévá a HP hagyományos jótékonysági szemléletét, a kísérlet
olyan munkatársakat célozna meg, akik a legnagyobb szakadékot érzékelik
a mindennapi munka és a vállalat által nyilvánosan hirdete értékek közö .
Nem arra megy ki a játék, hogy az átlagügyfelet találjuk meg, hanem a korai
követőket: azokat az ügyfeleket, akiknek a legnagyobb szükségük van a
termékre. Ezek az ügyfelek rendszerint elnézőbbek a hibákkal szemben és
különösen buzgók a visszajelzésben.
Azután, a minimálisan működőképes termék (minimum viable product,
MVP) technikája segítségével (erről a 6. fejezetben lesz szó részletesen)
Caroline gondoskodhatna arról, hogy az első néhány résztvevő a lehető
legjobb tapasztalatokat szerezze, teljes összhangban víziójával. A
fókuszcsoportoktól eltérően, az ügyfelek tényleges reakciójának mérése
lenne a célja. Például az első önkéntesek közül hányan végezték el a vállalt
társadalmi munkát? Hányan jelentkeztek másodszor is? Hányan hajlandóak
kollégájukat is megkérni, hogy csatlakozzon hozzájuk a következő
alkalommal?
További kísérletekkel bővíthető a visszajelzések és a tapasztalatok köre.
PéIdául, ha a növekedési modell szerint a résztvevők bizonyos hányadának
meg kellene osztania tapasztalatait kollégáival és csatlakozásra kellene őket
biztatni, akkor már nagyon kis létszámú mintán is tesztelhető, hogy ez
milyen arányban történik meg. Ha zen ve ek részt az első kísérletben,
akkor mire számítunk, hányan fognak újra önként jelentkezni? Ha
megkérjük őket, hogy vonják be egyik kollégájukat, akkor vajon hányan
teszik meg? Ne feledjük, elvileg ők azok a korai követők, akik a legnagyobb
lelkesedéssel kapcsolódnak be a programba!
Másként fogalmazva: mi van akkor, ha mind a 10 korai követő kerek perec
nemet mondana arra, hogy újra társadalmi munkát vállaljon? Ez egy igen
szignifikáns - és rendkívül nega v - eredmény lenne. Ha a kezde kísérletek
eredménye nem túl ígéretes, akkor nyilvánvalóan gond van a stratégiával.
Ez nem azt jelen , hogy fel kell adni az egészet, épp ellenkezőleg! Annak a
jele, hogy azonnali minőségi visszajelzésre kell szert tenni azzal
kapcsolatban, hogy miként lehetne fejleszteni a programot. I mutatkozik
meg az ilyen jellegű kísérletezés előnye a hagyományos piackutatással
szemben. Nem kell felmérést végeznünk vagy olyanokat keresnünk, akiket
meginterjúvolhatunk, hiszen o vannak kezde kísérletünk résztvevői,
vagyis egy csoport, amelynek tagjaival beszélhetünk és akiknek ismerjük
tényleges viselkedésüket is.
Az egész kísérletet hetek leforgása ala elvégezhetjük - ez a hagyományos
stratégiai tervezési folyamatnak alig zede. A stratégiai tervezéssel
párhuzamosan is sor kerülhet rá, miközben a terv még csak alakulóban van.
Még ha nega v eredménnyel is járnak a kísérletek, a kudarcok akkor is
tanulságosnak bizonyulhatnak és befolyásolhatják a stratégiát. Például mi a
helyzet, ha nem találunk olyan önkénteseket, akiket zavarna a vállalat
értékeinek ellentmondásossága - pedig ez az üzle tervnek az egyik fontos
előfeltevése volt? Ha ez a helyzet, akkor gratulálok: ideje irányt változtatni!
(Az irányváltásról részletesen a 8. fejezetben lesz szó.)12
A kísérlet is termék
A Lean Startup modell szerint a kísérlet nem csupán elméle puhatolózás,
hanem maga az első termék. Ha ez vagy bármely további kísérlet
sikeresnek bizonyul, akkor a menedzser hozzákezdhet a kampányához:
összegyűjthe a korai követőket, további alkalmazo akat vonhat be
minden újabb kísérletbe, és végül hozzáláthat a termék megalkotásához.
Mire a termék készen áll a széles körű forgalmazásra, addigra már kialakult
vevőköre is lesz. Ezen a ponton már valós problémákra ad választ, és
részletes specifikációkat kínál arra nézve, hogy mit kell készítenünk. A
hagyományos stratégiai tervezési vagy piackutatási folyama al ellentétben,
ez a specifikáció azokon a visszajelzéseken alapul, mi az, ami jelenleg
működik, nem pedig feltételezéseken arra nézve, mi fog működni a
jövőben.
Lássuk mindezt a gyakorlatban a Kodak példáján! A Kodak története a
fényképezőgépekkel és a filmekkel fonódik össze, de napjainkban jelentős
online üzletágat is üzemeltet Kodak Gallery néven. Mark Cook a Kodak
Gallery termékekért felelős alelnöke, és sztje az üzletág fejlesztési
kultúrájának előmozdítása és a kísérletezés meghonosítása.
Mark szavaival: „Hagyományosan a termékmenedzser kiadja az utasítást:
»Ezt akarom.«. Mire a mérnök így válaszol: »Rendben, elkészítem.«.
Ehelye én arra biztatom a csapatomat, hogy mindenekelő az alábbi négy
kérdésre adjon választ:
1. A fogyasztók is úgy tudják-e, hogy az a problémájuk, amit
próbálunk megoldani?
2. Ha lenne megoldás a problémára, fizetnének-e érte?
3. Tőlünk vennék-e meg?
4. Ki tudunk-e dolgozni egy megoldást a problémára?”
A termékfejlesztés szokásos módja, hogy egyenesen a 4. kérdésre ugrunk,
és rögtön a megoldás kidolgozásához fogunk anélkül, hogy
megbizonyosodnánk arról, vajon valós problémáról van-e szó. Például a
Kodak Gallery oldala aranyozo szöveggel és képpel díszíte esküvői
meghívókat kínált.
Ezek népszerűek voltak a házasulandók körében, így a csapat á ervezte a
lapokat más különleges alkalmakra, például üdülésről küldö
üdvözlőlapnak. A piac kutatási és tervezési folyamat azt sugallta, hogy az
ügyfelek szeretnének új lapokat, és erre alapozva jelentős erőket fekte ek
az elkészítésükbe.
Napokkal a bevezetés elő a csapat rádöbbent, hogy a weboldalon
ábrázolt lapok alig kivehetőek, és nem érvényesül a szépségük, ráadásul
nehézkés az előállításuk. Cook rájö , hogy rossz irányból közelíte ek.
„Amíg ki nem puhatoltuk, hogyan értékesítsük és állítsuk elő a terméket,
nem volt érte line tervezési időt fordítani rá” - vallo a be.
Ebből a tapasztalatból okulva Cook más megközelítést alkalmazo , untkor
új funkciók fejlesztésén dolgozo a csapatával egy olyan termék esetén,
amely megkönnyí a különféle eseményeken készült fotók megoszlását.
Úgy gondolták, az online „eseményalbum” lehetőséget kínálna a
résztvevőknek esküvőn, konferencián vagy egyéb összejövetelen, hogy
megosszák fényképeiket a többi résztvevővel. Más fotómegosztó
szolgáltatásoktól eltérően, a Kodak Gallery eseményalbuma szigorúan
korlátozná a hozzáférést: csak azokkal lehetne megosztani a képeket, akik
szintén részt ve ek az ado eseményen.
Cook szakíto a múltjával: először azonosíto a a kockázatokat és az
előfeltevéseket, majd ez utóbbiakat a gyakorlatban tesztelte a csapatával,
mielő bármit is fejleszte ek volna. A terveze eseményalbumhoz két fő
hipotézis fűződö :
1. A csapat feltételezte, hogy az ügyfelek szeretnének albumokat
létrehozni.
2. Feltételezték, hogy az esemény résztvevői szeretnének fotókat
feltölteni a barátaik vagy kollégáik eseményalbumába.
A Kodak Gallery csapata elkészíte e az eseményalbum egyszerű
proto pusát. Számos funkciót kihagytak belőle - valójában olyan sokat,
hogy a csapat nem is akarta megmutatni az ügyfeleknek. Viszont már
ebben a kezdetleges állapotban is segítséget nyújto , hogy az ügyfelek
rendelkezésére bocsáto ák a proto pust, hiszen így megdőltek
hipotéziseik. Először is egyáltalán nem volt olyan könnyű albumot
létrehozni, ahogyan a csapat megjósolta: a kezde ügyfelek közül senki
nem volt rá képes. Továbbá az ügyfelek arra panaszkodtak, hogy a kezde
termékverzióból alapvető funkciók is hiányoznak.
A nega v eredmények elve ék a csapat kedvét. A használhatósági
problémák, valamint az ügyfelek hiányzó funkciókról szóló panaszai is
frusztrálták őket. Cook hangsúlyozta, hogy a hiányzó funkciók ellenére nem
buko meg a projekt. A kezde termék - minden hibájával és
hiányosságával együ - megerősíte e, hogy a felhasználók tényleg
szeretnének eseményalbumokat létrehozni. Ez rendkívül értékes
információ. A hiányzó funkciók felrovása pedig annak a jele, hogy a csapat
jó nyomon jár. Most már bizonyítékuk van arról, hogy ezek a funkciók
tényleg fontosak. Mi a helyzet azokkal, amelyeket terveztek, de az ügyfelek
nem hiányoltak? Talán ezek nem is olyan fontosak, mint erede leg hi ék.
Egy béta-bevezetés további tapasztalatszerzési és ismétlési lehetőségeket
biztosíto a csapatnak. Miközben az első felhasználók lelkesek, a számok
pedig ígéretesek voltak, a csapat fontos felfedezést te . A KISSinsights
online közvélemény-kutató eszköz segítségével megtudták, sok ügyfélnek
igénye van arra, hogy változtathasson a képek sorrendjén, mielő
közzétenné az albumot. Cook tudta, hogy még nem állnak készen a
bevezetésre, ezért haladékot kért a részlege vezérigazgatójától, mondván,
hogy sokkal jobb eredményt fognak elérni, ha a marke ngkampány kezdete
elő még folytatják a kísérletezést. Egy olyan világban, ahol a bevezetési
dátumokat gyakran hónapokkal előre kitűzik, korszakalkotó újdonságnak
számíto kivárni, amíg a csapat tényleg megoldo a a problémát.
Ez a folyamat gyökeres változást jelente a Kodak Gallery életében, hiszen
az alkalmazo ak megszokták, hogy a feladatok teljesítésén mérik le a
haladást. Cook szavaival: „A siker azt jelen , hogy nem szállítunk kudarcot;
siker annak megtapasztalása, hogyan oldjuk meg az ügyfél problémáját.”13
A falusi mosodai szolgáltatás
Indiában a népesség alig 7%-a engedhe meg magának, hogy saját
mosógépet vásároljon. A legtöbben vagy kézzel mossák o hon a szennyest,
vagy ún. dhobit alkalmaznak erre a feladatra. A dhobik a legközelebbi
folyóhoz viszik a ruhákat, kimossák a folyó vizében, a kövekhez csapkodják,
hogy szta legyen, majd kiterege k. 2-7 nap ala száradnak meg. Az
eredmény? Kb. 10 nap múlva érkezik vissza a ruha, valószínűleg nem
patyola sztán.
Akshay Mehra 8 éve dolgozo a Procter & Gamble szingapúri
leányvállalatánál, amikor felismerte az ebben rejlő üzle lehetőséget. A
Tide és Pantene márka indiai és délkelet-ázsiai márkamenedzsereként úgy
gondolta, hogy hozzáférhetővé tudná tenni a mosodai szolgáltatást olyanok
számára is, akik korábban nem engedhe ék meg maguknak. Indiába
visszatérve Akshay csatlakozo az Innosight Ventures által létrehozo falusi
mosodai szolgáltatás (Village Laundry Service, VLS) mozgalomhoz. A VLS
kísérli! sorozatot indíto az üzle előfeltevései tesztelésére.
Az első kísérletben a VLS egy egyszerű háztartási mosógépet szerelt fel
bangalore egyik utcasarkán parkoló furgon platójára. A kísérlet alig 8000
dollárba került, és célja mindössze annak bizonyítása volt, hogy az emberek
oda fogják vinni a szennyest, és fizetni fognak a mosásért. A vállalkozók
nem a teherautón mosták a ruhát - az inkább reklám és figyelemfelkeltés
gyanánt szolgált -, hanem elvi ék a helyszínről és a nap végén visszavi ék
az ügyfeleiknek.
A VLS csapata egy hé g folyta a a kísérletet, mindig más utcasarkon
parkolt le a furgonnal, és egyre mélyebbre áso , hogy minden lehetséges
információt megtudjon a potenciális ügyfelekről. Tudni akarták, hogyan
vehetnék ni az embereket, hogy hozzájuk járjanak mosatni. Számíto -e a
sz tás sebessége? Vagy a minősége? Mit kértek az emberek, amikor o
hagyták a szennyest? Azt tapasztalták, hogy az ügyfelek szívesen bízzák
rájuk a mosást, bár gyanús volt számukra a furgon platójára szerelt
mosógép: a ól tarto ak, hogy a VLS fogja a ruhájukat, és elhajt vele. Ennek
a gyanúnak az eloszlatására a VLS masszívabb, újságosbódé jellegű mobil
felvevőpontot hozo létre.
A VLS azzal is kísérleteze , hogy bódéit a helyi élelmiszerlánc kis üzletei
elő parkolja le. A további ismétlések révén a VLS ki tudta puhatolni, mely
szolgáltatások érdeklik leginkább az embereket, és mennyit hajlandóak
értük fizetni. Rájö ek, hogy sok ügyfél igényelne vasalást, és hajlandó
lenne dupla árat adni azért, hogy 24 óra helye 4 órán belül kapja meg a
moso ruhát.
A korai kísérletek eredményeképpen a VLS egy kb. 1 m x 1,2 m-es
alapterületű mobil bódét hozo létre, amelyben egy energiatakarékos
háztartási mosógép, egy szárítógép és egy extra nagy hosszabbító kapo
helyet. A mobil mosodai szolgáltatás nyuga mosószereket használt, és a
VLS naponta ellá a friss, szta vízzel.
Azóta a VLS jelentősen növekede : jelenleg 14 helyen működik Bangalore-
ban, Mysore-ban és Mumbaiban. Ahogyan Akshay Mehra vezérigazgató
mesélte: „2010-ben 116000 kg ruhát mostunk ki (szemben a 2009-es 30
600 kg-mal). A vállalkozás közel 60%-át pedig visszatérő ügyfelek képezik.
Csak az elmúlt évben több mint 10 000 ügyfelet szolgáltunk ki az összes
kirendeltségünkön.”14
Lean Startup a kormányzati szektorban?
2010. július 21-én Obama elnök aláírta a Dodd-Frank Wall Street reform és
fogyasztóvédelmi törvényt. Ennek egyik korszakalkotó rendelkezése új
kormányhivatalt hozo létre: a Szövetségi Fogyasztóvédelmi Hivatalt
(Consumer Federal Protec on Bureau, CFPB). Az intézmény feladata, hogy
megóvja az amerikai polgárokat az uzsorakama al hitelező pénzügyi
cégektől, például hitelkártya-vállalatoktól, diákhitelt és gyorskölcsönt
nyújtóktól. A terv megkívánná egy call center kialakítását, ahol képze
munkatársak fogadják az ügyfelek hívásait.
Ha rajta múlna, egy pikus új kormányhivatal valószínűleg felvenne egy
sereg munkatársat, és drága és időigényes tervet dolgozna ki nagy
költségvetésből. A CFPB azonban azt fontolgatja, hogy másként intézi a
dolgot. 500 millió dolláros költségvetése és illusztris eredete ellenére a
CFPB valójában startup.
Obama elnök megbízta technológiai tanácsadóját, Aneesh Choprát, hogy
gyűjtsön ötleteket: hogyan alakítsák ki ezt az új startup kormányhivatalt, és
i jö em be én a képbe. Chopra a Szilícium-völgybe te egyik Iátogatása
során meghívo pár vállalkozót, hogy adjunk neki javaslatokat: hogyan
lehetne támogatni a startup mentalitást az új kormányhivatalnál,
különösen az érdekelte, hogyan lehetne a technológia és az innováció
kiaknazásával hatékonyabbá, gazdaságosabbá és alaposabbá tenni a hivatal
működését.
Javaslatom jelen fejezet elvein alapul: kezeljük kísérletként a CFPB-t,
azonosítsuk a terv azon elemeit, amelyek inkább előfeltevések, mint
tények, és találjunk ki módszereket a tesztelésükre! Ezzel a megközelítéssel
már jóval a hivatalos terv megvalósítása elő elő lehelne állítani egy
minimálisan működőképes terméket, és mikroszinten be lehetne indítani a
hivatal működését.
A jelenlegi terv alapjául szolgáló első számú előfeltevés, hogy amint az
amerikaiak megtudják, hogy a CFPB-hez fordulhatnak pénzügyi csalás és
visszaélés esetén, akkor nagy számban élni fognak a lehetőséggel. Ez
hihetőnek tűnik, hiszen az amerikaiakat évente érintő csalások számát
felmérő piackutatáson alapul. Mindenesetre, minden felmérés ellenére, ez
is csak feltételezés. Ha a beérkező hívások száma jelentősen eltér a tervben
előirányzo ól, akkor a terv gyökeres átalakításra szorul. Mi van akkor, ha i
serte felek nem is tekin k magukat áldozatnak, és ezért nem kérnek
segítséget? És ha egész más problémákat tartanak fontosnak? Vagy ha
olyan ügyekben kérnek segítséget a hivataltól, amelyek nem tartoznak a
hatáskörébe?
Mire a hivatal 500 millió dolláros költségvetéssel es ennek megfelelő
hatalmas személyze el működni kezd, addigra túl drága és időigényes lesz
a terv indoklása. De miért is várnánk addig arra, hogy visszajelzésekhez
jussunk? A kísérletezés azonnali kezdéséhez a hivatal valamelyik olcsó és
gyorsan üzembe helyezhető pla orm, például a Twilio alkalmazásával
kialakíthatna egy egyszerű segélyvonalat. Néhány órás munkával
felvehetnek egy automata üzenetet, amely menüpontokat kínál a hívóknak,
hogy ezekből pénzügyi problémájuknak megfelelően választhassanak. Az
első verzióban az üzeneteket közvetlenül a rendelkezésre álló közvélemény-
kutatási adatok alapján állítanák össze. Ahelye , hogy ügyintéző fogadná a
hívást, a segítségkérő minden menü pontnál előre rögzíte hasznos
információkat kapna az ado probléma megoldására.
A hivatal ahelye , hogy az egész országban reklámozná ezt a segélyvonalat,
sokkal szőkébb keretek közö is folytathatná a kísérletet: kisebb földrajzi
területen, talán csak egy nagyváros néhány kerületében elindulva, és
költséges tévé- vagy rádióreklám helye célzo hirdetéssel adhatná hírül a
szolgáltatás elindulását. Kezdetnek megtenné néhány hirdetőtáblám kite
szórólap, az ado kerületben megjelenő napilapban közzéte hirdetés vagy
speciálisan célzo online reklám. Mivel a célterület ilyen kicsi, kiemelt
hirdetést is megengedhetnének maguknak, hogy nagyobb feltűnést
keltsenek a célzónában. A teljes költség így is alacsony maradna.
A pénzügyi visszaélések problémájának á ogó kezelése terén egy ilyen,
minimálisan működőképes termék nyilván nem túl hatékony ahhoz képest,
amit egy 500 millió dolláros költségvetésű hivatal el tud érni. Ugyanakkor
nem is kerül olyan sokba. A termék napok vagy hetek leforgása ala
elkészíthető, és valószínűleg az egész kísérlet kijönne néhány ezer
dollárból.
A kísérlet során összegyűjtö tapasztalat viszont felbecsülhetetlen értékű
lenne. Az első telefonálók választásaiból a hivatal azonnali visszajelzést
kapna arról, milyen problémákkal szembesülnek az amerikaiak, így nem
kellene találgatnia. A hivatal elkezdhetné tesztelni a marke ngüzeneteket:
mi készte az embereket arra, hogy felhívják a segélyvonalat? Levonhat
általános következtetéseket: az emberek hány százaléka telefonál valójában
a célterületen? Lehet, hogy az általánosítás nem lesz tökéletes, de legalább
olyan képet fog festeni a funkció működéséről, amely sokkal pontosabb,
mint a piackutatás.
Az a legfontosabb, hogy ez a termék magoncként fog szolgálni, amely
szárba szökkenve sokkal kifinomultabb szolgáltatássá növi ki magát. Ezzel a
kezdéssel a hivatal sorozatos fejlesztési folyamatot indít el; lassan, de
biztosan több és jobb megoldást vezet be. Végül a segélyvonalhoz felveszi
az ügyintézőket, akik eleinte talán csak egy probléma pussal foglalkoznak,
így lesz a legnagyobb esélyük a sikerre. Mire a hivatalos terv megérik a
megvalósításra, ez a korai szolgáltatás a való világban kipróbált mintaként
használható.
A CFPB még gyerekcipőben jár, de már látszanak a jelei, hogy kísérle
megközelítést alkalmaz. Első termékeiket például a felhasználás pusa
szerint szegmentálják a földrajzilag korlátozo bevezetés helye .
Összeállíto ák azoknak a pénzügyi termékeknek a sorrendjét, amelyekkel
kapcsolatban fogyasztóvédelmi szolgáltatást fognak nyújtani. A hitelkártyák
kerültek az első helyre. Miközben az első kísérletük kibontakozik,
lehetőségük nyílik az összes többi beérkező panasz és fogyasztói
visszajelzés alapos elemzésére. Ezek az adatok befolyásolják a jövőbeli
kínálat mélységet, szélességét és sorrendjét.
Ahogyan David Forrest, a CFPB informa kai igazgatója mondta: „Az a
célunk, hogy egyszerű módot biztosítsunk az amerikai állampolgároknak
arra, hogy beszámolhassanak nekünk a fogyasztói pénzügyi piacon
tapasztalt problémákról. Alkalmunk nyílik közelről megfigyelni, mit közöl
velünk a közvélemény, és reagálni tudunk az új információkra. A piacok
állandóan változnak, és a mi dolgunk, hogy velük együ változzunk mi is.”15
Az ebben a könyvben bemutato vállalkozók és menedzserek okosak,
talpraese ek és rendkívüli módon eredménycentrikusak. Sok esetben a
jelenlegi menedzsmentszemlélet legjobb gyakorlataival összhangban
igyekeznek felépíteni vállalatukat. Akár a közszférában, akár a
versenyszférában vagy bármely ágazatban tevékenykednek, ugyanazokkal a
kihívásokkal szembesülnek. Ahogy lá uk, még a világ legjobban működő
vállalatainak tapasztalt közép- és felső vezetői is megküzdenek azzal, hogy
folyamatosan fejlesszék és bevezessék az újabbnál újabb, innova v
termékeket.
A kihívás az, hogy felülemelkedjenek a jelenlegi menedzsmentszemléleten,
amely az alapos kutatásokra épülő tervekbe helyezi a bizalmát. Ne feledjük,
a tervezés olyan eszköz, amely kizárólag hosszú ideje stabilan működő
cégeknél válik be! Vajon van-e olyan köztünk, aki úgy érzi, mint ha a világ
napról napra stabilabbá válna? A szemléletmód megváltoztatása kemény
dió, de döntő fontosságú a startupok sikere szempontjából. Reményeim
szerint ez a kötet segítséget nyújt ebben a menedzsereknek és az innova v
vállalkozóknak.

MÁSODIK RÉSZ - KORMÁNYZÁS

VÍZIÓTÓL A KORMÁNYZÁSIG
Lényegében a startup nem más, mint katalizátor, amely ötleteket alakít át
termékké. A termékekkel kapcsolatba kerülő ügyfelek visszajelzéssel és
adatokkal szolgálnak. A visszajelzés minőségi (például mi tetszik és mi nem)
és mennyiségi (például hányan használják és tartják értékesnek). Amint az
Első részben lá uk, a startup által létrehozo termékek valójában arra
irányuló kísérletek, hogy kiderüljön: hogyan lehet fenntartható vállalkozást
felépíteni. A startupok számára ez az információ sokkal fontosabb, mint a
pénz, a díjak vagy a sajtóvisszhang, mivel ez befolyásolja és formálja az új
ötleteket.
Ezt a háromlépéses folyamatot a következő ábrával szemléltethetjük:
Alkotás-mérés-tapasztalás ciklus

A ciklus teljes átfutási idejének minimalizálása

Ez az alkotás-mérés-tapasztalás ciklus a Lean Startup modell szíve-lelke A
Második részben behatóan fogjuk vizsgálni.
Sokan olyan képzésben vesznek részt, amely a ciklusnak csak az egyik
elemére koncentrál. A mérnökök esetében például arra, hogyan alkossanak
a lehető leghatékonyabban. Néhány menedzser az íróasztalnál kiagyalt
stratégia és döntések szakértője. Rengeteg vállalkozó a legjobb termék
ötletet, a legjobban megterveze első verziót hajszolja, vagy az adatok és
mutatók megszállo ja. Pedig az az igazság, hogy önmagában egyik
tevékenység sem sarkalatos fontosságú. Inkább arra kellene fordítanunk az
energiánkat, hogy minimalizáljuk a ciklus teljes á utási idejét. Ez a startup
kormányzásának lényege és a második rész témája. Végig fogunk kísérni
egy teljes alkotás-mérés-tapasztalás ciklust, és részletesen tárgyaljuk az
egyes lépéseket.
Az Első résznek az volt a célja, hogy megvizsgálja a tapasztalatszerzés
fontosságát, hiszen ez a startup előrehaladásának mutatója. Remélem,
mostanra egyértelmű, ha az igazolt tapasztalatra fordítjuk energiánkat,
elkerülhetjük a startupokra jellemző veszteség java részét. Ahogyan a lean
gyártásban tapasztalható: ha megtanuljuk, hol és mikor érdemes energiát
befektetni, azzal időt és pénzt lehet megtakarítani.
Annak érdekében, hogy a tudományos módszert alkalmazzuk a
startupokra, meg kell határoznunk, mely előfeltevéseket teszteljük. Nem
bizonyíto feltételezéseknek szoktam nevezni a startup tervének
legkockázatosabb elemeit, amelyeken az egész vállalkozás áll vagy bukik. A
két legfontosabb ezek közül az értékhipotézis és a növekedési hipotézis.
Ezek határozzák meg a startup növekedési motorjának beállítását. A
startup minden próbálkozása ennek a motornak a felpörgetésére irányuló
kísérlet. Ha a motor beindult, a folyamat ismétlődik, így egyre magasabb és
magasabb fokozatba válthatunk.
Amint sztába jö ünk ezekkel a nem bizonyíto feltételezésekkel, az első
lépés az lenne, hogy a lehető leggyorsabban az alkotás fázisába lépjünk egy
minimálisan működőképes termék (minimal viable product, MVP)
létrehozásával. Az MVP olyan termékverzió, amely lehetővé teszi egy teljes
alkotás-mérés-tapasztalás ciklus végigjárását minimális ráfordítással és a
lehető legkevesebb fejlesztési idővel. A minimálisan működőképes
termékből hiányzik számos olyan funkció, amelyek a későbbiekben esetleg
nélkülözhetetlennek bizonyulnak. Bizonyos értelemben az MVP létrehozása
mégis pluszmunkával jár: meg kell tudnunk mérni a hatását. Például semmi
értelme olyan proto pust készíteni, amelynek minőségét kizárólag cégen
belül vizsgálják a mérnökök és dizájnerek. Feltétlenül be kell mutatni annak
a potenciális ügyfeleknek is, hogy megmérhessük a reakcióikat. Még az is
lehet, hogy meg kell próbálnunk értékesíteni a proto pust, ahogyan
hamarosan látni fogjuk.
A mikor a mérés szakaszába lépünk, az lesz a legnagyobb kihívás, hogy
meghatározzuk, vajon termékfejlesztési erőfeszítéseink valódi haladáshoz
vezetnek-e.
Ne feledjük: ha olyat készítünk, ami a kutyának sem kell, nem számít, hogy
időben és megfelelő költséggel állítjuk-e elő. Ezért az innovációs elszámolás
módszerét javaslom.
Ez egy olyan mennyiségi megközelítés, amelynek segítségével ellenőrizni
tudjuk, hogy a motortuningolási erőfeszítéseink gyümölcsözőek-e. Ezen
kívül hozzájárul a tapasztalást mérföldkövek kijelöléséhez is. Ezek a
hagyományos üzle és termékmérföldkövek alterna vái. A tapasztalási
mérföldkövek hasznosak az innova v vállalkozók számára a haladás pontos
és objek v értékelésére. Ezenkívül azoknak a menedzsereknek és
befektetőknek is nélkülözhetetlenek, akiknek a vállalkozók elszámolással
tartoznak.
Mindenesetre mutató és mutató közö is különbség van.
A 7. fejezetben sztázni fogom a veszélyes hiúsági mutatók és a
felhasználható mutatók közö különbséget. Ez utóbbiak segítenek az
ügyfelek viselkedésének elemzésében és az innovációs elszámolásban.
Végül - de ez a legfontosabb - említést kell tenni az irányváltásról. Az
alkotás-mérés-tapasztalás ciklus befejeztével szembesülünk a legfontosabb
kérdéssel, amellyel minden vállalkozónak meg kell birkózni: változtassunk-e
irányt, vagy tartsunk ki az erede elgondolás melle ? Ha valamelyik
előfeltevésünk hibásnak bizonyult, akkor ideje gyökeresen megváltoztatni a
stratégiai hipotézist.
A Lean Startup módszerrel tőkehatékony vállalkozásokat lehet felépíteni,
mivel segítségével hamarabb felismerjük az irányváltás szükségességét, így
kevesebb időt es pénzt vesztegetünk el. Bár alkotás-mérés tapasztalás
néven emlegetjük a ciklust, mert a tevékenységek ebben a sorrendben
zajlanak, a tervezés valójában fordíto sorrendben történik: először
kitaláljuk, mit kell megtanulnunk, azután az innovációs elszámolással
kipuhatoljuk, mit kell mérnünk annak eldöntésére, hogy igazolt
tapasztalathoz jutunk-e, végül pedig kitaláljuk, milyen terméket kell
megalkotnunk a kísérlet számára és a méréshez. A Második részben
bemutato valamennyi technika célja az, hogy minimalizálja az alkotás
mérés-tapasztalás ciklus teljes á utási idejét.

KIUGRÁS
2004-ben három másodéves egyetemista érkeze a Szilícium-völgybe
npntetű egyetemi közösségi hálózatukkal. Addigra egy maroknyi
intézményben működö élesben. Nem volt piacvezető közösségi hálózat,
még t dk nem is volt első az egyetemiek közö : más cégek már korábban
piacra dobtak ennél több funkciót kínáló termékeket. 150 ezer regisztrált
felhasználójával nagyon keveset hozo a konyhára, azon a nyáron a fiatalok
mégis megszerezték az első 500 ezer dollárnyi kockáza tőkét. Alig egy év
múlva meg 12,7 milliót.
Mostanra persze már mindenki kitalálta, hogy ez a három másodéves
egyetemista Mark Zuckerberg, Dus n Moskovitz és Chris Hughes, a
Facebook megalapítói voltak. Történetük bejárta a világot. Sok figyelemre
méltó Vonása van, de csak egyre szeretnék összpontosítani: hogyan tudo
a Facebook ennyi pénzhez jutni, amikor olyan kevesen használták?16
Abban mindenki egyetért, hogy a befektetőket két tény győzte meg
leginkább a Facebook korai növekedése idején. Az egyik, mennyi időt
töltö ek a Facebook ak v felhasználói az oldalon. A felhasználók több mint
fele minden áldo nap bejelentkeze .17 Ez korai példa arra, hogyan
erősíthe meg egy vállalat értékhipotézisét - azt, hogy az ügyfelek
értékesnek találják a terméket. A Facebook kezde lendületére vonatkozó
második meggyőző tény az volt, milyen ütemben terjedt el az első néhány
egyetemen. A növekedési ütem lenyűgöző volt: a Facebook 2004. február
len indult, és a hónap végére a Harvard hallgatóinak közel háromnegyede
használta, pedig egy fillért sem költö ek marke ngre vagy reklámra. Más
szóval, a Facebook beigazolta a növekedési hipotézist. Ez a két hipotézis a
két legfontosabb nem bizonyíto feltételezés, amelyekkel minden új
startup szembesül.18
Akkoriban sokan kri zálták a Facebook első befektetőit, és azzal jö ek,
hogy a Facebooknak „nincs is üzle modellje”, és csak szerény árbevételt
tud felmutatni a befektetők értékeléséhez képest. A Facebookban a
dotkom korszak túlkapásainak visszatérését lá ák: mint amikor a kis
forgalmú cégek hatalmas tőkéhez juto ak, csak hogy „felkeltsék a
figyelmet” és „gyorsan nagyra nőjenek”. A dotkom-korszak számos
startupja azt tervezte, hogy később más reklámozóknak adja el a felkelte
figyelmet. Valójában ezek a szétpukkadt dotkom-lufik szinte csak
közve tőkereskedők voltak: fize ek azért, hogy felkeltsék az ügyfelek
figyelmét, majd azt tervezték, hogy másoknak eladják ezt a figyelmet. A
Facebook azonban másként működö , mert más volt a növekedés motorja.
Nem fizete semmit az ügyfélszerzésért, és vonzereje folytán napról napra
egyre több ügyfél figyelmét vonta magára. Márpedig az soha nem volt
kérdéses, hogy a figyelem értékes a reklámozók szemében, csak az,
mennyit hajlandóak fizetni érte.
Sok innova v vállalkozó megkísérel a Facebook nyomdokaiban járni, de
amikor megpróbálják a Facebook és más startupok sikertörténetének a
tanulságait alkalmazni, akkor hamar összezavarodnak. Vajon a Facebook
tanulsága, hogy a startupoknak a kezde időszakban nem kell pénzt kérni
az ügyfelektől? Vagy a startupoknak soha nem kell marke ngre költeni?
Ezekre a kérdésekre nem lehet kategorikus választ adni, hiszen szinte
végtelen számú ellenpélda van minden technikára. Ehelye , ahogy az Első
részben lá uk, a startupoknak olyan kísérleteket kell végezni, amelyek
segítségével meg tudják határozni, milyen technikák fognak működni az
ado körülmények közö . A startupok esetén a stratégiának az a szerepe,
hogy segítsen megtalálni a megfelelő kérdéseket.
A stratégia feltevéseken alapul
Minden üzle terv előfeltevések sorával kezdődik. Ezekből kiindulva
körvonalaz egy stratégiát, majd bemutatja, hogyan lehet megvalósítani a
vállalat vízióját. Mivel nem bizonyíto tény, hogy igazak az előfeltevések
(végül is ezért feltételezések), és tényleg gyakran tévesnek bizonyulnak, a
startup kezde erőfeszítéseinek célja, hogy a lehető leggyorsabban
tesztelje ezeket.
A hagyományos üzle stratégia abban jeleskedik, hogy segít a
menedzsereknek egyértelműen azonosítani, mely előfeltevéseket hozzák az
ado utálatnál. Az innova v vállalkozó első kihívása abban áll, hogy olyan
szervezetet hozzon létre, amely szisztema kusan tudja tesztelni ezeket a
feltételezéseket. A második kihívás - mint minden vállalkozási helyzetben -
az, hogy ezt a precíz tesztelést úgy végezze, hogy közben nem veszí szem
elől a vállalat vízióját.
A pikus üzle terv számos előfeltevésében nincsen semmi különös. Ezek
jól megalapozo tények, amelyeket az ágaza tapasztalatokból vagy
egyszerű következtetéssel lehet levezetni. A Facebook esetén nyilvánvaló
volt, hogy a reklámozók fizetni fognak az ügyfelek figyelméért. A
hétköznapi részletek közö azonban megbújik egy csomó előfeltevés. Több
bátorság szükséges ahhoz, hogy az ember szemrebbenés nélkül - és jelen
időben - kijelentse: „Szerintünk az ügyfelek nagyon vágynak arra, hogy a
miénkhez hasonló terméket használhassanak”, vagy „Szerintünk a
szupermarketek felveszik termékünket a kínálatukba”. Az innova v
vállalkozók klasszikus jellemzője, hogy úgy tesznek, mintha ezek a
feltételezések máris igazak lennének. Találó rájuk a nem bizonyíto
feltételezés kifejezés, hiszen az egész vállalkozás sikere ezeken áll vagy
bukik. Ha igaznak bizonyulnak, akkor fergeteges lehetőségek nyílnak meg
elő ük. Ha tévesnek, akkor a startup a teljes kudarcot kockáztatja.
A legtöbb nem bizonyíto feltételezés hasonlatokra alapuló érvelés
formáját öl . Például emlékszem egy üzle tervre, amely melle így
érveltek: „Ahogyan a progresszív képletöltés lehetővé te e a világháló
széles körű elterjedését a telefonos kapcsolódás idején, úgy a mi
progresszív renderelési technológiánk is lehetővé teszi, hogy termékünk
egyszerű személyi számítógépeken is fusson.” Lehet, hogy fogalmunk sincs,
hogy mi az a progresszív képletöltés vagy a renderelés, de ez nem is igazán
fontos. Viszont mi ismerjük az érvet (vagy talán már magunk is használtuk):
A korábbi X technológiával a Z funkció mia meghódíto ák az Y piacot. A
mi X2 technológiánk lehetővé fogja tenni, hogy meghódítsuk az Y2 piacot,
mert ránk is jellemző a Z.
Az a probléma az ilyen hasonlatokkal, hogy elkendőzik az igazi nem
bizonyíto feltételezést. Ez is a céljuk: hogy kevésbé kockázatos színben
tüntessék fel a vállalkozást. A befektetők, az alkalmazo ak és a partnerek
meggyőzesére szolgálnak. A legtöbb vállalkozó megbotránkozna, ha
hallaná, hogy így mutalom be nem bizonyíto feltételezésüket:
Sokan szeretlek volna hozzáférni a világhálóhoz. Tudták, mi az,
megengedhe ék volna maguknak, de nem tudtak hozzáférni, mert túl
sokáig tarto a képek letöltése. Amikor beveze ék a progresszív
képletöltést, az emberek felmehe ek a világhálóra és mesélhe ek róla a
barátaiknak. Így az X cég meghódíto a az Y piacot.
Ugyanígy sok potenciális ügyfél szeretne máris hozzáférni a termékünkhöz.
Tudják, hogy vágynak rá, megengedhe k maguknak, de nem tudnak
hozzáférni, mert túl lassú a renderelés. Ha bevezetjük a progresszív
renderelési technológiával működő termékünket, akkor a szo verünket
viszik majd, mint a cukrot, mesélnek róla a barátaiknak is, és hamarosan
meghódítjuk az Y2 piacot.
Több dolgot is észre kell vennünk ebben a kinyilatkoztatásban. Először is
fontos, hogy egyértelműen azonosítsuk a tényeket. Igaz-e, hogy a
progresszív képletöltés okozta a világháló elterjedését, vagy ez csak egy
volt a számos faktor közül, amely ide vezete ? Még ennél is fontosabb
kérdés: igaz-e, hogy sok potenciális ügyfél vágyik máris a megoldásunkra? A
korábbi hasonlat arról hivato meggyőzni az érdekelteket, hogy észszerű
első lépés az új startup technológiájának megalkotása és annak vizsgálata,
hogy az ügyfelek használják-e. A módosíto megközelítésnek egyértelműen
tartalmaznia kell, hogy először empirikus tesztelésre van szükség:
bizonyosodjunk meg afelől, hogy az ügyfelek valóban kiéhezve várják, hogy
tálcán kínáljuk nekik az új technológiánkat.
Jó és elrettentő példák
Alapvetően semmi rossz nincs abban, ha más vállalatok és ágazatok
példájára alapozzuk a stratégiánkat. Sőt ezzel a megközelítéssel olyan elő
feltevéseket fogalmazhatunk meg, amelyek nem esnek a nem bizonyíto
feltételezés kategóriájába. Például Randy Komisar kockáza tőke-befektető,
akinek a Ge ng to Plan B (A B tervhez érve) című könyve részletekbe
menően tárgyalta a nem bizonyíto feltételezés koncepcióját, a „jó példák”
és az „elre entő példák” keretei közt képzeli el a stratégiai tervezést.
A kötetben az iPod példáján magyarázza el a jó példák és az elre entő
példák koncepcióját. „Ha jó példát keresünk, akkor gondoljunk a
walkmanra - írja. - Egy olyan kri kus kérdést oldo meg, amelyet Steve
Jobsnak már soha nem kelle feltenni: vajon az emberek fognak-e
nyilvános helyen fülhaIlgatóval zenét hallgatni? Ez ma már evidenciának
tűnik, pedig nagyon is fontos kérdés. Amikor a Sony felte e, akkor még
nem volt egyértelmű u válasz. Steve Jobs számára azonban már igen, hiszen
a Sony walkmanjének jó példájára tudo építeni. Jobs ekkor kénytelen volt
szembesülni azzal igénnyel, hogy bár az emberek szívesen letöl k a zenét,
viszont nem hajlandók fizetni érte. A Napster volt az elre entő példa. Ez
készte e arra, hogy egy bizonyos módon kezelje a vállalkozását - mondja
Komisar. - Ezekből a jó és elre entő példákból egy sor egyedi,
megválaszolatlan kérdés fakad. Ezek nem bizonyíto feltételezések,
amelyekkel innova v vállalkozóként meg kell birkóznunk, ha sikerre akarjuk
vinni a vállalkozásunkat. Ezeken áll vagy bukik a cég jövője. Az iPod-
üzletben az egyik ilyen nem bizonyíto feltételezés az volt, hogy az
emberek hajlandóak lesznek fizetni a zenéért.” Utólag persze már tudjuk,
hogy ez a feltételezés igaznak bizonyult.19
„Jókor jó helyen”?
Rengeteg híres vállalkozót ismerünk, akik látszólag azért kerestek
dollármilliókat, mert jókor voltak jó helyen. Mindenesetre minden sikeres
vállalkozóra sokkal több jut, akik szintén ugyano voltak - ugyanazon a
helyen, ugyanolyan jókor -, mégis kudarcot vallo ak. Henry Forddal együ
másik 500 szép reményű vállalkozó is megpróbálkozo az autógyártással a
20. század elején. Képzeljük el, hogy a legmodernebb mérnöki ismeretekkel
felvértezve mi is a történelem egyik legnagyobb üzle lehetőségének
küszöbén állunk! Az emberek döntő többsége mégsem kerese egy fillért
sem.20 Ugyanezt a jelenséget figyelhe ük meg a Facebook esetén: számos
más egyetemi közösségi hálóza al szállt versenybe, amelyek hiába voltak
lépéselőnyben, mégis alulmaradtak vele szemben.
Az különbözte meg a sikersztorikat a kudarcoktól, hogy a sikeres
vállalkozók rendelkeztek a kellő előrelátással, képességekkel és eszközökkel
annak kipuhatolására, hogy a tervük mely részei működnek ragyogóan, és
melyek bizonyulnak tévutaknak, es ehhez igazíto ák a stratégiájukat.
Érték és növekedés
Amint a Facebook történetében látha uk, két nem bizonyíto feltételezés
mindenekfölö állt: az értékteremtési és a növekedési hipotézis. Az új
termék vagy szolgáltatás megértésének első lépése, hogy megtudjuk:
értékteremtő vagy értékromboló-e. A közgazdaságtan nyelvezetét
használva értéket és nem nyereséget emlegetek, mivel az innova v
vállalkozó fogalma a nonprofit szervezetek, a közszféra startupjainak
alapítóit és azokat a belső változásmenedzsereket is magában foglalja, akik
nem csak a profiton mérik le a sikert. Még zavaróbb, hogy számos vállalat
rövid távon igen nyereséges, de végső soron értékromboló, például a
pilótajátékok szervezői és a csaló és félrevezete cégek (például az Enron
és a Lehman Brothers).
A növekedés is hasonlóan működik. Az értékhez hasonlóan i is ét
fontosságú, hogy a vállalkozók megértsék a startup növekedésének
mozgatórugóit. Számos értékromboló növekedés pus létezik, amelyek
kerülendők. Például az olyan vállalkozás, amely úgy növekszik, hogy a
befektetők folyamatosan ölik bele a pénzt, amit aztán a cég fizete
reklámokra költ, miközben nem fejleszt ki értékteremtő terméket.
Az ilyen vállalkozások csak színjátékot űznek, a növekedés látszatára
alapozva próbálnak úgy tenni, mintha sikeresek lennének. A 7. fejezetben
részletesen tárgyalt innovációs elszámolás egyik célja éppen az, hogy
segítsen különbséget tenni az ilyen álságos startupok és a valódi
innovátorok közö . A hagyományos elszámoltatás ugyanolyan mutatók
alapján ítéli meg az új vállalkozásokat, mint a régóta fennálló, stabil
cégeket, pedig ezek nem jelzik előre megbízhatóan a startup jövőbeli
kilátásait. Gondoljunk csak az Amazon.com-hoz hasonló cégekre, amelyek
hatalmas veszteségeket termeltek, mielő átütő sikert ara ak volna!
A hagyományos megfelelőjéhez hasonlóan az innovációs elszámolás is
megköveteli, hogy a startup készítsen és tartson karban egy számszerűsíte
pénzügyi modellt, amellyel pontosan értékelhető az előrehaladás. Viszont a
startup indulásakor még nem áll rendelkezésre elegendő adat ahhoz, hogy
kitaláljuk, milyen legyen ez a modell. A startup legelső stratégiai tervei jó
eséllyel ösztönből készülnek, és ez jó is így. Ahhoz, hogy ezeket az
ösztönöket adatokra váltsák, a vállalkozóknak Steve Blank híres mondásávaI
élve „ki kell lépni az épületből” és el kell kezdeni a tapasztalatszerzést.
Genchi genbutsu
A Toyota termelési rendszer egyik alapelve, hogy a stratégiai döntések elő
mindig első kézből ismerjük meg az ügyfeleket. A Toyotánál ez a genchi
genbutsu eszközével történik. Ez a japán fogalom a lean gyártás
terminológiájának egyik legfontosabb eleme. Általában úgy szokták
lefordítani, hogy „menj, és győződj meg a saját szemeddel!”, hogy az üzle
döntések első kézből szerze , alapos tudáson alapuljanak. Jeffrey Liker, aki
részletesen bemuta a a Toyota-módszert, így ír erről:
Amikor a Toyotánál végze interjúim során felte em a kérdést, hogy mi
különbözte meg a Toyota-módszert a többi vállala rányítási
megközelítéstől, elsőként leggyakrabban a genchi genbutsut említe ék -
függetlenül a ól, hogy a gyártás, a termékfejlesztés, az értékesítés, a
forgalmazás vagy a PR területén tevékenykedtek. I szerint az ember nem
lehet biztos abban, hogy valóban megér bármely vállala probléma
bármelyik elemét, amíg meg nem győződö róla a saját szemével.
Elfogadhatatlan az a hozzáállás, hogy lel tételezéseinkre vagy mások
elmondására hagyatkozunk.21
Ennek szemléltetésére vessünk egy pillantást a Toyota Sienna egyterű
gépkocsi 2004-es modelljének fejlesztésére! A Toyotánál az új modell
tervezéséért és fejlesztéséért felelős menedzsert vezető mérnöknek
nevezik. Különböző területeket összefogó vezető, aki az egész folyamatot
átlátja, a tervtől a gyártásig. A 2004-es Siennát Yuji Yokoyára bízták, aki
nagyon kevés tapasztala al rendelkeze Észak-Amerikában, a Sienna
elsődleges piacán. Annak érdekében, hogy rájöjjön, hogyan lehetne a
korábbinál jobb egyterűt létrehozni, merész vállalkozásba kezde :
elhatározta, hogy beautózza az Egyesült Államok 50 államát, Kanada 10
tartományát és 3 területét és Mexikó minden szögletét. Összességében
több mint 85 ezer km-t vezete . Különböző kis- és nagyvárosokban kibérelt
egy-egy Sienna modellt, és útnak indult, miközben mindenü szóba
elegyede a tényleges vevőkkel, hogy megfigyelje őket. Az első kézből
szerze információk alapján elkezdhe e tesztelni lényeges előfeltevéseit
azzal kapcsolatban, mit várnak el az észak amerikai fogyasztok egy
egyterűtől.
Közkeletű vélemény, hogy könnyebb magánszemélyeknek értékesíteni,
mint vállala ügyfeleknek, mivel így nem kell megbirkózni a sok különféle
részleggel és a beszerzési folyamatban különféle szerepeket játszó emberek
kel. Yokoya azonban azt tapasztalta, hogy az ő vevőire ez nem igaz: „Lehet,
hogy a szülők és a nagyszülők nevén van az egyterű, mégis a gyerekek
uralják. Ők foglalják el a jármű hátsó kétharmadát. És ők a legkri kusabbak
- ők értékelik a legjobban környezetüket. Ha bármit is tanultam utam során,
akkor azt biztosan, hogy az új Siennának a gyerekeket kell lenyűgöznie.”22
Ezeknek az előfeltevéseknek a megfogalmazása iránymutatóként szolgált az
autó fejlesztése során. Például Yokoya a Sienna fejlesztési költségvetésének
szokatlanul nagy hányadát fordíto a az utastér kényelmi funkcióira,
amelyek a hosszú családi utazásokon fontosak igazán (ilyen utak sokkal
jellemzőbbek az Egyesült Államokban, mint Japánban).
Az eredmény magáért beszél: a Sienna piaci részesedése jelentősen
megugro . A 2004-es modell 60%-kal nagyobb forgalmat bonyolíto , mint
a 2003-as. Természetesen egy ilyen termék, mint a Sienna, klasszikus
fenntartó innováció - ebben jeleskednek a világ legjobban irányíto
vállalatai, például a Toyota. Az innova v vállalkozók más kihívások elé
néznek, hiszen sokkal nagyobb bizonytalanságban működnek. Amíg a
fenntartó innováción dolgozó vállalat elegendő információval rendelkezik
az ügyfelek személyét és tartózkodási helyét illetően ahhoz, hogy a genchi
genbutsu elvének alkalmazásával kipuhatolhassa, mire vágynak az ügyfelek,
addig a startup potenciális ügyfelekkel folytato korai kapcsola elvétele
csupán arról árulkodik, mely előfeltevések szorulnak a legsürgősebben
tesztelésre.
Menjünk ki az életbe!
Igaz, hogy a számok beszélnek, de mindig emlékeztetem a vállalkozókat
arra, hogy „a mutatókat is emberek csinálják”. Mindegy, hány közve tőt
iktatnak a vállalat és az ügyfelei közé, végső soron az ügyfelek lélegző,
gondolkodó, vásárló egyének. Viselkedésük mérhető és megváltoztatható.
Még ha nagyvállalatoknak értékesítünk is, mint a B2B modellben, akkor is
mindig gondoljunk arra, hogy a vállalatok is emberekből állnak! Minden
sikeres értékesítési modell úgy működik, hogy a vállalatok egységes
bazal ömbjét lebontja az őt alkotó különféle emberek sokaságára.
Amint Steve Blank már évek óta tanítja az innova v vállalkozóknak, az.
összes tény, amelyet össze kell gyűjtenünk az ügyfelekről, a piacokról, a
beszállítókról és a csatornákról, kizárólag „az életben” létezik. A start-
upoknak kapcsolatba kell lépni a potenciális ügyfelekkel ahhoz, hogy
megértsék őket, úgyhogy keljünk fel a karosszékből, és ismerjük meg az
ügyfeleinket!
Ennek a folyamatnak az első lépése annak igazolása, hogy a nem
bizonyíto feltételezésünk a valóságon alapul, és az ügyfélnek tényleg van
egy megoldásra érdemes problémája.23 Amikor Sco Cook 1982-ben
megálmodta az Intuitet, arra az - akkoriban elég merésznek tűnő –
elképzelésre alapozo , hogy a fogyasztók egy napon személyi számítógép
segítségével fogják kiegyenlíteni a számláikat és nyomon követni a
költségeiket. Amikor Cook o hagyta tanácsadói állását, és felcsapo
vállalkozónak, nem fogo széles körű piackutatásba vagy alapos elméle
elemzésbe. Ehelye magához ve két telefonkönyvet: az egyik a kaliforniai
Palo Alto városáé, ahol akkoriban élt, a másik pedig az illinoisi Winnetkáé.
Felhívo pár véletlenszerűen kiválaszto embert, és megkérdezte tőlük,
hogy feltehet-e néhány kérdést arról, hogyan intézik a pénzügyeiket.
Ezeknek a kezde beszélgetéseknek az volt a céljuk, hogy választ adjanak
erre a nem bizonyíto feltételezésre: vajon az embereknek terhére van-e
személyesen befizetni a számlákat. Kiderült, hogy igen, és ez a korai
igazolás adta meg a szükséges lökést Cooknak ahhoz, hogy hozzálásson a
megoldás kidolgozásához.24
Ezek a kezde beszélgetések nem terjedtek ki a javasolt megoldás
termékfunkcióira. Botorság le volna ilyesmit szóba hozni, hiszen az
átlagfogyasztó akkoriban még nem volt annyira o hon a személyi
számítógépek kezelésében, hogy véleményt formálhasson arról, vajon
szeretné-e új célokra használni. Cook a főáramlatbeli (mainstream)
vevőkkel, nem pedig a korai követőkkel elegyede szóba. A
beszélgetésekből mégis leszűrt egy alapvető tanulságot: ha az Intuit
megoldást tud találni erre a problémára, akkor a főáramlat széles rétegére
építve jelentős vállalkozást hozhat létre.
Tervezés és az ügyfél archetípusa
Az ügyfelek ilyen korai megkeresésének nem az a célja, hogy egyértelmű
válaszokat kapjunk, hanem hogy nagyjából sztázzuk, értjük-e a potenciális
ügyfeleinket és problémáikat. Ezzel a tudással felvértezve fel tudjuk vázolni
az ügyfél arche pusát, egy rövid dokumentumot, amely a megcélzo
ügyfelet próbálja emberközelivé tenni. Ez az arche pus a termék fejlesztés
alapvető iránytűje, és biztosítja, hogy a napi priorizálási döntések,
amelyeket minden termékcsapatnak meg kell hozni, összhangban legyenek
a kiszolgálandó ügyfelek igényeivel.
Számos technika létezik a pontos ügyfélarche pus felépítésére. Ezé két sok
év gyakorlata során fejleszte e ki a tervezőközösség. Rendkívül hasznosak a
hagyományos megközelítések például az interakciós tervezés és a tervezői
gondolkodásmód. Számomra mindig furcsának tűnt, hogy ezek a
megközelítések gyakran hangsúlyozo an kísérletezésre és ismétlésre
épülnek, a gyors proto pus-készítés és a személyes ügyfélmegfigyelés
technikáját alkalmazzák a tervezők munkájának irányítására. Viszont a
tervezőirodák hagyományos díjazási módja mia az összes ilyen jellegű
munka eredménye egy monolitszerű termék. Hirtelen vége szakad a gyors
tapasztalatszerzésnek és kísérletezésnek, és úgy tesznek, mintha a tervezők
már mindent tudnának, amit tudni lehet. A startupok számára ez nem
járható út. Nincs annyi terv a világon, amellyel meg lehetne előlegezni azt a
rengeteg eshetőséget, ami akkor kerül felszínre, amikor életre hívunk egy
terméket a való világban.
Valójában egy új tervezői iskola vadonatúj technikákat fejleszt Lean
Felhasználói Élmény (Lean User Experience, Lean UX) néven. Felismerték,
hogy az ügyfélarche pus nem tény, hanem csak hipotézis. Az ügyfélprofilt
mindaddig ideiglenesnek kell tekinteni, amíg az igazolt tapasztalat
segítségével rá nem találtunk arra a stratégiára, amellyel fenntartható
módon ki tudjuk szolgálni ezt az ügyfél pust.25
Analízis-paralízis
Ké éle veszély leselkedik állandóan a vállalkozókra, amikor piackutatást
végeznek és az ügyfelekkel beszélgetnek. A „Csak csináld!” irányzatot
követő vállalkozók alig várják, hogy munkához lói hassanak, és eszük
ágában sincs időt vesztegetni a stratégia elemzésére. Inkább azonnal
nekilátnak az alkotómunkának, gyakran csak néhány ügyféllel folytato ,
felületes beszélgetésre alapozva. Sajnos mivel az ügyfelek nem igazán
tudják, mit akarnak, ezek a vállalkozók könnyen azzal áltathatják magukat,
hogy jó úton vannak.
Más vállalkozókat az analízis-paralízis fertőzi meg, ők a végtelenségig
finomítgatják a terveiket. Ebben az esetben hiába beszélnek rengeteg
ügyfellel, olvassák el kutatási eredmények garmadáját és vázolnak fel
számiján stratégiát az íróasztalnál ülve. Általában nem az a gond a legtöbb
vállalkozó tervével, hogy nem követnek megfelelő stratégiai elveket, hanem
az, hogy téves tényekre alapoznak. Sajnos a legtöbb hibát nem lehet íz
íróasztalnál kiszűrni, mert ezek a termék és az ügyfél közö létrejövő
kapcsolat apró részletein múlnak.
Ha a túl sok elemzés veszélyes, a túl kevés pedig kudarchoz vezethet, akkor
honnan tudják a vállalkozók, mikor hagyják abba az elemzést és kezdjenek
hozzá az alkotómunkához? A válasz a minimálisan működőképes termék. Ez
lesz a 6. fejezet témája.

TESZTELÉS
A Groupon minden idők egyik leggyorsabban növekedő vállalata. A cég
neve a „group coupons” (csoportos kuponok) kifejezésből származik. Ez egy
zseniális ötlet, amely a közösségikereskedelem-utánzók egész ágazatál
alapozta meg. Pedig kezdetben nem tűnt bombasikernek. Amikor a
Groupon előrukkolt az első kínálatával, mindössze 20-an vásároltak „egyet
fizet, ke őt kap” akcióban pizzát a cég chicagói irodájának első emeletén
található é eremben. Ezt aligha nevezhetjük korszakalkotó eseménynek.
Valójában a Groupon erede leg nem is kereskedelmi cégnek indult.
Alapítója, Andrew Mason a „kollek v ak vizmus pla ormját” akarta
létrehozni The Point néven. Az volt a célja, hogy összehozza az embereket
olyan problémák megoldására, amelyekkel egyedül nem tudnának
megbirkózni, például pénzügyi támogatókat szerezzenek valamilyen célra,
vagy bojko áljának egy bizonyos kiskereskedőt. A The Point kezde
eredményei azonban kiábrándítóak voltak, így 2008 végén az alapítók úgy
döntö ek, hogy valami másba fognak. Bár még mindig nagyra törő
ambíciókat ápoltak, elhatározták, hogy ezú al egyszerűre veszik a figurát.
Készíte ek egy minimálisan működőképes terméket. Úgy hangzik, mint egy
dollármilliárdos cég története? Mason elmeséli, hogyan történt mindez:
Készíte ünk egy oldalt a WordPress blogon, elneveztük Grouponnak, és
mindennap készíte ünk egy új bejegyzést. Kész nyomortanya volt. Az első
verzióban pólókat árultunk. Beírtuk: „Ez a póló piros színben, L-es
méretben kapható. Ha más színt vagy méretet kér, kérjük, írja meg e-
mailben!” Nem volt egy sztességes űrlapunk sem, ahol ki lehete volna
választani a részleteket. Az egész csak össze volt hányva.
Arra viszont épp megfelelt, hogy igazolja: jó a koncepciónk, és tényleg
tetszik az embereknek. A tényleges kupongenerálás FileMakerrel ment.
Fu a unk egy scriptet, amely e-mailben elküldte a kupont PDF-ben az
ügyfeleknek. Odáig juto unk, hogy napi 500 sushikupont értékesíte ünk,
és 500 PDF-et küldtünk ki egyszerre Apple Maillel az ügyfeleknek. Az első
év júliusáig csak kapkodtunk. Próbáltam utolérni magam és értelmes
terméket összehozni.26
Kézzel összerako PDF-ek, egy sushi kupon és egy egyszerű blog
elegendőnek bizonyult ahhoz, hogy elindítsa a Groupont a rekordsiker
útján, jelenleg jó esélye van arra, hogy a történelemben a leggyorsabban
érje el az 1 milliárd dolláros forgalmat. Forradalmasítja a helyi vállalkozások
ügyfélszerzését azzal, hogy akciókat ajánl a fogyasztóknak a világ több mint
375 nagyvárosában.27
A minimálisan működőképes termék segítségével a vállalkozók a lehelő
leggyorsabban hozzáláthatnak a tapasztalatszerzési folyamathoz.28 Ez nem
szükségszerűen a legkisebb elképzelhető termék, hanem egyszerűen a
leggyorsabb módszer arra, hogy a lehető legkisebb ráfordítással
végighaladjunk az alkotás-mérés-tapasztalás cikluson.
A hagyományos termékfejlesztéssel ellentétben, amely általában hosszas
fejtöréssel járó tervezési szakaszt tartalmaz és a termék tökéletesítésére
törekszik, az MVP célja a tapasztalatszerzési folyamat elkezdése, nem pedig
a lezárása. A proto pustól vagy a tesztkoncepciótól eltérően, az MVP nem
csupán termékdizájneri vagy technikai jellegű kérdésekre ad választ, hanem
alapvető üzle hipotéziseket is tesztel.
Miért nem kell elsőre tökéletesnek lenni a termékeknek?
Az IMVU-nál kínosan éreztük magunkat, amikor pénzhez juto unk a
kockáza tőke-befektetőktől. Először is, a termékünk még hibás és silány
minőségű volt. Másodszor, bár büszkék voltunk üzle eredményeinkre,
azért ezek nem voltak eget rengetőek. A jó hír az volt, hogy hokiütő alakú
növekedési görbével lehete ábrázolni az árbevételünket. A rossz hír
viszont az, hogy a hokiütő csak kb. havi 8000 dollárig ívelt fel. Olyan
alacsonyak voltak a számok, hogy a befektetők gyakran rá kérdeztek:
„Milyen egységet ábrázolnak a grafikonok? Ezek a számok ezer dollárban
értendők?” Mire kénytelenek voltunk beismerni: „Nem, uram, csak egy.”
Mindenesetre ezek a korai eredmények nagyon jelentősek voltak amia ,
hogy előre jelezték az IMVU jövőbeli útját. Amint a 7. fejezetben látni
fogjuk, igazolni tudtuk két nem bizonyíto feltételezésünket: az IMVU
értéket kínált az ügyfeleknek, és növekedésünk motorja működö . A
számok azért voltak alacsonyak, mert a terméket még csak a korai
követőknek neveze ügyfeleknek értékesíte ük, akik elsőként fogadják be
az újdonságokat. Ezek az emberek külön álla ajták. Nincs szükségünk
tökéletes megoldásra ahhoz, hogy felkeltsük az érdeklődésüket, mert
elfogadják - sőt előnyben részesí k - a 80%-os megoldást is.29
A technológia korai követői sorban álltak az Apple erede iPhone-jáért,
pedig még hiányoztak olyan alapvető funkciók, mint a másolás és
beillesztés, a 3G internetsebesség és a céges e-mail támogatása. A Google
erede keresőmotorja találatokat ado ki speciális témákban, mint a
Stanford Egyetem és a Linux operációs rendszer, de még évekbe telt, mire
megvalósíto a „a világ információinak szervezését”. De ez nem tarto a
vissza a korai követőket a ól, hogy ódákat zengjenek róla.
A korai követők képzelőerejük segítségével töl k ki azt az űrt, amely a
termék hiányosságaiból adódik. Ez az állapot direkt tetszik nekik, hiszen
mindennél fontosabb számukra, hogy ők használják vagy fogadják el első
ként az új terméket vagy technológiát. A fogyasztói cikkek esetén gyakran
arról van szó, milyen klasszul fel lehet vágni azzal, ha nekünk van először
egy új kosárlabdacipőnk, zenelejátszónk vagy menő telefonunk. A vállala
termékek esetén pedig arról, hogy versenyelőnyhöz lehet jutni azzal, ha
vállaljuk a kockázatot olyasvalami kipróbálásával, amivel a versenytársak
még nem rendelkeznek. A korai követők gyanakodva fogadják a túlságosan
csilli-villi dolgokat: „Milyen előnyöm származik abból, ha az elsők közö
próbálom ki, de már olyan állapotban van, hogy bárki elfogadná?" Ezért, ha
több funkciót építünk be vagy jobban kicsicsázzuk a terméket, mint
amennyire a korai követőknek feltétlen szükségük van, akkor csak a
pénzünket és az időnket pocsékoljuk.
Sok vállalkozó nehezen tudja elfogadni ezt az igazságot. Végül is a
vállalkozók olyan kiváló minőségű, közkedvelt terméket álmodnak meg,
amely meg fogja változtatni a világot, nem pedig olyat, amelyet csak egy
szűk réteg hajlandó kipróbálni, mielő elkészülne. Ez a világmegváltó
termék csillogó-villogó, elegáns, és főműsoridőben reklámozható. Díjakat
nyer a szakkiállításokon, és mindenekelő büszkélkedni lehet vele Anyu és
Apu elő . Egy korai, hibás, befejezetlen termék olyan érzés, mint egy
elfogadhatatlan kompromisszum. Vajon hányan nő ünk fel azzal az
elvárással, hogy mindig maximális teljesítményt nyújtsunk? Ahogyan
nemrég egy menedzser mondta nekem: „Tudod, számomra az MVP
veszélyesnek tűnik - jó értelemben -, mivel mindig is maximalista voltam.”
A minimálisan működőképes termékek a legegyszerűbb alapszintű, úgy
neveze smoke-tesz ől (smoke test), ami alig több, mint egy reklám,
egészen a még problémáktól és hiányzó funkcióktól hemzsegő korai
proto pusokig terjed. Nincs rá pontos recept, mennyire kell összete nek
lenni az MVP-nek, ez a józan ítélőképességünkre van bízva. Szerencsére
nem olyan nehéz kifejleszteni ezt az ítélőképességet: a legtöbb vállalkozó
és termékfejlesztéssel foglalkozó ember jócskán túlbecsüli, mennyi funkció
szükséges az MVP-hez. Ezért, ha kétségeink adódnak, egyszerűsítsünk!
Például gondoljunk egy olyan szolgáltatásra, amely egy hónapos ingyenes
kipróbálási lehetőséget kínál! Mielő az ügyfél használná a szolgáltatást
regisztrálnia kell a próbaverzióra. Az üzle modell egyik kézenfekvő
előfeltevése, hogy az ügyfelek akkor regisztrálnak az ingyenes kipróbálásra,
ha már rendelkeznek bizonyos mennyiségű információval a szolgáltatásról.
Viszont kri kus kérdés, hogy vajon az ügyfelek tényleg regisztrálni fognak-e
az ingyenes kipróbálásra, ha az ado funkciókat megígérjük (az
értékhipotézis).
Az üzle modellben, valószínűleg egy Excel-tábla egyetlen cellájába rejtve
megtalálható „az ingyenes kipróbálás lehetőségét ismerő ügyfelek közül
azok aránya, akik regisztrálnak”. Talán az előrejelzéseinkben azt mondjuk,
legyen ez a szám 10%. Hajói meggondoljuk, ez egy nem bizonyíto
feltételezés. Valójában piros, félkövér, hatalmas betűméretű feliratban
kellene feltüntetnünk: „azt feltételezzük, hogy az ügyfelek 10%-a
regisztrál”.
A legtöbb innova v vállalkozó úgy közelí meg az ilyen kérdéseket, hogy
elkészí a terméket, majd megvizsgálja, hogyan reagálnak rá az ügyfelek.
Szerintem ezt pont fordítva kellene, különben sok veszteséget
termelhetünk. Először is, ha kiderül, hogy olyat készíte ünk, ami senkinek
sem kell, akkor az egész csak idő és pénzpocsékolás volt. Ha az ügyfelek
nem regisztrálnak az ingyenes kipróbálásra, akkor soha nem fogják meg
ismerni a nekik tartogato lenyűgöző funkciókat. Még ha regisztrálnak is,
akkor is sok egyéb veszteségforrás merül fel. Például hány funkcióra van
szükségünk feltétlenül ahhoz, hogy felkeltsük a korai követők érdeklődését?
Minden funkció, ami ezen felül van, a veszteség további formája, és ha
késleltetjük ezeknek a további funkcióknak a tesztelését, azzal rengeteg
költséget takaríthatunk meg a tapasztalatszerzés és a ciklusidő
szempontjából.
Az MVP tanulsága az, hogy minden veszteség, ami nem feltétlenül
szükséges a tapasztalatszerzés elkezdéséhez. Mindegy, milyen fontosnak
tűnt erede leg.
Ennek alátámasztására bemutatom néhány valós Lean Startup MVP
technikáját. Minden esetben olyan vállalkozókat ismerhetünk meg, akik
ellenállnak a túlfejlesztés és a túlígérgetés kísértésének.
A minimálisan működőképes termék videó
Drew Houston egy szilícium-völgybeli cég, a Dropbox vezérigazgatója. A
vállalat rendkívül könnyen használható fájlmegosztó eszközt készít. Ha
telepítjük az alkalmazást, megjelenik egy Dropbox mappa a számítógép
asztalán. Mindaz, amit ebbe a mappába behúzunk, az automa kusan
feltöltődik a Dropbox szolgáltatáshoz, majd azonnal másolat készül róla
valamennyi számítógépünkön és egyéb eszközünkön.
Az alapító csapat tagjai mérnökök voltak, mivel a termék létrejö éhez
alapos technikai tudás kelle . Például egy egész sor pla orm és operációs
rendszer - Windows, Macintosh, iPhone, Android stb. - közö kelle
átjárást biztosítani. Nagyon jól kelle ismerni az egyes rendszereket ahhoz,
hogy a zökkenőmentes működés élményét nyújtsák a felhasználóknak. Ez
olyan jól sikerült a Dropboxnak, hogy a konkurencia nem igazán tudja
lemásolni, így komoly versenyelőnyhöz juto ak.
A munkatársakra nem mondanánk, hogy marke ngzsenik; sőt igazából
egyikük sem dolgozo még marke ngterületen. Neves kockáza tőke-
befektetők támoga ák őket, és azt várták tőlük, hogy a mérnökök szokásos
vállalkozásépítési szemléletét kövessék: készítsük el a terméket, és majd
jönnek az ügyfelek. De a Dropbox másként járt el.
A termékfejlesztési erőfeszítéseikkel párhuzamosan az alapítók visszajelzést
akartak kapni az ügyfelektől, mi az, ami tényleg fontos számukra.
Elsősorban a nem bizonyíto feltételezésüket kívánták tesztelni: ha a kiváló
működés élményét nyújtjuk az ügyfeleknek, ki fogják-e próbálni
termékünket? Azt feltételezték - mint kiderült, joggal, hogy a
fájlszinkronizálás olyan probléma, amelyről sokan nem is tudják, hogy
gondot okoz számukra. Miután kipróbálták a megoldást, már el sem tudják
képzelni, hogy is tudtak eddig meglenni nélküle.
Ez nem olyan kérdés, amelyet feltehetünk egy fókuszcsoportban, mert
úgysem kapunk rá érdemi választ. Az ügyfelek gyakran nem is tudják, mit
akarnak, és sokszor nem is érte ék meg a Dropbox koncepcióját, amikor
elmagyarázták nekik. Houston ezt a saját kárán tanulta meg, amikor
megpróbált tőkéhez jutni. Tárgyalás tárgyalást követe , és a befektetők
kiokta ák: ez a „piactér” már túltelíte meglévő termékekkel, amelyek
nem is fontos problémákra adtak megoldásokat, és egyikük sem hozo sok
pénzt. Drew mindegyiküket megkérdezte: „Ön kipróbálta már személyesen
valamelyik terméket?” Amikor igennel feleltek, ezt is megkérdezte: „És
zökkenőmentesen működtek?” Szinte mindig nemleges volt a válasz. A
kockáza tőke-befektetők mégsem tudtak elképzelni olyan világot,
amelyben valóra válik Drew álma. Ő azonban hi benne, hogy ha a szo ver
„úgy működik, mint a karikacsapás”, akkor az ügyfelek hada fogja
megvásárolni.
Az volt a kihívás, hogy nem lehete a működő szo vert proto pus
formájában bemutatni. A termék elkészültéig még jelentős technikai
akadályokat kelle leküzdeniük; ráadásul volt egy online szolgáltatási
komponense, amelyhez nagyfokú megbízhatóság és rendelkezésre állás
kelle volna. Annak érdekében, hogy elkerülje azt a hibát, hogy többéves
fejlesztés után ráeszmél: senkinek sem kell a terméke, Drew egy
meghökkentően egyszerű ötle el állt elő: készíte egy videót.
A videó banális: három percben bemutatja, hogyan fog működni a
technológia. A korai követők közösségének címezték. Drew maga vállalta a
narrátor szerepét; és miközben beszél, a néző az ő képernyőjét látja. Amíg
elmondja, milyen fájlokat szeretne szinkronizálni, látjuk, amint az egerével
ka ntgat a számítógépén. Persze, ha jobban odafigyelünk, észrevesszük,
hogy az átmásolt fájlok tele vannak mókás részletekkel és vicces
utalásokkal, amit a korai követők társadalma nagyra értékelt. Drew így
mesél erről a korszakról: „Több százezer embert vonzo unk a weboldalra A
béta-várólistánk 5000 főről 75 ezer főre duzzadt, szó szerint egyik napról a
másikra. Szóhoz sem tudtunk jutni.” Mostanra a Dropbox a Szilícium völgy
egyik legjobban menő vállalkozása. Úgy hírlik, értékét több mint 1 milliárd
dollárra becsülik.30
Ebben az esetben a videó volt a minimálisan működőképes termék. Az
MVP igazolta Drew nem bizonyíto feltételezését, miszerint az ügyfelek
nem azért akarják a terméket, mert ezt mondták egy fókuszcsoportban
vagy mert biztató hasonlóságot mutat egy másik céggel, hanem mert
regisztráltak.
A bevezető MVP
Gondoljunk a minimálisan működőképes termék egy más pusú
technikájára: a bevezető MVP-re! Működésének megértéséhez ismerjük
meg Manuel Rossót, egy Texas állambeli, aus ni székhelyű startup, a Food
on the Table (FotT) vezérigazgatóját! Ez a cég he menüt és bevásárlólistát
állít össze az általunk és a családunk által kedvelt ételek alapján, majd a
közelünkben található élelmiszerüzletekben megkeresi a legkedvezőbb
áron beszerezhető hozzávalókat.
Miután regisztráltunk az oldalon, egy rövid beállítást kell végeznünk,
amelynek során megjelöljük kedvenc élelmiszerüzletünket és ételein két.
Később hozzáadhatunk egy másik üzletet is, ha össze kívánjuk hasonlítani
az árakat. Azután az oldal felajánl egy listát a preferenciáink alapján, és
felteszi a kérdést: „Mit szeretne ezen a héten?” Kiválasztjuk a kívánt
ételeket, megadjuk, hány étkezést szeretnénk megtervezni, és az idő, a
pénz, az egészség és a változatosság közül melyik a legfontosabb szempont.
Ezek után az oldal keres olyan recepteket, amelyek megfelelnek az
igényeinknek, kiszámítja az ételek költségét, és nyomtatható bevásárlólistát
generál.31
Ez nyilvánvalóan komplex szolgáltatás. A színfalak mögö profi séfek
csapata tervez olyan recepteket, amelyek kihasználják az ország különféle
élelmiszerüzleteinek akcióit. A recepteket számítógépes algoritmusok
segítségével választják ki az egyes családok igényei és preferenciái alapján,
képzeljük csak magunk elé az ezzel járó munkát! Az ország szinte összes
élelmiszerüzletének adatbázisát kezelniük kell az aktuális he akciókkal
együ . Az üzleteket azután össze kell párosítani a megfelelő receptekkel,
majd megfelelően testre szabni, címkézni és szor rozni. Ha egy recept
összetevői közö szerepel a bébibrokkoli, vajon megegyezik-e a helyi
piacon akciós brokkolival?
Miután elolvastuk ezt a leírást, meglepetésként érhet minket a hír, hogy a
Food on the Table egyetlen ügyféllel indult világhódító útjára. Jelenleg az
ország több ezer élelmiszerüzletét felölelő FotT kezdetben csak egyetlen
bolt kínálatát tartalmazta. Hogyan választo a ki a cég, hogy melyik legyen
ez az üzlet? Sehogyan: nem is ők, hanem az első vásárló választo a ki.
Ugyanígy egy fia receptjük sem volt kezdetben - amíg meg nem jelent az
első ügyfél, aki elkezdte a menütervezést. Valójában a vállalat úgy szolgálta
ki az első ügyfelét, hogy nem volt sem szo vere, sem üzle ejlesztési
partnerei, de még egy sé e sem.
Manuel és a termékfejlesztési alelnök, Steve Sanderson ellátogato
városuk, Aus n szupermarketjeibe és kismamacsoportjaihoz, részben azzal
a küldetéssel, hogy megfigyelje az ügyfeleket. Ez a tervezői
gondolkodásmódra és más hasonló technikákra is jellemző módszer.
Manuel és csapata azonban másra is vadásztak: az első ügyfelükre.
Amikor ennek során potenciális ügyfelekkel találkoztak, meginterjuvolták
őket úgy, ahogyan egy rendes piackutatóhoz illik, de az egyes interjúk
végén mindig megpróbáltak üzletet is kötni. Ecsetelték az FotT előnyeit,
elmondták, mennyi a he díj, és arra bizta ák az ügyfelet, hogy
regisztráljon. Legtöbbször kikosarazták őket. Végül is a legtöbb ember nem
korai követő és nem regisztrál egy olyan új szolgáltatóoldalra, amelyről
most hall életében először. De végül valaki mégiscsak regisztrált.
Ez az egy szem korai követő VIP-bánásmódot kapo . Ahelye , hogy egy
személytelen szo veren keresztül lépe volna kapcsolatba a FotT
termékével, a vállalat vezérigazgatója hetente meglátoga a az o honában.
Ő és a termékfejlesztési alelnök utánanéze , hogy melyek az akciós
termékek az ügyfél kedvenc élelmiszerüzletében, és gondosan
kiválaszto ák a recepleket a preferenciái alapján. Egészen odáig mentek,
hogy megtanulták a kedvenc receptjeit, amelyeket rendszeresen megfőzö
a családjának. Hétről hétre személyesen! - átadták neki a bevásárlólistát és
a hozzá tartozó recepteket tartalmazó csomagot, meghallga ák a
visszajelzéseit, és szükség esetén változta ak. A legfontosabb, hogy
hetente kaptak tőle egy csekket 9,95 dollárról.
Hát persze, hogy nem voltak hatékonyak! A hagyományos szempontokkal
mérve csapnivaló volt a rendszer, teljességgel alkalmatlan arra, hogy ki
terjesszék az ügyfelek széles körére, és totális időpocsékolás volt. A
vezérigazgató és a termékfejlesztési alelnök üzletépítés helye egyetlenegy
ügyfél problémáinak megoldásával bíbelődö . Ahelye , hogy ügyfelek
millióit célozták volna meg marke ngtevékenységükkel, csak eggyel
foglalkoztak És az egészben az a legrosszabb, hogy az erőfeszítéseik
látszólag nem veze ek sehová: nem volt termékük, számo evő forgalmuk,
receptadatbázisuk, sőt még egy sztességes szerveze felépítésük sem.
Viszont a Lean Startup szemüvegén át nézve gőzerővel haladtak előre.
Hétről hétre egyre többet tudtak meg arról, mire van szükség ahhoz, hogy
termékük sikeres legyen. Néhány hét múltán készen álltak egy újabb ügyfél
kiszolgálására. Minden egyes új ügyfél megkönnyíte e a következő
kezelését, mivel a FotT ugyanarra az élelmiszerüzletre koncentrált,
megismerte a termékeit és azokat, akik ügyesen vásároltak o . Minden
egyes új ügyfél VIP-bánásmódban részesült: személyes látogatások az
o honukban stb. De miután még néhány ügyfelük le , növekedni kezde a
személyes ki szolgálás költsége. Csak ekkor kezde automa zálásba
beruházni Manuel és csapata, amikor az alapítók már túlságosan elfoglaltak
voltak ahhoz, hogy további ügyfeleket toborozzanak. A minimálisan
működőképes termékük minden ismétlésével egy kicsivel több időt nyertek
és néhánnyal több ügyfélt tudtak kiszolgálni: a recepteket és a
bevásárlólistákat nem személyesen, hanem e-mailben kézbesíte ék, már
nem kézzel, hanem szo verrel elemezték az akciós termékek listáját, és
végül a kézzel íro csekk helye már online kártyás fizetést kértek.
Hamarosan felépíte ek egy jól működő szolgáltatást, amely Aus n
körzetében, sőt az országban is az első ilyen jellegű volt. De a
termékfejlesztési csapat egész végig arra törekede , hogy azt bővítse, ami
működik, ne pedig olyasmit próbáljon kifejleszteni, ami a jövőben talán
működni fog. Emia a fejlesztési erőfeszítéseik jóval kevesebb veszteséggel
jártak, mint ami az ilyen pusú vállalkozásokra jellemző.
Fontos, hogy ne keverjük össze az olyan kisvállalkozásokkal, amelyeknél a
vezérigazgató, alapító, elnök és tulajdonos rendszerint közvetlenül,
egyesével szolgálja ki az ügyfeleket. A bevezető MVP esetén ez a személyes
szolgáltatás nem végleges megoldás, hanem csak a tapasztalatszerzés
idejére szól, amíg a vállalat teszteli a növekedési modelljében előforduló
nem bizonyíto feltételezéseket. Valójában a bevezető MVP átlagos
eredménye az, hogy rámutat: a vállalat terveze növekedési modellje nem
működőképes, ezért más megközelítésre van szükség. Ez akkor is
megtörténhet, ha az erede MVP nyereséges a cég számára. Formális
növekedési modell híján sok vállalat abba a csapdába esik, hogy megreked
a nyereséges kisvállalkozás szintjén, miközben egy irányváltással (azaz a
stratégia módosításával) akár jelentősebb növekedést is elérhetnének. Ezt
csakis úgy tudhatjuk meg, ha szisztema kusan, valós ügyfeleken teszteljük
a növekedési modellt.
Nyolc ember a színfalak mögött
Imerjük meg Max Ven llát és Damon Horowitzet, két
technológiamegszállo at, akik kitalálták, hogy új keresőprogramot
készítenek, amely olyan kérdésekre is választ talál, amelyek összezavarják a
Google-t és társait. Hogyhogy összezavarják a Google-t? Gondoljuk csak
végig! A Google és a hasonló keresők ragyogóan beválnak tényszerű
kérdések esetén. Például: melyik a világ legnagyobb hegysége? Ki volt az
Egyesült Államok 23. elnöke? De a szubjek vebb kérdések zavarba ej k.
Írjuk csak be a keresőbe: „Van egy jó hely a városban, ahol be tudunk dobni
egy italt a meccs után?”, és meglátjuk, hogy a technológia csődöt mond. Az
ilyen pusú kérdésekben az az érdekes, hogy egy ember viszonylag
könnyen tud rájuk válaszolni. Mondjuk, egy koktélpar n vagyunk barátaink
körében. Mekkora az esélye, hogy tőlük használható választ kapunk a fen
kérdésre? Majdnem 100%. A tényszerű kérdésekkel ellentétben viszont a
jelenlegi technológia nemigen tud megbirkózni velük, mivel ezekre a
szubjek v kérdésekre nemcsak egy helyes válasz van. A kérdésekre ado
válasz a válaszadó személyétől, személyes tapasztalataitól, ízlésétől és
annak megítélésétől függ, hogy mit keresünk.
A probléma áthidalására Max és Damon létrehozo egy Aardvark nevű
terméket. Alapos technikai tudásuk és ágaza tapasztalataik alapján joggal
várhatnánk el tőlük, hogy fejest ugranak a programozásba. Ehelye 6
hónapot foglalkoztak annak kiderítésével, mit is készítsenek. De ezt a fél
évet nem azzal töltö ék, hogy stratégiát tervezzenek az íróasztalnál ülve,
vagy hosszadalmas piackutatást végezzenek.
Ehelye készíte ek egy egész sorozat működő terméket, amelyek mind
egyike más-más módon oldo a meg ezt a problémát. Azután mindegyik
terméket átadták béta-tesztelőknek, akiknek a viselkedése igazolta vagy
cáfolta az egyes hipotéziseket (a példákat lásd a keretes írásban).
Az alábbi projektlista az Aardvark elő ötletelési periódusból származik.32
Rekkit. Egy olyan szolgáltatás, amely gyűj a különféle internetes oldalakon
leado értékeléseinket, így személyre szabo ajánlást tud nyújtani.
Ninjapa. Olyan módszer, amely segítségével egyetlen weboldalon meg
tudjuk nyitni különféle alkalmazásaink felhasználói fiókját, és egyszerre
tudjuk módosítani az adatokat.
The Webb. Egy közpon szám, amelyet ha felhívunk, akkor az operátor
mindent elintéz nekünk, amit online meg lehet tenni.
Web Macros. Egy olyan módszer, amellyel rögzíteni lehet az egyes
weboldalakon megte lépések sorrendjét, így megismételhetőek a
szokásos tevékenységek - akár egy másik oldalon is -, és meg-oszthatjuk az
online feladatok elvégzésének „receptjét”.
Internet Bu on Company. A weboldalakon megte lépésekből
összeállítható csomag és intelligens űrlapkitöltő funkcionalitás. Erre a célra
gombokat lehet kódolni és megosztani a közösségi könyvjelzők módjára.
Max és Damon víziója szerint a számítógép segítségével létre lehetne hozni
egy virtuális személyi asszisztenst, akitől az ügyfelek mindenfélét
idézhetnek. Mivel az asszisztenst szubjek v kérdésekre tervezték, a
válaszok humán intelligenciát igényelnek. Ezért a korai Aardvark-kísérletek
számos variációt adtak egy témára: egy egész sor proto pust készíte ek,
amelyeknél a virtuális asszisztens más-más módon lépe kapcsolatba az
ügyfelekkel és válaszolt a kérdésekre. A korai proto pusok közül egy sem
tetsze az ügyfeleknek.
Max így számol be erről: „Magunk finanszíroztuk a céget, úgyhogy nagyon
olcsó proto pusokat készíte ünk tesztelési célból. Az Aardvark volt a 6.
ezek közül. Minden proto pusba 2-4 he munkát fekte ünk. Embereket
használtunk arra, hogy a lehető legjobban válaszoljanak a há érből. 100-
200 ismerősünket kértünk meg a proto pusok kipróbálására, és mértük,
hányan térnek vissza. Az eredmények egyöntetűen nega vak voltak
egészen addig, amíg be nem muta uk az Aardvarkot.”
Az idő rövidsége mia egyik proto pus sem készült korszerű
technológiával. Csupán MVP-k voltak, amelyeknek az volt a célja, hogy
megtalálják a választ egy fontosabb kérdésre: mivel lehetne felkelteni az
emberek érdeklődését a termék iránt úgy, hogy az ismerőseiknek is
meséljenek róla? „Miután kiválaszto uk az Aardvarkot - meséli Ven lla -,
még 9 hónapon át emberek dolgoztak a há érben. Felve ünk 8 főt a
kérések kezelésére, a beszélgetések osztályzására stb. Már akkor
kibocsáto uk az első részvényeket, mielő automa záltuk volna a
rendszert. Abból az előfeltevésből indultunk ki, hogy az emberi és
mesterséges intelligencia közö van átmenet, és legalábbis annyit
bizonyíto unk, hogy olyasmit készítünk, ami iránt érdeklődnek az emberek.
Miközben a terméket finomíto uk, hetente 6-12 embert vontunk be
azoknak a próbaverzióknak, proto pusoknak vagy szimulációknak a
tesztelésére, amelyeken dolgoztunk. Ezek közö voltak meglévő
felhasználók és olyanok is, akik elő e soha nem találkoztak a termékkel.
Mérnökeink sokszor részt ve ek a teszten, egyrészt azért, hogy szükség
esetén valós időben módosítsanak, másrészt azért, hogy mindannyian
átéljük a felhasználó helyzetét, amikor nem tudja, mi a teendő.”33
Az Aardvark, amelyre végül a választás ese , azonnali üzenetküldéssel (IM)
működö . Az ügyfél IM -en küldö egy kérdést az Aardvarknak, a rendszer
pedig az ügyfél közösségi hálózatában utánajárt a válasznak leltet te a
kérdést az ügyfél ismerőseinek és azok ismerőseinek, és amint megfelelő
válaszhoz juto , azt visszaju a a az erede ügyfélnek.
Természetesen egy ilyen termékhez szükség van egy nagyon fontos
algoritmusra, amely meghatározza, hogy egy bizonyos témában ki a leg
megfelelőbb válaszadó az ügyfél közösségi hálózatán belül. Például San
Francisco i é ermékkel kapcsolatos kérdést nem célszerű Sea le-ben
élőkhöz intézni. Még ennél is komolyabb kihívást jelent, hogy a
számítógépes programozással kapcsolatos kérdéseket ne küldjük el,
mondjuk, képzőművészetet tanulóknak.
A tesztelési folyamat során Max és Damon számos ehhez hasonló, komoly
technológiai problémával szembesült. Minden alkalommal ellen álltak a
kísértésnek, hogy azonnali megoldást keressenek. Ehelye az Óz, a nagy
varázsló tesztelést alkalmazták. Ennél a módszernél az ügyfelek úgy tudják,
hogy tényleges termékkel állnak szemben, a színfalak mögö azonban
emberek dolgoznak. A bevezető MVP-hez hasonlóan ez a megközelítés is
hihetetlenül rossz hatékonyságú. Képzeljünk el egy olyan szolgáltatást,
amelyben az ügyfelek - ingyen - kérdezhetnek, és a kérdésekre emberi
kutatók valós időben válaszolnak! Egy ilyen szolgáltatás (nagyüzemben)
csakis veszteséges lehet, de nagyon kicsiben könnyen felépíthető. Így Max
és Damon választ tudo adni a legfontosabb kérdésekre: ha meg tudjuk
oldani a mesterséges intelligenciára épülő termék fogós technikai
problémáit, fogják-e használni az emberek? Vajon a használat során
létrejön-e egy igazi értékkel bíró termék?
Ez a rendszer lehetővé te e Maxnak és Damonnak, hogy újra meg újra
irányt változtassanak, és letegyenek azokról a koncepciókról, amelyek
ígéretesnek tűntek, de nem le ek volna működőképesek. Mire készen
álltak a széles körű bevezetésre, már komple recep el rendelkeztek arról,
mire van szükség. Az eredmény: az Aardvarkot állítólag 50 millió dollárért
vásárolta fel - a Google.34
A minőség és a dizájn szerepe az MVP-nél
A minimálisan működőképes termék egyik legbosszantóbb vonása az, hogy
kétségbe vonja a minőséggel kapcsolatos hagyományos megközelítést.
Hiszen a legjobb szakemberek és iparosok egyaránt minőségi termékeket
készítenek - ez hiúsági kérdés.
A modern gyártási folyamatokban a kiváló minőségre való törekvés a
hatékonyság növelésének egyik eszköze. W. Edwards Deming híres
szállóigéje a mo ójuk, miszerint az ügyfél a termelési folyamat
legfontosabb része. Ez azt jelen , hogy az energiáinkat kizárólag olyan
eredmények létrehozására fordítjuk, amelyeket az ügyfél értékesnek talál.
Elkerülhetetlenül túlzo ingadozáshoz vezet, ha elnézzük, hogy hanyag
munka kerüljön folyamatainkba. Az ingadozás az ügyfélnél változó
minőségű termékek formájában csapódik le, és legjobb esetben
átdolgozáshoz, míg legrosszabb esetben az ügyfél elvesztéséhez vezet. A
legtöbb modern üzle és mérnöki filozófia a kiváló ügyfélélményt állítja a
középpontba. Ez a Six Sigma (Hat szigma), a lean gyártás, a tervezői
gondolkodás (design thinking), az extrém programozás (extreme
programming) és a szofverszaktudás-mozgalom (so ware cra manship
movement) alapja.
Ezek a minőségi megfontolások abból indulnak ki, hogy a vállalat már tudja,
az ügyfél a termék mely funkcióit tekin értékesnek. Egy startup esetén ez
kockázatos feltételezés lenne. Gyakran még abban sem vagyunk biztosak, ki
is az ügyfél. Ezért a startupok esetén az alábbi minőségi elvet vallom:
Ha nem tudjuk, ki az ügyfél, azt sem tudjuk, mi a minőség.
Még egy „rossz minőségű” MVP is hozzájárul a kiváló minőségű termék
kifejlesztéséhez. Igaz, az ügyfelek néha rossz minőségűnek tartják az MVP-
ket. Ha ez a helyzet, akkor ezt lehetőségnek tekinthetjük arra, hogy
megtudjuk: milyen funkciók fontosak az ügyfél számára. Ez nagyságrendileg
jobb megoldás, mint a puszta spekuláció vagy az íróasztal melle végze
stratégiai tervezés, mert stabil empirikus alapot képez a jövőbeli termékek
számára.
Néha azonban az ügyfelek egészen másként reagálnak. Számos híres
terméket „rossz minőségű” állapotban dobtak piacra, az ügyfelek mégis
imádták. Képzeljük csak el, mi le volna, ha Craig Newman a Craigslist-
korszak hajnalán nem le volna hajlandó közzétenni a fapados hírlevelét,
mert nem készíte hozzá elég klassz dizájnt! Vagy ha a Groupon alapítói
úgy érezték volna, hogy rangon aluli nekik az „egy pizzát fizet, ke őt vihet”
akció?
Korábban sok hasonló tapasztalaiban volt részem. Az IMVU megalapítása
után a kezde időszakban az avatarjaink még helyhez kötö ek voltak, és
nem tudtak mozogni a képernyőn. Miért? Mert MVP-t készíte ünk, és még
nem oldo uk meg azt a nehéz feladatot, hogy az avatarok sétálhassanak a
virtuális környezetükben. A számítógépes játékok világában elvárás, hogy a
3D-s avatarok gördülékenyen mozogjanak, járkáljanak, kikerüljék az útjukba
eső akadályokat és intelligens útvonalat válasszanak céljuk fele, A híres
sikerjátékok, mint például az Electronic Arts alkotása, a Sims ezen az elven
működik. Nem akartunk rossz minőségű mozgó avatart szállítani, ezért
inkább a fix változat melle döntö ünk.
Az ügyfelektől kapo visszajelzés elég egyértelmű volt: egyöntetűen azt
szere ék volna, ha avatarjuk mozogni tud a környezetében. Ezt rossz hírnek
tekinte ük, mivel azt jelente e, hogy tetemes időt és pénzt kell
fordítanunk a Simshez hasonló kiváló minőségű megoldás kidolgozására.
De mielő elköteleztük volna magunkat emelle az irányvonal mellet, úgy
döntö ünk, hogy még egy MVP-t kipróbálunk. Egy egyszerű trükköt
alkalmaztunk, amelyet szinte már csalásnak éreztünk. Úgy módosíto uk a
terméket, hogy az ügyfél odaka nthato , ahol az avatarját szere e volna
látni, mire az azonnal odateleportált. Se séta, se akadálykerülgetés. Az
avatar eltűnt, majd egy szempillantás múlva feltűnt az új helyen. Még azt
sem engedhe ük meg magunknak, hogy látványos teleportgrafikát vagy
hangeffektet építsünk be. Bénának éreztük, hogy ezt a félmegoldást
szállítjuk, de csak ennyire futo a.
Elképzelhe k a meglepetésünket, amikor szállingózni kezdtek a pozi v
ügyfélvisszajelzések. Soha nem kérdeztünk rá közvetlenül a mozgásra
(túlságosan kínosan éreztük magunkat mia a). De amikor megkértük őket,
hogy nevezzék meg azokat a dolgokat, amelyeket a legjobban szeretnek az
IMVU-ban, akkor következetesen az első 3 közé sorolták a „teleportálást"
(hihetetlen, de gyakran kifejeze en úgy jellemezték, hogy „fejle ebb, mint
a Sims”). Ez az olcsó kompromisszum túlszárnyalt sok olyan
termékfunkciót, amelyekre büszkék voltunk, és amelyekre sokkal több időt
és pénzt fordíto unk.
Az ügyfeleket nem érdekli, mennyi időbe telik valaminek a kifejlesztése,
csak az, mennyire szolgálja a szükségleteiket. Azért tetsze nekik a gyors
teleportálási funkció, mert segítségével egy szempillantás ala bárhová
eljuto ak. így utólag már van értelme a dolognak. Nem szeretnénk egy
pillanat ala bárhová eljutni? Nem lenne sorállás, órákon keresztül a
repülőgépen vagy a kifutópályán veszteglés, átszállás, taxi és metró. Csak
annyit kellene mondani, hogy „Sugározz fel, Sco y!”35 Emia a drága „való
világ” megközelítésünket lazán lekörözte a fantázia világának egyik menő
eleme, amelynek kifejlesztése sokkal kevesebbe került, de az ügyfeleink
mégis jobban értékelték.
Szóval, mi a gond a rossz minőséggel?
Az MVP alkalmazásakor bátorság kell ahhoz, hogy teszteljük
előfeltevéseinket. Ha az ügyfelek úgy reagálnak, ahogy vártuk, ezt
megerősítésnek vehetjük, hogy helyesek voltak ezek az előfeltevések. Ha
rosszul megterveze terméket dobunk piacra, és az ügyfelek nem tudják
kitalálni, hogyan használják (még a korai követők sem), az igazolja, hogy be
kell fektetnünk a tervezésbe. De mindig fel kell tennünk a kérdést: lehet,
hogy őket nem Is érdekli annyira a tervezés, mint minket?
Mindazonáltal a Lean Startup módszer nem ellenzi a kiváló minőségű
termékek készítését, csupán azt hangsúlyozza, hogy ez csakis az ügyfelek
megnyerése érdekében történjék. Félre kell tennünk a hagyományos
szakmai elvárásainkat annak érdekében, hogy minél hamarabb
elkezdhessük az igazolt tapasztalat megszerzésének folyamatát. De
megismétlem: ez nem jelen azt, hogy hanyagul vagy fegyelmezetlenül
dolgozzunk. (Ez fontos kitétel. A minőségi problémák bizonyos pusa
lelassítja az alkotás-mérés-tapasztalás ciklus működését. A hibák
megnehezí k a termék fejlesztését. Még a tapasztalatszerzési
képességeinket is korlátozzák, ezért veszélyes játék megtűrni a hibákat
bármely termelési folyamatban. A harmadik részben tárgyalni fogjuk azokat
a módszereket, amelyekkel meghatározhatjuk, mikor van szükség
befektetésre az ilyen pusú problémák megelőzésére.)
Saját minimálisan működőképes termékünk elkészítésekor legyen elegendő
ez az egyszerű szabály: mellőzzünk minden olyan funkciót, foIyamatot vagy
erőfeszítést, amely nem járul hozzá közvetlenül a kívánt a pasztalat
megszerzéséhez!
Az MVP készítés buktatói
Az MVP készítés valós és képzelt kockáza al jár. Mindke ő alááshatja a
startup törekvéseit, ha nem értjük meg, hogyan működnek. A leggyakoribb
buktatók a jogi ügyek, a konkurencia fenyegetése, a márkaérték
kockáztatása és a morális következmények. A szabadalmat bejegyeztető
startupok különleges kihívások elé néznek, amikor korai termékverziót
dobnak piacra. Bizonyos országok törvénye szerint akkor kezdődik a
szabadalom be nyújtása, amikor a terméket forgalomba hozzák, és lehet,
hogy már az MVP piacra dobásától indul az óra, a ól függően, milyen a
felépítése. Még ha nem is ilyen országban alapítjuk a startupunkat, akkor is
előfordulhat, hogy nemzetközi szabadalmat akarunk bejegyeztetni, és azt
találjuk, hogy kénytelenek vagyunk ezeknek a szigorúbb feltételeknek
megfelelni. (Véleményem szerint ez az egyik példája annak, hogy a jelenlegi
szabadalmi törvény gátolja az innovációt, ezért a közpoli ka eszközeivel
felül kellene vizsgálni.)
Számos ágazatban a szabadalmakat elsősorban védekezésre, illetve a
versenytársak kordában tartására használják. Ilyen esetekben az MVP
szabadalmi kockázata csekély ahhoz képest, mennyi előny származhat a
tapasztalatszerzésből. Azonban az olyan ágazatokban, amelyekben egy új
tudományos fejlesztés a cég versenyelőnyének a kulcsa, óvatosabban kell
mérlegelni ezeket a kockázatokat. A vállalkozóknak minden esetben jogi
tanácsot kell kérni annak biztosítására, hogy tökéletesen értsék a
kockázatokat.
A jogi kockázatok ijesztőek lehetnek, de meglepő módon az évek során
mégsem azt tapasztaltam, hogy ez lenne az MVP-készítés fő akadálya,
hanem az, hogy a cégek félnek a konkurenciától - különösen a befuto
nagyvállalatoktól -, hogy ellopják a startup ötleteit. Mintha olyan könnyű
lenne ellopni egy jó ötletet! A startupok egyik speciális problémája ugyanis
éppen az, hogy szinte lehetetlen észrevétetnünk ötletünket, cégünket vagy
termékünket bárkivel - főleg a konkurenciával. Ennek bizonyítására az ilyen
félelmeket tápláló vállalkozóknak gyakran adtam az alábbi megbízási:
keresse meg egy befuto vállalat illetékes termékmenedzserét, és próbálja
rávenni, lopja el az egyik ötletét (talán az egyik kevésbé fontosat)! Hívja fel,
írjon neki, küldjön neki egy sajtóközleményt - rajta, próbálja csak meg!
Az az igazság, hogy a legtöbb cég legtöbb menedzserét már eleve
elárasztják a jobbnál jobb ötletekkel. Az a kihívás számukra, hogy felállítsák
a fontossági sorrendet és megvalósítsák a kiválaszto ötleteket, és ez a
kihívás reménysugár a startupok számára.36
Ha egy konkurens jobb szolgáltatást tud nyújtani a startup ellopo ötlete
alapján, akkor az a startup már amúgy is kudarcra van ítélve. Azért hozunk
létre új csapatot egy ötlet kidolgozására, mert hiszünk benne, hogy
gyorsabban végig tudjuk járni az alkotás-mérés-tapasztalás ciklust, mint
bárki más. Ha ez tényleg így van, akkor mindegy, mit tud a konkurencia. Ha
viszont nem így van, akkor a startupnak súlyosabb problémái vannak, és
ezeket a tkolózás sem fogja megoldani. Előbb-utóbb minden sikeres
startupnak meg kell küzdenie a gyorsan nyomdokaiba lépő
versenytársakkal. A kezde előny ritkán elég jelentős ahhoz, hogy
számítson, és a rejtőzködő üzemmódban - az ügyfelektől távol - töltö idő
nemigen ju atja előnyhöz a vállalkozást. Csak egyetlen módon lehet
győzni: ha mindenki inasnál gyorsabban tanulunk.
Számos startup azt tervezi, hogy kitűnő márka felépítésebe fekte
energiáit. Ilyenkor úgy tűnhet, hogy egy MVP veszélyeztetné a sikeres
márkaépítést. Ugyanígy, a vállalatokon belül tevékenykedő innova v
vállalkozókat gyakran visszatartja az a félelem, hogy rossz fényt vetnek az
anyacég bevált márkájára. Mindkét esetben működik ugyanaz az egyszerű
megoldás: vezessünk be MVP-t másik márkanév ala ! Ráadásul hosszú
tavon csak akkor kockáztatjuk a cég jó hírét, ha nagy hírverést csapunk
abevezetés körül. Ha a termék nem felel meg a PR kelte e felfokozo I
válásoknak, azzal hosszútávon árthatunk a márkának. De a startupoknak
pont az az előnye, hogy nincsenek szem elő , mivel még szánalmasan
kevés ügyfelük van, és a média nem köve minden lépésüket. Ahelye ,
hogy sopánkodnánk emia , inkább használjuk ki saját javunkra ezeket a
vonásait: kísérletezzünk, amíg rejtve maradunk, és csak akkor vezessük he
síppal-dobbal a terméket, amikor már a valós ügyfeleknél bevált.37
Végül pedig segítségünkre van, ha előre felkészülünk: az MVP gyakran
Vezet rossz hírekhez. A hagyományos tesztkoncepciókkal és
proto pusokkal ellentétben az a céljuk, hogy az üzle kérdések teljes
skáláját feltegyek, ne csak a dizájnt vagy a műszaki tartalmat teszteljék, így
gyakran egy egészséges adag valóságot vágnak a képünkbe. Igaz, hogy elég
kellemetlen, amikor kénytelenek vagyunk levenni a valóságtorzító
szemüveget A vízionáriusok különösen félnek a hibás nega v választól:
hogy az ügyfelek azért utasítják el az MVP-t, mert túl keveset tud, vagy túl
korlátozo a tartalma. Pontosan ezt a hozzáállást figyelhetjük meg abban
az esetben, amikor a vállalatok előzetes tesztelés nélkül teljesen készre
fejleszte termékekei vezetnek be. Egyszerűen nem tudják elviselni, hogy
ne a teljes pompájában teszteljék, igaz, hogy megalapozo a vizionáriusok
félelme. A hagyományos termékfejlesztési módszerekhez szoko csapatok
rendszeresen hoznak elfogadás/elvetés döntést a projektekről. Ez a
vízesésmodell, illetve a lépcsőzetes, döntési pontokra épülő (stage-gate)
fejlesztési módszer lényege. Ha egy MVP kudarcot vall, akkor a csapatok
hajlamosak feladni a reményt, és mindenestül hanyagolni a projektet. De
erre a problémára is van megoldás.
Az MVP-től az innovációs elszámolásig
A dilemma megoldása az, ha elkötelezzük magunkat a szükség szerin
ismétlés melle . Előre meg kell fogadnunk, hogy bármi is lesz az MVP
tesztelésének az eredménye, nem adjuk fel a reményt. A sikeres vállalkozók
nem menekülnek el a probléma első jelére, de nem is ragaszkodnak foggal
körömmel ahhoz, ami nem működik. Ehelye a kitartás és a rugalmasság
egyedi kombinációja fémjelzi őket. Az MVP csupán az első lépés a
tapasztalatszerzéshez vezető úton. Útközben - sok-sok ismétlést követően -
lehet, hogy rájövünk, hogy a termékünk vagy a stratégiánk némely eleme
hibás volt, és úgy döntünk, ideje más módszert választani víziónk
megvalósítása érdekében. Ezt nevezem irányváltásnak.
A startupok különösen akkor vannak veszélyben, ha külsős érdekeltek és
befektetők (vállalaton belüli projektek esetén elsősorban a cég pénzügyi
igazgatója) elveszí k a beléjük vete hitüket. Amikor a projektet
jóváhagyták vagy sor került a beruházásra, az innova v vállalkozó azt
ígérte, hogy az új termék meg fogja változtatni a világot. Az ügyfelek pedig
csőstül fognak jönni. Akkor valójában miért vannak olyan kevesen?
A hagyományos menedzsment világában az a menedzser, aki megígér
valamit, de nem tudja teljesíteni, az bajban van. Csak két lehetséges
magyarázat van: a kivitelezés hibája, vagy a megfelelő tervezés hiánya.
Mindke ő egyformán megbocsáthatatlan. A vállalkozó menedzserek
bonyolult problémával szembesülnek: mivel a tervek és elképzelések tele
vannak bizonytalansággal, hogyan ígérhetünk sikert, ha szinte
elkerülhetetlenül megszegjük ígéretünket? Más szóval, honnan tudja a
pénzügyi igazgató vagy i kockáza tőke-befektető, hogy nem azért szegjük
meg, mert lóga uk a lábunkat vagy hazudtunk, hanem mert fontos
tapasztalatokra te ünk szert?
A probléma megoldása a Lean Startup modell közpon eleme.
Mindannyiunknak egy fegyelmeze módszertanra van szükségünk az
előrehaladás meghatározására és annak felderítésére, hogy igazolt
tapasztalatokhoz juto unk-e. Ezt a módszert innovációs elszámolásnak
nevezem, ez a hagyományos elszámolásnak kifejeze en a startupokra
kifejleszte alterna vája. Ez lesz a 7. fejezet témája.

MÉRÉS
Kezdetben a startup nem sokkal több, mint egy modell egy darab papíron
Az üzle terv pénzügyi részéhez hozzátartozik annak az előrejelzése, hány
ügyfelet fog szerezni a cég, mennyi lesz a kiadása, és ez mekkora
árbevételhez és nyereséghez fog vezetni. Ez az ideál általában távolinak
tűnik a startup kezde időszakában.
A startupnak az a dolga, hogy (1) szigorúan mérje, hol tart, nézzen szembe
az értékelés során kiderülő fájó igazságokkal; majd (2) tervezzen
kísérleteket annak feltárására, hogy miként lehetne a valós számokat az
üzle tervben foglalt ideálhoz közelíteni.
A legtöbb termékben - még a kudarcot vallo akban is - van valami. A
legtöbb terméknek van néhány vásárlója, némi növekedése és valamennyi
pozi v eredménye. A startup egyik legveszélyesebb kimenetele, ha az
élőhalo ak birodalmában köt ki. Az alkalmazo ak és a vállalkozók
természe ől fogva hajlanak az op mizmusra. Szeretünk hinni ötleteinkben
az intő jelek ellenére is. Ezért olyan veszélyes a kitartás mítosza. Mindenki
ismer olyan hősies vállalkozókról szóló sztorikat, akik a teljes kudarcból is
sikert tudtak kovácsolni. Sajnos azonban senki nem emlege azt a
számtalan névtelen lúzert, akik foggal-körömmel ragaszkodtak az
elképzelésükhöz, így végül csődbe ju a ák cégüket.
Hogyan változtatja meg az életünket az elszámolás?
Az emberek általában száraz és unalmas dolognak tartják az elszámolást.
Úgy gondolják, hogy ez egy szükséges rossz, amelyet elsősorban arra
használunk, hogy pénzügyi jelentéseket készítsünk és túléljük az auditokat,
de ennek az az oka, hogy magától értetődőnek vesszük. Az elszámolás
hagyományosan a távoli részlegek közpon irányításának alapvető
eszközévé vált olyan vezetők ala , mint Alfred Sloan a General Motorsnál.
Az elszámolás segítségével tudo a GM egyértelmű mérföldköveket
felállítani minden részlege számára, majd minden menedzsertől számon
kérte ezeknek a céloknak a sikeres elérését. Minden modern vállalat
alkalmazza ennek a megközelítésnek valamiféle változatát. Sikerük kulcsa
az elszámolás.
Sajnos a hagyományos elszámolás nem segít az innova v vállalkozók t i
lekelésében. A startupok túlságosan kiszámíthatatlanok ahhoz, hogy
pontos előrejelzéseket lehessen készíteni és mérföldköveket felállítani.
Nemrég találkoztam egy tüneményes startup csapa al. Rendelkeznek
elegendő tőkével, szépen bővül az ügyfélkörük és gyorsan növekednek.
Termékük a vállala szo verek egyik új kategóriájának piacvezetője. Ez egy
olyan szo ver, amely B2C marke ngtechnikákat alkalmaz nagyvállalatoknak
történő értékesítéshez. Például a hagyományos értékesítési folyamat
helye alkalmazo ak közö virális terjesztést támogatnak, amellyel
megcélozható a cég informa kai igazgatója vagy az IT-részleg vezetője.
Ebből adódóan alkalmuk nyílik a legkorszerűbb kísérle technikák
használatára, miközben folyamatosan javítják terméküket. Találkozónk
során felte em a csapatnak egy egyszerű kérdést, amelyet mindig
felteszek, ha startupokkal dolgozom: „Javítják a terméküket?” Erre
mindenki igennel szoko válaszolni. Olyankor tovább faggatom őket:
„Honnan tudják?” Kivétel nélkül ez a válasz: „Hát onnan, hogy mérnöki
területen dolgozunk, és a múlt hónapban egy csomót változta unk, és úgy
tűnik, ügyfeleink elégede ek a változásokkal, és ebben a hónapban nő a
forgalmunk is. Tehát biztosan jó úton járunk.”
Ez a mese a legtöbb startup igazgatótanácsi ülésén is elhangzik. A legtöbb
mérföldkövet is hasonló alapokra helyezik: érjünk el egy bizonyos
termékmérföldkövet, esetleg váltsunk szót néhány ügyféllel, és nézzük
meg, hogy emelkednek-e a számok. Sajnos azonban nem ez az igazi
mércéié annak, hogy előrehaladást mutat-e a startup. Honnan tudhatjuk,
hogy a változtatásaink és az eredményeink ok-okoza összefüggésben
állnak? Meg ennél is fontosabb kérdés: honnan tudhatjuk, hogy a
megfelelő tanulságokat vonjuk le a változtatásokból?
Ahhoz, hogy a startupok választ kapjanak az ilyen és ehhez hasonló
kérdésekre, nagy szükségük van egy újfajta, kifejeze en az innovációra
szabóit elszámolási módszerre. Ez az innovációs elszámolás.
Ágazatokon átívelő elszámoltatási rendszer
Az innovációs elszámolás lehetővé teszi a startupoknak, hogy tárgyszerűen
bebizonyítsák: tényleg megtanulják, hogyan építsenek fel fenntartható
vállalkozást. Az innovációs elszámolás o kezdődik, hogy az 5. fejezetben
tárgyalt nem bizonyíto feltételezéseket számszerűsíte pénzügyi modellé
alakítjuk át. Minden üzle tervhez kapcsolódik valamiféle modell még
akkor is, ha csak egy szalvétára firkantják fel. Ez a modell előfeltevéseket
tartalmaz arra nézve, milyen lesz a vállalkozás a jövőben, amikor sikert arat.
Például egy befuto gyártó cég üzle terve tartalmazza, hogy az
értékesítési volumen arányában növekszik a vállalat. Miközben az
áruértékesítésből származó hasznot visszaforgatják a marke ngbe és a
reklámja, a vállalat új ügyfeleket szerez. A növekedés üteme alapvetően
három tényezőn múlik: az egyes ügyfelekből származó nyereségen, az
ügyfélszerzés költségén és a meglevő ügyfelek ismételt vásárlásai
gyakoriságán. Minél magasabbak ezek az értékek, annál gyorsabban fog
nőni és annál nyereségesebb lesz a vállalat. Ezek a vállalat növekedési
modelljének hajtóerői.
Ezzel ellentétben a vevőket és eladókat összekötő internetes piactér, mint
például az eBay, e ől eltérő növekedési modellt fog készíteni. Sikere
elsősorban a hálóza hatásokon múlik, amelyek odavezetnek, hogy az
ado cég lesz az első számú célpont mind a vevők, mind az eladók
számára. Az eladók azon a piactéren szeretnék kínálni a portékájukat, ahol
a leg több potenciális vevő megfordul, míg a vevők o akarnak vásárolni,
ahol a legnagyobb a verseny az eladók közö , így a leggazdagabb a
választék és a legalacsonyabbak az árak. Az ilyen pusú startupoknak azt
kell mérni, működnek-e a hálóza hatások, amelyek meglétét az új vevők és
eladók magas megtartási aránya bizonyítja. Ha az emberek ragaszkodnak a
termékhez és csekély a lemorzsolódás, akkor a piactér növekedni fog, akár
szerez új ügyfeleket a cég, akár nem. A növekedési görbe úgy fog kinézni,
mint egy kamatos kamatot ábrázoló diagram, amelyben a növekedés
üteme az új ügyfelek érdeklődésétől függ.
Bár a két vállalkozásnak nagyon különböző a növekedési motorja, mégis
alkalmazhatjuk ugyanazt a módszert vezetőik elszámoltatására. Az a
módszer akkor is támogatja az elszámolást, ha változik a modell.
Hogyan működik az innovációs elszámolás - három
tapasztalatszerzési mérföldkő
Az innovációs elszámolás három lépésben működik: először is, minimálisan
működőképes terméket kell alkalmazni ahhoz, hogy valós adatokat
szerezzünk arról, hol tart most a cég. Hiszen nem tudjuk nyomon követni az
előrehaladást anélkül, hogy világos képünk lenne arról, aktuálisan hol
tartunk - akármilyen távoli is a célunk.
Másodszor, a startupnak meg kell próbálni beállítani a motort az
alapjáratról az ideális fordulatszámra. Lehet, hogy ez csak számos
próbálkozás árán fog sikerülni. Miután a startup minden tőle telhető apró
változtatást és termékop malizálást megtesz, hogy elérje ezt az ideális
állapotot, akkor a vállalat döntési ponthoz ér. Ez a harmadik lépés:
irányváltás vagy kitartás.
Ha a vállalat jól halad az ideális állapot felé, ez azt jelen , hogy megfelelő a
tapasztalatszerzési folyamata, és hatékonyan hasznosítja a szerze
tapasztalatokat, ezért érdemes továbblépni. Ha nem, akkor a
menedzsmentcsapatnak le kell vonni a következtetést, hogy hibás a
jelenlegi termékstratégiája és komoly változtatásra van szükség. Ha a
vállalat irányt változtat, akkor nulláról újrakezdi a folyamatot, és új
alapjáratról kezdi el tuningolni a motorját. A sikeres irányváltás biztos jele,
ha a motortuning eredményesebbnek bizonyul, mint elő e.
Az alapjárat meghatározása
PéIdául a startup elkészíthe a terméke komple proto pusát, és valódi
ügyfeleknek árusíthatja fő marke ngcsatornáján keresztül. Ezzel az egy
szem MVP-vel tesztelhető a startup legtöbb előfeltevése, és egyszerre az
összeshez meg lehet határozni a kiindulási helyzetet. De lehet úgy is
hozzáfogni, hogy a startup külön MVP-ket készít az egyes előfeltevések
tesztelésére. A proto pus elkészítése elő a vállalat végezhet smoke-
tesztet (amelyben legalább a legfontosabb funkciók működnek) a
marke ng anyagaival. Ez egy régi direkt marke nges technika, amelynek
során az ügyfelek lehetőségei kapnak egy olyan termék előrendelésére,
amely még nem készült cl. A smoke-teszt csak egy dolgot mér: hogy
érdeklődnek t az ügyfelek a termék iránt, szeretnék-e kipróbálni. Ez
önmagában nem elegendő egy egész növekedési modell igazolására.
Mindazonáltal nagyon hasznos olyan szempontból, hogy visszajelzést ad
ezzel az előfeltevéssel kapcsolatban, mielő több pénzt és egyéb erőforrást
ölnénk a termékbe.
Ezek az MVP-k a tapasztalatszerzési mérföldkövek első példái. Az MVP
lehetővé teszi a startup számára, hogy valódi kiindulási adatokat vezessen
fel a növekedési modelljébe - konverziós, regisztrálási és kipróbálási
arányszámokat, teljes ügyfélértéket stb. -, és ez akkor is értékes alapot
képez az ügyfelek és a termékre ado reakcióik megismerésében, ha
siraImasak a számok.
Amikor az üzle terv számos előfeltevése közül választunk, célszerű a
legkockázatosabbakat előrevenni. Amíg nem találunk módot arra, hogy
csökkentsük ezeket a kockázatokat, így közelítve a fenntartható
vállaIkozáshoz szükséges ideális állapothoz, addig nincs értelme a többi
előfeltevést tesztelni. Például egy reklámot értékesítő médiacégnek két
alapvető előfeltevése van az alábbi kérdések formájában: Fenn tudja-e
folyamatosan tartani egy meghatározo ügyfélszegmens figyelmét? El
tudja-e adni ezt a figyelmet a reklámozóknak? Egy olyan ágazatban, ahol
közismertek az ado ügyfélszegmens reklámozási díjai, o a
figyelemfelkeltéssel kapcsolatos kérdésben rejlik jóval nagyobb kockázat.
Ezért az első kísérletek inkább a tartalom létrehozására, mintsem a
reklámértékesítésre irányuljanak! Talán a vállalat létre tud hozni egy
kísérle epizódot, hogy lássa, mennyire tudja felkelteni az ügyfelek
érdeklődését.
Motortuning
Amint meghatároztuk az alapokat, a startup elindulhat a második
tapasztalatszerzési mérföldkő, a motortuning felé. A startup minden
termékfejlesztési, marke nges vagy egyéb kezdeményezésének arra kell
irányulnia, hogy fejlessze a növekedési modell valamelyik motorját.
Mondjuk, egy vállalat a termék dizájnján dolgozik, hogy az új ügyfelek
könnyebben tudják használni. Ez arra az alapfeltevésre épül, hogy az új
ügyfelek ak vitási aránya a növekedés motorja, és alapadatai
alacsonyabbak, mint amit a vállalat szeretne. Akkor teszünk szert igazolt
tapasztalatra, ha a dizájn változtatásai javítják az új ügyfelek ak vitási
arányát. Ha nem javítják, akkor az új dizájnt kudarcnak kell tekinteni. Ez
fontos szabály: az a jó dizájn, amely kívánt irányba változtatja az ügyfelek
viselkedését.
Hasonlítsunk össze egymással két startupot! Az első cég egyértelmű
kiindulási mutatókkal indul, előfeltevésekkel arra vonatkozóan, mitől
fognak ezek javulni, valamint egy sor kísérle el ennek a hipotézisnek a
teszteléséit A második csapat arról vitatkozik, mi javítana a terméken, a
felmerülő változtatási ötletek közül sokat azon nyomban meg is valósít, és
utána ujjong, ha bármelyik mutatónál bármiféle pozi v változást figyelhet
meg. Vajon melyik startup végez hatékony munkát és ér el tartós
eredményeket?
Irányváltás vagy kitartás
Idővel az a csapat, amelyik a fenntartható vállalkozás felé halad a
tapasztalatszerzés útján, azt veszi észre, hogy az MVP eredményei alapján
megállapíto siralmas kiindulási mutatói emelkedni kezdenek, és
közelítenek az üzle tervben rögzíte ideális állapothoz. Amelyik startup
viszont nem jó irányba halad, azt fogja tapasztalni, hogy ez az ideál egyre
elérhetetlenebb távolságba kerül. Ha odafigyelünk, akkor a legerősebb
valóságtorzító szemüveg sem fedhe el ezt az egyszerű tényt: ha nem
járatjuk az üzle modellünk motorjait, akkor nem haladunk előre. Ez a
biztos jele annak, hogy ideje irányt változtatni.
Innovációs elszámolás az IMVU-nál
Innovációs elszámolásunk az IMVU megalakulásának kezde időszakában
így néze ki. Minimálisan működőképes termékünk számos hibát
tartalmazo , és amikor először piacra dobtuk, nevetségesen kis forgalmat
generált. Természetesen azt feltételeztük, hogy rossz minősége mia nem
kapós a termék, ezért hétről hétre a termékfejlesztésen dolgoztunk abban
bízva, hogy fáradozásainknak meglesz a gyümölcse. Minden hónap végén
tarto unk egy igazgatótanácsi ülést, amelyen bemuta uk az
eredményeket.
Előző este elvégeztük a szokásos elemzéseket és méréseket, meghatároztuk
a konverziós aranyokat, az ügyfelek számát és az árbevételt, hogy az
értekezleteken el tudjunk dicsekedni, milyen szép munkát végeztünk. Az
utolsó pillanatban azonban szinte mindig pánikba estünk, mivel
minőségjavító intézkedéseink hatására nem változo ügyfeleink
viselkedése. Ez néhány frusztráló igazgatótanácsi üléshez vezete ,
amelyeken szuper „előrelépést” tudtunk felmutatni a termékfronton, de az
üzle területen vajmi keveset Egy idő után már nem az utolsó pillanatra
hagytuk a mutatók ellenőrzését, hanem gyakrabban nyomon köve ük,
rövidíte ük a termékfejlesztés során a visszajelzési ciklusokat. E ől még
jobban elkeseredtünk, hiszen hétről hétre szembesülnünk kelle azzal,
hogy termékfejlesztésünk hatástalan.
Termékfejlesztés napi öt dollárból
A konverziós tölcsér mutatószámait figyeltük, amelyek kri kusak
növekedési motorunk szempontjából: ügyfél-regisztráció, az alkalmazásunk
letöltése, kipróbálás, ismételt használat és vásárlás. Ahhoz, hogy elég
ada al rendelkezzünk, amelyekből levonhatjuk a tanulságot, kellő számú
ügyfélre van szükségünk, akik használják termékünket, így valós számokat
kapunk az egyes konverziós szakaszokban mérhető felhasználói
viselkedésről. Napi ötdolláros költségvetést szabtunk ki: ez épp elég volt
arra, hogy vásároljunk pár ka ntást az újnak számító Google AdWords
(2018-tól Google Ads) rendszerben. Akkoriban 5 cent volt a minimális licit
egy ka ntásért, de nem volt minimális összeg, amiért vásárolni kelle
volna. így nagyon kevés pénzből is megengedhe ük magunknak, hogy
nyissunk egy felhasználói fiókot és elinduljunk.38
5 dollárért 100 ka ntást tudtunk venni - minden áldo nap. Ez
marke ngszempontból nem nevezhető jelentősnek, de a tapasztalatszerzés
szem pontjából megfizethetetlen volt. Minden nap vadonatúj ügyfélkörön
tud tűk lemérni termékünk teljesítményét. Tehát minden alkalommal,
amikor fejleszte ük a terméket, már másnap visszajelzést kaptunk arról,
mennyire voltunk sikeresek.
Például egy napon új marke ngüzene el rukkoltunk elő új vevőknek
számító ügyfeleink felé. Lehet, hogy másnap már megváltozta uk a
módszert, hogy a termék felé terelgessük az új ügyfeleket. Más napokon új
funkciókat alakíto unk ki, kijavíto uk a hibákat, új vizuális effekteket
készíte ünk vagy átalakíto uk a weboldalunk küllemét. Minden
alkalommal úgy gondoltuk, hogy jobbá tesszük a terméket, de ezt a
szubjek v véleményt azonnal próbára is te ük valós ügyfeleken.
Éjjel-nappal véletlenszerű kísérleteket folyta unk. Minden nap valami ujjal
próbálkoztunk. Az ügyfelek pedig naponta változtak - függetlenül az előző
napiaktól. A legfontosabb, amire rájö ünk: bár a bru ó számok
emelkednek, a konverziós tölcsér mutatószámai nem változnak.
Íme egy grafikon az IMVU korai igazgatótanácsi üléseiről (lásd a következő
ábrát). Kb. 7 havi munkánkat mutatja be. Ezala folyamatosan fejleszte ük
az IMVU-terméket, napi rendszerességgel új funkciókat veze ünk be.
Rengeteg személyes ügyfélinterjút készíte ünk, és termékfejlesztési
csapatunk rendkívül keményen dolgozo .
Kohorszelemzés
A grafikon értelmezéséhez meg kell ismerkednünk a kohorszelemzés
(csoportelemzés) módszerével. Ez a startup elemzés egyik legfontosabb
eszköze Bár bonyolultnak tűnik, valójában egyszerű elven alapul. Ahelye ,
hogy a kumula v vagy bru ó számokat, például a teljes árbevételt vagy az
összes ügyfél számát vizsgálnánk, a termékkel egymástól függetlenül
kapcsolatba lépő ügyfelek csoportjának teljesítményét vesszük szemügyre.
Az egyes csoportokat kohorszoknak nevezzük. A grafikon az egyes
hónapokban az IMVU-hoz csatlakozó új ügyfelek konverziós arányát jelzi. A
konverziós arány azt jelen , hogy az ado hónapban regisztráló ügyfelek
hány százaléka végezte el a jelze tevékenységet. Például a 2005
februárjában az IMVU-hoz csatlakozó összes ügyfél kb. 60%-a jelentkeze
be legalább egyszer a termékünkre.
A vállala értékesítési há érrel rendelkező menedzserek ebben a tol csér-
elemzésben fel fogják ismerni a hagyományos értékesítési tölcsért, amelyet
arra használnak, hogy az ügyféllé válás útján terelgessék a potenciális
ügyfeleket. A lean startupok a termékfejlesztésben is alkalmazzák ezt a
technikát. Ez számos vállalkozás pus esetén hasznos, mert minden vállalat
fennmaradása az ügyfelek - áramlásnak neveze - viselkedéssorozatán
múlik. Az ügyféláramlás jelen az ügyfelek és a vállalat termékei közö
kölcsönhatást. Ez teszi lehetővé a vállalkozás kvan ta v megértéséi, és
sokkal hatékonyabban előre jelzi az eredményeket, mint a hagyományos
mutatók.
Ha alaposan szemügyre vesszük, akkor látni fogjuk, hogy a grafikon egy
értelmű tendenciákat mutat. Néhány termékfejlesztés segít - valamicskét.
A terméket legalább ötször használó új ügyfelek aránya alig 5%-ról közel
20%-ra nő . De a négyszeres növekedés ellenére az IMVU fizetős
ügyfeleinek száma továbbra is megrekedt 1% körül. Gondolkozzunk el ezen
egy percre! Többhavi munka, több ezer fejlesztés, fókuszcsoportok,
dizájnülések és felhasználói tesztek garmadája után pontosan ugyanolyan
kevesen hajlandóak fizetni a termékért, mint kezdetben, pedig sokkal
többen kapnak lehetőséget a termék kipróbálására.
A kohorszelemzésnek hála ezt a kudarcot nem fogha uk az előző
ügyfelekre, akik ellenálltak a változásnak, a külső piaci körülményekre vagy
bármely más kifogásra. Minden kohorsz egymástól független visszajelzést
nyújto , és akárhogy is igyekeztünk, csupa gyenge eredmény születe . Ez
segíte annak felismerésében, hogy valami gond van.
Én voltam az akkoriban még igen kicsiny termékfejlesztési csapat vezetője,
és osztoztam a társalapítók vélekedésében, miszerint csapatom
erőfeszítéseiben van a hiba. Keményebben dolgoztam, egyre jobb
minőségű In fikciókra törekedtem, és egyre kevesebbet aludtam. Ezzel
párhuzamosan frusztrációnk csak nő . Amikor már semmi egyébre nem
tudtam gondolni, az utolsó mentsvárunkhoz fordultunk: megkérdeztük az
ügyfeleket. Okultam a hibánkból, hogy nem tudtunk előrehaladni a
növekedés motorjának tuningolásában, így készen álltam arra, hogy a
megfelelő kérdéseket tegyem fel.
Kudarcunk elő , a vállalat első napjaiban nem ese nehezünkre a
potenciális ügyfelekkel kommunikálni és elhitetni magunkkal, hogy jó úton
haladunk. Amikor személyes interjúra és alkalmazási tesztre hívtunk be
ügyfeleket az irodába, akkor könnyedén elengedtük a fülünk melle a
nega v visszajelzéseket. Ha valaki nem akarta használni a termékünket,
akkor egyszerűen tudomásul ve em, hogy nincs benne a
célcsoportunkban. „Rúgd ki ezt az ügyfelet! - közöltem a teszthez
résztvevőket toborzó kollégánkkal. - Keress valakit a célcsoportunkból!” Ha
a következő ügyfél pozi vabban állt a termékhez, akkor azt úgy ve em,
hogy igazam volt. Ha nem, akkor őt is kirúga am és új emberrel
próbálkoztam.
Viszont amikor adatokhoz juto am, megváltozo az ügyfelekhez való
hozzáállásom. Hirtelen sürgősen választ vártam mindenféle kérdésekre, p.
Idául: Miért nem reagálnak az ügyfelek a „termékfejlesztéseinkre”? Miért
nem hozza meg kemény munkánk a várt eredményt? Egyre könnyebbé
te ük az ügyfeleink számára, hogy a meglevő ismerőseikkel használják az
IMVU-t. Sajnos azonban ők ezt egyáltalán nem értékelték, így teljesen
feleslegesen fáradoztunk. Amikor viszont már tudtuk, mire figyeljünk, akkor
sokkal gyorsabban megérte ük a helyzetet. Ahogyan a 3. fejezetben lá uk,
ez végül egy lé ontosságú irányváltáshoz vezete : a meglevő ismerősökkel
használt IM-bővítmény helye új kapcsolatok kialakítására alkalmas, önálló
hálózatot kezdtünk építeni. Erre egy csapásra megszűntek a
termelékenységgel kapcsolatos aggályaink. Onnantól kezdve, hogy az
ügyfelek valódi igényeihez igazíto uk az erőfeszítéseinket, kísérleteink
sokkal nagyobb eséllyel terelték pozi v irányba a viselkedésüket.
Ez a mintázat ismétlődö újra meg újra, a havi alig ezerdolláros
árbeveteltől a többmilliósig. Valójában ez a sikeres irányváltás jele: az új
kísérletek összességében hatékonyabbak, mint a korábbiak.
A mintázat lényege: a gyenge mennyiségi eredmények hatására
kénytelenek vagyunk beismerni, hogy kudarcot vallo unk, ami kellő
mo vációt, okot és teret nyújt a minőségi vizsgálatokhoz. Ezek új ötleteket
- új hipotéziseket - szülnek, amelyeket megint csak tesztelnünk kell, ami
lehet, hogy irányváltáshoz vezet. Ez pedig további kísérletezésre nyújt
lehetőséget, így a ciklus újraindul. Minden alkalommal ezt az egyszerű
ritmust ismételjük: meghatározzuk az alapjáratot, tuningoljuk a növekedési
motorokat, és eldöntjük, hogy irányt váltunk, vagy kitartunk az erede
melle .
Optimalizálás vagy tapasztalatszerzés
A mérnökök, a dizájnerek és a marke ngesek egyaránt op malizálásra
szakosodtak. Például a direkt marke ngesek szokása két hasonló ügy
félcsoportnak kiküldeni két különböző értékajánlatot, hogy megmérjék a
két csoport reakciója közö megnyilvánuló különbséget. A mérnökök
természetesen járatosak a termék teljesítményének javításában, miként a
dizájnerek asztala, hogy megkönnyítsék a termékek használhatóságát Ezek
a tevékenységek egy jól működő hagyományos vállalatnál a befektete
munkával arányos eredményekkel járnak. Amíg minden a terv szerint megy,
addig a kemény munka meghozza a gyümölcsét.
Ezek a termékfejlesztési eszközök azonban nem ugyanígy- működnek a
startupok esetén. Ha nem olyan terméket fejlesztünk, amelyre igény van,
akkor a termék vagy a marke ng op malizálása nem fog jelentős
eredményt hozni. A startup számára magasra kell tenni a mércét: be kell
bizonyítani, hogy fenntartható vállalkozás építhető fel termékeire vagy
szolgáltatásaira alapozva. Ennek teljesülését csak akkor lehet ellenőrizni, ha
a startup egy értelmű, kézzelfogható előrejelzéseket te . E nélkül sokkal
nehezebb és időigényesebb a termékre és a stratégiára vonatkozó döntések
meghozatala. Gyakran szembesülök ezzel tanácsadói praxisomban:
többször kihívnak a startuphoz, mert úgy érzik, hogy a tervezői csapat
„nem teszi oda eléggé magát”. Amikor találkozom a csapa al, mindig van
mit fejleszteni, és ezt el is mondom, de a valódi probléma soha nem a
fejlesztői tehetség, energia vagy erőfeszítés hiánya. A csapat ciklusról
ciklusra keményen dolgozik, de az üzle oldal mégsem látja az eredményt.
A hagyományos modellben nevelkede menedzserek erre levonják a
logikus következtetést: csapatunk in ni dolgozik elég keményen, elég
hatékonyan vagy elég nagy hatásfokkal.
Ezzel beindul az ördögi kör: a termékfejlesztési csapat hősiesen igyekszik a
krea v vagy üzle vezetéstől kapo specifikációknak megfelelő terméket
kifejleszteni. Amikor elmaradnak a várt eredmények, akkor az üzle
vezetők azt feltételezik, hogy a fejlesztők nem a terveknek megfelelően
dolgoztak, ezért a következő alkalommal részletesebb specifikációt
készítenek. Emia lelassul a tervezési folyamat, növekszik a tételek mérete
és késik a visszajelzés. Ha egy igazgatótanácsi tag vagy pénzügyi vezető is
érdekelt az ügyben, akkor nem ritka, hogy elkezdenek hullani a fejek.
Néhány évvel ezelő meghívo egy csapat, amely nagy médiavállalatoknak
értékesít termékeket, hogy tanácsaimmal segítsem őket, mert utol
tartanak, hogy tervezőik nem dolgoznak elég keményen. Pedig nem a
mérnökök voltak a hibásak, hanem a vállalat döntéshozatali folyamata.
Voltak ügyfeleik, de vajmi keveset tudtak róluk. Eláraszto ák őket az
ügyfelektől, a belső értékesítési csapa ól és az üzle vezetéstől érkező
igények, hogy milyen funkciókat fejlesszenek ki. Minden új ötletet
vészhelyzetként küldtek, amelyet azonnal meg kell oldaniuk. Emia a
hosszú távú projekteket állandóan félbeszakíto ák. Még ennél is rosszabb,
hogy a csapat nem érzékelte, érdekli-e az ügyfeleket bármelyik
változtatásuk. Az állandó javítgatás ellenére középszerűek maradtak az
üzle eredményeik.
A tapasztalatszerzési mérföldkövek azzal előzik meg ennek az ördögi I
őrnek a kialakulását, hogy egy valószínűbb lehetőséget villantanak fel: u
vállalat - akármilyen keményen dolgozik is - értelmetlen tervet valósít meg.
Az innovációs elszámolás módszere egyértelműen jelzi, amikor a vállalat
elakadt és irányváltásra van szüksége.
A fen példában, a vállalat kezde időszakában a termékfejlesztési csapat
rendkívül termelékeny volt, mivel a cégalapítók felismerték a célpiac addig
kielégítetlen igényét. A kezde termék, ha mégoly hibás volt is népszerűnek
bizonyult a korai követők körében. Úgy tűnt, csodát tesz, ha kialakítjuk a
főfunkciókat, amelyeket az ügyfelek kértek, miközben a korai követők
széltében-hosszában terjesz k az innováció jó hírét. De néhány kérdést
nem leltünk fel, és ezekre választ sem kaptunk: Vajon van-e a vállalatnak
működő növekedési motorja? Ez a korai siker vajon a termék fejlesztési
csapat napi munkájának köszönhető-e? A legtöbb esetben nem. hanem a
csapat korábbi döntéseinek. Egyik jelenlegi kezdeményezésük sem
gyakorolt semmiféle hatást. De ez rejtve maradt, mert a cég mérőszámai
összességében mind növekvő tendenciát muta ak.
Azonnal látni fogjuk, ez általános veszély. A működő növekedési motorral
rendelkező cégek - mére ől függetlenül - hajlamosak hibás mutatókra
alapozni a lépéseiket. Ezért nagy a kísértés a menedzserek számára, hogy
színpadi trükköket alkalmazzanak: a mutatók kozme kázása érdekében
last-minute reklámokat vásárolnak, felduzzasztják az értékesítési
csatornákat és nagy csinnadra ával bemutatókat tartanak. Azonban jobban
tennék, ha a sikercirkuszba fektete energiát inkább a fenntartható
vállalkozás felépítésére fordítanák. A startupok megítélésére használt
hagyományos számokat „hiúsági mutatóknak” nevezem. Az innovációs
elszámolás segít ellenállni a kísértésnek, hogy ezeket alkalmazzuk.
Hiúsági mutatók csapdája
Ahhoz, hogy egyértelműen lássuk a hiúsági mutatók veszélyét, térjünk
vissza újra az IMVU kezde időszakához! Vessünk egy pillantást a következő
IMVU-grafikonra, amely ugyanazt az időszakot is fedi le, mint az előző
ábrán látható kohorszgrafikon, sőt valójában ugyanabból az igazgató
tanácsi prezentációból származik
Ez a grafikon az IMVU hagyományos mutatóit ábrázolja: az összes
regisztrált felhasználót és az összes fizető ügyfelet (a bru ó árbevételt be
mutató ábra szinte ugyanígy fest). Ebből a szemszögből nézve sokkal
izgalmasabbnak hat az ügy. Ezért hívom ezeket hiúsági mutatóknak: a
lehető legrózsásabb képet fes k. A hagyományos hokiütő alakú görbét
látjuk (ez a gyors növekedésű vállalat ideális íve). Amíg csak a legfölső
számokra koncentrálunk (egyre többen regisztrálnak és nő a teljes
árbevétel), addig bocsánatos bűn azt képzelni, hogy a termékfejlesztési
csapat kitűnően halad előre. Működik a cég növekedési motorja. Hónapról
hónapra új ügyfeleket szerez, és megtérül a befektete tőke. Az új
ügyfelekből származó pluszbevételt a következő hónapban visszaforgatják a
további ügyfélszerzésre; ebből adódik a növekedés.
De gondoljunk csak vissza az azonos időszak kohorszgrafikon-adataira! Igaz,
hogy- az IMVU ügyfélköre nő, de az egyes új csoportokból származó
nyereség nem. Jár a motor, de a tuningolására fordíto erőfeszítések nem
Igazán gyümölcsözőek. Ha csak a hagyományos grafikont vesszük
figyelembe, akkor nem tudjuk megmondani, hogy az IMVU jó úton halad-e
a fenntartható vállalkozás felépítése felé, és természetesen a vállalkozói i -
ipát hatékonyságáról sem kapunk semmiféle információt.
Az innovációs elszámolás nem működik, ha a startup ilyen hiúsági
mulatókkal csapja be magát: a teljes ügyfélszámmal és hasonlókkal.
Hasznosabb alterna va olyan mutatók alkalmazása, amelyekkel értékelni
tudjuk az üzle és tapasztalatszerzési mérföldköveinket. Ezeket nevezem
felhasználható mutatóknak.
Felhasználható vagy hiúsági mutatók?
Ahhoz, hogy pontosabb képet kapjunk a mérőszámok fontosságáról,
ismerjük meg a Grockit vállalatot! Alapítója, Farbood Nivi egy év zedet
dolgozo tanárként két nagy magánoktatócégnél, a Princeton Review-nál
és a Kaplannél, ahol például a GMAT-, LSAT- és SAT-tesztekre készíte ék elő
a tanulókat. Lebilincselő oktatási s lusával elnyerte diákjai csodálatai és a
főnökei dicséretét. A Princeton Reviews College pedig neki ítélte „Az év
tanára az országban” díjat. De Farbot frusztrálták az ezeknél a cégeknél
alkalmazo hagyományos oktatási módszerek. Mivel napi 6-9 órát taníto
és több ezer diák ment át a kezén, bőven volt alkalma új megközelítésekkel
kísérletezni.39
Idővel Farb arra a következtetésre juto , hogy a hagyományos előadótermi
oktatás, amelyben a tanár beszél, a diákok pedig hallgatják, alkalmatlan
tanulói számára. Nekiláto , hogy ennél hatékonyabb módszert dolgozzon
ki, a tanári vezetéssel tarto előadások, egyéni házi feladat és
csoportmunka kombinációjával. Farb különösen le volt nyűgözve a ól,
milyen hatékony volt, amikor a diákok egymást segíte ék a tanulásban
Ebből két hasznuk is származo : egyrészt személyre szabo segítséget
kaptak egy olyan társuktól, akitől nem tarto ak úgy, mint a tanártól. Más
részt megerősíte ék a tudásukat azzal, hogy átadták másoknak. Idővel Farb
osztályaiban egyre jobb légkör uralkodo - és hallgatói egyre sikeresebbé
váltak.
Mindeközben Farb egyre inkább kezdte úgy érezni, felesleges személyesen
jelen lennie az osztályteremben. Fontos összefüggést fedeze fel
„Közösségi tanulási modellt valósítok meg. A világhálón pedig mindenféle
közösségi hálózat működik.” Az volt az ötlete, hogy közösségi tanulási
lehetőséget kínál olyanoknak, akik nem engedhe k meg maguknak, hogy a
Kaplan vagy a Princeton Review óráira járjanak, még kevésbé, hogy drága
magántanárt fizessenek. Ebből az elgondolásból születe a Grockit
Farb ezt meséli: „Akár a SAT-ra készül valaki, akár algebrát tanul, háromfajta
módszert alkalmaz: az idő egy részében tanárral, másik részében egyedül, a
harmadik részében a társaival együ birkózik a tananyaggal, A Grockit
ugyanezt a három tanulási formát nyújtja. Azzal foglalkozunk, hogy
technológiát és algoritmusokat készítünk ezek op malizálására.” Farb a
klasszikus vizionárius vállalkozó. így számol be erede ötletéről: „Felejtsük
el az eddigi oktatási formákat, felejtsük el, hogy mik a lehetőségek, és
tervezzük újra a tanulást a jelenkori tanulók és technológiák
figyelembevételével! Rengeteg mul milliárd dolláros oktatási cég
működö , de nem gondolom, hogy megfelelő innovációkkal foglalkoztak,
és szerintem nincs rájuk többé szükségünk. Számomra a tanuló a lényeg, és
nem éreztem úgy, hogy a lehető legjobb kiszolgálásban részesül.”
A Grockit ma már különféle oktatási termékeket kínál, de kezdetben Farb
lean szemléletet alkalmazo . A Grockit minimálisan működőképes
terméket készíte , amely mindössze abból állt, hogy Farb vizsga-előkészítő
foglalkozásokat tarto a népszerű webes konferenciaeszköz, a WebEx
segítségével. Nem fejleszte sem egyedi szo vert, sem új technológiát.
Egyszerűen megpróbálta elju atni új oktatási módszerét a tanulókhoz az
interneten. Gyorsan terjedt az új magánoktatási lehetőség híre, és Farb
néhány hónapon belül sztes jövedelemhez juto az online tanítással: havi
10-15 ezer dolláros árbevételt ért el. De sok más ambiciózus vállalkozóhoz
hasonlóan, Farb sem csak a puszta megélhetés kedvéért készíte e az MVP-
jét. Volt egy olyan víziója, hogy a tanulók együ működésén alapuló,
hatékonyabb tanítási módszert vezet be. A kezde sikerekre hivatkozva
sikerült tőkéhez jutnia a Szilícium-völgy legbefolyásosabb befektetőitől.
Amikor először találkoztam vele, a cége már jó úton haladt a siker felé.
Komoly kockáza tőke-befektetők finanszírozták őket, ütőképes csapatot
építe ek fel, és sikerrel szerepeltek a Szilícium-völgy egyik híres startup
megmére etésén.
Rendkívül folyamatközpontúak és fegyelmeze ek voltak.
Termékfejlesztésük során az extrém programozásnak neveze agilis
fejlesztési módszertant alkalmazták üzle partnerük, a San Franciscó-i
székhelyű Pivotal Labs jóvoltából. Kezde terméküket forradalmi újításként
dicsőíte e a sajtó.
Csak egy bökkenő volt: nem tapasztalták, hogy az ügyfelek növekvő
mértékben használnák a terméküket. A Grockit kiváló ese anulmánynak
számít, mivel problémái nem a kivitelezés vagy a fegyelem hiányából
fakadtak.
A standard agilis gyakorlatot követve a Grockit sprintek, azaz egyhavonta
ismétlődő ciklusok sorozatában végezte a munkát. Farb minden sprint elő
felállíto a az aktuális hónapban elvégzendő munkák fontossági sorrendjét,
mégpedig az agilis fejlesztés egyik technikája, a felhasználói történetek
segítségével. Ahelye , hogy az új funkciókhoz technikai specifikációt
készíte volna, az ügyfél szemszögéből írta le a kívánt funkciót. Ez a
történet hozzájárult, hogy a fejlesztők a fejlesztési folyamat során végig az
ügyfél perspek váját tartsák szem elő .
Minden funkciót hétköznapi nyelvezetben írtak le, így az is megérthe e, aki
nem rendelkeze műszaki há érrel. Szintén az agilis gyakorlatot követve
Farbnak lehetősége nyílt újrapriorizálni a felhasználói történeteket. Ahogy
egyre többet tudo meg arról, mit szeretnének az ügyfelek, a
feladatlistában (product backlog) e köré tudta elhelyezni a fejlesztésre
kijelölt történetek sorát. Az irányváltás képességének egyetlen korlátja az
volt, hogy a folyamatban lévő feladatokat nem tudta félbeszakítani.
Szerencsére a történeteket úgy írták meg, hogy a munkák tételmérete (lásd
a 9. fejezetet) csupán egy-két napos volt.
Nem véletlenül hívják agilis fejlesztésnek ezt a rendszert: az ezt alkalmazó
csapatok gyors irányváltásra képesek, mozgékonyak és naprakészen
reagálnak a termékgazda (product owner, PO) utasításaira - a folyamat
menedzsere ebben az esetben Farb -, aki a történetek priorizálásáért
felelős.
Hogyan érezte magát a csapat az egyes sprintek végén? Következetesen
szállíto ák az új termékfunkciókat. Visszajelzést kértek az ügyfelektől be
számolók és interjúk formájában, amiből az derült ki, hogy legalább egy
részüknek tetszenek az új funkciók. Mindig volt pár adat, amely növekedést
mutato : vagy a teljes ügyfélszám, vagy a tanulók által megválaszolt
kérdések száma, vagy a visszatérő ügyfelek mennyisége.
Mégis az volt az érzésem, hogy Farbot és a csapatát kételyek gyötrik a
vállalat előrehaladását illetőleg. Vajon tényleg fejlesztési erőfeszítéseiknek
köszönhető-e a mutatók javulása? Vagy egyéb tényezőknek, például a
Grockit sajtóvisszhangjának? Amikor találkoztam a csapa al, ezt az egy
szerű kérdést te em fel nekik: „Honnan tudjátok, hogy Farb priorizálási
döntéseinek tényleg van értelme?”
Ezt válaszolták: „Ez nem a mi asztalunk. Farb hozza meg a döntéseket, mi
csak végrehajtjuk.”
Akkoriban a Grockit mindössze egy ügyfélszegmensre koncentrált: az üzle
iskolákba készülőkre, akik a GMAT-re készültek. (Ez a leggyakrabban
használt felvételi teszt az MBA-programoknál.) A termék lehetővé te e a
tanulóknak, hogy bekapcsolódjanak az azonos vizsgára készülő társaik
munkájába. A termék működö : a Grockit segítségével tanulók jelentőit
jobb eredményeket értek el, mint korábban, amikor nélküle készültek a
vizsgára. A Grockit-csapat azonban az ősöreg startup problémákkal
küszködö : Honnan tudjuk, hogy mely funkciókat soroljuk előre? Hogyan
tudnánk elérni, hogy több ügyfél regisztráljon és fizessen? Hogyan tudjuk
közismer é tenni a termékünket?
Azt kérdeztem Farbtól: „Mennyire biztos abban, hogy jó döntéseket hoz,
amikor meghatározza a fontossági sorrendet?” A legtöbb startup
alapítóhoz hasonlóan ő is megvizsgálta a rendelkezésre álló adatokat, majd
a tőle telhető leglogikusabb következtetést próbálta levonni, de ez csak
találgatás volt. Mindig maradt benne bizonytalanság.
Farb szívvel-lélekkel hi víziójában, viszont kezdte megkérdőjelezni, vajon
cége valóban jó úton van-e a megvalósításában. A termék napról napra
fejlődö ugyan, de Farb meg akart bizonyosodni afelől, hogy az ügyfelek
értékelték is a fejlesztéseket. Szerintem ezért megérdemel egy nagy
dicséretet. Sok más vizionáriustól eltérően, akik foggal-körömmel
ragaszkodnak az elképzelésükhöz, Farb próbára akarta tenni vízióját.
Keményen dolgozo azért, hogy csapata mindenkor higgyen abban, hogy a
Grockit sikert fog aratni. Aggódo amia , hogy rombolná a morált, ha bárki
azt hinné: a hajó kormányosa bizonytalan benne, milyen irányba kellene
menniük. Farb nem volt biztos abban, hogy csapata szívesen átvenné a
valódi tanulás kultúráját. Végül is ez része volt az agilis fejlesztés alkujának:
a fejlesztők vállalják, hogy a vállalkozás állandóan változó igényeihez
igazítják a terméket, viszont nem felelősek az üzle döntések minőségéért.
Az agilis fejlesztés hatékony rendszer a fejlesztők szemszögéből nézve.
Lehetővé teszi számukra, hogy a funkciók létrehozására és a technikai
részletekre koncentráljanak. Ha megpróbálnánk a tanulás kényszerét
bevezetni a folyamatba, azzal aláásnánk a hatékonyságát.
(A lean gyártás hasonló problémákkal szembesült, amikor beveze ék a
gyárakban. A menedzserek hozzászoktak, hogy az egyes gépek maximális
kihasználtságára koncentrálnak. A gyárakat úgy tervezték, hogy a gépek
lehetőleg folyamatosan teljes kapacitással működjenek. A gép
szemszögéből nézve ez hatékony, a teljes gyár szempontjából azonban
időnként rendkívül észszerűtlen. Ahogyan a rendszerelméletben mondani
szokás: ami a rendszer egyik részét op malizálja, az szükségszerűen
aláaknázza a rendszer egészét.)
Amit Farb és csapata nem ismert fel, hogy a Grockit előrehaladását hiúsági
mutatókon - a teljes ügyfélszámon és az összes megválaszolt kérdés
mennyiségén - mérték le. Ez tarto a mozgásban csapatát, ezek a mutatok
kelte ék bennük az előrehaladás érzetét, bár a cég vajmi keveset fejlődö .
Ami érdekes az egészben, hogy Farb módszere mennyire pontosan követ te
a Lean Startup tapasztalatszerzési mérföldköveinek felszínes vonásait
piacra dobo egy kezde terméket és meghatározta a kiindulási mutatókat
Viszonylag rövid időközönként ismételték a ciklusokat, amelyek
mindegyiket az alapján értékelték, mennyire javíto a az ügyfélmutatókat.
Minthogy azonban a Grockit nem a megfelelő mutatókat használta, a
startup nem fejlődö kellőképpen. Farb frusztrál á vált, mert úgy érezte,
hogy képtelen az ügyfelek visszajelzéséből levonni a szükséges
következtetést. Csapata minden ciklusban más-más mérőszámokra
koncentrált egyik hónapban a bru ó felhasználási mutatókra, másik
hónapban a regisztrációs számokra figyeltek stb. Nem tudo egyértelmű
felhasználható összefüggéseket felfedezni. Ilyen körülmények közö
rendkívül nehéz helyesen priorizálni a munkát.
Farb megkérhe e volna adatelemzőjét, hogy vizsgáljon meg egy bizonyos
kérdést. Például: befolyásolta-e az ügyfelek viselkedését, amikor az X
funkciót szállíto uk? (Ez azonban töméntelen sok időt és energiát
emészte volna fel.) Pontosan mikor szállíto uk az X funkciót? Mely
ügyfelek próbálták ki? Beveze ünk-e valami mást is ugyanakkor? Lehet,
hogy a szezonális tényezők befolyásolják az adatokat? Ahhoz, hogy
minderre választ kapjanak, adatok garmadájára le volna szükség.
Ráadásul gyakran hetekbe telt volna a válaszadás, és közben a csapat már
rég más feladatok felé fordult volna, és más kérdései vártak volna sürgős
válaszra.
Sok más startuphoz képest a Grockit rendelkeze egy hatalmas előny nyel:
rendkívül fegyelmeze volt. Egy fegyelmeze csapa al előfordulhat ugyan,
hogy hibás módszertant használ, de gyorsan tud váltani, ha felfedezi a
hibát. A legfontosabb pedig, hogy egy fegyelmeze csapat saját
munkas lusával is képes kísérletezni és abból észszerű következtetéseket
tud levonni.
Kohorszok és AZB tesztek
A Grockit két módon változta a meg a siker értékelésére használt
mérőszámokat. Ahelye , hogy a bru ó számokat vizsgálta volna, á ért a
kohorszmutatókra, és az ok-okoza összefüggések utólagos megfigyelése
helyeit minden új funkciót valódi AZB teszt formájában vezete be.
Az AZB teszt olyan kísérlet, amelynek során egy termék két különböző
változatát kínálják egyidejűleg két ügyfélcsoportnak. A csoportok
viselkedése közö különbségekből következtetéseket lehet levonni az
eltérő verziók hatásáról. Ezt a technikát a direkt marke ng területén
alkalmazták először. Például képzeljünk el egy vállalatot, amely
termékkatalógust küld ki, például a Lands’ End vagy a Crate & Barrel! Ha
katalógustervet akarunk tesztelni, akkor az ügyfelek 50%-ának az új verziót,
míg a fennmaradó 50%-nak a régit küldjük ki. Akkor jutunk tudományosan
megalapozo eredményre, ha mindkét katalógus pontosan ugyanazokat a
termékeket tartalmazza, és csupán a dizájn különbözik. Ahhoz, hogy
megtudjuk, hatásos-e az új dizájn, mindössze a két ügyfélcsoport
értékesítési adatait kell nyomon követnünk. (A technikát azért nevezik AZB
tesztelésnek, mert a két változatot ezzel a két betűvel szokás
megkülönböztetni egymástól.) Bár az AZB tesztelést gyakran marke nges
(sőt direkt marke nges) technikának tartják, valójában a lean startupok
termékfejlesztésének szerves része.
Ezek a változások közvetlenül á ormálták Farb vállalkozásról alkoto
eIképzelését. Az AZB tesztelés gyakran vezet meglepő felismerésekre.
Például számos olyan funkció, amelyek jobbá teszik a terméket a mérnökök
és dizájnerek szemében, valójában nem befolyásolják az ügyfelek
viselkedését. A Grockit esetében is ez volt a helyzet, mint minden más
vállalatnál is, amelyeknél ennek a technikának az alkalmazását
megfigyelhe em. Bár az AZB tesztelés alkalmazása bonyolultabbnak tűnik,
mert több elszámoltatásra és mutatóra van szükség az egyes verziók
nyomon követéséhez, hosszú távon szinte mindig rengeteg időt takarít
meg, hiszen kiküszöböli azt a munkát, ami nem is érdekli az ügyfeleket.
Az AZB tesztelés ahhoz is hozzájárul, hogy a csapatok pontosabban
megértsék, mit akarnak, és mit nem akarnak az ügyfelek. Grockit csapata
állandóan új együ működési lehetőségeket biztosíto az ügyfeleknek
abban a reményben, hogy a közösségi kommunikációs eszközök növelni
fogják a termék értékét. Ezeknek az erőfeszítéseknek az volt az alapja, hogy
azt hitlék: a tanulók több kommunikációra vágynak egymással tanulás
közben. Amikor az AZB tesztelés feltárta, hogy a pluszfunkciók nem
változtatják meg az ügyfelek viselkedését, akkor megkérdőjelezték ezt az
elképzelésüket.
Ennek hatására megpróbálták jobban megérteni, mit is akarnak valójában
az ügyfelek. Ötleteket kezdtek gyűjteni új termékkísérletekhez, amelyek
talán hatékonyabbnak bizonyulnak. Valójában sok ötlet nem volt már új,
csak addig nem foglalkoztak velük, mert a cég a közösségi eszközökre
összpontosíto . Így végül a Grockit tesztelt egy intenzív egyéni tanulási
üzemmódot, amelyet küldetésekkel és játékos szintekkel színesíte ek, hogy
a tanulók választhassanak, hogy önállóan vagy másokkal együ
szeretnének-e készülni. Farb erede tantermi oktatásához hasonlóan, ez is
rendkívül hatékonynak bizonyult. Az AZB tesztelés nyújto a fegyelem
nélkül lehet, hogy a vállalat soha nem ismerte volna fel, hogy erre van
szükség. Sőt idővel, több tucat teszt elvégzése során, egyértelművé vált,
hogy a tanulókat úgy lehet lebilincselni, ha közösségi és önálló tanulási
funkciók kombinációját kapják. Szere ék, ha választhatnak, hogyan
tanulnak.
Kanban
A lean gyártás egyik elvét, a kanbant alkalmazva a Grockit megváltozta a a
termékpriorizálási folyamatot. Az új rendszerben mindaddig nem
tekinte ék lezártnak a felhasználói történeteket, amíg nem veze ek igazolt
tapasztalathoz. A történeteket négy kategóriába sorolták az előrehaladás
szerint: teendőlistán, fejlesztés ala , kész (műszaki szempontból elkészült a
funkció) vagy igazolásra vár. Az igazolás fogalmát így határozták meg
„tudjuk meg, hogy jó ötlet volt-e feldolgozni a történetet”. Ez az igazolás
általában AZB teszt formájában történt meg, amely kimuta a az
ügyfélviselkedés változását, de ügyfélinterjúkat és felméréseket is magába
foglalhato
A kanban szabály csak bizonyos számú történetet engedélyeze az egyes
kategóriákban. Amikor a történet átkerül az egyikből a másikba, akkor
megtelik a vödör (bucket). A teli vödörbe nem helyezhető több történet.
Csak akkor vehető le a történet teljesen a kanban tábláról, ha igazolták.
Ha az igazolás kudarccal zárul, mert kiderül, hogy rossz ötlet volt a történet
kidolgozása, akkor az ado funkciót elve k (lásd a következő táblázatokat).
KANBAN TÁBLA
AZ ELVÉGZETT MUNKA HALADÁSÁNAK FÁZISAIRÓL
(Egyik vödör sem tartalmazhat egyszerre három projektnél többet)
TEENDŐLISTÁN FEJLESZTÉS KÉSZ IGAZOLT
ALATT
A D F
B E
C

Kezdetét veszi a munka az A projekten. A D és E projekt fejlesztés ala áll,

míg az F igazolásra vár.
TEENDŐLISTÁN FEJLESZTÉS KÉSZ IGAZOLT
ALATT
G D F
H B E
I C A
Az I igazolt, a D és az E igazolásra vár. A G, a H és az I új, fejlesztendő
feladat. A B és a C fejlesztés ala áll. Az A fejlesztése befejeződö .

TEENDŐLISTÁN FEJLESZTÉS KÉSZ IGAZOLT

ALATT
G D F
H→ B→ E
I→ C→ A

A B és a C elkészült, de nem kerülhet át a következő vödörbe, amíg meg

nem történt az A, a D és az E igazolása. Addig nem lehet hozzákezdeni a H
és az I fejlesztéséhez, amíg fel nem szabadul a hely a következő vödrökben.
Ezt a rendszert számos csapa al megvalósíto am. Az elején mindig
frusztráló az eredmény: minden vödör megtelik, először az Igazolt, majd a
Kész feliratú, míg a végén nem lehet új munkába fogni. A csapatok, mivel
hozzászoktak, hogy a leszállíto történetek számán mérik a
termelékenységet, úgy érzik, hogy megrekedtek Csakis azzal a feltétellel
láthatnak hozzá új funkciók kidolgozásához, ha megvizsgálnak néhány
elkészült, de még igazolásra váró történetet. Ehhez gyakran nem technikai
jellegű tevékenységek kellenek ügyfelekkel kell beszélni, megvizsgálni az
AZB tesztek adatait stb.
Hamarosan mindenki ráérez. A folyamat eleinte rapszodikusan zajlik
előfordul, hogy a fejlesztők egy nagy adag munkával végeznek, amit utána
rengeteg tesztelés és igazolás követ. Mivel a fejlesztők igyekeznek fokozni
termelékenységüket, rájönnek, hogy ha kezde ől fogva beiktatják az
igazolási lépést a folyamatba, akkor az egész csapat hatékonyabb lesz.
Például minek készítsünk olyan új funkciót, amely nem része az AZB
tesztnek? Rövid távon talán időt lehet megtakarítani, de később több időt
fog igénybe venni a tesztelés az igazolási szakaszban. Ugyanez a logika
vonatkozik az olyan történetekre, amelyeket a fejlesztők nem értenek. A
régi rendszerben csak elkészíte ék, és később megpróbálták kitalálni, mire
jó. Az új rendszer tükrében mindez teljesen észszerűtlen: ha nincs
egyértelmű hipotézisünk, akkor hogyan lehetne a történetet igazolni? Az
IMVU-nál is átéltük ezt.
Egyszer tanúja voltam, amint egy junior fejlesztő szembeszállt egy felső
vezetővel egy viszonylag kis léptékű módosítás mia . A fejlesztő
ragaszkodo ahhoz, hogy vessék alá AZB tesztelésnek az új funkciót, mint
ahogyan az összes többit szokták. Társai melléálltak - teljesen
nyilvánvalónak tarto ák, hogy minden funkciót ru nszerűen tesztelni kell,
akárki is utasítja őket a kifejlesztésére. (Kínos, de gyakran én magam
voltam az illető.) A stabil folyamatok alapozzák meg az egészséges vállala
kultúrát, ahol az ötleteket érdemeik és nem a kieszelőjük beosztása szerint
értékelik.
A legfontosabb, hogy az ebben a rendszerben dolgozó csapatok az új
funkciók kifejlesztése helye az igazolt tapasztalatot kezdik a siker
fokmérőjének tekinteni.
Hipotézisek tesztelése a Grockitnál
Amikor a Grockit á ért erre, döbbenetes volt a hatás. Egyszer úgy
döntö ek, tesztelik az egyik fő funkciójukat, az ún. lusta regisztrációt, hogy
lássák, megéri-e a folyamatos támogatásba történő komoly befektetés.
Biztosak voltak ebben a funkcióban, mert a lusta regisztráció az online
szolgáltatások legjobb gyakorlatai közé tartozik. Ebben a rendszerben az
ügyfeleknek nem kell előre regisztrálniuk a szolgáltatásra, hanem tüstént
elkezdhe k használni, és csak azután szólítják fel őket a regisztrációra,
miután alkalmuk nyílt megtapasztalni az előnyeit.
A tanulók esetén a lusta regisztráció így működik: amikor ellátogatunk a
Grockit-weboldalra, rögtön csatlakozhatunk egy olyan csoporthoz,
amelynek tagjai ugyanarra a tesztre készülnek. Még a nevünket, az e-mail-
címünket vagy a bankkártyaszámunkat sem kell megadni. Nincs akadálya,
hogy belépjünk az oldalra és azon nyomban hozzálássunk a tanuláshoz. A
Grockit számára fontos volt, hogy teszteljék az ezzel kapcsolatos lényegi
előfeltevéseket, miszerint az ügyfelek csak akkor lesznek hajlandóak
magukévá tenni az új tanulási módszert, ha először megtapasztalják, hogy
működik.
Ebből a hipotézisből adódóan a Grockitot úgy tervezték, hogy három
felhasználói pust kezeljen: nem regisztrált vendégeket, regisztrált (a
próbaverziót használó) vendégeket és a termék prémium verzióját
megvásároló ügyfeleket. Ennek a rendszernek a felépítése és karbantartása
jelentős többletmunkát igényelt: minél több felhasználói pus van, annál
több munka a nyomon követésük, és annál több marke ngre van szükség,
hogy megfelelően ösztönözzük az ügyfeleket, hogy szintet lépjenek felfelé.
A Grockit azért vállalta ezt az extra ráfordítást, mert a lusta regisztrációt az
ágazat legjobb gyakorlatai közö tarto ák számon.
Arra bizta am a csapatot, próbáljanak ki egy egyszerű AZB tesztet.
Kiválaszto ak egy ügyfélkohorszot, és arra bizta ák a tagjait, hogy azonnal
regisztráljanak. Mindössze a Grockit marke nganyagai álltak a
rendelkezésükre. A csapat legnagyobb meglepetésére a kohorsz
viselkedése hajszálra megegyeze a lusta regisztráció lehetőségével élő
csoportéval: ugyanolyan arányban regisztráltak, ak váltak és maradtak
meg a cégnél. Más szóval, a lusta regisztráció biztosítására fordíto
többletmunka szta veszteség volt akkor is, ha ezt tarto ák az ágazat
legjobb gyakorlatának.
A veszteség csökkentésénél is fontosabb volt az a felismerés, amelyet ez a
teszt hozo : az ügyfelek nem a termék kipróbálása mia döntene k a
Grockit melle .
Gondoljuk ezt végig! Annak az ügyfélkohorsznak a tagjai, akiket arra
bizta ak, hogy regisztráljanak a termékre, mielő csatlakoznának egy
tanulói csoporthoz, nagyon kevés információval rendelkeztek a terméktől,
mindössze annyival, amit a Grockit honlapján és a regisztrációs oldalon
olvasha ak. Ezzel szemben a lusta regisztráció lehetőségét megkapó
csoport tagjainak rengeteg információjuk volt a termékről, hiszen már
használtak A különbség ellenére mégis pontosan ugyanúgy viselkedtek az
ügyfelek.
Ez azt sugallta, hogy a Grockit pozicionálásának és marke ngjének
fejlesztése valószínűleg jobban hozzájárul az új ügyfelek bevonzásához,
mint az új funkciók hozzáadása. Ez csak az első volt a számos fontos kísérlet
közül, amelyeket a Grockit lefolytato . Azóta rendkívüli mértékben
bővíte ek az ügyfélkörüket: mostanra számos standardizált tesztre, például
a GMAT, a SAT-, az ACT- és a GRE-vizsgákra kínálnak előkészítőket, valamint
online matema ka- és angoltanfolyamokat a 7. osztálytól a 12.-ig.
A Grockit továbbra is csiszolja folyamatát, állandó fejlesztésre törekedve.
San Franciscó-i irodájában több mint 20 alkalmazo tevékenykedik, és a
cég továbbra is ugyanazt a megfontolt és fegyelmeze megközelítést
alkalmazza, amely mindig is fémjelezte. Közel egymillió diáknak segíte ek,
és minden bizonnyal még további millióknak fognak.
Értékes mutatók
A Grockit életéből ve példák jól szemlélte k az értékes mutató három
jellemzőjét: felhasználható, elérhető és ellenőrizhető.
Felhasználható
Fontos, hogy a jelentések felhasználható összefüggéseket tárjanak fel,
különben csupán hiúsági mutatókat alkalmaztunk. A Grockit csapata által a
(a pasztala mérföldkövek megítélésére alkalmazo jelentések
kristály sztán megmuta ák, milyen lépések szükségesek a jó eredmények
eléréséhez.
Ezzel szemben a hiúsági mutatók nem felelnek meg ennek a
követelménynek. Vegyük a céges weboldalra érkező találatok számát!
Tegyük fel, hogy ebben a hónapban 40 ezer találatunk volt - amellyel új
rekordot állíto unk fel. Mit tegyünk ahhoz, hogy tovább növeljük ezt a
számot? Ez a ól függ. Honnan jönnek az új találatok? Vajon 40 ezer új
ügyféltől, vagy ügyetlen, nagyon ak v böngészőt fu ató fazontól? A
találatok egy új marke ngkampány vagy PR-akció eredményeképpen
érkeznek? Egyébként is mit jelent a találat? A böngészőben feljövő egyes
oldalak számítanak egy-egy találatnak, vagy az összes beágyazo kép és
mul médiás tartalom is számít? Azok, akik egy tárgyaláson azon vitáznak,
mi legyen a beszámolókban használt mértékegység, biztosan szembesülni
fognak ezzel a problémával.
A hiúsági mutatók azért vallanak kudarcot, mert kihasználják az egyik
emberi gyengeséget. Tapasztalatom szerint, ha a számok emelkednek, az
emberek hajlamosak azt képzelni, hogy a fejlődés az ő tevékenységüknek
köszönhető, akármin is dolgoztak akkoriban. Ezért olyan gyakori a meg-
beszéléseken, hogy a marke ngesek verik a mellüket, hogy egy új PR- vagy
marke ngkampány mia javultak a mutatók, míg a fejlesztők azzal I n
Lednek, hogy az új funkciók mia . Rendkívül költséges kideríteni, mi is
helyzet valójában, így a legtöbb menedzser egyszerűen továbblép, és
tapasztalatai és a teremben egybegyűltek kollek v intelligenciája alapján
alkot véleményt.
Sajnos azonban a mutatók romlása teljesen más reakciót vált ki: rögtön
valaki másra fogjuk. Szóval, a legtöbb csapa ag és részleg olyan világban él,
amelyben az ő munkájuk állandóan jobbá teszi a dolgokat, miközben más,
hozzá nem értők csak szabotálják kemény munkájukat. Nem csoda, hogy a
részlegek kifejlesz k a külön nyelvüket, szakzsargonjukat, kultúrájukat és
védelmi mechanizmusukat a szomszéd szárnyban dolgozó „hígagyúakkal”
szemben.
A felhasználható mutatók jelen k a megoldást a problémára. Ha az
emberek egyértelműen ér k az ok-okoza összefüggéseket, akkor jobban
tudnak tanulni a hibáikból. Az emberek ugyanis ösztönösen tehetségesek a
tanulásban, ha egyértelmű és objek v értékelést kapnak.
Elérhető
Túl sok kimutatást nem értenek meg azok az alkalmazo ak és a
menedzserek, akiknek a döntéshozását hivato ak segíteni. Sajnos a
legtöbb menedzser nem azzal reagál erre a komplexitásra, hogy kéz a
kézben együ működne az ada árházcsapa al, hogy a kimutatások
egyszerűbbé és érthetőbbé váljanak. A részlegek többnyire arra fordítják
energiájukat, hogy rájöjjenek, hogyan használhatják az adatokat arra, hogy
elérjék, amit akarnak; ahelye , hogy visszajelzésként használnák ezeket,
útmutatásul szolgálnak a jövőbeli tevékenységeikhez.
Az adatok fen , hibás használatára azonban van ellenszer. Először is
legyenek a kimutatásaink a lehető legegyszerűbbek, hogy mindenki
számára érthetőek legyenek! Ne feledjük a mondást: „A mutató is csak
ember”! Úgy lehet a legkönnyebben közérthető kimutatást készíteni, ha
kézzelfogható egységeket alkalmazunk. Mi az a weboldaltalálat? Senki sem
teljesen biztos benne, de mindenki tudja, mit jelent a látogató: az ember el
tudja képzelni azokat, akik a számítógépüknél ülnek.
A kohorszkimutatások az arany középutat jelen k a mutatók terén: a
komplex tevékenységeket embereken alapuló kimutatásokká alakítják át.
Minden kohorszelemzés megmutatja, hogy az ado időszakban a
termékünket használók közül hányra volt jellemző a kívánt viselkedés. A.
IMVU-nál például négyféle viselkedést követhe ünk nyomon:
termékletöltés, bejelentkezés a termékre a számítógépről, csevegés más
ügyfelekkel es a termék fizetős verziójának megvásárlása. Más szóval, a
kimutatás az emberekről és a tevékenységeikről szól, ami sokkal
hasznosabb, mint egy halom adatpont. Gondoljuk meg például, milyen
nehéz le volna meg mondani, hogy sikeres-e az IMVU, ha csak a
személyek köz kommunikáció teljes mennyiségét nézzük! Tegyük fel, hogy
10 ezer társalgást mértünk egy időszakban! Ez jónak számít? Vajon
egyvalaki nagyon-nagyon közlékeny, vagy 10 ezren próbálják ki egyszer a
terméket, és utána soha többé nem térnek vissza? Nem tudhatjuk, ha nem
készítünk részletesebb kimutatást.
Miközben a bru ó számok növekednek, az elérhetőség egyre fontosabbá
válik. Nehéz elképzelni, mit jelent ez, ha csak annyit tudunk, hogy a
weboldaltalálatok száma egyik hónapról a másikra 250 ezerről 200 ezerre
csökkent, de a legtöbben azonnal megér k, mit jelent 50 ezer ügyfél
elvesztése. Ez gyakorla lag egy teljes stadionnyi tömeg, akik elpártolnak a
terméktől.
Az elérhetőség a kimutatások széles körű hozzáférhetőségére is vonatkozik.
A Grockit ezen a téren különösen jól teljesíte . A rendszerük minden nap
automa kusan létrehozo egy dokumentumot, amely tartalmazta minden
egyes AZB tesztjük összes adatát és egyéb nem bizonyíto feltételezés
mutatóikat. Ezt a dokumentumot a vállalat minden alkalmazo jának
eIküldték e-mailen, így mindig o volt a legfrissebb példány a
postaládájukban. A kimutatások szépen rendeze ek és á ekinthetőek
voltak, és Imiiden kísérletet és eredményt egyszerű nyelvezetben
tárgyaltak.
A kimutatások elérhetőségének biztosítására van még egy módszer,
amelyet az IMVU-nál dolgoztunk ki. Ahelye , hogy külön rendszerben
tároltuk volna az elemzési adatokat, ezek az adatok és infrastruktúrájuk a
termék szerves részének számíto ak, és a termékfejlesztési csapat volt
felelős értük. A kimutatásokat felte ük a weboldalunkra, ahonnan minden
alkalmazo jogosultsággal rendelkező felhasználó letölthe e.
Minden alkalmazo bármikor bejelentkezhete a rendszerbe, választhato
a jelenlegi és régebbi kísérletek listájából, és megtekinthe e az
eredmények egyoldalas összefoglalását. Idővel ezek az egyoldalas
összefoglalók i illák a termékviták megoldásának elterjedt eszközévé
vállalatszerte. Ha valakinek bizonyítékra volt szüksége arról, milyen
következtetésre juto , a kor rendszerint elvi egy ilyen oldalt kinyomtatva
az ado megbeszélésre, és biztos lehete benne, hogy aki csak látja, érteni
fogja.
Ellenőrizhető
Ha tudatják velünk, hogy dédelgete projektünk kudarcba fulladt, a
legtöbben hajlamosak vagyunk a rossz hír hozóját, az adatokat, a
menedzsert, az égieket vagy bárki mást hibáztatni. Ezért ilyen fontos a
mutatók harmadik értékes jellemzője: ellenőrizhető. Biztosítanunk kell,
hogy az adatok hitelesek legyenek az alkalmazo ak szemében.
Az IMVU alkalmazo ai vitás kérdésekben egyoldalas kimutatásokat szoktak
használni érvelésük alátámasztására, de a folyamat sokáig nem olt ilyen
gördülékeny. Legtöbbször, ha egy menedzser, fejlesztő vagy t ipát olyan
adatokkal szembesült, amelyek kimondták a halálos ítéletet a kedvenc
projektjére, akkor a vita vesztese kétségbe vonta az adatok helyességét.
Az ilyen kételkedés gyakoribb, mint a legtöbb menedzser beismeri, és
sajnos a kimutatási rendszerek többségét nem arra tervezték, hogy
eloszlassa ezeket a kételyeket. Néha ez abból a jó szándékú, de félresikerült
próbálkozásból ered, hogy megvédjük az ügyfelek személyes adatait. Ennél
is gyakoribb, hogy a munkát segítő dokumentáció hiánya egyszerű
hanyagságból fakad. A legtöbb kimutatási rendszert nem termékfejlesztési
csapatok készí k, amelyeknek a termékfunkciók priorizálása és elkészítése
a feladatuk, hanem üzle menedzserek és elemzők. A rendszerekéi
használó menedzserek csak annyit tudnak ellenőrizni, hogy a kimutatásuk
összhangban vannak-e egymással, azt viszont legtöbbször nem, hogy vajon
az adatok megfelelnek-e a valóságnak.
Mi a megoldás? Először is, ne feledjük, hogy „A mutató is csak ember”.
Tesztelnünk kell az adatokat, mégpedig saját kezűleg, a mégoly kusza való
világban, ügyfelekkel beszélgetve. Ez az egyetlen módszer annak
ellenőrzésére, hogy valós adatokat tartalmaznak a kimutatások. Sőt egy
másik előnye is van: az ilyen szinten ellenőrizhető rendszerek lehetőséget
biztosítanak a menedzsereknek és a vállalkozóknak, hogy rájöjjenek: miért
viselkednek az ügyfelek az adatok által bemutato módon.
Másodszor, a kimutatások készítőinek meg kell bizonyosodniuk arról, hogy
a kimutatáskészítő mechanizmusok nem túl bonyolultak. Ha csak
lehetséges, a kimutatásokat közvetlenül az alapadatokból kell készítem,
nem pedig valamilyen köztes rendszerből, mivel ez hibalehetőségeket rejt
magában. Észreve em, hogy amikor egy csapat valamelyik ítélete vagy elő
feltevése a technikából eredően hibás adatok mia buko meg, az mindig
aláásta önbizalmukat, munkamoráljukat és fegyelmüket.
Amikor a hollywoodi mítoszgyár filmjeiben vagy a könyvek és folyóiratok
lapjain sikeres vállalkozókat mutatnak be, mindig ugyanaz a séma. Előszói a
bátor főhősnek mintegy látomásként támad egy korszakalkotó ötlete
Megismerjük a jellemét és a személyiségét, azt, hogy miként került jókor jó
helyre, és hogyan alapíto a meg a cégét.
Ezután elkezdődik a fotómontázs. Általában rövidre fogják, csak pár perces
gyorsíto felvétel vagy nyúlfarknyi összefoglalás formájában. Hősünk
csapatot alapít, talán egy laborban dolgozik, táblára ír, üzletet köt, vadul
gépel a billentyűzeten. A képsor végére az alapítók már sikeresek, és
továbbléphetünk a történet izgalmasabb kérdéseire: hogyan birkóznak meg
a sikerüket tönkretenni próbáló vetélytársakkal, ki kerül a folyóiratok
honlapjára, ki kit perel be, és milyen hatást gyakorolnak a jövőre.
Sajnos a startupok sikerét meghatározó valódi munka éppen a gyorsítói!
felvétel ala zajlik. Nem kívánkozik filmvászonra, mert túl unalmas. Az
innova v vállalkozásnak mindössze 5%-át teszi ki a nagy ötlet, az üzle
modell, a stratégiaalkotás és a versenytársakkal folytato küzdelem
együ véve. A 95%-ot az a kemény munka alkotja, amelyet az innovációs
eIszámolás mér: termékpriorizálási döntések, annak meghatározása, mely
ügyfeleket célozzuk meg, és kikre hallgassunk, nagyszabású víziónk állandó
tesztelése és a visszajelzések gyűjtése.
Az egyik döntés az összes többi fölö áll, mivel ez a legnehezebb, leginkább
időrabló és a legnagyobb veszteségforrás a legtöbb startup számára.
Mindannyiunknak szembe kell néznie ezzel az alapvető tesz el: el kell
döntenünk, mikor változtassunk irányt, és mikor tartsunk ki a kijelölt úton.
Ahhoz, hogy megértsük, mi történik a gyorsíto felvétel ala , meg kell
értenünk az irányváltás módját. Ez lesz a 8. fejezet témája.

IRÁNYVÁLTÁS (VAGY KITARTÁS)

A sikeres termék kifejlesztése során előbb vagy utóbb, de végül minden
vállalkozó szembesül egy kihívással: el kell döntenie, hogy irányt
változtasson, vagy kitartson az erede elképzelés melle . Az eddig tárgyalt
témák mindegyike egy látszólag egyszerű kérdéshez vezet: haladunk-e
eléggé előre ahhoz, hogy elhiggyük, helyes erede stratégiai
előfeltevésünk, vagy pedig alapvető változásra van szükség? Ezt nevezzük
irányváltásnak, egy strukturált irányváltásnak, amelynek célja, hogy
tesztelje a termékről, a stratégiáról és a növekedés motorjáról alkoto
alapvető előfeltevést.
A Lean Startup alapjául szolgáló tudományos módszertan mia gyakori
tévhit, hogy szigorúan betartandó receptet kínál az irányváltás vagy a
kitartás eldöntésére. Ez nem így van. Az emberi elemet - a víziót, az
intuíciót és az ítéletet - képtelenség eltávolítani a vállalkozás gyakorlatából,
nem mintha szeretnénk.
Azért vagyok a tudományos megközelítés híve a startup alapítás terén,
mert így lehet az emberi krea vitást a legtermékenyebb formába terelni
Hiszen nincs veszélyesebb ellensége a krea vitásnak, mint amikor foggal
körömmel kitartunk egy téves elképzelés melle . Azok a vállalatok,
amelyek nem képesek rászánni magukat az irányváltásra a piaci
visszajelzések alapján, megrekednek az élőhalo ak birodalmában: nem
növekednek, de nem is mennek tönkre, és csak elszívják az alkalmazo ak
és egyéb érdekeltek erőforrásait és elhivato ságát, miközben egy tapodtat
sem mozdulnak előre.
Ennek ellenére van remény: az ember különlegesen tanulékony, krea v
lény, és bámulatosan ügyesen ki tudja szűrni a jeleket a zajból. Valójában
annyira ügyesen, hogy néha o is látni vélünk jeleket, ahol nincsenek. A
tudományos módszer lényege az a felismerés, hogy bár az ember tévedhet,
ítélőképességünk fejleszthető azáltal, hogy elméleteinket tesztek
sorozatának vetjük alá.
A startupok termelékenysége nem abból áll, hogy minél több kütyüt és
funkciót ont magából, hanem abból, hogy olyan üzletre és termékre
fordítjuk energiáinkat, amely értéket teremt, és a növekedés motorjául tud
szolgálni. Más szóval, a sikeres irányváltás a növekedő és fenntartható
lilalathoz vezető útra terel.
Gyorsabb irányváltás innovációs elszámolással
Figyeljük meg ezt a folyamatot működés közben: ismerjük meg David
Bone t, a Vo zen vezérigazgatóját! David a poli kai folyamatokban való
állampolgári részvétellel foglalkozo . Az első termékkoncepciója szavazók
közösségi hálózata volt, egy olyan fórum, ahol a polgári ügyek szószólói
összejöhetnek, megoszthatják az ötleteiket, és ahová meghívhatják az
ismerőseiket. David mindössze 1200 dollár ráfordítással, három hónap ala
készíte e el az első minimálisan működőképes termékét, majd piacra is
dobta.
David nem olyasmit készíte , ami senkinek sem kelle . Valójában a
kezdetek kezdetén is volt már néhány korai követője, akik imádták az
alapötletét. Mint minden innova v vállalkozónak, Davidnek is finomítania
kelle még termékén és üzle modelljén. Különösen az nehezíte e meg a
dolgát, hogy a mérsékelt siker ellenére is irányt kelle váltania.
David kezde ötlete négy nem bizonyíto feltételezésen alapult:
1. Az ügyfelek érdeklődése a közösségi hálózat iránt elég nagy lesz
ahhoz, hogy regisztráljanak. (Regisztráció.)
2. A Vo zen az ügyfeleket regisztrált szavazókként tudja
azonosítani. (Ak válás.)
3. A regisztrált szavazók idővel részt fognak venni az oldalon zajló
tevékenységben. (Ügyfélmegtartás.)
4. Az ak v ügyfelek mesélni fognak az ismerősöknek a
szolgáltatásról, és meg fogják hívni őket az oldalra. (Ajánlás.)
Három hónappal és 1200 dollárral később David első MVP-je már o is volt
az ügyfelek kezében. Az erede kohorsztesztek tanúbizonysága szerint 5%-
uk regisztrált, és 17%-uk igazolta vissza regisztrált szavazói státuszát (lásd a
következő táblázatot). Annyira alacsonyak voltak a számok, hogy nem állt
rendelkezésre elegendő adat annak megítélésére, mennyire hűségesek az
ügyfelek, és milyen arányban ajánlják a terméket. Ideje volt megismételni a
tesztet.
KEZDETI MVP
REGISZTRÁCIÓ 5%
AKTIVÁLÁS 17%
ÜGYFÉLMEGTARTÁS TÚL ALACSONY
AJÁNLÁS TÚL ALACSONY

David a következő két hónapot és további 5000 dollárt fordíto az új

termékfunkciók AZB tesztelésére, az üzenetküldés kifejlesztésén- és a
termékdizájn fejlesztésére, hogy könnyebben kezelhetővé váljék a rendszer.
A tesztek drámai mértékű javulásról tanúskodtak: a regisztrálók aránya 5%-
ról 17%-ra nő , a 17%-os ak válási arány pedig 90% fölé. Ilyen csodákra
képes az AZB tesztelés. Az op malizálásnak köszönhetően David elérte az
ügyfelek olyan kri kus tömegét, amely alapján mai mérhetővé vált a másik
két nem bizonyíto feltevés. Mindenesetre a következő táblázat is mutatja,
hogy ezek a számok még lelombozóbbak voltak.
David mindössze 4%-os ajánlási és 5%-os ügyfélmegtartási arányt tudo
elérni.
KEZDETI MVP OPTIMALIZÁLÁS
UTÁN
REGISZTRÁCIÓ 5% 17%
AKTIVÁLÁS 17% 90%
ÜGYFÉLMEGTARTÁS TÚL ALACSONY 5%
AJÁNLÁS TÚL ALACSONY 4%

David tudatában volt annak, hogy további fejlesztésre és tesztelésre van

szükség. A következő három hónap során tovább folyta a az op malizálást,
az AZB tesztelést, és finomíto a az értékesítési stratégiáját. Beszélt
ügyfelekkel, fókuszcsoportos kutatásokat és végtelenül sok AZB kísérletet
végze . Amint a 7. fejezetben már volt róla szó, az AZB teszt során a
termék két különböző verzióját kínáljuk egyidejűleg két ügyfélcsoportnak.
Azáltal, hogy megfigyeljük a két csoport viselkedésbeli különbségét,
következtetéseket lehet levonni az eltérő változatok hatásáról. A következő
táblázatban látható, hogy az ajánlási arány mindössze 6%-ra, míg az
ügyfélmegtartás aránya 8%-ra nő . David csalódo volt: nyolc hónapot és
20 ezer dollárt fordíto egy olyan termék elkészítésére, amelynek
növekedése nem válto a be a hozzá fűzö reményeket.
OPTIMALIZÁLÁS OPTIMALIZÁLÁS
ELŐTT UTÁN
REGISZTRÁCIÓ 17% 17%
AKTIVÁLÁS 90% 90%
ÜGYFÉLMEGTARTÁS 5% 8%
AJÁNLÁS 4% 6%

David súlyos dilemma elő állt: el kelle döntenie, hogy irányt vált-e, vagy
kitart. Ez az egyik legnehezebb döntés az innova v vállalkozók számára. A
tapasztalatszerzési mérföldkövek célja nem az, hogy megkönnyítsék ezt a
helyzetet, hanem az, hogy biztosak legyünk abban: rendelkezünk releváns
adatokkal, amikor döntenünk kell.
Ne feledjük, David ebben a helyzetben rengeteg ügyféllel beszélt, így
számos információhoz juto ! Ezáltal racionális magyarázatot tudo találni
az aktuális termék kudarcára. Pontosan ezt csinálja sok innova v vállalkozó.
A Szilícium-völgyben ezt az élményt úgy jellemezzük, hogy a cég megrekedt
az élőhalo ak birodalmában. Erre akkor kerül sor, ha szerény - az életben
maradáshoz épphogy elegendő - sikereket ért el, de nem felel meg az
alapítók és a befektetők elvárásainak. Az ilyen vállalatok szörnyűségesen
leszívják az emberi energiát. Az alkalmazo ak és az alapítók lojalitásból
kitartanak. Ráadásul abban az ábrándban ringatják magukat, hogy a siker
már nem sokáig várat magára.
David két előnnyel is rendelkeze , amelyek segítségével elkerülte ezt a
sorsot:
 1. Bár nagyszabású víziót igyekeze megvalósítani, minden tőle
telhetőt megte , hogy hamar piacra dobja a termék első
verzióját, majd sorban a továbbiakat. Ennek köszönhetően már a
cég fennállásának nyolcadik hónapjában elérkeze az
irányváltás és a kitartás köz választás pillanata. Minél több időt,
pénzt és krea v energiát öltünk egy ötletbe, annál nehezebb
irányt váltani. David jól te e, hogy elkerülte ezt a csapdát.
2. David a kezdetek kezdetén egyértelműen meghatározta nem
bizonyíto feltételezéseit, és ami még fontosabb:
számszerűsíte előír jelzést készíte mindegyikkel kapcsolatban.
Nem le volna nehéz a kezde állapothoz képest később
sikeresnek nyilvánítani a céget. Végül is néhány mutatója,
például az ak válás, egészen ígéretesnek tűnt. A bru ó számok,
például a teljes használat terén a cég növekedést mutato .
David csak azért tudta mégis elfogadni, hogy kudarcot vallo a
vállalata, mert a nem bizonyíto feltételezései felhasználható
mutatóira koncentrált. Ráadásul, mivel nem pocsékolt energiát a
túl korai PR-ra, nyilvános megszégyenülés vagy figyelemelterelés
nélkül tudo erre összpontosítani.
Kudarc nélkül nincs tapasztalatszerzés. Az a probléma azzal a hozzá állással,
hogy csak piacra dobjuk a terméket, és majd meglátjuk, mi lesz belőle,
hogy garantált a siker: tényleg biztosan meglátjuk, mi lesz belőle. De mit
érünk el vele? Amint van egy maroknyi ügyfelünk, valószínűleg lesz vagy öt
választási lehetőségünk arra, mi legyen a következő lépésünk. Ilyenkor mi
alapján döntsük el, melyik a célszerű?
A Vo zen eredményei elmentek, de nem voltak elég jók. David úgy érezte,
habár az op malizálása javíto a mutatókon, összességében meg mindig
nem tarto ak olyan modell felé, amely fenntartható vállalkozást hozna
létre. De mint minden jó vállalkozó, ő sem adta fel túl korán. Úgy döntö ,
irányt változtat, és új hipotézist tesztel. Az irányváltáshoz az szükséges,
hogy az egyik lábunk maradjon addigi tapasztalataink talaján, de közben
alapvetően változtassuk meg a stratégiát, hogy minél több igazolt
tapasztalathoz jussunk. Ebben az esetben alapvetően fontosnak bizonyult,
hogy David közvetlen kapcsolatban állt az ügyfelekkel.
Tesztjei során három gyakori véleménnyel találkozo :
1. „Mindig is szere em volna ak vabban részt venni az ügyekben,
és ez nagyon megkönnyí a dolgom.”
2. „Azért, mert bizonyítod, hogy én, a szavazó számítok”
3. „Senki sem lóg i , akkor minek jöjjek vissza?”40
David úgy döntö , hogy ráközelítő irányváltást fog végrehajtani: a terméket
egy olyan funkció köré fogja összpontosítani, amely korábban csak egy volt
a sok közül. Gondoljunk a fen ügyfélvéleményekre: tetszik nekik az ötlet, a
szavazói regisztrálási technológia, de nem értékelik a termék közösségi
hálózatos részét.
David úgy döntö , a Vo zent egy @2gov nevű „közösségi
lobbipla ormmá” fogja átalakítani. Ahelye , hogy polgári közösségi
hálózatba szervezné az ügyfeleket, az @2gov lehetővé teszi számukra, hogy
gyorsan és könnyen kapcsolatba lépjenek választo képviselőikkel a
meglevő hálózatokon, például a Twi eren keresztül. Az ügyfél digitális
kommunikációt folytat, de az @2gov papíralapú dokumentummá alakítja
az üzeneteket. Így a Kongresszus tagjai régimódi nyomtato leveleket és
pe ciókat kapnak kézhez. Más szóval, az @2gov az ügyfelei modern világát
lefordítja a poli ka ósdi világára.
Az @2gov kissé eltérő nem bizonyíto kérdésekre igyekszik választ adni.
Továbbra is arra törekszik, hogy az ügyfelek regisztráljanak, igazolják
szavazói státusukat, és ajánlják a terméket ismerőseiknek, de a növekedési
modell megváltozo . Ahelye , hogy az ügyfelek ragaszkodására épülő
üzletre törekedne („ragadós” növekedés), az @2gov inkább a tranzakciókra
alapoz. David abból indult ki, hogy a szenvedélyes ak visták hajlandók
pénzt áldozni arra, hogy az @2gov összehozza őket olyan szavazókkal,
akiket érdekel az ügyük.
David új MVP-je négy hónapot és további 30 ezer dollárt emészte lel.
Ekkorra már összesen 50 ezer dollárt költö , és 12 hónapja dolgozo .
De a következő tesztelési körben végre drámai mértékű változásokat
tapasztalt: a regisztrációs arány 42%-os, az ak válás 83%-os, az
ügyfélmegtartás 21%-os mértékét ért el, míg az ajánlás bámulatos arányt:
54%-ot. Viszont az ak visták alig 1%-a volt hajlandó fizetni. Az egyes
tranzakciók értéke túl alacsony volt ahhoz, hogy nyereséges vállalkozást
tartson el, pedig David mindent megte annak érdekében, hogy
op malizálja.
Mielő rátérünk David következő irányváltására, vegyük észre, milyen
meggyőzően tanúsítja az igazolt tapasztalat hatalmát. Azt remélte, új
termékével drámai mértékben tudja növelni a nem bizonyíto mutatóit, és
tényleg így le (lásd a következő táblázatot).
IRÁNYVÁLTÁS ELŐTT IRÁNYVÁLTÁS UTÁN
A NÖVEKEDÉS MOTORJA RAGADÓS FIZETŐS
REGISZTRÁCIÓS ARÁNY 12% 42%
AKTIVÁLÁS 90% 83%
ÜGYFÉLMEGTARTÁS 8% 21%
AJÁNLÁS 6% 54%
ÁRBEVÉTEL NINCS ADAT 1%
LTV [ÉLETTARTAMÉRTÉK] NINCS ADAT MINIMÁLIS

Ezt nem úgy érte el, hogy keményebben, hanem hogy okosabban
dolgozo : termékfejlesztési erőforrásait a korábbitól elérő, új termékre
fordíto a. Az op malizálással töltö előző négy hónaphoz képest az
irányváltás négy hónapja jelentősen nagyobb megtérüléssel járt, viszont
David megrekedt a vállalkozók ősi csapdájában. A mutatók és a termék
fejlődö ugyan, de még mindig nem elég gyorsan.
Erre David újfent irányt válto . Ezú al nem a kapcsolatokra áhítozó
ak visták fizetési kedvére apellált, hanem á ért a nagyvállalatokra, proli
finanszírozókra és nagy szervezetekre, amelyeknek szakmai és üzle
érdekük fűződik a poli kai kampányoláshoz. Úgy tűnt, a vállalatok szíves
örömest használják David szolgáltatását, és boldogan fizetnek is érte. David
rövid időn belül már szándéknyilatkozatokat írt alá az általuk kívánt
funkcionalitás megvalósítására. Davidnek ezt az akcióját ügyfélszegmens
irányváltásnak nevezem: ilyenkor a termék funkcionalitása változatlan
marad, csak más közönség felé irányul. Arra kezde koncentrálni, aki fizet:
A magánszemélyek helye a vállalkozásokra és a nonprofit szervezetekre.
Más szóval, David átalakíto a a cégét B2C (magánszemélyeknek értékesítő)
vállalatból B2B (üzle ügyfeleket megcélzó) vállala á. A folyamat során
átalakíto a növekedési modelljét is olyanná, hogy minden egyes B2B
eladás nyereségével hozzá tud járulni a növekedés finanszírozásához.
Három hónappal később David elkészült az első szándéknyilatkozatokban
ígért funkcionalitásokkal. De amikor visszatért a vállalatokhoz, hogy
bezsebelje a fizetséget, további problémákba ütközö . A cégek sorra
húzták-halaszto ák, majd végül közölték, hogy nem élnek a lehetőséggel.
Bár annyira érdekelte őket a termék, hogy aláírjanak egy
szándéknyilatkozatot, de az üzletkötés már nehezebb ügy volt. Kiderült,
hogy ezek a cégek nem tartoznak a korai követők közé.
A szándéknyilatkozatoktól felbuzdulva David növelte a létszámot: további
értékesítőket és fejlesztőket ve fel, hogy majd kiszolgálhassák a nagyobb
haszonnal kecsegtető üzle ügyfeleket. Miután nem sikerült nyélbe ütni az
üzletet, az egész csapatnak keményebben kelle dolgoznia, hogy más
forrásból jussanak bevételhez. De akármennyi értékesítési tárgyalást
folyta ak, és bármilyen op malizálást végeztek is a terméken, a modell
csak nem akart működni. David visszatért a nem bizonyíto kérdéseihez, és
arra a következtetésre juto , hogy az eredmények cáfolják a B2B
hipotézisét, így újra úgy döntö , hogy irányt változtat.
Ezú al David visszajelzést kért a potenciális ügyfelektől, és számos
információra te szert, ugyanakkor tarthatatlan helyzetbe került.
Információval nem lehet kifizetni az alkalmazo akat, és ha ezen a ponton
tőkéhez próbál jutni, azzal csak súlyosbítaná a problémát. A külső
finanszírozás bizonytalan dolog addig, amíg a cég nem rendelkezik
valamennyi lendüle el. Ha sikerült volna forráshoz jutnia, akkor fenn tudta
volna tartani a céget, de valószínűleg egy értékromboló növekedési
motorba töltö e volna a pénzt. Nehéz helyzetbe került: vagy befektetőket
próbál szerezni, hogy működtetni tudja a növekedés motorját, vagy
megkockáztatja, hogy csődbe megy a cége.
David leépítés és újabb, ezú al pla orm-irányváltás melle döntö .
Ahelye , hogy egyszerre egy ügyfélnek értékesítene egy terméket, új
növekedési modellt álmodo meg a Google AdWords (2018-tól Google
Ads) pla ormjának mintájára. Önkiszolgáló értékesítési felületet hozo
létre, amelyen bárki vásárolhato , csak egy hitelkártyára volt szüksége. így
bármilyen ügyért is lelkesede az ember, ellátogathato az @2gov webol
dalára, és o segítséget kapo ahhoz, hogy másokat is bevonjon az ügybe.
Mint mindig, a résztvevők regisztrált szavazók, ezért véleményük számíto
a választo képviselők szemében.
Az új termék elkészítése mindössze egy hónapot ve igénybe. Az
eredmények azonnal megmutatkoztak: 51%-os regisztrálási, 92%-os
ak válási, 28%-os ügyfélmegtartási és 64%-os ajánlási arány (lásd a
következő táblázatot). A legfontosabb, hogy ez egy valódi növekedési
modell kezde volt, amely tényleg működőképesnek tűnt. Lehet, hogy nem
hangzik nagy összegnek az üzenetenként! 20 cent, de a magas ajánlási
arány azt jelentene, hogy az @2gov jelentős marke ngbüdzsé nélkül is
növelni tudja a forgalmát (ez a virális növekedési motor).
IRÁNYVÁLTÁS ELŐTT IRÁNYVÁLTÁS UTÁN
A NÖVEKEDÉS MOTORJA FIZETŐS VIRÁLIS
REGISZTRÁCIÓS ARÁNY 42% 51%
AKTIVÁLÁS 83% 92%
ÜGYFÉLMEGTARTÁS 21% 28%
AJÁNLÁS 54% 64%
ÁRBEVÉTEL 1% 11%
LTV (ÉLETTARTAMÉRTÉK) MINIMÁLIS ÜZENETENKÉNT 0,2
DOLLAR

A Vo zen történetében megfigyelhető néhány jellegzetesség. Az egyik

legfontosabb az MVP-k felgyorsulása. Az első MVP elkészítése nyolc
hónapba telt, a következő négy, majd három, végül csak egy hónapba.
David mindegyik esetben a megelőzőnél gyorsabban tudta igazolni vagy
elvetni a hipotézisét.
Mivel magyarázható ez a felgyorsulás? Erős a kísértés, hogy a termék
fejlesztési munka javára írjuk. Sok funkciót hoztak létre, és velük együ
komoly infrastruktúrát. Ezért, amikor a vállalat irányváltásra kényszerült,
soha nem kelle újra a nulláról indulnia. De ez még nem minden. Az biztos,
hogy a termék nagy részét ki kelle dobni a szemétbe az irányváltások
mia . Még ennél is rosszabb, hogy amit megtarto ak, az egy
maradványterméknek számíto , amely nem felelt meg többé a vállalat
céljainak. Ahogy az lenni szoko , a maradványtermék reformja
pluszerőfeszítésbe került. Ezeknek a hatásoknak az ellensúlyozása volt az
egyik olyan tapasztalat, amelyet David a saját kárán tanult meg. A Vo zen
azért tudo gyorsítani MVP-folyamatán, mert kri kus dolgokat tanult meg
az ügyfeleiről, a piacról és a stratégiáról.
Jelenleg, két évvel az alapítása után, jól menő cégnek számít. Nemrég
juto ak 1,5 millió dollár tőkéhez a Facebook kezde befektetőjétől, Peter
Thiéltől, aki az elmúlt években nagyon meggondolta, milyen fogyasztói
internet-beruházásba fog. A Vo zen rendszere jelenleg valós időben
dolgozza fel 47 szövetségi állam szavazóinak személyazonosságát, ami az
USA népességének 94%-át fedi le, és több zezer üzenetet továbbíto a
Kongresszusnak. A startup vízumkampány (Startup Visa campaign) a
Vo zen eszközei segítségével veze e e be a startup vízumtörvényt
(Startup Visa Act, S.565). Ez volt az első olyan jogszabálytervezet, amely
kizárólag társadalmi lobbi következtében került a Szenátus elé. Ezek a
tevékenységek felkelte ék neves washingtoni tanácsadók figyelmét is, akik
a Vo zen eszközeit fogják felhasználni a jövőbeli poli kai kampányuk során.
David Bine így foglalja össze a Lean Startup felépítése során szerze
tapasztalatait:
2003-ban nagyjából ugyanabban a környezetben alapíto am a cégemet,
mint ahol most vagyok. Hozzávetőleg ugyanannyi releváns szaktudással
rendelkeztem, és ugyanennyire voltam hiteles az USA. gov sikerétől
felbuzdulva. De akkoriban a cégem (a jelentősen nagyobb befektetés
ellenére) teljes kudarc volt, míg most nyereséges, és üzleteket köt.
Akkoriban a hagyományos lineáris termékfejlesztési modellt köve em, és
(tényleg) lenyűgöző terméket dobtam piacra 12 havi munkát követően,
csak hogy rájöjjek, a kutyának sem kell. Ezú al 12 hét ala négy verziót
hoztam létre, majd ezt követően viszonylag rövid időn belül megtörtént az
első eladás. És az egész nemcsak a sikeres piaci időzítésről szól: két másik
cég, amelyek szintén 2003-ban, hasonló környezetben jö ek létre, azóta
több zmillió dollár forgalmat bonyolíto , mások viszont 2010 -ben a
lineáris modellt követve egyenesen a vesztükbe rohantak.
A startup kifutása az irányváltás
Tapasztalt vállalkozók gyakran emlege k a startup kifutását, vagyis azt,
mennyi időn belül kell beindulni az üzletnek, különben megbukik a cég Ezt
általában úgy határozzák meg, hogy a bankban maradt pénzt elosztják a
havi kiadások összegével. Például, ha egy startupnak 1 millió dollárja
maradt, és havi 100 ezer dollárt költ, akkor az előre jelze kifutása 10
hónap.
Amikor a startupok kezdenek kifutni a pénzből, ké éleképpen tudják
meghosszabbítani a kifutás idejét: vagy csökken k a kiadásokat, vagy
további tőkét szereznek. Ha viszont a vállalkozók válogatás nélkül
megszorításokat vezetnek be, akkor könnyen előfordul, hogy éppen azon
spórolnak, ami lehetővé tenné a vállalatnak, hogy végrehajtsák az alkotás-
mérés-tapasztalás ciklust. Ha a megszorítások következtében lelassul ez a
ciklus, akkor csak annyit értek el, hogy késlelte ék a cég bukását.
A kifutás valódi mércéje: hány irányváltási lehetőség maradt, azaz
hányféleképpen lehetne még megváltoztatni az üzle stratégiát. Ha nem
időben, hanem az irányváltások számában mérjük a kifutást, azzal egy
újabb lehetőséget kapunk a meghosszabbítására: csak gyorsabban kell
eljutni egyik irányváltástól a másikig. Más szóval, a startupnak meg kell
találnia a módját, hogy ugyanannyi igazolt tapasztalathoz jusson
alacsonyabb költséggel és rövidebb idő ala . A Lean Startup modell ez idáig
tárgyalt valamennyi technikája ezt a magasabb célt köve .
Az irányváltáshoz bátorság kell
Ha megkérdezzük bármelyik innova v vállalkozót, aki az irányváltás melle
döntö , szinte biztosan azt fogja mondani, hogy bárcsak már korábban
meghozta volna ezt a döntést. Szerintem ennek három oka is van.
Először is, a hiúsági mutatók félrevezethe k a vállalkozókat: hibás
következtetéseket vonnak le, és saját külön bejáratú világukban élnek. Ezzel
az irányváltásnak még az esélye is elvész, hiszen a csapatoknak eszükbe
sem jut, hogy változtatásra lenne szükség. Amikor az embereknek akaratuk
ellenére kell változtatniuk, akkor nehezebb és hosszadalmasabb a folyamat,
és kevésbé eredményes a kimenetele.
Másodszor, ha a vállalkozó hipotézise nem egyértelmű, akkor szinte biztos,
hogy nem fog teljes kudarcot tapasztalni. Márpedig kudarcélmény nélkül
rendszerint nincs elegendő késztetés a gyökeres változtatásra. Amint
korábban említe em, a „dobjuk piacra és meglátjuk, mi történik” pusú
megközelítés hibája egyértelmű: mindenképp sikert aratunk, azaz
meglátjuk, mi történik. Néhány ritka esetet kivéve a kezde eredmények
vegyes képet alkotnak, így nem fogjuk tudni, hogy irányváltásra vagy
kitartásra van-e szükség.
Harmadszor, sok vállalkozó fél. A kudarc beismerése veszélyeztethe i
munkamorált. A legtöbb vállalkozó legnagyobb félelme az, hogy hibásnak
bizonyul a víziója. Még rémisztőbb az a gondolat, hogy hibásnak könyvelik
el a víziót anélkül, hogy esélyt kapo volna a bizonyításra. Ebből a
félelemből táplálkozik a minimálisan működőképes termék, az AZB
tesztelés és a hipotézisek ellenőrzésére alkalmas egyéb technikák
elutasítása. A sors iróniája, hogy ez a re egés éppen hogy fokozza a
kockázatot, mert addig nem kerül sor a vízió tesztelésére, amíg teljesen
meg nem valósult. Addigra azonban gyakran már túl késő irányt váltani,
mert kifutunk a pénzből. Ennek a sorsnak az elkerülése érdekében az
innova v vállalkozóknak szembe kell nézniük a félelmeikkel, és fel kell
vállalniuk az - akár nyilvános - bukás kockázatát is. Valójában a személyes
ismertségük folytán vagy valamelyik híres márkán belüli tevékenykedésük
mia közismert vállalkozók még kiéleze ebben találkoznak ezzel a
problémával.
A Szilícium-völgyben Path néven új startupot alapíto néhány tapaszalt
vállalkozó: Dave Morin, aki korábban a Facebook-pla orm
kezdeményezését felügyelte, Dus n Mierau, a Macster termékdizájnere és
társalkotója és Shawn Fanning, a Napster társalapítója. Úgy döntö ek,
hogy 2010-ben piacra dobnak egy minimálisan működőképes terméket. A
cégalapítók ismertsége mia az MVP jelentős médiavisszhangot kapo ,
különösen a technológiai és startup blogokon. Sajnos a termékükkel nem a
technológiai korai követőket célozták meg, így a bloggerek elég nega van
reagállak rá. (Sok vállalkozó azért halogatja az igény szerin
kapacitásbővítést, új verzió frissítését, mert ilyen reakciótól tart. Azon
aggódnak, hogy ártana az egész cég munkamoráljának. Továbbra is elég
erős a vágy, hogy jó sajtót kapjon az ember, különösen a saját ágazatának
kiadványaiban.)
Szerencsére a Path csapatában megvolt a bátorság, hogy leküzdje félelmét,
és arra koncentráljon, amit az ügyfelek mondanak. Ennek köszönhetően
lé ontosságú, korai visszajelzéshez juto ak valós ügyfelektől. A Path-nak az
a célja, hogy személyesebb, időtállóbb közösségi hálózatot hozzon létre.
Sokan úgy érzik, a meglévő közösségi hálózatokban fűvel-fával ismeretségre
léptek, így ha valamit megosztanak, azt látják a volt kollégák, a régi főiskolai
csopor ársak, a rokonok és a munkatársak. Ilyen széles körben nehezükre
esik az in m pillanatok megosztása. A Path szokatlan módon közelíte a
témához. Például 50 főben korlátozta az ismerősök számát. Ezt az oxfordi
antropológus, Robin Dunbar agykutatási eredményeire alapozta, aki szerint
az emberek életük bármely pillanatában átlag 50 személyes kapcsolatot
tartanak fenn.
Az informa kai sajtó képviselői (és számos korai követő) szemében az
ismerősök számának „mesterséges” korlátozása vörös posztó volt. Hiszen
nekik rendszerint több ezer ismerősük van a közösségi hálózatokon, ehhez
képest az 50 elenyészőnek tűnt. Emia a Path-t sokat kri zálták a sajtóban,
amelyet alkotóinak nehéz volt elereszteniük a fülük melle . De az ügyfelek
mégiscsak szállingózni kezdtek a pla ormhoz, és tőlük gyökeresen eltérő
visszajelzések érkeztek, mint a médiából. Az ügyfeleknek tetsze ek az in m
pillanatok, és egyre olyan funkciókra vágytak, amelyek nem szerepeltek az
erede terméktervben, például annak megosztása, milyen érzést keltenek
bennük az ismerőseik fotói, és a „videópillanatok” megosztási lehetősége.
Dave Morin így beszélt a tapasztalatairól:
Csapatunkból és há erünkből adódóan elvárások hatalmas fala tornyosult
elő ünk. Szerintem bármit is készíte ünk volna, mindenképp olyan
igényeket támaszto ak volna velünk szemben, amelyeknek nehéz
megfelelni. Ez azonban számunkra csak annyit jelente , hogy széles körben
el kell terjesztenünk a termékünket és a víziónkat ahhoz, hogy
visszajelzéshez jussunk, és tovább tudjuk fejleszteni. Aláza al teszteljük az
elméleteinket és a megközelítésünket, hogy lássuk, mit gondol a piac.
Figyelmesen meghallgatjuk a visszajelzéseket. És tovább folytatjuk az
innovációt olyan irányokba, amelyek szerintünk hasznot hajtanak a
világnak.
A Path története még az elején tart, de máris kezd megtérülni a
bátorságuk, amellyel szembenéznek a kri kával. Ha irányváltásra lenne
szükség, akkor a félelem biztos nem állna az útjukba. A közelmúltban 8,5
millió dollár értékű kockáza tőkét fektete a cégbe egy csoport a Kleiner
Perkins Canfield & Byers vezetésével. Így a Path állítólag vissza tudta
utasítani a Google 100 millió dolláros felvásárlási ajánlatát.41
Az irányváltás vagy kitartás megvitatása
Mihoz, hogy elkötelezzük magunkat az irányváltás melle , sztánlátás és
objek vitás kell. Volt már szó az irányváltás szükségességét mutató jelekről:
a termékkísérletek hatékonyságának csökkenése és az az általános érzés, In
így a termékfejlesztés nem hozza meg a várt eredményt. Ha ilyen tüneteket
tapasztalunk, mindig vegyük fontolóra az irányváltást!
A startupok irányváltási döntése érzelmi következménnyel jár, és strukturált
kezelést igényel. A kihívás mérséklésének egyik módszere, ha előre
beütemezzük ennek a kérdésnek a megvitatását. Azt javaslom, minden
startup tartson rendszeres „irányváltás vagy kitartás” megbeszélést.
Tapasztalataim szerint az az ideális, ha erre legfeljebb néhány hetente, de
legalább néhány havonta kerül sor. Ám minden startupnak meg kell találni
számára megfelelő gyakoriságot.
Az irányváltás vagy kitartás megbeszélésén a termékfejlesztési és az üzle
vezetői csapat részvétele egyaránt szükséges. Az IMVU-nál mi külső
tanácsadók véleményét is meghallga uk, mert ők segíte ek abban, hogy ki
tudjunk lépni saját elképzeléseinkből, és új módokon értelmezzük az
adatokat. A termékfejlesztési csapatnak magával kell hoznia a hosszú távú
(nem csak az elmúlt időszakra vonatkozó) termékop malizálási
tevékenységeinek eredményét tartalmazó, teljes körű beszámolót, valamint
egy összehasonlítást arról, hogyan viszonyulnak ezek az eredmények a
(szintén hosszútávú) elvárásokhoz. Az üzle vezetőknek el kell hozniuk a
meglevő és potenciális ügyfelekkel folytato tárgyalásaik részletes
dokumentációját figyeljük meg ezt a folyamatot menet közben a
Wealthfront egyik gyökeres irányváltása során! A céget 2007-ben alapíto a
Dan Carroll és röviddel ezután Andy Rachleffet nevezte ki vezérigazgatónak.
Andy közismert személyiség a Szilícium-völgyben: a Benchmark Capital
kockáza tőke-befektető cég társalapítója és korábbi partnere, és
technológiai vállalkozást oktat a Stanford üzle karán. Akkor találkoztam
előszói Andyvel, amikor ese anulmányt készíte az IMVU-ról, hogy átadja
hallgatóinak azt a folyamatot, amelynek segítségével felépíte ük a
vállalatot
A Wealthfront küldetése a nyílt végű befektetési alapok megrendítése
azáltal, hogy nagyobb átláthatóságot, hozzáférést és értéket biztosít a
kiskereskedelmi befektetőknek. Mindenesetre nem a ól szokatlan a
Wealthfront története, ahol most tart, hanem ahonnan indult: az onIine
játékok birodalmából.
A Wealthfrontot „kiskorában” kaChingnak hívták, és amatőr befektetők
egyfajta fantasyligája volt. Bárki nyithato egy virtuális kereskedői fiókot,
és kiépíthete egy por oliót valós piaci adatok felhasználásával, de igazi
pénz befektetése nélkül. Az volt az alapötlet, hogy meg kell találni a
csiszolatlan gyémántokat: olyan amatőr kereskedőket, akik nem
rendelkeznek kellő erőforrással ahhoz, hogy alapkezelők legyenek, de
átlátják a piacot A Wealthfront alapítói nem akartak megrekedni az online
játékok piacán, a kaChing csupán a nagyobb víziójukat szolgáló, kifinomult
stratégia egy része volt. A formabontó innováció minden híve elismeréssel
adózo volna nekik: tökéletesen alkalmazták ezt a rendszert azzal, hogy
kezdetben olyan ügyfeleket szolgáltak ki, akik nem rúgha ak labdába a
főáramlatbeli piacon. Úgy gondolták, hogy idővel egyre fejle ebb lesz a
termékük, míg végül a felhasználók a professzionális alapkezelőket is ki
tudják szolgálni (majd legyőzni).
A legjobb amatőr kereskedőzsenik felkutatása érdekében a Wealthfronl
komoly technológiát fejleszte ki az egyes alapkezelők képességeinek
osztályozására: legkifinomultabb értékelőinek és a legkiválóbb amerikai
egyetemek alapítványainak technikáira támaszkodo . A módszerek
segítségével nemcsak a kereskedők által generált hasznot tudták értékelni,
hanem azt is, mennyi kockázatot vállaltak, és mennyire következetesen
teljesíte ek befektetési stratégiájukhoz képest. Emia hátrébb sorolták
azokat az alapkezelőket, akik folyamatos hazardírozással (például a
szakértelmükön kívül eső befektetésekkel) értek el ragyogó eredményeket,
mint azokat, illik kifundálták, miként lehet ügyesen érvényesülni a piacon.
A kaChing játékkal a Wealthfront az alábbi két nem bizonyíto feltételezést
igyekeze tesztelni:
1. A játékosok jelentős aránya elég tehetséges lesz virtuális
alapkezelőként ahhoz, hogy alkalmassá váljon valódi alapok
kezelésére (értékhipotézis).
2. A játék virális úton fog növekedni, és értéket fog létrehozni az
ingyenes és prémium szolgáltatás kombinációjára épülő üzle
modell használatával. A játék ingyenesen használható volt, de a
csapat azt remélte, hogy a játékosok egy része rájön, csapnivaló
kereskedő, ezért fizető ügyfél lesz, amint a Wealthfront valódi
vagyonkezelési szolgáltatásokat kínál (növekedési hipotézis).
A „kaChing” átütő sikerrel indult, már a bevezetéskor 450 ezer játékost
vonzo . Mostanra már gyanakvónak kell lennünk, ha ilyen hiúsági
mutatókkal találkozunk. Számos kevésbé fegyelmeze vállalat
örömmámorban úszo volna, és nyeregben érezte volna magát, de a
Wealthfront egyértelműen meghatározta előfeltevéseit, ezért alaposabban
át tudta gondolni a helyzetet. Mire eljuto oda, hogy piacra dobja fizetős
pénzügyi termékét, csak hét amatőr vagyonkezelő bizonyult alkalmasnak
más emberek pénzének kezelésére. Ez jóval kevesebb volt, mint amennyit a
modell ideális esetre előre jelze . A fizetős termék bevezetése után
kiderült, milyen arányban válnak fizető ügyfelekké a játékosok. I is
elszomorítóak voltak n számok: az á érési arány alig volt több a nullánál.
Modelljük szerint több száz ügyfélnek kelle volna regisztrálnia, ehelye
mindössze zennégyen lellek meg.
A csapat hősiesen küzdö , hogy megtalálja a módját, hogyan fejleszthetné
a terméket, de egyik megoldás sem bizonyult különösen ígéretesnek. Ideje
volt összehívni egy „irányváltás vagy kitartás” megbeszélést.
Ha erre a sorsfordító alkalomra mindössze az eddig tárgyalt adatok álltak
volna rendelkezésre, akkor a Wealthfront nagy bajban le volna. Tudták
volna, hogy jelenlegi stratégiájuk nem működik, de azt nem, miként
lehetne helyrehozni. Ezért lé ontosságú volt, hogy kövessék a fejezet
elején szereplő ajánlási, azaz megvizsgáljanak több lehetőséget is. Ebben az
esetben a Wealthfront két lényeges vonalon vizsgálódo .
Az egyik egy beszélgetéssorozat volt, amelyet professzionális
vagyonkezelőkkel folyta ak. Az első John Powers, a Stanford Egyetem
alapítványának elnöke volt, aki meglepően pozi van reagált. A Wealthfront
arra az előfeltevésre alapozta a stratégiáját, hogy a professzionális
vagyonkezelők nem szívesen csatlakoznak majd a rendszerhez, mert
tartanak a ól, hogy az átláthatóság mia csorba esik a tekintélyükön.
Powersnek azonban nem voltak ilyen aggodalmai. Andy Rachleff
vezérigazgató ezen felbátorodva egy egész sor beszélgetést folytato más
professzionális befektetési szakértőkkel, majd beszámolt tapasztalatairól a
cégnél. Az alábbi eredmények ír juto :
1. A sikeres professzionális befektetési szakértők úgy érzik, nincs
félnivalójuk az átláthatóságtól, mivel szerintük az csak igazolja
képességeiket.
2. A befektetési szakértőknek komoly kihívásokkal kell
megbirkózniuk saját vállalkozásuk működtetése és bővítése
terén. A meglévő ügyfelek kiszolgálása nagy terhet ró rájuk,
ezért az új ügyfelek esetében magasra kell tenniük a minimális
befektetési küszöböt.
A második probléma olyan súlyos volt, hogy a Wealthfrontot ismeretlenül
is számos befektetési szakértő felhívta, hogy hadd csatlakozzanak a
pla ormhoz. Ők voltak a klasszikus korai követők, akik már a kezdetleges
termékbe belelá ák azt, ami majdan versenyelőnyhöz ju atja őket.
A második kri kus minőségi információ a fogyasztókkal folytato
beszélgetésekből származo . Kiderült, hogy összezavarodnak a ól, hogy a
„kaChing”-weboldalon keveredik a virtuális és a valós
por óliómenedzsment. Az ingyenes és prémium szolgáltatás ötvözete nem
az ügyfélszerzés ügyes módja, hanem inkább akadály, mert zavart kelt a
vállalat pozicionálását illetően.
Ezek az információk hangzo ak el az irányváltás vagy kitartás
megbeszélésén. A teljes létszámban jelen lévő csapat megvita a, mihez
kezdjenek a jövőben. Az aktuális stratégia nem működö , de sok
alkalmazo tarto a ól, hogy elhagyják az online játékot. Végül is ez fontos
része volt annak, aminek elkészítésére vállalkoztak. Jelentős időt és
energiát fordíto ak a játék kifejlesztésére és az ügyfelek támogatására.
Mint ahogyan mindig, most is fájdalmas volt a felismerés, hogy kárba
vesze ez az energia.
A Wealthfrontnál úgy döntö ek, örülnek a megszerze tapasztalatoknak,
de nem tarthatnak ki a jelenlegi irányvonal melle . Ha nem dobták volna
piacra jelenlegi terméküket, akkor a csapat soha nem tudta volna meg,
milyen irányba kell elmozdulniuk. Valójában az élmény hatására
lé ontosságú dolgot tanultak meg a víziójukról. Ahogyan Andy mondja:
„Igazából nem azon akartunk változtatni, ki kezeli a befektetéseket, hanem
azon, kinek van hozzáférése a lehető legtehetségesebb szakemberekhez.
Erede leg úgy gondoltuk, jelentős üzletet kell felépítenünk amatőr
vagyonkezelőkből ahhoz, hogy magunkhoz vonzzuk a profikat, de
szerencsére kiderült, hogy erre nincs szükség.”
A vállalat irányt válto : teljesen felhagyo a játékágaza al, és arra
koncentrált, hogy olyan szolgáltatást nyújtson, amelynek keretében profi
befektetési szakértők segítenek az ügyfeleknek. A külsőségeket tekintve
gyökeresnek tűnik a változás, mivel a cég megváltozta a pozicionálását,
nevét és partnerstratégiáját. Még az elkészült funkciók nagy részétől is
megszabadult. De ami a lényeget ille , meglepően sok minden azonos
maradt. A vállalat munkájának legértékesebb része annak a technológiának
a kifejlesztése volt, amellyel a vagyonkezelők hatékonyságát mérték, és ez
le a mag, amely köré az új vállalkozást felépíte ék. Ez gyakran előfordul
irányváltások esetén: nem kell mindent a kukába dobni, és teljesen a
nulláról indulni. Inkább új célt kell adni az elkészült munkának és a
megszerze tapasztalatnak, hogy pozi vabb irányba haladjon a cég.
Jelenleg a Wealthfront az irányváltásnak köszönhetően virágzó cég. Több
mint 180 millió dollárt fektete a pla ormba, és több mint 40 befektetési
szakértőt alkalmaz.42 A közelmúltban a Fast Company a 10
legininnova vabb pénzügyi vállalat közé sorolta.43 A vállalat továbbra is
serényen tevékenykedik, és a 12. fejezetben bemutato növekedési
elvekkel összhangban bővít. A Wealthfront a folyamatos verziófrissítésnek
(con nuous deployment, CD) neveze , a 9. fejezetben tárgyalt fejlesztési
technika egyik fő szószólója is.
Az irányváltás kudarca
Olyan nehéz elszánni magunkat az irányváltásra, hogy sok vállalatnak
beletörik a bicskája. Hazudnék, ha azt mondanám, hogy én mindig jól
kezeltem a helyzetet, amikor azzal szembesültem, hogy irányváltásra lenni
szükség. Az egyik kudarcom különösen emlékezetes.
Az IMVU alapítása után pár évvel a vállalat szép sikert könyvelhete el. A
havi árbevétel 1 millió dollár fölé emelkede , és több mint 20 millió avatart
készíte ünk az ügyfeleinknek. Jelentős mennyiségű tőkéhez juto unk új
forrásokból, és a világgazdaságéhoz hasonlóan a mi csillagunk is felfelé
ívelt. Észrevétlenül azonban veszély leselkede ránk.
Tudtunkon kívül beleestünk a startupok klasszikus hibájába. Kezde
erőfeszítéseink olyan sikeresnek bizonyultak, hogy elfeledkeztünk a
mögö ük rejlő elvekről. Ebből adódóan akkor sem ve ük észre, hogy irányt
kellene váltani, amikor majdnem kiszúrta a szemünket.
Felépíte ünk egy olyan vállalatot, amely jeleskede a korábbi fejezetekben
bemutato tevékenységek terén: minimálisan működőképes termékeket
hozo létre az új ötletek tesztelésére, és kísérleteket folytatón a növekedés
motorjának hangolásához. Mielő elkezdtük volna élvezni a sikerünket,
sokan eltanácsoltak a „silány minőségű” minimálisan működőképes termék
bevezetésétől és a kísérletezéstől, és arra inte ek, vegyünk vissza a
tempóból. Azt mondták, intézzük rendesen a dolgokat, és a gyorsaság
helye a minőséget helyezzük előtérbe. Nem fogadtuk meg ezt a tanácsot,
főleg, mivel ki akartuk használni a sebesség előnyeit. Miután az
eredmények minket igazoltak, a tanácsok megváltoztak. Most a legtöbben
azt fújták, hogy „a siker magáért beszél”, és arra bizta ak, maradjunk a
kitűzö úton. Ez a vélemény már inkább kedvünkre való volt, pedig
ugyanúgy tévedésen alapult.
Ne feledjük: a silány minőségű MVP-k készítése arra épül, hogy minden
veszteség, amit nem feltétlenül kívánnak meg a korai követők. De ezzel a
logikával csak idáig lehet eljutni. Amint a korai követők körében sikert
aratunk, a főáramlatbeli ügyfelek körében is értékesíteni akarunk. Ők
viszont más és sokkal több követelményt támasztanak.
Ügyfélszegmens-irányváltásra le volna szükségünk. Ez úgy működik, hogy
a vállalat rájön: az általa készíte termék valódi ügyfelek valódi problémáit
oldja meg, de nem azokét, akiket erede leg megcéloztunk. Más szóval, a
termékhipotézis csak részben igazolódo be. (A fejezet elején, a Vo zen
sztorijában volt már szó ilyen irányváltásról.)
Az ügyfélszegmens-irányváltás különösen trükkösen kivitelezhető, mert -
amint a saját kárunkon megtanultuk az IMVU-nál - éppen ellenkező
lépéseket kelle volna elsajá tanunk a főáramlatbeli ügyfelek
meghódítására, mint amelyeknek köszönhetően sikert ara unk a korai
köveink körében. Nem érte ük kristály sztán, miként működik
növekedésünk motorja. Elkezdtünk hinni a hiúsági mutatókban. Feladtuk a
tapasztalatszerzési mérföldkövek alkalmazását az elszámoltatásban.
Ehelye sokkal kényelmesebb volt az egyre növekvő bru ó mutatókra
koncentrálni, hiszen ezek olyan izgalmasak voltak: új rekordokat döntö ünk
meg a fizetős ügyfelek regisztrációja és az ak v felhasználók terén, az
ügyfélmegtartási arányban - egyik jobb, mint a másik. Ha a felszín alá
nézünk, nyilvánvalóvá válik, hogy a motor tuningolására irányuló
erőfeszítéseink csökkenő megtérülést mutatnak. Márpedig ez a klasszikus
jele annak, hogy i az ideje az irányváltásnak.
Például hónapokat töltö ünk a termék ak válási arányának javításával
(ilyen arányban válnak az új ügyfelek a termék ak v fogyasztóivá), de
mindhiába: a számok nem mozdultak. Számtalan kísérletet végeztünk: a
használhatóság fejlesztésével, új meggyőzési technikákkal, ösztönző
programmal, ügyfélküldetéssel és egyéb játékos vonásokkal. Az új funkciók
es marke ngeszközök jó része önmagában véve sikeres volt. Szigorúan
mertük ezeket az AZB tesztelés segítségével. Összességében viszont, több
hónap távlatában csak elhanyagolható változásokat figyelhe ünk meg a
növekedés motorjának hajtóerejében. Még az ak válási arány is csak
néhány százalékkal javult, pedig erre irányult a legtöbb erőfeszítésünk.
Nem foglalkoztunk az intő jelekkel, mivel a vállalat még mindig növekede :
hónapról hónapra jobb eredményeket hozo . Ám a korai követők
szegmensét gyorsan kimeríte ük. Egyre nehezebb le a számunkra
megszoko költséggel ügyfeleket felhajtani. Miközben hajszoltuk a
marke ng-csapatunkat, hogy szerezzenek több ügyfelet, kénytelenek voltak
nagyobb mértékben a főáramlatbeli ügyfeleket is bevonni. Ezzel csak az
volt a bökkenő, hogy ők kevésbé voltak elnézőek kezdetleges termékünk
hibáival szemben. Emia zuhanni kezde az új ügyfelek ak válási és fizető
ügyféllé konvertálási aránya, így nő az ügyfélszerzés költsége. Nem telt
bele sok idő, és a növekedés megállt, a motorunk pedig köhögni kezde ,
majd lefulladt.
Túlságosan sokáig tarto , mire rászántuk magunkat a helyzet
megoldásához szükséges változtatásokra. Mint minden irányváltás esetén,
vissza kelle térnünk az alapokhoz, és elölről elkezdeni az innovációs
elszámolási ciklust. Olyan érzés volt, mintha újból megalapítanánk a céget.
Nagyon jól begyakoroltuk az op malizálást, a tuningolást és az ismétlést,
de közben megfeledkeztünk ezeknek a tevékenységeknek a céljáról:
egyértelmű előfeltevés tesztelése a vállalat víziójának érdekében. Ehelye
mindenáron a növekedést, a forgalmat és a nyereséget hajszoltuk.
Újból meg kelle ismerkednünk új főáramlatbeli ügyfeleinkkel. Interakció-
tervezőink élen jártak ezen a téren egy egyértelmű ügyfélarche pus
kifejlesztésével, a kiterjedt személyes beszélgetések és megfigyelések
alapján. Ezután komoly befektetésre volt szükség, hogy egy nagygenerál
keretében sokkal-sokkal könnyebben használható terméket hozzunk létre.
Mivel korábban túlságosan a finomhangolásra koncentráltunk, leállíto uk
az ilyen léptékű beruházásokat, és inkább a kisebb kockáza al, viszont
cserébe kisebb haszonnal is járó tesztelésbe fekte ünk.
Mindenesetre azért, mert a minőségre, a tervezésre és a nagyobb projektre
fordíto unk több figyelmet, még nem kelle szakítanunk kísérletező
gyökereinkkel. Épp ellenkezőleg: amint felismertük hibánkat, és
végrehajto uk az irányváltást, nagy hasznunkra kezdtek válni ezek a
képességek A 12. fejezetben bemutato hoz hasonló homokozót (sandbox)
hoztunk létre kísérletezés céljából, és egy több területet felölelő csapat
kizárólag ezen a nagy léptékű á ervezésen dolgozo . Fejlesztés közben
folyamatosan tesztelték az új dizájnt a régivel összehasonlítva. Mint
ahogyan lenni szoko , kezdetben az új gyengébben teljesíte , mint a régi.
Hiszen nem rendelkeze a régi jellemzőivel, funkcionalitásával, és sok új
hibát is tartalmazo . De a csapat fáradhatatlanul fejleszte e a dizájnt, míg
- hónapokkal később - már jobb teljesítményt mutato . Az új dizájn te e le
a későbbi növekedésünk alapját.
Ez az alap csinos kis hasznot hozo . 2009-re az árbevétel több mini
duplájára, évi 25 millió dollárra növekede . De már korábban élvezhe ük
volna ezt a sikert, ha hamarabb irányt változtatunk.44
Irányváltási típusok
Irányváltásból sokféle van. Az irányváltás nem egyszerű változtatás, hanem
annak egy speciális pusa, amelynek célja a termékről, az üzle modellről
és a növekedés motorjáról alkoto alapvető hipotézis tesztelése.
Ráközelítő irányváltás
Ebben az esetben a korábbi termék egyetlen funkciójából lesz az egész
termék. Ezt a fajta irányváltást hajto a végre a Vo zen, amikor felhagyo a
teljes közösségi hálóza al, és egy egyszerű szavazókkal való
kapcsola eIvételt lehetővé tevő termékre tért át.
Távolító irányváltás
Fordíto helyzetben néha egyetlen funkció nem elegendő egy teljes
termék eltartására. Ennél az irányváltásnál a korábbi teljes termék beépül
egy okkal nagyobb termékbe, és annak egyik vonása lesz.
Ügyfélszegmens-irányváltás
Ennél az irányváltásnál a vállalat rájön: az általa készíte termék valódi
ügyfelek valódi problémáit oldja meg, de nem azokét, akiket erede leg
megcélzo . Más szóval, a termékhipotézis csak részben igazolódo be:
megfelelő problémát oldunk meg, de nem azokét az ügyfelekét, akikről
erede leg feltételeztük.
Ügyfélszükséglet-irányváltás
Ha nagyon behatóan megismerkedünk ügyfeleinkkel, akkor néha rá kell
döbbennünk: a probléma, amelynek a megoldására törekszünk, nem is
olyan fontos számukra. Viszont az ügyféllel ápolt bizalmas kapcsolatnak
köszönhetően gyakran más, kapcsolódó problémákat fedezünk fel, amelyek
fontosak, és amelyeket a csapatunk meg tud oldani. Sok esetben ezek i
kapcsolódó problémák alig kívánnak többet, mint a meglévő termék
újrapozicionálását. Más esetekben teljesen új termékre lehet szükség.
Akkor is ez a helyzet, ha a termékhipotézis részben igazolt, a célügyfélnek
pedig egyéb megoldandó problémája is van az erede leg felismerten kívül.
Híres példa a Potbelly Sandwich Shop étkezdelánc, amely jelenleg több
mint 200 üzle el rendelkezik. Erede leg 1977-ben an kvitásüzletként
kezdte, a tulajdonos csak vevőcsalogató gyanánt kezde szendvicset árult.
Hamarosan egy teljesen más üzletág felé fordultak.
Platformirányváltás
A pla ormirányváltás azt jelen , hogy egy alkalmazásról á érünk egy
pla ormra, vagy fordítva. Legtöbbször úgy zajlik, hogy az új pla orm
létrehozására vágyó startupok egyetlen alkalmazás, a „killer app”
értékesítésével kezdik a pályafutásukat. A pla orm csak később jelenik
meg, mint egy harmadik fél saját, kapcsolódó termékei létrehozásának
eszköze. Persze ez a sorrend nincs kőbe vésve, és némelyik vállalatnak több
alkalommal is végre kell hajtania ezt az irányváltást.
Üzletiarchitektúra-irányváltás
Ez az irányváltás Geoffrey Moore koncepcióján alapul, aki megfigyelte,
hogy a vállalatok általában két lényeges üzle architektúra valamelyik
(alkalmazzák: nagy árrés kis forgalom melle (komplex rendszerek
modellje), vagy kis árrés nagy forgalom melle (nagy volumenű modell).45
Az előbbit általában a B2B vagy vállala értékesítési ciklusokkal, míg az
utóbbit a fogyasztói cikkekkel szokták párosítani (persze számos kivétellel)
Az üzle architektúra-irányváltás során a vállalat másik üzle architektúrára
tér át. Néhány cég a nagy árrés és kis volumen kombinációja helye
tömegcikket kezd értékesíteni (például a Google keresőalkalmazása), míg
mások azt tapasztalják, hogy a tömegcikknek szánt termékük értékesítési
ciklusa valójában hosszadalmas és költséges.
Értékszerzési irányváltás
A vállalat által termelt értéket többféleképpen lehet kiaknázni. Ezeket a
módszereket általában mone zálási vagy bevételi modelleknek nevezik. E
kifejezések azonban túlságosan leszűkí k a lényeget. Azt sugallják, hogy az
értékteremtés a termék külön jellemzője, amelyet kedvünk szerint
hozzáadhatunk vagy elvehetünk. Valójában pedig ez a termékhipotézis
szerves része. Gyakran, ha a vállalat megváltoztatja az értékteremtés
módját, annak messze ható következményei vannak az üzle , a termék- és
a marke ng stratégiára nézve.
Növekedésimotor-irányváltás
Ahogyan a 10. fejezetben látni fogjuk, a startupokat három fő növekedési
motor hajthatja: a vitális, a ragadós és a fizetős növekedési modell. Ennél
az irányváltásnál a vállalat megváltoztatja növekedési stratégiáját, hogy
gyorsabb és nyereségesebb növekedést érjen el. A növekedés motorjával
együ általában az értékteremtés módja is megváltozik, de nem
feltétlenül.
Értékesítésicsatorna-irányváltás
A hagyományos értékesítési terminológia szerint értékesítési vagy
forgalmazási csatornának nevezzük azt a mechanizmust, amely
segítségével a vállalat elju atja termékét az ügyfeleknek. Például a napi
fogyasztási cikkeket az élelmiszerüzletben, a gépkocsikat az
autókereskedésben, a vállala szo verek jó részét pedig (a testreszabás
lehetősége mia ) tanácsadó és professzionális szolgáltató cégeknél lehet
megvásárolni. Gyakran a csatorna követelményei határozzák meg a termék
árát, jellemzőit és versenyképességét. A csatorna-irányváltás annak
felismerése, hogy alapvetően ugyanazt a megoldást más csatornán
hatékonyabban lehetne közve teni. Ha azt látjuk, hogy egy vállalat felhagy
a korábbi komplex értékesítési folyamatával, hogy „közvetlenül
értékesítsen” a végfelhasználóknak, akkor biztosak lehetünk abban, hogy
csatorna-irányváltásnak vagyunk tanúi.
Az internet pontosan a hagyományos értékesítési csatornák lerombolása
mia volt olyan végzetes hatással a korábban komplex értékesítési és
forgalmazási csatornákat igénylő ágazatokra, például a napilapok,
folyóiratok és könyvek terjesztésére.
Technológiai irányváltás
Előfordul, hogy a cég megtalálja a módját, hogy ugyanazt az eredményt
teljesen más technológiával is elérje. A technológiai irányváltások
elsősorban mar befuto vállalatokra jellemzőek. Más szóval, fenntartó
innovációnak számítanak, olyan fokozatos fejlesztésnek, amely a meglévő
ügyfélkör kielégítését és megtartását szolgálja. A befuto cégek azért
jeleskednek ebben az irányváltásban, mert körülö ük már nincs olyan sok
változás. Az ügyfélszegmens változatlan, csakúgy, mint az ügyfelek
problémája, az értékteremtési modell és a csatornapartnerek. Egyetlen
kérdés az, vajon az új technológiával tudnak-e kitűnő árat és/vagy
teljesítményt nyújtani a régihez képest.
Az irányváltás stratégiai hipotézis
Bár a fent felsorolt irányváltások ismerősen csengenek azok fülében, akik
üzle stratégiát tanultak, de az irányváltás képessége nem pótolja a
stratégiai gondolkodást. Az a gond a híres irányváltási példák felsorolásával,
hogy a legtöbben kizárólag a neves cégek sikeres végső stratégiáját ismerik.
Az olvasók zöme tudja, hogy a Southwest és a Walmart alacsony áraival
zavarta meg piacán a kedélyeket, a Microso monopolhelyzetet alakíto ki,
a Starbucks pedig sikerre vi egy prémium márkát. Az azonban kevésbé
közismert, milyen irányváltások veze ek ezekhez a stratégiákhoz. A
vállalatok hajlamosak alapítójuk hősies alakja köré felépíteni a PR-
történetüket, és azt a látszatot kelteni, hogy sikerük egy ragyogó ötlet
egyenes következménye.
Mindazonáltal - bár a startupok gyakran váltanak át olyan stratégiára,
amely valamelyik sikeres vállalatéra hasonlít - fontos, hogy ne bízzunk meg
vakon az ilyen hasonlatokban. Rendkívül nehéz ugyanis megmondani, hogy
nem sán t-e a hasonlat. Vajon a lényeges jellemzőket vagy csak a
felszíneseket másoltuk le? Vajon a mi ágazatunkban is működőképes lesz
az, ami náluk bejö ? Jobb, ha inkább új stratégiai hipotézisként kezeljük az
irányváltást, amelyet újabb minimálisan működőképes termékkel kell
tesztelnünk.
Az irányváltások minden növekvő vállalkozás esetén állandóan jelen
vannak. A cégeknek akkor is törekedniük kell erre, ha kezdetben sikereket
értek el. Azok, akik hallo ak például Geoffrey Moore
technológiaiéletciklus-elméletéről, valószínűleg név szerint ismernek
néhány későbbi fázisú irányváltási pust: Szakadék, Tornádó, Tekepálya.
Akik pedig olvasták a formabontó innováció irodalmát, a harvardos Clayton
Christensen műveivel az élen, valószínűleg ismernek olyan befuto
cégeket, amelyek nem voltak képesek irányt változtatni, amikor kelle
volna.
A modern menedzserek aligha menekülhe ek meg a közelmúltban
megjelent könyvek áradatától, amelyek arra biztatják őket, hogy igazítsák,
változtassák meg, fedezzék fel újra, vagy állítsák a feje tetejére meglévő
cégüket. Az ilyen témájú kötetek bővelkednek a buzdító szavakban, de
szűkölködnek a konkrétumokban.
Az irányváltás nem arról szól, hogy mindenáron változtatnunk kell. Ne
feledjük: ez a strukturált változtatás speciális pusa, amelynek célja a
termékről, az üzle modellről és a növekedés motorjáról alkoto alapvető
hipotézis tesztelése. Ez a Lean Startup módszer szíve-lelke. Ez erősí meg a
Lean Startup módszert követő cégeket a hibákkal szemben: ha rossz
irányba kanyarodnak, rendelkezzenek megfelelő eszközökkel, hogy
észrevegyék a hibát, és mo váltak legyenek, hogy kijavítsák, és új utat
találjanak.
A Második részben nyomon köve ük egy startup ötletét a kezde nem
bizonyíto feltételezésektől kezdve. Minimálisan működőképes termék
segítségével teszteltük, és az innovációs elszámolás és a felhasználható
milliók alkalmazásával értékeltük az eredményeket, majd döntö ünk, hogy
irányt változtassunk-e, vagy kitartsunk az erede irány melle .
Azért tárgyaltam részletekbe menően ezeket a témákat, hogy felkészüljünk
arra, ami ezután jön. Papírra vetve lehet, hogy e folyamatok cinikusnak,
lassúnak és egyszerűnek tűnnek, de a való világban valami másra van
szükség. Megtanultunk kormányozni lassú tempó melle , ám most i az
ideje, hogy a száguldásba is belejöjjünk. A szilárd alap lefektetése csak az
első lépés valódi célunk, a gyorsítás felé.

HARMADIK RÉSZ - GYORSÍTÁS

INDÍTSUK BE A MOTORT!
A startupok legtöbb döntése nem egyértelmű. Milyen gyakran dobjunk
piacra új termékverziót? Van-e ok arra, hogy inkább hetente, mint naponta,
vagy negyedévente, vagy évente? A termékbevezetés ráfordítást igényel, a
hatékonyság szempontjából a gyakoribb piacra dobás mia kevesebb idő
jut a termék fejlesztésére. Viszont, ha túl sokáig várakozunk a piacra
dobással, azzal termeljük a lehető legnagyobb veszteséget: olyan terméket
hozhatunk létre, amelyre nincs kereslet.
Mennyi időt és energiát fektessen a vállalat infrastruktúrába és tervezésbe
a kezdetek kezdetén vagy a siker megelőlegezésekor? Ha túl sokat, azzal
értékes időt veszteget el, amit tapasztalatszerzésre fordíthato volna. Ha
túl keveset, akkor előfordulhat, hogy nem használjuk ki a kezde sikereket,
és egy nálunk gyorsabb követőnk átvehe a piaci vezetést.
Mivel töltsék az alkalmazo ak a munkanapjukat? Hogyan kérjük tőlük
számon a tapasztalatszerzést szerveze szinten? A hagyományos részlegek
olyan ösztönzési struktúrákat hoznak létre, amelyek arra irányulnak, hogy
mindenki jeleskedjen a szakterületén: a marke ngben, az értékesítésben, a
termékfejlesztésben. De mi van akkor, ha a vállalat érdekeit a területeken
á velő együ működés képviselné a legjobban? A startupoknak olyan
szerveze struktúrára van szükségük, amely képes megküzdeni legfőbb
ellenségükkel: a szélsőséges bizonytalansággal.
A lean gyártási mozgalom hasonló kérdésekkel szembesült az üzemekben.
Némi módosítással a startupok számára is tanulságos, hogyan birkóztak
meg velük.
Minden lean átalakulás kri kus első lépése az, mely tevékenységek teli
intenek értéket, és melyek veszteséget? Amint megérte ük a ke ő közö
különbséget, nekiláthatunk, hogy lean technikák segítségével kiküszöböljük
a veszteséget, és növelni kezdjük az értékteremtő tevékenységek
hatékonyságát. Ahhoz viszont, hogy a startupok is alkalmazni tudják ezeket
a technikákat, az innova v vállalkozások körülményeihez kel] igazítani őket.
Emlékezzünk vissza a 3. fejezetben olvaso akra: a startupok eseten nem a
termékkészítés jelen az értékteremtést, hanem az igazolt tapasztalat
megszerzése arról, hogyan lehet fenntartható vállalkozást létrehozni Milyen
termékeket akarnak valójában az ügyfelek? Hogyan fog növekedni a
vállalkozásunk? Kik az ügyfeleink? Mely ügyfelekre hallgassunk, és kiket
hagyjunk figyelmen kívül? Ezekre a kérdésekre a lehető legsürgősebben
választ kell találnunk annak érdekében, hogy maximalizáljuk a startup
sikerének esélyét. Ez teremt értéket a startupok számára.
A Harmadik részben olyan technikákat fogunk kidolgozni, amelyek lehetővé
teszik a lean startupoknak, hogy a számukra lé ontosságú sebesség és
mozgékonyság feláldozása nélkül növekedjenek. A közvélekedéssel
ellentétben, a letargia és a bürokrácia nem elkerülhetetlen végzet az ére
cégek számára. Hiszek abban, hogy megfelelő alapok melle a lean
startupok képesek úgy növekedni és lean nagyvállala á fejlődni, hogy
közben megőrzik rugalmasságukat, tanulékonyságukat és az innováció
kultúráját.
A 9. fejezetben látni fogjuk, miként használják ki a lean startupok a kis
tételes feldolgozás előnyét - látszólag bármennyire ellent is mond a józan
észnek. Ahogyan a lean termelés a just-in- me megközelítésre törekede a
termékgyártás során, ezzel csökkentve a gyártásközi készlet mennyiségét, a
lean startupok is gyakorolhatják a just-in- me növekedést, ami úgy
történik, hogy folyamatos termékkísérleteket végeznek, nagy összegű
előzetes tervezési befektetés nélkül.
A 10. fejezetben feltárjuk, milyen mérőszámokat kell használniuk a
startupoknak ahhoz, hogy megértsék növekedésüket, miközben bőví k
ügyfélkörüket, és új piacokat fedeznek fel. A fenntartható növekedés a
fizetős, a vitális és a ragadós növekedési motor valamelyikét alkalmazza. Ha
azonosítjuk, melyikre támaszkodik a startup, arra fordíthatjuk az
energiánkat, amivel a leghatékonyabban növelhetjük a vállalkozást.
Mindhárom motor esetén más-más mutatókra kell koncentrálni az új
termékek sikerének ellenőrzése és az új kísérletek priorizálása során. Ha a
Második részben bemutato innovációs elszámolással együ alkalmazzuk,
akkui ezek a mérőszámok lehetővé teszik a startupoknak, hogy időben
észrevegyék, amikor lelassul a növekedésük, és ennek megfelelően irányt
tudnak változtatni.
A 11. fejezet bemutatja, hogyan építhetünk megfelelő mennyiségű
folyamat segítségével adap v szervezetet, hogy a csapatok ne
csontosodjanak el a növekedés következtében. Látni fogjuk, hogyan
segítenek a lean gyártásföl származó eszközök, például az 5 miért módszer
a startup csapatoknak a növekedésben, anélkül, hogy bürokra kussá vagy
működésképtelenné válnának. Azt is meglátjuk, hogyan alapozzák meg a
lean elvek a startup fejlődését, hogy kiválóan működő, befuto vállala á
váljék.
A 12. fejezetben bezárul a kör. Amikor a startupok stabil vállala á
fejlődnek, ugyanaz a nyomás nehezedik rájuk, amely mia napjaink
vállalatai m módokat keresnek az innovációra. Látni fogjuk, hogy a sikeres
startup gyors növekedése azt az előnyt nyújtja, hogy a cég ére ebb
fázisában is meg tudja őrizni a vállalkozó szellemet. Napjaink vállalatainak
el kell sajá taniuk a fenntartható és a megszoko szabályokat felrúgó,
formabontó innováció menedzsmentjét. Elavult az a nézet, miszerint a
startupok egymástól elkülönülő fázisokon haladnak keresztül, és a korábbi
munka pusokat például az innovációt - el is felejthe k. Épp ellenkezőleg: a
modern cégeknek jeleskedniük kell abban, hogy egyszerre többféle munkát
végeznek egymással párhuzamosan. Ennek érdekében fel fogunk kutatni
olyan technikákat, amelyekkel innovációs csapatokat lehet fenntartani a
stabil vállalatokon belül.
Az Utószóban „Ne pazaroljunk!” címmel a Lean Startup mozgalom ikerének
néhány messzire ható következményét és történelmi összefüggéseit
tárgyalom (régebbi mozgalmak intő példájával együ ), és javaslatokat
leszek a jövőbeli irányokat illetően.

TÉTELEK
A Lean szemlélet (Lean Thinking)46 című könyvben James Womack és
Daniel Jones felidéz egy esetet, amikor az egyik szerző két kisgyereke
segítségével borítékoltak hírleveleket. Minden borítékot meg kelle
címezni, fel kelle bélyegezni, beletenni a levelet, és le kelle zárni. A hat-
és a kilencéves kislány tudta, hogyan kell elvégezni a munkát: „Apa, először
össze kell hajtanod az összes hírlevelet. Azután fel kell ragasztanod az
összes címkét. Azután fel kell bélyegezni mindet.” Apjuk a józan észnek
ellentmondó módszerrel akarta csinálni: egyszerre egy borítékot
készítsenek el teljes egészében. A lányok azonban - ahogyan a legtöbbünk -
ezt furcsának találták, és kijelente ék: „Úgy nem lenne hatékony!” Erre
megfelezték a borítékokat, és apa-lánya versenyt rendeztek, hogy lássák, ki
végez gyorsabban
Az apuka nyerte a versenyt, és nemcsak azért, mert ő felnő , hanem azért,
mert az egyszerre egy boríték módszere gyorsabb, még ha látszólag ellent
is mond a józan észnek. Ezt számos vizsgálat megerősíte e, közluk egy
olyan is, amelyet videón rögzíte ek.47
Az egyszerre egy borítékot feldolgozó módszert a lean gyártásban „egy
darabos áramlásnak” nevezik. A kistételes feldolgozásban rejlő meglepő
erő mia működik. Ha különböző fázisokban dolgozunk, akkor a
„tételméret” arra utal, hogy egyszerre mekkora munkamennyiség halad az
egyik fázisból a másik felé. Például, ha 100 borítékot kell feladnunk, akkui a
józan ész azt diktálja, hogy a tételméret 100 legyen, azaz egyszerre
hajtogassuk össze mind a 100 levelet, és így tovább. Az egydarabos
áramlásnak azért ez a neve, mert a tételmérete egy.
Miért lehet gyorsabban végezni úgy, ha egyszerre egy borítékot készítünk el
teljes egészében, még ha ezt a módszert lassabbnak is hisz szűk? Mert
józan ésszel nehéz belátni, hogy a nagytételes feldolgozásban mennyi
pluszidőt jelent a félkész borítékok szor rozása, felhalmozása és
mozgatása.48 Hatékonyabbnak tűnik, ha ugyanazt a feladatot ismételgetjük
egymás után, mert arra számítunk, hogy minél többször végezzük ezt az
egyszerű munkát, annál gyakorlo abbá válunk. Sajnos azonban az ilyen
folyamatcentrikus munkák esetén az egyéni teljesítmény közel sem olyan
fontos, mint a rendszer teljes teljesítménye.
Még ha pontosan ugyanannyi ideig tartana a kis- és a nagytételes
feldolgozás, akkor is előnyösebb a kistételes, éspedig még kevésbé evidens
okokból. Például képzeljük el, mi van akkor, ha a levelek nem férnek be
borítékokba! Nagytételes feldolgozás esetén ezt szinte csak a legvégén
vesszük észre, míg kistételesnél szinte azonnal. És mi a helyzet akkor, ha a
borítékok hibásak, és nem lehet őket lezárni? Nagytételes borítékolás
esetén az összesből ki kell szedni a levelet, új borítékokat venni, és elölről
kezdeni a műveletet. Kistételesnél azonban ez azonnal feltűnik, és nincs
szükség átdolgozásra.
A fen problémák nyilvánvalóak egy ilyen egyszerű folyamatnál, mint a
borítékolás, de valós és sokkal súlyosabb következménnyel járnak minden
kis- és nagyvállalat munkájára nézve. A kistételes termelésben néhány
másodpercenként elkészül egy termék, míg a nagytételesben az összes
egyszerre, a legvégén. Képzeljük el, hogy ez hogy néz ki, ha az á utás több
órát, több napot vagy akár több hetet jelent! Mi van akkor, ha az ügyfelek
úgy döntenek, mégsem kérik a terméket? Melyik folyamat esetén veszi ezt
észre hamarabb a vállalat?
A lean gyártók már év zedekkel ezelő felismerték a kistételes termelés
előnyeit. A II. világháború utáni gazdaságban japán autógyártók, például a
Toyota, nem tudo versenybe szállni a legújabb tömegtermelési
technikákat alkalmazó, hatalmas amerikai autógyárakkal. A józan ész
szavára hallgatva ezek a gyárak egyre nagyobb tételekben gyárto ák az
autókat. Hatalmas összegeket költö ek olyan gépek beszerzésére, amelyek
z-, száz- vagy akár ezerszámra onto ák az autóalkatrészeket. Azáltal, hogy
csúcson jára ák a gépeket, le tudták szorítani az egyes alkatrészek
termelési költségét, és nagyon kedvező áron tudtak autót gyártani
mindaddig, amíg teljesen egyformák. A japán autópiac túl kicsi volt a
Toyotához hasonló cégeknek ahhoz, hogy ilyen módszereket
alkalmazzanak, viszont a japán cégekre komoly nyomás nehezede a
tömegtermelők irányából. Ráadásul a háború sújto a japán gazdaságban
nem állt rendelkezésre a nagy gépek beszerzéséhez elegendő tőke.
Ilyen körülmények közö találták meg az innovátorok, többek közolt Taiichi
Ohno és Shigeo Shingo a módját, hogy a kistételes termelés segítségével
sikert arassanak. Ahelye , hogy nagy, specializált berendezéseket
vásároltak volna, amelyek egyszerre ezer alkatrészt is legyártanak, a Toyota
kisebb, általános célú gépeket használt, amelyek számos különféle
alkatrészt tudtak előállítani kis tételekben. Ehhez ki kelle találni, miként
lehet a gépeket gyorsan átállítani, hogy a megfelelő időben a megfelelő
alkatrészt készítsék. Azáltal, hogy erre az „átállási időre” koncentrált, a
Toyota eljuto oda, hogy a teljes gépkocsit kistételes termelésben állíto a
elő a folyamat egésze során.
Ez a gyors átállás nem volt könnyű menet. Mint minden lean
transzformáció során, a meglévő rendszereket és eszközöket gyakran át
kelle alakítani, hogy támogassák a kistételes feldolgozást. Shigeo Shingo
alko a meg a 10 percnél rövidebb idejű átállás elvét (single minute
exchange or die, SMED), hogy lehetővé tegye a kisebb tételméretet a
Toyota-gyárakban. Olyan fáradhatatlanul küzdö a gépek alkalmazásának
újragondolásán, hogy a korábban többórás átállásokat 10 perc alá tudta
leszorítani. Ezt nem úgy érte el, hogy gyorsabb munkára ösztökélte a
dolgozókat, hanem úgy, hogy újragondolta és átalakíto a a
munkafolyamatokat. A jobb eszközökbe és folyamatokba történő
beruházások azt a célt szolgálták, hogy csökkentsék a tételméretet.
A kisebb tételeknek köszönhetően a Toyota sokkal színesebb
termékpale át tudo kialakítani. Már nem volt szükség arra, hogy minden
termék pontosan egyforma legyen, hogy kihasználják a tömegtermelés
előnyei! így a Toyota ki tudta elégíteni a kisebb, vegyesebb piacok igényeit,
és versenybe tudo szállni a tömegtermelőkkel. Hosszú távon ez a
képessége te e lehetővé a Toyota számára, hogy egyre nagyobb piacokat
hódítson meg, míg 2008-ra a világ legnagyobb autógyártójává fejlődö fel.
A kistételes termelés legfőbb előnye az, hogy a minőségi problémák sokkal
hamarabb felszínre kerülnek. Ez a Toyota híres andonjának az eredete,
amellyel bármely dolgozó riasztást adhat le és segítséget kérhet, ha
bármilyen problémát, például egy alkatrész hibáját észleli. Ha a hibát nem
lehet azonnal megoldani, akkor az egész gyártósort leállítják. Ez látszólag
szintén nagyon ellentmond a józan észnek. Az összeszerelő sor elvileg úgy
működik a leghatékonyabban, ha folyamatosan jár, és egymás után
gördülnek le a végéről az autók. Az andon megszakíthatja ezt az áramlást,
ha újra meg újra leállítja a gyártósort. Pedig a hibák gyorsabb feltárásából
és megjavításából eredő előnyök ellensúlyozzák ezt a hátrányt. A hibák
folyamatos elhárításának gyakorlata a Toyota és az ügyfelei szempontjából
egyaránt hasznosnak bizonyult. Ennek köszönhető a Toyota hagyományéin
kiváló minősége és alacsony költségei.
Kistételes vállalkozás
Amikor erre a módszerre tanítok innova v vállalkozókat, gyakran a
gyártásból ve példákkal indítok. Hamarosan kérdő pillantások
keresz üzébe kerülök: mi köze ennek az egésznek a mi startupunkhoz? Az,
hogy a Toyota sikerének alapjául szolgáló elmélet segítségével a startupok
is hamarabb tehetnek szert igazolt tapasztalatra.
A Toyota felfedezte, hogy kis tételekkel hatékonyabban működnek a gyárai.
Ezzel szemben a Lean Startup modellben nem az a cél, hogy egy terméket
egyre hatékonyabban hozzunk létre, hanem az, hogy - a lehető
leggyorsabban - megtanuljuk, hogyan építhetünk fel fenntartható
vállalkozást.
Gondoljunk vissza a borítékolás példájára! Mi van akkor, ha kiderül: az
ügyfeleknek nem is kell a termékünk? Bár ez mindig rossz hír a vállalkozók
számára, mégis jobb előbb megtudni, mint később. A kistételes termelés
lehetővé teszi, hogy a startup minimalizálja a fölösleges idő-, anyagi és a
munkaráfordítást.
Kistételes feldolgozás az IMVU-nál
Az IMVU-nál is alkalmaztuk a lean gyártásból származó tanulságokat.
Normális esetben a miénkhez hasonló termékekből havonta, negyedévente
vagy évente szokás új verziót készíteni.
Nézzük meg például a mobiltelefonunkat! Jó eséllyel az első verzió az ado
pusból. Még az olyan innova v cégek, mint az Apple is csak kb. évente
adnak ki új verziót a legnépszerűbb telefonjaikból. Ez aztán többtucatnyi új
funkciót vonultat fel (az iPhone 4-es piacra dobásakor az Apple több mint
1500 módosítással dicsekedhete ).
A sors iróniája, hogy számos csúcstechnológiás termék a lean szemléletnek
megfelelő, kistételes termelést és egydarabos áramlást alkalmazó korszerű
üzemekben készül - viszont a terméktervezés még mindig meg rekedt a
tömegtermelés korában. Gondoljunk az iPhone módosításaira, mind az
1500-at egyetlen hatalmas tételben zúdítják rá az ügyfélre!
A színfalak mögö , a termékfejlesztés és -tervezés területén még mindig a
nagytételes feldolgozás dívik. Az új termékek fejlesztési munkálata egy
virtuális összeszerelő soron zajlik. A termékmenedzserek kitalálják, hogy
szerintük mely funkciókat fogják imádni az ügyfelek, a termékdizájnerek
pedig azt, hogyan nézzenek ki ezek. A terveket továbbítják a műszaki
tervezőknek, akik kifejlesztenek valami újat, vagy módosítanak egy
meglévő terméket, és amint elkészültek, átadják annak, akinek az a
feladata, hogy ellenőrizze: az új termék úgy működik, ahogyan a
termékmenedzserek és a dizájnerek megálmodták. Az iPhone-hoz hasonló
termékek eseten ezekre a céges leadásokra rendszerint havi vagy
negyedéves rendszerességgel kerül sor.
Gondoljunk vissza még egyszer a borítékolós gyakorlatra! Mi is volt a
leghatékonyabb módja a munkavégzésnek?
Az IMVU-nál megpróbáltuk egyesével tervezni, fejleszteni és kihozni az új
funkciókat, hogy kihasználjuk a kistételes feldolgozás előnyeit. Így néze ki
a folyamat:
A műszaki tervezők és a dizájnerek ahelye , hogy külön részlegen le ek
volna, szoros együ működésben, közösen munkálkodtak egyszerié egy
funkción. Amikor ez készen állt arra, hogy átadják az ügyfeleknek
tesztelésre, azonnal új termékverziót jelente ek meg a weboldalunkon egy
viszonylag kis közönség számára. A csapat így azonnal értékelni tudta
munkája eredményét, az ügyfelekre gyakorolt hatást, és dönteni tudo
arról, mi legyen a következő lépés. Az apró módosítások során előfordult,
hogy egy nap több alkalommal ismételtük az egész folyamatot. Sőt az
IMVU átlagosan napi 50 módosítást hajto végre a termékén.
A Toyota termelési rendszeréhez hasonlóan i is azért érdemes ilyen
gyorsan pörgetni a munkát, hogy azonnal észrevegyük a hibákat, így meg
tudjuk előzni, hogy később nagyobbra duzzadjanak a problémák. Például
rengeteg automa zált tesztet végeztünk, amelyek azt biztosíto ák, hogy
termékünk minden egyes módosítás után is úgy működjön, ahogy
elterveztük. Gondoljunk arra az esetre, ha egy fejlesztő véletlenül
eltávolíto egy fontos funkciót, például az egyik webáruházi oldalunk
pénztárhoz irányító gombját. Enélkül ügyfeleink nem tudtak vásárolni az
IMVU-tól. Mintha vállalkozásunk hirtelen játékszerré vált volna. A Toyota
andonjához hasonlóan az IMVU is védekező mechanizmusok egész sorát
alkalmazta annak biztosítására, hogy a mérnökök nehogy véletlenül
tönkretegyenek valami fontosat.
Ezt neveztük termékünk immunrendszerének, mert az automa kus
vedelem túlmutato azon, hogy egyszerűen ellenőrizzük, az elvárt módon
viselkedik-e a termékünk. Ezenfelül folyamatosan ellenőriztük
vállalkozásunk egészségét, hogy megtaláljuk és automa kusan eltávolítsuk
a hibákat.
A hiányzó pénztárhoz irányító gomb „vállalkozás vagy játékszer” példájához
visszatérve, színezzük ki egy kicsit a történetet! Képzeljük el, hogy a
fejlesztő nem távolítja el mindenestül a gombot, hanem véletlenül fehér
színűre állítja át, miközben a há ér is fehér! Az automa zált működési
tesztek szemszögéből a gomb továbbra is o van, és minden rendesen
működik, viszont az ügyfél szemszögéből a gomb eltűnt, és senki nem tud
semmit vásárolni. Az ilyen jellegű problémákat nehéz automa kusan
kiszűrni, pedig katasztrofális hatással járnak az üzlet szempontjából.
Immunrendszerünket az IMVU-nál úgy programoztuk, hogy észrevegye
ezeket az üzle következményeket, és automa kusan kiváltsa az andonnak
megfelelő riadójelzést.
Ha immunrendszerünk problémát észlel, azonnal sor kerül az alábbi
eseményekre:
1. Azonnal és automa kusan eltávolítjuk a hibás módosítást.
 2. Az illetékes csapat minden tagja értesítést kap a problémáról.
3. A csapat nem tud újabb módosításokat végezni (ezzel
megelőzhető, hogy a probléma összemosódjon a jövőbeli
hibákkal)...
4. ... amíg meg nem találjuk és el nem hárítjuk a gyökérokot. (A
gyökérokelemzésről bővebben a 11. fejezetben lesz szó.)
Az IMVU-nál ezt a folyamatot folyamatos verziófrissítésnek (con nuous
deployment, CD) neveztük. Még a szo verfejlesztés gyorsan változó
világában is vitato az eljárás.49 Ahogyan a Lean Startup mozgalom
lendületbe jö , egyre több startup te e magáévá, még azok is, amelyek
küldetéskri kus alkalmazásokat működtetnek. Az egyik illusztris példa a
csúcstechnológián cégek sorából a Wealthfront, amelynek irányváltását a
8. fejezetben írtuk le. A vállalat valóban gyakorolja a folyamatos
verziófrissítés folyamatát - többek közö naponta több mint tucatszor ad új
verziót az ügyfelek kezébe - az amerikai Értékpapír- és Tőzsdefelügyelet
(U.S. Securi es and Exchange, SEC) által szabályozo környezetben.50
Folyamatos verziófrissítés a szoftveriparon túl
Ha olyanoknak adom elő ezt a sztorit, akik lassabban mozgó ágazatban
dolgoznak, azt hiszik, valami futurisz kus dologról beszélek. Pedig
fokozatosan egyre több ágazatban tapasztalják, hogy a tervezési
folyamatukat ugyanazok az erők pörge k fel, mint amelyek ezt a fajta gyors
ismétlést lehetővé teszik a szo verágazatban. Ez háromféle módon
történhet:
1. A hardver helyét átveszi a szo ver. Gondoljuk csak meg, mi
játszódo le a fogyasztói elektronika világában! A legújabb
telefonok és tabletek nem állnak sokkal többől, mint az
internetre csatlakoztato képernyőből. Szinte teljes egészében a
szo verük határozza meg az értéküket. Még a régi vágású
termékek, például az autók esetén is tanúi lehetünk, amint
értékük egyre nagyobb részben abból adódik, hogy milyen a
szo verük, amely - a szórakoztatórendszertől kezdve a
motorszabályozáson át egészen a fékek irányításáig - mindent
ural Márpedig a szo verek sokkal gyorsabban módosíthatók,
mint a fizikai vagy mechanikai eszközök.
 2. Gyors termelésváltoztatások. A lean gyártási mozgalom sikeren
felbuzdulva számos összeszerelő sort úgy alakítanak ki, hogy a
róluk lekerülő minden új termék teljes egészében testre
szabható legyen a minőségés a költséghatékonyság fenntartása
melle . Hagyományosan ennek mindössze annyi volt a célja,
hogy az ügyfélnek számos választási lehetőséget kínáljunk, de a
jövőben arra is alkalmat fog teremteni, hogy sokkal gyorsabban
kapjunk visszajelzést az új verziókról. Amikor meg változik a
dizájn, nincs fölösleges készlet a régi verzióból, ami lelassítaná
az átállást. Mivel a gépeket alkalmassá te ük a gyors átállásra,
amint elkészült az új dizájn, máris le lehet gyártani az új
verziókat.
3. A 3D-s nyomtatás és más gyors proto pus-készítő eszközök.
Hogy csak egy példát említsünk: a napjainkban műanyagból
készülő termékeket a fröccsöntésnek neveze eljárással gyártják
tömegtermelésben. A folyamat előkészítése rendkívül költséges
és időigényes, de amint beindult, több százezer egyforma cikket
tud előállítani rendkívül olcsón. Tipikus nagytételes termelési
folyamat. Ez hátrányos helyzetbe hozta azokat az innova v
vállalkozókat, akik új terméket akartak kifejleszteni, mivel
általában csak a nagyvállalatok engedhe k meg maguknak, hogy
beindítsák egy-egy új termék tömeges gyártását. Az új
technológiák viszont most a kicsik számára is lehetővé teszik,
hogy a fröccsöntéssel azonos minőségben, de sokkal kisebb
költséggel és sokkal-sokkal gyorsabban, kis tételben
állíthassanak elő termékeket.
Alapvető tanulság, hogy nem mindenkinek kell naponta ötvenszer új
verziót kihoznia, viszont a tételméret csökkentésével gyorsabban
végigszáguldhatunk az alkotás-mérés-tapasztalás cikluson, mint a
versenytársaink. Márpedig a legalapvetőbb versenyelőny, amelyet minden
startupnak meg kellene szereznie, az, hogy gyorsabban tudjanak az
ügyfelektől tanulni.
Kis tételek nagy dobása
Lássuk ezt a folyamatot működés közben: ismerjük meg az Idaho állambeli
Boise-ban található SGW Designworks vállalatát! Az SGW fizikai termékek
gyors termelési technikáira specializálódo . Ügyfelei közt számos startup is
található.
Az SGW Designworks egyik ügyfele a hadseregtől kapo megbízást egy
komplex, terepen használható röntgenrendszer elkészítésére, amellyel
határátkeléskor és háborús zónákban észlelni lehet a robbanóanyagokat és
egyéb pusz tó szerkezeteket.
A rendszer elvileg egy korszerű fejegységből állt, amely olvasni tudta a
röntgenfelvételt, számos röntgenpanelből és egy keretből, amely a
paneleket tarto a. Az ügyfél már rendelkeze a röntgenpanelek és a
fejegység technológiájával, de ahhoz, hogy a termék a viszontagságos harci
körülmények közö is működjön, az SGW-nek olyan tartószerkezetet kelle
terveznie és készítenie, amelynek segítségével a technológia a terepen is
működik. A keretnek elég stabilnak kelle lennie, hogy minőségi
röntgenfelvételek készüljenek, elég tartósnak, hogy háborús zónában is
egészben maradjon, minimális betanulás után is könnyen kezelhetőnek, és
elég kicsinek ahhoz, hogy összecsukva elférjen egy há zsákban.
Ez pontosan olyan termék, amelyről úgy gondoljuk, hogy hónapokba vagy
akár évekbe telik a kifejlesztése, de az új technikák jócskán lerövidí k ezt az
időt. Az SGW azonnal hozzáláto a vizuális proto pusok elkészítéséhez a
3D-s számítógépes tervező szo ver (CAD) segítségéveL A 3D modellek
gyors kommunikációs eszközként szolgáltak az ügyfél és az SGW-csapat
közö , és megkönnyíte ék a tervezés során a döntéseket.
A csapat és az ügyfél olyan terv melle kötö ki, amely szerint egy korszerű
reteszes csuklópánt biztosítja az összecsukhatóságot a stabilitás
csökkentése nélkül. A terv egy tapadókorongos-pumpás mechanizmust is
tartalmazo , amely lehetővé te e, hogy a röntgenpaneleket gyorsan
ismételten rögzíteni lehessen. Bonyolultan hangzik, igaz?
Három nappal később az SGW-csapat leszállíto a az ügyfélnek az első
fizikai proto pusokat, amelyeket közvetlenül a 3D-modell alapján CNC
technikával, alumíniumból készíte , és kézzel rako össze.
Az ügyfél azonnal átadta a hadseregnek a proto pusokat tesztelésre. Az
alapkoncepciót elfogadták, bár számos apróbb tervmódosítást kérlek A
következő öt nap során az ügyfél és az SGW újra lefu ato egy komple
ciklust: tervezés, proto pus-készítés és a terv felülvizsgálata. A 40 kész
egységből álló első gyártási széria három és fél hé el a fejlesztési projekt
kezdete után készült el. (Lásd a következő táblázatot!)

A PROJEKT IDŐVONALA
A KEZDETI VIRTUÁLIS PROTOTÍPUS ÉS A DIZÁJN 1 NAP
MEGTERVEZÉSE
EREDETI PROTOTÍPUSOK LEGYÁRTÁSA ÉS 3 NAP
ÖSSZESZERELÉSE
DIZÁJNITERÁCIÓ: KÉT TOVÁBBI KÖR 5 NAP
ELSŐ GYÁRTÁSI SOROZAT ÉS A KEZDETI 40 EGYSÉG 15 NAP
ÖSSZESZERELÉSE

Az SGW rájö , ez a nyerő modell, hiszen szinte azonnali visszajelzést kapo

a tervezési döntésekről. A csapat a következő 12 hónap során ugyanezt a
folyamatot alkalmazta nyolc, egymástól igen eltérő rendeltetésű
termékének tervezésére és elkészítésére. Ezeknek a termékeknek a fele a
mai napig bevételt termel, míg a többi az első megrendelésekre vár.
Mindezt a kistételes feldolgozás előnyeinek köszönhe k.
Kistételes oktatás
Jelenlegi állapotában nem minden termék pus alkalmas kistételes
feldolgozásra. De ez nem lehet kifogás arra, hogy elavult módszerekhez
ragaszkodjunk. Lehet, hogy tetemes munkára van szükség ahhoz, hogy az
innovátorok kikísérletezzék a kistételes módszert. Ahogyan a 2. fejezetben
olvasha uk, az innovációs csapataik beindítására törekvő, már befuto
vállalatoknál a felső vezetés felelőssége, hegyennek a kísérletezésnek a
feltételeit megteremtse.
Képzeljük el, hogy matekot tanítunk felső tagozatosoknak! Bár lehet, hogy
kis tételekben - napi adagokban - oktatjuk a tananyagot, de a tantervét
nem változtathatjuk meg nagyon gyakran. Mivel előre el kell készítenünk a
tantervet, és ugyanazt az anyagot kell leadnunk ugyanabban a sorrendben
az osztály minden tanulójának, legfeljebb évente egyszer próbálkozhatunk
új tantervvel.
Hogyan kísérletezhet akkor egy matektanár a kistételes módszerrel? Az
oktatás jelenlegi nagytételes rendszerében ez elég kemény dió. A mostani
oktatási rendszert a tömegtermelés korszakában alakíto ák ki, és teljesen
áthatja a nagytételes hozzáállás.
Viszont startupok egész sora munkálkodik azon, hogy gyökeresen
megváltoztassa ezt a helyzetet. A School of One diákjai naponta egy
feladatokból álló listát kapnak az egyéni igényeikhez igazítva, szorgalmuk és
tanulási s lusuk alapján. Például Julia korához képest jóval előrébb i ír
matema kából, és kiscsoportos formában tanul a legszívesebben, így a
feladatlistáján tudásszintjének megfelelő 3-4 videó, a tanárától kapo 30
perces magánóra, valamint egy kiscsoportos tevékenység szerepel,
amelynek során egy matema kai fejtörő megoldásán dolgozik három,
hasonlóan fogékony társával együ . Minden elvégze tevékenység
beépíte értékelést is tartalmaz, így a tanár visszajelzést kap, amelynek
alapján össze tudja válogatni a megfelelő feladatokat a következő
feladatlistára. Az egész osztály az egész iskola, sőt az egész kerület
adataiból készíthető összegzés.
Most képzeljük el, hogy a School of One segítségével kísérletezhetünk a
tantervvel! Minden diák a saját tempójában halad. Mondjuk,
matektanárként kitaláljuk, milyen sorrendben kellene oktatni a tananyag
bizonyt o részét. Azonnal látjuk a változtatás hatását azokon a diákjainkon,
akik az érinte résznél járnak a tantervben. Ha pozi vnak ítéljük meg a
változási akkor tüstént kiterjeszthetjük az összes diákra: amikor a tanterv
érinte részéhez érnek, akkor automa kusan az új sorrendben tanulják.
Más szóval, a School of One módszere lehetővé teszi a tanároknak, hogy
kisebb tételekben dolgozzanak, a diákok örömére. (És miután a módszer
széle, körben elfogado á válik, az egyes tanárok sikeres kísérleteit el lehet
terjeszteni az egész kerületben, az egész városban, sőt az egész országban.)
Ez a megközelítés pozi v visszhangot kelte . A The Time magazin a közel
múltban felve e a School of One-t a „leginnova vabb ötletek” listájára ez
volt az egyetlen oktatási intézmény a listán.51
A nagy tételes halálspirál
A kis tételek kihívást jelentenek a menedzserek számára, akik a
termelékenység és az előrehaladás hagyományos kereteiben gondolkoznak,
mivel ők úgy hiszik, hatékonyabb, ha a szakemberek egy területre
specializálódnak.
Képzeljük el, hogy termékdizájnerek vagyunk, akikre egy új termék
megalkotását bízták, és 30 különböző tervrajzzal kell előrukkolnunk!
Valószínűleg az tűnik a leghatékonyabbnak, ha csendes magányunkban,
egyenként megalkotjuk a rajzokat. Azután, amikor mind elkészült, átadjuk a
műszaki tervező csapatnak. Más szóval, nagy tételben termelünk.
Az egyéni hatékonyság szempontjából tényleg van értelme a nagytételes
feldolgozásnak. Egyéb előnyei is vannak: elősegí a képességek tökélyre
fejlesztését, az egyének felelősségre vonását, és ami a legfontosabb:
lehetővé teszi, hogy a szakemberek megszakítás nélkül dolgozzanak.
Legalábbis elméletben. Sajnos azonban a valóság ritkán igazolja ezeket az
elképzeléseket.
Gondoljunk a képzeletbeli példánkra! Miután átadta a 30 formatervet a
műszaki tervező kollégáknak, dizájner barátunk felszabadult, és a következő
projektre fordíthatja a figyelmét. De jusson eszünkbe, milyen problémák
merültek fel a borítékolás során is! Mi van akkor, ha a műszaki tervezőknek
kérdései merülnek fel azzal kapcsolatban, hogyan kellene működniük a
lerajzolt termékeknek? Mi van, ha valamelyik rajzot nem tudják
értelmezni? Vagy ha valami félresiklik a műszaki tervezés során?
Ezek a problémák óhatatlanul félbeszakítják a dizájner munkáját, így
megzavarják a következő nagy tételt, amelyen már dolgozik. Ha az egészet
újra kell rajzolnia, akkor a műszaki tervezők mindaddig vesztegelnek, amíg
várnak a javításra. Ha a dizájner elfoglalt, akkor pedig a műszakiaknak
maguknak kell elvégezniük az újratervezést. Ezért felel meg csak olyan
kevés termék az erede formatervnek.
Amikor nagytételes feldolgozást alkalmazó vállalatok
termékmenedzsereivel és dizájnereivel dolgozom együ , gyakran
tapasztalom, hogy minden bevezetés elő 5-6-szor is elölről kell kezdeniük
a munkát. Egy termékmenedzser, akivel együ működtem, annyira
megelégelte, hogy állandóan megszakítják a munkában, hogy képes volt az
éjszaka közepén bemenni az irodába, hogy zavartalanul dolgozhasson.
Amikor azt javasoltam, próbálja ki a nagytételes munkafolyamat helye az
egydarabos áramlást, ltakozo - mondván, az nem lenne hatékony! Ilyen
erős bennünk a késztetés a nagytételes munkára, hogy még ha csődöt
mond, akkor is csak magunkat okoljuk.
A nagy tételek idővel hajlamosak még nagyobbra duzzadni. Amikor a tételt
továbbítjuk a következő állomásra, az gyakran pluszmunkához, javításhoz,
késedelmekhez és megszakításokhoz vezet, mindenki arra érez késztetést,
hogy még nagyobb tételekben termeljen, és próbálja minimalizálni ezt a
terhet. Azért nevezzük nagytételes halálspirálnak, mert a gyártási területen
kívül a tételméretnek nincs fizikai korlátja.52 Előfordulhat, hogy egyre csak
nő és nő, míg végül az egyetlen hatalmas tétel lesz a cég legfontosabb
projektje, és fogadásokat lehet kötni, hogy kell-e majd valakinek az új
termékverzió, hiszen már rengeteg idő eltelt a legutóbbi bevezetés óta. De
ekkorra a menedzserek már abban érdekeltek, hogy egyre csak növeljék a
tételméretet, ahelye , hogy végre piacra dobnák a terméket. Ugyan miért
ne javítanánk ki még egy hibát, vagy készítenénk el még egy funkciót,
hiszen már úgyis olyan régóta folyik a fejlesztés? Melyik menedzser merné
kockára tenni ennek a hatalmas bevezetésnek a sikerét azzal, hogy nem
hárít el egy esetlegesen kri kus hibát?
Dolgoztam olyan cégnél, amelyik beleese ebbe a csapdába. Hónapokon át
fáradoztunk egy igazán menő termék új verzióján. Az erede verziói már
évek óta gyárto uk, és az ügyfelek a végletekig felcsigázva vártak az új
verzióra. De minél tovább fejleszte ük, annál jobban féltünk a ól, mit
szólnak majd, amikor végre kézhez kapják. Ahogy egyre nagyratörőbb
terveket sző ünk, egyre több hibával, konfliktussal és problémával is meg
kelle birkóznunk. Hamarosan olyan helyzetbe kerültünk, hogy semmit
nem tudtunk szállítani. A bevezetés dátuma a távoli jövő homályába
vesze . Minél több munkát végeztünk el, annál több maradt hátra. Mivel
nem tudtunk szállítani, végül krízishelyzet alakult ki, és lecserélték a
vezetést - mindezt a nagy tételek csapdája mia .
Nagyon elterjedtek a tételméretekkel kapcsolatos tévhitek. A kórházi
pa kák gyakran nagy tételben, napjában egyszer szállítják ki a gyógyszere
két az osztályokra, mert úgy hatékony (csak napi egy út, nem igaz?). De a
gyógyszerek közül sokat visszaküldenek a pa kába, mert valamelyik
betegnek időközben megváltozta ák a gyógyszerezését, vagy áthelyeztek,
vagy kiengedték a kórházból a beteget. Ez rengeteg pluszmunkát okozol l a
gyógyszerészeknek, sok gyógyszert ki kelle cserélni (vagy dobni). Ha
négyóránként küldenek kisebb tételeket, azzal összességében csökken a
gyógyszerészekre háruló munka mennyisége, és a megfelelő gyógyszerek
kerülnek a megfelelő helyre, amikor szükség van rájuk.
A kórházi laboratóriumokból gyakran egyórás tételekben gyűj k össze a
leve vért. A laboránsok egy órán keresztül vért vesznek számos
pácienstől, majd az összes mintát beküldik vagy beviszik a laborba. Ez
növeli a vizsgálatok á utási idejét, és veszélyeztethe a vizsgála
eredmények minőségét is. Bizonyos kórházakban elterjedt, hogy kis
tételekben (két páciens) vagy egydarabos áramlásban viszik a mintákat a
laborba, még ha emia fel is kell venniük még 1-2 szakasszisztenst, mert
így csökkenthető a rendszer összköltsége.53
Ne told, húzd!
Tegyük fel, hogy autókázunk, és miközben a kis tételek előnyeiről
merengünk, véletlenül meghúzzuk a vadiúj 2011-es kék Toyota Camrynkat.
EIvisszük a szakszervizbe javításra, és szorongva várjuk a rossz híreket. A
szerelő közli, hogy ki kell cserélni a lökhárítót. Ellenőrzi a készletet, és
elmondja, hogy van is egy új lökhárítója készleten, és azonnal el tudja
végezni a javítást. Ez mindenkinek jó hír - nekünk, mivel hamarabb
visszakapjuk az autónkat, és a szerviznek, mivel gondoskodni tudtak az
ügyfelük elégede ségéről, így nem kell a ól tartaniuk, hogy máshová
visszük az intőt javításra. Ráadásul nem kell a kocsinkat őrizni, és
csereautót biztosítani az alkatrészrendelés idejére.
A hagyományos tömegtermelésben úgy lehet elkerülni a készlethiányt azt,
hogy nincs raktáron az ügyfél által kívánt termék -, hogy tetemes
mennyiséget tartanak készleten a biztonság kedvéért. Lehet, hogy a kék
2011-es Camry-lökhárító elég népszerű, de mi a helyzet a tavalyi vagy az öt
évvel ezelő modellel? Minél nagyobb készletet tartunk, annál nagyobb az
esélye, hogy minden ügytél igényét ki tudjuk elégíteni. De a nagy készlet
komoly költséggel jár, mivel szállítani, tárolni és dokumentálni kell. Mi a
helyzet, ha kiderül: a 2011-es lökhárító hibás? Akkor az összes raktárban
felhalmozo teljes készlet egyszeriben selej é válik.
A lean termelés a húzórendszernek neveze technikával oldja meg i
készlethiány problémáját. Ha beviszünk egy autót a kereskedésbe javításra,
akkor elhasználnak egy 2011-es kék lökhárítót. Ez „lyukat” üt a kereskedés
készletében, ami automa kusan kiváltja, hogy jelzés menjen a helyi
készle eltöltő létesítménynek, a Toyota Alkatrészelosztó Központnak (Parts
Distribu on Center, PDC). A PDC új lökhárítót küld a kereskedésbe, emia
viszont az ő készletében keletkezik lyuk. Ez hasonló jelzést vált ki, ezú al a
Toyota Alkatrész-újraelosztó Központnak (Parts Redistribu on Center, PRC),
ahová az összes alkatrész-beszállító küldi a termékét. Ez a raktár jelzést küld
annak a gyárnak, ahol a lökhárítók készülnek, hogy állítsanak elő egy
lökhárítót. A gyár elkészí , és elszállítja a PRC-be.
A cél kis tételek vagy akár egydarabos áramlás létrehozása az ellátási lánc
egészében. A folyamat minden lépése az előző lépéstől húzza a szükséges
alkatrészeket. Ez a híres Toyota - just-in- me - termelési módszer.54
Amikor a vállalatok átállnak erre a termelési módszerre, a raktárkészletük
egy csapásra összezsugorodik, mivel a folyamatközi készlet tetemesen
lecsökken. A lean gyártás éppen erről a látszólag varázslatos karcsúsodásról
kapta a nevét: mintha az egész ellátási lánc hirtelen fogyókúrába kezde
volna.
A startupok nehezen veszik észre saját folyamatközi készletüket. Ha a
gyárakban gyűlik fel, akkor belebotlanak az üzemben felhalmozni In
tárgyakba. Minthogy azonban a legtöbb startup nem fizikai termékei állít
elő, az ő esetükben korántsem ilyen nyilvánvaló a dolog. Például az összes
olyan munka, amit a minimálisan működőképes termék tervezésére
fordítunk, egészen a termék szállításának pillanatáig csak folyamatközi
készlet. A befejezetlen tervek, a még nem igazolt feltételezések és a
legtöbb üzle terv úgyszintén. Az idáig tárgyalt szinte összes Lean Startup
technika két módon fej ki áldásos hatását: egyrészt a tolórendszer helye
húzórendszert helyez működésbe, másrészt csökken a tételméretet.
Összességében mindke ő leszorítja a folyamatközi készletet.
A gyártásban a húzórendszert elsősorban annak biztosítására használják,
hogy a termelési folyamatok az ügyfelek igényeihez igazodjanak Különben a
gyárak könnyen azon kaphatják magukat, hogy sokkal többet - vagy sokkal
kevesebbet - állítanak elő a termékből, mint amennyit a vevők ténylegesen
akarnak. Mindenesetre nem olyan egyszerű ezt a megközelítést az új
termékek fejlesztésére alkalmazni. Néhányan félreér k a Lean Startup
modellt, és azt hiszik, hogy egyszerűen húzórendszert alakítunk ki az
ügyfelek igényeiből kiindulva. Ez azt feltételezi, hogy az ügyfelek meg
tudják mondani, milyen termékeket készítsünk, és ez húzójelzésként szolgál
a termékfejlesztés számára, hogy nekilásson a kifejlesztésüknek.55
Ahogyan korábban említe ük, nem így működik a Lean Startup modell,
mivel az ügyfelek gyakran nem tudják, mit akarnak. Azért fejlesztünk ki
termékeket, hogy kísérleteket végezhessünk velük, és megtanuljuk, hogyan
építhetünk fel fenntartható vállalkozást. Ezért inkább úgy tekintsünk a Lean
Startup termékfejlesztési folyamatára, mint amely elvégzendő kísérleteket
tervez a húzóigényekre reagálva.
Amint megfogalmaztunk egy hipotézist, amelyet tesztelni akarunk, a
termékfejlesztési csapatnak neki kell látnia, hogy a lehető leggyorsabban
megtervezze és lebonyolítsa ezt a kísérletet - a lehető legkisebb
tételmére el. Ne feledjük, hogy bár alkotás-mérés-tapasztalás ciklusnak
nevezzük a folyamatot, mert a tevékenységek ebben a sorrendben köve k
egymást, de a tervezés valójában fordíto sorrendben működik: kitaláljuk,
mit kellene megtanulnunk, majd visszafelé haladunk, hogy végül lássuk:
mely termék alkalmas kísérletezésre, hogy tanulhassunk belőle. Tehát nem
az ügyfél, hanem az ügyfélről alkoto hipotézisünk húzza a munkát a
termékfejlesztéstől és más területekről. Minden egyéb munka veszteség.
Húzórendszer a tiszta technológiában
Lessük meg mindezt működés közben: vessünk egy pillantást a berkeleyi-
székhelyű startupra, az Alphabet Energyre! Minden energiatermelő gép és
folyamat, akár egy gyárban található motor, akár egy szénerőmű,
mindenképp hőveszteséggel működik. Az Alphabet Energy olyan terméket
fejleszte ki, amely villanyáramot állít elő ebből a veszteséghőből egy
újfajta termoelektromos energiaátalakító anyag segítségével. Az Alphabet
Energy termoelektromos anyagát a Lawrence Berkeley Na onal
Laboratories tudósai fejleszte ék ki, több mint zévnyi munkával.
Számos más szta technológiai termékhez hasonlóan hatalmas kihívás
ilyen terméket piacra dobni. Miközben az Alphabet sorra megvizsgálta i
nem bizonyíto feltételezéseit, hamar rájö , hogy a melléktermékként
keletkező hő felhasználásához készíteniük kell egy hőcserélőt és egy
általános készüléket, amely egyik közegről a másikra továbbítja a hőt,
valamint projektspecifikus tervezési feladatokra is szükség van. Például, ha
az Alphabet megoldást akart nyújtani a Pacific Gas és az Electric
létesítményeinek, akkor a hőcserélőt úgy kell konfigurálni, kialakítani és
telepíteni, hogy felhasználja a hőerőműből kilépő veszteséghőt.
Az Alphabet Energy a ól különleges, hogy a vállalat a kutatási folyamat
elején nagyon okos döntést hozo . Ahelye , hogy viszonylag ritka
elemeket használt volna fel, úgy határoztak, hogy szilíciumlapkákra
alapozzák a kutatást - ez ugyanaz az anyag, mint amelyből a számítógépek
processzora is készül. Ma hew Scullin vezérigazgató így számol be róla:
„Termoelektromos anyagunk az egyetlen a piacon, amelynek gyártása
alacsony költséggel, a meglévő félvezető-infrastruktúrával lehetséges.” Ez
lehetővé te e az Alphabet Energy számára, hogy kis tételekben tervezze es
készítse a termékeit.
Ezzel szemben a legsikeresebb szta technológiai startupok tetemes
kezde beruházás melle döntö ek. A SunPower nevű napelemgyártónak
üzemeket kelle felépítenie és üzembe helyező partnerekkel szövetkeznie
mielő elkezdhe e a tevékenységét. Hozzájuk hasonlóan a Brightsource is
291 millió dollárt fektete a hatalmas napelemtelepek felépítésébe és
üzemeltetésébe, mielő akár egyetlen ügyfélnek egyetlen wa ot is
szolgáltato volna.
Az Alphabet ahelye , hogy időt és pénzt fektete volna egy drága
gyártókapacitás kialakításába, előnyt tud kovácsolni a számítógépek
szilícium lapkáit előállító, meglévő infrastruktúrából. Ennek
eredményeképpen az Alphabet mindössze hat hét ala eljut a
termékkoncepciótól a késztermékig. Az Alphabet számára az volt a kihívás,
hogy megtalálja a teljesítmény az ár és a fizikai forma olyan kombinációját,
amely kielégí kezde ügy felei igényeit. Bár a technológiája mesés
potenciállal rendelkezik, a korul követők csak akkor próbálják ki, ha
egyértelműen látják a megtérülései
Úgy tűnhet, hogy az Alphabet technológiájának legnyilvánvalóbb piacát az
erőművek jelen k. A csapatnak is ez volt az első hipotézise. Az Alphabet azt
feltételezte, hogy az egyszerű ciklusú gázturbinák ideális célpontot
jelentenek majd. Ezek a turbinák olyanok, mintha földhöz rögzíte
sugárhajtású motorok lennének, és az erőművek a csúcsidőszakok
kielégítésére használják őket. Az Alphabet úgy gondolta, egyszerű és olcsó
lenne ezekhez a turbinákhoz kapcsolni a félvezetőit.
A vállalat kis tételben láto neki a hipotézise tesztelésének: kis léptéki)
megoldásokat készíte az ügyfeleinek tapasztalatszerzés gyanánt. Mini sok
kezde ötletről, erről is hamar bebizonyosodo , hogy tévedés. Az
erőművekre kockázatkerülő mentalitás jellemző, ezért nem alkalmasuk
korai követőknek. Mivel azonban az Alphabetet nem terhelte nagytételes
munka, mindössze háromhavi vizsgálódás után el tudo szakadni e ől az
irányvonaltól.
Az Alphabet számos egyéb potenciális piacot is kiszűrt, így egy egész sor
ügyfélszegmens-irányváltásra került sor. A vállalat jelenleg olyan
gyártócégekre koncentrál, amelyek üzemük elkülöníte részén új
technológiákkal tudnak kísérletezni. Így a korai követők értékelni tudják a
valós előnyöket, mielő nagyban alkalmaznák. E korai követők az Alphabet
több előfeltevését is tesztelik. A számítógépes hardveripartól eltérően,
ezek az ügyfelek nem hajlandók vagyonokat kiadni a csúcsteljesítményért
Emia az Alphabetnek jelentős változtatásokat kelle eszközölnie a
termékén, hogy a lehető legalacsonyabb wa onkén árat érje el.
A kísérletezések költsége töredéke volt annak, mint amennyit az
energiaszektor más startupjai költö ek. Eddig az Alphabet kb. 1 millió
dollárt fektete be. Csak idő kérdése, hogy fennmarad-e a cég, de a
kistételes megközelítésnek köszönhetően sokkal gyorsabban fogják
megtudni az igazságot.56
A Toyota termelési rendszere valószínűleg a világ legkorszerűbb
menedzsmentrendszere, de még ennél is lenyűgözőbb, hogy a Toyota
építe e fel minden idők legkorszerűbb tanuló szervezetét. Bizonyíto a,
hogy képes kiaknázni az alkalmazo ai krea vitását, folyamatos növekedést
tud elérni, es közel egy évszázadon keresztül képes volt ontani magából az
újabbnál újabb, innova v termékeket.57
Ilyen hosszú távú sikerre kellene törekednie minden innova v
vállalkozónak. A Lean Startup csak akkor működik, ha képesek vagyunk
olyan vállalatot felépíteni, amely éppannyira alkalmazkodó és gyors, mint
folyton változó környezete. Ehhez meg kell birkózni az új munkamódszerből
eredő humán kihívásokkal (lásd az alábbi ábrát). Ez lesz a Harmadik rész
további fejezeteinek témája.
A startup módszer

NÖVEKEDÉS
Nemrég két startup is tanácsért fordult hozzám ugyanazon a napon.
Cég pusukat tekintve nem is lehe ek volna különbözőbbek. Az egyik
piacteret fejleszt, amely gyűjtőknek segít, hogy egymásra találjanak. Ezek
az emberek film-, anime- vagy képregényrajongók, akik szerete
karaktereikkel kapcsolatos játékokból és egyéb promóciós tárgyakból
igyekeznek komple gyűjteményt összeállítani. A startup online
piacterekkel, például az eBayjel, valamint a rajongói találkozókhoz
kapcsolódó hagyományéi piacokkal is versenyez.
A másik startup adatbázisszo vert értékesít vállala ügyfeleknek. Új
generációs adatbázis-technológiával rendelkeznek, amely az Oracle, az
IBM, az SAP és más nagyvállalatok kínálatát egészí ki vagy váltja fel.
Ügyfeleik a világ legnagyobb vállalatainak informa kai igazgatói,
menedzserei és fejlesztői. Az értékesítés hosszú folyamat náluk,
értékesítők, fejlesztők, telepítési támogatás és karbantartási szerződések
szükségese k hozzá.
Nem hibáztathatok senkit, aki úgy véli, hogy ebben a két cégben alig ha van
bármi közös, mégis pontosan ugyanazzal a problémával fordultak hozzám.
Mindke őnek voltak korai ügyfelei és ígéretes kezde bevételei. Üzle
modelljük számos hipotézisét igazolták, illetve cáfolták, és sikeresen
haladtak a terméktérképük szerint. Az ügyfelek a pozi v visszajelzés és a
fejlesztési javaslatok egészséges keverékét nyújto ák. Mindkét vállalat
kihasználta korai sikerét, hogy külső forrásból tőkéhez jusson.
Csak az volt a bökkenő, hogy egyik cég sem növekede .
Mindkét vezérigazgató szinte ugyanolyan grafikont te elém: a kezde
növekedést követően ellaposodo a görbe. Ők pedig értetlenül álltak a
helyzet elő . Nagyon is tudták, égető szükség van arra, hogy előrehaladást
mutassanak alkalmazo aiknak és befektetőiknek, ezért tanácsért fordultak
hozzám, miként lehetne felturbózni a növekedést. Fektessenek-e he több
reklám- vagy marke ngprogramba? Koncentráljanak-e a termékminőségre
vagy új funkciókra? Vagy próbálják inkább az á érési arányt vagy az árakat
javítani?
Ahogy kiderült, a két vállalat növekedésüket tekintve nagyon hasonlít
egymáshoz - és ezért egyformán bajban vannak: nem tudják, mit tegyenek.
Mindke en ugyanazt a növekedési motort alkalmazzák. Ez a témája ennek
a fejezetnek.
Honnan jön a növekedés?
A növekedési motor az a mechanizmus, amelyet a startupok használnak a
fenntartható növekedés biztosítására. Azért használom a fenntartható
kifejezést, hogy kizárjam az összes egyszeri tevékenységet, amelyek hirtelen
ügyfélrohamot váltanak ki, de hosszú távon nem hatásosak. Ilyen például
egyetlen reklám vagy hírverés, amely alkalmas lehet a növekedés
beindítására, de hosszú távon nem tudja fenntartani.
A fenntartható fejlődésnek egyetlen egyszerű szabálya van:
Az új ügyfelek a korábbi ügyfelek lépéseiből származnak.
Négy alapvető módja van annak, hogy a korábbi ügyfelek fenntartható
növekedést váltsanak ki:
1. Élőszó. A legtöbb termék hordoz némi természetes növekedési
potenciált abból adódóan, hogy az elégede ügyfelek
lelkesednek a termékért. Például amikor megve em az első TiVo
digitális videofelvevőmet, nem győztem dicsekedni vele a
barátaim és a családom körében. Hamarosan az összes rokonom
ve egyet.
2. A termék használatának mellékhatása. A divatos vagy
státusszimbólumnak tekinte termékek, például a luxuscikkek
ismertsége növekszik minden használa al. Például, ha valakit a
legújabb divat szerin ruhában vagy bizonyos autóban látunk, az
lehet, hogy arra indít minket, hogy mi is megvásároljuk az illető
terméket. Ez az ún. virális termékekre, például a Facebookra és a
PayPalra is igaz. Ha egy ügyfél PayPalon keresztül küld pénzt egy
ismerősének, akkor az utóbbi automa kusan kapcsolatba kerül a
PayPallel.
3. Fizete reklám. A legtöbb cég arra használja a reklámot, hogy új
ügyfeleket csalogasson magához, akik kipróbálják a termékeit.
Ahhoz, hogy a reklám a fenntartható növekedés forrása
lehessen, a bevételből kell finanszírozni, nem pedig egyszeri
forrásból, például tőkebefektetők pénzéből. Amíg az új
ügyfélszerzés költsége (határköltség) kevesebb, mint az ado
ügyfél által generált bevétel (határbevétel), a többlet
(határhaszon) fel használható további ügyfelek megszerzésére.
Minél több a határhaszon annál gyorsabb a növekedés.
4. Ismételt vásárlás vagy használat. Néhány terméket úgy
terveznek, hogy ismételten meg kelljen vásárolni, vagy
előfizetéses rendszerben (például kábelszolgáltató), vagy
 önkéntes ismételt vásárlás útján (élelmiszer vagy villanykörte).
Ezzel szemben számos termék és szolgáltatás szándékosan
egyszeri alkalomra szól, például az esküvőtervezés.
A fenntartható növekedés ezen forrásai visszajelzési köröket hoznak
működésbe, amelyeket növekedési motoroknak nevezek. Mindegyik olyan,
mint egy robbanómotor, amelyik folyamatosan mozgásban van. Minél
fürgébb a visszajelzési kör, annál gyorsabb a vállalat növekedése. Mindegyik
motorra sajátos mutatók jellemzők, amelyek meghatározzák, hogy milyen
gyorsan tud növekedni az ado motort alkalmazó vállalat.
A növekedés három motorja
A Második részben látha uk, mennyire fontos, hogy a startupok a
megfelelő - felhasználható - mutatókat alkalmazzák előrehaladásuk
értékelése érdekében. Mindenesetre ez nagy mozgásteret ad arra, mely
számokat mérjük Valójában a potenciális veszteség egyik legköltségesebb
formája a startupok esetén az, amikor arról vitáznak, miként állítsák
fontossági sorrendbe az új fejlesztéseket, miután piacra dobták a terméket.
A vállalat bármikor fordít hat energiát új ügyfelek felkutatására, a meglevők
kiszolgálására, a minőség javítására vagy a költségek leszorítására.
Tapasztalatom szerint a vállalatok idejük jelentős részét az ilyen prioritási
döntések megvitatására fordítják.
A növekedés motorjának az a lényege, hogy viszonylag kevés mérőszámra
irányítja a startupok figyelmét, hogy ezekre koncentrálják az energiáikat.
Ahogyan az egyik mentorom, Shawn Carolan kockáza tőkebefektető
megfogalmazta: „A startupok nem éhen halnak, hanem megfulladnak.”
Mindig kismillió új ötlet közül válogathatunk, amelyek jobbá teszik a
terméket, de az a szomorú igazság, hogy a legtöbb csak jelentéktelen
előnyt nyújt. Pusztán op malizálásra szolgál. A startupoknak a nagyszabású
kísérletekre kell koncentrálniuk, amelyeknek köszönhetően kikristályosodik
az igazolt tapasztalat. A növekedési motor modellje abban segít, hogy a
lényeges mutatókra összpontosítsanak.
A ragadós növekedési motor
Ezzel visszatérünk a fejezet elején megismert két startuphoz. Bár teljesen
különböző ágazatban tevékenykednek, mindke ő pontosan ugyanazt a
növekedési motort alkalmazza. Termékükkel próbálják meghódítani és
hosszú távon megtartani az ügyfeleiket. Az ügyfélmegtartás mechanizmusa
viszont eltér egymástól. A gyűjteményekkel foglalkozó cégnek az a célja,
hogy a fana kus gyűjtők első számú beszerzési helyévé váljék. Ok azok, akik
állandóan a legújabb tárgyakra és a legjobb árakra vadásznak. Ha a vállalat
terméke a terv szerint működik, akkor a kezde felhasználói folyton újra
meg újra be fognak nézni új eladó holmik után kutatva, illetve eladásra
vagy cserére kínálják saját gyűjteményük darabjait.
Az adatbázist értékesítő startup nagyon eltérő okból bízik az ismételt
használatban. Az adatbázis-technológiát az ügyfelek csakis saját termékük,
például weboldaluk vagy webáruházuk alapjaként alkalmazzák. Miután
felépíte e a termékét egy bizonyos adatbázis-technológiára alapozva,
onnantól rendkívül bonyolult lenne lecserélni. Az informa kai ágazatban
úgy tartják, az ügyfél mintegy eljegyzi magát a választo adatbázis-
beszállítóval. Ahhoz, hogy egy ilyen termék fejlődjék, olyan vonzónak kell
lennie, hogy az ügyfelek hajlandóak legyenek kockáztatni és tartósan
elköteleződni melle e.
Tehát mindkét cég a nagyarányú ügyfélmegtartásra épít. Az az elvárásuk,
hogy ha egyszer használni kezdjük a terméküket, akkor továbbra is
használni fogjuk. Ez ugyanúgy működik, mint a mobiltelefonos szolgáltatók
esetén: ha egy ügyfél felmondja a szerződését, az általában azt jelen ,
hogy rendkívül elégedetlen, vagy átvált a konkurencia termékére.
Ezzel szemben az élelmiszerüzletek termékeivel egész más a helyzet. Az
élelmiszer-kiskereskedelemben általános jelenség, hogy az ügyfelek ízlést
hullámzó, és ha valaki ezen a héten Coca-Cola helye Pepsit vesz, az nem
feltétlenül végzetes katasztrófa.
Ezért a ragadós növekedési motort használó cégek nagyon odafigyelnek a
lemorzsolódási arányra. Ez azokból az ügyfelekből adódik, akik az ado
időszakban nem maradnak hűségesek a vállalat termékéhez.
A ragadós növekedési motor szabályai elég egyszerűek: ha az ügyfél szerzés
aránya meghaladja a lemorzsolódási arányt, akkor a termék fejlődni fog. A
növekedés sebessége a természetes növekedési arány és a lemorzsolódási
arány különbözetéből adódik. Mint a kamatos kama al gyarapodó
bankbetétek esetén: ha magas a kamat, akkor nagyon gyón lesz a
növekedés - reklám, virális növekedés és hírverés nélkül is.
Sajnos mindkét ragadós motorral működő startup általános mutatók -
például az ügyfelek teljes számának - segítségével köve e nyomon az
előrehaladást. Még a megado felhasználható mutatók, például az
ügyfelenkén ak válási arány és bevétel sem voltak nagyon hasznosak,
mivel a ragadós növekedési motor esetén ezek a változók csak csekély
halasi gyakorolnak a növekedésre. (A ragadós növekedési motornál ezek
inkább az 5. fejezetben tárgyalt értékhipotézis tesztelésére alkalmasak.)
A beszélgetésünket követően az egyik startup a tanácsomat követve
modellezte az ügyfelei viselkedését a ragadós növekedési motor keretei
közö . Az eredmény sokkoló volt: 61%-os ügyfélmegtartási arány és 39% -
os. növekedési arány. Más szóval, a lemorzsolódás és az ügyfélszerzés
szinte teljesen kiegyenlíte e egymást, így a növekedés mindössze 0,02%-os
volt ami szinte a nullával egyenlő.
Ez pikus azon vállalatok esetén, amelyek hiába törekednek növekedésre.
A dotkom-korszak egyik képviselője, a PointCast egyik munkatársa egyszer
megmuta a nekem, hogy az ő vállalatuk is hasonló problémával küzd. A
PointCast akkor is rendkívül sikeres volt az ügyfélszerzés terén, amikor
képtelen volt a növekedésre - csakúgy, mint a fent említe ragadós startup
(minden időszakban 39%). Sajnos ezzel párhuzamosan ugyanakkora volt a
lemorzsolódás is. Ha így modellezzük, akkor nyilvánvaló a jó hír: rengeteg új
ügyfél kopogtat be hozzájuk. Ezért úgy lehet növekedést elérni, ha a vállalat
a megszerze ügyfelekre koncentrál. Például törekedhetne több és jobb
listázásra. Vagy esetleg közvetlenebb módon is fordulhatna feléjük, például
üzenetet küldhetne nekik az akciókról vagy az időszakos ajánlatokról.
Akárhogy is, az ügyfelek megtartását kell szem elő tartania. Ez ellentmond
annak a közkeletű véleménynek, miszerint: ha egy cég nem növekszik,
akkor többet kell fordítania értékesítésre és marke ngre. És ha csak a
szokásos hiúsági mutatókat vesszük figyelembe, akkor aligha jutunk el
ehhez a megoldáshoz.
A virális növekedési motor
Az online közösségi hálózatok és a Tupperware jó példák arra, amikor az
ügyfelek végzik a marke ng oroszlánrészét. A termék híre gyorsan terjed
emberről emberre, mint járványos időben a vírusok. Ez nem ugyanaz, mint
a fent tárgyalt egyszerű, élőszóval történő növekedés. A virális növekedést
tanúsító termékek esetén ugyanis a termék használatának szükségszerű
következménye az emberről emberre terjedés. Az ügyfelek nem
szándékosan csapnak fel evangélistának: nem feltétlenül akarják terjeszteni
a termék jó hírét. A növekedés automa kusan történik, mintegy a termék
használatának mellékhatása. Az ember nem válogathatja meg a vírusait.
A virális növekedés leghíresebb sikersztorija a Hotmailé. 1996-ban Sabeer
Bha a és Jack Smith új webalapú e-mail-szolgáltatást indíto , amely
ingyenes felhasználói fiókot kínált az ügyfeleknek. Először csak lassacskán
növekede ; mivel a Draper Fisher Jurvetson kockáza tőke-befektető cég
csak csekély tőkét nyújto , nem engedhe ek meg maguknak komolyabb
marke ngkampányt. De minden megváltozo , amikor egy apró trükkhöz
folyamodtak. Minden egyes e-mail aljára beszúrták a következő üzenetet:
„Ui.: Nyiss ingyenes e-mail-fiókot a Hotmailnél!”, egy ka ntható hivatkozás
kíséretében.
Ez az apró termékmódosítás heteken belül átütő sikerhez vezete . Hat
hónapon belül Bha a és Smith több mint 1 millió új ügyfelet jegyze . Öt
hé el később elérték a 2 milliós határt. 18 hónappal a szolgáltatás
bevezetése után, 12 millió előfizetővel, 400 millió dollárért értékesíte ék a
céget a Microso nak.58
Ugyanez a jelenség figyelhető meg a Tupperware híres „házi bemutatóin”,
amelyek során az ügyfelek jutalékot kapnak azért, hogy barátaiknak és
szomszédaiknak kínálják a terméket. A Tupperware-termékek eladásán
kívül arra is alkalom nyílik ezeken az összejöveteleken, hogy rávegyenek
más ügyfeleket: legyenek ők is Tupperware-képviselők. A Tupperware
bemutatók még most, több év zeddel a cég indulása után is töretlen
népszerűségnek örvendenek. Számos újabb vállalat, például a (Warren
Buffe cége, a Berkshire Hathaway tulajdonában levő) Pampered Chef, a
Southern Living és a Tastefully Simple is sikeresen alkalmazta ezt a modellt.
Más növekedési motorokhoz hasonlóan a virális motort is egy
számszerűsíthető visszajelzési kör működte . Ez a virális visszajelzési kör,
amelynek sebességét a virális együ hatónak neveze egyszerű
matema kai képlet határozza meg. Minél nagyobb ennek az együ hatónak
az értéke, annál gyorsabban fog terjedni a termék. A virális együ ható azt
méri, hány újabb ügyfél fogja a terméket használni az egyes ügyfelek
csatlakozásának hatására. Más szóval, egy-egy ügyfél hány ismerősét hozza
magával? A csatlakozó ismerősök azután még több újabb ügyfelet
hozhatnak.
A 0,1-es virális együ hatójú termékek esetén minden zedik ügyfél
kiszervezi az egyik ismerősét. Ez nem fenntartható visszajelzési kör.
Képzeljük el, hogy 100 ügyfél regisztrál. Ebből 10-en magukkal hozzák a
barátjukat A 10 barátnak 1 ismerőse regisztrál, és i véget ér a ciklus. Ezzel
szemben ha a virális visszajelzési kör együ hatója 1-nél nagyobb, akkor
exponenciálisan fog növekedni, mivel minden regisztráló személy átlagosan
még egy személyt hoz magával.
A hatásokat jól szemlélte a következő ábra:

A virális növekedési motort alkalmazó vállalatoknak bármi másnál lobban

kell koncentrálniuk a virális együ ható növelésére, mivel ennek a számnak
már a csekély mértékű emelkedése is gyökeresen megváltoztatja a cég
jövőbeli kilátásait.
Ennek az a következménye, hogy számos virális terméket ingyenesen
kínálnak az ügyfeleknek, és a cég közvete bevételi forrásokra, például
reklámbevételre épít. Aminek az az oka, hogy a virális termékek nem
engedhe k meg maguknak, hogy bármi megakassza a folyamatot, hogy az
ügyfelek regisztrálnak, és magukkal hívják az ismerőseiket. Ez különösen
megnehezí a virális termékek értékhipotézisének tesztelését.
Az értékhipotézis valódi próbája mindig az, hogy sor kerül-e önkéntes
értékátadásra az ügyfelek és az őket kiszolgáló startup közö . Sok zavar
származik abból a tényből, hogy ez az értékátadás lehet pénzügyi, mint a
Tupperware esetén, és nem pénzügyi, mint a Facebooknál. A virális
növekedési motor esetén a pénzügyi értékátadás nem fokozza a
növekedést, hanem csak azért hasznos, mert igazolja, hogy az ügyfelek
annyira nagyra tartják a terméket, hogy hajlandóak fizetni érte. Butaság le
volna, ha a Facebook vagy a Hotmail a kezdetek kezdetén pénzt szed az
ügyfelektől, hiszen ezzel korlátozták volna saját növekedésüket. De ne
higgyük, hogy ügyfeleik nem adnak értéket ezeknek a cégeknek: azáltal,
hogy az idejüket és a figyelmüket szentelik a terméknek, értékessé teszik a
reklámozók számára. A reklámot értékesítő vállalatok valójában két
különböző ügyfélcsoportot szolgálnak ki - a fogyasztókat és a reklámozókat
-, és mindke ővel más-más értékátadást folytatnak.59
Ez jelentősen eltér azoktól a vállalatoktól, amelyek ak van pénzt
pumpálnak a növekedés motorjába, például egy kiskereskedelmi lánc,
amely olyan gyorsan növekszik, hogy finanszírozni tudja új üzletek nyitását
erre alkalmas helyen. Ezek a vállalatok más növekedési motort
alkalmaznak.
A fizetett növekedési motor
Képzeljünk el két újabb céget! Az első minden hozzá csatlakozó ügyfél után
1 dollár, míg a második ügyfelenként 100 ezer dollár bevételre tesz szert.
Annak megjósolásához, hogy melyikük növekszik gyorsabban, már csak
egyetlen adatot kell ismernünk: mennyibe kerül egy ügyfél megszerzése?
Tegyük fel, hogy az első cég a Google AdWords (2018-tól Google Ads)
segítségével talál online új ügyfeleket, és átlagosan 80 centet fizet minden
új ügyfél után! A második nehézgépeket értékesít nagyvállalatoknak.
Minden eladáshoz az értékesítők jelentős időbefektetése, valamint a
termel telepítését végző szakemberek szükségesek. Ezek a költségek
összességében 80 ezer dollárt tesznek ki minden új ügyfél esetén. Ennek
alapján mindkét vállalat ugyanolyan mértékben növekszik. Árbevételük
azonos hányadai (20%-át) fordítják új ügyfél szerzésére. Ha bármelyikük
növelni akarja a növekedés ütemét, akkor két lehetősége van: vagy növeli
az egy ügyfél után keletkező árbevételt, vagy csökken az ügyfélszerzés
költségét.
Így működik a fizete növekedési motor.
A 3. fejezetben leírt történetből megtudha uk, hogyan köve ünk el az
IMVU-nál egy szarvashibát stratégiánk felépítése során még a kezdetek
kezdetén. Végül azon kaptuk magunkat, hogy növekedésimotor irányváltást
kell végeznünk. Erede leg úgy gondoltuk, hogy az IM-bővítményes
stratégiánk lehetővé fogja tenni a termék virális növekedését. Sajnos
azonban az ügyfeleknek eszük ágában sem volt a ragyogó stratégiánkat
követni.
Alapvetően abban tévedtünk, hogy azt képzeltük: az ügyfelek hajlandóak
lesznek az IMVU-t a meglévő IM-hálózataik bővítményeként használni. Úgy
gondoltuk, a termék virálisan fog terjedni a hálózatokon keresztül, és az
ügyfelek kézről kézre adják. Ezzel az elméle el csak az a baj, hogy bizonyos
termék pusok nem alkalmasak a virális növekedésre.
Az IMVU ügyfelei nem meglévő ismerőseikkel akarták használni a terméket,
hanem inkább új kapcsolatokat kívántak építeni a segítségével. Sajnos ez
azt jelente e, hogy nem éreztek erős késztetést arra, hogy új ügyfeleket
hozzanak magukkal: úgy gondolták, hogy ez a mi dolgunk Szerencsére az
IMVU fizete reklám segítségével növekedést tudo elérni, mivel az
ügyfeleink hajlandóak voltak többet fizetni a termékért, mim amennyibe a
reklámmal való elérésük került.
Más motorokhoz hasonlóan a fizete növekedési motort is egy visszajelzési
kör működte . Minden egyes ügyfél bizonyos összeget fizet a termékért
„éle artama” során (azaz amíg a cég ügyfele). A költségek levonása után
ezt általában az ügyfél éle artamértékének (life me value, LTV) nevezzük.
Ezt a bevételt lehet növekedésbe fektetni a reklámvásárlással.
Tegyük fel, hogy egy reklám 100 dollárba kerül, és hatására 50 új ügyfél
vásárolja meg a szolgáltatást! Ez azt jelen , hogy az ügyfélszerzés költsége
(cost per acquisi on, CPA) 2 dollár. Ezért, ha a termék LTV-je 2 dollárnál
magasabb, akkor a termék fejlődni fog. Az LTV és a CPA közö különbség
mértéke határozza meg, milyen gyorsan pörög a fizete növekedési motor.
Viszont, ha a CPA továbbra is 2 dollár, de az LTV 2 dollár alá esik vissza,
akkor a cég növekedése lelassul. Ellensúlyozhatja a dolgot egyszeri
akciókkal, például tőkebefektetéssel vagy hírveréssel, de ezek a tak kák
hosszútávon nem tarthatók fenn. Ez volt a sorsa számos megbuko
vállalatnak, többek közö emlékezetes dotkom-lufiknak, amelyek tévesen
azt hi ék, hogy még ha minden egyes ügyfélen veszítenek is, ezt a nagy
forgalom ellensúlyozni tudja.
Bár a reklámmal magyaráztam el a fizete növekedési motort, sokkal
árnyaltabb a kép. A kiterjedt értékesítési hálóza al dolgozó startupok is úgy
használják ezt a motort, ahogyan a kiskereskedelmi vállalatok a belelő
vásárlókra építenek. Mindezeket a költségeket bele kell számolni az
ügyfélszerzés költségébe.
Például az egyik startup, amellyel együ működtem, kollaborációs
eszközöket fejleszte csapatok és csoportok számára. Gyökeres
irányváltáson ment keresztül: az elsősorban hobbiból a kis klubok által
használt termék helye olyat kezdtek készíteni, amelyet főleg
nagyvállalatoknak, civil és egyéb nagyszabású szervezeteknek
értékesíte ek. Úgy vi ék véghez azonban ezt az ügyfélszegmens-
irányváltást, hogy közben nem változta ák meg a növekedési motorjukat.
Korábban online, webes direkt marke ngtechnikák alkalmazásával
végezték az ügyfélszerzést. Emlékszem egy esetre, amikor egy jelentős civil
szervezet felhívta őket telefonon, hogy szeretné megvásárolni a terméküket
és bevezetni az összes részlegénél. A startup „korlátlan” árlistájának
legdrágább képviselője is csak havi néhány száz dollárba került. A civil
szervezet szó szerint nem tudo tőlük vásárolni, mert egyszerűen nem
rendelkeze olyan folyama al, amelynek segítségével ilyen olcsó terméket
szerezhete volna be. Ráadásul komoly segítségre le volna szüksége a
bevezetésben - a munkatársak betanítása az új eszköz használatára, a
következmények nyomon követése -, márpedig ezzel nem tudo szolgálni a
cég. Az ügyfélszegmens megváltoztatása mia fel kelle venniük egy
bővíthető értékesítési csapatot, amelynek tagjai konferenciákra jártak,
okta ák a vezetőket, és cikkeket írtak. Az emia fellépő tetemes
többletköltség busásan megtérült: a vállalat a korábbi ügyfelenkén
néhány dollár nyereség helye a sokkal nagyobb ügyféléken több zezer,
majd több százezer dollárt kerese . Az új növekedési motor tartós sikerhez
vezete .
Az ügyfélszerzés legtöbb forrása a verseny sikerén is múlik. Például az első
osztályú kiskereskedelmi üzlethelyiségek esetén sokkal nagyobb a betérő
forgalom, ezért értékesebbek Hasonlóan, a fizetőképesebb ügyfeleket célzó
reklám általában drágább, mint a nagyközönséget megcélzó. Ezeket az
árakat az ado ügyfél figyelméért versengő vállalatok értékének átlaga
határozza meg. A vagyonos fogyasztók elérése költségesebb, mert
általában nekik köszönhetően nagyobb profitra lehet szert tenni.
Idővel az ügyfélszerzés minden forrásának költségét felsrófolja ez a
konkurencia. Ha az ágazat minden képviselője ugyanannyit keres az egyes
eladásokon, akkor tönkremennek, mivel a nyereségük javát ügyféIszerzésre
fordítják. Ezért a hosszú távú növekedést csak úgy lehet biztosítani a
fizete motorral, ha differenciálunk, és az ügyfeleknek csak bizonyul
csoportjára költünk.
Az IMVU jó példa erre. Más online szolgáltatók nem tarto ák túl jó
védelmezőnek az ügyfélkörünket: sok nédzser, szerény jövedelmű felnő
és nemzetközi ügyfelek alko ák. Más szolgáltatók hajlamosak voltak azt
feltételezni, hogy az ilyen emberek semmilyen online holmiért nem
hajlandók pénzt kiadni. Az IMVU-nál viszont olyan technikákat dolgoztunk
ki, amelyek révén hitelkártyával nem rendelkező ügyfelektől is tudtunk
online fizetést fogadni: a mobilszámlájuk terhére vagy akár postán felado
készpénzzel is fizethe ek. Így megengedhe ük magunknak, hogy többi t
költsünk az ügyfélszerzésre, mint a versenytársaink.
Technikai kitérő
Technikailag egyszerre egynél több növekedési motor is működhet egy
vállalkozásnál. Például vannak olyan termékek, amelyek esetén rendkívül
gyors a virális növekedés, miközben rendkívül alacsony az ügyfelek
lemorzsolódási aránya. Annak sincs akadálya, hogy egy terméknek
egyszerre legyen magas az árrése és az ügyfélmegtartási aránya is.
Tapasztalataim szerint a sikeres startupok mégis általában csak egyetlen
növekedési motorra koncentrálnak, és mindarra szakosodnak, ami ennek
működtetéséhez szükséges. A mindhárom motort beépítő vállalatok
rendszerint sok zavart okoznak, mivel az összes hatás egyidejű modellezése
komoly szakértelmet igénylő, nagyon bonyolult feladat. Ezért melegen
ajánlom a startupoknak, hogy egyszerre csak egy motorra koncentráljanak.
A legtöbb vállalkozónak erős nem bizonyíto hipotézise van arról, melyik
motor fog a legnagyobb valószínűséggel működni. Ha nincs, akkor ki kell
lépniük az épületből, és meg kell ismerniük az ügyfeleiket, így hamar találni
fognak olyat, amelyik nyereségesnek tűnik. A startupoknak csak akkor
célszerű másik motorra átváltaniuk, ha eggyel már kitartóan próbálkoztak.
A növekedési motor és a termék-piac összhang
A legendás vállalkozó és befektető, valamint a világháló egyik atyja, Marc
Andreessen alko a meg a termék-piac összhang kifejezést annak a
pillanatnak a leírására, amikor a startup végre azt tapasztalja, hogy az
ügyfelek szeles köre pozi van reagál a termékére:
A kiváló piacon - ahol sok a valódi potenciális ügyfél - a piac szinte kihúzza a
terméket a startupból. így születe a kulcsszavas keresésre épülő reklám,
az internetes aukciók és a TCP/IP router. Viszont egy csapnivaló piacon
hiába kínáljuk a világ legjobb termékét egy abszolút ütős csapa al, a bukás
mégis borítékolható.60
Lélegzetelállító érzés végignézni, amint egy startup összhangba kerül egy
hatalmas piaccal. Ilyenkor nincs helye a kételkedésnek. A Ford T modelljét
csak úgy onto a a gyár, a Facebook gyakorla lag egyik napról a másikra
elterjedt az egyetemi hálózatokon, a Lotus pedig tarolt az üzle életben: 54
millió dolláros bevételre te szert a Lotus 1-2-3 eladásából a cég
fennállásának első évében.
A startupok időnként megkérnek, hogy segítsek nekik annak eldöntésében,
hogy megvalósíto ák-e a termék-piac összhangot. Könnyű a válasz: ha
egyáltalán felmerül a kérdés, akkor biztosan nem. Sajnos ez nem segít a
cégeknek annak kitalálásában, hogyan lehetne közelebb kerülni a célhoz
Honnan lehet tudni, hogy már csak karnyújtásnyira van a siker, vagy el
érhetetlen távolságban?
Bár nem hiszem, hogy Andreessen így érte e, számos innova v vállalkozó
mégis úgy értelmezi, hogy az irányváltás bukásnak számít - „a startupunk
kudarcot vallo , mert nem tudta megvalósítani a termék piac összhangot”.
Fordíto esetben pedig úgy vélik, ha elérték a termék-piai összhangot,
akkor soha többé nem lesz szükség irányváltásra. Mindkét feltételezés
tévedés.
Szerintem a növekedési motor koncepciója stabilabb alapokra helyezhe a
termék-piac összhang ötletét. Mivel minden növekedési mólói
számszerűsíthető, mindegyikre egyedi mérőszámok jellemzőek, amelyek
segítségével értékelni lehet, hogy a startup közel jár-e a termék-piac
összhang eléréséhez. A 0,9-es vagy annál nagyobb virális együ hatóval
rendelkező startup már a siker küszöbén áll. Még ennél is jobb, ha az egyes
növekedési motorok mérőszámai kéz a kézben járnak a 7. fejezetben
tárgyalt innovációs elszámolási modellel, hogy irányt mutassanak a startup
termékfejlesztési erőfeszítéseinek. Például, ha a startup a virális növekedési
motort próbálja alkalmazni, akkor fejlesztési törekvéseit az ügyfelek
viselkedését - a virális ciklust - befolyásoló területekre koncentrálhatja, és
nyugodtan figyelmen kívül hagyhatja a többit. Az ilyen startupnak nem kell
marke ng-, reklám- vagy értékesítési területekre szakosodnia. A fizete
motort alkalmazónak viszont éppen a marke nget és az értékesítési kell
sürgősen fejlesztenie.
A startup úgy értékelhe , közelebb került-e a termék-piac összhang
megvalósításához, hogy az innovációs elszámolás segítségével minden
menet eredményességét megvizsgálja az alkotás-mérés-tapasztalás
ciklussal Nem a puszta számok és a hiúsági mutatók azok, amelyek valóban
fontosak, hanem az előrehaladás iránya és mértéke.
Például képzeljünk el két startupot, amelyek serényen munkálkodnak a
ragadós növekedési motor hangolásán. Az egyikük növekedési üteme 5%-
os, a másiké 10. Melyik cég a jobb? (Lásd a következő táblázatot!)
Felszínesen nézve úgy tűnhet, hogy a nagyobb ütemű növekedés a jobb, de
mi van akkor, ha a két cég innovációs elszámolási értékelése az alábbiak
szerint fest?

NÖVEKEDÉSI ARÁNY A VÁLLALAT B VÁLLALAT

 HAT HÓNAPPAL EZELŐTT 0,1% 9,8%
ÖT HÓNAPPAL EZELŐTT 0,5% 9,6%
NÉGY HÓNAPPAL 2,0% 9,9%
EZELŐTT
HÁROM HÓNAPPAL 3,2% 9,8%
EZELŐTT
KÉT HÓNAPPAL EZELŐTT 4,5% 9,2%
EGY HÓNAPPAL EZELŐTT 5,0% 10,0%
Bár nem ismerjük a két cég bru ó számait, látatlanban is megmondhatjuk,
hogy az A vállalat valódi előrehaladást produkál, míg a B vállalat
megrekedt. Ez annak ellenére is igaz, hogy a B vállalat jelenleg gyorsabban
nő, mint az A.
Amikor lefullad a motor
Épp elég nehéz beindítani a startup növekedési motorját, de az az igazság,
hogy végül minden motor kifut az üzemanyagból. Mindegyik az ügyfelek
egy ado csoportjához, az ő szokásaikhoz, preferenciáikhoz,
reklámcsatornáikhoz és kapcsolataikhoz kötődik. Egy bizonyos ponton ez az
ügyfélcsoport kimerül. Ez az ágaza ól és az időzítéstől függően rövidebb
vagy hosszabb időn belül következik be.
A 6. fejezetben hangsúlyoztuk, milyen fontos, hogy a minimálisan
működőképes termék ne tartalmazzon több funkciót, mint amennyit a
korai követők feltétlenül igényelnek. Ha sikerrel követjük ezt a stratégiát,
akkor olyan növekedési motort találhatunk, amely eléri a célközönséget.
Viszont tetemes többletmunkára lesz még szükség ahhoz, hogy kiterjesszük
a halast a főáramlatbeli ügyfelekre is.61 Amint rendelkezünk olyan
termékkel, amely növekedésnek indult a korai követők körében, akkor
elméletben teljesen leállíthatnánk a termékfejlesztést. A termék tovább
fejlődne, amíg el nem éri a korai piac határait. Azután ez a folyamat
lelassulna vagy akár le is állna. A kihívás abból adódik, hogy ez a lassulás
hónapokig, sőt évekig is elhúzódhat. Emlékezzünk vissza a 8. fejezetre: az
IMVU - először - éppen ebből az okból buko meg a vizsgán.
Néhány szerencsétlen vállalat azért megy tönkre, mert nem elég gondosan
köve ezt a stratégiát. Mivel hiúsági mutatókat és hagyományos cl
számoltatást alkalmaznak, elhiszik, hogy előrehaladnak, csak mert úgy
látják, hogy növekednek a számok. Abban a tévhitben élnek, hogy javítanak
a termékükön, miközben valójában semmi hatást nem fejtenek ki az
ügyfelek viselkedésére nézve. Növekedés csakis járó növekedési motortól
eredhet - amely hatékonyan működik, így új ügyfeleket tud bevonzani -
nem pedig a termékfejlesztéstől. Ezért, ha a növekedés hirtelen lelassul az
válságot gerjeszt.
A befuto vállalatok is ugyanezzel a problémával szembesülnek. Mull béli
sikereik a pontosan behangolt növekedési motornak köszönhetők. I la ez a
motor rendesen jár, mégis lelassul vagy leáll a növekedés, akkor a vállalat
bajban van, hacsak nem nevelget új startupokat saját berkein belül
amelyek azután új növekedési forrás gyanánt szolgálhatnak.
Bármilyen méretű vállalatra folyamatosan leselkedik ez a veszély. Ezért
célszerű különféle tevékenységek por olióját összeállítani, állandóan
hangolni mindegyik növekedési motorját, és új növekedési forrásokat
kifejleszteni arra az esetre, ha egyik-másik motor elkerülhetetlenül lefullad.
Ennek módjáról a 12. fejezetben lesz szó. Mielő azonban összeállítanánk
ezt a por oliót, olyan szerveze struktúrát, kultúrát és fegyelmet kell
felépítenünk, amely alkalmas ezeknek a gyors és gyakran váratlan
változásoknak a kezelésére. Ezt nevezem adap v szervezetnek, amely a 11.
fejezet témája

ADAPTÁCIÓ
Amikor az IMVU informa kai igazgatója voltam, úgy gondoltam,
legtöbbször jó munkát végzek. Agilis tervezési szervezetet építe em fel, és
sikeresen kísérleteztünk azokkal a technikákkal, amelyek később Lean
Startupként váltak ismer é. Néhány alkalommal azonban hirtelen rámtört
a felismerés, hogy kudarcot vallo am a munkám során.
Teljesítményorientált személy lévén, ez rendkívüli módon letaglózo . Az a
legrosszabb az egészben, hogy ilyen esetekben nem kapunk emlékeztetőt.
Ha kapnánk, valahogy így szólna:
Kedves Eric!
Gratulálunk! A pozíció, amelyet betöltö a vállalatnál, már nem létezik.
Viszont áthelyeztük cégen belül egy másik beosztásba. Valójában ez már
nem is ugyanaz a cég, bár ugyanaz a neve, és jórészt ugyanazok a
munkatársai is. És bár a pozíció neve is ugyanaz, és Ön jó volt az előző
beosztásában, az újban máris kudarcot vallo . Jelen áthelyezés hat
hónappal ezelő lépe hatályba, tehát ez az emlékeztető arra szolgál, hogy
figyelmeztesse Önt: már jó ideje kudarcot vallo .
Sok szerencsét!
Minden alkalommal, amikor ezt átéltem, nehezen tudtam kitalálni, mit
legyek. Tudtam, hogy a vállalat növekedésével párhuzamosan további
folyamatokra és rendszerekre lesz szükségünk, és egyre nagyobb igény lesz
a vállalat tevékenységének koordinálására. Közben sok olyan startupot is
Iá am, amely elcsontosodo és bürokra kussá vált abban az igyekezetben
hogy „professzionális” legyen.
Az nem volt járható út az IMVU számára, hogy egyáltalán ne legyen
rendszere, és ezt senkinek sem ajánlom. Annyiféleképpen elbukhat egy
startup. Átéltem a túlszervezési kudarcot, amelynek az az oka, hogy a cég
az esetlegesen előforduló számtalan problémától tartva a végtelenségig
halogatja a termék piacra dobását. Lá am cégeket az ún. Friendster-hatás
mia elbukni: csúfos kudarcot vallo ak éppen akkor, amikor az ügyfelei,
ráka antak a termékre. Részlegvezetőként ezt éli meg a legfájóbb
veszteségként az ember, egyrészt, mert a kudarc ország-világ elő zajlik,
másrészt, mert egy bizonyos terület vagy részleg számlájára írható - éppen
a miénkre. Nem elég, hogy bebuko a cég, de még ráadásul mi vagyunk
érte a hibásak.
A legtöbb tanács, amelyet ezzel kapcsolatban kaptam, egyfajta „arany
középút” megközelítést javasolt (például: „Tervezgessünk egy keveset, de
ne vigyük túlzásba!”). Az a gond ezzel a „se hús, se hal” mentalitással, hogy
nehéz ésszerű magyarázatot találni arra, miért foglalkozunk az egyik
problémával, miközben hanyagoljuk a másikat. Olyan érzés, mintha a főnök
szeszélyes vagy önkényes lenne, és az a képzet alakul ki az emberekben,
hogy a menedzsment döntései mögö valamilyen rejte szándék húzódik
meg.
A beoszto ak kiismerik ezt a magatartást. Ha a főnök mindig az arany
középútra törekszik, akkor úgy lehet legjobban befolyásolni és elérni a
célunkat, ha a lehető legszélsőségesebb álláspontot képviseljük. Például, ha
az egyik csoport rendkívül hosszú bevezetési ciklus melle érvel, mondjuk,
évente egyszer szeretne új terméket piacra dobni, akkor mi szavazhatunk a
szélsőségesen rövid (mondjuk, egyhetes vagy akár egynapos) ciklusra
annak tudatában, hogy a főnök úgyis a ke ő közö félúton teszi le a voksál
így amikor a vezető közös nevezőre hozza a véleményeket, akkor
valószínűleg közelebb jutunk erede szándékunkhoz. Sajnos ez a fajta
fegyverkezési verseny idővel kiélesedik. A másik tábor képviselői
valószínűleg, ugyanazt a stratégiát fogják alkalmazni. Idővel mindenki a
legszélsőségesebb nézeteket vallja, így egyre nehezebben és egyre kevésbé
sikeresen lehet megtalálni a közös nevezőt. A menedzsereknek felelősséget
kell vállalniuk azért, hogy tudatosan vagy nem, de mégis ilyen tak kázásra
ösztönözték a beoszto akat. Bár nem akarták jutalmazni a széthúzást,
mégis pontosan ezt teszik. Jelentős szemléletváltozásra van szükség ahhoz,
hogy kiszabaduljanak ebből a kutyaszorítóból.
Adaptív szervezet felépítése
Kell-e a startupoknak beruházniuk, hogy tréningprogramokat
szervezhessenek az új alkalmazo ak számára? Ha valaki néhány éve felteszi
nekem ezt a kérdést, annak biztos a képébe neve em volna, és így
válaszoltam volna: „Dehogyis. A tréningprogramok azoknak a
nagyvállalatoknak valók, amelyek megengedhe k maguknak.” Az IMVU-nál
mégis kidolgoztunk egy tréningprogramot, amelynek köszönhetően az új
munkatársak már az első naptól kezdve hasznos munkát tudtak végezni.
Mindössze néhány hét múlva pedig magas szinten tevékenykedtek. Komoly
erőfeszítésre volt szükség, hogy standardizáljuk munkafolyamatainkat, és
kidolgozzuk az új alkalmazo ak számára szükséges tananyagot. Minden új
fejlesztőhöz kijelöltünk egy mentort, aki egyenge e az útját a rendszerek,
koncepciók és technikák útvesztőjében, amelyben ki kelle ismernie magát
ahhoz, hogy hasznos tagja legyen a cégnek. A mentor teljesítménye
összekapcsolódo tanítványáéval, ezért a mentorok komolyan ve ék az
oktatást.
Visszatekintve az az érdekes ebben a példában, hogy soha nem álltunk le a
munkával, hogy meghányjuk-vess ük a kiváló tréningprogram felépítésének
szükségességét. Inkább magától alakult ki abból a módszertani
megközelítésből, amely során a saját folyamatunkat igyekeztünk fejleszteni.
Ez az orientációs folyamat állandó kísérletezésből és átdolgozásból állt,
amelynek során idővel hatékonyabbá - és kevésbé terhessé - vált.
Ezt nevezem adap v szervezet felépítésének, amelynek során olyan
szervezet jön létre, amely automa kusan az aktuális feltételekhez igazítja
folyamatát és teljesítményét.
Lehet-e túl gyors a tempó?
Eddig a sebesség fontosságát hangsúlyoztuk. A startupok élet-halál harcot
vívnak, hogy megtanulják, hogyan kell fenntartható vállalkozást felépíteni,
mielő kifogynának az erőforrásokból, és végük lenne. Mindenesetre
botorság lenne kizárólag a sebességre koncentrálni. A sikeres működéshez
a startupoknak beépíte sebességszabályozásra van szükségük, így a
csapatok megtalálhatják az op mális munkatempót.
A 9. fejezetben lá unk egy példát az andon segítségével történő sebesség
szabályozásra a folyamatos verziófrissítés terén. A Toyota paradox mondása
tömören összefoglalja ezt a módszert: „Állítsuk meg a termelést, hogy a
termelés sohase álljon le!” Az andon alkalmazásának az a lényege, hogy
azonnal leállítja a munkát, amint kijavíthatatlan minőségi hiba kerül
felszínre így muszáj kivizsgálni. Ez a lean gyártási mozgalom egyik
legfontosabb felfedezése: a gyorsaság nem mehet a minőség rovására. Ha
most minőségi vétséget követünk el (vagy hagyunk kijavítatlanul), a
keletkező hibák később megbosszulják magukat, mert lelassítják a munkát.
A hibák rengeteg utólagos javítást, alacsony munkamorált és ügyfél-
reklamációt vonnak maguk után, ami mind-mind lassítja az előrehaladást,
és elszívja az értékes erőforrásokat.
Eddig a fizikai termékek példáján muta uk be a problémákat, de ez pusztán
kényelmi szempont volt. A szolgáltató cégek ugyanazokkal a ki hívásokkal
szembesülnek. Kérjük meg bármelyik oktató, fejvadász vagy vendéglátó cég
menedzsereit, hogy mutassák meg szabályzatukat, amelyben
meghatározzák, hogyan kell a munkatársaknak a szolgáltatást nyújtani
különböző körülmények közö ! Ami kezdetben talán csak egy egyszerű
útmutató volt, az általában idővel hatalmasra duzzad. Hamarosan rendkívül
bonyolul á válik eligazodni a szabályok szövevényében, és az alkalmazo ak
rengeteg időt és energiát fordítanak megtanulásukra. Ezek után képzeljünk
el olyan vállalkozó szellemű menedzsert, aki egy ilyen cégnél megpróbál új
szabályokkal vagy eljárásokkal kísérletezni! Minél jobb minőségű a meglévő
szabálygyűjtemény, annál könnyebben fejlődik az idők során. A rossz
minőségűben viszont hemzsegnek az ellentmondásos vagy félreérthető
szabályok, amelyek zavart okoznak, ha bármit megváltoztatunk.
Amikor mérnöki há érrel rendelkező vállalkozóknak oktatom a Lean
Startup modellt, ezt a gondolatot szokták a legnehezebben befogadni. Egy
részt az igazolt tapasztalat és a minimálisan működőképes termék logikája
azt diktálja, hogy a lehető leghamarabb az ügyfél kezébe ju assuk a
terméket, és veszteség minden munka, ami nem feltétlen szükséges ahhoz,
hogy tanuljunk az ügyfelektől. Másrészt viszont az alkotás-mérés-
tapasztalás ciklus állandó folyamat. Nem állunk le egyetlen minimálisan
működőképes termék után, hanem felhasználjuk a tapasztalatokat arra,
hogy azonnal dolgozni kezdjünk a következő körön.
Ezért, ha ma engedünk a termékminőségből, dizájnból vagy
infrastruktúrából, az holnap lelassíthatja a vállalat fejlődését. Az IMVU
példáján figyelemmel kísérhetjük ezt a paradoxont. A 3. fejezetben
látha uk, hogyan szállíto unk hibáktól, hiányosságoktól és dizájneri
problémáktól hemzsegő terméket. Az ügyfelek még csak ki sem próbálták,
így a legtöbb munkánk kárba vesze . Jó is, hogy nem vesztege ünk sok
időt a hibák k javítására és az első verzió csiszolgatására.
Mindenesetre, amikor a tanulságok alapján olyan termékeket tudtunk
készíteni, amelyeket tényleg akartak az ügyfelek, lassulást tapasztaltunk. A
rossz minőségű termék gátolhatja a tapasztalatszerzést, amikor a hibák
elterelik az ügyfelek figyelmét a termék előnyeiről (amelyekről így nem is
tudnak visszajelzést adni). Az IMVU-nál azt tapasztaltuk, amikor
főáramlatbeli ügyfeleknek kínáltuk a terméket, hogy ők sokkal kevésbé
elnézőek, mint a korai követők voltak. Hasonlóan: minél több funkciót
építe ünk be a termékbe, annál nehezebb volt még többet készíteni, mivel
egyre nagyobb le a kockázat is, hogy az új funkció összeakad valamelyik
meglévővel. Ugyanez a dinamika megfigyelhető a szolgáltatási ágazatban is,
mivel minden új szabály ütközhet a meglévőkkel, és minél több a szabály,
annál több a konfliktusforrás.
Az IMVU ennek a fejezetnek a technikáit alkalmazta annak érdekében,
hogy just-in- me módszerrel - éppen időben - érje el a növekedést és a
minőséget.
Az 5 miért bölcsessége
A gyorsítás érdekében a lean startupoknak olyan folyamatra van
szükségeik, amely természetes ciklust hív életre. Ha túl gyorsan száguldunk,
akkor több problémát okozunk. Az adap v folyamatok lassításra és a
jelenleg időt pocsékoló problémák megelőzésére kényszerítenek.
Térjünk vissza ahhoz a kérdéshez, hogy szükség van-e tréningprogramra az
új alkalmazo ak számára! Enélkül az újoncok hibákat fognak elkövetni,
miközben a tanulási görbéjük során - amíg más csapa agok segítségére és
beavatkozására van szükségük - mindenkit lelassítanak. Hogyan döntsük el,
hogy a tréningbe történő befektetés megtérül, s a meg szakítások ritkulása
mia nagyobb sebességre teszünk szert? Elég nehéz ezt felülről
megállapítani, mivel két teljesen ismeretlen mennyiségre lenne szükség
hozzá: mennyibe fog kerülni egy ismeretlen program kidolgozása az
ismeretlen előnyhöz képest, amelyhez vezethet. Még ennél is rosszabb,
hogy az ilyen pusú döntéseket hagyományosan döntően nagy tételben
hozzák meg. A vállalat vagy rendelkezik alaposan kidolgozo tréning
programmal, vagy nem. Amíg nem tudják igazolni, hogy megtérülne egy
teljes program kidolgozása, addig a legtöbb vállalat a kisujját sem mozdítja.
Pedig alterna va lenne az 5 miért módszer alkalmazása, amelynek révén
több kisebb befektetéssel fokozatosan lehetne fejleszteni a startup
folyamatait. Az 5 miért alapötlete, hogy a befektetéseket közvetlenül a leg
súlyosabb tünetek megelőzésére fordítjuk. A rendszer neve onnan ered,
hogy ötször egymás után feltesszük a miért kérdést, míg végül megértjük,
hogy mi történt (eljutunk a gyökérokig). Ha valaha is hallo unk gyerekei.
aki arra kíváncsi, hogy „Miért kék az ég?”, és minden válasz után
visszakérdez, hogy „Miért?”, akkor képben vagyunk. Ezt a technikát Taiichi
Ohno, a Toyota termelési rendszerének atyja dolgozta ki problémamegoldó
módszerként. Néhány, kifejeze en a startupokra szabo módosítással a
Lean Startup modellre adaptáltam.
Minden látszólag műszaki probléma gyökerében emberi probléma rejlik. Az
5 miért lehetőséget kínál annak feltárására, mi lehet ez az emberi
probléma. Taiichi Ohno az alábbi példával szolgál:
Ha problémával szembesültünk, megálltunk-e valaha is, hogy ötször
egymás után megkérdezzük, miért? Ez nehéz ügy, még ha könnyűnek is
hangzik. Például tegyük fel, hogy egy gép működésképtelenné vált!
1. Miért állt le a gép? (Túlterhelés lépe fel, és kiolvadt a
biztosíték.)
2. Miért volt túlterhelés? (A csapágy nem volt eléggé megkenve.)
3. Miért nem volt megkenve? (Mert a kenősziva yú nem
sziva yúzo megfelelően.)
4. Miért nem sziva yúzo megfelelően? (A sziva yú tengelye
elkopo )
5. Mitől kopo el a tengely? (Nem volt felszerelve szűrő, és
fémforgácsok kerültek bele.)
Segít a probléma gyökérokának feltárásában és a megoldásban, ha ily
módon ötször egymás után feltesszük a „miért?” kérdést. Ha viszont nem
végezzük el ezt az eljárást, akkor lehet, hogy csak egy-szerűen kicseréljük a
biztosítékot vagy a sziva yútengelyt. Ez esetben néhány hónapon belül
megismétlődik a probléma. A Toyota termelési rendszere ezen tudományos
megközelítés gyakorlására és fejlődésére épült fel. Ha ötször egymás után
megkérdezzük, „miért?”, és mindig válaszolunk is rá, eljutunk a probléma
valódi okáig, amelyet gyakran elfednek a nyilvánvalóbb tünetek.62
Vegyük észre, hogy még Ohno viszonylag egyszerű példájában is a
gyökérok: műszaki hiba helye (kiolvadt biztosíték) emberi mulasztás
(valaki elfelejte szűrőt felszerelni). Ez a startupok legtöbb problémájára
jellemző, függetlenül a ól, milyen ágazatban tevékenykednek. A
szolgáltatási ágazat példájára visszatérve: a legtöbb probléma, amely első
pillantásra egyedi hibának tűnik, a tréning vagy a szolgáltatás nyújtását
leíró erede szabályzat hiányosságaira vezethető vissza.
Hadd mutassam be, hogyan építe ük fel az alkalmazo ak korábban
említe tréningrendszerét az 5 miért segítségével! Képzeljük el, hogy az
IMVU-hoz hirtelen reklamációk kezdenek beérkezni az ügyfelektől egy új
termékverzió mia , amelyet éppen beveze ünk.
 1. Az új verzióban az ügyfelek nem tudják használni az egyik
funkciót. Miért? (Mert egy szerver leállt.)
2. Miért állt le a szerver? (Mert egy zedrangú alrendszert hibásan
használtak.)
3. Miért használták hibásan? (Az fejlesztő, aki kezelte, nem tudta,
hogyan kell rendeltetésszerűen használni.)
4. Miért nem tudta? (Mert sohasem képezték ki rá.)
5. Miért nem képezték ki rá? (Mert a menedzser nem hisz az új
fejlesztők képzésében, mert ő és csapata „túlságosan elfoglalt”.)
Ami kezdetben sztán műszaki hibának tűnt, arról hamar kiderüli, hogy
nagyon is emberi, menedzsmentprobléma.
Arányos beruházást?
Az 5 miért az adap v szervezetek felépítésénél is használható:
következetesen arányos beruházásra törekedjünk a hierarchia mind az öt
szintjén! Más szóval: a beruházás kisebb legyen, ha enyhébb a tünet, és
nagyobb, ha égetőbb! Ne keltsünk vagyonokat a megelőzésre, hacsak nem
küzdünk hatalmas problémákkal!
A fen példában az volt a válasz, hogy javítsuk meg a szervert, alakítsuk a
hibáknak ellenállóbbá az alrendszert, képezzük a fejlesztőt, és igen,
beszélgessünk el a főnökével.
Ez utóbbi, a főnökkel folytato beszélgetés mindig nehéz ügy, különösen
startupok esetén. Amikor startupnál voltam menedzser, ha azt javasolták
volna nekem, hogy fektessek be az embereim képzésébe, elháríto am
volna azzal, hogy ez időpocsékolás. Mindig túl sok egyéb dolgunk volt.
Valószínűleg valami gúnyos monda al reagáltam volna: „Persze, ezer
örömmel megteszem - ha helye esít arra a nyolc hétre, amennyi ennek az
összehozásához szükséges.” Ez menedzsernyelven azt jelen , hogy „soha
napján kiskedden”.
Ezért olyan fontos az arányos beruházási megközelítés. Ha csupán apró
működési hiba mia kerül sor leállásra, akkor csak keveset áldozzunk a
kijavítására, mondjuk, a nyolchetes terv első óráját! Ez kevésnek tűnhet, de
kezdetnek megteszi. Ha újra fellép a probléma, akkor az 5 miért kérdés
feltevése rá fog kényszeríteni minket arra, hogy foglalkozzunk vele. I la
nem, akkor az egy óra, amit ráfordíto unk, nem nagy veszteség.
Azért használtam a fejlesztők képzését példaként, mert az IMVU-nál nem
akartam erre áldozni. Vállalkozásunk kezdetén úgy gondoltam, hogy összes
energiánkat a termékünk felépítésére és marke ngjére kell fordítanunk. De
amikor a gyors munkaerő-felvétel időszakába léptünk, az 5 miért ismételt
feltevése feltárta, hogy a képzés hiányában fellépő problémák lassítják a
termékfejlesztést. Soha nem dobtunk el mindent a kezünkből, hogy
kizárólag a tréningre koncentráljunk. Ehelye inkább fokozatosan
fejleszte ük a folyamatot, így apránként haladtunk előre. Idővel az
eredményeink összeadódtak, és felszabadult az az idő és energia, amit
korábban tűzoltásra és válságmenedzselésre fordíto unk.
Automatikus sebességszabályozó
Az 5 miért módszere természetes sebességszabályozóként működik. Minél
több problémánk merül fel, annál többet áldozunk a megoldásukra. Az
infrastruktúrába és a folyamatokba történő beruházások megtérülnek,
mivel csökken a vészhelyzetek száma, és újra felgyorsul a csapat. A
startupokat különösen fenyege a veszély, hogy kapkodnak, és a gyorsaság
a minőség rovására megy, így gondatlanságból elkövete hibák lépnek fel.
Az 5 miért ezt megelőzi azzal, hogy segít a csapatnak megtalálni az
op mális tempót.
Az 5 miért az előrehaladás ütemét a tapasztalatszerzéshez, nem pedig
csupán a teljesítményhez igazítja. A startup csapatoknak mindig el kell
végezniük az 5 miért gyakorlatát, ha bármilyen hibára bukkannak,
beleértve a műszaki hibákat, az üzle eredmények elérésének kudarcait
vagy az ügyfelek viselkedésének váratlan változásait.
Az 5 miért hatásos vállala technika. Néhány szakember, akit
megtaníto am a hasznára, hisz benne, hogy az összes többi Lean Startup
technika levezethető az 5 miért módszeréből. A kistételes munkavégzéssel
kombinálva megterem azt az alapot, amelyre a vállalatnak szüksége van
ahhoz, hogy túlzásba vi beruházás vagy fejlesztés nélkül, gyorsan
reagáljon a felmerülő problémákra.
Az 5 vád átka
Amikor a csapatok először ve k be az 5 miért módszerét problémamegoldó
eszközként, néhány gyakori buktató nehezí az útjukat. Azért van
szükségünk ilyen módszerekre, mint az 5 miért, hogy meg tudjuk haladni
pszichológiai korlátáinkat. Ugyanis hajlamosak vagyunk túlreagálni a
pillanatnyi eseményeket, és hajlamosak vagyunk a frusztrációra, ha nem az
elvárásainknak megfelelően alakulnak a dolgok.
Amikor az 5 miért módszer félresiklik, akkor úgy nevezem: 5 vád. Ahelye ,
hogy egymás után ötször feltennék a „miért?” kérdést, hogy megpróbálják
megérteni, mi a hiba, a frusztrált csapa agok elkezdenek ujjal mutogatni
egymásra, hogy eldöntsék, ki a hibás. A vezetők és a beoszto aik a
problémafeltárásra és -megoldásra alkalmas 5 miért alkalmazása helye
beleeshetnek abba a csapdába, hogy az 5 vádat használják az indulataik
levezetésére és a kollégáik hibáztatására. Bár az emberi természet már csak
olyan, hogy ha hibát tapasztalunk, akkor hajlamosak vagyunk valaki más
részlegére, ismereteire vagy jellemére kenni. Az 5 miért célja, hogy
rámutasson az objek v igazságra: a krónikus problémákat nem rossz
emberek, hanem rossz folyamatok okozzák, ezért ennek megfelelően kell
őket orvosolni.
Számos tak kát tudok javasolni arra, hogyan szabaduljunk az „5 vád”
csapdájából. Az első abból áll, hogy megbizonyosodunk róla: a probléma
minden érinte je a teremben van a gyökérokelemzés során. A tárgyalásba
mindenkit be kell vonni, aki felfedezte vagy felismerte a problémát, lehelő
leg az ügyfélszolgálatosokat is. Azok is vegyenek részt, akik megpróbálták
kezelni a tünetet, és akik az alrendszeren vagy a funkciókon dolgoztak! Ha a
probléma a felső vezetésig gyűrűzö , akkor az ügyben részt vevő
döntéshozók is legyenek jelen!
Lehet, hogy zsúfolt lesz a terem, de ez alapvető fontosságú. Ugyanis la
pasztalatom szerint bárki marad is ki a beszélgetésből, az válik bűnbakká. Ez
mindenképp káros, akár egy zöldfülű újonc, akár a vezérigazgató az illető.
Ha újonc, akkor túl könnyű azt képzelni, hogy egyszerűen pótolható. A
vezérigazgatóra pedig könnyen ráfogjuk, hogy nem lehet megváltoztatni.
Márpedig általában egyik feltevés sem igaz.
Ha már mindenképpen előjön a vádaskodás, akkor a jelen lévő
legmagasabb beosztású munkatárs ismételgesse ezt a mantrát: „Ha hiba
történt, akkor szégyen, hogy így megkönnyíte ük a hibázást.” Az 5 miért
elemzés során a lehető legnagyobb mértékben rendszerszintű
megközelítést próbálunk alkalmazni.
Az alábbi szituációban jól jö ez a mantra. A tréningfolyamat mia ,
amelyet az IMVU-nál az 5 miért segítségével fejleszte ünk, ru nszerűen
arra kértük az új mérnököket, hogy az első munkanapjukon változtassák
meg a termelési környezetet. A hagyományos fejlesztési módszereken
nevelkede mérnökök e ől gyakran frászt kaptak. Rendszerint
megkérdezték: „És mi fog történni velem, ha véletlenül megzavarom vagy
leállt tom a termelési folyamatot?” Korábbi munkahelyükön egy ilyen
hibáért könnyen lapátra kerültek volna. Az IMVU-nál viszont ezt mondtuk
az új munkatársaknak: „Ha olyan sérülékeny a termelési folyamatunk, hogy
a legelső munkanapodon el tudod rontani, akkor a mi szégyenünk, hogy így
megkönnyíte ük a hibázást.” Ha tényleg tönkre tudták tenni, akkor azonnal
kineveztük őket a probléma megoldásának vezetésére, és azért, nehogy a
következő új munkatárs elkövethesse ugyanazt a hibát.
A nagyon eltérő vállala kultúrából érkező új kollégákban gyakran
szorongást kelte az ötletünk, de végül mindenki úgy került ki a dologból,
hogy mélyen átérezte az értékeinket. Ezek az apró fejlesztések bitről bitre,
rendszerről rendszerre összeadódtak, míg végül olyan strapabíró
termékfejlesztési folyamat jö létre, amely lehetővé te e az
alkalmazo aknak, hogy krea vabban, jóval kevesebb félelemmel
dolgozhassanak.
Hogyan fogjunk hozzá?
íme néhány pp ahhoz, hogyan fogjunk hozzá az 5 miérthez. Saját
tapasztalataimon alapulnak, amelyeket akkor szereztem, amikor sok
különféle vállalatnál beveze em ezt a technikát.
Az 5 miért csak akkor fog megfelelően működni, ha betartunk néhány
szabályt. Például a kölcsönös bizalom és támogatás légkörét kell
biztosítanunk, különben az 5 miért átláthatatlanul bonyolultnak fog tűnni.
Ilyenkor gyakran bevete em egy egyszerűsíte változatát, amely még
mindig lehetővé teszi a csapatoknak, hogy a gyökérokok elemzésére
koncentráljanak, és közben a teljes módszer alkalmazásához erőt
gyűjtsenek.
Arra kérem a csapatokat, hogy vezessék be az alábbi két egyszerű szabályt:
1. Első alkalommal legyünk toleránsak a hibákkal szemben!
2. Soha ne engedjük, hogy másodszor is fellépjen ugyanaz a hiba!
Az első szabály arra biztatja az embereket, hogy szokjanak hozzá: elnézően
kell bánni a hibákkal, különösen a másokéval. Ne feledjük: a legtöbb hibát
rossz rendszerek, nem pedig rossz emberek okozzák! A második szabály
pedig arra ösztönzi a csapatot, hogy végezzenek arányos megelőzési
befektetést.
Ez az egyszerűsíte rendszer jól működik. Valójában ezt alkalmaztuk az
IMVU-nál, mielő megismertük az 5 miértet és a Toyota termelési
rendszerét. Hosszú távon azonban nem elegendő, mint ahogy saját
bőrömön is tapasztaltam. Igazából ez volt az egyik olyan dolog, amely
először a lean termelés felé terelt.
Az egyszerűsíte rendszer erőssége ugyanaz, mint a gyengéje: olyan
kérdések feltevésére sarkall, mint „Mi számít ugyanannak a problémának?”
„Milyen kérdésekre koncentráljunk?”, és „Elég ezt az egyedi n problémát
megoldani, vagy próbáljuk megelőzni a hasonló gondokat?” A szárnyukat
próbálgató csapatok számára ezek a kérdések gondolatébresztők, és
lefektethe k a későbbi, komplexebb módszerek alapját. Végső soron
azonban muszáj választ találni rájuk. Ehhez szükséges egy komple adap v
folyamat: az 5 miért.
A kellemetlen igazságok
Fel kell készülnünk arra, hogy az 5 miért kellemetlen tényeket fog feltói ni a
vállalatunkról, különösen kezdetben. Rá fog mutatni, hogy megelőző
intézkedésekre kell szánnunk annak az időnek és pénznek egy részét, amit
új termékekre vagy funkciókra is fordíthatnánk. Amikor a csapatok nyomás,
ala vannak, úgy érezhe k, nem vesztegethe k holmi gyökérokok
elemezgetésére a drága időt, pedig hosszú távon ezzel időt takaríthatnának
meg. A folyamat néha az „5 vád” szintjére alacsonyodik. Az ilyen
konfliktusok esetén alapvető, hogy jelen legyen egy kellő tekintéllyel
rendelkező személy, aki ragaszkodik ahhoz, hogy kövessék a folyamatot,
megvalósítsak javaslatait, és nézeteltérések fellángolásakor döntőbíróként
szolgáljon. Más szóval, az adap v szervezet felépítéséhez felelős vezetőre
van szükség, aki terelge és támogatja a folyamatot.
Gyakran előfordul, hogy a startup egy-egy munkatársa eljön a
workshopomra, és alig várja, hogy kipróbálja a cégénél az 5 miért
módszert. Óva intem őket e ől, hacsak nem élvezik a menedzser vagy
csapatvezető támogatását. Járjunk el óvatosan, ha ebbe a szituációba
kerülünk! Lehet, hogy nem tudjuk az egész csapatot igazi 5 miért-
vizsgálatra összehívni, de még mindig megtehetjük, hogy az egyszerűsíte ,
kétszabályos változatot alkalmazzuk a saját munkánk során. Ha valami balul
üt ki, mindig tegyük fel magunknak a kérdést: hogyan tudnám megelőzni,
hogy újra ugyanebbe a helyzetbe kerüljek?
Kezdjük kicsiben, legyünk konkrétak!
Ha készen állunk a kezdésre, azt javaslom, hogy tünetek szűk csoportjával
indítsunk! Például, amikor először alkalmaztam sikerrel az 5 miért
módszert, akkor az egyik céges tesztelőeszközünk problémáinak
diagnosz zálására használtam, amely nem is érinte e közvetlenül az
ügyfeleket. Lehet, hogy nagy a kísértés, hogy valami nagyszabású és fontos
dologgal indítsunk. A hibás folyamat eredményeképpen ezeknél
vesztegetjük el a legtöbb időt, de i lesz a legnagyobb a nyomás is. Amikor
nagy a tét, az 5 miért könnyen az „5 vád” szintjére süllyed. Ezért jobban
járunk, ha először esélyt adunk a csapatnak a folyamat elsajá tására
kicsiben, és csak később térünk át fontosabb területekre.
Minél konkrétabb tünetekről van szó, annál könnyebben fogja mindenki
felismerni, mikor jö el az idő egy 5 miért vizsgálatra. Mondjuk, az ügyfelek
számlareklamációinak kezelésére szeretnénk használni ezt a módszert!
Ebben az esetben tűzzünk lei egy dátumot, amelyet követően a panaszok
automa kusan maguk után vonják a vizsgálatot! Ne feledjük, ennek az a
feltétele, hogy elég kevés reklamáció legyen, így prak kus minden panasz
után összehozni egy vizsgálatot! Ha máris túl sok a panasz, akkor
válasszunk ki egy pust, amelyre koncentrálunk! Ügyeljünk arra, hogy
egyszerű, ugyanakkor szigorú legyen a szabály, amely meghatározza, hogy
milyen pusú reklamációk vezetnek 5 miért vizsgálathoz! Például
dönthetünk úgy, hogy minden hitelkártya-tranzakcióval kapcsolatos
panaszt kivizsgálunk. Ez könnyen betartható szabály. Ne válasszunk
félreérthető szabályi!
Először lehet, hogy nagy a kísértés, hogy gyökeres és mélyreható
változtatásokat tegyünk minden számlázási rendszeren és folyamaton.
Álljunk ellen neki! Inkább fogjuk rövidre a megbeszéléseket, és végezzünk
viszonylag egyszerű változtatásokat a vizsgálatnak mind az öt szintjén!
Idővel, miután a csapat jobban megismeri a folyamatot, fokozatosan egyre
több számlareklamáció- pust, majd egyéb problémafajtát is kezelhetünk.
Nevezzünk ki egy 5 miért szakértőt!
A tapasztalatszerzés érdekében hasznosnak tarto am 5 miért szakértőt
kinevezni minden területre, ahol a módszert használtuk. Ennek a
személynek a feladata, hogy moderátorként működjön minden 5 miért
tárgyaláson, eldöntse, milyen megelőző lépéseket tegyenek, és kiossza a
tárgyalást követő időszakra a munkát. A mesternek elég magas
beosztásúnak kell lennie ahhoz, hogy biztosítani tudja, a többiek el is
végezzék a rájuk bízo feladatokat, de nem lehet túl magas pozícióban
sem, mert akkor esetleg egyéb teendői mia nem tud részt venni a
tárgyalásokon. Az 5 miért szakértő az, akinek elszámolnak a többiek; ő az
elsődleges változásmenedzser. AZ ezt a pozíciót elfoglaló személyek
értékelni tudják, mennyire mennek jól a tárgyalások, és megtérülnek-e a
megelőző intézkedések.
Az 5 miért a gyakorlatban
Az IGN Entertainment, a News Corpora on egyik divíziója, egy online
számítógépes játékokkal foglalkozó médiavállalat. Ők dicsekedhetnek a
világ legnagyobb játékosközönségével. Több mint 45 millióan látogatják
rendszeresen a médiatermékeiket. Az IGN-t az 1990-es évek végén
alapíto ák, majd 2005-ben felvásárolta a News Corpora on. Az IGN
időközben több száz fősre duzzadt, közel 100 fejlesztőt foglalkoztat.
Nemrég alkalmam nyílt elbeszélgetni az IGN termékfejlesztési csapj tával.
Az elmúlt években sikeresek voltak, de a könyvben bemutato összes
befuto vállalathoz hasonlóan ők is szere ék volna felgyorsítani az új
termékek fejlesztését, és az innováció új útjait fürkészték. Összehívták az
informa kai, termék- és dizájncsapatukat, hogy megvitassák, hogyan
alkalmazhatnák a Lean Startup modellt.
Ez a változási kezdeményezés élvezte az IGN felső vezetése, köztük a
vezérigazgató, az informa kai alelnök, a kiadó és a termékigazgató
támogatását is. Az 5 miért módszerének alkalmazására irányuló korábbi
próbálkozásaik nem mentek simán. Megpróbáltak rendet tenni a
termékcsapát állal megneveze problémás területeken: a webelemzés
következetlenségeitől kezdve egészen a partnereknek történő adatközlés
működési hibájáig. AZ első 5 miért megbeszélésük egy órán át tarto , és
bár néhány érdekes tanulsággal zárult, az eredmény kész katasztrófa volt.
Az ügyekkel kapcsolatban álló és azokról a legtöbbet tudó munkatársak
közül senki sem ve részt az ülésen, és mivel ez volt az első közös 5 miért
megbeszélésük, nem ragaszkodtak a tárgyhoz, és alaposan elkalandoztak.
Nem volt teljes időpocsékolás, de nem is járt az adap v menedzsments lus
ebben a fejezetben tárgyalt előnyeivel.
Ne préseljünk bele minden problémát az 5 miért módszerbe!
Az IGN egy csapásra meg akarta oldani az összes maguk elő görgete
problémát, amelyek évek óta rabolták az idejüket. Mivel ez rengeteg
problémát jelente , meghaladta az erejüket, hogy mindre gyors megoldást
találjanak.
Az IGN a nagy igyekezetben, hogy hozzákezdjen az 5 miért módszerhez,
megfeledkeze három fontos dologról:
1. Ha be akarjuk vezetni az 5 miértet egy cégnél, akkor mindig új 5
miért megbeszélést kell tartani, ha új problémák merülnek fel.
Mivel a magunk elő görgete problémák terjednek,
természetesen előbukkannak az 5 miért elemzés során is.
Ilyenkor megragadhatjuk az alkalmat, hogy apránként megoldjuk
őket. Ha nem jönnek elő maguktól, akkor talán nem is
jelentenek olyan nagy gondot, mint hinnénk.
2. Az üggyel kapcsolatban álló minden munkatársnak részt kell
vennie az 5 miért megbeszélésen. Sok cég találkozik azzal a
kísértéssel, hogy kímélje elfoglalt emberei drága idejét, így ők ne
vegyenek részt a gyökérokelemzésen. Ez azonban önbecsapás,
ahogy az IGN a saját kárán megtanulta.
3. Minden 5 miért megbeszélés kezdetén rá kell szánni pár percet
arra, hogy elmagyarázzuk az újaknak is, mire jó a folyamat, és
 hogyan szolgálja az ő érdekeiket is. Lehetőség szerint hozzunk
példát a múltbeli sikeres 5 miért megbeszélések sorából! Ha
még nincsenek ilyenek, akkor hagyatkozzunk a fen példára,
amelyben a menedzser nem hi a tréningben! Az IGN
megtanulta, hogy ha van rá mód, akkor hasznos olyasmire
hivatkozni, ami közvetlenül érin a csapatot.
A megbeszélést követően az IGN vezetése úgy döntö , hogy ad még egy
esélyt az 5 miért módszernek. Az ebben a fejezetben is hangsúlyozo
tanácsomat betartva, kinevezték az informa kai igazgatót, Tony Fordot 5
miért szakértőnek. Tony innova v vállalkozó volt, és egy felvásárlás során
jö az IGN-hez. Az 1990-es évek végén az interne echnológia terén,
számítógépes játékok weboldalainak készítésével kezdte a pályafutását.
Végül a TeamXbox startlapnál kínálkozo számára lehetőség, i leli vezető
szo verfejlesztő. A TeamXboxot 2003-ban felvásárolta az IGN
Entertainment, és azóta Tony technológiai szakértő, innovációs vezető és az
agilis és lean szemlélet felelőse.
Sajnos Tony úgy kezde hozzá, hogy nem választo ki egy szőkébb
problémás területet, amelyre koncentrált volna. Ez kezde megtorpanj
sokhoz és frusztrációhoz vezete . Tony így számolt be erről: „Új 5 miért
szakértőként nem tudtam hatékonyan lavírozni, és az elsőként kiválaszto
problémák nem voltak megfelelő jelöltek. Ahogyan el lehet képzelni, ezek a
kezde összejövetelek furcsák voltak, és nem voltak túl hatékonyak. Eléggé
elveszíte em a bátorságomat, és frusztrált voltam.” Ez gyakori probléma
amikor az ember egyszerre túl sokat markol, de abból is adódik, hogy
ezeket a képességeket időbe telik elsajá tani. Szerencsére Tony kitartón
„Szerintem kri kus fontosságú, hogy legyen 5 miért szakértő. Az 5 miért
ugyanis elméletben könnyű, de gyakorlatban nehéz: ezért szükség van
valakire, aki kiigazodik benne, hogy alakítsa a megbeszélést azok számára,
akik még nem ismerik.”
Akkor került sor fordulatra, amikor Tony egy határidő-problémákkal küzdő
projek el kapcsolatban vezete 5 miért megbeszélést. A megbeszélés
lenyűgöző és tanulságos volt, és értelmes, arányos befektetéseket vont
maga után. Tony így számolt be róla: „A siker valószínűleg abból adódo ,
hogy tapasztaltabb volt a mester és a résztvevők is. Mindannyian tudtuk,
mi az az 5 miért, és tényleg ügyesen meg tudtam oldani, hogy a tárgynál
maradjunk, és ne kalandozzunk el. Sorsfordító pillanat volt: ekkor
döbbentem rá, hogy az 5 miért olyan új eszköz, amely valóban hozzá fog
járulni csapatunk és vállalatunk sikeréhez.”
Első pillantásra úgy tűnik, hogy az 5 miért műszaki problémákról és a hibák
megelőzéséről szól, de miközben a csapatok megszabadulnak ezektől a
felszínes veszteségektől, jobban megér k, hogyan működhetnek együ
sikeresen. Tony így fogalmazo : „Rájö em, az 5 miért meghaladja a
gyökérokelemzés szintjét, mivel olyan információkat is felszínre hoz,
amelyek közelebb hozzák egymáshoz a csapat tagjait, összhangot és közös
perspek vát teremtenek. Sok probléma széthúzást okoz az emberek közö ,
az 5 miért épp ellenkező hatást vált ki.”
Megkértem Tonyt, hogy mondjon példát az 1GN elmúlt időszakának sikeres
5 miért elemzéseiből. Válaszát a keretes írásban találjuk.
Miért nem tudunk hozzászólásokat írni és szerkeszteni a blogokban?
Válasz: A content API-nak küldö posztolási kérések 500-as hibát jeleztek.
Arányos befektetés: Jim - Dolgozni fogunk az API-n, de legyen a CMS-ünk
elnézőbb a felhasználók irányában! Hadd írjanak és szerkesszenek a
felhasználók piszkozatokat a jobb felhasználói élmény érdekében úgy, hogy
ne jelenjen meg hibaüzenet!
Miért küldö vissza a content API 500-as hibákat?
Válasz: A bson_ext gem nem kompa bilis más gemekkel, amelyektől függ-
Arányos befektetés: King - Távolítsuk el a gemet! (Már megte ék!)
Miért volt inkompa bilis a gém?
Válasz: Új verziót adtunk hozzá a meglévő verzión kívül, és az alkalmazás,
nem várt módon, elkezdte ezt használni.
Arányos befektetés: Benne - Alakítsuk át a rails alkalmazást, hogy
bundlert használjon a gemek kezelésére!
Miért adtunk hozzá új gemverziót tesztelés nélkül az éles rendszerhez?
Válasz: Nem gondoltuk, hogy tesztelésre van szükség ilyen esetben.
Arányos befektetés: Benne és Jim - írjunk egy unit- vagy funkcionális
tesztet az API-ban és a CMS-ben, amely megakadályozza ezt a jövőben.
Miért adtunk hozzá további gemeket, amelyeket nem is szándékozunk
azonnal használni?
Válasz: A kódátállás előkészítéseként azt akartuk, hogy az összes gém
készen álljon az éles környezetben. Bár a telepítési folyamatunk teljesen
automa zált, a gemek nem azok
Arányos befektetés: Benne - Automa záljuk a gemmenedzsmentet, és
vonjuk be a folyamatos integrációs és a folyamatos telepítési folyamatba!
Bonusz - Miért nyúlunk bele péntek este az éles környezetbe?
Válasz: Mert senki nem mondta, hogy nem szabad, és megfelelő időnek
tűnt a fejlesztő számára, hogy megtegye az előkészületeket a hé ői
telepítésre.
Arányos befektetés: Tony - A csapat tájékoztatása: pénteken, szombaton és
vasárnap nem nyúlunk bele az éles környezetbe, csak kivételes esetben,
David (informa kai alelnök) jóváhagyásával. Ezt az irányelvet
újraértékeljük, ha teljesen automa zált folyamatos telepítési folyamatunk
lesz. Az 5 miért megbeszélés és az arányos befektetések jóvoltából
könnyebben és gyorsabban le tudtuk bonyolítani a telepítéseket, és a
folyamatunk soha többé nem te e lehetővé a fejlesztőknek, hogy nem várt
következményekkel gemeket helyezzenek el az éles rendszerekbe. És
tényleg nem is fordult elő többé ilyen incidens. Erősíte ük „rendszerünk
immunrendszerét”, ahogy mondani szokás. Az 5 miért nélkül soha nem
te ünk volna szert mindezekre az információkra. Fogadok, hogy csak
rászóltunk volna az érinte fejlesztőre, hogy ne kövessen el hülyeségeket
péntek esténként, és tovább léptünk volna. Ez az, amit korábban
hangsúlyoztam: egy jó 5 miért megbeszélés két eredménnyel is jár -
tapasztalatszerzés és cselekvés. A vizsgálatból fakadó arányos befektetések
nyilvánvalóan értékesek, de a megszerze tapasztalat - bár kevésbé
kézzelfogható, de - bámulatos hatással jár a fejlesztők és a csapat
növekedésére nézve.
Szokjunk hozzá a kisebb tételekhez!
Mielő elbúcsúznánk az adap v szervezet felépítésének témájától,
szeretnék elmesélni még egy történetet. Ez egy olyan termékről szól,
amelyet biztosan sokan használtak, ha már volt saját vállalkozásuk. A neve
QuickBooks, és az Intuit egyik fő terméke.
A QuickBooks sok éve a kategóriája első számú terméke. Emia kiterjedt és
elhivato ügyfélkörrel rendelkezik, és jelentős mértékben hozzájárul az
Intuit nyereségességéhez. Az elmúlt két év zed legtöbb PC- szo veréhez
hasonlóan a QuickBooks is korábban évente hozo ki új verziót, egyetlen
gigászi tételben. így működö három éve, amikor Greg Wright, a
QuickBooks termékmarke ng-igazgatója csatlakozo a csapathoz. Ahogy el
lehet képzelni, már eleve számos folyamatuk volt a termékek megfelelő és
időben történő elkészülésének biztosítására. A pikus bevezetési eljárás
úgy zajlo , hogy eleve jó sok időt eltöltö ek az ügyfél szükségleteinek
feltérképezésével:
Jellemzően minden éves ciklus első 3-4 hónapját stratégiakészítéssel és
tervezéssel töltö ük, ilyenkor nem készíte ünk új funkciókat. Amint
elkészült a terv, és kitűztük a mérföldköveket, a csapat a következő 6-9
hónapot fejlesztésre fordíto a. Mindez egy nagyszabású bevezetésben
csúcsosodo , és a csapat csak ezután kapo először visszajelzést arról,
vajon sikerült-e kielégíteni az ügyfelek igényeit a folyamat végén.
Tehát így néze ki az idővonal: a folyamat kezdete szeptemberben, az első
béta-bevezetés júniusban, a második béta júliusban. A béta alapvetően
csak annak tesztelésére szolgál, hogy a program hatására nem omlik-e
össze az emberek számítógépes rendszere, vagy nem veszí k el róla az
adatokat - mire idáig értünk a folyamatban, már csak a nagyobb hibákat
lehete javítani. Maga a termékdizájn kötö .
Ez a szokásos vízesés fejlesztési módszertan, amelyet a termékfejlesztő
csapatok évek óta használnak. Lineáris, nagytételes rendszer, amely a
megfelelő előrejelzésre és tervezésre alapozva próbál sikert elérni. Más
szóval: teljesen alkalmatlan napjaink gyorsan változó üzle környezetében.
Első év: a kudarc
Greg 2009-ben, amikor az első évét töltö e a QuickBooks-csapat tagjaként,
végignézte ezt a bukást. Ebben az évben a cég teljesen új netbankos
rendszert szállíto a QuickBookson belül. Ez volt a program egyik
legfontosabb része. A csapat több körben végze használhatósági
tesztelést modellek és néni működő proto pusok segítségével, amit
mintaügyféladatokkal végrehajto , jelentős béta-tesztelés követe . A
bevezetés pillanatában még minden rózsásan feste .
Az első béta-bevezetésre júniusban került sor, és ekkor kezdtek beérkezni a
nega v visszajelzések. Bár az ügyfelek reklamáltak, ez nem ado okul arra,
hogy leállítsák a bevezetést, hiszen a rendszer műszaki szempontból
kifogástalan volt: nem omlo ak tőle össze a számítógépek. Ekkorra Grep,
komoly dilemmába került. Fogalma sem volt arról, hogy a visszajelzések
milyen viselkedést jeleznek előre, ha valódi ügyfelekhez jut el a termék
Ezek vajon csak elszigetelt reklamációk voltak, vagy egy komolyabb
probléma jeleként értelmezendők? Egyet azonban biztosan tudo : csapata
nem engedhe meg magának, hogy kicsússzon a határidőből.
Amikor végre eljuto az ügyfelekhez a termék, beütö a katasztrófa 4-5-
ször annyi ideig tarto a banki tranzakciók lebonyolítása, mint a régi
verzióval. Végső soron Greg csapata nem tudta kielégíteni az ügyfelek
igényeit (pedig a specifikációnak megfelelően fejleszte ék a terméket), és
mivel a következő verziónak is végig kelle járnia ugyanazt a
vízesésfolyamatot, a csapatnak kilenc hónapjába telt, mire kijavíto ák a
hibát. Ez a „kudarc elérésének” klasszikus esete volt: sikeresen kiviteleztek
egy hibás tervet.
Az Intuit a Net Promoter Score63 (NPS) módszer segítségével értékeli
mennyire elégede ek az ügyfelek számos termékével. Ez kiváló
felhasználható mutatója annak, mit gondolnak valójában az ügyfelek a
termékről Egyébként mi is alkalmaztuk az IMVU-nál. Az NPS egyik előnye,
hogy hosszú távon nagyon stabil. Mivel az ügyfelek valódi elégede ségét
méri, nem érin k az apróbb hullámzások: csak az ügyfelek véleményének
gyökeres változásait jelzi. Abban az évben a QuickBooks 20 pon al zuhant -
ez volt az első alkalom a cég fennállása óta, hogy egyáltalán megmozdult a
Net Promoter Score-értékük. Ez a 20 pontos esés jelentős veszteségekei
okozo az Intuitnak, és kínos volt a vállalat számára - mindez amia , mert
a folyamat túl késői szakaszán érkeze visszajelzés az ügyfelektől, így mai
nem volt mód újrakezdeni.
Az Intuit felső vezetése, köztük a kisvállala divízió igazgatója és a
kisvállala accoun ng vezetője felismerte, hogy változtatni kell. Javukra
szól, hogy Greget bízták meg a változtatás levezénylésével. Az volt a
küldetése, érje el a startupok sebességét a QuickBooks fejlesztésének és
céljainak lebontása terén.
Második év: izommemória
A történet következő fejezete hű képet fest arról, milyen nehéz adap v
vállalatot felépíteni. Greg az alábbi négy elv alkalmazásával láto neki a
QuickBooks fejlesztési folyamatának reformjához.
1. Kisebb csapatok. Váltsunk át az egyes területekre szakosodo
munkatársakból álló, nagyméretű csapatokról a kisebb,
elhivato csapatokra, amelyek tagjai több különféle szerepet is
betöltenek!
2. Érjünk el rövidebb ciklusidőket!
3. Gyorsabb ügyfélvisszajelzés. Teszteljük, hogy a program hatására
összeomlik-e az ügyfelek számítógépes rendszere, ugyanakkor
azt is, milyen az új funkciók teljesítménye és az ügyfélélmény!
4. Növeljük a csapatok lehetőségeit és jogkörét, hogy gyors és
bátor döntéseket hozhassanak!
A felületes szemlélő számára ezek a célok összhangban vannak az előző
fejezetekben leírt módszerekkel és elvekkel, de Greg QuickBooksnál töltö
második éve mégsem bizonyult sikeresnek. Például közzéte e, hogy a
csapat fel fog állítani egy évközi bevezetési mérföldkövet, így hatékonyan
megfelezi a ciklusidőt és a tételméretet. De ez nem jö be. A csapat erre
elszántan és hősiesen megkísérelt már januárban elvégezni egy alfa-
bevezetést. De a nagytételes fejlesztés problémái még mindig jelen voltak,
és áprilisra is csak kínkeservvel tudták befejezni az alfát. Ez még mindig
előrelépés volt az előző rendszerhez képest, mivel a korábbinál két
hónappal hamarabb felszínre kerültek a problémák, viszont nem jártak
annyival jobb eredménnyel, mint ahogyan Greg várta.
Valójában az év során a folyamat egyre inkább kezde visszasüllyedni a
korábbi évek gyakorlatára. Ahogyan Greg kifejezte: „A vállalatoknak
izommemóriájuk van”, azaz az embereket nehéz kizökkenteni a berögzült
szokásaikból. Greg egy kialakult rendszer ellen hadakozo , és ilyenkor nem
igazán működik az, ha csak egyes dolgokat változtatunk meg, például
önkényesen á esszük a bevezetés dátumát.
Harmadik év: robbanás
Az előző évben tapasztalt csekély mértékű előrehaladás mia elkeserede
Greg Himanshu Baxi termékfejlesztési vezetővel társult, és közösen
megszabadultak az összes régi folyama ól. Közös nyilatkozatban te ék
közzé, hogy csapataik új folyamatokat fognak létrehozni, és nem térnek
vissza a régi módszerekhez.
Greg és Himanshu ahelye , hogy új határidőkre koncentráltak volna,
inkább azokba a folyamat-, termék- és technológiai változtatásokba
fekte ek be, amelyek kistételes termelést te ek lehetővé. Ezek a technikát
innovációk hozzájárultak ahhoz, hogy hamarabb elju assák a terméket az
ügyfelekhez, és így gyorsabban visszajelzést kapjanak róla. Év elején Greg,
ahelye , hogy részletes menetrendet készíte volna, inkább azzal kezdte az
évet, hogy az általa ötlet/kód/megoldás-összejövetelnek neveze
megbeszélésre hívta össze a fejlesztőket, a termékmenedzsereket és az
ügyfelekel, hogy ötleteljenek. Greg számára - termékmenedzser lévén -
rémisztő volt a gondolat, hogy a bevezetés ütemtervét rögzítő pontos lista
nélkül kezdje az évet, de bízo csapatában és az új folyamatban.
A harmadik év három változást hozo :
A csapatokat bevonták az új technológiák, folyamatok és
rendszerek kialakításába.
Több területet összefogó csapatokat állíto ak össze, amelyek új,
nagy szerű ötletek köré csoportosultak.
Az ügyfeleket minden funkció kialakításába bevonták, a
kezdetektől fogva.
Fontos, hogy megértsük: a régi megközelítésből sem hiányzo az
ügyfélvisszajelzés, sem az ügyfelek tervezési folyamatba történő bevonása.
A genchi gemhutsu szellemében az Intuit termékmenedzserei „hazakísérő
akciókat” folyta ak az ügyfelek o honába vagy munkahelyére, hogy
megfigyeljék, milyen problémákat kell megoldania a következő verziónak.
De a PM-ek voltak felelősek az összes ügyfélvizsgálatért. Az eredményekkel
visszatértek a csapathoz, és közölték: „Íme a probléma, amelyet meg
akarunk oldani, és az ötletek, hogy miként tegyük.”
Nem volt könnyű dió á érni a több területet összefogó csapatokra. Néhány
csapa ag szkep kus volt. Például pár termékmenedzser úgy érezte, hogy a
fejlesztők számára időpocsékolás, ha ügyfelekkel foglalkoznak. A
termékmenedzserek úgy gondolták, az ő dolguk az ügyfélproblémák
feltárása és annak meghatározása, mit kell kifejleszteni. Ezért néhány
termékmenedzser így reagált a változásra: „Akkor nekem mi dolgom van?
Mivel töltsem az időmet?” Hasonlóképpen néhány fejlesztő jobban szere e
volna, ha egyszerűen közlik vele, mit csináljon; nem akartak az ügyfelekkel
vesződni. Ahogy az a nagytételes fejlesztés esetén lenni szoko , mindkét
csoport örömmel feláldozta volna a csapat tapasztalatszerzési lehetőségét
a „hatékony” munkavégzés oltárán.
A kommunikáció rendkívül fontos volt a változtatási folyamat sikere
szempontjából. Minden csapatvezető nyito volt a végrehajto változtatás
és annak okai iránt. A kételkedések azon alapultak, hogy nem tudtak valós
példákat felhozni, hiszen ez teljesen új folyamat volt az Intuit számára.
Világosan el kelle magyarázniuk, miért nem működik a régi folyamat, és
miért nem lehetnek sikeresek az éves bevezetési ciklussal. A változás során
folyamatosan kommunikálták a folyamat kívánt eredményét: a gyorsabb
ügyfélvisszajelzést és a rövidebb fejlesztési ciklust, amelyet függetleníte ek
az éves bevezetési ütemtervtől. Ismételten hangsúlyozták, hogy a startup
konkurencia is az új munkamódszert köve , márpedig aki lemarad, az
kimarad.
Hagyományosan a QuickBooks nagy csapatokkal és hosszú ciklusidőkkel
dolgozo . Például a korábbi években a jobb sorsra érdemes netbankos
csapatot 15 fejlesztő, 7 minőségbiztosítási szakember, egy
termékmenedzser és időnként több dizájner alko a. Most azonban egy
csapat sem nagyobb ö ősnél. Mindegyik arra helyezi a hangsúlyt, hogy a
lehető leggyorsabban ismételje a termékfejlesztési ciklust, kísérleteket
folytasson, majd igazolt tapasztalatra építve valós idejű befektetési
döntésekei hozzon arról, min dolgozzanak. Ennek eredményeképpen a
QuickBooks korábbi öt „ágazata”, amelyek a bevezetéskor összedobták az
elkészüli funkciókat, mostanra 20-25-re szakadt. Ez sokkal nagyobb teret
enged a kísérletezésnek. Minden csapat elejétől a végéig kb. hat hetet
dolgozik egy-egy új funkción, és a folyamat során állandóan valós
ügyfeleken teszteli őket.
Bár az adap v szervezetben elsődlegesen az alkalmazo ak szemlélet
módját kell megváltoztatni, a kultúraváltás önmagában még nem elegendő
Ahogyan a 9. fejezetben látha uk, a lean menedzsmentben rendszerként
kell kezelni a munkát, majd az egész folyamat tételméretével és
ciklusidejével kell foglalkozni. Ezért a tartós változás elérése érdekében a
QuickBooks csapatának olyan eszköz- és pla ormváltoztatásokba kelle
beruháznia, amelyek lehetővé teszik az új, gyorsabb munkamódszert.
Például az előző évben, amikor korai alfa-verziót próbáltak bevezetni, az
volt az egyik fő konfliktusforrás, hogy a QuickBooks küldetéskri kus
termék. Számos kisvállalkozás a kri kus pénzügyi adatainak elsődleges
tárhelyeként használja. A csapatot ezért rendkívüli módon aggaszto a,
hogy olyan minimálisan működőképes terméket kell kiadniuk a kezük bői,
amely esetleg az ügyféladatok elvesztéséhez vezethet. Így - bár kisebb
területet á ogó, kisebb csapatokban dolgoztak - ez a kockázat nagyon
megnehezíte e számukra a kistételes feldolgozást.
A tételméret leszorítása érdekében a QuickBooksnak új technológiába
kelle beruháznia. Készíte ek egy virtualizációs rendszert, amelynek
segítségével egyszerre a QuickBooks több verzióját tudták fu atni az ügy
lel számítógépén.
A második verzió hozzáfért az összes ügyféladathoz, de nem tudta őket
véglegesen megváltoztatni. így nem fenyegete a veszély, hogy az új verzió
véletlenül károsítja az ügyfél adatait. Ennek köszönhetően az új verziók.il
kiadha ák a kiválaszto valós ügyfeleknek tesztelésre, hogy adjanak róluk
visszajelzést.
A harmadik év eredményei ígéretesnek bizonyultak. A QuickBooks abban
az évben szállíto verziója sokkal magasabb ügyfél-elégede ségi
mutatókat hozo , és nagyobb mennyiségben kelt el. Ha valaki most is
QuickBooksot használ, akkor jó eséllyel olyan verziója van, amely már kis
tételben készült. Miközben Greg a negyedik évét kezdi a QuickBooks
csapatánál, egyre több módszert fedeznek fel a tételméret és a ciklusidő
leszorítására. Amint lenni szoko , a technikai megoldásokon kívül is
adódnak lehetőségek. Például a dobozos számítógépes szo ver éves
értékesítési ciklusa a valóban gyors tapasztalatszerzés jelentős akadálya, így
a csapat elkezde előfizetéses rendszerű termékekkel kísérletezni a
legak vabb ügyfeleken. Ha az ügyfelek online töl k le a frissítéseket, akkor
az Intuit gyakrabban tud új verziót kibocsátani. Ennek a programnak a
keretében a QuickBooks csapata hamarosan negyedévente fog
termékfrissítést bevezetni.64
A Lean Startupok növekedésük során adap v technikákat alkalmazhatnak,
hogy összete ebb folyamatokat fejlesszenek ki, miközben nem mondanak
le fő előnyükről: az alkotás-mérés tapasztalás ciklusból adódó sebességről.
Valójában a lean gyártásból származó technikák alkalmazásának egyik
legfontosabb előnye az, hogy a felnövekvő lean startupok jó pozícióba
kerülnek ahhoz, hogy kiválóan tudjanak működni a lean elvek alapján. Már
tudják, hogyan kell fegyelmeze en eljárni, a helyzetükre szabo
folyamatokat kifejleszteni és olyan lean technikákat alkalmazni, mint az 5
miért és a kistételes feldolgozás. Miközben a sikeres startup befuto
vállala á válik, elég kiegyensúlyozo lesz ahhoz, hogy a világ legjobb
vállalataira, például a Toyotára jellemző, fegyelmeze végrehajtás
kultúráját fejlessze ki.
Mindenesetre az még messze nem a történet vége, hogy a cég befuto
vállala á növi ki magát. A startup munkája sohasem tekinthető
befejeze nek.
Ahogyan a 2. fejezetben látha uk, még a befuto vállalatoknak is
küzdeniük kell azért, hogy a formabontó innováció révén új növekedési
forrásokat aknázzanak ki. Ez a szükségszerűség napjainkban hamarabb
megjelenik a vállalatok életében.
A sikeres startupok többé nem számíthatnak arra, hogy éveken keresztül
élvezhe k piacvezető pozíciójukat. Manapság a sikeres vállalatok azonnal
megtapasztalják az új versenytársak, gyors követők és szede -vede
startupok irányából érkező nyomást. Ebből adódóan többé nincs értelme
azt képzelni, hogy a startupok elkülöníte fázisokon mennek keresztül,
mint ahogyan a hernyók pillangóvá alakulnak.
A sikeres startupoknak és a befuto vállalatoknak egyaránt meg kell
tanulniuk egyszerre sok különböző munka pussal zsonglőrködni, a kiváló
működésre és a formabontóan megvalósuló innovációra törekedni. Ehhez
újfajta por óliógondolkodásra van szükség. Erről szól a 12. fejezet.

INNOVÁCIÓ
A hagyományos bölcsesség szerint, amikor a vállalatok mérete
megnövekszik, akkor elkerülhetetlenül elveszí k az innováció, a krea vitás
és a növekedés képességét. Én ebben nem hiszek. A startupok
növekedésével párhuzamosan az innova v vállalkozók felépíthetnek olyan
tanuló szervezeteket, amelyek képesek egyensúlyozni a meglévő ügyfelek
igényei és az új ügyfelek felkutatása, a meglévő ágazatok működtetése és új
üzle modellek felderítése közö - mégpedig mindezt egyszerre. És ha
hajlandóak változtatni a menedzsmen ilozófiájukon, akkor szerintem meg
a bejárato nagyvállalatok is át tudnak állni arra, amit
por óliószemléletnek nevezek.
A formabontó innováció ösztönzése
Az eredményes innovációs csapatok sikerének alapja a megfelelő struktúra.
A kockáza tőkéből vagy saját erőből érvényesülő startupok
természetükből fakadóan rendelkeznek néhány ilyen strukturális
jellemzővel abból eredően, hogy független kisvállalkozások. A cégen belüli
startup csapatoknak a felső vezetés támogatására van szükségük a
megfelelő struktúrák létrehozásához. Akár cégen belüli, akár önálló
startupról van szó azonban, tapasztalatom szerint az alábbi három
strukturális jellemzőre szüksége van: szűkös, de biztos erőforrásokra, a
vállalkozás fejlesztéséhez nélkülözhetetlen függetlenségre és személyes
mo vációra az eredmény elérésére. Ezek a követelmények mind eltérnek a
befuto vállalatok hagyományos részlegeinek igényeitől. Ne feledjük, hogy
a struktúra mindössze alapfeltétel: önmagában még nem garantálja a
sikert! A hibás struktúra azonban szinte biztosan kudarchoz vezet.
Szűkös, de biztos erőforrások
A befuto nagyvállalatok részlegvezetői nagyon ügyesen lobbiznak
költségvetésük felduzzasztása érdekében, mert pontosan tudják, hogy a
büdzsé kissé mindig bizonytalan. Gyakran a lehető legnagyobb összeget
próbálják kicsikarni, és felkészülnek arra, hogy megvédjék más részlegek
támadásai tói. Ez azt jelen , hogy egyszer fenn, egyszer lenn: ha a vállalat
valamely pontján válság üt be, akkor előfordulhat, hogy hirtelen 10%-kal is
meg csappan a költségvetésük. Ez nem katasztrófa; ilyenkor a csapatoknak
keményebben kell dolgozniuk és összébb kell húzniuk a nadrágszíjat. Nagy
valószínűség szerint eleve bővebbre hagyták a büdzsét ilyen eshetőségekre
felkészülve.
A startupoknál más a helyzet: a túl nagy költségvetés ugyanolyan káros,
mint a túl kicsi - ahogyan számtalan dotkom-kudarc igazolja -, és a
startupok rendkívül érzékenyek a költségvetés időközben történő
változásaira. Sok esetben ez végzetes következményekkel járhat, mivel a
független startupoknak alacsony a hibatűrésük. Ezért a startupokat
bizonyos szempontból könnyebb, más szempontból nehezebb működtetni,
mint a hagyományos részlegeket: összességében sokkal kevesebb tőkére
van szükségük, ennek a tőkének viszont biztosan rendelkezésre kell állnia.
Független fejlesztési hatalom
A startup csapatoknak teljes autonómiára van szükségük az új termékek
kifejlesztése és forgalmazása terén, a saját korlátáik közö . Lehetőséget kell
nekik biztosítani arra, hogy kísérleteket dolgozzanak ki és hajtsanak végre,
és ehhez ne kelljen egy halom jóváhagyást beszerezniük.
Melegen ajánlom, hogy a startup csapatokban teljes állásban képviseltesse
magát a vállalat valamennyi olyan területének egy-egy tagja, amely részt
vesz a korai termékek létrehozásában vagy bevezetésében. Képesnek kell
lenniük arra, hogy ténylegesen működő termékeket és szolgáltatásoka l
hozzanak létre, ne csupán proto pusokat. A területek közö átadások és
jóváhagyások lelassítják az alkotás-mérés-tapasztalás ciklust; a
tapasztalatszerzést és az elszámoltatást is gátolják. A startupoknak az az
érdekük, hogy ezeket a lehető legalacsonyabb szintre szorítsák vissza.
Természetesen az ilyen szintű fejlesztési autonómia szorongással tölthe el
az anyavállalatot. Az alábbiakban javasolt módszer elsődleges célja ennek a
szorongásnak az enyhítése.
Személyes motiváció az eredmény elérésére
A harmadik követelmény, hogy az innova v vállalkozók személyesen is
érdekeltek legyenek munkájuk sikerében. Az önálló új vállalkozásokban ezt
általában részvényopciók vagy egyéb részesedés formájában érik el. Ha
ehelye prémiumrendszert kell alkalmazni, akkor a legjobb ösztönzést az
nyújtja, ha az új innováció hosszú távú teljesítményét jutalmazzuk.
Mindenesetre nem hiszek abban, hogy a személyes mo váció csak anyagi
jellegű lehet. Ez különösen fontos például a nonprofit intézményeknél és a
kormányszervezetek esetén, amelyeknél az innováció nem kötődik
pénzügyi célokhoz. Ennek ellenére náluk is lehetnek a csapatok
személyesen érdekeltek a siker elérésében. Az anyavállalatnak
egyértelműen jeleznie kell, hogy ki az innovátor, és gondoskodnia kell arról,
hogy az ado személy elismerést kapjon azért, mert életre hívta az új
terméket - már ha sikert arat. Ahogyan egy vállalkozó mesélte, aki saját
részleget vezete egy nagy médiavállalatnál: „A pénzügyi ösztönzésektől
függetlenül mindig úgy éreztem, hogy mivel az én nevem van kiírva az
ajtóra, több a vesztenivalóm, de több bizonyitanivalóm is van, mint bárki
másnak. Ez a felelősségérzet nem elhanyagolható.”
E képlet a forprofit vállalatok esetén is működik. A Toyotánál shusának vagy
vezető mérnöknek nevezik azt a személyi, aki az új gépkocsi teljes
fejlesztési folyamatáért felelős - az elejétől a végéig.
Az amerikai szakirodalomban gyakran a fajsúlyos projektmenedzsert ille k
a shusa névvel, de ezzel alábecsülik a tervezési vezetőként játszo valós
szerepét. A Toyota alkalmazo ai a fejlesztés ala álló gépkocsit úgy
emlege k, mint a shusa autóját. A shusa végső, abszolút hatalommal
rendelkezik a gépkocsifejlesztés minden területén.65
Ellenpéldaként ismerek egy olyan hatalmas technológiai vállalatot, amely
híres az innova v kultúrájáról, mégis szégyen, milyen nehézkes az új
termékek kifejlesztése terén. A cég belső mo vációs rendszerrel dicsekszik,
amely komoly pénzügyi és státusbeli elismerést ad azoknak a csapatoknak,
amelyek különleges teljesítményt érnek el. De hogy mi alapján osztja ki
ezeket a felső vezetés, senki sem tudja. Nincsenek objek v kritériumok,
amelyek szerint a csapatok lemérhetnék, van-e esélyük a hőn áhíto
jutalomra. A csapatok alig bíznak abban, hogy hosszú távon őket fogja
illetni a dicsőség az innovációikért. Emia ritkán mo váltak valódi
kockázatvállalásra, inkább olyan projektekre összpontosítják energiáik.il
amelyek szerintük el fogják nyerni a felső vezetés jóváhagyását.
A kísérletezés légkörének megteremtése
Ezek után fontos, hogy az alapszabályok kialakítására koncentráljunk,
amelyek az autonóm startup csapatok működését határozzák meg: hogyan
védjék az anyavállalatot, hogyan működjék a vállalkozó-menedzserek
elszámoltatása, és siker esetén hogyan ültessék vissza az innovációi az
anyavállalatba? Emlékezzünk vissza a 2. fejezetben megismert „szabadság
szigetére”, amelynek köszönhetően a SnapTax csapata sikeresen létre
tudo hozni egy startupot az Intuiten belül. Erre képes a kísérletezés
légköre.
Az anyavállalat védelme
A cégen belüli innovátoroknak mindenekelő azt szokták tanácsolni, hogy
védjék a startupot az anyavállala ól. Szerintem viszont pont a visszájára
kell fordítani ezt a hagyományos modellt.
Eladd kezdjem azzal, hogy bemutatom az egyik tanácsadó ügyfelem, egy
nagyvállalat pikus megbeszélését! A felső vezetés összegyűlt, hogy
eldöntsék, mi szerepeljen a termék következő verziójában. Mivel a válla la l
elkötelezte magát, hogy mindig adatokra épít, az árszabással kapcsolatban
megpróbáltak egy kísérletet végezni. A megbeszélés első része a kísérlet
adatainak értelmezésével telt.
Az egyik probléma, amelyről nem tudtak megegyezni, az volt, mit is
jelentenek az adatok. Számos egyedi jelentést készíte ek a megbeszélésre,
amelyen az ada árházcsapat is részt ve . Minél többször kérték őket, hogy
magyarázzák el a táblázat egyes sorainak részleteit, annál nyilvánvalóbbá
vált, hogy senki sem ér , honnan jö ek ki ezek a számok. A végén már csak
a termék bru ó értékesítési számait néztük különféle pontokon,
negyedéves bontásban és ügyfélszegmensenként. Sok adat volt, amelyeket
megpróbáltunk megérteni.
Még ennél is rosszabb volt, hogy senki sem volt biztos benne, mely
ügyfelekre terjedt ki a kísérlet. Különböző csapatok voltak felelősek a
végrehajtásáért, és így a termék különböző részeit frissíte ék eltérő
időpontokban. Az egész folyamat hónapokig húzódo , és mire lezajlo ,
addigra a kísérletet megtervező kollégák már a végrehajtást végzőktől
eltérő részlegen dolgoztak.
Ez az egész ügy nyilvánvalóan több sebből vérzik: felhasználható mutatók
helye hiúságiakat alkalmaztak, túlságosan hosszú a ciklusidő, hatalmas a
tételméret, nincs egyértelmű növekedési hipotézis, nem tervezték meg
rendesen a kísérletet, nincs gazdája, és ezekből adódóan nagyon keveset
lehet belőle tanulni.
Miután ezt végighallga am, azt hi em, hogy i vége is lesz a
megbeszélésnek. Mivel nem állnak rendelkezésre általánosan elfogado
tények a döntés megkönnyítésére, úgy gondoltam, senkinek nem lesz
alapja arra, hogy egy bizonyos lépés melle érveljen. De tévedtem: minden
részleg egyszerűen úgy értelmezte az adatokat, ahogy az legjobban
alátámaszto a a véleményüket, és mindenki elkezdte bizonygatni a maga
igazát. A végén nem adatokra alapozták a döntéseket, hanem a
megbeszélés vezetője arra kényszerült, hogy a leglogikusabban hangzó
érvekre hallgatva döntsön.
Számomra veszteségnek tűnt, hogy a megbeszélés nagy részét az adatok
megvitatásával töltö ék, miközben végül úgysem ezek alapján döntö ek.
Ennyi erővel kezdhe ék volna eleve az érvek előadásával is. Olyan volt,
mintha mindenki úgy érezte volna, hogy csapdába akarják csalni: ha egy
másik csapat sztázza a helyzetet, az aláásná a tekintélyét, ezért az az
észszerű reakció, ha minél inkább ködösít. Ez időpocsékolás.
Sajnos az ilyen megbeszélések rossz hírét kelte ék az adatokon alapuló
döntéshozásnak és kísérletezésnek, és ez nem véletlen. Az ada árház-
csapat olyan jelentéseket készíte , amelyeket senki sem olvaso és nem is
érte volna meg. A projektcsapatok úgy érezték, hogy a kísérletekre csak
időt vesztegetnek, ami azzal járt, hogy csak félig készíte ek el funkciókat -
így viszont semmi hasznuk nem volt. A „kísérletet végzünk” egyet jelente
azzal, hogy halogatják a nehéz döntéseket. A legrosszabb pedig az volt,
hogy a vezetői csapatnak állandó fejfájást okoztak a meg, beszélések.
Lehet, hogy a régi termékpriorizálási megbeszélések nem jelente ek
többet, mint véleménycsatát, de legalább a vezetők érte ék, mi folyik.
Most viszont egy olyan rituálét kelle elvégezniük, amely bonyolult
matekozással járt, nem hozo egyértelmű eredményeket, és a végén
véleménycsatába fulladt.
Észszerű félelmek
Mindenesetre a részlegek viszálya mögö egy nagyon is észszerű félelem
húzódo meg. Ez a vállalat két ügyfélszegmenst szolgált ki: egy üzle és egy
fogyasztói szegmenst. A B2B szegmens értékesítői nagy volumenben
értékesíte ék a terméket más vállalatoknak, míg a fogyasztói szegmens
ügyfelei főleg egyesével vásároltak. A vállalat aktuális bevételének
oroszlánrésze a B2B értékesítésből származo , de ennek a szegmensnek a
növekedése lassult. Mindenki egyetérte abban, hogy a fogyasztói
szegmensben óriási növekedési potenciál rejlik, de eddig még keveset
hozo .
A növekedés hiányának egyik oka a jelenlegi árszerkezetben rejle . Sok
más, nagyvállalatoknak értékesítő céghez hasonlóan ők is magas listaárakat
alkalmaztak, majd komoly kedvezményeket biztosíto ak a nagy tételben
vásárló, „kedvezményeze ” vállala ügyfeleknek Természetesen minden
értékesítőt arra buzdíto ak, hogy az összes ügyfelükkel éreztessék, hogy ő
„kedvezményeze ”. Sajnos azonban a közzéte listaár túl magas volt a
fogyasztói szegmens számára.
A fogyasztói szegmens bővítéséért felelős csapat alacsonyabb
árszerkeze el szerete volna kísérletezni. A vállala szegmensért felelős
csapul viszont amia aggódo , hogy ez tönkretenné vagy károsítaná az
ügyfeleik kel ápolt kapcsolatukat. Mi lenne, ha azok rájönnének, hogy a
magánszemélyek alacsonyabb áron vásárolnak náluk?
Aki dolgozo már több szegmensnek értékesítő cégnél, az fel fogja is
merni, hogy számos lehetséges megoldás kínálkozik a problémára, például
osztályokra lehet osztani a funkciókat, hogy a különböző ügyfelek eltérő
„szintű” terméket vásárolhassanak (mint a repülőgépen a helyjegyek), vagy
akár külön márkanév ala is el lehet adni az egyes termékeket. De a
vállalatnak nehezére ese , hogy bármelyik megoldást megvalósítsa. Miért?
Minden javasolt kísérletet késlelte ek, szabotáltak és ellehetetleníte ek,
a ól tartva, hogy veszélyezte k a jelenlegi üzletet.
Fontos hangsúlyozni, hogy ez a félelem megalapozo . A szabotázs észszerű
reakció azoktól a menedzserektől, akiknek veszélyezte k a territóriumát. Ez
a cég nem egy kicsiny startup a sok közül, amelynek nincs vesztenivalója,
hanem egy befuto vállalat, nagyon is sok veszítenivalóval. Ha a
húzóágazatnak csökken az árbevétele, akkor i fejek fognak hullani. Ezt
pedig nem lehet félvállról venni.
Az innováció rejtegetésének veszélyei
Az innovációhoz elszántság kell. Ha ez a cég nem képes ak vabb
kísérletezésre, akkor végül a The Innovator’s Dilemmában leírt sorsra jut:
évről évre egyre nagyobb profitra és árrésre tesz szert, míg hirtelen
összeomlik
Gyakran ezzel a kérdéssel jellemezzük a cégen belüli innováció nehézségeit:
„Hogyan óvhatjuk meg a cégen belüli startupot az anyavállala ól?” Én
viszont visszájára fordítanám a kérdést: „Hogyan védhetjük meg az
anyavállalatot a startuptól?” Tapasztalatom szerint az emberek védekező
álláspontra helyezkednek, ha fenyegetve érzik magukat, és egyetlen
innováció sem virágozhat a fenyegete ség légkörében. Valójában ezért
tévedés az a gyakori tanács, hogy rejtsük el az innovációs csapatot. Van
néhány elszórt példa, hogy egy-egy tkos projekt vagy a cégtől
elszigetelten létrehozo innovációs csapat sikert arato , például az erede
IBM-PC kifejlesztése a floridai Boca Ratonban, az IBM fővonalától teljesen
elkülönítve. De ezek a példák inkább kivételek, amelyek erősí k a szabályt,
mert ritkán vezetnek fenntartható innovációhoz.66 Ha a startup elrejtőzik
az anyavállalat elől, annak hosszú távon káros következményei lehetnek.
Nézzük meg ezt azoknak a menedzsereknek a szemszögéből, akik egyszer
csak értesülnek az innovációról! Valószínűleg becsapva érzik magukat, és
nem kicsit paranoiásak lesznek. Végül is, ha egy ilyen horderejű dolgot
tokban tarto ak, akkor mi minden leselkedhet még rájuk? Idővel ez
odavezet, hogy a menedzserek igyekeznek mindent kiszimatolni, ami
hatalmukat, befolyásukat és karrierjüket veszélyeztethe . Az, hogy az
innováció esetleg sikeres volt, még nem igazolja ezt az ala omos
viselkedést. A menedzserek számára egyértelmű az üzenet: aki nincs benne
a tkos akciókban, az könnyen holtvágányra kerül.
Nem lenne igazságos elítélni ezeket a menedzsereket a reakciójuk mini I
inkább azokat a felső vezetőket ille kri ka, akik nem hoztak létre olyan
rendszert, amely a működést és az innovációt támogatja. Szerintem ez az
egyik oka annak, amiért az IBM és más, hozzá hasonló vállalatok az új
piacokon már elveszíte ék vezető pozíciójukat, amelyre annak idején
elszigetelve te ek szert: képtelenek reprodukálni és fenntartani azt a
kultúrát, amely erede leg az innovációhoz vezete .
Innovációs homokozó létrehozása
Kihívás egy olyan mechanizmus létrehozása, amely lehetőséget biztosi! az
innovációs csapatok nyilvános működésére. Ezzel teremthetjük meg a
fenntartható innovációs kultúrát az egzisztenciális fenyegete ség közepe e
is. Javaslom, készítsünk egy innovációs homokozót, amely modellezi az
innováció hatását, de nem korlátozza a startup csapat módszereit! Az
alábbiak szerint működik a dolog:
1. Bármelyik csapat végezhet valódi A/B tesztet, amely, mondjuk,
csak a termék vagy szolgáltatás homokozóban található részeit
érin (több részből álló termék esetén), vagy csak bizonyos
ügyfélszegmenseket vagy területeket (új termék esetén).
Viszont:
2. Egy csapatnak kell elejétől a végéig végigkísérni a kísérlet
egészét.
3. Egyetlen kísérlet sem tarthat egy bizonyos időtartamnál tovább
(álla Iában egy-egy funkciót illető egyszerű kísérletek esetén
néhány hé g, formabontóbb innováció esetén tovább).
4. Egyetlen kísérlet sem érinthet bizonyos számú ügyfélnél többet
(ál tálában a vállalat teljes, főáramlatbeli ügyfélkörének
meghatározol! százalékát).
5. Minden kísérletet 5-10 (és nem több!) felhasználható mutatóból
álló, egyetlen beszámoló alapján kell értékelni.
6. A homokozóban dolgozó minden csapat és az o tesztelt
minden termék sikerét ugyanazon mutatók alapján kell
értékelni.
7. Minden kísérletet végző csapatnak a kísérlet során folyamatosan
felügyelnie kell a mutatók alakulását és az ügyfelek reakcióit (a
támogatáshoz érkező hívások, a közösségi médiában ado
reakciók, fórumbejegyzések stb.), és azonnal meg kell szakítania
ezt a folyamatot, ha valami katasztrofális történik.
Kezdetben a homokozónak elég kicsinek kell lennie. A fen cég homokozója
először csupán az árszabási oldalt tartalmazta. A cég által készíte
termékek pusától függően a homokozó méretét különféleképpen
határozhatjuk meg. Például lehet, hogy egy online szolgáltatás bizonyos
oldalakra vagy felhasználói csoportokra korlátozza. Egy kiskereskedelmi cég
bizonyos üzleteire vagy földrajzi területekre. A teljesen új termék piacra
dobására készülő vállalatok bizonyos ügyfelekre vagy ügyfélszegmensekre.
A koncepciótesz ől vagy a piactesz ől eltérően, a homokozó ügyfeleit
valódi ügyfeleknek tekintjük, és az innovációs csapat megkísérelhet hosszú
távú kapcsolatot kiépíteni velük. Végül is lehet, hogy sokáig kell
kísérletezniük ezeken a korai követőkön, mire teljesí k tapasztalatszerzési
mérföldköveiket.
Hacsak lehetséges, az innovációs csapatban képviseltesse magát minden
terület, és legyen pontosan meghatározo csapatvezetője, mint a
Toyotánál a shusa. Kapjon felhatalmazást, hogy előzetes engedély nélkül is
fejleszthessen, piacra vigyen és telepíthessen termékeket és funkciókat a
homokozóban! Köteles legyen beszámolni az erőfeszítései sikeréről vagy
kudarcáról standard felhasználható mutatók és innovációs elszámolás
segítségével.
Ez a megközelítés még olyan csapatok esetén is működőképes, amelyek
korábban soha nem fogtak össze több területet. Lehet, hogy az első néhány
változtatáshoz, például az árváltozáshoz nagyobb fejlesztési munka
szükséges, de általában több terület, a fejlesztés, a marke ng, az
ügyfélszolgálat összefogására van szükség. Az ilyen módon dolgozó
csapatok termelékenyebbek - abban az értelemben, hogy értéket
teremtenek az ügyfelek számára, nem pedig csak elfoglalják magukat.
Az igazi kísérletekről könnyű megállapítani, hogy sikeresek voltak-e, avagy
kudarcot vallo ak, mivel a fontos mutatók vagy elmozdulnak, vagy nem.
Akárhogy is: a csapat azonnal megtudja, helyesek voltak-e az ügyfelek
viselkedéséről alkoto feltételezései. Ha mindig ugyanazokat a mutatókat
alkalmazzák, akkor ezek vállalatszerte közismertek lesznek. Mivel az
innovációs csapat a Második részben bemutato innovációs elszámolás
rendszerében ad számot az előrehaladásáról, a beszámolók minden
olvasója megtapasztalja a felhasználható mutatók előnyeit. Ez a módszer
nagyon hatásos: ha valaki szabotálni akarja az innovációs csapat munka ját,
még annak is mindent meg kell tanulnia a felhasználható mutatókról és a
tapasztalatszerzési mérföldkövekről, hogy sikeres legyen a szabotázs.
A homokozó a gyors ismétlést is támogatja. Ha az embernek lehetősége
van elejétől a végéig á ekinteni a projektet, a munkát kis tételben végzik,
és gyorsan megszüle k az egyértelmű ítélet, akkor profitálunk a
visszajelzésekből. Amikor kudarcot vallunk, mert nem sikerült kedvezően
befolyásolni a mérőszámokat, akkor minden alkalommal valódi esélyt
kapunk arra, hogy azonnal reagáljunk erre a tapasztalatra. Emia a
csapatok általában gyorsan közelítenek az op mális megoldás felé - még
akkor is, ha kezdetben nagyon mellényúltak.
Amint korábban látha uk, ez a kistételes feldolgozás elvének igazolása A
saját területük szakértői - különösen azok, akik a vízesés fejlesztési
modellben nevelkedtek -, azt tanulták, hogy hatalmas tételekben kell
dolgozni Emia még a jó ötleteket is maga alá teme a veszteség. Ha kis
tételméreteket alkalmazunk, akkor a homokozó módszerrel (sandbox
method) a csapatok csak kicsiben hibázhatnak, a hibákon gyorsan túlteszik
magukat és tanulni kezdenek. Ahogyan az alábbiakban látni fogjuk, ezek a
kis léptékű kezde kísérletek igazolhatják, hogy a csapat működőképes új
vállalkozást hozo létre, amelyet azután vissza lehet ültetni az
anyavállalatba.
A csapatok elszámoltatása
A 7. fejezetben már részletesen tárgyaltuk a tapasztalatszerzési
mérföldkövek témáját. Cégen belüli startup csapat esetén ugyanaz az
elszámoltatás sorrendje: készítsük el a kívánt formabontó innováció ideális
modelljét az ügyfélarche pusok alapján, dobjunk piacra minimálisan
működőképes terméket, hogy meghatározzuk a kiindulási helyzetet, majd
próbáljuk meg behangolni a motort, hogy közelebb kerüljünk az ideális
állapothoz.
Ilyen keretek közö a céges csapatok alapvetően startlapként működnek.
Ha sikeresnek bizonyulnak, akkor be kell épülniük a vállalat termékeinek és
szolgáltatasainak por oliójába.
A menedzsmentportfólió gondozása
Négy alapvető munka pus van, amelyeket a vállalatoknak menedzselniük
kell.67 Ahogyan a céges startupok növekednek, az erede koncepciót
létrehozó munkatársaknak meg kell birkózniuk a növekedés kihívásával.
Ahogyan új, főáramlatbeli ügyfeleket szereznek és új piacokat hódítanak
meg, a termék lesz a vállalat arca, s ez jelentős következményekkel jár a PR-
ra, a marke ngre, az értékesítésre és az üzle ejlesztésre nézve. A legtöbb
esetben a termék vonzani fogja a versenytársakat: a majmotokat, a gyors
követőket és mindenféle imitátorokat.
Amint az új termék piaca megszilárdult, az eljárások egyre inkább ru nná
válnak. Alapvető fontosságú a termékcsalád bővítése, fokozatos frissítése
és a marke ng új formái, hogy felvegyük a harcot a kommercializálodással.
Ebben a szakaszban nagyobb szerephez jut a kiváló működés - mint a profit
növelésének és a költségek csökkentésének fontos eszköze. Ehhez lehet,
hogy más pusú menedzserre van szükség: olyanra, aki kitűnő az
op malizálás, a delegálás, az irányítás és a végrehajtás térén is. A vállalatok
részvényértéke az ilyesfajta megjósolható növekedésen múlik.
Van egy negyedik fázis is, amely során az opera v költségek és a
maradványtermékek dominálnak. Ez a kiszervezés, az automa zálás és a
költségcsökkentés időszaka. Mindenesetre az infrastruktúra továbbra is
kri kus terület a küldetés szempontjából. A berendezések vagy a fontos
infrastruktúra meghibásodása, vagy a hűséges ügyfelek elpártolása az
egész vállalatot tönkretehe . De a növekedési és op malizálási fázistól
eltérően, ha ebbe a területbe beruházunk, azzal már nem érünk el szuper
növekedést. Az ilyen pusú vállalat menedzserei a baseballbírók sorsán
osztoznak: ha valami balul üt ki, akkor őket hibáztatják, viszont, ha minden
jól megy, akkor észre sem veszik őket.
Hajlamosak vagyunk olyan nagyvállalatok szempontjából tárgyalni a
vállalkozás négy fázisát, amelyek hatalmas részlegekből és több száz vagy
akár több ezer alkalmazo ból állnak. Ez nem véletlen, hiszen az ilyen
extrém esetekben a legkönnyebb megfigyelni a vállalkozás evolúcióját.
Mindenesetre minden vállalatnál állandóan, egymással párhuzamosan
jelen van mind a négy fázis. Amint egy termék piacra kerül, a csapatok
keményen dolgoznak, hogy elju assák a következő szakaszba. Minden
sikeres termék és funkció a kutatásban és fejlesztésben születe , a vállalat
stratégiájának részévé vált, op malizálták, majd idővel elavult
A startupok és a nagyvállalatok számára egyaránt az a probléma, hogy az
alkalmazo ak gyakran köve k a terméket, amint fázisról fázisra fejlődik Az
új termékek vagy funkciók kifejlesztője általában megkapja annak az
erőforrásnak, csapatnak vagy részlegnek a vezetését, amely végül
kommercializálja a terméket. Emia a krea v menedzserek leragadnak a
termékek növelésénél és op malizálásánál, ahelye , hogy újakat hoznának
létre.
Ez a tendencia az egyik oka annak, hogy a befuto vállalatok mindig híján
vannak krea v menedzsereknek, akik az innovációt előmozdítanak Minden
új innováció a már futó projektekkel verseng az erőforrásért, és az egyik
legszűkösebb erőforrás a tehetség.
Az innovatív vállalkozó is egy pozíció
Ügy lehet feloldani ezt a dilemmát, ha különbözően menedzseljük a négy
féle munkát, és minden területen lehetővé tesszük a több területet
összefogó csapatok kifejlődését. Az egyik fázisból a másikba lépő
termékeket átadják egymásnak a csapatok. Az alkalmazo ak választhatnak,
hogy az átadás keretében a termékkel együ vándorolnak, vagy az előző
fázisnál maradnak, és valami újdonságon kezdenek dolgozni. Egyik döntés
sem feltétlenül jó vagy rossz: az ado személy vérmérsékletén és
képességein múlik.
Néhányan születe feltalálók: ők jobban szeretnek a későbbi üzle fázisok
nyomásától és elvárásaitól mentesen dolgozni. Mások ambiciózusak, és
eszköznek tekin k az innovációt a ranglétra megmászására. Megint mások
különösen tehetségesek a befuto vállalat irányításában, a kiszervezésben,
a hatékonyság növelésében és a költségcsökkentés kicsikarásában.
Lehetőséget kell biztosítani az embereknek arra, hogy megtalálják a
számukra leginkább testhezálló pozíciót.
Valójában a nagyvállalatokon belül is lehetséges karrierútnak kell teremteni
azt, hogy valaki innova v vállalkozó. Azoknak a menedzsereknek, akik a
Lean Startup módszertan alkalmazásával tudnak csapatokat vezetni, nem
lenne muszáj kilépni a cégtől, hogy kibontakoztathassák a képességeiket,
vagy úgy tenniük, mintha beilleszkednének a területekre tagolt vállalat
merev hierarchiájába. Ehelye olyan névjegykártyájuk lehetne, amelyen
egy-szerűen innova v vállalkozó áll a név ala . Az innovációs elszámolás
rendszerében lehetne számonkérni, és ennek megfelelően javadalmazni
őket.
Miután az innova v vállalkozó kinevelt egy terméket az innovációs
homokozóban, a terméket vissza kell ültetni az anyavállalatba. Végső soron
egy nagyobb csapatra lesz szükség a növekedéshez, forgalmazáshoz és a
kiterjesztéshez. Ennek a csapatnak először arra van szüksége, hogy a
homokozóban dolgozó innovátorok folyamatosan irányítsák a munkát. Ez
valójában pozi v vonás olyan szempontból, hogy esélyt nyújt az
innovátoroknak, hogy az új csapa agokat kiképezzék az erede leg a
homokozóban tökélyre vi munkas lusra.
Ideális esetben a homokozó idővel növekszik, azaz nem a csapat lép ki a
homokozóból a vállalat standard ru njába, hanem inkább a homokozó
kereteit bőví k. Például, ha addig csak a termék bizonyos aspektusaival
kísérleteztek a homokozóban, akkor további funkciókra lehet kiterjeszteni a
kísérletet. A korábban említe online szolgáltatás esetén ezt úgy lehetne
kivitelezni, hogy a homokozó kezdetben csak a termék árszabási oldalát
tartalmazza. Amikor ezek a kísérletek sikerrel zárultak, a cég a weboldal
kezdőoldalát is betehe a homokozóba. Ezt követően a keresőfunkciót vagy
a teljes webdizájnt. Ha kezdetben csak bizonyos ügyfeleket vagy bizonyos
számú ügyfelet céloztunk meg, akkor növelhetjük a kört. Fontos, hogy a
felső vezetés az ilyen jellegű változtatások elő megfontolja, hogy a
homokozóban dolgozó csapatok ki tudnak-e állni magukért az
anyavállalaton belül. A homokozót azért hozták létre, hogy védelmet
nyújtson nekik és az anyavállalatnak egyaránt, és ezt minden bővítés elő
figyelembe kell venni.
Amikor az innovációs homokozóban dolgozunk, az olyan, mintha a startup
izmait építenénk. Először a csapatnak csak szerény kísérletek
végrehajtására lesz ereje. Lehet, hogy a kezde kísérletek nem szolgálnak
túl sok tanulsággal és mérhető sikerrel. De idővel ezek a csapatok szinte
garantáltan fejlődni fognak, amennyiben folyamatos visszajelzést kapnak a
kistételes fejlesztés és a felhasználható mutatók jóvoltából, és a
tapasztalatszerzési mérföldköveken mérik le az előrehaladásukat.
Természetesen végül minden innovációs rendszer saját sikere áldozatává
válik. Ahogyan a homokozó egyre bővül, a vállalat árbevétele pedig
növekszik a homokozóban születő innovációk eredményeképpen, a ciklus
újrakezdődik. A korábbi innovátorok lesznek a fennálló helyzet őrei. Ha a
termék töl ki a teljes homokozót, akkor óhatatlanul rá fognak telepedni a
küldetéskri kus működéshez elengedhetetlen további szabályok és ellen
őrzések. Az új innovációs csapatoknak így új homokozóra lesz szükségük,
amelyben játszhatnak.
A fennálló helyzet megtestesítőjévé kell átalakulni
Ez utóbbi átállást különösen nehezen tudják elfogadni az innovátorok:
amikor radikális kívülállóból a fennálló helyzet megtestesítőivé kell
átalakulniuk. Engem is zavart a pályafutásom során. Ahogyan ki lehet
találni azokból a technikákból, amelyek melle lándzsát török a Lean
Startup keretein belül, mindig is egy kicsit bajkeverő voltam azoknál a
cégeknél, amelyeknél dolgoztam: gyors ismétlést, adatokra épülő
döntéshozást es az ügyfelek korai bevonását forszíroztam. Amikor ezek az
ötletek nem képezték az uralkodó kultúra részét, akkor egyszerű (bár
frusztráló) volt melle ük kardoskodni. Mindössze annyit kelle tennem,
hogy annyira erőltetem az ötleteimet, amennyire emberileg lehetséges.
Mivel az elterjedi kultúra eretnek gondolatnak tarto a ezeket, „észszerű”
kompromisszumot kötö ünk egymással. A berögződés pszichológiai
jelenségének köszönhetően ez visszás ösztönzést ado számomra a
szélsőséges nézetek hangozta tására, hiszen minél radikálisabb volt a
javaslatom, annál nagyobb volt az esély, hogy az észszerű kompromisszum
közelebb lesz a valódi célomhoz.
Ugorjunk most előre jó pár évet az időben, amikor a termékfejlesztést
veze em! Az új munkatársak fejében el kelle ültetni a Lean Startup
kultúrájának tanait. Az A/B tesztelés, a folyamatos verziófrissítés és az
ügyféltesztek mind-mind standard gyakorlatnak számíto ak. Továbbra is az
ötleteim hite les szószólójának kelle lennem, hogy biztos legyek benne:
minden új munkatárs hajlandó legalább egy esélyt adni nekik. De azok
számára, akik már egy ideje nálunk dolgoztak, ezek az ötletek a fennálló
helyzet részévé váltak.
Sok innova v vállalkozóhoz hasonlóan én is az ötleteim állandó hirdetése
és a javítási javaslatok állandó mérlegelése közö hánykolódtam.
Beoszto aim ugyanolyan ösztönzést éreztek, mint amit én évekkel
korábban: minél radikálisabb a javaslat, annál valószínűbb, hogy a
kompromisszum az általuk kívánt irányba fog elmozdulni. Minden
előfordult, amit csak el lehet képzelni: javasolták, hogy térjünk vissza a
vízesés módszertan szerin fejlesztésre, alkalmazzunk több vagy kevesebb
minőségbiztosítást, vonjuk be jobban, illetve kevésbé az ügyfeleket,
alkalmazzunk több víziót és kevesebb adatot, vagy értelmezzük az adatokat
sta sz kai módszerekkel.
Állandó erőfeszítésbe került, hogy mindezeket a javaslatokat komolyan
fontolóra vegyem. Mindenesetre nem mentem volna vele semmire, ha
dogma kus válaszokat adok, mint ahogy azzal sem, ha automa kusan
félúton egyezünk meg minden vitás kérdés esetén.
Rájö em, hogy minden javaslatot ugyanannak az alapos tudományos
vizsgálatnak kell alávetni, mint amely erede leg elvezete a Lean Startup
létrehozásához. Alkalmazni tudjuk-e az elméletet, hogy megjósoljuk a
javasolt változtatás eredményeit? Kipróbálhatjuk-e a változtatást egy kis
csapa al, és meglátjuk, mi fog történni? Le tudjuk-e mérni a hatást?
Amikor csak alkalmazni tudtam ezt a megközelítést, mindig hozzájárult
saját tapasztalatszerzésemhez, és - ami ennél is fontosabb - azoknak a
vállalatoknak a termelékenységéhez, amelyekkel dolgoztam. Számos Lean
Startup technika, amelyet az IMVU-nál fejleszte ünk ki, erede leg nem az
én találmányom, hanem a krea vitásukat és tehetségüket bevető
munkatársaim találták ki, fejleszte ék és valósíto ák meg.
Mindenekfölö ezzel a gyakori kérdéssel szembesültem: „Honnan tudjuk,
hogy a te módszered működni fog a vállalatépítésben?” Milyen más cégek
alkalmazzák? Ki gazdagodo meg és le sikeres ennek köszönhetően? Ezek
kényes kérdések. Ágazatunk tánjai mind lassabb és lineárisabb módon
dolgoznak. Akkor nekünk miért kell másképp eljárni?
E kérdéseknek a megválaszolásához van szükség az elméletre. Azoknak,
akik meghatározo lépések vagy tak kák soraként kívánják alkalmazni a
Lean Startupot, bele fog törni a bicskájuk. Ezt a saját káromon tanultam
meg. A startupoknál általános jelenség, hogy balul ütnek ki a dolgok.
Amikor erre sor kerül, a Deming által megfogalmazo , ősrégi problémával
szembesülünk: honnan tudjuk, hogy a probléma speciális vagy
rendszerszerű okra vezethető-e vissza? Ha egy új munkamódszer
bevezetésének kellős közepén járunk, akkor mindig nagy a kísértés, hogy az
új rendszer nyakába varrjunk minden felmerülő problémát. Elölni dúl, hogy
igazunk van, de az is, hogy tévedünk. Ahhoz, hogy különbségei tudjunk
tenni, szükségünk van az elméletre. Meg kell tudnunk jósolni a
változtatásaink kimenetelét ahhoz, hogy meg tudjuk állapítani; a fellépő
problémák tényleg problémák-e?
Például problémákat generál az, ha megváltoztatjuk egy csapat
termelékenységének a definícióját: az egyes területek - a marke ng, az
értékesítés vagy a termékfejlesztés - kiválósága helye az igazolt
tapasztalat lesz a termelékenység mércéje. Ahogyan korábban említe ük,
saját területek szakemberei hozzászoktak, hogy azon mérjék le a
hatékonyságukat, hogy a munkaidő mekkora hányadát fordítják munkára. A
programozó például akkor elégede magával, ha egész nap kódot ír. Ez az
oka annak, hogy a hagyományos munkahelyi körülmények gyakran
frusztrálják ezeket a szakembereket: a megbeszélések, a területek közö
átadások és a végtelen sok főnöknek ado magyarázkodás mind-mind
visszave a hatékonyságukat Pedig a Lean Startupnak nem az egyes
szakemberek egyéni hatékonysága a célja, hanem arra próbálja ösztönözni
a csapatokat, hogy területeket összefogva dolgozzanak, és tegyenek szert
igazolt tapasztalatra. Az erre irányuló technikák közül sok - a felhasználható
mutatók, a folyamatos verziófrissítés és a teljes alkotás-mérés-tapasztalás
ciklus - szükségszerűen odavezet, hogy a csapatokon belüli egyes területek
teljesítménye szubop mális lesz. De nem az a lényeg, milyen gyorsan
tudunk alkotni vagy mérni, hanem az, hogy milyen gyorsan tudjuk befutni a
teljes ciklust.
Az évek során, miala a rendszert okta am, mindig felfedeztem ezt a
sémát: amikor az igazolt tapasztalatot tűzzük ki célul, először rosszul
érezzük magunkat, és csak később lesz jobb. Ennek az az oka, hogy a régi
rendszer okozta problémák általában megfoghatatlanok, míg az új rendszer
problémái nagyon is kézzelfoghatóak. Az elmélet az ellenszer mindezekre a
kihívásokra. Ha tudjuk, hogy az á érés elkerülhetetlenül a termelékenység
visszaesésével fog járni, akkor ak van kezelni tudjuk a helyzetet. Előre meg
lehet változtatni az elvárásokat. A tanácsadói gyakorlatomban példán I
megtanultam, hogy az első naptól kezdve beszélni kell ezekről az ügyekről
mert különben könnyen aláaknázzák az egész erőfeszítést, ha időközben
derülnek ki. A változtatás folyamán alkalmazhatjuk a gyökérokelemzési és a
gyors reagálási technikákat annak felderítésére, mely problémákul kell
megelőzni. Végül is a Lean Startup egy keretrendszer, nem pedig előre
rögzíte lépések sorozata. Az egyes vállalatok sajátos feltételeihez kell
igazítani. Ahelye , hogy lemásolnánk másokat, az 5 miért és a hasonló
technikák hozzásegítenek ahhoz, hogy olyat hozzunk létre, ami tökéletesen
alkalmas a vállalatunk számára.
Akkor tudjuk a legalaposabban elsajá tani és felderíteni ezeket az
ötleteket, ha bekapcsolódunk egy gyakorló közösségbe. Világszerte és az
interneten egyaránt megtaláljuk a Lean Startup találkozók virágzó
közösségét. Könyvünk utolsó, Csatlakozzunk a mozgalomhoz! című fejezete
pedig javaslatokat tartalmaz arra nézve, hogyan használhatjuk ki az ebben
rejlő lehetőségeket.

UTÓSZÓ: NE PAZAROLJUNK!
Idén ünnepli 100. születésnapját Frederick Winslow Taylor először 1911-
ben kiado könyve, az Üzemvezetés - A tudományos vezetés alapjai (The
Principles of Scien fic Management).68 A tudományos menedzsment
mozgalma megváltozta a a 20. század alakulását, mivel lehetővé te e azt a
hatalmas jólétet, amelyet ma már természetesnek veszünk. Taylor
fejleszte e ki azt, amit mi már csak egyszerűen menedzsmentnek tartunk:
az egyes munkások hatékonyságának javítása, a kivételek kezelése (amikor
csak a váratlanul jó vagy rossz eredményekre koncentrálunk), a feladatokra
bonto standard munka, az alap plusz prémium bérezési rendszer, és -
mindenekfölö - az az ötlet, hogy a munka tudatos erőfeszítéssel
megtanulható és fejleszthető. Taylor fejleszte e ki a modern szellemi
munkát, amely olyan rendszereknek tekin a vállalatokat, amelyeket az
egyénnél magasabb szinten kell irányítani. Nem véletlen, hogy a
menedzsmen orradalmakat mindig is mérnökök veze ék: a menedzsment
a humán rendszerek mérnöki tudománya.
„Eddig a személy állt a középpontban, a jövőben a rendszer lesz az
elsődleges.”69 Taylor jóslata beteljesült: olyan világban élünk, amilyet
elképzelt. Az általa kirobbanto forradalom azonban több szempontból is
túl sikeresnek bizonyult. Bár Taylor gondolkodásmódként hirde e a
tudományt, sokan összekeverték az üzenetét az általa pártolt merev
technikákkal: az idő- és mozgásvizsgálatokkal, a differenciált
darabbérrendszerrel, és - ami a legfelháborítóbb mind közül - azzal az
ötle el, hogy a munkásokat szinte robotnak kell tekinteni. Számos
elgondolása okozo rendkívüli károkat, és sok későbbi elméle szakember
és menedzser fáradozásaira volt szükség, hogy ezeket helyre tegyék. A lean
gyártás fedezte fel újra, hogy minden gyári munkásban rejlik bölcsesség és
kezdeményezőkészség, és terelte Taylor termelékenységről alkoto
elképzelését az egyedi felada ól a vállalat egésze felé. De minden további
forradalom megőrizte Taylor alapötletét, miszerint a munkát
tudományosan lehet tanulmányozni és precíz kísérle megközelítéssel
fejleszteni.
A 21. században olyan új problémákkal szembesülünk, amilyenekről Taylor
még csak nem is álmodhato . Termelési kapacitásunk messze felülmúlja
azt a tudásunkat, hogy mit kellene létrehoznunk. Bár rengeteg felfedezés és
innováció láto napvilágot a 20. század elején, a legtöbb arra irányult, hogy
növeljék a munkások és a gépek termelékenységét, hogy gondoskodni
tudjanak a világ népességének táplálékáról, ruházatáról és o honáról. Bár
ez a projekt a mai napig nem zárult le, ahogyan a nyomorgók milliói
tanúsíthatják, de ennek a problémának a megoldása jelenleg már kizárólag
poli kai kérdés. Hiszen mostanra szinte bármit le tudunk gyártani, ami csak
eszünkbe jut. Korunk nagy kérdése nem az, hogy „Le tudjuk-e gyártani?”
hanem hogy „Érdemes-e legyártani?”. Emia különleges történelmi
pillanatnak lehetünk tanúi: jövőbeli sikerünk kollek v képzelőerőnkön áll
vagy bukik.
1911-ben ezt írta Taylor:
Látjuk az erdők eltűnését, a vízi erőforrások elpocsékolását, és a
termőföldeket a tengerbe mossák az árvizek; észrevesszük azt is, hogy a
szén- és vasércbányák kimerülése csak idő kérdése. Sokkal kevésbé
érzékelhető, számokkal nehezebben kifejezhető viszont [...] az emberi
munkaerő mindennapos elpazarlása az ügyetlen, célszerűtlen és ezért
hatástalan intézkedések következtében.
Érezzük és látjuk az anyagi javak felelőtlen pazarlását. Az ügyetlen, kis
hatékonyságéi, rosszul szerveze emberi tevékenység nem hagy látható
nyomot maga után. Ennek felismeréséhez szellemi erő-feszítésre és
képzelőerőre van szükség. Ez az oka annak, hogy ebből a forrásból nap mint
nap jóval többet pazarlunk el, mint az anyagi eszközökből, és mégis ez
utóbbi izgat fel bennünket, míg az előbbi hidegen hagy mindenkit?70
Mit szólunk ezekhez a gondolatokhoz egy évszázad távlatából
visszatekintve? Egyrészt elavultnak tűnnek, hiszen mi, a 21. század emberei
tökéletesen sztában vagyunk azzal, milyen fontos a hatékonyság, és
milyen gazdasági haszonnal jár a termelékenység tokozása. Munkahelyünk -
legalábbis ami az anyagi javak megtermelését ille - bámulatosan jól
szerveze Taylor korának állapotaihoz képest.
Más szempontból viszont Taylor szavai nagyon is aktuálisan csengenek,
hiszen gazdaságunk a termelés felmagasztalt hatékonysága ellenére is még
mindig hihetetlenül sok veszteséget tartalmaz. Ez a veszteség nem abból
ered, hogy nem szervezzük meg elég hatékonyan a munkát, hanem inkább
abból, hogy nem megfelelő dolgokon dolgozunk - mindezt ipari léptékben.
Amint Peter Drucker mondta: „Bizonyára semmi sem olyan haszontalan,
mint ha olyat készítünk nagy hatékonysággal, amit egyáltalán nem is
kellene elkészítenünk.”71
Mégis mindig ezt csináljuk: hatékonyan készítjük a felesleges dolgokat
Nehéz pontos becslést adni arra, mennyire veszteséges a modern kor
munkája, de erről szóló történetekben nincs hiány. Amikor a Lean
StartupróI tartok tanácsadást, és utazom a nagyvilágban, a kis- és
nagyvállalatoktól egyaránt ugyanazt hallom: minden ágazat ontja a
kudarcba fulladt termékbevezetésekről, a zátonyra futo projektekről és a
nagytételes termelés halálspiráljáról szóló történeteket. Az én szememben
az emberek idejének ilyen mértékű pocsékolása az emberi krea vitás és
képességek gondatlanságból elkövete , büntetendő elvesztegetésének
számít.
Ennek a veszteségnek mekkora hányadát lehetne megelőzni? Szerintem
sokkal nagyobbat, mint jelenleg gondolnánk. A legtöbben, akikkel
találkozom, úgy gondolják, hogy legalábbis a saját ágazatukban alapos
okból buknak meg a projektek, mert azok eredendően kockázatosak, a piaci
fel tételek kiszámíthatatlanok, a „nagyvállala emberek” pedig hírből sem
ismerik a krea vitást. Néhányan úgy vélik, hogy ha mindent lelassítanánk,
gondosabb folyamatot alkalmaznánk, és kevesebb projektet vinnénk, de
jobb minőségben, akkor csökkenteni tudnánk a kudarcok arányát. Mások
abban hisznek, hogy bizonyos emberek ösztönösen felismerik, milyen
termékre van szükség a piacon. Ha elég ilyen látnokot és virtuózt találnánk,
az egy csapásra megoldaná az összes problémánkat. Ezeket a
„megoldásokat” a 19. században még korszerűnek hi ék, csak éppen azóta
megszülete a modern menedzsment.
A felgyorsult világ követelményei közepe e ezek a megközelítések
haszontalannak bizonyulnak, ezért a kudarcba fulladt projektekért és
vállalatokért gyakran a felső vezetést okolják, amelytől lehetetlent várnak.
Vagy pedig a pénzügyi befektetőkre vagy a közpiacokra hárítják a
felelősséget, amiért túlhangsúlyozzák a gyors megoldások és a rövid távú
eredmények jelentőségét. Bűnbakot könnyű találni, de sokkal nehezebb
olyan elméletet, amely a vezetők és a befektetők munkáját is vezérelné.
A Lean Startup mozgalom ellenébe megy ennek a vádaskodásnak. Mi azt
valljuk, hogy az innováció során keletkező veszteség legtöbb formája
megelőzhető, ha ismerjük az okait. Mindössze arra van szükség, hogy
megváltoztassuk az arról alkoto elképzelésünket, hogy miként is kell
végezni a munkát.
Nem elég arra buzdítani a munkatársakat, hogy igyekezzenek jobban,
hiszen a jelenlegi problémáink éppen abból erednek, hogy túlságosan is
igyekszünk - csak nem azon, amin kellene. Ha csak a saját szűkebb
területünk hatékonyságára összpontosítunk, akkor nem látjuk a fától az
erdőt, és szem elől veszítjük az innováció valódi célját: a
tapasztalatszerzést. Ahogyan Deming mondta, nem az számít, hogy
mennyiségi célokat tűzzünk ki, hanem hogy fejlesszük a célok elérésére
irányuló módszert. A Lean startup mozgalom azt az elvet vallja, hogy a
tudományos módszer segítségével választ kaphatunk az innováció
legsürgetőbb kérdésére: hogyan építhetünk fel fenntartható szervezetet
egy új termék vagy szolgáltatás köré?
Céges szuperhősök
Az egyik workshopom résztvevője pár hónappal később felkerese , hogy
elmesélje a történetét, amelyet most dióhéjban adok vissza: „Mióta
megismertem a Lean Startup elveket, szuperhősnek érzem magam. Bár
még csak junior munkatárs vagyok, amikor a nagyvállalatom alelnökeivel és
ügyvezetőivel találkozom, felteszek nekik néhány egyszerű kérdést, és
nagyon gyorsan rá tudom vezetni őket arra, hogy belássák: projektjeik
olyan alapvető előfeltevéseken alapulnak, amelyeket tesztelni lehet.
Perceken belül felvázolok nekik egy tervet, amelyet követve tudományosan
ellenőrizhe k az előfeltevéseik helyességét, mielő még túl késő lenne.
Erre egyöntetűen így reagálnak: »Nahát, te zseni vagy! Soha nem
gondoltunk rá eddig, hogy ilyen szintű rendszert vigyünk az új termékekről
alkoto gondolkodásunkba.«”
Az ilyen és ehhez hasonló párbeszédek hatására emberünk ragyogó
elmeként híresült el a nagyvállalatnál. Ez jót te a karrierjének, de
személyesen nagyon frusztrálta. Miért? Mert igaz, hogy tényleg elég okos,
de a hibás terméktervek felismerését nem a nagy eszének köszönhe ,
hanem annak az elméletnek, amely segítségével megjósolható, mi fog
történni, és alterna vákat lehet javasolni. Azért frusztrált, mert azok a
menedzserek, akik elé tárja az ötleteit, nem látják a rendszert, ezért arra a
hibás következtetésre jutnak, hogy a siker kulcsa a hozzá hasonló zsenik
felkutatása Nem ismerik fel azt a lehetőséget, amit eléjük tár: ha
megváltoztatják az innovációról alkoto elképzeléseiket, akkor
szisztema kusan jobb eredményeket érhetnek el.
Első a rendszer: néhány veszély
Ahogyan annak idején Taylornak, most nekünk is az a kihívás, hogy meg,
győzzük a modern vállalatok menedzsereit, hogy a rendszert helyezzék
előtérbe. Mindenesetre a taylorizmust tekintsük elre entő példának, és
fontos, hogy tanuljunk a múlt hibáiból, amikor a főáramlatbeli közönség,
elé tárjuk ezeket az eszméket!
Taylorra úgy emlékszünk, mint aki az egyéni képességek helye a szisz
tema kus gyakorlatra helyezte a hangsúlyt. íme egy idézet az Üzemvezetés
A tudományos vezetés alapjai című könyvéből, amelyben megtalálható az a
híres mondása, miszerint első a rendszer:
A jövőt úgy kell megítélnünk, hogy vezetőinket jól ki kell képeznünk, és
azoknak jó képességekkel kell születniük. Egyetlen „nagy ember” sem fog
tudni ilyen felfogással (az emberek vezetésének régi rendszerével)
helytállni az átlagemberek jól szerveze , hatékony együ működésre képes
csoportjával szemben.
Eddig a „személyiség” állt a középpontban, a jövőben a rendszer lesz az
elsődleges. Ez nem jelen azt, hogy már nincs szükség jó képességű
emberekre. Ellenkezőleg, a szervezet akkor működik jól, ha különlegesen
alkalmas emberek kerülnek vezető posztra. A jól szerveze rendszer
szisztema kus működése során ez gyorsabban megvalósul, mint eddig
bármikor.72
Sajnos hamar feledésbe merült, hogy Taylor nagyon is bizonyga a: a
tudományos vezetés nem zárja ki azt, hogy a legjobb embereket kutassuk
fel és támogassuk Ugyanis a tudományos vezetés kezde tak kái, mint az
idő- és mozgásvizsgálat, a feladat plusz bonusz és különösen a
területvezető élmunkás gyakorlata (napjaink részlegeinek előfutára), olyan
jelentős sikereket értek el, hogy a menedzserek következő nemzedékei
elfeledkeztek magáról az emberről, aki megvalósítja a tak kát.
Ez két problémához vezete : (1) az üzle rendszerek túlságosan merevvé
váltak, és így nem tudták kiaknázni az egyes munkatársak
alkalmazkodóképességét, krea vitását és bölcsességét, valamint (2)
túlhangsúlyozták a tervezést, a megelőzést és az eljárásokat, amelyek mind
csak stabil körülmények közö járulnak hozzá az egyenletes eredmények
eléréséhez. A lean gyártási mozgalom a termelés területén megoldo a
ezeket a problémákat, és a tanulságok elterjedtek a modern vállalatoknál.
Az új termékek fejlesztése, az innova v vállalkozások és az innováció
területén azonban általában még mindig elavult rendszert alkalmazunk.
Remélem, hogy a Lean Startup mozgalom nem fog hasonló sorsra jutni.
Még csak most kezdjük feltárni az innova v vállalkozásokra jellemző
szabályokat, a startupok sikerének esélyét növelő módszert, és az új és
innova v termékek készítésének szisztema kus megközelítését. Ez
semmiképp sem csökken a hagyományos vállalkozói erényeket: a látnoki
ötletek, a kockázatvállalás és az esélytelennek tűnő helyzetekben szükséges
bátorság előnyét. Társadalmunknak nagyobb szüksége van az innova v
vállalkozók krea vitására és víziójára, mint valaha. Valójában pontosan
azért, mert ezek olyan értékek, amelyeket kár lenne elvesztegetni.
Termékfejlesztési áltudomány
Szerintem, ha Taylor ma élne, kinevetne minket, hogy milyen módszerekkel
vezetjük az innova v vállalkozókat és innovátorokat. Bár olyan tudósok és
fejlesztők munkáját irányítjuk, akiknek műszaki tudása ámulatba ejtene egy
20. század elejéről idepo yant embert, de a vezetésükre alkalmazo
menedzsmentgyakorlatok általában nélkülözik a tudományos precizitás
minden formáját. Nem túlzás azt mondani, hogy áltudományosak.
Tények helye ru nszerűen a megérzéseinkre hallgatva adjuk ki a zöld
jelzést a projekteknek. Ahogyan a könyvben olvasha uk, nem is ez a
probléma gyökéroka, hiszen minden innováció egy vízión alapul. Inkább a
kri kus, mi történik ezután. Ahogyan látha uk, sok innovációs csapat
sikercirkuszt rendez: válogato adatokkal igyekszik alátámasztani víziója
helyességét ahelye , hogy valódi kísérletekkel próbálná tesztelni. Vagy
még ennél is rosszabb: a há érben marad, adatmentes övezetet hoz létre,
hogy vég nélkül „kísérletezhessen”, azaz mindennemű ügyfélvisszajelzés és
elszámoltatástól mentesen fejleszthessen. Amikor egy csapat a bru ó
mutatókat ábrázoló grafikonon próbálja bemutatni az ok-okoza
összefüggéseket, akkor mindig áltudományról van szó. Honnan tudjuk,
hogy való az összefüggés? És ha egy csapat azzal próbálja igazolni a
kudarcait, hogy legalább gazdagabb le egy tapasztala al, akkor is
áltudománnyal állunk szemben.
Ha az egyik ismétlési ciklusban tapasztalatra te ünk szert, akkor alakítsuk
igazolt tapasztala á a következő ciklusban! Csakis azáltal igazol haljuk
víziónk helyességét, ha elkészítjük az ügyfélviselkedés modelljét, majd
megmutatjuk, hogy képesek vagyunk a termékünk vagy a szolgáltatásunk
segítségével hosszú távon megváltoztatni.
A Lean Startup mozgalom sikerén felbuzdulva azért nem árt az óvatosság.
Nem engedhetjük meg magunknak, hogy a siker irányváltásukat MVP-két
és egyebeket dicsőítő áltudományt hívjon életre! Ez volt a tudományos
vezetés elméletének is a veszte, és szerintem végső soron az akadályozta
év zedeken át a helyes alkalmazását. Úgy tekinte ek ugyanis a
tudományra, mintha a ru nmunka győzelmét hirdetné a krea vmunka
fölö , a mechanikus módszerekét a humán megközelítés fölö és a
tervekét a rugalmasság fölö . A későbbi mozgalmaknak kelle helyükre
tenni ezeket a tévedéseket.
Taylor sok olyan dologban hi , amelyeket tudományosnak neveze , de mai
szemmel már puszta előítéletnek tűnnek: például az arisztokrácia szellemi
és jellembeli fölényében a munkásosztály fölö , a férfiak felsőbb
rendűségében a nők fölö , és abban is, hogy az alacsonyabb rétegek
képviselőit a saját érdekükben szorosan kell felügyelni. Ezek a
meggyőződések Taylor korának véleményét tükrözik, ezért bocsánatos
bűnnek tekinthetjük, hogy ő is bedőlt nekik.
De vajon a jelenlegi gyakorlatainkban milyen előítéleteket fedez majd fel a
jövőből visszatekintő szemlélő? Milyen nem létező erőkben hiszünk?
Mozgalmunk sikerétől mámorosán mit veszítünk szem elől?
Ezekkel a kérdésekkel szeretném befejezni ezt a kötetet. Bár nagy
örömömre szolgál, hogy a Lean Startup mozgalom a szemem lá ára válik
híressé és elismer é, ennél még sokkal fontosabb, hogy ne menjünk
tévútra a javaslatainkkal. Eddigi tudásunk csak a jéghegy csúcsát jelen .
Még gigászi munka áll elő ünk: fel kell tárnunk, hogyan aknázhatjuk ki a
modern munkaerőben rejlő hatalmas potenciált. Ha megszüntetjük a
munkatársak idejének pazarlását, akkor mit kezdjenek a felszabadult
idővel? Nincs valódi koncepciónk arra vonatkozóan, milyen lehetőségek
vannak.
Az 1880-as évek végén Taylor kísérle programba fogo , hogy megtalálja
az acélvágás op mális módszerét. A több mint 25 évig tartó kutatás során
kollégáival együ több mint 20 ezer kísérletet végze . Ami figyelemre
méltó a projektben, hogy nem rendelkeze sem kutatóintéze há érrel,
sem állami kutatási és fejlesztési támogatással. A teljes költségét a -
kísérletek eredményeképp létrejö magasabb termelékenységből származó
- profitból fedezték. Ez csak egyetlen kísérle program volt, amelynek
során feltártak egy munka pusban rejlő termelékenységi potenciált. A
tudományos vezetés további képviselői éveket töltö ek a falépítés, a
földművelés, sőt még a lapátolás vizsgálatával is. Megszállo an keresték az
igazságot, és nem elégedtek meg az iparosok egyszerű bölcsességeivel és a
szakértők elméleteivel.
El tudunk képzelni egy modern menedzsert, hogy ilyen szintű érdeklődéssel
vizslatná alkalmazo ai módszereit? Jelenlegi innovációs munkánk vajon
milyen mértékben nyugszik tudományos alapokat nélkülöző, üres
szólamokon?
Egy új kutatási program
Milyen hasonló kutatási programokat indíthatnánk annak felderítésére,
miként lehetne hatékonyabban dolgozni?
Egyrészt nagyon kevés információval rendelkezünk arról, mi fokozza a
termelékenységet szélsőségesen bizonytalan körülmények közö .
Szerencsére, mivel a ciklusidők minden területen rohamosan rövidülnek,
sok lehetőségünk nyílik az új megközelítések tesztelésére. Ezért azt
javaslom, hogy hozzunk létre startup tesztlaboratóriumokat, amelyekben
górcső alá vehetünk mindenféle termékfejlesztési módszertant.
Hogyan lehet ezeket a teszteket lebonyolítani? Mondjuk, bevonhatunk
kisebb, több területet összefogó csapatokat, talán a termék- és a tervezési
oldallal kezdve, és megbízhatjuk őket, hogy különböző fejlesztési
módszertanok alkalmazásával próbáljanak bizonyos problémákat
megoldani Kezdetnek bedobhatunk olyan kérdéseket, amelyekre
egyértelmű helyes választ lehet adni, akár a számos nemzetközi
programozóverseny anyagából, amelyek adatbázisokat hoztak létre jól
körülhatárolt problémákból és azok megoldásából. Ezek a versenyek világos
viszonyítási pontot is nyújtanak ahhoz, hogy mennyi idő ala kellene
megoldani az egyes problémákat így egyértelműen meghatározhatjuk a
kísérle alanyok egyéni probléma megoldó képességét.
Miután megteremte ük a kísérlet feltételeit, hozzáláthatunk azok
variálásához. Az lesz a kihívás, hogy növeljük a bizonytalanság fokát azzal
kapcsolatban, mi a helyes válasz, miközben még mindig objek van tudjuk
mérni a megoldás minőségét. Talán a való életből ve ügyfélproblémákat
alkalmazhatunk, majd valós ügyfeleken tesztelhetjük a csapat munkájának
eredményét. Vagy akár olyan messzire is mehetünk, hogy minimálisan
működőképes termékeket hozunk létre, és sorban mindegyikkel
megkíséreljük ugyanazokat a problémákat megoldani, majd
számszerűsítjük, hogy melyik eredményezi a legmagasabb konverziós
arányt.
A mindennél fontosabb ciklusidőt is variálhatjuk azáltal, hogy összete ebb
vagy kevésbé összete fejlesztési pla ormot és terjesztési csatornái
választunk, és így teszteljük ezeknek a tényezőknek a csapat valódi
termelékenységére gyakorolt hatását.
Mindenekfölö egyértelmű módszereket kell kifejlesztenünk ahhoz, hogy
számonkérjük a csapatoktól az igazolt tapasztalatot. Ebben a kötetben
javasoltam is egy módszert: az innovációs elszámolást jól meghatározo
pénzügyi modellel és a növekedés motorjával. Mindenesetre naiv
elképzelés lenne azt hinni, hogy ez az egyetlen üdvözítő módszer. Miután
egyre több vállalatnál alkalmazzák, kétségtelenül fel fognak merülni új
technikák, és objek van értékelnünk kell ezeket is.
Mindezek a kérdések alkalmat nyújtanak a kutatással foglalkozó egyetemek
és az általuk támogato vállalkozói közösség együ működésére. Az is
felmerül, hogy az egyetemek talán többféleképpen is nyújthatnak értéket,
mint ahogyan jelenleg szokás: egyszerűen pénzügyi befektetőkként vagy
startup inkubátorok létrehozóiként. Megjósolom, hogy ahol ilyen kutatást
végeznek, o lesz az új innova v vállalkozások epicentruma, és ezért az
ilyen jellegű munkával foglalkozó egyetemek sokkal magasabb szinten
tudják pénzre váltani az alapvető kutatási tevékenységeiket.73
A Hosszú Távú Tőzsde
Ügy gondolom, hogy az egyszerű kutatáson túl arra kellene törekednünk,
hogy a vállalkozások teljes ökoszisztémáját megváltoztassuk. A startup
szektor túlságosan a gigászi médiavállalatok és a befektetési bankok
szférája. A befuto vállalatoknak részben azért esik nehezükre, hogy
következetesen áldozzanak az innovációra, mert intenzív külső nyomás
nehezedik rájuk, hogy rövid távon nyereségessé váljanak, és elérjék a
kitűzö növekedési célokat. Ez nagyrészt a 7. fejezetben tárgyalt bru ó
hiúsági mutatókra összpontosító, a menedzserek értékelésére kidolgozo
elszámolási módszereink következménye. Ezért újfajta tőzsdére van
szükségünk, amelyet olyan vállalatok részvényeinek kereskedésére hozunk
létre, amelyek hosszú távon gondolkodnak. Javaslom, hogy alapítsuk meg a
Hosszú Távú Tőzsdét (Long-Term Stock Exchange, LTSE)!
A nyereségről szóló negyedéves jelentéseken felül az LTSE az innovációs
elszámolás segítségével a céges vállalkozási törekvésekről is beszámolna.
Az Intuithoz hasonlóan arról a bevételről adnának számot, amely az egy
éve még nem is létező termékekből származo . Az LTSE-vállalatok
vezetőinek javadalmazása a vállalat hosszú távú teljesítményétől függene.
Az LTSE-n sokkal magasabb tranzakciós költségekkel és díjakkal lehetne
kereskedni, hogy minimalizáljuk a napi adásvételt és a nagyobb
kilengéseket. Cserébe viszont az LTSE-vállalatok úgy strukturálhatnák a
cégvezetést, hogy nagyobb szabadságot biztosítsanak a menedzsmentnek a
hosszú távú befektetések megvalósításához. Azon túl, hogy támogatná a
hosszú távú gondolkodást, az LTSE átláthatósága értékes adatokat
biztosítana arról, hogyan ösztönözhetjük az innovációt a való világban. Az
LTSE felgyorsítaná a kezde ől fogva folyamatos innovációra kialakíto ,
kiváló vállalatok következő nemzedékének létrejö ét.
Zárszó
A Lean Startup mozgalomnak óvakodnia kell a megcsontosodo
tantételektől és a merev ideológiáktól csakúgy, mint a ól a tévhi ől, hogy
a tudomány képletekből vagy embertelen munkából áll. Hiszen a tudomány
az emberiség egyik legkrea vabb vívmánya. Hitem szerint, ha a
vállalkozásra alkalmazzuk, azzal a humán potenciál gazdag tárházát nyitjuk
meg.
Hogyan nézne ki egy olyan vállalat, amelyik az összes alkalmazo ját
felvértezné Lean Startup szuperképességekkel?
Egyrészt mindenki ragaszkodna ahhoz, hogy feltételezéseket fogalmazzon
meg világosan és teszteljen pontosan - nem időhúzási tak ka gyanánt. vagy
hogy elfoglaltnak tűnjék, hanem a ól a vágytól hajtva, hogy mégis merje a
minden projekt víziója mögö o rejlő igazságot.
Nem vesztegetnénk az időnket a minőség szószólói és a vakmerő haladás
bajnokai közö folyó végtelen vitákra; ehelye felismernénk, hogy a
sebesség és a minőség valójában szövetségesek az ügyfél hosszéi távú
érdekéért vívo csatában. Nem azért törekednénk a veszteség
kiküszöbölésére, hogy felépítsük a minőség elefántcson ornyát, hanem a
rugalmasság és a kiváló üzle eredmények érdekében.
A kudarcot és a visszaesést őszintén beismernénk, és levonnánk a
tanulságot, nem pedig visszavágással és vádaskodással reagálnánk.
Ezenfelül ellenállnánk a kísértésnek, hogy visszavegyünk a tempóból,
növeljük a tételméretet, és a megelőzésre koncentráljunk. Ehelye
növelnénk a sebességet az összes olyan felesleges munka kiküszöbölésével,
amely nem vezet tapasztalatszerzéshez. Új intézmények létrehozásának
szentelnénk magunkat. Ezeknek az lenne a hosszú távú küldetésük, hogy
fenntartható értéket hozzanak létre, és jobbá tegyék a világot.
De mindenekfölö felhagynánk az emberek idejének pazarlásával.

CSATLAKOZZUNK A MOZGALOMHOZ!
Az elmúlt néhány évben a Lean Startup mozgalom világméretűvé vált. A
szépreményű innova v vállalkozók rendezvények, könyvek és blogok
garmadájából válogathatnak. Megkísérlek néhányat felsorolni ezek közül az
Ajánlo irodalom címszó ala . A többi az olvasón múlik, de ne feledjük:
olvasni jó, ám cselekedni még jobb!
A legfontosabb információforrások mindig helyben vannak. Hol van már az
az idő, amikor a Szilícium-völgybe kelle utazni ahhoz, hogy megoszthassuk
más innova v vállalkozókkal az ötletünket és bánatunkat? Mindenesetre az
innova v vállalkozásnak még mindig fontos feltétele, hogy startup
környezetben gyökerezzen meg. Ami viszont megváltozo , hogy az ilyen
ökoszisztémák világszerte egyre több gócponton találhatók meg.
A Lean Startup hivatalos weboldala a h p://theleanstartup.com címen
található. I további információkat, például ese anulmányokat és ajánlo
irodalomhoz vezető hivatkozásokat, a Startup Lessons Learned című
blogom linkjét, valamint korábbi prezentációim videóanyagát, diáit és
hangfelvételeit is meg lehet találni.
Lean Startup találkozók
Jó eséllyel az olvasó közelében is található egy Lean Startup csoport. A
könyv megírása idején több mint száz volt, a legnagyobbak San Francisco,
Boston, New York, Chicago és Los Angeles városában. A csoportok
elhelyezkedését ábrázoló aktuális térkép i található: h p://lean-startup.
meetup.com/. I azoknak a városoknak a listája is olvasható, amelyekben
felmerült az igény csoport indítására, valamint az alapítást segítő
eszközöké.
Lean Startup Wiki
Nem minden Lean Startup csoport használja a Meetup.comot a
szervezéshez. A rendezvények és egyéb információk részletes listáját
önkénteM I tartják karban a Lean Startup Wikin:
h p://leanstartup.pbworks.com/
Lean Startup Circle
A legnagyobb Lean Startup gyakorla közösség online tevékenykedik a Lean
Startup Circle levelezőlista formájában. A Rich Collinstól elindult
kezdeményezés több ezer innova v vállalkozót fog össze, akik naponta
megosztják egymással ppjeiket, információikat és történeteiket. Ha
szeretnénk tudni, hogyan alkalmazhatjuk a Lean Startupot saját
vállalkozásunkra vagy ágazatunkra, akkor érdemes i kezdeni:
h p://leanstartupcircle.com/.
Startup Tanulságok Konferenciája
Két éve konferenciát rendezek „Startup Lessons Learned” címmel. További
részletek i találhatók: h p://www.startuplessonslearned.com/.

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS
Rengeteg hálával tartozom mindazoknak, akik segíte ek abban, hogy a
Lean Startup terve valóra váljon. Először és leginkább a világ sok ezer
innova v vállalkozójának, akik tesztelték, megkérdőjelezték, csiszolták és
fejleszte ék az ötleteimet. Fáradhatatlan - és legtöbbször hálátlan -
mindennapi munkájuk nélkül nem jöhete volna létre ez a kötet.
Köszönöm!
Az igazi startupoknál előfordulnak kudarcok, kínos baklövések és kao kus
állapotok. Amikor ehhez a könyvhöz gyűjtö em az adatokat, rájö em,
hogy a legtöbb innova v vállalkozó és menedzser jobban szeretné, ha nem
tárnám ország-világ elé napi munkájuk részleteit. Ezért külön hálával
tartozom azoknak a bátor vállalkozóknak, akik beleegyeztek a történetük
közzétételébe. Sokan közülük órákat szenteltek a fárasztó interjúimra és a
tényfeltáró beszélgetésekre. Köszönöm!
Egész pályafutásom során olyan mentorokhoz és munkatársakhoz volt
szerencsém, akik nagyobb te ek elérésére sarkalltak, mint amilyenekre
magamtól képes le em volna. Will Flarvey-nek köszönhetem, hogy
erede leg a Szilícium-völgybe hívo , és alkalmat biztosíto , hogy
kipróbáljam az i felsorolt ötleteket az IMVU-nál. Hálával tartozom az
IMVU társalapítóinak, Marcus Goslingnak, Ma Danzignak és Mel
Guymonnak, valamint az IMVU számos munkatársának, akik oly sokat
elvégeztek az i bemutato munkából. Természetesen mindez nem
valósulhato volna meg az IMVU több millió ügyfelének támogatása nélkül.
Az alábbiaknak is szeretnék köszönetét mondani, amiért segíte ek menet
közben: David Millstone, Ken Duda, Fernando Paiz, Steve Weinstein, Owen
Mahoney, Ray Ocampo és Jason Al eri.
Mindannyian köszöne el tartozunk Steve Blanknek az ügyfélfejlesztés
elméletének kifejlesztésében végze munkájáért egy olyan korban, amikor
ez még eretnekségnek számíto startup- és kockáza tőke -befektetői
körökben. Amint a Bevezetésben említe em, Steve az IMVU korai
befektetője és tanácsadója volt. Az elmúlt hét év során személyes
tanácsadóm mentorom és munkatársam volt. Szeretném megköszönni a
bátorítását, a támogatását és a barátságát!
A Lean Startup mozgalomnak rajtam kívül számos további gondolkodója,
gyakorlója és írója van. Szeretném megköszönni az alábbiaknak az
ötleteiket, a támogatásukat, és hogy terjesz k az. igét: Dave McClure, Ash
Maurya, Brant Cooper, Patrick Vlaskovits, Sean Ellis, Andrew Chen, Sean
Murphy, Trevor Owens, Hiten Shah és Kent Beck. Számos befektető és
kockáza tőke-befektető játszo korai befektető és korai követő szerepet.
Köszönet ille őket: Mike Maples és Ann Miura-Ko (Floodgate), Steve
Anderson (Baseline), Josh Kopelman (First Round Capital), Ron Conway (SV
Angel) és Jeff Clavier (So Tech VC).
El lehet képzelni, hogy a kötet elkészültéhez rengeteg visszajelzésre,
újraírásra és tesztelésre volt szükség. Köszönet Laura Crescimano, Lee
Hoffman, Tom Eisenmann professzor és Sacha Judd felbecsülhetetlen
értékű, részletes visszajelzéseiért. Szintén köszönet ille az alábbiakat
javaslataikért, visszajelzéseikért és támogatásukért: Mitch Kapor, Sco
Cook, Shawn Fanning, Mark Graban, Jennifer Carolan, Manuel Rosso, Tim
O’Reilly és Reid Hoffman. Külön köszönetet érdemel Ruth Kaplan és Ira Fay
bölcsessége és barátsága.
A könyv megírása során abban a szerencsében volt részem, hogy egyedileg
készíte tesztelőpla ormon végezhe em A/B teszteket, a borítóképtől
elkezdve az alcímeken át egészen a könyv tartalmáig mindenen (a tesztek
eredményét lásd i : h p://lean.st). Az agilis fejlesztés ú örője, a Pivotal
Labs készíte e nekem ezt a szo vert. Külön köszönet ille Rob Meet, lan
McFarlandot és legfőképpen Parker Thompsont, amiért fáradhatatlanul
fejleszte ek, kísérleteztek és tanultak velem együ .
Szintén köszönöm Marcus Goslingnak, az általam ismert egyik
legtehetségesebb borítótervezőnek, hogy számtalan próbálkozás során
elkészíte e az angol kiadás borítóját.
Az egyik legjobb webes és felhasználói élménytervező cég, a Digital
Telepathy tervezte és készíte e a h p://theleanstartup.com oldalt a
páratlan Itera ve Performance Design nevű, lenyűgöző folyamatuk
segítségével. További információk: h ps://www.dtelepathy.com/.
Rendkívüli szerencsémnek tekintem, hogy utazásom különböző állomásain
három legendás intézmény segíte e a munkámat. A könyvben szereplő
kutatások nagy része a Kauffman Alapítvány nagylelkű támogatásának
köszönhető. A Kauffmannál külön köszönetét szeletnek mondani Bo
Fishbacknek és Nick Seguinnek a segítségükért. Az elmúlt evet pedig a
Harvard Üzle Iskola vállalkozó-oktatójaként töltö em, ahol alkalmam nyílt
az üzle élet néhány legragyogóbb elméjével megvitatni az ötleteimet.
Különösen hálás vagyok Tom Eisenmann professzornak és Mike Roberts
professzornak a támogatásukért, valamint az HBS Startup Tribe
hallgatóinak. Alkalmam nyílt egy rövid időt eltölteni a Szilícium völgy
legkiválóbb kockáza tőke-befektető cége, a Kleiner Perkins Canfield &
Byers egyik irodájában, ahol alapos képzést kaptam arról, hogyan lehet a
legmagasabb színvonalon táplálni a vállalkozói szellemet. Köszönetet
szeretnék mondani az alábbiaknak: Chi-Hua Chien, Randy Komisar, Ma
Murphy, Bing Gordon, Aileen Lee és Ellen Pao, valamint irodatársamnak és
vállalkozótársamnak, Cyriac Roedingnek.
A kutatócsapatom segíte az ese anulmányok dokumentálásában, több
száz startup meginterjúvolásában és több ezer történet megszűrésében.
Köszönöm Marisa Porzignak, hogy számtalan órát töltö dokumentálással,
kereszthivatkozások létrehozásával és vizsgálatokkal. Sara Gaviser Leslie és
Sarah Milstein további ese anulmányokat készíte .
A hagyományos könyvkiadás bonyolult és elkülönült terület. Sokak
tanácsára hallga am, és számos ismeretségemet kihasználtam, hogy
minden simán menjen. Tim Ferriss és Ramit Sethi rögtön az elején jó útra
terelt. Szintén hálával tartozom az alábbiaknak: Peter Sims, Paul
Michelman, Mary Treseler, Joshua-Michéle Ross, Clara Shih, Sarah Milstein,
Adam Penenberg, Gretchen Rubin, Kate Lee, Hollis Heimbouch, Bob Su on,
Frankie Jones, Randy Komisar és Jeff Rosenthal.
A Crown kiadónál hatalmas csapat dolgozo azon a herkulesi feladaton,
amelyet az ötleteim könyvvé alakítása jelente . Szerkesztőm, Roger Scholl
a kezdetek kezdetétől láto fantáziát a könyvben, és az egész folyamatot
végigkísérte. Tina Constable, Tara Gilbride, Meredith McGinnis és a könyv
létrejö én dolgozó minden munkatársuk megérdemli, hogy köszöne el
adózzam nekik.
Akiket az a balszerencse ért, hogy kénytelenek voltak valamelyik korai
kéziratomat elolvasni, tudják, hogy mekkora hálával tartozom Lareen
Rowlandnek, aki alapvető szerkesztői segítséget nyújto , hihetetlenül
szoros határidők betartásával. Ha ennek a könyvnek bármely részét élvezet
volt olvasni, azért őt ille a köszönet.
Szenzációs ügynököm, Christy Fletcher volt a kiadási folyamat során a
tanácsadóm, a partnerem és a jobbkezem. Rejtélyes módon a jövőbe I n
mindent el tud intézni mindenki elégede ségére - és mindezt egyszerre.
Valóban kiismeri magát a modern média világában, és nagy segítségemre
volt, hogy a vadvizeken evezve is felszínen maradjak. A Fletcher and
Companynél szeretnék köszönetet mondani Alyssa Wolffnak, fáradhatatlan
szószólómnak és Melissa Chinchillónak, aki azon fáradozik, hogy új
területeken és nyelveken is megjelenjen a könyvem.
Tudom, hogy közhelyes azt mondani, hogy „ez a könyv nem jöhete volna
létre szerető családom támogatása nélkül”, de ebben az esetben tényleg,
ez az igazság. Szüleim, Vivian Reznik és Andrew Ries mindig támoga ák a
technológia irán rajongásomat, miközben ragaszkodtak hozzá, hogy
általános műveltségre is szert tegyek. Soha nem szűnő szeretetük és
támogatásuk nélkül soha nem le volna bátorságom vállalkozásba fogni, és
íróként meg, találni a hangom. Tudom, hogy a nagyszüleim velem tartanak
az utazásom minden lépésén - mélységesen hi ek az írás hatalmában, és
nagy örömüket lelték a nővéreim minden apró sikerében csakúgy, mint az
enyémekben. Nővéreimnek, Nicole-nak és Amandának és sógoromnak,
Dovnak csak ennyit mondhatok: köszönöm, hogy annyi éve melle em
álltok!
Feleségem, Tara Sophia Mohr állandó öröm és megnyugvás forrása
számomra. Átélte ennek a nagyon hosszadalmas folyamatnak minden te
szükségét, hullámhegyét és hullámvölgyét. Tara, hihetetlenül okos, erős és
szenvedélyes nő vagy! Szavakkal ki sem tudom fejezni, mennyire értékelem
rendíthetetlen támogatásodat, hatalmas szeretetedet és azt a
mindennapos kalandot, amelyet közös életünk jelent. Köszönöm!

A SZERZŐRŐL
Eric Ries innova v vállalkozó és a Startup Lessons Learned (Startup
tanulságok) népszerű blog szerzője. Harmadik startupja, az IMVU
társalapítója és informa kai igazgatója volt. Gyakori előadó üzle
rendezvényeken, számos startupot, nagyvállalatot és kockáza tőke-céget
segíte üzle és termékstratégiai tanácsaival, és a Harvard Üzle Iskola
vállalkozó-tanára. Lean Startup módszertanával a The New York Times, a
The Wall Street Journal, a Harvard Business Review, a Huffington Post és
számos blog is foglalkozo . San Franciscóban él.

FORRÁSOK
Ajánlott irodalom
Steve Blank The Four Steps to the Epiphany (A megvilágosodáshoz vezető
négy lépés) című könyve az ügyfélfejlesztés bibliája. Az IMVU felépítése
ala mindenhová magammal cipeltem egy szamárfüles példányát.
Nélkülözhetetlen útmutató. I lehet beszerezni:
h ps://www.amazon.com/Four-Steps-Epiphany-Steve-
Blank/dp/0989200507, vagy i olvasható a könyvről szóló ismertetőm:
h p://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-
development.html. Steve ak v és kitűnő blogger is:
h ps://steveblank.com/.
Brant Cooper és Patrick Vlaskovits rövid, de kiváló könyvet írt The
Entrepreneur’s Guide to Customer Development (Ügyfélfejlesztési
útmutató innova v vállalkozóknak) címmel, amely ragyogó bevezetése a
témának. I szerezhető be: h ps://startupbluebook.com/, és i olvasható
a róla szóló ismertetőm:
h p://www.startuplessonslearned.com/2010/07/entrepreneurs-guide-to-
customer.html.
Blogok
Amikor először elkezdtem blogot írni az innova v vállalkozások
témakörében, még korántsem volt olyan elterjedt a blogolás, mint
manapság. Nagyon kevesen voltunk, akik ak van dolgoztunk az innova v
vállalkozással kapcsolatos ötleteken, és közösen megvita uk és csiszoltuk
ezeket az ötleteket.
Dave McClure, az 500 Startups alapítója a h ps://500hats.typepad.com/
címen ír blogot. Az 500 Startupsnak is van egy kiváló blogja:
h ps://500.co/blog/. Dave „Startup Metrics for Pirates” (Startup mutatók
kalózoknak) című prezentációja az online szolgáltatások megítélésének és
mérésének olyan rendszerét vázolta fel, amely nagymértékben befolyásolta
a növekedés motorjának koncepcióját. Az erede prezentáció i található:
h ps://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-
version, az erede reakcióm pedig i :
h p://www.startuplessonslearned.com/2008/09/three-drivers-of-growth-
for-your.html.
Sean Ellis írja a Startup Marke ng Blogot, amely befolyásolta a
gondolkodásomat azzal kapcsolatban, hogy miként alkalmazzuk a
marke nget a startupok esetén: h ps://startup-marke ng.com/.
Andrew Chen blogja, a Futuris c Play (Futurista játék) az egyik legjobb
forrás a virális marke ng, a startup mérőszámok és a dizájn témájában
h ps://andrewchen.co/.
Babak Nivi, a Lean Startup egyik első evangélistája írja a Venture Hacks
kiváló blogot: h p://venturehacks.com/. Ő hozta létre az Angel Listet is,
amely segít a világ bármely táján található startupoknak és befektetőknek,
hogy egymásra találjanak: h p://angel.co/.
További fantasztikus blogok a teljesség igénye nélkül
Ash Maurya vezető szerepet játszik a maguk erejéből érvényesülő online
vállalkozások támogatásában a Lean Startup eszmék alkalmazása során
Running Lean (Lean működés) címmel blogot írt, és ugyanezen cím ala
elektronikus könyvet is kiado . Mindke ő i található:
h p://www.runningleanhq.com/.
Sean Murphy az induló szo ver-startupokról:
h p://www.skmurphy.com/blog/.
Brant Cooper blogja, a Market by Numbers (Piac számokban);
h p://market-bynumbers.com/.
Patrick Vlaskovits a technológiáról, az ügyfélfejlesztésről és az árképzésről:
h p://vlaskovits.com/.
A KISSmetrics Marke ng Blog: h p://blog.kissmetrics.com/ és Hiten Shall
blogja: h p://hitenism.com.
További szakirodalom
Clayton M. Christensen The Innovator’s Dilemma (Az innovátor dilemmája)
és The Innovators Solu on (Az innovátor megoldása) című könyvei
alapművek. Ráadásul Christensen újabb írásai, például a The Innovator’s
Prescrip on (Az innovátor receptje; a felforgató egészségügyről) és a
Disrup ng Class (A formabontó osztály; az oktatásról) is rendkívüli
segítséget nyújtanak, mivel megmutatják, hogyan működik a formabontó
innováció elmélete a gyakorlatban. h p://ericri.es/ClaytonChristensen.
Geoffrey A. Moore korai műveit, mindenekelő a Crossing the Chasm (A
szakadék áthidalása) és az Inside the Tornado (A tornádó belsejében) című
könyveket minden vállalkozó ismeri. Későbbiekben tovább csiszolta
eszméit, és a legutóbbi, Dealing with Darwin: How Great Companies
Innovate at Every Phase of Their Evolu on (Darwinnal foglalkozunk:
Hogyan foglalkoznak innovációval a kiváló vállalatok evolúciójuk minden
szakaszában) című művét különösen hasznosnak találtam.
h p://ericri.es/DealingWithDanvin.
Donald G. Reinertsen: The Principles of Product Development Flow: Second
Genera on Lean Product Development (A termékfejlesztési áramlás elvei:
Második generációs lean termékfejlesztés) h p://ericri.es/pdflow.
Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer (The Toyota Way). Ford. Darnyik Judit,
Doma Dénes. Budapest, HVG Könyvek, 2008.
James Womack és Dániel Jones: Lean szemlélet - A veszteségmentes, jól
működő vállalat alapja (Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corpora on) Ford. Darnyik Judit. Budapest, HVG Könyvek, 2009.
h p://ericri.es/LeanThinking
Steven Wa s: The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century
(Az emberek mágnása: Henry Ford és Amerika évszázada) h p://ericri.
es/ThePeoplesTycoon.
Robert Kanigel: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the
Enigma ofEjfi ciency (A legeslegjobb módszer: Frederick Winslow Taylor és
a hatékonyság rejtélye) h p://ericri.es/OneBestWay.
Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés - A tudományos vezetés alapjai
(The Principles of Scien fic Management) Ford. Várnai Györgyné.
Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1983.
Kent Beck és Cynthia Andres: Extreme Programming Explained: Embrace
Change (Az extrém programozás magyarázata: Üdvözöljük a változást!)
h p://ericri.es/EmbraceChange.
Taiichi Ohno: Toyota Produc on System: Beyond Large-Scale Produc on
(Toyota termelési rendszer: A nagytételes termelésen túl)
h p://ericri.es/TaiichiOhno
W. Edwards Deming: Out of the Crisis (A krízisből kilábalva)
h p://ericri.es/OutOfTheCrisis.
Alfred Sloan: My Years with General Motors (A General Motorsnál töltö
éveim) h p://ericri.es/MyYears.
William Pelfrey: Billy, Alfred, and General Motors: The Story of Two Unique
Men, a Legendary Company, and a Remarkable Time in American History
(Billy, Alfred és a General Motors: Két páratlan férfi, egy legendás vállalat
és az amerikai történelem egyik figyelemre méltó korszakának története)
h p://ericri.es/BillyAlfred.
Peter E Drucker: The Prac ce of Management (A menedzsment gyakorlata)
h p://ericri.es/Prac ceOfManagement.
John Mullins és Randy Komisar: Ge ng to Plan B: Breaking Through to a
Be er Business Model (A B tervhez érve: Á örés egy jobb üzle
modellhez) h p://ericri.es/Ge ngToPlanB.
Az alkotás-mérés-tapasztalás ciklus eszméjének megszületésében nagy
szerepet játszo a „manőver hadviselés” ötlete, főleg a John Boydtól
származó megfigyelés-orientáció-döntés-cselekvés (Observe-Orient-Deciile
Act, OODA) ciklus. Boyd gondolatainak megértéséhez kiváló bevezető
például Chet Richard könyve.
Chet Richards: Certain to Win: The Strategy of John Boyd, Applied to
Business (Biztos győzelem: John Boyd stratégiája az üzletre alkalmazva)
h p://ericri.es/CertainToWin.
Notes
[←1]
A Lean Startup találkozók friss listája az alábbi címen található:
h ps://www.meetup.com/topics/lean-startup/ vagy a Lean Startup Wikin:
h p://leanstartup.pbworks.com/Meetups. Lásd még a 14. Csatlakozzunk a mozgalomhoz!
című fejezetet is.
[←2]
A The Innovators Dilemma (Az innovátor dilemmája) Clayton Christensen klasszikus műve
arról, hogy milyen nehézségekkel szembesülnek a bejárato vállalatok az innovációs
törekvések kezelésével. A könyv és folytatása, a The Innovators Solu on (Az innovátor
megoldása) javaslatokat ad arra vonatkozóan, hogyan hozzanak létre a bejárato vállalatok
autonóm részlegeket a startupokhoz hasonló innovációk ösztönzésére. Ezeket a szerkeze
előfeltételeket a 12. fejezetben részletesen tárgyaljuk.
[←3]
További információk a SnapTaxről: h ps://blog.turbotax.intuit.com/turbotax-press-
releases/taxes-on-your-mobile-phone-it%e2%80%99s-a-snap-4865/ and
h p://mobilized.allthingsd.com/20110204/exclusive-intuit-sees-more-than-350000-
downloads-for-snaptax-its-smartphone-tax-filing-app/.
[←4]
Az Intui al és a SnapTaxszel kapcsolatos legtöbb információ az Intuit vezetőivel és
beoszto aival folytato személyes interjúkból szármázik. Az Intuit alapításáról szóló
információ Suzanne Taylor és Kathi Schroeder Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat
Microso and Revolu onized an En re Industry (Cambridge, Mass.: Harvard Business Press,
2003).
[←5]
Az IMVU öt alapító tagja Will Harvey, Marcus Gosling, Ma Danzig, Mel Guymon és jómagam
voltunk.
[←6]
Az Egyesült Államokban még koncentráltabb volt a használat, lásd
h p://www.businessweek.com/technology/tech_stats/im050307.htm
[←7]
További részletek az IMVU kezde beszélgetéseiről, amelyek hatásai a feladtuk a bővítményes
stratégiát: h ps://mixergy.com/interviews/ries-lean/.
[←8]
Legyünk óvatosak: az igazolt tapasztalat felmutatásához megfelelő mutatókra, az ún.
felhasználható mutatókra van szükség, amelyről a fejezetben esik szó.
[←9]
Ezt a tanulmányt Bethany Coates írta, a témavezető Andy Rachleff professzor volt.
h p://hbr.org/product/imvu/an/E254-PDF-ENG.
[←10]
Néhány vállalkozó a startup filozófiájává te e ezt a szlogent, a JFDI betűszó formájában. Egy
friss példa i olvasható: h p://www.cloudave.com/1171/what-makes-an-entrepreneurfour-
le ers-jfdi/.
[←11]
h ps://techcrunch.com/2009/11/02/amazon-closes-zappos-deal-ends-up-paying-1-2-billion/.
[←12]
Köszönetet szeretnék mondani Caroline Barlerinnek és a HP-nek, amiért hozzájárultak, hogy
közzétegyem az új projekt kísérle elemzését.
[←13]
A Kodak Galleryről szóló információk a Sara Leslie-vel folytato interjúkból származnak.
[←14]
A VLS történetét Elnor Rozenrot, az Innosight Ventures korábbi munkatársa idézte fel. További
részletekkel szolgált: Akshay Mehra. A VLS-szel kapcsolatos további információkat lásd a
Harvard Business Review cikkében: h ps://hbr.org/2011/01/new-business-models-in-
emerging-markets vagy a sajtóhíradásban:
h ps://economic mes.india mes.com/news/company/corporate-trends/village-laundry-
services-takes-on-the-dhobi/ar cleshow/5325032.cms.
[←15]
A CFPB kezde erőfeszítéseivel kapcsolatban további információk olvashatóak a Wall Street
Journal 2013. április 13-ai cikkében: „For Complaints, Don’t Call Consumer Bureau Yet”
(„Panasz esetén még ne hívja a fogyasztóvédelmi hivatalt”)
h ps://www.wsj.com/ar cles/SB10001424052748703551304576260772357440148. Számos
elhivato köz sztviselő dolgozik jelenleg keményen azon, hogy meghonosítsa ezt a kísérle
megközelítést a közszférában Obama elnök vezetése ala . Köszönetét szeretnék mondani
Aneesh Choprának, Chris Veinnak, Todd Parknak és David Forrestnek, amiért bepillantást
engedtek a munkájukba.
[←16]
Például a Columbia Egyetemen létrehozo CU Community korábban indult. Lásd
h ps://www.slate.com/id/2269131/. A Facebook alapításáról szóló beszámoló David
Kirkpatrick A Facebook-jelenség (The Facebook Effect) című könyvéből. (Ford.: Czibik Márta.
Budapest, Gabo, 2011.)
[←17]
Nehéz tényleges felhasználási adatokat találni 2004-ből, de a Facebook hivatalos
közleményeit végigkíséri ez a mintázat. Például Chris Hughes 2005-ben azt nyilatkozta, hogy
„60%-uk naponta bejelentkezik. Kb. 85%-uk legalább hetente egyszer, és 93%-uk legalább
havonta egyszer”, h ps://techcrunch.com/2005/09/07/85-of-college-students-use-
facebook/.
[←18]
Először Randy Komisartól, volt kollégámtól és a Kleiner Perkins Canfield & Byers
kockáza tőke-cégnél jelenlegi partneremtől hallo am a halálugrás (nem bizonyíto
feltételezés) hasonlatot a startup feltételezéseire. John Mullinsszal írt Ge ng to Plan B (B
tervig érve) című könyvében részletesen kifej ezt az elgondolást.
[←19]
h ps://www.forbes.com/2009/09/17/venture-capital-ipod-intelligent-technology-
komisar.html
[←20]
„A Motor magazin számára Charles E. Duryea, szintén az autógyártás ú örője által
összeállíto , gondos kutatáson alapuló táblázatból kiderül, hogy 1900 és 1908 közö 501
autógyártó vállalatot alapíto ak az Egyesült Államokban. 60%-ukat néhány éven belül
felszámolták, további 6% a gyártás más területeire tért át.” Ez az idézet Steven Wall. The
People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century (Az emberek mágnása: Henry Ford és
Amerika évszázada) című Ford-életrajzából származik (New York: Vintage, 2006).
[←21]
Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer (The Toyota Way) Ford. Darnyik Judit, Doma Dénes.
Budapest, HVG Könyvek, 2008.
[←22]
h ps://www.ny mes.com/2004/07/09/automobiles/2004-toyota-sienna-child-appeal.html
[←23]
Az ügyfélfejlesztési modellben ezt ügyfélfelfedezésnek nevezik.
[←24]
További információk az Intuit alapításával kapcsolatban: Suzanne Taylor and Kathy Schroeder:
Inside Intuit.
[←25]
További részletek a Lean UX mozgalommal kapcsolatban:
h ps://www.cooper.com/journal/2011/02/lean_ux_product_stewardship_an.htmI és
h ps://www.slideshare.net/jgothelf/lean-ux-ge ng-out-of-the-deliverables-business.
[←26]
h ps://nextbigwhat.com/groupon-story/
[←27]
„Groupon’s $6 Billion Gambler” (A Groupon 6 milliárd dolláros hazárdjátéka). Wall Street
Journal; h ps://www.wsj.com/ar cles/SB10001424052748704828104576021481410635432
[←28]
A minimálisan működőképes termék fogalma legalább 2000 óta használatos a
termékfejlesztés számos megközelítésének keretei közt. Az egyik egyetemi példát lásd
h ps://docplayer.net/12554302-The-dynamic-balance-between-cost-schedule-features-and-
quality-in-so ware-development-projects.html. Lásd még Frank Robinson írását (PMDI), aki a
potenciális ügyfeleknek eladható legkisebb termékről beszél
(h ps://www.syncdev.com/minimum-viable-product/).
Ez hasonlít Steve Blank „minimális jellemzők készlete” koncepciójához az ügyfélkörbővítés
témájában (h ps://steveblank.com/2010/03/04/perfec on-by-subtrac on-the-minimum-
feature-set/). Én i általánosítom a fogalmat minden olyan termékverzióra, amely az alkotás-
mérés tapasztalás ciklus használatával alkalmas a tapasztalatszerzési folyamat elindítására.
További információ: h p://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-
product-guide.html.
[←29]
Sokan írtak már erről a jelenségről, különféle szóhasznála al. Talán a legismertebb Geoffrey
Moore Crossing the Chasm című könyve. További információk találhatóak Eric Von Hippel The
Sources of Innova on című kötetében, amelyben beveze a „vezérolvasók” fogalmát. Steve
Blank a korai evangélista fogalmat alkalmazza arra utalva, hogy a korai ügyfelek hatékonyan
„terjesz k az igét”.
[←30]
„A hétköznapi megfigyelő számára a Dropbox demóvideó úgy néze ki, mint egy normál
termékbemutató - meséli Drew -, de beépíte ünk egy tucatnyi húsvé tojást a Digg-közösség
tagjai számára. Hivatkozások Tay Zondayre és a »Chocolate Rain« című dalra, célzások a
Hivatali patkányok (Office Space) című filmre és az XKCD képregényre. Igazi ugratás volt a
közösség számára, és láncreakciót válto ki: a videó 24 órán belül több mint 10 ezer
embernek tetsze a digg.com-on.”
h ps://readynasvault.wordpress.com/2011/10/03/marke ng-lessons-from-dropbox-a-qa-
with-ceo-drew-houston/. Az erede videót lásd h ps://www.youtube.com/watch?
v=7QmCUDHpNzE. További információ a Dropbox sikeréről: „Dropbox: The Ho est Startup
You’ve Never Heard Of” (Dropbox: a legmenőbb startup, amiről valaha is hallo unk),
h p://tech.fortune.cnn.com/2011/03/16/cloud-compu ng-for-the-rest-of-us/.
[←31]
Ez a leírás a Lifehackernek köszönhető: h ps://lifehacker.com/food-on-the-table-builds-
menus-and-grocery-lists-based-5586203.
[←32]
A listát kollégám, Tom Eisenmann, a Harvard Üzle Iskola professzora, a Technológiai
vállalkozások indításának tanára állíto a össze egy Aardvarkról szóló ese anulmányhoz az új
szemináriumára. A további információkat lásd
h p://pla ormsandnetworks.blogspot.com/2011/01/launching-tech-ventures-part-i-
course.html.
[←33]
h ps://robgo.org/2010/05/03/product-leadership-series-user-driven-design-at-aardvark/
[←34]
h ps://venturebeat.com/2010/02/11/confirmed-google-buys-social-search-engine-aardvark-
for-50-million/
[←35]
A „Star Trek: Űrszekerek” (Star Trek: The Mo on Picture) című sci-fi-sorozat szállóigévé vált
mondata, amelyben az űrhajó főmérnökét teleportálásra kérik. (A Ford.)
[←36]
Ez Clayton Christensen The Innovators Dilemma (Az innovátor dilemmája) című könyvének fő
gondolata.
[←37]
További információ: h p://bit.ly/DontLaunch.
[←38]
Ezzel szemben a Google első számú konkurense, az Overture (amelyet végül felvásárolt a
Yahoo) 50 dolláros limi el működö , ami elriaszto a regisztrációtól, mert túl sok volt
nekünk.
[←39]
További részletekért Farb vállalkozói utazásáról lásd ezt a Mixergy interjút:
h ps://mixergy.com/interviews/farbood-nivi-grockit-interview/.
[←40]
h ps://www.slideshare.net/dbine /lean-startup-at-sxsw-vo zen-pivot-case-study
[←41]
További információ a Pathról: h ps://techcrunch.com/2011/02/02/google-tried-to-buy-path-
for-100-million-path-said-no/ és h ps://techcrunch.com/2011/02/01/kleiner-perkins-leads-8-
5-million-round-for-path/.
[←42]
Ebből kb. 30 millió dollár a saját kezelt vagyon, és 150 millió dollár a külső vagyon. 2011.
április 1-jei adatok.
[←43]
További információ a Wealthfrontról: Sarah Milstein tanulmánya a
h p://www.startuplessonslearned.com/2010/07/case-study-kaching-anatomy-of-pivot.html
címen. További információ a Wealthfront legutóbbi sikeréről:
h ps://bits.blogs.ny mes.com/2010/10/19/wealthfront-loses-the-sound-effects/.
[←44]
Az IMVU eredményét több alkalommal nyilvánosságra hoztuk. A 2008-as adatokat lásd
h ps://venturebeat.com/2008/06/24/3-d-chat-room-company-imvu-hits-20-million-
members/; 2009-est lásd: h ps://www.globenewswire.com/news-
release/2009/10/05/1326385/0/en/IMVU-Doubles-Revenue-in-One-Year-to-Achieve-25-
Million-Run-Rate.html, a 2010-est: h ps://techcrunch.com/2010/04/24/imvu-revenue/.
[←45]
Az üzle elépítés koncepcióját Moore részletesen kifej a Dealing with Darwin (Darwinnal
foglalkozunk) című könyvében: „A szerveze felépítés két üzle modell (a komplex rendszerek
modellje és a nagy volumenű tevékenység modellje) valamelyikének előtérbe helyezésén
alapul. A vállalatok teljesen eltérően értelmezik és hajtják végre az innováció különféle fajtáit
a ól függően, hogy mely modellt alkalmazzák.” További információ:
h ps://www.biologyonline.com/books/dealing-darwin-great-companies.
[←46]
James Womack-Daniel Jones: Lean szemlélet - A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja
Scholarly ar cles for (Lean Thinking: banish Waste and create Wealth in Your Corpora on).
Ford. Darnyik Judit. Budapest, HVG Könyvek, 2009.
[←47]
h ps://blog.gembaacademy.com/2008/02/18/one-piece-flow-versus-mass-produc on/
[←48]
Ha nehezen tudjuk elfogadni ezt a tényt, akkor tényleg érdemes megnézni videón. Egy
rendkívül aprólékos blogger készíte egy felvételt, és másodpercről másodpercre lebonto a,
hogy lássa, mivel ment el az idő: „2-5 másodpercet veszítünk minden alkalommal, amikor a
lépések közö a kupacot mozgatjuk. Ráadásul a kupacot egy felada pus közben is többször
(az egydarabos áramlás esetén). Ez az üzemben is így történik: a gyártásközi készlet tárolása,
mozgatása, előkeresése is időigényes.” A beszámoló további része:
h ps://blog.gembaacademy.com/2008/02/18/one-piece-flow-versus-mass-produc on/.
[←49]
Timothy Fitz, az IMVU egyik fejlesztője használta először a folyamatos verziófrissítés - azaz
igény szerin kapacitásbővítés és kiadás - (con nuous deployment, CD) kifejezést egy
blogbejegyzésben: h p:// mothyfitz.com/2009/02/10/con nuous-deployment-at-imvu-
doing-the-impossible-fi y- mes-a-day/. A folyamatos verziófrissítés rendszerét olyan sok
fejlesztő dolgozta ki az IMVU-nál, hogy nem tudnám mindet név szerint felsorolni. Azzal
kapcsolatban, miként fogjunk hozzá a folyamatos verziófrissítéshez, lásd
h p://radar.oreilly.com/2009/03/con nuous-deployment-5-eas.html.
[←50]
Technikai részletek arról, hogyan veze e be a Wealthfront a célok folyamatos lebontását:
h ps://eng.wealthfront.com/2010/05/02/deployment-infrastructure-for-con nuous-
deployment/ és h ps://eng.wealthfront.com/2011/03/12/lean-startup-stage-at-sxsw/.
[←51]
A School of One leírása Jennifer Carolantól, a NewSchools Venture Fund munkatársától
származik.
[←52]
A nagytételes halálspirálról bővebb információt lásd Donald G. Reinertsen: The Principles of
Product Development Flow: Second Genera on Lean Product Development (A
termékfejlesztési áramlás elvei: Második generációs lean termékfejlesztés),
h p://bit.ly/pdflow.
[←53]
A lean egészségügyből ve példákért köszönet ille Mark Grabant, a Lean Hospitals (Lean
kórházak, New York: Produc vity Press, 2008) szerzőjét.
[←54]
A húzórendszerről szóló szemléletes történet Pascal Dennis Lean Produc on Simplified (Lean
termelés egyszerűsítve) című könyvéből származik (New York: Produc vity Press, 2007).
[←55]
Ennek a félreértésnek a folyamatát lásd: h p://www.jose eorama.com/fatboy-in-a-lean-
world/.
[←56]
Az Alphabet Energyről szóló információ Sara Leslie interjújából származik.
[←57]
A további információkat a Toyota tanuló szervezetéről lásd Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer
(The Toyota Way). Ford. Darnyik Judit, Doma Dénes. Budapest, HVG Könyvek, 2008.
[←58]
A Hotmail-sztori számos egyéb példával együ Adam L. Penenberg Viral Loop (Virális kör)
című művében szerepel. További információk a Hotmailről:
h ps://www.fastcompany.com/37621/network-effects.
[←59]
Az ügyfelek által átado értékekkel - az idővel, a pénzzel, a képességekkel és a szenvedéllyel -
kapcsolatban lásd: h p://www.startuplessonslearned.com/2009/12/business-ecology-and-
four-customer.html
[←60]
h ps://pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html
[←61]
Ez Geoffrey Moore Crossing the Chasm (A szakadék áthidalása, New York: Harper Paperbacks,
2002) című sikerkönyvének tanulsága.
[←62]
Taiichi Ohno: Toyota Produc on System: Beyond Large-Scale Produc on (Toyota termelési
rendszer: A nagytételes termelésen túl, New York: Produc vity Press, 1988).
[←63]
További információk a Net Promoter Score-ral kapcsolatban:
h p://www.startuplessonslearned.com/2008/11/net-promoter-score-opera onal-tool-
to.html és Fred Reichheld: The Ul mate Ques on (A végsőkérdés, Cambridge: Mass. Harvard
Business Press, 2006).
[←64]
A QuickBooksról szóló információk Marisa Porzig interjújából származnak.
[←65]
Jeffrey Liker, John E. E lie és John Creighton Campbell, Engineered in Japan: Japanese
Technology-Management Prac cess (Japan tervezés: Japán technológiai-menedzsment
gyakorlatok, New York: Oxford University Press, 1995), p. 196.
[←66]
Az egyik ilyen beszámolót lásd a PC Magazine cikkében: „Looking Back: 15 Years of PC
Magazine” (Visszatekintve: a PC Magazine 15 éve), Michael Miller,
h ps://www.pcmag.com/archive/looking-back-15-years-of-pc-magazine-21655.
[←67]
Az i olvashatóak nagyrészt Geoffrey Moore Dealing with Darwin (Darwinnal foglalkozunk,
New York: Por olio Trade, 2008) című könyvére épülnek. Sikeresen valósíto am meg ezt a
rendszert sok különféle méretű vállalatnál.
[←68]
Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés - A tudományos vezetés alapjai (The Principles of
Scien fic Management), Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
1983.
[←69]
Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés - A tudományos vezetés alapjai (The Principles of
Scien fic Management), Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
1983., 182. o.
[←70]
Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés - A tudományos vezetés alapjai (The Principles of
Scien fic Management), Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
1983., 182. o.
[←71]
Peter Drucker: On the Profession of Management (A professzionális menedzsment). Harvard
Business Review Press, 2003.
[←72]
Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés - A tudományos vezetés alapjai. Ford.: Várnai
Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1983. 182. o.
[←73]
Valójában már elkezdődö néhány ilyen kutatás. További információk a Lean Startup kutatási
programokkal kapcsolatban: Nathan Furr Lean Startup Kutatási Projektje a BYU-n,
h ps://www.insead.edu/faculty-research/faculty/nathan-furr, és Tom Eisenmann a Harvard
Üzle Iskola Technológiai Vállalkozások Bevezetése projektje,
h p://pla ormsandnetworks.blogspot.com/2011/01/launching-tech-ventures-part-iv.html.