Διαχείριση Έργων

Διαχείριση Έργων
Project Management
Dr. Μ. Κυριακίδης
Project Management Institute

 Είναι ένας αμερικανικός οργανισμός, που ασχολείται με
την ανάπτυξη και έκδοση των “best practices” για τη
διαχείριση των έργων.
 Έχει εκδόσει αρκετά εγχειρίδια με κύριο το “Project
Management BOdy of Knowledge - PMBOK”. Αυτό
αναφέρεται σε γνώσεις, διαδικασίες, δεξιότητες,
εργαλεία και τεχνικές της διοίκησης έργων με στόχο
την αύξηση των πιθανοτήτων επιτυχίας των έργων.
 Κύριες πιστοποιήσεις: PMP, PgMP. Παγκοσμίως
υπάρχουν μερικές εκατοντάδες χιλιάδες πιστοποιήσεις
PMP (στην Ελλαδα 400) και μόνο μερικές εκατοντάδες
PgMP.
 PMP: Σύνηθες προαπαιτούμενο για προσλήψεις από τις
εταιρείες για διαχείριση έργων.
Μ. Κυριακίδης
 Το σεμινάριο θα γίνει σύμφωνα με τα
κεφάλαια του PMBOK (4η Έκδοση).
1. Ενότητα 1: Project Management Framework:
Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή, Κεφάλαιο 2: Κύκλος
ζωής έργου και οργάνωση (Project Life
Cycle and Organization).
2. Ενότητα 2: The Standard of Project
Management:
Κεφάλαιο 3: Project Management Processes
for a Project. Το κεφάλαιο αυτό αποτελεί και
το νέο ISO 21500.
3. Ενότητα 3: The Project Management
Knowledge Areas:

Κεφάλαιο 4: Project Integration Management
Κεφάλαιο 5: Project Scope Management
Κεφάλαιο 6: Project Time Management
Κεφάλαιο 7: Project Cost Management
Κεφάλαιο 8: Project Quality Management
Κεφάλαιο 9: Project Human Resource
Management
Κεφάλαιο 10: Project Communication
Management
Κεφάλαιο 11: Project Risk Management
Κεφάλαιο 12: Project Procurement
Management
Ενότητα 1
Project Management Framework
Κεφάλαιο 1:
Εισαγωγή
Γενικά
 Τα έργα κάθε μορφής απαιτούν για την υλοποίησή τους τη χρήση
όλων των παραγωγικών συντελεστών (κεφάλαιο, εργασία,
έδαφος).
 Κάθε εταιρεία ή οργανισμός που υλοποιεί έργο θα πρέπει να
διαθέσει ένα μέρος του δυναμικού τους και των πόρων τους.
 Η παραγωγή του βέλτιστου οικονομικά αποτελέσματος απαιτεί
αποτελεσματική διοίκηση, οργάνωση και προγραμματισμό
κατασκευής των έργων.
 Η ευθύνη της διαχείρισης των έργων μπορεί να ανατεθεί
ανάλογα με το μέγεθος του έργου σε ένα στέλεχος ή μία ομάδα
στελεχών που πρέπει να έχει την κατάλληλη κατάρτιση,
εμπειρία και εκπαίδευση.
 Η εν γένει στενότητα των διαθέσιμων οικονομικών πόρων
απαιτούν ο σχεδιασμός, η οργάνωση και η εκτέλεση των πάσης
φύσης έργων να γίνονται με τη χρήση επιστημονικών μεθόδων
και σύγχρονων τεχνικών.
Ιστορική Αναδρομή
 Οι Σουμέριοι ανέπτυξαν οργανωμένο σύστημα
συλλογής και διαχείρισης τεράστιων ποσοτήτων
αγροτικών προϊόντων και ένα σύστημα απογραφής
προκειμένου να διατηρήσουν τον έλεγχο μεγάλων
περιουσιακών στοιχείων.
 Οι Αιγύπτιοι με τις τεράστιες αρχιτεκτονικές τους
κατασκευές (για τις πυραμίδες απαιτήθηκαν πάνω από
100.000 εργάτες για 20 χρόνια) αποκαλύπτουν μία
τεράστια προσπάθεια στον τομέα του σχεδιασμού, της
διοίκησης αλλά και του ελέγχου της κατασκευής.
 Οι Βαβυλώνιοι επινόησαν μεθόδους για τον έλεγχο της
παραγωγής και τα συστήματα πριμοδότησης. Οι μισθοί
των εργαζομένων δεν ήταν σταθεροί αλλά
προσαρμόζονταν ανάλογα με την παραγωγικότητα των
εργαζομένων.
Ιστορική Αναδρομή
 Οι Κινέζοι κατέβαλλαν συνεχή προσπάθεια για την
μελέτη και την ανάπτυξη βασικών αρχών διοίκησης. Η
κατασκευή του Σινικού Τείχους είναι βέβαιο ότι
απαίτησε ένα υψηλό επίπεδο διαχείρισης για την εποχή
που κατασκευάστηκε.
 Οι αρχαίοι Έλληνες φιλόσοφοι γνώριζαν τη σημασία
της τυποποίησης και του ρυθμού στην εργασία για τη
βελτίωση της παραγωγής. Οι ιδέες τους σχετικά με
την ικανότητα και το “ταλέντο” του ατόμου βοήθησαν
στην ειδίκευση και τον καταμερισμό της εργασίας. Ο
Παρθενώνας ως έργο δεν αντιμετωπίστηκε μόνο
τεχνικά αλλά ως ένα οικονομικό – διοικητικό – τεχνικό
έργο που απαίτησε την καθοδήγηση χιλιάδων
ανθρώπων προς ένα κοινό σκοπό.
 Οι Ρωμαίοι τέλος απέκτησαν αποτελεσματική
διοικητική εμπειρία λόγω της οργάνωσης των
περιοχών της αυτοκρατορίας.
Γενικός ορισμός έργου
Έργο είναι μία περιορισμένη στο χρόνο
προσπάθεια (προσωρινή) για την μοναδική
παραγωγή ενός προϊόντος, μιας υπηρεσίας, ή
ενός αποτελέσματος.
* Το προσωρινό σημαίνει ορισμένη αρχή και λήξη του
έργου.
* Επίσης η έννοια του προσωρινού δεν σημαίνει μικρή
διάρκεια.
* Αντιθέτως η διάρκεια έργων μπορεί να έιναι και
δεκαετίες.
* Μοναδικό δεν σημαίνει ότι δεν μπορεί να υπάρχουν
επαναληπτικές διαδικασίες κατασκευής. Αυτό όμως
δεν ακυρώνει τη μοναδικότητα ενός έργου.
Γενικός ορισμός έργου
 Έργο μπορεί να είναι:

Η ανάπτυξη ενός προϊόντος.
Αλλαγή στη υποδομή – διάρθρωση ή το στιλ
μιας οργάνωσης.
Αλλαγή τεχνικών χαρακτηριστικών ενός
προϊόντος, ή η παύση ενός προϊόντος.
Η κατασκευή ενός κτιρίου.
Η εφαρμογή νέων διαδικασιών σε μία εταιρεία
ή οργανισμό.
Τι είναι διαχείριση έργων
 Η εφαρμογή γνώσης, δεξιοτήτων, εργαλείων
και τεχνικών στις δραστηριότητες ενός έργου
για να εκπληρώσουμε τους αντικειμενικούς
στόχους (Objectives) του έργου.
 Το Project Management πραγματοποιείται
μέσα από την κατάλληλη εφαρμογή και
ολοκλήρωση 42 λογικά ομαδοποιημένων
διαδικασιών (Processes, Process Groups).
 Οι ομάδες αυτές που διατρέχουν κάθετα τις
γνωστικές περιοχές είναι 5: Initiating,
Planning, Executing, Monitoring and
Controlling και Closing.
 Η διαχείριση έργου τυπικά περικλείει:

Την ταυτοποίηση των απαιτήσεων, αναγκών,
προσδοκιών των εμπλεκομένων
(Stakeholders).
Τη διοίκηση των έργων σύμφωνα με κάποιο
πλάνο.
Ισοροπία ανάμεσα σε ανταγωνιστικούς
περιορισμούς (constraints) όπως: Scope,
Quality, Schedule, Budget, Resources, Risk,
Customer Satisfaction.
Προβλήματα κατά την ανάπτυξη έργων
 Υπέρβαση κόστους (κακός σχεδιασμός, ελλιπής

έλεγχος, φυσικές καταστροφές ...  Μείωση κερδών ή
κατασπατάληση πόρων του φορέα χρηματοδότησης)
 Υπέρβαση χρόνου (καιρικές συνθήκες, φυσικές
καταστροφές, απεργίες, ανεπαρκή μελέτη απαιτήσεων,
ανεπαρκή χρηματοδότηση ...)
 Εργασιακά προβλήματα (Αποχωρήσεις, κλιμάκωση
απαιτήσεων, μη τήρηση ιεραρχίας, κακό εργασιακό
κλίμα ...)
Program – Portfolio Management
 Portfolio Management: Αναφέρεται στη

συλλογή έργων ή προγράμματα έργων, τα οποία
εξυπηρετούν συγκεκριμένες στρατηγικές
επιχειρησιακές επιλογές - ανάγκες.
 Program Management: Ορίζεται ως η
διαχείριση μίας ομάδας σχετιζόμενων έργων με
συντονισμό μεταξύ τους και με έλεγχο που δεν
το κάνουμε σε μεμονομένα έργα. (Κοινή
διαχείριση πόρων, έλεγχος των διαχειριστών,
συνολικός έλεγχος για τους αντικειμενικούς
στόχους και τη στρατηγική του προγράμματος.)
Project Management Office - PMO
 Το PMO είναι ένα οργανωτικό σώμα, το οποίο

αναθέτει υπευθυνότητες και κεντρικοποιεί τη
διαχείριση των έργων.
 Προωθεί πολιτικές, μεθοδολογίες και παρέχει
διάφορα Templates για τη διαχείριση των
έργων.
 Υποστηρίζει και δίνει οδηγίες σε άλλους μέσα
σε μία οργάνωση για το πως θα διαχειριστούν
τα έργα, όπως επίσης κάνει και training σε
Project Management Software.
Project Management Office - PMO
 Προσφέρει Project Managers για τα έργα.
 Διαχειρίζεται τις αλληλεξαρτήσεις μεταξύ των
έργων.
 Δίνει προτεραιότητες σε έργα.
 Παρέχει κεντρικές πολιτικές επικοινωνίας για
τα διάφορα έργα.
 Είναι μέρος του Change Control Board.
 Παρακολουθεί τη συμβατότητα με τις
οργανωτικές διαδικασίες.
 Εμπλέκεται πολύ στην αρχική φάση των έργων
και λιγότερο κατά την εξέλιξή τους.
Project – Functional – Operations Manager
 Ενώ ο Project Manager διοικεί έργα

προκειμένου να εκπληρωθούν οι αντικειμενικοί
τους στόχοι, ο ρόλος του είναι διαφορετικός
από αυτόν των Functional Manager και
Operations Manager.
 Ο Functional Manager είναι υπεύθυνος για
τμήματα εταιρειών, όπως λογιστήριο,
marketing, κατασκευές κ.λ.π.
 Ο Operations Manager είναι υπεύθυνος για το
Core Business της εταιρείας ή του οργανισμού.
Ενότητα 1
Project Management Framework
Κεφάλαιο 2:
Project Life Cycle
and Organization
Κύκλος ζωής έργου
 Κύκλος ζωής έργου

 Σχέση ανάμεσα στην επιχειρησιακή εργασία και
στην εργασία έργου (Project vs. Operational
Work)
 Εμπλεκόμενοι (Stakeholders)
 Οργανωτική επίδραση στο Project
Management
 Τι είναι “κύκλος ζωής έργου”;
 Είναι η συλλογή γενικά σειριακών και μερικές
φορές επικαλυπτόμενων φάσεων για την
ολοκλήρωση ενός έργου.
 Ο αριθμός των φάσεων εξαρτάται από την
φύση του project, την οργάνωση της εταιρείας
ή οργανισμού και από τις ανάγκες ελέγχου.
 Ο κύκλος ζωής έργου είναι μία μεθοδολογία.
Μας δίνει το βασικό πλαίσιο για την διαχείριση
ενός έργου ανεξάρτητα της εξιδεικευμένης
εργασίας που αφορά το κάθε έργο ξεχωριστά.

 Ο κάθε κλάδος έχει τον δικό του κύκλο ζωής
τη δική του μεθοδολογία.
 Information technology: High level design,
detailed design, coding, testing, installation,
conversion, turnover to operation.
Χαρακτηριστικά του κύκλου ζωής έργου
Πόροι και Προσπάθεια
2/3 του συν.
Ένταση εργασίας, χρόνου
κόστος
Χρόνος
Στάδιο 1 Στάδιο 2 Στάδιο 3 Στάδιο 4

Σύλληψη ιδέας Αναλυτικός Ανάθεση Υλοποίηση Λειτουργία
Ορισμός έργου Σχεδιασμός συντήρηση
•Pr. Charter •Pr. Man. Plan •Δημοπρασία

•Διαχείριση •Κλείσιμο
•Στόχοι •Χαρακτηρ.
•Εγκατασ. •Μέτρηση •Καταγραφή και
•Απαιτήσεις •Σχέδιο
•Έλεγχος αποθήκευση
•Χρονοδιαγ. •Έναρξη •Επικαιροποίηση •Πρόταση
•Καταμ. πόρων
και προσαρμογή βελτιώσεων
•Προϋπολογ.
σχεδίου •Αποσύνθεση
•κλπ
•Επίλυση ομάδας έργου
προβλημάτων •Λειτουργία
Πρόοδος έργου
100
ολοκλήρωσης
Ποσοστό
0
Χρόνος
Product vs. project Life Cycle
 To Product Life Cycle είναι ίδιο με αυτό του
Project Life Cycle: Είναι η συλλογή γενικά
σειριακών και μερικές φορές επικαλυπτόμενων
φάσεων για την παραγωγή ενός προϊόντος μέχρι και
την απόσυρση.
 Έχει όμως μία διαφορά: To Product Life Cycle
μπορεί να απαρτίζεται από ένα ή περισσότερα
project ή αλλιώς το Project Life Cycle μπορεί να
είναι μία, ή περισσότερες φάσεις του Product Life
Cycle.
 Π.χ. Καλυτέρευση των χαρακτηριστικών ενός
προϊόντος, έρευνα αγοράς, διαφήμιση κ.λ.π. Μπορεί
να είναι διαφορετικά project στην κατασκευή ενός
προϊόντος.
Φάσεις έργου
 Φάσεις έργου είναι υποδιαιρέσεις μέσα σε ένα έργο που

χρειάζονται επιπλέον έλεγχο. Μπορεί για παράδειγμα
σε μία φάση να κατασκευάσουμε το ένα παραδοτέο από
τα πολλά.
 Οι φάσεις δεν είναι Process Groups, αλλά σε κάθε
φάση μπορούμε να εφαρμόσουμε τα Process Groups.
 Η σχέση των φάσεων μπορεί να είναι σειριακή
(sequential relationship ή waterfall) μπορεί να είναι
και επικαλυπτόμενη (overlapping relationship ή spiral)
 Στην τελευταία σχέση ενέχει ο κίνδυνος κάποια
πληροφορία από την προηγούμενη φάση να μην περάσει
στην επόμενη και να χρειαστεί να ξανακάνουμε τη
δουλειά.
Project vs. Operational Work
 Σε πολλούς οργανισμούς η εκτελούμενη
εργασία μπορεί να κατηγοριοποιηθεί ως
Project ή Operational Work.
 Οι δύο τύποι εργασίας έχουν πολλά κοινά
χαρακτηριστικά: σχεδιάζονται, εκτελούνται,
παρακολουθούνται, ελέγχονται και γίνονται για
την επίτευξη κάποιων αντικειμενικών στόχων.
 Τα project έχουν αρχή και τέλος. Η
επιχειρησιακή εργασία όμως τρέχει συνέχεια
δεν τερματίζει ποτέ και παράγει επαναληπτικά
ένα προϊόν, υπηρεσία, ή αποτέλεσμα.
Project vs. Operational Work

 Ένας PM θα πρέπει να εργαστεί μαζί με
πολλούς Operation Managers για να σχεδιάσει
τις τεχνικές προδιαγραφές ενός προϊόντος, να
κατασκευάσει ένα πρωτότυπο, να σχεδιάσει το
marketing και τη διαφήμιση κ.λ.π. Καθένα από
τα οποία είναι project. Τα παραδοτέα αυτών
των έργων θα ενσωματωθούν στο
επιχειρησιακό τμήμα της εταιρείας, ή του
οργανισμού.
Stakeholders
 Οι Stakeholders σε ένα έργο είναι τα
πρόσωπα ή και οργανισμοί που εμπλέκονται
στο έργο και τα ενδιαφέροντά τους μπορεί να
επηρεάζουν το έργο, είτε θετικά είτε αρνητικά,
στην απόδοση του έργου, στα παραδοτέα, στο
κόστος, χρόνο κ.λ.π.
 Ένας εργάτης στη γραμμή παραγωγής, του
οποίου η εργασία εξαρτάται άμεσα από την
έκβαση ενός έργου είναι Stakeholder.
 Μία περιβαλλοντική οργάνωση που μπορεί να
επηρεάσει ακόμη και πολιτικά την έκβαση ή τα
παραδοτέα ενός κατασκευαστικού έργου είναι
Stakholder.
Stakeholders
 Ένα σημαντικό μέρος της υπευθυνότητας του

PM είναι να διαχειριστεί τις προσδοκίες των
εμπλεκομένων.
 Ποιοί είναι οι Stakeholders:
1. Customers/Users
2. Sponsor
3. Portfolio - Program Managers
4. PMO
5. Project Managers
Stakeholders
6. Project Team
7. Functional Managers
8. Operations Management
9. Sellers/Business Partners
Οργανωτικές επιδράσεις στο project

Management, Culture and Style
 Κάθε εταιρεία έχει τη δική της οργανωτική
κουλτούρα και στυλ, οπότε ο PM θα πρέπει να
την κατανοεί καλά και να την εκμεταλεύεται για
την ασφαλή επιτυχία των έργων.
 Όταν λέμε οργανωτική κουλτούρα εννοούμε τις
πολιτικές, μεθόδους, διαδικασίες, νόρμες,
σχέσεις εξουσίας και ηθικούς κανόνες που
εφαρμόζονται από εταιρείες ή οργανισμούς.
 Επίσης ο PM θα πρέπει να ξέρει πολύ καλά
ποιός παίρνει αποφάσεις στην εταιρεία, ώστε
να συνεργαστεί μαζί του για την επιτυχία του
έργου
Οργανωτική δομή
 Οργάνωση κατά έργο (Projectized

Organization)
 Οργάνωση κατά λειτουργίες (Functional
Organization)
 Οργάνωση τύπου μήτρας (Matrix
Organization)
Οργάνωση κατά έργο (projectized)
Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα
 Πλεονεκτήματα
– διαθεσιμότητα πόρων όπως χρειάζονται
– αμεσότητα επικοινωνίας
– εύκολη δομή ομάδας
– καλύτερος έλεγχος
 Μειονεκτήματα
– υποαπασχόληση των εργαζομένων
– απόλυση μετά το περας του έργου
Οργάνωση κατά λειτουργίες (functional)
– τεχνολογικό βάθος
– αργή επικοινωνία εκτός λειτουργικών τμημάτων
– το έργο σπάνια έχει υψηλή προτεραιότητα λόγω της
ιεραρχίας και των δ/ντων τμημάτων
– μειωμένο αίσθημα ευθύνης
Οργάνωση τύπου μήτρας (matrix)
Weak, Balanced and Strong Matrix
Οργανωτική MATRIX
Κουλτούρα
Functional Projectized
Χαρακτηρισ-
τικά Weak Balanced Strong
PM Μικρή ή Περιορισ- Χαμηλή έως Μέτρια Υψηλή έως

Authority καθόλου μένη μέτρια έως ολική
υψηλή
Budget Functional Functional Mixed PM PM
Control Manager Manager
Ποσοστό
επιτυχίας 34% 34,4% 55,9% 70,7% 71,4%
έργων

– ευελιξία όσον αφορά τη συνεργασία με τον
υπόλοιπο οργανισμό
– εστίαση στο έργο καθεαυτό
– επικοινωνία με λειτουργικές ομάδες
– ικανότητα διαχείρισης συμβιβασμών μεταξύ
διαφορετικών έργων
– αποδοτικότερη απασχόληση των εργαζομένων
– παραβίαση της αρχής της ενότητας εντολών
– πολυπλοκότητα διαχείρισης συνόλου έργων
– αντιθέσεις
– καθυστέρηση ενός έργου επηρεάζει και τα
υπόλοιπα
Enterprise Environmental Factors
 Αυτά αφορούν σε εσωτερικούς και εξωτερικούς
παράγοντες, οι οποίοι μπορούν να επηρεάσουν την
επιτυχία ενός έργου και μπορεί να προέρχονται από
οποιονδήποτε εμπλέκεται στο έργο. Θεωρούνται ως
inputs σε όλα τα planning processes. Ποιά είναι αυτά:
1. Κουλτούρα, υποδομές και διαδικασίες οργάνωσης
2. Βιομηχανικά, ή κυβερνητικά standards
3. Υπάρχον προσωπικό (γνώσεις, δεξιότητες,...)
4. Διοίκηση προσωπικού (οδηγίες, training, δείκτης
απόδοσης…)
5. Project Management Information System
6. Πολιτικό κλίμα
7. Κανάλια επικοινωνίας
8. Work Authorization System
Organizational Process Assets

 Διεργασίες και διαδικασίες
1. Οργανωτικά στάνταρντ διαδικασιών, πολιτικών
υγείας, ασφάλειας, ηθικής, PM, στάνταρντ για κύκλο
ζωής προϊόντος και έργου, πολιτικές ποιότητας κλπ.
2. Τυποποιημένες οδηγίες εργασίας, κριτήρια μέτρησης
απόδοσης, κριτήρια βαθμολόγησης διαγωνισμών.
3. Διάφορα templates για συμβάσεις, WBS, risk,
project schedule κλπ.
4. Κατηγορίες κινδύνων, εκτίμηση πιθανοτήτων
εμφάνισης των κινδύνων και επίδραση (impact) στο
Project.
5. Απαιτήσεις επικοινωνίας και ελέγχων, κριτήρια
αποδοχής προϊόντων και έργου κλπ.
Organizational Process Assets
6. Διαδικασίες αλλαγών, ελέγχου κινδύνων,
οικονομικών ελέγχων
 Corporate Knowledge Base
1. Project files (scope, cost, schedule
baselines)
2. Γνωσιακή βάση με ιστορικές πληροφορίες και
Lessons Learned
3. Βάσεις δεδομένων με οικονομικά στοιχεία
4. Configuration Management γνωσιακή βάση
Ενότητα 2
The Standard for Project
Management of a Project
Κεφάλαιο 3:
Project Management
Processes for a Project
Τι είναι Process
 Κάθε process είναι μία ομάδα από συσχετιζόμενες
δράσεις και δραστηριότητες, οι οποίες λαμβάνουν
χώρα προκειμένου να επιτύχουμε ένα προσχεδιασμένο
προϊόν, υπηρεσία, ή αποτέλεσμα.
 Κάθε process χαρακτηρίζεται από τα inputs, τα
εφαρμοζόμενα tools and techniques και τα outputs.
 Όπως είπαμε ο PM θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη του
τα Enterprise Environmental Factors που μπορούν να
περιορίσουν τις Project Management επιλογές και τα
Organizational Process Assets, που δίνουν οδηγίες
αλλά και κριτήρια για την επιλογή διαφόρων
διαδικασιών προσαρμοζμένων στις ειδικές ανάγκες του
κάθε έργου.
Επιτυχία έργου
 Για την επιτυχία ενός έργου πρέπει:
1. Να γίνει η εκλογή κατάλληλων διαδικασιών
για την ικανοποίηση των αντικειμενικών
στόχων.
2. Να υιοθετηθεί η κατάλληλη μεθοδολογία και
προσέγγιση για την εκπλήρωση των
απαιτήσεων του έργου.
3. Συμβατότητα με τις απαιτήσεις και
προσδοκίες των stakeholders.
4. Ισορροπία μεταξύ των ανταγωνιστικών
παραγόντων: αντικειμένου του έργου,
κόστους, χρόνου, ποιότητας, πόρων και
κινδύνων. Μ. Κυριακίδης
Κατηγορίες Διαδικασιών
 Οι διαδικασίες που υλοποιούνται από την ομάδα έργου
ομαδοποιούνται σε δύο κύριες κατηγορίες:
1. Project management processes: εξασφαλίζουν τη
ροή του έργου καθ’ όλη τη διάρκειά του. Οι
διαδικασίες αυτές περιλαμβάνουν τα tools &
techniques που περιγράφονται στις γνωστικές
περιοχές.
2. Product oriented processes: Αυτές συνήθως
ορίζονται στο κύκλο ζωής του έργου και είναι
διαφορετικές για κάθε κλάδο. Το αντικείμενο ενός
έργου δεν μπορεί να οριστεί χωρίς να κατανοούμε,
πως να δημιουργήσουμε ένα σχετικό προϊόν. Για
παράδειγμα θα πρέπει να ξέρουμε διάφορες τεχνικές
και εργαλεία προκειμένου να κατασκευάσουμε και να
ορίσουμε ένα σπίτι.
Κατηγορίες Διαδικασιών
 Το στάνταρντ αυτό περιγράφει τα Project
Management Processes, ενώ η δεύτερη
κατηγορία είναι έξω από τα πλαίσια του
Project Management και εξαρτάται από τον
βιομηχανικό κλάδο.
 Τα Project Management Processes
εφαρμόζονται σε όλες τις βιομηχανίες, για την
αύξηση των πιθανοτήτων επιτυχίας των
έργων. Αυτό δεν σημαίνει ότι όλες οι
διαδικασίες εφαρμόζονται για όλα τα έργα. Ο
PM και η ομάδα έργου θα αποφασίζουν κάθε
φορά και για κάθε έργο, ποιές διαδικασίες θα
εφαρμόσουν και πoιές όχι.
Constraints
 Κάθε διαδικασία που λαμβάνει χώρα και η
επίδρασή μας πάνω σε αυτήν με τον ένα ή τον
άλλο τρόπο, επηρεάζει ταυτόχρονα και κάποιες
άλλες σχετικές διαδικασίες. Όταν για
παράδειγμα αλλάζουμε το αντικέιμενο του
έργου αυτό μπορεί να επηρεάσει το κόστος, ή
και το χρόνο, και μπορεί ή όχι να επηρεάσει
και τον τρόπο επικοινωνίας ή την ποιότητα.
 Το στάνταρντ αυτό περιγράφει την
ολοκλήρωση των διαδικασιών αυτών, τις
αλληλεπιδράσεις τους και τους σκοπούς που
υπηρετούν. Οι πέντε ομάδες διεργασιών είναι
οι ακόλουθες:
Process Groups
 Initiating Process Group: εδώ ορίζεται η αρχή
ενός νέου έργου ή φάσης.
 Planning Process Group: εδώ ορίζονται οι
διεργασίες του αναλυτικού προσδιορισμού του
αντικειμένου του έργου, οι αντικειμενικοί
στόχοι αναλυτικά και όλες οι δράσεις που θα
λάβουν μέρος χωρικά και χρονικά για την
επίτευξη των στόχων του έργου.
 Executing Process Group: εδώ εκτελούνται
όλες οι εργασίες που σχεδιάστηκαν στο
Planning process group για την ικανοποίηση
των προδιαγραφών του έργου.
Process Groups
 Monitoring and Controlling Process Group:
Εδώ ορίζονται οι απαιτούμενες διαδικασίες
που παρακολουθούν, επανεξετάζουν και
ρυθμίζουν τη πρόοδο του έργου. Γίνεται
αναγνώριση των περιοχών, όπου θα γίνουν οι
απαιτούμενες σχεδιασμένες αλλαγές και κινούν
τις διαδικασίες για την υλοποίηση των αλλαγών
αυτών.
 Closing Process Group: Εδώ οριστικοποιούνται
οι δραστηριότητες όλων των διαδικασιών για
το κλείσιμο του έργου ή της φάσης, ανεξάρτητα
αν το έργο ολοκληρωθεί, ή τερματιστεί.
Αλληλεπίδραση των project

management processes
 Τα Project Management Processes παρουσιάστηκαν
ως διακεκριμένα στοιχεία. Στην πράξη όμως
επικαλύπτονται και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με
κάποιους τρόπους που δεν θα αναπτύξουμε εδώ.
Σίγουρο είναι ότι η εφαρμογή αυτών των διαδικασιών
είναι επαναληπτική και πολλές διαδικασίες
επαναλαμβάνονται κατά τη διάρκεια του έργου.
 Η ολοκληρωτική φύση του project management
απαιτεί το Monitoring and Controlling Process Group
να αλληλεπιδρά με άλλα Process Groups. Επιπρόσθετα
επειδή τα έργα είναι περιορισμένα στο χρόνο το
Initiating Process Group αρχίζει ένα έργο και το
Closing Group το τελειώνει.
Αλληλεπίδραση των project
management processes
 Τα Process Groups διασυνδέονται μεταξύ τους από τα
outputs τα οποία παράγουν. Συνήθως το output ενός
process είναι input σε κάποιο άλλο ή είναι παραδοτέο
του έργου.
 Το Planning Process Group τροφοδοτεί το Executing
Process Group με το Proj. Man. Plan και διάφορα
αρχεία, τα οποία όμως κατά τη διάρκεια της
υλοποίησης του έργου ενημερώνονται (updates).
 Στην περίπτωση που έχουμε έργο σε φάσεις, τότε τα
Process Groups αλληλεπιδρούν μέσα σε κάθε φάση. Αν
πχ υπάρχει φάση με το design ενός προϊόντος, η
έξοδος της φάσης θα είναι ένα αρχείο με το design
προκειμένου να συνεχιστούν οι επόμενες φάσεις με τα
ίδια Process Groups.
Project Management Process Groups

 Συνοπτική περιγραφή των 5 ομάδων
διεργασιών, οι οποίες είναι ανεξάρτητες του
κλάδου της βιομηχανίας.
 Οι διεργασίες αυτές δεν είναι φάσεις και μέσα
στις εκάστοτε φάσεις ή υποέργα εφαρμόζονται
οι κατάλληλες διεργασίες για κάθε έργο.
Ενότητα 3
The Project Management
Knowledge Areas
Κεφάλαιο 4:
Project Integration
Management
Project Integration Management

 Αυτό περιλαμβάνει τις διεργασίες και
δραστηριότητες που χρειάζονται για να
ταυτοποιηθούν, ορισθούν, συνδυαστούν,
ενοποιηθούν και συντονιστούν οι διάφορες
διαδικασίες και η διαχείριση του έργου μέσα
στα Process Groups.
 Αυτές οι διαδικασίες συνήθως παρουσιάζονται
ως αυτοτελείς και διακεκριμένες, στην πράξη
όμως αυτές επικαλύπτονται, αλληλεπιδρούν,
και επαναλαμβάνονται, οπότε πρόκειται για μία
επαναληπτική διαδικασία.
 Οι διαδικασίες είναι οι ακόλουθες:
1. Develop Project Charter (παραγωγή ενός εγγράφου
με τις αρχικές απαιτήσεις του έργου και τυπική
ανάθεση του έργου)
2. Develop Project Management Plan (Παραγωγή
αρχείου για την ολοκλήρωση των πλάνων κάθε
γνωστικής περιοχής)
3. Direct and Manage Project Execution (υλοποίηση
όσων σχεδιάστηκαν στο προηγούμενο βήμα)
4. Monitor and Control Project Work (παρακολούθηση
και έλεγχος της υλοποίησης)
5. Perform Integrated Change Control (έγκριση των
αλλαγών και εφαρμογή των αλλαγών στα παραδοτέα)
6. Close Project or Phase (κλείσιμο του έργου)

 Η ολοκλήρωση είναι αναγκαία όταν έχουμε
αλληλεπίδραση από processes. Πχ αν στην εκτίμηση
του κόστους λάβουμε υπόψη μας κάποιο πλάνο
έκτακτης ανάγκης, τότε θα πρέπει να συνδυάσουμε
διαδικασίες εκτίμησης κόστους, χρόνου και κινδύνων.
Επίσης πολλές φορές τα παραδοτέα ολοκληρώνονται
μέσα στην παραγωγική διαδικασία για τη κάλυψη
στρατηγικών αναγκών, οπότε θα πρέπει να ληφθούν
υπόψη πιθανά μελλοντικά προβλήματα στη παραγωγική
διαδικασία.
 Δεν υπάρχει μοναδικός δρόμος για τη διαχείριση των
έργων, ούτε μπορούν να εφαρμοστούν όλες οι
διαδικασίες σε κάθε έργο. Θα πρέπει όμως ο PM να
αναλύσει μέχρι ποίου βαθμού θα γίνει εφαρμογή κάθε
διαδικασίας ανάλογα με το έργο.
 Ειδικότερα ο PM πρέπει να αναλύσει και να κατανοήσει
το αντικείμενο του έργου (Scope). Αυτό περικλείει τις
απαιτήσεις, υποθέσεις, περιορισμούς που πρέπει να
διαχειριστεί για την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου.
 Να κατανοήσει πως θα πάρει τις αναγκαές
πληροφορίες και θα τις μετασχηματίσει σε διαχείριση
έργου, όπως περιγράφεται στο PMBOK.
 Να εφαρμόσει τις δραστηριότητες για την παραγωγή
των παραδοτέων.
 Πριν προχωρήσουμε θα επαναλάβουμε, ότι για την
περιγραφή των Processes χρησιμοποιούμε τρία
βήματα: 1) Τα inputs αναγκαία σαν βάση για να
κτίσουμε 2) τα outputs χρησιμοποιώντας 3) tools &
techniques.
Develop Project Charter

 Η έγκριση και υπογραφή του Project Charter
σηματοδοτεί την εκίνηση του έργου.
 Inputs
1. Project Statement of Work (SOW): Μπορεί
να είναι εσωτερικό ή εξωτερικό από πελάτη
με την μορφή RFP, RFQ, RFI.
1. Business needs: Κυβερνητικοί κανονισμοί, ζήτηση,
τεχνολογική υπεροχή.
2. Product scope description: Τα χαρακτηριστικά
του προϊόντος που θα δημιουργηθεί.
3. Strategic plan: Στρατηγικούς στόχους του
οργανισμού. Όλα τα έργα πρέπει να
ευθυγραμμιστούν με τους στρατηγικούς στόχους
του οργανισμού.
2. Business case: αναφέρεται σέ κανόνες
επιλογής του έργου για το αν αξίζει να
γίνει η επένδυση ή όχι.
3. Contract: Στην περίπτωση εξωτερικού έργου.
4. Enterprise environmental factors
5. Organizational process assets
 Tools & Techniques
1. Expert Judgment
1. Consultant
2. Stakeholders
3. Industry groups
4. PMO

 Outputs
1. Project Charter
1. Σκοπός του έργου
2. Μετρήσιμοι αντικειμενικοί στόχοι (objectives)
3. High level requirements
4. High level product description
5. High level risks
6. Summary milestone schedule
7. Summary budget
8. Project approval
9. Assigned project manager, υπευθυνότητα, επίπεδο
εξουσίας
10. Όνομα και εξουσία του Sponsor στο έργο και
υπογραφές
Project Selection Methods
 Benefit measurement methods (comparative
approach)
1. Murder board
2. Scoring models
3. Economic models
 Constraint optimization methods
(mathematical approach)
1. Linear programming
2. Integer programming
3. Dynamic programming
4. Multi-objective programming




 Payback period. Διαλέγουμε εκείνο το έργο, για το
οποίο οι χρηματοροές επαναφέρουν την αρχική
επένδυση στο συντομότερο χρονικό διάστημα.
 Benefit Cost Ratio (BCR). Δίνει τη σχέση ανάμεσα στο
όφελος (benefit) και το κόστος διαφορετικών έργων.
Εάν είναι μεγαλύτερο του 1, τότε το όφελος είναι
μεγαλύτερο από το κόστος. Κατά τη σύγκριση
διαλέγουμε εκείνο το έργο με το μεγαλύτερο BCR.
 Ερώτηση: What does a benefit cost ratio of 1,7
mean?
1. The costs are greater than the benefits
2. Payback is 1,7 times the costs
3. Profit is 1,7 times the costs
4. Costs are 1,7 times the profit
Develop Project Management Plan
 Το Project Management Plan είναι η
διαδικασία που καταγράφει όλες τις δράσεις για
τον ορισμό, προετοιμασία, ολοκλήρωση και
συντονισμό όλων των δευτερευόντων πλάνων
κάθε γνωστικής περιοχής. Με λίγα λόγια
περιγράφει πως ένα έργο υλοποιείται,
παρακολουθείτε και ελέγχεται και πως κλείνει.
 Inputs
1. Project charter
2. Outputs from planning processes
4. Organizasional process assets

1. Expert judgment (technical and management
details περικλείονται στο Project Management Plan,
πόροι και δεξιότητες, επίπεδο του configuration
management)
 Outputs
1. Project management plan (ολοκλήρωση των υπο-
πλάνων, συλλογή των processes με μεταξύ τους
εξαρτήσεις και αλληλεπιδράσεις, επίπεδο υλοποίησης,
tools & techniques)
I. Κύκλος ζωής έργου
II. Πως θα γίνει η εργασία
III. Change management plan για το πως θα γίνουν οι
αλλαγές
V. Configuration management plan
VI. Ανάγκες και τεχνικές επικοινωνίας με τους
stakeholders
 Mόλις το Proj. Man. Plan γίνει το βασικό πλάνο πριν
την υλοποίηση (Baseline), μπορεί να αλλάξει μόνο με
το process “Perform Integrated Change Control”
 Υπάρχουν 3 Baselines (schedule baseline, scope
baseline, cost performance baseline)
 Subsidiary plans: Scope, requirement, schedule,
cost, quality, HR, communication, risk, procurement,
process improvement plan το οποίο ανήκει στο quality
process. Επίσης configuration και change Man. Plans.
 Στην περίπτωση που το Proj. Man. Plan είναι έτοιμο,
τότε πρέπει να πάρει τυπική έγκριση από τη διοίκηση.
Proj. man. Plan Approval.
Direct and Manage Project Execution

 Εδώ έχουμε τη διεργασία της διεξαγωγής-υλοποίησης
όλων των εργασιών που έχουν προβλεφθεί και
μελετηθεί στο Proj. Man. Plan.
 Η διεργασία αυτή προβλέπει:
1. Υλοποίηση των δραστηριοτήτων για την ικανοποίηση
των απαιτήσεων
2. Δημιουργία των παραδοτέων
3. Εύρεση, διαχείριση και χρήση πόρων (ανθρώπινων,
υλικών, εργαλείων)
4. Υλοποίηση μεθόδων και στάνταρντς
5. Καθιέρωση καναλιών επικοινωνίας, τόσο με την
εσωτερική ομάδα, όσο και με την εξωτερική.
6. Παραγωγή δεδομένων του έργου που αφορούν το
κόστος, το χρονοδιάγραμμα, τα τεχνικά, την ποιότητα
και τις προβλέψεις
7. Προώθηση των αιτήσεων αλλαγών, υιοθέτηση και
έγκρισή τους και επαναπροσδιορισμός των πλάνων.
8. Διαχείριση κινδύνων και υλοποίηση αντιδράσεων.
9. Διαχείριση πωλητών, υπεργολάβων, συνεργατών κλπ
10. Συλλογή των Lessons learned.
 Επίσης στη διεργασία αυτή υλοποιούνται εγκεκριμένες
αλλαγές που καλύπτουν:
1. Corrective action: Δράσεις διόρθωσης στις εργασίες
του έργου, ώστε να το φέρουν σε συμφωνία με το
Proj. Man. Plan.
2. Preventive action: Η εκτέλεση μιας δραστηριότητας
για την αποφυγή συγκεκριμένων κινδύνων.
3. Defect repair: Η επιδιόρθωση ενός ελλατωματικού
παράγοντα του έργου.

 Inputs
1. Project Management Plan
2. Approved change requests (Οι εγκεκριμένες
αλλαγές από το process: Perform
Integrated Change Control)
1. Expert judgement (professionals,
consultants, other unit of the organization,
stackholders)
2. Project Management Information System
 Outputs
1. Approved Deliverables (product, service or result)
2. Work Performance Information (συλλογή και
καταγραφή πληροφοριών για την πορεία του έργου)
I. Κατάσταση των παραδοτέων
II. Χρονική πρόοδος
III. Κόστος που πραγματοποιήθηκε
3. Change request (Εάν τεθούν ζητήματα κατά τη
διάρκεια που το έργο τρέχει, γίνονται αιτήσεις
αλλαγών που μπορεί να αφορά το αντικείμενο του
έργου, το χρόνο, κόστος, ποιότητα. Οι αιτήσεις αυτές
μπορεί να προέρχονται εσωτερικά ή και εξωτερικά
του έργου και μπορεί να περικλείουν corrective
action, preventive action, defect repair ή και
updates. Μ. Κυριακίδης

4. Project Management Plan Updates
IV. Όλα τα πλάνα κάθε θεματικής περιοχής
(subsidiary plans)
V. Project baselines
5. Project document updates.
Monitor and Control Project Work
 Είναι η διεργασία της παρακολούθησης,
αναθεώρησης και ρύθμισης της εξέλιξης του
έργου, ώστε να επιτευχθούν οι αντικειμενικοί
στόχοι, οι οποίοι ορίστηκαν στο Proj. Man.
Plan.
 Το Monitoring είναι μία πτυχή του Project
Management, που εφαρμόζεται κατά τη
διάρκεια όλου του έργου. Περικλείει τη
συλλογή και διανομή πληροφοριών με
μετρήσεις, εκτιμήσεις, τάσεις και προβλέψεις
σχετικά με το κόστος, χρόνο, βελτιώσεις κλπ.
 Το Control περικλείει τα corrective και
preventive actions ή και replanning.

 Input
2. Performance reports (Κατάσταση του έργου, τι
έχει πραγματοποιηθεί μέχρι τώρα,
δραστηριότητες που είναι σε υλοποίηση,
προβλέψεις και διάφορα ζητήματα που μπορεί να
αφορούν ακόμη και αλλαγές)
3. Enterprise Environmental Factors
4. Organizational Process Assets
1. Expert Judgment (ερμηνεύουν την παρεχόμενη
πληροφορία εξέλιξης του έργου σε σχέση με τις
προσδοκίες)
 Output
1. Change requests (Corrective and Preventive
actions, defect repair ως αποτέλεσμα της
σύγκρισης ανάμεσα στο πλάνο και την
πραγματικότητα)
(baselines, υποπλάνα)
3. Project Document Updates (προβλέψεις
performance reports, κλπ.
Perform Integrated Change Control

 Αυτό είναι μία διεργασία εξέτασης όλων των
αιτήσεων αλλαγών, των εγκρίσεων των αλλαγών
και της διαχείρισης των αλλαγών που γίνονται
στα παραδοτέα, στα αρχεία και στο Proj. Man.
Plan. Λαμβάνει χώρα καθ’ όλη τη διάρκεια του
έργου.
 Το Proj. Man. Plan., τα παραδοτέα και το
αντικείμενο του έργου υποστηρίζονται με
προσεκτική και συνεχή διαχείριση αλλαγών, που
στόχο έχει, είτε την απόρριψη των αλλαγών, είτε
την έγκρισή τους, εξασφαλίζοντας ταυτόχρονα
ότι μόνο οι εγκεκριμένες αλλαγές θα
ενσωματωθούν στα baselines.
 Αλλαγές μπορεί να αιτηθούν από οιονδήποτε
Stakeholder. Η αίτηση μπορεί να γίνει στην
αρχή προφορικά θα πρέπει όμως να
αποθηκευτεί γραπτώς και να εισαχθεί σε ένα
change management system ή configuration
management system.
 Configuration management είναι μία διεργασία
του management για την διατήρηση της
απόδοσης ενός προϊόντος, των φυσικών και
λειτουργικών χαρακτηριστικών του, κατά την
επιχειρησιακή λειτουργία του καθ’ όλη τη
διάρκεια της ζωής του και σε συμφωνία με τον
σχεδιασμό του.

 Ένα configuration management system με
integrated change control δίνει τη
δυνατότητα να διαχειριστούμε κεντρικά
εγκεκριμένες αλλαγές και τα baselines σε ένα
έργο. Το configuration control
προσανατολίζεται στα παραδοτέα και τις
διαδικασίες, ενώ το change control
προσανατολίζεται στην εύρεση των αλλαγών,
την αρχειοθέτησή τους και την ενσωμάτωσή
τους στα baselines.
 Μερικές από τις δραστηριότητες του configuration
management είναι:
1. Configuration Identification: Η εκλογή της μονάδας,
την οποία θα αριθμήσουμε για την μονοσήμαντη
αναγνώρισή της.
2. Configuration status accounting: Για την καταγραφή
όλων των πληροφοριών που αφορούν την
συγκεκριμένη μονάδα.
3. Configuration verification and audit: Για την
εξέταση των διαμορφώσεων (Configuration) όσον
αφορά τη διατήρηση των φυσικών χαρακτηριστικών
της μονάδας και τη συμφωνία τους με τα
χαρακτηριστικά που σχεδιάστηκαν περιγράφονται στις
συμβάσεις.

 Inputs
2. Work performance information
3. Change requests
(configuration management knowledge base)
1. Expert Judgment
2. Change control meetings τα οποία
διοργανώνονται από ειδική επιτροπή Change
Control Board.
 Outputs
1. Change request status update (Οι
εγκεκριμένες αλλαγές πηγαίνουν προς
υλοποίηση και όλες οι αιτούμενες αλλαγές θα
καταγραφούν ως μέρος των αρχείων του
project).
2. Project Management Plan Updates.
3. Project document updates.

 Περιγραφή διαδικασίας αλλαγών
1. Αποφυγή της βασικής αιτίας αλλαγών.
2. Αναγνώριση αλλαγών όσο το δυνατό νωρίτερα
ώστε να μειωθεί το κόστος.
3. Επίδραση των αλλαγών στο project.
4. Δημιουργία change request.
5. Perform integrated change control:
1. Εκτίμηση της αλλαγής. Είναι μέσα στο Project
Charter, ή θα το αλλάξει; Είναι ωφέλιμη για το
project; Είναι αναγκαία;
2. “Look for options” ώστε να ελαχιστοποιήσεις την
επίδραση στο έργο: χρόνο, κόστος, κλπ. Crashing,
fast tracking.
3. Έγκριση ή απόρριψη αλλαγής
4. Ενημέρωση του change control system με την
κατάσταση των αλλαγών
6. Επαναπροσδιορισμός του Project Man. Plan,
baselines, documents
7. Ενημέρωση των Stakeholders με τις αλλαγές
που πρόκειται να γίνουν
8. Διαχείριση του project με τα ενημερωμένα
Plans
Close Project or Phase

 Είναι η φάση που τελειώνουν όλες οι εργασίες από
τα Process Groups.
 Περικλείει τις δράσεις και τις δραστηριότητες που
είναι αναγκαίες για:
1. Την ικανοποίηση των απαιτήσεων της φάσης ή του
έργου.
2. Τη μεταφορά του προϊόντος, της υπηρεσίας, ή του
αποτελέσματος στην επόμενη φάση, ή την
παραγωγή, ή την επιχειρησιακή λειτουργία.
3. Τη συλλογή και αποθήκευση όλων των
πληροφοριών του έργου, τον έλεγχο για την
επιτυχία ή όχι του έργου, την συλλογή των Lessons
Learned και την αρχειοθέτηση των πληροφοριών
για μελλοντική χρήση.
Close Project or Phase
 Inputs
1. Project Managemenet Plan
2. Accepted Deliverables (Είναι output του
process Verify Scope)
3. Organizasional Process Assets
1. Expert Judgment
 Output
1. Μετάπτωση του τελικού προϊόντος στην
παραγωγή
2. Organizasional Process Assets Updates
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Κεφάλαιο 5:
Project Scope
Management
Project Scope Management
 Αυτό το γνωστικό αντικειμένο περικλείει όλες τις
διαδικασίες που απαιτούνται για την εξασφάλιση, ότι οι
εργασίες που είναι αναγκαίες για το έργο και μόνο
αυτές θα εκπληρωθούν. Περιλαμβάνει:
1. Collect Requirements (Καταγραφή των αναγκών)
2. Define Scope (Λεπτομερής περιγραφή του προϊότος
και του έργου)
3. Create WBS (Υποδιαίρεση των παραδοτέων και της
εργασίας σε μικρότερα μέρη – Work Packages)
4. Verify Scope (Τυπική αποδοχή των παραδοτέων)
5. Control Scope (Παρακολούθηση και έλεγχος της
κατάστασης του αντικειμένου του έργου σε όλη την
πορεία του έργου)
 Εδώ περιγράφονται: Product Scope, Project Scope
Project Scope Management

 Οι περισσότερες γνωστικές περιοχές έχουν management
plans. Εδώ υπάρχει το Scope Management Plan. Αυτό
σημαίνει: Πως μπορώ να κάνω Scope, τι εργαλεία πρέπει να
χρησιμοποιήσω, ώστε να πραγματοποιήσω το αντικείμενο του
έργου. Στο κεφάλαιο αυτό αναλύεται πως μπορεί το
αντικείμενο του έργου να σχεδιαστεί, υλοποιηθεί και ελεγχθεί.
Με απλά λόγια μας λέει: Όρισε τις απαιτήσεις και εξασφάλισε
ότι ικανοποιούν τα Business Needs που περιγράφονται στο
Charter, εξισορρόπησε ανάμεσα στις ανάγκες των
εμπλεκομενων, ώστε να βγάλεις το αντικείμενο του έργου,
δημιούργησε WBS ώστε να «σπάσεις» το αντικείμενο σε
μικρότερα μέρη εύκολα διαχειρίσιμα, επαλήθευσε το
αντικείμενο, μέτρησέ το και προσάρμοσέ το αν χρειαστεί.
 Σημείωση: Η φράση «Εξασφάλιση ότι όλες οι απαιτήσεις
υποστηρίζουν το Business Need του έργου που περιγράφονται
στο Project Charter» σημαίνει, ότι απαιτήσεις ή και αλλαγές
που δεν ικανοποιούν τα Business Needs δεν γίνονται δεκτές.
Collect Requirements
 Απαιτήσεις είναι αυτά που θέλουν οι εμπλεκόμενοι από
το έργο και το προϊόν.
 Αυτή η διαδικασία περιγράφει τρόπους συλλογής των
απαιτήσεων και αναγκών του έργου, τις οποίες θέλουν
οι stakeholders και οι οποίες πρέπει να
ικανοποιηθούν.
 Inputs
1. Project Charter το οποίο προέρχεται από το
Integration Management - Initiating Group.
2. Stakeholder Register, το οποίο προέρχεται από το
Communication Management – Initiating Group.
1. Interviews (Τυπική ή άτυπη διαδικασία ένας προς
έναν)
2. Focus Groups (Φέρνει μαζί experts του αντικειμένου
και Stakeholders με γνώσεις του αντικειμένου
προκειμένου να μάθουν για τις προσδοκίες τους).
3. Facilitated Workshops (Φέρνει cross functional
Stakeholders μαζί για την καταγραφή των
απαιτήσεων). Δημιουργεί εμπιστοσύνη και καλή
επικοινωνία. Πχ για ανάπτυξη λογισμικού
χρησιμοποιείται το Joint Application Development
(JAD) Workshop, προκειμένου οι χρήστες και η
ομάδα ανάπτυξης απο κοινού να αναπτύξουν τις
διαδικασίες ανάπτυξης του λογισμικού. Στην
κατασκευαστική βιομηχανία χρησιμοποιείται το
Quality Function Deployment με την συλλογή των
αναγκών των πελατών για την ανάπτυξη νέων
προϊόντων.
4. Group Creativity Techniques
i. Brainstorming
ii. Nominal group technique (brainstorming με ψήφο)
iii. Delphi technique (Experts στέλνουν σε κάποιον
συντονιστή τις ιδέες τους ανώνυμα).
5. Group decision making techniques
i. Unanimity (πλήρη συμφωνία)
ii. Majority (πλειοψηφία πάνω από 50%)
iii. Plurality (υπερισχύει η μεγαλύτερη ομάδα)
iv. Dictatorship (απόφαση του ενός)
6. Observations (μέσω παρατηρήσεων στην εργασία
συλλέγουμε πληροφορίες για τις διαδικασίες)
7. Μέσω ερωτηματολογίων.
 Outputs
1. Requirements Documentation (περιγράφεται πως οι
συλλεγμένες απαιτήσεις ικανοποιούν τις ανάγκες του
business. Πριν γίνουν baseline πρέπει να είναι σαφή,
μετρήσιμa, ιχνηλατίσιμa, πλήρη και να τa έχουν
αποδεχθεί οι Stakeholders)
2. Requirements Management Plan (Εδώ σχεδιάζεται
(επιπλέον του πως θα συλλεχθούν) πως οι
απαιτήσεις θα αναλυθούν, θα σχεδιασθούν, θα
παρακολουθηθούν και θα αρχειοθετηθούν. Επίσης
είναι σημαντικό να εφαρμόσουμε Configuration
Management προκειμένου να ελεγθούν και εισαχθούν
οι αλλαγές των απαιτήσεων που θα προκύψουν και η
επιδραση στο αντικείμενο του έργου, όπως επίσης και
οι προτεραιότητες.)
3. Requirements Traceability Matrix. Πρόκειται περί
ενός πίνακα που συνδέει τις απαιτήσεις με την πηγή
τους και τις ιχνηλατεί σε όλο το κύκλο ζωής του
έργου. Στην ουσία αριθμούνται, ανατίθενται σε
κάποιον, ο οποίος τις παρακολουθεί συνεχώς ώστε
να είναι ο PM σίγουρος ότι στο τέλος θα
ικανοποιηθούν. Τα requirements είναι συνήθως οι
προσδοκίες των Stakeholders. Υπάρχουν πολλές
περιπτώσεις όπου ο πελάτης άλλο περιμένει και στο
τέλος άλλο παίρνει. Συγκεκριμένα παρακολουθούμε
τα requirements σε σχέση με το Business Needs, τα
παραδοτέα, τους αντικειμενικούς στόχους του έργου,
στο σχεδιασμό του προϊόντος κλπ. Γιαυτό και ο
πίνακας αυτός είναι πολύ σημαντικός.
Define Scope
 Σε αυτό το Process αναπτύσσεται λεπτομερής περιγραφή του
προϊόντος και του έργου για την ανάπτυξη του προϊόντος.
 Το planning είναι επαναληπτικό. Αν δηλαδή το budget και ο
χρονοπρογραμματισμός δεν ικανοποιεί τον Sponsor ή τη
διοίκηση, τότε πρέπει να εξετάσουμε πάλι το αντικέιμενο σε
σχέση με το budget και το schedule.
 Inputs
1. Project Charter
2. Requirements Documentation
 Tools and Techniques
1. Expert Judgment
2. Product analysis (Ο σκοπός είναι η ανάλυση του προς
κατασκευή προϊόντος ως προς τους αντικειμενικούς στόχους
και η περιγραφή του από τον πελάτη ή τον χρηματοδότη,
ώστε να μετατραπεί σε παραδοτέα.)
Define Scope
3. Facilitated Workshops
 Outputs
1. Project Scope Statement (Περιγράφει όλες τις
λεπτομέρειες των παραδοτέων και την εργασία που
απαιτείται για να δημιουργηθούν τα παραδοτέα.)
Περιλαμβάνει δε τα ακόλουθα:
1. Product scope description
2. Product acceptance criteria
3. Project deliverables
4. Project exclusions
5. Project constraint (όσον αφορά κόστος, χρόνο,
ποιότητα κλπ.)
6. Project assumptions (και το impact που θα έχουν)
2. Project Document updates (Req. Doc, Req. trac.
Matrix, Stakeholder register)
Create WBS
 Create WBS είναι το Process της ανάλυσης και
υποδιαίρεσης των παραδοτέων σε μικρότερα
πακέτα εργασίας (Work Packages). Το πακέτο
εργασίας μπορεί να σχεδιαστεί χρονικά, να
κοστολογηθεί, να παρακολουθηθεί και να
ελεγχθεί.
 Inputs
1. Project Scope Statement
3. Organizational Process Assets (templates,
ιστορικά δεδομένα από άλλα παρόμοια έργα,
πολιτικές διαδικασίες).
Create WBS
1. Decomposition είναι η υποδιαίρεση των
παραδοτέων σε μικρότερα διαχειρίσιμα πακέτα
εργασίας. Το πακέτο εργασίας είναι το μικρότερο
επίπεδο που μπορεί να φθάσει το WBS. Κάτω από
αυτό υπάρχουν οι activities – δραστηριότητες, οι
οποίες αναλύονται στο time management.
2. Για μικρά έργα το πακέτο εργασίας είναι μεταξύ 4
και 40 ωρών, ενώ για μεγάλα έργα αυτό μπορεί να
φθάσει μέχρι και 300 ώρες.
3. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου το WBS δεν έχει
νόημα να αναλυθεί σε activities, γιατί ως πακέτο
εργασίας είναι πολύ μικρό. Οπότε το
χρονοπρογραμματισμό του έργου το κάνουμε σε
επίπεδο WBS, και όχι σε επίπεδο
δραστηριοτήτων.
Create WBS
4. Η ανάλυση σε πακέτα εργασίας θα πρέπει να γίνεται σε
εκείνο το επίπεδο που είναι αναγκαία και επαρκής. Με
κάθε επίπεδο ανάλυσης που κατεβαίνουμε
περιγράφουμε το αμέσως προηγούμενο.
5. Επίσης πρέπει να δοθεί και διαρθρωτική αρίθμηση για
κάθε παράγοντα ανάλυσης μέχρι το πακέτο εργασίας
έτσι ώστε αυτό να είναι μονοσήμαντα ορισμένο.
6. Μπορούμε να κατασκευάσουμε το WBS με διάφορες
φόρμες:
I. Ξεκινώντας στο πρώτο επίπεδο με φάσεις από το κύκλο
ζωής έργου, με τα παραδοτέα του προϊόντος και του
έργου να είναι στο δεύτερο επίπεδο, ή και πιο κάτω.
II. Ξεκινώντας στο πρώτο επίπεδο κατευθείαν με
παραδοτέα.
III. Χρησιμοποιώντας υποέργα στην περίπτωση που αυτά
προέρχονται από εταιρείες έξω από τον οργανισμό.
Create WBS
Interview Report
Create WBS
Create WBS
8. Για να γίνει η ανάλυση σε πακέτα εργασίας θα πρέπει
τα παραδοτέα να είναι ξεκάθαρα. Οπότε δεν μπορούμε
να εφαρμόσουμε την τεχνική αυτή για έργα στο
απώτερο μέλλον αλλά για άμεσα έργα.
9. Το WBS αναπαριστά την συνολική εργασία του έργου
και του προϊόντος. Το άθροισμα από το χαμηλότερο
στο υψηλότερο επίπεδο πρέπει να δίνει 100% και
καμμία εργασία δεν πρέπει να μένει έξω από το WBS.
10. Το WBS γίνεται από την ομάδα και περιέχει τα
παραδοτέα. Παραδοτέο που δεν βρίσκεται στο WBS
δεν ανήκει στο έργο. Με λίγα λόγια το WBS είναι το
υπόβαθρο του έργου.
 Output
1. WBS: προσανατολισμένη στα παραδοτέα ιεραρχική
ανάλυση της εργασίας που θα υλοποιηθεί. To WBS
ολοκληρώνεται με την προσθήκη control accounts για την
καταγραφή των αθροισμάτων
κόστους, χρόνου και πόρων
Create WBS
2. WBS Dictionary: Αυτό είναι ένα αρχείο που
κάνει αναλυτική περιγραφή της εργασίας που
πρόκειται να γίνει, του υπεύθυνου, το κόστος,
το χρόνο υλοποίησης, των πόρων, κριτήρια
αποδοχής, απαιτήσεις ποιότητας, βοηθητικές
δραστηριότητες κλπ για κάθε πακέτο
εργασίας.
3. Scope Baseline: Αυτό αποτελείται από τη
τελική αποθηκευμένη μορφή του Project
Scope Statement, WBS και WBS
Dictionary.
4. Project Document updates. Requirements
Doc, traceability matrix.
Verify Scope
 Είναι η διαδικασία της τελικής και τυπικής
αποδοχής των παραδοτέων. Γίνεται επανεξέταση
των παραδοτέων μαζί με τον πελάτη και τον
Sponsor για την εξασφάλιση, ότι τα παραδοτέα
δημιουργήθηκαν ικανοποιητικά σύμφωνα με τις
απαιτήσεις. Η διαδικασία αυτή διαφέρει από το
Quality Control στο ότι επικεντρώνεται στα
κριτήρια αποδοχής, στις συναντήσεις και το τυπικό
της υπόθεσης. Το quality control γίνεται πριν από
το Verify Scope.
 Inputs
1. Project Management - Plan Scope Baseline
Verify Scope
3. Requirements Traceability Matrix
4. Validated Deliverables
1. Inspection (μετράμε και ελέγχουμε τα
παραδοτέα για να διαπιστώσουμε κατά πόσο
αυτά πληρούν τις τιθέμενες απαιτήσεις του
έργου και τα κριτήρια αποδοχής)
 Output
1. Accepted Deliverables (Αποδοχή των
παραδοτέων που πληρούν τα κριτήρια
αποδοχής)
Verify Scope
2. Change Request (Μη αποδοχή των
παραδοτέων οδηγεί σε αιτήσεις αλλαγών,
οπότε μέσω του Perform Integrated Change
Control παιρνούμε στη διαδικασία διόρθωσης
– corrective actions).
3. Project Document Updates ως αποτέλεσμα
του Verify Scope.
Control Scope
 Είναι η διαδικασία παρακολούθησης της κατάστασης
του αντικειμένου του έργου και του προϊόντος.
Εξασφαλίζουμε ότι όλα τα change request και οι
προτεινόμενες επιδιορθωτικές δράσεις ή δράσεις
αποφυγής θα προωθηθούν στη διαδικασία perform
integrated change control.
 Inputs
1. Project Management Plan (Scope Baseline, Scope
Man. Plan, Change Man. Plan, Config. Man. Plan,
Requirement Man. Plan)
2. Work performance Information (Ότι εργασία έχει
γίνει πάνω στα παραδοτέα και ποιά έχουν αρχίσει και
έχουν τελειώσει, πρόοδος του έργου)
Control Scope
4. Requirement Tracebility Matrix
5. Organizational Process Assets.
1. Variance Analysis (Μέτρηση μεταβολών της
κατάστασης των εργασιών και παραδοτέων από
το Scope Baseline)
 Output
1. Work Performance Messurement (planned vs
actual)
2. Organizational process assets updates.
3. Change requests
4. Project Baseline updates
5. Project Document Updates
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Κεφάλαιο 6:
Project Time
Management
Project Time Management
 Περιλαμβάνει τις ακόλουθες διαδικασίες:
1. Define Activities (Μικρότερη υποδιαίρεση
των πακέτων εργασίας)
2. Sequence Activities (Ορισμός της χρονικής
ακολουθίας των δραστηριοτήτων)
3. Estimate Activity Resources (Φόρτωση των
δραστηριοτήτων με τους επαρκείς πόρους)
4. Estimate Activity Durations (Εύρεση των
χρονικών διαρκειών των δραστηριοτήτων)
5. Develop Schedule (Ανάπτυξη όλου του
προγράμματος με τους περιορισμούς)
6. Control Schedule

 Αυτές οι διαδικασίες αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και
μεταξύ άλλων διαδικασιών σε άλλες γνωστικές
περιοχές.
 Ο σχεδιασμός γίνεται από την ομάδα έργου, η οποία
θέτει τα κριτήρια και την μεθοδολογία για το
χρονοπρογραμματισμό. Συνήθως ως μεθοδολογία
χρησιμοποιείται η CPM (Critical Path Method)
μέθοδος. Η επιλογή της μεθοδολογίας, τa εργαλείa, και
τα κριτήρια για την ανάπτυξη και τον έλεγχο του
Schedule λέγεται Schedule Management Plan.
 Χρησιμοποιώντας τα output από τις τέσσερις πρώτες
διαδικασίες και με ένα εργαλείο κατασκευάζουμε το
Project Schedule.
 Μετακόμιση του αεροδρομίου του Μονάχου από το Riem
στο καινούργιο σε απόσταση 30 Km μέσα σε μία νύχτα το
Σάββατο στις 16.05.1992.
1. Σχεδιασμός του έργου (Planning): 3 έτη από το 1989.
2. Υλοποίηση (Execution): συνολικά 15 ώρες, ο κύριος
όγκος μετακόμισε μέσα σε 8 ώρες. 600 αστυνομικοί
ρύθμιζαν την κίνηση στους γύρο δρόμους και στην
Autobahn.
3. 1480 φορτηγά διαφόρων μεγεθών.
4. Λίγο πριν τις 23:00 το βράδυ απογειώθηκε το
τελευταίο αεροπλάνο από το παλαιό αεροδρόμιο, και
λίγο πριν τις 6:00 το πρωϊ απογειώθηκε το πρώτο από
το νέο αεροδρόμιο.
 Οι υπάλληλοι του Αεροδρομίου του Μονάχου σχεδίασαν
αργότερα και τη μετακόμιση των αεροδρομίων του
Ελληνικού, της Μπανγκογκ
Μ. Κυριακίδης και Βερολίνου.
Define Activities
 Στη διαδικασία Create WBS αναλύουμε το
έργο σε πακέτα εργασίας. Στη διαδικασία αυτή
αναλύουμε τα πακέτα εργασίας σε μικρότερα
μέρη τα Activities. Αυτά αποτελούν τη βάση
εκτίμησης των παραμέτρων των έργων.
 Inputs
1. Scope Baseline
1. Decomposition
Define Activities
2. Rolling Wave Planning (Ανάλυση των πακέτων
εργασίας σε λεπτομέρια μόνο για τις δραστηριότητες
που θα πραγματοποιηθούν στο άμεσο μέλλον και
χοντρικά για τις άλλες)
3. Templates
4. Expert Judgment
 Outputs
1. Activity list (Λίστα όλων των δραστηριοτήτων)
2. Activity Attributes (Activity ID, WBS ID, όνομα,
περιγραφή, χρονικά η αμέσως προηγούμενη
δραστηριότητα, χρονικά η αμέσως μεταγενέστερη
δραστηριότητα, πόροι, κόστος, περιορισμοί, υπεύθυνο
πρόσωπο, γεωγραφική περιοχή κλπ.)
3. Milestone List (Λίστα σημαντικών σημείων στο έργο)
Sequence Activities
 Στη διαδικασία αυτή ταυτοποιούνται σχέσεις μεταξύ των
δραστηριοτήτων.
 Inputs
1. Activity List
2. Activity Attributes
3. Milestone List
1. Precedence Diagramming Method (PDM). Η PDM
χρησιμοποιείται στην CPM για την κατασκευή του Schedule
Network Diagram. Χρησιμοποιούνται ρόμβοι και τετράπλευρα
για την αναπαράσταση των δραστηριοτήτων και συνδέσεις με
τόξα για τις χρονικές σχέσεις και αλληλεξαρτήσεις. Η τεχνική
αυτή καλείται και Activity On Node (AON) και χρησι-
μοποιείται από τα περισσότερα λογισμικά διαχείρισης έργου.
Sequence Activities
Η μέθοδος PDM περικλείει τις ακόλουθες
χρονικές εξαρτήσεις:
1. Finish to Start (FS): Η επόμενη δραστηριότητα
ξεκινάει αφού τελειώσει η προηγούμενη.
2. Finish to Finish (FF): Η επόμενη δραστηριότητα
τελειώνει αφού τελειώσει η προηγούμενη.
3. Start to Start (SS): Η επόμενη δραστηριότητα
ξεκινάει αφού ξεκινήσει η προηγούμενη.
4. Start to Finish (SF): Η επόμενη δραστηριότητα
τελειώνει αφού ξεκινήσει η προηγούμενη.
5. Η πρώτη εξάρτηση είναι και η ευρέως
εφαρμοζόμενη.
Sequence Activities
2. Ορισμός εξαρτήσεων
1. Mandatory Dependencies: Αυτές καθορίζονται
από τη φύση του έργου - από φυσικούς
περιορισμούς – ή από συμβατικές υποχρεώσεις.
Πχ. κατασκευάζοντας ένα σπίτι πρώτα θα
κατασκευαστεί ο πρώτος όροφος και μετά ο
δεύτερος. Οι εξαρτήσεις αυτές λέγονται και Hard
Logic.
2. Discretionary Dependencies: Soft Logic,
Preferential Logic. Δεν υπάρχουν υποχρεωτικές
εξαρτήσεις, θα πρέπει να εφαρμόζονται όμως
σύμφωνα με τα Best Practices, ώστε να
αποφεύγονται Total Float. Είναι ιδανικές για Fast
Tracking.
Sequence Activities
3. External Dependencies: Εξαρτήσεις από
εξωτερικές πηγές που δεν ελέγχονται τελείως
από το Project. Πχ Το testing ενός λογισμικού
εξατάται από την προμήθεια του HW που έρχεται
από εξωτερική πηγή.
3. Applying Leads and Lags (εφαρμογή
καθυστερήσεων ή επιταχύνσεων στην εκίνηση
μιας δραστηριότητας. Πχ FS+5 ή FS-5.)
4. Schedule Network Templates
(Προτυποποιημένα διαγράμματα δικτύου που
μπορεί να αφορά μέρος ή και ένα ολόκληρο
έργο)
Sequence Activities
 Outputs
1. Project Schedule network Diagram (AON
δίκτυα): Σχηματική αναπαράσταση του έργου
με τις δραστηριότητες και τις χρονικές
εξαρτήσεις. Αυτό μπορεί να παραχθεί, είτε με
το χέρι, είτε με λογισμικά διαχείρισης έργου.
1. Activity List
3. Risk Register
Estimate Activity Resources
 Κατά τη διαδικασία αυτή εκτιμούνται ο τύπος
και ποσότητα των υλικών, των ανθρώπων και
του εξοπλισμού που θα απαιτηθούν σε κάθε
δραστηριότητα. Η διαδικασία αυτή είναι πολύ
κλειστά συνδεδεμένη και συντονισμένη με τη
διαδικασία Estimate Costs.
 Τα πρόσωπα που θα εργαστούν πρέπει να
έχουν μία οικειότητα με το αντικείμενο που θα
κατασκευαστεί. Αν το έργο αφορά τη
βιομηχανία αυτοκινήτου ίσως χρειαστεί
κάποιοι της ομάδας έργου να κάνουν training
στην ρομποτική

 Inputs
1. Activity List
3. Resource Calendars (Αφορά τη διαθεσιμότητα
των πόρων και για πόσο χρονικό διάστημα
κατά τη διάρκεια του έργου)
(Διαθεσιμότητα και δεξιότητες προσωπικού)
5. Organizational Process Assets (Διαδικασίες
και πολιτικές σχετικά με το προσωπικό,
ενοικίαση, ή αγορά μηχανημάτων, ιστορικές
πληροφορίες από προηγούμενα έργα)
1. Expert Judgment
2. Alternative analysis (εφαρμογή διαφορετικών
μεθόδων, όσον αφορά τις δεξιότητες του
προσωπικού, διαφορετικών μηχανών,
προκειμένου να προσδιοριστεί η βέλτιστη
λύση.)
3. Bottom up estimating (στην περίπτωση που η
εκτίμηση δεν είναι δυνατή παραμετρικά, τότε
πηγαίνουμε bottom up με μεγαλύτερη ανάλυση)
4. Project Management Software

 Outputs
1. Activity Resource Requirement (τύπος,
ποσότητες, για κάθε δραστηριότητα και κάθε
πακέτο εργασίας. Η λεπτομέρια εξαρτάται
από την εκάστοτε εφαρμογή και το έργο)
2. Resource Breakdown Structure (ιεραρχική
διάρθρωση των πόρων ανά κατηγορία και
τύπο. Μπορεί επίσης να αναφέρονται και οι
δεξιότητες.)
1. Activity List
3. Resource Calendars
Estimate Activity Durations
 Η εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων
γίνεται στην αρχή προσεγγιστικά. Χρειάζεται
ως προαπαιτούμενο το αντικείμενο της
εργασίας και οι απαιτούμενοι πόροι. Τα
περισσότερα λογισμικά προσφέρουν την
δυνατότητα χρονοπρογραμματισμού και με
κατανομή πόρων.
 Inputs
1. Activity List
3. Activity Resource Requirements

5. Project Scope Statement (constraints and
assumptions)
6. Enterprise Environmental Factors (σχετικές βάσεις
δεδομένων, μέτρηση απόδοσης εργαζομένων)
7. Organizational Process Assets (Ιστορικές
πληροφορίες, Μεθοδολογίες, Lessons Learned)
1. Expert Judgement
2. Analogous Estimating. Χρησιμοποιούνται διάφοροι
παράμετροι, όπως διάρκειες, μέγεθος έργου, budget
από παρόμοια έργα και μέσω αυτών υπολογίζονται τα
μεγέθη του τρέχοντος έργου. Χρησιμοποιείται όταν
δεν υπάρχει λεπτομερής πληροφορία για το έργο.
Είναι λιγότερο ακριβής και κοστίζει λιγότερο.
3. Parametric Estimating (Εδώ
χρησιμοποιούνται στατιστικές σχέσεις των
παραμέτρων, ώστε να εκφρασθούν τιμές
μονάδας ανά εργασία και από αυτές να
υπολογίσουμε τίς διάρκειες.)
4. Three Point Estimates - PERT Technique
(Program Evaluation and Review Technique)
Πρώτη εφαρμογή στην κατασκευή των
υποβρυχίων Polaris. Στην προκείμενη
περίπτωση χρησιμοποιούμε Βήτα κατανομή
τεσσάρων παραμέτρων, οι δύο κανονικές
παράμετροι και το min (optimistic) και max
(pessimistic) που εκφράζουν διάρκεια:
o m te p
Έναρξη Αισιόδοξος Πιο πιθανός Απαισιόδοξος

χρόνος χρόνος χρόνος

 Outputs
1. Activity Duration Estimates (μέση διάρκεια
συν πλην κάτι, διασπορά, πιθανότητα να
εκτελεστεί η δραστηριότητα σε συγκεκριμένο
χρόνο)
2. Project Document Updates (activity
attributes)
Act P M O EXP. S. D. VAR
A 47 27 14 28,17 5,5 30,25
B 89 60 41 61,67 8,0 64,00
C 48 44 39 43,83 1,5 2,25
D 42 37 29 36,50 2,17 4,70
PROJ. EXP. S. D. VAR

PR. DUR. 170,17 10,06 101,2
EXP = Αναμενόμενη Τιμή (Expected Value)

Var(iance) = Διασπορά
Standard Deviation = Τυπική Απόκλιση
Develop Schedule
 Σε αυτή τη διαδικασία και χρησιμοποιώντας τα σχετικά με
τις δραστηριότητες εξάγουμε τον τελικό
χρονοπρογραμματισμό του έργου με ημερομηνίες και τα
σχετικά διαγράμματα. Η διαδικασία μπορεί να είναι
επαναληπτική αν αναθεωρούμε διάρκειες, πόρους κλπ.
 Early start - ES, early finish - EF, late start - LS, late
finish – LF: Το ενωρίτερο και το αργότερο που μπορεί να
ξεκινήσει και να τελειώσει κάθε δραστηριότητα. Τα early…
υπολογίζονται μετρώντας τις διάρκειες από την αρχή προς
το τέλος του έργου και τα Late… ανάποδα.
 Free Float: Ο χρόνος που μπορεί να καθυστερήσει μία
δραστηριότητα χωρίς να επηρεάσει χρονικά την εκίνηση της
επόμενης δραστηριότητας.
 Total Float: Είναι ο χρόνος που μπορεί να καθυστερήσει
μία δραστηριότητα χωρίς να καθυστερήσει η τελική
ημερομηνία του έργου ή κάποιου σημαντικού milestone.
Develop Schedule
 Inputs
1. Activity List
3. Project Schedule Network Diagrams
6. Activity Duration Estimates
8. Enterprise Environmental Factors (scheduling tool)
9. Organizational Process Assets (Scheduling
Methodology)
1. Schedule Network Analysis (Ανάλυση των τεχνικών που
θα χρησιμοποιήσουμε προκειμένου να εξάγουμε το
Schedule)
Develop Schedule
2. Critical Path Method (Το Critical Path είναι η
μεγαλύτερη διαδρομή στο δικτυωτό διάγραμμα. Με αυτή
τη μέθοδο βρίσκουμε αρχικά τα ES, EF, LS, LF χωρίς
να λάβουμε υπόψη μας περιορισμό πόρων. Η διαφορά
LF-LS, ή EF-ES μας δίνει το free float κάθε
δραστηριότητας. Οι δραστηριότητες με free float = 0
λέγονται κρίσιμες δραστηριότητες και το σύνολο όλων
των κρίσιμων δραστηριοτήτων λέγεται κρίσιμη διαδρομή
– critical path. Εάν καθυστερήσει έστω και μία κρίσιμη
δραστηριότητα, τότε καθυστερεί ολόκληρο το έργο.
Επίσης υπάρχουν πολλές διαδρομές, εξαρτώμενες από
την πολυπλοκότητα της αλληλουχίας των
δραστηριοτήτων, που είναι κοντά στη κρίσιμη διαδρομή.
Εάν μία δραστηριότητα καθυστερήσει περισσότερο από
το free float της τότε γίνεται κρίσιμη.
Develop Schedule
3. Critical Chain Method (Η μέθοδος αυτή λαμβάνει
υπόψη της τον περιορισμό των πόρων. Πρώτα
υπολογίζουμε τη κρίσιμη διαδρομή κανονικά και μετά
εισάγουμε τον περιορισμό των πόρων και παίρνουμε
μία διαφορετική κρίσιμη διαδρομή. Η κρίσιμη διαδρομή
κάτω από περιορισμό πόρων λέγεται Critical Chain.)
4. Resource Leveling (χρησιμοποιείται όταν οι πόροι
είναι επιφορτισμένοι με περισσότερες δραστηριότητες
και φαίνεται σαν να εργάζονται 2 ή 3 οκτάωρα. Με
αυτή τη τεχνική γίνεται εξομάλυνση, θέτοντας
κάποιους περιορισμούς, όπως να είναι σταθερή η
ημερομηνία που θα τελειώσει το έργο ή όχι. Είναι
μέθοδος ακέραιου προγραμματισμού.)
5. Applying Leads and Lags (εισάγοντας καθυστερήσεις
ή επιταχύνοντας τις δραστηριότητες που έπονται.)
Develop Schedule
6. What If Scenario Analysis (Εφαρμογή συγκεκριμένων
σεναρίων και οι επιπτώσεις τους στο χρονικό
προγραμματισμό του έργου, όπως η καθυστέρηση ενός
σημαντικού παράγοντα ή αν γίνει απεργία, ή αν κάποιος
κίνδυνος λάβει χώρα κλπ. Επίσης σχεδιάζονται Monte
Carlo προσομοιώσεις. Στην προκείμενη περίπτωση
δίνουμε μία κατανομή πιθανών διαρκειών για κάθε
δραστηριότητα και εξάγουμε μία κατανομή διάρκειας για
το σύνολο του έργου.)
7. Schedule Compression (Με αυτή τη τεχνική
μικραίνουμε τη διάρκεια του έργου χωρίς να αλλάξουμε
το αντικείμενο του έργου. Συνήθως αυξάνεται το
κόστος του έργου.)
I. Crashing: Προσθέτουμε περισσότερους πόρους
II. Fast Tracking: Τρέχουμε κάποιες δραστηριότητες
παράλληλα αντί σειριακά
Develop Schedule
8. Scheduling tool (λογισμικό)
 Outputs
1. Project Schedule (Πότε ξεκινούν και
τελειώνουν οι δραστηριότητες, οι πόροι, το
δίκτυο κλπ. Επίσης εξάγονται διαγράμματα
όπως Milestone Charts και Bar charts).
2. Schedule Baseline (Είναι μία συγκεκριμένη
version του χρονοπρογραμματισμού του
έργου, η οποία εγκρίνεται και αποθηκεύεται
για παρακολούθηση της υλοποίησης).
3. Διάφορα δεδομένα
4. Project Document Updates.
Develop Schedule
Develop Schedule
Activity Preceding Activity Estimate in Months

Start 0
D Start 4
A Start 6
F D, A 7
E D 8
G F, E 5
B F 5
H G 7
C H 8
End C, B 0
Develop Schedule
Develop Schedule
 Παράδειγμα Crashing
 Ας υποθέσουμε ότι θέλουμε να κόψουμε 3 μήνες από
ένα έργο με τα ακόλουθα στοιχεία
Activ. Or. Crash Time Or. Crash Extra Cost p.
Dur. Dur. Saving Cost Cost Cost Month
J 14 12 2 10000 14000 4000 2000
K 9 8 1 17000 27000 10000 10000
N 3 2 1 25000 26000 1000 1000
L 7 5 2 14000 20000 6000 3000
M 11 8 3 27000 36000 9000 3000
Develop Schedule
Activities Cost
J, N 5000
J, K 14000
L, N 7000
L, K 16000
M 9000
Ένα διάγραμμα Gantt
για ένα απλό έργο
Απεικόνιση αλληλουχιών στο διάγραμμα

Gantt
Απεικόνιση αλληλουχιών στο διάγραμμα
Gantt
Control Schedule
 Διαδικασία παρακολούθησης της κατάστασης
του έργου και διαχείριση αλλαγών σε σχέση με
το baseline.
 Inputs
1. Project Management Plan (Schedule Man.
Plan, Schedule Baseline)
2. Project Schedule (η παρούσα κατάσταση)
3. Work Performance Information
1. Project Management Software, για την
παρακολούθηση της πορείας του έργου
Control Schedule
2. Performance Reviews (Μέτρηση, σύγκριση και
ανάλυση της απόδοσης του έργου, ποιες
δραστηριότητες ξεκίνησαν, ή τελείωσαν, ή τι ποσοστό
έχει τελειώσει. Ως εργαλείο χρησιμοποιούμε το
Earned Value Analysis EVA)
3. Variance Analysis (Ανάλυση των αποκλίσεων από το
Baseline)
4. Resource Leveling για να βελτιστοποιήσουμε την
κατανομή των πόρων σε περίπτωση που μείνουμε
πίσω στο χρόνο.
5. What If Scenario Analysis (Εφαρμοζόμενα σενάρια
για την ευθυγράμμιση του έργου με το Baseline)
6. Applying Leads and Lags (Επιτάxυνση ή επιβράδυνση
της εκίνησης δραστηριοτήτων για την ευθυγράμμιση
του έργου με το Baseline)
Control Schedule
7. Schedule Compression
 Outputs
1. Work Performance Measurement (SV &
SPI για τα πακέτα εργασίας)
2. Organizational Process Assets Updates
(Διάφορες αιτίες αποκλίσεων)
3. Change Request για αλλαγές με επίδραση στο
Schedule Baseline
4. PM Plan Updates (Cost – Schedule
Baselines)
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Κεφάλαιο 7:
Project Cost
Management
Project Cost Management

 Περικλείει τις διαδικασίες για την εκτίμηση του
κόστους, προϋπολογισμό και έλεγχο του έργου,
ώστε το έργο να ολοκληρωθεί μέσα στο
προϋπολογισμό. Οι διαδικασίες είναι οι ακόλουθες:
1. Estimate Costs (Στην αρχή του planning, top
down, analogous estimate και μετά σε λεπτομερή
εκτίμηση του κόστους).
2. Determine Budget (αθροιστικά bottom up σε
control account, καθορισμός του cost baseline,
στο τέλος του planning)
3. Control Costs (Καθόλη τη διάρκεια κάθε φάσης ή
του έργου, σύγκριση του actual cost, με το cost
baseline)
 Οι διαδικασίες αυτές αλληλεπιδρούν με διαδικασίες
άλλων γνωστικών αντικειμένων. Οι διεργασίες
αυτές είναι μέρος του Project Management Plan
και παράγουν το Cost Management Plan, το οποίο
περιλαμβάνει επίσης τα ακόλουθα:
1. Πως θα γίνει η εκτίμηση, σε τι νόμισμα.
2. Level of Accuracy: Την τάξη ακρίβειας
υπολογισμών, 1, 10, 100 € κλπ.
3. Μονάδες μέτρησης: πχ. ημέρα, εβδομάδα, μήνα
για τους πόρους.
4. Organizational procedures: το WBS είναι το
πλαίσιο και η βάση για το Cost Management Plan.
Οπότε ορίζουμε CA για την άθροιση του
επιμέρους κόστους.

5. Control Thresholds: Ορισμός ορίων που στην
περίπτωση απόκλισης πέρα αυτών κατά ένα
ποσοστό θα δράσουμε.
6. Κανόνες μέτρησης της απόδοσης του έργου
που συνήθως είναι οι εξισώσεις του Earned
Value Management.
7. Reporting Formats: Με ποιο format θα
γίνονται οι διάφορες αναφορές.
8. Περιγραφές των τριών προαναφερόμενων
διαδικασιών του παρόντος γνωστικού
αντικειμένου.
 Επίσης πρέπει να λάβουμε υπόψη μας και τα
ακόλουθα Concept:
 Μέσα στο κόστος περιλαμβάνεται η κάλυψη των
απαιτήσεων των stakeholders, οι ανθρώπινοι και
υλικοί πόροι, το κόστος του Project Management
Team αλλά και η συντήρηση του παραδοτέου. Εδώ
πρέπει να προσέξουμε ότι χαμηλότερο κόστος στον
σχεδιασμό μειώνει το κόστος του έργου αλλά αυξάνει
το λειτουργικό κόστος αργότερα πολύ περισσότερο.
Επομένως μας ενδιαφέρει το Life Cycle Costing.
 Cost Risk: Το κόστος από τους κινδύνους που
μπορεί να είναι θετικό σε περίπτωση απειλών
μπορεί να είναι και αρνητικό σε περίπτωση
ευκαιριών.

 Value Analysis: αυτό καλείται πολλές φορές και
value engineering. Είναι η ανάλυση που κάνουμε
κάθε φορά για την κατασκευή ενός πράγματος να
βρούμε τρόπους να το κατασκευάσουμε με
λιγότερο κόστος χωρίς να μειώσουμε τη ποιότητα
κατασκευής. Δηλαδή βελτιστοποίηση κόστους. Εάν
η ομάδα έργου προσπαθεί να βρεί τρόπους
υλοποίησης ενός έργου χαμηλότερου κόστους με
την ίδια απόδοση τότε κάνει value analysis.
 Πολλές φορές οι αναλύσεις και προβλέψεις για το
κόστος ενός έργου μπορεί να οδηγήσει στην
εφαρμογή και άλλων διαδικασιών και τεχνικών
management που δεν αναφέρονται στο PMBOK.
Estimate Cost
 Είναι η διαδικασία εύρεσης του κόστους των
δραστηριοτήτων (activities). Στην αρχή
μπορεί να γίνει αυτό με τάξη μεγέθους +- 50%.
Στην εκτίμηση προϋπολογισμού -10% έως
+25% και αργότερα με μεγαλύτερη ανάλυση να
φθάσει στο +-10% ή και λιγότερο. Εδώ
λαμβάνουμε υπόψη μας όλα τα δυνατά κόστη
που μπορεί να έχει κάθε δραστηριότητα.
 Τύποι κόστους:
1. Μεταβλητά κόστη (Variable Costs): Αυτά
αλλάζουν με το μέγεθος της εργασίας. Πχ.
Κόστος υλικών, ανταλλακτικών και μισθών.
Estimate Cost
 Σταθερά κόστη (Fixed Costs): Αυτά δεν αλλάζουν
με την παραγωγή. Πχ setup costs, αγορά
εισιτηρίου.
 Άμεσα κόστη (Direct Costs): Άμεσα συνδεδεμένα
με την εργασία του έργου. Πχ. Κόστος υλικών,
bonus, μισθοί κλπ.
 Έμεσα κόστη (Indirect Costs): Κόστος overhead
και από άλλα έργα. Πχ υπηρεσίες επιστάτη,
πρόσθετες παροχές, από τα έξοδα διεύθυνσης του
έργου και του ελέγχου, τα ασφάλιστρα, εννοικίαση
εξοπλισμού, το κόστος του PM κλπ.
 Inputs
1. Scope Baseline:
Estimate Cost
1. Scope Statement: Τι θα κατασκευαστεί, πως,
ποιοί πόροι είναι αναγκαίοι και με τι δεξιότητες,
περιορισμοί και προϋποθέσεις. Πως θα γίνει η
εκτίμηση του έμμεσου κόστους που προέρχεται από
διάφορα έργα.
2. WBS: μας δίνει τις σχέσεις ανάμεσα στα
παραδοτέα και στο κόστος τους.
3. WBS Dictionary: μας δίνει την απαιτούμενη
εργασία για κάθε πακέτο εργασίας.
2. Project Schedule: Διάρκεια δραστηριοτήτων,
ποιότητα, ποσότητα και δεξιότητες των
αναγκαίων πόρων.
3. Human Resource Plan: μισθοί, bonus κλπ.
Estimate Cost
4. Risk Register: Threats & Oportunities.
5. Enterprise Environmental Factors (μισθοί,
price lists για υλικά, ζήτηση που μπορεί να
διαμορφώσει τιμές κλπ.)
6. Organizational Process Assets (Πολιτικές
εκτίμησης κόστους, ιστορικές πληροφορίες,
Lessons Learned, templates).
1. Expert Judgement: Εκτίμηση κόστους με
πολλές μεταβλητές.
Estimate Cost
2. Analogous Estimating: Αναλογική εκτίμηση από
ιστορικές πληροφορίες άλλων παρόμοιων έργων,
συγκρίνοντας το scope και το μέγεθος των
έργων. Χρησιμοποιείται συχνά γιατί είναι φθηνό.
3. Parametric Estimating: Εδώ χρησιμοποιούμε
στατιστικές σχέσεις, παλινδρομήσεις με διάφορες
μεταβλητές, τιμές μονάδος κλπ. Μία High Level
παραμετρική εκτίμηση στον κατασκευαστικό
κλάδο είναι, ότι το κόστος της μελέτης ενός
κατασκευαστικού έργου είναι 10% με 15% του
προϋπολογισμού του έργου.
4. Bottom up Estimating: Λεπτομερής ανάλυση
κόστους για κάθε παράγοντα και άθροιση σε
επίπεδο πακέτου εργασίας, ή Control Account.
Estimate Cost
5. Three Point Estimates: Παρόμοια με τη
μέθοδο PERT για τη διάρκεια των
δραστηριοτήτων χρησιμοποιούμε για το κόστος:
Optimistic, Pessimistic και Most likely για τις
τιμές. Οπότε η αναμενόμενη τιμή δίνεται από τη
παρόμοια σχέση.
6. Reserve Analysis: Κόστος έκτακτων αναγκών
Contingency reserves.
7. Quality Cost: Κόστος για την εξασφάλιση
συγκεκριμένης ποιότητας.
8. Project Management Software.
9. Vendor Bid Analysis στην περίπτωση
διαγωνιστικής διαδικασίας.
Estimate Cost
 Output
1. Activity Cost Estimates (Κόστος σε επίπεδο
δραστηριότητας που περιλαμβάνει το κόστος
του κάθε παράγοντα που εμπλέκεται στην
υλοποίηση της δραστηριότητας: πόροι,
έκτακτες ανάγκες, έμεσα κόστη).
2. Basis of Estimates: Καταγραφή των
προαναφερόμενων σε μεγάλη λεπτομέρεια για
την υποστήριξη του κόστους.
3. Project Document Updates.
Determine Budget
 Είναι η διαδικασία της άθροισης του κόστους
κάθε δραστηριότητας ή πακέτου εργασίας σε
Control Account για τον προσδιορισμό του
προϋπολογισμού του έργου και τη δημιουργία
του Cost Baseline.
 Η εκτίμηση του προϋπολογισμού δεν μπορεί να
γίνει χωρίς την εκτίμηση του κόστους
εκτάκτων αναγκών και του Risk Management.
Οι έκτακτες ανάγκες περικλείουν τα
Contingency Reserves και τα Management
Reserves.
 Contingency Reserves είναι αυτά που
μπορούμε να εκτιμήσουμε (Known Anknowns).
Determine Budget
 Τα εκτιμώμενα κόστη συν τα Contingency
Reserves μας δίνουν το Cost Baseline.
 Management Reserves είναι αυτά που δεν
μπορούμε να εκτιμήσουμε (Anknown Anknowns).
Συνήθως παίρνουμε ένα ποσοστό 5% από τo Cost
Baseline.
 Cost Baseline συν Management Reserves μας
δίνει το Cost Budget.
 Με λίγα λόγια το Cost Baseline ή Cost
Performance Baseline δεν περιέχει τα
Management Reserves.
 Αφού υπολογίσουμε το Cost Budget συγκρίνουμε
αυτό με τις παραμετρικές εκτιμήσεις.
Determine Budget
Determine Budget
 Τέλος έχοντας τον προϋπολογισμό κοιτάμε το Cash Flow.
 Input
1. Activity Cost Estimates.
2. Basis of Estimate (Λεπτομέρειες)
3. Scope Baseline (περιορισμούς για τα έξοδα και πότε θα
πληρωθούν)
4. Project Schedule (άθροιση του κόστους σε
συγκεκριμένες περιόδους για την πληρωμή)
5. Resource Calendars (διαθεσιμότητα προσωπικού και
εκτίμηση κόστους σε όλη τη διάρκεια του έργου)
6. Contracts
7. Organizational Process Assets (Εργαλεία, μεθόδους ή
πολιτικές που μπορεί να χρησιμοποιεί ο κάθε
οργανισμός.)
Determine Budget
1. Cost Aggregation
2. Reserve Analysis
3. Expert Judgment
4. Historical Relationships
5. Funding Limit Reconciliation (Όρια
χρηματοδοτικών συνδιαλλαγών). Πως θα
πρέπει να γίνουν τα έξοδα σύμφωνα και με τις
χρηματοροές εσόδων. Πολλές φορές μπορεί
να χρειαστεί να επανασχεδιάσουμε τις
εργασίες, ώστε να υπάρχει ισορροπία μεταξύ
εξόδων και εσόδων.
Determine Budget
 Output
1. Cost Performance Baseline. Αυτό αποτελεί
και το BAC (Budget at Completion). Η
χρονική κατανομή των εξόδων είναι μία S
καμπύλη.
2. Project Funding Requirements (με χρονική
κατανομή)
Control Cost
 Με τη διαδικασία αυτή επιτυγχάνεται η
παρακολούθηση και η ενημέρωση του προϋπολογισμού
του έργου, όπως επίσης και με τις αλλαγές του Cost
Baseline. Αλλαγές στο κόστος ή τον προϋπολογισμό
μπορούν να γίνουν μόνο μέσω του Integrated Change
Control. Παρακολουθώντας μόνο τα έξοδα και τη
χρηματοδότηση χωρίς να λαμβάνουμε υπόψη την
εργασία που ολοκληρώνεται έχει ελάχιστη αξία.
 Control Cost σημαίνει: Διαχείριση αλλαγών μέσα στο
εγκεκριμένο προϋπολογισμό, έλεγχο ότι τα έξοδα δεν
θα υπερβούν χρονικά, αλλά και ολικά τα
προϋπολογισθέντα, τα έξοδα συμβαδίζουν με την
πραγματοποιούμενη εργασία, πληροφόρηση των
εμπλεκομένων, λήψη δράσης ώστε να μην υπερβεί το
κόστος τον προϋπολογισμό πάνω από κάποια όρια.
Control Cost
 Inputs
1. Project Management Plan (cost
performance baseline, cost management
plan).
2. Project Funding Requirements
3. Work Performance Information
4. Organizational Process Assets (πολιτικές
ελέγχου, εργαλεία, μέθοδοι παρακολούθησης)
1. Earned Value Management (EVM). Είναι η
κύρια χρησιμοποιούμενη μέθοδος μέτρησης
της απόδοσης ενός έργου.
Control Cost
1. Οι αρχές της EVM χρησιμοποιούνται σε όλες
τις βιομηχανίες. Η μέθοδος αυτή αναπτύσσει
και ελέγχει 3 διαστάσεις “κλειδιά” (οι οποίες
αποτιμούνται σε χρήμα) για κάθε
δραστηριότητα, πακέτο εργασίας, ή κέντρο
κόστους:
1. Planned Value (PV): Είναι ο εγκεκριμένος
προϋπολογισμός που ανατέθηκε για κάθε πακέτο
εργασίας και κέντρο κόστους. H PV αναφέρεται
πολλές φορές και ως Performance Measurement
Baseline. Είναι αυτό που εκτιμήσαμε και σε σχέση
με αυτό θα γίνουν οι μετρήσεις. Το συνολικό PV
του έργου λέγεται και BAC (Budget at
Completion).
Control Cost
2. Earned Value (EV): Είναι η εργασία που έχει
πραγματοποιηθεί τη χρονική στιγμή που
μετράμε εκφρασμένη όμως σε χρήμα
(προϋπολογισμό). Το EV δεν μπορεί να είναι
μεγαλύτερο από το εγκεκριμένο PV ενός
συγκεκριμένου παράγοντα. Συνήθως
χρησιμοποιείται και ως ποσοστό υλοποίησης
της δραστηριότητας και είναι ποσοστό του PV.
3. Actual Cost (AC): Η συνολική δαπάνη που
έχει γίνει για την υλοποίηση συγκεκριμένου
πακέτου εργασίας ή δραστηριότητας. Δεν έχει
άνω όριο όπως η EV.
4. Οι μεταβολές τώρα που προκύπτουν μετά από
μετρήσεις από την εγκεκριμένη Baseline είναι:
Control Cost
5. Schedule Variance (SV): Προκύπτει από τη μέτρηση,
έχει να κάνει με τον χρονικό προσδιορισμό και ισούται με
την διαφορά του EV με το PV: SV = EV – PV. To SV είναι
αρνητικό ή μηδέν στο τέλος υλοποίησης του κάθε
παράγοντα και χρησιμοποιείται πολύ στις δραστηριότητες
της κρίσιμης διαδρομής.
6. Cost Variance (CV): Προκύπτει πάλι από τη μέτρηση,
έχει να κάνει με την απόδοση κόστους του έργου και
ισούται με τη διαφορά του EV με το AC: CV = EV – AC.
Το CV μπορεί να είναι πέρα από μηδέν θετικό ή αρνητικό.
Το CV στο τέλος του έργου θα είναι η διαφορά του BAC
με το συνολικό κόστος που δαπανήθηκε για το έργο.
Συνήθως αν το CV είναι αρνητικό δεν καλύπτεται κατά
τη διάρκεια του έργου. (Φυσική απόδοση με κόστος)
7. Οι τιμές EV και PV μπορούν επίσης να συνδυαστούν και
να μας δώσουν κάποιους αδιάστατους δείκτες χρήσιμους
για την χρονική ή την οικονομική εξέλιξη του έργου.
Control Cost
8. Schedule Performance Index (SPI): Το SPI είναι η
μέτρηση προόδου σε σχέση με τη σχεδιαζόμενη πρόοδο
του έργου. Το SPI είναι ίσο με το πηλίκο των EV και
PV: SPI=EV/PV. Στην περίπτωση που είναι μεγαλύτερο
του 1 σημαίνει ότι πηγαίνουμε γρηγορότερα από το
σχεδιαζόμενο. Αντίθετα αν είναι μικρότερο του 1
είμαστε πίσω στον χρόνο.
9. Cost Performance Index (CPI): Το CPI μας δίνει την
οικονομική πρόοδο του έργου. Το CPI είναι ίσο με το
πηλίκο των EV και AC: CPI=EV/AC. Συγκεκριμένα
στην περίπτωση που είναι μεγαλύτερο του 1 σημαίνει
ότι το έργο κοστίζει λιγότερο από ότι είχαμε
προϋπολογίσει. Αντίθετα αν είναι μικρότερο του 1
σημαίνει ότι το έργο κοστίζει περισσότερο από ότι
είχαμε προϋπολογίσει. Επίσης μπορούμε να το
παραστήσουμε και με πόσα ευρώ παίρνουμε για κάθε
ευρώ που ξοδεύουμε.
Control Cost
2. Forecasting. Κατά τη διάρκεια του έργου η ομάδα
έργου μπορεί να προβλέψει την εκτίμηση του κόστους
μέχρι το τέλος του έργου (Estimate At Completion
EAC) και αυτό να είναι διαφορετικό από το BAC. Το
EAC βασίζεται τυπικά στο AC (κόστος που
δαπανήθηκε) συν μία εκτίμηση από το χρονικό εκείνο
σημείο που μετρήσαμε μέχρι το τέλος, το οποίο
ονομάζουμε Estimate To Complete (ETC). Επομένως
το EAC = AC + Bottom up ETC, δηλαδή αθροίζουμε
στο AC μία καινούργια εκτίμηση για το έργο που
παραμένει να υλοποιηθεί λαμβάνοντας υπόψη τα
προβλήματα που εμφανίστηκαν μέχρι το σημείο της
μέτρησης. Υπάρχουν όμως και άλλοι τρόποι να
εκτιμήσουμε το ETC, ώστε να προβλέψουμε το EAC.
Control Cost
1. EAC Forecast με το ETC να παραμένει στα όρια του
budget. ETC = BAC – EV, όπου EV είναι αυτό που έχει
υλοποιηθεί. Στην ουσία είναι το ποσοστό του έργου που
έχει υλοποιηθεί. Μπορούμε να το γράψουμε και EV = ένα
ποσοστό του PV η ποσοστό του BAC για όλο το έργο.
EAC = AC + ETC = BAC – (EV - AC) = BAC – CV.
2. EAC Forecast με τις υπόλοιπες εργασίες να γίνονται
σύμφωνα με τις ιδιότητες που έχει δείξει το έργο έως
τώρα σε σχέση με το κόστος, δηλαδή λαμβάνοντας
υπόψη το CPI και δεχόμενοι ότι το CPI θα παραμείνει το
ίδιο. Οπότε το EAC = BAC/CPI. Οπότε ETC = EAC – AC.
3. EAC Forecast με το ETC να σχηματίζεται από τους
παράγοντες SPI και CPI. ETC = (BAC-EV)/(SPI*CPI)
στην περίπτωση που το schedule επιρεάζει το ETC,
οπότε το EAV = AC + ETC. (Over Budget & τέλος του
έργου σε συγκεκριμένο χρόνο).
Control Cost
3. “To Complete Performance Index (TCPI)”.
Ο δείκτης αυτός είναι η υπολογισμένη
προβολή του κόστους σε σχέση με τους
διαχειριστικούς στόχους που τίθενται για την
εναπομείνουσα εργασία. Εαν γίνει προφανές
ότι δεν επιτυγχάνεται το έργο μέσα στο BAC
που προϋπολογίσαμε τότε ο PM υπολογίζει το
EAC. Οπότε το EAC πλέον είναι ο στόχος. To
TCPI ορίζεται από τη σχέση (BAC-EV)/(BAC-
AC). Στην ουσία είναι η σχέση της
εναπομείνουσας εργασίας δια την
εναπομείνουσα χρηματοδότηση (κεφάλαια).
Control Cost
 Στην περίπτωση που το CPI πέσει κάτω από
την μονάδα (δηλαδή Overbudget), τότε πρέπει
να αυξηθεί πολύ η απόδοση, ώστε η
εναπομείνουσα εργασία να γίνει μέσα στο
προβλεπόμενο budget BAC. Εάν το BAC δεν
είναι βιώσιμο, τότε θεωρούμε το EAC ως
στόχο και παίρνουμε τη σχέση (BAC-
EV)/(EAC-AC) για το TCPI. Το TCPI είναι ο
δείκτης απόδοσης για να τελειώσει το έργο
μέσα στο προκαθορισμένο Budget. Εάν είναι
μεγαλύτερος του 1 σημαίνει πρέπει να
αυξήσουμε την απόδοση. Ενώ το CPI και SPI
μας δείχνουν τι έχει γίνει μέχρι τώρα.
Control Cost
4. Performance Reviews. Παίρνουμε τις
χρονοσειρές για το κόστος και ελέγχουμε αν
είμαστε πάνω ή κάτω από τον προϋπολογισμό
και τα κεφάλαια που πρέπει να διατεθούν για
να τελειώσει το έργο.
5. Trend Analysis. Εξετάζουμε την απόδοση του
έργου με ανάλυση τάσης.
6. Project Management Software.
 Output
1. Work Performance Measurements (SV, CV,
SPI, CPI, TCPI κλπ για τα πακέτα εργασίας ή
και για ολόκληρο το έργο).
Control Cost
2. Budget Forecasts (EAC, ETC).
(αιτίες μεταβολών, δράσεις).
4. Change Requests, (στην περίπτωση που οι
δράσεις οδηγούν σε αλλαγές του έργου και οι
οποίες θα γίνουν μέσω του Integrated
Change Control).
5. Project Management Plan Updates (Cost
Management Plan, Cost Performance
Baseline).
E.V.M στην Πράξη

 Έστω ότι θέλουμε να φτιάζουμε ένα φράκτη με 4
πλευρές. Σχεδιάστηκε ώστε να γίνει η μία πλευρά μετά
την άλλη, (Finish to Start), μία την ημέρα και να
κοστίσει 1000 € η πλευρά. Ας πούμε ότι σήμερα είναι
το τέλος της ημέρας 3 και η εξέλιξη του έργου
φαίνεται παρακάτω:
Activity Ημέρα 1 Ημέρα 2 Ημέρα 3 Ημέρα 4 Status
Ημέρα 3
Πλευρά 1 S-------F 100%,
1.000
Πλευρά 2 S------PF ---F 100%,
1.200
Πλευρά 3 PS—S-PF 50%,
600
Πλευρά 4 PS-----PF
Ορισμοί Υπολογισμοί Απάντηση
PV 1000+1000+1000 3000
EV 1000+1000+500 2500
AC 1000+1200+600 2800
BAC 4x1000 4000
CV EV-AC=2500-2800 -300
CPI EV/AC=2500/2800 0,893
SV EV-PV=2500-3000 -500
SPI EV/PV=2500/3000 0,833
EAC BAC/CPI=4000/0,893 4479
ETC EAC-AC=4479-2800 1679
VAC BAC-EAC=4000-4479 -479

 Όπως το προηγούμενο παράδειγμα αλλά με σχέση
Finish to Finish, ώστε να μπορούν να δουλεύονται
ταυτόχρονα περισσότερες πλευρές. Η εξέλιξη του
έργου φαίνεται παρακάτω:
Activity Ημέρα 1 Ημέρα 2 Ημέρα 3 Ημέρα 4 Status
Ημέρα 3
Πλευρά 1 S-------F 100%,
1.000
Πλευρά 2 S--F--PF 100%,
900
Πλευρά 3 S------ PS-----PF 50%,
1000
Πλευρά 4 S--- PS-----PF 75%,
300
Ορισμοί Υπολογισμοί Απάντηση
PV 1000+1000+1000 3000
EV 1000+1000+500+750 3250
AC 1000+900+1000+300 3200
BAC 4x1000 4000
CV EV-AC=3250-3200 50
CPI EV/AC=3250/3200 1,016
SV EV-PV=3250-3000 250
SPI EV/PV=3250/3000 1,083
EAC BAC/CPI=4000/1,016 3937
ETC EAC-AC=3937-3200 737
VAC BAC-EAC=4000-3937 63
Activity On Vertex (AOV) Δίκτυα

Οι κόμβοι δηλώνουν συμβάν, αρχή και τέλος μιας
δραστηριότητας και τα βέλη παριστούν τη δραστηριότητα και
τη διάρκεια της. 2
L (10)
J (2)
A (3) C (6) E (4) M (4) N (2)

1 3 5 9 10 11
B (4)
Διάρκειες διαδρομών:
G (2)
A-C-E-M-N = 19
B-D-F-H-K-M-N = 22
4 I (2) K (4) B-D-F-I-M-N = 18
D (3)
B-D-G-M-N = 15
F (3) H (2) J-L-M-N = 18
6 7 8
Βελτιστοποίηση Κόστους
 Σε κάθε δραστηριότητα αντιστοιχεί ένα δυναμικό
(πόροι), το οποίο μπορεί να απασχοληθεί με τον
μεγαλύτερο βαθμό απόδοσης.
 Οποιαδήποτε παρέκκλιση από τον χρόνο θα
αυξήσει το κόστος, γιατί θα μειώσει τον βαθμό
απόδοσης, ανεξάρτητα του αν η χρονική
παρέκκλιση είναι θετική ή αρνητική. Με λίγα λόγια
αν διπλασιάσουμε τους πόρους δεν σημαίνει ότι θα
υποδιπλασιάσουμε το χρόνο. (Law of Diminishing
Returns).
 Στην υλοποίηση ενός έργου δεν είναι ενδιαφέρον
να αυξήσουμε τον χρόνο και το κόστος. Αυτό που
μας ενδιαφέρει είναι να μειώσουμε τον χρόνο
αυξάνοντας από την μία πλευρά το άμεσο κόστος
και μειώνοντας από την άλλη το έμμεσο κόστος.
K1(ij) K1(ij)
K0(ij) K0(ij)
t1(ij) t0(ij) t1(ij) t0(ij)
 Για τους σκοπούς της αναλύσεώς μας την καμπύλη την
προσεγγίζουμε από την ευθεία που περνά από τα
σημεία (t1,K1), (t0,K0). Το σημείο (t1,K1), λέγεται και
crash point.
 Η κλίση της ευθείας μας δίνει την αύξηση του κόστους
ανά μονάδα χρόνου.
K 1 (ij )  K 0 (ij )
C (ij ) 
t1 (ij )  t 0 (ij )
 Άμεσο κόστος
1. Λύνουμε το δίκτυο με βάση τις μεγαλύτερες διάρκειες
των δραστηριοτήτων και βρίσκουμε το ελάχιστο κόστος
που αντιστοιχεί σε αυτές.
2. Ελαττώνουμε διαδοχικά τη διάρκεια εκείνων των
δραστηριοτήτων επάνω στην κρίσιμη διαδρομή με το
μικρότερο C και υπολογίζουμε διαδοχικά τα κόστη.
3. Υπάρχουν όμως και μη κρίσιμες δραστηριότητες, οι
οποίες έχουν περιθώριο (Float) και δεν συμφέρει να τις
μειώσουμε και να αυξήσουμε το κόστος. Άρα τις μη
κρίσιμες δραστηριότητες δεν τις αλλάζουμε εκτός και αν
γίνουν με τις αλλαγές κρίσιμες.
 Έμμεσο κόστος: Επειδή έχει σταθερούς συντελεστές
μπορούμε να το απεικονίσουμε με μία ευθεία γραμμή.
 Στο τέλος διαλέγουμε το δίκτυο με το μικρότερο κόστος.
Κόστος
Συνολικό
Κόστος Έμμεσο
Κόστος
Άμεσο
Κόστος
Χρόνος
Παράδειγμα
Δραστηριότητα Κανονικός Εντατικοποιημέ- Κανονικό Κόστος Προαπαιτούμενες
(ij) χρόνος νος χρόνος κόστος εντατικο-
ποίησης
1-2 6 4 15 18 --
1-3 8 5 21 28.5 --
2-4 8 5 18 24 1-2
3-4 8 6 20 23 1-3
3-5 6 3 15 33 1-3
4-6 6 4 12 18 2-4,3-4
5-6 9 6 9 19.5 3-5
Έμμεσο Κόστος: 3000 ανά εβδομάδα
Διάγραμμα αλληλουχίας
23 εβδομάδων. Α.Κ.=110000, Ε.Κ.=69000, Σ.Κ.=179000
2 4
1 6
3 5
Δραστηριότητα Κανονικός Εντατικοποιημ C(ij) 22 21 20 19

(ij) χρόνος ένος χρόνος
1-2 6 4 1500 1500
1-3 8 5 2500 2500 2500 2500
2-4 8 5 2000
3-4 8 6 1500
3-5 6 3 6000
4-6 6 4 3000
5-6 9 6 3500 3500
Άμεσο Κόστος 112500 115000 117500 122500
Έμμεσο Κόστος 66000 63000 60000 57000
Συνολικό Κόστος 178500 178000 177500 179500
22 - 21 εβδομάδων.
2 4
1 6
3 5
20 εβδομάδων
2 4
1 6
3 5
19 εβδομάδων
2 4
1 6
3 5
 ΓΡΑΜΜΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ
 Μέθοδος SIMPLEX
 Το κόστος ενός έργου σαν γραμμική προσέγγιση
δίδεται από τον τύπο:
  min(C ( N (n)  N (1))   (a (ij )  c(ij )t (ij )))

Ν(1)  0,  a(ij)  ct.
  min(CN (n)   c(ij )t (ij ))

N ( j )  N (i )  t (ij )
t (ij )  t (ij )  t (ij )
1 0
C = Έμμεσο Κόστος, ΚΣ = Κόστος του έργου
Ν = Ο νωρίτερος χρόνος έναρξης κάθε δραστηριότητας.
Δραστηριότητα Κανονικός Εντατικοποιη- Λύση
(ij) χρόνος μένος χρόνος
1-2 6 4 6
1-3 8 5 5
2-4 8 5 8
3-4 8 6 8
3-5 6 3 6
4-6 6 4 6
5-6 9 6 9
 Λύση του παραδείγματος με γραμμικό προγραμματισμό.

Σύνολο 20 εβδομάδες.
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Κεφάλαιο 8:
Project Quality
Management
Project Quality Management

 Το κεφάλαιο αυτό περικλείει διαδικασίες και
δραστηριότητες για τον ορισμό, ή εφαρμογή πολιτικών
ποιότητας και υπευθυνοτήτων για την ικανοποίηση των
αναγκών, για τις οποίες ξεκίνησε το project.
 Περιλαμβάνει τα ακόλουθα:
1. Plan Quality: Εύρεση απαιτήσεων ποιότητας, standards
του προϊόντος και του έργου και πως το έργο θα είναι
συμβατό με αυτά.
2. Perform Quality Assurance: Η διαδικασία του ελέγχου
των απαιτήσεων ποιότητας και των αποτελεσμάτων των
μετρήσεων για την εξασφάλιση κατάλληλων ποιοτικών
standards και την βελτίωση των διαδικασιών.
3. Perform Quality Control: Η παρακολούθηση και
αποθήκευση των αποτελεσμάτων κατά την υλοποίηση των
δραστηριοτήτων ποιότητας και η προώθηση αλλαγών.
 Οι διαδικασίες αυτές αλληλεπιδρούν με άλλες γνωστικές
περιοχές και εφαρμόζονται μία φορά τουλάχιστον σε ένα
έργο ή σε κάθε φάση του έργου με κατάλληλο εμπλεκόμενο
προσωπικό.
 Το Project Quality Management δίνει κατευθύνσεις
ποιοτικού χαρακτήρα στη διαχείριση του έργου και του
παραγόμενου προϊόντος. Μπορεί για κάθε παραγόμενο
προϊόν οι μετρήσεις να είναι εξειδικευμένες, όπως για την
παραγωγή λογισμικού, ή πυρηνικού εργοστασίου, οι αρχές
όμως του Quality Management εφαρμόζονται και στα δύο.
 Για παράδειγμα το να «στύψεις» το προσωπικό στην
εργασία θα οδηγήσει σε λάθη και επανάληψη της εργασίας.
Το να εκπληρώσεις τους αντικειμενικούς στόχους του
έργου σχεδιάζοντας πολύ γρήγορες επιθεωρήσεις
ποιότητας θα οδηγήσει σε μη αναγνώριση λαθών.

 Quality & Grade: Quality είναι ο βαθμός που μία
ομάδα χαρακτηριστικών του προϊόντος, ή του έργου
πληρούν τις απαιτήσεις. Grade είναι ο βαθμός που μία
κατηγορία προϊόντων έχουν τα ίδια λειτουργικά
χαρακτηριστικά, αλλά διαφορετικά τεχνικά
χαρακτηριστικά. Εάν το Quality Level είναι χαμηλό
είναι πρόβλημα, το χαμηλο Grade δεν είναι πρόβλημα.
Ο PM πρέπει να κατασκευάσει το προϊόν, ή την
υπηρεσία του έργου που να πληρεί τα απαιτούμενα
επίπεδα Quality & Grade.
 Precision & Accuracy: Accuracy έχουμε όταν η
μετρούμενη τιμή είναι πολύ κοντά στην τιμή αναφοράς.
Precision έχουμε, όταν οι επαναλαμβανόμενες
μετρήσεις έχουν μικρή διασπορά.
 Quality Management σημαίνει να δημιουργήσουμε

το προϊόν χωρίς αποκλίσεις από τις απαιτήσεις.
 Το Gold Plating αναφέρεται στο να δώσουμε στον
πελάτη το κάτι παραπάνω. Να δώσουμε τον
καλύτερό μας εαυτό. Σε ένα έργο πρέπει να
δώσουμε αυτό που απαιτείται – ζητείται. Τίποτα
περισσότερο και τίποτα λιγότερο.

 Prevention over Inspection σημαίνει ότι πρέπει
να σχεδιάζουμε το πλάνο ποιότητας και να
αποφεύγουμε τα λάθη παρά να επιθεωρούμε
συνέχεια και να βρίσκουμε λάθη.
 Continuous Improvement (ή KAIZEN) σημαίνει
συνεχές ψάξιμο μικρών βελτιώσεων της
ποιότητας. Στα ιαπωνικά ΚΑΙ σημαίνει αλλάζω και
ΖΕΝ κάνω καλύτερα.
 Just in Time (JIT). Πρέπει να δίνουμε ιδιαίτερη
έμφαση στην ποιότητα λόγω της γρήγορης
εφαρμογής στην διαδικασία κατασκευής των
προμηθευμένων προϊόντων.
Plan Quality
 Plan Quality είναι η διαδικασία κατά την οποία
αναγνωρίζονται οι απαιτήσεις ποιότητας, τα
standards για το έργο, το προϊόν και τον πελάτη
(ISO), η καταγραφή τους και πως θα δειχθεί η
συμβατότητα των απαιτήσεων με τα standards. Οι
τεχνικές και τα εργαλεία που αναφέρονται εδώ
είναι τα περισσότερο χρησιμοποιούμενα.
 Όταν έχουν αναγνωριστεί τα standards ο PM
πρέπει να δημιουργήσει δικά του standard ως
μέρος του Planning. Τι σημαίνει δηλαδή ποιότητα
για κάθε κομμάτι εργασίας που θα
πραγματοποιηθεί.
 Η ποιότητα θα πρέπει να εξισορροπήσει με άλλους
περιορισμούς.
Plan Quality
 Inputs
1. Scope Baseline: Χρησιμοποιούμε τις τεχνικές
λεπτομέρειες του προϊόντος και της εργασίας
που θα γίνει για την κατασκευή του, οπότε
παίρνουμε τις απαιτούμενες πληροφορίες για
την ποιότητα.
2. Stakeholder Register: ιδιαίτερα αυτούς που
ασχολούνται με την ποιότητα.
3. Cost Performance Baseline: για τη μέτρηση
του κόστους που αφορά και την ποιότητα.
4. Schedule Baseline: για το πότε ξεκινούν και
τελειώνουν οι δραστηριότητες.
Plan Quality
5. Risk Register: Threats & Opportunities σε
θέματα ποιότητας.
6. Enterprise Environmental Factors: που
αφορούν και επιρρεάζουν την ποιότητα, όπως
κυβερνητικοί κανονισμοί (κανονισμοί για την
εξασφάλιση της υγείας των εργαζομένων),
ειδικά standards και οδηγίες για την περιοχή
εφαρμογής (πληροφορική, κατασκευές κλπ).
7. Organizational Process Assets (ιστορικές
πληροφορίες, πολιτικές ποιότητας και
οδηγίες, Lessons Learned). Πολλές φορές η
πολιτική ποιότητας εφαρμόζεται, όπως είναι
από τον PM.
Plan Quality
1. Cost Benefit Analysis
2. Cost of Quality (COQ). Το κόστος της
ποιότητας για όλη τη ζωή ενός προϊόντος:
1. Cost of Conformance
1. Quality training
2. Studies
3. Surveys
2. Cost of Nonconformance
1. Rework
2. Scrap
3. Inventory Costs
4. Warranty Costs
5. Lost Business
Plan Quality
3. Control Charts είναι διαγράμματα από μετρήσεις που
μας δείχνουν κατά πόσο τα χαρακτηριστικά ενός
προϊόντος είναι μέσα σε προκαθωρισμένα όρια. Αυτά
είναι:
1. Upper & Lower Specification Limits που τίθενται
από τον πελάτη.
2. Upper & Lower Control Limits που τίθενται από
τον PM και είναι πιο περιορισμένα από αυτά του
πελάτη.
3. Ο μέσος όρος
4. Οι πραγματικές τιμές
5. Out of Control έχουμε όταν τα δεδομένα δεν είναι
τυχαία με κάποια διασπορά σ, όταν είναι έξω από
τα όρια που θέσαμε, ή αν επτά συνεχείς μετρήσεις
είναι πάνω ή κάτω από το μέσο όρο.
Plan Quality
4. Benchmarking: Σύγκριση των σχεδιαζόμενων ή
πραγματικών μετρήσεων με αυτά παρόμοιων έργων
για να βρούμε best practices.
5. Design of Experiment: Εφαρμογή στατιστικών
μεθόδων για βελτιστοποίηση διαδικασιών ή
προϊόντων και για την εύρεση της επιρροής
παραγόντων στις διάφορες μεταβλητές του
προϊόντος, ή της διαδικασίας κατά την ανάπτυξη, ή
παραγωγή. Κατά τη διαδικασία αυτή αλλάζονται όλοι
οι σημαντικοί παράγοντες ταυτόχρονα παρά ένας
κάθε φορά και επεξεργάζονται στατιστικά με καλά
αποτελέσματα.
6. Statistical Sampling: Παίρνουμε το κατάλληλο
δείγμα από τον πληθυσμό για την στατιστική
επεξεργασία. Μ. Κυριακίδης
Plan Quality
7. Flowcharting: Σχηματίζουμε τη ροή μιας διαδικασίας
προκειμένου να αναγνωρίσουμε πως συσχετίζονται τα
διάφορα στοιχεία μεταξύ τους και να ανακαλύψουμε
προβλήματα ποιότητας.
8. Quality Methodologies: Six Sigma, Quality
Function Deployment κλπ.
9. Additional Quality Planning Tools: Brainstorming,
Nominal Group Techniques.
 Output
1. Quality Management Plan: περιγράφει πως η ομάδα
έργου θα εφαρμόσει τις πολιτικές ποιότητας και τα
standards του οργανισμού και περικλείει επίσης πως
θα γίνει το quality control και quality assurance.
Μπορεί να είναι άτυπο, ή τυπικό, λεπτομερές, ή όχι
Plan Quality
2. Quality Metrics: Περιγράφονται τα
χαρακτηριστικά του προϊόντος, ή του έργου
και πως αυτά θα μετρηθούν. Τίθενται τα
επιτρεπτά όρια των μεταβολών, εντός των
οποίων οφείλουν να κυμαίνονται οι μετρήσεις.
Μπορούν να είναι η διαθεσιμότητα,
αξιοπιστία, διακυμάνσεις σε σχέση με το
budget, ή τη χρονική ανάπτυξη του έργου.
3. Quality Checklists: Μία λίστα, όπου
περιγράφονται και επαληθεύονται τα
απαιτούμενα βήματα που έχουν γίνει, ή θα
γίνουν, ή αυτά που θα επιθεωρηθούν.
Plan Quality
4. Process Improvement Plan: Είναι μέρος του
Project Management Plan και περιγράφει τα
όρια των ακολουθούμενων διαδικασιών (αρχή
και τέλος, τους υπεύθυνους, τους
εμπλεκόμενους), process metrics με control
limits, όπως επίσης και το πως θα
βελτιωθούν οι διαδικασίες, ή αν θα
προκύψουν και νέες.
5. Project Document Updates: Ενημερώσεις
αρχείων σχετικά με τους εμπλεκόμενους και
υπευθυνότητες. (Responsibility Assignment
Matrix).
Perform Quality Assurance

 Είναι η διαδικασία επιθεώρησης των
απαιτήσεων ποιότητας και των αποτελεσμάτων
και μετρήσεων από το Quality Control. Η
διαδικασία αυτη είναι η ομπρέλλα για το
Continues Process Improvement και είναι μία
επαναληπτική διαδικασία όλων των
διαδικασιών του Quality Management.
 Inputs
1. Project Management Plan και συγκεκριμένα
Quality Management Plan & Process
Improvement Plan.
2. Quality Metrics
3. Work Performance Information (αποτελέσματα που
μπορούν να υποστηρίζουν επιθεωρήσεις)
4. Quality Control Measurement: είναι οι μετρήσεις
από το quality control.
1. Plan Quality & Perform Quality Control Tools &
Techniques.
2. Quality Audits: Αναγνώριση και εφαρμογή των best
practices, αναγνώριση κενών, διόρθωσή τους και
συμβατότητα με τα standards και κατά πόσο οι
εφαρμοζόμενες διαδικασίες είναι αποτελεσματικές και
αποδοτικές.
3. Process Analysis: Ανάλυση των διαδικασιών για
βελτιστοποίηση. Πχ εγκατάσταση λογισμικού σε
εκατοντάδες PC.

 Output
(Διάφορα Standard).
2. Change Request που μπορεί να οδηγήσουν σε
αλλαγές διαδικασιών.
3. Project Management Plan Updates (Quality,
Schedule, Cost).
4. Project Document Updates (Process
documentation, Audit reports, training
plans).
Perform Quality Control
 Διαδικασία παρακολούθησης και καταγραφής των
αποτελεσμάτων της υλοποίησης που έχει να κάνει με
την ποιότητα.
 3 ή 6 Σίγμα (3 ή 6σ)
1. Τα όρια στα Control Chart είναι τέτοια, ώστε σχεδόν
όλες οι μετρήσεις να βρίσκονται κατά μεγάλο ποσοστό
μέσα στα όρια. Συγκεκριμένα:
1. +-1σ σημαίνει 68,26% των μετρήσεων βρίσκεται στα τιθέμενα
όρια.
2. +-2σ σημαίνει 95,46% των μετρήσεων βρίσκεται στα
τιθέμενα όρια.
τιθέμενα όρια.
τιθέμενα όρια. (1,5 στο 1 εκατομμύριο).
+-1σ
+-3σ
+-6σ
 Inputs
2. Quality Metrics
3. Quality Checklists
4. Work Performance Measurements (σχεδιαζόμενες
και πραγματικές τιμές όσον αφορά χρόνο, κόστος και
τεχνικά χαρακτηριστικά)
5. Approved Change Requests όσον αφορά τις
διαδικασίες, επιδιορθώσεις, μεθόδους εργασίας,
αλλαγές στο χρόνο κλπ.
6. Deliverables

1. Cause and Effect Diagram: Λέγονται και Ishikawa
διαγράμματα και δείχνουν πως διάφοροι παράγοντες
μετά από ανάλυση μπορούν να οδηγήσουν σε δυνητικά
προβλήματα.
2. Control Charts: Βλ. προηγούμενη διαδικασία
3. Flowcharting: Βλ. προηγούμενη διαδικασία
4. Histogram: Ραβδόγραμμα που μας δείχνει πόσο συχνά
λαμβάνουν χώρα κάποια παρατηρούμενα γεγονότα.
5. Pareto Chart: είναι ένα ιστόγραμμα με φθίνουσα
κατάταξη της συχνότητας, ώστε να εμφανιστούν στην
αρχή τα πιο σημαντικά γεγονότα. Ισχύει ότι το 20%
των αιτιών δημιουργεί το 80% των προβλημάτων.
6. Run Chart: Ο άξονας των χ είναι ο χρόνος.
Στην ουσία έχουμε χρονοσειρά.
7. Scatter Diagram: Διάγραμμα διασποράς
ανάμεσα σε 2 μεταβλητές, ώστε να εμφανιστεί
κάποια συσχέτιση αν υπάρχει.
8. Statistical Sampling: Εκλογή στατιστικού
δείγματος για στατιστική ανάλυση.
9. Inspection: Επιθεωρήσεις συμβατότητας με
τα διάφορα χρησιμοποιούμενα standards.
10. Approved Change Request Review: Έλεγχος
όλων των αλλαγών που έχουν εγκριθεί.

 Output
1. Quality Control Measurements
2. Validated Changes: Επιδιορθώσεις και αλλαγές
ελέγχονται και επικυρώονται.
3. Validated Deliverables: Επικυρωμένα παραδοτέα
μετά από ποιοτικό έλεγχο. Input της διαδικασίας
Verify Scope.
4. Organizational Process Assets Updates: Checklist,
Lessons Learned.
5. Change Request.
6. Project Management Plan Updates: Quality,
Process Improvement Plan.
7. Project Document Updates: που αφορούν quality
standards
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Κεφάλαιο 9:
Project Human
Resource Management
Project Human Resource Management

 Περικλείει τις διαδικασίες που οργανώνουν,
διαχειρίζονται και οδηγούν την ομάδα έργου.
1. Develop Human Resource Plan: Η διαδικασία
αναγνώρισης ρόλων, υπευθυνοτήτων, δεξιοτήτων και
ανάπτυξη του πλάνου διαχείρισης του προσωπικού.
2. Acquire Project Team: Πρόσληψη κατάλληλου
προσωπικού.
3. Develop Project Team: Ανάπτυξη του προσωπικού,
ώστε να λειτουργήσει σαν ομάδα με αύξηση της
απόδοσης.
4. Manage Project Team: Παρακολούθηση και
βελτιστοποίηση της απόδοσης του προσωπικού.
Develop Human Resource Plan
 Inputs
1. Activity Resource Requirement: Από το κεφάλαιο 6
Estimate Activity Resources.
2. Enterprise Environmental Factors: Διάρθρωση του
οργανισμού, υπάρχον προσωπικό, πολιτικές διοίκησης
προσωπικού.
3. Organizational Process Assets: Περιγραφές θέσεων
εργασίας, ρόλοι στην εταιρεία, ιστορικές πληροφορίες
από άλλα έργα.
1. Organizational Charts
1. Hierarchical type: Organizational Breakdown Structure
(OBS), Resource Breakdown Structure (RBS)
2. Matrix based charts (RACI)
3. Text oriented format
2. Networking
3. Organizational Theory: Θεωρία για την συμπεριφορά
προσώπων ομάδων ή οργανωτικών μονάδων.
 Output
1. Human Resource Plan
1. Role (business analyst), Authority (Αποφάσεις,
εγκρίσεις), Responsibility (εργασία), Competency
(αρμοδιότητες)
2. Project Organizational Charts: γράφημα των μελών
της ομάδας έργου και οι σχέσεις τους.
3. Staffing Management Plan (από πού θα έλθουν):
Staff acquisition, resource calendars, staff release
plan, training needs, recognition & rewards,
Compliance with government regulation, Safety.
Τύποι Διαχειριστών
McGregor’s Theory
Ο τύπος του διαχειριστή έργων καθορίζεται από
την αντίληψη που έχει για τους εργαζόμενους:
 Θεωρία Χ για εργαζόμ.  Θεωρία Υ για εργαζόμ.
 Οι εργαζόμενοι τείνουν στην  Η εργασία είναι φυσική για
αποφυγή εργασίας. τον άνθρωπο.
 Δεν έχουν φιλοδοξίες,  Ο αυτοέλεγχος είναι απαραί-
προτιμούν να καθοδηγούνται. τητος για την επίτευξη των
 Μικρή ικανότητα επίλυσης στόχων.
προβλημάτων και οργάνωσης.  Μεγάλη ικανότητα επίλυσης
 Πρέπει να ελέγχονται και να προβλημάτων και οργάνωσης.
εξαναγκάζονται στην  Τα άτομα μπορούν να
επίτευξη των στόχων. αυτοκαθοδηγούνται εφόσον
υποκινηθούν σωστά.
Acquire Project Team
 Είναι η διαδικασία της επιβεβαίωσης της
διαθεσιμότητας του προσωπικού και θα
ανατεθούν οι εργασίες του έργου. Στην
περίπτωση που μέρους του έργου ανατεθεί σε
υπεργολάβο, δεν μπορεί να έχει άμεσο έλεγχο για
όλα τα μέλη της ομάδας.
 Ο PM θα πρέπει να διαπραγματευτεί και να
επιρρεάσει άλλους, ώστε να βρεί το κατάλληλο
προσωπικό, αλλιώς υπάρχει κίνδυνος για το έργο.
 Στην περίπτωση που το προσωπικό δεν είναι
διαθέσιμο λόγω περιορισμού ή απασχόλησης σε
άλλο έργο θα πρέπει να βρεί εναλλακτικές
λύσεις.

 Inputs
1. Project Management Plan: Ρόλους, υπευθυνότητες,
δεξιοτεχνίες κλπ, οργάνωση έργου, staffing
management plan.
2. Enterprise Environmental Factors: Διαθεσιμότητα
προσωπικού, εμπειρία, ενδιαφέρον, πολιτικές
διοίκησης προσωπικού κλπ.
3. Organizational process assets: Διαδικασίες
standards.
1. Pre Assignment
2. Negotiation: Με τους Functional, Operational
Managers, ή άλλα μέλη της διοίκησης, όπως επίσης
και με υπεργολάβους για την ανάθεση του
κατάλληλου προσωπικού.
3. Acquisition
4. Virtual Teams: Web based meetings, video,
περιορισμοί στην περίπτωση που το
προσωπικό εκτείνεται σε μεγάλη γεωγραφική
περιοχή με μεγάλη διαφορά ώρας και με
προσωπικό που δουλεύει από το σπίτι.
 Outputs
1. Project Staff Assignment
3. Project Management Plan Updates (HR Plan)
Develop Project Team

 Είναι η διαδικασία βελτίωσης των δεξιοτήτων,
της αλληλεπίδρασης της ομάδας και της
βελτίωσης του περιβάλλοντος εργασίας για την
αύξηση της αποδοτικότητας της ομάδας. Η
ομαδικά εργασία είναι ένας κρίσιμος
παράγοντας της επιτυχίας του έργου και η
ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής ομάδας
αποτελεί μία από τις κύριες αρμοδιότητες του
PM. Πρέπει να δίνει κίνητρα, να αναγνωρίζει
την απόδοση των μελών, ή των ομάδων και να
βοηθάει στην συνεργατική λήψη αποφάσεων και
λύση προβλημάτων.
 Γενικά ο PM πρέπει:
1. Να βελτιώσει τις γνώσεις και τις δεξιότητες
της ομάδας, ώστε να ανταπεξέλθει στις
απαιτήσεις του έργου.
2. Να βελτιώσει την αίσθηση και την
εμπιστοσύνη των μελών μεταξύ τους, ώστε να
αυξηθεί το ηθικό και η ομαδική εργασία και να
μειωθούν οι προστριβές.
3. Να βελτιώσει την ατομική και ομαδική
παραγωγικότητα και να επιτρέψει διάφορα
training μεταξύ των μελών και την εξάπλωση
των γνώσεων μεταξύ τους.

 Inputs
1. Project Staff Assignment
2. Project Management Plan (HR Man. Plan, training).
3. Resource Calendars: Ημερομηνίες κατά τις οποίες η ομάδα
μπορεί να λάβει μέρος σε δραστηριότητες ανάπτυξης της
ομαδικότητας ή εκπαίδευσης.
1. Training
2. Team Building Activities: Όσο το δυνατό νωρίτερα στο έργο,
δεν σταματάει ποτέ κατά τη διάρκεια της συνεργασίας πχ WBS,
να κάνουν μαζί εκπαίδευση, γιορτές κλπ.
1. Εξελικτικά στάδια: Forming (έρχονται για πρώτη φορά
μαζί), Storming (κατανόηση του έργου, τάσεις
ανεξαρτησίας), Norming (μαθαίνουν τις συνήθειες των
άλλων, εμπιστοσύνη), Performing (λειτουργούν πλέον ως
ομάδα), Adjourning (τέλος έργου).
3. Ground Rules: Ποιά συμπεριφορά είναι
αποδεκτή; Πως λύνονται διαμάχες,
καθυστερήσεις στα meeting, αν επιτρέπεται
να στέλνουν mails κατά τη διάρκεια των
meeting, ποιός είναι εξουσιοδοτημένος να
μιλάει με την ανώτερη διοίκηση του
οργανισμού κλπ.
4. Co-location: στον ίδιο χώρο για καλύτερη
επικοινωνία (War Room).
5. Recognition & Rewards: Σε περίπτωση
πολυπολιτισμικής ομάδας πρέπει να
λαμβάνονται υπόψη πολιτισμικές συνήθειες.

 Outputs
1. Team Performance Assessments: Εκτίμηση της
βελτίωσης των δεξιοτήτων από την εκπαίδευση,
απόδοση στο έργο. Η υψηλή απόδοση στο έργο
μετριέται με το να υλοποιούν τις δραστηριότητες
του έργου σε προκαθορισμένο χρόνο και
προϋπολογισμό. Επίσης με το να δείχνουν
επιτυχία στην επίτευξη των αντικειμενικών
στόχων του έργου. Ο PM στοχεύει στην απόδοση
της ομάδας σαν σύνολο.
2. Enterprise Environmental Factors Updates:
Διοίκηση προσωπικού, ανάπτυξη δεξιοτήτων,
μέθοδοι και αντικείμενο εκπαίδευσης.
Manage Project Team
 Παρακολουθείται η απόδοση των μελών της
ομάδας, δίνοντας υποστήριξη, λύνοντας διάφορα
προβλήματα και διαχειρίζοντας αλλαγές.
 Team Management περικλείει ένα συνδυασμό από
δεξιότητες με έμφαση στην επικοινωνία, στη
διαχείριση αντιθέσεων και συγκρούσεων,
διαπραγμάτευση και ηγεσία.
 Inputs
1. Project Staff Assignments: Λίστα των μελών
της ομάδας.
2. Project Management Plan: Ρόλους
υπευθυνότητες, Staffing Management Plan.
3. Team Performance Assessments
Manage Project Team

4. Performance Reports: Καταγραφή της
κατάστασης του έργου.
1. Project Performance Appraisals: Εκτίμηση
της απόδοσης στην εργασία των μελών. Εδώ
στοχεύει ο PM στην απόδοση του ατόμου.
2. Conflict Management: Οι διαμάχες και
αντιθέσεις κατά την υλοποίηση ενός έργου
είναι αναπόφευκτα. Οι διαφορές της γνώμης
των μελών μπορεί να είναι δημιουργικές στην
περίπτωση, όμως που κλιμακωθούν τότε
μπορούν να μπλοκάρουν και το έργο. Οπότε ο
PM πρέπει να βρεί μία καλή λύση.
Manage Project Team
2. Αποφυγή, συμβιβασμός ή αντιμετώπιση και λύση
του προβλήματος είναι κάποιες τεχνικές λύσης
κάποιας διαμάχης.
3. Issue Log: Βιβλίο με θέματα προς επίλυση,
όπου μέσα μπορεί να καταγράφεται και ποιός
είναι υπεύθυνος για τη λύση προβλημάτων.
 Output
1. Enterprise Environmental Factors: Skill
updates.
2. Change Request: Ακόμη και αλλαγή
προσωπικού, ή outsourcing κάποιας εργασίας.
3. Project Management Plan Updates: Staffing
Man. Plan updates.
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Κεφάλαιο 10:
Project Communications
Management
Project Communications Management
 Περικλείει τις διαδικασίες που απαιτούνται για
τη εξασφάλιση, κατάλληλη δημιουργία, συλλογή,
διανομή, αποθήκευση, ανάκτηση και τελική
διάθεση των πληροφοριών του έργου.
 Το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου τους το
καταναλώνουν οι PM στην επικοινωνία με την
ομάδα έργου και τους εμπλεκόμενους του
έργου. Η καλή επικοινωνία δημιουργεί γέφυρες
ανάμεσα σε διάφορους εμπλεκόμενους στο
έργο, με διαφορετική κουλτούρα, διαφορετική
εξειδίκευση, διαφορετικό επίπεδο γνώσεων,
διαφορετικά ενδιαφέροντα και διαφορετικό
τροπο σκέψης για την υλοποίηση του έργου.

1. Identify Stakeholders: Η αναγνώριση όλων
όσων επηρεάζονται από το έργο ή το
επηρεάζουν και καταγραφή του
ενδιαφέροντος, του βαθμού εμπλοκής και της
επίδρασης που μπορεί να έχουν στην επιτυχία
του έργου.
2. Plan Communications: Ορισμός της αναγκαίας
πληροφορίας και προσέγγιση της
επικοινωνίας.
3. Distribute Information: Διάδοση της
πληροφορίας σύμφωνα με το σχεδιασμό.
4. Manage Stakeholders Expectations: Η
διαδικασία της επικοινωνίας με τους
εμπλεκόμενους και η συνεργασία μαζί τους για
την ικανοποίηση των αναγκών και τη λύση
διαφόρων θεμάτων όταν προκύπτουν.
5. Report Performance: Η διαδικασία συλλογής
και διάδοσης των πληροφοριών και αφορά
status reports, progress measurements και
forecasts.
 Η επικοινωνία έχει πολλές διαστάσεις, όπως:
1. Εσωτερική (μέσα στο έργο), εξωτερική
(πελάτες, άλλα έργα, μήντια, κοινό)

2. Formal (reports, memos, briefings),
informal (emails, ad-hoc discussions).
3. Vertical (up and down in the Organization),
horizontal (peer to peer).
4. Official (newsletters, annual report),
unofficial (off the record communications).
5. Written, oral.
6. Verbal, non verbal (voice inflections, body
language).
Stakeholders
 Για την ικανοποίηση των απαιτήσεων ενός
έργου είναι σημαντικό να βρούμε τους
εμπλεκόμενους. Πρακτικά αυτό σημαίνει:
1. Identify all of them: Αν χάσουμε κάποιους
από αυτούς είναι σίγουρο, ότι θα τους βρούμε
μπροστά μας στο μέλλον με αποτέλεσμα
πολλές αλλαγές, αύξηση του κόστους του
έργου και καθυστέρηση του έργου.
2. Determine all of the requirements: Είναι μία
δύσκολη διαδικασία και καθόλου γρήγορη. Η
προσπάθεια όμως πρέπει να γίνει και με
διάφορους τρόπους να πειστούν οι
εμπλεκόμενοι να δώσουν όλες τις απαιτήσεις.
Stakeholders
3. Determine their expectations: Μη καλά ορισμένες
και ασαφείς απαιτήσεις του στυλ «περιμένω από το
έργο να βελτιώσει την απόδοση του συστήματος» ή
«περιμένω από το έργο να μη διακόψει τη
λειτουργία του τμήματος». Τέτoιες προσδοκίες
πρέπει να γίνουν σαφείς απαιτήσεις.
4. Determine their interests: Πολλοί εμπλεκόμενοι
έχουν το ενδιαφέρον και τις δυνατότητες να
εργαστούν στο έργο, οπότε ο PM πρέπει να τους
δώσει αυτή τη δυνατότητα.
5. Determine their level of influence: Κάποιοι
εμπλεκόμενοι έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν
το έργο θετικά ή αρνητικά. Ο PM θα πρέπει να το
ξέρει, ώστε να τους διαχειριστεί κατάλληλα.
Stakeholders
6. Plan how you will communicate with them:
Όλοι οι PM σχεδιάζουν πριν υλοποιήσουν
έργα. Επειδή η επικοινωνία είναι φορέας
μεγάλων προβλημάτων, πρέπει να σχεδιαστεί
καλά, πριν αρχίσει η υλοποίηση των έργων.
7. Communicate with them: Οι εμπλεκόμενοι θα
πρέπει να περικλείονται στις παρουσιάσεις
και να παίρνουν τις κατάλληλες πληροφορίες
και τις ενημερώσεις.
8. Manage their expectations and influence: Η
διαχείρισή τους δεν σταματάει στη φάση του
initiating, αλλά συνεχίζεται σε όλο το κύκλο
ζωής του έργου.
Identify Stakeholders
 Η διαδικασία αυτή περιγράφει την αναγνώριση
όλων των εμπλεκομένων προσώπων και
οργανισμών στο έργο. Όπως έχουμε πει οι
εμπλεκόμενοι μπορεί να είναι εταιρείες,
οργανισμοί, οργανώσεις, το κοινό, πελάτες, ο
χρηματοδότης, με αντικρουόμενα ενδιαφέροντα
που μπορεί να επηρεάσουν θετικά ή αρνητικά
το έργο.
 Inputs
1. Project Charter: Μας δίνει τις αρχικές
πληροφορίες για τους εμπλεκόμενους, ή
μπορούμε μέσα από το αντικείμενο του έργου
να καταλάβουμε ποιους μπορεί αφορά.
2. Procurement Documents: Στην περίπτωση
συμβάσεων οι υπογράφοντες (ως εταιρείες,
οργανισμοί κλπ) είναι οι εμπλεκόμενοι κλειδιά
για το έργο.
3. Enterprise Environmental Factors:
Κουλτούρα και διάρθρωση των εταιρειών ή
κυβερνητικοί κανονισμοί που μπορεί να
βοηθήσουν στην αναγνώριση των
εμπλεκομένων.
4. Organizational Process Assets: Stakeholder
register templates, lessons learned.
1. Stakeholder Analysis: Συστηματική συλλογή και
ανάλυση ποσοτικής και ποιοτικής πληροφορίας
για τον προσδιορισμό των ενδιαφερόντων,
προσδοκιών και επιρροής των εμπλεκομένων στο
έργο. Η ανάλυση ακολουθεί τα επόμενα βήματα:
1. Εύρεση των εμπλεκομένων και των ρόλων,
ενδιαφέροντα, το επίπεδο γνώσης, προσδοκίες, τμήμα
εργασίας και το επίπεδο επιρροής. Επίσης περικλείει
και τους εμπλεκόμενους στα υψηλά επίπεδα ιεραρχείας
και διοίκησης του οργανισμού, ή εταιρείας.
2. Εύρεση της δυνητικής επίδρασης στο έργο και η
κατηγοριοποίηση τους. Υπάρχουν διάφορα μοντέλα
κατηγοριοποίησης: Διαγράμματα Power / interest,
influence.
3. Εκτίμηση της αντίδρασης των εμπλεκομένων
«κλειδιών» στο έργο σε διάφορες καταστάσεις, ώστε
να σχεδιαστεί η στρατηγική επιρροής τους και η αύξηση
της υποστήριξής τους στο έργο για την ελαχιστοποίηση
των αρνητικών επιδράσεων.
2. Expert Judgment: Από senior management, Project
Managers, Consultants κλπ.
 Output
1. Stakeholder Register: Όνομα, θέση, ρόλος, προσδοκίες
από το έργο, σε ποια φάση εμπλέκεται, και τα
ενδιαφέροντά του και κατηγορία ανάλογα με την ισχύ του.
2. Stakeholder Management Strategy: Κατάλληλη
προσέγγιση για την υποστήριξη των εμπλεκομένων
«κλειδιά» και στρατηγική για το αν η διαχείριση θα γίνει
σε ομάδες, ή ατομικά, το επίπεδο της λεπτομέρειας, και
ιδιαίτερη προσοχή στην ευαίσθητη πληροφορία.
Plan Communications
 Αυτή είναι η διαδικασία του ορισμού των αναγκών
πληροφόρησης που χρειάζονται οι εμπλεκόμενοι και
του ορισμού της επικοινωνιακής προσέγγισης. Δηλαδή
τι πληροφορία χρειάζεται ο καθένας και με ποιό τρόπο
θα του τη δώσουμε. Η επικοινωνία θα πρέπει να
γίνεται στο σωστό χρόνο, στο σωστό φορμάτ, ώστε να
έχει τη μέγιστη θετική επιρροή.
 Inputs
1. Stakeholder Register
2. Stakeholder Management Strategy
3. Enterprise Environmental Factors: Όλοι οι
παράγοντες που αναφέρθηκαν έως τώρα για την
κατανόηση του περιβάλλοντος του έργου.
4. Organizational Process Assets: Διαδικασίες,
Lessons learned, ιστορικές πληροφορίες.
Plan Communications
1. Communication Requirements Analysis: Η
ανάλυση των απαιτήσεων επικοινωνίας ορίζει τις
προς μετάδοση πληροφορίες. Για να καταλάβουμε
το μέγεθος της επικοινωνιακής εργασίας πρέπει
να δούμε πόσα κανάλια επικοινωνίας έχουμε. Τα
κανάλια είναι n(n-1)/2. Αν δηλαδή έχουμε 10
εμπλεκόμενους όλα τα κανάλια επικοινωνίας θα
είναι 45. Οπότε θα πρέπει να ορίσουμε ποιος και
με ποιόν θα ήθελε να επικοινωνήσει, ή είναι
αναγκαίο να επικοινωνήσει, ώστε να μειώσουμε
όσο το δυνατόν περισσότερο το μέγεθος της
εργασίας.
Plan Communications
1. Επίσης χρειαζόμαστε κάποιες πληροφορίες που
πρέπει να λάβουμε υπόψη μας και αφορούν:
Οργανωτική δομή εταιρείας, τμήματα και
ειδικότητες όσων εμπλέκονται, για τις ανάγκες
εσωτερικής και εξωτερικής πληροφόρησης.
2. Communication Technology: Εκλογή τεχνολογίας
για τη μετάδοση της πληροφορίας: Βάσεις
δεδομένων και online σύνδεση, meetings,
ανταλλαγή επιστολών, τηλεφωνία. Όσον αφορά τα
meetings πρέπει να προσέξουμε τα ακόλουθα:
1. Να θέτουμε και να κρατήσουμε όριο χρόνου.
2. Να προγραμματίζονται τα meeting αρκετό χρόνο πριν.
Plan Communications
3. Κανονικότητα στα meeting, αλλά όχι πολύ συχνά.
4. Σκοπός για κάθε meeting.
5. Ύπαρξη ατζέντας και να την ακολουθούμε.
6. Διανομή της ατζέντας πριν το meeting.
7. Διεύθυνση του meeting με κανόνες.
8. Οι παρευρισκόμενοι στα meeting να είναι τα κατάλληλα
πρόσωπα.
9. Καταγραφή και δημοσίευση των πρακτικών του meeting
3. Communication Models: Ένα απλό μοντέλο είναι
αυτό μεταξύ δύο μερών και περιλαμβάνει τα
ακόλουθα:
1. Encode: Η μετάφραση σκέψεων και ιδεών σε κατανοητή
γλώσσα.
2. Message & feedback message: Το output του
encoding.
Plan Communications
3. Medium: Το μέσο ή μεθοδος μετάδοσης.
4. Noise: Οτιδήποτε παρεμβάλλεται στη μετάδοση και στη
κατανόηση του μηνύματος. Θόρυβος μπορεί να είναι η
γλώσσα, η κουλτούρα, ο τρόπος που σκέφτεται ο καθένας και
μπορεί να μπλοκάρει την επικοινωνία.
5. Decode: Η μετάφραση του μηνύματος πίσω σε ιδέες και
σκέψεις.
 Η παραλαβή του μηνύματος από τον αποδέκτη δεν
σημαίνει ότι συμφωνεί. Επίσης μπορεί να ακολουθήσει
απάντηση. Σε κάθε περίπτωση θα πρέπει ο πομπός
του μηνύματος να είναι ξεκάθαρος και κατανοητός ως
προς τη πληροφορία που στέλνει με μορφή μηνύματος
και να επιβεβαιωθεί ότι το μήνυμα έγινε κατανοητό. Ο
δε αποδέκτης είναι υπεύθυνος στο να πάρει ολόκληρη
τη πληροφορία να τη κατανοήσει και να απαντήσει. Αν
δεν κατανοήσει κάτι πρέπει να ζητήσει επεξηγήσεις.
Plan Communications
 Φανταστείτε ένα πολύ τεχνικό εγχειρίδιο να
μεταφραστεί, να μεταδοθεί, ο λήπτης να το
πάρει, να το μεταφράσει, να το κατανοήσει και
να απαντήσει και κατά τη διάρκεια να μπεί
κάποιος θόρυβος στο σύστημα. Τότε μπορεί να
αλλάξει όλο το νόημα.
4. Communication Methods:
1. Interactive Communication: Ανταλλαγή
πληροφοριών μεταξύ δύο, ή περισσοτέρων μερών
με συζήτηση.
2. Push Communication: Αποστολή της πληροφορίας
στους εμπλεκόμενους. Εξασφάλιση της αποστολής
αλλά όχι και εξασφάλιση κατανόησης της
πληροφορίας.
Plan Communications
3. Pull Communication: Ανάρτηση της πληροφορίας
σε κάποιο μέσο (Intranet) σε περιπτώσεις
μεγάλου όγκου πληροφοριών και κατέβασμα από
όποιους ενδιαφέρονται, με ταυτόχρονη αποστολή
Notifications.
 Outputs
1. Communication management Plan: Είναι
μέρος του Project Management Plan και
παρέχει:
1. Απαιτήσεις επικοινωνίας των εμπλεκομένων.
2. Την προς μετάδοση πληροφορία με τη γλώσσα, το
φορμάτ, το περιεχόμενο και το επίπεδο της
λεπτομέρειας.
Plan Communications
3. Αιτία διανομής της πληροφορίας.
4. Υπεύθυνο πρόσωπο για την πληροφορία και την
απόρητη πληροφορία.
5. Τους παραλήπτες
6. Τεχνολογικές μέθοδοι για τη μετάδοση
7. Πόροι που ανατέθηκαν για τη διάδοση της
πληροφορίας.
8. Χρονικά διαστήματα αποστολής της πληροφορίας.
9. Report list, meeting plans, workflows.
2. Project Document Updates:
1. Project Schedule
Distribute Information
 Είναι η διαδικασία της διάθεσης της
πληροφορίας στους εμπλεκόμενους, όπως
σχεδιάστηκε και συγκεντρώθηκε ή και
συγκεντρώνεται κατά τη διάρκεια της
υλοποίησης του έργου. Εδώ επιγκεντρωνό-
μαστε στο Execution Process και υλοποιούμε
το Communication Management Plan.
 Inputs
1. Project Management Plan – Communications
Management Plan.
2. Performance Reports: Είναι output του
process “Report Performance“ και
περιλαμβάνει διάφορες αναφορές.
3. Organizational Process Assets: Templates,
ιστορικές πληροφορίες, πολιτικές, διαδικασίες
και οδηγίες που αφορούν το Distribute
Information.
1. Communication Methods: meeting, video &
audio conferences, computer chats και
άλλες remote communication methods.
2. Information Distribution Tools:
Ηλεκτρονικά εργαλεία μεταφοράς εγράφων ή
και σε έντυπη μορφή.
 Output
1. Stakeholders Notifications
2. Project Reports: Information – output from
other Knowledge Areas, όπως issue logs, status
reports, lessons learned, project closure.
3. Project Presentations από την ομάδα έργου προς
τους εμπλεκόμενους.
4. Project records.
5. Feedback from Stakeholders
6. Lessons learned documentation
Manage Stakeholder Expectations
 Είναι η διαδικασία της επικοινωνίας και της
συνεργασίας με τους εμπλεκόμενους για την
κάλυψη των αναγκών και τη λύση θεμάτων που
προκύπτουν κατά την φάση υλοποίησης του
έργου, όπως δυνητικές αλλαγές, επιπρόστετοι
κίνδυνοι, ή άλλη πληροφορία.
 Γενικότερα γίνεται διαχείριση των προσδοκιών
των εμπλεκομένων κάτι που όπως είπαμε είναι
περισσότερο αφηρημένο από συγκεκριμένες
απαιτήσεις και θα πρέπει να εξασφαλιστεί η
κοινή κατανόηση για το έργο “common
understanding”.
 Υπεύθυνος για όλα αυτά είναι ο PM.

 Inputs
3. Project Management Plan: Communication,
requirements, objectives.
4. Issue log: Βιβλίο θεμάτων που προκύπτουν κατά την
υλοποίηση του έργου, η θεωρηση του έργου και του τι
περιμένουν οι εμπλεκόμενοι. Μπορούμε έτσι να
διατηρήσουμε μία καλή και εποικοδομητική σχέση μεταξύ
της ομάδας έργου και των εμπλεκομένων.
5. Change log: Καταγραφή των αλλαγών που προκύπτουν και
έχουν υλοποιηθεί.
6. Organizational Process Assets: Issue management
procedures, change control procedures, historical
information.
1. Communications Methods: Εφαρμογή των
μεθόδων που σχεδιάστηκαν στο Communications
Management Plan.
2. Interpersonal Skills: Ανάπτυξη εμπιστοσύνης
και ικανότητα στη λύση διαμάχης (conflict).
3. Management Skills: Δεξιότητες όσον αφορά τις
διαπραγματεύσεις, παρουσιάσεις, δημόσιες
ομιλίες και συγγραφής.
 Outputs
1. Organizational Process Assets Updates:
Ιστορικά στοιχεία, αιτίες διαφόρων θεμάτων.

2. Change Request
3. Project Management Plan Updates: Όσον
αφορά το Communication Management.
3. Issue log.
Report Performance
 Είναι η διαδικασία της συλλογής της
πληροφορίας σχετικά με την απόδοση του
έργου και περιλαμβάνει πέρα των μετρήσεων
και προβλέψεις. Αφορά την παρούσα
κατάσταση του έργου, την εργασία που έχει
ολοκληρωθεί και που θα ολοκληρωθεί,
εγκεκριμένες αλλαγές κλπ.
 Inputs
1. Project Management Plan: Baselines
2. Work Performance Information: Η
κατάσταση των παραδοτέων, πρόοδος έργου
και οι πληρωμές που έχουν γίνει.
Report Performance
3. Work Performance Measurements: Planned
vs. actual Schedule, Cost, technical
performance.
4. Budget Forecasts: Από την εφαρμογή της
Earn Value Management μεθόδου.
5. Organizational Process Assets: Διάφορα
template, πολιτικές σχετικά με τις μετρήσεις
και ορισμό δεικτών και όρια διαφορών.
1. Variance Analysis: Διαφορές των
πραγματικών μεγεθών από τα baselines.
Report Performance
2. Forecasting methods:
1. Time series methods: Decomposition, trend
analysis, extrapolation, linear prediction,
exponential smoothing, Holt method, Winters
method. κλπ.
2. Causal/econometric methods: Linear & non linear
regression, ARMA, ARIMA, VAR κλπ.
3. Άλλες μέθοδοι: scenario building, technology
forecasting, probability estimates, κλπ.
4. Simulation
3. Communication methods
4. Reporting systems: Λογισμικό για καταγραφή
και διανομή της πληροφορίας.
Report Performance
 Outputs
1. Performance Reports: Status report,
progress report, trend report, variance
report, earn value report, lessons learned
documendation.
Report format, lessons learned, αιτίες
θεμάτων κλπ.
3. Change Request: Που έχουν να κάνουν με
την απόδοση του έργου και ανασχεδιασμό,
ώστε μελλοντικά το έργο κατά την υλοποίηση
να έλθει σε συμφωνία με το αρχικό πλάνο.
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Project Risk
Management
Project Risk Management

 Περικλείει τις διαδικασίες του σχεδιασμού
διαχείρισης κινδύνων, αναγνώρισης και
ανάλυσης κινδύνων, σχεδιασμού αντιδράσεων
στην περίπτωση εμφάνισης κινδύνων και
παρακολούθηση και έλεγχος εμφάνισης
κινδύνων στα έργα. Οι διαδικασίες από τις
οποίες συνίσταται είναι οι ακόλουθες:
1. Plan Risk Management: Πως θα
διευθετηθούν οι δραστηριότητες της
διαχείρισης κινδύνων.
2. Identify Risk: Αναγνώριση κινδύνων,
καταγραφή και χαρακτηριστικά τους.
3. Perform Qualitative Risk Analysis:
Προτεραιοποίηση των κινδύνων για περεταίρω
ανάλυση, η εκτίμηση της πιθανότητας εμφάνισης
και η επίδραση στο έργο.
4. Perform Quantitative Risk Analysis: Αριθμητική
ποσοτική ανάλυση της επίδρασης των κινδύνων
στους αντικειμενικούς στόχους του έργου.
5. Plan Risk Responses: Δημιουργία αντιδράσεων,
ενίσχυση των ευκαιριών και μείωση των απειλών
που επηρεάζουν τους αντικειμενικούς στόχους του
έργου.
6. Monitor and Control Risks: Η διαδικασία
υλοποίησης αντιδράσεων, παρακολούθηση των
κινδύνων αναγνώριση νέων κινδύνων και η
εκτίμησή τους. Μ. Κυριακίδης

 Οι κίνδυνοι πηγάζουν απο αβεβαιότητα που είναι
πάντα παρούσα στα έργα. Γνωστοί είναι οι
κίνδυνοι τους οποίους μπορούμε να
αναγνωρίσουμε, να αναλύσουμε και να
σχεδιάσουμε αντιδράσεις στην περίπτωση που
αυτοί εμφανιστούν. Άγνωστους κινδύνους δεν
μπορούμε να διαχειριστούμε εκ των προτέρων,
γιαυτό η ομάδα έργου πρέπει να σχεδιάσει ένα
σχέδιο έκτακτης ανάγκης.
 Οι κίνδυνοι μπορούν να έχουν περισσότερες από
μία αιτίες και να έχουν έκβαση σε περισσότερους
παράγοντες, ή αντικειμενικούς στόχους: κόστος,
χρόνος, αντικείμενο έργου, ή ποιότητα.
 Threats & Opportunities: Οι κίνδυνοι όπως είπαμε
μπορούν εμφανιστούν ή να μη εμφανιστούν. Η
εμφάνισή τους συνοδεύεται και με επιρροή θετική ή
αρνητική για το έργο. Τα ρίσκα με θετική επιρροή
ονομάζονται Ευκαιρίες, ενώ τα ρίσκα με αρνητιή
επιρροή ονομάζονται Απειλές. Ευκαιρία είναι για
παράδειγμα να βρείς σε συγκεκριμένο μήνα και σε
δραστηριότητα της κρίσιμης διαδρομής να δουλέψει
στέλεχος με ιδιαίτερα αυξημένες γνώσεις και
παραγωγικότητα. Αυτό ο PM πρέπει να το
εκμεταλλευτεί.
 Risk Averse: είναι αυτός ο οποίος δεν θέλει να
παίρνει ρίσκα.
 Risk Seeking: είναι αυτός ο οποίος θέλει να παίρνει
ρίσκα. Μ. Κυριακίδης
Plan Risk Management

 Risk Tolerances: Είναι ανοχές μέσα στις οποίες, τα
ρίσκα γίνονται αποδεκτά και μέσα σε ισσοροπία με το
κέρδος που θα έχουμε αν πάρουμε το ρίσκο.
 Είναι η διαδικασία της διευθέτησης και διεύθυνσης
των δραστηριοτήτων διαχείρισης ρίσκων στα έργα. Ο
PM, οι Stakeholders, η ομάδα έργου, ο πελάτης, ο
Sponsor όλοι εμπλέκονται στη διάρθρωση της
συγκεκριμένης διαδικασίας.
 Inputs
1. Project Scope Statement: Παίρνουμε μία αίσθηση
για τα ρίσκα και τη διαχείρισή τους.
2. Cost Management Plan: Εδώ ορίζεται ο
προϋπολογισμός για την διευθέτηση των ρίσκων,
και για τα Contingency & Management reserves.
3. Schedule Management Plan: Έκτακτες
ανάγκες για τα χρονοδιαγράμματα.
4. Communication Management Plan: Πρόσωπα
που είναι υπεύθυνα με το Risk Management.
Παράγοντες που επηρεάζουν το Rick
Management, όπως γνωρίσματα ρίσκων,
ανοχές και αντιδράσεις.
6. Organizational Process Assets: Ρόλοι και
υπευθυνότητες, κατηγορίες ρίσκων,
templates, επίπεδο αποφάσεων και
εξουσιοδότησης, lessons learned.

1. Planning Meetings & Analysis
 Outputs
1. Risk Management Plan: Περιγράφει πως θα
διαρθρωθεί και θα γίνει η διαχείριση ρίσκων.
Περικλείει:
1. Μεθοδολογία: Προσσέγιση, πηγές και εργαλεία για
τη διαχείριση.
2. Ρόλους και υπευθυνότητες των αντίστοιχων μελών
της ομάδας έργου.
3. Προϋπολογισμός: για τον προσδιορισμό των
contingency reserves.
4. Timing: Πότε θα εφαρμόζεται η διαχείριση ρίσκων
στο κύκλο ζωής του έργου.
5. Κατηγορίες ρίσκων: Ιεραρχικά του τύπου Risk
Breakdown Structure (RBS).
6. Definitions of risk probability and impact:
Ανάλυση των ρίσκων σύμφωνα με την πιθανότητα
εμφάνισης και της επίδρασης στο έργο με
αριθμητικοποίηση της κλίμακας.
7. Probability and impact matrix: Κατασκευή ενός
πίνακα ορισμένο οριζόντια με το impact και
κάθετα με την πιθανότητα αριθμητικοποιημένα. Τα
κελιά του πίνακα ορίζονται με το γινόμενο της
πιθανότητας επί το impact.
8. Ανοχές, reporting format για τη διάδοση και
tracking: τρόπος καταγραφής σε αρχεία.

 Κατηγορίες κινδύνων:
1. Εξωτερικά (κανονισμοί, περιβαλλοντικά,
κυβερνητικά), εσωτερικά (αλλαγές χρόνου,
κόστους, αντικειμένου, απειρία, φτωχός
σχεδιασμός, υλικά, εξολισμός, προσωπικό),
τεχνικά (αλλαγές στη τεχνολογία), απρόβλεπτα
(10% περίπου των κινδύνων).
2. Τύποι κινδύνων: Business risks (win or loss),
Pure (Insurance) Risks (only loss, τραυματισμοί,
φωτιά κλπ).
3. Ένας άλλος τρόπος κατηγοριοποίησης των
κινδύνων είναι να δούμε από που προέρχονται:
Schedule, cost, quality, resources κλπ.
Identify Risks
 Είναι η διαδικασία της εύρεσης των ρίσκων που
επηρεάζουν το έργο και καταγράφουν τα
χαρακτηριστικά τους. Στην ερώτηση ποιός θα
μπορούσε να εμπλακεί στην αναγνώριση των ρίσκων
είναι ο οποιοσδήποτε. Πρόκειται για μία επαναληπτική
διαδικασία γιατί σε όλο το κύκλο ζωής του έργου
μπορούμε να αναγνωρίσουμε ρίσκα ή να εξελιχθούν.
 Inputs
1. Risk Management Plan: Ρόλοι και υπευθυνότητες και
κατηγορίες ρίσκων.
2. Activity Cost Estimates: Συνήθως οι εκτιμήσεις
γίνονται μέσα σε μία περιοχή τιμών γύρο από τη μέση
τιμή. Οπότε μπορούμε να αναγνωρίσουμε κάποιο
βαθμό κινδύνου.
Identify Risks
3. Activity Duration Estimates: Το ίδιο ισχύει
και εδώ όπως στήν εκτίμηση κόστους.
4. Scope Baseline: Από τις Project
Assumptions στο project scope statetment
μπορούμε να αναγνωρίσουμε κινδύνους στην
περίπτωση που αυτές αποδειχθούν
λανθασμένες. Επίσης το WBS διευκολύνει
στην κατανόηση δυνητικών ρίσκων.
5. Stakeholder Register: Από τους
εμπλεκόμενους μπορούμε να πάρουμε
πληροφορίες για ρίσκα και προπαντώς από
αυτούς που θα ασχοληθούν με το
συγκεκριμένο θέμα.
Identify Risks
6. Cost, Schedule, Quality Management Plans:
Από την κατανόηση των τριών αυτών πλάνων
μπορούμε να βρούμε παράγοντες που
παράγουν ή μειώνουν ρίσκα.
7. Project Documents: Assumptions, work
performance reports, earned value reports,
network diagrams, baselines.
Ακαδημαϊκές δημοσιεύσεις, δημοσιευμένες
Checklists, βιομηχανικές μελέτες.
9. Organizational Process Assets: Risk
templates, lessons learned
Identify Risks
1. Documentation Reviews: Η ποιότητα των
πλάνων, η συνέπεια και η συνοχή μεταξύ των
πλάνων και των υποθέσεων και περιορισμών
μπορεί να δόσουν δείκτες ρίσκων.
2. Information Gathering Techniques:
1. Brainstorming & Delphi Technique,
2. Interviewing των εμπλεκομένων από ειδικούς,
μπορούν να αναλύσουν κατηγορίες κινδύνων που
αφορούν τα έργα.
3. Root cause analysis: Αναλύουμε αιτίες που
οδηγούν σε διάφορους κινδύνους.
Identify Risks
3. Checklist Analysis: Λίστες κινδύνων μπορούν επίσης
να κατασκευαστούν από ιστορικές πληροφορίες.
Επίσης μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε το κατώτερο
επίπεδο του RBS προκειμένου να εξάγουμε λίστες.
4. Assumptions Analysis: Σε κάθε έργο θεωρούνται
υποθέσεις και σενάρια. Η αστάθεια των σεναρίων ή η
ανακρίβεια αυτών μπορούν να χρησιμοποιηθούν για
την αναγνώριση κινδύνων.
5. Diagramming Techniques: Flowcharts, Cause and
Effect Diagrams (Ishikawa or Fishbone).
6. SWOT Analysis: Strengths, weaknesses,
opportunities, threats. Από τα δυνατά σημεία ενός
οργανισμού προσπαθούμε να κερδίσουμε ευκαιρίες και
από τα αδύνατα σημεία να δούμε διάφορους κινδύνους
που μπορούν να προκύψουν.
Identify Risks
 Outputs
1. Risk Register
– List of identified risks: Οι κίνδυνοι
περιγράφονται με αρκετή λεπτομέρεια σύμφωνα με
το σχήμα: Cause  Event  Impact.
– List of potential responses: Δυνητικές
αντιδράσεις σε περίπτωση εμφάνισης των
κινδύνων. Αυτό μπορεί να είναι και input στο Plan
Risk Response process.
Perform Qualitative Risk Analysis
 Είναι η διαδικασία εκτίμησης της προτεραιότητας των
κινδύνων για περαιτέρω ανάλυση. Δημιουργούμε
δηλαδή μία shortlist, γιατί ο έλεγχος και η ανάλυση
όλων των κινδύνων μπορεί να γίνει κάτι πολύ ακριβό.
 Inputs
1. Risk Register
2. Risk Management Plan: Κατηγορίες κινδύνων,
ορισμούς πιθανοτήτων και επίδρασης, ρόλους και
υπευθυνότητες, ανοχές κινδύνων από τους
εμπλεκόμενους, προϋπολογισμό και
χρονοδιαγράμματα.
3. Project Scope Statement: Πολυπλοκότητα του
έργου. Πολύπλοκα έργα έχουν τάση για
περισσότερους κινδύνους ειδικά έργα πρωτοποριακής
τεχνολογίας.

4. Organizational Process Assets: Παρόμοια έργα,
μελέτες, βάση δεδομένων με κινδύνους.
1. Risk Probability and Impact Assessment: Γίνεται
εκτίμηση για κάθε κίνδυνο ξεχωριστά της πιθανότητας
εμφάνισης και της επίδρασης στους αντικειμενικούς
στόχους του έργου που θα έχει. Κίνδυνοι με χαμηλή
πιθανότητα και χαμηλή επίδραση μπαίνουν σε λίστα
απλής παρακολούθησης (Watchlist).
2. Probability and Impact Matrix: Probability and
impact matrix: Κατασκευή ενός πίνακα ορισμένο
οριζόντια με το impact και κάθετα με την πιθανότητα
αριθμητικοποιημένα. Τα κελιά του πίνακα (exposure)
ορίζονται με το γινόμενο της πιθανότητας επί το
impact. Ο πίνακας μπορεί να είναι 10Χ10, 5Χ5, 3Χ3. Η
NASA χρησιμοποιεί 3Χ3: Low, Medium και High.
3. Risk Data Quality Assessment: Εξετάζεται η
ποιότητα των δεδομένων για τους κινδύνους.
4. Risk Categorization υπό μορφή RBS.
5. Risk Urgency Assessment: Μεγάλη ταχύτητα
αντίδρασης για κάποιους κινδύνους.
6. Expert Judgment.
 Output
1. Risk Register Updates
1. Risk priorities: High, Moderate, Low και
διαφορετικά για Cost & Schedule. Εντατική
παρακολούθηση των High Priority Risks.
2. Risk Groups by Categories: Αποκάλυψη κοινών
αιτιών.

3. Αιτίες κινδύνων που χρειάζονται μεγάλη προσοχή.
4. Λίστα κινδύνων που χρειάζονται αντιδράσεις με
μεγάλη ταχύτητα.
5. Λίστα κινδύνων με επιπρόσθετη ανάλυση και
ορισμός αντιδράσεων.
6. Watchlist για κινδύνους χαμηλής προτεραιότητας.
7. Με τις επαναληπτικές διαδικασίες πολλές φορές
παρουσιάζονται τάσεις αύξησης, ή μείωσης της
σημαντικότητας κάποιων κινδύνων.
Perform Quantitative Risk Analysis
 Σε αυτή τη διαδικασία γίνεται αριθμητική ανάλυση
των πιθανοτήτων και του impact των
αναγνωρισμένων κινδύνων. Η διαδικασία αυτή
λαμβάνει χώρα στους κινδύνους που έχουν
προτεραιοποιηθεί από την προηγούμενη
διαδικασία. Μας βοηθά να πάρουμε αποφάσεις
κάτω από την παρουσία αβεβαιοτήτων.
Καθορίζουμε ποιοι κίνδυνοι χρειάζονται αντίδραση,
το συνολικό ρίσκο του έργου, τη πιθανότητα να
εκπληρώσουμε τους αντικειμενικούς στόχους του
έργου. Η ποιοτική ανάλυση είναι υποκειμενική ενώ
η ποσοτική περισσότερο αντικειμενική λόγω της
αριθμητικής προσέγγισης. Η ποιοτική ανάλυση
απαιτείται ενώ η ποσοτική όχι πάντα.

 Inputs
1. Risk Register
2. Risk Management Plan
3. Cost Management Plan
4. Schedule Management Plan
5. Organizational Process Assets (μελέτες
ειδικών από παρόμοια έργα, βάσεις
δεδομένων με κινδύνους από την αντίστοιχη
βιομηχανία, πληροφορίες από παρόμοια έργα).
1. Data gathering and Representation
Techniques Μ. Κυριακίδης
1. Interviewing: Από έμπειρους για τη συλλογή
ιστορικών πληροφοριών προκειμένου να
ποσοτικοποιήσουμε τις πιθανότητες και το impact
στους αντικειμενικούς στόχους του έργου.
Παίρνοντας τιμές για αισιόδοξο, απαισιόδοξο
σενάριο και αυτές με τη μεγαλύτερη συχνότητα
μπορούμε να προσεγγίσουμε τις κατάλληλες
πιθανότητες. Αυτό μπορούμε να το εφαρμόσουμε
στο κόστος και στο χρόνο.
2. Probability Distributions: Συνεχείς κατανομές
μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε σε προσομοιώσεις,
ενώ διακεκριμένες κατανομές μπορούμε να
χρησιμοποιήσουμε στην έκβαση ενός τεστ ή
δυνατών σεναρίων σε δένδρα αποφάσεων.
2. Quantitative Risk Analysis and Modeling
Techniques
1. Sensitivity Analysis: Μας βοηθάει να
κατανοήσουμε ποιά ρίσκα έχουν δυνητικά την πιο
μεγάλη επίδραση στο έργο. Ποιά αβεβαιότητα κάθε
στοιχείου του έργου επηρεάζει τους
αντικειμενικούς στόχους του έργου, όταν όλα τα
άλλα αβέβαια στοιχεία παραμένουν σταθερά στο
Baseline. Συνήθως χρησιμοποιούνται τα
διαγράμματα Tornado για τη σύγκριση της
σπουδαιότητας και της επίδρασης μεταβλητών που
έχουν μεγάλο βαθμό αβεβαιότητας σε σχέση με
άλλες που έχουν μικρότερο βαθμό αβεβαιότητας.
Tornado Diagram
Market Size
Selling Price
Variable Cost
0 100 200 300 400 500 600

2. Expected Monetary Value (EMV) Analysis: Είναι
ένα στατιστικό εργαλείο που μας δίνει την έκβαση
διαφόρων σεναρίων, ανεξάρτητα αν αυτά συμβούν
ή όχι. Η EMV ορίζεται με το γινόμενο της
πιθανότητας να συμβεί ένα γεγονός επί το impact
(θετικό για ευκαιρίες και αρνητικό για απειλές):
EMV = P x I. Στο τέλος αθροίζονται όλες οι EMV
(εκβάσεις) για όλα τα σενάρια και υπολογίζουμε τα
contingency reserves. Χρησιμοποιείται σε δένδρα
αποφάσεων. Για να εφαρμόσουμε την EMV
Analysis πρέπει η εκτίμηση των κινδύνων να
γίνεται από άτομα που είναι Risk Neutral (ούτε
Risk Averse, ούτε Risk Seeking).

3. Modeling and Simulation: Εδώ χρησιμοποιούμε
μοντέλα, για την σύνδεση των διακυμάνσεων
δραστηριοτήτων με την δυνητική επίδραση στους
αντικειμενικούς στόχους. Η τεχνική που
χρησιμοποιούμε είναι η Monte Carlo Simulation. Το
μοντέλο επαναλαμβάνεται με διαφορετικές τιμές
εισόδου και κάθε φορά παίρνουμε διαφορετικές τιμές
εξόδου, μέσω των οποίων υπολογίζουμε πιθανότητες
για συγκεκριμένη έκβαση. Αν θέλουμε να
προσδιορίσουμε το κόστος κάνουμε Cost Risk Analysis
χρησιμοποιώντας εκτίμηση κόστους και αβεβαιοτήτων
κόστους. Αν θέλουμε να προσδιορίσουμε χρονικές
διάρκειες και το δικτυωτό διάγραμμα τότε κάνουμε
Duration Risk Analysis χρησιμοποιώντας εκτιμήσεις
χρονικών διαρκειών και αβεβαιοτήτων αυτών.
3. Expert Judgment: Χρησιμοποίηση εξειδικευμένου
προσωπικού για την εκτίμηση κινδύνων, ανάπτυξη
μοντέλων και ανάλυση των αποτελεσμάτων.
 Output
1. Probabilistic analysis of the project: Παίρνουμε για
παράδειγμα την αθροιστική πιθανότητα να τελειώσει το
έργο σε συγκεκριμένο προϋπολογισμό και χρόνο. Στο
επόμενο διάγραμμα φαίνεται η αθροιστική κατανομή
πιθανότητας. Για το συγκεκριμένο παράδειγμα το most
likely κόστος του έργου (41 Μio) και αντιστοιχεί μόνο
στην πιθανότητα 12%. Εαν θέλουμε να έχουμε
πιθανότητα 75% το κόστος του έργου θα είναι 50 Μio,
που σημαίνει ότι πρέπει να έχουμε έκτακτο απόθεμα 9
Mio δηλαδή 22% σε σχέση με την most likely τιμή.
2. Prioritized list of quantified risks: Λίστα ρίσκων
με τη μεγαλύτερη απειλή, ή τη μεγαλύτερη
ευκαιρία.
3. Trends in quantitative risk analysis results:
Όταν η ανάλυση επαναλαμβάνεται εμφανίζεται
συνήθως μία τάση για τα αποτελέσματα και
εξάγονται κάποια συμπεράσματα σχετικά με τις
αναγκαίες αντιδράσεις, αλλά και την αντίληψη
σχετικά με το κόστος, χρόνο, ποιότητα και
απόδοση του έργου.
Plan Risk Responses

 Είναι η διαδικασία ανάπτυξης δράσεων για την
ενίσχυση των ευκαιριών και μείωση των απειλών.
Ο σχεδιασμός των αντιδράσεων σε κινδύνους
πρέπει να είναι ρεαλιστικός και κατάλληλος σε
σχέση με το επίπεδο σημαντικότητας του ρίσκου,
όπως επίσης να είναι και αποτελεσματικός.
 Inputs
1. Risk Register: Ρίσκα, αιτίες, πρώτη λίστα
αντιδράσεων.
2. Risk Management Plan: Ρόλοι και υπευθυνότητες,
Thresholds βάσει των οποίων μπορούμε να
βγάλουμε συμπεράσματα για ειδικές αντιδράσεις.
Plan Risk Responses
1. Strategies for Negative Risks
1. Avoid: Η αποφυγή του κινδύνου γίνεται αλλάζοντας το
Project Management Plan, ώστε να εκμηδενιστούν οι
απειλές ολικά. Αυτό μπορεί να σημαίνει μείωση του
αντικειμένου του έργου, αλλαγή χρονοδιαγράματος ή και
στρατηγικής.
2. Transfer: Μεταφορά του ρίσκου σε κάποιον τρίτο,
πληρώνοντας συνήθως κάποιο ποσό. Η μεταβίβαση
γίνεται συνήθως με συμβάσεις τύπου fixed price., με
ασφάλιση, εγγυήσεις, εγγυητικές επιστολές.
3. Mitigate: Μείωση της πιθανότητας και ή του impact
μιας απειλής σε επιτρεπτά όρια. Οι δράσεις μπορεί να
είναι η υιοθέτηση λιγότερο περίπλοκων διαδικασιών,
περισσότερα τεστ, σταθερότητα στους προμηθευτές,
κατασκευή πρωτοτύπου.
Plan Risk Responses

4. Accept: Επειδή είναι πολύ σπάνιο να εκμηδενίσουμε
τους κινδύνους σε ένα έργο δεν έχουμε τελικά παρά να
δεχθούμε κάποιους και να τους παρακολουθούμε. Στην
περίπτωση που αυτοί εμφανιστούν τότε ασχολούμαστε
με τις αντιδράσεις.
2. Strategies for Positive Risks
1. Exploit: Εκμεταλευόμαστε την κατάσταση και
προσπαθούμε να πραγματοποιήσουμε την ευκαιρία.
2. Share: Μοιραζόμαστε την ευκαιρία με κάποιον τρίτο ο
οποίος είναι περισσότερο ικανός να την
πραγματοποιήσει.
3. Enhance: Αύξηση της πιθανότητας πραγματοποίησης
της ευκαιρίας, με ενίσχυση των μηχανισμών της.
4. Accept: Παθητική παρακολούθηση και ασχολία μόνο
όταν η ευκαιρία εμφανιστεί.
Plan Risk Responses
 Output
– Identified Risks
– Υπεύθυνοι
– Προτεραιότητες ρίσκων
– Προϋπολογισμός και δραστηριότητες αντιδράσεων
ρίσκων.
– Contingency plan (Plan B)
– Fallback plans (Plan C)
– Δευτερεύοντα ρίσκα ως αποτέλεσμα δράσεων
αποφυγής ρίσκων.
– Residual Risks: Αυτά που έχουν γίνει accepted.
– Contingency Reserves
Plan Risk Responses

Data Cost Contingency Reserves
Πιθανότητα 30% καθυστέρηση 30% x 9000 = 2700 € (+)
παραλαβής υλικών με επιπρόσθετο
κόστος 9000 €
Πιθανότητα 20% ότι το κόστος των 20% x 10000 = 2000 € (-)
υλικών θα κοστίσει 10000 € λιγότερα
Πιθανότητα 25% ότι δύο υλικά δεν 25% x 3500 = 875 € (+)
θα ταιριάξουν μεταξύ τους και θα
κοστίσει 3500 € περισσότερο
Πιθανότητα 30% ότι η κατασκευή θα 30% x 2500 = 775 € (-)
κοστίσει λιγότερο από το
αναμενόμενο κατά 2500 €
Πιθανότητα 5% ότι το ελαττωματικό 5% x 5000 = 250 € (+)
design θα κοστίσει 5000 €
περισσότερο
Σύνολο 1075 €
Plan Risk Responses
2441,25
116,25
2325
1075
Plan Risk Responses

2. Αποφάσεις για μεταφορά ρίσκων μέσω
συμβάσεων ή ασφαλειών.
– Schedule, Cost & Quality management plans:
Αλλαγές που προέρχονται από δράσεις ρίσκων και
αφορούν ανοχές, αποθεματικό έκτακτης ανάγκης.
– Procurement Management Plan: Αλλαγές στη
στρατηγική αγοράς από τρίτους ή κατασκευή από
τους ίδιους μέρους ή όλου του έργου ως
αποτέλεσμα των αντιδράσεων ρίσκων (make or buy
decision).
– WBS: Αλλαγές στα πακέτα εργασίας.
– Schedule- Cost Performance Baseline
Monitor and Control Risks
 Είναι η διαδικασία υλοποίησης των πλάνων δράσεων
αποφυγής, παρακολούθησης και ελέγχου των
residual risk, αναγνώρισης νέων ρίσκων και η
εκτίμηση της επίδρασής τους στο έργο, όπως και η
υλοποίηση των contingency plans.
 Workarounds: Είναι μη σχεδιαζόμενες αντιδράσεις
σε ρίσκα, οι οποίες αναπτύσσονται για την τυχόν
εμφάνιση μη αναμενόμενων ρίσκων.
 Inputs
1. Risk Register: με τις αντιδράσεις, συμπτώματα,
δευτερεύοντα ρίσκα, contingency reserves.
2. Project Management Plan – Risk Management Plan
3. Work Performance Information: Κατάσταση
παραδοτέων, πρόοδος έργου, πληρωμές.

4. Performance Reports: Variance analysis,
forecasting, earn value data.
1. Risk reassessment: Αναγνώριση νέων ρίσκων και
εκτίμησή τους, επανεκτίμηση παλαιών ρίσκων.
2. Risk Audits: Εξετάζουμε την αποτελεσματικότητα
των δράσεων που κάναμε για την αποφυγή, ή μείωση
ρίσκων. Οι έλεγχοι αυτοί θα πρέπει να λαμβάνουν
χώρα σε τακτά χρονικά διαστήματα.
3. Variance and Trend Analysis: Σύγκριση ανάμεσα στα
σχεδιαζόμενα και πραγματικά μεγέθη του έργου που
αφορούν κόστος, χρόνο, ποιότητα κλπ. Με την
εφαρμογή της EVM και τις προβλέψεις από αυτή
μπορούμε να ανακαλύψουμε δυνητικές απειλές ή
ευκαιρίες.
4. Technical Performance Measurement:
Αποκλίσεις από τους τεχνικούς στόχους του
έργου που αφορούν λειτουργικά, ή τεχνικά
χαρακτηριστικά του προϊόντος, ή του έργου
μπορεί να μας αποκαλύψουν το βαθμό
κινδύνου του έργου.
5. Reserve Analysis: Παρακολούθηση σε κάθε
χρονική στιγμή των έκτακτων αναγκών που
παραμένουν διαθέσιμες για το έργο.
 Output
1. Risk Register Updates: Risk reassessments,
Risk Audits, Risk Reviews.

Template, RBS, Lessons Learned.
3. Change Requests
– Corrective Actions: Contingency plans &
Workarounds.
– Preventive Actions: Δράσεις μείωσης
πιθανοτήτων εμφάνισης συγκεκριμένων απειλών.
4. Project Management Plan Updates:
Ενημερώσεις στο πλάνο από εγκεκριμένες
αλλαγές.
Ενότητα 3
Knowledge Areas
Project Procurement
Management
Project Procurement Management

 Περιλαμβάνει τις διαδικασίες προμήθειας
προϊόντος, υπηρεσίας, ή αποτελέσματος εκτός της
ομάδας έργου. Ο οργανισμός μπορεί να είναι
αγοραστής, ή πωλητής προϊόντων, ή υπηρεσιών
έργου.
 Περιλαμβάνει επίσης τη διαχείριση συμβάσεων και
αλλαγών συμβάσεων κατά την υλοποίηση των
έργων και τις συμβατικές υποχρεώσεις της ομαδας
έργου που απορρέουν από τη σύμβαση.
1. Plan Procurement: Η διαδικασία τεκμηρίωσης
των αποφάσεων προμήθειας (make or buy) και
πως θα γίνει.
2. Conduct Procurement: Η διαδικασία επιλογής του
μειοδότη μετά από διαγωνιστική διαδικασία, ή όχι και
υλοποίηση της σύμβασης.
3. Administer Procurement: Η διαχείριση σχέσεων
προμηθευτή – αγοραστή, παρακολούθηση εκτέλεσης
των συμβάσεων, διαχείριση των αλλαγών και των
διορθώσεων που είναι αναγκαίες.
4. Close Procurement: Περιγράφει το κλείσιμο της
προμήθειας.
 Η προμήθεια είναι μία τυπική διαδικασία οργανισμών
για την αγορά αγαθών. Οι ιδιωτικοί οργανισμοί έχουν
μεγάλη ευελιξία όσον αφορά τις προμήθειες. Οι
δημόσιοι οργανισμοί, επειδή ξοδεύουν δημόσιο χρήμα,
πρέπει να είναι συμβατοί με νόμους και κανονισμούς
που διέπουν κάθε βήμα της προμήθειας.

 Στις περισσότερες εταιρείες υπάρχει τμήμα προμηθειών,
οπότε ο PM πρέπει να είναι οικείος με τις διαδικασίες
αυτές, παρόλο που μπορεί να μην εμπλέκεται άμεσα στις
διαδικασίες. Απαιτεί όμως ειδικές γνώσεις και κατανόηση
των νόμων και ιδιαίτερα των διαπραγματεύσεων. Ιδιαίτερα
ο PM πρέπει:
1. Να γνωρίζει τις διαδικασίες.
2. Να γνωρίζει τι θα κάνει ο πωλητής.
3. Να κάνει διαπραγματεύσεις.
4. Να αναγνωρίζει τους κινδύνους και να τους κατανέμει στη
σύμβαση για την ελαχιστοποίησή τους.
5. Understanding of Contract Terms and Conditions.
6. Συνεργασία με τον Procurement Manager για αλλαγές στη
σύμβαση.
7. Να ολοκληρώσει το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης της
σύμβασης στο γενικό χρονοδιάγραμμα του έργου
 Στην αρχή θα πρέπει να αναλυθεί αν χρειάζεται
να γίνει η προμήθεια, ή να κατασκευαστεί από την
εταιρεία το προϊόν. Αν η απόφαση είναι υπέρ της
προμήθειας θα πρέπει ο PM να δημιουργήσει το
πλάνο της διαδικασίας και να περιγράψει την
εργασία που πρέπει να γίνει από τον πωλητή.
Επιπρόσθετα ο διευθυντής προμηθειών σε
συνεργασία με τον PM πρέπει να προσδιορίσει τον
τύπο της σύμβασης: RFP, IFB, RFQ.
 Ο τύπος της σύμβασης θα καθοριστεί από το
Procurement Statement of Work. O PM θα
καθορίσει τις Project Management Activities, οι
οποίες εφαρμόζονται σε κάθε τύπο σύμβασης με
τροποποιήσεις.

 Όταν αναπτυχθούν τα αρχεία της προμήθειας,
του διαγωνισμού δηλαδή, ο πωλητής – υποψήφιος
ανάδοχος - είναι αυτός που αναλαμβάνει δράση.
Οι υποψήφιοι είναι συνήθως περισσότεροι του
ενός.
 Κατά τη διαγωνιστική διαδικασία εφαρμόζονται
μέθοδοι επιλογής αναδόχου, όπου οι
διαπραγματεύσεις παίζουν σημαντικό ρόλο.
 Κατά την εκτέλεση παρακολουθούνται όλοι οι
όροι της σύμβασης και στο τέλος, όταν τα
παραδοτέα εγκριθούν και παραδοθούν παιρνάμε
στην τελευταία διαδικασία του κλεισίματος.
Plan Procurements
 Κατά τη διαδικασία αυτή δίνουμε απαντήσεις
στις ερωτήσεις: τι αγαθά θα αγοράσουμε για το
έργο, πως θα τα αγοράσουμε και ποιοί είναι οι
υποψήφιοι ανάδοχοι. Αποφάσεις για αγορά, ή
όχι μέρους του έργου, ή άλλων αγαθών, μπορεί
να επηρεάσει το Project Schedule, ή και το
κόστος και τους χρησιμοποιούμενους πόρους.
 Inputs
1. Scope Baseline: Scope Statement, WBS,
WBS dictionary.
2. Requirements Documentation: Ασφάλιση,
πατέντες, άδειες χρήσεις κλπ που θα είναι
θέματα προμηθειών.
Plan Procurements
3. Teaming Agreements: Οποιαδήποτε συμφωνία
συνεργασίας μεταξύ δύο ή περισσοτέρων
μερών. Μπορεί να είναι κοινοπραξία, ή
οποιαδήποτε άλλη σχέση. Οι σχέσεις μεταξύ
των προμηθευτών απέναντι στον αγοραστή
είναι προκαθορισμένες.
4. Risk Register: Η ανάλυση κινδύνων θα πρέπει
να έχει ολοκληρωθεί πριν από οποιαδήποτε
υπογραφή σύμβασης. Εδώ μας ενδιαφέρει να
ξέρουμε ποιοί κίνδυνοι δεν καλύπτονται και θα
καλυφθούν από τον προμηθευτή.
5. Risk Related Contract Decisions: ασφάλειες,
εγγυήσεις.
Plan Procurements
7. Project Schedule
8. Activity Cost Estimates
9. Cost Performance Baseline: Προϋπολογισμός
10. Enterprise Environmental Factors: Έρευνα
αγοράς, προϊόντα και υπηρεσίες που είναι
διαθέσιμες, ποιοι παράγουν τα αναγκαία αγαθά.
11. Organizational Process Assets: Πολιτικές,
οδηγίες και διαδικασίες προμηθειών, αν
υπάρχουν από την εταιρεία προεπιλεγμένοι
προμηθευτές και γενικότερη διαχείριση για
επιλογή τύπου σύμβασης.
Plan Procurements
1. Make or Buy Analysis: Είναι μία γενικότερη τεχνική
διαχείρισης που χρησιμοποιείται για να προσδιοριστεί αν ένα
μέρος των εργασιών θα γίνει από την ομάδα έργου, ή θα γίνει
outsourcing. Στην περίπτωση που θα γίνει προμήθεια
προϊόντος μένει να αποσαφηνιστεί αν θα γίνει leasing ή
αγορά. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη το άμεσο και έμεσο
κόστος. Έστω ότι ένα προϊόν κοστίζει 1000 € και έχει 20 €
ημερήσιο κόστος. Έστω επίσης ότι με leasing κοστίζει 120 €
την ημέρα. Η ερώτηση είναι αν συμφέρει να το αγοράσουμε, ή
να το κάνουμε leasing, ή σε πόσες ημέρες το κόστος leasing
καλύπτει το κόστος αγοράς. Αν Χ είναι οι ημέρες τότε Χ*120
= 1000 + Χ*20, οπότε Χ = 10. Αν η εργασία κρατήσει
λιγότερο από 10 ημέρες συμφέρει να το κάνουμε Leasing,
ειδάλως συμφέρει να το αγοράσουμε.
2. Expert Judgment: Μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τεχνική
βοήθεια και ανάπτυξη των τεχνικών κειμένων, ή για την
αξιολόγηση των προσφορών.
Plan Procurements
3. Contract Types: Ο τρόπος που ο κίνδυνος
μοιράζεται ανάμεσα στον αγοραστή και τον ανάδοχο
εξαρτάται από τον τύπο της σύμβασης. Γενικά
υπάρχουν τρείς τύποι συμβάσεων: Fixed Price,
Cost Reimbursable και Time & Materials σύμβαση.
Ωστόσο αυτό που συνηθίζεται είναι οι συμβάσεις
του τύπου Fixed Price.
1. Fixed price contracts (FP)
1. Firm Fixed Price Contracts (FFP): Σύμφωνα με τη
κατηγορία αυτή το προϊόν, ή υπηρεσία προϋπολογίζεται και
τίθεται από την αρχή μία σταθερή τιμή. Σε αυτού του τύπου
τις συμβάσεις, ο αγοραστής πρέπει να ορίσει με αρκετή
ακρίβεια το προϊόν, ή την υπηρεσία που θα αγοράσει. Ο δε
Seller πιέζεται να αναλάβει ρίσκα υψηλού επιπέδου. Οπότε
πρέπει να διαθέτει μεγάλο ποσό για Contingency Reserves.
Επίσης πρέπει ο αγοραστής να προσέξει τον Seller γιατί
μπορεί να αυξήσει το κέρδος του κόβοντας αντικείμενο.
Plan Procurements
1. Το κόστος δεν μπορεί να αλλάξει παρά μόνο με
μείωση ή αύξηση του αντικειμένου του έργου.
Επίσης απόκλιση από τις προδιαγραφές μπορεί να
οδηγήσει τον αγοραστή σε μεγαλύτερο κόστος, λόγω
αλλαγής του scope.
2. Fixed Price Incentive Fee Contracts (FPIF): Στην
προκείμενη περίπτωση ο αγοραστής μπορεί να δόσει
κίνητρα και να θέσει μετρικές, όσον αφορά την
απόδοση του έργου, το κόστος, ή το
χρονοδιάγραμμα. Επίσης μπαίνει και ένα συνολικό
κόστος «ταβάνι» (ceiling price), πάνω από το οποίο
ευθύνεται ο Seller. Πχ. Σύμβαση 1000000 € και
σαν κίνητρο για κάθε μήνα που θα τελειώσει το
έργο νωρίτερα 10000 € το μήνα.
3. Fixed Price Economic Price Adjustment (FPEPA):
Αν το έργο είναι μακροχρόνιο γίνεται αύξηση
σύμφωνα με τον δείκτη τιμών καταναλωτή.
Plan Procurements
2. Cost Reimbursable Contracts (CR)
1. Cost Plus Fixed Fee Contracts (CPFF): Σε αυτή τη
κατηγορία συμβάσεων ο seller καλύπτεται για όλα τα
πραγματικά κόστη που κάνει για το έργο και κερδίζει
και ένα ποσοστιαίο ποσό. Αυτός ο τύπος συμβάσεων
χρησιμοποιείται, όταν το αντικείμενο του έργου δεν
μπορεί να οριστικοποιηθεί από την αρχή και το κόστος
είναι μη ακριβώς εκτιμήσιμο. Σε αυτή τη περίπτωση
υπάρχει ο κίνδυνος ο Seller να τραβήξει το έργο εις
μάκρος για να κερδίσει περισσότερα.
2. Cost Plus Incentive Fee Contracts (CPIF): Δίδεται
κίνητρο για συγκεκριμένη απόδοση του έργου. Στην
περίπτωση που το κόστος είναι μεγαλύτερο, ή
μικρότερο από ένα ορισμένο όριο, τότε το μοιράζονται
και τα δύο μέρη 80/20 ή 50/50 ή ... ανάλογα με την
προκαθορισμένη από τη σύμβαση σχέση.
Plan Procurements
3. Time & Material Contracts (T&M): Στη
προκείμενη περίπτωση δίδονται τιμές μονάδας
τόσο για τις υπηρεσίες όσο και για τα υλικά. Ο
συνολικός αριθμός χρόνου εργασίας, ή μονάδων
υλικών δεν προκαθορίζονται κατά την υπογραφή
της σύμβασης. Πολλές φορές μπαίνει και εδώ
«ταβάνι» στον προϋπολογισμό. Είναι μόνο για
μικρά έργα.
 Output
1. Procurement Management Plan: Τύπος σύμβασης,
evaluation criteria and metrics, θέματα κινδύνων,
procurement documents, διαχείριση προμηθευτών,
prequalified sellers list, πως θα παρθεί η απόφαση
για «make or buy» και η σύνδεσή του με το schedule
και τους πόρους.
Plan Procurements
2. Procurement Statement of Work (SOW):
Λεπτομερής περιγραφή του αντικειμένου του
έργου (τεχνικά, νομικά, διαχειριστικά) που θα
υλοποιηθεί μέσω της σύμβασης. Επίσης εδώ
περιγράφονται και θέματα επικοινωνίας,
reporting, αλλά και τα meeting.
3. Make or Buy Decisions: Τι θα κατασκευάσει η
ομάδα έργου και τι θα γίνει εξωτερικά.
Plan Procurements
4. Procurement Documents: Υπάρχουν τρία είδη: 1) το
Request For Proposal (RFP) με αρκετά μεγάλη
τεχνική ανάλυση του τι και πως θα γίνει (συμβάσεις
CR ή FP). 2) Invitation For Bid (IFB) συνολική τιμή
για να κάνει κάποιος όλη τη δουλειά (συμβάσεις FP).
3) Request For Quotation (RFQ) για τιμές μονάδας.
(Συμβάσεις T&M). 4) Request For Information
(RFI) για να πάρουν πληροφορίες για την εργασία που
πρέπει να γίνει (δεν είναι σύμβαση). Οι δημόσιες
συμβάσεις υπόκεινται και σε κάποιους νόμους ή
κανονισμούς.
5. Source Selection Criteria: Συνήθως είναι μέρος των
procurement documents. Περιλαμβάνουν μερικά ή
και όλα από τα παρακάτω:
Plan Procurements
1. Understanding of need.
2. Overall or life cycle cost: κόστος έργου συν
λειτουργικό κόστος για κάποια χρόνια.
3. Technical Capability: Έχει τις τεχνικές γνώσεις ο
seller για να ανταπεξέλθει στο έργο;
4. Risks: Ποιοί κίνδυνοι ελοχεύουν κατά την εξέλιξη
του έργου.
5. Management approach: Διαδικασίες διαχείρισης.
6. Technical approach: Μεθοδολογίες, τεχνικές,
λύσεις.
7. Εγγυήσεις
8. Οικονομική δυνατότητα.
9. Μέγεθος seller και η θέση του στην αγορά.
10. Αναφορές σε παρόμοια έργα.
Plan Procurements
11. Πνευματικά δικαιώματα.
12. Proprietary Rights (Δικαιώματα ιδιοκτησίας).
 Άλλοι ορισμοί
1. Terms and Conditions: Bonds, Breach / Default,
αλλαγές, διαιτησία, ανωτέρα βία, πληρωμές κλπ.
2. Nondisclosure Agreement: σύμβαση με
εμπιστευτικότητα.
3. Letter of Intent: Πρόθεση συνεργασίας.
4. Privity: Contractual Relationschips.
5. Noncompetitive Form of Procurement: Single
source, προτίμηση σε συγκεκριμένο seller από
πολλούς για λόγους καλής συνεργασίας,
εμπιστοσύνης. Sole source μοναδικός seller λόγω
πατέντας.
Plan Procurements
6. Price: Η τιμή που δίνει ο seller στον buyer.
7. Profit (fee): το κέρδος του seller.
8. Cost: το κόστος του παραγώμενου προϊόντος,
υπηρεσίας, ή αποτελέσματος.
9. Target price: Η τιμή στόχος για το έργο, τι
αναμένουμε σε σύγκριση με το τελικό αποτέλεσμα.
Είναι μέτρο επιτυχίας του έργου και ισούται με
target cost + target fee.
10. Sharing ratio: Αν η τιμή του έργου είναι μεγαλύτερη
ή μικρότερη από το target price μοιράζονται κατά
την αναλογία αυτή τα κέρδη, ή το κόστος μεταξύ
buyer και seller πχ 90/10.
11. Ceiling price: Η μέγιστη τιμή του έργου. Αν το έργο
κοστίσει πάνω από την τιμή αυτή, χωρίς τεχνικές
αλλαγές, το κόστος το πληρώνει ο seller.
Plan Procurements
 Point of Total Assumption (PTA)
 PTA = ((Ceiling Price - Target Price)/buyer's
Share Ratio) + Target Cost
 Ο πωλητής παίρνει όλο το ρίσκο κόστους από το
PTA και επάνω, οπότε μειώνεται το κέρδος του.
Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν έχει κέρδος μέχρι το
Ceiling Price, εξακολουθεί να έχει κέρδος αλλά
μειωμένο. Στο ceiling price το κέρδος του είναι
μηδέν και πάνω από το ceiling price έχει ζημιές.
Επίσης αν το κόστος του έργου φθάσει το PTA ο
αγοραστής θα πληρώσει σίγουρα το ceiling price.
Εφαρμόζεται σε FP Contracts και όταν υπάρχει
ceiling price.
Plan Procurements
 Ο λόγος υπολογισμού του PTA είναι ότι κατά την
υλοποίηση της σύμβασης, το AC είναι η μοναδική
οικονομική μέτρηση. Εαν τη συγκρίνουμε με το
Cost Baseline για να υπολογίσουμε το CPI, μετά
μπορούμε να εκτιμήσουμε το EAC. Εαν αυτό
υπερβαίνει το PTA, τότε αφενός ο αγοραστής θα
πληρώσει το ceiling price, αφετέρου όπως είπαμε
θα αρχίσει η μείωση του κέρδους του πωλητή και
στο τέλος θα έχει ζημίες, όταν το κόστος υπερβεί
το ceiling price. Επομένως όταν το EAC περάσει
το PTA τότε βρισκόμαστε σε κατάσταση κινδύνου.
Θα πρέπει λοιπόν να ελέγχεται καθόλη τη
διάρκεια του έργου, ώστε να παραμένει το EAC ή
BAC κάτω του PTA.
Plan Procurements
Plan Procurements
 Παραδείγματα υπολογισμού του κόστους ανά τύπο
σύμβασης.
 CPIF Contract: Επειδή το κόστος ήταν χαμηλότερο
από το Target cost θα μοιραστεί μεταξύ Buyer &
Seller σύμφωνα με τη σχέση.
Target Cost 210000
Target Fee 25000
Target Price 235000
Sharing Ratio 80/20
Actual Cost 200000
Final Fee 210000-200000=10000
10000Χ20%=2000
25000 + 2000=27000
Final Price 200000+27000=227000
Plan Procurements
 FPIF Contract: Tο κόστος είναι μεγαλύτερο από το
ceiling.
Target Cost 150000
Target Fee 30000
Target Price 180000
Sharing Ratio 60/40
Ceiling Price 200000
Actual Cost 210000
Final Fee 150000-210000=-60000
-60000*40%=-24000
30000-24000=6000
PTA (200000-180000)/0,6+150000=
183333
Final Price 210000+6000=216000
Final 200000
Conduct Procurement
 Είναι η διαδικασία κατάθεσης προσφορών από
τους υποψηφίους αναδόχους και επιλογή του
seller, του αναδόχου, με κριτήρια αξιολόγησης
και βαθμολόγησης.
 Inputs
1. Project Management Plan: Το τμήμα εκείνο
που θα γίνει εξωτερικά.
2. Procurement Documents
3. Source Selection Criteria
4. Qualified Seller List: Οι υποψήφιοι που
πέρασαν κάποια on off κριτήρια.
5. Seller Proposals
Conduct Procurement
6. Project Document: Risk Register, Risk related contract
decisions.
7. Make or buy decisions
8. Teaming Agreements μεταξύ buyer & seller που έχουν
υπογραφεί από τη διοίκηση.
9. Organizational Process Assets: Λίστα προηγούμενων
αναδόχων, εμπειρία από προηγούμενους αναδόχους και τα
στοιχεία που αφορούν την ικανότητά τους.
1. Bidder Conferences: Συναντήσεις μεταξύ του αγοραστή
και των υποψηφίων αναδόχων προκειμένου να αναπτυχθεί
κοινή κατανόηση του έργου. Οι απαντήσεις σε ερωτήσεις
που γίνονται προστίθενται στα procurement documents
ως τροποποιήσεις. Μέσα από αυτές εξασφαλίζεται επίσης
ότι ο προϋπολογισμός του έργου είναι ο χαμηλότερος
δυνατός.
Conduct Procurement
2. Proposal Evaluation Technique: Μετά την κατάθεση
των προσφορών αναλαμβάνει μία επιτροπή την
αξιολόγησή τους και ανάλογα με την περιπλοκότητα των
προμηθειών εφαρμόζει τα κριτήρια επιλογής και
βαθμολόγησης (Weighting System). Δηλαδή
βαθμολογούν σύμφωνα με το οικονομικό μέγεθος του
αναδόχου, τα χρόνια εμπειρίας, την τεχνική του
δυνατότητα από παρόμοια έργα, την ικανότητά του στη
διαχείριση έργων, βαθμολόγηση στις τεχνικές
προδιαγραφές κλπ. Επίσης χρησιμοποιείται και
screening system για την απόρριψη εταιρειών που δεν
πληρούν κάποια on/off κριτήρια ή minimum απαιτήσεις.
3. Independent Estimates: Ο αγοραστής πρέπει να κάνει
και δική του εκτίμηση για την αξία των προσφερόμενων,
είτε εσωτερικά, είτε μέσω τρίτου και να σιγουρευτεί ότι
το SOW συμβαδίζει με την προσφερόμενη τιμή.
Conduct Procurement
4. Expert Judgment: Επιτροπή ειδικών για την αξιολόγηση
των προσφορών.
5. Advertising: Επέκταση της λίστας των υποψηφίων
αναδόχων με δημοσιεύσεις στον τύπο ή περιοδικά. Σε
όλους τους δημόσιους διαγωνισμούς γίνεται ανακοίνωση
στον τύπο ή στο internet.
6. Internet Search: Για προμήθειες απλών συστημάτων. Για
περίπλοκες προμήθεις δεν είναι επαρκές.
7. Procurement Negotiations: Διαπραγματεύσεις μπορούν
να γίνουν μεταξύ των μερών και να έλθουν σε αμοιβαία
συμφωνία πριν την υπογραφή της σύμβασης. Τα
αντικείμενα της διαπραγμάτευσης πρέπει να είναι το να
βρεθεί μία δίκαιη και αιτιολογημένη τιμή και να αναπτύξει
καλή σχέση μεταξύ των μερών. Επίσης αντικείμενο της
διαπραγμάτευσης μπορεί να είναι το Scope, Schedule,
Price και Payments.
Conduct Procurement
 Output
1. Selected Sellers: Επιλογή του Αναδόχου.
2. Procurement Contract Award: Ανάθεση της σύμβασης στον
επιλεγμένο ανάδοχο. Σύμβαση είναι ένα νομικό έγγραφο που
«δένει» αμοιβαία τον αγοραστή και τον πωλητή και
υποχρεώνει τον πωλητή να παρέχει συγκεκριμένες
υπηρεσίες και προϊόντα και τον αγοραστή να αποζημειώσει
τον πωλητή. Η σύμβαση μπορεί να περικλείει:
1. Statement of Work, ή / και Παραδοτέα, 2. Schedule
Baseline, 3. Pricing, 4. Payments, 5. Penalties, 6.
Incentives, 7. Warranty κλπ.
3. Resource Calendars: Διαθεσιμότητα των πόρων.
4. Change Request: Αλλαγές σε όλα τα πλάνα του έργου.
5. Project Management Plan Updates: Cost- Scope- Schedule
Baseline, Procurement Management Plan.
6. Project Document Updates: Requirements, Risk Register.
Administer Procurements
 Παρακολούθηση της υλοποίησης των προμηθειών και
των αλλαγών. Και τα δύο μέρη έχουν τον ίδιο σκοπό,
προσπαθούν να εξασφαλίσουν την ικανοποίηση των
υποχρεώσεων που προκύπτουν από τη σύμβαση. Αλλαγές
στη σύμβαση μπορούν γίνουν οποιαδήποτε στιγμή αρκεί
να συμφωνήσουν αμοιβαία και τα δύο μέρη.
 Inputs
1. Procurement Documents, τα οποία περιέχουν πλήρεις
εγγραφές για τη διαχείριση διαδικασιών προμηθειών.
2. Project Management Plan – Procurement.
3. Contract
4. Performance Reports που αφορούν την σύμβαση –
κατάσταση των παραδοτέων και μεταβολές σε σχεση με
το Schedule.
5. Approved Change Request
6. Work Performance Information: Ποιά ποιοτικά
στανταρντς έχουν ικανοποιηθεί και πληρωμές που
έχουν γίνει.
1. Contract Change Control System: το οποίο
ολοκληρώνεται με το Integrated Change Control
System και παρακολουθούνται οι εγκεκριμένες
αλλαγές, οι διαδικασίες που αφορούν αλλαγές.
2. Procurement Performance Review: Ο PM
παρακολουθεί μέσω αυτής της διαδικασίας τι κάνει ο
ανάδοχος σε σχέση με τη σύμβαση, που αφορά το
αντικείμενο του έργου, τη ποιότητα των παραδοτέων, τα
χρονοδιαγράμματα και το κόστος, ώστε να αντιληφθεί
εγκαίρως οποιαδήποτε αντισυμβατική κατάσταση των
προμηθειών λάβει χώρα, ή την ανικανότητα του
ανάδοχου να φέρει εις πέρας τις εργασίες.
3. Inspections & Audits: Απαιτούνται από τον αγοραστή
και πρέπει να υποστηριζονται από τον πωλητή, όπως
περιγράφονται στη σύμβαση προκειμένου να ελέγχεται η
συμβατότητα με τις διαδικασίες.
4. Payment System: Όλες οι πληρωμές που αφορούν
ολοκληρωμένες εργασίες πρέπει να γίνονται σύμφωνα
με τους όρους της σύμβασης.
5. Claim Administration: Στην περίπτωση που τα μέρη
δεν μπορούν να συμφωνήσουν σε ποιό σημείο έχουν
γίνει αλλαγές, ή αν έχουν γίνει καν, ή αν η υλοποίηση
γίνεται σύμφωνα με τις απαιτήσεις, τότε εγγείρονται
αξιώσεις, οι οποίες πρέπει να καταγράφονται και να
παρακολουθούνται καθόλη τη διάρκεια του έργου. Εαν
τα μέρη δεν μπορούν να λύσουν μεταξύ τους το
πρόβλημα μέσω διαπραγματεύσεων, τότε απευθύνονται
σύμφωνα με τη σύμβαση σε διαιτησία.
6. Records Management System: Επειδή η σύμβαση
είναι ένα τυπικό νομικό έγγραφο, πρέπει να
καταγράφονται με συγκεκριμένες διαδικασίες τι
γίνεται με τις προμήθειες, με την επικοινωνία
μεταξύ των μερών. Κάθε email, fax, payment, ή
οποιαδήποτε προφορική, ή έγγραφη επικοινωνία
λάβει χώρα πρέπει να καταγράφεται και να
αποθηκεύεται. Σε περίπλοκες προμήθειες πρέπει
να ανατίθεται η εργασία αυτή σε συγκεκριμένο
πρόσωπο.
 Outputs
1. Procurement Documentation: Καταγράφεται ότι
έχει γίνει με τις προμήθειες σχετικά με τα
χρονοδιαγράμματα και την απόδοση του έργου.
1. Όλη η αλληλογραφία καταγράφεται σύμφωνα με το Record
Management System.
2. Payment Schedules and Requests: Πρέπει να γίνονται
σύμφωνα με τους όρους της σύμβασης.
3. Seller Performance Evaluation Documentation: Αυτό
προετοιμάζεται από τον αγοραστή για την εκτίμηση απόδοσης
του πωλητή. Αυτό αποτελεί τη βάση για τα κίνητρα, ή τα
penalties του πωλητή βάσει της σύμβασης.
3. Change Request: Αιτήσεις αλλαγών που προκύπτουν από
την εκτέλεση της σύμβασης και αφορούν την επίδραση
τους σε όλα τα υποπλάνα.
1. Procurement Management Plan από τις εγκεκριμένες
αλλαγές.
2. Baseline Schedule στην περίπτωση που αλλαγές
προμηθειών επηρεάζουν το χρονοδιάγραμμα.
Close Procurement
 Είναι η διαδικασία της εκπλήρωσης όλων των
προμηθειών. Υποστηρίζει το κλείσιμο του έργου, ή της
φάσης, επειδή εμπλέκει την έγκριση, ή την
επιβεβαίωση των παραδοτέων. Επίσης εδώ
ολοκληρώνονται σύμφωνα με τη σύμβαση οι αξιώσεις.
Μη επιλύσιμες αξιώσεις οδηγούνται στα δικαστήρια.
 Inputs
1. Project Management Plan: Όπου περιγράφεται πως
θα κλείσει το έργο.
2. Procurement Documentation: Όπου καταγράφονται
τα χρονοδιαγράμματα από τη σύμβαση, η ποιότητα, το
κόστος, οι απαιτήσεις. Στο τέλος θα πρέπει όλα αυτά
να αρχειοθετηθούν και να περάσουν στα Lessons
Learned. Επίσης μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην
εκτίμηση των Sellers.
Close Procurement
1. Procurement Audits: Επιθεώρηση των προμηθειών
για την αναγνώριση επιτυχιών, ή αποτυχιών.
2. Negotiated Settlements: Διακανονισμοί μέσω
διαπραγματεύσεων όλων των θεμάτων και ανοικτών
αξιώσεων όλων των μερών της σύμβασης. Όταν όλα
αποτύχουν, τότε αναλαμβάνουν τα δικαστήρια.
3. Record Management System: Για την καταγραφή.
 Outputs
1. Close Procurements: Τυπική γραπτή ειδοποίηση, ότι
η σύμβαση ολοκληρώθηκε και έκλεισε.
2. Organizational Process Assets Updates: Γραπτή
τυπική ειδοποίηση για την αποδοχή των παραδοτέων
και Lessons Learned documentation.

Διαχείριση Έργων - Project Management Μ. Κυριακίδης ΕΚΠΑ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Διαχείριση Έργων - Project Management Μ. Κυριακίδης ΕΚΠΑ

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Διαχείριση Έργων - Project Management Μ. Κυριακίδης ΕΚΠΑ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Project Management Institute

Project Management Institute

Γενικός ορισμός έργου

 Έργο μπορεί να είναι:

Τι είναι διαχείριση έργων

 Η διαχείριση έργου τυπικά περικλείει:

Προβλήματα κατά την ανάπτυξη έργων

 Υπέρβαση κόστους (κακός σχεδιασμός, ελλιπής

 Portfolio Management: Αναφέρεται στη

Project Management Office - PMO

 Το PMO είναι ένα οργανωτικό σώμα, το οποίο

Project – Functional – Operations Manager

 Ενώ ο Project Manager διοικεί έργα

Κύκλος ζωής έργου

 Κύκλος ζωής έργου

Κύκλος ζωής έργου

Στάδιο 1 Στάδιο 2 Στάδιο 3 Στάδιο 4

•Pr. Charter •Pr. Man. Plan •Δημοπρασία

 Φάσεις έργου είναι υποδιαιρέσεις μέσα σε ένα έργο που

Project vs. Operational Work

 Ένα σημαντικό μέρος της υπευθυνότητας του

Οργανωτικές επιδράσεις στο project

 Οργάνωση κατά έργο (Projectized

Οργάνωση κατά έργο (projectized)

Οργάνωση κατά λειτουργίες (functional)

Οργάνωση τύπου μήτρας (matrix)

PM Μικρή ή Περιορισ- Χαμηλή έως Μέτρια Υψηλή έως

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

Organizational Process Assets

Αλληλεπίδραση των project

Project Management Process Groups

Project Integration Management

Project Integration Management

Develop Project Charter

Develop Project Charter

Project Selection Methods

Project Selection Methods

Develop Project Management Plan

Direct and Manage Project Execution

Direct and Manage Project Execution

Direct and Manage Project Execution

Monitor and Control Project Work

Perform Integrated Change Control

Perform Integrated Change Control

Perform Integrated Change Control

Perform Integrated Change Control

Close Project or Phase

Project Scope Management

Project Time Management

Estimate Activity Resources

Estimate Activity Resources

Estimate Activity Durations

Estimate Activity Durations

Έναρξη Αισιόδοξος Πιο πιθανός Απαισιόδοξος

Estimate Activity Durations

PROJ. EXP. S. D. VAR

EXP = Αναμενόμενη Τιμή (Expected Value)

Activity Preceding Activity Estimate in Months