‫المبحث الثاني‪ :‬اتخاذ القرار داخل المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية اتخاذ القرار‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية اتخاذ القرار‬

‫قبل التطرق ملفهوم اختاذ القرار ومتهيدا لذلك نقوم بتعريف القرار‬
‫‪1‬‬
‫يعد القرار جوهر العملية اإلدارية نظرا ألمهيته فقد تكلم عنه العديد من الباحثني منهم‪:‬‬

‫ساميون ‪ Simon‬عرف القرار بأنه اختيار بديل من البدائل املتاحة إلجياد احلل املناسب ملشكلة جدية‬ ‫‪‬‬
‫ناجتة عن عامل متغري‪ ,‬ومتثل جوهر النشاط التنفيذي يف األعمال‪.‬‬
‫يونج ‪ Yong‬عرف القرار بأنه‪ :‬االستجابة الفعالة اليت توفر النتائج املرغوبة حلالة معينة أو جمموعة‬ ‫‪‬‬
‫حاالت حمتملة يف املنظمة‪.‬‬
‫بارنارد ‪ Bernard‬عرف القرار بأنه‪ :‬ذلك التصرف العقالين الذي يأيت نتيجة التدابري واحلساب‬ ‫‪‬‬
‫والتفكري‪.‬‬
‫هاريسون ‪ Harisson‬فإنه يعرف القرار بأنه‪ :‬اللحظة يف عملية تقييم البدائل املتعلقة بالذات باهلدف‬ ‫‪‬‬
‫واليت عنها يكون توقع متخذ القرار بالنسبة لعمل معني بالذات جيعله يتخذ اختيارا يوجه إليه قدراته‬
‫وطاقته لتحقيق غايته‪.‬‬

‫وقبل الوصول إىل مفهوم اختاذ القرار البد علينا التفرقة بني صنع القرار وعملية اختاذ القرار‪ ،‬حيث يرى بعض‬
‫املفكرين أن صناعة القرار تتضمن كافة املراحل اليت تقود الختاذ القرار وميكن متثيلها يف الشكل التايل‪:‬‬

‫تحديد المشكلة‬ ‫عمليات‬ ‫متداخلة‬ ‫تحضيرية‬

‫اتخاذ‬
‫القرار‬
‫المصدر‪ :‬د‪.‬مؤيد الحسين الفضل‪ ،‬نظريات القرار‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع – عمان – األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪16‬‬

‫‪ -‬د‪.‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬نظريات القرار‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع – عمان – األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪16‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫وتأسيسا على ما تقدم ميكن تعريف اختاذ القرار‪:‬‬

‫بأنه جمموعة خطوات شاملة ومتسلسلة هتدف يف النهاية إىل إجياد حل ملشكلة معينة‪ ،‬أو ملواجهة حاالت‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫طارئة أو مواقف معينة حمتملة الوقوع أو لتحقيق أهداف مرسومة‪.‬‬
‫هو اختيار بني جمموعة حلول مطروحة ملشكلة ما أو أزمة أو تسيري عمل معني‪ ،‬ولذلك فإن يف حياتنا‬ ‫‪‬‬
‫العملية نكاد نتخذ يوميا جمموعة من القرارات بعضها ننتبه وندرسه والبعض اآلخر خيرج عشوائيا بغري‬
‫‪2‬‬
‫دراسة‪.‬‬
‫اختاذ القرار ليس فنا شخصيا فقط بل هو عبارة عن جمموعة من القواعد واإلجراءات واخلطوات‪ ،‬اليت لو‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫تعلمها الفرد ألمكن أن حيسن من اختاذه للقرارات وان يطور مهارته اإلدارية فيها‪.‬‬
‫ويرى هريبرت سيمون يف كتابه عن عمليات اختاذ القرارات يف جمال منشآت األعمال أن‪ :‬اختاذ القرار‬ ‫‪‬‬
‫هو مرادف لإلدارة‪ ،‬أي أن اإلدارة هي اختاذ القرار بكامل صورهتا‪ ،‬ويقصد بذلك أن املدير ووظيفته‬
‫احلقيقية هي إصدار القرارات‪ ،‬وأن ما مييز وظيفته عن غريها من الوظائف هو عملية اختاذ القرار‪.‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة يتبني لنا أن‬

‫عملية اختاذ القرار تعترب حمور العملية اإلدارية ألهنا ترتبط بكل مكوناهتا‪ ،‬وهي هتتم باالختيار بني البدائل املتاحة من‬
‫خالل مجع املعلومات والبيانات وحتليلها وتقدمي اآلراء واألفكار ليتم الوصول للقرار األمثل‪ ،‬وبالتايل أصبح مقدار‬
‫جناح املؤسسة مرهون أساسا بقدرة اإلدارة وكفاءهتا على ممارسة عملية اختاذ القرار بنجاح‪.‬‬

‫كما ميكن تعريفها على أهنا العملية اليت مبقتضاها يتم اختيار أحسن البدائل املتاحة حلل مشكلة معينة أو مواجهة‬
‫موقف يتطلب ذلك وحيقق األهداف بأقل تكلفة و بأكرب كفاءة‪.‬‬

‫فعملية اختاذ القرار تتم من أجل حتقيق األهداف املسطرة مسبقا أو معاجلة مشكال قائما أو ملواجهة حاالت‬
‫ومواقف حمتملة الوقوع‪.‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬مؤيد عبد احلسني الفضل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪18‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬حممود حسن اهلواسي‪،‬حيدر شاكر الربزجني‪ ،‬مبادئ علم االدارة احلديثة ‪ ،‬مطبعة ابن العريب بغداد العراق‪ ،2014 ،‬ص ‪40‬‬ ‫‪2‬‬

‫أمحد ماهر‪ ،‬اختاذ القرار بني العلم واالبتكار‪ ،‬الدار اجلامعية‪ -‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2008-2007،‬ص‪.19‬‬ ‫‪-3‬‬
 ‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع القرارات‬

‫إن تصنيف القرارات تباين بني العديد من الباحثني واملفكرين وكل تصنيف يهدف إىل جانب معني سوف نقوم‬
‫بتقدمي بعض التصنيفات‪:‬‬

‫‪-1‬القرارات حسب درجة الثقة بالمعلومات‪ +‬في اتخاذها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ويتضمن هذا التصنيف القرارات اآلتية‪:‬‬

‫القرارات المؤكدة‪ :‬ومتثل القرارات اليت تتسم بدرجة عالية من التأكيد من حيث املعلومات املتوفرة‬ ‫أ‪-‬‬
‫بشأهنا حبيث ال تتضمن أي متغريات غري مؤكدة احلصول‪ .‬تتميز عملية اختاذ القرار يف هذه احلالة بالسهولة‬
‫حيث يستطيع متخذ القرار حتديد البدائل املمكنة و املتطلبات الالزمة لتنفيذها‪.‬‬
‫ب‪ -‬القرارات في ظل المخاطرة‪ :‬ومتثل هذه القرارات بتحديد احتمال حصول حاالت معينة يف ضوء حتقيق‬
‫النتائج املرتقبة لكل بديل‪ ،‬حيث يقوم متخذ القرار بتقدير الظروف واملتغريات احملتملة الوقوع يف املستقبل‬
‫ودرجة احتمال حدوثها‪ ،‬ويتميز هذا النوع من القرارات بقلة املعلومات عن كل بديل مما جتعل متخذ‬
‫القرار يف حالة خماطرة‪.‬‬
‫ج‪ -‬قرارات في حالة عدم التأكد‪ :‬وهي القرارات اليت ال يتم حتديد احتماالت حدوثها بنسبة معينة وفقا‬
‫لطبيعة البدائل املتاحة لذلك أو هلا أقل حتديدا أو وضوحا يف حالة املخاطرة إذ أن املدير أو الرئيس ال‬
‫يستطيع أن يتخذ القرارات بصورة االحتماالت نظرا لتحكم العديد من املتغريات غري احملتسبة بشأهنا إذ أن‬
‫حاالت عدم االستقرار أو الثبات يف الظروف اليت يتخذ هبا القرارات الكبرية وال تتسم بالدقة والواضحة‬
‫ولذلك غالبا ما يتم استخدامه العديد من اخلربة املرتاكمة لديه أو االستعانة باالستشارية واخلرباء‬
‫املتخصصة أو بنوك املعلومات واإلحصاءات تسهم بقدر معني يف تقليص دائرة اجملهولة للمستقبل املبهم أو‬
‫الظروف واملتغريات غري املتحكم فيها أو املرئية بشأن القرارات اليت نزمع يف اختاذها‪.‬‬
‫ونستنج أن هذا النوع من القرارات يوجد فيه أكثر من بديل دون إمكانية تقدير احتمال حدوث كل‬
‫بديل وذلك لعدم توفر معلومات الكافية وبالتايل صعوبة التنبؤ هبا‬

‫‪ - 1‬حممود حسن اهلواسي‪،‬حيدر شاكر الربزجني‪ ،‬مرجع سابق ص ‪50‬‬

 ‫‪-2‬تصنيف القرارات حسب سايمون‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ميز بني نوعني أساسني من أنواع القرار وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬قرارات مبرمجة‪ :‬تعترب قرارات مربجمة ألن معايري احلكم فيها عادة ما تكون واضحة‪ ،‬وغالبا ما تتوفر‬
‫املعلومات الكافية بشأهنا ومن السهل حتديد البدائل املختارة‪ ،‬وهي قرارات متكررة روتينية وحمددة جيدا هلا‬
‫إجراءات معروفة وحمددة مسبقا للتعامل معها‪.‬‬
‫يف هذا النوع تكون اخليارات منطية متكررة واحلل هلذه املشكالت يعتمد على التجربة وليس على الذكاء من‬
‫خالل إتباع إجراءات بسيطة وسهلة التنفيذ‪.‬‬

‫ب‪ -‬قرارات غير مبرمجة‪ :‬عادة ما تظهر احلاجة الختاذها عندما تواجه املؤسسة املشكلة ألول مرة وال توجد‬
‫خربات مسبقة بكيفية حلها‪ ،‬ففي هذا النوع عادة ما يصعب جتميع املعلومات كافية عنها‪ ،‬وال توجد معايري‬
‫واضحة لتقييم البدائل‪ .‬وال توجد أمناط موحدة حلل هذا النوع من املشكالت‪ ،‬وميكن ملتخذ القرار يف هذه احلالة‬
‫استخدام حكمه الشخصي وتقييمه ورؤيته للمشكلة‪ ،‬وهي قرارات غري متكررة‪ ´،‬وكل منها طبيعته املميزة‪.‬‬

‫هذا النوع من القرارات تتميز باحلداثة وحتتاج إىل ذكاء حيث يتم البحث عن أفضل احللول املمكنة مث اختيار‬
‫احلل األمثل‪.‬‬

‫وميكن التمييز بني هذين النوعني من خالل اجلدول التايل‪:‬‬

‫قرارات غير مبرمجة‪+‬‬ ‫قرارات مبرمجة‬ ‫أساسيات التفرقة‬

‫غري منتظمة وغري متكررة‬ ‫روتينية ومتكررة‬ ‫طبيعتها‬
‫ميكن استخدام احلكم الشخصي‬ ‫واضحة‬ ‫معايير الحكم فيها‬
‫تتسم بنوع من الصعوبة‬ ‫سهلة‬ ‫تحديد البدائل‬
‫عدم تأكد نسيب‬ ‫تأكد‬ ‫ظروف اتخاذ القرار‬
‫غري حمددة مسبقا‬ ‫حمدد‬ ‫االجراءات‬
‫قليلة جدا وغري كافية‬ ‫متوفرة‬ ‫المعلومات‬
‫اخلربة‪ ،‬برامج احلاسوب املتطورة‬ ‫الطرق الكمية وبرامج احلاسوب‬ ‫أدوات الحل‬
‫اجلاهزة‬
‫املصدر‪:‬حسني بلعجوز‪ ،‬املدخل لنظرية القرار‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪102‬‬
‫‪ -‬حسين بلعجوز‪ ،‬المدخل لنظرية القرار‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪104‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫‪-3‬تصنيف القرارات حسب نوع المشاركة‪:‬‬

‫يصنف وفق نوع املشاركني يف اختاذ القرار‬

‫قرارات فردية‪ :‬هي قرارات تتخذ بشكل انفرادي حيث يقوم متخذ القرار بتحديد املشكلة وحتليلها وحتديد‬ ‫أ‪-‬‬
‫البدائل املمكنة حللها مث خيتار أحسن هذه البدائل‪.‬‬
‫ب‪ -‬قرارات جماعية‪ :‬كما ميكن تسميها بالتشاركية يف اختاذ القرار حيث يتم اختاذ القرار من طرف جمموعة من‬
‫األفراد من خالل حتليل املشكلة وحتديد أسباهبا للوصول إىل البدائل املمكنة ويتم اختيار البديل األمثل بشكل‬
‫مجاعي‬

‫‪-4‬تصنيف القرارات حسب المستويات اإلدارية‪:‬‬

‫يكون هذا التصنيف وفقا للمستوى التنظيمي الذي يتخذ فيه القرار وهي‪:‬‬
‫القرارات التشغيلية‪ :‬وهي القرارات اليت تتم على مستوى اإلدارة الدنيا واملتعلقة بالعمليات التشغيلية‬ ‫أ‪-‬‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وهي هتتم بالتسيري اليومي ملختلف وظائف املؤسسة‪ ،‬فهي ال تتميز باالختيار بني البدائل بل هي‬
‫متعلقة مبدى تنفيذ العمليات بكفاءة وفعالية‪ ،‬وتعترب قرارات فردية من اختصاص اإلدارة املباشرة فهي قرارات‬
‫ال تؤثر على استمرارية املؤسسة يف املستقبل وتكون نتائجها معروفة مسبقا مثال كقرار إصالح آلة معطلة‪.‬‬
‫القرارات اإلدارية‪ :‬هي قرارات تتم على مستوى اإلدارة الوسطى أي على مستوى األقسام‪ ،‬فعند هذا‬ ‫ب‪-‬‬
‫املستوى يتخذ املديرون قرارات حلل مشكالت التنظيم والرقابة على األداء يف حدود السلطة املخولة هلم‬
‫حيث هتتم بتوفري الوسائل لتحقيق األهداف املسطرة وتنفيذ اخلطط‪ ،‬وهذه القرارات هدفها االستخدام األمثل‬
‫ملوارد املؤسسة لتحقيق األهداف املرجوة وتتميز هذه القرارات بأهنا قليلة مقارنة بالقرارات التشغيلية وبدرجة‬
‫عالية من اخلطورة وعدم التأكد‪.‬‬
‫القرارات اإلستراتيجية‪ :‬وهي القرارات اليت تتخذ على مستوى قمة اهليكل التنظيمي بواسطة اإلدارة العليا‬ ‫ج‪-‬‬
‫يف املؤسسة هتتم بتحديد األهداف واملوارد الالزمة لتحقيقها ‪ ،‬وهي قرارات تغطي مدى زمين أطول مقارنة‬
‫بالقرارات السابقة وتتعلق القرارات اإلسرتاتيجية بالوضع التنافسي للمؤسسة يف السوق‪ ،‬واغتنام الفرص‬
‫وجتنب املخاطر‪ ،‬كما أهنا حتتاج إىل معلومات خاصة مبحيط املؤسسة‪ ،‬هذا النوع من القرارات يتطلب جهد‬
‫كبري وقدر كبري من املعلومات ودراسة معمقة واسعة تتناول مجيع االحتماالت والفرضيات وتناقشها لوضع‬
‫اخلطط اإلسرتاتيجية وكيفية الوصول هلا ‪.‬‬
 ‫الفرع الثالث‪ :‬أهمية اتخاذ‪ +‬القرار‬

‫تتجلى أمهية اختاذ القرار يف كوهنا من أهم وأصعب احلاالت اليت تواجه األفراد واجلماعات واملؤسسات‪،‬‬
‫ولذلك وصفت جبوهر العملية اإلدارية وذلك ألمهيتها من أجل حتقيق األهداف املرجوة‪ ،‬وميكن تلخيص أمهية‬
‫اختاذ القرار يف النقاط اآلتية‪:‬‬
‫اتخاذ القرارات عملية مستمرة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ميارس اإلنسان اختاذ القرارات طوال حياته اليومية‪ ،‬فمنذ قيامه من نومه يقرر ماذا يأكل؟ وماذا يلبس؟ وإىل‬
‫أين يذهب؟ وما هي وسيلة االنتقال اليت سوف يستخدمها؟ وما هو الطريق الذي سوف يسلكه؟ وهكذا‪،‬‬
‫إىل أن يقرر الذهاب إىل النوم‪ .‬ومن وقت آلخر يواجه اإلنسان قرارات مصريية وحامسة فعند حصوله على‬
‫الثانوية العامة يقرر هل يتجه للعمل؟ أم االلتحاق باجلامعة؟ وعندما يقرر االلتحاق باجلامعة عليه أن خيتار‬
‫‪1‬‬
‫الكلية اليت يدرس فيها‪ ،‬وبعد التدرج يقرر جمال العمل الذي سيعمل يف طيلة حياته‬

‫وإذا كانت هذه القرارات اليت نتخذها يوميا فإن العمل يف املؤسسات كل حسب مستواه يقوم باختاذ قرارات‬
‫مستمرة ومتكررة وتتعرضه أحيانا قرارات مصريية‪ ،‬فاملدير مثال يقوم بقرارات ختص التخطيط وتنظيم العمل‬
‫وتوجيه العاملني ورقابة أدائهم بشكل مستمر وكذلك بالنسبة للمرؤوسني كل حسب جمال عمله يتخذ‬
‫قرارات مستمرة بعد حصوله على األوامر والتوجيهات من طرف رئيسه املباشر‪.‬‬

‫اتخاذ القرارات أداة المدير في عمله‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫لكل ذي مهنة أداته اليت يستخدمها يف عمله فالنجار أداته املنشار‪ ،‬والكاتب أداته القلم‪ ،‬واجلندي أداته‬
‫السالح‪ ،‬وهنا نسأل ما هي أداة املدير يف عمله اليومي؟ إن اختاذ القرارات هي أداة املدير يف عمله اليومي‪،‬‬
‫فاختاذ القرارات هي أداة املدير اليت بواسطتها ميارس العمل اإلداري حيث يقرر ما جيب عمله؟ ومن يقوم به؟‬
‫ومىت يتم القيام به؟ وأين يتم القيام به؟ وعليه‪،‬كلما ارتفعت قدرات املدير يف اختاذ القرارات كلما ارتفع‬
‫‪2‬‬
‫مستوى أدائه اإلداري‪.‬‬

‫وبالتايل فإن املدير يتخذ القرارات كأداة حلل املشاكل داخل املؤسسة سواءا أكانت هذه القرارات صغرية أو‬
‫مصريية فهي هلا أثر يف املستقبل رغم اختالف مقدار التأثري من حيث احلجم واملدى من قرار آلخر‪.‬‬

‫‪ - 1‬د‪.‬امحد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪34‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪35‬‬
 ‫القرارات االستراتيجية تحدد مستقبل المنظمة‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ترتبط القرارات باملدى الطويل يف املستقبل ومثل هذه القرارات يكون هلا تأثريا كبريا يف جناح املنظمة أو‬
‫فشلها فال شك أن قرار شركات السيارات اليابانية بإنتاج السيارة الصغرية منذ أمد بعيد مكن هذه‬
‫الشركات من النجاح يف إنتاج السيارات الصغرية‪ ،‬وصعوبة وعدم مقدرة الشركات األمريكية منافستها‪،‬‬
‫كما أن فشل شركة ‪ IBM‬يف اختاذ قرارات ملواجهة الشركات املنافسة ألجهزة الكومبيوتر الشخصي‬
‫بتكلفة منخفضة‪ ،‬أدى إىل فقدان الشركة ملركز الصدارة يف سوق الكومبيوتر الشخصي وأصبحت مهددة‬
‫برتك هذا السوق‪ ،‬وهذا احلال ينطبق متاما على األمم والشعوب‪ ،‬حيث تلعب القرارات اإلسرتاتيجية دورا‬
‫‪1‬‬
‫هاما يف مصريها ومكانتها بني دول العامل‪.‬‬

‫وبالتايل فالقرارات املتخذة من طرف اإلدارة العليا خاصة ذات الطابع االسرتاتيجي واليت هلا عالقة برؤية‬
‫املؤسسة وحميطها والتوجهات الرئيسية جتاه عمالئها ومورديها ومنافسيها تكون هلا أثر يف حتديد مستقبلها‪.‬‬

‫اتخاذ القرارات أساس إلدارة وظائف المؤسسة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫إن الدور اإلداري يف وظائف املنظمة حيتوي على جمموعة من القرارات اخلاصة بإدارة اجلوانب املختلفة هلذه‬
‫الوظائف‪.‬‬

‫فوظيفة اإلنتاج تنطوي على جمموعة من القرارات اخلاصة بتحديد ماذا تنتج؟ وما هو احلجم األنسب‬
‫لإلنتاج؟ وما هي فرتة اخلطة اإلنتاجية؟ وحنوها‪ ،‬كذلك فإن نشاط التسويق بت عدد من القرارات اخلاصة‬
‫بتخطيط السوق والرتويج وحنوها‪ ،‬وبالنسبة لوظيفة املوارد البشرية فإهنا تتضمن العديد من القرارات اهلامة‬
‫اخلاصة بتعيني األفراد وترقياهتم وتنقالهتم وإهناء خدماهتم وغريها‪ ،‬وبالنسبة لوظيفة التمويل فإن هناك قرارات‬
‫عديدة مثل حتديد حجم رأس املال ومصادر احلصول عليه من داخل املنظمة أم من خارجها‪ ،‬وكذا القرارات‬
‫‪2‬‬
‫اخلاصة بإدارة رأس املال واستخداماته يف املنطقة‪.‬‬

‫وبالتايل فاملؤسسة تقوم بعدة وظائف تبدأ بالتموين مث إنتاج السلع اليت تقوم بتسويقها وبيعها للزبائن من‬
‫خالل استخدام املواد املالية والبشرية وتتخلل هذه الوظائف عدة مشاكل وجب على اإلدارة إجياد احللول‬
‫املناسبة تكون يف شكل قرارات وتوجيهات للعمال من أجل اجناز العمل املطلوب بكفاءة وبأقل تكلفة‪.‬‬

‫‪ - 1‬د‪.‬امحد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪35‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪36‬‬
 ‫اتخاذ القرارات جوهر العملية اإلدارية‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫يرى البعض أن اختاذ القرارات هو جوهر وظيفة التخطيط نظرا ألن العديد من نشاط وظيفة التخطيط ينطوي‬
‫على سلسلة من القرارات‪ ،‬ولكننا نرى أن اختاذ القرارات ليس جوهر وظيفة التخطيط وحدها‪ ،‬ولكنه أساس‬
‫وجوهر كل الوظائف اإلدارية األخرى من تنظيم وتوجيه ورقابة‪ ،‬ألن كال من هذه الوظائف تنطوي على‬
‫‪1‬‬
‫جمموعة من القرارات اإلدارية احلامسة‪.‬‬

‫حيث أن يف جمال التخطيط يتم اختاذ القرار على مستوى الرؤية واإلسرتاتيجية اخلاصة باملؤسسة وكذا قرارات‬
‫اخلطط وجداول العمل وامليزانيات‪.‬أما يف جمال التنظيم فيشمل اختاذ القرار على مستوى اهلياكل التنظيمية‬
‫وحتديد املسؤوليات واملهام لكل فرد داخل املؤسسة‪ ،‬أما التوجيه فيتم اختاذ القرارات من خالل حتديد التنسيق‬
‫بني فرق العمل وخمتلف االتصاالت بني الوظائف‪ ،‬ويف جمال الرقابة تتخذ القرارات من خالل مؤشرات‬
‫اإلنتاج واألداء وتقييم أداء العمال لتحقيق أهداف الوظائف واإلدارة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل اتخاذ القرار وأساليبه‪ +‬والعوامل المؤثرة‪ +‬فيه‬

‫‪ - 1‬د‪.‬امحد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪36‬‬
 ‫الفرع األول‪ :‬مراحل اتخاذ القرار‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة إدراك المشكلة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يتم إدراك املشكلة من خالل معايشة الفرد أو متخذ القرار لواقع احلالة وعليه اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬

‫هل هناك اختالف فعلي بني ما هو كائن وما جيب أن يكون؟‬ ‫‪-1‬‬
‫هل هذا االختالف ذو شأن بالنسبة ملتخذ القرار؟‬ ‫‪-2‬‬
‫هل إن متخذ القرار مهتم هبذا االختالف والعمل بشأن معاجلته؟‬ ‫‪-3‬‬
‫هل أن ملتخذ القرار القدرات واملوارد الالزمة حلل هذا االختالف؟‬ ‫‪-4‬‬

‫إن االقتناع بوجود املشكلة هو بداية مرحلة حتديد املشكلة‪ ،‬وتظهر هذه القناعة عندما يكون األداء احلايل لألعمال‬
‫خمتلفا عما كان عليه يف السابق وعلى متخذ القرار التشخيص اجليد للمشكلة حىت يتمكن من الوصول للحل‬
‫املناسب وأي إخفاق يف حتديد املشكلة قد يقوده إىل احنراف اخلطوات الالحقة لعملية اختاذ القرار عن مسارها‬
‫الصحيح‪ ،‬كما أن التشخيص الصحيح للمشكلة ميثل نصف املسافة حنو احلل املناسب‪ ،‬وبالتايل جيب أن يكون‬
‫لدى متخذ القرار الرغبة يف حل املشكلة وترشيد القرارات بشأهنا من خالل دراسة املشكلة وضبط جوانبها من‬
‫حيث املكان والزمان واالنعكاسات أي معرفة أسباب املشكلة ومدى خطورهتا على املؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحديد األهداف‪:‬‬

‫يرتبط حتديد األهداف املطلوب الوصول إليها عن طريق حتديد املشكلة واحللول املقرتحة للقضاء عليها‪ .‬فاهلدف‬
‫هو النتيجة اليت خنطط للوصول إليه‪ .‬وعلى هذا فيجب أن يكون موضحا توضيحا كافيا بالصورة اآلتية على سبيل‬
‫‪2‬‬
‫املثال‪:‬‬

‫معدالت يرجى الوصول إليها‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ب‪-‬مواعيد بداية حل املشكلة‬
‫ت‪ -‬القيود املفروضة على حل املشكلة مثل توافر األيدي العاملة املاهرة‪ ،‬رأس املال‪ ،‬اخلربة‪ ...‬اخل‬

‫ثالثا‪ :‬جمع المعلومات وتحليلها‪:‬‬

‫‪ -‬د‪.‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬االبداع في اتخاذ القرارات االدارية‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن ‪ , 2009 ،‬ص ‪50‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬د‪.‬أحمد محمد المصري‪ ،‬االدارة الحديثة‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ 40‬ش د‪ /‬مصطفى شرفة ‪ ,‬االسكندرية‪ 2008 ,‬ص ‪252‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫إن توفر املعلومات أمر ضروري´ بالنسبة ملتخذ القرار حىت تكون له فرص أوسع لنجاح قراراته وإال أصبحت‬
‫هذه القرارات عبارة حدس وختمني تنقص فيها فرص جناح هذه القرارات‪.‬‬

‫وتعترب عملية مجع املعلومات خطوة مالزمة خلطوة حتديد املشكلة فعند ظهور مالمح املشكلة تبدأ اإلدارة من‬
‫التحقق من وجود خلل وحتديد أسباهبا وحتليلها‪.‬‬

‫إن اإلدارة النرية تعمل على توفري املعلومات قبل اندالع هليب املشكلة‪ ،‬وتعمل على أن تكون املعلومات‬
‫جاهزة حني احلاجة هلا‪ ،‬فهذا يوفر هلا عناء عملية البحث واجلمع عن البيانات عند حدوث املشكلة‪ ،‬واألهم‬
‫من ذلك خيتزل الوقت للوصول إىل القرارات يف الظروف احلرجة‪ ،‬اليت غالبا ما يكون مثينا جدا يف ظل بعض‬
‫‪1‬‬
‫املشكالت‪.‬‬

‫ويف ظل انتشار تكنولوجيا املعلوماتية وظهور نظم املعلومات اإلدارية مكنت املؤسسات جتاوز املشكالت قبل‬
‫تفاقمها‪ ،‬بل قبل حدوثها من خالل التنبؤ باحتمال حدوث مشكل ما نتيجة ألسباب معينة حيث تقوم نظم‬
‫املعلومات بإرسال إنذارات بشكل مبكر عن وجود خلل معني قد يتطور إىل مشكلة يف املستقبل إن مل يتخذ‬
‫بشأنه إجراء يف الوقت املناسب‪ ،‬كما جيب على اإلدارة حتديث البيانات باستمرار فهناك بيانات جديدة تكون‬
‫دورية وكذا حتديث نظم معلوماهتا كلما استدعت الضرورة لذلك ملواكبة التطور التكنولوجي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تحديد البدائل المتوفرة ومعايير االختيار‪:‬‬

‫يف هذه املرحلة يتم إعداد قائمة بالبدائل املتاحة اليت يتم االختيار بينها من أجل اختاذ القرار السليم واألفضل‪،‬‬
‫ويتم االختيار على أساس ترتيب البدائل حسب املعايري احملددة لكل بديل‪.‬وعلى متخذ القرار استحداث معايري‬
‫لكل حالة على حدة وفقا لطبيعة املوضوع واملشكلة قيد الدراسة‪ ،‬ومن أمثلة املعايري العامة اليت غالبا ما يلتفت‬
‫إليها‪ - 2:‬تكلفة التنفيذ ‪ -‬مدة االجناز – عدم تعارض التقنية اجلديدة مع ما هو سائد من تقنيات يف املنشأة‪.‬‬

‫ويف هذه املرحلة أيضا ينبغي باملدير أن يتوصل فعال إىل إجياد جمموعة من احللول البديلة مدونة أمامه يف املكتب‬
‫كي ينتقل يف عملية صنع القرار إىل مرحلة أخرى لكن كيف له أن يتوصل إىل مثل ذلك؟‬

‫وعندما تتوفر جمموعة من البدائل يعطي صانع القرار حرية يف االختيار بني البدائل املتاحة‪ ،‬وله يف ذلك اعتماد‬

‫‪ -‬باسم الحميري‪ ،‬مهارات إدارية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان – األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪36‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬مهارات اتخاذ القرارات ص ‪65‬‬ ‫‪2‬‬

 ‫‪3‬‬
‫املصادر اآلتية‪:‬‬

‫اجتهاده وتفكريه الشخصي ومستندا يف ذلك إىل خمزون خربته‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫االستعانة مبساعديه وخرباهتم‬ ‫‪-‬‬
‫االستشارة بآراء العاملني أو شرحية منهم‪ ،‬متبعا ألجل ذلك طريقة منظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اللجوء إىل املراكز االستشارية اليت متنح خدماهتا ملثل هذه األغراض‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أسلوب العصف الذهين‬ ‫‪-‬‬

‫خامسا‪ :‬إختيار البديل األفضل‪:‬‬

‫حيث يتم االختيار هلذا البديل من البدائل املتوفرة ويف ضوء ما مت التوصل إليه من ترجيحات لرتشيح البديل‬
‫‪2‬‬
‫األفضل بالشكل الذي يؤمن تفوقه على بقية البدائل وبالتايل ميهد لعملية اختاذ القرار األمثل‪.‬‬

‫وتعترب هذه املرحلة اجلوهر يف عملية اختاذ القرار فال قرار دون وجود بدائل ففي هذه احلالة يكون متخذ القرار أمام‬
‫حتمية دون اللجوء إىل اختاذ قرار‪ ،‬فعند الوصول إىل عملية اختاذ القرار وجب توفر عدد من البدائل حىت يتم‬
‫‪3‬‬
‫اختيار أفضل البدائل‪ ،‬وعندها يواجه املدير أحد االحتماالت اآلتية‪:‬‬

‫أن تكون عملية املفاضلة بني البدائل عملية سهلة وسلسة من خالل مقارنة بسيطة ميكن انتقاء البديل‬ ‫‪‬‬
‫األفضل بوضوح‪.‬‬
‫جيابه عملية املقارنة بعض الصعوبة بسبب تعدد معايري االختيار‪ ،‬وعندها يفضل استخدام منح النقاط‬ ‫‪‬‬
‫للمعايري‪ ،‬مبنح نقط لكل معيار إن كانت متوفرة يف البديل املقرتح‪ .‬والبديل الذي حيصل أعلى رقم يكون‬
‫هو البديل األفضل‪.‬‬
‫يرى املدير أنه وإن كانت كافة املعايري مهمة‪ ،‬إال أهنا ال تتساوى أمهيتها‪ ،‬ويضطر إىل إعطاء أمهية نسبية‬ ‫‪‬‬
‫لكل معيار بالشكل الذي تراه اإلدارة‪ ،‬فقد متنح مثال (‪ )5‬نقاط لكل معيار ذي أمهية قصوى‪ ،‬ومتنح نقاط‬
‫أقل من ذلك نزوال إىل نقطة واحدة للمعايري األخرى‪ .‬والبديل الذي حيصل على أعلى نقاط يعترب هو‬
‫األفضل‪ ،‬مع مرعاة األمهية النسبية لكل معيار‪ .‬واجلدول املرفق يوضح مقارنة بني ثالث بدائل لزيادة إنتاج‬
‫الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬مهارات اتخاذ القرارات ص‪66‬‬ ‫‪3‬‬

‫د‪.‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬االبداع في اتخاذ القرارات االدارية‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن ‪ , 2009 ،‬ص ‪51‬‬ ‫‪2‬‬

‫مهارات إدارية ص ‪67‬‬ ‫‪3‬‬


‫إنشاء حمطة جديدة‬
‫البدائل‬
‫املعايري‬
‫توسيع حمطة (ب)‬ ‫توسيع حمطة (أ)‬
‫مدة االجناز‬
‫كلفة التنفيذ‬
‫فرص توسيع الطاقة مستقبال‬
‫توفر فرص التدريب للعاملني‬
‫فرص إدخال تقنيات حديثة‬
‫إمكانية توفري قطع غيار‬
‫جمم ـ ـ ـ ـ ــوع النقاط‬
‫املصدر‪ :‬مهارات إدارية ص ‪68‬‬

‫سادسا‪ :‬تنفيذ القرار‬

‫وهذه املرحلة اليت يتم فيها حسم املوقف النهائي ملتخذ القرار خبصوص معاجلة املشكلة وكلما كانت املراحل‬
‫السابقة منظمة وسليمة سوف يكون القرار مثاليا وتكون نتائج جيدة وحتتاج مرحلة تنفيذ القرار أن حيدد املدير ما‬
‫‪1‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫احلاجة إىل إعالم الرئيس املباشر بالقرار إن كان قرارا اسرتاتيجيا‪ ،‬وقد يكون هناك ما يتقصى موافقته قبل‬ ‫‪‬‬
‫املباشرة بتنفيذ القرار وذلك وفقا للصالحيات املمنوحة ملتخذ القرار‪.‬‬
‫التأكد من قناعة العاملني بالقرار‪ ،‬إن عدم تقبل العاملني للقرار قد جيهض أو يعرقل عملية التنفيذ‪ ،‬وألجل‬ ‫‪‬‬
‫ذلك ميكن القيام بنشاط يهدف إىل تثقيف العاملني بأهداف القرار وأسبابه ومنافعه‪.‬‬
‫موعد اإلعالن عن القرار‪ :‬يراعى أن يكون بوقت ال يتقاطع مع قرارات أو مناسبات قد تضعف قيمته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫موعد تنفيذ القرار‪ :‬يؤخذ بعني االعتبار العوامل اليت قد تؤثر زمنا على جناح القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األشخاص واجلهات اليت جيب إعالمها بالقرار من داخل املؤسسة وخارجها كي ال تتفاجأ بالتنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قد يكون القرار من النوع الذي يهم شرحية من العاملني أو كل العاملني يف املنشأة‪ ،‬مما يستوجب إعالمهم‬ ‫‪‬‬
‫املسبق بذلك‪ ،‬وقد تتطلب طبيعة القرار االقتناع املسبق للعاملني به‪.‬‬
‫املؤسسات أو اجلهات اليت جيب إعالمها أو التنسيق معها قبل مباشرة تنفيذ القرار جتنبا ألي إرباك يف‬ ‫‪‬‬
‫أعمال الطرفني‪.‬‬
‫‪ -‬مهارات إدارية ص ‪70‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫حتديد اجلهة املنوط هبا تنفيذ القرار مع مراعاة حتويلها الصالحيات الالزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد اجلهة املتابعة للتنفيذ حيث تقوم بتقدمي تقارير عن تقدم العمل يف تنفيذ القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سابعا‪ :‬تقييم القرار‬

‫بعد صدور القرار وتنفيذه‪ ،‬ينبغي على املدير تقييم قراره فهذه خر وسيلة ملعرفة جدوى القرار‪ ،‬ومدى حتقيق القرار‬
‫لألهداف املرجوة‪ ،‬وإذا مل تتحقق جيب البحث عن أسباب ذلك وهل باإلمكان تدارك املوقف بتعديله أو إصدار‬
‫قرار جديد؟ وبالتايل فهذه املرحلة تعرب عن النتائج املتحصل عليها وتقوم اإلدارة بتقييم هذه النتائج مع األهداف‬
‫املسطرة وتنظر مدى جناح القرار أو إعادة النظر فيه‪.‬‬

‫مراحل اتخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاذ الق ـ ـ ـ ــرار‬

‫إدراك المشكلة‬

‫تحديد األهداف‬

‫جمع المعلومات‪ +‬وتحليلها‬

‫تحديد البدائل المتوفرة‬

‫اختيار البديل األفضل‬

‫تنفيذ القرار‬

‫تقييم القرار‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‬

 ‫الفرع الثاني‪ :‬أساليب اتخاذ القرار‬

‫أوال‪ :‬األساليب التقليدية في اتخاذ القرار‪:‬‬

‫الخبرة‪ :‬استخدام اخلربات السابقة يف اختاذ القرار للمشاكل املطروحة وهو أسلوب غري علمي يعتمد‬ ‫‪-1‬‬
‫على خربة متخذ القرار وهذه اخلربة ناجتة عن الكفاءة املكتسبة من املمارسة امليدانية‪.‬‬
‫االستشارة‪ :‬وهي القيام بأخذ رأي اآلخرين ذو خربة أو متخصصني يقدمون مبساعدة صاحب القرار‬ ‫‪-2‬‬
‫من أجل الوصول إىل أنسب احللول املمكنة‬
‫المشاركة ‪ :‬ويعتمد على إشراك أعضاء اإلدارة يف إبداء أرائهم حول املشاكل اليت تواجه املؤسسة‬ ‫‪-3‬‬
‫وتقدمي األفكار ملتخذ القرار وهي تؤدي إىل جودة القرار وكذا تعترب فرصة للتكوين وتكوين أعضاء‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫المحاكاة والتقليد‪ :‬وتعتمد على تقليد ما توصل إليه اآلخرين يف حل املشكالت اليت تكون متقاربة‬ ‫‪-4‬‬
‫مع مشاكل املؤسسة‪.‬‬
‫المحاولة والخطأ‪ :‬يف حالة عدم استطاعة متخذ القرار اختاذ قرار حسب إمكانية يقوم باختاذ قرارات‬ ‫‪-5‬‬
‫معينة ويتم جتريبها ويقوم بتغري القرار بعدة حماوالت للوصول إىل القرار السليم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األساليب العلمية في اتخاذ القرار‪:‬‬

‫ميكن استخدام عدة أساليب الختاذ القرار وحل املشكالت اليت ميكن أن تعرتض سبيل املؤسسة‬
‫عموما ميكن حصر أمهها يف‪ :‬العصف الذهين‪ ،‬السبب‪-‬النتيجة(عظام السمكة)‪ -‬حبوث العمليات ‪-‬‬
‫االحتماالت وغريها‬

‫‪:‬العصف الذهني_‪1‬‬

‫يعترب العصف الذهين وسيلة للحصول على اكرب عدد ممكن من األفكار من جمموعة من األفراد يف‬
‫وقت قصري وذلك بعرض املشكلة على املعنيني ومطالبتهم ببذل أقصى جهد من خالل تقدمي من‬
‫األفكار ألجل حل املشكلة املطروحة‪ .‬يتوقف جناح أسلوب العصف الذهين على أربعة شروط‬
‫أساسية هي‪ :‬إرجاء تقييم األفكار ملا بعد جلسة توليدها؛ إطالق العنان خلياالت الفرد وتفكريه حبرية‬
‫أي عدم تقييد تفكريه؛ فوضع القيود من شأهنا االنطالق يف التفكري؛ الرتكيز على كم األفكار؛ حيث‬
 ‫أهنا كلما زادت كلما كان ذلك أفضل لتوفري أفكار أصلية؛استخدام أفكار اآلخرين كأساس‬
‫الكتشاف أفكار جديدة مبنية عليها ومن مث العمل على تطويرها‪ .‬طبقا ألسلوب العصف الذهين‬
‫يطرح املدير املشكلة املطلوب دراستها يف االجتماع‪ ،‬يشرتط فيها أن تكون مشكلة راهنة وذات‬
‫أمهية لتربير إشراك األفراد اآلخرين من جانب ومن جانب أخر يتوافر لدى املدير القوة واحلماسة‬
‫والقدرة وان يظهر اهتمامه من خالل االشرتاك يف تقدمي األفكار‪ .‬يعترب العدد املثايل للمشرتكني يف‬
‫االجتماع هو اثين عشر فردا من ذوي املستويات اإلدارية املتقاربة‪ ،‬جيب أن نشري انه ميكن التغاضي‬
‫عن هذا الشرط األخري يف املؤسسات صغرية احلجم حبكم أن هناك تعارف بني اجلميع فيها‪ .‬جتدر‬
‫اإلشارة إىل انه جيب إقحام فردين أو ثالثة يف اجتماعات العصف الذهين ممن ال تتوافر لديهم‬
‫معلومات سابقة عن املشكلة املطروحة للبحث وذلك حىت ال تعوقهم التفاصيل عن مساعدة اآلخرين‬
‫يف رؤية املشكلة واحللول املقرتحة من زوايا جديدة‪ .‬كما ال جيوز للمراقبني حضور اجتماعات‬
‫العصف الذهين‪ ،‬جيب دعوة كل املشاركني قبل االجتماع بيومني على األقل مع وجوب عقد‬
‫االجتماع يف الصباح الباكر قبل أن ينشغل املشاركون مبشاكلهم اخلاصة‪ .‬يعني املدير من بني‬
‫املشاركني مساعدا له توكل له مهمة كتابة األفكار وعرضها أمام اجلميع‪ ،‬يلي اجتماع تقييم األفكار‬
‫وعرضها أمام اجلميع‪ ،‬يلي اجتماع العصف الذهين اجتماع تقييم األفكار بيوم أو يومني يتم من‬
‫‪.1‬خالله تقييمها واختيار أفضلها وتوزيعها مطبوعة بعد وضع األفكار اليت مت اختيارها‬

‫‪:‬أسلوب السبب‪-‬النتيجة ‪2-‬‬

‫يعرف هذا األسلوب أيضا بأسلوب عظام السمكة‪ ،‬ويقوم على أساس جتزئة املشاكل خاصة املعقدة‬
‫منها إىل أجزاء صغرية مث حتليل كل جزء منها على حدا لبيان السبب أو األسباب اليت تقف وراء كل‬
‫‪.2‬منها‬

‫مفهوم‪ +‬أسلوب السبب‪-‬النتيجة‪2-1-‬‬

‫يعد أسلوب عظام السمكة أسلوب منظم للنظر يف عالقات السبب – النتيجة عند وضع حلول‬
‫‪.‬للمشكالت‬
‫‪ - 1‬الطيب الوايف‪ ،‬دور وأمهية نظام املعلومات يف اختاذ القرار يف املؤسسة´ االقتصادية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪، 2011-2012 ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪ -‬الطيب الوايف‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪112‬‬ ‫‪2‬‬

‫يتم من خالل رسم شكل يشبه عظام السمكة‪ ،‬وهذا الشكل يوضح املشكلة (أجزاء السمكة) وبعد‬
‫‪.‬ذلك يتم حتديد عالقات السبب والنتيجة لكل جزء‬

‫طريقة عمل أسلوب السبب‪-‬األثر ‪2-2-‬‬

‫‪:‬يتبع أسلوب السبب‪ -‬األثر املراحل املرتبة التالية‬

‫طبيعتها؛‬ ‫جتزئة املشكلة إىل أجزاء حمددة حسب‬

‫حتديد عالقات السبب والنتيجة لكل جزء من أجزاء املشكلة؛‬

‫رسم خط أفقي من رأس السمكة عرب الصفحة متصال بعظام هذه السمكة اليت تعترب مبثابة أجزاء‬
‫املشكلة؛ كتابة العوامل الرئيسية املؤدية لوجود األثر (النتيجة) يف هناية العظام (األجزاء) الرئيسية‬
‫للسمكة (املشكلة)؛ عند كل جزء (عظم) جيب حتديد العوامل اليت تؤدي إىل وجود املشكلة؛ حتديد‬
‫‪.‬أهم العوامل املؤثرة والقيام بتجميع املعلومات اإلضافية للتأكد من وجود عالقات السبب‪-‬األثر‬

‫أسلوب قبعات‪ +‬التفكير‪3-‬‬

‫اقرتح أحد الباحثني ستة جمموعات من أساليب التفكري يف حل املشكالت امساها قبعات التفكري‪،‬‬
‫ويقوم هذا األسلوب على أساس العمل اجلماعي يف حل املشكالت‪ ،‬وذلك من خالل تتابع املراحل‬
‫‪:‬التالية‬

‫متثل كل قبعة خطوة معينة من مراحل حل املشكلة وتأخذ لونا حمددا؛‬

‫تعمل اجملموعة مع بعضها البعض يف حل املشكلة خطوة خبطوة على أساس القيام خبطوة واحدة‬
‫(قبعة) يف كل مرة مع ضرورة االلتفات إىل ما قاموا به من خطوات سابقة عند انتقاهلم إىل اخلطوات‬
‫‪.‬التالية‬

‫متثل كل قبعة (خطوة ) تصورا معينا جيب االلتفات إليه خالل مراحل حل املشكلة وبيان هذا‬
‫األسلوب على الرتكيز يف كل خطوة‪ .‬فالقبعة البيضاء مثال تشري إىل اهلدف أو اللون احليادي‪ ،‬وعند‬
‫ارتداء هذه القبعة فإن اجملموعة تركز على احلقائق فقط وتعمل على أال حيدث جدل حوهلا بني‬
 ‫األعضاء‪ .‬أما احلمراء فتشري إىل املشاعر واحلدس والبداهة‪ ،‬وعند ارتداء هذه القبعة فإن املشاركني‬
‫‪.1‬يعربون عن مشاعرهم جتاه املشكلة دون حاجة إىل االعتذار أو تفسري هذه املشاعر‬

‫يف حني تشري القبعة السوداء إىل املنطق السليب‪ ،‬ويعين ارتداء هذه القبعة أن الفرد يف اجملموعة يكون انتقاديا‬
‫ويستخدم الذاتية يف احلكم على األمور‪.‬‬

‫‪ -4‬بحوث العمليات‪ :‬وهي استعمال األسس يف إظهار النتائج اليت تعطي للمدير تصور شامل عن املشكلة‬
‫املبحوثة وطرائق الوصول إىل احلل األمثل وهي تعين بذلك التطبيق الرياضي للطريق العلمية حلل املشكالت‬
‫اإلدارية‪ .‬جند أن هذا األسلوب يساعد متخذ القرار يف ضوء احللول اليت يضعها واليت ميكن املقارنة بينها على‬
‫‪2‬‬
‫أسس رقمية‪.‬‬

‫ويرتكز هذا األسلوب على تبسيط املشكلة و اعتماده املفرط على العوامل اليت ميكن قياسها كميا وإمهال العوامل‬
‫اليت يصعب قياسها بشكل كمي‪ .‬ومن بني هذه األدوات أسلوب الربجمة اخلطية وغريها‪.‬‬

‫‪-5‬نظرية االحتماالت‪ :‬ويعين تسجيل عدد مرات حدوث مشكل معني لالستفادة من هذا التسجيل يف التوصل‬
‫‪3‬‬
‫إىل توقعات سليم يف املستقبل وتستخدم فيها عدة معايري الختاذ القرار وهي‪:‬‬

‫االحتمال الشخصي‪ :‬يتحدد مبوجبه درجة فهم الشخص‬ ‫أ‪-‬‬

‫االحتمال املوضوعي‪ :‬يتحدد من إجراء جتربة ميدانية وذلك حبساب نسبة وقوع حدث ما وفقا لنتائج‬ ‫ب‪-‬‬
‫التجربة‪.‬‬
‫ت‪ -‬االحتمال التكراري‪ :‬ويتخذ نسبة االحتمال على أساس حساب معدل التكرار‪.‬‬

‫‪-6‬أسلوب التحليل الشبكي (شجرة القرارات)‪:‬‬

‫هي شكل بياين يساعد يف تسهيل عملية املفاضلة بني البدائل وتفرض هذه الطريقة أن هناك سلسلة من التأثريات‬
‫تؤثر يف عملية اختاذ القرار‪ ،‬مبعىن أن اختاذ القرار عن نظام فرعي ينتج تأثريا يكون له ردود فعل تنتشر بشكل‬

‫‪1‬‬
‫الطيب الوايف‪،‬دور وأمهية نظام املعلومات يف اختاذ القرار يف املؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية التجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪، 2011-2012 ،‬ص‪.113‬‬
‫‪ - 2‬م حممود حسن اهلواسي‪ ،‬م حيدر شاكر الربزجني‪ ،‬مبادئ علم االدارة احلديثة‪ ،‬مطبعة دار العريب‪ ،‬بغداد‪-‬العراق‪ ،2014 ،‬ص ‪51‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬د عباس جواد الركايب وآخرون‪ ،‬اختاذ القرارات الرتبوية واالدارية بني الواقع والطموح‪ ،‬دار اجمد للنشر والتوزيع‪ ,‬االردن‪ ، 2018 ،‬ص‪66‬‬
 ‫سلسلة متعاقبة يف النظام وبيئته‪ ،‬ويركز هذا األسلوب على متابعة القرار منذ البدء وحىت اختاذه بشكل هنائي كما‬
‫‪1‬‬
‫يتميز بتعامله مع احلاالت واملشاكل اإلدارية اليت تتضمن معلومات كثرية ومتداخلة‪.‬‬

‫ويستخدم لتطبيق هذا األسلوب احلاسوب لتحليل البيانات واملعلومات الختيار البديل الذي حيقق النتائج املطلوبة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرار‬

‫تتأثر عملية اختاذ القرار بعدة عوامل وهي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مدى توافر ودقة المعلومات‪ :‬حيث تؤثر الظروف التنظيمية واملادية احمليطة يف طريقة اختاذ القرارات‬
‫‪2‬‬
‫وطبيعتها‪ ،‬ومن ناحية فإن هتيئة الظروف والبيئة املناسبة تساعد يف الوصول إىل القرار السليم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المهارات المتوفرة لدى متخذ القرار‬

‫حيث يلزم توافر عدد من املهارات لدى متخذ القرار مثل مهارة حتديد نوع وكمية املعلومات املطلوبة للوصول إىل‬
‫قرار ما‪ ،‬ومهارة تقرير أولويات العمل ومهارة املفاضلة بني البدائل املختلفة‪ ،‬ومهارة حتديد حجم العمل‬
‫‪3‬‬
‫ومستويات األداء املختلفة‪ ،‬وغريها من املهارات‪ ،‬وبالتايل ميكن اعتبار أن ملتخذ القرار نوعني من الصفات‪:‬‬

‫صفات موروثة‪ :‬واملكتسبة بالوراثة من عائلته كالذكاء – الشجاعة – اجلرأة وغريها‬ ‫‪-‬‬
‫صفات مكتسبة‪ :‬وهي الصفات املكتسبة من خالل تعلمه يف املؤسسات التعليمية وكذا الندوات‬ ‫‪-‬‬
‫واملؤمترات وغريها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الوقت المناسب التخاذ القرار‪:‬‬

‫يلعب توقيت إعالن القرار دورا مهما يف جناح تنفيذ القرار نفسه‬

‫‪ -‬م حممود حسن اهلواسي‪ ،‬م حيدر شاكر الربزجني‪ ،‬مبادئ علم االدارة احلديثة‪ ،‬مطبعة دار العريب‪ ،‬بغداد‪-‬العراق‪ ،2014 ،‬ص ‪53‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ - 2‬د‪.‬طارق عبد الرؤوف حممد عامر‪،‬التعليم اجلامعي‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ، 2019 ،‬ص‪86‬‬

‫‪ -‬د‪.‬طارق عبد الرؤوف حممد عامر‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪86‬‬ ‫‪3‬‬
 ‫رابعا‪ :‬جودة االتصال‪:‬‬

‫كثريا ما تصل القرارات إىل احمليطني واملرؤوسني ولكن بلغة يصعب فهمها‪ ،‬أو بطريقة تثري الكثري من األسئلة‬
‫‪1‬‬
‫واالستفسارات مما يؤثر على عملية التنفيذ‪ ،‬وتفاديا لذلك يلزم‪.‬‬

‫استخدام الطرق املكتوبة يف توصيل القرارات‬ ‫‪-‬‬

‫الوضوح والبساطة يف لغة القرار‬ ‫‪-‬‬
‫املنطقية والعقالنية يف صناعة القرار‬ ‫‪-‬‬

‫خامسا‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرار‪:‬‬

‫إن املشاركة يف اختاذ القرار أثارت جدال بني من يؤيد إشراك العاملني يف اختاذ القرار ومن يعارض‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫واملؤيدون يرون أن ذلك حيقق عددا من الفوائد لإلدارة‪:‬‬

‫اتضاح فكرة القرار‬ ‫‪-‬‬

‫رفع معنويات العاملني من خالل احلس باملسامهة يف إدارة املنشأة‬ ‫‪-‬‬
‫توفري ضمان أعلى لنجاح تنفيذ القرار‪ ،‬فاملعنيون بالتنفيذ مقتنعون سلفا بالقرار‪ ،‬بل متحمسون له‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫واملعرضون´ لعدم إشراك العاملني يربرون ذلك باآليت‪:‬‬

‫إن عملية اختاذ القرار هي وظيفة أساسية من وظائف اإلدارة واملدير وال يصح فتح اجملال لآلخرين للتدخل‬ ‫‪-‬‬
‫فيها‪.‬‬
‫عملية صنع القرار هي عملية فنية وينبغي االستعانة بأهل االختصاص مبوضوع القرار وليس العاملني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إشراك العاملني قد يؤدي إىل تأخر يف اختاذ القرار ويعترب هدرا للوقت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وهناك عوامل عدة تؤثر إجيابا وسلبا على عمليات اختاذ القرار وقد حددها علي السلمي (‪ )1970‬يف جممعات‬
‫‪3‬‬
‫ثالث هي‪:‬‬

‫العوامل الشخصية‪ :‬أي اليت تدخل يف تكوين الشخص نفسيا واجتماعيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ - 1‬د‪.‬طارق عبد الرؤوف حممد عامر‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪87‬‬

‫‪ - 2‬مهارات اتخاذ القرار ص‪74‬‬
‫‪ - 3‬د‪.‬طارق عبد الرؤوف حممد عامر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪87‬‬
 ‫العوامل االجتماعية‪ :‬اليت تتصل بالبيئة االجتماعية اليت يتخذ القرار يف إطارها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل احلضارية أو الثقافية‪ :‬اليت تتصل بالعادات والتقاليد اليت حتكم الفرد واجلماعات يف تصرفاهتم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫وميكن حصر العوامل اليت تؤثر على عملية اختاذ القرار بدرجات متباينة فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬التكوين النفسي واالجتماعي ملتخذ القرار وهو ما يعرف بالصفات الشخصية‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلطار االجتماعي للبيئة اليت يتخذ فيها القرار‪.‬‬
‫ت‪ -‬العادات والتقاليد اليت حتكم تصرفات األفراد واجلماعات يف اجملتمع‪.‬‬
‫ث‪ -‬حصيلة متخذ القرار من معارف والثقافات واملعلومات اليت تساهم يف حتديد مسار اجتاهه‪.‬‬
‫ج‪ -‬نقص البيانات واملعلومات الالزمة عن املشكلة وأبعادها‬
‫ح‪ -‬تردد متخذ القرار يف اختيار البديل األمثل حلل املشكلة‬
‫خ‪ -‬ظهور بدائل جديدة مل يتيسر دراستها أثناء عملية صنع القرار‬
‫د‪ -‬عدم وضوح األهداف املراد حتقيقها يف أذهان متخذي القرار‪.‬‬

‫‪ - 1‬د‪.‬طارق عبد الرؤوف حممد عامر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪88‬‬