Analiza i ocena wpływu elementów zarządzania działem sprzedaży na efektywność w

przedsiębiorstwie X

4.1.Zarządzanie sprzedażą w przedsiębiorstwie X

Odpowiednie planowanie i zarządzanie sprzedaży to jeden z bardziej istotnych elementów

pracy działu sprzedaży w każdej firmie1. Od jej właściwej organizacji zależna jest pozycja
zajmowana przez firmę na rynku. W Przedsiębiorstwie X sprzedaż odbywa się do sklepów
detalicznych i hurtowni, a także szeregu innych odbiorców. Sprzedaż jest prowadzona
również w samej siedzibie Przedsiębiorstwa X, skąd kupujący mogą bezpośrednio dobierać
produkty gotowe. Jednak Przedsiębiorstwo X nie prowadzi sprzedaży detalicznej, a jedynie
sprzedaż większych partii towarów która jest realizowana bezpośrednio do różnych
podmiotów gospodarczych. Największy procent sprzedaży jest realizowany przez
zatrudnionych w Przedsiębiorstwie X polega przedstawicieli handlowych. Przedstawiciele
handlowi kontaktują się z potencjalnym klientem, a później udają się do niego celem
prezentacji oferty handlowej.

Oferty handlowe Przedsiębiorstwa X są również wysyłane drogą mailową, można poznać je

również na stronie www Przedsiębiorstwa X, bądź skorzystać z informacji, znajdującej się w
reklamach, zamieszczanych w Internecie lub w prasie. Sprzedaż jest realizowana na
podstawie składania zamówienia. Po jego złożeniu dział sprzedaży ustala termin realizacji
zamówienia oraz przewidywany termin dostawy. Produkty są wysyłane na wskazany adres, a
płatność następuje w formie przelewu bankowego. Po wydaniu towaru wystawiana jest
faktura z terminem płatności, w którym kupujący musi dokonać zapłaty.

Zależnie od klienta Przedsiębiorstwo X wykorzystuje rożne terminy płatności za dostarczane

produkty, które mieszczą się w granicach od 14 do nawet 60 dni. Jednakże firma ta stosuje
również pewne zabezpieczenia i w przypadku, w jakim klient nie ureguluje płatności nie ma
również możliwości zrealizowania kolejnej dostawy. Rozliczeniem transakcji w
Przedsiębiorstwie X zajmuje się Dział Finansów.

Kontrolą procesu sprzedaży natomiast zajmuje się dyrektor handlowy. Polega to na

kontrolowaniu wykonywania sprzedażowego celu oraz w oparciu o zewnętrzne przesłanki,
które obrazują tło Przedsiębiorstwa X w odniesieniu do konkurencji, funkcjonującej na rynku.

1
Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Wyd. PWN, Warszawa 2004 s.25
4.2.Ocena efektywności przedsiębiorstwa X

Ocena efektywności jest bardzo istotna dla każdego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo

nieefektywne zazwyczaj musi liczyć się z bankructwem. Efektywność stanowi relacje
wyników przedsiębiorstwa do poniesionych nakładów, natomiast liczbowy rezultat stanowi
odpowiedź na pytanie, jaki wynik jest generowany przez poniesione nakłady.  Efektywność
działania dowolnego przedsiębiorstwa wyraża się liczbowo z zastosowaniem określonej
formuły, w jakiej dokonywane jest porównania liczbowo wyrażonych nakładów oraz
wyników. Są to tak zwane wskaźniki efektywności, a wiec wielkości liczbowe, obrazujące
poziom efektywności badanego przedsiębiorstwa.

KPI czyli Key Performacne Indicators, to kluczowe wskaźniki efektywności są pomocnym

narzędziem zarządzania praktycznie każdym obszarem przedsiębiorstwa2. Dzięki nim
możliwe staje się bieżące monitorowanie stopnia realizacji celów, dzięki czemu firma ma
możliwość podejmowania decyzji oraz doskonalenia strategii3.

Nie powstały jednakże uniwersalne wskaźniki KPI, jakie można skopiować oraz stosować w
różnych przedsiębiorstwach. Dlatego tez dla każdego przedsiębiorstwa trzeba ustanowić
odrębne wskaźniki efektywności.

Dokonując oceny efektywności Przedsiębiorstwa X pod uwagę zostały wzięte takie obszary,
jak sprzedaż, zamówienia, produkcja oraz jakość. Dla każdego obszaru ustalono wskaźnik
ryzyka, zysku, rentowności i efektywności.

Obszar Wskaźnik Wskaźnik zysku Wskaźnik Wskaźnik

ryzyka KRI RI rentowności PI efektywności
KPI

SPRZEDAŻ Przychody netto Poziom Spotkania Liczba klientów w

miesięczny sprzedażowe miesiącu
1234567zł
przychodów handlowców
123
12345 zł 1234
Średnia liczba
Średnia wartość
2
Parmenter D.: Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie 24 i stosowanie, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2015, s. 11
3
Graham Brown M.: Keeping Score. Using the Right Metrics to drive World-Class 17 Performance.
Productivity Press, New York 1996. 6, s. 12
 zamówienia klientów

1234 zł 134

ZAMÓWIENIA Liczba Liczba Liczba zamówień Reklamacje

zrealizowanych zamówień opóźnionych klientów
zamówień kompletnych i
23 rozpatrzone
terminowych
123 powyżej 24 godz.
100
19

Opóźnione /
niekompletne
zamówienia
do kluczowych
klientów

PRODUKCJA Terminowa Średni czas Poziom Liczba przestojów

realizacja planu opóźnień wykorzystania
12
produkcji maszyn
16 h
Liczba opóźnień
1234 89%
planu produkcji

JAKOŚĆ Liczba Liczba Liczba wadliwych Czas odpowiedzi

reklamacji reklamacji produktów na reklamację
klientów ogółem klienta
1234
kluczowych
19 36 h
2

Efektywność Przedsiębiorstwa X dla całego roku jest pozytywna, jednak w trzecim kwartale
bieżącego roku wykazywała tendencję do ujemnych wielkości. Przedsiębiorstwo X ma
również dużą liczbę reklamacji, a czas ich rozpatrywania jest zbyt długi, średnio wynosi aż 36
godzin. Niepokojąca jest również liczba przestojów i spowodowanych nimi opóźnień w
produkcji.

Ogólnie Przedsiębiorstwo X można ocenić jako efektywnie działające, jednakże

usprawnienia wymaga przede wszystkim proces realizacji zamówień oraz proces reklamacji.

4.3.Opisanie wniosków z badań własnych

W przeprowadzonym badaniu wzięło udział 20 podmiotów gospodarczych, będących

klientami Przedsiębiorstwa X. Współpracowały one z Przedsiębiorstwem X oraz jego
Działem Sprzedaży. Owa współpraca różniła się pod względem ram czasowych oraz
częstotliwości dokonywania zakupów.

Z poddanych badaniu podmiotów gospodarczych 9, czyli 45 procent prowadzi stałą

współprace z Przedsiębiorstwem X. Mniej więcej raz w tygodniu zakupów produktów
Przedsiębiorstwa X dokonują kolejne 4 podmioty gospodarcze, czyli 20 procent. 3 z badanych
firm dokonuje takich zakupów mniej więcej raz w miesiącu, a kolejne trzy raz w kwartale, co
przekłada się na 15 procent współpracujących z Przedsiębiorstwem X podmiotów
gospodarczych. Natomiast tylko 5 procent, a zatem jedna firma dokonuje takich zakupów
sporadycznie.

Rys. 1 Deklarowana przez podmioty gospodarcze częstotliwość dokonywania zakupów w

Przedsiębiorstwie X
Więcej niż 5 lat współpracuje z Przedsiębiorstwem X 8 firm, czyli 40 procent. Kolejnych 25
procent, czyli 5 podmiotów gospodarczych taka współpracę prowadzi więcej niż 5 lat. 15
procent badanych firm deklaruje, iż ich współpraca z Przedsiębiorstwem X trwa co najmniej
rok, a blisko roku bądź nie pełen miesiąc współpracują z nim dwie kolejne firmy czyli 5
procent.

Rys. 2. Deklarowana długość współpracy podmiotów gospodarczych z

Przedsiębiorstwem X

Jednocześnie zaobserwowano zależność, która polega na tym, iż częstotliwość dokonywania

zakupów w przedsiębiorstwie X jest proporcjonalna do długości współpracy podmiotów
gospodarczych z badaną firmą. Im dłużej dany podmiot współpracuje w Przedsiębiorstwem X
tym częstotliwość dokonywania zakupów rośnie. Na 9 podmiotów, których współpraca z
Przedsiębiorstwem X trwa powyżej 5 lat, aż 8 nawiązało z nim stałą współpracę.

Dział sprzedaży prezentuje ofertę przedsiębiorstwa X z wykorzystaniem różnych metod. 7

podmiotów, które dokonują zakupów produktów dowiedziało się o ofercie poprzez
przedstawicieli handlowych , co przekłada się na 35 procent. Kolejne 25 procent otrzymało
ofertę wysłana przez Dział handlowy Przedsiębiorstwa X na adres e-mail. Co interesujące,
żaden z podmiotów, współpracujących z badanym Przedsiębiorstwem X nie napotkał na
reklamę jej oferty, zamieszczoną w tradycyjnej prasie. Może to być wynikiem spadku
znaczenia tradycyjnej, papierowej prasy w działaniach reklamowych i marketingowych, jak
też wynikać z niskiej widoczności i skuteczności takiej reklamy, zamieszczanej przez
Przedsiębiorstwo X. 20 procent podmiotów dowiedziało się o ofercie przedsiębiorstwa X z
jego strony www, a 10 procent z reklamy, zamieszczonej w Internecie. 10 procent
postanowiło zapoznać się z ofertą za sprawą polecenia innego podmiotu.

Rys. 3. Deklarowany sposób dowiedzenia się o ofercie Przedsiębiorstwa X

Uzyskany wynik pozwala na wyciągniecie wniosku, iż działalność przedstawicieli

handlowych Przedsiębiorstwa X jest czynnikiem, który pozwala mu pozyskać najwięcej
klientów. Następny takim czynnikiem są maile, wysyłane na adresy podmiotów
gospodarczych, zawierające prezentacje oferty sprzedaży i zaproszenie do współpracy.
Efektywnym narzędziem, pozwalającym się zapoznać z ofertą Przedsiębiorstwa X jest także
jego strona www. Dzięki reklamom, zamieszczanym w Internecie podmioty gospodarcze
mają okazję poznać propozycję Przedsiębiorstwa i podjąć decyzje o nawiązaniu współpracy.
Natomiast tradycyjna reklama, zamieszczana w prasie nie spełnia pokładanych w niej
oczekiwań.

Współpraca z Działem Sprzedaży Przedsiębiorstwa X jest bardzo istotnym czynnikiem dla

badanych podmiotów. Najważniejszym elementem tej współpracy jest dla wszystkich
podmiotów gospodarczych sama oferta, a przede wszystkim jej szerokość, jakość
oferowanych produktów oraz cena . Równie istotna jest dla nich obsługa posprzedażowa oraz
współpraca z pracownikami Działu Sprzedaży. Nie mniej istotnym czynnikiem jest sposób
składania zamówień i ich realizacja, nieco mniej istotne, zdaniem ankietowanych są działania,
wspierające sprzedaż produktów. Ankietowani wymieniali również takie czynniki jak
atmosfera, panująca w Dziale Sprzedaży, indywidualne podejście do każdego klienta czy
szybkie reagowanie na ewentualne problemy.

Rys. 4. Najważniejsze, deklarowane przez badane podmioty gospodarcze obszary

współpracy z Działem Sprzedaży Przedsiębiorstwa X.

W wyniku dalszych badań zaobserwowano, iż poziom zadowolenia obsługi przez

pracowników Działu Sprzedaży Przedsiębiorstwa X jest proporcjonalny do poziomu oceny
jakości oferty. Im klienci byli bardziej zadowoleni z obsługi, tym wyżej oceniali jakość
produktów. Pozwala to na wysuniecie wniosku, że jakość jest odbierana przez klientów nie
tylko jako obiektywny parametr danego wyrobu, ale również jako subiektywne odczucie,
wiążące się z obsługą w Dziale Sprzedaży.

Rys. 5. Deklarowana przez badane podmioty ocena pracy pracowników działu

sprzedaży w korelacji do oceny jakości produktów Przedsiębiorstwa X
Chociaż badane podmioty gospodarcze, współpracujące z Przedsiębiorstwem X wyrażały
ogólne zadowolenie z formy tej współpracy, a także z jakości produktów, jednak podkreślały,
iż wprowadzenie pewnych zmian przyczyniłoby się do poprawy współpracy z Działem
Sprzedaży, a w efekcie skutkowało zwiększeniem zysku całego Przedsiębiorstwa X.
Deklarowane propozycje zmian, zostały pogrupowane oraz przedstawione w poniżej
zamieszczonej tabeli:

Tab. 1 Propozycje zmian w pracy Działu sprzedaży sugerowane przez klientów

Przedsiębiorstwa X

Obszar Propozycja zmian Procent

wskazań

Oferta produktowa Niższa cena przy większym zamówieniu 50

Premia po przekroczeniu przez kupującego 40

określonej ilości zamówień;

Okresowe promocje cenowe

70
Premia za polecanie nowych klientów
40
Szersza oferta wszystkich produktów
60
Wprowadzenie do oferty produktów tanich, o
10
gorszej jakości;

Wprowadzenie do oferty produktów droższych, o

znacznie wyższej jakości; 30

Proces składania zamówień Wykorzystanie platformy B2B do składania 70

zamówień;

Wykorzystanie elektronicznej wymiany danych –

30
EI

Dział Sprzedaży Kontakt z pracownikami:

- Dostępność telefoniczna w ciągu godziny od 50

złożenia zamówienia
 - Dostępność mailowa w ciągu godziny od chwili
złożenia zamówienia

- Dostępność telefoniczna/mailowa w dniu

30
złożenia zamówienia

Czas przyjęcia reklamacji:

20
- Czas przyjęcia reklamacji powinien wynosić
najwyżej 1 godzinę

- Czas przyjęcia reklamacji nie może przekraczać

24 godzin 20

- Czas przyjęcia reklamacji nie może przekraczać

48 godzin
80

Badani sugerowali zmiany w zakresie wprowadzenia obniżek przy realizowaniu większych

zamówień (50 procent wskazań), chętnie powitaliby również okresowe promocje cenowe.
Sugerują również poszerzenie oferty, dotyczące wszystkich produktów (60 procent wskazań).
Jeśli chodzi o obsługę, realizowana przez Dział Sprzedaży Przedsiębiorstwa X z największym
zainteresowaniem spotkałaby się szybsza dostępność telefoniczna odpowiedzialnego za
złożone zamówienie pracownika. Zdaniem badanych winien on już po upływie 60 minut
potrafić udzielić odpowiedzi na pytania, dotyczące zamówienia, terminu jego realizacji i
dostawy. Badani sugerowali również przyspieszenie czasu przyjęcia reklamacji, który ich
zdaniem nie powinien przekraczać 24 godzin.