CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH NỘI BỘ:

LỢI THẾ CẠNH TRANH, HIỆU SUẤT DOANH NGHIỆP, NGUỒN LỰC,
KHẢ NĂNG & NĂNG LỰC CỐT LÕI

ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG
4.1 Lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
 Khả năng sinh lời kế toán
 Tạo giá trị cổ đông
 Tạo ra giá trị kinh tế
 Ba điểm mấu chốt
4.2 Năng lực cốt lõi
 Nguồn lực và Khả năng
4.3 Quan điểm dựa trên nguồn lực
 Tính không đồng nhất của nguồn lực và tính bất động của nguồn lực
 Khung VRIO
 Cơ chế cô lập: Cách duy trì lợi thế cạnh tranh
4.4 Quan điểm về khả năng động
 Độ cứng cốt lõi
 Khả năng động
 Kho nguồn lực và dòng nguồn lực
4.6 Chuỗi giá trị và hệ thống hoạt động chiến lược
 Chuỗi giá trị
 Hệ thống hoạt động chiến lược
4.7 Hàm ý cho các nhà lãnh đạo chiến lược
 Sử dụng phân tích SWOT để tạo thông tin chi tiết từ phân tích bên ngoài và
bên trong

MỤC TIÊU HỌC TẬP

Sau khi đọc chương này bạn sẽ hiểu được
LO 4-1 Tiến hành phân tích khả năng sinh lời của doanh nghiệp bằng cách sử dụng
LO 4-2 Áp dụng việc tạo ra giá trị cho cổ đông để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh
tranh.
LO 4-3 / Giải thích việc tạo ra giá trị kinh tế và các nguồn khác nhau của lợi thế
cạnh tranh.
LO 4-4 Áp dụng ba điểm mấu chốt để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
LO 4-5 Phân biệt các năng lực, nguồn lực, khả năng và hoạt động cốt lõi của một
doanh nghiệp.
LO 4-6 So sánh và đối chiếu các nguồn lực hữu hình và vô hình.
LO 4-7 Xem xét hai giả định quan trọng về bản chất của các nguồn lực trong quan
điểm dựa trên nguồn lực.
LO 4-8 Áp dụng khuôn khổ VRIO để đánh giá tác động cạnh tranh của các nguồn
lực của doanh nghiệp.
LO 4-9 Đánh giá các điều kiện khác nhau cho phép một doanh nghiệp duy trì lợi
thế cạnh tranh.
LO 4-10 Phác thảo cách thức năng động có thể giúp một doanh nghiệp duy trì lợi

1
 thế cạnh tranh.
LO 4-11 Áp dụng phân tích chuỗi giá trị để hiểu hoạt động nào của doanh nghiệp
trong quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra tạo ra sự khác biệt và tác
động đến chi phí.
LO 4-12 Xác định lợi thế cạnh tranh khi nằm trong một mạng lưới các hoạt động
riêng biệt.
LO 4-13 Tiến hành phân tích SWOT để tạo ra những hiểu biết sâu sắc từ các phân
tích bên ngoài và bên trong và rút ra các hàm ý chiến lược.

GIÀNH VÀ GIỮ lợi thế cạnh tranh là mục tiêu xác định của quản trị chiến lược.
thích sự khác biệt trong hoạt động của doanh nghiệp và để tìm ra các hàm ý chiến
lược — bao gồm các sáng kiến chiến lược mới — chúng ta phải hiểu cách đo lường
và đánh giá lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu cách đo
lường và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt, chúng ta tìm hiểu hàm ý
của các khuôn khổ để nắm bắt bản chất nhiều mặt của lợi thế cạnh tranh. Ba khuôn
khổ truyền thống để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là
 Khả năng sinh lợi kế toán.
 Tạo giá trị cho cổ đông.
 Tạo ra giá trị kinh tế.
Sau đó, chúng ta cũng xem xét hai khuôn khổ tích hợp, kết hợp dữ liệu định lượng
với đánh giá định tính:
 Thẻ điểm cân bằng.
 Ba điểm mấu chốt.
Một trong những mục tiêu chính của chương này cũng hướng tới tìm hiểu thêm về
nguồn gốc để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh trên quan điểm dựa trên nguồn
lực của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ đánh giá các nguồn lực, khả năng và năng lực
cũng như tiềm năng của chúng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vữngđó là nguồn lực
và khả năng năng lực cốt lõi. Xa hơn nữa, chúng ta thảo luận về quan điểm năng
lực động, một mô hình nhấn mạnh khả năng của một doanh nghiệp trong việc sửa
đổi và tận dụng cơ sở nguồn lực của mình để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh
trong môi trường thay đổi liên tục. Sau đó, chúng ta chuyển sự chú ý sang phân tích
chuỗi giá trị để hiểu sâu hơn về các hoạt động nội bộ mà một doanh nghiệp tham
gia khi chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Tiếp theo, chúng ta xem xét kỹ hơn các
hệ thống hoạt động chiến lược. Ở đây, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nằm
trong một mạng lưới các hoạt động được kết nối và củng cố với nhau. Chúng ta kết
thúc với Những gợi ý cho các nhà lãnh đạo chiến lược, đặc biệt tập trung vào cách
sử dụng phân tích SWOT để có được những hiểu biết sâu sắc về chiến lược từ việc
kết hợp phân tích bên ngoài với nội bộ.

4.1 LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP
Có thể dễ dàng so sánh hai doanh nghiệp và xác định doanh nghiệp nào hoạt động
tốt hơn, song trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nào có lợi thế cạnh tranh thì khó hơn
nhiều. Điều chúng ta cần hiểu rõ là:
 Thế nào là lợi thế cạnh tranh và tại sao một doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh?
 Làm thế nào có thể đo được lợi thế đó?
 Và làm thế nào chúng ta có thể hiểu nó trong bối cảnh của toàn bộ ngành
2
 và môi trường bên ngoài luôn thay đổi?
 Chúng ta có thể rút ra những ý nghĩa chiến lược nào đối với các hành động
của nhà quản trị từ các đánh giá của mình?
Để giải quyết những câu hỏi chính này, trước hết, chúng ta sẽ phát triển một góc
nhìn đa chiều để đánh giá lợi thế cạnh tranh. Hãy bắt đầu bằng cách tập trung vào
ba thước đo hiệu suất tiêu chuẩn:1
1. Khả năng sinh lợi kế toán
2. Giá trị cổ phiếu
3. Giá trị kinh tế
Ba thước đo hiệu suất này thường tương quan với nhau, đặc biệt là theo thời gian.
Khả năng sinh lợi kế toán và việc tạo ra giá trị kinh tế có xu hướng được phản ánh
trong giá cổ phiếu của doanh nghiệp, một phần xác định giá trị thị trường của cổ
phiếu.
4.1.1 KHẢ NĂNG SINH LỢI KẾ TOÁN
LO 4-1 Tiến hành phân tích khả năng sinh lời của doanh nghiệp bằng
cách sử dụng dữ liệu kế toán để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Chúng ta biết rằng chiến lược là một tập hợp các hành động hướng tới mục tiêu mà
một doanh nghiệp thực hiện để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Sử dụng dữ
liệu kế toán để đánh giá lợi thế cạnh tranh và hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp
là thông lệ quản trị tiêu chuẩn. Khi đánh giá lợi thế cạnh tranh bằng cách đo lường
khả năng sinh lời kế toán, chúng ta sử dụng dữ liệu tài chính và thông số thu được
từ dữ liệu kế toán công khai như báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán.2 Vì lợi
thế cạnh tranh được định nghĩa là hoạt động vượt trội so với các đối thủ khác trong
cùng ngành hoặc trong ngành trung bình, các nhà lãnh đạo chiến lược của một
doanh nghiệp phải có khả năng hoàn thành hai nhiệm vụ quan trọng:
1. Đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp một cách chính xác.
2. So sánh và đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp với các đối thủ
khác trong cùng ngành hoặc so với mức trung bình của ngành.
Các thước đo tài chính chuẩn hóa được tìm thấy trong báo cáo thu nhập và bảng
cân đối kế toán được công bố công khai cho phép một doanh nghiệp hoàn thành cả
hai nhiệm vụ này.
Dữ liệu kế toán cho phép chúng ta thực hiện so sánh hiệu suất trực tiếp giữa các
doanh nghiệp khác nhau. Một số tỷ suất sinh lời được sử dụng phổ biến nhất trong
quản trị chiến lược là tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROIC- Return On Invested
Capital), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE- Return On Equity), tỷ suất
thu nhập trên tài sản (ROA- Return On Assets) và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
(ROR- Return On Revenue).
Thước đo được sử dụng phổ biến nhất để đánh giá hiệu suất hoạt động tài chính của
doanh nghiệp là thu nhập trên vốn đầu tư (ROIC- Return On Invested Capital),
trong đó ROIC = Lợi nhuận ròng / Vốn đầu tư.3 ROIC là một số liệu phổ biến vì
nó là một đại diện tốt cho khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Cụ thể, tỷ số đo
lường mức độ hiệu quả của một doanh nghiệp sử dụng tổng vốn đầu tư của mình,
bao gồm hai thành phần: (1) vốn chủ sở hữu của cổ đông thông qua việc bán cổ
phiếu ra công chúng, và (2) nợ phải trả lãi thông qua vay từ các tổ chức tài chính
và trái chủ.
Theo nguyên tắc chung, nếu ROIC của một doanh nghiệp lớn hơn chi phí sử dụng
vốn, thì doanh nghiệp đó sẽ tạo ra giá trị; nếu nó nhỏ hơn chi phí sử dụng vốn,
doanh nghiệp sẽ phá hủy giá trị. Chi phí vốn thể hiện chi phí tài trợ của một doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh từ cả vốn chủ sở hữu thông qua phát hành cổ
phiếu và nợ thông qua phát hành trái phiếu. Tuy nhiên, chính xác hơn và để có thể
3
đưa ra các ý nghĩa chiến lược, các nhà lãnh đạo chiến lược phải so sánh ROIC của
họ với ROIC của các đối thủ cạnh tranh khác và mức trung bình của ngành.
HẠN CHẾ CỦA DỮ LIỆU KẾ TOÁN. Mặc dù dữ liệu kế toán có xu hướng sẵn có
và chúng ta có thể dễ dàng chuyển đổi chúng thành các tỷ lệ tài chính để đánh giá
và đánh giá hiệu quả hoạt động cạnh tranh, chúng cũng bộc lộ một số hạn chế quan
trọng:
 Dữ liệu kế toán là dữ liệu lịch sử và do đó có thể là nhìn về phía sau. Các
tỷ suất sinh lời kế toán chỉ cho chúng ta thấy kết quả từ các quyết định trong
quá khứ và quá khứ không đảm bảo cho kết quả hoạt động trong tương lai.
Cũng có một thời gian trễ đáng kể trước khi dữ liệu kế toán được công bố
rộng rãi. Một số nhà chiến lược ví việc đưa ra quyết định bằng cách sử dụng
dữ liệu kế toán như việc lái xe bằng cách nhìn vào gương chiếu hậu.4 Mặc
dù sức mạnh tài chính chắc chắn sẽ giúp ích, nhưng kết quả hoạt động trong
quá khứ không đảm bảo rằng một doanh nghiệp đã sẵn sàng cho sự phá vỡ
thị trường.
 Dữ liệu kế toán không xem xét các khoản mục ngoại bảng. Các khoản
mục ngoài bảng cân đối kế toán, chẳng hạn như nghĩa vụ lương hưu hoặc
hợp đồng thuê hoạt động trong ngành bán lẻ, có thể là những yếu tố quan
trọng. Ví dụ: một nhà bán lẻ có thể sở hữu tất cả các cửa hàng của mình,
những cửa hàng này sẽ được đưa vào tài sản của doanh nghiệp một cách
hợp lý; nhà bán lẻ thứ hai có thể cho thuê tất cả các cửa hàng của mình,
những cửa hàng này sẽ không được liệt kê là tài sản. Tất cả những thứ khác
bằng nhau, thu nhập trên tài sản (ROA) của nhà bán lẻ thứ hai sẽ cao hơn.
Các nhà chiến lược giải quyết thiếu sót này bằng cách điều chỉnh dữ liệu kế
toán để có được cơ sở vốn kinh tế tương đương, để họ có thể so sánh các
doanh nghiệp có cấu trúc vốn khác nhau.
 Dữ liệu kế toán chủ yếu tập trung vào các tài sản hữu hình, vốn không
còn là quan trọng nhất nữa.5 Hạn chế này của dữ liệu kế toán được nắm
bắt một cách độc đáo trong câu ngạn ngữ: Không phải mọi thứ có thể đếm
được đều được tính toán. Không phải mọi thứ tính được đều có thể đếm
được.6 Mặc dù dữ liệu kế toán nắm bắt được một số tài sản vô hình, chẳng
hạn như giá trị của tài sản trí tuệ (bằng sáng chế, nhãn hiệu, v.v.) và thiện
chí của khách hàng, nhưng nhiều tài sản vô hình quan trọng không được thu
thập. Ngày nay, các tài sản quan trọng có tính cạnh tranh nhất có xu hướng
vô hình như đổi mới, chất lượng và trải nghiệm khách hàng, không được
đưa vào bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp.
Ví dụ: năng lực cốt lõi của Apple trong việc thiết kế các thiết bị di
động đẹp và thân thiện với người dùng được nhúng trong một hệ
sinh thái lớn gồm nhiều dịch vụ khác nhau, chẳng hạn như
ApplePay, không phải là một mục trong bảng cân đối kế toán, nhưng
vẫn là nền tảng quan trọng trong hành trình tìm kiếm lợi thế cạnh
tranh.
TÀI SẢN VÔ HÌNH VÀ GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP. Các tài sản vô hình không
được ghi lại trong dữ liệu kế toán đã trở nên quan trọng hơn nhiều trong việc định
giá thị trường chứng khoán của các doanh nghiệp trong vài thập kỷ qua. Hình 5.2
cho thấy giá trị sổ sách của doanh nghiệp (dữ liệu kế toán ghi lại chi phí tài sản thực
tế của doanh nghiệp trừ đi khấu hao) như một phần của tổng định giá thị trường
chứng khoán của doanh nghiệp (số lượng cổ phiếu đang lưu hành nhân với giá cổ
phiếu). Giá trị sổ sách của doanh nghiệp phản ánh nguyên giá tài sản của doanh

4
nghiệp, trong khi định giá thị trường dựa trên kỳ vọng trong tương lai về tiềm năng
tăng trưởng và hiệu suất của doanh nghiệp.
Hình 4.1 Giảm sút tầm quan trọng của giá trị sổ sách trong việc định giá thị trường
chứng khoán của một doanh nghiệp, 1980–2015

Vậy chúng ta đã biết gì về khả năng sinh lời kế toán? Các tỷ số tài chính chủ yếu
dựa trên dữ liệu kế toán cung cấp cho chúng ta một công cụ quan trọng để đánh giá
lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt, chúng giúp chúng ta đo lường khả năng sinh lời tương
đối, rất hữu ích khi so sánh các doanh nghiệp có quy mô khác nhau theo thời gian.
Mặc dù không hoàn hảo nhưng những tỷ số này là điểm khởi đầu quan trọng khi
phân tích hoạt động cạnh tranh của các doanh nghiệp
Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ chuyển sang cách truyền thống thứ hai để đo
lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh, đó là, đo lường việc tạo giá trị cho cổ đông.
Đây là một trong những nỗ lực khắc phục những thiếu sót của việc tập trung nội bộ
lạc hậu vào hầu hết tài sản hữu hình vốn có trong khả năng sinh lời kế toán.
4.1.2 TẠO GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG
LO 4-2 Áp dụng việc tạo ra giá trị cho cổ đông để đánh giá và đánh giá lợi thế
cạnh tranh.
Cổ đông- shareholders - cá nhân hoặc tổ chức sở hữu một hoặc nhiều cổ phần
trong doanh nghiệp đại chúng - là chủ sở hữu hợp pháp của doanh nghiệp đại
chúng. Từ quan điểm của các cổ đông, thước đo lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
là thu nhập trên vốn rủi ro của họ,7 là số tiền họ cung cấp để đổi lại cổ phần vốn
chủ sở hữu, khoản tiền mà họ không thể thu hồi nếu doanh nghiệp phá sản.
Cổ đông- shareholders
Cá nhân hoặc tổ chức sở hữu một hoặc nhiều cổ phần trong một doanh nghiệp đại
chúng.
Vốn rủi ro- risk capital
Tiền do các cổ đông cung cấp để đổi lấy cổ phần trong một doanh nghiệp; nó không
thể được phục hồi nếu doanh nghiệp phá sản.
Các nhà đầu tư chủ yếu quan tâm đến tổng thu nhập của một doanh nghiệp đối với
cổ đông, đó là thu nhuận trên vốn rủi ro, bao gồm cả việc tăng giá cổ phiếu cộng
với cổ tức nhận được trong một thời kỳ cụ thể. Không giống như dữ liệu kế toán,
tổng thu nhập cho cổ đông là một thước đo hiệu suất bên ngoài và hướng tới tương
lai. Về cơ bản, nó chỉ ra cách thị trường chứng khoán xem tất cả thông tin công
khai có sẵn về quá khứ, trạng thái hiện tại và hiệu suất dự kiến trong tương lai của
một doanh nghiệp, với phần lớn trọng lượng là kỳ vọng tăng trưởng trong tương
lai.
Tổng thu nhập cho cổ đông- total return to shareholders
5
Tỷ lệ hoàn vốn rủi ro bao gồm sự tăng giá của cổ phiếu cộng với cổ tức nhận được
trong một thời kỳ cụ thể.
Ý tưởng rằng tất cả thông tin có sẵn về quá khứ, trạng thái hiện tại và hiệu suất dự
kiến trong tương lai của một doanh nghiệp được nhúng vào giá thị trường của cổ
phiếu của doanh nghiệp đó được gọi là giả thuyết thị trường hiệu quả.8 Theo quan
điểm này, giá cổ phiếu của một doanh nghiệp cung cấp một chỉ báo hoạt động khách
quan. Khi đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh, so sánh sự phát triển giá cổ phiếu
hoặc vốn hóa thị trường của các doanh nghiệp đối thủ cung cấp một thước đo hữu
ích khi được sử dụng trong dài hạn. Vốn hóa thị trường (Market capitalization hoặc
market cap) ghi lại tổng giá trị thị trường bằng đô la của cổ phiếu đang lưu hành
của một doanh nghiệp tại bất kỳ thời điểm nào (Vốn hóa thị trường = Số lượng cổ
phiếu đang lưu hành × Giá cổ phiếu). Nếu một doanh nghiệp có 50 triệu cổ phiếu
đang lưu hành và mỗi cổ phiếu được giao dịch ở mức 200 đô la, thì vốn hóa thị
trường là 10 tỷ đô la (50.000.000 × 200 đô la = 10.000.000.000 đô la, hoặc 10 tỷ
đô la).9
Vốn hóa thị trường- Market capitalization
Thước đo hiệu suất của doanh nghiệp ghi lại tổng giá trị thị trường bằng đô la của
tổng số cổ phiếu đang lưu hành của một doanh nghiệp tại bất kỳ thời điểm nhất
định nào.
CÁC THƯỚC ĐO ĐỊNH CHUẨN - BENCHMARK METRICS. Tất cả các doanh
nghiệp đại chúng được yêu cầu báo cáo tổng thu nhập cho cổ đông hàng năm trong
các báo cáo mà họ nộp cho Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch (SEC). Ngoài ra,
các doanh nghiệp cũng phải cung cấp các điểm chuẩn, thường là một so sánh với
mức trung bình của ngành và một so với chỉ số thị trường rộng hơn có liên quan
đến các doanh nghiệp đa dạng hơn.10 Vì lợi thế cạnh tranh được xác định theo nghĩa
tương đối, những điểm chuẩn này cho phép chúng ta đánh giá liệu một doanh
nghiệp có lợi thế cạnh tranh.
DỰ ĐOÁN TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG- GROWTH-RATE PREDICTIONS. Các chiến
lược hữu hiệu để phát triển doanh nghiệp có thể làm tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp và do đó, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đó.11 Giá cổ phiếu của một doanh
nghiệp thường chỉ tăng nếu tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp đó vượt quá kỳ
vọng của các nhà đầu tư. Điều này là do các nhà đầu tư chiết khấu vào giá trị hiện
tại của giá cổ phiếu của doanh nghiệp bất kể tốc độ tăng trưởng nào mà họ dự đoán
trong tương lai.
Nếu một doanh nghiệp tăng trưởng thấp như Comcast (trong lĩnh vực truyền
hình cáp) được kỳ vọng sẽ tăng trưởng 2% mỗi năm nhưng đạt mức tăng
trưởng 4%, thì giá cổ phiếu của nó sẽ tăng cao. Ngược lại, nếu một doanh
nghiệp đang phát triển nhanh như Apple trong lĩnh vực điện toán di động
dự kiến sẽ tăng trưởng 10% mỗi năm nhưng chỉ tăng trưởng 8%, giá cổ
phiếu của nó sẽ giảm.
Các nhà đầu tư cũng điều chỉnh kỳ vọng của họ theo thời gian. Vì hoạt động kinh
doanh trong ngành đang tăng trưởng chậm đã làm họ ngạc nhiên khi mang lại mức
tăng trưởng cao hơn dự kiến, họ đã điều chỉnh kỳ vọng của mình lên. Trong năm
tới, họ kỳ vọng doanh nghiệp này sẽ lại đạt mức tăng trưởng 4%. Mặt khác, nếu
mức trung bình của ngành là 10 phần trăm một năm trong lĩnh vực kinh doanh công
nghệ cao, thì doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng 8 phần trăm một lần nữa sẽ được
kỳ vọng đạt mức tăng trưởng ít nhất bằng mức trung bình của ngành; nếu không,
cổ phiếu của nó sẽ được chiết khấu hơn nữa.
ĐỊNH GIÁ THỊ TRƯỜNG CHỨNG KHOÁN. Việc xem xét định giá thị trường
chứng khoán (Giá cổ phiếu × Số lượng cổ phiếu đang lưu hành) trong dài hạn cung
6
cấp một thước đo hữu ích để đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Mặc dù việc đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua tổng lợi
nhuận cho cổ đông và giá trị vốn hóa thị trường của doanh nghiệp có nhiều lợi thế,
cũng như với khả năng sinh lời kế toán, nó có những khuyết điểm:
 Giá cổ phiếu có thể biến động mạnh, gây khó khăn cho việc đánh giá
hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngắn hạn. Sự biến động
này ngụ ý rằng tổng lợi nhuận cho cổ đông là thước đo tốt hơn về hiệu suất
hoạt động của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, do “nhiễu”
từ sự biến động của thị trường, các yếu tố bên ngoài và tâm lý nhà đầu tư
gây ra.
 Các yếu tố kinh tế vĩ mô tổng thể như tăng trưởng hoặc thu hẹp nền kinh
tế, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất và tỷ giá hối đoái đều có ảnh hưởng trực tiếp
đến giá cổ phiếu. Có thể khó xác định mức độ ảnh hưởng của giá cổ phiếu
bởi các yếu tố kinh tế vĩ mô bên ngoài hơn là chiến lược của doanh nghiệp.
 Giá cổ phiếu thường phản ánh tâm lý của nhà đầu tư, đôi khi có thể
không hợp lý. Giá cổ phiếu có thể vượt quá kỳ vọng dựa trên các nguyên
tắc cơ bản về kinh tế trong bối cảnh thời kỳ bùng nổ internet, ngược lại, giá
cổ phiếu có thể làm giảm kỳ vọng trong thời kỳ bùng nổ như cuộc khủng
hoảng tài chính toàn cầu 2008–2009, trong đó tâm lý của các nhà đầu tư
được mô tả là “u ám phi lý”.12
4.1.3 TẠO GIÁ TRỊ KINH TẾ- ECONOMIC VALUE CREATION
LO 4-3 Giải thích việc tạo ra giá trị kinh tế và các nguồn lợi thế cạnh tranh khác
nhau.
Mối quan hệ giữa việc tạo ra giá trị kinh tế và lợi thế cạnh tranh là cơ bản trong
quản trị chiến lược. Nó cung cấp nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp nhằm dẫn đạo chi phí hoặc sự khác. Hiện tại, đủ để nói rằng một
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi nó tạo ra nhiều giá trị kinh tế hơn các doanh
nghiệp đối thủ. Điều đó có nghĩa là gì?
Giá trị kinh tế được tạo ra là sự khác biệt giữa mức độ sẵn sàng trả của người mua
cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và tổng chi phí của doanh nghiệp để sản xuất ra
nó.
Giá trị kinh tế được tạo ra- economic value created
Sự khác biệt giữa giá trị (V) và chi phí (C), hoặc (V - C).
Giá chấp nhận- reservation price
Giá tối đa mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ dựa
trên tổng lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được.
Ý NGHĨA ĐỐI VỚI LỢI THẾ CẠNH TRANH CẤP DOANH NGHIỆP. Bây giờ
chúng ta hãy chuyển từ những cân nhắc riêng lẻ sang thị trường máy tính xách tay
tổng thể để tìm ra những tác động đối với lợi thế cạnh tranh cấp doanh nghiệp. Để
đơn giản hóa minh họa này, chúng ta sẽ giả định chỉ có hai Hãng A và Hãng B là
những doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường máy tính xách tay. Giả sử rằng cả
hai doanh nghiệp sản xuất các mô hình tương ứng của họ với tổng chi phí đơn vị
như nhau (400 đô la) và thị trường nói chung có sở thích tương tự như thị trường
của người tiêu dùng của chúng ta, thì Doanh nghiệp B sẽ có lợi thế cạnh tranh. Tại
sao? Như Hình 4.2 mô tả, mặc dù tổng chi phí đơn vị cho cả hai doanh nghiệp là
như nhau, máy tính xách tay của Hãng B được coi là cung cấp nhiều tiện ích hơn
so với máy tính xách tay của Hãng A, điều này ngụ ý rằng Hãng B tạo ra nhiều giá
trị kinh tế hơn (1.200 USD - 400 USD = 800 USD) so với Hãng A (1.000 đô la -
400 đô la = 600 đô la). Do đó, Doanh nghiệp B có lợi thế cạnh tranh hơn Doanh
nghiệp A vì tổng lợi ích người tiêu dùng cảm nhận được của Doanh nghiệp B lớn
7
hơn Doanh nghiệp A, trong khi các doanh nghiệp có cùng chi phí. Tổng số lợi ích
mà người tiêu dùng cảm nhận được tương đương với mức sẵn sàng trả tối đa hoặc
giá đặt trước. Tóm lại, lợi thế của Doanh nghiệp B dựa trên sự khác biệt vượt trội
dẫn đến giá trị cảm nhận cao hơn. Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh có thể được định
lượng: Đó là 200 đô la (hoặc 1.200 đô la - 1.000 đô la) cho mỗi máy tính xách tay
được bán cho Hãng B so với Hãng A (xem Hình 4.2).

Hình 4.2 cho thấy lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp B dựa trên việc tạo ra giá
trị kinh tế lớn hơn nhờ sự khác biệt hóa sản phẩm vượt trội. Ngoài ra, một doanh
nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua con đường thứ hai. Đặc biệt,
lợi thế cạnh tranh cũng có thể là kết quả của lợi thế chi phí tương đối so với các đối
thủ, giả sử cả hai doanh nghiệp có thể tạo ra tổng lợi ích người tiêu dùng cảm nhận
như nhau.
Bây giờ, hãy xem xét hai doanh nghiệp mới cho thị trường máy tính xách tay giả
định của chúng ta. Hình 4.3 cho thấy cách Doanh nghiệp C và Doanh nghiệp D đưa
ra một mô hình có cùng lợi ích cho người tiêu dùng (1.200 đô la). Tuy nhiên, doanh
nghiệp C tạo ra giá trị kinh tế lớn hơn (900 đô la, hoặc 1.200 đô la - 300 đô la) so
với doanh nghiệp D (600 đô la hoặc 1.200 đô la - 600 đô la). Tại sao? Bởi vì tổng
chi phí đơn vị của Hãng C ($ 300) thấp hơn của Hãng D ($ 600). Doanh nghiệp C
có lợi thế về chi phí tương đối so với doanh nghiệp D, mặc dù cả hai sản phẩm đều
cung cấp tổng lợi ích cho người tiêu dùng được cảm nhận như nhau (1.200 đô la).
Hơn nữa, Hãng C có lợi thế cạnh tranh hơn Hãng D với số tiền $ 300 cho mỗi máy
tính xách tay được bán ra. Ở đây, nguồn lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp C là
lợi thế chi phí tương đối so với đối thủ của nó, Doanh nghiệp D, trong khi lợi ích
nhận thức của người tiêu dùng là như nhau.

Cho đến nay, chúng ta đã xem xét các tình huống trong đó sản phẩm được định giá
8
ở mức tối đa mà người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả. Nhưng thị trường thường
không hoạt động như vậy. Thông thường, giá trị kinh tế được tạo ra được chia sẻ
giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Có nghĩa là, hầu hết thời gian người tiêu
dùng có thể mua sản phẩm ở mức giá thấp hơn mức tối đa mà họ sẵn sàng chi tiêu.
Cả người bán và người mua đều có lợi.
GIÁ TRỊ, GIÁ VÀ CHI PHÍ- VALUE, PRICE, AND COST. Để dễ dàng tính toán lợi
thế cạnh tranh, cần có ba thành phần. Những điều này sẽ giúp chúng ta giải thích
chi tiết hơn về tổng lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được và giá trị kinh tế
được tạo ra:
1. Giá trị (V- value)
2. Giá (P- price)
3. Chi phí (C -cost)
Giá trị biểu thị bằng số tiền (V) mà người tiêu dùng gắn vào một hàng hóa hoặc
dịch vụ. Giá trị thể hiện sự sẵn lòng chi trả của người tiêu dùng và được xác định
bởi những lợi ích nhận thấy mà một hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp cho người
mua. Chi phí (C) để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ không quan trọng đối với người
tiêu dùng, nhưng nó quan trọng rất lớn đối với nhà sản xuất (nhà cung cấp) hàng
hóa hoặc dịch vụ vì nó có ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ suất lợi nhuận.
Giá trị- value
Số tiền (V) mà người tiêu dùng gắn vào một hàng hóa hoặc dịch vụ; mức sẵn lòng
chi trả tối đa của người tiêu dùng; còn gọi là giá chấp nhận.
Hãy quay lại ví dụ về máy tính xách tay của chúng ta từ Hình 4.2, trong đó Hãng
A và Hãng B đã bán máy tính xách tay của họ với các mức giá khác nhau (tương
ứng là 1.000 USD và 1.200 USD), mặc dù tổng chi phí đơn vị của chúng là như
nhau (400 USD). Trong mỗi trường hợp, giá không vượt quá mức người tiêu dùng
sẵn sàng trả cho một sản phẩm cụ thể. Trừ đi các chi phí, chúng ta thấy rằng Doanh
nghiệp A tạo ra giá trị kinh tế là 600 đô la trong khi doanh nghiệp B tạo ra giá trị
kinh tế là 800 đô la, do đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, trong hầu hết các
giao dịch thị trường, một số giá trị kinh tế được tạo ra cũng mang lại lợi ích cho
người tiêu dùng.
Vai trò của Thặng dư người tiêu dùng và Thặng dư nhà sản xuất- The Role of
Consumer Surplus and Producer Surplus. Một lần nữa, chúng ta hãy xem lại ví dụ
được mô tả trong Hình 4.2. Sở thích của người tiêu dùng là mua máy tính xách tay
từ Hãng B, điều mà cô ấy sẽ làm vì thích chiếc máy tính xách tay này và có thể mua
được với giá đặt trước của mình. Giả sử máy tính xách tay của Hãng B thực sự được
bán với giá 1.000 đô la (mọi thứ khác không đổi). Giả sử người tiêu dùng lại chọn
mua máy tính xách tay của Hãng B chứ không phải của Hãng A (mà họ cho là kém
hơn). Trong trường hợp này, một số giá trị kinh tế do Doanh nghiệp B tạo ra sẽ đến
tay người tiêu dùng. Trên cơ sở công thức, tổng giá trị cảm nhận của máy tính xách
tay của Hãng B (1.200 đô la) chia thành giá trị kinh tế được tạo ra (V - C = 800 đô
la) cộng với tổng chi phí đơn vị (C = 400 đô la) hoặc: V = (V - C) + C.
Chênh lệch giữa giá được chi trả (P - price charged) và chi phí để sản xuất (C) là
thặng dư của người sản xuất (producer surplus), hay đơn giản là lợi nhuận(profit).
Trong ví dụ máy tính xách tay ở Hình 4.4, nếu giá được tính là 1.000 đô la, lợi
nhuận là P - C = 1.000 đô la - 400 đô la = 600 đô la. Doanh nghiệp ghi nhận số tiền
này dưới dạng lợi nhuận trên mỗi đơn vị bán được. Người tiêu dùng nhận được sự
chênh lệch giữa những gì cô ấy sẽ sẵn sàng trả(V - willing to pay) và những gì cô
ấy thực sự trả (P), được gọi là thặng dư tiêu dùng(consumer surplus). Trong ví dụ
của chúng ta, thặng dư của người tiêu dùng là V - P = 1.200 đô la - 1.000 đô la hoặc
200 đô la. Do đó, việc tạo ra giá trị kinh tế bằng thặng dư của người tiêu dùng cộng
9
với lợi nhuận của doanh nghiệp, hay (V - C) = (V - P) + (P - C). Trong ví dụ máy
tính xách tay từ Hình 4.2:
Thặng dư sản xuất- producer surplus
Một thuật ngữ khác cho lợi nhuận, chênh lệch giữa giá tính (P) và chi phí để sản
xuất (C), hoặc (P - C); còn được gọi là lợi nhuận.
Lợi nhuận- profit
Chênh lệch giữa giá tính phí (P) và chi phí để sản xuất (C), hoặc (P - C); còn gọi
là thặng dư của người sản xuất.
Thặng dư tiêu dùng- consumer surplus
Sự khác biệt giữa giá trị mà người tiêu dùng gắn với hàng hóa hoặc dịch vụ (V) và
giá trị mà họ đã trả cho nó (P), hoặc (V - P).

Giá trị kinh tế được tạo ra (1.200 - 400 USD) = Thặng dư của người tiêu dùng
(1.200 - 1.000 USD) + Thặng dư của người sản xuất (1.000 - 400 USD) = 200 USD
+ 600 USD = 800 USD.
Mối quan hệ giữa thặng dư của người tiêu dùng và thặng dư của nhà sản xuất. Mối
quan hệ giữa thặng dư của người tiêu dùng và người sản xuất là lý do khiến thương
mại xảy ra: Cả hai bên tham gia giao dịch đều thu được một phần giá trị tổng thể
được tạo ra. Tuy nhiên, lưu ý rằng việc phân phối giá trị được tạo ra giữa các bên
không cần phải ngang nhau để làm cho thương mại trở nên đáng giá. Trong ví dụ
minh họa trong Hình 4.4, thặng dư của người tiêu dùng là 200 đô la, trong khi lợi
nhuận trên mỗi đơn vị hàng bán được là 600 đô la.
Trong một số trường hợp, khi các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch
vụ có tính sáng tạo cao, mối quan hệ thậm chí có thể bị lệch nhiều hơn. Mẫu thâm
nhập của Apple Watch được bán lẻ với giá 349 đô la khi nó được giới thiệu vào
năm 2015; nó bán chạy, bán được số lượng đồng hồ gấp đôi iPhone trong năm đầu
tiên của mỗi thiết bị.13 Tuy nhiên, một phân tích của một nhóm kỹ sư độc lập đã
tiết lộ rằng tổng chi phí của doanh nghiệp về vật liệu và nhân công cho Apple Watch
không quá 84 đô la14 Do đó, lợi nhuận của Apple cho mỗi chiếc đồng hồ được bán
ra ước tính là 265 đô la, với tỷ suất lợi nhuận là 315 phần trăm.
Mô hình tạo ra giá trị kinh tế cho thấy rằng chiến lược tức là
1. Tạo ra giá trị kinh tế.
2. Thu được càng nhiều càng tốt.
Như một ví dụ đối lập với Apple, hãy xem xét Amazon: Nó đang tạo ra một lượng
lớn giá trị cho khách hàng của mình, nhưng nó không thu được nhiều giá trị đó (tại
thời điểm này). Amazon đã có hai thập kỷ thu nhập ròng âm khi họ cố gắng xây
dựng vị thế vững chắc hơn trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Với hoạt
động kinh doanh bán lẻ trực tuyến của mình, Amazon đang tạo ra giá trị đáng kể
cho khách hàng của mình (đặc biệt là các thành viên Prime) cũng như người bán

10
bên thứ ba sử dụng nền tảng của mình, nhưng Amazon vẫn thoải mái trong việc thu
lợi nhuận nhỏ hoặc không có lợi nhuận khi làm như vậy. Tại sao? Bởi vì tại thời
điểm này, Amazon quan tâm nhiều hơn đến cơ sở đã thiết lập của người dùng, do
đó Amazon muốn tích lũy càng nhiều khách hàng càng tốt để hưởng lợi từ hiệu ứng
mạng và ngăn cản các nền tảng bán lẻ cạnh tranh.
Dịch vụ điện toán đám mây của nó, Amazon Web Services (AWS), cũng đang tạo
ra giá trị to lớn cho các doanh nghiệp sử dụng nó để đáp ứng nhu cầu điện toán của
họ, bao gồm Airbnb, Comcast, Foursquare, NASA và thậm chí cả CIA. Nhưng tỷ
suất lợi nhuận “lợi nhuận” của Amazon trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến là 0 ở Hoa
Kỳ trong khi nó đang thua lỗ trên thị trường quốc tế. Trên thực tế, mức độ thoải
mái của Amazon dường như chịu đựng khi mua lại Whole Foods. Ngay cả ở phân
khúc cao cấp, ngành hàng tạp hóa cũng có tỷ suất lợi nhuận thấp. Trước khi Amazon
mua lại, Whole Foods đã phải chịu áp lực của cổ đông trong việc tăng tỷ suất lợi
nhuận bằng cách giảm chi phí để mang lại lợi nhuận tốt hơn cho cổ đông. Giờ đây
Whole Foods thuộc Amazon trở thành cơn ác mộng tồi tệ nhất của ngành công
nghiệp tạp hóa: Nó có thể mang lại lợi nhuận âm và các chủ hàng vẫn hoan nghênh.
Ngay cả khi Amazon không có kế hoạch kết hợp chiến thuật tại cửa hàng và chiến
thuật trực tuyến, thì giờ đây Whole Foods trở nên siêu cạnh tranh với khả năng
giảm giá tiềm năng.15 Thật vậy, vào ngày đầu tiên sau khi kết thúc việc mua lại
Whole Foods, Amazon đã giảm giá tại chuỗi cửa hàng tạp hóa mới của mình hơn
30% đối với khoảng 100 mặt hàng chủ lực.
Trong trường hợp này, khách hàng của Amazon đang thu được giá trị mà Amazon
đang tạo ra. Jeff Bezos, Giám đốc điều hành Amazon, tuy nhiên, tập trung vào hiệu
suất dài hạn hơn là lợi nhuận ngắn hạn. Các nhà đầu tư của Amazon dường như
không bận tâm đến định hướng dài hạn của Bezos, bởi vì vốn hóa thị trường trị giá
1 nghìn tỷ đô la của Amazon (vào năm 2019) khiến nó trở thành một trong những
doanh nghiệp có giá trị nhất hành tinh.
Tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị kinh tế. Hình 4.5 minh họa cách các thành phần
của việc tạo ra giá trị kinh tế phù hợp với nhau về mặt khái niệm. Ở phía bên trái
của triển lãm, V đại diện cho tổng lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được, được
thể hiện trong mức sẵn sàng chi trả tối đa của người tiêu dùng. Ở phần dưới của
thanh trung tâm, C là chi phí để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ (chi phí đơn vị).
Theo đó, chênh lệch giữa mức sẵn lòng trả tối đa của người tiêu dùng và chi phí
của doanh nghiệp (V - C) là giá trị kinh tế được tạo ra. Giá của sản phẩm hoặc dịch
vụ (P) được biểu thị bằng đường gạch ngang. Giá trị kinh tế được tạo ra (V - C),
như trong Hình 4.5, được phân chia giữa người sản xuất và người tiêu dùng: (V -
P) là giá trị mà người tiêu dùng thu được (thặng dư của người tiêu dùng), và (P - C)
là giá trị mà người sản xuất thu nhập (thặng dư của người sản xuất, hoặc lợi nhuận).

11
Lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp đạt được giá trị kinh tế lớn nhất được tạo
ra, là sự khác biệt giữa V, mức độ sẵn sàng trả của người tiêu dùng và C, chi phí để
sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ. Lý do là sự khác biệt lớn giữa V và C mang lại cho
doanh nghiệp hai lựa chọn định giá khác nhau: (1) Doanh nghiệp có thể tính giá
cao hơn để phản ánh giá trị cao hơn và do đó tăng lợi nhuận của mình, hoặc (2)
doanh nghiệp có thể tính giá tương đương với các đối thủ cạnh tranh và do đó giành
được thị phần. Do đó, mục tiêu chiến lược là tối đa hóa V - C, hoặc giá trị kinh tế
được tạo ra.
Việc áp dụng khái niệm tạo ra giá trị kinh tế cũng có ý nghĩa trực tiếp đối với hoạt
động tài chính của doanh nghiệp. Doanh thu là một hàm của giá trị được tạo ra cho
người tiêu dùng và giá của hàng hóa hoặc dịch vụ, cùng xác định khối lượng hàng
hóa bán ra. Theo quan điểm này, lợi nhuận (Π) được định nghĩa là tổng doanh thu
(TR) trừ đi tổng chi phí (TC):
Π = TR - TC, trong đó TR = P × Q, hoặc giá nhân với số lượng bán
Tổng chi phí bao gồm cả chi phí cố định và chi phí biến đổi. Chi phí cố định không
phụ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng — ví dụ, chi phí vốn để xây dựng nhà
máy sản xuất máy tính hoặc sự hiện diện bán lẻ trực tuyến để nhận đơn đặt hàng
trực tiếp. Các chi phí biến đổi thay đổi theo mức độ nhu cầu của người tiêu dùng
— ví dụ, các thành phần như các loại màn hình hiển thị, bộ vi xử lý, ổ cứng và bàn
phím khác nhau.
Thay vì chỉ dựa vào chi phí lịch sử, như đã thực hiện khi xét trên quan điểm khả
năng sinh lợi kế toán, ở góc độ tạo ra giá trị kinh tế, tất cả các chi phí, bao gồm cả
chi phí cơ hội, đều phải được xem xét. Chi phí cơ hội nắm bắt giá trị của việc sử
dụng thay thế tốt nhất các nguồn lực được sử dụng.
Chi phí cơ hội- opportunity costs
Giá trị của việc sử dụng thay thế tốt nhất các nguồn lực được sử dụng.
NHỮNG HẠN CHẾ CỦA VIỆC TẠO GIÁ TRỊ KINH TẾ. Như với bất kỳ công cụ
nào để đánh giá lợi thế cạnh tranh, khung tạo giá trị kinh tế cũng có một số hạn chế:
 Xác định giá trị của hàng hóa trong mắt người tiêu dùng không phải là
việc đơn giản. Một cách để giải quyết vấn đề này là xem xét thói quen mua
hàng của người tiêu dùng để biết sở thích được tiết lộ của họ, cho biết mức
độ sẵn sàng trả của mỗi người tiêu dùng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ.

12
 Trong ví dụ trước đó, giá trị (V) mà người tiêu dùng đặt trên máy tính xách
tay — mức giá cao nhất mà khách hàng sẵn sàng trả hoặc giá đặt trước— là
1.200 đô la. Nếu doanh nghiệp có thể tính giá đặt trước (P = 1.200 đô la),
thì doanh nghiệp thu được tất cả giá trị kinh tế được tạo ra (V - C = 800 đô
la) dưới dạng thặng dư hoặc lợi nhuận của người sản xuất (P - C = 800 đô
la).
 Giá trị của hàng hóa trong mắt người tiêu dùng thay đổi dựa trên thu
nhập, sở thích, thời gian và các yếu tố khác. Nếu thu nhập của bạn cao,
bạn có khả năng đặt giá trị cao hơn cho một số hàng hóa (ví dụ: hàng không
hạng thương gia) và giá trị thấp hơn cho hàng hóa khác (ví dụ: đi xe buýt
Greyhound).
 Để đo lường lợi thế cạnh tranh cấp doanh nghiệp, chúng ta phải ước
tính giá trị kinh tế được tạo ra cho tất cả các sản phẩm và dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Việc ước tính này có thể là một nhiệm vụ tương
đối dễ dàng nếu doanh nghiệp chỉ cung cấp một vài sản phẩm hoặc dịch vụ.
Tuy nhiên, nó trở nên phức tạp hơn nhiều đối với các doanh nghiệp đa dạng
như General Electric hoặc Tata Group có thể cung cấp hàng trăm hoặc thậm
chí hàng nghìn sản phẩm và dịch vụ khác nhau trên nhiều ngành và khu vực
địa lý. Mặc dù hiệu suất hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược
riêng lẻ (SBU) có thể được đánh giá theo các khía cạnh được mô tả ở đây,
nhưng việc đánh giá này trở nên khó khăn hơn ở cấp doanh nghiệp.
Quan điểm tạo ra giá trị kinh tế cho chúng ta một cách hữu ích để đánh giá lợi thế
cạnh tranh. Cách tiếp cận này về mặt khái niệm khá mạnh mẽ và nó nằm ở trung
tâm của nhiều khuôn khổ quản trị chiến lược như các chiến lược kinh doanh chung.
Tuy nhiên, nó hơi ngắn khi các nhà quản trị được kêu gọi để vận hành lợi thế cạnh
tranh. Khi nhu cầu về "con số cứng" phát sinh, các nhà quản trị và nhà phân tích
thường dựa vào tài chính của doanh nghiệp như khả năng sinh lợi kế toán hoặc tạo
ra giá trị cổ đông để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hiện chúng ta đã hoàn thành việc xem xét ba thước đo tiêu chuẩn để đo lường lợi
thế cạnh tranh — khả năng sinh lợi kế toán, giá trị cổ đông và giá trị kinh tế. Mặc
dù mỗi bên cung cấp những hiểu biết độc đáo để đánh giá lợi thế cạnh tranh, nhưng
có một nhược điểm là chúng ít nhiều chỉ là thước đo một chiều. Tuy nhiên, chỉ tập
trung vào một số liệu hiệu suất khi đánh giá lợi thế cạnh tranh có thể dẫn đến các
vấn đề nghiêm trọng, bởi vì mỗi số liệu đều có những thiếu sót, như đã liệt kê trước
đó. Giờ đây, chúng ta chuyển sang hai khuôn khổ định tính và khái niệm khác —
thẻ điểm cân bằng và ba khuôn khổ cuối cùng — cố gắng cung cấp một quan điểm
toàn diện hơn về hiệu suất của doanh nghiệp.
4.1.4 BA ĐIỂM MẤU CHỐT
LO 4-4 Áp dụng ba điểm mấu chốt để đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo chiến lược thường xuyên được yêu cầu duy trì và cải
thiện không chỉ hoạt động kinh tế của doanh nghiệp mà còn cả hoạt động xã hội và
sinh thái của doanh nghiệp
Chủ động theo các khía cạnh không kinh tế có thể mang lại ý nghĩa kinh doanh tốt.
Trước những yêu cầu sắp tới của ngành đối với “trách nhiệm mở rộng của nhà sản
xuất”, đòi hỏi người bán sản phẩm phải lấy lại để tái chế vào cuối thời hạn sử dụng,
nhà sản xuất ô tô Đức BMW đã chủ động. Nó không chỉ xếp hàng các doanh nghiệp
tái chế ô tô hàng đầu mà còn bắt đầu thiết kế lại ô tô của mình bằng cách tiếp cận
mô-đun. Các bộ phận mô-đun cho phép xe ô tô tháo rời nhanh chóng và tái sử dụng
các thành phần trong thị trường sau bán hàng (được gọi là phụ tùng ô tô được tân
trang lại hoặc làm lại).16 Ba khía cạnh - kinh tế, xã hội và sinh thái - tạo nên điểm
13
mấu chốt của ba khía cạnh, là yếu tố cơ bản cho một chiến lược bền vững. Ba chiều
này còn được gọi là ba chữ Ps: lợi nhuận, con người và hành tinh:
 Lợi nhuận (Profits) Chiều hướng kinh tế nắm bắt được nhu cầu của các
doanh nghiệp là phải có lãi để tồn tại.
 Con người(People) Chiều hướng xã hội nhấn mạnh khía cạnh con người
(chẳng hạn như sáng kiến của PepsiCo về toàn bộ con người tại nơi làm
việc).
 Hành tinh(Planet) Chiều hướng sinh thái nhấn mạnh mối quan hệ giữa
kinh doanh và môi trường tự nhiên.
Ba điểm mấu chốt- triple bottom line
Sự kết hợp của các mối quan tâm về kinh tế, xã hội và sinh thái — hoặc lợi nhuận,
con người và hành tinh — có thể dẫn đến một chiến lược bền vững.
Như giao điểm của ba hình bầu dục (lợi nhuận, con người và hành tinh) trong Hình
4.6 cho thấy, việc đạt được kết quả tích cực trong cả ba lĩnh vực có thể dẫn đến một
chiến lược bền vững. Thay vì nhấn mạnh đến việc duy trì lợi thế cạnh tranh theo
thời gian, chiến lược bền vững có nghĩa là một chiến lược có thể được theo đuổi
theo thời gian mà không gây ảnh hưởng bất lợi cho con người hoặc hành tinh. Ví
dụ, sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo như gió hoặc năng lượng mặt trời là bền
vững theo thời gian. Nó cũng có thể tốt cho lợi nhuận, hoặc đơn giản nói "xanh là
xanh", như Jeffrey Immelt khi giữ chức Giám đốc điều hành của GE (cho đến năm
2017). Mảng kinh doanh năng lượng tái tạo của GE đã mang lại doanh thu hơn 9 tỷ
đô la vào năm 2016 (tăng từ 3 tỷ đô la năm 2006). 17
Chiến lược bền vững- sustainable strategy
Một chiến lược theo các khía cạnh kinh tế, xã hội và sinh thái có thể được theo đuổi
theo thời gian mà không gây bất lợi cho con người hoặc hành tinh.
Việc theo đuổi đồng thời hiệu suất theo các khía cạnh xã hội, kinh tế và sinh thái
tạo cơ sở cho chiến lược ba điểm mấu chốt.
Giống như thẻ điểm cân bằng, ba điểm mấu chốt đưa ra cái nhìn tích hợp và tổng
thể hơn trong việc đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp.18 Sử dụng cách tiếp cận ba
điểm mấu chốt, các nhà lãnh đạo chiến lược kiểm tra việc doanh nghiệp của họ thực
hiện các nghĩa vụ xã hội và sinh thái đối với các bên liên quan như nhân viên, khách
hàng, nhà cung cấp và cộng đồng một cách tận tâm khi họ theo dõi hoạt động tài
chính của doanh nghiệp.19 Theo nghĩa này, khuôn khổ ba điểm mấu chốt liên quan
đến lý thuyết các bên liên quan, một cách tiếp cận để hiểu một doanh nghiệp như
được gắn trong một mạng lưới các đơn vị bầu cử bên trong và bên ngoài mà mỗi
bên đóng góp và mong đợi được xem xét lại (xem Chương 1).

4.3 Hàm ý từ các xem xét lợi thế cạnh tranh

14
Chúng ta đã thảo luận về cách đo lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh bằng cách
sử dụng ba cách tiếp cận truyền thống: khả năng sinh lợi kế toán, tạo ra giá trị cổ
đông và tạo ra giá trị kinh tế. Sau đó, chúng ta đã xem xét hai khung khái niệm để
giúp chúng ta hiểu lợi thế cạnh tranh một cách tổng thể hơn: thẻ điểm cân bằng và
ba điểm mấu chốt. Chúng ta cũng đã xem xét kỹ hơn các mô hình kinh doanh, mô
hình này trình bày chi tiết các chiến thuật và sáng kiến cạnh tranh của một doanh
nghiệp về cách thức kiếm tiền. Cụ thể, một mô hình kinh doanh quy định cách thức
một doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh của mình với người mua, nhà
cung cấp và đối tác. Bảng 4.2 tóm tắt cách đo lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Bảng 4.2 Cách đo lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Thể hiện ở hiệu suất hoạt động vượt trội của doanh
nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh được đánh giá so với điểm chuẩn, sử dụng đối thủ cạnh tranh
hoặc mức trung bình của ngành.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa.
Lợi thế cạnh tranh có thể được đo lường bằng cách sử dụng lợi nhuận kế toán,
giá trị cổ đông hoặc giá trị kinh tế.
Gần đây, lợi thế cạnh tranh được liên kết với ba điểm mấu chốt của một doanh
nghiệp, đó là khả năng duy trì hiệu suất trong bối cảnh kinh tế, xã hội và sinh thái
(lợi nhuận, con người, hành tinh) để đạt được một chiến lược bền vững.
Một số hàm ý của chúng ta về lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp:
 Không có chiến lược tốt nhất - chỉ có những chiến lược tốt hơn (tốt hơn
so với những chiến lược khác). Chúng ta phải giải thích bất kỳ chỉ báo hiệu
suất nào so với chỉ báo của các đối thủ cạnh tranh và mức trung bình của
ngành. Hiệu suất thực sự chỉ có thể được đánh giá khi so sánh với các đối
thủ khác trong lĩnh vực hoặc mức trung bình của ngành, chứ không phải
dựa trên cơ sở tuyệt đối.
 Mục tiêu của quản trị chiến lược là tích hợp và liên kết từng chức năng
và hoạt động kinh doanh để đạt được hiệu quả vượt trội ở cấp đơn vị kinh
doanh và doanh nghiệp. Do đó, lợi thế cạnh tranh tốt nhất nên được đo
lường bằng các tiêu chí phản ánh hiệu suất hoạt động chung của đơn vị kinh
doanh hơn là hiệu suất hoạt động của các bộ phận cụ thể. Ví dụ: mặc dù các
nhà quản trị chức năng trong bộ phận tiếp thị có thể (và nên) quan tâm rất
nhiều đến sự thành công hay thất bại của chiến dịch quảng cáo gần đây của
họ, nhưng tổng giám đốc quan tâm nhất đến hiệu quả hoạt động của chiến
dịch quảng cáo ở cấp đơn vị kinh doanh mà họ có trách nhiệm lãi lỗ. Các
chỉ báo tổng hợp trở lên và phản ánh hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp
và công ty là hữu ích nhất để đánh giá hiệu suất của chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp.
 Các khía cạnh hoạt động định lượng và định tính đều quan trọng trong
việc đánh giá tính hữu hiệu của chiến lược của doanh nghiệp. Những
người chỉ tập trung vào một số liệu sẽ có nguy cơ bị che khuất bởi hiệu suất
kém ở một số liệu khác. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo chiến lược cần dựa
trên quan điểm tổng thể hơn khi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, đo lường các khía cạnh khác nhau trong các khoảng thời gian khác
nhau.

15
4.2 NGUỒN GỐC BÊN TRONG CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Trong những phần kế tiếp này, chúng ta nghiên cứu các công cụ phân tích để giải
thích tại sao lại tồn tại sự khác biệt về hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp ngay
cả khi chúng ở trong cùng một ngành.
Ví dụ, tại sao Five Guys lại làm tốt hơn McDonald’s, Burger King, In-N-
Out Burger, Smashburger và những người khác trong ngành nhà hàng
(hamburger)? Vì các doanh nghiệp này cạnh tranh trong cùng một ngành và
phải đối mặt với các cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tương tự nhau, nên
nguồn gốc của một số khác biệt về hiệu suất có thể quan sát được phải được
tìm thấy bên trong doanh nghiệp.
Trong khi thảo luận về các tác động của ngành, doanh nghiệp và các tác động khác
trong bối cảnh hiệu quả hoạt động vượt trội, chúng ta lưu ý rằng có tới 55% sự khác
biệt về hiệu suất tổng thể được giải thích bởi các tác động cụ thể của doanh nghiệp.
Do đó, việc nhìn vào bên trong doanh nghiệp để phân tích các nguồn lực, khả năng
và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cho phép chúng ta hiểu được điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp. Việc liên kết những thông tin chi tiết này từ phân tích
nội bộ của một doanh nghiệp với những thông tin chi tiết từ phân tích bên ngoài
cho phép các nhà quản trị xác định các lựa chọn chiến lược của họ. Lý tưởng nhất
là các nhà lãnh đạo chiến lược muốn tận dụng sức mạnh nội tại của doanh nghiệp
để khai thác các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các điểm yếu bên trong và các mối
đe dọa bên ngoài.
Hình 4.7 mô tả cách thức và lý do chúng ta chuyển từ môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp sang môi trường bên trong của doanh nghiệp. Để hình thành và thực
hiện một chiến lược nhằm nâng cao cơ hội đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải có một số loại nguồn lực và khả năng kết hợp
để tạo thành năng lực cốt lõi. Tốt nhất, các doanh nghiệp nên xác định một cách
thấu đáo các năng lực, nguồn lực và khả năng cốt lõi của họ để tồn tại và thành
công. Sau đó, các doanh nghiệp xác định cách thức quản trị và phát triển các điểm
mạnh bên trong để ứng phó với những thách thức và cơ hội trong môi trường bên
ngoài của họ.
Chúng ta sẽ cố gắng tìm hiểu biết sâu hơn về các nguồn lợi thế cạnh tranh nằm
trong một doanh nghiệp.

4.2.1 NĂNG LỰC CỐT LÕI

LO 4-5 Phân biệt các năng lực, nguồn lực, khả năng và hoạt động cốt lõi
của một doanh nghiệp.
Sản phẩm và dịch vụ tạo nên khía cạnh hữu hình của cạnh tranh. Nhưng nằm sâu
bên trong doanh nghiệp là một tập hợp đa dạng các yếu tố vô hình xung quanh mà
các doanh nghiệp cũng cạnh tranh; đây là những năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi

16
là những điểm mạnh độc đáo được gắn sâu trong một doanh nghiệp. Năng lực cốt
lõi cho phép một doanh nghiệp phân biệt các sản phẩm và dịch vụ của mình với các
sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ, tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá trị tương đương với chi phí thấp hơn. Năng
lực cốt lõi được thể hiện trong cấu trúc, quy trình và thói quen mà các nhà lãnh đạo
chiến lược đưa ra. Điểm quan trọng ở đây là lợi thế cạnh tranh thường là kết quả
của năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp.20
Năng lực cốt lõi-core competencies
Những điểm mạnh độc đáo, nằm sâu bên trong một doanh nghiệp, là yếu tố quan
trọng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Để biết tổng quan về năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp khác nhau với các ví
dụ ứng dụng, hãy xem Bảng 4.3.
Bảng 4.3 Ví dụ của Doanh nghiệp về Năng lực và Ứng dụng Cốt lõi
Doanh Năng lực cốt lõi Ví dụ ứng dụng
nghiệp
Amazon • Khả năng CNTT và Al vượt • Bán lẻ trực tuyến: Nhiều lựa chọn
trội. nhất các mặt hàng trực tuyến.
• Dịch vụ khách hàng cao • Tích hợp hoàn toàn theo chiều dọc
cấp. trong bán lẻ, từ kho đến giao hàng.
• Đa dạng hóa giữa các ngành • Điện toán đám mây: Nhà cung cấp
công nghiệp khác nhau. lớn nhất thông qua Amazon Web
• Thiết lập một hệ sinh thái, Services (AWS).
kết hợp phần cứng với phần
mềm xung quanh nền tảng
Amazon Echo của nó.

Apple • Thiết kế công nghiệp ưu • Tạo ra các thiết bị di động và dịch

việt trong việc tích hợp phần
cứng và phần mềm.
• Kinh nghiệm tiếp thị và bán
lẻ vượt trội.
• Thiết lập và duy trì một hệ
sinh thái các sản phẩm và
dịch vụ củng cố lẫn nhau theo
một cách thức đạo đức.
Beats • Tiếp thị ưu việt: tạo ra nhận
Electronic thức về sự Thú vị (cooless).
s • Thiết lập một hệ sinh thái,
kết hợp phần cứng (tai nghe)
với phần mềm (dịch vụ phát
trực tuyến).
Coca-Cola • Tiếp thị và phân phối vượt
Co. trội.
vụ phần mềm sáng tạo và xác định
danh mục nhằm đưa trải nghiệm
của người dùng lên một tầm cao
mới (ví dụ: iMac. IPod, iTunes,
iPhone, iPad, Apple Watch, Apple
TV. Apple Pay và Apple Card).
• Beats của Dr. Dre và Beats Music.
• Tận dụng một trong những thương
hiệu được công nhận nhất thế giới
(dựa trên “công thức bí mật” ban
đầu) vào một dòng sản phẩm nước
giải khát đa dạng.
• Tính sẵn có của sản phẩm trên
toàn cầu.

17
ExxonMo • Vượt trội trong việc khám • Tập trung vào dầu và khí đốt (chỉ
bil phá và khám phá các nguồn nhiên liệu hóa thạch, không phải
năng lượng dựa trên nhiên năng lượng tái tạo).
liệu hóa thạch trên toàn cầu
Facebook • Khả năng CNTT và Al vượt • Kết nối hơn 2 tỷ người dùng mạng
trội để cung cấp các dịch vụ xã hội trên toàn thế giới.
mạng xã hội đáng tin cậy trên • Nguồn cấp tin tức, dòng thời gian,
toàn cầu trên quy mô lớn. tìm kiếm đồ thị và các câu chuyện.
• Các thuật toán ưu việt để
cung cấp các quảng cáo trực
tuyến được nhắm mục tiêu.
Five Guys • Khả năng vượt trội để cung • Bánh mì kẹp thịt và khoai tây
cấp bánh hamburger tươi, tùy chiên.
chỉnh cũng như khoai tây
chiên cắt bằng tay sử dụng
các nguyên liệu chất lượng
cao nhất.
Google • Vượt trội trong việc tạo ra • Các sản phẩm và dịch vụ phần
(thành các thuật toán độc quyền dựa mềm cho Internet và máy tính di
viên của trên lượng lớn dữ liệu được động, bao gồm một số thiết bị di
Alphabet) thu thập trực tuyến. động (điện thoại Pixel,
• Khả năng Al vượt trội. Chromebook).
• Tìm kiếm trực tuyến. Hệ điều
hành di động Android, Chrome OS,
trình duyệt web Chrome, Google
Play, AdWords, AdSense, Google
docs. Gmail, v.v.
IKEA • Ưu việt trong việc thiết kế • Thiết lập phòng đầy đủ tiện nghi,
nội thất gia đình công năng dụng cụ thực hành cho tất cả các
hiện đại với chi phí thấp. phòng, tự làm.
• Kinh nghiệm bán lẻ cao cấp.
McKlnsey • Vượt trội trong việc phát • Tư vấn quản trị: đặc biệt là tư vấn
triển kiến thức, hiểu biết sâu chiến lược cung cấp cho các nhà
sắc và khuôn khổ phù hợp với lãnh đạo doanh nghiệp và chính
thực tiễn trong chiến lược. phủ.
Netfllx • Vượt trội trong việc tạo ra • Cho thuê DVD qua thư, nội dung
các thuật toán độc quyền dựa đa phương tiện truyền trực tuyến
trên sở thích của từng khách (kể cả độc quyền), kết nối với bảng
hàng. điều khiển trò chơi.
Tesla • Chuyên môn kỹ thuật vượt . Mô hình S, Mô hình X. Mô hình 3
trội trong việc thiết kế động và Mô hình Y.
cơ chạy bằng pin hiệu suất • Mạng lưới các trạm sạc độc
cao và tàu điện. quyền, trải dài trên toàn nước Mỹ và
• Khả năng vượt trội trong hầu hết các quốc gia còn lại trên thế
việc cung cấp các tài sản bổ giới.
sung. • Tường điện. mái ngói năng lượng
• Chuyên môn cao trong việc mặt trời, và hệ thống năng lượng
quản trị và lưu trữ điện năng mặt trời hoàn chỉnh trên mái nhà.
phi tập trung dựa trên năng

18
 lượng tái tạo (mặt trời).
Uber • Chuyên môn về vận chuyển • Uber. UberX, UberBlack.
và hậu cần dựa trên ứng dụng UberLUX, UberSUV, v.v.
di động vượt trội tập trung
vào các thành phố, nhưng
trên quy mô toàn cầu.

4.2.2 NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG

Bởi vì năng lực cốt lõi rất quan trọng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, điều
quan trọng là phải hiểu chúng được tạo ra như thế nào. Các doanh nghiệp phát triển
năng lực cốt lõi thông qua sự tác động lẫn nhau của các nguồn lực và khả năng.
Hình 4.8 cho thấy mối quan hệ này. Nguồn lực là bất kỳ tài sản nào như tiền mặt,
nhà cửa, máy móc hoặc tài sản trí tuệ mà một doanh nghiệp có thể sử dụng khi xây
dựng và thực hiện một chiến lược. Nguồn lực có thể là hữu hình hoặc vô hình. Khả
năng là các kỹ năng tổ chức và quản trị cần thiết để điều phối một loạt các nguồn
lực và triển khai chúng một cách chiến lược. Khả năng về bản chất là vô hình. Họ
tìm thấy biểu hiện của họ trong cấu trúc, thói quen và văn hóa của một doanh
nghiệp.
Nguồn lực hay nguồn lực- resources
Bất kỳ tài sản nào mà một doanh nghiệp có thể sử dụng khi xây dựng và thực hiện
chiến lược.
Khả năng hay năng lực- capabilities
Các kỹ năng tổ chức và quản trị cần thiết để điều phối một loạt các nguồn lực và
triển khai chúng một cách chiến lược.
Như được trình bày trong Hình 4.8, những năng lực đó được thể hiện trong các hoạt
động của doanh nghiệp, có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh, dẫn đến hiệu quả hoạt
động vượt trội của doanh nghiệp. Các hoạt động là các quy trình kinh doanh riêng
biệt và chi tiết như nhận đơn đặt hàng, phân phối thực tế sản phẩm hoặc lập hóa
đơn cho khách hàng. Mỗi hoạt động riêng biệt cho phép các doanh nghiệp gia tăng
giá trị bằng cách chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Trong sự tác động
lẫn nhau của nguồn lực và khả năng, nguồn lực củng cố năng lực cốt lõi, trong khi
khả năng cho phép người quản trị điều phối năng lực cốt lõi của họ. Các lựa chọn
chiến lược được thể hiện trong một tập hợp các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp,
giúp tận dụng các năng lực cốt lõi để có lợi thế cạnh tranh. Các mũi tên dẫn ngược
lại từ lợi thế cạnh tranh đến các nguồn lực và khả năng cho thấy rằng hiệu suất vượt
trội trên thị trường tạo ra lợi nhuận mà ở một mức độ nào đó cần được tái đầu tư
vào doanh nghiệp (lợi nhuận giữ lại) để trau dồi thêm và nâng cấp các nguồn lực
và năng lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phù hợp chiến
lược trong một môi trường năng động.
Các hoạt động- activities
Các quy trình kinh doanh riêng biệt và chi tiết cho phép các doanh nghiệp gia tăng
giá trị gia tăng bằng cách chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ.
Chúng ta nên thực hiện thêm hai quan sát về Hình 4.8 trước khi tiếp tục. Thứ nhất,
năng lực cốt lõi không được nuôi dưỡng liên tục cuối cùng sẽ mất khả năng mang
lại lợi thế cạnh tranh. Và thứ hai, khi phân tích thành công của một doanh nghiệp
trên thị trường, có thể quá dễ dàng khi tập trung vào các yếu tố hoặc khía cạnh dễ
thấy hơn của năng lực cốt lõi, chẳng hạn như sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp. Trong
khi đây là những biểu hiện bên ngoài của năng lực cốt lõi, điều quan trọng hơn là
phải hiểu được phần vô hình của năng lực cốt lõi.

19
Về điểm đầu tiên, chúng ta hãy xem xét ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng. Trong
một số năm, Best Buy đã vượt trội hơn Circuit City dựa trên thế mạnh của nó về
lấy khách hàng làm trung tâm (phân khúc khách hàng dựa trên nhân khẩu học, trình
độ học tập và các cấp giá trị, cũng như định cấu hình các cửa hàng để phục vụ nhu
cầu của các phân khúc khách hàng trong khu vực đó), phát triển nhân viên và
thương hiệu độc quyền. Mặc dù Best Buy hoạt động tốt hơn Circuit City (đã nộp
đơn phá sản vào năm 2009), Best Buy gần đây đã không trau dồi và nâng cấp năng
lực cốt lõi đủ để cạnh tranh hiệu quả với Amazon, nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất
thế giới. Amazon không có chi phí chung liên quan đến việc duy trì các tòa nhà
hoặc lực lượng bán hàng nhân lực; do đó, nó có cấu trúc chi phí thấp hơn và do đó
có thể cắt giảm các nhà bán lẻ tại cửa hàng về giá. Khi một doanh nghiệp không
đầu tư vào việc liên tục nâng cấp hoặc cải thiện năng lực cốt lõi, các đối thủ cạnh
tranh của họ có nhiều khả năng phát triển các kỹ năng tương đương hoặc vượt trội,
như Amazon đã làm. Sự hiểu biết sâu sắc này sẽ cho phép chúng ta giải thích sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cũng như các động lực cạnh
tranh, theo thời gian. Nó cũng sẽ giúp chúng ta xác định chiến lược mà các doanh
nghiệp sử dụng để vừa đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, cũng như để chống
lại môi trường bên ngoài bất lợi.
Về điểm thứ hai, chúng ta sẽ sớm giới thiệu các công cụ để làm rõ những khía cạnh
không rõ ràng hơn về năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp. Chúng ta bắt đầu bằng
cách xem xét cả nguồn lực hữu hình và vô hình.

4.3 QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC- THE RESOURCE-

BASED VIEW
LO 4-6 So sánh và đối chiếu các nguồn lực hữu hình và vô hình.
Để hiểu sâu hơn về cách thức tác động lẫn nhau giữa các nguồn lực và năng lực tạo
ra năng lực cốt lõi thúc đẩy các hoạt động của doanh nghiệp dẫn đến lợi thế cạnh
tranh, chúng ta chuyển sang quan điểm dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp. Mô
hình này hỗ trợ một cách có hệ thống trong việc xác định các năng lực cốt lõi.21
Như tên gọi, mô hình này coi các nguồn lực là chìa khóa để đạt được hiệu quả hoạt
động vượt trội của doanh nghiệp. Như Hình 4.9 minh họa, các nguồn lực được chia
thành hai loại: hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình có thuộc tính vật lý và có
thể nhìn thấy được. Ví dụ về các nguồn lực hữu hình là lao động, vốn, đất đai, tòa
nhà, nhà máy, thiết bị và vật tư. Nguồn lực vô hình không có thuộc tính vật chất và

20
do đó là vô hình. Ví dụ về các nguồn lực vô hình là văn hóa của một doanh nghiệp,
kiến thức, giá trị thương hiệu, danh tiếng và tài sản trí tuệ.
Quan điểm dựa trên nguồn lực- resource-based view
Một mô hình coi một số loại nguồn lực nhất định là chìa khóa để đạt được hiệu
suất hoạt động vượt trội của doanh nghiệp.
Nguồn lực hữu hình- tangible resources
Các nguồn lực có thuộc tính vật lý và do đó có thể nhìn thấy được.
Nguồn lực vô hình- intangible resources
Nguồn lực không có thuộc tính vật lý và do đó là vô hình.
Hãy xem xét Google (kể từ năm 2015, một doanh nghiệp con của Alphabet,
một doanh nghiệp mẹ giám sát một loạt các hoạt động). Các nguồn lực hữu
hình của Alphabet, trị giá 59 tỷ USD, bao gồm trụ sở chính (The
Googleplex)22 ở Mountain View, California và nhiều trang trại máy chủ
(cụm máy chủ máy tính) trên toàn cầu.23 Thương hiệu Google, một nguồn
nguồn lực vô hình, được đánh giá cao hơn 300 tỷ đô la (số một trên toàn thế
giới) —cao gấp bảy lần giá trị tài sản hữu hình của Alphabet.24
Trụ sở chính của Google là minh chứng cho cả nguồn lực hữu hình và vô
hình. Googleplex là một mảnh đất mà trên đó là một tòa nhà tương lai và do
đó là một nguồn nguồn lực hữu hình. Tuy nhiên, vị trí của doanh nghiệp ở
trung tâm Thung lũng Silicon là một nguồn lực vô hình mà nó mang lại cho
doanh nghiệp một số lợi ích. Một là tiếp cận với một mạng lưới quan hệ có
giá trị, bao gồm một lực lượng lao động đông đảo và am hiểu máy tính,
cũng như sinh viên tốt nghiệp và nguồn kiến thức lan tỏa từ nhiều trường
đại học lân cận; tất cả những điều này bổ sung vào khả năng quản trị và kỹ
thuật của Google.25 Một lợi ích khác là Google nằm gần Thung lũng Silicon,
nơi có sự tập trung cao nhất của các doanh nghiệp đầu tư mạo hiểm ở Hoa
Kỳ. Các nhà đầu tư mạo hiểm có xu hướng thích đầu tư địa phương hơn vì
họ càng ở địa phương thì càng có thể được giám sát chặt chẽ. Vì vậy, sự gần
gũi của họ với Google có thể được coi là lợi ích chung.26 Trên thực tế, nguồn
vốn ban đầu cho Google đến từ các doanh nghiệp đầu tư mạo hiểm nổi tiếng
Kleiner Perkins Caufield & Byers và Sequoia Capital, cả hai đều nằm ở
Thung lũng Silicon.
Lợi thế cạnh tranh có nhiều khả năng đến từ các nguồn lực vô hình hơn là hữu hình.
Tài sản hữu hình, chẳng hạn như các tòa nhà hoặc máy chủ, có thể được mua trên
thị trường mở bởi bất kỳ ai có đủ tiền mặt cần thiết. Tuy nhiên, một thương hiệu
phải được xây dựng, thường trong thời gian dài.
Trên thực tế, các doanh nghiệp trụ cột như Apple, Microsoft, Visa,
McDonald’s và AT & T — năm trong số 10 thương hiệu có giá trị nhất toàn
cầu — đã mất nhiều năm để xây dựng giá trị của họ và để được công nhận
thương hiệu trên thị trường. Tuy nhiên, các doanh nghiệp gần đây hơn như
Google (thành lập năm 1998; giá trị thương hiệu trên 300 tỷ USD), Amazon
(thành lập năm 1994; giá trị thương hiệu trên 200 tỷ USD), Facebook (thành
lập năm 2004; giá trị thương hiệu trên 160 tỷ USD), và Các doanh nghiệp
công nghệ Trung Quốc Tencent và Alibaba (được thành lập lần lượt vào
năm 1998 và 1999, mỗi doanh nghiệp có giá trị thương hiệu trên 110 tỷ đô
la) đều đạt được mức định giá thương hiệu khổng lồ của họ khá nhanh
chóng, phần lớn là do sự hiện diện internet phổ biến của họ.27

21
Lưu ý rằng quan điểm dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp sử dụng thuật ngữ
nguồn lực rộng hơn nhiều so với định nghĩa trước đây. Theo quan điểm dựa trên
nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn lực bao gồm bất kỳ tài sản nào cũng như bất
kỳ khả năng và năng lực nào mà doanh nghiệp có thể dựa vào khi xây dựng và thực
hiện chiến lược. Ngoài ra, tính hữu ích của quan điểm dựa trên nguồn lực để giải
thích và dự đoán lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào hai giả định quan trọng về bản
chất của các nguồn lực mà chúng ta sẽ chuyển sang tiếp theo.
Nguồn-resource
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn lực bao gồm bất kỳ
tài sản nào cũng như bất kỳ khả năng và năng lực nào mà doanh nghiệp có thể dựa
vào khi xây dựng và thực hiện chiến lược.
4.3.1 TÍNH KHÔNG ĐỒNG NHẤT VÀ BẤT ĐỘNG CỦA NGUỒN LỰC
LO 4-7 Xem xét hai giả định quan trọng về bản chất của các nguồn lực
theo quan điểm dựa trên nguồn lực.
Hai giả định quan trọng đối với mô hình dựa trên nguồn lực là: (1) tính không đồng
nhất và (2) tính bất động.28 Điều này có nghĩa là gì? Trong quan điểm dựa trên
nguồn lực, một doanh nghiệp được giả định là một nhóm các nguồn lực, khả năng
và năng lực duy nhất. Giả định quan trọng đầu tiên - tính không đồng nhất về nguồn
lực - xuất phát từ quan điểm rằng các gói nguồn lực, khả năng và năng lực giữa các
doanh nghiệp là khác nhau. Quan qđiểm này đòi hỏi phải xem xét kỹ lưỡng hơn các
gói nguồn lực của các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng một ngành (hoặc thậm
chí cùng một nhóm chiến lược), bởi vì mỗi gói là duy nhất ở một mức độ nào đó.
Ví dụ, Southwest Airlines (SWA) và Alaska Airlines (AS) đều cạnh tranh trong
cùng một nhóm chiến lược. Nhưng chúng dựa trên các gói nguồn lực khác nhau.
Năng suất nhân viên của SWA có xu hướng cao hơn AS, vì hai doanh nghiệp khác
nhau về nguồn nhân lực và tổ chức. Tại SWA, các mô tả công việc là không chính
thức và nhân viên mời chào để “hoàn thành công việc”. Phi công có thể giúp xếp
hành lý để đảm bảo khởi hành đúng giờ; Tiếp viên vệ sinh máy bay để quay đầu
máy bay tại cổng trong vòng 15 phút từ khi đến nơi đến khi khởi hành. Điều này
cho phép SWA giữ máy bay của mình bay lâu hơn và giảm cơ cấu chi phí, tiết kiệm
mà SWA chuyển cho hành khách với giá vé thấp hơn.
Tính không đồng nhất Nguồn lực -resource heterogeneity
Giả định trong quan điểm dựa trên nguồn lực rằng một doanh nghiệp là một tập
hợp các nguồn lực và khả năng khác nhau giữa các doanh nghiệp.
22
Giả định quan trọng thứ hai - tính bất động của nguồn lực - mô tả quan điểm rằng
các nguồn lực có xu hướng “cố định” và không dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp
này sang doanh nghiệp khác. Vì sự gắn bó đó, sự khác biệt về nguồn lực tồn tại
giữa các doanh nghiệp rất khó tái tạo và do đó, có thể tồn tại trong một thời gian
dài. Ví dụ, SWA đã có được lợi thế cạnh tranh bền vững, cho phép nó hoạt động
tốt hơn các đối thủ cạnh tranh trong vài thập kỷ. Tuy nhiên, sự khác biệt về nguồn
lực đó không phải do thiếu các nỗ lực bắt chước. Continental và Delta đều cố gắng
sao chép SWA, tương ứng với việc cung cấp các dịch vụ của hãng hàng không
Continental Lite và Song. Tuy nhiên, không hãng hàng không nào có thể bắt chước
thành công các gói nguồn lực và khả năng của SWA mà đã làm cho nó trở nên độc
đáo. Kết hợp lại, những thông tin chi tiết này cho chúng ta biết rằng các gói nguồn
lực khác nhau giữa các doanh nghiệp và sự khác biệt như vậy có thể tồn tại trong
thời gian dài. Hai giả định về nguồn lực này rất quan trọng để giải thích hiệu quả
hoạt động vượt trội của doanh nghiệp trong mô hình dựa trên nguồn lực.
Tính bất động của nguồn lực-resource immobility
Giả định theo quan điểm dựa trên nguồn lực rằng một doanh nghiệp có các nguồn
lực có xu hướng “dính chặt” và không dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp này sang
doanh nghiệp khác.
Nhân tiện, lưu ý rằng các giả định trọng yếu của mô hình dựa trên nguồn lực về cơ
bản khác với cách nhìn một doanh nghiệp trong cấu trúc ngành cạnh tranh hoàn hảo
được giới thiệu trong Chương 3. Trong cạnh tranh hoàn hảo, tất cả các doanh nghiệp
đều có quyền truy cập như nhau nguồn lực và khả năng, đảm bảo rằng bất kỳ lợi
thế nào mà một doanh nghiệp có được sẽ chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Nghĩa là,
khi các nguồn lực sẵn có và di động, các đối thủ cạnh tranh có thể di chuyển nhanh
chóng để có được các nguồn lực được người dẫn đầu thị trường hiện tại sử dụng.
Mặc dù một số thị trường hàng hóa tiếp cận tình huống này, hầu hết các thị trường
khác bao gồm các doanh nghiệp có nguồn nguồn lực khác nhau. Do đó, quan điểm
dựa trên nguồn lực mang lại những hiểu biết hữu ích cho các nhà quản trị về cách
hình thành một chiến lược sẽ nâng cao cơ hội đạt được lợi thế cạnh tranh.
4.3.2 KHUNG VRIO
LO 4-8 Áp dụng khuôn khổ VRIO để đánh giá tác động cạnh tranh của
các nguồn lực của doanh nghiệp.
Một công cụ quan trọng để đánh giá các nguồn lực nguồn lực của một doanh nghiệp
là một khuôn khổ trả lời câu hỏi, Thuộc tính nguồn lực nào tạo cơ sở cho lợi thế
cạnh tranh? Khuôn khổ này được áp dụng trong mô hình dựa trên nguồn lực, xác
định một số loại nguồn lực nhất định là chìa khóa cho hoạt động vượt trội của doanh
nghiệp.29 Để một nguồn lực trở thành cơ sở của lợi thế cạnh tranh, nó phải được:
Đáng giá – (Valuable)
Hiếm- (Rare)
Khó bắt chước- (Imitate)
Được tổ chức – (Organized) bản thân doanh nghiệp phải tổ chức để thu được giá
trị của nguồn lực.
Theo sự dẫn dắt của Jay Barney, một trong những người tiên phong về quan điểm
dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, chúng ta gọi mô hình này là khuôn khổ
VRIO.30 Theo mô hình này, một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh khi có các nguồn lực đó. đáp ứng tất cả các tiêu chí VRIO. Hãy nhớ rằng
các nguồn lực trong khuôn khổ VRIO được định nghĩa rộng rãi để bao gồm bất kỳ
tài sản nào cũng như bất kỳ khả năng và năng lực nào mà một doanh nghiệp có thể
dựa vào khi xây dựng và thực hiện chiến lược. Vì vậy, ở một mức độ nào đó, phần
trình bày về mô hình VRIO này tóm tắt tất cả các thảo luận của chúng ta trong
23
chương cho đến nay.

Khung VRIO- VRIO framework

Khung lý thuyết giải thích và dự đoán lợi thế cạnh tranh cấp doanh nghiệp.
Hình 4.10 mô tả khung VRIO đang hoạt động. Bạn có thể sử dụng cây quyết định
này để quyết định xem nguồn lực, khả năng hoặc năng lực đang được xem xét có
đáp ứng các yêu cầu của VRIO hay không. Khi bạn nghiên cứu cuộc thảo luận sau
đây về từng thuộc tính VRIO, bạn sẽ thấy rằng các thuộc tính được tích lũy. Nếu
câu trả lời là “có” bốn lần cho các thuộc tính được liệt kê trong cây quyết định, thì
chỉ khi đó nguồn lực được đề cập mới là năng lực cốt lõi làm nền tảng cho lợi thế
cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
ĐÁNG GIÁ. Nguồn lực có giá trị là nguồn lực cho phép doanh nghiệp khai thác cơ
hội bên ngoài hoặc bù đắp mối đe dọa từ bên ngoài. Điều này có ảnh hưởng tích
cực đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Đặc biệt, một nguồn lực có giá
trị cho phép một doanh nghiệp tăng khả năng tạo ra giá trị kinh tế (V - C). Doanh
thu tăng nếu một doanh nghiệp có thể nâng cao giá trị cảm nhận của sản phẩm hoặc
dịch vụ của mình trong mắt người tiêu dùng bằng cách cung cấp thiết kế cao cấp
và thêm các tính năng hấp dẫn (giả sử chi phí không tăng). Ví dụ, chi phí sản xuất
giảm nếu doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình sản xuất hiệu quả và quản trị chuỗi
cung ứng chặt chẽ (giả định giá trị cảm nhận không giảm).
Nguồn lực có giá trị-valuable resource
Một trong bốn tiêu chí chính trong khuôn khổ VRIO. Nguồn lực có giá trị nếu nó
giúp doanh nghiệp khai thác cơ hội bên ngoài hoặc bù đắp mối đe dọa từ bên ngoài.
Khả năng vượt trội của Five Guys trong việc cung cấp bánh hamburger tươi, tùy
chỉnh cũng như khoai tây chiên cắt bằng tay sử dụng các nguyên liệu chất lượng
cao nhất chắc chắn có giá trị vì nó cho phép doanh nghiệp đặt giá cao hơn do nhận
thức được giá trị cao hơn. Mặc dù Five Guys xuất sắc trong việc nâng cao giá trị
cảm nhận của các sản phẩm của mình, nhưng doanh nghiệp cũng cần kiểm soát chi
phí để đảm bảo rằng nguồn lực quý giá này có thể tạo nền tảng cho lợi thế cạnh
tranh.
HIẾM. Một nguồn lực rất hiếm nếu chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp sở hữu
nó. Nếu nguồn lực là phổ biến, nó sẽ dẫn đến sự cạnh tranh hoàn hảo mà không
doanh nghiệp nào có thể duy trì lợi thế cạnh tranh (xem thảo luận trong Chương 3).
Một nguồn nguồn lực có giá trị nhưng không hiếm có thể dẫn đến cạnh tranh ngang
giá ở mức tốt nhất. Một doanh nghiệp chỉ trên con đường đạt được lợi thế cạnh
tranh nếu nó sở hữu một nguồn lực quý hiếm mà cũng rất hiếm.
Nguồn lực hiếm-rare resource
Một trong bốn tiêu chí chính trong khuôn khổ VRIO. Một nguồn lực là hiếm nếu số
lượng các doanh nghiệp sở hữu nó ít hơn số lượng các doanh nghiệp mà nó cần để
24
đạt được trạng thái cạnh tranh hoàn hảo.
Khi Five Guys được thành lập vào năm 1986, khả năng vượt trội của nó
trong việc cung cấp bánh hamburger theo yêu cầu từ những nguyên liệu tươi
ngon nhất và khoai tây chiên cắt tay làm từ những củ khoai tây ngon nhất
chắc chắn là rất hiếm, cũng như khái niệm nhà hàng của nó: Đây không
phải là một nơi bán đồ ăn nhanh cũng không phải là một cơ sở ngồi ăn
truyền thống. Nó cung cấp một menu hạn chế, không có tùy chọn mua hàng
trực tiếp ngay trên xe và định dạng tự phục vụ. Điều này vẫn xảy ra và Five
Guys đã quản trị để tính giá cao cấp cho sản phẩm của mình — giá cao hơn
nhiều lần so với các đối thủ cạnh tranh thức ăn nhanh của nó. Ngày nay, các
mô hình nhà hàng như Five Guys được gọi là nhà hàng ăn nhanh bình dân
(Fast casual restaurants), một thuật ngữ chưa xuất hiện trong lĩnh vực ăn
uống cho đến những năm 2000, mặc dù các đối thủ cạnh tranh nổi tiếng của
Five Guys như Chipotle Mexican Grill (thành lập năm 1993) đã xuất hiện
sớm hơn nhiều.
Để nhấn mạnh thêm rằng Five Guys hiếm có trên nhiều mặt trận là một thực
tế mà các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn (và những kẻ bắt chước) trong
phân khúc “burger ngon hơn” — Shake Shack (thành lập năm 2004),
Smashburger (thành lập năm 2007) và Burger Fi ( thành lập năm 2011) -
mãi đến sau này mới ra mắt. Khởi đầu thuận lợi này đã cho Five Guys khả
năng hoàn thiện năng lực cốt lõi của mình trong một thời gian dài trước khi
quyết định nhượng quyền. Hơn nữa, vì còn quá sớm để tham gia vào thị
trường ăn uống nhanh, Five Guys đã có thể tận hưởng lợi thế người đi trước,
bao gồm việc chốt các vị trí cửa hàng tốt nhất và có lẽ quan trọng hơn là các
nhà cung cấp tốt nhất (ví dụ: Rick Miles ở Rigby, Idaho , là nhà cung cấp
khoai tây duy nhất của Five Guys).
KHÓ BẮT CHƯỚC-COSTLY TO IMITATE. Một nguồn lực rất khó bắt chước nếu
các doanh nghiệp không có nguồn lực đó không thể phát triển hoặc mua nguồn lực
đó với giá hợp lý. Nếu nguồn lực được đề cập là có giá trị, hiếm và khó bắt chước,
thì đó là sức mạnh nội tại và năng lực cốt lõi. Nếu các đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp không sao chép chiến lược dựa trên nguồn lực có giá trị, hiếm và khó bắt
chước, thì doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh tạm thời.
Nguồn lực khó bắt chước-costly-to-imitate resource
Một trong bốn tiêu chí chính trong khuôn khổ VRIO. Một nguồn lực rất khó bắt
chước nếu các doanh nghiệp không có nguồn lực đó không thể phát triển hoặc mua
nguồn lực đó với chi phí tương đương.
Trong hơn 30 năm nay, Five Guys đã cung cấp bánh mì kẹp thịt và khoai
tây chiên cao cấp tươi sống theo đơn đặt hàng. Làm như vậy một cách nhất
quán, Five Guys nhận được sự ủng hộ của khách hàng. Điều này dẫn đến
50% thị phần của nó trong phân khúc "bánh mì kẹp thịt ngon hơn" trong
những năm 2010. Ngoài ra, Five Guys đã dành gần 20 năm để tinh chỉnh,
mài giũa, nâng cấp và cuối cùng là hoàn thiện năng lực cốt lõi của mình
trước khi nhượng quyền trên toàn quốc. Điều này đã cho phép Five Guys
dễ dàng nhân bản năng lực cốt lõi của mình ở các khu vực địa lý khác nhau
khi nó được nhượng quyền trên khắp Hoa Kỳ và hơn thế nữa.
Mặc dù nó có vẻ là một mô hình kinh doanh đơn giản (“làm bánh mì kẹp
thịt ngon nhất”), nhưng nó không có nghĩa là đơn giản. Điều phối một chuỗi
cung ứng nhiều lớp với một số lượng khá lớn các nguyên liệu tươi, chất
lượng cao là một công việc phức tạp. Ví dụ, để đảm bảo không có bệnh do
thực phẩm gây ra đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình xử lý thực
25
 phẩm đã được thiết lập và các phương pháp hay nhất tại mỗi một trong số
1.500 cửa hàng của họ. Ngoài ra, phần lớn hoạt động kinh doanh của Five
Guys được xây dựng dựa trên cảm giác ruột thịt của Jerry Murrell — một
thứ không thể bắt chước. Trên thực tế, bản thân Murrell không thể nói rõ
được nhiều “linh cảm chiến lược” mà ông đã có trong nhiều năm.31
Không giống như Five Guys, những kẻ bắt chước như Shake Shack,
Smashburger và Burger Fi được nhượng quyền gần như ngay lập tức sau
khi ra mắt. Những kẻ bắt chước Five Guys đã tiến rất nhanh vì họ gia nhập
thị trường tương đối muộn và do đó, họ đang cố gắng cạnh tranh trên toàn
quốc với Five Guys. Tuy nhiên, khi làm như vậy, những kẻ bắt chước phát
hiện ra rằng việc bắt chước năng lực cốt lõi của Five Guys là khá tốn kém.
Hơn nữa, do hầu hết các chuỗi này được nhượng quyền ngay lập tức, họ
không thể hoàn thiện năng lực của mình trước khi mở rộng. Tổng hợp lại,
sự kết hợp của ba thuộc tính nguồn lực (V + R + I) đã cho phép Five Guys
tận hưởng lợi thế cạnh tranh.
Tiffany & Co. đã phát triển năng lực cốt lõi - thiết kế đồ trang sức thanh
lịch và kỹ năng thủ công mang lại thông qua trải nghiệm khách hàng cao
cấp – đáng giá, hiếm và khó để các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Doanh
nghiệp bảo vệ mạnh mẽ các nhãn hiệu của mình, bao gồm cả Hộp màu xanh
Tiffany, nhưng nó chưa bao giờ đăng ký nhãn hiệu cái gọi là thiết kế Tiffany
cho nhẫn kim cương, hiện được nhiều thợ kim hoàn sử dụng. Thuật ngữ này
đã được đồng chọn để quảng cáo bởi các nhà bán lẻ khác (bao gồm Costco),
hiện vẫn duy trì nó là một thuật ngữ chung thường được sử dụng trong ngành
trang sức.
Bắt chước trực tiếp- direct imitation. Tuy nhiên, một doanh nghiệp có được lợi thế
cạnh tranh thu hút sự chú ý đáng kể từ các đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ cố gắng phủ
nhận lợi thế về nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách bắt chước trực tiếp nguồn
lực được đề cập (bắt chước trực tiếp) hoặc thông qua việc làm việc xung quanh nó
để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể so sánh được (thay thế).
Chúng ta thường xem việc bắt chước trực tiếp, như một cách để sao chép hoặc bắt
chước một nguồn nguồn lực quý hiếm, khi các doanh nghiệp gặp khó khăn trong
việc bảo vệ lợi thế của mình. Việc bắt chước trực tiếp có thể diễn ra nhanh chóng
nếu doanh nghiệp thành công và việc bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ (IP- Intellectual
Property) như bằng sáng chế hoặc nhãn hiệu chẳng hạn, có thể dễ dàng bị phá vỡ.
Crocs, nhà sản xuất guốc nhựa mang tính biểu tượng, đã trở thành nạn nhân của
việc làm nhái trực tiếp. Ra mắt vào năm 2002 dưới dạng giày spa tại Fort
Lauderdale, Florida, triển lãm thuyền, Crocs đã có một thời kỳ sự phát triển bùng
nổ, bán được hàng triệu đôi mỗi năm và đạt doanh thu hơn 650 triệu đô la vào năm
2008. Crocs được mọi người ở mọi lứa tuổi và mọi người đeo. nhiều tầng lớp xã
hội, bao gồm doanh nhân internet và đồng sáng lập Google Sergey Brin, những
người nổi tiếng như Matt Damon, Heidi Klum, Adam Sandler và thậm chí cả Nữ
công tước xứ Cambridge Kate Middleton. Để bảo vệ thiết kế giày độc đáo của mình,
doanh nghiệp sở hữu một số bằng sáng chế. Tuy nhiên, trước sự phát triển bùng nổ
của Crocs, rất nhiều hãng nhái rẻ tiền đã mọc lên để sao chép những chiếc guốc
nhựa đầy màu sắc và thoải mái. Bất chấp các bằng sáng chế và sự chứng thực của
người nổi tiếng, các doanh nghiệp khác vẫn có thể sao chép giày, thu về một phần
lớn lợi nhuận của Crocs. Thật vậy, giá cổ phiếu của Crocs đã giảm từ mức cao gần
75 đô la xuống dưới 1 đô la chỉ trong 13 tháng.32
Ví dụ này cho thấy lợi thế cạnh tranh không thể được duy trì nếu năng lực cơ bản
có thể dễ dàng được nhân rộng và do đó có thể được bắt chước trực tiếp. Các đối
26
thủ cạnh tranh chỉ đơn giản là tạo ra các khuôn để bắt chước hình dạng, dáng vẻ và
cảm giác của giày Crocs ban đầu. Hơn nữa, bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào trong
ngành thời trang nổi tiếng sẽ chỉ tồn tại trong thời gian ngắn nếu doanh nghiệp
không liên tục đổi mới hoặc xây dựng sự công nhận thương hiệu đến mức những
kẻ bắt chước sẽ không có được chỗ đứng trên thị trường. Crocs ít nhiều là người
chỉ có một kỹ năng hạn hẹp (one-trick pony), trong khi các chuyên gia phải kết hợp
nhiều kỹ năng khác nhau để hiểu tường tận, sâu sắc về lĩnh vực của mình.
Thay thế- substitution. Con đường bắt chước thứ hai đối với nguồn lực quý hiếm
của một doanh nghiệp là thông qua thay thế. Điều này thường được thực hiện thông
qua sự tương đương về chiến lược.
Lấy ví dụ về việc Jeff Bezos thành lập và phát triển Amazon.33 Trước khi
Amazon thành lập, ngành bán lẻ sách bị chi phối bởi một số chuỗi lớn và
nhiều cửa hàng sách độc lập. Khi Internet mới nổi vào những năm 1990,
Bezos đang tìm kiếm các lựa chọn trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến. Ông bắt
đầu sử dụng sách vì tính chất hàng hóa không phân biệt và tính dễ vận
chuyển của chúng. Khi mua sách in trực tuyến, khách hàng biết chính xác
những gì họ sẽ được vận chuyển, vì các sản phẩm giống hệt nhau, dù được
bán trực tuyến hay trong cửa hàng truyền thống. Sự khác biệt duy nhất là
phương thức giao dịch và giao hàng. Việc loại bỏ sự không chắc chắn của
bán lẻ trực tuyến ở một mức độ nào đó khiến khách hàng tiềm năng có nhiều
khả năng thử cách mua sắm mới này hơn.
Sự xuất hiện của Internet cho phép Bezos đưa ra một hệ thống phân phối
mới giúp loại bỏ nhu cầu về các cửa hàng bán lẻ và do đó chi phí bất động
sản cao. Mô hình kinh doanh thương mại điện tử mới của Bezos không chỉ
thay thế cho chuỗi cung ứng phân mảnh truyền thống trong bán lẻ sách mà
còn cho phép Amazon đưa ra mức giá thấp hơn do chi phí hoạt động thấp
hơn. Amazon sử dụng sản phẩm thay thế chiến lược tương đương để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng mà các cửa hàng bán lẻ truyền thống đã đáp
ứng trước đây.
Kết hợp giữa bắt chước và thay thế. Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp
có thể kết hợp bắt chước trực tiếp và thay thế khi cố gắng giảm thiểu lợi thế cạnh
tranh của đối thủ. Với dòng điện thoại thông minh Galaxy của mình, Samsung đã
có thể bắt chước thành công giao diện của iPhone của Apple. Điện thoại thông minh
Galaxy của Samsung sử dụng hệ điều hành Android của Google và các ứng dụng
từ Google Play thay thế cho iOS và iTunes Store của Apple. Samsung đạt được
điều này thông qua sự kết hợp giữa bắt chước trực tiếp (nhìn và cảm nhận) và thay
thế (sử dụng hệ điều hành di động và cửa hàng ứng dụng của Google).34
TỔ CHỨC ĐỂ MANG LẠI GIÁ TRỊ- ORGANIZED TO CAPTURE VALUE. Tiêu
chí cuối cùng về việc liệu một nguồn lực quý hiếm, có giá trị và khó bắt chước có
thể tạo nên cơ sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững hay không phụ thuộc vào cấu trúc
nội bộ của doanh nghiệp. Để khai thác triệt để tiềm năng cạnh tranh từ các nguồn
lực, khả năng và năng lực của mình, một doanh nghiệp phải được tổ chức để mang
lại giá trị — nghĩa là, nó phải có một cơ cấu tổ chức và các hệ thống điều phối hữu
hiệu.
Tổ chức để mang lại giá trị- organized to capture value
Một trong bốn tiêu chí chính trong khuôn khổ VRIO. Đặc điểm của việc có một cơ
cấu tổ chức, các quy trình và hệ thống hiệu quả để khai thác triệt để tiềm năng cạnh
tranh của các nguồn lực, khả năng và năng lực của doanh nghiệp.
Trước khi Apple hoặc Microsoft có bất kỳ thị phần đáng kể nào trong thị trường
máy tính cá nhân, Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto (PARC) của Xerox đã phát
27
minh và phát triển một ứng dụng xử lý văn bản ban đầu, giao diện người dùng đồ
họa (GUI), Ethernet, chuột như một thiết bị trỏ, và thậm chí là máy tính cá nhân
đầu tiên. Những đột phá công nghệ này đã đặt nền móng cho ngành công nghiệp
máy tính để bàn.35 Năng lực phát minh của Xerox được xây dựng thông qua sự kết
hợp độc đáo giữa các nguồn lực và khả năng rõ ràng là có giá trị, hiếm có và khó
bắt chước cùng với tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, do thiếu một tổ chức phù hợp, Xerox đã không đánh giá cao và khai
thác được nhiều đột phá của PARC trong phần mềm và phần cứng máy tính. Tại
sao? Bởi vì những đổi mới không phù hợp với trọng tâm kinh doanh của Xerox vào
thời điểm đó. Dưới áp lực trong lĩnh vực kinh doanh chính từ các đối thủ cạnh tranh
giá rẻ của Nhật Bản, ban lãnh đạo cấp cao của Xerox đã bận rộn theo đuổi những
đổi mới trong lĩnh vực kinh doanh máy photocopy. Xerox đã không được tổ chức
để đánh giá cao tiềm năng cạnh tranh của các nguồn lực quý, hiếm và không thể
bắt chước được tạo ra tại PARC, nếu không muốn nói là trong lĩnh vực máy
photocopy. Những vấn đề về tổ chức như vậy càng trở nên trầm trọng hơn do địa
lý: Trụ sở chính của Xerox ở Bờ Đông ở Norwalk, Connecticut, xuyên suốt đất
nước từ PARC ở Bờ Tây ở Palo Alto, California.36 Không những thế, các kỹ sư
phát triển tại trụ sở Xerox có thái độ coi thường các nhà khoa học tham gia vào
nghiên cứu cơ bản tại PARC. Trong khi đó, cả Apple và Microsoft đều phát triển
hệ điều hành, giao diện người dùng đồ họa và phần mềm ứng dụng.
Nếu một doanh nghiệp không được tổ chức hiệu quả để khai thác tiềm năng cạnh
tranh của một nguồn nguồn lực có giá trị, quý hiếm và khó bắt chước (VRI), thì
trường hợp tốt nhất là một lợi thế cạnh tranh tạm thời. Trong trường hợp của Xerox,
nơi mà ban lãnh đạo không ủng hộ nguồn lực, thì ngay cả một lợi thế cạnh tranh
tạm thời cũng sẽ không thể thành hiện thực mặc dù nguồn lực đó đáp ứng các yêu
cầu của VRI.
Tóm lại, để một doanh nghiệp đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực
và năng lực của doanh nghiệp cần phải tương tác theo cách để tạo ra các năng lực
cốt lõi duy nhất. Tuy nhiên, cuối cùng thì chỉ có một số năng lực có thể trở thành
những năng lực cốt lõi cụ thể đáp ứng các yêu cầu của VRIO.37 Một doanh nghiệp
không thể làm mọi thứ tốt như nhau và phải tạo ra một vị trí chiến lược duy nhất
cho riêng mình, thực hiện các đánh đổi cần thiết.38 Chiến lược Đánh dấu 4.2 thể
hiện ứng dụng của khung VRIO.
4.3.3 CƠ CHẾ CÔ LẬP: CÁCH DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH-
LO 4-9 Đánh giá các điều kiện khác nhau cho phép một doanh nghiệp duy trì lợi
thế cạnh tranh.
Mặc dù các nguồn lực của VRIO có thể tạo nên nền tảng của lợi thế cạnh tranh,
nhưng không có lợi thế cạnh tranh nào có thể duy trì vô thời hạn.39 Tuy nhiên, một
số điều kiện có thể có khả năng bảo vệ một doanh nghiệp thành công bằng cách
khiến các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước các nguồn lực, khả năng và năng lực
làm nền tảng lợi thế cạnh tranh của nó. Những điều kiện đó bao gồm các rào cản
đối với sự bắt chước, là những ví dụ quan trọng về cơ chế cô lập ngăn cản các đối
thủ cạnh tranh để tước đi lợi thế mà một doanh nghiệp có thể được hưởng. Chúng
bao gồm:40
 Kỳ vọng tốt hơn về giá trị nguồn lực trong tương lai.
 Sự phụ thuộc vào đường dẫn.
 Sự mơ hồ về nguyên nhân.
 Tính phức tạp của xã hội.
 Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ (IP).

28
Cơ chế cô lập- isolating mechanisms
Các rào cản đối với sự bắt chước ngăn cản các đối thủ tranh giành lợi thế mà một
doanh nghiệp có thể được hưởng.
Mỗi cơ chế cô lập có liên quan trực tiếp đến một trong những tiêu chí trong quan
điểm dựa trên nguồn lực được sử dụng để đánh giá cơ sở của lợi thế cạnh tranh: tốn
kém (hoặc khó bắt chước). Nếu có một hoặc bất kỳ sự kết hợp nào của các cơ chế
cô lập này, thì một doanh nghiệp có thể củng cố cơ sở của mình để có lợi thế cạnh
tranh, tăng cơ hội bền vững trong một thời gian dài hơn.
KỲ VỌNG TỐT HƠN VỀ GIÁ TRỊ NGUỒN LỰC TRONG TƯƠNG LAI.
Đôi khi các doanh nghiệp có thể thu được các nguồn lực với chi phí thấp. Việc mua
lại này có thể tạo nền tảng cho lợi thế cạnh tranh sau này, khi những kỳ vọng về
tương lai của nguồn nguồn lực trở nên chính xác hơn những kỳ vọng mà đối thủ
cạnh tranh nắm giữ. Kỳ vọng tốt hơn về giá trị tương lai của một nguồn lực cho
phép một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Nếu những kỳ vọng tốt hơn
như vậy có thể được lặp lại một cách có hệ thống theo thời gian, thì nó có thể giúp
một doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững.
Hãy xem khái niệm về những kỳ vọng tốt hơn về giá trị nguồn lực trong
tương lai hoạt động như thế nào trong trường hợp của Jane, một nhà phát
triển bất động sản đang tìm cách mua đất. Jane phải quyết định mua đất khi
nào và ở đâu để phát triển trong tương lai. Nếu cô ấy mua một lô đất với chi
phí thấp ở một vùng nông thôn chưa phát triển cách San Antonio, Texas 40
dặm về phía bắc, doanh nghiệp của cô ấy có thể đạt được lợi thế cạnh tranh
— vì họ dự đoán mảnh đất sẽ tăng giá trị khi nhân khẩu học thay đổi. Bây
giờ, giả sử vài năm sau, một xa lộ liên tiểu bang được xây dựng gần vùng
đất này. Với đường cao tốc, tăng trưởng ngoại ô bùng nổ. Các khu phố mới
xuất hiện và một số trung tâm mua sắm mới được xây dựng. Doanh nghiệp
của Jane hiện có thể phát triển hơn nữa bất động sản mà cô ấy đã mua.
Chẳng hạn, nó quyết định xây dựng các tòa nhà văn phòng và chung cư cao
cấp để thích ứng với sự phát triển của vùng ngoại ô. Do đó, việc tạo ra giá
trị từ việc mua đất sẽ vượt xa chi phí ban đầu của nó. Điều này cho phép
doanh nghiệp của Jane có được lợi thế cạnh tranh so với các nhà phát triển
bất động sản khác trong khu vực.
Các nhà phát triển khác có thể mua chính xác thửa đất mà Jane đã mua.
Nhưng họ chỉ quyết định làm điều này sau khi việc xây dựng đường cao tốc
được công bố, thì họ sẽ phải trả giá cao hơn nhiều cho khu đất này (và khu
đất liền kề). Tại sao? Bởi vì để phản ánh thực tế mới là nằm cạnh đường
liên bang, giá đất sẽ tăng lên. Nói cách khác, kỳ vọng về giá trị tương lai
của đất sẽ điều chỉnh tăng lên. Sự gia tăng giá đất này để phản ánh giá trị
tương lai của nó, do đó sẽ phủ nhận mọi tiềm năng về lợi thế cạnh tranh.
Tất cả những yếu tố này kết hợp với nhau đã khiến Jane phát triển kỳ vọng
tốt hơn về giá trị tương lai của nguồn lực so với các đối thủ cạnh tranh của
cô — trong trường hợp này là mảnh đất mà cô đã mua. Nếu Jane có thể lặp
lại những kỳ vọng tốt hơn này theo thời gian theo cách có hệ thống hơn hoặc
ít hơn, thì doanh nghiệp của cô ấy có thể sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh bền
vững. Nếu không, quyết định mua mảnh đất cụ thể này có thể chỉ được coi
là một sự may rủi. Mặc dù may mắn có thể đóng một vai trò quan trọng
trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh ban đầu, nhưng nó không phải là cơ
sở để duy trì lợi thế đó.
SỰ PHỤ THUỘC LỐI MÒN - PATH DEPENDENCE. Sự phụ thuộc lối mòn mô tả
một quá trình trong đó các lựa chọn mà một người phải đối mặt trong tình huống
29
hiện tại bị giới hạn bởi các quyết định được đưa ra trong quá khứ.41 Thông thường,
các sự kiện ban đầu - đôi khi thậm chí là những sự kiện ngẫu nhiên - có ảnh hưởng
đáng kể đến kết quả cuối cùng.
Sự phụ thuộc lối mòn - path dependence
Một tình huống trong đó các lựa chọn mà một người phải đối mặt trong tình huống
hiện tại bị giới hạn bởi các quyết định được đưa ra trong quá khứ.
Ngành công nghiệp thảm Hoa Kỳ cung cấp một ví dụ về sự phụ thuộc vào đường
đi.42 Khoảng 85% tổng số thảm được bán ở Hoa Kỳ và gần một nửa số thảm được
bán trên toàn thế giới đến từ các nhà máy thảm nằm trong vòng 65 dặm quanh một
thành phố: Dalton, Georgia. Trong khi lĩnh vực sản xuất của Hoa Kỳ gặp khó khăn
trong những thập kỷ gần đây, ngành công nghiệp thảm đã phát triển mạnh mẽ. Các
doanh nghiệp không tập trung ở gần Dalton gặp bất lợi vì họ không thể dễ dàng tiếp
cận bí quyết cần thiết, lao động có tay nghề cao, nhà cung cấp, cơ sở hạ tầng chi
phí thấp, v.v. cần thiết để cạnh tranh.
Nhưng tại sao lại là Dalton? Hai sự kiện hơi ngẫu nhiên kết hợp với nhau. Thứ nhất,
sự bùng nổ sau Thế chiến thứ hai đã thu hút nhiều nhà sản xuất đến miền Nam để
thoát khỏi những hạn chế đặt ra đối với họ ở miền Bắc, chẳng hạn như thuế cao hơn
hoặc yêu cầu của lao động công đoàn. Thứ hai, tiến bộ công nghệ cho phép sản xuất
hàng dệt chần quy mô công nghiệp được sử dụng thay thế cho len đắt tiền hơn. Sự
đổi mới này đã xuất hiện ở và gần Dalton. Tai nạn lịch sử này giải thích tại sao ngày
nay hầu hết các nhà máy thảm của Hoa Kỳ đều nằm trong một khu vực tương đối
nhỏ, bao gồm các nhà lãnh đạo thế giới Shaw Industries Group và Mohawk
Industries.
Sự phụ thuộc lối mòn cũng dựa trên quan điểm rằng thời gian không thể được nén
theo ý muốn. Mặc dù ban lãnh đạo có thể nén các nguồn lực như lao động và R &
D vào một thời gian ngắn hơn, nhưng việc thúc đẩy sẽ không hiệu quả bằng khi
một doanh nghiệp dàn trải nỗ lực và đầu tư của mình trong một thời gian dài hơn.
Cố gắng đạt được cùng một kết quả trong thời gian ngắn hơn, ngay cả với các khoản
đầu tư cao hơn, có xu hướng dẫn đến kết quả kém hơn, do các yếu tố kinh tế nén
thời gian.43
Hãy xem xét các vấn đề của GM trong việc cung cấp một giải pháp thay thế
cạnh tranh cho Toyota Prius, một chiếc xe điện hybrid rất thành công. Các
vấn đề của nó làm nổi bật sự phụ thuộc lối mòn và các vấn đề về thời gian.
Ủy ban Nguồn lực Hàng không California (CARB) vào năm 1990 đã thông
qua nhiệm vụ giới thiệu xe ô tô không khí thải, trong đó quy định rằng 10%
xe mới được bán bởi các nhà sản xuất ô tô trong bang phải không có khí
thải vào năm 2003. Nhiệm vụ này không chỉ thúc đẩy nghiên cứu về năng
lượng thay thế nguồn cung cấp ô tô, mà còn dẫn đến sự phát triển của chiếc
ô tô sản xuất hoàn toàn bằng điện đầu tiên, EV1 của GM. GM đã ra mắt
chiếc xe này ở California và Arizona vào năm 1996. Tiếp theo là các mẫu
xe cạnh tranh, với Toyota RAV EV và Honda EV. Trong trường hợp này,
các quy định trong môi trường pháp lý đã thúc đẩy sự đổi mới trong ngành
công nghiệp ô tô.
Các doanh nghiệp không chỉ cảm nhận được sự thúc đẩy của các lực lượng
trong môi trường của họ mà còn có thể đẩy lùi. Chẳng hạn, quy định của
California về không phát thải đã không có hiệu lực.44 Một số bên liên quan,
bao gồm các doanh nghiệp xe hơi và dầu mỏ, đã chống lại nó thông qua các
vụ kiện và các hành động khác. Cuối cùng, CARB đã phải chịu áp lực và
từ bỏ nhiệm vụ không phát thải của mình. Khi giấy ủy quyền bị thu hồi, GM
đã thu hồi và tiêu hủy các xe điện EV1 của mình, đồng thời chấm dứt
30
 chương trình xe điện của mình. Quyết định này hóa ra là một sai lầm chiến
lược sẽ ám ảnh GM một thập kỷ sau đó. Mặc dù GM là doanh nghiệp dẫn
đầu trong số các doanh nghiệp xe hơi về xe điện vào giữa những năm 1990,
nhưng GM không có một mẫu xe cạnh tranh nào để đối đầu với Toyota
Prius khi doanh số bán hàng tăng vọt vào đầu những năm 2000. Chevy Volt
(plug-in hybrid), đối thủ cạnh tranh lớn đầu tiên của GM đối với Prius, đã
bị trì hoãn hơn một thập kỷ vì GM phải bắt đầu chương trình xe điện về cơ
bản từ đầu. Trong khi GM bán được khoảng 50.000 chiếc Chevy Volts trên
toàn thế giới thì Toyota đã bán được khoảng 10 triệu chiếc Prius. Hơn nữa,
khi Nissan giới thiệu chiếc Leaf chạy hoàn toàn bằng điện vào năm 2010,
GM đã không có một chiếc xe chạy điện hoàn toàn nào trong dòng sản phẩm
của mình. Trong khi đó, Nissan đã bán được hơn 400.000 chiếc Leafs trên
toàn thế giới.
Không có đủ dòng sản phẩm trong đầu những năm 2000, thị phần của GM
tại Hoa Kỳ đã giảm xuống dưới 20% vào năm 2009 (giảm hơn 50% một vài
thập kỷ trước đó), năm mà hãng này đệ đơn phá sản.
Hợp tác với LG Corp của Hàn Quốc, GM đã giới thiệu Chevy Bolt, một
chiếc xe chạy hoàn toàn bằng điện vào năm 2017.45 Mặc dù một số tính
năng của nó, chẳng hạn như phạm vi 230 dặm cho một lần sạc, trông rất hấp
dẫn, nhưng vẫn phải xem nếu Chevy Bolt hoạt động tốt trên thị trường. Điều
này là do sự cạnh tranh cũng không đứng yên. Trong khi đó, Tesla đang hy
vọng rằng Model 3 mới của mình sẽ gây bão thị trường xe điện đại chúng,
vì nó có giá 35.000 USD, thấp hơn nhiều so với các mẫu xe sang của hãng
(Model S và Model X).
Một điều quan trọng ở đây là một khi đoàn tàu phát triển năng lực mới đã rời ga,
thì rất khó để nhảy trở lại vì sự phụ thuộc lối mòn. Hơn nữa, các hãng không thể
nén thời gian theo ý muốn; thực sự, việc học hỏi và cải tiến phải diễn ra theo thời
gian, và các năng lực hiện có phải liên tục được nuôi dưỡng và nâng cấp.
Các quyết định chiến lược tạo ra những hậu quả lâu dài do sự phụ thuộc vào đường
đi và sự bất ổn về thời gian; chúng không dễ dàng đảo ngược. Đối thủ cạnh tranh
không thể bắt chước hoặc tạo ra năng lực cốt lõi một cách nhanh chóng, cũng như
không thể mua được danh tiếng về chất lượng hoặc sự đổi mới trên thị trường mở.
Những loại nguồn lực, khả năng và năng lực có giá trị, quý hiếm và khó bắt chước
này phải được xây dựng và tổ chức một cách hiệu quả theo thời gian, thường thông
qua một quá trình chăm chỉ thường xuyên bao gồm học hỏi từ thất bại.
SỰ MƠ HỒ NHÂN QUẢ- CAUSAL AMBIGUITY. Sự mơ hồ về nhân quả mô tả một
tình huống mà nguyên nhân và kết quả của một hiện tượng không rõ ràng. Để hình
thành và thực hiện một chiến lược nhằm nâng cao cơ hội đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải có một giả thuyết hoặc lý
thuyết về cách thức cạnh tranh. Một giả thuyết chỉ đơn giản là một tuyên bố cụ thể
đề xuất lời giải thích về một hiện tượng (chẳng hạn như lợi thế cạnh tranh), trong
khi một lý thuyết là lời giải thích khái quát hơn về nguyên nhân gây ra cái gì và tại
sao. Điều này ngụ ý rằng các nhà quản trị cần phải có một số hiểu biết về những gì
gây ra hiệu suất cao hơn hoặc kém hơn và tại sao. Tuy nhiên, việc hiểu và giải thích
những lý do cơ bản của các hiện tượng quan sát được là một việc không hề nhỏ.
Sự mơ hồ nhân quả- Causal ambiguity
Một tình huống mà nguyên nhân và kết quả của một hiện tượng không rõ ràng.
Mọi người đều có thể thấy rằng Apple đã có một số sản phẩm sáng tạo cực
kỳ thành công như iMac, iPod, iPhone và iPad, kết hợp với các dịch vụ
iTunes cực kỳ phổ biến của mình, dẫn đến một thập kỷ có lợi thế cạnh tranh
31
 bền vững. Những thành công này bắt nguồn từ tập hợp các năng lực cốt lõi
V, R, I và O của Apple hỗ trợ khả năng tiếp tục cung cấp nhiều loại sản
phẩm sáng tạo khác nhau và tạo ra một hệ sinh thái các sản phẩm và dịch
vụ.
Tuy nhiên, để hiểu sâu sắc về lý do tại sao Apple lại thành công như vậy là
rất khó. Ngay cả các nhà lãnh đạo chiến lược của Apple cũng có thể không
xác định được rõ ràng nguồn gốc thành công của họ. Phải chăng đó là vai
trò nhìn xa trông rộng mà Steve Jobs? Hay đó có phải là những kỹ năng
hiếm có của đội ngũ thiết kế tài năng độc nhất của Apple xung quanh
Jonathan Ive (người rời Apple vào năm 2019) hay không? Hoặc đó có phải
là thời điểm giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp không? Phải chăng CEO
Tim Cook của Apple là người đã bổ sung các kỹ năng tổ chức vượt trội và
đặt tất cả các phần lại với nhau khi điều hành các hoạt động hàng ngày? Hay
là sự kết hợp của những yếu tố này? Nếu mối liên hệ giữa nguyên nhân và
kết quả là không rõ ràng đối với các nhà lãnh đạo chiến lược của Apple, thì
với những người khác đang tìm cách sao chép một nguồn lực, khả năng
hoặc năng lực có giá trị sẽ khó khăn hơn nhiều.
SỰ PHỨC TẠP XÃ HỘI - SOCIAL COMPLEXITY. Sự phức tạp xã hội mô tả các
tình huống trong đó các hệ thống xã hội và kinh doanh khác nhau tương tác. Thường
không có sự mơ hồ nhân quả về cách thức hoạt động của các hệ thống riêng lẻ như
quản trị chuỗi cung ứng hoặc phát triển sản phẩm mới. Chúng thường được quản
trị thông qua các quy trình kinh doanh được tiêu chuẩn hóa như Six Sigma hoặc
ISO 9000. Tuy nhiên, sự phức tạp về mặt xã hội xuất hiện khi hai hoặc nhiều hệ
thống như vậy được kết hợp. Việc sao chép các hệ thống xã hội phức tạp đang nổi
lên là điều khó khăn đối với các đối thủ cạnh tranh vì việc bắt chước trực tiếp hay
thay thế đều không phải là một cách tiếp cận hợp lệ. Sự tương tác giữa các hệ thống
khác nhau tạo ra quá nhiều hoán vị có thể xảy ra để một hệ thống có thể được hiểu
với bất kỳ độ chính xác nào. Sự phức tạp về mặt xã hội dẫn đến việc sao chép các
hệ thống này trở nên khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, dẫn đến nguồn
lực có giá trị, hiếm và khó bắt chước mà doanh nghiệp được tổ chức khai thác.
Sự phức tạp xã hội - social complexity
Một tình huống trong đó các hệ thống xã hội và kinh doanh khác nhau tương tác
với nhau.
Nhìn nó theo cách này. Một nhóm ba người có ba mối quan hệ, kết nối mọi người
trực tiếp với nhau. Việc thêm người thứ tư vào nhóm này sẽ tăng gấp đôi số mối
quan hệ trực tiếp lên sáu. Việc giới thiệu người thứ năm làm tăng số lượng mối
quan hệ lên 10.46 Điều này cho bạn một số ý tưởng về mức độ phức tạp có thể tăng
lên khi chúng ta kết hợp các hệ thống khác nhau với nhiều bộ phận khác nhau.
Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể quản trị hàng nghìn nhân viên từ mọi tầng
lớp xã hội. Sự tương tác của họ trong các quy trình, thủ tục và chuẩn mực của doanh
nghiệp tạo nên văn hóa của doanh nghiệp. Mặc dù một nhà quan sát có thể kết luận
rằng văn hóa của Zappos, với sự tập trung vào các nhóm tự quản trong một hệ thống
phân cấp phẳng để cung cấp dịch vụ khách hàng cao cấp, có thể là cơ sở cho lợi thế
cạnh tranh của nó, nhưng việc sử dụng kỹ thuật xã hội ngược để bẻ khóa mã thành
công của Zappos có thể rất nhiều khó khăn. Hơn nữa, văn hóa tổ chức đang vận
hành tại nhà bán lẻ trực tuyến Zappos, do Giám đốc điều hành kiêm Giám đốc hạnh
phúc Tony Hsieh lãnh đạo, có thể tàn phá một doanh nghiệp hàng không và quốc
phòng như Lockheed Martin, do Giám đốc điều hành Marillyn Hewson lãnh đạo.
Điều này ngụ ý rằng người ta phải hiểu lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh tổ chức và
ngành của mình. Nhìn vào các yếu tố thành công riêng lẻ mà không tính đến sự
32
phức tạp của xã hội là một công thức dẫn đến hiệu suất kém hơn, hoặc tệ hơn.
BẢO HỘ SỞ HỮU TRÍ TUỆ- INTELLECTUAL PROPERTY PROTECTION Bảo
hộ quyền sở hữu trí tuệ (IP) là một nguồn nguồn lực vô hình quan trọng cũng có
thể giúp duy trì lợi thế cạnh tranh. Năm hình thức bảo vệ IP chính là47
 Bằng sáng chế
 Kiểu dáng
 Bản quyền
 Nhãn hiệu
 Bí mật thương mại
Bảo vệ sở hữu trí tuệ- intellectual property (IP) protection
Một nguồn lực vô hình quan trọng có thể cung cấp một cơ chế cô lập mạnh mẽ và
do đó giúp duy trì lợi thế cạnh tranh.
Mục đích của việc bảo hộ quyền SHTT là ngăn người khác sao chép các sản phẩm
hoặc dịch vụ được bảo hộ hợp pháp. Trong nhiều ngành công nghiệp thâm dụng tri
thức được đặc trưng bởi chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) cao, chẳng hạn
như điện thoại thông minh và dược phẩm, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ không chỉ
cung cấp động cơ để thực hiện các khoản đầu tư rủi ro và thường quy mô lớn ngay
từ đầu mà còn mang lại một cơ chế cô lập mạnh mẽ là yếu tố quan trọng đối với
khả năng của một doanh nghiệp trong việc thu được lợi tức đầu tư. Mặc dù khoản
đầu tư ban đầu để tạo ra phiên bản đầu tiên của sản phẩm hoặc dịch vụ mới là khá
cao trong nhiều ngành thâm dụng tri thức, nhưng chi phí cận biên (tức là chi phí để
sản xuất đơn vị tiếp theo) sau phát minh ban đầu là khá thấp.
Tổng hợp lại, mỗi cơ chế trong số năm cơ chế cô lập được thảo luận ở đây (hoặc sự
kết hợp của chúng) cho phép một doanh nghiệp mở rộng lợi thế cạnh tranh của
mình. Mặc dù không có lợi thế cạnh tranh nào tồn tại mãi mãi, một doanh nghiệp
có thể bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình (ngay cả trong thời gian dài) khi họ luôn
có những kỳ vọng tốt hơn về giá trị tương lai của các nguồn lực, khi họ đã tích lũy
được một lợi thế nguồn lực mà chỉ có thể bắt chước trong thời gian dài. các khoảng
thời gian, khi nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh không rõ ràng về nhân quả hoặc
phức tạp về mặt xã hội, hoặc khi doanh nghiệp có sự bảo hộ mạnh mẽ về sở hữu trí
tuệ.

4.4 QUAN ĐIỂM VỀ KHẢ NĂNG ĐỘNG

4.4.1 CỨNG NHẮC CỐT LÕI- CORE RIGIDITIES
Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp hiếm khi ổn . Thay vào đó, trong nhiều
ngành, tốc độ thay đổi rất dữ dội. Các doanh nghiệp không thích ứng được năng lực
cốt lõi của mình với môi trường bên ngoài thay đổi không chỉ mất lợi thế cạnh tranh
mà còn có thể ngừng hoạt động kinh doanh.
Chúng ta đã thấy tốc độ thay đổi không thương tiếc trong lĩnh vực
bán lẻ điện tử tiêu dùng ở Hoa Kỳ. Từng là doanh nghiệp dẫn đầu
thị trường, năng lực cốt lõi của Circuit City là hậu cần hiệu quả và
dịch vụ khách hàng cao cấp. Nhưng doanh nghiệp đã bỏ qua việc
nâng cấp và trau dồi chúng theo thời gian. Kết quả là Circuit City
bị Best Buy và nhà bán lẻ trực tuyến Amazon vượt mặt, và doanh
nghiệp phá sản. Best Buy gặp phải những khó khăn tương tự khi
cạnh tranh với Amazon chỉ vài năm sau đó.
Năng lực cốt lõi có thể tạo cơ sở cho lợi thế cạnh tranh tại một thời điểm, nhưng
khi môi trường thay đổi, chính những năng lực cốt lõi giống nhau sau này có thể
biến thành độ cứng cốt lõi, cản trở khả năng thay đổi của doanh nghiệp.48
33
Năng lực cốt lõi có thể trở thành độ cứng nhắc cốt lõi nếu một doanh nghiệp phụ
thuộc quá lâu vào năng lực đó mà không mài dũa, tinh chỉnh và nâng cấp khi môi
trường thay đổi.49 Theo thời gian, năng lực cốt lõi ban đầu không còn phù hợp với
môi trường bên ngoài nữa và nó biến từ một tài sản thành một khoản nợ phải trả.
Lý do khiến việc tái đầu tư, mài giũa và nâng cấp các nguồn lực và năng lực là rất
quan trọng để duy trì bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào là để ngăn các năng lực biến
thành độ cứng cốt. Khả năng trau dồi và nâng cấp này nằm ở trung tâm của quan
điểm về khả năng động. Chúng ta đã định nghĩa khả năng là các kỹ năng tổ chức
và quản trị cần thiết để điều phối một loạt các nguồn lực và triển khai chúng một
cách chiến lược. Khả năng về bản chất là vô hình. Họ tìm thấy biểu hiện của họ
trong cấu trúc, thói quen và văn hóa của một doanh nghiệp.
Cứng nhắc cốt lõi- core rigidities
Một năng lực cốt lõi trước đây đã trở thành trách nhiệm pháp lý do doanh nghiệp
không trau dồi, tinh chỉnh và nâng cấp năng lực khi môi trường thay đổi.
4.4.2 NĂNG LỰC ĐỘNG - DYNAMIC CAPABILITIES
LO 4-10 Phác thảo cách thức năng động có thể cho phép một doanh
nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh.
Như tên gọi, quan điểm về khả năng động sẽ bổ sung thêm yếu tố động hoặc thời
gian. Cụ thể, các năng lực động mô tả khả năng của một doanh nghiệp trong việc
tạo, triển khai, sửa đổi, cấu hình lại, nâng cấp hoặc tận dụng các nguồn lực của
mình theo thời gian để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.50 Năng lực động là điều cần
thiết để vượt ra khỏi lợi thế tồn tại trong thời gian ngắn và tạo ra một lợi thế cạnh
tranh. Để một doanh nghiệp duy trì được lợi thế của mình, bất kỳ sự phù hợp nào
giữa sức mạnh bên trong và môi trường bên ngoài đều phải năng động. Có nghĩa
là, doanh nghiệp phải có khả năng thay đổi nguồn lực bên trong của mình khi môi
trường bên ngoài thay đổi. Mục tiêu phải là phát triển các nguồn lực, khả năng và
năng lực tạo ra sự phù hợp chiến lược với môi trường của doanh nghiệp. Thay vì
tạo ra sự phù hợp tĩnh, sức mạnh bên trong của doanh nghiệp phải thay đổi theo
môi trường bên ngoài theo kiểu năng động.
Khả năng hay năng lực động- dynamic capabilities
Khả năng của một doanh nghiệp trong việc tạo, triển khai, sửa đổi, cấu hình lại,
nâng cấp hoặc tận dụng các nguồn lực của mình để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.
Năng lực động không chỉ cho phép các doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện
thị trường thay đổi mà còn cho phép các doanh nghiệp tạo ra những thay đổi trên
thị trường để có thể củng cố vị trí chiến lược của mình. Những thay đổi thị trường
được thực hiện bởi các doanh nghiệp chủ động dẫn đến những hoàn cảnh thay đổi,
mà các đối thủ phản ứng nhanh hơn có thể buộc phải đáp ứng.
Năng lực động của Apple cho phép Apple xác định lại thị trường
cho thiết bị di động và máy tính, đặc biệt là âm nhạc, điện thoại
thông minh và nội dung đa phương tiện. Đối với thị trường âm nhạc
di động thông qua cửa hàng iPod và iTunes, Apple đã tạo ra sự thay
đổi về môi trường mà Sony và các hãng khác phải ứng phó. Với
iPhone, Apple đã định nghĩa lại thị trường cho điện thoại thông
minh, một lần nữa tạo ra sự thay đổi về môi trường mà các đối thủ
cạnh tranh như Samsung, BlackBerry và Nokia cần phải đáp ứng.
Việc Apple giới thiệu iPad đã định nghĩa lại thị trường máy tính
bảng và phương tiện truyền thông, buộc các đối thủ cạnh tranh như
Amazon và Microsoft phải đáp trả. Với Apple Watch, hãng đang cố
gắng định hình thị trường thiết bị đeo cho máy tính theo hướng có
lợi cho mình. Năng lực động đặc biệt phù hợp để tồn tại và cạnh
34
 tranh trong các thị trường thay đổi nhanh chóng và liên tục, chẳng
hạn như không gian công nghệ cao mà các doanh nghiệp như Apple,
Google, Microsoft và Amazon cạnh tranh.
Theo quan điểm năng lực động, lợi thế cạnh tranh là khả năng của một doanh
nghiệp để sửa đổi và tận dụng cơ sở nguồn lực của mình theo cách cho phép doanh
nghiệp đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một môi trường thay đổi liên
tục. Với tốc độ thay đổi công nghệ ngày càng nhanh, kết hợp với bãi bỏ quy định,
toàn cầu hóa và sự thay đổi nhân khẩu học, thị trường năng động ngày nay là quy
luật hơn là ngoại lệ. Như một phản hồi, một doanh nghiệp có thể tạo, triển khai, sửa
đổi, cấu hình lại hoặc nâng cấp nguồn lực để cung cấp giá trị cho khách hàng và /
hoặc giảm chi phí trong một môi trường năng động. Bản chất của quan điểm này là
lợi thế cạnh tranh không bắt nguồn từ lợi thế nguồn lực tĩnh hoặc thị trường, mà là
từ sự cấu hình lại động cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp.
Quan điểm về năng lực động- dynamic capabilities perspective
Mô hình nhấn mạnh khả năng của một doanh nghiệp trong việc sửa đổi và tận dụng
cơ sở nguồn lực của mình theo cách cho phép doanh nghiệp đạt được và duy trì lợi
thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi liên tục.
TRỮ LƯỢNG NGUỒN LỰC VÀ DÒNG NGUỒN LỰC- RESOURCE STOCKS AND
RESOURCE FLOWS
Một cách để suy nghĩ về việc phát triển các năng lực động và các nguồn lực vô hình
khác là phân biệt giữa nguồn dự trữ nguồn lực và dòng nguồn lực.51 Theo quan
điểm này, nguồn lực dự trữ là mức độ nguồn lực vô hình hiện tại của doanh nghiệp.
Dòng nguồn lực là mức đầu tư của doanh nghiệp để duy trì hoặc xây dựng nguồn
lực. Một phép ẩn dụ hữu ích để giải thích sự khác biệt giữa nguồn nguồn lực và
dòng nguồn lực là bồn tắm chứa đầy nước52. Lượng nước trong bồn tắm cho biết
mức độ dự trữ nguồn lực vô hình cụ thể của một doanh nghiệp — chẳng hạn như
năng động, phát triển sản phẩm mới, chuyên môn kỹ thuật, khả năng đổi mới, danh
tiếng về chất lượng, v.v..53

Trữ lượng nguồn lực- resource stocks

35
Mức độ nguồn lực vô hình hiện tại của doanh nghiệp.
dòng chảy nguồn lực- resource flows
Mức đầu tư của doanh nghiệp để duy trì hoặc xây dựng nguồn lực.
Nguồn dự trữ nguồn lực vô hình được xây dựng thông qua các khoản đầu tư theo
thời gian. Trong triển lãm, những khoản đầu tư này được thể hiện bằng bốn vòi
nước, từ đó nước chảy vào bồn tắm. Ví dụ, đầu tư vào việc xây dựng năng lực đổi
mới khác với đầu tư vào chuyên môn tiếp thị. Mỗi dòng đầu tư sẽ được đại diện bởi
một vòi khác nhau. Việc một doanh nghiệp có thể xây dựng một nguồn nguồn lực
vô hình nhanh như thế nào — tốc độ đầy bồn — phụ thuộc vào lượng nước chảy ra
từ các vòi và thời gian để vòi mở. Nguồn lực vô hình được xây dựng thông qua đầu
tư liên tục và trải nghiệm theo thời gian.
Học tập có tổ chức cũng thúc đẩy sự gia tăng của các nguồn lực vô hình. Nhiều
nguồn lực vô hình, chẳng hạn như kiến thức chuyên môn của IBM về máy tính nhận
thức, cần nhiều thời gian để xây dựng.
Tuy nhiên, tốc độ làm đầy bồn tắm cũng phụ thuộc vào lượng nước rò rỉ ra khỏi
bồn tắm. Dòng chảy ra thể hiện sự giảm bớt nguồn dự trữ nguồn lực vô hình của
doanh nghiệp. Rò rỉ nguồn lực có thể xảy ra thông qua việc luân chuyển nhân viên,
đặc biệt nếu nhân viên chủ chốt nghỉ việc. Rò rỉ nguồn lực đáng kể có thể làm xói
mòn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc giảm dự trữ nguồn lực có thể xảy ra
nếu một doanh nghiệp không tham gia vào một hoạt động cụ thể trong một thời
gian và quên cách thực hiện tốt hoạt động này.
Theo quan điểm năng lực năng động, nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo chiến lược là
quyết định khoản đầu tư nào sẽ thực hiện theo thời gian (tức là những vòi nào sẽ
mở và bao xa) để định vị tốt nhất doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh trong
môi trường thay đổi. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chiến lược cũng cần theo dõi các
nguồn nguồn lực vô hình hiện có và tỷ lệ tiêu hao của chúng do rò rỉ và lãng quên.
Quan điểm này cung cấp sự hiểu biết năng động về phát triển năng lực để cho phép
doanh nghiệp thích ứng liên tục và đạt được hiệu suất vượt trội trong môi trường
bên ngoài luôn thay đổi.

4.5 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CÁC HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG CHIẾN

LƯỢC
LO 4-11Áp dụng phân tích chuỗi giá trị để hiểu hoạt động nào của doanh
nghiệp trong quá trình biến đầu vào thành đầu ra tạo ra sự khác biệt và
tác động đến chi phí.
5.5.1 CHUỖI GIÁ TRỊ
Chuỗi giá trị mô tả các hoạt động nội bộ mà doanh nghiệp tham gia khi chuyển đổi
đầu vào thành đầu ra.54 Mỗi hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện dọc theo chuỗi
ngang sẽ bổ sung thêm giá trị gia tăng — nguyên liệu thô và các yếu tố đầu vào
khác được chuyển thành các thành phần được lắp ráp thành sản phẩm hoặc dịch vụ
hoàn chỉnh cho người tiêu dùng cuối cùng. Mỗi hoạt động mà doanh nghiệp thực
hiện dọc theo chuỗi giá trị cũng làm tăng thêm chi phí. Việc phân tích chuỗi giá trị
một cách cẩn thận cho phép các nhà lãnh đạo chiến lược có được hiểu biết chi tiết
và cụ thể hơn về cách thức tạo ra giá trị kinh tế của doanh nghiệp (V - C) thành các
hoạt động riêng biệt giúp xác định giá trị cảm nhận (V) và chi phí (C ) để tạo ra nó.
Về cơ bản, khái niệm chuỗi giá trị có thể được áp dụng cho bất kỳ doanh nghiệp
nào — những doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, công nghệ cao hoặc dịch vụ.
Chuỗi giá trị-value chain
Các hoạt động nội bộ mà một doanh nghiệp tham gia khi chuyển đổi đầu vào thành
36
đầu ra; mỗi hoạt động thêm giá trị gia tăng.
CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC BIỆT-DISTINCT ACTIVITIES. Năng lực cốt lõi của một
doanh nghiệp được triển khai thông qua các hoạt động của doanh nghiệp. Do đó,
các hoạt động của một doanh nghiệp là một trong những động lực nội bộ chính của
sự khác biệt về hiệu suất giữa các doanh nghiệp. Các hoạt động là những hành động
riêng biệt cho phép các doanh nghiệp gia tăng giá trị gia tăng ở mỗi bước bằng cách
chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị chuỗi cung ứng,
điều hành hệ thống CNTT và các trang web của doanh nghiệp cũng như cung cấp
hỗ trợ khách hàng là tất cả các ví dụ về các hoạt động riêng biệt. Các hoạt động hẹp
hơn các lĩnh vực chức năng như tiếp thị vì mỗi lĩnh vực chức năng bao gồm một
tập hợp các hoạt động riêng biệt.
Ví dụ, Năng lực cốt lõi của Five Guys là cung cấp thực đơn đơn giản gồm
bánh mì kẹp thịt và khoai tây chiên chất lượng cao, tươi ngon và trải nghiệm
tuyệt vời cho khách hàng. Để đưa ra mức giá ưu đãi cho các sản phẩm và
dịch vụ này, Five Guys cần tham gia vào một số hoạt động riêng biệt. Mặc
dù có vẻ đơn giản, nhưng khả năng thực hiện các nhóm hoạt động khác nhau
hàng ngày trên nhiều vị trí địa lý là một kỳ công không hề nhỏ.
Các hoạt động bắt đầu với việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu. Ngay từ
đầu, những người con của Murrell luôn chỉ chọn những nguyên liệu tốt nhất
mà không cần biết giá cả của chúng. Họ coi chi phí như một sự phân tâm
khỏi khả năng xác định và chỉ chọn những loại gia vị và gia vị tươi nhất,
ngon nhất, chất lượng cao nhất. Ví dụ, loại mayonnaise mà họ chọn sau một
cuộc thử nghiệm vị giác hóa ra lại là nhãn hiệu đắt nhất trên thị trường. Nó
cũng tình cờ được bán bởi một nhà cung cấp nổi tiếng khó tính, nhưng họ
đã gắn bó với anh ta vì anh ta cung cấp loại mayonnaise tốt nhất. Ngoài ra,
việc tìm nguồn cung ứng tại địa phương cũng rất quan trọng đối với thương
hiệu Five Guys. 15 lớp phủ miễn phí mà Five Guys cung cấp đều có nguồn
gốc tại địa phương bất cứ khi nào có thể. Tương tự như vậy, những chiếc
bánh mới nướng cũng có nguồn gốc từ địa phương, vì chúng đến từ những
tiệm bánh mà Five Guys xây dựng gần cửa hàng của họ để có thể đảm bảo
độ tươi ngon của chúng.
Trong hầu hết các chuỗi nhà hàng, khoai tây chiên là một món ăn phụ đơn
giản; Tuy nhiên, đối với Five Guys, khoai tây chiên là một món đặc sản
được làm rất cẩn thận. Theo nhà sáng lập Jerry Murrell, trong khi khoai tây
chiên có thể là món dễ làm nhất, nhưng thực ra lại là món khó nhất. Không
giống như các chuỗi thức ăn nhanh khác đổ khoai tây chiên đông lạnh đã
khử nước vào dầu nóng, Five Guys tự tay cắt những củ khoai tây Idaho chỉ
được trồng ở phía bắc vĩ tuyến 42 và sau đó ngâm chúng trong nước để rửa
sạch tinh bột. Việc ngâm giúp khoai tây không hấp thụ dầu đậu phộng
nguyên chất khi chúng được nấu chín, điều này mang lại cho chúng hương
vị và kết cấu đặc trưng của Five Guys.
Ám ảnh về mọi chi tiết không kết thúc ở chuỗi cung ứng. Gia đình Murrell
cũng ám ảnh về cách bố trí từng cửa hàng, đặc biệt là khu vực nấu nướng.
Không giống như các chuỗi hamburger khác sử dụng cùng một loại vỉ
nướng cho thịt và bánh của họ, Five Guys sử dụng một vỉ nướng chuyên
dụng cho bánh mì kẹp thịt và một máy nướng bánh mì riêng cho bánh mì.
Mặc dù cách tiếp cận này yêu cầu thiết bị bổ sung, do đó làm tăng chi phí
và độ phức tạp trong hoạt động, nó cho phép tạo ra bánh mì kẹp thịt nướng
hoàn hảo và bánh mì nướng hoàn hảo. Tất cả điều này góp phần làm cho
khách hàng có giá trị cảm nhận cao hơn của Five Guys, sau đó cho phép
37
 doanh nghiệp tính giá cao cấp cho các sản phẩm bằng cách sử dụng công
thức chi phí cộng lợi nhuận đơn giản.
Mỗi hoạt động mà Five Guys tham gia đều tập trung vào việc cung cấp bánh
mì kẹp thịt và khoai tây chiên cao cấp. Làm thế nào để duy trì nỗ lực này
nếu doanh nghiệp được nhượng quyền thương mại luôn đè nặng trong tâm
trí của Jerry Murrell. Ông lo lắng rằng các hoạt động riêng biệt cần thiết để
cung cấp những gì Five Guys đại diện cho không thể trùng lặp với năm cửa
hàng ban đầu ở khu vực Washington, D.C. Đặc biệt, ông lo lắng rằng nếu
các hoạt động không được sao chép chính xác, thì họ sẽ không thể kiểm soát
được chất lượng của sản phẩm cũng như trải nghiệm của khách hàng. Sự
thiếu kiểm soát này sau đó có thể dẫn đến việc thương hiệu bị giảm sút và
có nguy cơ đánh mất danh tiếng khó kiếm được của Five Guys. Vì vậy,
không có gì đáng ngạc nhiên khi Five Guys đã chờ đợi lâu như nó đã làm
để nhượng quyền thương mại. Nó cảm thấy nó cần phải phát triển một hệ
thống hoàn hảo cho các hoạt động riêng biệt của nó trước khi nó có thể mở
rộng ra ngoài khu vực gia đình. Khi Five Guys mở cửa hàng ở Richmond,
Virginia, chỉ cách cửa hàng đầu tiên ở Arlington 100 dặm, Jerry Murrell đã
không thể ngủ trong nhiều tuần, mặc dù biết rằng ông đã có sẵn một hệ
thống hoàn hảo. 55Ngày nay, tập hợp các hoạt động riêng biệt này cần được
lặp lại ở từng địa phương nơi Five Guys hoạt động, hiện có khoảng 1.500
cửa hàng trên toàn thế giới.
Hình 4.12 cho thấy một chuỗi giá trị chung và cách thức quá trình chuyển đổi từ
đầu vào thành đầu ra bao gồm một tập hợp các hoạt động riêng biệt. Khi những
hoạt động này tạo ra giá trị lớn hơn chi phí để tạo ra chúng, doanh nghiệp sẽ thu
được tỷ suất lợi nhuận - điều này giả định rằng giá thị trường mà doanh nghiệp có
thể chỉ huy cũng vượt quá những chi phí đó.

Một chuỗi giá trị chung cần được sửa đổi để thể hiện các hoạt động của một kinh
38
doanh cụ thể. Ví dụ: chuỗi cửa hàng bán lẻ American Eagle Outfitters cần xác định
các vị trí cửa hàng phù hợp, xây dựng hoặc thuê cửa hàng, mua hàng hóa và vật tư,
quản trị phân phối và hàng tồn kho, vận hành các cửa hàng cả trong thế giới truyền
thống và trực tuyến, thuê và thúc đẩy lực lượng bán hàng, tạo hệ thống thanh toán
và CNTT hoặc hợp tác với các nhà cung cấp, tham gia vào các chương trình khuyến
mãi và đảm bảo các dịch vụ sau bán hàng bao gồm cả trả hàng. Mặt khác, một nhà
sản xuất chip bán dẫn như Intel cần tham gia vào R&D, thiết kế và chế tạo chip bán
dẫn và quy trình sản xuất của họ, mua silicon và các thành phần khác, thiết lập và
nhân viên các nhà máy sản xuất chip, kiểm soát chất lượng và thông lượng, tham
gia trong tiếp thị và bán hàng, và cung cấp hỗ trợ khách hàng sau bán hàng.
chính và các hoạt động hỗ trợ. Như Hình 4.12 minh họa, chuỗi giá trị được chia
thành các hoạt động chính và hỗ trợ. Các hoạt động chính trực tiếp gia tăng giá trị
khi doanh nghiệp chuyển đầu vào thành đầu ra —Từ nguyên liệu thô qua các giai
đoạn sản xuất đến bán hàng và tiếp thị và cuối cùng là dịch vụ khách hàng, cụ thể
là
 Quản trị chuỗi cung ứng.
 Hoạt động.
 Phân phối.
 Tiếp thị và bán hàng.
 Dịch vụ sau bán hàng.
Hoạt động chính- primary activities
Các hoạt động của doanh nghiệp trực tiếp gia tăng giá trị bằng cách biến đầu vào
thành đầu ra khi doanh nghiệp di chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ theo chiều ngang
dọc theo chuỗi giá trị nội bộ.
Các hoạt động khác, được gọi là hoạt động hỗ trợ, gia tăng giá trị một cách gián
tiếp. Các hoạt động này bao gồm
 Nghiên cứu và phát triển (R&D).
 Hệ thống thông tin.
 Nguồn nhân lực.
 Kế toán và tài chính.
 Cơ sở hạ tầng vững chắc bao gồm các quy trình, chính sách và thủ tục.
Các hoạt động hỗ trợ- support activities
Các hoạt động của doanh nghiệp mang lại giá trị gián tiếp tăng thêm, nhưng cần
thiết để duy trì các hoạt động chính.
Để giúp một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh, mỗi hoạt động riêng biệt
được thực hiện cần phải tăng thêm giá trị gia tăng cho việc cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ hoặc giảm chi phí tương đối của nó. Các hoạt động cụ thể và rời rạc của
doanh nghiệp là những đơn vị cơ bản để hiểu được lợi thế cạnh tranh vì chúng là
động lực dẫn đến chi phí tương đối của doanh nghiệp và mức độ khác biệt mà doanh
nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng của mình. Mặc dù quan điểm dựa trên nguồn
lực của doanh nghiệp giúp xác định tập hợp các nguồn lực và khả năng được tích
hợp là nền tảng của năng lực cốt lõi, nhưng quan điểm chuỗi giá trị cho phép các
nhà lãnh đạo chiến lược thấy được lợi thế cạnh tranh chảy như thế nào từ tập hợp
các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp. Điều này là do năng lực cốt lõi của một
doanh nghiệp thường được tìm thấy trong một mạng lưới liên kết các hoạt động
khác nhau nhưng riêng biệt, mỗi hoạt động đều đóng góp vào vị trí chiến lược của
doanh nghiệp với tư cách là nhà dẫn đạo chi phí thấp hoặc điểm khác biệt.
4.5.2 HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC
LO 4-12 Xác định lợi thế cạnh tranh khi nằm trong một mạng lưới các
39
 hoạt động riêng biệt.
Hệ thống hoạt động chiến lược quan niệm về một doanh nghiệp như một mạng lưới
các hoạt động kết nối với nhau có thể là nền tảng của lợi thế cạnh tranh.56 Một hệ
thống hoạt động chiến lược rất phức tạp về mặt xã hội và không rõ ràng về mặt
nhân quả. Mặc dù người ta có thể dễ dàng quan sát một hoặc nhiều yếu tố của hệ
thống hoạt động chiến lược, nhưng không thể dễ dàng quan sát được các khả năng
cần thiết để điều phối và quản trị một mạng lưới các hoạt động riêng biệt trong toàn
bộ hệ thống. Do đó, hệ thống hoạt động chiến lược khó bắt chước toàn bộ và khó
khăn này nâng cao khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
dựa trên một tập hợp các hoạt động riêng biệt nhưng có liên kết với nhau.
Hệ thống hoạt động chiến lược- strategic activity system quan niệm một doanh
nghiệp như một mạng lưới các hoạt động kết nối với nhau.
Hãy giả sử hệ thống hoạt động chiến lược của Doanh nghiệp A, đặt nền tảng cho
lợi thế cạnh tranh, bao gồm 25 hoạt động được kết nối với nhau. Bị hấp dẫn bởi lợi
thế cạnh tranh của Doanh nghiệp A, một đối thủ cạnh tranh - Doanh nghiệp B- giám
sát chặt chẽ hệ thống hoạt động này và bắt đầu sao chép nó thông qua việc bắt
chước trực tiếp. Cho rằng, doanh nghiệp B rất giỏi trong việc sao chép, quản trị để
đạt được tỷ lệ chính xác 90 phần trăm. Vậy, doanh nghiệp B có thể phủ nhận lợi
thế cạnh tranh của Doanh nghiệp A không? Rất khó có thể đạt được. Hãy nhớ lại
rằng hệ thống hoạt động của Doanh nghiệp A bao gồm 25 hoạt động được kết nối
với nhau. Vì mỗi hoạt động này được sao chép với độ chính xác chỉ 90%, điều đó
có nghĩa là khả năng sao chép toàn bộ hệ thống của Doanh nghiệp B chính xác là
0,9 × 0,9 × 0,9. . ., lặp lại 25 lần, hoặc 0,925 = 0,07. Nói cách khác, Doanh nghiệp
B sẽ chỉ có thể bắt chước Doanh nghiệp A với tổng tỷ lệ chính xác là 7%. Điều mà
ví dụ này chứng minh là việc sử dụng sự bắt chước như một con đường để đạt được
lợi thế cạnh tranh là vô cùng khó khăn vì xác suất tích lũy khiến cho việc sao chép
toàn bộ hệ thống hoạt động là điều gần như không thể.
ĐÁP ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG. Các hệ thống hoạt động chiến
lược cần phải phát triển theo thời gian nếu một doanh nghiệp muốn duy trì lợi thế
cạnh tranh. Ngược lại, việc không tạo được sự phù hợp chiến lược năng động
thường dẫn đến bất lợi trong cạnh tranh do môi trường bên ngoài thay đổi và cũng
do các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trở nên tốt hơn trong việc phát triển các
hệ thống hoạt động và năng lực của riêng họ. Do đó, các nhà lãnh đạo chiến lược
cần phải điều chỉnh hệ thống hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cấp các
hoạt động tạo ra giá trị để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường. Để đạt được và
duy trì lợi thế cạnh tranh, các nhà lãnh đạo chiến lược có thể thêm các hoạt động
mới, loại bỏ các hoạt động không còn phù hợp và nâng cấp các hoạt động đã trở
nên cũ kỹ hoặc lỗi thời. Mỗi thay đổi này sẽ yêu cầu những thay đổi đối với các
nguồn lực và khả năng liên quan, và như vậy, sẽ cấu hình lại toàn bộ hệ thống hoạt
động chiến lược.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể là kết quả của mạng lưới
hoạt động độc đáo của nó. Tuy nhiên, điểm quan trọng là sự phù hợp tĩnh với môi
trường hiện tại là không đủ; thay vào đó, mạng lưới hoạt động độc đáo của một
doanh nghiệp phải phát triển theo thời gian để tận dụng các cơ hội mới và giảm
thiểu các mối đe dọa đang nổi lên. Hơn nữa, bằng cách sử dụng kế toán dựa trên
hoạt động (trước tiên xác định các hoạt động riêng biệt trong một tổ chức và sau đó
ấn định chi phí cho từng hoạt động dựa trên ước tính của tất cả các nguồn lực đã
tiêu thụ) và bằng cách đánh giá chuẩn cạnh tranh, người ta có thể xác định các hoạt
động chính.

40
4.6 HÀM Ý CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC
Bây giờ chúng ta đã đạt đến một điểm quan trọng: Chúng ta có thể kết hợp phân
tích bên ngoài từ Chương 3 với phân tích bên trong vừa được giới thiệu. Cả hai
cùng cho phép bạn bắt đầu xây dựng một chiến lược phù hợp với các nguồn lực và
khả năng bên trong của một doanh nghiệp với nhu cầu của môi trường bên ngoài
ngành. Lý tưởng nhất là các nhà lãnh đạo chiến lược muốn tận dụng sức mạnh nội
tại của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài, đồng thời giảm thiểu các
điểm yếu bên trong và các mối đe dọa bên ngoài. Cả hai loại phân tích song song
cho phép các nhà quản trị hình thành một chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của
họ, tạo ra sự phù hợp độc đáo giữa nguồn lực bên trong của doanh nghiệp và môi
trường bên ngoài. Sự phù hợp chiến lược làm tăng khả năng một doanh nghiệp có
thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp đạt được sự phù hợp chiến
lược năng động, thì doanh nghiệp đó có khả năng duy trì lợi thế của mình theo thời
gian.
SỬ DỤNG PHÂN TÍCH SWOT ĐỂ TẠO RA THÔNG TIN CHI TIẾT TỪ PHÂN TÍCH BÊN
NGOÀI VÀ BÊN TRONG
LO 4-13 Tiến hành phân tích SWOT để tạo ra những hiểu biết sâu sắc từ
các phân tích bên ngoài và bên trong, đồng thời rút ra các hàm ý chiến
lược.
Chúng ta tổng hợp thông tin chi tiết từ phân tích nội bộ về điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp với phân tích các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài bằng cách sử
dụng phân tích SWOT. Điểm mạnh bên trong (S) và điểm yếu (W) liên quan đến
nguồn lực, khả năng và năng lực. Chúng là điểm mạnh hay điểm yếu có thể được
xác định bằng cách áp dụng khung VRIO. Một nguồn lực là một điểm yếu nếu nó
không có giá trị. Trong trường hợp này, nguồn lực không cho phép doanh nghiệp
khai thác cơ hội bên ngoài hoặc bù đắp mối đe dọa từ bên ngoài. Tuy nhiên, nguồn
lực là sức mạnh và năng lực cốt lõi nếu nó có giá trị, quý hiếm, tốn kém để bắt
chước và doanh nghiệp được tổ chức để thu được ít nhất một phần giá trị kinh tế
được tạo ra.
Phân tích SWOT- SWOT analysis
Một khuôn khổ cho phép các nhà quản trị tổng hợp những hiểu biết sâu sắc thu
được từ phân tích nội bộ về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp (S và W) với
những điều từ phân tích các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài (O và T) để rút ra các
hàm ý chiến lược.
Các cơ hội bên ngoài (O) và các mối đe dọa (T) nằm trong môi trường chung của
doanh nghiệp và có thể được nắm bắt bằng các phân tích năm lực lượng của
PESTEL và Porter (được thảo luận trong chương trước). Ví dụ, một ngành hấp dẫn
được xác định bởi năm lực lượng của Porter sẽ tạo cơ hội bên ngoài cho các doanh
nghiệp chưa hoạt động trong ngành này. Mặt khác, quy định chặt chẽ hơn đối với
các tổ chức tài chính, chẳng hạn, có thể là mối đe dọa từ bên ngoài đối với các ngân
hàng.

41
Phân tích SWOT cho phép nhà lãnh đạo chiến lược đánh giá tình hình hiện tại và
triển vọng tương lai của doanh nghiệp bằng cách xem xét đồng thời các yếu tố bên
trong và bên ngoài. Phân tích SWOT khuyến khích các nhà lãnh đạo chiến lược
xem xét môi trường bên trong và bên ngoài, tìm kiếm bất kỳ yếu tố liên quan nào
có thể ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh hiện tại hoặc trong tương lai của doanh
nghiệp. Trọng tâm là các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng - theo
cách tích cực hoặc tiêu cực - khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Để tạo điều kiện thuận lợi cho phân tích SWOT, các nhà quản trị sử
dụng một bộ câu hỏi chiến lược liên kết môi trường bên trong của doanh nghiệp
với môi trường bên ngoài, như được trình bày trong Hình 4.13, để rút ra các hàm ý
chiến lược. Trong ma trận SWOT này, trục hoành được chia thành các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp (trọng tâm của Chương 3) và trục tung thành các yếu tố bên
trong doanh nghiệp (trọng tâm của chương này).
Để tiến hành phân tích SWOT, các nhà lãnh đạo chiến lược bắt đầu bằng cách thu
thập thông tin để liên kết các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) với các
yếu tố bên ngoài (cơ hội và đe dọa). Tiếp theo, họ sử dụng ma trận SWOT được
trình bày trong Hình 4.13 để phát triển các giải pháp thay thế chiến lược cho doanh
nghiệp. Phát triển các giải pháp thay thế chiến lược là một quá trình gồm bốn bước
(nhưng không nhất thiết là tuyến tính):
1. Tập trung vào góc phần tư Điểm mạnh – Cơ hội (trên cùng bên trái) để
tìm ra các giải pháp thay thế “tấn công” bằng cách sử dụng sức mạnh bên
trong để khai thác cơ hội bên ngoài.
2. Tập trung vào góc phần tư Điểm yếu – Đe dọa (dưới cùng bên phải) để tìm
ra các giải pháp thay thế “phòng thủ” bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu
điểm yếu bên trong để giảm thiểu mối đe dọa bên ngoài.
3. Tập trung vào góc phần tư Điểm mạnh – Đe dọa (trên cùng bên phải) để
sử dụng sức mạnh bên trong nhằm giảm thiểu tác động của mối đe dọa bên
ngoài.
4. Tập trung vào góc phần tư Điểm yếu – Cơ hội (dưới cùng bên trái) để khắc
phục điểm yếu bên trong để cải thiện khả năng tận dụng cơ hội bên ngoài.
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo chiến lược đánh giá cẩn thận những ưu và nhược điểm
của từng phương án chiến lược để lựa chọn một hoặc nhiều phương án thay thế để
thực hiện. Họ cần giải thích cẩn thận lý do quyết định của mình, bao gồm cả lý do
tại sao họ từ chối các lựa chọn thay thế chiến lược khác.
Mặc dù phân tích SWOT là một khung quản trị được sử dụng rộng rãi, nhưng cần
phải thận trọng. Một vấn đề với khuôn khổ này là điểm mạnh cũng có thể là điểm

42
yếu và cơ hội cũng có thể đồng thời là mối đe dọa. Ví dụ, vị trí đặt trụ sở chính của
Google ở Thung lũng Silicon và gần một số trường đại học như một nguồn lực
chính cho doanh nghiệp. Hầu hết mọi người sẽ coi đây là một thế mạnh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, California có chi phí sinh hoạt cao và thường xuyên được xếp
hạng trong số các bang tồi tệ nhất về mức độ “dễ kinh doanh”. Ngoài ra, khu vực
này của California nằm dọc theo các đường đứt gãy động đất lớn và dễ xảy ra thiên
tai hơn nhiều khu vực khác của đất nước. Vậy vị trí là điểm mạnh hay điểm yếu?
Tương tự, sự nóng lên toàn cầu là cơ hội hay mối đe dọa đối với các nhà sản xuất
ô tô? Nếu các chính phủ ban hành thuế xăng dầu cao hơn và khiến việc lái xe trở
nên đắt đỏ hơn, đó có thể là một mối đe dọa. Tuy nhiên, nếu các nhà sản xuất ô tô
đáp ứng các quy định của chính phủ bằng cách tăng cường đổi mới thông qua việc
phát triển các loại ô tô tiết kiệm nhiên liệu hơn cũng như động cơ ít phát thải hoặc
bằng không như xe hybrid hoặc xe điện, thì điều đó có thể tạo ra nhiều nhu cầu hơn
đối với ô tô mới và dẫn đến doanh số bán hàng cao hơn.
Để làm cho phân tích SWOT trở thành một công cụ quản trị hữu hiệu các nhà lãnh
đạo chiến lược trước tiên phải tiến hành phân tích bên ngoài và bên trong kỹ lưỡng,
như được trình bày trong Chương 3 và 4. Quy trình tuần tự này cho phép bạn phân
tích dựa trên các khuôn khổ lý thuyết nghiêm ngặt trước khi sử dụng SWOT để
tổng hợp kết quả từ các phân tích bên ngoài và bên trong để tìm ra một tập hợp các
phương án chiến lược.
Giờ đây, bạn đã có được bộ công cụ để tiến hành phân tích chiến lược hoàn chỉnh
về môi trường bên trong và bên ngoài của một doanh nghiệp.

TÓM TẮT
Chương này trình bày các cách tiếp cận khác nhau để phân tích môi trường nội bộ
của doanh nghiệp, tập trung là rõ lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc của lợi thế cạnh
tranh.
LO 4-1 Tiến hành phân tích khả năng sinh lời của doanh nghiệp bằng cách sử dụng
dữ liệu kế toán để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
 Để đo lường lợi thế cạnh tranh, chúng ta phải có khả năng (1) đánh giá chính
xác hoạt động của doanh nghiệp và (2) so sánh và đánh giá hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp đầu mối với các đối thủ khác trong cùng ngành hoặc
mức trung bình của ngành.
 Để đo lường khả năng sinh lời kế toán, chúng ta sử dụng các số liệu tiêu
chuẩn lấy từ dữ liệu kế toán công khai.
 Các thước đo khả năng sinh lời thường được sử dụng trong quản trị chiến
lược là lợi nhuận trên tài sản (ROA), lợi tức trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi
nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) và lợi nhuận trên doanh thu (ROR). Xem các
tỷ lệ tài chính chính trong năm bảng trong “Cách Tiến hành Phân tích Tình
huống”.
 Dữ liệu kế toán là dữ liệu lịch sử và do đó có thể nhìn lại. Họ chủ yếu tập
trung vào các tài sản hữu hình và không coi các tài sản vô hình khó hoặc
không thể đo lường và định lượng được, chẳng hạn như năng lực đổi mới.
LO 4-2 Áp dụng việc tạo ra giá trị cho cổ đông để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh
tranh.
 Các nhà đầu tư chủ yếu quan tâm đến tổng lợi nhuận cho cổ đông, bao gồm
sự tăng giá của cổ phiếu cộng với cổ tức nhận được trong một thời kỳ cụ
thể.
 Tổng lợi nhuận cho cổ đông là một thước đo hiệu suất bên ngoài; nó cho
43
 biết cách thị trường xem tất cả thông tin có sẵn công khai về quá khứ, trạng
thái hiện tại và hiệu suất dự kiến trong tương lai của một doanh nghiệp.
 Áp dụng quan điểm của cổ đông, các chỉ số chính để đo lường và đánh giá
lợi thế cạnh tranh là tỷ suất sinh lợi trên vốn (rủi ro) và vốn hóa thị trường.
 Giá cổ phiếu có thể biến động mạnh, gây khó khăn cho việc đánh giá hoạt
động của doanh nghiệp. Nhìn chung, các yếu tố kinh tế vĩ mô có ảnh hưởng
trực tiếp đến giá cổ phiếu. Ngoài ra, giá cổ phiếu thường phản ánh tâm lý
của nhà đầu tư, đôi khi có thể là phi lý.
 Tạo ra giá trị cho cổ đông là một thước đo tốt hơn cho lợi thế cạnh tranh
trong dài hạn do “nhiễu” do biến động thị trường, các yếu tố bên ngoài và
tâm lý nhà đầu tư gây ra.
LO 4-3 / Giải thích việc tạo ra giá trị kinh tế và các nguồn khác nhau của lợi thế
cạnh tranh.
 Mối quan hệ giữa việc tạo ra giá trị kinh tế và lợi thế cạnh tranh là cơ bản
trong quản trị chiến lược. Nó cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp về chi phí dẫn đầu hoặc sự khác biệt.
 Ba thành phần quan trọng để đánh giá bất kỳ hàng hóa hoặc dịch vụ nào:
giá trị (V), giá cả (P) và chi phí (C). Theo quan điểm này, chi phí bao gồm
chi phí cơ hội.
 Giá trị kinh tế được tạo ra là sự khác biệt giữa mức độ sẵn sàng trả của người
mua cho một hàng hóa hoặc dịch vụ và chi phí sản xuất hàng hóa hoặc dịch
vụ của doanh nghiệp (V - C).
 Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi nó có thể tạo ra nhiều giá trị
kinh tế hơn các đối thủ của mình. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh có thể
bắt nguồn từ việc tạo ra giá trị cảm nhận cao hơn (giả sử chi phí bằng nhau)
hoặc chi phí thấp hơn (giả định giá trị tạo ra bằng nhau).
LO 4-4 Áp dụng ba điểm mấu chốt để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
 Không có yếu tố kinh tế nào có thể có tác động đáng kể đến hoạt động tài
chính của doanh nghiệp, chưa kể đến danh tiếng và thiện chí của khách
hàng.
 Các nhà quản trị thường xuyên được yêu cầu duy trì và cải thiện không chỉ
hoạt động kinh tế của doanh nghiệp mà còn cả hoạt động xã hội và sinh thái
của doanh nghiệp.
 Ba chiều - kinh tế, xã hội và sinh thái, còn được gọi là lợi nhuận, con người
và hành tinh - tạo nên điểm mấu chốt của ba chiều. Đạt được kết quả tích
cực trong cả ba lĩnh vực có thể dẫn đến một chiến lược bền vững - một chiến
lược có thể tồn tại theo thời gian.
 Một chiến lược bền vững không chỉ tạo ra các kết quả tài chính tích cực mà
còn tạo ra các kết quả tích cực trên các khía cạnh xã hội và sinh thái.
 Sử dụng phương pháp tiếp cận ba điểm mấu chốt, các nhà quản trị kiểm tra
việc doanh nghiệp của họ thực hiện các nghĩa vụ xã hội và sinh thái đối với
các bên liên quan như nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng
theo cách nghiêm túc khi họ theo dõi hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
 Khuôn khổ ba điểm mấu chốt liên quan đến lý thuyết các bên liên quan, một
cách tiếp cận để hiểu một doanh nghiệp nằm trong một mạng lưới các bộ
phận bên trong và bên ngoài mà mỗi bên đều đóng góp và mong đợi được
xem xét đáp lại.
LO 4-5 Phân biệt các năng lực, nguồn lực, khả năng và hoạt động cốt lõi của một
doanh nghiệp.
44
  Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh độc đáo, ăn sâu vào từng doanh
nghiệp, cho phép các doanh nghiệp khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ
của họ và do đó tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng so với các đối thủ
của họ hoặc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá trị chấp nhận được
với chi phí thấp hơn.
 Nguồn lực là bất kỳ tài sản nào mà một doanh nghiệp có thể sử dụng khi
xây dựng và thực thi chiến lược.
 Khả năng là các kỹ năng tổ chức và quản trị cần thiết để điều phối một loạt
các nguồn lực nhằm triển khai chúng một cách chiến lược.
 Các hoạt động là các quy trình kinh doanh riêng biệt và chi tiết cho phép
các doanh nghiệp gia tăng giá trị gia tăng bằng cách chuyển đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ.
LO 4-6 So sánh và đối chiếu các nguồn lực hữu hình và vô hình.
 Nguồn lực hữu hình có các thuộc tính vật lý và có thể nhìn thấy được.
 Nguồn lực vô hình không có thuộc tính vật chất và vô hình.
 Lợi thế cạnh tranh có nhiều khả năng dựa vào các nguồn lực vô hình.
LO 4-7 Xem xét hai giả định quan trọng về bản chất của các nguồn lực trong quan
điểm dựa trên nguồn lực.
 Giả định quan trọng đầu tiên - không đồng nhất về nguồn lực - là các gói
nguồn lực, khả năng và năng lực khác nhau giữa các doanh nghiệp. Các gói
nguồn lực của các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng một ngành (hoặc
thậm chí cùng một nhóm chiến lược) ở một mức độ nào đó là duy nhất và
do đó khác nhau.
 Giả định quan trọng thứ hai - sự bất động của nguồn lực - là các nguồn lực
có xu hướng “cố định” và không dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp này
sang doanh nghiệp khác. Vì sự gắn bó đó, sự khác biệt về nguồn lực tồn tại
giữa các doanh nghiệp rất khó tái tạo và do đó, có thể tồn tại trong một thời
gian dài.
LO 4-8 Áp dụng khuôn khổ VRIO để đánh giá tác động cạnh tranh của các nguồn
lực của doanh nghiệp.
 Để nguồn lực của một doanh nghiệp trở thành nền tảng của lợi thế cạnh
tranh, thì nguồn lực đó phải có các thuộc tính VRIO: có giá trị (V), hiếm
(R) và tốn kém để bắt chước (I). Doanh nghiệp cũng phải có khả năng tổ
chức (O) để nắm bắt giá trị của nguồn lực.
 Một nguồn lực có giá trị (V) nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng cơ
hội bên ngoài và / hoặc vô hiệu hóa mối đe dọa từ bên ngoài. Một nguồn
lực có giá trị cho phép một doanh nghiệp tăng cường tạo ra giá trị kinh tế
(V - C).
 Một nguồn lực là hiếm (R) nếu số lượng doanh nghiệp sở hữu nó ít hơn số
lượng doanh nghiệp cần có để đạt được trạng thái cạnh tranh hoàn hảo.
 Việc bắt chước (I) một nguồn lực rất tốn kém nếu các doanh nghiệp không
có nguồn lực đó không thể phát triển hoặc mua nguồn lực đó với chi phí
tương đương.
 Doanh nghiệp tổ chức (O) để nắm bắt giá trị của nguồn lực nếu nó có một
cơ cấu tổ chức, quy trình và hệ thống hiệu quả để khai thác triệt để tiềm
năng cạnh tranh.
LO 4-9 Đánh giá các điều kiện khác nhau cho phép một doanh nghiệp duy trì lợi
thế cạnh tranh.
 Một số điều kiện khiến đối thủ cạnh tranh tốn kém khi bắt chước các nguồn
45
 lực, khả năng hoặc năng lực làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp: (1) kỳ vọng tốt hơn về giá trị nguồn lực trong tương lai, (2) sự phụ
thuộc vào con đường, (3) mơ hồ nhân quả, (4) xã hội sự phức tạp và (5) bảo
vệ quyền sở hữu trí tuệ (IP).
 Những rào cản đối với sự bắt chước này là những cơ chế cô lập vì chúng
ngăn cản các đối thủ cạnh tranh giành lợi thế mà một doanh nghiệp có thể
được hưởng.
LO 4-10 Phác thảo cách thức năng động có thể giúp một doanh nghiệp duy trì lợi
thế cạnh tranh.
 Để duy trì lợi thế cạnh tranh, bất kỳ sự phù hợp nào giữa điểm mạnh bên
trong của doanh nghiệp và môi trường bên ngoài đều phải năng động.
 Năng lực động cho phép một doanh nghiệp tạo, triển khai, sửa đổi, cấu hình
lại hoặc nâng cấp cơ sở nguồn lực của mình để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh trong môi trường thay đổi liên tục.
LO 4-11 Áp dụng phân tích chuỗi giá trị để hiểu hoạt động nào của doanh nghiệp
trong quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra tạo ra sự khác biệt và tác động đến
chi phí.
 Chuỗi giá trị mô tả các hoạt động nội bộ mà doanh nghiệp tham gia khi
chuyển đầu vào thành đầu ra.
 Mỗi hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện dọc theo chuỗi ngang sẽ tăng
thêm giá trị gia tăng và chi phí gia tăng.
 Việc phân tích kỹ lưỡng chuỗi giá trị cho phép các nhà quản trị có được
hiểu biết chi tiết và cụ thể hơn về cách thức tạo ra giá trị kinh tế của doanh
nghiệp được chia thành một nhóm hoạt động riêng biệt giúp xác định giá trị
cảm nhận và chi phí để tạo ra nó.
 Khi một tập hợp các hoạt động riêng biệt của một doanh nghiệp có thể tạo
ra giá trị lớn hơn chi phí để tạo ra nó, thì doanh nghiệp đó sẽ thu được tỷ
suất lợi nhuận (giả sử giá thị trường mà doanh nghiệp có thể chỉ huy vượt
quá chi phí tạo ra giá trị).
LO 4-12 Xác định lợi thế cạnh tranh khi nằm trong một mạng lưới các hoạt động
riêng biệt.
 Hệ thống hoạt động chiến lược quan niệm về một doanh nghiệp như một
mạng lưới các hoạt động của doanh nghiệp được kết nối với nhau.
 Một mạng lưới các hoạt động chính và hỗ trợ của doanh nghiệp có thể tạo
ra sự phù hợp chiến lược có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh.
 Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần trau dồi, tinh chỉnh và
nâng cấp hệ thống hoạt động chiến lược của mình theo thời gian, để đáp
ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và các động thái của đối
thủ cạnh tranh.
LO 4-13 Tiến hành phân tích SWOT để tạo ra những hiểu biết sâu sắc từ các phân
tích bên ngoài và bên trong và rút ra các hàm ý chiến lược.
 Xây dựng chiến lược làm tăng cơ hội đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh
dựa trên việc tổng hợp những hiểu biết sâu sắc thu được từ phân tích nội bộ
về điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp với những đánh giá
từ phân tích các cơ hội bên ngoài (O) và các mối đe dọa (T).
 Các hàm ý chiến lược của phân tích SWOT sẽ giúp doanh nghiệp tận
dụng các điểm mạnh bên trong của mình để khai thác các cơ hội bên
ngoài, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu bên trong và các mối đe dọa bên
ngoài..
46
1
Rumelt, R.P. (2003), “What in the world is competitive advantage?” Policy Working Paper 2003-105.
2
For discussion see: McGahan, A.M., and M. E. Porter (2002), “What do we know about variance in accounting
profitability?” Management Science, 48: 834–851.
3
Net profits / Invested capital) is shorthand for (Net operating profit after taxes [NOPAT]/Total stockholders’ equity +
Total debt – Value of preferred stock). See discussion of profitability ratios in Table 1, “When and How to Use
Financial Measures to Assess Firm Performance,” of the “How to Conduct a Case Analysis” guide that introduces Part
4 of the text.
4
Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990, May–June), “The core competence of the corporation,” Harvard Business Review.
5
Baruch, L. (2001), Intangibles: Management, Measurement, and Reporting (Washington, DC: Brookings Institution
Press).
6
Cameron, W.B. (1967), Informal Sociology: A Casual Introduction to Sociological Thinking (New York: Random
House).
7
Friedman, M. (2002), Capitalism and Freedom, 40th anniversary ed. (Chicago: University of Chicago Press).
8
Beechy, M., D. Gruen, and J. Vickrey (2000), “The efficient market hypothesis: A survey,” Research Discussion Paper,
Federal Reserve Bank of Australia; and Fama, E. (1970), “Efficient capital markets: A review of theory and empirical
work,” Journal of Finance 25: 383–417.
9
The three broad categories of companies by market cap are large cap (over $10 billion), mid cap ($2 billion to $10
billion), and small cap (less than $2 billion).
10
Alexander, J. (2007), Performance Dashboards and Analysis for Value Creation (Hoboken, NJ: Wiley-Interscience).
11
This section draws on: Christensen, C.M., and M.E. Raynor (2003), The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining
Successful Growth (Boston: Harvard Business School Press).
12
“Irrational gloom,” The Economist (2002, Oct. 11).
13
Wakabayashi D. (2016, Apr. 24), “Apple’s watch outpaced the iPhone in first year,” The Wall Street Journal.
14
Olivarez-Giles, N. (2015, Apr. 30), “What makes the Apple Watch tick,” The Wall Street Journal.
15
For Amazon’s acquisition of Whole Foods, see: Stevens, L., and A. Gasparro (2017, Jun. 16), “Amazon to buy Whole
Foods for $13.7 billion: Whole Foods would continue to operate stores under its brand,” The Wall Street Journal,
www.wsj.com/articles/amazon-to-buy-whole-foods-for-13-7-billion-1497618446. For industry response, see: La
Monica, P.R., and C. Isidore (2017, Jun. 16), “Grocery stocks are getting clobbered after Amazon-Whole Foods deal,”
CNN Money, http://money.cnn.com/2017/06/16/investing/amazon-buying-whole-foods/index.html.
16
Senge, P.M., B. Bryan Smith, N. Kruschwitz, J. Laur, and S. Schley (2010), The Necessary Revolution: How Individuals
and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World (New York: Crown).
17
GE 2016 Annual Report, www.ge.com/ar2016; Gryta T., J. Lubin, and D. Benoit (2017, Jun. 12), “Jeff Immelt to step
down as CEO of GE; John Flannery takes role,” The Wall Street Journal.
18
Anderson, R.C. (2009), Confessions of a Radical Industrialist: Profits, People, Purpose—Doing Business by Respecting
the Earth (New York: St. Martin’s Press).
19
Norman, W., and C. MacDonald (2004), “Getting to the bottom of ‘triple bottom line,’” Business Ethics Quarterly 14:
243–262.
20
Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990, May–June), “The core competence of the corporation,” Harvard Business
Review.
21
This discussion is based on: Amit, R., and P.J.H. Schoemaker (1993), “Strategic assets and organizational rent,”
Strategic Management Journal 14: 33–46; Peteraf, M. (1993), “The cornerstones of competitive advantage,”
Strategic Management Journal 14: 179–191; Barney, J. (1991), “Firm resources and sustained competitive
advantage,” Journal of Management 17: 99–120; and Wernerfelt, B. (1984), “A resource-based view of the
firm,” Strategic Management Journal 5: 171–180.
22
Google is working to outdo the existing Googlepex headquarters in Mountain View. The company is building a
new 3.4 million-square-foot campus across four pieces of land near the edge of San Francisco Bay. The
futuristic site, to be completed in 2020, will be covered by canopy structures that can be rearranged in a flexible
manner. See: “Silicon Valley headquarters: Googledome, or temple of doom?” The Economist (2015, Mar. 7).
23
Tangible resources are listed under “Property and Equipment” in the Consolidated Balance Sheet, see Alphabet /
Google Annual Report, 2018, https://abc.xyz/investor/index.html.
24
“Top 100 most valuable global brands 2018,” report by Millward Brown, WPP,
www.millwardbrown.com/brandz/rankings-and-reports/top-global-brands/2018.
25
For a discussion on the benefits of being located in a technology cluster, see: Rothaermel, F.T., and D. Ku (2008),
“Intercluster innovation differentials: The role of research universities,” IEEE Transactions on Engineering
Management 55: 9–22; and Saxenian, A. L. (1994), Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon
Valley and Route 128 (Cambridge, MA: Harvard University Press).
26
Stuart, T., and O. Sorenson (2003), “The geography of opportunity: Spatial heterogeneity in founding rates and the
performance of biotechnology firms,” Research Policy 32: 229–253.
27
“Top 100 most valuable global brands 2018,” report by Millward Brown, WPP,
www.millwardbrown.com/brandz/rankings-and-reports/top-global-brands/2018.
28
This discussion is based on: Amit, R., and P.J.H. Schoemaker (1993), “Strategic assets and organizational rent,”
Strategic Management Journal 14: 33–46; Barney, J. (1991), “Firm resources and sustained competitive
advantage,” Journal of Management 17: 99–120; Peteraf, M. (1993), “The cornerstones of competitive
advantage,” Strategic Management Journal 14: 179–191; and Wernerfelt, B. (1984), “A resource-based view of
the firm,” Strategic Management Journal 5: 171–180.
29
This discussion is based on: Barney, J., and W. Hesterly (2014), Strategic Management and Competitive
Advantage, 5th ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall); Amit, R., and P.J.H. Schoemaker (1993),
“Strategic assets and organizational rent,” Strategic Management Journal 14: 33–46; Barney, J. (1991), “Firm
resources and sustained competitive advantage,” Journal of Management 17: 99–120; Peteraf, M. (1993), “The
cornerstones of competitive advantage,” Strategic Management Journal 14: 179–191; and Wernerfelt, B.
47
 (1984), “A resource-based view of the firm,” Strategic Management Journal 5: 171–180.
30
Barney, J., and W. Hesterly (2014), Strategic Management and Competitive Advantage, 5th ed. (Upper Saddle
River, NJ: Pearson Prentice Hall); and Barney, J. (1991), “Firm resources and sustained competitive
advantage,” Journal of Management 17: 99–120.
31
19 Raz, G. (2017, Jun. 5), “How I built this,” NPR, www.npr.org/2017/08/07/531097687/five-guys-jerry-murrell
32
Crocs’ share price hit an all-time high of $74.75 on October 31, 2007. By November 20, 2008, the share price had
fallen to $0.94.
33
For a detailed history of the creation and growth of Amazon.com, see: Stone, B. (2013), The Everything Store:
Jeff Bezos and the Age of Amazon (New York: Little, Brown and Co.).
34
22“U.S. judge reduces Apple’s patent award in Samsung case,” The Wall Street Journal (2013, Mar. 1); and
“Apple wins big in patent case,” The Wall Street Journal (2012, Aug. 24).
35
Chesbrough, H. (2006), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology
(Boston: Harvard Business School Press).
36
In 1968, Xerox moved its headquarters from Rochester, New York, to Norwalk, Connecticut.
37
Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990, May–June), “The core competence of the corporation,” Harvard Business
Review.
38
Porter, M.E. (1996, November–December), “What is strategy?” Harvard Business Review: 61–78.
39
This discussion is based on: Mahoney, J.T., and J.R. Pandian (1992), “The resource-based view within the
conversation of strategic management,” Strategic Management Journal 13: 363–380; Barney, J. (1991), “Firm
resources and sustained competitive advantage,” Journal of Management 17: 99–120; Dierickx, I., and K. Cool
(1989), “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage,” Management Science 35:
1504–1513; and Barney, J. (1986), “Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy,”
Management Science 32: 1231–1241.
40
Lippman, S.A., and R. P. Rumelt (1982), “Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency
under competition,” The Bell Journal of Economics 13: 418–438.
41
Arthur, W.B. (1989), “Competing technologies, increasing returns, and lock-in by historical events,” Economics
Journal 99: 116–131; and Dierickx, I., and K. Cool (1989), “Asset stock accumulation and sustainability of
competitive advantage,” Management Science 35: 1504–1513.
42
Krugman, P. (1993), Geography and Trade (Cambridge, MA: MIT Press); and Patton, R.L. (2010), “A history of
the U.S. carpet industry,” Economic History Association Encyclopedia,
http://eh.net/encyclopedia/article/patton.carpet.
43
Dierickx, I., and K. Cool (1989), “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage,”
Management Science 35: 1504–1513.
44
For a detailed discussion of how several stakeholders influenced the CARB to withdraw zero-emissions standard,
see: Sony Pictures’ documentary “Who Killed the Electric Car?” www.whokilledtheelectriccar.com/
45
34 Colias, M. (2016, Sep. 16), “GM says Chevy Bolt electric car to get 238-mile range,” The Wall Street Journal;
Sparks, D. (2017, Mar. 7), “Chevy Bolt U.S. deliveries decline in February,” The Motley Fool.
46
35 More formally, the number of relationships (r) in a group is a function of its group members (n), with r = n(n −
1)/2. The assumption is that two people, A and B, have only one relationship (A ← → B), rather than two
relationships (A → B and A ← B). In the latter case, the number of relationships (r) in a group with n members
doubles, where r = n(n − 1).
47
This discussion is based on: Hallenborg, L., M. Ceccagnoli, and M. Clendenin (2008), “Intellectual property
protection in the global economy,” Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation, and Economic
Growth 18: 11–34; and Graham, S.J.H. (2008), “Beyond patents: The role of copyrights, trademarks, and trade
secrets in technology commercialization,” Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation, and
Economic Growth 18: 149–171. Moreover, for an insightful discussion on trademarks and sourcing innovation,
see Bei, X. (2019), “Trademarks, specialized complementary assets, and the external sourcing of innovation,"
Research Policy, 48: forthcoming, DOI: 10.1016/j.respol.2018.11.003.
48
Leonard-Barton, D. (1992), “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product
development,” Strategic Management Journal 13: 111–125.
49
Leonard-Barton, D. (1995), Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation
(Boston: Harvard Business School Press).
50
This discussion is based on: Peteraf, M., G. Di Stefano, and G. Verona (2013), “The elephant in the room of
dynamic capabilities: Bringing two diverging conversations together,” Strategic Management Journal 34:
1389–1410; Rothaermel, F.T., and A.M. Hess (2007), “Building dynamic capabilities: Innovation driven by
individual-, firm-, and network-level effects,” Organization Science 18: 898–921; Eisenhardt, K.M., and
Martin, J. (2000), “Dynamic capabilities: What are they?” Strategic Management Journal 21: 1105–1121; and
Teece, D.J., G. Pisano, and A. Shuen (1997), “Dynamic capabilities and strategic management,” Strategic
Management Journal 18: 509–533.
51
Dierickx, I., and K. Cool (1989), “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage,”
Management Science 35: 1504–1513.
52
Dierickx, I., and K. Cool (1989), “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage,”
Management Science 35: 1504–1513.
53
Eisenhardt, K.M., and J. Martin (2000), “Dynamic capabilities: What are they?” Strategic Management Journal
21: 1105–1121.
54
This discussion is based on: Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (New York: Free Press); Porter, M.E. (1996, November–December), “What is strategy?”Harvard
Business Review: 61–78; Siggelkow, N. (2001), “Change in the presence of fit: The rise, the fall, and the
renaissance of Liz Claiborne,” Academy of Management Journal 44: 838–857; and Magretta, J. (2012),
Understanding Michael Porter. The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business
School Press).
55
Raz, G. (2017, Jun. 5), “How I Built This,” NPR, www.npr.org/2017/08/07/531097687/five-guys-jerry-murrell.
56
This discussion draws on: Porter, M.E. (1996, November–December), “What is strategy?”Harvard Business
Review: 61–78.
48