‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة اإلعمال‬

‫الرقم التسلسلي‪2021/2020 :‬‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر أكاديمي‬

‫بعنوان‪:‬‬

‫من إعداد الطالبة‪ :‬بعزيز آمنة‬

‫لجنة المناقشة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة أم البواقي‬

‫مشرفا ومقررا‬ ‫جامعة أم ا لبواقي‬ ‫ا‪.‬د‪ /‬لطرش صبرينة‬

‫مناقش‬ ‫جامعة أم البواقي‬

‫السنة الدراسية‪2021/2020:‬‬
 ‫اإلهـ ـ ـ ـ ـ ــداء‬
‫اهـ ـ ـدي هـ ـ ـذا ال ـ ـ ـعمل إل ـ ـ ـى الوال ـ ـ ـ ـدين الكـ ـ ـريمين حفظهمـ ـ ـا هللا‬

‫وأط ـ ـ ـال في عمرهمـ ـ ـ ـا‪،‬‬

‫إلـ ـ ـ ـى اإلخ ـ ـوة واألخ ـ ـ ـوات‪ ،‬إل ـ ـ ـى كـ ـ ـل األه ـ ـل واألقـ ـ ـارب‪،‬‬

‫إلـ ـى جميـ ـ ـع األصدق ـ ـ ـاء‪،‬‬

‫إل ـ ـى ك ـ ـل م ـ ـن عرفن ـ ـ ـاهم م ـ ـن قـ ـ ـريب أو بـ ـ ـعيد‪،‬‬

‫إلـ ـ ـ ـ ـى م ـ ـن رفعـ ـ ـوا رايـ ـ ـات العـ ـ ـلم و التـ ـ ـعليم أس ـ ـ ـاتذتنا األف ـ ـ ـاضل‪،‬‬

‫إلـ ـى كـ ـل مـ ـن سقط ـ ـوا سه ـ ـو مـ ـن قـلمن ـ ـا و لـ ـم يسقط ـ ـوا م ـن قـلبنـ ـ ـا‪.‬‬

 ‫الشكر والتقدير‬
‫الحمد هلل الذي أعانني ووفقني إلتمام هذا العمل عسى أن ينتفع‬

‫به غيرنا ويكون فـائدة لمن باتي بعدي‪ ،‬فـلك الحمد ربي حتى ترضى‬

‫ولك الحمد إذا رضيت ولك الحمد بعد الرضا وصلى هللا وسلم على‬

‫نبينا محمد خير من تعلم وعلم‪.‬‬

‫نتوجه بالشكر والتقدير لمن قدم لنا العون النجاز هذا العمل‪ ،‬ونخص‬

‫بالذكر األستاذة المشرفة " صبرينة لطرش" لقبولها اإلشراف على هذا‬

‫العمل‪ ،‬و على توجيهاتها و مالحظاتها القيمة التي كانت نور تسيير‬

‫على ضوئه خطوات البحث‪.‬‬

‫كما نتقدم بالشكر للجنة المناقشة على قبولهم تقييم عملنا هذا‪.‬‬

‫ونتوجه بالشكر إلى جميع أساتذة كلية علوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‬
 :‫الملخص‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها على تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة‬
‫السونغاز الخدماتية وباالعتماد على المنهج الوصفي التحليلي تبين من نتائج الدراسة وجود عالقة بين ممارسات‬
‫ عالوة على تأثير الممارسات الحديثة إلدارة الموارد‬،‫إدارة الموارد البشرية وأثرها في تحقيق التميز المؤسسي‬
‫ من أهم ما اقترحته الدراسة تطوير أنشطة إدارة الموارد البشرية‬،‫البشرية وأثرها على تحقيق التميز المؤسسي‬
‫واختصاصاتها التنظيمية بشكل مناسب لطبيعة التميز المؤسسي والربط بين مهام وأدوار األفراد ومواصفات‬
.‫التميز المؤسسي‬

،‫ تميز العمالء‬،‫ تقديم الخدمات‬،‫ تميز القيادي‬،‫ تمييز المؤسسي‬،‫ أدارة الموارد البشرية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
‫ الصحة والسالمة‬،‫ التعويضات‬،‫ تقييم األداء‬،‫ إختيار والتعيين‬،‫ التدريب والتطوير‬،‫ اإلستقطاب‬، ‫التخطيط‬
.‫المهنية‬

Summary:

This study aimed to identify human resource management practices and their impact on achieving
institutional excellence for the Songas Service Corporation. Depending on the descriptive
analytical approach, it was found from the results of the study that there is a relationship between
human resource management practices and their impact on achieving institutional excellence, in
addition to the impact of modern human resource management practices and their impact on
Achieving institutional excellence, one of the most important things suggested by the study is to
develop the activities of human resources management and its organizational competencies in a
manner appropriate to the nature of institutional excellence and the link between the tasks and
roles of individuals and the specifications of institutional excellence.

Keywords: human resources management, institutional distinction, leadership excellence, service

delivery, customer excellence, planning, recruitment, training and development, selection and
appointment, performance evaluation, compensation, occupational health and safety
 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪-‬‬ ‫الملخص‬
‫‪-‬‬ ‫الشكر والتقدير‬
‫‪-‬‬ ‫اإلهداء‬
‫‪-‬‬ ‫اقرار والتعهد‬
‫‪-‬‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫‪-‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪-‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪-‬‬ ‫قائمة المالحق‬
‫‪ .I‬المقدمة‪.‬‬
‫أ‬ ‫‪ .1‬خلفية الدراسة‪.‬‬
‫أ‬ ‫‪ .2‬مشكلة الدراسة‪.‬‬
‫ب‬ ‫‪ .3‬الغرض من الدراسة‪.‬‬
‫ب‬ ‫‪ .4‬بناء فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫ت‬ ‫‪ .5‬اهمية ونطاق الدراسة‪.‬‬
‫ث‬ ‫‪ .6‬اهداف الدراسة‬
‫ث‬ ‫‪ .7‬المفاهيم االساسية للدارسة‪.‬‬
‫ج‬ ‫‪ .8‬منهج الدراسة وأدواتها‬
‫ح‬ ‫‪ .9‬هيكل الدراسة‪.‬‬
‫‪ .II‬مراجعة االدبيات‬
‫‪1‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪ .1‬عرض وتحليل الدراسات السابقة‬
‫‪2‬‬ ‫‪ .1.1‬الدراسات التي عالجت الموضوع‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪ .2.1‬اوجه االتفاق واالختالف‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .2‬االطار النظري‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .1.2‬مدخل ممارسات ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .1.1.2‬تعريف ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 2.1.2‬اسباب االهتمام المتزايد بالموارد البشرية‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪ .3.1.2‬االتجاهات الحديثة الدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪ .4.1.2‬اهداف ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪ .5.1.2‬بناء استراتجية ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪ .2.2‬ممارسات ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪ .1.2.2‬تخطيط ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪ .2.2.2‬اهمية تخطيط ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪.3.2.2‬مراحل عملية تخطيط موارد البشرية‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪.4.2.2‬استقطاب ادارة الموارد البشرية واختيارهم و تعيينهم‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ .5.2.2‬خطوات عملية اختيار والتعيين‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ .6.2.2‬التدريب و التطوير‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ .7.2.2‬تقييم اداء‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪.8.2.2‬التعويضات‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪ .9.2.2‬الصحة والسالمة المهنية‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ .3.2‬مدخل مفاهيم للتميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ .1.3.2‬تعريف التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ .2.3.2‬خصائص التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ .3.3.2‬ابعاد التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪.4.2‬جوائز التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ .5.2‬المفاهيم الرئيسية للمؤسسة المتميزة‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪ 2.6‬عالقة ممارسات إدارة الموارد البشري ة وأثرها على تحقيق التميز المؤسسي‬
‫‪21‬‬ ‫خالصة‪.‬‬
‫‪ .III‬اإلطار التطبيقي‬
‫‪23‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪ .1‬مجاالت الدراسة‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪ .1.1‬المجال الجغرافي‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ .2.1‬المجال الموضوعي‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ .3.1‬المجال البشري‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ .4.1‬المجال الزمني‬
‫‪32‬‬ ‫‪ .2‬أدوات جمع البيانات‪ ،‬عينة الدراسة‪ ،‬األساليب اإلحصائية‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ .1.2‬ادوات جمع البيانات‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ .2.2‬عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪ .3.2‬االساليب االحصائية‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ .3‬صدق وثبات االستبيان‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ .1.3‬صدق االستبيان‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ .2.3‬ثبات االستبيان‪.‬‬
‫‪ .IV‬النتائج ومناقشتها‬
‫‪38‬‬ ‫‪ .1‬عرض وتحليل إجابات أفراد مجتمع الدراسة‬
‫‪38‬‬ ‫‪ .1.1‬الخصائص الديمغرافية‬
 ‫‪39‬‬ ‫‪ .2.1‬المتغير المستقل (ادارة الموارد البشرية)‬
‫‪50‬‬ ‫‪ .3.1‬المتغير التابع (التميز المؤسسي)‬
‫‪53‬‬ ‫‪ .2‬اختبار التوزيع وفرضيات‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪ .1.2‬اختبار التوزيع الطبيعي‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪ .2.2‬اختبار الفرضيات‪.‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪ .3‬مناقشة النتائج‪.‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪ .1.3‬مناقضة النتائج اعتماد على الدراسة‪.‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪ .2.3‬مناقشة النتئج اعتمادا على الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪ .3.3‬مناقشة النتائج اعتمادا على الفرضيات‪.‬‬
‫‪62‬‬ ‫خالصة‬
‫‪ .V‬خاتمة‬
‫‪64‬‬ ‫‪ .1‬التوصيات‪.‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪ .2‬افاق الدراسة‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫المراجع‬
‫‪-‬‬ ‫المالحق‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬

‫‪13‬‬ ‫الجدول ‪ :1‬طرق تقييم التقليدية والحديثة‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫الجدول ‪ :2‬مقياس ليكارت الخماسي المعتمد للدراسة‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫الجدول ‪ :3‬نتائج توزيع واسترجاع االستمارات‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫الجدول ‪ :4‬االختبار إحصائي لثبات االستبيان (ألفا كرونباخ)‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫الجدول ‪ :5‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬
‫‪35‬‬ ‫الجدول ‪ :6‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير العمر‬
‫‪36‬‬ ‫الجدول ‪ :7‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المستوى العلمي‬
‫‪37‬‬ ‫الجدول ‪ :8‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الخبرة المهنية‬
‫‪37‬‬ ‫الجدول ‪ :9‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير التخصص العلمي‬
‫‪39‬‬ ‫الجدول ‪ :10‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة تخطيط إدارة المزارد البشرية‬
‫‪40‬‬ ‫الجدول ‪ :11‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة استقطاب الموارد البشرية واختيارهم وتقييمهم‬
‫‪41‬‬ ‫الجدول ‪ :12‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة التدريب و التطوير‬
‫‪42‬‬ ‫الجدول ‪ :13‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة تقييم األداء‬
‫‪43‬‬ ‫الجدول ‪ :14‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة التعويضات‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول ‪ :15‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة الصحة و السالمة المهنية‬
‫‪46‬‬ ‫الجدول ‪ :16‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة التميز القيادي‬
‫‪47‬‬ ‫الجدول ‪ :17‬إجابات أفراد عينة حول عبارات المتعلقة تمييز بتقديم الخدمة‬
‫‪49‬‬ ‫الجدول ‪ :18‬إختيار الطبيعي للبيانات‬
‫‪40‬‬ ‫الجدول ‪ : 19‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية األ ولى‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫الجدول ‪ : 20‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية الثانية‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫الجدول ‪ :21‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫الجدول ‪ :22‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية الرابعة‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫الجدول ‪ :23‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية الخامسة‪.‬‬
‫‪54‬‬ ‫الجدول ‪ : 24‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية السادسة‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫الجدول ‪ :25‬خصائص النموذج المفسر ألثر إدارة الموارد البشرية و التميز المؤسسي‬

‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬

‫ح‬ ‫الشكل ‪ :1‬نموذج الدراسة‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫الشكل ‪ :2‬مصادر الحصول على الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫الشكل ‪ :3‬مخطط خطوات التعيين‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫الشكل ‪ :4‬مصادر الحصول على الموارد البشرية‬
‫‪12‬‬ ‫الشكل ‪ :5‬قياس اثر التدريب وعالقته بتخطيط اهداف تدريبية‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫الشكل ‪ :6‬الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز ألم البواقي‬
‫‪34‬‬ ‫الشكل ‪ :7‬نتائج توزيع واسترجاع اإلستمارات‬
‫‪38‬‬ ‫الشكل ‪ :8‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬
‫‪39‬‬ ‫الشكل ‪ :9‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المستوى العمري‬
‫‪40‬‬ ‫الشكل ‪ :10‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المستوى العلمي‬
‫‪41‬‬ ‫الشكل ‪ :11‬توزيع أفراد عينة حسب متغير الخبرة المهنية‬
‫‪42‬‬ ‫الشكل ‪ :12‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير التخصص العلمي‬

‫قائمة المالحق‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬
‫‪-‬‬ ‫الملحق ‪ :1‬نموذج االستبيان‪.‬‬
‫‪ .I‬مقدمة‬
 ‫‪ .I‬مقدمة‬

‫‪ . I‬المقدمة‪.‬‬

‫‪.1‬خلفية الدراسة‪:‬‬

‫يعرف العالم المعاصر تغيرات سريعة سواء على الصعيد االقتصادي أو التجاري أو على الصعيد التنظيمي أو‬
‫على التكنولوجي والمعرفي فالتطور السريع والمذهل الذي عرفته اإلتصاالت واألنترنيت واستخداماتها في الميادين‬
‫اإلقتصادية المختلفة كل ذلك كان نتيجة العولمة وفي ظل هذا الوضع الذي ال يرحم يطرح سؤال جوهري كيف‬
‫يمكن للمنظمات األعمال المتوقعة على نفسها والغارقة في مشاكلها والمتأثرة بيئة اقتصادية غير مالئمة االعتماد‬
‫على مواردها البشرية لقلب األوضاع ودخول حلبة الصراع من بابها الواسع وكسب رهان المستقبل ؟‬

‫لهذا تعتبر الموارد البشرية العنصر المهم للوصول إلى تحقيق األهداف والغايات المرجوة فأهميتها تكمن في‬
‫دورها المؤثر في رفع كفاءة إدارة المنظمة وفعاليتها في أداء مهامها وأنشطتها بوصفه محصلة نهائية كفاءة‬
‫وفعالية المنظمة ذاتها ومدى قدرتها على التميز والمنافسة داخليا وخارجيا ‪.‬‬
‫كل ذلك يتحقق إذا ما أحسن إستقطاب واختيار وتعيين الكفاءات المتميزة والمؤهلة والمدربة وثم التخطيط بها‬
‫بعناية واإلهتمام بها والمحافظة عليها وصيانتها وتطويرها ووضع نظام عادل للمرتبات والكفاءات والحوافز وتبني‬
‫الموضوعية في ق اررات الترقية وفق إعتبارات ومعايير عادلة تكون واضحة للجميع وعلى درجة من الشفافية ‪.‬‬
‫من هنا تلعب إدارة الموارد البشرية دو ار مؤث ار في الوفاء و بمتطلبات تدقيق التميز وهو ما اكسب إدارة الموارد‬
‫البشرية أهمية وحيوية خاصة والذي غير من طبيعتها وعملياتها‪.‬‬
‫فتطور تقنية المعلومات إلى زيادة الطلب على المهن الفنية مما تطلب مؤهالت غير تقليدية للوظائف القيادية‬
‫في إدارة المعلومات كما دعت الحاجة إلى إدخال التقنية الحديثة واإلعتماد عليها في أشطة ومهام اإلدارة الموارد‬
‫البشرية من تخطيط واستقطاب واختيار وتعيين وغيره‪.‬‬
‫في ضوء ما تقدم يتضح الدور الرئيسي الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية بالمنظمات من توفير القوى العاملة‬
‫الضرورية ذات الكفاءة والتخصص بجانب القيام بعديد من المهام والمسؤوليات كالتخطيط لها واستقطابها‬
‫و تدريبها ووضع نظام األجور ومكافآت وحوافز وتقويم أدائها ‪.‬‬
‫وبذلك تسعى الدراسة الحالية على التعرف على أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‬
‫في شركة صناعية أو الخدمية ؟‬
‫‪ .2‬إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫تسهم الموارد البشرية بشكل كبير في تحسين نظم اإلدارة بصفة عامة والن المؤسسات ذات التكنولوجيا العالية‬
‫فهي بحاجة إلى تحديث ممارساتها المرتبطة بالموارد البشرية وبشكل مستمر لما لها من أهمية في تحقيق‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫مستويات أداء العالية وبالتالي التميز المؤسسي بالمقارنة مع المنافسين مع الشركات العاملة بنفس القطاع وهو‬
‫ما يتطلب من المؤسسات التعرف على طبيعة ممارسات الموارد البشرية ما يمكن أن يؤثر هذه الممارسات على‬
‫تحقيق المؤسسي ‪.‬‬
‫إستنادا أما ذكر سابقا ‪,‬يمكن إظهار المشكلة الدراسة بصورة أكثر جالء من خالل إثارة السؤال الرئيسي‬
‫والتالي‪:‬‬
‫هل هناك أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية (اإلستقطاب والتعيين ‪,‬التدريب والتطوير ‪,‬تقييم األداء‪,‬‬
‫التعويضات‪ ,‬والسالمة المهنية) في تحقيق التميز المؤسسي (التميز القيادي والتميز بالخدمة المقدمة) في‬
‫شركة صناعية أو خدمية ؟‬
‫يشتق منه أسئلة فرعية التالية ‪:‬‬
‫هل هناك أثر إستقطاب والتعيين في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة ؟‬
‫هل هناك أثر التدريب والتطوير في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة ؟‬
‫هل هناك أثر األداء في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة ؟‬
‫هل هناك أثر الصحة والسالمة المهنية في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة ؟‬
‫هل هناك أ ثر للتعويضات في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة ؟‬

‫‪ .3‬أسباب اختيار موضوع من الدراسة‬

‫قد تم إختياري لهذا الموضوع لعدة أسباب نوجزها فيما يلي ‪:‬‬
‫اقتراح الموضوع من طرف المشرف‪.‬‬
‫الموضوع يتناسب مع التخصص الذي نتبعه في الجامعة (إدارة األعمال)‪.‬‬
‫معالجة موضوع إدارة الموارد البشرية بشكل عام ‪ ,‬والتميز المؤسسي بشكل خاص‪.‬‬
‫التعرف على أسلوب إدارة الموارد البشرية في مفهومه الحديث ‪ ,‬والتعرف على مختلف أنشطته‪.‬‬

‫‪ .4‬فرضيات الدراسة‬

‫بعد محاوالت جمع البيانات والمعلومات المتعلقة بالموضوع حاولنا صياغة الفرضية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫يوجد أ ثر ذو داللة إحصائية لعناصر إدارة الموارد البشرية بأبعادها (التخطيط‪ ،‬إستقطاب‪ ،‬التدريب‬
‫والتطوير‪ ،‬إختيار والتعيين‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التعويضات‪ ،‬الصحة والسالمة المهنية) على تميز المؤسسي‬
‫لمؤسسة سونلغاز‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬

‫يوجد أ ثر استقطاب والتعيين في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫يوجد أثر التدريب والتطوير في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫يوجد أثر األداء في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬

‫يوجد أثر الصحة والسالمة المهنية في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬

‫يوجد أثر للتعويضات في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ .5‬أهمية ونطاق الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1.5‬أهمية الدراسة‬

‫األهمية العلمية‪ :‬يستمد البحث أهمية العلمية من تناوله لموضوعات حيوية حديثة وذات دور بالغ األهمية في‬
‫المؤسسات الخدماتية عامة مما سيجعله يسهم بجزء بسيط في دعم المؤسسة السونلغاز بتتابع علمي‪.‬‬

‫األهمية العملية‪ :‬يستمد البحث أهميته من كونه يمثل اإلطار الشامل لتطبيق إدارة الموارد البشرية وأثرها على‬
‫تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬إذ يتمثل مدخال إلى تطوير وتقييم اداء العاملين بأسلوب علمي حديث يكفل تحقيق عدة‬
‫أهداف من بينه تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪ .2.5‬حدود الدراسة ‪:‬‬

‫تكون نطاق الدراسة على النحو التالي ‪:‬‬
‫الحدود البشرية ‪ :‬األفراد العاملون في الشركات مع إداريين و الفنيين ‪.‬‬
‫الحدود المكانية ‪ :‬الشركة المراد دراستها ‪.‬‬
‫الحدود الزماني ‪ :‬المدة الزمنية التي إستغرقت إلنجاز الدراسة ‪.‬‬

‫ت‬
 ‫مقدمة‬

‫الحدود العلمية ‪ :‬إعتمد الباحث في تحديد ممارسات إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬وأما ما يتعلق بالتميز‬
‫المؤسسي فقد تم إعتماد على التميز المؤسسي لبقيادي والتميز يالتقديم الخدمة ‪.‬‬

‫‪ .6‬أهداف الدراسة‬

‫إن أهداف التي نرغب في الوصول إليها من خالل هذا البحث نوجزها كالتالي‪:‬‬
‫التعرف على طبيعة ممارسات إدارة الموارد البشرية لمؤسسة سونلغاز‪.‬‬
‫تحديد العوامل الحاكمة في التميز المؤسسي‪.‬‬
‫تحليل وتقييم إدارة الموارد البشرية لمؤسسة سونلغاز‪.‬‬
‫إقتراح عدد من التوصيات على ضوء نتائج الدراسة الميدانية والتي من خاللها تستطيع سونلغاز تطبيقها‬
‫لتحسين أدائها‪.‬‬

‫‪ .7‬المفاهيم األساسية للدراسة‬

‫إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مجموعة شاملة من أنشطة اإلدارية محور عملها العنصر البشري وكل ميتعلق‬
‫باألمور الوظيفية ‪.‬‬
‫اإلستقطاب وتعيين ‪ :‬النشاط الذي ينطوي على الجانب عدد من المتقدمين المؤهلين ليتم اختيار من‬
‫بينهم األفضل لشغل وظيفة معينة وتعيين بما يناسب مع قدراته وامكانياته ‪.‬‬
‫التدريب والتطوير ‪ :‬بناء نظام معرفي لدى الموارد البشرية في المنظمة وتطوير مهارتها الحالية و‬
‫إكتسابهم مهارات جديدة ومتنوعة بهدف تحقيق األهداف المنظمة بعيدة المدى ‪.‬‬
‫تقييم األداء ‪ :‬تقييم األداء الموارد البشرية في المنظمة سواء كانو رؤساء أمر مرؤوسين أو فرق العمل‬
‫الحديث يقوم كل مستوى إداري أعلى تقييم أداء المستوى األدنى بدءا من قمة الهرم التنظيمي مرو ار‬
‫بمستوياته اإلدارية وصوال لقاعدته ‪.‬‬
‫التعويضات ‪ :‬مج من منافع المادية والغير المادية التي يحصل عليها الفرد العامل لقاء عمله في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫الصحة و السالمة المهنية ‪ :‬مجموعة النشاطات واإلجراءات اإلدارية الخاصة برقابة العاملين من‬
‫المخاطر الناجمة عن أعمال التي يزاولونها ومن أماكن العمل التي قد تؤدي إلى إصابتهم بأمراض‬
‫وحوادث ‪.‬‬
‫التميز المؤسسي ‪ :‬حالة من اإلبداع اإلداري والتفوق التنظيمي تحقق مستويات عالية غير عادية من‬
‫األداء التنفيذ للعمليات اإلنتاجية والتسويقية والمالية وغيرها في المنظمة ‪.‬‬

‫ث‬
 ‫مقدمة‬

‫التميز القيادي ‪ :‬القدرة على خث األفراد ألن تكون لديهم الرغبة وملتزمين طوعي في إنجاز األهداف‬
‫التنظيمية ‪.‬‬
‫التميز بتقديم الخدمة ‪ :‬جميع أنشطة والفعاليات الداخلية التي تتميز بها المؤسس ة عن غيرها من‬
‫المؤسسات التي من خاللها يتم مقابلة إحتياجات وتوقعات وطموحات العاملين ‪.‬‬

‫‪ .8‬منهج دراسة وأدواتها‪.‬‬

‫‪ .1.8‬منهج الدراسة‬
‫إن الهدف من هذه الدراسة هو تحليل إدارة الموارد البشرية وأ ثرها على تحقيق التميز مؤسسي في المؤسسة‪،‬‬
‫ودراسة فعالية هذا األخير‪ ،‬ومن أجل ذلك اعتمدنا على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬الذي يقوم على الجمع بين‬
‫الدراسة المكتبية والدراسة الميدانية‪ .‬ولإلجابة على اإلشكالية المطروحة واختبار الفرضيات من عدمها قسمت‬
‫الدراسة إلى فصلين‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬يتمثل في الجانب النظري للدراسة ويتضمن ثالثة مباحث‪ ،‬تطرقنا في المبحث األول إلى‬
‫أساسيات حول إدارة الموارد البشرية‪ ،‬من بين هذه األساسيات مفهوم وأهدافها‪ ،‬إتجاهات الحديثة‪ ،‬وأسباب إهتمام‬
‫المتزايد بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬أما المبحث الثاني قمنا بالدراسة عناصر التميز المؤسسي تتمثل في مفهوم‬
‫والخصاص واألبعاد‪ ،‬المفاهيم الرئيسية للمؤسسة المتمز‪ ،‬الجوائز التميز المؤسسي‪ ،‬وفي المبحث الثالث واألخير‬
‫إستنتجنا العالقة بين كل بعد من أبعاد إدارة الموارد البشرية والتميز المؤسسي‪ ،‬وخالصة الفصل األول‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬يحتوي على الجزء التطبيقي حيث سنحاول إسقاط الجزء النظري على واقع المؤسسة الخدمية‪ ،‬فقد‬
‫قمنا بالدراسة منهجية البحث وما تشتمل عليه من منهج الدراسة‪ ،‬أدوات جمع المعلومات الميدانية‪ ،‬إضافة إلى‬
‫أم‬ ‫العينة وكيفية تحديدها‪ ،‬كما تطرق هذا الفصل إلى تقديم ميدان الدراسة‪ ،‬والمتمثل في مؤسسة سونلغاز بـ‪:‬‬
‫البواقي‪ ،‬وذلك بالتعرض إلى المجال جغرافي‪ ،‬البشري‪ ،‬وخصائص الديموغرافة للمؤسسة‪ ،‬كما شملت الدراسة‬
‫الميدانية لهذا تحليل أسئلة اإلستمارة‪ ،‬ليتم في األخير الخروج بنتائج تؤكد أو تنفي الفرضيات‪ ،‬وليختم هذا الفصل‬
‫بمجموعة من اإلقتراحات وخالصة لهذا البحث‪.‬‬
‫‪ .2.8‬أدوات الدراسة‪:‬‬
‫يمكن اإلعتماد في تحليلنا لهذه الدراسة‪ ،‬كما هو معمول به في مثل هذه الدراسات على جزأين‪:‬‬
‫الجانب النظري‪ :‬لإلجابة على إشكالية البحث وا ثبات صحة الفرضيات المتبناة من عدمها‪ ،‬إخترت المنهج‬
‫الوصفي‪ ،‬الذي يهدف إلى جمع الحقائق والبيانات باإل عتماد على العديد من الكتب العربية واألجنبية وبعض‬
‫الدراسات والبحوث السابقة ذات عالقة بموضوع الدراسة‪.‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫الجانب التطبيقي‪ :‬التطرق من خالل الدراسة الميدانية لواقع المؤسسات الخدمية‪ ،‬وذلك باإلعتماد على أسلوب‬
‫دراسة حالة وذلك بإستخدام أسئلة موجهة إلى مؤسسة سونلعاز بـ‪ :‬ام البواقي‪.‬‬

‫‪ .9‬نموذج الدراسة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬نموذج الدراسة‪.‬‬

‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬
‫التميز المؤسسي‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ .1‬التخطيط؛‬
‫‪ .1‬التميز القيادي؛‬ ‫‪ .2‬اإلستقطاب؛‬
‫‪ .2‬تميز بتقديم الخدمة؛‬ ‫‪ .3‬التدريب والتطوير؛‬
‫‪ .3‬تميز العمالء‪.‬‬ ‫‪ .4‬إختيار والتعيين؛‬
‫‪ .5‬تقييم األداء؛‬
‫‪ .6‬التعويضات؛‬
‫‪ .7‬الصحة والسالمة المهنية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫ح‬
‫‪ .II‬المرجعية النظرية لألدبيات‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫يعد مدخل إدارة الموارد البشرية مدخال حديثا في إدارة األفراد حيث شاع إستعماله مع مطلع السبعينيان من القرن‬

‫العشرين ويركز هذا المدخل على ضرورة توحيد أهدف للفرد و التنظيم لفرع التميز المؤسي واشباع حاجات‬
‫األفراد فبدال من حاجات النزر إلى أهداف التنظيمية لألفراد على تحقيق إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫حيث أن إدارة الموارد البشرية هي إدارة القوى العاملة للمؤسسات او الموارد البشرية ‪ ،‬وتختص بجذب الموظفين‬
‫واإلختيار ‪ ،‬التدريب والتقييم و مكافأة الموظفين ‪ ،‬وأيضا متابعة قيادة المنظمةو الثقافة التنظيمية و التأكد من‬
‫اإلمتثال بقوانين العمل في حاالت يكون الموظفون راغبين في إجراء مفاوضات جماعية إلدارة الموارد البشرية‬
‫يكون دورها التواصل المبدئي مع ممثلي الموظفين ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫نستعرض فيما يلي مجموعة من الدراسات العربية التي تناولت متغير إدارة الموارد البشرية والتميز المؤسسي‬
‫بغية اإلستفادة مما توصلت إليه واإلستعانة بها في الدراسة الحالية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬عرض وتحليل الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫‪ 1-1‬الدرااسات التي عالجت الموضوع ‪:‬‬

‫‪ .1-1-1‬دراسة (حسن ‪ )2010‬بعنوان‪ :‬ممارسات إ دارة الموارد البشرية في شركة زين الكويتية إل تصاالت‬
‫الخلوية"‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على أثر الممارسات إ دارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في‬
‫شركة زين الكزيتية إلتصاالت الخلوية ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباحث بتصميم إستبانة (‪ )40‬فقرة لجمع‬
‫المعلومات األولية من عينة الدراسة المكونة من (‪ )253‬مفردة‪ ،‬وفي ضوء ذلك جرى جمع وتحليل البيانات‬
‫واختبار الفرضيات باإلستخدام الحمة اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية‪ SPSS ،‬وتم إ ستخدام العديد من األساليب‬
‫اإلحصائية لحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬ومنها تحليل اإلنحدار البسيط والمتعدد‪ ،‬وبعد إجراء عملية تحليل لبيانات‬
‫الدراسة وفرضياتها توصلت الدراسة إ لى عدد من نتائج أبرزها‪ :‬وجود أثر ذي داللة معنوية إلستقطاب والتعيين‬
‫في تحقيق التميز القيادي وجود الخدمة عند مستوى (‪ )0.05‬في شركة زين الكويتية إلتصاالت الخلوية‪ ،‬وجود‬
‫أثر ذي داللة معنوية للتعويضات في تحقيق التميز القيادي وجود الخدمة عند مستوي (‪ )0.05‬في شركة‬
‫الكويتية إلتصاالت الخلوية‪.‬‬

‫‪ .2-1-1‬دراسة (‪ )2008،Kwvaas‬بعنوان‪ :‬إ ستكشاف كيف تؤثر عالقة المنظمة بالموظفين على عالقة‬
‫إدارة ممارسات الموارد البشرية التنموية ونتائج الموظفين"‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى إختبار كي ف ان جودة العالقة بين المنظمة والعاملين تؤثر على عالقة بين اإلدراك‬
‫العاملين لتطوير ممارسات الموارد البشرية و نواتج العاملين‪ ،‬تكونت العينة الدراسة في الترويج‪ ،‬وقد توصلت‬
‫الدراسة إلى العديد من النتائج‪ ،‬أبرزها‪ :‬أن هناك عالقة إرتباط مباشر وسالبة بين إدراك تطوير ممارسات الموارد‬
‫البشرية و معدل الدوران‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .3-1-1‬دراسة (النسور‪ )2010،‬بعنوان‪ " :‬أ ثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي"‬
‫دراسة تطبيقية في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية"‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى الكشف عن أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي في و ازرة التعليم‬
‫العالي والبحث العلمي‪ ،‬وقامت الباحثة بتصميم أتبانة (‪ )50‬فقرة وذلك لجمع المعلومات األولية من عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها‪ :‬أن مستوى إمتالك خصائص المنظمة المتعلمة في و ازرة‬
‫التعليم العالي والبحث العلمي األردنية كان متوسطا‪ ،‬وجود تأثير ذي داللة معنوية إختصائص المنظمة المتعلمة‬
‫بتحقيق التميز القيادي والتميز بالموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .4-1-1‬دراسة‪( :‬غانم هاجر‪ )2017 ،‬بعنوان‪ " :‬دور تسيير الموارد البشرية في تحقيق أداء متميز‬
‫للعاملين في المؤسسة الخدمية‪ ،‬دراسة ميدانية على مجومعة مؤسسات خدمية عمومية بالمسيلة"‪.‬‬

‫سعت هذه الدراسة إ لى تحديد دور تسيير الموارد البشرية في األداء التميز للعاملي ن في المؤسسة الخدمية‬
‫بالمسيلة وقد تحددت الدراسة بمتغير مستقل تمثل في سياسات تسيير الموارد البشرية ومتغير تابع تمثل في‬
‫التميز التنظيمي للعاملين بمختلف أبعاده الخمسة ولتحقيق أهداف الدراسة تم تطوير إستبانة لغرض جمع‬
‫البيانات من أفراد العينة‪ ،‬وبلغ تعدادها (‪ )229‬مفردة‪ ،‬وتم إستخدام الرزمة اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية لتحليل‬
‫بيانات اإلستبانة‪ ،‬إعتمادا على المتوسطات الحسابية و نموذج اإلنحدار وغيرها من األساليب ‪SPSS‬‬
‫اإلحصائية األخرى‪ ،‬إذ وجد أثر ذو داللة إحصائية لدور تسيير الموارد البشرية في تحقيق األداء المتميز اإلداري‬
‫للعاملين في المؤسسات الخدمية‪.‬‬

‫‪ .5-1-1‬دراسة‪ )2003، Clark ،Collins( :‬بعنوان‪strategic human resource practies top " :‬‬

‫‪management team socail network and fin proformance in creationg organizational‬‬

‫‪competitive advantage‬‬

‫هدفت إلى بيان العالقة بين ممارسات الموارد البشرية واألداء المؤسسي‪ ،‬وشكل خاص هدفت إلى بيان العالقة‬
‫بين ممارسات الموارد البشرية المبنية على اساس الشبكات تكونت عينة الدراسة من (‪ )72‬شركة ذات تكنولوجيا‬
‫العالية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى وجود عالقة دالة إحصائيا بين ممارسات إدارة الموارد البشرية واألداء المؤسسي‬
‫من حيث نمو المبيعات و نمو عوائد األسهم‪ ،‬وان هناك عالقة دالة إحصائية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية‬
‫واألداء المؤسسي بوجود الشبكات كمتغير وسيط‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .6-1-1‬دراسة‪ )2008 ,Siuchow( :‬بعنوان‪Amempirical imvestigation of coherent human " :‬‬

‫‪." resource practics and high performance work systoms‬‬

‫هدفت هذه الدراسة البيان فحص العالقة بين ممارسات الموارد البشرية واألداء العالي ألنظمة العمل‪ ،‬تكونت‬
‫العينة الدراسة من (‪ )248‬فردا من الشركات العاملة في هونغ كونغ والتي لديها أنظمة لممارسات الموارد‬
‫البشرية تدعم األداء فيها‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ذات داللة إحصائية للمرسات الموارد البشرية‬
‫وبين األداء العالي للمنظمات عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪ .7-1-1‬دراسة‪ )2009 ،Peris-ortiz( :‬بعنوان‪Amanalytionl modal for human resource " :‬‬

‫‪management as an enabler of organizational renewal a fromawork for corporate‬‬

‫‪." entrepreurslis‬‬

‫هدفت إلى تطوير نموذج تحليلي إل دارة الموارد البشرية يكمن بعوائد تنظيمية‪ ،‬وقد قامت الدراسة بإستعراض‬
‫الدراسات السابقة حول موضوع إ دارة الموارد البشرية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة تطوير نموذج تحليلي باإلستناد الى‬
‫العرض النظري السابق حول إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪.8-1-1‬دراسة‪ )2010 ،Kim( :‬بعنوان‪Strategic human resource practices introduucing " :‬‬

‫‪." alternatioves for organizational performance improvement in the public sector‬‬

‫هدفت إلى تاثير أربعة عوامل تساهم في توقعات العاملين حول البيئة التنافسية على األداء المؤسسي‪ ،‬وهده‬
‫العوامل هي الرواتب‪ ،‬و المنافع‪ ،‬والفرص والقواعد التنظيمية‪ ،‬تكونت عينة الدراسة من (‪ )60‬عامال يعملون في‬
‫‪ NasP-lll‬وقد توصلت الدراسة إ لى العديد من النتائج وهي وجود مساهمة عالية لتوقعات العاملين حول البيئة‬
‫التنافسية على أداء مؤسستهم‪.‬‬

‫‪ 2-1‬أوجه االتفاق واإلختالف‪:‬‬

‫تلتقي الدراسة الحالية مع دراسات السابقة مع العديد من الجوانب وتختلف معها في جوانب أخر ويمكن أن‬
‫نوجزها في النقاط التالية‪:‬‬
‫تتشابه هذه الدراسة مع الدراسات السابقة في كثير من النقاط فجميعاها تبحث عن ممارسات إدارة الموارد‬
‫البشرية وأثرها على تحقيق التميز المؤسسي في المؤسسات الخدماتية‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫مما سبق نتأكد على أن الدراسة الحالية تتفق مع الدراسات السابقة إال انه هناك أوجه اختالف‪ ،‬وتتمثل فيما‬
‫يلي‪:‬‬

‫وتختلف هذه الدراسة عن الدراسات السابقة بمجال التطبيق ومجتمع البحث‪ ،‬هذه الدراسة في قطاع المؤسسات‬
‫الخدماتية في أ م البواقي لمؤسسة السونلغاز‪ ،‬بينما الدراسات السابقة على سبيل المثال كدراسة ‪Collins and‬‬
‫‪ Clark‬تبحث في المؤسسات ذات التكنولوجيا العالية‪ ،‬وأيضا دراسة ‪ Siwchon‬تبحث في المؤسسات العاملة‬
‫في هونغ كونغ‪ ،‬وتختلف أيضا من ناحية الحجم حيث بلغ عددها (‪ )253‬مفردة وهذا في دراسة حسن ‪،2010‬‬
‫في حين حجم تفاوت في الدراسة السابقة حيث بلغ في دراسة ‪ Kuvaas‬على سبيل المثال (‪ )593‬مفردة و‬
‫دراسة النسور (‪ )50‬مفردة‪.‬‬

‫‪ 2‬اإلطار النظري‬

‫‪ 1-2‬دخل ممارسات إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ .1-1-2‬تعريف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫وفي الوقت الذي أصبح فيه العالم أكثر قدرة على المنافسة وعدم اإلستقرار من أي وقت مضى‪ ،‬تسعى‬
‫المؤسسات إلى الحصول على ميزة تنافسية‪ ،‬والتحول إلى مصادر أكثر ابتكا ار من خالل ممارسات إدارة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫ويطلق عليها العديد من المفكرين اإلداريين وظائف إدارة الموارد البشرية وهي" مجموعة النشاطات التي من‬
‫شانها أن تضع االستراتيجيات الموارد البشرية موضع التنفيذ ويكون موجهة نحو تحسين األداء‪ ،‬و تعزيز قدرات‬
‫ومهارات ومعارف الموارد البشرية من اجل تحقيق أهداف اإلستراتجية‪".‬‬

‫إلى جانب ذلك‪ ،‬تصور ممارسات إدارة الموارد البشرية أيضا‪ ":‬من السياسات والممارسات المتسقة داخليا‬
‫المصممة والمنفذة لرأس المال البشري للمؤسسة لحقيق أهداف أعمالها‪".‬‬

‫‪ 2-1-2‬أسباب اهتمام المتزايد بالموارد البشرية‪:‬‬

‫التوسع والتطور الصناعي الذي تم في العصر الحديث ساعدت في ظهور تنظيمات العلمية في‬
‫المنظمة وبدأت تظهر مشاكل وصراعات بين اإلدارة والعاملين وحاولت اإلدارة استخدام بعض األساليب‬

‫‪5‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫لمواجهة هذه المشاكل لكن ذلك لم يقلل من الحاجة إلى اإلدارة المخصصة ترعى العاملين ومعالجة‬
‫مشاكلهم‪.‬‬
‫اإل نتشار الكبير والمتزايد مؤسسات متعددة الجنسيات والتي أدت إلى زيادة عدد العمال بمختلف‬
‫جنسياتهم ومهاراتهم وتخصصاتهم األمر الذي خلق مجموعة من الصعوبات في التعامل معهم مما‬
‫أ جبر المؤسسة إلى تطبيق في إعداد إدارة متخصصة تسهر على التأهيل والمراقبة وتتبع كلب ما يتعلق‬
‫بالموارد البشرية لتحقيق اإلستراتجية والرسالة للمؤسسة‪.‬‬
‫التدخل الحكومي في العالقات العامل بين أرباب العمل والعمال من خالل إصدار مجموعة من القوانين‬
‫والتشريعات التي أدت إلى خلق اإلدارة المتخصصة مهمتها الحفاظ على تطبيق قوانين صحيحة تفاديا‬
‫لدخول المؤسسة في مشاكل قانونية مع الجهات الحكومية‪.‬‬
‫زيادة تطلعات العمال راجع إلى إرتفاع مستوى معيشتهم وزيادة درجة الوعي والثقافي لديهم هذا مما‬
‫جعل العمال يتقوقع الحصول على عملهم أكثر من عائد المادي‪.‬‬

‫‪ 3-1-2‬اإل تجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إيجاد ظروف عمل أفضل‪:‬‬

‫يقع على عاتق إدارة الموارد البشرية وتحسين ظروف العمل واتاحة فرص العاملين قصد تنمية قدراتهم وتحقيق‬
‫ذاتهم من خالل التدريب وبرامج التنمية وتشجيع العمل وأسلوب الفريق الواحد‪.‬‬

‫توصيف الفاعل القدامى للموظفين‪:‬‬

‫حيث يمكن اإلستفادة منهم كما يلي‪:‬‬

‫حل مشاكل نقص العمال ؛‬

‫إسهام في تطوير المنظمات نظ ار لخبرة التي اكتسبوها؛‬
‫تكون استعدادات واتجاهات كبار السن أكثر ايجابية في تقبل العمل من ظروف التحدي دون‬
‫التركيز على المادية؛‬
‫الحاجة إلى تطوير مهارات العاملين من خالل التدريب؛‬
‫مواصلة التركيز على التخطيط اإلستراتيجي لنشاطات إدارة الموارد البشرية؛‬

‫‪6‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫إستمداد نظام المعلومات الموارد البشرية واإلتجاه نحو استخدام الحاسوب‪ ،‬التكنولوجيا المعلومات‬
‫في هذا المجال‪.‬‬
‫التركيز على التميز‪.‬‬

‫‪1-3‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تنقسم أهداف إدارة الموارد البشرية إلى أهداف اجتماعية وأهداف العاملين وأهداف المنظمة‪:‬‬

‫‪ 1-1-3‬أهداف االجتماعية‪ :‬تتمثل هذه األهداف في مساعدة األفراد تجد لهم أحسن األعمال وأكثرها إنتاجية‬
‫وربحية مما جعلهم سعداء يشعرون بالحماس نحو العمل إلى جانب رفع معنوياتهم واقبالهم إلى العمل يرضي‬
‫وشغف وكل هذا من أ جل تحقيق الرفاهية العامة لألفراد المجتمع‪.‬‬

‫‪.2.4.1‬أهداف العاملين‪ :‬العمل على التقديم وترقية األفراد في إطار ظروف عمل منشطة تحفزهم على أداء‬
‫العمل بإتقان وفعالية وهذا ما يرفع من دخلهم‪ .‬إنتهاج سياسات مخططة تحد من إ ستنزاف الطاقات البشرية‬
‫وتحاشي الالإنسانية في معاملة أفراد العاملين‬

‫‪ 2-1-3‬أهداف المنظمة‪ :‬جلب أفراد أكفاء تتوفر فيهم جميع المؤهالت الالزمة وذلك عن طريق إختيار وتعيين‬
‫حسب المعايير الموضوعة‪ .‬اإلستفادة القصوى من الجهود البشرية عن طريق تدريبها وتطوريها بإجراء فترات‬
‫تدريبية وذلك لتجديد الخبرة و المعرفة التي تتماشى مع تطور نظام المؤسسة وبالتالي البد من العمل على زيادة‬
‫رغبة العاملين على بذل الجهد والتفاني وادماج أهدافها مع أهداف لخلق التعاون المشترك ولذلك باتي بالتوزيع‬
‫العادل ألجور والمكافآت‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬بناء إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إن إستراتيجية إدارة الموارد البشرية جزء ال يتج أز من إستراتيجية المؤسسة تتوافق مع ما يسمى التكامل‬
‫اإلستراتيجي الذي يؤكد على إستراتيجية مع رسالتها وأهدافها وان إستراتيجية إدارة الموارد البشرية تتطابق وتعمل‬
‫على خدمة إستراتجية المؤسسة في ظل تأثير متغيرات البيئية الخارجية التي تعمل في ظلها المؤسسة ككل و‬
‫تستخدم إستراتيجيا آتها لتكييف معها لتطمئن لنفسها البقاء واإلستمرار عليه فان بناء اإلستراتجية للموارد بشرية‬
‫تتوافق وتتكامل مع‪:‬‬

‫متطلبات إستراتجية للمؤسسة بما تشمله من رسالتها وأهدافها ووسائلها؛‬

‫‪7‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫متطلبات إستراتيجية للهياكل التنظيم‪.‬‬

‫‪ 4‬ممارسات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تعرف ممارسات إدارة الموارد البشرية على أنها مجموعة من الممارسات التي يتم تطويرها لتوفير العنصر‬
‫البشري في المنظمات من أ جل التنسيق بين هذه العناصر البشرية وصوال لتحقيق أعلى إنتاجية‪.‬‬

‫‪ 1-4‬تخطيط إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫التخطيط بالمفهوم العام والشمولي يعني التنبؤ بما سينطوي عليه المستقبل في إطار معين ويتضمن اإلجابة على‬
‫التساؤالت ماذا العمل؟ كيف نعمل؟ وهكذا لذا فان التخطيط للموارد البشرية يتضمن تحديد اإلحتياجات المطلوبة‬
‫من القوى العاملة من حيث الكم والنوع على المستوى التفصيلي‪.‬‬

‫‪ 2-4‬أهمية التخطيط إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫لتخطيط موارد البشرية في المؤسسة مزايا تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫يساعد تخطيط الموارد البشرية على إظهار نقاط الضعف في نوعية ومن ثم في أداء تلك الموارد مما‬
‫قد يتطلب تدريبها وتطويرها ورفع قدراتها األدائية؛‬
‫تكمن أهمية التخطيط موارد بشرية في انه يساعد المنظمة في تحديد احتياجاتها المستقبلية ومن ثم‬
‫التكلفة التي تنتج من النقص أو الزيادة في الموارد؛‬
‫يهيئ المنظمة لمواجهة أية تغييرات قد تحدث في بيئتها الداخلية والخارجية؛‬
‫يساعد على التأكد من حسن توزيع واستخدام المنظمة مواردها وتوجيهها نحو تحقيق الهدف؛‬
‫تساعد على التأكد من حسن توزيع واستخدام المنظمة لمواردها البشرية في كافة الهدف‪.‬‬

‫‪ 3-4‬مراحل عملية تخطيط موارد البشرية‪:‬‬

‫‪ 1-3-4‬تحليل بيئة المنظمة ‪ :SWOT‬يتضمن تحليل المنظمة الداخلية و الخارجية‪ ،‬حيث تعتمد على تحليل‬
‫البيئة الخارجية للمنظمة على دراسة وتحديد المتغيرات البيئة الخارجية التي تؤثر على الموارد البشرية مستقبال‪.‬‬

‫‪ 2-3-4‬التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية‪ :‬في ضوء نتائج األولى الناجمة عن تحليل بيئة المنظمة‪ ،‬يتم‬
‫التنبؤ بالمطلب المتوقع على الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ 3-3-4‬وضع خطة اإلحتياجات من الموارد البشرية‪ :‬وذلك إلعتماد على المقارنة بين الطلب على الموارد‬
‫البشرية والعرض من الموارد البشرية وذلك بناء على نتائج المرحلة السابقة‪.‬‬

‫‪ 4-3-4‬تنفيذ الخطة‪ :‬وتعتبر هذه المرحلة من أهم المراحل تخطيط الموارد البشرية والبدء أن يتم تنفيذ الخطة‬
‫بكفاءة ودقة وذلك من خالل تطبيق ممارسات إدارة الموارد البشرية أخرى‪.‬‬

‫والشكل الموالي يظهر خطوات عملية تخطيط الموارد البشرية الشكل رقم (‪ :)2‬مصادر الحصول على الموارد البشرية‪.‬‬

‫التنبؤ‬

‫التعيين‬

‫التنبؤ بالطلب على الموارد‬ ‫أهداف و سياسات إدارة الموارد البشرية‬ ‫تدريب‬

‫البشرية‬ ‫توظيف‬

‫وضع الموازنات‬ ‫تقويم أداء ومكافآت‬

‫التنبؤ بالعرض‬ ‫التقاعد‬

‫وضع أهداف وسياسات‬ ‫التنفيذ‬ ‫التقويم والرقابة‬

‫المصدر‪ :‬الطائي واالخرون‪ ،2006 ،‬ادارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل إستراتيجي متكامل‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬

‫‪4-4‬إستقطاب إدارة الموارد البشرية واختيارهم وتعيينهم‪:‬‬

‫بعد أن يتم عملية إ ستقطاب األفراد العاملين في المنظمة على الوجه األكمل تأتي عملية اإلختيار والتي‬
‫تعرف بأنها عملية إ نتقاء األفراد لديهم مؤهالت ضرورية على الوجه األكمل تأتي في المؤسسة‪ ،‬كما تعرف بأنها‬
‫عبارة عن سياسات واجراءات من شانها ضمان إ ختيار أفراد وفقا مبدأ الجدارة من خالل التنبؤ بأفضلية المتقدمين‬
‫للعمل وأي منهم سيحق النجاح إذا تم تعيينه‪ ،‬كما ينبغي إن تركز جهود اإلدارة على عملية اإلختيار واعطاء‬
‫األهمية المناسبة التالية‪:‬‬

‫إن اإلختيار الخاطئ لألفراد يفسر على أنه مضيعة للوقت والمال الذي أنفق في عملية اإلستقطاب‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫إن اإلختيار الشخص المناسب من شأنه إلحاق الضرر بمصالح المنظمة المتمثلة في عدم قدرة الموظف‬
‫الجديد على مقابلة معايي ر األداء المطلوبة مما يؤثر على إنتاج العام للمنظمة‪.‬‬
‫إن تطبيق السياسات تتضمن العدالة والمساواة في التعيين يحقق للمؤسسة سمعة جيدة في المجتمع‬
‫ويوفر لها مستويات من الكفاءات المتخصصة‪.‬‬

‫عندما يتخذ قرار التشغيل شخص ما يجب أن يتصل به لمراجعة متطلبات الوظيفة‪ ،‬الراتب‪ ،‬ساعات العمل‬
‫والفترة التجريبية‪ ،‬واذا قبل المتقدم بشروط التشغيل المقدمة فإ ن عقد التشغيل يخص ظروف العمل ويجب أن‬
‫يوقع من قبل كل من مؤسسة والعامل‪ ،‬ويستهدف تحقيق مبدأ "وضع الشخص المناسب في المكان المناسب"‪.‬‬

‫‪ 5‬خطوات عملية إختيار والتعيين‪:‬‬

‫تقديم طلب من إدارة الموارد البشرية إلى اإلدارة واخذ الموافقة عليها مباشرة حيث تكتفي إدارة موارد‬
‫البشرية بتخطيط القوى العاملة التي تكون إعتمادها قد تم من إدارة العليا؛‬
‫إعالن في الداخل والخارج عن الوظيفة ويجب إن يشمل إعالن تبيان المواصفات الرئيسية للوظيفة؛‬
‫استالم طلبات التعيين و تصنيفها داخل ملفات مخصصة لذلك؛‬
‫فرز طلبيات واستبعاد من ال تنطبق عليهم مواصفات الوظيفة؛‬
‫إجراء المقابلة الشخصية مع المترشحين؛‬
‫إتخاذ قرار اإلختيار؛‬
‫إجراء فخص الطبي لمعرفة مدى لياقة الموظف للعمل في الوظيفة المعنية؛‬
‫مباشرة إجراء التعيين مثل عقد العمل بين الموظف الجديد والمؤسسة‪.‬‬

‫ونلخص الخطوات التالية في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3‬مخطط خطوات التعيين‪.‬‬

‫فرز طلبات‬ ‫استالم طلبات‬ ‫اإلعالن عن‬ ‫تقديم طلب على الموارد‬

‫التعيين‬ ‫التعيين‬ ‫الوظيفة‬ ‫البشرية والموافقة عليه‬

‫إجراء المقابلة الشخصية‬ ‫اتخاذ قرار االختيار‬ ‫إجراء الفحص الطبي‬ ‫مباشر اإلجراءات‬

‫‪10‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫المصدر‪ :‬مؤيد الحسين الفضل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي متكامل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.206‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)4‬مصادر الحصول على الموارد البشرية‬

‫مصادر الحصول على الموارد البشرية‬

‫المصدر الخارجي‬ ‫المصدر الداخلي‬

‫اإلعالن‪ ،‬طالبي العمل‪ ،‬مكان التوظيف‪،‬‬ ‫الترقية‪ ،‬النقل‪ ،‬اإلعالن الداخلي‪ ،‬الموظفين‬

‫الجامعات والمكتبات‪ ،‬النقابات العمالية‪....‬‬ ‫السابقين‪ ،‬قائمة المعلومات‪ ،‬االستقطاب من‬

‫خالل العاملين‪.......‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪ 6‬التدريب والتطوير‪:‬‬

‫عرفه أي نشاط يراد به تحسين قدرة األشخاص على أداء مهمة ما في العمل عن طريق تحسين مهاراتهم أو‬
‫زيادة معرفتهم‪ ،‬وأشير إلى أن التدريب هو عملية تعلم المعارف وطرق وسلوكيات جديدة تؤدي إلى تغيرات‬
‫واألخذ بها من األمور األساسية والمهمة في بناء الخبرات التدريبية الفعالة‪.‬‬

‫وحدد أن التدريب والتطوير يأخذ بنظر اإل عتبار ألهمية بالنسبة ألفراد العاملين وللمنظمة وللتطوير العالقات‬
‫اإلنسانية منها‪:‬‬

‫زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي يساعد على ربط أهداف العاملين بأخذ المنظمة؛‬
‫يساهم إلى توضيح السياسات العامة للمنظمة وبذلك يرفع أداء العاملين عن طريق معرفتهم لما يزيد‬
‫المنظمة منهم من أهداف؛‬
‫يطور الدافعية ألداء ويساعد على تطوير مهارات اإلتصاالت بين األفراد؛‬
‫توثيق العالقة بين اإلدارة واألفراد والعاملين وتطوير إمكانية األفراد لقبول التكيف مع التغيرات الحاصلة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)5‬قياس أثر التدريب وعالقته بخطيط أهداف التدريبية‪.‬‬

‫تحديد إحتياجات التدريبية‬

‫التقييم وقياس األثر‬ ‫تصميم التدريب‬

‫تنفيذ التدريب‬ ‫التقييم الذاتي وتطور األداء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪.7‬تقييم األداء‪:‬‬

‫يقصد بتقييم أداء الموارد البشرية دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاهم أثناء العمل‬
‫للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في القيام باألعمال الحالية‪.‬‬

‫ونستنتج أن تقييم األداء هو عملية تعكس أداء الموظف وتقييمه على أرض الواقع من أ جل تحسينه وتطويره‪..‬‬
‫‪ 2-7‬فوائد تقييم األداء‪:‬‬

‫بالنسبة للمدير‪:‬‬

‫معرفة العوامل التي تؤثر في أداء والتحفيز؛‬

‫تحديد إحتياجات التدريب والتطوير؛‬
‫تحديد إمكانيات البشرية وأي مستوى يغطي النقص في المهارات والعدد؛‬
‫إمكانية إجراء تنقالت لمعالجة القصور في األداء‪.‬‬

‫بالنسبة للمنظمة‪:‬‬

‫زيادة فعالية الموظف عن طريق تقييم موارد البشرية من حيث إمكانياتها ومدى حسن إستخدامها؛‬
‫تحديد أهداف مشتركة ألداء القادم؛‬
‫اتخاذ إجراءات اإلدارية والتنظيمية تساهم في رفع اإلنتاجية؛‬

‫‪12‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫بالنسبة للموظف‪:‬‬

‫معرفة ما هو مطلوب منه؛‬

‫أكتشاف نقاط القوة والضعف وتجنب الثانية؛‬
‫مناقشة مشكالته وتطلعاته مع الرئيس؛‬
‫فرصة لشرح معوقات األداء‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1‬طرق تقييم التقليدية والحديثة‬

‫طرق تقييم الحديثة‬ ‫طرق تقييم التقليدية‬

‫مقياس التدرج على األساس السلوكي‬ ‫طريقة تدريب البسيط‬
‫مقياس المالحظات السلوكية‬ ‫طريقة المقارنة المزدوجة‬
‫اإلدارة باألهداف‬ ‫طريقة التدرج‬
‫مراكز التقييم‬ ‫طريقة التدرج البياني‬
‫طريقة قوائم المراجعة‬
‫طريقة اإلختيار اإلجباري‬

‫طريقة المواقف الحرجة‬

‫طريقة المقالة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪.8‬التعويضات‪:‬‬

‫حددت أن المنظمة تكافئ العاملين فيها على الجهد الذي يقدمونه وسائل رئيسية‪:‬‬

‫األجور و‪/‬أو الرواتب التي تمنحها لهم على الجهد محدد يؤدونه؛‬
‫إمتيازات مادية إضافية تمنحها كالنقل والسكن وغيرها؛‬
‫حوافز ألداء جهد يتجاوز ما يتقاضون األجر األساس عنه ويرى أن سياسة التعويضات اإلجمالية‬
‫المدفوعة للعاملين تزداد هذه التعويضات في حالة إ رتباط العاملين في المنظمة بنقابات‪ ،‬أن النقابة‬
‫تفرض على المنظمة ألخذ بالمؤشرات اإلقتصادية كالتغير في المستوى األسعار‪ ،‬يضاف إلى ذلك فان‬

‫‪13‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬
‫النقابات تدعم الحوافز الجماعية بإ عتبار أن هذه الحوافز تؤدي إلى التماسك الجماعي كما أن النقابات‬
‫يؤثر على أصحاب العمل وتدفعهم لتوفير فوائد ذلك أهمية للعاملين وفق رغباتهم و إحتياجاتهم‪.‬‬

‫‪.9‬الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬

‫يرى أن الصحة والسالمة المهنية تتمثل في الحفاظ على صحة األفراد في مختلف المهن وذلك من خالل‬
‫المحافظة على صحتهم الجسمانية والعقلية والنفسية وتحسين كيانهم اإلجتماعي‪ ،‬أي أن السالمة المهنية تنظر‬
‫نظرة تتعلق بالفرد العامل وطبيعية العمل و البيئة اآلمنة أو السالمة والصحة بكونها بيئة تتمتع بالشروط‬
‫الض رورية لتوفير السالمة والصحة العاملين أي أنها بيئة عمل تحمي العاملين من إحتماالت التعرض للحوادث‬
‫ومن اإلصابة باألمراض وبيئة عمل صحية‪ ،‬تضمن خلوها من األمراض‪.‬‬

‫يشير إلى إن السالمة المهنية تتمثل في‪:‬‬

‫المحافظة على مقومات اإلنتاج البشرية والقوى العاملة من التعرض لإلصابات الناجمة عن المخاطر‬
‫المهنية؛‬
‫حماية مقومات اإلنتاج المادية؛‬
‫توفر إ حتياطات لتامين بيئة سلمية تحقق الوقاية من المخاطر؛‬
‫رفع الكفاية اإلنتاجية لألفراد‪.‬‬

‫ويذكر أن هناك العديد من العناصر واألجزاء من المفترض توفرها في برامج الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬

‫سياسة واضحة في طريق معالجة التهديدات ألمن العاملين؛‬

‫سياسة حول سعة التغطية والحماية من التهديدات؛‬
‫توفر وسائل تحقيق السالمة؛‬
‫تدريب العاملين على السلوك السليم؛‬
‫القيام بنشاط توعية واإلعالم‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬
‫خالصة‬

‫عرفت مكانة الموارد البشرية داخل المنظمات تغييرات وتطور كبير ومتنوعة وهذا تبعا لتأثيرات البيئة المتغيرة‬
‫التي وجدت فيها تلك المنظمات ‪ ،‬فاألنماط اإلدارية والتنظيمية التي عرفتها المنظمة عبر تطورها التاريخي يشير‬
‫إلى مدى تفاعلها مع بيئتها الخارجية من جهة و على مدى إغتنائها و إهتمامها لمواردها الداخلية من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬

‫ولقد أصبحت إدارة الموارد البشرية عالمية التطبيق حيث شاع األخذ بها في كل المنظمات على إختالف أنواعها‬
‫وأ حجامها وأهدافها ونشاطها وبيئتها‪ ،‬أصبح أهم ما يشغل اإلدارة هو اإلبقاء قوى بشرية ذات كفاءة عالية ومهارة‬
‫فائقة ولها الرغبة في العمل التعاوني الفعال‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬

‫‪.2‬مدخل مفاهيمي للتميز المؤسسي ‪:‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫تعاني الكثيير من المنظمات من المشكالت ومعوقات داخلية تقلل من قدراتها على اإلرتقاء وبمستوى‬
‫خدماتها المقدمة إلى العمالء أ و المجتمعات التي تعمل بها هذه المنظمات مثل عدم القدرة على مالحظة‬
‫المتغيرات السريعة التي تحدث وبطئ اإلستجابة إلى تلك المتغيرات‪ ،‬إلى جانب ضعف نظم المحاسبة والمساءلة‬
‫عن نتائج االداء‪ ،‬تلك المشكالت وغيرها لعبت دو ار أساسيا في فشكل الكثير من المنظمات وانهيارها وعدم‬
‫قدرتها على المنافسة‪ ،‬يعتبر األ داء المؤسسي القاسم المشترك لجميع الجهود المبذولة من قبل اإلدارة والعاملين‬
‫في إطار المؤسسات لذا يعد التميز المؤسسي مفهوم هاما وجوهريا بالنسبة للمنظمات بشكل عام‪ ،‬إال أنه لم يتم‬
‫التواصل إلى إجماع أو إ تفاق حول مفهوم محدد لهذا العنوان ويعود ذلك اإلختالف المقاييس والمعايير التي‬
‫تعتمد عليها المنظمات في دراسة األداء وقياسه‪.‬‬

‫‪.1.2‬تعريف التميز المؤسسي‪:‬‬

‫يعرف التميز المؤسسي بأنه السعي المنظمات إلى إستغالل الفرص الحاسمة التي يسبقها التخطيط‬
‫اإلستراتيجي الفعال واإللتزام بإ دراك رؤية المشتركة يسودها وضوح الهدف وكفاية المصادر والحرص على األداء‪،‬‬
‫وأشار إليه بأنه كل فعل أو نشاط يعزز ويقوي اإلنجاز داخل المنظمة ويتضمن العديد من قوى العمل التي‬
‫تشكل هيكل المنظمة‪.‬‬

‫وعرف بأنه تفوق المنظمات بإستمرار على أفضل الممارسات العالمية في أداء مهماتها‪ ،‬وتربط مع عمالئها‪،‬‬
‫والمتعاملين معها بعالقة التأكيد والتفاعل‪ ،‬وتعرف قدرات أ داء منافسيها‪ ،‬ونقاط الضعف والقوة الخارجية بها‬
‫والبيئة المحيطة‪ ،‬وعليه ومن خالل إستعراض التعاريف السابقة للتميز المؤسسي ترى الباحثة بأنه قدرة المنظمات‬
‫على المساهمة بشكل إستراتيجي‪ ،‬بالتفوق في أدائها وحل مشكالتها وتحقيق أهدافها بصورة فعالة‪ ،‬تميزها عن‬
‫باقي المنظمات‪.‬‬

‫‪.2.2‬خصائص التميز المؤسسي‪:‬‬

‫تتمتع المنظمات في تحقيق تميز بمجومعة من الخصائص المهمة وهي‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬

‫قبول األعمال الصعبة؛‬

‫توفر القيادة الكفؤة؛‬
‫تحمل المصاعب؛‬
‫الخبرات البعيدة عن العمل؛‬
‫برامج التدريب؛‬
‫الدقة‪.‬‬

‫‪.3.2‬أبعاد التميز المؤسسي‪:‬‬

‫للتميز المؤسسي مجموعة من األبعاد نذكر أهمها على النحو التالي‪:‬‬

‫‪.1.3.2‬التميز القيادي‪:‬‬

‫فالقيادة العاليا لها تأثير مباشر على التمييز‪ ،‬وذلك من خالل تنمية قدرات األفراد‪ ،‬وتشجيعها لهم بالتوجه نحو‬
‫اإلبداع و التمييز‪ ،‬وذلك من خالل تميزها بالمهارة القيادية وعالقات العمل الفعالة‪ ،‬والقدرة على التفكير المتجدد‬
‫الذي يبتعد عن التقليد‪ ،‬وكذلك إهتمامه بتشجيع المنافسة بين األفراد للتواصل إلى أ فكار جديدة‪ ،‬كما ان القيادة‬
‫العليا إذا أثبتت إستراتيجية الباب المفتحة‪ ،‬ودعم اإلتصاالت المباشرة بينها وبين األفراد‪ ،‬فإن ذلك يتيح تبادل‬
‫المعلومات المتعلقة بفعالية المنظمة‪ ،‬والقدرة على المناقشة والوصول إلى إقتراحات وا بتكار حلول جديدة لمشاكله‪،‬‬
‫وهناك مجموعة من النشاطات‪ ،‬التي يجب أن تقوم بها القادة لتشجيع ظهور التميز في المنظمة‪.‬‬

‫‪.2.3.2‬تميز بتقديم الخدمة‪ :‬إذ أن فئات المتعاملين كافة يعدون بمثابة مستهلكين للسلع والخدمات‪ ،‬وعندما يتم‬
‫الحصول على سلعة ال تلبي حاجات فئات المتعاملين يلجؤون إلى المنافسين للتعامل معهم‪ ،‬وفي ظل إدارة‬
‫التميز فإ ن اللجوء إلى هذه النتائج يعد مؤش ار على أ ن شيئا ما يتم خطا في أسلوب تقديم الخدمة التي أدت‬
‫إلنتاج هذه الخدمة‪.‬‬

‫‪.3.3.2‬تميز العمالء‪ :‬يقصد بمصطلح التميز في خدمة العمالء تقديم الخدمات المختلفة بشكل مفرد وخارج عن‬
‫المأ لوف وبطريقة تحقق توقعات العمالء ورضاهم‪ ،‬وهو ما يجب توفره في العديد من المنظمات التي تتعامل‬
‫بشكل مباشر مع الزبائن والعمالء‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ .3‬جوائز التميز المؤسسي‪:‬‬

‫تتضمن جوائز التميز المؤسسي مسابقات تتنافس فيها المؤسسات بشقيها السلعي والخدمي وفق لتميزها في‬
‫منتجاتها أو خدماتها‪ ،‬وارتقاء أساليب إستخدام قوائم الرصد أما عن طريق مقارنة أعمال وخدمات المؤسسة‬
‫بأعمال وخدمات المنافسة‪ ،‬أو بوضع جداول تتم بواسطتها مقارنة النجاح الذي أمكن تحقيقه لكل جهة من‬
‫الجهات المتسابقة في ضوء مجموعة من المعايير ومن أشهر جوائز تميز على المستوى العالمي هي‪:‬‬

‫‪.1.3‬جائزة ديمنج‪ :‬التي قدمت عام ‪ 1951‬من خالل إتحاد اليابان للعمالء و المهندسيين‪ ،‬تكريما للعالم‬
‫األمريكي للما حققه من إ نجازات في مجال الرقابة على الجودة‪ ،‬و تمنح الجائزة لـ‪ 3‬فئات‪ :‬المؤسسات البابانية‬
‫واألفراد اليابانيون و المؤسسات األخرى في مختلف دول العالم (الضامن‪ ،2006 ،‬ص‪.)109‬‬

‫‪.2.3‬جائزة بالدريج‪ :‬تهدف هذه الجائزة إلى ترقية الوعي بالجودة كعنصر متزايد ألهمية في المنافسة وتعضيم‬
‫فهم متطلبات التميز في الجودة‪ ،‬وتشجيع المشاركة في المعلومات إستراتجيات الجودة الناجحة‪ ،‬وتمنح هذه‬
‫الجائوة إلى ‪ 03‬فئات وهي‪ :‬فئات المجتمع والخدمات وفئات األعمال الصغيرة‪( .‬الرشة‪.)187 ،2006،‬‬

‫‪..3.3‬جائزة الملك عبد هللا الثاني ألداء الحكومي‪ :‬و الهادفة إلى أحداث نقل التوعية‪ ،‬وتطوير أداء الدوائر‬
‫والمؤسسات الحكومية لخدمة المواطنين وتحديث المؤسسة التي يترتب عليا تحسين األداء وتفعيل التواصل‬
‫والشراكة مع المواطنين بالعمل معهم بروح فريق واحد‪ ،‬وتكمح الجائزة للجهزة الحائزة عليا‪ ،‬تزكار يمثل جائزة‬
‫الملك عبد هللا الثاني (الضمن‪ ،2006 ،‬ص‪.)211‬‬

‫‪..4.3‬جائزة دبي ألداء الحكومي المتميز‪ :‬حرصت دبي على اإلرتقاء في متسوى أداء قطاعها الحكومي‬
‫لتذكراته لمواكبة التطورات االحقة‪ ،‬وتحرير قدراته على تطبيق المفاهيم إدارية حديثة تشجع روح اإلبداع واطالق‬
‫الملكات‪ ،‬تهدف الجائزة إلى تطوير القطاع الحطومي‪,‬‬

‫‪.4‬المفاهيم الرئيسية للمؤسسة المتميزة‪:‬‬

‫تشكل المفاهيم الرئيسية للمتميز دعامة لنماذج التميز‪ ،‬وهذه القائمة من المفاهيم ليست المقصودة ومنها أن‬
‫تكون شاملة وثابنة‪ ،‬فهي تتميز من مؤسسة إلى أخرى و من نموذج للتميز إلى أخر‪ ،‬ومن أهم تلك المفاهيم‬
‫الرئيسية للتميز المؤسسي‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬

‫‪.1.4‬التميز بالقيادة والثبات‪ :‬وهو يعبر عن سلوك القادة فهو الداعم لجميع منهجيات التميز‪ ،‬إذ يتم توضح‬
‫إتجاه قيم وغاية المؤسسة من خالل سلوكهم وتشجيعهم لموظفيهم في السعي لحقيق التميز‬

‫‪.2.4‬النميز المستمد من المتعاملين‪ :‬يؤكد كل مداخل التميز أن العميل هو مصدر الحكم األخير على تغير‬
‫الخدمات ونوعية المنتجات‪ ،‬وفخم اإلحتياجات الحالية والمستقبلية للعمالء الحاليين المحتملين‪.‬‬

‫‪.3.4‬التوجه اإلستراتيجي‪ :‬جميع منهجيات التغير يؤكد على أهمية التوجه اإلستراتيجي وتبني خطط التطوير‬
‫اإلستراتيجي للمؤسسة وتحقيق التنسيق والتكامل اإلستراتيجي في كل أجزاء التنظيم‪.‬‬

‫‪.4.4‬التعلم والتحسين المستمر‪ :‬يعد التعلم وتحسين المستمر عنصريين حاسمين في منهجيات التميز‪ ،‬فتحفيز‬
‫التعلم والتحسين تسهم في توفير بيئة مناسبة إلبداع واإلبتكار من خالل المشاركة الفعالة للمعرفة‪.‬‬

‫‪.5.4‬التركيز على االفراد‪ :‬نجاح المؤسسة يعمد إعتمادا كبي ار على تنميو مستوى المعرفة‪ ،‬والمهرات واإلبداع لدى‬
‫موظفيها‪ ،‬ومقدرة هؤالءالموظفين تكون أفضل من خالل القيم المشتركة التي تدعمها ثقافة الثقة والتمكين في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪.6.4‬تطوير الشركات‪ :‬منهجيات التغير تؤكد أن المؤسسة بحاجة إلى وضع إ ستراتجية متبادلة ذي منفعة‬
‫مشتركة طويلة األجل مع مجموعة من المؤسسات الخارجيين‪.‬‬

‫‪.7.4‬اإلدارة بالحقائق‪ :‬تركز جميع مداخل التميز على أساس الحقائق الفعلية لتصميم العمليات ملبية لمتطلبات‬
‫العمالء‪.‬‬

‫‪.8.4‬توجه النتائج‪ :‬من خالل تحقيق التوازن بين إحتياجات جميع أصحاب المصلحة الرئيسين و بعد ذلك جزءا‬
‫مهما ومحو بالوضع إ سراتجيات الناجحة‪.‬‬

‫‪.9.4‬المسؤولية اإلجتماعية‪ :‬تحرص كل مناهج التغيير على المسؤولية تجاه العامة‪ ،‬فالسلوك األخالقي‬
‫والمواطنة الصالحة لهما اهمية على مدى الطويل لمصالح المؤسسة تحرص كل مناهج التميز على المسؤولية‬
‫تجاه العامة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬

‫عالقة ممارسات إدارة الموارد البشري ة وأثرها على تحقيق التميز المؤسسي ‪:‬‬

‫بناءا على ما سبق يؤيد إدارة الموارد البشرية وأثرها على تحقيق المتميز المؤسسي على أن يوجد عالقة بينها ‪.‬‬

‫ما تطرقنا إليه في الجانب النظري إستنتجنا أن هناك ‪ :‬عالقة متكاملةبين إدارة الموارد البشرية و التمييز‬
‫المؤسسي ‪ ،‬كذلك لم تتم حصر مكونات إدارة الموارد البشرية في المؤسسة وال يوجد تحديد دقيق للمساهمات‬
‫النسبية لها ‪.‬‬

‫وأيضا صعوبة قياسه ممارسة إدارة الموارد البشرية وبين أبعاد التمييز المؤسسي ( قيادي – تقديم حدمة )‬

‫مما سبق يمكن القول بأن التمييز المؤسسي يحتاج إلى ممارسات إدارة الموارد البشرية بحيث تعبر عنه توجهاتها‬
‫الرئيسية وتصدرتها المستقبلية ‪.‬‬

‫أصبحت أهميى ممارسة إدارة الموارد البشرية كغوة التي تسهاك في رفع مستوى المؤسسات وصوال بها إلى التميز‬
‫‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫المرجعية النظرية لألدبيات‬ ‫‪.II‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫إن إ دخال المفاهيم العصرية لتسيير الموارد البشرية ما هو إ ال ترجمة لزيادة الطلب على الخدمة العمومية‬
‫على إختالف أشكالها والهيئة القائمة على تحقيقها‪ ،‬ولما كان المورد البشري هو الحلقة األساسية لنجاح اي‬
‫مؤسسة قائمة بذاتها‪ ،‬كان الزما عليها البحث دوما على أليات تطوير أدائه الوظيفي‪ ،‬وهو األمر الذي يمكن ان‬
‫يحقق من دون تطوير أليات إستقطاب والبحث من تطوير فيهم المؤهالت العلمية والمواصفات التي تتوافق‬
‫والوظائف الموارد تكليفه بها‪.‬‬

‫ونرى أن تسيير الموارد البشرية ال يتركز فقط على الجانب القانوني فقط بل يتعداها إ لى الجانب الشخصي‬
‫اإلنساني الذي يغلب عليه المزاجية وعدم الثبات على سلوك واحد‪ ،‬وفي هذا الصدد ترى أن إدخال المفاهيم‬
‫العصرية لتسيير الموارد البشرية أ مر حتمي تقتضيه بالدرجة األولى مبا دئ حسن تسيير المؤسسات الخدمية وهو‬
‫ما تسعى إلى تجسيده على مستوى العلمي بإ عتبارنا مسيرين مستقبليين للمؤسسة الخدمية‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ .III‬اإلطار التطبيقي‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫تمهيد‬

‫إن ما تناولناه سابقا يعتبر خالصة ما توصلنا إليه من خالل البحث عن الموضوع في حقل علوم التسيير‪،‬‬
‫ولعل ما قمنا به في الفصل األول من إعطاء صورة للجانب النظري لكل من ممارسات إدارة الموارد البشرية‬
‫وأثرها على تحقيق التميز المؤسسي‪.‬‬

‫البد علينا إن نتعمق في تحديد مستوى وجود ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها على تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬وقد إ خترنا عينة من موظفين في مؤسسة سونلغاز‪ ،‬قصد الوصول إلى الهدف األساسي للدراسة‬
‫واإلجابة على فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫وفي إ طار هذا السياق سنتناول في هذا الفصل دور ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها على تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في مؤسسة سونلغاز‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫‪ .III‬اإلطار التطبيقي‪.‬‬

‫بعدما تم إستعراض الجانب النظري من خالل المبحثين السابقين‪ ،‬سيتم التطرق في هذا المبحث إلى الدراسة‬
‫التطبيقية بمؤسسة ‪ SARL‬للشفق من خالل تقديم مؤسسة ثم الوقوف على واقع إلستخدام إدارة سلسلة التوريد‬
‫واألداء‪.‬‬

‫‪ .1‬مجاالت الدراسة‪.‬‬

‫‪ .1.1‬المجال الجغرافي‪.‬‬

‫اوال‪ :‬تعريف مؤسسة محل الدراسة‬

‫أسست المؤسسة الوطنية للكهرباء بمقتضى المرسوم التنفيذي رقم ‪ 280-95‬المؤرخ في ‪ 22‬ربيع الثاني عام‬
‫‪ 1416‬الموافق لـ ‪ 17‬سبتمبر ‪ 1955‬والمتضمن القانون األساسي للمؤسسة العمومية ذات الطابع الصناعي‬
‫والتجاري "سونلغاز" من كهرباء وغاز‬

‫من كهرباء وغاز الجزائر إلى سونلغاز اليوم‪ ،‬أكثر من نصف قرن من الوجود‪ ..‬تم في سنة ‪ 1947‬إنشاء‬
‫المؤسسة العمومية "كهرباء وغاز الجزائر" المعروفة إختصا ار بالحروف الرامزة ‪ ،EGA‬التي أسند إليها احتكار‬
‫إنتاج الكهرباء ونقله وتوزيعه وكذلك توزيع الغاز‪.‬‬
‫وتضم ‪ EGA‬المؤسسات السابقة لإلنتاج والتوزيع‪ ،‬وهي تنتمي إلى قانون أساسي خاص من لوبون‬
‫(‪ )LEBON‬وشركائه ‪( SAE‬الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز)‪ ،‬ثم وقعت تحت مفعول قانون التأمين الذي‬
‫أصدرته الدولة الفرنسية سنة ‪.1946‬‬
‫هناك تحد سبق رفعه في سنة ‪.1962‬‬
‫فمؤسسة ‪ EGA‬تكلفت بها الدولة الجزائرية المستقلة وما إن إنقضت سنوات وبفضل مجهود معتبر بذل في‬
‫سبيل التكوين سمح التأطير والعاملون الجزائريون من تولي تسيير المؤسسة‪.‬‬
‫دعم التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية‪.‬‬
‫تحولت (‪ )EGA‬في سنة ‪ 1969‬إلى سونلغاز (الشركة الوطنية للكهرباء والغاز) وما لبثت إن أضحت مؤسسة‬
‫ذات حجم هام‪ ،‬فقد بلغ عدد العاملين فيها نحو ‪ 6000‬عون‪ ،‬وكان الهدف المقصود من تحويل الشركة هو‬
‫إعطاء المؤسسات قدرات تنظيمية وتسيريه لكي يكون في مقدورها مرافقة ومساندة التنمية اإلقتصادية للبالد‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫والمقصود بوجه خاص هو التنمية الصناعية‪ ،‬وحصول عدد كبير من السكان على الطاقة الكهربائية (اإلنارة‬
‫الريفية) وهو مشروع يندرج في مخطط التنمية الذي أعدته السلطات العمومية‪.‬‬
‫شركات فرعية األشغال تابعة لشركة المساهم ‪SPA‬‬
‫تزودت المؤسسة في سنة ‪ 1983‬بخمس شركات فرعية لألشغال المتخصصة‪:‬‬
‫كهريف – لإلنارة وايصال الكهرباء‪.‬‬
‫كهركيب – للتركيبات والمنشآت الكهربائية‪.‬‬
‫قناغاز – إلنجاز شبكات نقل الغاز‪.‬‬
‫اينرغا – للهندسة المدنية‪.‬‬
‫‪ – AMC‬المؤسسة لصنع العدادات وأجهزة القياس المراقبة‪.‬‬
‫الخدمة العمومية – التسيير والتسويق‪.‬‬
‫فبفضل هذه الشركات المتفرعة أصبحت سونلغاز تمتلك حاليا منشآت أساسية كهربائية وغازية تفي بإحتياجات‬
‫التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية للبالد‪.‬‬
‫وفي سنة ‪ ،1991‬تحولت سونلغاز إلى مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي وتجاري (‪.)EPIC‬‬
‫إن إعادة النظر في القانون األساسي إذ يثبت للمؤسسة مهمة الخدمة العمومية‪ ،‬فإنه يطرح ضرورة التسيير‬
‫اإلقتصادي والتكفل بالجانب التجاري‪.‬‬
‫وضمن الهدف نفسه أصبحت المؤسسة في سنة ‪ 2002‬شركة مساهمة (‪ )SPA‬وهذه الترقية تمنح مؤسسة‬
‫سونلغاز إمكانية توسيع أنشطتها لتشمل ميادين أخرى تابعة لقطاع الطاقة كما تتيح لهما إمكانية التدخل خارج‬
‫حدود الجزائر‪.‬‬
‫وباعتبارها شركة مساهمة‪ ،‬فإنه يتعين عليها حيازة حافظة أسهم وقيم أخرى منقولة‪ ،‬مع إمكانية إمتالك أسهم‬
‫في شركات أخرى‪.‬‬
‫وهذا ما ينبئ يعلن عن تطور ما آلت إليه سونلغاز في سنة ‪ 2004‬حيث أضحت مجمعا أو شركة قابضة‬
‫(هولدينغ)‪.‬‬
‫مجمع سونلغاز – التوسع‪...‬‬
‫قامت سونلغاز خالل السنوات من ‪ 2004‬إلى ‪ 2006‬وقد أصبحت مجمعا أو شركة قابضة‪ ،‬بإعادة هيكلة‬
‫نفسها في شكل متفرعة مكلفة بالنشاطات األساسية‪:‬‬
‫سونلغاز إنتاج الكهرباء (‪.)SPE‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫مسير شبكة نقل الكهرباء (‪.)GRTE‬‬

‫مسير شبكة نقل الغاز (‪.)GRTG‬‬
‫وفي سنة ‪ 2006‬تمت هيكلة وظيفة التوزيع في أربع شركات فرعية‪:‬‬
‫الجزائر العاصمة‪.‬‬
‫شركة توزيع الكهرباء والغاز للجزائر(‪.)SDA‬‬
‫شركة توزيع الكهرباء والغاز للوسط (‪.)SDC‬‬
‫شركة توزيع الكهرباء والغاز للشرق (‪.)SDE‬‬
‫شركة توزيع الكهرباء والغاز للغرب (‪.)SDO‬‬
‫ومن وراء هذا التطوير يبقى ضمان الخدمة العمومية هي المهمة الجوهرية لسونلغاز‪ ،‬ذلك أن توسيع مجال‬
‫أنشطتها وتحسين نمط تسييرها االقتصادي يفيدان في المقام األول هذه المهمة التي تشكل األساس الراسخ‬
‫لثقافتها كمؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬أهداف المؤسسة‬
‫في سنة ‪ 2002‬وبمقتضى المرسوم الرئاسي رقم ‪ 195-02‬المؤرخ في ‪ 19‬ربيع األول ‪ 1423‬الموافق لـ‬
‫يوليو ‪ 2002‬يتضمن القانون األساسي للشركة الجزائرية للكهرباء والغاز المسماة بـ "سونلغاز ش‪.‬ذ‪.‬أ"‪.‬‬
‫وتهدف سونلغاز "ش‪.‬ذ‪.‬أ" إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إنتاج الكهرباء سواء في الجزائر أو في الخارج ونقلها وتوزيعها وتسويقها‪.‬‬
‫‪ -2‬نقل الغاز عن طريق القنوات سواء في الجزائر أو في الخارج وتسويقه‪.‬‬
‫‪ -3‬نقل الغاز لتلبية حاجيات السوق الوطنية‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير وتقديم الخدمات الطاقوية بكل أنواعها‪.‬‬
‫‪ -5‬دراسة كل شكل ومصدر للطاقة وترقيته وتثمينه‪.‬‬
‫‪ -6‬تطوير كل نشاط له عالقة مباشر أو غير مباشرة بالصناعات الكهربائية والغازية وكل نشاط يمكن أن‬
‫يترتب عن فائدة لـ "سونلغاز ش‪.‬ذ‪.‬أ"‪ ،‬وبصفة عامة كل عملية مهما كانت طبيعتها ترتبط بصفة‬
‫مباشرة أو غير مباشرة بهدف الشركة ال سيما البحث عن المحروقات واستكشافها وانتاجها وتوزيعها‪.‬‬
‫‪ -7‬تطوير كل شكل من األعمال المشتركة في الجزائر أو خارجها مع شركات جزائرية وأجنبية‪.‬‬
‫‪ -8‬إنشاء فروع وأخذ مساهمات وحيازة كل حقيبة أسهم وغيرها من القيم المنقولة في كل شركة موجودة أو‬
‫سيتم إنشاؤها في الجزائر وفقا للتشريع والتنظيم المعمول بهما‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫ثالثا‪.:‬مهام المؤسسة‬
‫تتمثل المهام الموكلة لمؤسسة سونلغاز في‪:‬‬
‫‪ -‬إحتكار اإلنتاج‪ ،‬النقل‪ ،‬التوزيع‪ ،‬اإلستيراد والتصدير للطاقة الكهربائية‪.‬‬
‫‪ -‬إنجاز وتسيير قنوات النقل وشبكة التوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬تركيب المنشآت القاعدية والشبكات الكهربائية‪.‬‬
‫‪ -‬التوزيع العمومي للكهرباء والغاز مع إ حترام شروط الجودة واألمن وبأقل األسعار في إطار الخدمة‬
‫العمومية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬ال عالقة الوظيفية بين مختلف األقسام والهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪..1‬تعريف األقسام الموجودة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪.1.1‬المدير‪:‬‬
‫هو المحرك األساسي والمسير للشؤون واألهداف المسطرة للمؤسسة ويعتبر الممثل القانوني‪ ،‬له الحق في‬
‫اإلشراف وتسيير كل النشاطات للمؤسسة بموجب قانوني وله الحق في قوانين ومراسيم كما أنه المطلع على‬
‫الق اررات والوثائق كما أن ختمه وامضاءه على ألخيرة جد ضروري ويعطيها الصيغة القانونية‪.‬‬
‫األمانة العامة (أمانة التسويق)‪:‬‬
‫يعتبر مكتب األمانة تكملة لمكتب المدير كما أنه همزة وصل بين المدير والمصالح األخرى‪.‬‬
‫مكلف المنازعات (مكلف بالقضايا القانونية)‪:‬‬
‫تعتبر هذه المصلحة بمثابة محامي الدفاع عن المؤسسة والمستشار القانوني حيث يتجسد دورها الرئيسي‬
‫بصفة عامة بالتكفل بكل ما يمس الشؤون القانونية للمؤسسة‪.‬‬
‫مكلف اإل تصاالت‪:‬‬
‫تهتم هذه المصلحة باإلتصاالت مع الزبائن لألخذ بعين اإلعتبار وانشغالهم وكذا إعطائهم مساعدة ونصائح‪.‬‬
‫مكلف باألمن‪:‬‬
‫يهتم هذا القسم بأمن العمال واألضرار الناجمة عن الحوادث‪.‬‬
‫مكلف باألمن الداخلي‪:‬‬
‫يهتم هذا القسم بالعتاد الخاص بإطفاء النار للمحافظة على أمن العمال داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫قسم العالقات التجارية‪:‬‬

‫هو الذي يقدم بتسيي ر الزبائن من ناحية إيصاالت جديدة‪ ،‬كذا تسيير إستهالكات الزبائن و يتفرع إلى خمسة‬
‫وكاالت تجارية ‪:‬‬
‫‪ -‬الوكالة التجارية أم البواقي‪.‬‬
‫‪ -‬الوكالة التجارية عين البيضاء‪.‬‬
‫‪ -‬الوكالة التجارية عين مليلة‪.‬‬
‫‪ -‬الوكالة التجارية عين فكرون‪.‬‬
‫‪ -‬الوكالة التجارية مسكيانة‪.‬‬
‫قسم دراسة أشغال الكهرباء والغاز‪:‬‬
‫يكمن دوره األساسي في دراسة كافة الطلبات المتعلقة بالكهرباء والغاز وتقييم مبلغ فواتير األشغال ومن هذا‬
‫المنطلق الزبون يسدد المبلغ أو يرفض تمنحه هذا‬
‫القسم المشاريع إلى المقاولين التابعين للشركة الوطنية للكهرباء والغاز من مسؤولياته‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة إنجاز األشغال‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة األشغال‪.‬‬
‫قسم تقنيات الغاز‪:‬‬
‫يهتم هذا القسم بصيانة وا ستغالل شبكات الغاز ويقدم أيضا بربط شبكات جديدة بالشبكات القديمة ويقوم أيضا‬
‫بتكليف الوكالة للقيام بمهمة الربط وهذا وفق المعايير المعمول بها ويتفرع إلى أربعة مصالح ‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة إستغالل الغاز أم البواقي‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة إستغالل الغاز عين البيضاء‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة إستغالل الغاز عين مليلة‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة إستغالل الغاز عين فكرون‪.‬‬
‫قسم تقنيات الكهرباء‪:‬‬
‫كذلك يقوم هذه القسم بصيانة وا ستغالل شبكات الكهرباء ويقوم أيضا بربط شبكات جديدة بالشبكات القديمة‬
‫وكل األمور المتعلقة بالكهرباء و يتفرع إلى أربعة مصالح ‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة إستغالل الكهرباء أم البواقي‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة إستغالل الكهرباء عين البيضاء‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫‪ -‬مصلحة إستغالل الكهرباء عين مليلة‪.‬‬

‫‪ -‬مصلحة إستغالل الكهرباء عين فكرون‪.‬‬
‫قسم تسيير أنظمة اإلعالم اآللي‪:‬‬
‫‪ -‬يضمن تسيير مركز المعالجة اآللية ‪.CTI‬‬
‫‪ -‬يسير جميع العتاد الخاص باإلعالم اآللي للمديرية الجهوية للتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬تموين ومراقبة اللوازم المستهلكة الخاصة باإلعالم اآللي‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير طريقة العمل خاصة بالمديرية الجهوية‪.‬‬
‫‪ -‬الربط الدائم للشبكة وكذا مصالح المديرية والمقاطعات‪.‬‬
‫قسم المالية والمحاسبة‪:‬‬
‫أ‪ -‬مصلحة المالية‪:‬‬
‫‪ -‬متابعة حسابات الخزينة ومراقبة الحسابات البنكية‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم التنبؤات الخاصة بالخزينة على المدى القصير‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة تقارب الحسابات البنكية والبريدية‪.‬‬
‫ب‪-‬مصلحة الميزانية ومراقبة التسيير‪:‬‬
‫‪ -‬تقوم بإعداد الميزانية السنوية للمديرية الجهوية للتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬إنجاز جدول النتائج وكذا ميزانية نشاطات المديرية الجهوية‪.‬‬
‫قسم الموارد البشرية‪:‬‬
‫مهمته األساسية السهر على تسيير ملفات العمال واألجرة وترقية العمال والسهر على طلبات العمل‪.‬‬
‫ويتفرع هذا القسم إلى ثالثة مصالح‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة تطوير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة تسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫شعبة الوسائل العامة‪:‬‬
‫يعتبر هذا القسم من األقسام الرئيسية للشركة يتكفل بالخدمات كما يشرف على تلبية كافة طلبات األقسام‬
‫للمركز ويتكفل أيضا بمتابعة العقارات التابعة للمركز والوكاالت (فواتير المياه – فواتير التجهيزات المنزلية)‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫خامسا‪ :‬تعريف مكتب المستخدمين( قسم الموارد البشرية)‬

‫يعتبر هذا الفرع أحد ركائز المؤسسة ودعائمها األساسية‪ ،‬حيث يشرف عليه مسؤول فرع اإلدارة المختصة في‬
‫التسيير العام لشؤون الموظفين سواء كانوا دائمين أو مؤقتين أو عاملين يدويين والخاضعين لسلطة المؤسسة‪.‬‬
‫ويهتم رئيس القسم بالدرجة األولى بمواظبة مهامه وفقا إلهتمامات وانشغاالت الموظفين خاصة الناحيتين‬
‫اإلدارية والمالية‪ ،‬ويمكن تبيان ذلك من خالل النشاطات المتنوعة الموكلة لهذا القسم هي عديدة نذكر منها على‬
‫سبيل المثال ما يلي‪:‬‬
‫اإلشتراك في وضع مقياس الموظفين واختيارهم‪.‬‬
‫تنفيذ الق اررات والتعليمات الخاصة بالشغل والتأكد من مطابقتها مع الشروط المحددة‪.‬‬
‫اإلشتراك في وضع مقاييس الترقية وقياس الكفاءات (تسيير ملفات الموظفين)‪.‬‬
‫دراسة المشاكل الخاصة بالعمال وشكاويهم وعرضها على المدير‪.‬‬
‫اإلشراف على عملية الحضور والغياب ودراسة تطوره وأسبابه‪.‬‬
‫اإلشراف على تحديد وتنفيذ العقوبات لمن إرتكب مخالفة أثناء العمل من خالل مراقبة المستخدمين‬
‫واجبارهم على إحترام النظام الداخلي للمؤسسة‪.‬‬
‫حساب اإليجارات (العطل) بمختلف أنواعها‪.‬‬
‫تحديد اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫ضبط برامج التدريب‪.‬‬
‫تنظيم دورات تكوينية داخل المؤسسة أو خارجها‪.‬‬
‫إعداد استجواب أو استفسار ‪ Le questionnaire‬لمعرفة أسباب الغيابات واألخطاء المهنية المرتكبة‬
‫وسبب درجاتها العقوبات التأديبية المطابقة لها‪.‬‬
‫إعداد ملفات التأمينات الخاصة بالمستخدمين بالمؤسسة تحسبا ألية ظروف طارئة مثل الحرائق‪،‬‬
‫السرقات‪ ،‬حوادث العمل‪ ...‬إلخ‪ ،‬وتجند التأمينات الخاصة بالمؤسسة في كل سنة‪.‬‬
‫متابعة مراسالت صندوق ض إ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫الشكل (‪ : ) 06‬الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز ألم البواقي‬

‫مدير مديرية التوزيع‬

‫مكلف بالقضايا القانونية‬ ‫األمانة العامة‬

‫مكلف باالتصال‬

‫مكلف باألمن‬

‫مكلف باألمن الداخلي‬

‫قسم استغالل‬ ‫قسم استغالل الغاز‬ ‫قسم دراسة أشغال‬ ‫قسم العالقات‬
‫الكهرباء‬ ‫الكهرباء والغاز‬ ‫التجارية‬

‫قسم تسيير أنظمة‬ ‫قسم المالية‬ ‫قسم الموارد‬ ‫شعبة الوسائل‬

‫اإلعالم اآللي‬ ‫والمحاسبة‬ ‫البشرية‬ ‫العامة‬
‫المصدر ‪ :‬مصلحة الموارد البشرية‬
‫‪ .2.1‬المجال الموضوعي‪ :‬في دراستنا حاولنا دراسة موضوع إثر إدارة سلسلة التوريد بأبعادها الثالثة (بعد‬
‫العالقة مع الموردين‪ ،‬بعد العالقة مع العمالء‪ ،‬بعد العالقة مع الوسطاء والموزعين) على أداء المؤسسة‬
‫االقتصادية وذلك بالتطبيق على مؤسسة ‪ SARL‬للشفق‪.‬‬

‫التوزيع‬
‫للمؤسسة‪ ،‬تم إختيار عينة‪ ،‬تشمل اإلطارات وأعوان‬ ‫‪ .3.1‬المجال البشري ‪ :‬لإلجابة على اإل أم‬
‫ستبيان الموجه‬
‫التحكم وأعوان التنفيذ‪ ،‬واقتصرت الدراسة على هذه النسبة ‪ %30‬من العمال نظ ار للظروف واإللتزامات‬
‫والمسؤوليات الكثيرة لهم‪ ،‬فالمؤسسة لها خبرة طويلة في مجال صناعة‪ ،‬وهذا له داللة كبيرة على وجود خبرات‬

‫‪31‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫وكفاءات تكونت من خالل التراكمات والتجارب التي عايشتها‪ ،‬ومنه يشمل عامل البشري للدراسة على كل‬
‫مستويات مؤسسة ‪ SARL‬للشفق‪.‬‬

‫‪ .4.1‬المجال الزمني‪ :‬تم تحديد الفترة الزمنية للقيام بالدراسة بشقيها النظري والتطبيقي من شهر مارس ‪2021‬‬
‫إلى غاية شهر جوان من نفس السنة‪.‬‬

‫‪ .2‬أدوات جمع البيانات‪ ،‬عينة الدراسة‪ ،‬األساليب اإلحصائية‪.‬‬

‫‪ .1.2‬أدوات جمع البيانات‪.‬‬

‫حتى تكتمل الدراسة التطبيقية علميا وعمليا وعلى ضوء إشكاليات البحث وفرضيات‪ ،‬أتضح لنا أن دراسة‬
‫الوثائق وأسلوب المالحظة والمقابلة واإلستبيان هي أنسب أدوات البحث وأكثر مالئمة لجمع المعلومات المتعمقة‬
‫بالبحث موضوع الدراسة‬

‫المالحظة‪ :‬تعتبر من أهم وسائل جمع البيانات‪ ،‬كما تعتبر األسهل لمراقبة سلوك األفراد ومعرفة تصرفاته‪ ،‬خالل‬
‫الدراسة وأثناء زيارة المؤسسة قمنا بمالحظة مت على إثرها تكوين صورة حول سري عمل المؤسسة‪.‬‬

‫المقابلة‪ :‬حيث قمنا بمقابلة عدد من العاملين واستقينا منهم المعلومات الالزمة لتقدمي المؤسسة‪ ،‬ومختلف‬
‫المعلومات والتوضيحات الين تم التطرق إليها في المبحث األول‪ ،‬إضافة إلى كونها تساعد على توضيح وشرح‬
‫وتبسيط السؤال أكثر ألفراد العينة إذا استلزم األمر ذلك‪.‬‬

‫السجالت‪ :‬إعتمدنا في دراستنا الوثائق الداخلية المعمول بها في المؤسسة‪.‬‬

‫االستبيان‪ :‬من أجل تقييم إدارة سلسلة التوريد في المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬تم إعداد استبيان يضم ‪ 37‬عبارة‪،‬‬
‫وهذا لغرض الحصول على البيانات األولية الالزمة إلستكمال الجانب التطبيقي‪ ،‬حيث تم تصميمه باإلعتماد‬
‫على إ ستبيانات لدراسات سابقة محكمة من طرف بعض األساتذة في اإلختصاص وبعد الموافقة عليها تم وضع‬
‫اإل ستمارة في شكلها النهائي‪ ،‬وبما يتالءم مع دراسة الحالة‪ ،‬كما أن العبارات كانت وفق نمط األسئلة المغلقة‬
‫وهذا من أجل تسهيل عملية تحليل النتائج‪ ،‬حيث تم تقسيم أسئلة اإلستمارة إلى ثالثة محاور‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬يتضمن البيانات الشخصية والتي تتمثل في العمر‪ ،‬مستوى التعليمي‪ ،‬تخصص التعليمي‪،‬‬
‫ع سنوات الخدمة في الوظيفة الحالية‪ ،‬هذه المعلومات نحتاجها في تفسير بعض النتائج فيما بعد‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬حيث تتعلق بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتتكون من عبارة قسمت ‪ 30‬إلى ‪ 7‬مجموعات تتمثل‬
‫في أبعاد إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬حيث تتعلق التميز المؤسسي‪ ،‬تتكون من ‪13‬عبارة قسمت إلى‪ 3‬مجموعات تتمثل أبعاد‬
‫بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬وقد تم إعداد األسئلة على أساس مقياس الخماسي ليكارت الذي يحتمل خمس‬
‫إجابات وهذا حتى يتسنى لنا تحديد آراء أفراد العينة حول كل الفقرات التي تناولها اإلستبيان‪.‬‬

‫والجدول التالي يوضح مقياس ليكارت الخماسي المتناسب مع الدراسة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 02‬مقياس ليكارت الخماسي المعتمد للدراسة‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫التصنيف‬

‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬ ‫الدرجة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪ .2.2‬عينة الدراسة‪.‬‬

‫يتمثل مجتمع عينة الدراسة في عمال مؤسسة سونلغاز ‪ -‬أم البواقي ‪ ،-‬حيث قمنا بتوزيع اإلستمارات عشوائيا‬
‫على مجموعة من العمال عددهم ‪ 50‬عامال‪ ،‬وقد بلغ عدد اإلستمارات المسترجعة ‪ 40‬إستمارة‪.‬‬

‫والجدول التالي يوضح نتائج توزيع واسترجاع اإلستمارات‬

‫جدول رقم (‪ :)03‬نتائج توزيع واسترجاع اإلستمارات‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البيان‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫اإلستمارات الموزعة‬

‫‪%80‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اإلستمارات المسترجعة‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اإلستمارات غير المسترجعة‬
‫‪%40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اإلستمارات الصالحة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.)Excel‬‬

‫والشكل التالي يوضح نتائج توزيع واسترجاع اإلستمارات‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫شكل رقم (‪ :)07‬نتائج توزيع واسترجاع اإلستمارات‬

‫‪20%‬‬

‫استمارات مسترجعة‬

‫‪80%‬‬ ‫استمارات غير مسترجعة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على معطيات الجدول السابق‪.‬‬

‫‪ .3.2‬األساليب اإلحصائية‪.‬‬

‫من أ جل تحقيق أهداف الدراسة تم الحصول على البيانات الالزمة في الجانب التطبيقي من خالل توزيع‬
‫إستمارات اإلستبيان المقدر عددها بـ‪ 50 :‬إ ستمارة وزعا عشوائيا‪ ،‬وتم تفريغ البيانات المتحصل عليها من خالل‬
‫‪ 40‬إ ستمارة صحيحة وتحليل نتائجها من خالل برنامج اإلحصائي )‪(IBS SPSS Statistiques V22‬‬
‫وكذلك برنامج ( ‪ ،)Microsoft Office Excel‬واستخدام اإلختبارات اإلحصائية المناسبة بهدف الوصول‬
‫لدالالت ذات معنى ومؤشرات تدعم موضوع الدراسة وكتالي‪:‬‬

‫التكرارات والنسب المئوية‪ :‬بغية التفريق بين فئات العينة‪ ،‬وبغية معرفة توجه إجابات األفراد العينة‬
‫إلى إجمالي العينة تم اعتماد المؤشرين؛‬
‫المتوسط الحسابي‪ :‬بإعتباره أحد مقاييس النزعة المركزية‪ ،‬تم إستخدامه في هذه الدراسة كمؤشر‬
‫لترتيب البنود حسب أهميتها من وجهة نظر المستجوبين على اإلستبيان‪ ،‬حيث تم إعتماد المتوسط‬
‫الحسابي‪ ،‬إلجابات المشاركين مؤش ار لتحديد رأيهم؛‬
‫معامل ألفا كرونباخ‪ :‬لقياس مدى ثبات محاور الدراسة؛‬
‫مقاييس التشتت‪ :‬اإلنحراف المعياري؛‬
‫معامل صدق محاور االستبيان‪ :‬عبارة عن الجذر التربيعي لمعامل الثبات؛‬
‫إختبار التوزيع الطبيعي‪ :‬لمعرفة نوع توزيع البيانات (هل تتبع التوزيع الطبيعي أم ال(؛‬

‫‪34‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫إختبار (‪ :)T test‬يعد هذا اإل ختبار قاعدة قرار قبول أو رفض الفرضيات الموضوعة في هذه الدراسة‬
‫حسب مقياس ليكارت الخماسي بحيث عندما يكون مستوي (‪ )T‬المعنوية (‪ )Sig‬أقل من ‪ 0.05‬فإننا‬
‫نرفض الفرية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة‪.‬‬
‫معامل اإلرتباط‪ :‬يستعمل للتعرف على درجة اإلتساق الداخلي لعبارات وأبعاد المقياس والدرجة الكلية‬
‫للمحور الذي ينتمي إليه‪ ،‬وكذلك قياس درجة اإلرتباط والعالقة بين متغيرات الدراسة المستقلة والتابعة‪.‬‬
‫معامل التحديد‪ :‬يستخدم في الحكم على القوة التفسيرية للمتغير المستقل وذلك بتحديد أثر المتغير‬
‫المستقل في المتغير التابع‪.‬‬

‫‪ .3‬صدق وثبات االستبيان‪.‬‬

‫يتم التأكد من صحة البيانات للتحليل اإلحصائي‪ ،‬وذلك من خالل إعتماد عدة إختبارات كصدق األداة واختبار‬
‫ثباتها من خالل إ ختبار ألفا كرونباخ كما يجب التأكد أوال من أن البيانات تتوزع طبيعيا أم ال‪.‬‬

‫‪ .3.1‬صدق اإلستبيان‪.‬‬

‫الصدق الظاهري‪ :‬بعد صياغة اإل ستبيان بمساعدة وتوجيه األستاذة المشرفة‪ ،‬وبعد أن تم إعادة النظر في بعض‬
‫العبارات من الحذف والتعديل‪ ،‬وعرض اإل ستبيان على مجموعة من األساتذة الجامعيين‪ ،‬لدراسة مدى دقة‬
‫وصياغة العبارات ودرجة مالءمتها ألهداف الدراسة‪ ،‬إلى أن خرج اإلستبيان في صورته النهائية للتوزيع كما هو‬
‫موجود في الملحق رقم (‪.)1‬‬

‫‪ .2.3‬ثبات االستبيان‪.‬‬

‫يستعمل لغرض التحقق من صدق مقاييس الدراسة وثباتها‪ ،‬ويقصد به اإلستقرار في النتائج وعدم تغييرها‬
‫بشكل كبير حتى لو تم إعادة توزيعها على أفراد العينة عدة مرات خالل فترات زمنية معينة‪ .‬وقد إستخدمنا لهذا‬
‫الغرض معامل ألفا كرونباخ‪.‬‬

‫وقد إحتوى اإل ستبيان على مقدمة مفادها تقدمي موضوع الدراسة للمستقصى منهم‪ ،‬وتعريفهم بهدفها األكاديمي‬
‫لتشجيعهم على المشاركة في الموضوع‪ ،‬حيث تم تقديم الدراسة على أنها في إطار أكاديمي تهدف إلى تبيان دور‬
‫إدارة الموارد البشرية وأثرها على تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬وتم تحديد ‪ 43‬سؤال ومواءمة هذه األسئلة مع مقياس‬
‫ليكارت الخماسي الذي يحمل ‪ 05‬إجابات ليتسنى لنا تحديد آراء واجابات أفراد العينة حول محاور الدراسة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اإلطار التطبيقي‬ ‫‪.III‬‬

‫إختبار ألفا كرونباخ‬

‫لقد تم إختيار فرضيات الدراسة من خالل إدخال البيانات في برنامج ‪ spss‬وتشغيله للحصول على النتائج‬
‫التالية والجدول التالي يبين ذلك‪:‬‬
‫الجدول ( ‪ )04‬اإلختبار إحصائي لثبات االستبيان ( ألفا كروناخ )‬

‫الصدق= الجذر التربيعي‬ ‫عدد‬

‫نسبة ألفا كرونباخ‬ ‫العبارة‬
‫للثبات‬ ‫األسئلة‬

‫‪0.976‬‬ ‫‪95.4%‬‬ ‫تخطيط إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.992‬‬ ‫‪98.6%‬‬ ‫إستقطاب الموارد البشرية واختيارهم و تعيينهم‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.990‬‬ ‫‪98.1%‬‬ ‫التدريب و التطوير‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.976‬‬ ‫‪95.4%‬‬ ‫تقييم األداء‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.973‬‬ ‫‪94.7%‬‬ ‫التعويضات‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.962‬‬ ‫‪92.6%‬‬ ‫الصحة و السالمة المهنية‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.978‬‬ ‫‪95.7%‬‬ ‫التميز القيادي‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.991‬‬ ‫‪98.3%‬‬ ‫تميز بتقديم الخدمة‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.988‬‬ ‫‪%97.7‬‬ ‫تميز العمالء‬ ‫‪4‬‬

‫‪0.994‬‬ ‫‪99.0%‬‬ ‫ألفا كرونباخ الكلي‬ ‫‪44‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالب اعتمادا على برنامج ‪.SPSS‬‬

‫نالحظ من خالل هذا الجدول أن قيمة ألفا كرونباخ أكبر من ‪ %60‬ومنه هذه اإلستبانة تتميز بالصدق‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪ .IV‬مناقشة النتائج‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪ .IV‬النتائج ومناقشتها‪.‬‬

‫‪ .1‬عرض وتحليل إجابات أفراد مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫في هذا الجزء سنقوم بتحليل البيانات الديمغرافية والمعالجة اإلحصائية للبيانات المتعلقة بمحاور الدراسة إذ تم‬
‫إستخدام البرنامج اإلحصائي ‪ SPSS‬للحصول على نتائج الدراسة‪.‬‬

‫‪ .1.1‬الخصائص الديمغرافية‪ :‬من خالل تحليلنا للبيانات الديمغرافية لإلستبيان تحصلنا على النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ . 1.1.1‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪.‬‬

‫يوضح الجدول التالي توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪ ،‬إي نسبة الذكور واإلناث من أصل‬
‫شخص‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)05‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫اإلنـــ ــــــاث‬ ‫الذكــــــور‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬

‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪42.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪57.5‬‬ ‫‪23‬‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫من خالل الجدول يتبين لنا النسب بين الذكور واالناث متقاربة نوعا ما حيث نالحظ أن فئة الذكور هي‬
‫االكثر بتردد ‪ 23‬مرة أي بنسبة ‪ %57.5‬بينما االناث كانت بنسبة ‪ ،%42.5‬ويمكن تمثيل نتائج الجدول في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)08‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪.‬‬

‫الجنس‬

‫‪43%‬‬
‫الذكر‬
‫‪57%‬‬
‫االناث‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج الجدول السابق‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير العمر‪.‬‬

‫يوضح الجدول التالي توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)06‬توزيع أفراد العينة الدراسة حسب العمر‬

‫اكثر من ‪61‬‬ ‫دمن ‪-51‬‬ ‫من ‪-41‬‬ ‫من ‪40-31‬‬ ‫اقل من ‪31‬‬
‫المجموع‬ ‫العمر‬
‫سنة‬ ‫‪ 60‬سنة‬ ‫‪50‬سنةر‬ ‫سنة‬ ‫سنة‬

‫‪40‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬

‫‪100%‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫من الجدول نالحظ أن الفئة العمرية االقل من ‪ 31‬سنة هي الغالبة وتصدرت بنسبة ‪ %45‬مقارنة بباقي‬
‫الفئات التي جاءت وفق التالي الفئة الثالثة‪ ،‬الثانية‪ ،‬الرابعة والخامسة بالنسب التالية ‪ %10 ،%20 ،%22.5‬و‬
‫‪ ،%2.5‬ويمكن تمثيل نتائج الجدول في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)09‬توزيع أفراد عينة حسب متغير المستوى العمري‬

‫العمر‬
‫‪3%‬‬

‫‪17%‬‬ ‫‪12%‬‬
‫اقل من ‪ 32‬سنة‬

‫‪29%‬‬ ‫من ‪ 40-31‬سنة‬

‫من ‪50-41‬سنو‬
‫‪39%‬‬ ‫نت ‪ 60-51‬سنة‬
‫اكثر من ‪ 61‬سنة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج الجدول السابق‪.‬‬

‫‪ .2.1.1‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المستوى العلمي‪.‬‬

‫يوضح الجدول التالي توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫جدول رقم (‪ :)07‬توزيع أفراد العينة الدراسة حسب المستوى العلمي‬

‫المجموع‬ ‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬ ‫ديبلوم عالي‬ ‫بكالوريا‬ ‫المستوى العلمي‬

‫‪40‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬

‫‪100%‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج )‪.SPSS (22‬‬

‫نالحظ أن الفئة المتحصلة على المرتبة االولى هي الصحاب االفراد المتحصلين على شهادة الماجستير‬
‫وكانوا بنسبة ‪ 40%‬تليها فئة ذوي الشهادة العليا بنسبة ‪ 30%‬ثم فئة الدكاترة بتردد ‪ 7‬أي بنسبة ‪ 17.5%‬في‬
‫االخير أصحاب شهادة أو مستوى البكالوريا بنسبة‪ 12.5%‬ويمكن تمثيل نتائج الجدول في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬توزيع أفراد عينة حسب متغير المستوى العلمي‪.‬‬

‫المستوى العلمي‬

‫‪18%‬‬ ‫‪12%‬‬

‫بكالوريا‬
‫‪30%‬‬ ‫ديبلوم عالي‬
‫ماجستير‬
‫‪40%‬‬
‫دكتورته‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج الجدول السابق‪.‬‬

‫‪ .3.1.1‬توزيع أفراد عينة حسب متغير الخبرة المهنية‪.‬‬

‫يوضح الجدول التالي توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الخبرة المهنية‪:‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫جدول رقم (‪ :) 08‬توزيع مفردات العينة حسب متغير الخبرة المهنية‬

‫المجموع‬ ‫‪ 15-11‬سنة‬ ‫‪ 10-6‬سنوات‬ ‫اقل من ‪ 05‬سنوات‬ ‫الخبرة المهنية‬

‫‪40‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التكرار‬

‫‪100%‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪55.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫النسبة‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫يبين لنا الجدول أن أصحاب الخبرة التي تتراوح بين ‪ 6‬الى ‪ 10‬سنوات هي الفئة االكثر حيث جاءت بتردد ‪22‬‬
‫مرة أي بنسبة ‪ %55‬لتاتي باقي السنوات بنفس النسبة وهي ‪ ،% 15‬ويمكن تمثيل نتائج الجدول في الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬توزيع أفراد عينة حسب متغير الخبرة المهنية‬

‫الخبرة المهنية‬

‫‪18%‬‬ ‫‪17%‬‬

‫اقل من ‪ 05‬ينوات‬
‫من ‪ 10-6‬سنوات‬
‫من ‪ 15-11‬سنة‬
‫‪65%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج الجدول السابق‪.‬‬

‫‪ .4.1.1‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير التخصص العلمي‪.‬‬

‫يوضح الجدول التالي توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المركز الوظيفي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)09‬توزيع مفردات العينة حسب التخصص العلمي‬

‫المجموع‬ ‫اخرى‬ ‫علوم الهندسة‬ ‫علوم المالية وادارية‬ ‫التخصص العلمي‬

‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التكرار‬

‫‪100‬‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫النسبة‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫من خالل الجدول السابق نالحظ أن األفراد الذين أجابوا كونهم عون منفذ وعون تحكم هما الفئتان الغالبتان‬
‫وذلك بنسبة ‪ %35‬لكل واحدة أي بتردد ‪ 14‬بينما الفئة التي تتقلد إطار بالدولة فكانت ‪ 10‬أي بنسبة ‪ %30‬وهذا‬
‫ما يدل على توزيع المناصب والمراكز المسؤولية بالمؤسسة كما يدل على وضوح المهام ومراكز المسؤولية أيضا‬

‫ويمكن تمثيل نتائج الجدول في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير التخصص العلمي‬

‫التخصص العلمي‬

‫‪35%‬‬ ‫‪30%‬‬

‫خلوم المالية وادارية‬

‫علوم الهندسة‬
‫اخرى‬
‫‪35%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج الجدول السابق‪.‬‬

‫‪ .2.1‬عرض وتحليل نتائج‬

‫للتعرف على مدى إدارة سلسلة التوريد تم حساب التك اررات والنسب المئوية لمختلف إجابات‪:‬‬

‫‪.1.2.1‬‬

‫يبين الجدول رقم () إجابات أفراد العينة على بعد العالقة مع الموردين كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬عرض وتحليل نتائج‬

‫للتعرف على مدى إدارة الموارد البشرسة تم حساب التك اررات والنسب المئوية لمختلف إجابات‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫تحليل فقرات المتغير األول‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )10‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة تخطيط ادارة الموارد البشرية‬

‫ال أوافق بشدة‬

‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬
‫اإلحتمالية‬

‫اإلنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬
‫تخطيط ادارة الموارد البشرية‬

‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫الرقم‬
‫‪29‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العدد‬ ‫يتم تحديد اإلحتياجات من‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪69,500‬‬ ‫‪1,324‬‬ ‫‪4,30‬‬ ‫الموارد البشرية في ضوء‬ ‫‪1‬‬
‫‪72.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫النسبة‬ ‫توجه إستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العدد‬ ‫يعمل التخطيط على‬

‫التوظيف األمثل لإلمكانيات‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44,500‬‬ ‫‪1,192‬‬ ‫‪4,25‬‬ ‫المادية و البشرية في‬ ‫‪2‬‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫المؤسسة نحو تحقيق أداء‬
‫افضل‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدد‬ ‫تسهم مختلف اإلدارات في‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21,800‬‬ ‫‪1,073‬‬ ‫‪4,22‬‬ ‫مؤسسة بعملية تخطيط‬ ‫‪3‬‬
‫‪55.0‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬ ‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العدد‬ ‫تتم مراجعة تخطيط الموارد‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪34,200‬‬ ‫‪1,051‬‬ ‫‪3,35‬‬ ‫البشرية في ضوء تغيرات‬ ‫‪4‬‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫األوضاع في سوق العمل‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العدد‬ ‫تخطيط الموارد البشرية مع‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15,400‬‬ ‫‪1,185‬‬ ‫‪4,07‬‬ ‫التخطيط اإلستراتيجي على‬ ‫‪5‬‬
‫‪50.0‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫مستوى المؤسسة‪.‬‬

‫‪4.0400‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول األعلى أن الوسط الحسابي لجميع الفقرات أكبر من ‪ 3‬وهذا يشير إلى أن إجابات‬
‫المبحوثين تسير في اإلتجاه اإليجابي أي موافقتهم عليها وكانت ترتيبهم كاالتي الفقرة األولى الفقرة الثانية الفقرة‬

‫‪43‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫الثالثة الفقرة الخامسة الفقرة الرابعة حيث كانت على الترتيب التالي (‪4.30‬؛ ‪4.25‬؛ ‪4.22‬؛ ‪4.07‬؛ ‪)3.35‬‬
‫بينما اإلنحراف المعياري لهذه العبارات يتراوح ما بين ‪ 1.051‬و ‪ 1.324‬اي وجود تشتت ضعيف في إجابات‬
‫المبحوثين‪.‬‬

‫أما بالنظر إلى القيمة اإلحتمالية لجميع العبارات فإننا نجدها أ قل من مستوى المعنوية المعتمد ‪ 0.05‬وهذا‬
‫يشير إلى وجود فروق ذات دالله إحصائية أي أن إجابات المبحوثين تتحيز إلجابة دون غيرها‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )11‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة استقطاب الموارد البشرية واختيارهم و تعيينهم‬

‫استقطاب الموارد البشرية واختيارهم و‬

‫ال أوافق بشدة‬

‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬
‫االحتمالية‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬
‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫الرقم‬
‫تعيينهم‬

‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫األفراد العدد‬ ‫المؤسسة‬ ‫تستقطب‬

‫الذين يمتلكون مهارات وخبرات‬
‫‪0.000 3‬‬ ‫‪13,400 1,05‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪1‬‬
‫كافية في المناصب اإلدارية‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪47.5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫النسبة‬
‫المهمة‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ان المقابلة عامل أساسي في العدد‬
‫‪0.000 4‬‬ ‫‪21,750 1,22‬‬ ‫‪3,97‬‬ ‫عملية اإلختيار والتعيين في‬ ‫‪2‬‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تهتم المؤسسة بجمع البيانات العدد‬
‫والمعلومات عن المنفذين‬
‫للتعيين من مصادر أخرى‬
‫‪0.000 4‬‬ ‫‪20,250 1,19‬‬ ‫‪3,95‬‬ ‫‪3‬‬
‫غير المقابلة واإلختبار بغرض‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬
‫إستخدامها في المفاضلة و‬
‫التعيين‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تعول المؤسسة كثي ار على العدد‬
‫المتقدمين‬ ‫إختبارات‬ ‫نتائج‬
‫‪0.002 4‬‬ ‫‪17,250 1,31‬‬ ‫‪3,85‬‬ ‫‪4‬‬
‫المفاضلة‬ ‫لغرض‬ ‫للتعيين‬
‫‪42.5‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫النسبة‬
‫والتعيين‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تعول المؤسسة على العاملين العدد‬
‫‪0.004 4‬‬ ‫‪15,500 1,34‬‬ ‫‪3,80‬‬ ‫من ذوي الخبرة وأصحاب‬ ‫‪5‬‬
‫‪42.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫النسبة‬
‫الخدمة الطويلة فيها لشغل‬

‫‪44‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫الوظائف المهمة‪.‬‬

‫‪3.8800‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫فكانــت هــي األخــرى بالنســبة للمتوســط الحســابي يتـ ـراوح مــا بــين ‪ 3.80‬إلــى ‪ 3.97‬لجميــع العبــارات الخاص ــة‬
‫بــالفقرة وهــي متقاربــة جــدا وهــذا مــا يؤكــد لنــا أن إجابــات المبحــوثين تســير فــي إتجــاه إيجــابي وموافقــة عاليــة علــى‬
‫مختلف األسئلة حيث كان ترتيب العبارات كاالت (العبارة الثانية‪ ،‬الثالثة‪ ،‬الرابعـة‪ ،‬االولـى والخامسـة) علـى الترتيـب‬
‫(‪3.97‬؛ ‪3.95‬؛ ‪3.85‬؛‪3.82‬؛ ‪ )3.80‬ومــن جهــة أخــرى نالحــظ أن اإلنح ـراف المعيــاري للعبــارات يت ـراوح بــين‬
‫‪ 1.05‬و ‪ 1.34‬وهذا ما يفسر الى تجانس إجابات أفراد العينة‪.‬‬

‫أما من خالل الجدول نالحظ أن القيمة اإلحتمالية إل ختبار كاي تربيع أقل بكثير من القيمة المعنوية المعتمدة في‬
‫مختلف الدراسات ‪ 0.05‬هذا يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية أي أن إجابات المبحوثين تتحيز إلى‬
‫إجابة عن غيرها وهي اإليجاب وهذا ما يجعلنا نؤكد الفرض القائل أن إستقطاب الموارد البشرية واختيارهم‬
‫تعيينهم له تأثير كبير على األداء المؤسسي المتميز‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ ) 12‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة التدريب والتطوير‬
‫ال أوافق بشدة‬
‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬
‫االحتمالية‬

‫التدريب و التطوير‬
‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬
‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫الرقم‬

‫‪19‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تهتم المؤسسة بإشتراك العاملين في العدد‬
‫‪0.000 4‬‬ ‫‪25,000 1,095‬‬ ‫‪4,07‬‬ ‫أ دوات تدريبية لغرض تطوير مهاراتهم‬ ‫‪1‬‬
‫‪47.5‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫و معارفهم‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تتوفر لدى المؤسسة معلومات على العدد‬
‫‪0.002 4‬‬ ‫‪17,250 1,423‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫مستوى األداء الحالي للعاملين‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫النسبة‬

‫‪17‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تؤمن المؤسسة أن التدريب أفضل العدد‬
‫‪0.002 4‬‬ ‫‪16,750 1,324‬‬ ‫‪3,80‬‬ ‫وسيلة إلكتساب المهارات العلمية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪42.5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫النسبة‬

‫‪45‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫هناك ضعف في اإلنتاجية لقاعدة العدد‬
‫‪0.006 4‬‬ ‫‪14,500 1,206‬‬ ‫‪3,32‬‬ ‫البيانات في يخص مهارات العاملين‬ ‫‪4‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪42.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫الحالية و أنشطة تدريب العملين‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تعتبر المؤسسة أهمية كبيرة لاليزو العدد‬
‫‪0.000 4‬‬ ‫‪23,500 0,985‬‬ ‫‪4,05‬‬ ‫‪ 10015‬و المتعلق بتدريب الموظفين‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪40.0‬‬ ‫‪32.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫النسبة‬

‫‪3.805‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫أن الوسط الحسابي لجميع العبارات أكبر من ‪ 3‬وهذا يشير إلى أن إجابات المبحوثين تسير في اإلتجاه‬
‫اإليجابي أي موافقتهم عليها وكانت ترتيبهم كاألتي العبارة األولى الفقرة الخامسة العبارة الثالثة العبارة الثانية‬
‫العبارة الخامسة حيث كانت على الترتيب التالي (‪ 4.07‬؛ ‪ 4.05‬؛ ‪3.80‬؛ ‪3.77‬؛ ‪ )3.32‬بينما اإلنحراف‬
‫المعياري لهذه العبارات يتراوح ما بين ‪ 1.051‬و‪ 1.324‬أي وجود تشتت في إجابات المبحوثين‪.‬‬

‫أما بالنظر إلى القيمة اإلحتمالية لجميع العبارات فإننا نجدها أقل من مستوى المعنوية المعتمد ‪ 0.05‬وهذا‬
‫يشير إلى وجود فروق ذات دالله إحصائية أي أن أجابات المبحوثين تتحيز إلجابة دون غيرها‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة تقييم األداء‬
‫ال أوافق بشدة‬
‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬

‫تقييم األداء‬
‫االحتمالية‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬
‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫الرقم‬

‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدد‬ ‫تعتمد المؤسسة على تقارير نظام‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪27,250‬‬ ‫‪1,185‬‬ ‫‪4,07‬‬ ‫تقويم األداء العاملين في إتخاذ‬ ‫‪1‬‬
‫‪50.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬ ‫الق اررات المتعلقة بشؤون العاملين‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العدد‬ ‫تحتاج المؤسسة إلى المعلومات‬
‫كافية و تفصيلية أكثر من الحالي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪21,000‬‬ ‫‪1,251‬‬ ‫‪3,85‬‬ ‫‪2‬‬
‫لغرض تطبيق نظام تقويم أداء‬
‫‪35.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫النسبة‬
‫العاملين بفعالية‪.‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪39,250‬‬ ‫‪0,960‬‬ ‫‪4,27‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العدد‬ ‫تهتم المؤسسة بتوثيق كل ما يتعلق‬ ‫‪3‬‬

‫‪46‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪50.0‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫باألفكار العالقة الخاصة بالعاملين‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العدد‬ ‫تشعر أدارة المؤسسة بالرضا عن‬
‫‪0.114‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2,500‬‬ ‫‪0,490‬‬ ‫‪4,62‬‬ ‫نتائج أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬

‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫العدد‬ ‫تشجيع المؤسسة على اإلبداع في‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22,000‬‬ ‫‪1,399‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫إنجاز األعمال و تكافئ المبدعين‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪47.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫النسبة‬

‫‪4.1400‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫المتوسط الحسابي لكل العبارات أكبر من ‪ 3‬وهو مرتفع جدا أي يعكس درجة موافقة عالية جدا بالنسبة ألفراد‬
‫العينة حيث كان ترتيب الفقرات كالتالي الفقرة الرابعة‪ ،‬الثالثة‪ ،‬األولى‪ ،‬الخامسة ثم الثانية في المرتبة األخيرة‬
‫وكان ترتيب المتوسطات كاألتي (‪4.62‬؛ ‪4.27‬؛ ‪4.07‬؛ ‪3.87‬؛ ‪ )3.85‬على الترتيب وهذا وهذا يدل على‬
‫اإلتجاه اإليجابي المطلق إلجابات األفراد‪.‬‬

‫أما اإلنحراف المعياري لهذه العبارات فإنه يتراوح بين (‪ )1.399-0.49‬وهذا يعكس تجانس اإلجابات‬

‫أما بالنسبة إلختبار كاي فإننا نالحظ أن القيمة اإلحتمالية للفقرات أقل من ‪ 0.05‬المعتمدة في جميع‬
‫الدراسات وهذا ما يبين وجود فروق إحصائية لكل من الفقرات األولى والثانية والثالثة والخامسة وتؤكد تحيز‬
‫إجابات األفراد إلى إ جابة واحدة على غرار الفقرة الرابعة كانت بمعنوية أكبر قدرت بـ ‪ 0.114‬أي أن إدارة‬
‫المؤسسة ال تشعر بالرضا على نتائج العاملين وبالتالي التأثير في األداء المؤسسي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )14‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة التعويضات‬

‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬
‫االحتمالية‬

‫التعويضات‬
‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬

‫ال أوافق‬
‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬

‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تحتاج المؤسسة إلى المعرفة عدد العدد‬
‫‪0.000 3‬‬ ‫‪20,000 0,839‬‬ ‫‪4,25‬‬ ‫العاملين و مراكزهم الوظيفية‪ ،‬و‬ ‫‪1‬‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬
‫سنوات خدمتهم لغرض تحديد األجر و‬

‫‪47‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫الراتب بالموضوعية‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫على العدد‬ ‫معلومات‬ ‫المؤسسة‬ ‫تمتلك‬
‫‪0.000 3‬‬ ‫‪20,000 0,839‬‬ ‫‪4,25‬‬ ‫مستويات إنجاز العاملين لمهاماتهم بما‬ ‫‪2‬‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫يؤهلها لتحديد نوع المكافاة المجزية‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نظام العدد‬ ‫بتحديث‬ ‫المؤسسة‬ ‫تهتم‬
‫‪0.019 3‬‬ ‫‪10,000 1,284‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫تعويضاتها إستجابة لمتطلبات البيئة‬ ‫‪3‬‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫التنافسية‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تعمل المؤسسة على اجراء مسوحات و العدد‬
‫بشكل مستمر ال لألجور الرواتب‬
‫‪0.000 4‬‬ ‫‪21,750 1,001‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫لغرض تحديد معدالت المكافاة و‬ ‫‪4‬‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪42.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫أسوة النسبة‬ ‫فيها‬ ‫الرواتب‬ ‫مستويات‬
‫بالمؤسسات المنافسة‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بالرضا عن نتائج العدد‬ ‫تشعر المؤسسة‬
‫‪0.001 2‬‬ ‫‪14,600 0,626‬‬ ‫‪4,56‬‬ ‫تنفيذ نظام التعويضات المعمول بها‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪47.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬

‫‪4.027‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول أن المتوسط الحسابي لجميع عبارات الفقرة مرتفع حيث يتراوح بين (‪ )4.56-3.65‬وهذا‬
‫يشير إلى توافق إجابات أفراد العينة وميلها إلى اإليجاب المطلق‪ .‬وكان ترتيب العبارات كاألتي (العبارة الخامسة‪،‬‬
‫العبارة األولى والثانية العبارة الثالثة في المرتبة األخيرة العبارة الرابعة) أما متوسطاتهم فكانت (‪4.56‬؛ ‪4.25‬؛‬
‫‪3.87‬؛ ‪ )3.65‬بينما اإلنحراف المعياري يتراوح بين (‪ )1.28-0.62‬وهذا هو األخر يؤكد تجانس اإلجابات‬
‫بالنسبة لألفراد‪.‬‬

‫وبالنظر إلى القيمة اإلحتمالية المتعلقة بإختبار كاي فاننا نجدها معنوية تقدر ب (‪ )0.019-0.000‬وهي‬
‫أقل من ‪ 0.05‬المعتمدة وهذا أن دل فهو يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية أي تحيز إجابات األفراد‬
‫إلى الموافقة وهي إجابة متفق عليها‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫مما سبق نؤكد الفرض القائل أنه التعويضات في مجال الموارد البشرية يؤثر على األداء المؤسسي المتميز‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)15‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة الصحة والسالمة المهنية‬

‫ال أوافق بشدة‬

‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬
‫االحتمالية‬

‫الصحة والسالمة المهنية‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬
‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫الرقم‬
‫‪24‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العدد‬ ‫معايير الصحة و السالمة‬
‫المهنية المعمول بها في‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪53,500‬‬ ‫‪0,875‬‬ ‫‪4,45‬‬ ‫‪1‬‬
‫المؤسسة موثقة و مطبقة‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪32.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫النسبة‬
‫بشكل كامل‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العدد‬ ‫أهداف و سياسات الصحة‬

‫و السالمة المهنية في‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20,250‬‬ ‫‪1,412‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪2‬‬
‫المؤسسة مفهومة لدى‬
‫‪47.5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫النسبة‬
‫العاملين‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العدد‬ ‫لدى المؤسسة معايير‬

‫رقابية معينة على الوثائق‬
‫‪0.114‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2,500‬‬ ‫‪0,490‬‬ ‫‪4,37‬‬ ‫و البيانات الخاصة‬ ‫‪3‬‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫بمعايير الصحة و‬
‫السالمة المهنية‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العدد‬ ‫تقوم اإلدارة بمراجعة‬

‫معايير الصحة و السالمة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪32,000‬‬ ‫‪1,109‬‬ ‫‪4,00‬‬ ‫المهنية المعمول بها في‬ ‫‪4‬‬
‫‪35.0‬‬ ‫‪47.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫المؤسسة و تحسينها‬
‫بإستمرار‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدد‬ ‫تهتم ادارة المؤسسة‬

‫بمعايير الصحة و‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18,400‬‬ ‫‪0,960‬‬ ‫‪4,00‬‬ ‫‪5‬‬
‫السالمة المهنية المتعلقة بـ‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬
‫‪.18001‬‬

‫‪4.1300‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫‪49‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‬

‫بالنسبة للفقرة الخامسة‪ :‬فكانت هي األخرى بالنسبة للمتوسط الحسابي يتراوح ما بين ‪ 3.82‬الى ‪4.45‬‬
‫لجميع العبارات الخاصة بالفقرة وهي متقاربة جدا وهذا ما يؤكد لنا أن اجابات المبحوثين تسير في إتجاه إيجابي‬
‫وموافقة عالية على مختلف األسئلة حيث كان ترتيب الفقرات كاألتي (األولى‪ ،‬الثالثة‪ ،‬الرابعة والخامسة والثانية‬
‫) حيث قدرت المتوسطات بـ (‪4.45‬؛ ‪4.37‬؛ ‪4.00‬؛ ‪ )3.82‬ومن جهة أخرى نالحظ أن اإلنحراف المعياري‬
‫للعبارات يتراوح بين ‪ 0.490‬و ‪ 1.412‬وهذا ما يفسر إلى تجانس إجابات أفراد العينة‪.‬‬

‫أما من خالل الجدول نالحظ أن القيمة اإلحتمالية إل ختبار كاي تربيع أقل بكثير من القيمة المعنوية المعتمدة‬
‫في مختلف الدراسات ‪ 0.05‬هذا يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية أي أن إجابات المبحوثين تتحيز‬
‫إلى إ جابة عن غيرها وهي اإل يجاب وهذا ما يجعلنا نؤكد الفرض القائل أن الصحة و السالمة المهنية لها تأثير‬
‫كبير على األداء المؤسسي المتميز‪.‬‬

‫وهذا بعد إستبعاد الفقرة الثالثة حيث كانت بمعنوية أكبر من ‪ 0.05‬حيث جاءت بإحتمالية ‪ 0.114‬لتعكس‬
‫أن العبارة ال تتسق مع البقية وبالتالي يمكن القول أن المؤسسة ال تشتمل على معايير رقابية على الوثائق‬
‫والبيانات الخاصة بمعايير الصحة والسالمة المهنية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )16‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة التميز القيادي‬
‫ال أوافق بشدة‬
‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬
‫االحتمالية‬

‫التميز القيادي‬
‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬
‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫الرقم‬
‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العدد‬ ‫للقيادات اإلدارية في المؤسسة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪27,250‬‬ ‫‪1,114‬‬ ‫‪3,80‬‬ ‫قدرات عالية التواصل مع‬ ‫‪1‬‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫العاملين‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدد‬ ‫تتولى اإلدارة العليا في المؤسسة‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16,600‬‬ ‫‪1,090‬‬ ‫‪4,12‬‬ ‫الو ازرة عملية التخطيط إلحتياجات‬ ‫‪2‬‬
‫‪50.0‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬ ‫المستقبلية‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدد‬ ‫تتبنى اإلدارة العليا في مؤسسة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪31,250‬‬ ‫‪1,051‬‬ ‫‪4,15‬‬ ‫األهداف اإلستراتجية‪.‬إستنادا إلى‬ ‫‪3‬‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬ ‫حاجات و رغبات العمالء‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العدد‬ ‫تسعى اإلدارة العليا في مؤسسة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪29,500‬‬ ‫‪1,075‬‬ ‫‪4,15‬‬ ‫باإلستمرار إلى تحقيق مركز‬ ‫‪4‬‬
‫‪50.0‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫النسبة‬ ‫تنافسي جيد‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدد‬ ‫تهتم اإلدارة العليا في المؤسسة‬
‫بإقامة الدورات الخاصة التي‬
‫تهدف الى تعريف الموظفين في‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪26,000‬‬ ‫‪1,131‬‬ ‫‪4,05‬‬ ‫‪5‬‬
‫جميع المستويات باهمية خدمة‬
‫‪47.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬
‫و التميز في‬ ‫العمالء‬
‫خدمتهم‪.‬‬

‫‪4.055‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن الوسط الحسابي لجميع العبارات أكبر من ‪ 3‬وهذا يشير إلى أن إجابات‬
‫المبحوثين نحو هذه العبارات تسير في اإلتجاه اإليجابي أي موافقتهم عليها وكانت بترتيب (‪4.15‬؛ ‪4.12‬؛‬
‫‪4.04‬؛ ‪ )3.80‬أي (العبارة الرابعة والثالثة‪ ،‬الثانية‪ ،‬الخامسة‪ ،‬االولى)‪.‬‬

‫أما اإلنحراف المعياري لهذه العبارات يتراوح ما بين (‪ )1.13-1.05‬وهذا يشير إلى تجانس إجابات‬
‫المبحوثين‪.‬‬
‫وبالنظر إلى القيمة االحتمالية لجميع العبارات نجدها أقل من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وهذا يشير إلى وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية أي أن إجابات المبحوثين تتحيز إلجابة دون غيرها‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ ) 17‬إجابات أفراد العينة حول العبارات المتعلقة تميز بتقديم الخدمة‬
‫ال أوافق بشدة‬
‫درجة الحرية‬

‫أوافق بشدة‬
‫كاي تربيع‬
‫االحتمالية‬

‫تميز بتقديم الخدمة‬

‫االنحراف‬
‫المعياري‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬

‫ال أوافق‬
‫محايد‬
‫درجة‬

‫أوافق‬

‫الرقم‬

‫‪17‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العدد‬ ‫تقوم المؤسسة إلجراء‬

‫‪0.007‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9,950‬‬ ‫‪0,655‬‬ ‫‪4,32‬‬ ‫إستطالعات مستمرة‬ ‫‪1‬‬
‫‪42.‬‬ ‫‪47.‬‬ ‫‪10.‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬
‫للتعرف على حاجات‬

‫‪51‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العمالء المتنوعة‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العدد‬ ‫تغضع عمليات تقديم‬

‫الخدمات المختلفة إلى‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20,500‬‬ ‫‪1,172‬‬ ‫‪3,60‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪20.‬‬ ‫‪47.‬‬ ‫‪12.‬‬ ‫‪12.‬‬ ‫عمليات ضبط و‬
‫‪7.5‬‬ ‫النسبة‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تحسين المستمرين‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫العدد‬

‫تعتمد المؤسسة على‬
‫‪0.040‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10,000‬‬ ‫‪1,339‬‬ ‫‪3,50‬‬ ‫الوسائل التكنولوجية‬ ‫‪3‬‬
‫‪25.‬‬ ‫‪37.‬‬ ‫‪12.‬‬ ‫‪12.‬‬ ‫‪12.‬‬
‫النسبة‬ ‫الحديثة لتقديم خدماتها‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العدد‬

‫تتسم إجراءات تقديم‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16,250‬‬ ‫‪0,716‬‬ ‫‪4,50‬‬ ‫الخدمات بالسرعة‬ ‫‪4‬‬
‫‪62.‬‬ ‫‪25.‬‬ ‫‪12.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫و الراحة‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدد‬ ‫تقوم المؤسسة بالرقابة‬

‫بشكل مستمر على‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18,250‬‬ ‫‪1,260‬‬ ‫‪3,72‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪32.‬‬ ‫‪37.‬‬ ‫‪20.‬‬ ‫مرافقها لتحسين اليات‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫النسبة‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تقديم الخدمات‪.‬‬

‫‪3.9300‬‬ ‫المتوسط الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول األعلى أن الوسط الحسابي لجميع الفقرات أكبر من ‪ 3‬وهذا يشير إلى أن إجابات‬
‫المبحوثين تسير في اإلتجاه اإليجابي أي موافقتهم عليها وكان ترتيبهم كاألتي (العبارة الرابعة‪ ،‬األولى‪ ،‬الخامسة‪،‬‬
‫الثانية والثالثة) حيث كانت على الترتيب التالي (‪4.50‬؛ ‪4.32‬؛ ‪3.72‬؛ ‪3.60‬؛ ‪ )3.50‬بينما اإلنحراف‬
‫المعياري لهذه العبارات يتراوح ما بين ‪ 0.655‬و ‪ 1.339‬أي وجود تجانس في اجابات المبحوثين‪.‬‬

‫أما بالنظر إلى القيمة اللحتمالية لجميع العبارات فإننا نجدها أقل من مستوى المعنوية المعتمد ‪ 0.05‬وهذا‬
‫يشير إلى وجود فروق ذات دالله إحصائية أي أن إجابات المبحوثين تتحيز إلجابة دون غيره‬

‫‪52‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪ .2‬اختبارت توزيع وفرضيات‪.‬‬

‫‪ .1.2‬اختبار توزيع الطبيعي‪.‬‬

‫يناء على اإل ختبار وللوصول إلى نوع التوزيع الذي تتبعه البيانات كانت نتيجة اإلختبار كما هو موضح في‬
‫الجدول الموالي‬

‫الجدول رقم (‪ :)18‬نتائج إختبار توزيع البيانات‬

‫قيمة ‪sig‬‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المحور‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المحور األول‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المحور الثاني‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناء على مخرجات برنامج (‪.SPSS )22‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫تم إستخدام إختبار شابيرو ويلك )‪ (Shapiro-Wilk‬كون العينة أقل من ‪ 50‬من خالل الجدول أعاله‬
‫نالحظ أن العينة ال تتبع التوزيع الطبيعي ألن قيمة ‪ sig‬أقل من ‪ 0.05‬ومنه إجراء اإلختبارات الالمعلمية‬
‫وبالتحديد إختبار كاي مربع‪.‬‬
‫‪ .2.2‬إختبار فرضيات‪.‬‬

‫سنتطرق في هذا المطلب إلى عرض إختبار الفرضيات كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الفرضية الفرعية األولى‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتخطيط في إدارة الموارد البشرية والتميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتخطيط في إدارة الموارد البشرية والتميز المؤسسي‪.‬‬
‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط إلختبار الفرضية أعاله‪ ،‬حيث تم التوصل إلى النتائج الموضحة‬
‫بالجدولرقم ()‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫جدول رقم (‪ : )19‬تحليل نتائج اإل نحدار إلختبار الفرضية الفرعية األولى‬
‫‪ddl‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫المعامل‪B‬‬ ‫الثابت ‪α‬‬
‫)‪(1,38‬‬ ‫‪0.975‬‬ ‫‪0.987‬‬ ‫‪38.488‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1481,315‬‬ ‫‪0.933‬‬ ‫‪0.188‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج ‪SPSS‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‬

‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط في إختبار الفرضية‪ ،‬حيث يالحظ أن قيمة )‪ (t‬المحسوبة أكبر‬
‫من قيمتها الجدولية و بلغت قيمة )‪ (t‬المحسوبة (‪ )38.488‬وهي دالة إحصائيا بمستوى داللة قدر ب ‪0.000‬‬
‫وهي أقل من مستوى الداللة )‪ ،(0.05‬كما أظهرت نتائج الجدول أعاله وجود إرتباط إيجابي قوي بين التخطيط‬
‫في إدارة الموارد البشرية والتميز المؤسسي وقدره ‪ % 98.7‬وبالنظر لقيمة معامل التحديد (‪ )R²=97.5‬يالحظ‬
‫أن نسبة التغيرات التي تحدث في المتغير المستقل (تخطيط إدارة الموارد البشرية) تفسر ما نسبته ‪ %97.5‬من‬
‫التغيرات التي تحدث في المتغير التابع (التميز المؤسسي)‪ .‬كما يؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي‬
‫البسيط معنوي هو قيمة ‪ F‬الدالة إحصائيا ألن مستوى داللتها أقل من (‪ )5%‬وبالتالي ترفض الفرضية الصفرية‪،‬‬
‫وتقبل الفرضية البديلة التي تقر بمعنوية النموذج‪.‬‬

‫ويؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي وبالتالي وجود أثر معنوي بين التخطيط في إدارة‬
‫الموارد البشرية والتميز المؤسسي‬

‫ثانيا‪ :‬الفرضية الفرعية الثانية ‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬إلستقطاب الموارد البشرية واختيارهم والتميز‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬إلستقطاب الموارد البشرية واختيارهم والتميز‬ ‫يوجد أثر ذو‬ ‫‪:‬‬ ‫‪H1‬‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط إلختبار الفرضية أعاله‪ ،‬حيث تم التوصل إلى النتائج الموضحة‬
‫بالجدول رقم‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫جدول رقم(‪ :)20‬تحليل نتائج اإل نحدار إلختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫‪ddl‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫المعامل‪B‬‬ ‫الثابت ‪α‬‬
‫)‪(1,38‬‬ ‫‪0.978‬‬ ‫‪0.989‬‬ ‫‪41.293‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1705.13‬‬ ‫‪0.838‬‬ ‫‪0.710‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج ‪SPSS‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط في إختبار الفرضية‪ ،‬حيث يالحظ أن قيمة )‪ (t‬المحسوبة أكبر‬
‫من قيمتها الجدولية و بلغت قيمة )‪ (t‬المحسوبة (‪ )41.293‬وهي دالة إحصائيا بمستوى داللة قدر ب ‪0.000‬‬
‫وهي أقل من مستوى الداللة )‪ ،(0.05‬كما أظهرت نتائج الجدول أعاله وجود إرتباط إيجابي قوي بين إستقطاب‬
‫‪%‬وبالنظر لقيمة معامل التحديد (‪)R²=97.8‬‬ ‫‪98.9‬‬ ‫الموارد البشرية واختيارهم والتميز المؤسسي وقدره‬
‫يالحظ أن نسبة التغيرات التي تحدث في المتغير المستقل (إستقطاب الموارد البشرية واختيارهم) تفسر ما نسبته‬
‫‪ 97.8%‬من التغيرات التي تحدث في المتغير التابع (التميز المؤسسي)‪ .‬كما يؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار‬
‫الخطي البسيط معنوي هو قيمة ‪ F‬الدالة إحصائيا ألن مستوى داللتها أقل من (‪ )5%‬وبالتالي ترفض الفرضية‬
‫الصفرية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة التي تقر بمعنوية النموذج‪.‬‬

‫ويؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي وبالتالي وجود أثر معنوي بين إستقطاب الموارد‬
‫البشرية واختيارهم والتميز المؤسسي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الفرضية الفرعية الثالثة ‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتدريب و التطوير على األداء المؤسسي‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتدريب و التطوير على األداء المؤسسي‪.‬‬
‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط إل ختبار الفرضية أعاله‪ ،‬حيث تم التوصل إلى النتائج الموضحة‬
‫بالجدول رقم‬
‫جدول رقم(‪ :)21‬تحليل نتائج اإل نحدار إلختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫‪ddl‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫المعامل‪B‬‬ ‫الثابت ‪α‬‬
‫)‪(1,38‬‬ ‫‪0.965‬‬ ‫‪0.982‬‬ ‫‪32.254‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1040.32‬‬ ‫‪0.851‬‬ ‫‪0.721‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج ‪SPSS‬‬

‫‪55‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫لقد تم استخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط في إختبار الفرضية‪ ،‬حيث يالحظ أن قيمة )‪ (t‬المحسوبة أكبر‬
‫من قيمتها الجدولية و بلغت قيمة )‪ (t‬المحسوبة (‪ )32.254‬وهي دالة إحصائيا بمستوى داللة قدر ب ‪0.000‬‬
‫وهي أقل من مستوى الداللة )‪ ،(0.05‬كما أظهرت نتائج الجدول أعاله وجود إرتباط إيجابي قوي بين التدريب و‬
‫التطوير والتميز المؤسسي وقدره ‪ 98.2%‬وبالنظر لقيمة معامل التحديد (‪ )R²=96.5‬يالحظ أن نسبة التغيرات‬
‫التي تحدث في المتغير المستقل (التدريب والتطوير) تفسر ما نسبته ‪96.5%‬من التغيرات التي تحدث في‬
‫كما يؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي هو قيمة ‪F‬‬ ‫المتغير التابع (التميز المؤسسي)‪.‬‬
‫الدالة إحصائيا ألن مستوى داللتها أقل من (‪ )5%‬وبالتالي ترفض الفرضية الصفرية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة‬
‫التي تقر بمعنوية النموذج‪.‬‬

‫ويؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي وبالتالي وجود أثر معنوي بين التدريب‬
‫و التطوير والتميز المؤسسي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتقييم األداء والتميز المؤسسي‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتقييم األداء والتميز المؤسسي‪.‬‬
‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط إل ختبار الفرضية أعاله‪ ،‬حيث تم التوصل إلى النتائج الموضحة‬
‫بالجدول رقم‬
‫جدول رقم(‪ :) 22‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫‪ddl‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫المعامل‪B‬‬ ‫الثابت ‪α‬‬
‫)‪(1,38‬‬ ‫‪0.971‬‬ ‫‪0.985‬‬ ‫‪35.543‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1263.30‬‬ ‫‪0.986‬‬ ‫‪0.124.-‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج ‪SPSS‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط في إختبار الفرضية‪ ،‬حيث يالحظ أن قيمة )‪ (t‬المحسوبة أكبر‬
‫من قيمتها الجدولية و بلغت قيمة )‪ (t‬المحسوبة (‪ )35.543‬وهي دالة إحصائيا بمستوى داللة قدر ب ‪0.000‬‬
‫وهي أقل من مستوى الداللة )‪ ،(0.05‬كما أظهرت نتائج الجدول أعاله وجود إرتباط إيجابي قوي بين تقييم‬
‫االداء والتميز المؤسسي وقدره‪ 98.5%‬وبالنظر لقيمة معامل التحديد (‪ )R²=97.1‬يالحظ أن نسبة التغيرات‬

‫‪56‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫التي تحدث في المتغير المستقل (تقييم األداء) تفسر ما نسبته ‪ 97.1%‬من التغيرات التي تحدث في المتغير‬
‫التابع (التميز المؤسسي)‪ .‬كما يؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي هو قيمة ‪ F‬الدالة‬
‫إحصائيا ألن مستوى داللتها أقل من (‪ )5%‬وبالتالي ترفض الفرضية الصفرية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة التي تقر‬
‫بمعنوية النموذج‪.‬‬

‫ويؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي وبالتالي وجود أثر معنوي بين تقييم األداء والتميز‬
‫المؤسسي‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الفرضية الفرعية الخامسة ‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتعويضات على التميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للتعويضات على التميز المؤسسي‪.‬‬
‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط إل ختبار الفرضية أعاله‪ ،‬حيث تم التوصل إلى النتائج الموضحة‬
‫بالجدول رقم‬
‫جدول رقم(‪ :) 23‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية الخامسة‬
‫‪ddl‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫المعامل‪B‬‬ ‫الثابت ‪α‬‬
‫)‪(1,38‬‬ ‫‪0.969‬‬ ‫‪0.984‬‬ ‫‪34.463‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1187.67‬‬ ‫‪1.044‬‬ ‫‪0.245-‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج ‪SPSS‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط في إختبار الفرضية‪ ،‬حيث يالحظ أن قيمة )‪ (t‬المحسوبة أكبر‬
‫من قيمتها الجدولية و بلغت قيمة )‪ (t‬المحسوبة (‪ )34.463‬وهي دالة إحصائيا بمستوى داللة قدر ب ‪0.000‬‬
‫وهي أقل من مستوى الداللة )‪ ،(0.05‬كما أظهرت نتائج الجدول أعاله وجود إرتباط إيجابي قوي بين التعويض‬
‫اتو التميز المؤسسي وقدره‪ 98.4%‬وبالنظر لقيمة معامل التحديد (‪ )R²=96.9‬يالحظ أن نسبة التغيرات التي‬
‫تحدث في المتغير المستقل (التعويضات ) تفسر ما نسبته ‪ 96.9%‬من التغيرات التي تحدث في المتغير التابع‬
‫كما يؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي هو قيمة ‪ F‬الدالة إحصائيا‬ ‫(التميز المؤسسي)‪.‬‬
‫ألن مستوى داللتها أقل من (‪ )5%‬وبالتالي ترفض الفرضية الصفرية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة التي تقر بمعنوية‬
‫النموذج‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫ويؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي البسيط معنوي وبالتالي وجود أثر معنوي بين التعويضات والتميز‬
‫المؤسسي‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الفرضية الفرعية السادسة ‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للصحة و السالمة المهنية على لتميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة معنوية عند مستوى )‪ (α≤0.05‬للصحة و السالمة المهنية على لتميز المؤسسي‪.‬‬
‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط إل ختبار الفرضية أعاله‪ ،‬حيث تم التوصل إلى النتائج الموضحة‬
‫بالجدول رقم‬
‫جدول رقم(‪ :) 24‬تحليل نتائج االنحدار الختبار الفرضية الفرعية السادسة‬
‫‪ddl‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫المعامل‪B‬‬ ‫الثابت ‪α‬‬
‫)‪(1,38‬‬ ‫‪0.981‬‬ ‫‪0.991‬‬ ‫‪44.589‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1988.13‬‬ ‫‪1.129‬‬ ‫‪0.703-‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج ‪SPSS‬‬

‫ما يمكن مالحظته من مما سبق بصفة عامة‪:‬‬

‫لقد تم إستخدام أسلوب اإلنحدار الخطي البسيط في إختبار الفرضية‪ ،‬حيث يالحظ أن قيمة )‪ (t‬المحسوبة أكبر‬
‫من قيمتها الجدولية و بلغت قيمة )‪ (t‬المحسوبة(‪ )44.589‬وهي دالة إحصائيا بمستوى داللة قدر ب ‪0.000‬‬
‫وهي أقل من مستوى الداللة )‪ ،(0.05‬كما أظهرت نتائج الجدول أعاله وجود إرتباط إيجابي قوي بين الصحة‬
‫و السالمة المهنية والتميز المؤسسي وقدره ‪ 99.1%‬وبالنظر لقيمة معامل التحديد (‪ )R²=98.1‬يالحظ أن‬
‫نسبة التغيرات التي تحدث في المتغير المستقل (الصحة و السالمة المهنية) تفسر ما نسبته ‪ 98.1%‬من‬
‫التغيرات التي تحدث في المتغير التابع (التميز المؤسسي)‪ .‬كما يؤكد هذا على أن نموذج اإلنحدار الخطي‬
‫البسيط معنوي هو قيمة ‪ F‬الدالة إحصائيا ألن مستوى داللتها أقل من (‪ )5%‬وبالتالي ترفض الفرضية الصفرية‪،‬‬
‫وتقبل الفرضية البديلة التي تقر بمعنوية النموذج‪.‬‬
‫ويؤكد هذا على أن نموذج االنحدار الخطي البسيط معنوي وبالتالي وجود أثر معنوي بين الصحة و السالمة‬
‫المهنية والتميز المؤسس‬
‫جدول رقم(‪ :)25‬خصائص النموذج المفسر ألثر إدارة الموارد البشرية و التميز المؤسسي‬

‫المعامالت‬
‫مستوى‬ ‫المعامالت غير المعيارية‬
‫‪F‬‬ ‫مستوى المعنوية‬ ‫‪t‬‬ ‫المعيارية‬ ‫النموذج‬
‫المعنوية‬
‫المعالم المعيارية‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫المعامل ‪B‬‬

‫‪58‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪0,471‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0,142‬‬ ‫‪-0,104‬‬ ‫الثابت‬

‫‪0,730‬‬

‫‪0,002‬‬ ‫‪3,290‬‬ ‫‪0,318‬‬ ‫‪0,091‬‬ ‫‪0,301‬‬ ‫‪X1‬‬

‫‪0,144‬‬ ‫‪1,498‬‬ ‫‪0,183‬‬ ‫‪0,104‬‬ ‫‪0,155‬‬ ‫‪X2‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪856,723‬‬ ‫‪0,770‬‬ ‫‪0,295‬‬ ‫‪0,035‬‬ ‫‪0,102‬‬ ‫‪0,030‬‬ ‫‪X3‬‬

‫‪0,845‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-0,024‬‬ ‫‪0,123‬‬ ‫‪-0,024‬‬ ‫‪X4‬‬

‫‪0,197‬‬

‫‪0,022‬‬ ‫‪2,411‬‬ ‫‪0,213‬‬ ‫‪0,094‬‬ ‫‪0,226‬‬ ‫‪X5‬‬

‫‪0,005‬‬ ‫‪3,007‬‬ ‫‪0,281‬‬ ‫‪0,142‬‬ ‫‪0,320‬‬ ‫‪X6‬‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على نتائج ‪.SPSS‬‬

‫المتغير التابع التميز المؤسسي (‪)Y‬‬

‫(‪ ،)X1‬بعد االستقطاب (‪)X2‬؛ بعد التدريب والتطوير (‪)X3‬؛ بعد تقييم األداء (‪)X4‬؛ بعد‬ ‫بعد التخطيط‬
‫التعويضات (‪)X5‬؛ بعد الصحة والسالمة المهنية (‪.)X6‬‬
‫يالحظ من الجدول أعاله أن قيمة االختبار)‪ (t‬قدرت ب ‪ 2.689‬بمستوى داللة ‪ 0.011‬وهو أقل من‬
‫مستوى الداللة المعتمد (‪ )0.05‬مما يسمح لنا بإدخال المتغير المستقل ليصبح النموذج معنوي بقيمة (‪ )F‬البالغة‬
‫‪ 9.122‬والدالة إحصائيا بـ ‪.0.004‬‬
‫المعلمة التقاطعية ‪ B‬لخط اإلنحدار الخطي المتعدد تقدر بـ )‪ (-0.104‬فهي قيمة المتغير التابع‪ ،‬وفي هذه‬
‫الدراسة (التميز المؤسسي) وهي تعني قيمة المتغير التابع عندما نعزل أثر المتغيرات المستقلة للنموذج (تمثل‬
‫قيمة المتغير التابع ‪Y‬عندما تكون جميع المتغيرات المستقلة في النموذج تساوي الصفر)‪.‬أما عن معلمات‬
‫االنحدار (‪ )X6,X5,….X1‬فإنها تسمى بمعلمات اإلنحدار الجزئية‪ ،‬وهي تقيس التغير في المتغير التابع ‪Y‬نتيجة‬
‫للتغير في أحد المتغيرات المستقلة بوحدة واحدة مع ثبات المتغيرات األخرى‪ ،‬فمثال نجد أن المعلمة ‪X1‬تشير إلى‬
‫التغيرات في المتغير التابع ‪ Y‬نتيجة للتغير في قيمة المتغير المستقل ‪ X1‬بوحدة واحدة مع ثبات المتغيرات‬
‫المستقلة من ‪ X2‬الى ‪.X6‬‬
‫ومن خالل ما سبق‪ ،‬يمكن صياغة معادلة خط اإلنحدار الخطي المتعدد لموضوع دراستنا هذه على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪Y= -0.104+0.301X1+0.155X2+0.030X3-0.024X4+0.226X5+0.320X6+e‬‬
‫حيث (‪ )e‬تمثل مقدار الخطأ المعياري‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫بالرجوع إلى الجدول السابق نالحظ أن قيم ‪ sig‬في الجدول التي تخص إختبار معنوية معامالت النموذج هي‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫بالنسبة لكل من المتغيرات (‪ )X6,X5,X1‬كانت معنوية على الترتيب كالتالي (‪)0.005 ;0.022 ;0.002‬‬
‫على غرار باقي المتغيرات التي تجاوزت القيمة المعتمدة في الدراسة وبالتالي تصبح المعادلة اإلجمالية لإلنحدار‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪Y= -0.104+0.301X1+0.226X5+0.320X6+e‬‬

‫‪ .3‬مناقشة النتائج‪.‬‬
‫مناقشة النتائج إعتمادا على الدراسة‬

‫‪ -‬تعتبر أهم ممارسات إدارة الموارد البشرية االستقطاب – التدريب – تقييم األداء‬
‫‪ -‬يرتبط نجاح ممارسات إدارة الموارد البشرية بمجموعة من المقومات أهمها وجود إطارات إدارية متميزة ‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التغير المؤسسي من أهم المشاكل التي تعاني منها المؤسسي و اإلدارات العمومية في الجزائر‬
‫‪ -‬يرتبط عملية إدارة الموارد البشرية بعالقة إرتباطية عالية ذات داللة إحصائية مع التمييز المؤسسي في‬
‫المؤسسات الخدماتية‬
‫‪ -‬توجد عالقة طردية بين جميع أبعاد إدارة الموارد البشرية وبين التميز المؤسسي في المؤسسات الخدماتية‬
‫‪ -‬بعد اإلستقطاب لم يكن له تأثير ذو داللة إحصائية على تحقيق التميز المؤسسي‬

‫مناقشة النتائج إعتمادا على الدراسات السابقة‬

‫عند مقارنة الدراسات والتي إهتمة ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها على تدقيق التميز المرسسي ‪ ،‬وجدنا انها‬
‫اتفقت معا في جوانب و إختلفت معها في جوانب أخرى ‪ ،‬من حيث إتفاقها فقد تاولنت الدراسات السابقة كل من‬
‫تعلق إدارة الموارد البشرية وأثرها على التميز المرسسي ‪ ،‬واستفدت منها خاصة في الجانب النظري في ما يتعلق‬
‫بممارسة إدارة الموارد البشرية وعوامل نجاحها ‪ ،‬باإلضافة إلى اتفاقها مع بعض منها في المنهج المتبع ‪.‬‬

‫أما الدراسة الحالية فتختلف عن غيرها من حيث زاوية الدراسة أين تعرض إلى خصائص وسمات الواجب توفرها‬
‫إلنزعاج إدارة الموارد البشرية لكافة مرحلة و أبعاده و إتباع المؤسسة الخدماتية ألم البواقي األساليب العلقية‬
‫إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬لكنها تختلف من حيث األهداف الموضوعية وكذا مجموع البحث ‪ ،‬حيث اتبعت الدراسية‬
‫الحالية اسلوب إختيار عينة عشوائية في حين أن بعض من الدراسات اعتمدت على أسلوب الحصر الشامل ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫أما من حيث النتائج فسيتم إجراء مقارنة من خالل إجزاء قليلة فقط مع بعض الدراسات المشابهة نض ار إلختالف‬
‫أبعاد المتغيرين المعتمدين في الدراسة ‪ ،‬بالنسبة لمتغير إدارة الموارد البشرية بصدفة عامة فقد توصلت نتائج‬
‫الدراسة الحالية غلى توفرها بصدفة عالية لدى المؤسسة محل الدراسة ‪ ،‬واتفقت دراست مع الدراسة عبد هللا عبد‬
‫علي محمد اللي توصلت بدورها إلى توفر خصائص وأبعاد إدارة الموارد البشرية ( التخطيط –‬ ‫لل‬
‫اإلستقطاب – التدريب و التطوير – اإلختيار و التعيين – تقييم السالمة المهنية )‬

‫فيما يخص المتغير التابع للتميز المؤسسي وقد توصيت الدراسة الحالية إلى تحسين األداء ق تعزيز قدرات‬
‫ومهارات ومعارف الموارد البشرية مكن أجل تحقيق االهداف اإلستراتيجية ‪ ،‬وقد توافقت نتائج دراستي مع نتائج‬
‫الدراسة ‪ " :‬دراسة غنم هاجر "‬

‫مناقشة النتائج إعتمادا على الفرضيات‪:‬‬

‫بالنسبة للفرضية األولى‪ :‬وجود أثر ذو داللة معنوية لالستقطاب والتعيين في تحقيق التميز المؤسسي القيادي‬
‫وبتقديم الخدمة و تميز العمالء بمستوى ‪ 0.05‬في مؤسسة سونالغاز الوطنية وهذه الدراسة تتفق مع دراسة "‬
‫حسن ‪ 2010‬التي أوضحت تأثير إستراتجية الموارد البشرية‪.‬‬

‫بالنسبة للفرضية الثانية‪ :‬وجود أثر ذي داللة إحصائية للتدريب والتطوير في تحقيق التميز المؤسسي القيادي‬
‫و تقديم الخدمة والعمالء عند مستوى ‪ 0.05‬في مؤسسة سونالغاز الوطنية وهذه النتيجة تتدفق مع‬
‫دراسة ‪ "2008 kuvaas‬التي تبين أن المؤسسات عينة الدراسة تطبق العديد من ممارسات الموارد البشرية التي‬
‫ترتبط هذه الممارسات بوظائف إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫بالنسبة للفرضية الثالثة‪ :‬وجود أثر ذو داللة معنوية لتقييم األداء في تحقيق التميز المؤسسي عند مستوى‬
‫‪ 0.05‬في مؤسسة سونلغاز الوطنية وهذه الدراسة تتفق مع دراسة ‪ "2010 kim‬عينة التي أظهرت فيما بينها‬
‫بشان نوع ومستوى إستراتجية الكلية المعتمدة في كل منها‪.‬‬

‫بالنسبة للفرضية الخامسة‪ :‬وجود أثر ذي داللة إحصائية معنوية للتعويضات في تحقيق التميز المؤسسي عند‬
‫مستوى ‪ 0.05‬في مؤسسة سونلغاز الوطنية وهذه الدراسة تتفق مع دراسة "‪ "2003 collins‬التي أظهرت أن‬
‫التعويضات ترتبط بشكل ايجابي من النمو‪.‬‬

‫بالنسبة للفرضية السادسة‪ :‬وجود أثر ذو داللة معنوية الصحة والسالمة المهنية في تحقيق التميز المؤسسي‬
‫عند مستوى ‪ 0.05‬لمؤسسة سونلغاز الوطنية‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪.IV‬‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫تطرقنا في هذا الفصل إلى طبيعة الدراسة الميدانية وكيفية إجراءها حيث تناولنا اإلطار المنهجي للدراسة من‬
‫خالل التصرف الكيفية بناء نموذج الدراسة ‪ ،‬ومراحل تصور أداة الدراسة ‪ ،‬ثم على عينة الدراسة التي تكونة من‬
‫موضفي مؤسسة السونالغاز الوطنية غي أم البواقي (‪. )40‬‬

‫ثم تطرقنا اإلختبار صالحية ألداة الدراسة بالإلضافة إلى عرض وتحليل ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها‬
‫على تدقيق التميز المؤسسي ‪ ،‬لدى عينة من موضفي مؤسسة سونالغاز ‪.‬‬

‫كما حاولنا إبراز أهم األساليب اإلحصائية التي سنستخدمها في هاته الدراسة ‪ ،‬وقد قمنا بإختبار الصدق البنائي‬
‫وتوصلنا إلى أنها تتمتع باإلتساق الداخلي بين جميع فقراتها و األبعاد التي تنتمي إليها ‪ ،‬وتوصلنا إلى تمتع‬
‫اإلستبانة بالصدق البنائي ‪.‬‬

‫‪ -‬كما توصلنا إلى أنه يوجد عالقة دالة بين ممارسات إدارية الموارد البشرية وأثرها على تحقيق التميز‬
‫المؤسسي لدى كلية الدراسة المتمثلة في موضفي مؤسسة سونالغاز الخدماتية في أم البواقي ـ وقمنا‬
‫بقياس و تحليل أبعاد ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها على التغير المؤسسي توصلنا إلى أنه أغلبها‬
‫يوافقون عليهم بدرجة عالية ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪ .V‬خاتمة‬
 ‫‪ .V‬الخاتمة‬

‫‪ .V‬خاتمة‪.‬‬

‫هدفت الدراسة على التعرف على التعرف على ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها على تحقيق التميز‬
‫المؤسسي لمؤسسة سونلغاز‪ ،‬حيث تبين من نتائج الدراسة وجود عالقة بين ممارسات أدارة الموارد البشرية‬
‫و أثرها على تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬عالوة على تأثير الممارسات التقليدية و الحديثة إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تسهم ممارسات إدارة الموارد البشرية في التأثير على توجيهات اإلداء البشري كما أنها تؤثر قي جواني مختلفة‬
‫لذلك األداء ودور اإلفراد سواء كان ذلك من ناحية الشخصية أو السلوكية حيث توصلت إلى تاثير إدارة النوارد‬
‫البشرية على تحقيق التميز المؤسسي وجعل األفراد مصدر مهم و متجدد للمؤسسة‪.‬‬

‫وهنا يكون دور األفراد واضح في كونه أداة مهمة لإلنتاج يساعدها على اإلبتكار والتفوق و التفرد عن المؤسسات‬
‫المنافسة‪.‬‬

‫يعتبر التميز المؤسسي أحد األدوات التي وضعتها المؤسسة األروبية للجودة و يتضمن مجموعة من األبعاد‬
‫أهمها التميز القيادي و تميز بتقديم الخدمة و تميز العمالء‪.‬‬
‫وكما أن التميز المؤسسي أحد األدوات المهمة التي تستخدمها المؤسسات من أجل تحقيق التغيرات اإلدارية‬
‫والتظيمية المنشودة و التأثسر على العمليات الداخلية بصورة فعالة‪ ،‬واستغالل كافة الطاقات المؤسسية والبشرية‬
‫التي تمتلكها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬التوصيات‪:‬‬

‫‪ .1‬على المصرف اإلهتمام بتكامل الموارد البشرية مع التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلهمام أكثر بإستخدام اإلعالن عن الوظائف الشاغرة بالطريق المعتاد و المتاحة للجمهور‪.‬‬

‫‪ .3‬إستخدام التحفيز المادي و المعنوي لتشجيع العاملين على اإللتحاق بالدورات التدريبية و ربط أي دورة تدريبية‬
‫بالتميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪ .4‬اإلهتمام اكثر بتشجيع الموظفين على العمل بروح الفريق الواحد وحثهم على اإلبداع و التحسين المتميز و‬
‫كذلك توفير الموارد الالزمة لإلبداع والتمي‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ .V‬الخاتمة‬

‫‪ .2‬أفاق الدراسة‬

‫‪ -‬دور ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق العدالة ‪.‬‬

‫‪ -‬التوظيف و عالقة بالتغير المؤسي ‪.‬‬

‫‪ -‬أثر إدارة الموارد البشرية الحديثة على أداة العاملين ‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫أوال‪ :‬الكتب‬

‫‪ .1‬شحادة نظمي‪ ،200 ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة األ فراد‪ ،‬دار الصفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫عمان أردن‪.‬‬

‫‪ .2‬الطائي‪ ،‬يوسف جحيم‪ ،‬والفضل‪ ،‬مؤيد عبد الحسين و العبادي‪ ،‬هاشم فوزي‪ ،2006 ،‬إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫المدخل إستراتيجي متكامل" الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان األردن‪.‬‬

‫‪ .3‬حنا نصر هللا‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زاهر‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬

‫‪ .4‬صالح الدين عبد الباقي واألخرون‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.21‬‬

‫‪ .5‬برنوطي‪ ،‬سعاد‪" ،2004 ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .6‬مؤيد الحسين الفضل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إ ستراتيجي متكامل‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬طبعة األولى‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2006‬‬

‫‪ .7‬درة‪ ،‬عبد الباري‪ ،‬براهيم و الصباغ‪ ،‬زهير نعيم ‪ ،‬إ دارة الموارد البشرية في القرن ‪ ،21‬منحنى نظمي‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان اردن‪.‬‬

‫‪ .8‬حمود‪ ،‬الخرشة‪ ،‬إ دارة الموارد البشرية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الميسر‪ ،‬الطبعة الخامسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الرسائل والمذكرات‬

‫‪ . 1‬البعيصي‪ ،‬عبد المعطى محمود‪" ،‬دور تمكين المؤسسي دراسة ميدانية على الكميات التقنية في محافظات‬
‫قطاع غزة"‪ ،‬رسالة ماجستير إدارة اعمال‪ ،‬كلية اإلقتصاد وعلوم إدارية‪ ،‬جامعة ازهر‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬

‫‪ .2‬حسن‪ ،‬عبد المحسن أحمد حاجي‪ ،2010 ،‬ممارسات إدارة الموارد البشرية و أثرها على تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬دراسة تطبيقية في شركة زين الكويتية‪ ،‬رسالة ماجستير إدارة إعمال‪ ،‬جامعة الشرق أوسط‪ ،‬أردن‪.‬‬

‫‪ .3‬الشروقي خليفة‪ ،‬على تأثير ممارسات إ دارة الموارد البشرية على التميز المؤسسي‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬البحرين‪ ،‬األكادمية الملكية للشرطة‪.2018 ،‬‬

‫‪61‬‬
‫ بحث‬،‫ المنظمة المتعلمة و تطبيقاتها المختلفة نحو أداء متميز في القطاع الحكومي‬، 2003 ،‫ عبد الناصر‬،‫زايد‬
.‫مقدم إلى المؤتمر الدولي للتنمية ادارية المملكة العربية السعودية‬

‫ اثر ممارسات القيادة في تميز منظمات األعمال األردنية لتطوير نموذج‬، 2006 ،‫ ياسين كاسب‬،‫ الخرشة‬.4
‫ جامعة عمال المؤسسة‬،‫ رسالة دكتوراه غير منشورة‬،‫اإل ختيار العبارات القادرة على قيادة المنظمات نحو التميز‬
.‫ االردن‬،‫ عمان‬،‫العربية‬

‫ رسالة دكتوراه غير‬،‫ تطوير نموذج تقييم التميز في األعمال األردنية‬،2006،‫ روال علي عبد هللا‬،‫ الضامن‬.5
‫ االردن‬،‫ عمان‬،‫ جامعة عمان عربية‬،‫منشورة‬

‫ المجالت‬:‫خامسا‬

‫ " اثر ممارسات ادارة الموارد البشرية على تعلم نمو‬،2013 ،‫ محي الدين‬،‫ القطب‬،‫ سحر محمد‬،‫ فوطة‬. 1
.15 ‫ المجلد‬،‫ المجلة االردنية للعلوم التطبيقية‬،"‫العاملين في المصارف التجارية اردنية‬

‫ المراجع االجنبية‬:‫سادسا‬

Pinar . M a,d Gtrad –T- ( 2008 ) , In vestigating the impact of organigational

excellence and neaders hip of achieving business êrformance = An exploratory
stady of Turkish firms , SAM advanced management journal , vol 73, N° 01, 29- 45

- Wasile , wski,E , ( 1996) Monthly lobor review january : 10-24

- Denisi , ongelo S and Briffin , rieky , w , (2005) , human rzsource management 2 nd
end , Houghton Mifflin company
- Akamer ,meset ( 2003 ) application of ISO 9000 and OHSAS 18000 to oc mining
copang : oc case study , Athesis submitted to partial full fillment of the requi
rements for the begree of imaster of science , Middle east Techmical university 23.
- Sparrow , P, Schuler, R,S and jacks on S,E, (1994) , comvergence or divergence
human resource practices and policies for competitive advantage worldwide , the
international journal of human resource managemenet , vol , 5 ,N° 02,277-299.

62
‫المالحق‬

‫‪63‬‬
 ‫المالحق‬

‫استبيان من اجل دراسة ‪:‬‬ ‫الملحق رقم ‪01‬‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة العربي بن مهيدي‪-‬ام البواقي‪-‬‬

‫كلية علوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬

‫استمارة استبيان‬

‫دور ممارسات ادارة الموارد البشرية واثرها على تحقيق التميز المؤسسي‬

‫تحية طيبة‬

‫السالم عليكم و رحمة هللا و بركاته‬

‫اخي العامل‪ ،‬اختي العاملة في إطار تحضير مذكرة الماستر تخصص إدارة األعمال بجامعة العربي بن‬
‫مهيدي‪-‬ام البواقي‪ -‬وبهدف دراسة " دور ممارسات إ دارة الموارد البشرية على التميز المؤسسي (دراسة حالة‬
‫مؤسسة سونلغاز)"‪ ,‬ونظرا لدرايتكم خبرتكم في مجال عملكم نضع بين أيديكم هذه اإلستمارة الخاصة‬
‫باإلستبيان ونرجوا منكم التكرم بملئها وابداء رأيكم السديد فيما شملته من أسئلة دون إستثناء‪ ,‬أرجو من‬
‫حضرتكم التكرم بتعبئتها بكل مصداقية بوضع عالمة ( ‪ ) x‬في المكان المناسب الذي يعبر عن رأيكم حسب‬
‫الواقع التي تعيشه في العمل‪.‬‬

‫مع العلم بان هذه المعلومات لن تستعمل إال ألغراض في البحث وفي إطار هذه الدراسة‪.‬‬

‫وفي األخير‪ ,‬تقبلو مني فائق التقدير واإلحترام‪ ,‬والشكر الجزيل على حسن تعاونكم معي‪.‬‬

‫الطالبة ‪ :‬بعزيز أمنة‬

‫‪63‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ /1‬العمر‪:‬‬

‫‪ 40-41‬سنة‬ ‫اقل من ‪ 31‬سنة‬

‫‪ 60-51‬سنة‬ ‫‪ 50-41‬سنة‬

‫‪ -61‬سنة فاكثر‬

‫‪ /2‬الجنس‪:‬‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ /3‬المستوى التعليمي‪:‬‬

‫ديبلوم عال‬ ‫بكالوريا‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬

‫‪ /4‬التخصص التعليمي‪:‬‬

‫علوم هندسة‬ ‫علوم ادارية و مالية‬

‫اخرى‬

‫‪ / 5‬عدد سنوات الخدمة في الوظيفة الحالية‪:‬‬

‫‪ 10-6‬سنوات‬ ‫‪ 5‬سنوات فاقل‬

‫‪ 16‬فاكثر‬ ‫‪ 15-11‬سنوات‬

‫ةبدائل اإلجابة‬
‫ال أوافق‬ ‫أوافق محايد ال أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الر‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫قم‬
‫(‪)01‬‬ ‫(‪)02‬‬ ‫(‪)03( )04‬‬ ‫(‪)05‬‬

‫‪64‬‬
 ‫المالحق‬

‫ممارسات إدارة الموارد البشرية و أثرها على التميز المؤسسي‬

‫تخطيط إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ 01‬يتم تحديد اإلحتياجات من الموارد البشرية في ضوء‬
‫توجه إستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ 02‬يعمل التخطيط على التوظيف األمثل لإلمكانيات‬
‫المادية و البشرية في المؤسسة نحو تحقيق أداء‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ 03‬تسهم مختلف اإلدارات في مؤسسة بعملية تخطيط‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ 04‬تتم مراجعة تخطيط الموارد البشرية في ضوء تغيرات‬
‫األوضاع في سوق العمل‪.‬‬
‫‪ 05‬تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط اإلستراتيجي‬
‫على مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫استقطاب الموارد البشرية واختيارهم و تعيينهم‬
‫‪ 06‬تستقطب المؤسسة األفراد الذين يمتلكون مهارات و‬
‫خبرات كافية في المناصب اإلدارية المهمة‪.‬‬
‫‪ 07‬ان المقابلة عامل أساسي في عملية اإلختيار و‬
‫التعيين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ 08‬تهتم المؤسسة بجمع البيانات و المعلومات عن‬
‫المنفذين للتعيين من مصادر أخرى غير المقابلة و‬
‫اإلختبار بغرض إستخدامها في المفاضلة و التعيين‪.‬‬
‫‪ 09‬تعول المؤسسة كثي ار على نتائج إختبارات المتقدمين‬
‫للتعيين لغرض المفاضلة و التعيين‪.‬‬
‫‪ 10‬تعول المؤسسة على العاملين من ذوي الخبرة و‬
‫أصحاب الخدمة الطويلة فيها لشغل الوظائف المهمة‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫المالحق‬

‫التدريب و التطوير‬
‫‪ 11‬تهتم المؤسسة باشتراك العاملين في أدوات تدريبية‬
‫لغرض تطوير مهاراتهم و معارفهم‪.‬‬
‫‪ 12‬تتوفر لدى المؤسسة معلومات على مستوى األداء‬
‫الحالي للعاملين‪.‬‬
‫‪ 13‬تؤمن المؤسسة أن التدريب أفضل وسيلة إلكتساب‬
‫المهارات العلمية‪.‬‬
‫‪ 14‬هناك ضعف في اإلنتاجية لقاعدة البيانات في يخص‬
‫مهارات العاملين الحالية و أنشطة تدريب العملين‪.‬‬
‫‪ 15‬تعتبر المؤسسة أهمية كبيرة لاليزو ‪ 10015‬و‬
‫المتعلق بتدريب الموظفين‪.‬‬
‫تقييم االداء‬
‫‪ 16‬تعتمد المؤسسة على تقارير نظام تقويم األداء‬
‫العاملين في إتخاذ الق اررات المتعلقة بشؤون العاملين‪.‬‬
‫‪ 17‬تحتاج المؤسسة إ لى المعلومات كافية و تفصيلية‬
‫أكثر من الحالي لغرض تطبيق نظام تقويم أداء‬
‫العاملين بفعالية‪.‬‬
‫‪ 18‬تهتم المؤسسة بتوثيق كل ما يتعلق بااألفكار العالقة‬
‫الخاصة بالعاملين‪.‬‬
‫‪ 19‬تشعر إدارة المؤسسة بالرضا عن نتائج أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ 20‬تشجيع المؤسسىة على اإلبداع في إنجاز األعمال و‬
‫تكافئ المبدعين‪.‬‬
‫التعويضات‬
‫‪ 21‬تحتاج المؤسسة إلى المعرفة عدد العاملين و مراكزهم‬

‫‪66‬‬
 ‫المالحق‬

‫الوظيفية‪ ،‬و سنوات خدمتهم لغرض تحديد األجر و‬

‫الراتب بالموضوعية‪.‬‬
‫‪ 22‬تمتلك المؤسسة معلومات على مستويات إنجاز‬
‫العاملين لمهاماتهم بما يؤهلها لتحديد نوع المكافاة‬
‫المجزية‪.‬‬
‫‪ 23‬تهتم المؤسسة بتحديث نظام تعويضاتها إستجابة‬
‫لمتطلبات البيئة التنافسية‪.‬‬
‫‪ 24‬تعمل المؤسسة على إجراء مسوحات و بشكل مستمر‬
‫ال لألجور الرواتب لغرض تحديد معدالت المكافاة و‬
‫مستويات الرواتب فيها أسوة بالمؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫بالرضا عن نتائج تنفيذ نظام‬ ‫‪ 25‬تشعر المؤسسة‬
‫التعويضات المعمول بها‪.‬‬
‫الصحة و السالمة المهنية‬
‫‪ 26‬معايير الصحة و السالمة المهنية المعمول بها في‬
‫المؤسسة موثقة و مطبقة بشكل كامل‪.‬‬
‫‪ 27‬اهداف و سياسات الصحة و السالمة المهنية في‬
‫المؤسسة مفهومة لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ 28‬لدى المؤسسة معايير رقابية معينة على الوثائق و‬
‫البيانات الخاصة بمعايير الصحة و السالمة المهنية‪.‬‬
‫‪ 29‬تقوم اإلدارة بمراجعة معايير الصحة و السالمة‬
‫المهنية المعمول بها في المؤسسة و تحسينها‬
‫بإستمرار‪.‬‬
‫‪ 30‬تهتم إدارة المؤسسة بمعايير الصحة و السالمة‬
‫المهنية المتعلقة ب ‪.18001‬‬
‫التميز المؤسسي‬

‫‪67‬‬
 ‫المالحق‬

‫التميز القيادي‬
‫‪ 31‬للقيادات اإلدارية في المؤسسة قدرات عالية التواصل‬
‫مع العاملين‪.‬‬
‫‪ 32‬تتولى اإلدارة العليا في المؤسسة الو ازرة عملية‬
‫التخطيط إلحتياجات المستقبلية‪.‬‬
‫األهداف‬ ‫مؤسسة‬ ‫في‬ ‫العليا‬ ‫االدارة‬ ‫‪ 33‬تتبنى‬
‫اإلستراتجية‪.‬إستنادا إلى حاجات و رغبات العمالء‪.‬‬
‫‪ 34‬تسعى اإلدارة العليا في مؤسسة باإلستمرار إلى تحقيق‬
‫مركز تنافسي جيد‪.‬‬
‫‪ 35‬تهتم اإلدارة العليا في المؤسسة بإقامة الدورات‬
‫الخاصة التي تهدف إ لى تعريف الموظفين في جميع‬
‫المستويات باهمية خدمة العمالء و التميز في‬
‫خدمتهم‪.‬‬
‫تميز بتقديم الخدمة‬
‫‪ 36‬تقوم المؤسسة إلجراء إستطالعات مستمرة للتعرف‬
‫على حاجات العمالء المتنوعة‪.‬‬
‫‪ 37‬تغضع عمليات تقديم الخدمات المختلفة إلى عمليات‬
‫ضبط و تحسين المستمرين‪.‬‬
‫‪ 38‬تعتمد المؤسسة على الوسائل التكنولوجية الحديثة‬
‫لتقديم خدماتها‪.‬‬
‫‪ 40‬تتسم إجراءات تقديم الخدمات بالسرعة و الراحة‪.‬‬
‫‪ 41‬تقوم المؤسسة بالرقابة بشكل مستمر على مرافقها‬
‫لتحسين آليات تقديم الخدمات‪.‬‬
‫تميز العمالء‬

‫‪68‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 42‬يتمتع العمال بالعديد من صالحيات المفوضة من قبل‬

‫الرؤساء تمكنهم من إنجاز المهام واألعمال الموكلة‬
‫اليهم‪.‬‬
‫‪ 43‬يمتلك العاملون المهارة و المعرفة الالزمة للقيام‬
‫باألعمالهم على أكمل وجه لتطوير العمل‪.‬‬
‫‪ 45‬يستطيع العاملون وضع حلول مناسبة للمشاكل‬
‫القائمة‪.‬‬
‫‪ 46‬يستجيب العمال بالسرعة لمهامهم و أعمالهم‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫المالحق‬

‫الملحق‪ :02‬صور لمؤسسة سونلغاز‬

‫الملحق‪ :03‬مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪70‬‬
‫مت حبمد هللا‬