(CTU - VN) - (Luan Van 010447) - Hoach Dinh Chien Luoc Kinh Doanh Cua Cong Ty Luong Thuc Song Hau Giai Doan 2009 - 2012

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu giai đoạn
2009 - 2012
MỤC LỤC

Trang
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU...................................................................................1
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ ..................................................................................................1
1.1.1. Sự cần thiết của đề tài............................................................................1
1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn ................................................................2
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU............................................................................3
1.2.1. Mục tiêu chung ......................................................................................3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU................................................................................3
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU................................................................................4
1.4.1.Không gian .............................................................................................4
1.4.2. Thời gian ...............................................................................................4
1.4.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu..........................................................4

1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU ................................................................................5
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU........................................................................8
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN ..................................................................................8
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh, họach định chiến lược ...............8
2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược ..........................................................9
2.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................16
2.1.4. Các phương pháp phân tích số liệu .......................................................20
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................................21
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................21
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu ..............................................................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................24
GVHD: Ts. Lưu Thanh Đức Hải 6 SVTH: Trương Thị Hương Thảo
2009 - 2012
CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY

LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU.................................................25
3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU ..........25
3.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành Công ty .......................................................25
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty ...........................................................26
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của Công ty .......................27
3.1.4. Cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất ...........................................................28
3.2. KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY
TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2008 ......................................................................................33
3.3. NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH
HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI ..........35
3.3.1. Thuận lợi................................................................................................35
3.3.2. Khó khăn trong quá trình hoạt động......................................................36
3.3.3. Định hướng phát triển trong tương lai...................................................36
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................38
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO CỦA
CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU .............................39
4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY................................39
4.1.1. Quản trị ..................................................................................................39
4.1.2. Nhân sự..................................................................................................40
4.1.3. Marketing ..............................................................................................42
4.1.4. Tài chính - kế toán.................................................................................46
4.1.5. Sản xuất – tác nghiệp – quản trị chất lượng ...........................................48
4.1.6. Nghiên cứu và phát triển .......................................................................51
4.1.7. Hệ thống thông tin .................................................................................51
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY .......................53
4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô...................................................................53
4.2.2. Phân tích môi trường vi mô...................................................................60
2009 - 2012
4.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO

CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU ĐẾN NĂM 2012 ........79
4.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược................................................................79
4.3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực Sông
Hậu đến năm 2012 ..................................................................................81
4.3.3. Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM ...................................................86
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ..........................................................................................92
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC........................94
5.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ..............................................................94
5.2. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN NGUYÊN LIỆU........................................95
5.3. NHÓM GIẢI PHÁP MARKETING ................................................................95
5.4. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NHÂN SỰ ................................................................99
5.5. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN .......................................100
5.6. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN.................................100
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ..........................................................................................102
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................103
6.1. KẾT LUẬN.......................................................................................................103
6.2. KIẾN NGHỊ ......................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Qui trình sản xuất
Phụ lục 2: Tổng hợp kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu
Phụ lục 3: Dự báo sản lượng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty
giai đoạn 2009 - 2012
2009 - 2012
DANH MỤC BẢNG

------
Bảng 1: Số lượng và trình độ cán bộ công nhân viên
Công ty trong các bộ phận ............................................................................ 32
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
từ năm 2005 đến 2008 .................................................................................. 34
Bảng 3: Trình độ nhân sự của Công ty Lương thực Sông Hậu đến Quí I/2009 ...... 41
Bảng 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ 2005 đến 2008 ...................... 47
Bảng 5: Số lượng máy móc, thiết bị của Công ty.................................................... 49
Bảng 6 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................................... 52
Bảng 7: Giá gạo xuất khẩu bình quân của Thái Lan và Việt Nam
trong Quí I/2009 ............................................................................................. 69
Bảng 8: Sản lượng gạo xuất khẩu của Việt Nam và Thái Lan
qua 3 năm 2006-2008 và dự kiến năm 2009 ..........................................70
Bảng 9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Lương Thực Sông Hậu ........... 72
Bảng 10: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty Lương thực Sông Hậu ...........77
Bảng 11: Dự báo sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của Công ty
từ năm 2009 đến 2012 ..................................................................................... 81
Bảng 12: Ma trận SWOT của Công ty Lương thực Sông Hậu ............................... 82
Bảng 13: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sông Hậu –
Nhóm chiến lược S/O ................................................................................... 87
Nhóm chiến lược S/T ................................................................................... 88
Nhóm chiến lược W/O ................................................................................ 89
2009 - 2012
Nhóm chiến lược W/T.................................................................................. 90

Bảng 17: Bảng tổng hợp các cơ sở đề xuất giải pháp...............................................94
DANH MỤC HÌNH
------
Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý......................................................... 29
Hình 2: Một số sản phẩm của Công ty Lương thực Sông Hậu.................................43
Hình 3: Biểu đồ tỷ trọng các thị trường nhập khẩu gạo
của Công ty năm 2008 ................................................................................... 61
Hình 4: Biểu đồ so sánh giá gạo xuất khẩu bình quân
của Thái Lan và Việt Nam Quí I/2009....................................................69
Hình 5: Dự báo sản lượng tiêu thụ gạo của thế giới năm 2009 đến 2012 .............. 79
Hình 6: Sơ đồ kênh phân phối dự kiến trên thị trường xuất khẩu .......................... 96
2009 - 2012
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

*Tiếng Việt:
ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
ĐBSH: Đồng bằng sông Hồng
DT: doanh thu
Tp: Thành phố
UBND : Uỷ ban nhân dân
HTX: Hợp tác xã
XN: Xí nghiệp
CBLT: chế biến lương thực
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
Đvt: Đơn vị tính
*Tiếng Anh:
WTO: World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
FAO: Food and Agriculture Organization (Tổ chức Lương thực – Nông
nghiệp của Liên Hiệp Quốc)
OECD: Organization for Economic Co-operation and Development (Tổ
chức Hợp tác và Phát triển kinh tế)
R&D: Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)
IFE: matrix_Internal Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong)
EFE: matrix_External Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài)
USD: Đô la Mỹ
2009 - 2012
Toùm taét
Ñeà taøi: Hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh cuûa Coâng ty Löông thöïc Soâng Haäu
goàm 6 chöông :
Chöông 1 laø lôøi giôùi thieäu sô löôïc veà lí do hình thaønh ñeà taøi nghieân cöùu cuûa toâi cuøng
muïc tieâu nghieân cöùu, phaïm vi khoâng gian cuõng nhö thôøi gian taùc giaû hoaøn thaønh ñeà taøi cuûa
mình.
Chöông 2 giôùi thieäu veà caùch thöùc maø toâi ñaõ tieán haønh ñeå nghieân cöùu caùc vaán ñeà
trong baøi khoùa luaän bao goàm phöông phaùp luaän vaø phöông phaùp nghieân cöùu.
Chöông 3 laø phaàn giôùi thieäu khaùi quaùt veà Coâng ty Löông thöïc Soâng Haäu vaø keát
quaû hoaït ñoäng kinh doanh gaïo cuûa Coâng ty töø naêm 2005 ñeán naêm 2008. Ñoàng thôøi neâu
leân nhöõng khoù khaên, thuaän lôïi vaø ñònh höôùng phaùt trieån cuûa Coâng ty trong töông lai.
Chöông 4 laø chöông troïng taâm tieán haønh caùc böôùc trong hoaïch ñònh chieán löôïc kinh
doanh cho Coâng ty Löông thöïc Soâng Haäu giai ñoaïn 2009 - 2012, bao goàm 3 phaàn :
- Phaân tích moâi tröôøng beân trong (ma traän caùc yeáu toá beân trong) töø ñoù ñaùnh giaù
nhöõng ñieåm maïnh, ñieåm yeáu trong quaù trình hoaït ñoäng cuûa Coâng ty.
- Phaân tích moâi tröôøng beân nngoaøi (ma traän caùc yeáu toá beân ngoaøi), töø ñoù ñaùnh giaù
nhöõng cô hoäi, thaùch thöùc ñoái vôùi hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa Coâng ty.
- Hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh cuûa Coâng ty Löông thöïc Soâng Haäu :
*Döïa treân Ñònh höôùng phaùt trieån trong töông lai cuûa Coâng ty tieán haønh xaùc
ñònh muïc tieâu chieán löôïc cho Coâng ty.
*Thieát laäp ma traän SWOT döïa treân nhöõng ñieåm maïnh, ñieåm yeáu, cô hoäi,
thaùch thöùc phaân tích ôû treân ñeå xaùc ñònh caùc phöông aùn chieán löôïc.
*Thíet laäp ma traän QSPM nhaèm choïn ra chieán löôïc then choát trong caùc
chieán löôïc ñeà xuaát ôû treân.
Chöông 5 laø moät soá giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôc ñaõ ñeà xuaát.
Chöông 6 laø phaàn keát luaän vaø phaàn kieán nghò vôùi laõnh ñaïo Coâng ty, vôùiø Nhaø nöôùc
vaø caùc ban ngaønh lieân quan nhaèm giuùp ñöa caùc chieán löôïc treân vaøo thöïc teá.
2009 - 2012
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

------
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1.1. Sự cần thiết của đề tài:
Việt Nam trở thành nước xuất khẩu gạo từ năm 1989, sau hàng chục năm
phải nhập khẩu lương thực. Hiện nay, gạo là mặt hàng xuất khẩu thế mạnh, đạt thứ
hạng cao trên thế giới và đem lại nhiều ngoại tệ cho nước ta.
Năm 2008, cùng với dấu ấn lịch sử là gạo xuất khẩu của Việt Nam lần đầu
tiên vượt mốc 3 tỉ USD thì cũng lại có một “dấu ấn” hết sức vô lý là xảy ra cơn sốt
ảo vào tháng tư do tin đồn “Việt Nam thiếu gạo” làm giá gạo trên thị trường nội địa
tăng cao đột biến (có lúc lên đến 20.000 – 30.000 đồng/kg). Vì trong khi giá gạo
xuất khẩu của Việt Nam tăng mạnh (nếu tháng 1 là 389 USD/tấn, thì tháng 5 đạt 793
USD/tấn, tháng 6 đạt 893 USD/tấn) thì Nhà nước có lệnh ngừng ký hợp đồng xuất
khẩu gạo. Điều này đã làm cho các công ty lương thực lo ngại, chỉ hoạt động cầm
chừng. Đối với người nông dân thì đẩy mạnh sản xuất cho vụ hè thu vì chưa bao giờ
giá gạo lên ngôi như lúc bấy giờ. Hậu quả là sản lượng nhiều nhưng chất lượng
không đạt do sử dụng những giống lúa cho năng suất cao nhưng phẩm chất thấp và
không được xử lý sau thu hoạch đúng cách nên chất lượng càng thấp, khó bán được.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp không thể tiêu thụ hết lúa gạo vì thiếu vốn, lãi suất
ngân hàng quá cao (do chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ trong năm nhằm
hạn chế lạm phát). Nhưng dù cho các doanh nghiệp có đủ vốn thì cũng không thể
thu mua hết lúa gạo tồn đọng trong dân vì phần lớn các doanh nghiệp này không có
đủ khả năng tồn trữ cùng lúc với khối lượng lớn và chất lượng lúa càng giảm khi
người dân dự trữ càng lâu. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ mua rất ít và dè chừng, nông
dân thì không có đồng vốn quay vòng sản xuất.
Trên đây, tuy chỉ là vài nét biến động thị trường gạo của năm 2008. Qua đó
thấy được những vấn đề tồn tại chung của các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
xuất khẩu gạo nước ta hiện nay. Các vấn đề chủ yếu là: thiếu vốn hoạt động; thiếu
2009 - 2012
kho chứa; thị trường luôn biến động nên đôi khi dồn các doanh nghiệp vào thế hoạt
động cầm chừng vì không đủ khả năng ứng biến; nguyên liệu đầu vào chất lượng
chưa cao do công tác thu mua tràn lan theo kiểu “mua đứt bán đoạn”, thực hiện chưa
hiệu quả hoạt động bao tiêu sản phẩm. Đó cũng là nguyên nhân vì sao gạo của ta
luôn đứng sau Thái Lan về kim ngạch mặc dù sản lượng nhiều hơn. Vậy làm thế nào
để sản phẩm gạo có thể cạnh tranh và tăng kim ngạch trên thị trường quốc tế bằng
chất lượng mà vẫn đảm bảo an ninh lương thực trong nước? Doanh nghiệp kinh
doanh xuất khẩu gạo nên có hướng hoạt động như thế nào để có thể phát triển bền
vững trong thời hội nhập? Đó là trăn trở của không chỉ các nhà quản lí vĩ mô mà còn
là trăn trở của chính những doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo, trong đó có
Công ty Lương thực Sông Hậu.
Để từng bước khắc phục tồn tại trên, các doanh nghiệp cần hoạt động dựa
trên những chiến lược phù hợp trong từng thời kì chiến lược. Thực hiện tốt điều này,
các doanh nghiệp có thể đoán đầu được những cơ hội và thách thức, kết hợp với thế
mạnh sẵn có tạo bước đột phá trong sản xuất kinh doanh. Mặt khác, hoạt động dựa
trên những chiến lược đã được hoạch định trước, doanh nghiệp có thể kiểm soát và
sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, tránh được những quyết định sai lầm
trong kinh doanh đồng thời có thể tranh thủ tận dụng được những cơ hội từ thị
trường.
1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn:
- Căn cứ khoa học:
Đề tài nghiên cứu dựa trên lý thuyết của các môn học: Quản Trị Chiến Lược,
Hoạch Định Chiến Lược, Marketing Ứng Dụng, Marketing Quốc tế, Nghiên Cứu
Marketing, … để họach định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng gạo.
- Căn cứ thực tiễn:
Đề tài căn cứ từ thực tế tình hình kinh doanh gạo của Công ty Lương thực
Sông Hậu các năm qua và thực tế thị trường gạo trong nước và thế giới tiến hành
hoạch định nên chiến lược kinh doanh cho Công ty trong bốn năm tới. Nhằm tận
2009 - 2012
dụng tốt nhất những lợi thế sẵn có của Công ty tạo một vị trí vững chắc, giúp Công
ty tiến đến phát triển bền vững trong tương lai.
Như vậy, việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho là rất quan trọng và cần
thiết nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và giữ vững vị trí của mình trên thương
trường. Vì lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Lương Thực Sông Hậu giai đoạn 2009 – 2012”.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương
Thực Sông Hậu giai đoạn 2009 - 2012” nhằm đạt được các mục tiêu sau:
1.2.1. Mục tiêu chung:
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng gạo nhằm góp phần đảm
bảo Công ty hoạt động có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh khốc liệt trên thị
trường trong và ngoài nước, đồng thời tạo đà cho Công ty phát triển bền vững trong
thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể: gồm các mục tiêu như sau:
- Mục tiêu 1: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông
Hậu từ 2005 đến 2008
- Mục tiêu 2: Phân tích môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh từ đó
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh
doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu. Đồng thời, xác định các đối thủ cạnh
tranh của Công ty trên cùng địa bàn.
- Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực
Sông Hậu đến năm 2012.
- Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn nhằm
nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển bền vững.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Lương thực Sông Hậu?
2009 - 2012
- Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Lương thực Sông Hậu là ai?
- Các yếu tố nào trong môi trường kinh doanh quyết định tính hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu?
- Những chiến lược nào thích hợp cho Công ty Lương thực Sông Hậu trong
thời gian tới?
- Những giải pháp nào cần để thực hiện các chiến lược đã đề ra?
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
1.4.1.Không gian:
Đề tài được thực hiện tại Công ty Lương Thực Sông Hậu trực thuộc Tổng
Công ty Lương Thực Miền Nam.
1.4.2. Thời gian:

Đề tài nghiên cứu sử dụng số liệu trong bốn năm 2005, 2006, 2007, 2008 để
hoạch định chiến lược kinh doanh gạo cho bốn năm từ 2009 - 2012.
Thời gian thực hiện đề tài là từ ngày 02/02/2009 đến ngày 25/04/2009.
1.4.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

Lĩnh vực hoạt động của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên,
mặt hàng gạo là mặt hàng chủ lực và hoạt động kinh doanh gạo là hoạt động chủ yếu
của Công ty nên tác giả tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng
gạo của Công ty.
Đối với phần phân tích môi trường, do thời gian có hạn và thông tin thu thập
rất khó khăn nên tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích từng thị trường cụ thể mà chỉ
phân tích những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường nội địa và xuất
khẩu.
Đối với phân tích đối thủ cạnh tranh, chỉ phân tích hai đối thủ cạnh tranh cùng
địa bàn hoạt động với Công ty Lương thực Sông Hậu gồm: một công ty có hoạt
động marketing mạnh (là Công ty Gentraco) và một có hoạt động marketing yếu hơn
(là Công ty Mekong). Riêng các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, do thông tin tản mạn
2009 - 2012
và không đầy đủ không cho phép tác giả tiến hành phân tích sâu từng công ty nước
ngoài mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung giữa các nước.
1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU:
Các tài liệu lược khảo gồm các luận văn, luận án sau:
*Luận văn “Hoạch định chiến lược Marketing xuất khẩu tôm vào thị
trường Hoa Kỳ của công ty chế biến và xuất nhập khẩu thủy sản CAMIMEX- Cà
Mau”, 2007, Lã Thanh Thùy - Ngoại Thương K29.
Nôi dung đề tài:
- Đánh giá tình hình kinh doanh của công ty giai đọan 2004 đến 2006.
- Phân tích môi trường bên trong công ty.
- Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược của công ty.
- Xây dựng chiến lược Marketing.
- Xem xét, lựa chọn chiến lược Marketing.
- Mô tả chiến lược dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị.
Tác giả đã có những bước phân tích sâu vào thị trường đối tác Hoa Kỳ, tìm ra
những điểm mạnh, điểm yêú của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Công ty. Đề
tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch định nên chiến lược
Marketing nhưng việc phân tích môi trường bên trong hay bên ngoài của Công ty là
những phân tích ít nhiều mang tính chất chủ quan, không có cơ sở cho những nhận
định của tác giả là sát với tình hình thực tế của Công ty.
*Luận văn: “Phân tích tình hình xuất khẩu gạo và giải pháp nâng cao hiệu
quả xuất khẩu gạo của Công ty Mekong”, 2007, Đoàn Thị Hồng Vân - Ngoại
Thương K29. Tác giả đã phân tích tình hình xuất khẩu gạo thông qua phân tích:
- Phân tích doanh thu xuất khẩu và tiêu thụ nội địa
- Phân tích sản lượng và doanh thu xuất khẩu theo phương thức kinh doanh
- Phân tích cơ cấu sản phẩm xuất khẩu
- Phân tích giá xuất khẩu
- Phân tích doanh thu xuất khẩu qua các thị trường
2009 - 2012
- Phân tích tình hình biến động lợi nhuận

- Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình xuất khẩu
Tác giả đã phân tích tình hình kinh doanh gạo của Công ty theo nhiều khía
cạnh khác nhau: theo doanh thu tiêu thụ, theo phương thức kinh doanh, theo cơ cấu
sản phẩm gạo, theo thị trường tiêu thụ. Từ đó, tác giả rút ra các yếu tố từ bên trong
và yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo của Công
ty Mekong. Từ kết quả phân tích được, tác giả sử dụng ma trận SWOT để xây dựng
các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo cho Công ty trong tương
lai. Luận văn giúp tôi hiểu thêm các bước phân tích tình hình xuất khẩu một mặt
hàng của một Công ty cụ thể. Đồng thời, tôi có thể nắm bắt thêm một số thông tin
tiện cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh sau này.
Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông
Hậu giai đoạn 2009 - 2012” cũng tiến hành phân tích môi trường nội bộ và môi
trường kinh doanh của Công ty, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty và sử dụng mà trận SWOT để
xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn. Nhưng khác với hai đề tài trên, đề tài
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông Hậu giai
đoạn 2009 - 2012” sẽ tóm tắt và lượng hoá ảnh hưởng của các yếu tố từ môi trường
nội bộ và từ môi trường kinh doanh bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Mặt khác, khó có thể quyết
định sử dụng chiến lược nào trong vô số các chiến lược được hình thành từ ma trận
SWOT vì ma trận SWOT không đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là
tốt nhất. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược nào để thực hiện không thể chỉ dựa vào
SWOT mà cần phải có một công cụ khác. Đó là ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM). Ma trận này sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược
được đưa ra ở ma trận SWOT và các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn trội hơn các
chiến lược cùng nhóm sẽ được chọn để thực hiện. Vậy nét mới của đề tài này so với
2009 - 2012
hai đề tài đã lược khảo ở trên là sử dụng các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến
lược như ma trận IFE, EFE, QSPM nhằm chọn được những chiến lược phù hợp với
tình hình thực tế của Công ty một cách khách quan nhất có thể. Vì kết quả đánh giá
trong các ma trận là tổng hợp từ ý kiến của một số cán bộ nhân viên của Công ty.
2009 - 2012
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
------
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược:
2.1.1.1. Khái niệm:
Theo Alfred Chandler, “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách hoặc quá trình hành động
và phân bổ tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Pred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn”. Chiến lược kinh doanh là một quá trình hành động hướng tới việc
thực hiện những mục tiêu doanh nghiệp đã vạch ra.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh
gồm những nội dung cơ bản sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới
- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện
mục tiêu đề ra.
- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực có hiệu quả để thực hiện
mục tiêu.
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích các môi trường để xác định điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và hoạch định, triển khai thực
hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, điểm
yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
2009 - 2012
2.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi
trường.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất
kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để
tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực,
cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của
mình.
2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược: gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định các mục tiêu của công ty
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh để xác định vị trí hiện tại, những
thách thức và cơ hội trong môi trường. Đồng thời tiến hành phân tích nội bộ công ty
từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của công ty
Bước 3: Xây dựng các phương án chiến lược
Bước 4: Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn các chiến lược khả
thi
Bước 5: Giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn
Cụ thể các bước như sau:
2.1.2.1. Xác định mục tiêu của Công ty:
Đây là một bước quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược, là việc thiết
lập các mục tiêu mang tính thực tế cho Công ty. Để xác định chính xác mục tiêu cần
thực hiện, trước hết cần xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ
chức. Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
Công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động
2009 - 2012
cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những
yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
Việc cần làm tiếp theo là xét lại nhiệm vụ kinh doanh. Nhiệm vụ của việc
kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công
việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập
cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng
và thiết lập các mục tiêu.
2.1.2.2. Phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài của Công ty:
a. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty:
* Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn
bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách, hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề
ra thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận,
phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng
cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức,
tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra
chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích
những thay đổi, thưởng phạt.
* Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của Công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
2009 - 2012
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực
sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn
nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo,
phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa
thải nhân viên.
* Marketing
Marketing hỗn hợp là sự phối hợp các hoạt động, sự bố trí, sự sắp xếp các
thành phần của marketing một cách tối ưu nhất, sao cho phù hợp với điều kiện kinh
doanh thực tế của doanh nghiệp nhằm tăng cường và củng cố vị trí của công ty trên
thương trường cả trong ngắn hạn và dài hạn. Marketing hỗn hợp bao gồm bốn thành
phần (4P): Chiến lược sản phẩm, Chiến lược giá, Chiến lược phân phối, Chiến lược
chiêu thị.
* Tài chính- kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính
của tài chính - kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định
về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để
xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các nhóm chỉ số tài
chính quan trọng là:
- Các chỉ số về khả năng thanh toán
TSLĐ & ĐTNH

Hệ số thanh toán hiện hành =
Nợ ngắn hạn
TSLĐ và ĐTNH - HTK

Hệ số thanh toán nhanh =
Nợ phải trả ngắn hạn
(Với: TSLĐ: tài sản lưu động; ĐTNH: đầu tư ngắn hạn; HTK: hàng tồn kho)
2009 - 2012
- Các chỉ số về khả năng sinh lời
Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu =
Doanh thu thuần

suấtsuất
Tỷ lợilợi
nhuận trên
nhuận trênvốn chủ
tổng tàisởsản
hữu
=
Tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =
Vốn chủ sở hữu
- Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn
Tổng nợ
Hệ số nợ trên tổng tài sản =
Tổng tài sản
Vốn chủ sở hữu

Hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản =
Tổng tài sản
* Sản xuất- tác nghiệp

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đông biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng
chính:
- Thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công
nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng).
- Vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật
liệu, lịch tr.nh sản xuất). Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng
của công ty.
2009 - 2012
* Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến
quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển
của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tục hậu so
với đối thủ dẫn đầu trong ngành.
* Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho
phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp,
dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
b. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty là phát triển
một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho
Công ty và các mối đe dọa từ môi trường nên tránh. Môi trường bên ngoài Công ty
bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
• Phân tích môi trường vĩ mô: bao gồm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
sau:
* Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất… Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh
hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Nó
cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công
nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự
nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp.
2009 - 2012
* Các yếu tố văn hóa - xã hội, dân số:

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực
đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh... Sự thay đổi của các yếu
tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô
khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và
khó nhận biết.
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng
số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới
tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu
hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
* Các yếu tố kinh tế: môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động
đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến
lược khác nhau. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản
phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của
lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế…
* Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: có ảnh hưởng ngày càng
lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về
thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép.
Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định
thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ,
chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
* Các yếu tố khoa học- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến
ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp.
Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh
sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành
và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2009 - 2012
• Phân tích môi trường vi mô của Công ty1: bao gồm phân tích các yếu tố sau:
* Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của
khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên
quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm
cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người
bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ
hơn, làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau…
*Đối thủ cạnh tranh: việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan
trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về đối thủ cạnh tranh cụ thể của doanh
nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh
tranh, là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả
trong từng thời kỳ.
*Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những công ty ra đời sau, tận dụng các
công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm có đặc trưng nổi bật, hơn hẳn sản phẩm
hiện tại của công ty để cung cấp cho cùng khách hàng mục tiêu. Do đó, các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn có thể là nguyên nhân làm giảm lợi nhuận, thị phần của công ty
trong tương lai.
*Nhà cung cấp là những tổ chức, những cá nhân có khả năng sản xuất và
cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các loại phụ
tùng thay thế, vốn, lao động, … cho công ty. Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp
đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình họat động của các bộ phận, chi phí
sản xuất, hiệu quả họat động của công ty. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể
gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho công ty.
*Các sản phẩm thay thế: là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm
của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Sản
phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá
cao nhất cho các công ty trong ngành.
1
Ts. Phạm Thị Thu Phương (2006). Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu. NXB Khoa học kỹ thuật.
2009 - 2012
2.1.2.3. Xây dựng các phương án chiến lược

Để chọn được những chiến lược khả thi cho Công ty cần xây dựng các
phương án chiến lược bằng cách phân tích ma trận SWOT dựa trên cơ sở tổng hợp
các yếu tố bên ngoài- ma trận EFE, các yếu tố bên trong Công ty- ma trận IFE. Sau
khi xây dựng nên các phương án chiến lược, việc tiếp theo là cần phân tích các
phương án đó để nhận xét sơ lược về các phương án đã đề ra, là một bước không thể
thiếu để đi đến bước Lựa chọn chiến lược tiếp sau.
2.1.2.4. Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược.
Bước này sử dụng kỹ thuật - ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông
tin nhập vào được rút ra từ phân tích ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận SWOT
để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Ma trận này biểu thị
sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của công
ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể
chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
2.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược2
2.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được
phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu
tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan
trọng phải bằng 1,0.
2
Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và
sách lược kinh doanh. NXB Thống kê.
2009 - 2012
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
2.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một
ma trận EFE gồm 5 bứơc:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diên trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này gồm 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu
tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Mức phân loại thích hợp có thể
được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành
công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến
lược. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên
cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
thấy cách thức mà các chiến lược hiện taị của công ty phản ứng với yếu tố này.
2009 - 2012
Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,
1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức quan trọng của nó
(bước 2 x bước 3)
Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm mà công ty có thể có là
4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy
chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu
cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
2.1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm các yếu tố bên
ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ
được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các
công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung
cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
2.1.3.4. Công cụ xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn: Ma trận
điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
2009 - 2012
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm
yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ để hình thành chiến lược ST và ghi
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để hình thành chiến lược WT và ghi
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát
triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
2.1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM).
Theo Fred R. David, Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE
2009 - 2012
và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên
ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp
dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm
hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn
chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao, biểu thị chiến
lược càng hấp dẫn.
2.1.4. Các phương pháp phân tích số liệu:
2.1.4.1. Phương pháp so sánh
Là phương pháp xem xét, đánh giá một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa vào
việc so sánh với các chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc).
Điều kiện so sánh là các chỉ tiêu phải phù hợp về: không gian thời gian, nội
dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh
doanh. Có hai loại so sánh:
- So sánh bằng số tuyệt đối: là một chỉ tiêu tổng hợp, phản ánh qui mô,
khối lượng của sự kiện. Tác dụng của so sánh phản ánh được tình hình thực
hiện kế hoạch, sự biến động về qui mô khối lượng theo thời gian.
2009 - 2012
- So sánh bằng số tương đối: là chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện bằng số lần
(%), của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn
thành hoặc tỷ lệ số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ
tăng trưởng.
2.1.4.2. Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường:
Phương trình dự báo có dạng: Yc = aX + b
Trong đó:
n.∑ xy − ∑ x ∑ y n.∑ x 2 ∑ y − ∑ x ∑ xy
a= 2
b= 2
n.∑ x 2 − (∑ x ) n.∑ x 2 − (∑ x )
Với X: thứ tự thời gian trong dãy số,đánh theo số tự nhiên từ 1 trở lên
Y: Số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ
n: Số lượng các số liệu có được trong quá khứ
Yc: Lượng nhu cầu dự báo cho tương lai
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp các cán bộ chuyên
môn trong Công ty để lấy ý kiến phân loại tầm quan trọng của các yếu tố trong ma
trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Đồng thời, trao đổi trực tiếp với lãnh
đạo, cán bộ chuyên môn của Công ty nhằm tham khảo ý kiến để thiết lập những yếu
tố cần thiết cho phân tích các ma trận.
Các số liệu thứ cấp khác được thu thập từ:
- Các Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 2005, 2006, 2007, 2008 của
phòng Kế hoạch – kinh doanh Công ty Lương thực Sông Hậu.
- Sách, Báo, tạp chí, internet, …
2009 - 2012
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu:

Mục tiêu 1: “Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông
Hậu từ 2005 đến 2008” được thực hiện dựa trên các phương pháp sau:
- Phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối để phân tích các chỉ tiêu
về kết quả kinh doanh gạo của Công ty qua bốn năm 2005, 2006, 2007 và 2008.
- Phương pháp thống kê mô tả thể hiện kết quả kinh doanh.
Mục tiêu 2: “Phân tích môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh rút ra
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Lương thực Sông Hậu,
xác định các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động của Công ty ” được thực
hiện bằng các phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê mô tả: nhằm đánh giá tình hình tài chính của Công ty
- Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh
của Công ty so với các công ty cùng ngành, qua đó nắm thêm nhiều thông tin chiến
lược quan trọng.
- Phân tích ma trận IFE: nhằm tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu
của các bộ phận trong Công ty.
- Phân tích ma trận EFE: nhằm tóm tắt và lượng hoá ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Mục tiêu 3: “Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực
Sông Hậu đến năm 2012” được thực hiện dựa trên phương pháp sau:
- Phương pháp dự báo theo đường thẳng
- Phương pháp SWOT: dựa vào các phân tích ở mục tiêu 2 đưa điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức vào ma trận SWOT. Sau đó, tiến hành kết hợp các yếu
tố đó với nhau nhằm đề ra các chiến lược S/O, W/O, S/T, W/T làm nền tảng cho
việc lựa chọn chiến lược thực hiện.
- Phân tích ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE và
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá khách quan các
chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT.
2009 - 2012
Mục tiêu 4: “Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa Công ty từng bước phát triển
bền vững” thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp:
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của nhiều chuyên gia trong
ngành để rút ra kết luận.
- Phương pháp phân tích định tính, diễn giải tổng hợp
2009 - 2012
TÓM TẮT CHƯƠNG 2

------
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Quy trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định các mục tiêu của công ty
Bước 2: Phân tích môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh để xác định
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công
ty.
Bước 3: Xây dựng các phương án chiến lược
Bước 4: Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn các chiến lược khả
thi
Bước 5: Giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn
Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đề tài sử dụng các công cụ
xây dựng và lựa chọn chiến lược: ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Qua đó lựa chọn các chiến lược khả thi cho
Công ty trong thời gian tới.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp
phỏng vấn chuyên gia; phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường;
phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so sánh số tương đối, số tuyệt đối;
phương pháp phân tích định tính, diễn giải tổng hợp; nhằm đạt được mục tiêu
nghiên cứu một cách chính xác nhất có thể.
2009 - 2012
CHƯƠNG 3
TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG
HẬU
------
3.2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU
3.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành Công ty:
Công ty Lương Thực Sông Hậu trước giải phóng là một căn cứ hậu cần của
quân đội Sài Gòn, cung cấp quân lương cho quân đội khu vực miền Tây Nam Bộ.
Khuôn viên được đặt trên bờ sông Hậu Giang, nay là khu công nghiệp Trà Nóc. Hệ
thống cũ với sức chứa 16.000 tấn, một cầu cảng với hệ thống bờ kè sông vững chắc
và hàng rào bêtông bao bọc trên bộ.
Sau giải phóng, năm 1981 Bộ Lương Thực ra quyết định thành lập số
45/LTQĐ lấy nơi đây làm tổng kho miền Tây và là trung tâm thực nghiệm kiểm tra
chất lượng ở Đồng Bằng Sông Cửu Long, tên gọi là “Công Ty Trung Chuyển Lương
Thực Sông Hậu”. Công ty đã hoạt động kinh doanh hiệu quả, xây dựng thêm một
Silô gồm 16 bồn chứa, 2 dãy kho chế biến với sức chứa 8.000 tấn cùng sân phơi
rộng 5000 m2, hai máy sấy đạt 90 tấn/mẻ
Năm 1989, theo quyết định số 243/BNN/TCCB-QĐ của Bộ Nông Nghiệp,
Công ty đổi tên thành “Xí Nghiệp Chế Biến Lương Thực và Thực Nghiệm Trà
Nóc”, trực thuộc Tổng Công Ty Lương Thực Trung Ương 2.
Năm 1991, theo quyết định số 225/BNN/TCCB-QĐ, đổi tên thành “Công Ty
Lương Thực Cấp I Sông Hậu”.
Năm 1994, Tổng Công Ty Lương Thực Miền Nam ký kết liên doanh với
American Rice Co.LTD, theo giấy phép số 1011/GP của Ủy Ban Nhà Nước, “Xí
Nghiệp Chế Biến Lương Thực và Thực Nghiệm Trà Nóc” đổi tên thành “Công Ty
Liên Doanh Sản Xuất Gạo Xuất Khẩu Việt Mỹ”.
Năm 1998, Công ty giải thể do việc kinh doanh không hiệu quả.
2009 - 2012
Năm 1999, theo quyết định số 72/1999/BNN/TCCB-QĐ, Công Ty Lương

Thực Sông Hậu được thành lập và hoạt động đến nay. Hiện nay, Công ty có diện
tích 120.000 m2, nằm ngay bên bờ Sông Hậu, đây là một vị trí rất thuận lợi để vận
chuyển hàng hóa và phát triển kinh doanh.
Thông tin cụ thể hiện nay:
• Tên chính thức: Công Ty Lương Thực Sông Hậu
• Tên giao dịch : Song Hau Food Company
• Tên viết tắt: SOHAFOOD
• Địa chỉ: lô 18, khu công nghiệp Trà Nóc I, Phường Trà Nóc, Quận
Bình Thủy, Thành Phố Cần Thơ.
• Điện thoại: (0710) 3841418 – 0710.3841229.
• Fax: (0710) 3841300 – (0710) 3841189
• Website: http://www.songhaufood.com.vn
• Email: sohafood@hcm.vnn.vn
• Mã số thuế: 0300613198002-1
• Tài khoản: 011.100.001724.9 tại Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam,
chi nhánh Trà Nóc.
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty:
- Thu mua và chế biến các sản phẩm lúa gạo, kinh doanh xuất khẩu và tiêu thụ
nội địa các mặt hàng lương thực, thực phẩm và nông sản
- Thực hiện hợp đồng bao tiêu sản phẩm của nông dân tại các vùng lúa trọng
điểm, vùng lúa đặc sản
- Hợp tác kinh doanh, tổ chức phân phối nội địa qua các đại lý về các sản phẩm
lúa gạo, nông sản và thực phẩm
- Sản xuất và kinh doanh các loại bao bì
- Cung cấp các dịch vụ cảng, thuê kho vận chuyển xếp dỡ hàng hóa
2009 - 2012
- Cho thuê văn phòng làm việc
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của Công ty
3.1.3.1. Chức năng
Công ty có chức năng vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị phân phối.
Là một đơn vị sản xuất, Công ty sản xuất các mặt hàng gạo, bao bì, thực hiện
các dịch vụ cho thuê cảng, phòng làm việc cho thị trường.
Là một đơn vị phân phối, Công ty tiến hành bán ra thị trường các sản phẩm
sản xuất được hoặc cung cấp các dịch vụ cho thị trường nhằm sinh lợi nhuận cho
Công ty.
3.1.3.1. Nhiệm vụ
Công ty Lương Thực Sông Hậu là đơn vị kinh tế thuộc loại hình doanh
nghiệp nhà nước nên có những nhiệm vụ chính sau:
Hoạt động đúng qui định của Nhà Nước, làm đủ các thủ tục đăng ký kinh
doanh, thực hiện đúng theo qui định công nghệ chế biến hàng xuất khẩu.
Thực hiện đúng nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước, nghiêm chỉnh chấp hành
chính sách, chế độ quản lý kinh tế, tài chính, lao động, tiền lương, bảo hiểm, chế độ
hạch toán và kế toán.
Công ty phải chịu trách nhiệm trước Nhà nước về kết quả sản xuất kinh doanh,
trước khách hàng, trước pháp luật về sản phẩm và dịch vụ do Công ty thực hiện.
Công ty có nhiệm vụ tìm kiếm, mở rộng thanh toán xuất khẩu, tạo nguồn vốn
và quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, tham mưu cho Tổng công ty Lương
Thực Miền Nam trong công tác tiếp thị, các chính sách về thanh toán, các chính sách
giá và chất lượng.
Công ty xây dựng kế hoạch kinh doanh thu mua, giao nhận, sản xuất, chế biến
lương thực thực phẩm theo quy chế hiện hành góp phần tiêu thụ hết hàng hoá lương
thực trong địa phương và điều hòa lương thực trong vùng, đảm bảo tiêu dùng và
xuất khẩu. Hoàn thành kế hoạch thu mua, sản xuất, xuất khẩu lương thực do Tổng
công ty giao, đảm bảo chất lượng và thời hạn.
2009 - 2012
Thực hiện tốt vệ sinh môi trường và an toàn chính trị.

Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ và năng lực của công nhân viên có thực
hiện phục vụ cho quá trình kinh doanh của Công ty.
Việc sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả đảm bảo việc đầu tư, mở rộng sản
xuất, đổi mới máy móc thiết bị, cải tiến khoa học công nghệ… đáp ứng về kinh
doanh xuất nhập khẩu mang lại hiệu quả kinh tế.
3.1.3.2. Mục tiêu hoạt động
Là một công ty của Nhà nước, tổ chức kinh doanh theo hệ thống hạch toán
kinh tế độc lập, tham gia vào kinh tế thị trường tạo ra lợi nhuận, đảm bảo đồng vốn,
góp phần ổn định tình hình lưu thông hàng hóa trên thị trường cả trong và ngoài
nước, đảm bảo việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống của cán bộ công
nhân viên (CBCNV) trong Công ty.
Thông qua xuất nhập khẩu, Công ty góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển,
thu ngoại tệ đóng góp cho ngân sách Nhà nước.
3.1.4. Cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất
3.1.4.1. Cơ cấu tổ chức
Công ty Lương Thực Sông Hậu đã qua nhiều năm hoạt động và đội ngũ cán bộ
nhân viên có trình độ quản lý cao. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được
xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, qui mô hoạt động của bộ máy theo
phương châm gọn, linh hoạt đảm bảo được hiệu quả cho hoạt động, sản xuất kinh
doanh của Công ty. Công ty có cơ cấu quản lý, mô hình quản lý trực tuyến chức
năng, đứng đầu là Giám đốc lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty,
các phòng ban khác vừa làm tham mưu cho Ban Giám đốc, vừa trực tiếp thực hiện
các quyết định và nhiệm vụ được giao.
2009 - 2012
Ban Giám đốc
Phòng tổ chức Phòng tài chính Phòng kỹ Phòng kế hoạch

hành chính kế toán thuật đầu tư kinh doanh
Trạm Xí Cửa Cảng Xí Trạm

KD nghiệp hàng Trà nghiệp KD
CBLT CBLT kinh Nóc bao bì CBLT
Thới Trà doanh Sông Cái
Lai Nóc lương Hậu Răng
thực
Hình 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
3.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

a. Ban giám đốc: Gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc.
Giám đốc có quyền điều hành cao nhất, quản lý điều hành mọi hoạt động của
công ty, đề ra các quyết định phù hợp với nhiệm vụ và quyền hạn đã được nhà nước
và công ty giao cho. Đồng thời, Giám đốc cũng chịu trách nhiệm cao nhất trước nhà
nước, công ty và cán bộ, công nhân viên về mọi hoạt động của công ty.
Phó giám đốc được bổ nhiệm theo đề nghị của giám đốc, là người giúp việc
cho Giám đốc, phụ trách phần công việc được Giám đốc giao cho và hoàn toàn trách
nhiệm trước Giám đốc về kết quả thực hiện công việc đó. Phó giám đốc có thể thay
mặt Giám đốc điều hành hoạt động của công ty theo ủy quyền của Giám đốc.
2009 - 2012
b. Phòng Tổ chức – Hành chánh

Có chức năng tổ chức bộ máy, quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình
độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên, đáp ứng nhu cầu, nhiệm vụ được giao. Đồng thời
quản lý nhân sự, thực hiện công tác quản trị hành chính phục vụ cho việc điều hành
hoạt động của các bộ phận trong công ty. Đảm bảo được bộ máy quản lý gọn nhẹ,
hiệu quả, đội ngũ cán bộ có phẩm chất, năng lực, đủ khả năng đảm đương công việc.
Điều hành công tác hành chính quản trị, phục vụ kịp thời và có hiệu quả cho các
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phối hợp với các phòng ban khác để giải
quyết các vấn đề tổ chức và chế độ chính sách
c. Phòng Tài chính – Kế toán:
Có trách nhiệm đáp ứng kịp thời về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty và các xí nghiệp trực thuộc, thu hồi vốn nhanh, hạn chế đến mức tối đa
tình trạng ứ đọng hoặc bị chiếm dụng vốn.
Tham mưu cho Ban giám đốc về các hoạt động có sử dụng vốn, tài sản, vật
tư, hàng hóa của Công ty.
Phản ánh cho Ban giám đốc mọi hoạt động của Công ty trong các báo cáo tài
chính định kỳ.
Trong đó, Kế toán trưởng giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác
kế toán, thống kê tài chính theo pháp lệnh kế toán của Nhà nước, là kiểm soát viên
kinh tế tài chính của Nhà nước tại Công ty.
d. Phòng Kế hoạch – Kinh doanh:
Xây dựng và theo dõi việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công
ty và các xí nghiệp trực thuộc.
Nghiên cứu đề xuất xây dựng phương hướng kinh doanh của Công ty và tổ
chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
Tìm hiểu thị trường, khách hàng, tiến hành đàm phán, giao dịch các hợp
đồng mua bán trong và ngoài nước.
2009 - 2012
Theo dõi và tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký. Thống kê phân tích các
chỉ tiêu chủ yếu làm cơ sở để vạch phương hướng đẩy mạnh sản xuất kinh doanh
của công ty.
Giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Đề ra các biện pháp, giải
pháp thực hiện kế hoạch của Công ty và kiểm tra, đôn đốc thực hiện kế hoạch của
các đơn vị trong Công ty.
Ngoài ra, Phòng Kế họach – kinh doanh còn tổ chức thu mua lúa, gạo nguyên
liệu tại 01 chốt ở huyện Cờ Đỏ của Hợp tác xã (HTX), Câu lạc bộ sản xuất nông
nghiệp qua các hợp đồng bao tiêu nông sản theo Quyết định 80/2002/QĐ- TTg và
01 chốt mua lúa gạo thơm tại Công ty Nông nghiệp Cờ Đỏ.
e. Phòng kỹ thuật - đầu tư
Nghiên cứu, xây dựng, triển khai thực hiện các dự án đầu tư cơ bản.
Xây dựng, quản lý và tổ chức thực hiện các quy trình công nghệ, quy trình
vận hành máy, chế độ bảo dưỡng, sửa chữa cho tất cả các loại thiết bị hiện có của
Công ty. Đề xuất với Ban Giám đốc các giải pháp nâng cấp, thay thế máy móc, thiết
bị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
f. Các đơn vị trực thuộc:
- Xí nghiệp chế biến lương thực (CBLT) Vị Thanh, Xí nghiệp CBLT Long
Mỹ, Xí nghiệp CBLT Trà Nóc, Trạm kinh doanh CBLT Cái Răng, Trạm kinh doanh
CBLT Thới Lai: có chung nhiệm vụ thực hiện mạng lưới mua vào, bán ra lúa, gạo
và phụ phẩm, tổ chức xây xát, chế biến, dự trữ, bảo quản hàng hóa theo tiêu chuẩn
và nhiệm vụ Giám Đốc giao cho
- Cảng Trà Nóc: khai thác và kinh doanh các dịch vụ cảng, kinh doanh các
dịch vụ cho thuê kho bãi, hỗ trợ cho Xí nghiệp CBLT Trà Nóc trong việc xuất nhập
hàng hóa của Xí nghiệp và thực hiện nhiệm vụ khác của Công ty khi có yêu cầu.
- Xí nghiệp bao bì Sông Hậu: sản xuất kinh doanh bao bì theo yêu cầu của
Công ty và theo đơn đặt hàng.
2009 - 2012
- Cửa hàng kinh doanh và CBLT: tổ chức hệ thống bán lẻ thông qua các đại
lý, siêu thị để tiêu thụ các sản phẩm của Công ty.
Hiện tại tổng số lao động của Công ty là 1.368 người. Trong đó, 268 lao động
thuộc bộ phận quản lý Công ty, còn lại là công nhân và lao động phổ thông ở các xí
nghiệp. Ngoài ra, Công ty còn thuê thêm lao động trong những lúc vào vụ thu mua
cao điểm.
Bảng 1: Số lượng và trình độ CBCNV trong các bộ phận của Công ty
Đvt: Người
Số lao Thạc Đại Cao Trung Sơ
Phòng ban Khác
động sĩ Học đẳng cấp cấp
Ban giám đốc 03 01 02
Phòng TC-HC 14 10 03 01
Phòng TC-KT 13 10 02 01
Phòng KHKD 11 01 09 01
Phòng KTĐT 10 05 01 03 01
XN CBLT Trà Nóc 33 12 12 05 04
XN CBLT Long Mỹ 27 11 5 09 02
XN CBLT Vị Thanh 48 8 18 17 01 04
Trạm KD-CBLT Thới 13 06 05 02
Lai
Trạm KD-CBLT Cái 17 07 01 04 05
Răng
Cảng Trà Nóc 40 14 10 08 08
XN bao bì Sông Hậu 36 13 11 07 05
Cửa hàng kinh doanh 03 01 02
và CBLT
TỔNG CỘNG: 268 02 107 65 61 01 32
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh)
2009 - 2012
Số liệu tổng hợp ở bảng 1 cho thấy trình độ CBCNV của Công ty là tương
đối cao. Trong đó, trình độ thạc sĩ chiếm 0,75%; đại học chiếm 39,93%; cao đẳng
chiếm 24,25%; còn lại là trình độ từ trung cấp trở xuống chiếm 35,07%.
Mô hình tổ chức bộ máy của doanh nghiệp nhà nước được thiết lập trên cơ sở
quản lý chức năng trực tuyến và trình độ lao động nói trên, Công ty Lương thực
Sông Hậu tuy hoạt động đã đi vào ổn định nhưng chưa đủ so với yêu cầu hội nhập
ngày càng sâu với nền kinh tế thế giới. Công ty cần phải giải quyết tốt các vấn đề về
ý thức trách nhiệm của người lao động, cơ chế trả lương, thưởng nhằm kích thích
nâng cao năng suất và hiệu quả công tác. Bên cạnh đó phải có kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng và đề ra những chính sách thu hút, giữ chân lao động có trình độ cao về làm
việc với đơn vị, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của cán bộ quản lý, cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ và những người lao động trực tiếp sản xuất.
3.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ NĂM 2005 – 2008.
* Về doanh thu:
Kết quả bảng 2 (ở trang sau) cho thấy doanh thu và lợi nhuận từ các hoạt động kinh
doanh của Công ty tăng đều từ năm 2005 đến 2008. Trong đó, kinh doanh gạo là
hoạt động chính của Công ty, doanh thu (DT) tiêu thụ gạo chiếm tỷ trọng cao trên
95% trong tổng doanh thu từng năm. Tuy nhiên, tỷ trọng này có xu hướng giảm từ
98,66% năm 2005 còn 96,54% năm 2008 do doanh thu từ sản xuất bao bì và cung
cấp dịch vụ tăng. Mặc dù, tỷ trọng trên tổng doanh thu có giảm nhưng không đáng
kể, kinh doanh gạo vẫn là hoạt động mang lại nguồn thu chính cho Công ty. Trong
tổng doanh thu tiêu thụ gạo ở các năm thì doanh thu từ hoạt động xuất khẩu gạo
chiếm phần lớn và tăng đều qua các năm, nhiều nhất là năm 2008 doanh thu xuất
khẩu tăng 3,3% so với năm 2007 tức 21,627 tỷ đồng do giá gạo trên thị trường thế
giới tăng và cơ cấu gạo xuất khẩu có thay đổi, tỷ trọng các loại gạo có phẩm cấp cao
(5% tấm, 10% tấm, 15% tấm) tăng lên. Các năm còn lại doanh thu xuất khẩu có tăng
nhưng ở mức thấp hơn, chẳng hạn năm 2006 tăng 0,8% so với năm 2005 tức khoảng
5,194 tỷ đồng và năm 2007 tăng 0,97% so với năm 2006 tức khoảng 6,374 tỷ đồng.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu giai đoạn 2009 - 2012
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2005 đến 2008
Đvt: Tỷ đồng
Chênh lệch
2006/2005 2007/2006 2008/2007
Stt Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008
Giá Giá Giá
% % %
trị trị trị
Tổng doanh thu 665,79 672,19 688,82 716,06 6,42 0,96 16,61 2,47 27,24 3,95
Tổng DT tiêu thụ gạo 656,87 662,18 668,61 691,25 5,31 0,81 6,43 0,97 22,64 3,39
DT tiêu thụ nội địa 3,98 4,09 4,15 5,16 0,11 2,76 0,06 1,47 1,01 24,34
1
DT từ xuất khẩu gạo 652,89 658,09 664,46 686,09 5,20 0,80 6,37 0,97 21,63 3,26
DT cung cấp dịch vụ 4,71 5,11 7,20 8,46 0,40 8,49 2,09 40,90 1,26 17,50
DT từ bao bì 4,21 4,92 13,01 16,35 0,71 16,86 8,09 164,43 3,34 25,67
2 Lợi nhuận trước thuế 9,01 9,49 9,55 12,93 0,20 2,31 0,37 4,18 3,36 36,40
3 Lợi nhuận sau thuế 6,76 7,12 7,16 9,70 0,36 5,33 0,04 0,56 2,54 35,47
(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh)
2009 - 2012
Doanh thu từ bao bì và cung cấp dịch vụ cảng và vận tải qua các năm cũng
đều tăng. Nhiều nhất là vào năm 2007, doanh thu từ bao bì năm 2007 tăng 164,43%
so với năm 2006 tương đương 8,09 tỷ đồng; năm 2008 tăng 26% so với năm 2007
tương đương 3,339 tỷ đồng. Đồng thời, doanh thu từ cung cấp dịch vụ tăng nhiều
nhất vào năm 2007, tăng 40,90% so với năm 2006 tương đương 2,09 tỷ đồng. Điều
này là do hoạt động của xí nghiệp bao bì và dịch vụ cảng, vận tải của Công ty đã vào
quỹ đạo sau gần bốn năm đưa vào hoạt động.
* Về lợi nhuận:
Cùng với doanh thu, lợi nhuận tương ứng qua các năm cũng tăng nhưng tốc
độ tăng lớn hơn doanh thu tăng. Cụ thể như sau:
Năm 2006 lợi nhuận sau thuế tăng 5,33% so với năm 2005 tương đương 360
triệu đồng.
Năm 2007 mức tăng lợi nhuận sau thuế thấp hơn mức tăng của năm 2006,
tăng 0,56% so với năm 2006 tương đương 40 triệu đồng.
Năm 2008 lợi nhuận sau thuế tăng mạnh nhất trong bốn năm, tăng 35,47% so
với năm 2007 tương đương 2,54 tỷ đồng.
Tình hình hoạt động của Công ty ngày càng đi lên và không phát sinh nợ xấu,
nợ quá hạn góp phần làm cho môi trường tài chính trong Công ty được lành mạnh.
Đặc biệt, kết quả trong năm 2008 đáng được coi trọng bởi đã có nhiều biến động
xảy ra trong năm, chẳng hạn khủng hoảng kinh tế, lạm phát trong nước ở mức cao
có ảnh hưởng không nhỏ đến ngành nhưng Công ty vẫn hoạt động có hiệu quả.
3.3. NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HỌAT ĐỘNG
VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG TƯƠNG LAI
3.3.1. Thuận lợi:
Trụ sở chính của Công ty tọa lạc cách trung tâm thành phố Cần Thơ 10km
bên bờ sông Hậu. Một vị trí khá là thuận lợi thu mua, vận chuyển nguyên liệu sản
xuất và thành phẩm.
GVHD: Ts. Lưu Thanh Đức Hải SVTH: Trương Thị Hương Thảo
2009 - 2012
Các nhà máy với đầy đủ trang thiết bị hiện đại đảm bảo họat động công suất
cao, thành phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu.
Công ty có Xí nghiệp bao bì riêng nên chủ động lượng bao bì cần thiết cho
đóng gói gạo, giảm phần nào chi phí bao bì.
Công ty bố trí hệ thống thu mua lúa, gạo nguyên liệu rộng khắp, đảm bảo đủ
nguyên liệu cho sản xuất.
Đội ngũ CBCNV có trình độ, năng động và tận tụy với công việc. Bên cạnh
đó là sự lãnh đạo đúng đắn của Ban Giám đốc Công ty đã đưa Công ty phát triển
mạnh mẽ từ một Công ty làm ăn thua lỗ trước kia. Sự nổ lực của toàn bộ Công ty đã
được đền đáp xứng đáng, bằng chứng là Công ty đã đạt giải Cúp Vàng Thương Hiệu
Uy Tín- Chất lượng, giải Cúp Vàng và huy chương vàng Mekong Expo1- Cần Thơ,
giải Quả Cầu Vàng, giải Mai Vàng Hội Nhập Cần Thơ, đạt huy chương vàng Hàng
Việt Nam Chất Lượng Cao và một số giải thưởng khác.
3.3.2. Khó khăn trong quá trình hoạt động:
Thu mua lúa, gạo nguyên liệu từ nhiều nguồn nên chất lượng không đồng đều
do các vùng có trình độ sản xuất, chế độ canh tác và thâm canh không đồng đều, qui
mô nhỏ, có đặc điểm sản xuất tự phát, phân tán và manh mún.
Công tác nghiên cứu tìm hiểu thị trường, phát triển sản phẩm mới còn nhiều
khó khăn vì Công ty chưa có bộ phận R&D.
Công ty cũng không có bộ phận Marketing, việc chào mời và tìm khách hàng
là do phòng Kế họach kinh doanh kiêm nhiệm. Công ty thường giao dịch chủ yếu
với các khách hàng truyền thống hay các khách hàng qua giới thiệu truyền miệng.
Không đủ lao động bốc xếp khi vào vụ thu mua cao điểm, nên Công ty phải
chi thêm cho việc thuê lao động thời vụ với giá thành cao.
3.3.3. Định hướng phát triển của Công ty trong tương lai:
- Nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội và phát triển Công ty một cách bền vững là
trách nhiệm của các bộ phận và của mọi người lao động trong đơn vị, là mục tiêu, là
sứ mạng của cả Công ty.
2009 - 2012
- Kinh doanh theo hướng đa dạng hóa các ngành nghề, nhưng không đầu tư tràn
lan mà chỉ đầu tư thêm các ngành nghề mà Công ty có lợi thế về đầu ra, hay có thế
mạnh về cơ sở vật chất hoặc vị trí địa điểm kinh doanh của mình, hoặc ngành hàng
phục vụ cho ngành hàng kinh doanh lương thực.
- Đầu tư phục vụ cho lợi ích lâu dài và bền vững. Do vậy, cần phải đầu tư cơ sở
vật chất và kỹ thuật, nguồn nhân lực nhằm mở rộng thị phần xuất khẩu gạo và tiêu
thụ gạo nội địa của Công ty.
- Kết hợp giữa nội lực và ngoại lực nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Công
ty mà trọng tâm là phát huy hết các nguồn tài lực của đơn vị trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
2009 - 2012

------
Chương này khái quát về Công ty Lương thực Sông Hậu, gồm các nội dung:
- Giới thiệu chung về Công ty Lương thực Sông Hậu
- Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai từ năm 2005
đến năm 2008
- Những khó khăn, thuận lợi trong quá trình hoạt động và định
hướng phát triển của Công ty trong tương lai
Công ty Lương thực Sông Hậu là Công ty là Công ty hoạt động theo hình
thức doanh nghiệp nhà nước, đã được thành lập và tham gia hoạt động kinh doanh
gạo 10 năm với bộ máy tổ chức chưa thật sự hoàn chỉnh để có thể đáp ứng nhu cầu
hội nhập ngày càng nhanh hiện nay. Tuy nhiên, với đội ngũ nhân viên có kinh
nghiệm trong ngành, thời gian qua Công ty đã hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận và
doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Với sự lãnh đạo tài tình của Ban Giám đốc
Công ty đã giúp cho Công ty khẳng định được vị thế của mình trên thương trường
và có những định hướng nhằm phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương
lai. Mặt khác, trong quá trình hoạt động Công ty cũng có những thuận lợi, khó khăn
nhất định cần được khắc phục nhằm tiến tới phát triển và hội nhập.
Chương 4 sẽ tiến hành các bước trong hoạch định chiến lược nhằm góp phần
giúp Công ty nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh và tiến xa trên con
đường hội nhập.
2009 - 2012
CHƯƠNG 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY
LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU ĐẾN NĂM 2012
------
4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY
4.1.1. Quản trị
4.1.1.1. Hoạch định
Công tác hoạch định do từng bộ phận của Công ty thực hiện theo chủ trương
chung của Tổng Công ty và Ban Giám đốc Công ty sẽ duyệt, điều chỉnh lại nếu
không phù hợp. Ngoài ra, việc dự báo nhu cầu hay biến động của thị trường là do
phòng Kế hoạch – kinh doanh thực hiện dựa trên nhiều thông tin, chủ yếu là các
thông tin từ: cơ sở cung cầu của thị trường, dự báo của Hiệp hội lương thực, của Tổ
chức lương thực thế giới (FAO), những biến động của thị trường thế giới và kết quả
hoạt động của năm trước để dự báo cho năm tiếp sau.
4.1.1.2. Tổ chức
Bộ máy tổ chức của Công ty bao gồm văn phòng Công ty với 4 phòng chức
năng (phòng Tổ chức - hành chánh, phòng Tài chánh - kế toán, phòng Kế hoạch
kinh doanh và phòng Kỹ thuật – đầu tư), Ban giám đốc Công ty và 08 đơn vị trực
thuộc gồm: 3 XN và 2 trạm kinh doanh chế biến gạo; 1 XN bao bì; 1 XN dịch vụ
cảng Trà Nóc và 1 cửa hàng kinh doanh bán lẽ lương thực.
Hiện nay mô hình này đang vận hành khá tốt. Nhưng với mô hình tổ chức của
doanh nghiệp nhà nước được thiết lập trên cơ sở quản lý chức năng trực tuyến, Công
ty Lương thực Sông Hậu có phần thiếu năng động trong việc tiếp cận với các mô
hình quản trị doanh nghiệp tiên tiến hiện nay vì có những bộ phận chưa được tổ
chức hợp lý. Tuy mỗi phòng ban được phân công nhiệm vụ cụ thể, nhưng do Công
ty còn thiếu một vài bộ phận nên việc kiêm nhiệm là không thể tránh khỏi. Chẳng
hạn, phòng Kế hoạch – kinh doanh kiêm thêm chức năng marketing, Nghiên cứu và
2009 - 2012
phát triển trong khi nhân lực của phòng chỉ 11 người, phần công việc của mỗi người
quá nhiều, nên hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển chưa đạt hiệu quả.
4.1.1.3. Lãnh đạo
Ban Giám đốc, đặc biệt là Giám đốc Công ty, luôn lắng nghe, tìm hiểu thực
tế tình hình, tâm tư nguyện vọng của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty;
thường xuyên trao đổi rút kinh nghiệm trong công tác điều hành quản lý... nên tạo
được ở nhân viên lòng tin, sự gần gũi, gắn bó, tạo nên sức mạnh đoàn kết, trên dưới
một lòng cùng nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đưa Công ty từ một Công ty
thua lỗ trước đây phát triển và ăn nên làm ra như ngày nay.
4.1.1.4. Kiểm soát
Công tác kiểm soát được thực hiện tương đối tốt trong toàn Công ty nói
chung và ở bộ phận kinh doanh nói riêng. Số liệu về sản lượng gạo thu mua, doanh
số bán ra, giá mua vào, bán ra,… được các xí nghiệp báo cáo về bộ phận kinh doanh
04lần/ ngày (8g, 11g, 14g và 17g hàng ngày) thông qua mạng nội bộ nên phòng Kế
hoạch - kinh doanh có thể kiểm soát lượng hàng xuất nhập, lượng tồn kho đảm bảo
hàng nhập trước - xuất trước, hàng nhập sau - xuất sau. Song, có thể phát hiện
những biến động và báo cáo kịp thời với Ban lãnh đạo Công ty xử lý tránh tình
huống xấu có thể xảy ra. Ngân quỹ, sổ sách kế toán cũng được kiểm tra định kỳ theo
tháng, quý, năm và đột xuất theo chỉ đạo của Ban Giám đốc Công ty, do đó môi
trường tài chính của Công ty rất lành mạnh.
4.1.2. Nhân sự
Cuối năm 2008, Công ty đã tuyển thêm 10 nhân viên có trình độ đại học nâng
tổng số nhân viên từ 258 người lên 268 người như hiện nay, nhằm bổ sung thêm
nhân sự cho các phòng và là bước đầu tiến đến thành lập thêm các phòng ban còn
thiếu. Đến nay, trình độ nhân sự của Công ty như sau:
Theo số liệu tổng hợp ở bảng 3, tổng số cán bộ quản lý của Công ty là 268
người, trong đó, nam chiếm trên 60% trên tổng số và ở từng cấp trình độ thì nam
2009 - 2012
cũng chiếm ưu thế hơn. Nhìn chung, trình độ nhân sự của Công ty khá cao với trình
độ từ đại học trở lên chiếm 41%.
Bảng 3: Trình độ nhân sự của Công ty Lương thực Sông Hậu đến Quí I/2009
Tỷ lệ
Trình độ Nam Nữ Tổng
(%)
Thạc sĩ 02 0 02 0,75
Đại học 68 39 107 39,93
Cao đẳng 36 29 65 24,25
Trung học 40 21 61 22,76
Sơ cấp và khác 16 17 33 12,31
Tổng cộng 162 106 268 100,00
(Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính)
Tuy nhiên, vẫn có một số ít cán bộ quản lý chưa được đào tạo chính qui, đa phần
họ trưởng thành từ thực tế rồi được bổ túc thêm nghiệp vụ, qua các lớp bồi dưỡng
ngắn hạn hoặc tại chức; thiếu nhạy bén, quản lý theo lối mòn, trách nhiệm chưa cao.
Đồng thời, bộ phận trực tiếp đa số đã lớn tuổi, là công nhân kỹ thuật vận hành máy,
thủ kho, kiểm phẩm… hàng năm được Công ty bồi dưỡng tay nghề và tổ chức thi
nâng bậc. Tuy nhiên, so với yêu cầu công việc vẫn phải phấn đấu nhiều vì chủ yếu
họ làm việc theo kinh nghiệm là chính; còn thụ động trong công việc do cách thức
làm việc ít nhiều còn mang tính chất hành chánh theo cơ chế thủ trưởng, đây là điểm
mà Công ty cần khắc phục nhằm tăng khả năng ứng biến trước môi trường kinh
doanh luôn biến động không ngừng. Vì vậy, việc tuyển dụng, đào tạo lớp người kế
thừa cho bộ máy quản lý và công nhân trực tiếp ở các khâu là yêu cầu cấp bách hiện
nay của đơn vị.
2009 - 2012
4.1.3. Marketing
Công ty Lương Thực Sông Hậu chưa có bộ phận marketing mà công tác
marketing do phòng Kế hoạch kinh doanh kiêm nhiệm. Do đặc thù của công ty nhà
nước nên công tác tiếp thị còn nhiều hạn chế. Tình hình họat động markeitng của
Công ty thời gian qua như sau:
4.1.3.1. Chiến lược sản phẩm
a. Các sản phẩm của Công ty:
Công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm như : Gạo xuất khẩu 0% tấm, 5% tấm,
10% tấm, 15% tấm, 20% tấm, 25% tấm, 100% tấm và tấm ½ super,… là các loại
gạo trắng, hạt thẳng mà hầu như các doanh nghiệp xuất khẩu gạo nào cũng có thể
cung cấp. Ngoài ra, Công ty còn có các loại gạo thơm đặc sản như Hương Cần,
Thơm Tây Đô, Thơm Thái (KDM105), Thơm Đài Loan (VD20), Thơm Mỹ
(Jasmine), Thơm Chợ Đào, Tài Nguyên. Đặc biệt, Công ty đã đăng ký nhãn hiệu
hàng hóa độc quyền đối với các sản phẩm mà Công ty đã đăng kí nhãn hiệu độc
quyền: Gạo thơm Bông Bưởi, Gạo Trạng Nguyên, Gạo Hoa Sứ, … (Xem hình 2)
b. Bao bì
Công ty có riêng một XN sản xuất bao bì với công suất 06 triệu cái/ năm,
không những đáp ứng nhu cầu bao bì của Công ty mà còn sản xuất theo đơn đặt
hàng của các doanh nghiệp khác. Bao bì của Công ty ngoài tính năng bảo vệ còn
quảng bá tốt cho hình ảnh Công ty. Công ty còn chú trọng thiết kế bao bì theo
nguyên tắc VIEW đối với từng thị trường:
V – (Visibility – tính rõ ràng): trên bao bì có in lô-gô, tên Công ty nằm
ngang, tên giao dịch của Công ty nằm dọc bên phải hoặc bên trái bao bì, có biểu
tượng riêng đối với từng loại sản phẩm. Chẳng hạn, trên bao bì của Gạo thơm Bông
Bưởi, hay các loại gạo thơm đều có nhãn hiệu hoa bưởi; tương tự cho các sản phẩm
có nhãn hiệu Bông Trạng nguyên và Bông sứ. Đây là điểm khác biệt của Công ty
với doanh nghiệp cùng ngành. Qua bao bì có thể phân biệt được sản phẩm gạo của
Công ty Lương thực Sông Hậu một cách dễ dàng.
2009 - 2012
Hình 2: Một số sản phẩm của Công ty Lương thực Sông Hậu
2009 - 2012
I – (Imformative – cung cấp nhiều tin tức): bao bì cho các sản phẩm gạo của
Công ty mang đầy đủ thông tin về tên sản phẩm, trọng lượng, ngày sản xuất, điều
kiện bảo quản, hướng dẫn sử dụng và các thông tin cần thiết để liên hệ với Công ty:
tên chính thức, tên giao dịch, địa chỉ, điện thoại, số fax, email, website,… Ngoài ra,
đối với bao bì dùng cho gạo xuất khẩu Công ty sẽ sử dụng tiếng Anh hoặc ngoại ngữ
phù hợp theo nước nhập khẩu cho tất cả các thông tin và ghi rõ xuất xứ trên bao bì.
E – (Emotional impact – tác động tình cảm): gạo được đóng gói vào các bao
PP, PE, bao đay,… có nhiều mức trọng lượng từ 2kg/bao đến 50kg/bao và bao có cả
quay xách đối với loại bao 10kg trở xuống tạo thuận tiện cho việc di chuyển, khách
hàng có thể chọn dễ dàng. Bên cạnh đó, bộ phận thiết kế đã lựa chọn cỡ chữ, kiểu
chữ thích hợp, phối màu hài hoà tạo cho bao bì cảm giác ưa nhìn và thu hút. Vẫn
đảm bảo đặc tính bảo vệ, bao bì do Công ty thiết kế cho phép khách hàng có thể
quan sát được gạo bên trong mà không cần mở ra. Khác với một số loại bao bì đựng
gạo trước đây không cho phép điều này.
Cuối cùng là, W – (Workability – tính khả dụng): cả loại bao PP, PE và bao
đay đều có thể tái chế và tái sử dụng được.
c. Chất lượng sản phẩm
Sản phẩm gạo của Công ty được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là
chủ yếu. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam,
hệ thống tiêu chuẩn SGS tuỳ yêu cầu của khách hàng về chất lượng gạo theo từng
đơn hàng.
4.1.3.2. Chiến lược giá
Việc định giá cho sản phẩm gạo của Công ty được căn cứ vào 3 yếu tố: giá
thành sản xuất của Công ty, giá giao dịch trên thị trường, giá hướng dẫn của Tổng
Công ty và Hiệp hội. Hiện tại, mức giá của Công ty được đánh giá từ bằng đến cao
hơn các công ty khác trong cùng ngành. Vì Công ty phải chịu ràng buộc không được
ký thấp hơn giá các đơn vị đang xuất khẩu trong nội bộ Tổng Công ty với một khách
hàng. Do đó, giá của Công ty đưa ra không mang tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên,
2009 - 2012
Công ty cần có những biện pháp khác để khắc phục nhược điểm này nhằm đẩy
nhanh sản lượng xuất khẩu.
4.1.3.3. Chiến lược phân phối
a. Phương tiện vận tải
Công ty đã có hẵn một bộ phận vận tải. Ngoài vận chuyển hàng hoá của Công
ty thì đây còn là dịch vụ sinh lời cho Công ty. Khi vào mùa thu mua nguyên liệu thì
các phương tiện vận tải cũng vào mùa hoạt động. Chỉ nói riêng về ngành lương thực,
các doanh nghiệp đều có nhu cầu vận chuyển lúa gạo nguyên liệu về kho và xuất
gạo ra cảng, nên nhu cầu tăng đột biến. Do đó, các phương tiện của Công ty phải
hoạt động hết công suất ưu tiên cho vận chuyển hàng hoá của Công ty đồng thời xen
kẽ thực hiện các hợp đồng vận tải đã ký kết.
Đã nhắc đến vận tải thì không thể thiếu lực lượng bốc xếp. Công ty có lực
lượng bốc xếp thường xuyên tương đối đông nhưng Công ty vẫn gặp khó trong điều
động bốc xếp khi vào vụ thu hoạch đồng loạt. Vì đây là lúc cầu lao động bốc xếp
tăng lên, nguồn cung không tăng chắc chắn giá nhân công sẽ tăng. Bên cạnh đó,
phần lớn lao động bốc xếp chỉ làm việc theo thời vụ, khi vào lúc cao điểm giá nhân
công tăng thì họ sẵn sàng tìm chỗ làm khác nếu tiền công nhiều hơn. Do đó, Công ty
vẫn phải tăng thêm phần chi phí thuê mướn thêm lao động.
b. Phân phối nội địa và xuất khẩu
- Đối với thị trường nội địa:
Từ trước đến nay Công ty phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng chủ
yếu qua các siêu thị, đại lý tại Tp. Cần Thơ dưới dạng ký gửi hoặc bán dưới hình
thức “mua đứt bán đoạn”. Công ty chưa có hệ thống bán lẻ chính thức mà chỉ mới tổ
chức 02 cửa hàng bán lẻ tại Tp. Cần Thơ, là bước khởi đầu cho việc mở rộng thị
trường nội địa. Trong thời gian tới, Công ty sẽ phát triển kinh doanh chuỗi cửa hàng
bán lẻ theo hướng hiện đại, tiện ích với những mặt hàng lương thực, thực phẩm phục
vụ nhu cầu thiết yếu của người dân Tp. Cần Thơ. Qui mô đầu tư cho mỗi cửa hàng
khoảng 1 tỉ đồng, phát triển ở khu vực nội thành (chủ yếu là ở các quận Cái Răng,
2009 - 2012
Ninh Kiều và Bình Thủy), mỗi quận sẽ có một cửa hàng bán lẻ lương thực, thực
phẩm. Từ đây phát triển rộng khắp khu vực ĐBSCL và xa hơn nữa.
- Đối với thị trường xuất khẩu:
Là một doanh nghiệp chuyên chế biến xuất khẩu gạo nhưng đến năm 2005
Công ty Lương thực Sông Hậu mới được Tổng công ty Lương thực Miền Nam cho
phép ký hợp đồng xuất khẩu trực tiếp. Đến nay, Công ty vẫn theo đuổi loại hình xuất
khẩu trực tiếp và uỷ thác xuất khẩu là chủ yếu.
4.1.3.4. Chiến lược chiêu thị
Thương hiệu của Công ty đã được biết đến trên thị trường nội địa nhưng chưa
mở rộng được thị trường. Tuy nhiên nhãn hiệu gạo của Công ty chỉ mới được xây
dựng những năm gần đây như gạo thơm Bông Bưởi, Bông Sứ, Trạng nguyên,…
chưa có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Các nhãn hiệu này cùng với các sản
phẩm gạo thơm thường xuyên được Công ty đưa đi tham gia các kì hội chợ trong
nước: Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Hội chợ triễn lãm Quốc tế, Hội chợ
Quốc tế Mekong Expo, Hội chợ Nông nghiệp…, góp phần đưa các nhãn hiệu gạo
của Công ty đến gần hơn với người tiêu dùng và tìm kiếm thêm khách hàng mới.
Ngoài ra, Công ty còn tìm kiếm khách hàng qua báo và website của Công ty, qua
các khách hàng truyền thống và các doanh nghiệp cùng ngành. Hoạt động quảng
cáo, quảng bá cho hình ảnh của Công ty cũng chỉ qua các hình thức trên.
Tóm lại, hoạt động marketing của Công ty vẫn chưa hiệu quả, còn tồn tại
nhiều điểm cần khắc phục: giá ít cạnh tranh, chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa,
thương hiệu gạo chỉ được biết đến trên thị trường nội địa, … Trong giai đoạn tới
Công ty cần có hướng đẩy mạnh hoạt động marketing hơn nữa.
4.1.4. Tài chính - kế toán
Qua bảng 4, có thể rút ra nhận xét về khả năng tài chính của Công ty như sau:
- Các tỷ số về khả năng thanh toán đều tăng qua các năm đạt mức an toàn
về tài chính (>0,5 lần), đảm bảo cho Công ty có thể giải quyết các khoản nợ ngắn
hạn mà không cần có các biện pháp như tăng nguồn thu hay doanh số bán.
2009 - 2012
- Về chỉ số khả năng sinh lời: các chỉ số này đều đạt mức cao và nhìn chung
tăng đều qua các năm. Qua đó, cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày
càng có hiệu quả. Chứng tỏ rằng, Công ty có năng lực trong sản xuất với khả năng
sử dụng hiệu quả nguồn vốn và tài sản để tạo mức lợi nhuận cao.
Bảng 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ năm 2005 đến 2008
Chỉ tiêu Đvt 2005 2006 2007 2008
1. Khả năng thanh toán
Tỷ số thanh toán hiện hành lần 1,32 1,39 1,6 1,73
Tỷ số thanh toán nhanh lần 1,10 1,15 1,36 1,45
2. Khả năng sinh lời
Lợi nhuận/ Tổng tài sản % 5,97 6,35 6,26 8,06
Lợi nhuận/ VCSH % 13,60 14,17 12,20 14,71
Lợi nhuận/ Doanh thu % 1,02 1,06 1,04 1,35
3. Cơ cấu nguồn vốn
Tổng nợ/ Tổng nguồn vốn % 54,29 55 48,68 45,2
VCSH/ Tổng nguồn vốn % 45,71 45 51,32 54,8
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
- Về cơ cấu nguồn vốn: Cơ cấu nợ trên tổng nguồn vốn qua các năm đều
giảm, chứng tỏ Công ty đang dần dần giảm được những tác động từ cơ chế ngân
hàng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, tỷ lệ nợ của Công ty vẫn chiếm
trên dưới ½ nguồn vốn hoạt động. Tỷ lệ nợ cao là đặc trưng của các công ty kinh
doanh gạo bởi họ phải vay lượng lớn vốn từ các tổ chức tín dụng và ngân hàng, chủ
yếu là nợ ngắn hạn để phục vụ cho công tác thu mua và dự trữ nguyên liệu. Do đó,
hoạt động của các công ty trong ngành phải chịu ảnh hưởng lớn bởi mức lãi suất và
hoạt động của các tổ chức tín dụng, ngân hàng. Cũng chính vì vậy mà các công ty dễ
dàng bị rủi ro lãi suất nếu chính sách tiền tệ thắt chặt được áp dụng, hoặc rủi ro
2009 - 2012
trong thanh toán nợ cho ngân hàng nếu khách hàng chậm trả. Đây là điểm mà Công
ty Lương thực Sông Hậu cần chú ý. Nhìn chung, môi trường tài chính của Công ty
lành mạnh, ổn định và đạt mức độ an toàn. Đây là điểm mạnh của Công ty.
4.1.5. Sản xuất – tác nghiệp – quản trị chất lượng
4.1.5.1. Bố trí xí nghiệp và nhà máy chế biến
Công ty có 02 xí nghiệp CBLT và 02 trạm kinh doanh CBLT đều đặt gần
vùng nguyên liệu để thực hiện thu mua lúa, gạo nguyên liệu, chế biến và xuất bán có
thể không qua trụ sở chính của Công ty. Vì các máy móc, thiết bị, nhà xưởng ở đó
cũng được trang bị đầy đủ như xí nghiệp ở trụ sở chính. Riêng Xí nghiệp bao bì, Xí
nghiệp CBLT Trà Nóc cùng Cảng Trà Nóc ở ngay trụ sở chính của Công ty. Cảng
nằm ngay trong khung viên Công ty là lợi thế lớn trong vận chuyển nguyên liệu,
thành phẩm. Các bộ phận phụ trách công tác thu mua của Công ty có thể chủ động
vận chuyển bằng đường sông hay đường bộ. Khi vào lúc cao điểm, việc điều tiết
phương tiện thường xuyên gặp khó khăn, gây chậm trễ trong sản xuất nếu không có
phương tiện chuyên chở kịp thời. Do đó, chủ động trong chuyên chở là rất cần thiết.
Đây là điểm mạnh của Công ty so với các doanh nghiệp cùng ngành.
4.1.5.2. Máy móc, thiết bị của Công ty, gồm:
Ngoài hơn 20.500 m2 sân dùng phơi lúa, Công ty còn có hệ thống kho có sức
chứa lớn, máy móc móc đầy đủ và khá hiện đại đảm bảo hoạt động sản xuất của
Công ty đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Với số lượng máy móc thiết bị được tổng hợp tải bảng 5, hàng năm Công ty có
thể chế biến trên 200.000 tấn gạo các loại để xuất khẩu và tiêu thụ ở thị trường nội
địa. Các thiết bị máy móc trên trong quá trình sản xuất vẫn thường xuyên được
phòng Kỹ thuật – Đầu tư bảo dưỡng định kì và nâng cấp khi cần thiết để hoạt động
sản xuất không bị gián đoạn đảm bảo công suất hoạt động, hoàn thành kế hoạch của
Công ty.
2009 - 2012
Bảng 5: Số lượng máy móc, thiết bị của Công ty

Số Tổng công
Diễn giải Bố trí
lượng suất
- XN CBLT Long Mỹ
Máy xay xát 02 16 tấn/h
- XN CBLT Trà Nóc
900 - Tại khu vực chính của Công ty và
Máy lau bóng gạo 12
tấn/ngày các đơn vị trực thuộc
- Tại khu vực chính của Công ty và
Máy tách màu 04 16tấn/h
các đơn vị trực thuộc
150 - Tại khu vực chính của Công ty và
Lò sấy 04
tấn/ngày các đơn vị trực thuộc
- 09 kho tại khu vực chính Công ty
Hệ thống kho 19 90.000 tấn
- 10 kho tại các đơn vị trực thuộc
Silo 01 10.000 tấn - Tại khu vực chính của Công ty
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật - Đầu tư)
4.1.5.3. Công tác thu mua nguyên liệu

Nguyên liệu thu mua là lúa, gạo lức, gạo trắng và được nhập kho để sản xuất
ra các sản phẩm có chất lượng khác nhau tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài
việc mua tại chỗ, từng Xí nghiệp, Trạm trực thuộc Công ty còn tổ chức các chốt thu
mua ở những địa bàn trọng điểm thu họach, có nguồn hàng hóa dồi dào, các HTX
nông nghiệp, Câu lạc bộ sản xuất mà Công ty từng mua qua các hợp đồng bao tiêu
nông sản và tổ chức các đội thu mua lưu động tại các tỉnh. Giá mua sẽ bám sát theo
giá thị trường thời điểm.
Bên cạnh đó, Công ty khai thác thêm nguồn gạo thành phẩm mua từ các doanh
nghiệp có đủ khả năng sản xuất chế biến, giao hàng tại kho bên bán hoặc xuất thẳng
ra mạn tàu với giá cả phù hợp theo từng thời điểm, bảo đảm có hiệu quả cho đơn vị.
2009 - 2012
4.1.5.4. Quy trình sản xuất: (Xem Phụ lục 1)

Quy trình chế biến gạo với máy móc thiết bị tiên tiến được vận hành theo mô
hình quản lý chất lượng gạo ISO 9001-2000 và được tổ chức QUACERT (Việt
Nam), BVQI (Anh Quốc) kiểm tra và cấp giấy chứng nhận từ quí 3/2003 đến nay,
hệ thống đã vận hành tốt và được nâng cấp qua nhiều lần. Vì vậy, chất lượng sản
phẩm và uy tín làm hàng của Công ty được khách hàng đánh giá cao.
4.1.5.5. Chất lượng và chủng loại gạo
Công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống tiêu chuẩn
chất lượng Việt Nam đối với thành phẩm gạo các loại. Trong các năm gần đây, chất
lượng gạo đã được cải thiện (tỷ trọng các loại gạo 5% tấm, 10% tấm và 15% tấm
chiếm phần lớn trong tổng lượng gạo sản xuất ra). Tuy nhiên, sản phẩm gạo sản xuất
ra không đồng đều về phẩm cách và chất lượng do Công ty không thể kiểm soát và
phân loại lượng gạo quá lớn một cách triệt để trong khi gạo được mua từ quá nhiều
nguồn như hiện nay. Chủng loại gạo của Công ty đa dạng nhưng vẫn chủ yếu xuất
khẩu các loại gạo chứa tỷ lệ tấm từ 5% đến 25%. Các loại gạo thơm, gạo đặc sản
được xuất ít mà chủ yếu bán qua các siêu thị, cửa hàng.
4.1.5.6. Công tác bảo quản, dự trữ lúa gạo:
Công tác bảo quản, dự trữ rất được Công ty chú trọng, bởi đây là một khâu
góp phần quyết định chất lượng sản phẩm và sự thành bại của Công ty. Ý thức được
điều đó nên Công ty thường xuyên nâng cấp và mở rộng hệ thống kho chứa đến nay
đã đạt tổng sức chứa 90.000 tấn. Đây là điểm mạnh của Công ty vì so với công ty
cùng ngành (đơn cử như công ty cổ phần Gentraco có hệ thống kho với tổng sức
chứa là 41.000 tấn) thì Công ty Lương thực Sông Hậu có khả năng dự trữ lớn hơn
rất nhiều.
Công ty hiện bảo quản lúa gạo nhập kho theo trình tự sau:
- Đối với lúa: thông qua việc phơi thủ công (lấy ánh sáng mặt trời) hoặc sấy
(đưa vào máy công nghiệp Đan Mạch 8tấn/h) đưa ẩm độ lúa về ẩm độ dưới 15,5o sẽ
2009 - 2012
nhập kho dự trữ. Lúa được đóng vào bao PP với trọng lượng tịnh là 50kg và được
chất thành lô từ 300 tấn đến 500 tấn để bảo quản.
- Đối với gạo:
+ Nguyên liệu là gạo lức: gạo được xay xát trắng 1 và xát trắng 2 sau đó qua
bóng 1lần (gọi là gạo 1 pass) nếu ẩm độ chưa đạt đến 14,5o thì gạo sẽ được sấy để
đạt độ ẩm và được đóng gói, chất thành lô để bảo quản theo từng loại.
+ Nguyên liệu là gạo trắng khi nhập kho sẽ phân loại theo độ ẩm để tiện cho
việc bảo quản, pha trộn đạt tỷ lệ thích hợp hoặc qua máy xử lý khi có nhu cầu xuất.
4.2.6. Nghiên cứu và phát triển
Công ty chưa thành lập bộ phận Nghiên cứu và phát triển riêng mà công việc
này chỉ được khuyến khích thưởng cho những sáng kiến hay như một phong trào
trong sản xuất của Công ty. Phong trào này thúc đẩy tinh thần sáng tạo của CBCNV
Công ty rất nhiều nhưng những sáng tạo là không đáng kể cho sự phát triển của
Công ty. Trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đến công tác này nhiều hơn
nhằm tạo thêm sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường.
4.2.7. Hệ thống thông tin
- Tổ chức thông tin nội bộ:
Thông tin nội bộ đi từ dưới lên khi gặp vấn đề ngoài khả năng giải quyết của
cấp dưới và đi theo chiều ngang đến các phòng ban có liên quan, sau đó đến lãnh
đạo để có quyết định cuối cùng. Hoặc thông tin chỉ đạo thực hiện từ cấp trên xuống.
Đây là một hạn chế của Công ty. Mọi công việc do các bộ phận phụ trách sẽ được
báo cáo, đề xuất để Ban lãnh đạo ra quyết định. Do đó, công việc thường xuyên bị
ách tắc và Ban lãnh đạo không có nhiều thời gian cho công tác nghiên cứu hoạch
định.
- Thu thập thông tin thị trường: được thực hiện trực tiếp qua trao đổi, tiếp xúc
hoặc qua điện thoại, internet nên việc thu thập thông tin chỉ mang tính chất phục vụ
cho một nhu cầu nhất định.
2009 - 2012
Công tác thu thập thông tin là điểm yếu của Công ty. Trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt mà hệ thống thu thập thông tin của Công ty
Lương thực Sông Hậu lại chưa được tổ chức thực hiện nên cũng chưa có những
phân tích, xử lý và định hướng cho các vấn đề mang tính chiến lược.
Dựa vào nhữmg thông tin đã nêu và phân tích ở trên thiết lập Ma trận các
yếu tố để đánh giá nội lực cuả Công ty Lương thực Sông Hậu
Bảng 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Mức độ Số điểm
Phân
STT Các yếu tố bên trong quan quan
loại
trọng trọng
1 Khả năng tài chính 0,11 3 0,33
Tiếp cận nguồn nguyên liệu
2 0,12 4 0,48
thuận lợi
3 Công tác quản trị có hiệu quả 0,09 3 0,27
Máy móc, thiết bị đầy đủ và
4 0,09 3 0,27
khá hiện đại
5 Công suất chứa của kho lớn 0,11 3 0,33
6 Trình độ nhân sự tốt 0,09 3 0,27
Chưa xây dựng được thương
7 0,07 2 0,14
hiệu gạo ở thị trường thế giới
Kinh nghiệm trong sản xuất,
8 0,09 3 0,27
kinh doanh
9 Nghiên cứu và phát triển yếu 0,06 2 0,12
10 Thiếu bộ phận Marketing 0,06 2 0,12
Chưa hoàn thiện kênh phân
11 0,06 2 0,12
phối nội địa
Hệ thống thông tin chưa hiệu
12 0,05 2 0,10
quả
Tổng cộng: 1,00 2,82
(Nguồn: Kết quả tính toán được trình bày tại bảng 1 Phụ lục 2)
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 2,82 cho thấy Công
ty Lương thực Sông Hậu có môi trường nội bộ khá tốt, với những điểm mạnh:
- Khả năng tài chính khá mạnh
2009 - 2012
- Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi

- Công tác quản trị có hiệu quả
- Máy móc, thiết bị đầy đủ và khá hiện đại
- Công suất kho chứa lớn
- Trình độ nhân sự tốt
Công ty cần tận dụng có hiệu quả các điểm mạnh trên nhằm tạo đòn bẩy thúc
đẩy Công ty phát triển và là cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Để nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển thương hiệu gạo trên thị trường trong và
ngoài nước, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động marketing và nên chú ý phát triển thị
trường nội địa. Đồng thời, Công ty cũng cần có giải pháp cải thiện hệ thống thông
tin và hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty.
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY
4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
4.2.1.1. Điều kiện tự nhiên
Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) có diện tích gần 4 triệu ha, chiếm
khoảng 12% diện tích cả nước, trong đó loại đất tốt nhất là đất phù sa chiếm gần
30%. Nguồn nước được lấy từ hai nguồn chính là từ sông Mê Kông và nước mưa.
Sông Mê Kông chảy qua vùng ĐBSCL hàng năm đem lại lượng nước bình quân
khoảng 460 tỷ m3 và vận chuyển khoảng 150-200 triệu tấn phù sa. Vùng ĐBSCL
hàng năm bị ngập lũ gần 50% diện tích từ 03 - 04 tháng tạo nên một đặc điểm nổi
bật của vùng và là điều kiện thuận lợi cho việc đánh bắt, nuôi trồng thuỷ sản đặc biệt
là bổ sung độ phì nhiêu cho đất trồng trọt. Với những điều kiện thiên nhiên thuận lợi
và cây lúa là cây trồng chủ lực với sản phẩm chuyên môn hoá cao nhất vùng đã đưa
vùng ĐBSCL thành vùng nguyên liệu chính, là vựa lúa của cả nước, đóng góp phần
lớn vào việc cung ứng nhu cầu trong nước và chiếm hơn 90% lượng gạo xuất khẩu
của cả nước.
2009 - 2012
Ở ngay trung tâm ĐBSCL, thành phố Cần Thơ có vị trí vô cùng thuận lợi cho
sản xuất lẫn kinh doanh lương thực. Thành phố 1,12 triệu dân với diện tích 138.960
ha này là đầu mối giao thông đường bộ và đường thuỷ quan trọng nối liền các tỉnh
ĐBSCL. Cần Thơ nằm bên bờ phía nam sông Hậu, một bộ phận của sông Mê Kông
chảy qua 6 quốc gia, đặc biệt là phần trung và hạ lưu chảy qua Lào, Thái Lan và
Campuchia. Các tàu có trọng tải lớn (trên 1.000 tấn) có thể đi các nước và đến Cần
Thơ dễ dàng bởi đã có hẳn 03 cảng: Cảng Cần Thơ, Cảng Trà Nóc, Cảng Cái Cui sẽ
là cảng biển quốc tế tại Cần Thơ trong thời gian không xa. Về đường bộ, Thành phố
Cần Thơ có các đường liên tỉnh:
• Quốc lộ 91 từ Cần Thơ đi Thái Lan

• Quốc lộ 80 từ Cần Thơ đi Kiên Giang
• Quốc lộ 1A, từ Cần Thơ đi các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long như Sóc
Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau.
Về đường hàng không, Cần Thơ có Sân bay Cần Thơ, sân bay lớn nhất khu vực
đồng bằng sông Cửu Long. Sân bay hiện đã hoàn thành công việc cải tạo, chính thức
đưa vào hoạt động ngày 03.01.2009. Quý 4 năm 2010, Cần Thơ sẽ có Sân bay quốc
tế Cần Thơ.
Đây là lợi thế đối với Công ty khi có trụ sở chính đặt tại thành phố Cần Thơ.
Nằm bên bờ sông Hậu hiền hòa, cách trung tâm thành phố Cần Thơ khoảng 10 km,
cạnh Quốc lộ 91, Công ty có thể thu mua lúa, gạo nguyên liệu từ huyện xã của thành
phố, từ các tỉnh ĐBSCL và vận chuyển về các xí nghiệp của Công ty một cách dễ
dàng theo cả đường bộ và đường thủy.
4.2.1.2. Các yếu tố văn hóa – xã hội, dân số
Văn hoá, xã hội và tình hình dân số trực tiếp hay gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp các ngành nói chung và của doanh
nghiệp ngành chế biến, kinh doanh, xuất khẩu gạo nói riêng. Đặc biệt dân số có ảnh
hưởng đến nguồn lao động và sản lượng tiêu thụ của ngành.
2009 - 2012
Tốc độ tăng dân số của nước ta qua các thời kỳ như sau:
- Thời kỳ 1976 - 1985 tăng 1.190,2 nghìn người/năm hay tăng 2,21%/năm;
- Thời kỳ 1985 - 2008 tăng 1.142,9 nghìn người/năm hay tăng 1,60%/năm;
- Riêng thời kỳ 2000 - 2008 tăng 1.065,6 nghìn người/năm, tương đương mức
tăng 1,31%/năm.
Như vậy, mặc dù tốc độ tăng dân số đã giảm xuống trong những năm gần đây,
nhưng về quy mô tuyệt đối hàng năm vẫn còn tăng trên dưới 1 triệu người, bằng với
quy mô dân số trung bình của một tỉnh.
Với tốc độ tăng dân số này thì nhu cầu lương thực trong nước cũng sẽ tăng lên.
Thêm vào đó, các doanh nghiệp chế biến, kinh doanh lương thực chưa chú trọng đến
phát triển thị trường nội địa. Đặc biệt với ngành gạo thì khoản trống thị trường nội
địa càng lớn hơn, bởi đa số các doanh nghiệp trong nước và ở ĐBSCL nói riêng
chạy đua xuất khẩu mà bỏ quên thị trường béo bỡ hơn 86 triệu dân. Do đó, Công ty
cần nắm bắt cơ hội này nhằm phát triển thương hiệu gạo trên thị trường nội địa để
người dân của một nước xuất khẩu gạo nhất nhì thế giới không phải tiêu dùng gạo
có phẩm cấp thấp hơn các nước bạn hàng nhập khẩu gạo của mình.
4.2.1.3. Các yếu tố kinh tế
a. Thu nhập bình quân đầu người:
Nhìn chung thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam ngày càng tăng, theo
Tổng Cục thống kê Việt Nam, thu nhập bình quân năm 2008 (960 USD/người/năm)
tăng 51,1% so với năm 2005 (635 USD/người/năm), phấn đấu đến 2010 nước ta đạt
thu nhập bình quân 1.100 USD/ người/ năm. Thu nhập tăng, mức sống và mức chi
tiêu của người dân cũng tăng theo. Trước đây, người dân sử dụng gạo như loại
lương thực giúp no bụng là chính, phẩm chất và chất lượng là phần phụ, số lượng
mới quan trọng. Nay, quan điểm đó đã thay đổi, gạo không chỉ đơn giản là lương
thực chủ yếu trong bữa ăn hàng ngày. Đa số người tiêu dùng gạo thích những sản
phẩm gạo chất lượng cao, thơm, ngon, dẻo hạt,… dù có đắt hơn trước đây. Những
2009 - 2012
thay đổi này có thể mang đến cho Lương thực Sông Hậu những cơ hội kinh doanh
mới ngay trên sân nhà.
b. Chính sách tiền tệ
Sau thời gian áp dụng chính sách thắt chặt tiền tệ (tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc
làm lãi suất cho vay của các ngân hàng tăng lên, có lúc trên 20%/năm) để giảm bớt
lạm phát và hạn chế ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Tuy
nhiên, cũng có những thiệt hại nhất định đối với nền kinh tế nước nhà. Hiện tại, năm
2009, nền kinh tế đã có nhiều khả quan hơn. Chính phủ Việt Nam đang có những
biện pháp nới lỏng tiền tệ nhằm giúp các doanh nghiệp trong nước phục hồi hoạt
động sản xuất sau những ảnh hưởng của khủng hoảng. Theo đó, Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam có kế hoạch chỉ đạo các ngân hàng thương mại lớn chủ động cân
đối, bảo đảm nguồn vốn ngay từ đầu năm, đáp ứng kịp thời nhu cầu vay mua lúa,
gạo xuất khẩu và tiêu dùng trong nước, áp dụng kịp thời cơ chế hỗ trợ 4% lãi suất
vay kinh doanh theo quy định hiện hành của Thủ tướng trong năm 2009.
Đây là một thuận lợi đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Công ty
Lương thực Sông Hậu nói riêng. Vì một phần nguồn vốn hoạt động của Công ty
Lương thực Sông Hậu là từ vốn vay của các ngân hàng trên địa bàn TP Cần Thơ
(ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, ngân hàng Ngoại Thương Việt
Nam chi nhánh Trà Nóc, ngân hàng Hàng Hải Việt Nam, ngân hàng Techcombank,
ngân hàng Cổ phần Quân Đội, ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu). Đây cũng
là cơ hội tốt để Công ty phát triển và mở rộng nhanh việc sản xuất nhằm tăng được
thị phần, thị trường cũng như mở rộng thêm các thị trường xuất khẩu mới
c. Hợp tác kinh tế quốc tế ngày càng được mở rộng:
Các liên kết kinh tế đa phương và song phương được mở rộng, đưa nước ta
nhanh chóng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đa phương hoá và đa dạng hoá
các mối quan hệ với các nước, các vùng lãnh thổ, các tổ chức tài chính quốc tế.
2009 - 2012
Những mặt nổi trội của trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại là mở rộng thị trường xuất
khẩu ra khu vực thế giới, gia nhập khối ASEAN, tham gia AFTA và APEC, bình
thường hoá quan hệ với Mỹ và kí Hiệp định thương mại song phương Việt Nam –
Hoa Kỳ, gia nhập WTO, … Vị trí và uy tín của Việt Nam ngày càng được nâng cao
trên trường quốc tế.
d. Chính sách tỷ giá hối đoái:
Quan hệ thương mại giữa Việt Nam và các nước cơ bản sử dụng tỷ giá so
sánh giữa USD và VND làm căn cứ thanh toán. Do đó, trong những năm đầu sau gia
nhập WTO Việt Nam cần có chính sách tỷ giá hợp lý và thích ứng cao nhằm tiến tới
thả nổi tỷ giá đồng Việt Nam. Nhưng trước mắt Việt Nam vẫn áp dụng tỷ giá linh
hoạt có sự quản lý của Nhà nước. Theo chính sách này, Nhà nước sẽ điều tiết tỷ giá
ở mức ổn định đảm bảo hoạt động xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp.
4.2.1.4. Các yếu tố chính trị, pháp luật và Chính phủ

Chính trị lẫn hệ thống luật pháp có ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển kinh
tế của một quốc gia.
a. Chính trị Việt Nam ổn định:
So với các nước trên thế giới thì tình hình chính trị Việt Nam tương đối ổn
định. Bình ổn chính trị có ý nghĩa quyết định trong phát triển kinh tế xã hội Việt
Nam. Vì chính trị ổn định đảm bảo môi trường thuận lợi cho các thành phần kinh tế
phát triển, đẩy mạnh hoạt động sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước. Cũng
chính nhờ thế mạnh này đã giúp cho mối quan hệ, giao lưu kinh tế - văn hóa với các
nước trên thế giới gặp nhiều thuận lợi góp phần tăng cường thu hút đầu tư nước
ngoài vào Việt Nam đẩy nhanh tiến trình phát triển kinh tế đất nước, đưa nước ta lên
vị trí ngang bằng với các nước.
2009 - 2012
b. Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh

Việt Nam đang trong giai đoạn đầu hội nhập với nền kinh tế thế giới cần có
những thay đổi nhất định để thích nghi với môi trường mới. Đối với hệ thống pháp
luật, Nhà nước đang có những điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung các điều luật cũ và xây
dựng các điều luật mới cho phù hợp với nhu cầu mở rộng hợp tác giao lưu trong khu
vực và thế giới. Nhìn chung, hệ thống pháp luật của Việt Nam đang từng bước hoàn
thiện góp phần đảm bảo an ninh quốc gia, an toàn xã hội, tạo môi trường kinh doanh
lành mạnh cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước hoạt động.
c. Các chính sách của Nhà nước có liên quan đến hoạt động của ngành
Các chính sách ưu đãi
Đối với nông dân:
• Miễn thuế sử dụng đất nông nghiệp đến hết năm 2010.
• Cho vay vốn để sản xuất với lãi suất ưu đãi.
• Áp dụng bán giá điện thấp cho sản xuất nông nghiệp.
• Hàng năm, trích ngân sách nhà nước, quỹ tài trợ của các tổ chức quốc
tế, các tổ chức kinh tế - xã hội và thu của nông dân một phần giá trị sản phẩm tăng
thêm do áp dụng khuyến nông để bổ sung vào quỹ hoạt động khuyến nông. Mục
đích của hoạt động khuyến nông là hỗ trợ kiến thức cho nông dân về kỹ thuật gieo
trồng, cách chăm sóc, phòng và chữa trị các dịch hại…
Đối doanh nghiệp:
• Cho vay vốn với lãi suất ưu đãi nhằm hỗ trợ hoạt động xuất khẩu.
• Áp dụng thuế xuất khẩu 0% đối với các mặt hàng nông sản.
• Chi hỗ trợ cho hoạt động xúc tiến thương mại.
Chính sách đối ngoại
Hàng năm, Nhà nước dành một khoản ngân sách tính trên kim ngạch xuất khẩu
để hổ trợ hoạt động xúc tiến thương mại đẩy mạnh xuất khẩu theo các chương trình
trọng điểm quốc gia nhằm mục tiêu:
- Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận với thị trường xuất khẩu.
2009 - 2012
- Nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu.
- Nâng cao hiểu biết và kỹ năng tiếp thị xuất khẩu và thâm nhập mở rộng thị
trường xuất khẩu.
Đối với những thị trường có sự can thiệp hoặc có sự thoả thuận của Chính
phủ thì Bộ Thương Mại sẽ chỉ định doanh nghiệp thực hiện và chỉ đạo giao dịch với
các đối tác được cơ quan Chính phủ mua hàng chỉ định. Đồng thời, phân giao số
lượng gạo xuất khẩu thuộc hợp đồng chính phủ cho các tỉnh trên cơ sở sản lượng lúa
hàng hoá của địa phương để Chủ tịch UBND các Tỉnh trực tiếp giao cho các doanh
nghiệp thuộc Tỉnh thực hiện. Ngoài các hợp đồng Chính phủ, các doanh nghiệp xuất
khẩu gạo cũng được giao dịch với các đối tác khác.
Tất cả các chính sách trên đã được Chính phủ thực hiện tương đối đồng bộ
nhằm hỗ trợ nhiều mặt cho nông dân phát triển sản xuất, tạo điều kiện giảm giá
thành, nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm nông nghiệp.
4.2.1.5. Các yếu tố khoa học - công nghệ
Việc áp dụng thành tựu khoa học công nghệ là một trong những yếu tố quan
trọng góp phần thúc đẩy nông nghiệp Việt Nam tăng trưởng trong những năm gần
đây. Trong quá trình sản xuất, nhiều tiến bộ kỹ thuật được áp dụng rộng rãi, góp
phần tăng năng suất và chất lượng nông sản, như: kỹ thuật sạ hàng giúp tiết kiệm
40% - 60% số hạt giống Tổ chức bón phân theo bảng so màu, giúp tiết kiệm 15-20%
lượng phân đạm và hạn chế số lần phun thuốc bảo vệ thực vật, góp phần bảo vệ sức
khỏe người lao động và còn nhiều những kỹ thuật khác đang được đưa vào ứng
dụng. Bên cạnh đó nhiều giống lúa chất lượng được xác nhận và ứng dụng vào sản
xuất nâng tỷ lệ sử dụng giống xác nhận từ 10% trước đây lên 19% ở ĐBSCL và hơn
30% ở ĐBSH. Những tiến bộ trên đã mở ra triển vọng mới cho ngành sản xuất xuất
khẩu lúa gạo Việt Nam trong điều kiện tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kiến thức
khoa học kỹ thuật sản xuất nông nghiệp tiên tiến, hiện đại cho nông dân để họ ứng
dụng ngay trên mảnh ruộng nhà mình.
2009 - 2012
Bên cạnh đó, khi Việt Nam đã là thành viên của WTO thì các doanh nghiệp
Việt Nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận, chuyển giao các công nghệ tiên tiến trong
việc chế biến gạo từ các nước thành viên khác. Những công nghệ xử lý độ ẩm, xay
xát, lau bóng xuất khẩu sẽ giúp giảm chi phí trung gian, giảm giá thành gạo xuất
khẩu, giúp cho các nhà xuất khẩu Việt Nam có cơ hội làm gia tăng giá trị của gạo
trước khi xuất khẩu, nâng cao giá bán và sức cạnh tranh của gạo Việt Nam trên thế
giới.
4.2.2. Phân tích môi trường vi mô:
4.2.2.1. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng không thể tách rời khỏi hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty. Công ty Lương thực Sông Hậu phục vụ cho thị trường xuất
khẩu và thị trường trong nước.
Thị trường xuất khẩu:

Công ty chủ yếu xuất khẩu qua các thị trường: Malaysia, Indonesia,
Philippin, Châu Phi và một số thị trường khác như Nhật, Pháp, Comlombia, Cuba.
Trong đó, Philippin và Malaysia chiếm tỷ trọng cao trong tổng kim ngạch xuất khẩu
của Công ty. Tỷ trọng của các thị trường như sau:
2009 - 2012
TT khác
12% Malaysia
Châu Phi 29%
15%
Indonesia
Philippin 14%
30%
Hình 3: Biểu đồ tỷ trọng các thị trường nhập khẩu gạo của Công ty năm 2008
(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)
Philippin, Malaysia, Indonesia và Châu Phi là các khách hàng truyền thống
của Công ty. Thị hiếu tiêu dùng gạo của các thị trường này khá đa dạng, mỗi thị
trường có yêu cầu khác nhau nên tuỳ từng thị trường mà Công ty sẽ đáp ứng theo
yêu cầu và thị hiếu của khách hàng.
- Philippin: là khách hàng chiếm phần lớn những đơn hàng xuất khẩu của
Công ty (gần 30% tổng kim ngạch xuất khẩu). Là thị trường chuộng gạo hạt dài và
trung bình nhưng phải được đánh bóng kỹ, màu sắc trắng trong và có mùi thơm,
không yêu cầu dẻo. Trong năm 2008, mặc dù sản lượng sản xuất trong nước tăng,
Philippin vẫn là nước nhập khẩu gạo lớn nhất thế giới, bởi nước này đã mua trên
2,3 triệu tấn. Theo Cơ quan Lương thực Quốc gia Philippin (NFA), Philippin có kế
hoạch nhập khẩu khoảng 1,5 triệu tấn gạo trong năm 2009, sau khi đã nhập khẩu kỷ
lục trong năm 2008. Dự kiến Philippin sẽ tiếp tục nhập khẩu gạo trong 5 năm tới vì
chi phí sản xuất cao, đặc biệt là giá phân bón, ảnh hưởng tới mục tiêu về sản lượng.
2009 - 2012
Do đó, Công ty cần giữ vững và tăng cường mối quan hệ với đối tác và tận dụng tốt
cơ hội này để tăng thị phần và kim ngạch xuất khẩu trong thời gian tới.
- Malaysia: cùng với Philippin, Malaysia là một khách hàng nhập khẩu gạo
truyền thống của Công ty chiếm khoảng 29% tổng kim ngạch xuất khẩu của Công
ty. Là quốc gia mua gạo lớn thứ 9 trên thế giới và tiêu thụ khoảng 2,2 triệu tấn gạo
hàng năm, hơn 70% trong số đó được sản xuất nội địa. Đây là quốc gia có nhu cầu
nhập khẩu gạo hàng năm khoảng 700.000 tấn và là thị trường có hai phân khúc rõ
rệt: một là, tầng lớp Hoa kiều thích gạo trắng hạt dài, cấp loại tốt và tỷ lệ tấm thấp
(gạo 0% và gạo 5%tấm là chủ yếu); hai là, tầng lớp người nghèo có thu nhập thấp
thường dùng gạo hạt dài, tỷ lệ tấm cao từ 15% đến 25% tấm. Cả hai phân khúc tiêu
dùng gạo này đều phù hợp với khả năng xuất khẩu của Việt Nam nói chung, của
Công ty nói riêng, bởi cung cấp gạo hạt dài là sở trường của nước ta hiện nay.
- Indonesia: Là thị trường chuộng loại gạo có mùi thơm, dẻo, tỷ lệ tấm không
quá 20%. Đây là thị trường yêu cầu gạo có phẩm cấp khá, chiếm 14% tổng kim
ngạch xuất khẩu của Công ty năm 2008. Tuy nhiên cuối năm 2008, Indonesia đã
ngưng nhập khẩu gạo và đạt mức dự trữ khoảng 1,4 triệu tấn. Trong tháng 3 hoặc
tháng 4 năm 2009 nước này sẽ chính thức xuất khẩu gạo chất lượng cao sang một số
nước Châu Á. Đây là điều đáng lo, vì có thể mất hẵn khách hàng này trong thời gian
tới bởi nền sản xuất trong nước đã đáp ứng được nhu cầu của nước này.
- Châu Phi: là một thị trường dễ tính, không kén chọn kích thước, hình dáng
hạt gạo. Đối với đa số các nước Châu Phi nhập khẩu lương thực là để tránh nạn đói.
Hàng năm, kim ngạch nhập khẩu gạo của châu Phi hơn 1 tỷ USD, chiếm 0,4% trong
tổng kim ngạch nhập khẩu, trong đó chủ yếu là loại gạo 25% tấm thậm chí là gạo
100% tấm. Các mặt hàng này có giá trị thấp nên thực tế lượng gạo nhập khẩu rất
nhiều. Do đó, thị trường Châu Phi chỉ chiếm khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu
gạo nhưng lại là khách hàng lớn của Công ty do sản lượng nhập nhiều.
- Trong hai năm gần đây, Công ty đã có thêm khách hàng mới là Pháp và Nhật
Bản. Là hai thị trường có yêu cầu chất lượng cao, tỷ lệ tấm thấp (gạo 5% tấm và
2009 - 2012
10% tấm). Tuy chiếm tỷ trọng không nhiều trong tổng lượng xuất khẩu nhưng đã
mở ra cho Công ty hướng mới để mở rộng thị trường xuất khẩu trên thế giới.
Thị trường nội địa:
Khách hàng nội địa có nhu cầu về chất lượng gạo ngày càng cao. Tuy nhiên
do thói quen mua gạo từ các bạn hàng sáo, các tiệm gạo bán lẻ của tư nhân đã có từ
lâu của người dân và họ không muốn mua gạo trong các siêu thị, cửa hàng chuyên
doanh của các doanh nghiệp kinh doanh gạo, hay gạo có thương hiệu vì phải chịu
thêm 5% thuế VAT. Do đó, việc phát triển thị trường nội địa của Công ty gặp khó
khăn. Thời gian qua, Công ty chưa khai thác tốt nhu cầu của thị trường nội địa (tiêu
thụ nội địa năm 2007 chỉ chiếm 0,4% và năm 2008 là 0,45% trong tổng sản lượng
tiêu thụ) và từ trước đến nay thị trường này vẫn bị Công ty bỏ qua. Hiện Công ty
đang phát triển cho mình các cửa hàng bán lẻ, đây là một bước chuyển để mở rộng
thị trường nội địa.
4.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Phạm vi của ngành được xác định gồm các công ty hoạt động kinh doanh
xuất khẩu gạo, trong đó có 14 nhà xuất khẩu lớn đóng góp 89% tổng khối lựơng gạo
xuất khẩu của cả nước, do đó tình hình cạnh tranh diễn ra gay gắt. Đặc biệt, ĐBSCL
là vùng trọng điểm lương thực của cả nước nên các công ty trong vùng đã góp phần
tạo nên phạm vi hoạt động rộng lớn cho ngành gạo Việt Nam (xuất khẩu gạo Việt
Nam chiếm 30% lượng gạo xuất khẩu trong khu vực và 17% thị phần gạo thế giới)
a. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa:
Trên thị trường nội địa có nhiều doanh nghiệp tham gia hoạt động trong ngành.
Tuy nhiên, do đặc điểm của ngành là các doanh nghiệp đặt trụ sở hoặc xí nghiệp chế
biến ở gần vùng nguyên liệu và việc thu mua nguyên liệu chỉ được mở rộng ra các
tỉnh lân cận không quá xa so với trụ sở hoặc xí nghiệp. Do đó, sự cạnh tranh càng
gay gắt hơn khi các doanh nghiệp có cùng địa bàn hoạt động. Vì vậy, các đối thủ
cạnh tranh của Công ty được phân tích ở đây có cùng địa bàn hoạt động và có môi
trường kinh doanh tương đối giống nhau. Trong đó, một đối thủ cạnh tranh tương
2009 - 2012
đối mạnh và hoạt động marketing tốt là Công ty Cổ phần Gentraco; một đối thủ hoạt
động marketing yếu hơn đôi chút nhưng vẫn có khả năng đe doạ do có cùng thị
trường với Công ty Lương thực Sông Hậu là Công ty Mekong.
CÔNG TY MEKONG3:
- Trụ sở đặt tại 120 Lý Tự Trọng, Quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ.
- Văn phòng đại diện: 90/2 Nguyễn Khoái - Phường 2 – Tp. Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: (0710) 3833341.
- Fax: (0710) 3822138.
- E-mail: Mekongcantho@Hcm.vnn.vn.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đa dạng, gồm nhiều lĩnh vực như:
+ Xay xát, chế biến kinh doanh lương thực, thực phẩm.
+ Xuất khẩu thực phẩm, nông sản, thủy sản và rau quả.
+ Nhập khẩu vật tư nông nghiệp và hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụ sản xuất
kinh doanh của công ty theo quy định nhà nước.
Có 02 xí nghiệp và mỗi xí nghiệp gồm 02 hoặc 03 nhà máy.
Các thị trường xuất khẩu chính của Công ty Mekong là Indonesia, Philippin;
một số nước ở Châu Phi, Châu Âu và Trung Đông.
*Mục tiêu của công ty:
- Trở thành một công ty xuất khẩu gạo mạnh
- Xây dựng thương hiệu gạo của công ty trên thị trường quốc tế và trong nước.
- Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đẩy mạnh sản xuất kinh doanh
- Đẩy mạnh công tác xuất khẩu gạo trực tiếp, giảm xuất khẩu qua bạn hàng và
thị trường trung gian nhằm tăng thu ngân sách và lợi nhuận cho công ty. Mở
rộng thị trường cung ứng gạo nội địa, tăng khả năng cạnh tranh với các doanh
nghiệp cùng ngành.
3
Nguồn: Đoàn Thị Cẩm Vân (2007). Phân tích tình hình xuất khẩu gạo và giải pháp nâng cao hiệu quả xuất
khẩu gạo tại công ty Mekong; www.google.com
2009 - 2012
Điểm mạnh của Công ty Mekong:

- Có xí nghiệp nằm ở vùng nguyên liệu.
- Đội ngũ CBCNV của công ty có quá trình làm việc lâu dài, gắn bó, tích lũy
được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh, công nhân lao động lành
nghề, lực lượng quản lý đảm đương được công việc trước mắt và lâu dài. Thu nhập
tốt và ổn định cũng là yếu tố làm tăng năng suất lao động trong toàn công ty.
- Đã đăng kí thương hiệu cho sản phẩm gạo của công ty trên thị trường trong
nước.
- Tạo được mối quan hệ lầm ăn lâu dài với một số khách hàng.
- Được các cơ quan chức năng công nhận là doanh nghiệp xuất khẩu có uy tín.
Điểm yếu của Công ty Mekong:
- Khả năng tài chính còn hạn chế.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật còn hạn chế, chưa có bộ phận vận tải riêng nên việc
chuyên chở vẫn chưa chủ động được và chi phí cao.
- Phân phối trong nước chủ yếu qua các doanh nghiệp và siêu thị, chưa xây
dựng được kênh phân phối nội địa và xuất khẩu.
- Thương hiệu của công ty chưa được khách hàng nước ngoài biết đến.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển cho xuất khẩu gạo chưa được chú trọng
mà công ty chủ yếu tập trung cho chế biến thức ăn gia súc.
- Chưa có bộ phận marketing, hoạt động marketing yếu.
- Chưa có website riêng của công ty.
CÔNG TY CỔ PHẦN GENTRACO4

- Trụ sở: 121 Nguyễn Thái Học, Quận Thốt Nốt, TP Cần Thơ.
- Điện thoại: (0710) 3851246
- Fax: (0710) 3852118
4
Nguồn: www.google.com và www.gentraco.com
2009 - 2012
- Website: www.gentraco.com.vn
- Email: gentracohead@hcm.vnn.vn; gentraco@gentraco.com.vn

Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đa dạng, gồm nhiều lĩnh vực như:
- Thu mua, chế biến, kinh doanh xuất khẩu gạo
- Kinh doanh các mặt hàng: gỗ, than đá, xăng, dầu, gas (hoạt động phải có
giấy chứng nhận đủ điều kiện của Sở Công thương), nhớt, máy móc, vật tư nông
nghiệp, vật liệu xây dựng và hàng tiêu dùng, điện thoại các loại, thiết bị tin học, thiết
bị máy văn phòng, thiết bị viễn thông, thực phẩm gia súc, gia cầm, rau quả, nguyên
liệu, vật liệu để chế biến thức ăn gia súc.
- Mua bán thiết bị, sửa chữa bảo trì các loại xe ô tô, mô tô.
- Kinh doanh Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng
Các thị trường xuất khẩu gạo chính của Công ty Gentraco: các nước Đông
Nam Á như Indonesia, Malaysia, Philippin; Châu Phi, Trung Đông và Đông Âu.
*Mục tiêu của Công ty Gentraco:

- Mục tiêu lớn nhất của công ty là trở thành nhà cung cấp lương thực lớn nhất
Việt Nam và khu vực.
- Nâng mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận lên 20% - 30%/ năm.
- Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, quảng bá nhằm mở rộng và phát triển
thương hiệu của công ty.
Điểm mạnh của công ty Cổ phần Gentraco

- Các xí nghiệp nằm ở ngay vùng nguyên liệu.
- Gạo là mặt hàng chính của công ty và công ty đã có kinh nghiệm xuất khẩu
trên 10 năm.
- Máy móc thiết bị được trang bị khá hiện đại và có công suất chế biến lớn
(500.000 tấn/năm).
2009 - 2012
- Có thị phần xuất khẩu tương đối lớn (đứng ở vị trí thứ năm về xuất khẩu của
cả nước).
- Chức năng marketing trong công ty được thiết lập riêng lẻ nên đã phát huy
được tính năng, công dụng của nó. Việc quảng bá về công ty và sản phẩm gạo được
thực hiện bài bản hơn thông qua các kênh: báo, tạp chí, trang web của công ty (được
thiết kế khá hoàn chỉnh và đẹp mắt) và các trang web thông tin khác, tham gia hội
chợ…Một số sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng biết đến qua các nhãn
hiệu: gạo trái đào, nếp lá xanh, gạo thơm cò trắng.
- Xí nghiệp chế biến của công ty đặt ở Thốt nốt - đây là vùng sản xuất lúa gạo
rất lớn và đa số nông dân sử dụng các giống lúa xác nhận nên công ty có được
nguồn nguyên liệu đầu vào khá tốt.
- Công ty có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm do đã gắn bó lâu dài với công
ty (điều này minh chứng cho công tác quản trị đạt hiệu quả tốt) và họ có khả năng
chuyên môn trong kinh doanh và quản lý ngành nghề.
- Đã xây dựng website có hiệu quả trong thương mại điện tử và quảng bá tốt
cho hình ảnh của công ty.
Điểm yếu của công ty Cổ phần Gentraco
- Sức chứa kho nhỏ so với các công ty trong ngành, công ty phải thuê thêm
kho bên ngoài nên chí phí cao.
- Chưa chủ động được nguồn vốn kinh doanh trong các giai đoạn cao điểm.
- Thị trường và khách hàng nước ngoài vẫn còn hạn hẹp, chủ yếu xuất khẩu
vào thị trường Châu Á và Châu Phi.
- Đã xây dựng được kênh phân phối nội địa nhưng còn mỏng.
- Công tác dự báo và nghiên cứu thị trường chưa được đầu tư đúng mức.
b. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường thế giới: Các đối thủ cạnh tranh với gạo xuất
khẩu của Việt Nam gồm: Thái Lan, Ấn Độ, Pakistan, Mỹ, Trung Quốc và một vài
nước khác. Trong các đối thủ trên thì Thái Lan là đối thủ mạnh nhất của Việt Nam
và luôn đứng đầu trong xuất khẩu gạo.
2009 - 2012
Tình hình sản xuất, chế biến, xuất khẩu gạo của Thái Lan
Về sản xuất: Thái Lan có 1/3 dân số, tức trên 20 triệu người,là nông dân trồng
lúa; với diện tích trồng lúa khoảng 10,2 triệu ha (cao hơn so với 7,5 triệu ha của Việt
Nam), đạt sản lượng khoảng 30 triệu tấn thóc/năm, chiếm 6% sản lượng thế giới và
80% diện tích trồng lúa nằm ở khu vực có mưa. Năng suất bình quân các giống lúa
thơm từ 2 – 3 tấn/ha và chỉ sản xuất 1vụ/năm là chính (Việt Nam sản xuất 3vụ/ năm
có những nơi sản xuất 7vụ/2năm với năng suất bình quân 3- 5 tấn/ha).
Về chế biến: Thái Lan có khoảng 40.000 nhà máy xay xát và 90% là nhà máy
có quy mô lớn, được trang bị đồng bộ (trong khi 80% tổng lượng lúa của Việt Nam
được xay xát tại các cơ sở nhỏ, không được trang bị đồng bộ về sân phơi và kho
chứa). Tỷ lệ hao hụt sau thu hoạch chỉ từ 7% - 10% (đối với Việt Nam là 13% -
16%).
Về thị trường trong nước: mỗi năm Thái Lan tiêu dùng nội địa khoảng 14,2
triệu tấn thóc, trong đó 10,3 triệu tấn dùng trong tiêu dùng trực tiếp; 1,1 triệu tấn làm
giống và chế biến thức ăn gia súc, còn lại dùng để chế biến khác.
Thị trường nước ngoài: xuất khẩu gạo đem lại khoảng 6 tỷ USD mỗi năm cho
Thái Lan và chiếm 40% tổng kim ngạch xuất khẩu của nước này, đứng thứ nhất trên
thế giới, chiếm khoảng 30% thị phần gạo trên thế giới.
So sánh lợi thế về giá giữa Thái Lan và Việt Nam
Qua bảng 7 và hình 4 cho thấy giá gạo xuất khẩu bình quân mỗi loại của Thái
Lan đều cao hơn Việt Nam từ 92 USD đến 100USD trên 1 tấn theo giá FOB
- Gạo 5% tấm của Thái Lan có giá cao hơn gạo cùng loại của Việt Nam là 92
USD/tấn, tương đương 20,44%.
2009 - 2012
Bảng 7: Giá gạo xuất khẩu bình quân của Thái Lan và Việt Nam trong
Quí I/2009
Loại gạo Giá gạo Thái Lan Giá gạo Việt Nam So sánh Thái/Việt
(USD/tấn,FOB) (USD/tấn,FOB) (USD/tấn) %
5% tấm 542 450 92 20,44
10% tấm 531 433 98 22,63
15% tấm 510 413 97 23,48
25% tấm 480 380 100 26,32
(Nguồn: tin thị trường trên mạng www. Google.com, ngày 18/04/2009)
600
500
400
Thái Lan
300
Việt Nam
200
100
0
5%tấm 10%tấm 15%tấm 25%tấm
Hình 4: Biểu đồ so sánh giá gạo xuất khẩu bình quân của Thái Lan và Việt
Nam Quí I/2009
- Gạo 10% tấm của Thái Lan có giá cao hơn gạo cùng loại củaViệt Nam là
98 USD/tấn, tương đương 22,63%.
- Gạo 15% tấm của Thái Lan có giá cao hơn gạo cùng loại củaViệt Nam là
2009 - 2012
- Gạo 25% tấm của Thái Lan có giá cao hơn gạo cùng loại của Việt Nam là
Thời gian gần đây, Chính phủ Thái Lan thực hiện Chương trình can thiệp
giá gạo nhằm đảm bảo thu nhập cho hơn 20 triệu nông dân trong nước góp phần ổn
định kinh tế chính trị. Theo đó, giá mua lúa gạo từ nông dân sẽ cao hơn giá thị
trường 15% - 20%. Chương trình này đã nới rộng khoảng cách giá gạo xuất khẩu
của Thái Lan so với Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh của nước này nói chung.
Điều này càng tạo lợi thế cho gạo Việt Nam tăng kim ngạch và thị phần xuất khẩu
gạo trên thế giới. Nhưng đây là một thiệt thòi đối với người nông dân Việt Nam vì
họ phải chấp nhận mức thu nhập thấp hơn các đồng nghiệp Thái Lan do giá trị mang
lại thấp.
So sánh sản lượng xuất khẩu của Thái Lan và Việt Nam
Bảng 8: Sản lượng gạo xuất khẩu của Việt Nam và Thái Lan
qua 3 năm 2006-2008 và dự kiến năm 2009
Nước xuất khẩu Chênh lệch Thái/Việt

Năm Lượng xuất
Việt Nam Thái Lan %
(Triệu tấn)
Năm 2006 4,7 7,5 3,2 59,57
Năm 2007 4,5 9,5 5 111,11
Năm 2008 4,6 10 5,4 117,39
Dự kiến năm 2009 5 8,5 3,5 70
(Nguồn: www.google.com.vn)
Nhận xét: Sản lượng gạo xuất khẩu của Thái Lan qua các năm đều cao hơn
Việt Nam rất nhiều. Năm 2006 Thái Lan xuất nhiều hơn ta 3,2 triệu tấn tương đương
59,57%. Con số này rất cao vào 2 năm 2007 và 2008, Thái Lan xuất nhiều hơn Việt
Nam 111,11% tức nhiều hơn 5 triệu tấn năm 2007 và 117,39% tức nhiều hơn 5,4
2009 - 2012
triệu tấn. Nhiều chuyên gia dự báo rằng năm 2009 sản lượng xuất khẩu của Thái Lan
sẽ giảm xuống do khả năng cạnh tranh giá giảm bởi ảnh hưởng của chính sách trợ
giá nhưng vẫn ở mức cao hơn Việt Nam khoảng 70% ứng với 3,5 triệu tấn. Nhìn
chung, ở từng năm sản lượng gạo xuất khẩu của ta bằng khoảng một nửa của Thái
Lan.
Điểm mạnh, điểm yếu của Thái Lan:
Điểm mạnh:
- Ngành xuất khẩu gạo phát triển từ lâu nên họ có bề dày kinh nghiệm và đã
chiếm lĩnh được trên thị trường thế giới.
- Công nghệ hiện đại sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao và đã tạo
được uy tín rất lớn trên thị trường thế giới.
- Có kinh nghiệm trong công tác trồng trọt cũng như là qui trình chế biến
xuất khẩu nên sản phẩm rất đa dạng.
- Được sự hỗ trợ rất lớn từ phía Chính phủ bằng các chương trình và dự án
hỗ trợ cho sản xuất và phát triển thị trường.
Điểm yếu:
- Năng suất bình quân thấp, chỉ trồng được 1 vụ chính trong năm.
- Giá gạo xuất khẩu kém tính cạnh tranh mặc dù chất lượng cao.
Dựa trên những thông tin thu thập được từ các chuyên gia và từ một số nguồn
khác tiến hành thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để đáng giá các đối thủ.
2009 - 2012
Bảng 9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Lương Thực Sông Hậu
Sahafood Mekong Gentraco
Mức
Phân loại
Phân loại
Phân loại
ST độ Điểm Điểm Điểm
Các yếu tố thành công
T quan quan quan quan
trọng trọng trọng trọng
1 Khả năng tài chính 0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27

2 Khả năng marketing 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24
Am hiểu thị trường và khách
3 0,09 2 0,18 2 0,18 3 0,27
hàng
4 Nghiên cứu và phát triển 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16
5 Quản lý chất lượng 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27
6 Quản trị và quản trị nhân sự 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
7 Đầu tư thông tin và dự báo 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16
Sức mạnh thương hiệu ở thị
8 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16
trường nước ngoài
9 Kênh phân phối nội địa 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16
Nhà máy lớn, trang thiết bị
10 0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18
hiện đại
11 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36
thuận lợi
12 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27
kinh doanh
TỔNG CỘNG: 1,00 2,63 2,45 2,71
(Nguồn: Kết quả tính toán được trình bày tại bảng 3, 4 và 5 Phụ lục 2)
Nhận xét:
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ở bảng 9 cho thấy khả năng cạnh tranh của
Công ty Lương thực Sông Hậu yếu hơn Công ty Gentraco và mạnh hơn Công ty
Mekong đôi chút. Tuy nhiên, Công ty Mekong cũng có những khả năng tương tự
Công ty ta, chẳng hạn, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, kinh nghiệm sản xuất
kinh doanh, khả năng quản trị và quản lý chất lượng, nên không thể bỏ qua đối thủ
tiềm năng này.
Đang có sức cạnh tranh kém Gentraco, để tăng cạnh tranh, Công ty Lương
thực Sông Hậu cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu đối với các thị trường khách
hàng. Đồng thời, Công ty Lương thực Sông Hậu không nên quá tập trung vào việc
2009 - 2012
tăng số lượng mà chủ yếu nâng cao khả năng quản lý chất lượng nguyên liệu đầu
vào cũng như sản phẩm đầu ra… Tóm lại, để có thể phát triển trong tương lai Công
ty cần có những chiến lược phù hợp nhằm tận dụng năng lực hiện tại và phát huy thế
mạnh.
4.1.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ngành lương thực là ngành thế mạnh có tiềm năng phát triển rất lớn tại
ĐBSCL, đặc biệt là sản xuất kinh doanh gạo. Do đó, khả năng các doanh nghiệp
khác xâm nhập ngành hay chuyển hướng sang kinh doanh gạo là rất lớn. Đây là
những đối thủ tiềm ẩn có thể đe doạ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Lương thực Sông Hậu trong tương lai.
Các yếu tố thu hút xâm nhập ngành:
- Các sản phẩm gạo ít có khác biệt, do đó sự trung thành của khách hàng với
một sản phẩm gạo duy nhất là rất ít.
- Chính phủ có chính sách khuyến khích bằng giảm lãi suất cho vay, các
doanh nghiệp có thể chủ động nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh.
- Tiếp cận nguồn nguyên liệu dễ dàng.
- Các ban ngành có liên quan đến nông nghiệp và phát triển cây trồng cũng có
nhiều chương trình đầu tư, nâng cao chất lượng giống, giúp tăng chất lượng gạo xuất
khẩu, đáp ứng yêu cầu của thị trường.
- Không đòi hỏi phải có vị trí kinh doanh tốt, chỉ cần ở gần vùng nguyên liệu
là được.
- Thị trường nội địa còn trống
Với những thuận lợi trên sẽ thu hút các đối tượng sau xâm nhập ngành:
- Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành chế biến nông sản nhưng
chưa tham gia kinh doanh hay xuất khẩu gạo. Họ có nguồn vốn lớn và có điều kiện
tiếp cận dễ dàng với nguồn nguyên liệu gạo (do nhà cung cấp chủ yếu của họ cũng
là nông dân), họ có thể tìm được kênh phân phối dễ dàng nhờ vào uy tín trong kinh
doanh. Do vậy, khi thâm nhập vào ngành họ sẽ có khả năng cạnh tranh tốt.
2009 - 2012
- Các nhà máy xay xát hoặc/ và các thương lái lớn có thể liên kết với nhau để
lập công ty chế biến, xuất khẩu gạo bởi họ có kinh nghiệm trong kinh doanh mua
bán, việc tìm nguồn cung cấp nguyên liệu khá dễ dàng và là các bạn hàng quen
thuộc của nông dân. Họ có thể đẩy mạnh thâm nhập vào một số thị trường yêu cầu
chất lượng trung bình ở khu vực Đông Nam Á vì mặt hàng gạo của Việt Nam có khả
năng cạnh tranh tốt hơn về giá và chất lượng gạo loại này.
Nếu các đối tượng trên ở cùng địa bàn Tp. Cần Thơ với Công ty Lương thực
Sông Hậu thì càng đáng ngại hơn. Vì khi ở cùng địa bàn thì các điều kiện hoạt động
là như nhau nên cạnh tranh càng diễn ra gay gắt hơn. Khi đó, nguồn nguyên liệu tại
chỗ và từ các tỉnh lân cận Tp. Cần Thơ sẽ bị chia nhỏ, không đủ phục vụ sản xuất
kinh doanh. Do đó, việc thu mua sẽ tốn nhiều chi phí hơn do phải mở rộng phạm vi
thu mua đến những tỉnh xa Tp. Cần Thơ mà chất lượng thì khó có thể kiểm soát
được. Không chỉ xảy ra những cạnh tranh về nguồn nguyên liệu mà còn một loạt
những cuộc chiến gay gắt khác có thể gây tổn thất nghiêm trọng cho Công ty Lương
thực Sông Hậu nếu không có những bước đề phòng với các đối thủ cạnh tranh tương
lai này.
4.1.2.4. Nhà cung cấp về nguyên liệu, vốn, công nghệ và thiết bị
a. Nhà cung cấp nguyên liệu:
Những nhà cung cấp nguyên liệu chủ yếu của Công ty là nông dân, các Câu
lạc bộ sản xuất nông nghiệp, các HTX nông nghiệp, bạn hàng xáo, thương lái, các
nhà máy xay xát nhỏ. Đặc điểm chung của các nhà cung cấp này là ít vốn, không có
khả năng tồn trữ số lượng lớn lúa gạo, thiếu phương tiện vận chuyển hàng hoá đi xa,
muốn quay nhanh đồng vốn để tiếp tục sản xuất. Am hiểu các nhà cung cấp nên
ngoài việc thu mua tại chỗ, Công ty tổ chức các điểm, các trạm, các chốt thu mua
lúa gạo tại các vùng nguyên liệu trên địa bàn Cần Thơ và các tỉnh lân cận. Qua đó
cho thấy Công ty Lương thực Sông Hậu không chỉ tận dụng mà còn phát huy được
lợi thế nằm gần vùng nguyên liệu.
2009 - 2012
Tuy nhiên, Công ty Lương thực Sông Hậu cũng như các công ty khác cùng
ngành đang gặp trở ngại lớn về chất lượng nguồn nguyên liệu. Nguyên nhân chủ yếu
là trình độ canh tác của người nông dân còn thấp; giống thuần hay giống lúa xác
nhận không đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất nên từ lâu người nông dân có thói quen giữ
lúa thịt lại làm giống cho vụ sản xuất tiếp theo. Mặt khác, có những hộ sản xuất lại
gieo trồng trên mảnh ruộng của mình vài giống lúa trong một vụ, hoặc sản xuất tuỳ
theo sở thích, thích giống gì thì trồng giống đó. Sau thu hoạch, tất cả số lúa làm ra sẽ
được người nông dân đổ lẫn vào nhau cộng với công tác xử lý sau thu hoạch kém
nên chất lượng lúa càng thấp hơn.
b. Nhà cung cấp vốn:
Ngoài nguồn vốn ngân sách và vốn tự có, Công ty Lương thực Sông Hậu còn
hoạt động dựa trên nguồn vốn vay từ các ngân hàng: ngân hàng Thương mại cổ phần
Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn, ngân hàng Công thương. Đây là những nhà cung cấp vốn chủ yếu cho hoạt
động của Công ty không đòi hỏi thủ tục phức tạp. Thêm vào đó, Công ty Lương
thực Sông Hậu là khách hàng có uy tín nên ngân hàng mạnh dạn cho vay và việc
giải ngân cũng được tiến hành nhanh chóng cho mỗi lần vay đảm bảo nguồn vốn kịp
thời trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
c. Nhà cung cấp công nghệ, thiết bị chủ yếu của Công ty:
Thiết bị xay xát, chế biến, lau bóng gạo nhìn chung về mặt kỹ thuật không
phức tạp nên có thể chế tạo trong nước. Thiết bị của công ty lắp đặt từ những nhà
cung cấp như: Công ty Cổ phần Cơ khí Long An (Lamico), Cơ khí Phước Lụa (Sa
Đéc), công ty Mekofood (Long An). Đây là những nhà cung cấp thiết bị uy tín và có
quan hệ làm ăn từ lâu với Công ty nên sẵn sàng cung cấp các thiết bị công nghệ mới
theo yêu cầu của Công ty.
d. Nguồn cung lao động:
Với 18 triệu người, ĐBSCL chiếm tỷ lệ dân số cao, khoảng 20% dân số cả
nước. Riêng Tp. Cần Thơ là 1,12 triệu người, chiếm hơn 6% dân số ĐBSCL. Đây là
2009 - 2012
nguồn cung cấp lao động dồi dào cho Công ty Lương thực Sông Hậu. Bên cạnh đó,
Tp. Cần Thơ còn là trung tâm Giáo dục – Đào tạo lớn nhất ĐBSCL với các trường
Đại học, các trường Cao đẳng và Trung học chuyên nghiệp; đào tạo lực lượng lao
động có trình độ, tay nghề giỏi. Do đó, khi có nhu cầu tuyển dụng Ban lãnh đạo có
thể dễ dàng tuyển chọn nhân viên phù hợp yêu cầu thông qua phỏng vấn trực tiếp.
Riêng đối với lao động phổ thông của Công ty thì việc tuyển chọn đơn giản hơn vì
không đòi hỏi trình độ, sẽ do các đơn vị trực thuộc phụ trách tuyển và thoả thuận
tiền lương nhưng phải phù hợp với chỉ đạo của Ban Giám đốc.
4.1.2.5. Các sản phẩm thay thế
Từ trước đến nay, gạo vẫn là lương thực chính trong các bữa ăn hàng ngày
của hầu hết các nước Châu Á và là một trong bốn lương thực chính của các nước
Châu Phi mà chưa có sản phẩm nào có thể thay thế hoàn toàn. Hiện nay, tốc độ phát
triển ngày càng nhanh, cần nhiều thời gian hơn để làm việc và thu nhập của người
dân các nước ngày càng cao khiến cho khối lượng gạo trong khẩu phần ăn hàng
ngày giảm xuống. Thay vào đó là những loại thức ăn nhanh được chế biến sẵn có
nguồn gốc từ lúa mì, lúa mạch, ngô, khoai, … và rất được ưa chuộng vì tiết kiệm
thời gian. Do đó, Công ty Lương thực Sông Hậu những bước nâng cao chất lượng
sản phẩm gạo hiện có; đồng thời có thể xem sự thay đổi nhu cầu đó như là một cơ
hội kinh doanh của Công ty trong tương lai và tận dụng cơ hội bằng cách nghiên
cứu, phát triển sản phẩm mới có nguồn gốc từ gạo đáp ứng tốt nhất nhu cầu mới của
người dân trên thế giới.
2009 - 2012
Bảng 10: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty Lương thực Sông Hậu
Mức độ Số điểm
Phân
STT Các yếu tố bên ngoài quan quan
loại
trọng trọng
Nhà nước khuyến khích phát triển Nông
1 0,10 3 0,30
nghiệp và xuất khẩu nông sản
Trình độ canh tác của người nông dân còn
2 0,08 2 0,16
thấp
Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành phát
3 0,08 2 0,16
triển
4 Chất lượng nguồn nguyên liệu không ổn định 0,09 3 0,27
5 Nguồn nguyên liệu dồi dào 0,12 4 0,48
Nhu cầu nhập khẩu gạo tăng trong khi nguồn
6 0,10 4 0,40
cung gạo giảm
7 Đối thủ mạnh và có cùng thị trường mục tiêu 0,08 2 0,16
8 Cơ chế ngân hàng thuận lợi 0,10 3 0,30
9 Yêu cầu chất lượng gạo ngày càng cao 0,09 3 0,27
10 Thị trường nội địa còn trống 0,07 2 0,14
Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ triễn lãm
11 0,08 2 0,16
trong và ngoài nước
Tổng cộng: 1,00 2,77
(Nguồn:Kết quả tính toán được trình bày tại bảng 2 Phụ lục 2)
Nhận xét:
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 2,77 cho thấy các chiến lược hiện
tại của Công ty có thể tận dụng khá tốt các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng của tiêu
cực từ môi trường kinh doanh đến hoạt động của Công ty.
Tóm lại, qua phân tích, đánh giá các yếu tố từ môi trường bên trong, bên
ngoài của Công ty Lương thực Sông Hậu có thể rút ra những điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của Công ty như sau:
Điểm mạnh:
- Khả năng tài chính khá
- Công tác quản trị hiệu quả
2009 - 2012

- Kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh
- Có uy tín trên thương trường
Điểm yếu
- Chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa
- Nghiên cứu phát triển yếu
- Thiếu bộ phận marketing
- Chưa kiểm soát được chất lượng nguồn nguyên liệu
- Chưa có thương hiệu gạo trên thị trường quốc tế
- Chưa quan tâm đúng mức công tác thu thập và xử lý thông tin thị trường
Cơ hội
- Nhà nước khuyến khích phát triển Nông nghiệp và xuất khẩu nông sản
- Nguồn nguyên liệu dồi dào
- Khoa học kỹ thuật và công nghệ hỗ trợ cho ngành phát triển mạnh
- Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ trong và ngoài nước
- Nhu cầu nhập khẩu tăng, nguồn cung gạo giảm
- Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng
- Cơ chế ngân hàng thuận lợi
Đe doạ
- Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt
- Đối thủ cạnh tranh mạnh và có cùng thị trường
- Trình độ canh tác của người nông dân còn thấp
- Chất lượng nguồn nguyên liệu không ổn định
2009 - 2012
4.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY
LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU ĐẾN NĂM 2012
4.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
4.3.1.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ của thế giới
Trong bối cảnh hiện nay các nước đang phải tăng cường dự trữ lương thực
trước những rủi ro từ khủng hoảng nhằm đảm bảo an ninh lương thực. Trong giai
đoạn 2009 – 2012 các yếu tố đầu vào: xăng dầu, điện và phân bón có xu hướng tăng
giá, làm chi phí sản xuất nông nghiệp và chi phí vận tải tăng. Bên cạnh đó, theo dự
báo của OECD và FAO, nhu cầu tiêu thụ gạo trên thế giới trong giai đoạn này cũng
có xu hướng tăng. Theo đó, mỗi năm tăng bình quân trên dưới 1% so với năm trước
đó, cụ thể:
445
440
435
430
Sản lượng
425 (triệu tấn)
420
415
410
2008 2009 2010 2011 2012
Hình 5: Dự báo sản lượng tiêu thụ gạo của thế giới năm 2009 đến 2012
(Nguồn: Dự báo của OECD và FAO)
Sự gia tăng này phần lớn là do nhu cầu nhập khẩu gạo tăng ở Ấn Độ,
Bangladesh, Philippines và tiểu vùng Saharan của Châu Phi, Indonesia sẽ nhập khẩu
gạo trở lại. Vì các lý do: dân số tăng, nguồn lực đất khan hiếm nên diện tích lúa khó
có thể mở rộng, diện tích canh tác lúa phải cạnh tranh với các diện tích đất trồng các
2009 - 2012
cây lương thực thay thế khác và đất sử dụng cho phi nông nghiệp. Những yếu tố này
sẽ làm giá gạo thế giới ở mức vững đến tăng trong những năm tiếp theo. Đồng thời,
giá gạo của Thái Lan sẽ khó cạnh tranh được với ta do các chính sách bảo hộ nền
sản xuất trong nước của Chính phủ nước này. Vì thế, Việt Nam sẽ có nhiều khả
năng tăng thị phần gạo thế giới nhờ lợi thế về giá. Tuy nhiên cũng cần phải chú ý về
chất lượng và uy tín làm hàng.
4.3.1.2. Mục tiêu của Công ty lương thực Sông Hậu
Căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty trong tương lai (xem mục
3.3.3) cùng với dự báo sản lượng tiêu thụ gạo của thế giới và các yếu tố hỗ trợ cho
hoạt động của ngành như đã phân tích, tác giả đề ra mục tiêu cho Công ty Lương
thực Sông Hậu như sau:
Mục tiêu dài hạn:
- Phấn đấu đạt 30% thị phần về xuất khẩu gạo trong cả nước.
- Mở rộng thị trường nội địa.
- Đẩy mạnh tìm hiểu và thâm nhập các thị trường khó tính: Châu Âu, Nam Phi,
Nhật Bản, …
- Nâng cao năng lực sản xuất, hiện đại hoá các khâu sản xuất tiến đến tự động
hoá hoàn toàn trong sản xuất.
- Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ nhân viên trong Công ty.
Mục tiêu ngắn hạn:
- Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phù
hợp với yêu cầu hội nhập hiện nay.
- Góp phần cùng với thành phố quy hoạch vùng chuyên canh sản xuất để đảm
bảo chất lượng nguyên liệu đầu vào.
- Đầu tư cho bộ phận nghiên cứu và phát triển nghiên cứu mở rộng ngành hàng
mới.
2009 - 2012
Công ty phấn đấu nâng cao sản lượng tiêu thụ và lợi nhuận trong giai đoạn từ
2009 đến 2012, cụ thể:
Bảng 11: Dự báo sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của Công ty
từ năm 2009 đến 2012
Diễn giải ĐVT 2009 2010 2011 2012
Sản lượng Tấn 181.029 184.694 188.360 192.026
Doanh thu Tỷ đồng 697,11 708,07 719,02 729,98
Lợi nhuận Tỷ đồng 42,32 43,28 44,24 45,19
(Nguồn: Kết quả tính toán được trình bày tại Phụ lục 3 )
4.3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực Sông
Hậu đến năm 2012
4.3.2.1.Xác định các phương án chiến lược: dựa vào phân tích SWOT để
thiết lập nên các chiến lược có thể lựa chọn cho Công ty.
2009 - 2012
Bảng 12: Ma trận SWOT của Công ty Lương thực Sông Hậu
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
S1. Khả năng tài chính W1. Chưa hoàn thiện
khá kênh bán lẻ nội địa
S2. Tiếp cận nguồn W2. Nghiên cứu phát
nguyên liệu thuận lợi triển yếu
S3. Công tác quản trị hiệu W3. Thiếu bộ phận
quả marketing
S4. Máy móc, thiết bị đầy W4. Chưa kiểm soát
đủ và khá hiện đại được chất lượng nguồn
S5. Trình độ nhân sự tốt nguyên liệu
S6. Công suất kho chứa W5. Chưa có thương hiệu
lớn gạo trên thị trường quốc
S7. Kinh nghiệm trong tế
sản xuất kinh doanh W6. Chưa quan tâm đúng
S8. Có uy tín trên thương mức công tác thu thập và
trường xử lý thông tin thị trường
Cơ hội (O) Chiến lược S/O Chiến lược W/O

O1. Nhà nước khuyến S1, S2, S4, S6, S8 + O1, W4 + O1, O2: Lập vùng
khích phát triển Nông O2: tận dụng chính sách chuyên canh sản xuất để
nghiệp và xuất khẩu nông khuyến khích xuất khẩu kiểm soát vùng nguyên
sản của Nhà nước và quan hệ liệu nhằm đảm bảo chất
O2. Nguồn nguyên liệu hợp tác với các quốc gia lượng nguồn nguyên liệu
dồi dào để mở rộng thị trường đầu vào
O3. Khoa học kỹ thuật và xuất khẩu sang Châu Âu, Chiến lược kết hợp
công nghệ hỗ trợ cho ngành Nam Phi, Nhật,… dọc về phía sau
phát triển mạnh Chiến lược phát triển W1, W3, W6+ O1, O2,
O4. Có nhiều cơ hội tham thị trường xuất khẩu O4, O6, O7: tích cực
gia hội chợ trong và ngoài S1, S2, S4, S6 + O1, O2, tham gia các kì hội chợ
nước O4, O6: hoạt động hết nhằm thu thập và nắm bắt
O5. Nhu cầu nhập khẩu công suất và đẩy mạnh thêm nhu cầu, thị hiếu
tăng, nguồn cung gạo giảm Marketing để thâm nhập của khách hàng nhằm
O6. Thị trường nội địa còn thị trường nội địa phát triển thị trường nội
trống Chiến lược thâm nhập địa
O7. Yêu cầu ngày càng thị trường nội địa Thâm nhập thị
cao về chất lượng S1, S4, S5 + O1, O2, O3, trường nội địa
O8. Cơ chế ngân hàng O7: W2, W3, W5 + O1, O2,
thuận lợi Tăng chi cho nghiên cứu O5, O7: tăng cường hoạt
phát triển sản phẩm mới, động marketing phát triển
đồng thời khuyến khích thương hiệu trên thị
2009 - 2012
sáng kiến, cải tiến chất trường thế giới nhằm tăng
lượng sản phẩm thị phần xuất khẩu
Chiến lược phát triển Chiến lược thâm
sản phẩm nhập thị trường xuất
khẩu
Đe doạ (T) Chiến lược S/T Chiến lược W/T
T1. Cạnh tranh trên thị S1, S2, S4, S5 + T1, T2, W1, W2, W3 + T1, T2:
trường ngày càng gay gắt T4: nâng cao chất lượng xây dựng nhà máy chế
T2. Đối thủ cạnh tranh sản phẩm, đầu tư chế biến biến thực phẩm từ bột
mạnh và có cùng thị trường các loại gạo đặc sản, khác gạo
T3. Trình độ canh tác của biệt để thu hút sự chú ý Chiến lược kết hợp
nông dân còn thấp của khách hàng nhằm tăng dọc về phía trước
T4. Chất lượng nguồn tính cạnh tranh. W2, W4 + T1, T3, T4:
nguyên liệu không ổn định Chiến lược phát triển tăng cường mối quan hệ
sản phẩm gắn bó với nông dân để
S1, S3, S7, S8 + T3, T4: kiểm soát nguồn nguyên
đẩy mạnh việc thực hiện liệu
các hợp đồng bao tiêu cho Chiến lược kết hợp
người nông dân nhằm ổn dọc về phía sau
định chất lượng nguồn
nguyên liệu
Chiến lược kết hợp
dọc về phía sau
4.3.2.2. Phân tích các chiến lược đã đề xuất:

a. Nhóm chiến lược S/O

Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu
Công ty đẩy mạnh sản xuất, sử dụng hết công suất máy móc và kho chứa
nhằm khai thác tốt sức mạnh về tài chính, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu dồi
dào để tăng sản lượng đầu ra. Đồng thời, bằng trình độ nhân sự sẵn có và uy tín của
Công ty trên thương trường để mở rộng các mối quan hệ hợp tác nhằm tìm kiếm
khách hàng mới, đưa sản phẩm cuả Công ty sang các thị trường mới như các nước
Châu Âu, Nam Phi, Nhật Bản. Như vậy, ta có thể tăng sản lượng xuất khẩu nhờ phát
triển thị trường.
2009 - 2012

Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
Bên cạnh đẩy mạnh sản xuất tăng sản lượng dựa trên các thế mạnh về tài
chính, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu dồi dào tận dụng hết công suất máy móc
thiết bị và kho chứa, Công ty cần tích cực tham gia các hội chợ trong nước và đẩy
mạnh hoạt động marketing quảng bá thương hiệu nhằm đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng nội địa. Có như vậy, Công ty mới có thể tận dụng tốt khoản trống của thị
trường nội địa, tăng thị phần và sản lượng tiêu thụ.

Chiến lược phát triển sản phẩm
Đối với nhu cầu chất lượng ngày càng cao như hiện nay, Công ty cần tăng chi
đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới có chất lượng cao và cải
tiến chất lượng sản phẩm hiện có thông qua các cơ chế thưởng khuyến khích các
sáng kiến. Từ đó, có thể tận dụng tốt nguồn nguyên liệu dồi dào và các kỹ thuật tiến
bộ của ngành nhằm tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của
Công ty và đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng.
b. Nhóm chiến lược W/O

Chiến lược kết hợp dọc về phía sau
Nguồn nguyên liệu của các công ty trên địa bàn rất dồi dào. Tuy nhiên, để có
được nguồn nguyên liệu có chất lượng tốt và ổn định là điều không dễ, điều đó ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng gạo thành phẩm của Công ty. Do đó, Công ty nên tận
dụng cơ hội về sự quan tâm và khuyến khích phát triển xuất khẩu gạo của Nhà nước
và phối hợp chặt chẽ với nông dân và các ban ngành có liên quan để tiến hành đầu
tư cho các vùng chuyên canh sản xuất lúa. Qua đó, có thể kiểm soát được chất lượng
và tạo ra nguồn nguyên liệu ổn định, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty được thuận lợi.

Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách marketing nhằm hoàn thiện kênh
phân phối nội địa và tích cực thu thập thông tin thị trường. Khắc phục được những
2009 - 2012
điểm yếu đó Công ty có thể tận dụng nguồn nguyên liệu dồi dào đẩy mạnh sản xuất
nhằm mở rộng thị phần trên thị trường nội địa.

Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu
Công ty cần tăng cường hoạt động marketing xây dựng và phát triển thương
hiệu trên thị trường thế giới và quan tâm nhiều hơn đến công tác nghiên cứu, tìm
hiểu, thu thập thông tin về nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hiện tại nhằm cải tiến
chất lượng các sản phẩm phù hợp với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Có
như vậy, Công ty mới có thể tìm được tiếng nói riêng của mình trên thị trường thế
giới và tranh thủ được nhu cầu nhập khẩu lương thực của thế giới đang tăng lên để
tăng thị phần của Công ty tại các thị trường truyền thống.
c. Nhóm chiến lược S/T

Chiến lược phát triển sản phẩm
Dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có và khả năng tiếp cận nguồn nguyên
liệu dồi dào, Công ty cần đầu tư thêm vào khâu chế biến để nâng cao chất lượng sản
phẩm, tập trung chế biến các loại gạo đặc sản: Bông bưởi, Trạng nguyên, Bông sứ,
… nhằm khắc phục khó khăn về chất lượng nguồn nguyên liệu và tạo nên sự khác
biệt cho sản phẩm tăng cường thế cạnh tranh và uy tín với khách hàng hiện tại, làm
cơ sở cho Công ty vươn xa ra các thị trường khác trên thế giới.

Bằng kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh và uy tín trên thương trường,
Công ty có thể tạo niềm tin đối với người nông dân nhằm tăng cường kí kết các hợp
đồng bao tiêu với các thoả thuận nhằm tạo sự chủ động cho Công ty về chất lượng
lúa nguyên liệu. Đồng thời bằng khả năng tài chính, Công ty thực hiện hợp tác với
các ban ngành, tăng cường đầu tư cho các công trình lai tạo giống lúa đặc sản mới,
chất lượng cao; tạo ra các sản phẩm gạo đặc sản của Công ty.
2009 - 2012
d. Nhóm chiến lược W/T

Chiến lược kết hợp dọc về phía trước
Công ty có thể dựa trên khả năng tài chính của mình để đầu tư xây dựng nhà
máy chế biến thực phẩm từ bột gạo. Việc làm này giúp Công ty tăng kiểm soát đối
với các nhà phân phối, phát triển kênh phân phối nội địa dựa trên phát triển kênh
bán các sản phẩm từ bột gạo. Đây là chiến lược có thể áp dụng được khi Công ty
không thể khắc phục được yếu điểm của nguồn nguyên liệu mà vẫn đảm bảo Công
ty cạnh tranh được.

Để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào, Công ty cần gắn bó
chặt chẽ với người nông dân – nhà cung cấp nguyên liệu chính của Công ty. Điều
này giúp Công ty tránh được thiệt hại khi thị trường nguyên liệu biến động bất
thường và tạo ưu thế để đối phó với sức ép cạnh tranh đang tăng lên, đồng thời cũng
hỗ trợ tích cực cho công tác nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới trên cơ sở các
nguồn nguyên liệu chất lượng.
4.3.3. Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM
2009 - 2012
Bảng 13: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sông Hậu – Nhóm chiến
lược S/O
Phát triển Xâm nhập

Phát triển
Phân thị trường thị trường
Các yếu tố bên trong sản phẩm
loại xuất khẩu nội địa
AS TAS AS TAS AS TAS
Khả năng tài chính khá 3 3 9 3 9 4 12
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 4 4 16 3 12 2 8
Công tác quản trị có hiệu quả 3 2 6 2 6 2 6
Máy móc, thiết bị đầy đủ và khá hiện
3 3 9 2 6 4 12
đại
Công suất chứa của kho lớn 3 2 6 3 9 2 6
Trình độ nhân sự tốt 3 3 9 3 9 4 12
Chưa xây dựng được thương hiệu trên
2 3 6 2 4 3 6
thị trường thế giới
Kinh nghiệm trong sản xuất, kinh
3 3 9 3 9 4 12
doanh
Nghiên cứu và phát triển yếu 2 1 2 2 4 4 8
Thiếu bộ phận marketing 2 3 6 2 4 1 2
Chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa 2 1 2 4 8 1 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 1 2 1 2 1 2
Các yếu tố bên ngoài
Nhà nước khuyến khích phát triển
3 4 12 4 12 2 6
Nông nghiệp và xuất khẩu nông sản
Trình độ canh tác của người nông dân
2 3 6 2 4 3 6
còn thấp
Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành
2 3 6 2 4 4 8
phát triển
Chất lượng nguồn nguyên liệu không
3 3 9 3 9 3 9
ổn định
Nguồn nguyên liệu dồi dào 4 3 12 2 8 2 8
Nhu cầu nhập khẩu gạo tăng trong khi
4 4 16 2 8 1 4
nguồn cung gạo giảm
Đối thủ cạnh tranh mạnh và có cùng
2 2 4 2 4 2 4
thị trường mục tiêu
Cơ chế ngân hàng thuận lợi 3 3 9 3 9 2 6
Yêu cầu chất lượng gạo ngày càng cao 3 3 9 3 9 4 12
Thị trường nội địa còn trống 2 1 2 4 8 2 4
Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ
2 3 6 3 6 1 2
trong nước và quốc tế
TỔNG CỘNG: 173 163 157
(Nguồn:Kết quả tính toán từ ma trận IFE và ma trận EFE)
2009 - 2012
lược S/T
Phát triển sản Kết hợp dọc

Phân
Các yếu tố bên trong phẩm về phía sau
loại
AS TAS AS TAS
Khả năng tài chính khá 3 3 9 4 12
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 4 2 8 3 12
Công tác quản trị có hiệu quả 3 2 6 3 9
Máy móc, thiết bị đầy đủ và khá hiện đại 3 4 12 1 3
Công suất chứa của kho lớn 3 2 6 3 9
Trình độ nhân sự tốt 3 4 12 2 6
Chưa xây dựng được thương hiệu trên thị
2 1 2 1 2
trường thế giới
Kinh nghiệm trong sản xuất, kinh doanh 3 2 6 4 12
Nghiên cứu và phát triển yếu 2 3 6 1 2
Thiếu bộ phận marketing 2 1 2 1 2
Chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa 2 1 2 1 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 2 4 1 2
3 3 9 4 12
Trình độ canh tác của người nông dân còn
2 3 6 1 2
thấp
2 4 8 2 4
phát triển
Chất lượng nguồn nguyên liệu không ổn
3 3 9 4 12
định
Nguồn nguyên liệu dồi dào 4 2 8 3 12
4 2 8 2 8
Đối thủ cạnh tranh mạnh và có cùng thị
2 1 2 1 2
trường mục tiêu
Cơ chế ngân hàng thuận lợi 3 3 9 4 12
Yêu cầu chất lượng gạo ngày càng cao 3 4 12 2 6
Thị trường nội địa còn trống 2 1 2 1 2
Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ trong
2 1 2 1 2
nước và quốc tế
TỔNG CỘNG: 150 147
2009 - 2012
lược W/O
Kết hợp Thâm nhập Thâm nhập

Các yếu tố bên trong Phân dọc về phía thị trường thị trường
loại sau nội địa xuất khẩu
AS TAS AS TAS AS TAS
Khả năng tài chính khá 3 4 12 3 9 3 9
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 4 3 12 3 12 1 4
Công tác quản trị có hiệu quả 3 3 9 2 6 3 9
Máy móc, thiết bị đầy đủ và khá hiện
3 2 6 3 9 3 9
đại
Công suất chứa của kho lớn 3 2 6 3 9 3 9
Trình độ nhân sự tốt 3 2 6 2 6 3 9
2 2 4 2 4 3 6
3 3 9 3 9 3 9
doanh
Nghiên cứu và phát triển yếu 2 2 4 1 2 1 2
Thiếu bộ phận marketing 2 1 2 2 4 3 6
Chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa 2 1 2 4 8 1 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 2 4 2 4 3 6
Nhà nước khuyến khích phát triển
3 4 12 2 6 4 12
Nông nghiệp và xuất khẩu nông sản
2 2 4 2 4 2 4
còn thấp
2 3 6 3 6 3 6
phát triển
Chất lượng nguồn nguyên liệu không
3 4 12 4 12 3 9
ổn định
Nguồn nguyên liệu dồi dào 4 3 12 4 16 3 12
4 3 12 1 4 4 16
Đối thủ cạnh tranh mạnh và có cùng
2 3 6 3 6 2 4
Cơ chế ngân hàng thuận lợi 3 4 12 3 9 3 9
Yêu cầu chất lượng gạo ngày càng cao 3 2 6 2 6 2 6
Thị trường nội địa còn trống 2 1 2 4 8 1 2
2 1 2 3 6 3 6
trong nước và quốc tế
TỔNG CỘNG: 162 165 166
2009 - 2012
lược W/T
Kết hợp dọc về Kết hợp dọc về

Phân
Các yếu tố bên trong phía trước phía sau
loại
AS TAS AS TAS
Khả năng tài chính khá 3 4 12 3 9
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 4 2 8 3 12
Công tác quản trị có hiệu quả 3 3 9 3 9
Máy móc, thiết bị đầy đủ và khá hiện đại 3 3 9 2 6
Công suất chứa của kho lớn 3 3 9 3 9
Trình độ nhân sự tốt 3 2 6 2 6
2 2 4 1 2
Kinh nghiệm trong sản xuất, kinh doanh 2 3 6 3 6
Nghiên cứu và phát triển yếu 2 2 4 1 2
Thiếu bộ phận marketing 2 1 2 1 2
Chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa 2 1 2 1 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 2 4 2 4
3 1 3 3 9
2 3 6 3 6
còn thấp
2 3 6 2 4
phát triển
Chất lượng nguồn nguyên liệu không ổn
3 2 6 4 12
định
Nguồn nguyên liệu dồi dào 4 2 8 3 12
4 2 8 1 4
Các đối thủ cạnh tranh mạnh và có cùng
2 3 6 2 4
Cơ chế ngân hàng thuận lợi 3 2 6 3 9
Yêu cầu chất lượng gạo ngày càng cao 3 2 6 2 6
Thị trường nội địa còn trống 2 1 2 1 2
Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ trong
2 2 4 1 2
nước và quốc tế
TỔNG CỘNG: 136 139
2009 - 2012
Căn cứ vào tổng điểm hấp dẫn của các ma trận QSPM, ta rút ra kết luận sau:
Đối với nhóm chiến lược S/O: các chiến lược được chọn là phát triển thị
trường xuất khẩu (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 173) và thâm nhập thị trường nội
địa (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 163)
Đối với nhóm chiến lược S/T: các chiến lược được chọn là phát triển sản
phẩm (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 150).
Đối với nhóm chiến lược W/O: các chiến lược được chọn là thâm nhập thị
trường xuất khẩu (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 165) và thâm nhập thị trường nội
địa (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 166).
Đối với nhóm chiến lược W/T: các chiến lược được chọn là kết hợp dọc về
phía sau (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 139).
Tổng hợp lại, ta sẽ thực hiện các chiến lược sau:
(1) Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu
(2) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu
(3) Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
(4) Chiến lược phát triển sản phẩm
(5) Chiến lược kết hợp dọc về phía sau
Các chiến lược không được chọn do có mức độ hấp dẫn thấp hơn so với các
chiến lược cùng nhóm.
2009 - 2012

------
Chương 4 là chương tiến hành các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty. Qua phân tích, đánh giá các yếu tố từ môi trường bên trong (bằng ma
trận IFE), bên ngoài (bằng ma trận EFE) và nhận diện đối thủ cạnh tranh (bằng ma
trận hình ảnh cạnh tranh) của Công ty Lương thực Sông Hậu nhằm rút ra những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của Công ty như
sau:
Điểm mạnh:
- Công tác quản trị hiệu quả
- Kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh
- Có uy tín trên thương trường
Điểm yếu
- Nghiên cứu phát triển yếu
- Chưa kiểm soát được chất lượng nguồn nguyên liệu
- Chưa có thương hiệu gạo trên thị trường quốc tế
- Chưa quan tâm đúng mức công tác thu thập và xử lý thông tin thị trường
Cơ hội
- Nhà nước khuyến khích phát triển Nông nghiệp và xuất khẩu nông sản
- Nguồn nguyên liệu dồi dào
- Khoa học kỹ thuật và công nghệ hỗ trợ cho ngành phát triển mạnh
2009 - 2012
- Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ trong và ngoài nước

- Nhu cầu nhập khẩu tăng, nguồn cung gạo giảm
- Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng
- Cơ chế ngân hàng thuận lợi
Đe doạ
Trên cơ sở định hướng phát triển của Công ty và dự báo sản lượng tiêu thụ
gạo của thế giới, tác giả xác định mục tiêu hoạt động của Công ty đến năm 2012.
Đồng thời, thiết lập nên ma trận SWOT để xác định các chiến lược có thể lựa chọn
và ma trận QSPM giúp lựa chọn các chiến lược then chốt sau:
Với các chiến lược vừa nêu, hi vọng sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh và vị thế cạnh tranh trong ngành. Nhằm góp phần thực hiện thành
công các chiến lược, tác giả đề xuất một số giải pháp thực hiện ở chương 5.
2009 - 2012
CHƯƠNG 5
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC
------
5.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
Bảng 17: Bảng tổng hợp các cơ sở đề xuất giải pháp
CƠ SỞ NHÓM GIẢI PHÁP
- Nhà nước khuyến khích phát triển Nông
- Nhóm giải pháp về nguồn
nguyên liệu
- Công ty chưa kiểm soát được chất lượng nguồn
nguyên liệu
- Là Công ty có uy tín trên thương trường
- Hoạt động marketing chưa hiệu quả
- Chưa có thương hiệu gạo trên thị trường quốc
tế, thương hiệu gạo trên thị trường nội địa còn
mờ nhạt - Nhóm giải pháp marketing
- Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ trong và
ngoài nước
mục tiêu
- Công tác nghiên cứu phát triển yếu - Nhóm giải pháp về nhân sự
- Hệ thống thông tin chưa hiệu quả
- Nhóm giải pháp về hệ thống
- Chưa quan tâm đúng mức công tác thu thập và
thông tin
xử lý thông tin thị trường
- Máy móc thiết bị đầy đủ và khá hiện đại
- Nhà nước khuyến khích phát triển Nông - Nhóm giải pháp nghiên cứu và
nghiệp phát triển
- Khoa học kỹ thuật và công nghệ hỗ trợ cho
ngành phát triển mạnh
- Yêu cầu về chất lượng ngày càng cao
(Nguồn: Các cơ sở được tổng hợp từ các nội dung phân tích ở mục 4.1 và mục 4.2)
2009 - 2012
5.2. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN NGUYÊN LIỆU

- Gắn kết thật sự với nông dân để có thể trực tiếp quản lý chất lượng nguồn
hàng theo yêu cầu của Công ty, mà biện pháp hiệu quả nhất hiện nay là đẩy mạnh ký
kết hợp đồng bao tiêu lúa gạo. Trong đó, cần đặc biệt chú trọng đến lợi ích thiết thực
của cả hai bên và hợp đồng cần qui định rõ biện pháp chế tài để ràng buộc trách
nhiệm của cả hai. Nên thực hiện việc ký kết hợp đồng thông qua HTX (Công ty có
thể cử người có năng lực xuống trực tiếp quản lý HTX) và nông dân đại diện (vì
không thể trực tiếp ký kết hợp đồng với hàng ngàn hộ nông dân) để Công ty tiết
kiệm chi phí quản lý, giao dịch, tạo được vùng nguyên liệu ổn định và tạo cơ sở để
làm ăn có lãi.
- Tiếp tục mở rộng thu mua sang các tỉnh thành lân cận, có nguồn nguyên liệu
dồi dào như Đồng Tháp, An Giang, Vĩnh Long, …
- Hợp tác với Viện lúa Đồng bằng sông Cửu Long để đầu tư những giống lúa
đặc sản, chất lượng cao; tạo ra sản phẩm gạo thơm đặc sản của Cần Thơ và ĐBSCL.
5.3. NHÓM GIẢI PHÁP MARKETING
Thành lập một bộ phận chuyên trách Marketing, bộ phận này sẽ đảm trách
các nhiệm vụ:
- Xây dựng và thực thi các chiến lược marketing nhằm quảng bá thương
hiệu của Công ty.
- Xây dựng các kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng trong và ngoài nước.
- Tiến hành nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu thị hiếu của khách
hàng.
- Thu thập thông tin về đặc điểm của từng thị trường.
- Dự báo khả năng tiêu thụ và diễn biến của thị trường.
- Giải quyết mọi thắc mắc và khiếu nại của khách hàng
Có bộ phận chuyên trách marketing thì các nội dung hoạt động tiếp thị sau mới đảm
bảo hiệu quả:
2009 - 2012
Giá
Giá gạo xuất khẩu của Công ty thời gian qua chủ yếu được định theo chỉ đạo
của Tổng Công ty và dựa trên mức giá trên thị trường thế giới, báo giá của Hiệp hội.
Do vậy, Công ty không thể chủ động trong việc định giá của mình. Tuy nhiên, vấn
đề hiện nay Công ty cần làm là quản lý chặt chẽ các khoản chi phí sản xuất, thu mua
và bảo quản để hạ giá thành sản xuất, tạo ra sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao về
giá. Như vậy sẽ giúp Công ty ít bị thiệt hại đối với biến động giá bất lợi trên thị
trường.
Kênh phân phối
Hoàn thiện kênh phân phối nội địa: Công ty cần tiếp tục xây dựng các cửa
hàng bán lẻ trên địa bàn Tp. Cần Thơ. Nếu thành công thì đây sẽ là bàn đạp cho
Công ty mở rộng kênh này sang các tỉnh thành lân cận. Đồng thời, Công ty nên duy
trì hoạt động ký gửi sản phẩm ở các siêu thị, đại lý và mở rộng hoạt động này ra các
tỉnh.
Xây dựng kênh phân phối trên thị trường xuất khẩu: tiếp tục duy trì mối quan
hệ làm ăn với các khách hàng truyền thống, đồng thời tiến hành xây dựng kênh phân
phối trên thị trường nước ngoài. Kênh phân phối có thể được xây dựng theo hướng
sau:
Đại lý phân phối Người bán lẻ,

Công ty của Công ty ở Người bán sỉ siêu thị ở nước
nước ngoài ngoài
Người tiêu dùng

nước ngoài
Hình 5: Sơ đồ kênh phân phối dự kiến trên thị trường xuất khẩu
Thực hiện kênh phân phối này, Công ty cần lập đại lý phân phối tại các thị
trường trọng điểm để phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng nước ngoài. Đồng
2009 - 2012
thời, Công ty có thể nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh chóng về nhu cầu thị hiếu,
thông tin thị trường.
Tuy nhiên, trong điều kiện hiện tại Công ty chưa thể lập đại lý trực tiếp ở
nước ngoài, Công ty có thể tiếp cận thị trường nước ngoài qua phòng thương mại
của Việt Nam tại các nước hỗ trợ về thông tin hoặc tiếp cận thị trường qua trung
gian. Nhờ trung gian, Công ty có thể giảm bớt đươc thời gian tìm hiểu, đi lại, giao
dịch nhanh chóng, có thể đề ra biện pháp kịp thời, cụ thể về thương mại, giá cả,…
phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Cần tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà phân phối lớn, có uy tín,
đáng tin cậy để bảo vệ uy tín cho Công ty, giúp Công ty thuận lợi hơn cho kế hoạch
xây dựng thương hiệu của mình.
Tiếp tục duy trì và phát triển hình thức bán hàng, ký kết hợp đồng xuất khẩu
qua mạng. Theo đó, Công ty có thể tiết kiệm chi phí giao dịch, góp phần thực hiện
thương vụ nhanh chóng, đạt hiệu quả tốt.
Chiêu thị
Tham gia hội chợ, triển lãm, hội thảo chuyên ngành
- Tham gia vào các chương trình hội chợ về nông nghiệp trong nước (hội chợ
Quốc tế nông nghiệp được tổ chức tại Cần Thơ, An Giang, Sóc Trăng…) để đưa sản
phẩm của Công ty tiếp cận trực tiếp với khách hàng nội địa, bước đầu để người tiêu
dùng biết đến thương hiệu gạo của Công ty với các loại gạo chất lượng tốt và giá cả
phải chăng.
- Liên hệ, phối hợp với Hiệp Hội lương thực Việt Nam để đăng ký tham gia
các chương trình hội chợ, triển lãm nông sản quốc tế, vì đây là cơ hội để Công ty có
điều kiện đi vào thực tế, tìm hiểu thêm về các khách hàng của mình, qua đó tìm
thêm đối tác kinh doanh mới, góp phần phát triển thị phần xuất khẩu của Công ty.
Đặc biệt, Công ty cần chú trọng vào việc thiết kế gian hàng hấp dẫn, bắt mắt và tập
trung giới thiệu các sản phẩm giá trị cao của Công ty (các nhãn hiệu gạo Bông Bưởi,
Bông Trạng nguyên, Bông Sứ, …). Song song đó, Công ty cần tổ chức nhiều cuộc
2009 - 2012
găp gỡ với đối tác để tạo mối thân tình, gầy dựng quan hệ làm ăn lâu dài với các
khách hàng cũ (Inđonesia, Philipines, Malaysia, ...) và tạo lập quan hệ tốt với các đối
tác mới.
- Tham gia các cuộc hội thảo chuyên ngành trong nước và quốc tế để nắm
thông tin chung về tình hình, diễn biến thị trường gạo, đồng thời cũng thu được
những thông tin cần thiết về các nước xuất nhập khẩu trên thế giới. Từ đó, Công ty
có cơ sở tốt để đối phó tốt với những biến động trong tương lai.
Quảng cáo
Thời gian qua, Công ty đã tiến hành quảng cáo về sản phẩm gạo thông qua
website của mình nhưng thiết kế quảng cáo còn quá sơ sài và thông tin trên trang
web vẫn chưa được cập nhật thường xuyên nên hiệu quả chưa cao. Vì vậy, trong
việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch tương lai, Công ty cần chú trọng hơn vào công tác
quảng bá hình ảnh Công ty thông qua các kênh:
- Qua các loại báo chí: báo nông nghiệp, báo nông nghiệp và phát triển nông
thôn, tiếp thị, tạp chí thương mại.
- Internet: nâng cấp trang web và thường xuyên cập nhật thông tin cho trang
web của Công ty. Đồng thời, đăng kí đường dẫn tới trang chủ của công ty trên các
trang web ngành: www.thitruong.vnn.vn, www.vnexprex.net,
www.vneconomy.com.vn, www.agroviet.gov.vn, www.viettrade.gov.vn,…
Tài trợ
Tiếp tục các hoạt động đền ơn đáp nghĩa và tài trợ học bổng cho sinh viên
ngành Nông nghiệp, Quản trị kinh doanh có thành tích học tập tốt và có hoàn cảnh
khó khăn, tạo cơ hội cho các sinh viên thực tập để thu hút nhân tài về làm việc cho
Công ty.
Xây dựng thương hiệu
Hoạt động kinh doanh gạo ngày càng chịu áp lực lớn về cạnh tranh trong
nước và quốc tế, do vậy Công ty cần có kế hoạch xây dựng thương hiệu rõ ràng, cụ
thể và cần được tiến hành nhanh chóng để nâng cao thương hiệu gạo của công ty.
2009 - 2012
Bởi thương hiệu là bàn đạp để Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả, để phát triển
thị trường và thâm nhập sâu vào thị trường nội địa, xuất khẩu.
5.4. NHÓM GIẢI PHÁP NHÂN SỰ
Đào tạo nguồn nhân lực
- Cho nhân viên tham dự các lớp về nâng cao trình độ chuyên môn (nhất là
các nhân viên mới) để họ có năng lực vững vàng trong công tác và đối phó tốt với sự
biến động của môi trường (đặt biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO).
- Cần tập trung đào tạo vào các chuyên ngành: marketing, xây dựng thương
hiệu, tin học, anh văn, kiểm toán nội bộ, quản trị hành chính…
Tuyển dụng và giữ chân nhân tài
Các nhân viên giỏi và có năng lực thật sự là nguồn lực để Công ty phát triển
thuận lợi và bền vững, đồng thời giúp Công ty có các phát kiến nhằm đối phó tốt với
diễn biến của thị trường. Do vậy, Công ty cần có chính sách thu hút và giữ nhân tài
bằng các biện pháp sau đây:
- Tuyển đúng người cho đúng vị trí, người đó phải am hiểu đầy đủ về lĩnh
vực đó, có trình độ nghiệp vụ tốt và có kinh nghiệm thực tế. Đồng thời cũng không
bỏ qua nguồn nhân lực là sinh viên mới ra trường (cần được ưu tiên hàng đầu).
- Có chế độ lương, thưởng hấp dẫn để thu hút nhân tài về cho Công ty.
- Khen thưởng thích đáng bằng hình thức tăng lương hoặc tăng chức vụ cho
các nhân viên có sáng kiến trong sản xuất kinh doanh nhằm khuyến khích họ phát
huy năng lực sáng tạo làm lợi cho Công ty đóng góp lớn cho Công ty. Như vậy
Công ty mới có thể từng bước đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển, tiến đến
thành lập bộ phận Nghiên cứu phát triển.
- Có các chế độ phụ cấp thích hợp: phụ cấp độc hại, phục cấp thai sản, đau
ốm... và xây dựng nhà tập thể cho nhân viên ở xa để nâng cao đời sống tinh thần cho
người lao động, nhằm động viên họ làm việc tốt.
2009 - 2012
- Tiếp tục duy trì và nâng cao chế độ lương, thưởng vượt chỉ tiêu cho các xí
nghiệp chế biến để khuyến khích họ tăng cường thi đua, mang lại hiệu quả kinh
doanh cao cho Công ty.
5.5. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN
Mỗi nhân viên phòng Kế hoạch – kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm quản lý một
thị trường lớn (Philipines, Malaysia, Inđonesia, Châu Phi, và các thị trường khác).
Họ có trách nhiệm thu thập thông tin về đặc điểm và những biến động của thị trường
đó. Trưởng phòng Kế hoạch - kinh doanh có trách nhiệm tổng hợp các thông tin từ
nhân viên và các số liệu dự báo từ bộ phận marketing để tổ chức thực hiện kế hoạch
kinh doanh xuất khẩu, đồng thời đề ra kế hoạch kinh doanh nội địa.
- Củng cố hệ thống mạng nội bộ để thông tin càng thông suốt và nhanh chóng
hơn, từ đó giúp Công ty có kế hoạch quản lý nội bộ hiệu quả hơn và xử lý kịp thời
các vướng mắc mà quá trình hoạt động Công ty gặp phải.
- Sớm thành lập văn phòng đại diện tại các thị trường trọng điểm để thu thập
nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả các thông tin có liên quan đến diễn biến thị
trường nhằm phục vụ cho chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường xuất khẩu
của Công ty.
- Khuyến khích các bộ phận và từng nhân viên trao đổi thông tin lẫn nhau và
chú trọng thu thập thông tin về các đối tượng mà họ có trách nhiệm quản lý (bao
gồm tất cả các thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh
tranh...).
5.6. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
Tăng đầu tư và tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động nghiên cứu phát triển:
đầu tư máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất, đào tạo nhân lực, …
Tiến hành thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển: lựa chọn trong đội ngũ
nhân viên có kinh nghiệm và năng lực sáng tạo của Công ty để thành lập phòng
Nghiên cứu và phát triển. Phòng này sẽ chịu trách nhiệm nghiên cứu ra các sản
phẩm mới để đi trước đổi thủ cạnh tranh, cải thiện chất lượng các sản phẩm hiện có
2009 - 2012
và nghiên cứu ra các quy trình sản xuất mới nhằm giảm thất thoát, tăng tỷ lệ gạo
thành phẩm.
Tổ chức thi đua, khen thưởng cho các sáng kiến, cải tiến nhằm không ngừng
phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng.
2009 - 2012

------
Dựa trên thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm và mục tiêu
chiến lược đã đề ra, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Công ty phát huy hết
sức nội lực để tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, đồng thời khắc phục các yếu điểm
và hạn chế hoặc tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Các nhóm giải
pháp được đề xuất gồm:
- Giải pháp về nguồn nguyên liệu
- Giải pháp marketing gồm các giải pháp về giá, kênh phân phối và giải
pháp cho hoạt động chiêu thị.
- Giải pháp về nhân sự: là các giải pháp nhằm tuyển dụng, đào tạo và giữ
chân các cán bộ giỏi, có năng lực cho Công ty.
- Giải pháp cải thiện hệ thống thông tin
- Giải pháp nghiên cứu phát triển
Thực hiện đồng bộ các giải pháp trên không chỉ giúp Công ty thành công
trong thực hiện các chiến lược mà còn giúp Công ty nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh và tiến đến phát triển bền vững trong tương lai. Tuy nhiên, để vận dụng
linh hoạt các giải pháp trên thì cần có sự can thiệp của Nhà nước cùng một số ban
ngành có liên quan nhằm cải thiện, khắc phục những khó khăn đang tồn tại của
ngành và của Công ty nói riêng. Do đó, ở Chương 6 ngoài phần kết luận cho nghiên
cứu là phần kiến nghị đối với Công ty, Nhà nước và các ban ngành có liên quan.
2009 - 2012
CHƯƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
------
6.1. KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là phương
pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực đồng thời xác định
đúng hướng đi của mình trong quá trình kinh doanh.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay
nếu chỉ dựa vào các thế mạnh sẵn có mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi đó
thì khó có thể đứng vững và phát triển được. Do vậy, đề tài này trình bày một
phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty và đưa ra
các giải pháp nhằm vận dụng các chiến lược đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty trong giai đoạn 2009 đến 2012.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong (ma trận IFE) và bên ngoài (ma
trận EFE) để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chủ yếu để
thiết lập nên các chiến lược và lựa chọn các chiến lược then chốt dựa trên hai công
cụ là ma trận SWOT và ma trận QSPM. Từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện chiến
lược nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty, tranh thủ triệt để các cơ
hội, khắc phục điểm yếu và hạn chế các đe doạ. Qua các phân tích, tôi đã xác định
một số chiến lược sau:
Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang
lại kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên,
trong quá trình thực hiện Công ty cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá nhằm có
2009 - 2012
những điều chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh cụ
thể của Công ty.
Tóm lại, hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
Công ty. Với các chiến lược đã đề ra cho Công ty Lương thực Sông Hậu, tôi hi vọng
có thể giúp Công ty có những hướng đi mới nhằm giữ vững và nâng cao vị trí trên
thương trường.
6.2. KIẾN NGHỊ
Đối với Công ty:
Thành lập bộ phận marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động quảng bá, xây dựng
và phát triển thương hiệu trên thị trường trong và ngoài nước.
Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất
lượng sản phẩm hiện có.
Tăng cường hoạt động bao tiêu sản phẩm nhằm tăng kiểm soát và ổn định
chất lượng nguyên liệu đầu vào.
Không ngừng bảo dưỡng máy móc thiết bị, nâng cấp và tiến đến thay thế dần
các máy móc thiết bị cũ nhằm tự động hoá trong sản xuất.
Hoàn thiện kênh phân phối nội địa tiến tới xây dựng kênh phân phối trên thị
trường xuất khẩu.
Liên kết các Công ty cùng ngành, cùng hoạt động trong một môi trường kinh
doanh, cùng hợp tác để hội nhập và hội nhập để có cơ hội hợp tác trong điều kiện
cạnh tranh cùng có lợi.
Đối với Nhà nước và các ban ngành liên quan
Nhà nước cần tạo điều kiện và khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước đẩy
nhanh tiến trình cổ phần hoá và phát hành cổ phiếu, trái phiếu để huy động vốn.
Việc làm này nhằm giúp cho các doanh nghiệp chủ động hơn trong kinh doanh và có
thể huy động nguồn vốn dễ dàng. Đồng thời có những chính sách thuận lợi cho
doanh nghiệp tự do xuất khẩu gạo trong điều kiện đảm bảo an ninh lương thực.
2009 - 2012
Nhà nước và các ban ngành cần có biện pháp tăng cường quy hoạch vùng
chuyên canh lúa gạo xuất khẩu để tạo nguồn nguyên liệu chất liệu chất lượng và ổn
định cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo.
Nhà nước cần khuyến khích và tạo điều kiện để nông dân có thể ứng dụng
các công nghệ hiện đại cho sản xuất và bảo quản sau thu hoạch.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ hợp lý cho nông dân và doanh nghiệp
trong việc bao tiêu, tiêu thụ sản phẩm.
Ngân hàng Nhà nước cần có chính sách ưu đãi lãi suất cho các doanh nghiệp
xuất khẩu gạo nói riêng, và đơn giản hoá thủ tục cho vay nhằm giúp các doanh
nghiệp quay nhanh đồng vốn đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh.
Hiệp hội Lương thực Việt Nam hỗ trợ tích cực cho các doanh nghiệp xuất
khẩu gạo và tạo mọi điều kiện để doanh nghiệp mang sản phẩm tham gia các hội chợ
triễn lãm ở các nước. Đồng thời, Hiệp hội cần có chính sách điều tiết xuất khẩu rõ
ràng, phù hợp với từng giai đoạn, xây dựng chiến lược phát triển cụ thể cho ngành
gạo Viêt Nam nhằm giúp các doanh nghiệp định hướng hoạt động kinh doanh.
Bộ Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn cùng Bộ Công Thương chủ động
nghiên cứu thị trường, định hướng cho người dân sản xuất ra các sản phẩm phù hợp
với xu thế và nhu cầu của thị trường, đảm bảo đầu ra cho các sản phẩm nông nghiệp
nói chung và lúa gạo nói riêng.
Các Viện nghiên cứu khoa học Việt Nam, các trường Đại học, các Trung tâm
khuyến nông, các HTX nông nghiệp cần tăng cường hợp tác để cùng tạo ra những
giống lúa chất lượng cao, những phương pháp canh tác, công nghệ bảo quản sau thu
hoạch hiện đại, góp phần nâng giá trị hạt gạo Việt Nam, đồng thời làm tăng thêm
thu nhận cho người trồng lúa.
2009 - 2012
TÀI LIỆU THAM KHẢO

------
1. Bùi Chí Bửu, Nguyễn Thị Lang, (2000). Một số vấn đề cần biết về gạo xuất
khẩu, Nhà xuất bản nông nghiệp, Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Fred R, David. Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần
Thị Tường Như (2003). Khái luận về quản trị chiến lược. Hà nội .NXB Thống Kê.
3. Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi
Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê.
4. Ts. Lưu Thanh Đức Hải. Đại Học Cần Thơ. Giáo trình “Marketing căn bản”,
“Nghiên cứu Marketing” “Marketing Xuất Nhập Khẩu”
5. Ts. Phạm Thị Thu Phương, (2006). Quản trị chiến lược trong nền kinh tế
toàn cầu, NXB Khoa học kỹ thuật
6. Nguyễn Thanh Sơn, (2000). Các giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo
Việt Nam, NXB Thống kê.
7. Đỗ Thị Tuyết, (2005). Quản trị doanh nghiệp, Tủ sách Trường Đại học Cần
Thơ.
8. Đoàn Thị Hồng Vân _ Mssv: 4031564_ Ngoại Thương K29, (2007). Phân
tích tình hình xuất khẩu gạo và giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo tại Công
ty Mekong.
9. www.google.com.vn
10. www.vneconomy.com
11. www.agroviet.gov.vn
12. www.vietrade.gov.vn
13. www.vietfood.ogr.vn và một số trang thông tin khác
2009 - 2012
PHỤ LỤC
------
PHỤ LỤC 1
QUY TRÌNH SẢN XUẤT
Gồm hai quy trình: quy trình xay xát và quy trình lau bóng gạo
1.1. Quy trình xay xát lúa
Cám mịn
Cám to, trấu
(1) (2) (3) (4)

Máy
(5) Bộ Thành
Nguyên Bộ phận Cối bóc phận
Gạo lức xát 1; phẩm
liệu làm sạch võ lúa tách
2; 3 gạo
hạt
Tấm 1/2
Tấm 2/3
Tấm 3/4
Tấm mẵn
Hình 1: Quy trình xay xát lúa

Giải thích quy trình:
(1) Lúa nguyên liệu được nạp vào qua bộ phận làm sạch để loại bỏ các tạp
chất.
(2) Lúa sau khi làm sạch qua Cối bóc võ lúa tách võ lúa ra khỏi hạt, lúc này
trong Cối gồm cám to, trấu và gạo còn lẫn thóc.
(3) Hỗn hợp trên được sàng tách riêng ra, cám to và trấu được tách loại ra
khỏi dây chuyền.
(4) Gạo còn lẫn thóc sẽ được làm sạch qua hệ thống máy xát trắng 1; 2 và 3,
ở đây cám mịn được thu hồi và đưa ra khỏi dây chuyền.
2009 - 2012
(5) Sau đó gạo được đưa qua bộ phận tách hạt tách ra gạo thành phẩm và tấm
các loại. Gạo thành phẩm này chưa đạt độ bóng, vẫn còn lẫn thóc và tỷ lệ tấm chưa
đạt.
Để có được gạo chất lượng với tỷ lệ đạt và không còn lẫn thóc thì gạo sẽ
được tiếp tục đánh bóng qua một dây chuyền như sau:
1.2. Qui trình lau bóng gạo
Cám
bóng
Cám mịn
thóc
(1) (2) (3) (4)

Máy (5)
Máy Bộ
Nguyên Bộ phận Gằn
xát 1;
lau phận
liệu làm sạch thóc bóng1;
2 sấy
2
(6)
Tấm 1/2 Bộ
Tấm 2/3 phận
Tấm 3/4 tách
Tấm mẵn hạt
(7)
Thành Máy
phẩm tách
gạo màu
Hình 2: Quy trình lau bóng gạo

Giải thích quy trình:
(1) Nguyên liệu là gạo lức, hạt gạo chiếm khoảng 80% trọng lượng hạt lúa,
đã được loại bỏ trấu, cám to. Gạo lức được làm sạch tạp chất một lần nữa qua bộ
phận làm sạch.
(2) Gạo sau khi làm sạch tiếp tục qua bộ phận bắt thóc (gằn thóc) để loại thóc
còn lẫn trong nguyên liệu ở khâu xay xát.
2009 - 2012
(3) Khác với quy trình xay xát lúa nêu trên, ở đây gạo nguyên liệu được làm
sạch một lần nữa chỉ qua máy xát 1 và máy xát 2 nhằm chắc chắn là đã loại bỏ cám
mịn bám trên gạo.
(4) Gạo sạch cám này sẽ được đưa vào máy lau bóng 1 và lau bóng 2. Tùy
theo yêu cầu chất lượng thành phẩm mà tổ vận hành điều chỉnh độ phun sương để
hạt đạt độ bóng thích hợp.
(5) Khi gạo đã đạt độ bóng theo yêu cầu sẽ được đưa đến bộ phận sấy nhằm
đưa gạo về độ ẩm thích hợp đảm bảo cho công tác bảo quản về sau.
(6) Sau đó gạo được đưa qua bộ phận tách hạt tách ra gạo thành phẩm và tấm
nhưng loại gạo này chất lượng chưa thật cao.
(7) Để nâng cao chất lượng hạt gạo, cần đưa gạo qua một công đoạn nữa là
qua máy tách màu. Chất lượng hạt gạo thành phẩm sẽ cao hơn.
Quy trình chế biến gạo với máy móc thiết bị tiên tiến tuy có thể hạn chế tỷ lệ
hao hụt nhưng chất lượng gạo vẫn chưa đồng đều do nguyên liệu đầu vào được mua
từ nhiều nguồn, nhiều vùng khác nhau.
PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU
------
Bảng 1: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG
HẬU
MỨC
CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN ĐIỂM
ĐỘ PHÂN
STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ BÌNH
QUAN LOẠI
1 2 3 4 5 QUÂN
TRỌNG
1 Khả năng tài chính 3 3 4 3 4 3,4 0,11 3
2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 4 4 4 3,8 0,12 4
3 Công tác quản trị hiệu quả 4 3 3 2 3 3,0 0,09 3
4 Máy móc, thiết bị đầy đủ và khá hiện đại 2 4 3 2 3 2,8 0,09 3
5 Công suất chứa của kho lớn 3 4 3 3 4 3,4 0,11 3
6 Trình độ nhân sự tốt 3 2 4 3 3 3,0 0,09 3
Chưa xây dựng được thương hiệu gạo trên thị
7 2 2 2 3 2 2,2 0,07 2
trường thế giới
8 Kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh 3 3 3 2 3 2,8 0,09 3
9 Nghiên cứu và phát triển yếu 1 2 3 2 2 2,0 0,06 2
10 Thiếu bộ phận Marketing 2 3 1 2 2 2,0 0,06 2
11 Chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa 2 2 3 1 2 2,0 0,06 2
12 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 2 2 1 2 1 1,6 0,05 2
TỔNG CỘNG: 32,0 1,00
(Nguồn: Thông tin được tổng hợp từ 05 ý kiến của 05 CBNV ở Câu 1, Bảng câu hỏi _ kèm theo ở cuối phụ lục này)
Bảng 2: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU
MỨC
CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN ĐIỂM
ĐỘ PHÂN
STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ BÌNH
QUAN LOẠI
1 2 3 4 5 QUÂN
TRỌNG
Nhà nước khuyến khích phát triển Nông nghiệp và
1 3 2 3 3 3 2,8 0,10 3
xuất khẩu nông sản
2 Trình độ canh tác của nông dân còn thấp 1 3 2 2 4 2,4 0,08 2
3 Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành phát triển 3 2 2 3 2 2,4 0,08 2
4 Chất lượng nguồn nguyên liệu không ổn định 3 3 3 2 2 2,6 0,09 3
5 Nguồn nguyên liệu dồi dào 3 4 4 4 3 3,6 0,12 4
Nhu cầu nhập khẩu gạo tăng trong khi nguồn cung
6 4 4 3 3 4 3,0 0,10 4
gạo lại giảm
Đối thủ cạnh tranh mạnh và có cùng thị trường mục
7 3 2 2 3 2 2,4 0,08 2
tiêu
8 Cơ chế ngân hàng thuận lợi 3 2 4 3 3 3,0 0,10 3
9 Yêu cầu chất lượng gạo ngày càng cao 3 3 2 3 2 2,6 0,09 3
10 Thị trường nội địa còn trống 2 1 4 2 2 2,2 0,07 2
Có nhiều cơ hội tham gia hội chợ triễn lãm trong
11 và ngoài nước 2 2 3 2 2 2,4 0,08 2

Chú thích: Số liệu ở bảng 1 và 2 có cùng cách tính sau: Điểm bình quân = Tổng số điểm/ Tổng số cán bộ
Mức độ quan trọng = Điểm bình quân/ Tổng điểm bình quân
Phân loại = các mức độ (được tổng hợp theo ý kiến số đông)
Bảng 3: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH
CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN ĐIỂM MỨC ĐỘ

STT CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ BÌNH QUAN
1 2 3 4 5 QUẨN TRỌNG
1 Khả năng tài chính 3 3 4 4 3 3,4 0,09
2 Khả năng marketing 4 2 3 3 3 3,0 0,08
3 Am hiểu thị trường và khách hàng 3 3 4 3 4 3,4 0,09
4 Nghiên cứu và phát triển 3 3 4 3 3 3,2 0,08
5 Quản lý chất lượng 3 4 3 4 3 3,4 0,09
6 Quản trị và quản trị nhân sự 3 3 3 3 2 2,8 0,07
7 Đầu tư thông tin và dự báo 3 3 2 4 3 3,0 0,08
Sức mạnh thương hiệu ở thị trường
8 nước ngoài 4 3 3 2 3 3,0 0,08
9 Kênh phân phối nội địa 3 3 3 4 3 3,2 0,08

10 Nhà máy lớn, trang thiết bị hiện đại 4 3 3 3 4 3,4 0,09
11 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 4 4 3 4 3 3,6 0,09
12 doanh 3 4 3 3 4 3,4 0,09

Chú thích: Điểm bình quân = Tổng số điểm/ Tổng cán bộ

Mức độ quan trọng = Điểm bình quân/ Tổng điểm bình quân
Bảng 4: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG CỦA CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN
GENTRACO ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG
CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN

STT
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ PHÂN LOẠI
1 2 3 4 5
1 Khả năng tài chính 3 3 4 3 2 3
2 Khả năng marketing 3 3 3 4 2 3
3 Am hiểu thị trường và khách hàng 2 3 2 3 3 3
4 Nghiên cứu và phát triển 1 3 2 2 2 2
5 Quản lý chất lượng 3 4 3 2 3 3
6 Quản trị và quản trị nhân sự 3 3 2 4 3 3
7 Đầu tư thông tin và dự báo 2 3 3 2 2 2
8 Sức mạnh thương hiệu ở thị trường nước ngoài 1 3 2 2 2 2
9 Kênh phân phối nội địa 2 3 2 2 3 2
10 Nhà máy lớn, trang thiết bị hiện đại 3 4 3 2 3 2
11 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 4 3 4 4 3 4
12 Kinh nghiệm trong sản xuất, kinh doanh 3 4 2 3 3 3

Chú thích: Phân loại = các mức độ (được tổng hợp theo ý kiến số đông)
Bảng 5: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG CỦA CÁC CÔNG TY MEKONG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG
CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN

STT
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ PHÂN LOẠI
1 2 3 4 5
1 Khả năng tài chính 3 2 3 2 2 2
2 Khả năng marketing 3 1 2 4 2 2
3 Am hiểu thị trường và khách hàng 2 2 2 3 3 2
4 Nghiên cứu và phát triển 1 3 2 2 2 2
5 Quản lý chất lượng 3 4 3 2 3 3
6 Quản trị và quản trị nhân sự 3 3 2 4 3 3
7 Đầu tư thông tin và dự báo 2 1 3 2 2 2
8 Sức mạnh thương hiệu ở thị trường nước ngoài 2 3 2 2 2 2
9 Kênh phân phối nội địa 1 2 2 2 3 2
10 Nhà máy lớn, trang thiết bị hiện đại 2 2 3 2 3 2
11 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 4 3 4 4 3 4
12 Kinh nghiệm trong sản xuất, kinh doanh 3 4 2 3 3 3

Chú thích: Phân loại = các mức độ (được tổng hợp theo ý kiến số đông)
2009 - 2012
BẢNG CÂU HỎI

Số phiếu: ...................................................................................................................
Họ&tên người được phỏng vấn: ...............................................................................
Chức vụ công tác: .....................................................................................................
Thời gian phỏng vấn: ................................................................................................
Câu 1: Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá xếp loại của mình về các yếu
tố bên trong của Công ty Lương thực Sông Hậu.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là điểm yếu lớn nhất; 2 là
điểm yếu nhỏ nhất; 3 là điểm mạnh nhỏ nhất; 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Phân loại
STT Các yếu tố bên trong
1 2 3 4
1 Khả năng tài chính
2 Dễ tiếp cận nguồn nguyên liệu
3 Công tác quản trị có hiệu quả
4 Máy móc, thiết bị đầy đủ và hiện đại
5 Công suất chứa của kho lớn
6 Trình độ nhân sự khá
Chưa xây dựng được thương hiệu
7
trên thị trường thế giới
Kinh nghiệm trong sản xuất kinh
8
doanh
Công tác nghiên cứu và phát triển
9
yếu
10 Marketing yếu
Chưa hoàn thiện kênh bán lẻ nội địa
11
12 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả
2009 - 2012
Câu 2: Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá xếp loại của mình về mức độ
phản ứng của Công ty Lương thực Sông Hậu đối với các yếu tố môi trường kinh
doanh của Công ty.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là phản ứng yếu; 2 là phản
ứng trung bình; 3 là phản ứng trên trung bình; 4 là phản ứng tốt.
Phân loại
STT Các yếu tố bên ngoài
1 2 3 4
Nhà nước khuyến khích phát
1 triển Nông nghiệp và xuất khẩu
nông sản
Trình độ canh tác của người
2
nông dân còn thấp
Khoa học công nghệ hỗ trợ
3
ngành phát triển
Chất lượng nguồn nguyên liệu
4
không ổn định
5 Nguồn nguyên liệu dồi dào
6 Nhu cầu nhập khẩu gạo tăng
Đối thủ cạnh tranh mạnh và có
7
cùng thị trường mục tiêu
8 Cơ chế ngân hàng thuận lợi
Yêu cầu chất lượng gạo ngày
9
càng cao
10 Thị trường nội địa còn trống
11
triễn lãm trong và ngoài nước
2009 - 2012
Câu 3: Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ quan trọng của
các yếu tố thành công sau đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành chế biến,
kinh doanh gạo.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là yếu tố ít quan trọng; 2 là
yếu tố quan trọng trung bình; 3 là yếu tố quan trọng; 4 là yếu tố rất quan trọng.
Mức độ quan trọng

STT Các yếu tố thành công
1 2 3 4
2 Khả năng marketing
3
hàng
4 Nghiên cứu và phát triển
5 Quản lý chất lượng
6 Quản trị và quản trị nhân sự
7 Đầu tư thông tin và dự báo
8
9 Kênh phân phối nội địa
10
hiện đại
11
thuận lợi
12
kinh doanh
2009 - 2012
Câu 4: Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ phản ứng của
Công ty Cổ phần Gentraco trước các yếu tố thành công các doanh nghiệp hoạt
động trong ngành chế biến, kinh doanh gạo.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là phản ứng kém; 2 là phản
ứng trung bình; 3 là phản ứng tốt; 4 là phản ứng rất tốt.
Mức độ phản ứng

1 2 3 4
3
hàng
8
10
hiện đại
11
thuận lợi
12
kinh doanh
2009 - 2012
Câu 5: Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ phản ứng của
Công ty Mekong trước các yếu tố thành công các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành chế biến, kinh doanh gạo.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là phản ứng kém; 2 là phản
ứng trung bình; 3 là phản ứng tốt; 4 là phản ứng rất tốt.
Mức độ phản ứng

1 2 3 4
3
hàng
8
10
thuận lợi
11 Nhà máy lớn, trang thiết bị

hiện đại
12
kinh doanh
Chân thành cám ơn Ông/ Bà đã tham gia đóng góp ý kiến.

Chúc Ông/ Bà sức khoẻ và thành đạt.
2009 - 2012
Dựa trên các phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Công ty và tham
khảo ý kiến của một số chuyên gia, là các CBCNV trong Công ty, tác giả thiết lập
nên bảng câu hỏi trên. Thông qua bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn 05 cán bộ nhân
viên để lấy ý kiến đánh giá về các yếu tố.
Danh sách các cán bộ trong Công ty được mời đóng góp ý kiến:
Họ và tên: Chức vụ công tác:
1/ Dương Quốc Toàn Trưởng Phòng Kế hoạch – kinh doanh
2/ Đỗ Hoàng Thanh Phó Phòng Kế hoạch – kinh doanh
3/ Đặng Thị Mỵ Nhân viên phụ trách nghiệp vụ xuất khẩu
(Phòng KHKD)
4/ Trịnh Ngọc Thuận Trưởng Phòng Tài Chính – Kế toán
5/ Nguyễn Văn Tài Trưởng Phòng Kỹ Thuật – Đầu tư
2009 - 2012
Phụ lục 3
DỰ BÁO SẢN LƯỢNG, DOANH THU, LỢI NHUẬN CỦA CÔNG TY GIAI
ĐOẠN 2009 – 2012
------
3.1. Dự báo sản lượng tiêu thụ
Ta có:
n.∑ xy − ∑ x ∑ y 4 × 1.36.969 − 10 × 687.456
a= 2
= = 3.665,8
n.∑ x − (∑ x )
2 4 × 30 − 102
n.∑ x 2 ∑ y − ∑ x ∑ xy 4 × 30 × 687.456 − 10 × 1.736.969

b= 2
= = 162.699,5
n.∑ x 2 − (∑ x ) 4 × 30 − 10 2
Thay a, b và các giá trị của X tương ứng vào phương trình dự báo: Yc = aX + b,
ta sẽ thu được kết quả như bảng 6:
Bảng 6:Dự báo sản lượng tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2009-2012
Đvt: tấn
Năm X Y X2 XY Yc
2005 1 167.859 1 167.859
2006 2 169.368 4 338.736
2007 3 170.542 9 511.626
2008 4 179.687 16 718.748
Tổng cộng: 10 687.456 30 1.736.969
2009 5 181.029
2010 6 184.694
2011 7 188.360
2012 8 192.026
2009 - 2012
3.2. Dự báo doanh thu

n.∑ xy − ∑ x∑ y 4 × 6.752,05 − 10 × 2.678,91
Ta có: a= 2
= = 10,95
n.∑ x 2 − (∑ x ) 4 × 30 − 10 2
n.∑ x 2 ∑ y − ∑ x ∑ xy 4 × 30 × 2.678,91 − 10 × 6.752,05

b= 2
= = 642,34
n.∑ x 2 − (∑ x ) 4 × 30 − 10 2
Bảng 7: Dự báo doanh thu của Công ty giai đoạn 2009 – 2012
Đvt: tỷ đồng
Năm X Y X2 XY Yc
2005 1 656,88 1 656,88
2006 2 662,17 4 1.324,34
2007 3 668,61 9 2.005,83
2008 4 691,25 16 2.765
Tổng cộng: 10 2.678,91 30 6.752,05
2009 5 697,11
2010 6 708,07
2011 7 719,02
2012 8 729,98
3.3. Dự báo lợi nhuận

n.∑ xy − ∑ x∑ y 4 × 404,04 − 10 ×159,7
Ta có: a= 2
= = 0,96
n.∑ x − (∑ x )
2 4 × 30 − 10 2
n.∑ x 2 ∑ y − ∑ x ∑ xy 4 × 30 × 159,70 − 10 × 404,04

b= 2
= = 37,53
n.∑ x 2 − (∑ x ) 4 × 30 − 10 2
2009 - 2012
Bảng 8: Dự báo lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2009 - 2012
Đvt: tỷ đồng
Năm X Y X2 XY Yc
2005 1 38,40 1 38,40
2006 2 39,73 4 79,46
2007 3 40,10 9 120,30
2008 4 41,47 16 165,88
Tổng cộng: 10 159,70 30 404,04
2009 5 42,32
2010 6 43,28
2011 7 44,24
2012 8 45,19

(CTU - VN) - (Luan Van 010447) - Hoach Dinh Chien Luoc Kinh Doanh Cua Cong Ty Luong Thuc Song Hau Giai Doan 2009 - 2012

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(CTU - VN) - (Luan Van 010447) - Hoach Dinh Chien Luoc Kinh Doanh Cua Cong Ty Luong Thuc Song Hau Giai Doan 2009 - 2012

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu giai đoạn

1.4.1.Không gian .............................................................................................4

1.4.2. Thời gian ...............................................................................................4

1.4.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu..........................................................4

CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY

4.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO

DANH MỤC BẢNG

qua 3 năm 2006-2008 và dự kiến năm 2009 ..........................................70

Nhóm chiến lược W/T.................................................................................. 90

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.4.2. Thời gian:

1.4.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

- Phân tích tình hình biến động lợi nhuận

TSLĐ & ĐTNH

TSLĐ và ĐTNH - HTK

- Các chỉ số về khả năng sinh lời

Lợi nhuận sau thuế

Lợi nhuận sau thuế

Lợi nhuận sau thuế

Vốn chủ sở hữu

* Sản xuất- tác nghiệp

* Nghiên cứu và phát triển (R & D)

* Các yếu tố văn hóa - xã hội, dân số:

2.1.2.3. Xây dựng các phương án chiến lược

2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu:

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Năm 1999, theo quyết định số 72/1999/BNN/TCCB-QĐ, Công Ty Lương

- Sản xuất và kinh doanh các loại bao bì

- Cho thuê văn phòng làm việc

Thực hiện tốt vệ sinh môi trường và an toàn chính trị.

Ban Giám đốc

Phòng tổ chức Phòng tài chính Phòng kỹ Phòng kế hoạch

Trạm Xí Cửa Cảng Xí Trạm

Hình 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

3.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

b. Phòng Tổ chức – Hành chánh

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Bảng 5: Số lượng máy móc, thiết bị của Công ty

4.1.5.3. Công tác thu mua nguyên liệu

4.1.5.4. Quy trình sản xuất: (Xem Phụ lục 1)

Bảng 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

- Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi

• Quốc lộ 91 từ Cần Thơ đi Thái Lan

c. Hợp tác kinh tế quốc tế ngày càng được mở rộng:

d. Chính sách tỷ giá hối đoái:

4.2.1.4. Các yếu tố chính trị, pháp luật và Chính phủ

b. Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh

4.2.2. Phân tích môi trường vi mô:

4.2.2.1. Khách hàng

Thị trường xuất khẩu:

Điểm mạnh của Công ty Mekong:

 CÔNG TY CỔ PHẦN GENTRACO4

- Fax: (0710) 3852118

- Email: gentracohead@hcm.vnn.vn; gentraco@gentraco.com.vn

*Mục tiêu của Công ty Gentraco:

 Điểm mạnh của công ty Cổ phần Gentraco

So sánh lợi thế về giá giữa Thái Lan và Việt Nam

10% tấm 531 433 98 22,63

15% tấm 510 413 97 23,48

25% tấm 480 380 100 26,32

qua 3 năm 2006-2008 và dự kiến năm 2009

Nước xuất khẩu Chênh lệch Thái/Việt

Thị trường xuất khẩu:

Điểm mạnh của Công ty Mekong:

CÔNG TY CỔ PHẦN GENTRACO4

Điểm mạnh của công ty Cổ phần Gentraco