T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

K H O A Q U Ả N TRỊ K I N H D O A N H
C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ế
***

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

DẾ tài;

LIÊN MINH CHIẾN Lược - M Ô HÌNH CHIÊN Lược

KINH DOANH MỚI CHO CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Tố Trang

Lớp : Anh 3

Khoa '»ũ'ỹỹ'Jf 3
- Q T K D

Giáo viên hướng d ẫ n :ịTS. Lê Thị Thu Thủy

[ ZeoÌ ị
H à N ộ i , Tháng 06/2008
 MỤC LỤC

LỜI NÓI Đ À U Ì
Chuông ì: NHŨNG V Ắ N Đ È L Ý LUẬN CHUNG V È LIÊN MINH
CHIẾN L Ư Ợ C 4
ì. M Ố T S Ố K H Á I N I Ệ M V È LIÊN M I N H C H I Ế N L U Ộ C 4
1. Khái niệm liên minh chiến lược 4
1.1 Liên minh chiến lược 4
1.2 Đôi tác chiến lược 5
2. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lược 7
3. Đ ặ c diêm cùa liên minh chiên lược 10
4. Các loại hình liên minh chiên lược Ì ]
•í. 1. Xét theo quan hệ góp vòn //
4.2. Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi 13
5. Quy trình lựa chọn và xây dựniĩ liên minh chiên lược 14
5.7. Lựa chọn đôi tác chiên lược 14
5.2. Lụa chọn cáu trúc liên minh chiên lược ló
5.3. Xây dựng và thục hiên thỏa thuận liên minh chiên lược 18
5.4 Tạo quan hệ liên minh chiên lược hiệu quà 19
6. Điển hình liên minh chiên lược trên thê giới 22
Chuông l i : T H Ụ C TRẠNG HÌNH T H À N H V À P H Á T TRIỂN LIÊN
MINH CHIẾN L Ư Ợ C C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 28
ì. T Ổ N G Q U A N T Ì N H H Ì N H P H Á T T R I Ể N C H U N G C Ủ A C Á C
D O A N H NGHIỆP V I Ệ T N A M SAU N H Ũ N G N Ă M Đ Ố I M
I 28
1. Môi trường phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam 28
1.1. Sự "cởi trói" về khung pháp lý 28
1.2.Môi trường kinh doanh thông thoáng 29
1.3. Xu thế hội nhập 33
2.Chất lượng các doanh nghiệp Việt Nam 33
2. ì. Doanh nghiệp Việt Nam đa phân là nhỏ và vừa 33
 2.2. Chiên lược phát triền 36
li. LIÊN M I N H C H I Ê N Lược V Ớ I sự P H Á T TRIỂN CỬA CÁC
DOANH NGHIỆP V I Ệ T N A M 37
1. Sự xuất hiện các liên minh chiến lược tại Việt Nam 37
LI. Sự lựa chọn mô hình liên minh chiên lược của các doanh nghiệp
Việt Nam 37
1.2. Tính "mới" cùa mô hình liên minh chiên lược 37
2. T ầ m quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược ở các doanh
nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập 38
3.Các hình thểc tồn tại của m ô hình liên minh chiên lược tại Việt Nam.
38
4. Liên minh chiến lược của các doanh nghiệp trong một số lĩnh vực
kinh doanh cơ bản tại Việt Nam 39
4. ỉ. Lĩnh vực ngăn hàng 39
4.2. Lĩnh vực chê biển thực phàm (CBTP) 44
4.3. Lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) 48
5. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các Liên minh chiến lược tại Việt Nam
và sự phát triển của các D N V N sau khi áp dụng chiến lược liên minh 53
5.1. Những thành tựu 53
5.2. Những hạn chế 57
C h u ô n g HI: GIẢI P H Á P X Â Y D Ụ N G L I Ê N M I N H C H I Ế N LƯỢC
HIỆU Q U Ả C H O C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT N A M 61
ì. LIÊN M I N H C H I Ê N L Ư Ợ C - sự L Ụ A C H Ọ N C Ủ A C Á C D O A N H
NGHIỆP V I Ệ T N A M TRONG ĐIỀU K I Ệ N H Ộ I N H Ậ P 61
Ì. Sự phát triển của liên minh chiến lược trên thế giới 61
2. X u hướng thiết lập liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam 62
l i . GIÃI P H Á P V Ề X Ả Y D Ự N G LIÊN M I N H C H I Ế N L Ư Ợ C H I Ệ U
Q U Ả CHO C Á C D O A N H NGHIỆP V I Ệ T N A M 64
1. Giải pháp từ các doanh nghiệp Việt N a m 64
1.1. Xây dựng liên minh hiệu quà và bên vững 64
1.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh 71
 2. Một số kiến nghị với các cơ quan ban ngành chức năng 73
2. ì. Nhũng kiên nghị chung 73
2.2. Với lĩnh vực ngán hàng 75
2.3. Với ngành ché biên thực phàm 75
2.4. Với ngành công nghệ thông tin 76
KẾT LUẬN 77
D A N H M Ụ C TÀI LIỆU T H A M K H Ả O 79
DANH M Ụ C T Ừ VIẾT T Ắ T
D A N H M Ụ C B Ả N G BIÊU
PHỤ L Ụ C
 LỜI NÓI ĐẨU

ì . T í n h cấp thiết của đề tài:

Việc V i ệ t Nam trờ thành thành viên chính thức cùa Tô chức thương mại thế

giới ( W T O ) càng đẩy nhanh quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới cua nước

ta. Bời vậy, thúc đấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là yêu câu bức thiêt

quyết định sự sống còn của các chủ thế này trên thị trường.

Đặc biệt ờ V i ệ t Nam khi mà số lượng các tập đoàn kinh tê lớn còn chưa

nhiêu và các doanh nghiệp nhỏ và vảa (chiêm phân lớn) có vai trò vô c ù n g

quan trọng đ ố i với sự phát triển cua nền kinh tế đất nước thì vân đê tăng

cường tính cạnh tranh cho bản thân các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập-

" H ậ u W T O " càng quan trọng hơn bao g i ờ hết.

Ba hạn chế của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vảa của V i ệ t Nam

hiện nay mà bất kỳ ai cũng có thê dễ dàng nhận ra chính là: thiêu vê vòn, yêu

về khả n ă n g quan lý, và chưa bát kịp trình đ ộ c ô n g nghệ cao cùa chuân chung

thế g i ớ i . C h í n h vi vậy, trong thời kỳ phát triển mới cùa đất nước, nếu các

doanh nghiệp V i ệ t Nam k h ô n g sớm vạch ra cho mình một sách lược phát triển

khá thi, vấn đê bị loại ra khỏi cuộc chơi là điêu tát yêu.

N h ậ n thây, ờ V i ệ t Nam, trong vài n ă m trở l ạ i đây, trào lưu liên kết, họp

tác giữa các doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện và chi trong một thời gian ngắn

đã trở nên p h ô biên. Theo thời gian, sô lượng các liên minh chiên lược giữa

các c ô n g ty, các tập đoàn, các doanh nghiệp tăng nhanh về số lượng, m ờ rộng

cả về quy m ô và lĩnh vực hợp tác.

Thực tế, liên minh chiến lược là một m ô hình kinh doanh k h ô n a xa l ạ ờ

các nước phát triển trên thế giới, và tính hiệu quả cùa nó đã được k i ể m chứng

qua thành công của các tập đoan kinh tế lớn: Motorola, British

Telecommunication, Microsoft...kể tả những n ă m 80 của thế kỳ X X . Còn ờ

V i ệ t Nam, tuy chì m ớ i xuất hiện trong vài n ă m gần đây nhung liên minh

chiến lược đã sớm được c ô n g nhận và được h u ố n g ứng bởi cộng đ ồ n g doanh

Ì
nehiệp V i ệ t Nam. Mặc dù vậy, điều đ á n g nói là, hiện nay c h ú n g ta nhận được

rát nhiều t h ô n g tin về sự liên kết, họp tác cùa các doanh nghiệp; nghe c ô n g

c h ú n g bàn nhiều, đề cập nhiều đến liên minh, họp tác,...thế n h ư n g đê tìm

được nguồn thông tin tổng hợp đánh giá q u á trình hình thành, phát triền, cũng

n h ư tính h i ệ u quả của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam là đ i ề u k h ô n g hê

dễ. Trên thực tế, n g ư ờ i ta có thể biết đ ế n các liên minh chiến lược giữa K i n h

Đ ô và N u t i f o o d , FPT và Intel,...nhưng việc duy trì các liên minh chiến lược

này n h ư thê nào, tình hình phát triên cùa các doanh nghiệp sau khi ký két họp

đ ô n g hợp tác chiến lược ra sao? Các doanh nghiệp đã làm gì? cần làm gì? đ ê

m ứ i quan hệ hợp tác đó mang lại tính hiệu quả về lâu dài thì k h ô n g phải ai

cũng có thê trả lời được.

Xuât phát từ thực tê đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đê tài: "Liên

minh chiến l u ọ c - M ô hình chiến lược kinh doanh m ó i cho các doanh

nghiệp Việt Nam" làm nội dung nghiên cứu và viết khóa luận tứt nghiệp.

ĩ . M ụ c đích nghiên cứu đề tài:

Đ ê tài nhăm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triên các liên

minh chiến lược của các doanh nghiệp V i ệ t Nam từ đ ó đ ư a ra cái nhìn toàn

cành về sự ra đ ờ i và phát triển m ô hình liên minh chiến lược. Đ ồ n g thời từ

thực trạng phát triên của các liên minh hiện nay, tác già đưa ra những đánh

giá, phân tích về t i ề m n ă n g phát triển cũng n h ư những hạn chế còn tồn tại

trong việc thiết lập và duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược tại V i ệ t

Nam. Cuứi c ù n g tác giả đ ề xuất một sứ giải p h á p nhằm trợ giúp các doanh

nghiệp tránh mắc phái những sai lầm trong việc tạo lập và phát triển liên minh

chiến lược đồng thời giúp h ọ n â n g cao hiệu quà cho hoạt đ ộ n g của các liên

minh chiến lược tại V i ệ t Nam.

3. Đ ố i t u ô n g và phạm vi n g h i ê n cứu.

Đ ứ i tượng n e h i ê n cứu cùa đề tài là những vấn đê lý thuyết về đ ứ i tác

chiến lược, m ô hình liên minh chiến lược và thực tiễn xây dựng các liên minh

chiến lược của doanh nghiệp.

2
 Phạm vi n g h i ê n cứu của đề tài là: Hoạt động xây dựng và phát triển liên

minh chiến lược của doanh nghiệp V i ệ t Nam trong các n g à n h chê biên thực

p h à m , ngân h à n g và c ô n g nghệ t h ô n g tin của V i ệ t Nam.

4. Phương pháp nghiên c ứ u :

Trong khóa luận này phương pháp nghiên cứu cơ bản là p h ư ơ n g pháp

phân tích, so sánh, thống kê, tổng họp các nguồn tài liệu và số liệu thu thập được.

5. Két cấu của khóa luận:

Bên cạnh L ờ i nói đầu, Két luận, Danh mớc tài liệu tham khảo, két câu

khóa luận gồm 3 phần chính:

C h ư ơ n g ì: N h ữ n g v ấ n đề lý luận chung về liên m i n h chiên lược

C h u ô n g li: T h ự c t r ạ n g hình thành và phát t r i ể n các liên m i n h

chiến lược của các doanh nghiệp V i ệ t Nam.

C h u ô n g I I I : G i ả i pháp xây d ự n g liên m i n h chiến lược hiệu quà cho

các doanh nghiệp V i ệ t Nam.

Đê thực hiện thành c ô n g khóa luận tót nghiệp, bàn thân tác già xin gửi

lời cảm ơn chân thành, và lòng biêt ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn: T i ế n

sỹ Lè Thị Thu T h ủ y vi sự tận tình chi bào của cô trong suốt quá trình tác giả

thực hiện đề tài k h ó a luận.

Trong quá trinh hoan thành khóa luận tốt nghiệp tác giả đã cố gắng cập

nhật những vấn đề mới nhất mang tính lý luận và thực tiễn liên quan đ ế n đề

tài, vận dớng những kiến thức đã học đế phân tích, đánh giá các t h ô n g tin, số

liệu thu thập được nhằm phớc vớ cho mớc đích nghiên cứu. Tuy nhiên v ớ i

thời gian, v ố n h i ể u biết còn hạn chế và khá n ă n g tông hợp c h ư a cao nên

những thiếu sót trong khóa luận tốt nghiệp này là đ i ề u k h ó tránh k h ỏ i . B ờ i

v ậ y tác g i ả rất mong nhận được sự quan tâm đ ó n g g ó p ý k i ế n từ thầy cô và

toàn thể bạn đọc để đề tài đ ư ợ c hoàn thiện h ơ n .

Xin chân thành cảm ơn!

3
 Chương ì : NHỮNG VẤN ĐÈ LÝ LUẬN CHUNG VÈ LIÊN
MINH CHIÊN L Ư Ợ C

ì. MỐT SỐ KHÁI NIỆM VÈ LIÊN MINH CHIẾN LU ọc

1. K h á i niệm liên minh chiến lược

/ . Ì Liên minh chiên lược

K ế t ừ khi ra đ ờ i đ ế n nay đ ã có nhiều cách h i ể u v ề liên minh chiến lược:

Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các c ô n g ty

hoặc đôi tác đ ê đạt các mục tiêu có l ợ i ích chung. Liên minh là một trong

những cách thức m à các c ô n g ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chu

y ế u dựa v à o sự cộng tác giữa các c ô n g ty hoặc các đ ố i t á c '

Hay như:

Liên minh chiến lược là một dạng c ơ bỹn c ù a các chiến lược hợp tác.

Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các c ô n g ty. K h i đ ó , nguồn lực v ố n

và t i ề m n ă n g c ơ bỹn được k ế t hợp đ ể tạo ra những lợi ích chung 2

M ỗ i tác già có một định nghĩa khác nhau v ề liên minh chiến lược, trong

khi 2 giáo sư n g ư ờ i M ỹ : Arthur Thompson (con) và Lonny Strikland, đ ư a ra

khái n i ệ m có phần k h ó h i ể u : Liên minh chiến lược là thoa thuận hợp tác giữa

các công ty bên ngoài phạm vi những quan hệ đôi tác thông thường, nhưng

không đề xuất vần đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn. Thì hai g i á o sư n g ư ờ i

P h á p , Bernard Harrett và Pier Dusoge lại có cách diễn đạt chi tiết h ơ n v ề liên

minh chiến lược là: Tô hợp các công ty độc lập có ý định tiên hành một loại

hình sản xuất chuyên biệt hay muôn thực hiện một dự án thông qua việc sử

dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chát cùa nhau, thay vì tự hoạt động hay đi

theo con đường sát nhập hoốc liên két.

1
Trương Thị Nam Thắng,(2007), Liênmình-Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế Ky
y ế u h ộ i nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong b ố i cành toàn cầu h ó a , Khoa Quỹn trị kinh doanh T r ư ơ n g
Đ ạ i học N g o ạ i T h ư ơ n g , 2007.
2
Strategic Management: Competition and Gobalization, South - Westen Publishirm 2001 tr 395 d 9 - l ]

4
 Tuy vậy cho đ ế n nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về liên

minh chiến lược được chấp n h â n Y ộ n g rãi. N h ư n g xét v ề n ộ i dunc ban chất

cùa khái n i ệ m thì tất cà đ ề u nhất trí v ớ i quan diêm cho rằng:

Liên minh chiến lược (strategìc alliances) là việc hai hoặc nhiêu doanh

nghiệp độc lập liên kết với nhau đê phái triền, sản xuôi hoặc bán sản phàm/

cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhăm hưởng đèn việc

đạt được lợi ích chung cho cả đôi bên.

Theo n h ư cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh k h ô n g nhát

thiết là các đ ố i tác của nhau theo k i ể u quan hệ nhà cung cấp-khách h à n g mà

thậm chí có thể là các đ ố i thủ cạnh tranh của nhau. Theo đ ó , khi xác định các

thành p h â n tham gia liên minh chiên lược n g ư ờ i ta k h ô n g phân biệt môi quan

hệ giữa các thành viên là đ ố i tác hay đ ố i thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà

y ế u tố quan trọng là các bên cả có chung mục đích, c ù n g liên kết với nhau

trong một hoặc một sô hoạt động nhát định thì có thê xây dụng một liên minh

chiến lược. M ụ c đích ấy có thế là đế phát triển và m ờ rộng thị trường, sàn

p h à m , k h á c h h à n g , cũng có khi là c ù n g tìm k i ế m được lợi nhuận V.V...VÍ dụ

n h ư General Motos ( G M ) _ m ộ t c ô n g ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã

k h ô n g ngần ngại bắt tay hợp tác v ớ i tập đoàn Toyota Motor, một đ ố i thủ đ ế n

từ Nhật Bàn, nhằm h ư ớ n g tới việc phối hợp các c ô n g nghệ tiên t i ế n có lợi cho

môi trường ; hay n h ư I B M và Dell đ ã thành lập một liên minh chiến lược m à

theo đ ó cả 2 thành viên tham gia liên minh đ ề u đạt được mục đích chung là

tăng cường tính cạnh tranh và t i ề m lực cho chính bàn thân m ì n h , . . . S a m s u n g

cũng đ ã họp tác v ớ i N o k i a (4/2007) nhằm phát triên c ô n g nghệ cho điện thoại

di động và các g i ả i p h á p chuẩn hóa D V B - H , . . .

1.2 Đối tác chiến lược

Đ ố i tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng họp tác chiến lược.

5
 Khi liên minh chiến lược được thành lập, các thành viên tham gia liên

minh có m ố i quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các thành

viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đ ố i tác chiên lược.

T h ư ờ n g thì các bên thành lập đ ố i tác chiến lược khi m ỗ i bẽn sơ hữu

một hoặc nhiều tài sàn kinh doanh n à o đó có thê giúp bên kia đạt được mục

đích phát triển m à k h ô n g cần đến sự thay đôi bên trong nội bộ.

Trên thực tế, quan hệ đ ố i tác chiến lược có thê được hình thành giũa

m ộ t c ô n g ty cung cịp kỹ thuật ứng dụne c ô n a nghệ. sàn xuịt hoặc dịch vụ

phát triên san xuịt v ớ i một công ty kinh doanh nho hon hoặc nhà đâu tư đê

tạo ra một san phẩm mới chuyên m ô n hóa. Trong mối quan hệ này c ò n " ty

lớn thườne là bên cung cịp vốn và chiến lược phái triển sản phàm cần thiết,

marketing, sản xuịt và khả năng phân phôi, và c ô n " ty nhỏ phụ trách khâu kỹ

thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiên sáng tạo của giói c h u y ê n m ô n .

Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành aiữa nhà cung cịp, nhà sàn

xuịt, n h à phân phôi hoặc n h à bán buôn với nhau. Thay vì việc tìm kiêm hệ

t h ô n g cung cáp h à n g hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp tác sẽ giúp

các bên có thể t ư ơ n g trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo, tiếp thị, xây

dựng t h ư ơ n a hiệu, phát triên sản phàm và nhữna chức năng kinh doanh khác

thay vì việc tìm k i ế m hệ thống phân phối h à n g hóa-dịch vụ và nguồn cung

cho đầu vào,....như trước đây. V i ệ c I B M bắt tay với Dell c ù n g đã n â n g c ô n s

ty này lên h à n g ngũ nhà cung cịp lớn nhịt các sản phẩm m á y tính có tốc đ ộ

chạy cực nhanh.

N g à y nay, hợp tác giữa các đ ố i thủ cạnh tranh là một xu h ư ớ n g đ a n a

thịnh hành; tuy nó chứa đ ự n a nhiều y ế u tố r ủ i ro (do các bên có thê thôn tinh

lẫn nhau, hoặc đ ể mịt c ô n g nghệ, bí quyết,...) nhung bù l ạ i nó cũng có thể

g i ú p các bên tận dụng quan hệ họp tác học h ỏ i kinh nghiệm về kỹ n ă n g quàn

lý, kỹ thuật c ô n g nghệ, vốn...đê tăng cường n ă n g lực cạnh tranh cho chính ban

thân m ì n h .

6
 R õ ràng, đ ể thành l ậ p m ộ t liên m i n h c h i ế n l ư ợ c d o a n h n g h i ệ p p h a i c â n

n h á c k ỹ n h ằ m l ự a c h ọ n c h o m i n h m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p . V i ệ c l ự a c h ọ n đ ú n g

đ ố i tác đ ó n g v a i trò q u y ế t đ ị n h đ ế n s ự t ồ n t ạ i v à phát t r i ể n c ủ a liên m i n h ; q u a

đ ó ả n h h ư ở n g đ ế n m ấ c tiêu c h i ế n l ư ợ c c ủ a c à đôi bên.

2. T ầ m q u a n t r ọ n g của việc hình thành liên m i n h chiến lược.

M ỗ i c ô n g t y t ự m ì n h t h a m g i a v à o các h ọ p đ ồ n g h ợ p tác c h i ế n l ư ợ c vì

r ấ t n h i ề u m ấ c đích k h á c n h a u :

Thứ nhất, đ ó là các c h i phí phát t r i ể n sàn p h à m c a o đòi h ỏ i c ô n g t y

p h ả i tìm k i ế m đ ố i tác n h ằ m m ấ c đích c h i a s ẻ c h i p h i đ ầ u tư c ũ n g n h ư r ủ i r o

t r o n g k i n h d o a n h . Đ â y c h i n h là v i ệ c k h a i thác l ọ i ích k i n h t ế t h e o q u y m ô .

Liên m i n h c h i ế n l ư ợ c là cách t ố t n h ấ t đ ể c ô n g t y c ó t h ể g i á m t h i ế u c h i phí v à

r ủ i r o : N ă m 1 9 8 7 , M o t o r o l a - m ộ l h ã n g s ả n x u ấ t điện t h o ạ i d i đ ộ n g đ à đ ạ t d ư ợ c

b ư ớ c n g o ặ t t r o n g lịch s ử phát t r i ề n k h i liên k ế t c ù n g h ã n g T o s h i b a t ạ i N h ậ t

B ả n đ ể s ả n x u ấ t m ạ c h v i x ử lý. C u ộ c " h ô n n h â n " n à y đ ã giúp M o t o r o l a chia

sẽ b ớ t k h o a n c h i phí c ố đ ị n h đát đ ò c h o v i ệ c t ạ o l ậ p m ộ t h ệ t h ô n g v ậ n h à n h

n h ằ m s ả n x u ấ t m ạ c h v i x ử lý. M ặ t k h á c v i ệ c k i n h d o a n h m ạ c h v i x ù lý đ ư ợ c

đ ầ u t u t h e o c h i ề u sâu, m ỗ i b ê n đ ố i tác t h e o đ ó đ ó n g g ó p g ầ n Ì t ỷ đ ô l a đ ể x â y

d ự n g c ơ s ở v ậ t chất. T ư ơ n g t ự n h ư v ậ y , v i ệ c T o y o t a châp n h ậ n l ờ i d ê nghị t ừ

h ã n g s ả n x u ấ t ôtô F o r d x e m xét x â y d ự n g m ộ t thị t r ư ờ n g trên m ạ n g i n t e r n e t

c ũ n g n h ằ m m ấ c tiêu g i ả m các c h i phí c h o các b ê n t h a m g i a k h i h ọ k ế t h ợ p

n h ữ n g g i a o d ị c h l ạ i đ ể giành đ ư ợ c n h i ề u c h i ế t k h ấ u t ừ phía n h à c u n g cấp...

Thứ hai, v i ệ c x á c l ậ p m ố i q u a n h ệ h ọ p tác c h i ế n l ư ợ c s ẽ giúp c h o

d o a n h n g h i ệ p t ậ n d ấ n g n g u ồ n v ố n , các k ỹ n ă n g t h ậ m chí c à c h ấ t x á m t ừ đ ố i

tác đ ể k i n h d o a n h t ố t h ơ n . S ự k ế t h ọ p c á c n g u ồ n l ự c v à l ợ i t h ế g i ữ a c á c đ ố i

tác s ẽ t ạ o r a s ứ c m ạ n h t ổ n g h ọ p k h ô n g c h ỉ v ớ i liên m i n h m à c ò n c ủ n g c ố n ộ i

l ự c c ủ a t ù n g thành viên: T h à n h c ô n g c ủ a n h à b á n l ẻ B e n e t o n t r o n g v i ệ c k ế t

h ợ p v ớ i các c ô n g t y k h á c c ó s ứ c c ạ n h t r a n h v ề m ặ t k ỹ t h u ậ t đ ú n g ờ khía c ạ n h

t ạ o ra giá trị k h i s à n x u ấ t c á c m ặ t h à n g t h ờ i t r a n g c a o c ấ p , n h ữ n e b ộ t r a n g

7
phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng cho doanh nghiệp này_là một

minh chúng cho tầm quan trọng của liên minh chiến lược trone việc giúp các

công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ thuật,..từ các đối tác đê phục vụ

cho mục tiêu phát triển của mình. Hãng sán xuất máy bay nôi tiêng Bocing

cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều dọc vứi hãng hàng không của

M ỹ và 5 công ty của Nhật Bàn là những bên có mối quan hệ vứi các giai đoạn

khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết kế và sản xuất máy bay

Boeing 777,...

Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất đê

các doanh nghiệp vươn ra thị IrưÒTie khu vực và thê giứi. Băng cách liên két

vứi các đối tác ờ thị trường sờ tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế

quan và phi thuê quan đê thâm nhập thị trường nưức ngoài. V i như việc

Motorola thiêt lập liên minh chiên lược vứi Toshiba như đã nêu ở trên cũng xuât

phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bàn trong thời kỳ bấy g i ờ gặp quá

nhiêu trờ ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do chính

phù nưức này đặt ra. Giải pháp hợp tác vứi một công ty ờ nưức sờ tại dã giải

quyết thỏa đáng vưứng mắc m à Motorola gặp phải. Bài học kinh nghiệm từ

Coca-Cola tập đoàn sản xuât kinh doanh nưức giải khát không cồn lòn nhất thế

giứi khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978_thời kỳ

Trung Quốc bắt đầu quá trình đôi mứi nền kinh tế của đất nưức thông qua nhiều

biện pháp trong đó ưu tiên việc họp tác vứi các công ty sản xuất ờ địa phương

như các nhà máy đóng chai. Sau thành công ờ thị trường Trung Quốc, Coca-

Cola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ những năm đầu

đồi m ứ i và nhanh chóng có những bưức đi chủ động chiếm lĩnh thị trường.

Thông qua việc liên doanh vứi công ty T N H H N ư ứ c giải khát Chương Dưona

vào năm 1995 v ứ i tỷ lệ góp vốn 6 0 % - 4 0 % chi sau 3 năm (10/1998) Coca-Cola

tại Việt Nam đã trờ thành doanh nghiệp 1 0 0 % v ố n nưức ngoài. Điều tương t ự

cũng xảy ra khi C o c a C o l a Indochine Ltd, liên kết v ứ i Vinaíĩmex thành lập nhà

8
m á y đóng chai C o c a C o l a N g ọ c H ồ i ( 7 0 % - 3 0 % ) , c h ư a tròn Ì n ă m s a u đ ó

( 9 / 1 9 9 9 ) k ị c h b à n t ư ơ n g t ự đ ã l ặ p l ạ i : N h à m á y n ư ớ c g i ả i khát C o c a _ C o l a N g ọ c

H ồ i v ớ i 1 0 0 % v ố n n ư ớ c ngoài r a đ ờ i . Đ i ề u n à y đ ã c h ứ n g t ỏ b ư ớ c đi đ ú n g đ ẫ n

c ủ a C o c a _ C o l a t r o n g v i ệ c l ự a c h ọ n cách t h ứ c t h â m n h ậ p v à o thị t r ư ờ n g m ớ i v ớ i

n h i ề u rào c â n t ư ờ n g n h ư k h ó c ó t h ề v ư ụ t q u a b ằ n g cách h ọ p tác v ớ i các đ ố i tác

n ư ớ c s ở t ạ i , t ậ n d ụ n g k i n h n g h i ệ m v à s ự h i ế u b i ế t thị t r ư ờ n g n ộ i địa c ủ a h ọ két

h ọ p v ớ i l ụ i t h ế v ề v ố n , c ô n g n g h ệ v à k i n h n g h i ệ m k i n h d o a n h trên sân chơi toàn

c ầ u c ủ a m ì n h đ ế đi đ ế n thành công.

Cuối cùng, liên m i n h c h i ế n l ư ụ c s ẽ t ạ o đ i ề u k i ệ n h ọ c hòi k i n h n g h i ệ m

t ừ các đ ố i tác, t h ậ m chí là cà v ớ i các đ ố i t h ủ . K h i liên m i n h , các đ ố i t h u s ẽ t r ờ

thành đôi tác c ù a n h a u , c ù n g h ụ p tác k i n h d o a n h trên m ộ t sô thị t r ư ờ n g c ụ thê.

Mỗi đ ố i t h u c ó n h ữ n g t h ế m ạ n h riêng v à v i ệ c liên k ế t s ẽ giúp k h ô n g c h i m ộ t

b ê n m à t ấ t c ả các thành viên c ủ a liên m i n h c ó đ ư ụ c c o h ộ i h ọ c t ậ p l ẫ n n h a u v ề

c ô n g n g h ệ , các k ỹ n ă n g v à k i n h n g h i ệ m q u ả n lý....Sụ b ắ t t a y h ọ p tác g i ữ a

G e n e r a l M o t o r s ( G M ) v à T o y o t a đ ã t ạ o đ i ề u k i ệ n c h o G M h ọ c cách sàn x u ấ t

l o ạ i x e ô tô c o n h ạ n g s a n g t ừ T o y o t a . K h ô n g c h ậ m t r ễ O M c h ớ p l ấ y c ơ h ộ i

t h ô n g q u a v i ệ c đ u a các n h à q u ả n lý tù c ơ s ờ sàn x u ấ t c ủ a m ì n h s a n g l à m v i ệ c

t ạ i liên d o a n h ờ N h ậ t B ả n . S a u d ó k h i đ ộ i n g ũ n à y q u a y t r ở l ạ i đ ấ t M ỹ , h à n h

t r a n g m à h ọ m a n g t h e o chính là n h ữ n g k i n h n g h i ệ m , bài h ọ c v ề k ỹ n ă n g q u ả n

lý, đ i ề u h à n h , s ả n x u ấ t l o ạ i x e n h ó h ạ n g s a n g t ừ phía đ ố i tác. về p h â n m ì n h ,

t h ô n g q u a liên m i n h v ớ i O M , T o y o t a h ư ớ n g đ ế n m ụ c tiêu c ó đ ư ụ c c h ỗ đ ứ n g

v ữ n g c h á c trên t h ị t r ư ờ n g M ỹ . T h ô n g q u a q u a n h ệ h ụ p tác, T o y o t a c ó k h ả

n ă n g t i ế p c ậ n v ớ i m ạ n g l ư ớ i p h â n p h ố i trên đ ấ t M ỹ c ù a G M ; m ặ t k h á c liên

k ế t v ớ i G M c ò n giúp T o y o t a b ó t g á n h n ặ n g t r o n g v i ệ c đ ố i m ặ t v ớ i trách

n h i ệ m v ề m ặ t chính trị k h i n h ậ p k h ẩ u s ố l ư ụ n g l ớ n ô tô v à o t h ị t r ư ờ n g M ỹ ,

c ũ n g q u a đ ó t ạ o điều k i ệ n c h o h ã n g này c ó c ơ h ộ i t h â m n h ậ p vào thị trường

n à y v ề lâu dài.

9
 R õ r à n g , v i ệ c h ọ c hòi k i n h n g h i ệ m c ù a c á c đ ố i t h ù c ạ n h t r a n h t ừ liên

m i n h t h ự c r a là m ố i q u a n h ệ q u a l ạ i . H i ể n n h i ê n r ằ n g , c á c b ê n t h a m g i a n ê u

n h ậ n t h ấ y l ợ i ích c ủ a m ì n h t h u đ ư ợ c t ừ v i ệ c h ọ c hòi đ ư ợ c k i n h n g h i ệ m n h á t

đ ị n h c ù a c á c đ ố i t h ù l ớ n h o n t h i ệ t h ạ i m à m ì n h m ấ t đi k h i c ũ n g bị các đôi t h ủ

h ọ c hòi đ ư ợ c , thì h ọ m ớ i s ẵ n l ò n g t h a m g i a . V à n ế u nói n h ư v ậ y thì liên m i n h

đ ê u m a n g l ạ i l ợ i ích c h o c á c b ê n t h à n h viên t h a m g i a - c á c b ê n c ù n g c ó l ọ i .

T u y n h i ê n , v i ệ c t h i ế t l ậ p q u a n h ệ đ ố i tác c h i ế n l ư ợ c c h ứ a đ ự n g rát

n h i ề u r ủ i r o , n ế u m ắ t c ô n g t y m à k h ô n g c ấ n t h ậ n thì d ầ n đ ế n tình t r ạ n g m á t

nhiều hơn được.

D o đ ó , c á c b ê n đ ố i tác c ầ n p h ả i x e m xét x e m h ọ s ẽ n h ậ n đ ư ợ c g i t ừ

p h í a đ ố i tác c h i ế n l ư ợ c c ủ a m ì n h k h i c â n n h ắ c t h a m g i a v à o liên m i n h .

3. Đ ặ c điếm của liên m i n h chiến lược

Liên m i n h chiên lược c ó 3 đ ặ c d i ê m chính:

Thứ nhất, S ự đ ắ c l ậ p c ù a các đ ố i tác đ ư ợ c d u y t r i t h ậ m chí s a u k h i liên

m i n h đ ư ợ c thành l ậ p . C á c b ê n t r o n g liên m i n h phái đ ư ợ c đôi x ử n g a n g b ă n g .

Thứ hai, c á c b ê n t r o n g liên m i n h c h i ế n l ư ợ c c ù n g c h i a sè c á c l ợ i ích

c ũ n g n h ư r ủ i r o t ừ liên m i n h v à k i ê m soát v i ệ c q u ả n lý v à đ i ê u h à n h liên m i n h

t r o n g t h ờ i g i a n liên m i n h c ò n h i ệ u l ự c .

Thứ ba, c á c b ê n đ ó n s g ó p n g u ồ n l ự c v à n ă n g l ự c c ù a m i n h v i s ự p h á t

t r i ể n c ủ a m ắ t h a y n h i ề u l ĩ n h v ự c c ủ a liên m i n h : c ô n g n g h ệ , m a r k e t i n g , s à n

x u ấ t , nghiên c ứ u v à phát t r i ể n , h o ặ c các lĩnh v ự c khác.

Thứ tu; c á c liên m i n h c h i ế n l ư ợ c t h ư ờ n g k h ô n g t ậ p t r u n g v à o m ắ t t h ị

t r ư ờ n g đ ơ n l ẻ m à h ư ớ n g đ ế n k i n h d o a n h trên p h ạ m v i t o à n c ầ u ( đ ặ c b i ệ t đ ú n g

v ớ i c á c liên m i n h t o à n c ầ u ) .

Thú năm, t i n h t h ầ n " h ọ c h ỏ i " l ẫ n n h a u g i ữ a các đ ố i tác t r o n g liên m i n h .

3
Trần K i m Anh, Nguyền Thị T h u Thủy (2007), Liên minh chiến lược trong kinh doanh quắc lề, Kỳ yểu hắi
nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bổi cảnh toàn cầu hỏa, Khoa Quàn trị kinh doanh Trường Đại học
Ngoại Thương.

10
 Trên thực tế vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh

chiến lược v ớ i hợp đồng hợp tác kinh doanh hay liên doanh,...Bên ngoài, các

hình thức này đ ê u được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, họp tác

giữa các đôi tác nhằm đốt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp.

Tuy v ậ y , xét vê bản chất c h ú n g k h ô n g hoàn toàn giống nhau. N ế u n h ư liên

doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sờ góp vốn đê thành lập một chủ

thế kinh doanh mới tồn tối độc lập v ớ i tất cả các bên về mặt p h á p lý thì liên

minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi v ố n . Nêu n h ư hình thức liên doanh

làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đ ố i với liên minh đây k h ô n g

phái là một điều kiện ràng buộc. Đ i ể m giống nhau giữa liên minh và liên

doanh là các thành viên đêu có quyên tham gia kiêm soát liên minh (liên

doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận. V ớ i chủ thể mới của hình thức liên doanh,

quyền k i ề m soát phụ thuộc tỳ l ệ g ó p vốn cùa các bên. Theo đó, lợi nhuận thu

được cũng sẽ chia đêu cho các bên tham gia theo tỳ l ệ này. Do vậy, nói theo

khía cốnh số học, liên doanh là tập con của liên minh. Hay liên minh có ngoối

diên rộng hơn liên doanh. Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biếu

hiện của liên minh chiên lược ờ khía cốnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đ ế n ờ

phần phân loối liên minh).

4. C á c loại hình liên minh chiến luọc

4.1. Xét theo quan hệ góp vòn.

Xét theo m ố i quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh

chiến lược t h ô n g qua nam g i ữ cổ phần và liên minh chiến lược t h ô n g qua

quan hệ hợp tác khác. N ê u xét quan hệ nam giữ cổ phần thành 2 loối là: liên

minh g ó p vốn và liên doanh thì liên minh chiến lược được chia làm 3 loối

chính: liên minh k h ô n g g ó p v ố n (non-equity alliances), liên minh g ó p v ố n

(equity alliances) n h ư n g k h ô n g làm xuất hiện chủ thể kinh doanh độc lập mới

và liên doanh (joint ventures).

li
 LIÊN M I N H C H I Ê N Lược

LIÊN M I N H K H Ô N G T H Õ N G LIÊN M I N H T H Ò N G QUA NAM

QUA N Á M G I Ũ C ỏ PHÀN. G I Ữ C Ố PHÀN.

Hình Ì : Các loại liên minh chiền tược xét theo quan hệ hợp tác

4.1.1 Liên minh không góp vồn

Liên minh chiên lược không góp vòn (non-equity alliances) là việc

các công ty tham gia liên minh cam két cùng nhau hợp tác phát /riêu. sản

xuất, hoặc cưng cấp sán phàm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành

viên liên minh có vón đóng góp vào nhau cũng như không thành lập nên một

đơn vị độc lập để quàn lý no lực hợp tác giữa các bên.

Loại liên minh này không đ ư ợ c xây dựng trên quan hệ các bên cùng
góp vốn m à dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản
lý, kênh phân phối,...thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết,...Theo
đó, các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc , hay liên minh tương 4

4
Liên minh tương hồ theo chiều dọc lả liên minh được hình thành giũa các hãng cùng đồng ý sử dung nhữna
kỹ năng cũng như khả năng cùa họ trona dây chuyên hình thành eiá trị.

12
hỗ theo chiều ngang,...là nhũng hình thức liên minh thuộc nhóm Liên minh
5

chiến lược không góp vốn

4.1.2. Liên minh chiên lược góp vòn

Liên minh chiến lược góp vốn (equity aỉỉiances) là việc các công ty bô

sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cáp sàn phàm... trên cơ sở năm giữ

vón cùa các đôi tác liên minh.

Ở trường họp này các đối tác g i ữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ

thể kinh doanh vẫn g i ữ nguyên, Liên minh hoạt động thông qua sự chi phôi,

quàn lý lân nhau của các bên băng số cô phân năm giữ.

Liên doanh (ịoìnt ventures) là việc các cóng ty hợp tác với nhau trên

cơ sở góp vòn thành lập một công ty độc lập với tát cà các bên vê mặt pháp

lý, và cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, r

i ro.

Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa

chọn khi thâm nhệp vào thị trường mới. Tại Việt Nam, liên doanh cũng được

nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bời

hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được r ủ i ro

do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong

nước và quan trọng hơn không bị các rào càn bảo hộ thị trường của chinh phù

ngăn cản ( t h ờ i kỳ đầu m ờ cửa).

4.2. Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi.

4.2.1. Liên minh chiên lược trong phạm vi nội địa.

Là những liên minh được thiết lệp giữa những bên là các chủ thể kinh

doanh cùng chung quốc tịch. Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh

này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một

thị trường, một quốc gia. Ví như việc K i n h Đ ô hợp tác cùng Nutiíòod ; ngân

5
Liên minh tương hỗ theo chiều ngang là liên minh được hình thành giữa các bên đối tác đồng ý kết hợp
nhũng nguồn lực và kỹ năng nhằm tạo ra các giá trị ở cùng giai đoạn như nhau trone dây chuyền hình thành
giá trị.

13
h à n g T M C P Sài Gòn liên minh c ù n g ngân h à n g Đ ầ u tư và phát triển V i ệ t

Nam,...là những liên kết trong phạm vi n ộ i địa.

Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so v ớ i hình thức liên minh

chiến lược toan cầu (sẽ xét đến d ư ớ i đây) ờ sụ thông hiêu lẫn nhau giữa các

đ ố i tác, sự t ư ơ n g đồng về các giá trị văn hóa ; sự am hiếu vê luất p h á p , khách

hàng...từ đ ó có được thuấn lợi trong việc đàm phán đê đạt đèn những mục tiêu

phát triển chung.

4.2.2. Liên minh chiến lược loan cẩu (GSPs: Global strategic partnership):
Là những liên minh được hình thành bời các c ô n g ly đa quốc gia khác

nhau liên kết lại với nhau dế c ù n g theo đ u ố i nhũng mục đích chung trong một

sô lĩnh vực kinh doanh cụ thê.

Là một hình thức liên minh, liên minh chiên lược toàn câu cũng mang

đây đù năm đặc đ i ế m cùa liên minh chiến lược, trong đó đặc trưng nôi trội

nhất chính là quy m ô thị trường thườna là trên phạm vi toan cầu thay vì tấp

trung v à o một thị trường đơn lè. V ớ i hình thức liên minh này, các đ ố i tác cỏ

thê gặp những k h ó khăn vì sự khác biệt vê văn hóa, ngôn ngữ,...nhung bù lại

họ có thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự

chia sẻ rủi ro vì c ù n g lúc hoạt động trên nhiêu khu vực, nhiêu quôc gia,...Star

A l l i a n c e m ộ t liên minh h à n g k h ô n g ở một số quốc gia khác nhau đê tạo ra

mạng lưới vấn chuyền hành khách và h à n g hóa toan cầu là một trong những

ví dụ điển hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế g i ớ i .

5. Q u y trình l ự a chọn và xây d ự n g liên m i n h chiến lược

5.1. Lựa chọn đôi tác chiên lược.

N h ư đã từng đề cấp ờ trên, lựa chọn đ ố i tác chiến lược p h ù hợp là m ộ t

y ế u tố mang tính quyết định đèn sự tôn tại và phát triên cùa liên minh chiến

lược. C h í n h vì v ấ y , đê xây dụng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ

lưỡng tới bước đi đ ầ u tiên: Lựa chọn đ ố i tác chiến lược.

14
 T ì m k i ế m m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p v ớ i m o n g m u ố n c ủ a b a n thân d o a n h

n g h i ệ p là đ i ề u k h ô n g h ề d ễ d à n g . N h ữ n g t h i ệ n chí n h ằ m x â y d ự n g m ộ t liên

m i n h c h i ế n l ư ợ c v ữ n g m ạ n h v à h o ạ t đ ộ n g c ó h i ệ u q u ả p h ả i x u ấ t phát t ừ c ả h a i

phía. C u ộ c c h i a t a y g i ữ a Q u y đ ầ u tư tài chính I n d o c h i n a v à C ô n g t y V i n a m i t

chỉ s a u m ộ t t h ồ i g i a n n g ắ n h ọ p lác v ớ i n h a u d o n h ữ n g b ấ t đ ồ n g t r o n g m ụ c

tiêu phát triên c h u n g là m ộ t l ồ i c ả n h tình c h o các d o a n h n g h i ệ p t r o n g v i ệ c l ự a

c h ọ n đ ố i tác trước k h i đ ặ t bút k ý v à o các t h ỏ a t h u ậ n liên m i n h . S a u đ â y là m ộ t

sô v â n đ ê d o a n h n g h i ệ p c ầ n q u a n t â m t r o n g b ư ớ c l ự a c h ọ n đ ố i tác :

+ Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung: T u y m ỗ i b è n t h a m g i a liên

m i n h là m ộ t c á t h ể k i n h d o a n h đ ộ c l ậ p , c ó m ụ c tiêu k i n h d o a n h c ủ a riêng

m ì n h . N h ư n g khí h ư ớ n g đ ế n t h i ế t l ậ p m ộ t liên m i n h c h i ế n lược, các b ê n n ê n

c ố g a n g đ ạ t đ ư ợ c s ự t h ố n g n h ấ t t r o n g m ụ c tiêu phái triên liên m i n h . V ớ i m ụ c

đích c h u n g , các b ê n s ẽ d ễ d à n g h e m t r o n g v i ệ c c h i a s ẻ k i n h n g h i ệ m , t r i t h ứ c ,

nguôi! l ự c . . . , t ừ đ ó c ù n g đ ạ t đ ư ợ c n h ữ n g l ợ i ích t ừ v i ệ c liên m i n h , h ọ p tác.

+ Lụa chọn đối lác cỏ khả năng giúp doanh nghiệp đại được các mục

tiêu chiến lược. T r o n g q u á trình k i n h d o a n h , sàn x u ấ t , d o a n h n g h i ệ p c ầ n x á c

đ ị n h m ụ c tiêu ư u tiên phát triên, cách t h ứ c đ ê đ ạ t đ ư ợ c m ụ c đích cuôi c ù n g

đ ó , đ ồ n g t h ồ i p h â n tích đ ể b i ế t đ ư ợ c n h ữ n g k h â u , n h ữ n g lĩnh v ự c y ế u k é m n ộ i

t ạ i . K é t q u ả ấ y s ẽ giúp d o a n h n g h i ệ p đ ị n h hình đ ư ợ c n h ữ n g tiêu c h i l ự a c h ọ n

đ ố i tác c h o riêng m ì n h : c ầ n đ ố i tác m ạ n h v ề tài chính h a y c ô n g n g h ệ ? c ó t h ị

t r ư ồ n g p h â n p h ố i r ộ n g l ớ n h a y n g u ồ n c u n g c ấ p d ồ i dào?...nhiều d o a n h n g h i ệ p

m o n g m u ố n đ ư ợ c h ọ p tác v ớ i các đ ố i tác c ó n h i ề u k i n h n g h i ệ m đ ê đ ư ợ c c h i a

sẻ n h ữ n g h i ể u b i ế t v ề thị t r ư ồ n g , k h á c h hàng,...nhưng c ũ n g c ó d o a n h n g h i ệ p

chỉ l ự a c h ọ n n h ữ n g đ ố i tác y ế u t h ế h o n đ ế d ễ d à n g c h i phôi. S ự l ự a c h ọ n s ẽ

p h ụ t h u ộ c v à o m ụ c tiêu riêng c ủ a t ừ n g d o a n h n g h i ệ p , p h ụ t h u ộ c v à o n ă n g l ự c

v à ư u t h ế c ủ a m ỗ i b ê n ; l à m s a o đ ể k h i h ọ p tác v ớ i n h a u các b ê n t h a m g i a đ ề u

t h u đ ư ợ c l ợ i ích t ừ s ự h ồ t r ợ c ù a b ê n đ ố i tác.

15
 + "Cảnh giác " với các đối lác có tư tưởng "cơ hội ". K h i lựa chọn đòi

tác cho m ì n h , doanh nghiệp cần thận trọne v ớ i những ai luôn mang tư tườns

m u ô n khai thác liên minh theo chiều hướng " m ộ t mình mình h ư ờ n g " mà

k h ô n g vì mục đích phát triển chung của liên minh theo n g u y ê n lắc "đôi bên

c ù n g có l ợ i " .

+ Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín. Đe liên minh tôn tại lâu dài và bản

thân các bên đ ề u được hường lợi tồ việc hợp tác, nhũng lời hứa, cam két

trước khi liên minh được thành lập cần được thực thi m ộ t cách n g h i ê m túc và

đ ú n g trinh tự. C h ữ tín trong một liên minh chiến lược có ý nghĩa rất quan

trọng, bời một khi tồn tại sự nghi kỵ lẫn nhau giữa các thành viên, đ ô v ỡ liên

minh là hậu quả k h ô n g thê tránh k h ỏ i .

5.2. Lựa chọn câu trúc liên minh chiên lược.

Sau quá trình cân nhắc lựa chọn cho mình một đ ố i tác, doanh nghiệp

cân thiêt lập một câu trúc hợp tác chiên lược sao cho hạn chê được phân lớn

rủi ro và tăng cường lợi ích thu về. M u ố n vậy, doanh nghiệp nén:

Thứ nhát, thiêt kẽ liên minh chiên lược sao cho quá trình chuyên giao

công nghệ trở nên khó khăn.

Thực tế, các bên khi tham gia vào liên minh chiên lược đêu m u ô n phân

nhận được lớn hơn phần l ợ i ích phải chia sẻ. Rủi ro sẽ c à n g trờ nên rõ ràng

hơn đ ố i v ớ i những c ô n g ty thực hiện liên kết về c h u y ê n giao c ô n g nghệ, bí

quyết, sáng chế...thay vì sự ràng buộc về v ố n . Đ ê k h ô n g bị đ ố i tác " đ á n h cắp"

lợi thế cạnh tranh n h ư n g vẫn g i ữ đ ú n g cam kết n h ư trong các hợp đ ồ n g và

thỏa thuận liên kết, các doanh nghiệp cần k h ô n k h é o tạo ra những rào cản

khiến cho việc tiếp cận c ô n g nghệ nguồn, các kinh nghiệm và kỹ n ă n g , bí

quyết...của đ ố i tác là k h ô n g xảy ra hoàn toàn, (rào cản n à y chỉ bản thân doanh

nghiệp biết).

16
 Thứ hai, đưa những điêu khoan phòng ngừa vào trong thỏa thuận hợp tác.

N h ư trên đã nói, k h i t h a m g i a vào m ộ t liên m i n h c h i ế n lược, d o a n h

n g h i ệ p không tránh k h ỏ i k h ả năng gặp p h a i đ ố i tác có k h u y n h h ư ớ n g c h ủ
nghĩa cơ hội. Điề u này sẽ sây rất n h i ều bất l ợ i c h o d o a n h n g h i ệ p và s ự t ồ n tại
của liên m i n h . N h ằ m h ạ n c h ế t ố i đa tư tường tiêu c ự c này, trước k h i bắt t a y ký
két thoa t h u ị n h ọ p tác, b ả n thân d o a n h n g h i ệ p phải đề xuất n h ữ n g điề u k h o a n
m a n g tính pháp lý cân thiết b u ộ c các bên thực h i ệ n đúng n h ữ n g c a m k ế t theo
l ộ trình đã định r a trước đó.
X â y d ụ n g điêu khoán phòng n g ừ a là điêu nên làm k h i thành lịp bát k ỳ
m ộ t loại liên m i n h nào: liên m i n h về v ố n h a y p h i v ố n . K h ô n g chí vói các liên
két v ề nhân lực, k ỹ năng, công n g h ệ m à đ ố i v ớ i hình thức h ọ p tác về v ố n ,
doanh n g h i ệ p cũng cân cành giác v ớ i n h ũ n g h a m m u ô n "thôn tính", dành thè
k i ể m soát t ừ đôi tác.
Thứ ba, đôi với những cam két chuyên giao công nghệ, kỹ năng, nhãn

lực,...giữa các bên đôi tác cân thống nhát trước phạm vi cũng như mức độ

chuyên giao; xây dựng lịch trình, tiên độ thực hiện một cách cụ thẻ và chi tiết:

lịp kế hoạch c h o hoạt đ ộ n g c h u y ể n giao là điều c ầ n thiết đề các bên t h a m g i a

tránh đ ư ợ c các m â u thuân và x u n g đ ộ t t r o n g quá trình triên k h a i . B ờ i k h i đã
chi tiết hóa kê hoạch c h u y ề n giao, trách n h i ệ m và l ợ i ích các bên đ ư ợ c phân
định rõ ràng, n h ữ n g t r a n h chấp phát s i n h là điều khó x ả y ra. K h i các bên t r o n g
liên m i n h có n h ữ n g c a m k ế t v ềc h u y ể n giao các n g u ồ n l ự c c h o nhau, lên lịch
trình c h o quá trình chuyên g i a o là cần thiết, không chì v ớ i các liên k ế t v ề côrm
nghệ, k ỹ năng, nhân l ự c m à t h ị m chí v ớ i cả quá trình góp v ố n vào liên m i n h
của các bên.
Thứ tư, bàn thân doanh nghiệp cũng cân tạo niêm tin với các đói tác

thông qua việc thực hiện đ

y đủ và thiện chí các cam két hợp tác.

M ỗ i d o a n h n g h i ệ p m ộ t k h i t h a m g i a vào liên, m i n h c h i ế n lược đ ề u

m o n g m u ố n g ặ p đ ố i tác có u y tín. T u y nhiên, d o a n h n g h i ệ p c ũ n g khôna nên

17 ỈA. c tvĩí '

ệrt ở .
quên rằng phía d ố i tác cũng mong chờ những điều t ư ơ n g tự n h ư thế từ doanh

nghiệp. B ở i vậy, để duy trì m ộ t liên minh bền vững, thiện chí họp tác phải

xuất phát từ đôi bên và doanh nghiệp phái biết tạo lòng tin với đ ố i tác trước

khi yêu cứu đ ố i tác phải luôn "chung thủy" vói mình.

5.3. Xây dựng và thực hiên thỏa thuận liên minh chiên lược.
Đ ể cụ thể hóa nội dung, cách thức, thời gian họp tác của các bên, bước

xây dụng thỏa thuận hợp tác cũng là một khâu quan trọng trong việc thiêt lập

liên minh chiến lược. T h ô n g thường một thỏa thuận họp tác chiên lược

thường gồm những phứn sau:

N g u y ê n tắc hợp tác: Các bên nêu ra nguyên tác họp tác nhăm bào đàm

tinh họp tác lâu dài, bên vững, phù hợp và tuân thủ chiên lược, kê hoạch kinh

doanh của mỗi bên và đặc biệt phải tuân thủ nghiêm túc nhũng quy định cùa

pháp luật về vấn đề liên quan; từ đó phát huy thế mạnh của các thành viên ở các

lĩnh vực họat động, khai thác hiệu quả những tiêm năng, tăng vị thê và sức

mạnh cạnh tranh của từng bên.

M ụ c đích hợp tác: giúp các bên xác định mục đích và kết quả cuối c ù n g

đôi bên c ù n g mong m u ô đạt được thông qua sự liên két với nhau.

P h ư ơ n g thức họp tác: C á c bên sẽ thực hiện thỏa thuận hợp tác t h ô n g

qua con đ ư ờ n g nào: bên nào g ó p vòn, l ộ trinh ra sao? hay cách thức mà đ ố i

tác chiến lược sẽ chuyến giao nguồn lực, c ô n g nghệ cho nhau?...sẽ được làm

rõ t h ô n g qua p h ư ơ n g thức họp tác.

X á c định các lĩnh vực sẽ họp tác.

Trên đ â y là những yêu cứu cơ bản các bên cứn xác định hoặc c ù n g nhau

thảo luận và thống nhất, đ ể tránh gặp phải những tranh chấp k h ô n g hay sau

này, và cũng là tiền đề đê liên minh tôn tại lâu bền và hoạt đ ộ n g thực sự có

h i ệ u quả.

18
5.4 Tạo quan hệ liên minh chiên lược hiệu quả.
K h i thành lập liên minh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng kỳ vọng liên
minh sẽ phát triên và mang lại lợi ích như mong đợi. Tuy nhiên thực tê lại
không hề dễ dàng, nhiều liên minh tan rã chì sau một thòi gian ngắn tôn tại,
cho dù các bên đều không mong muốn kết cục này xảy ra. Vì đê duy trì thành
công của một liên minh không thể chi dựa vào ý chí và mong muôn của tớng
bên, m à nó đòi hỏi sự cố gắng và hiểu biết tớ cá hai phía. Thône qua công
trình nghiên cứu của mình thực hiện với các thành viên đối tác, G B P A ( Liên
minh đối tác kinh doanh toàn cầu- Global Business Partnership Alliance) đã
đưa ra l o yêu tô cơ bản trong việc xây dựng các môi quan hệ qua lại cùng có
lợi eiữa các bên. Đ ó là:
Thứ nhát, đàm bảo có sự công băng giữa các đôi lác.

Thành công của sự họp tác phai được tất cả các bên liên quan coi trọng
như nhau. Việc liên minh liên kết với một tổ chức có mâu thuẫn về tư tường
trong nội bộ là một sự họp tác không mang lại hiệu quả. Các quan hệ hợp tác
phải cùng được nhìn nhận và đánh giá dưới những con mắt giống nhau.
Thứ hai, thành công của sự họp lác là két quà của những hành động cụ thê.

Việc cùng ký kết vào một họp đồng liên kết kinh doanh mới chì là
bước khởi đâu. Cả hai bên sau đó phải chứng minh việc thực hiện cam kết
bằng hành động cụ thể. Không có một sự kỳ diệu nào có thế mang lại thành
công cho sự hợp tác m à không tốn thời gian, nỗ lực, cố gắng hết mình cùa con
người, và dựa trên những kỹ năng thành thục. v ấ n đề sống còn trong hợp tác
phát triển kinh doanh nằm ờ quá trình huy động, kiểm soát và phân công các
nguồn lực thực hiện cam kết.
Thứ ba, có cùng mục tiêu hợp tác chung và chìa sè mục đích cá nhân.

Việc xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể và tầm nhìn chiến lược có ý
nghĩa quan trọng với tất cả các đối tác cùng tham gia họp tác. Tuy nhiên m ỗ i

19
bên đ ề u có thề có những m ố i quan tâm cá nhân khác nhau, cũng n h ư nhu câu

và sự hiểu biế t về sự họp tác k h á c nhau.

Trước khi ký kế t hợp tác, cả hai bẽn đ ề u phải xác định rõ ràng mục tiêu

chung, đồng thời làm rõ mục tiêu cá nhân của m ỗ i bên. M ặ c dù trong hợp

đồng và trên giấy tờ có thể y ê u cệu nói rõ vấn đê này, n h ư n g sự k h ô n g hiểu

biết lẫn nhau khiế n cơ h ộ i thành công cua họp tác sẽ ít đi.

Thứ tư, thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết đê xây dụng niêm tin
Trước khi muốn họp tác kinh doanh, doanh nghiệp cện phải xác định

các n g u y ê n tấc cam kế t về mặt hành v i . N ê u hai bên k h ô n g đê cập đèn hoặc

khẳng định rằng, sự trung thực và liêm chính là những yế u tố co bản đ ê quan

hệ họp tác kinh doanh được diễn ra tót đẹp, thì rát có thê môi bên sẽ " n g â m

n g ệ m " thực hiện theo cách cùa mình, mà bên kia k h ô n g hê biế t. Vì vậy,

k h ô n g thể để coi rằng đây là vấn đề đ ư ơ n g nhiên khi họp tác, vì "ngụ ý " tron"

trường họp này chi được dựa trên cơ sờ của những già thuyế t - mà giả thuyêt

chính là một trong những trờ ngại chủ yế u dẫn đ ế n sự k h ô n g thành c ô n g của

họp tác.

Thứ năm, thường xuyên có sự trao đôi trực nép băng đói thoại.
Sự rõ r à n g và trong sáng của ngôn ngữ d ù n g trong giao tiế p k h ô n g chỉ

cện thiế t đ ố i v ớ i các đ ố i tác trong kinh doanh, mà ngay cả tron" các hoạt đ ộ n g

diễn ra bên trong n ộ i bộ của các tổ chức. T h ô n g thường khi họp tác thất b ạ i ,

lý do đ â u tiên m à nhiêu n g ư ờ i v i n v à o là các nhà lãnh đạo điêu hành k é m .

Trong k h i đ ó , v ấ n đề chính l ạ i nằm ở chỗ thiế u sự trao đ ổ i , đặc biệt thiế u sự

đ ố i thoại giữa hai bên khi đụng đ ế n các vấn đề về l ợ i ích và mục tiêu cùa sự

họp tác.

V i ệ c giao tiế p cện phải được triển khai ngay từ nhữno bước khơi đệu và

nên xác định vai trò trách n h i ệ m và tiế n trình thỏa thuận nhằm đ ả m b à o sự

h i ể u biế t lẫn nhau giữa các đ ố i tác.

20
 Thứ sáu, xây dựng các nguyên tác đa dạng.
H ợ p tác thành c ô n g có nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ kiêm soát được vào

thời đ i ể m n à o sẽ nảy sinh những vấn đề đ ố i kháng, k h ô n g the hòa giai được

và làm chủ được những tình huống đ ó . Ví dụ trong các họp đồng kinh doanh

và các họp đồng về mức cam kết chất lượng dịch vụ - còn viết tát là SLAs

(Service Level Agreements), cần phải được chi tiết hóa và có đ ự chính xác

cao, nhiều khi có những phụ lục đi kèm. V i ệ c thảo luận khi phát sinh những

mâu thuẫn giữa các bên sẽ có thê viện đèn các điêu khoan đi k è m có tính chát

bảo vệ này. Vì vậy, sự đa dạng cùa các n g u y ê n tác và điêu k h o á n trong ký két

là rất cần thiết.

N h ư n g nhìn chung trường hợp không thê tự giải quyêt mà phải cân đèn sự

giúp đ ỡ của luật su và sự can thiệp cua luật pháp mới khiên các bên thực hiện

đúng cam két của hợp đồng, là mựt tình thè bất lợi mà chăng bên nào muôn.

Thứ bày, nêu cỏ sự khác biệt vê vãn hóa không làm phương hại đèn đôi tác.
N h i ê u c ô n g ty tránh họp tác với nhũng đôi tác có những giá trị văn hóa

đôi nghịch. Song nêu n h ư các c ô n g ly có nhũng giá trị quá t ư ơ n g đồng, liệu

sự hợp tác có mang lại cho h ọ thuận lợi gì k h ô n g ? Hợp tác là cần thiết để

khích l ệ và tiêp cận các ý tường mang tính sáng tạo.

K h ô n g nên d ù n g những thủ đoạn hay m á n h khóc để che đậy sự khác

biệt giữa các đ ố i tác nhằm đạt được mục tiêu hợp tác. Những tô chức nhạy

cảm và nhanh thích nghi với các nền văn hóa khác biệt sẽ rất thành c ô n g trong

sự tăng trường họp tác của kinh tê toàn câu.

Thứ tám, có mô hình kinh doanh đúng.

M ặ c dù có sự hợp tác và liên kết troníỉ kinh doanh, n h ư n g m ỗ i bên đ ố i

tác là m ự t thực thế kinh doanh đực lập và riêng biệt. Sự hợp tác được dựa trên

m ự t số n g u y ê n tắc chung và phái đ á m bảo sự c ô n g bằng giữa các bên, cũng

chính vì v ậ y các bên đ ề u có nghĩa vụ và trách nhiệm đ ó n g a ó p cho sự thành

c ô n g chung. Tuy nhiên, vì là m ự t thực thê riêng biệt, nên m ỗ i bên sẽ đạt được

21
 sự thành c ô n e cao nhất n ế u n ó c ó cơ cấu tồ chức hợp lý, sự đ i ề u h à n h , quản lý

và c á c n g u y ê n tắc hoạt động đ ú n g đắn, thích họp.

Thứ chín, duy trì động lực phát triền.

Trong h ọ p tác kinh doanh, muốn thành c ô n g phái c ó đ ộ n g lực kích

thích. Động lực này phải đ ế n từ chính sự khát khao thành c ô n g mạnh m ẽ ờ

m ỗ i đ ố i tác, m à được t h ế hiện trước hết trong vai trò cụa n h à lãnh đạo. N h à

lãnh đạo sẽ là n g ư ờ i truyền dẫn động lực đ ế n toàn thể nhân viên trong c ô n g

ty, khiên h ọ c ó khát khao thành công giông n h ư mình.

Thứ mười, đảm báo có được mội đội ngũ cộng sự lài năng.
Con n g ư ờ i tạo ra và điều khiển được m ọ i hoạt động. V à chính con

n g ư ờ i cũng hường thụ những kết quà do mình làm ra. Đ ố i v ớ i m ộ t sự hợp tác,

m u ô n thành c ô n g , bạn phải c ó được một đ ộ i ngũ làm việc bao g ô m những

n g ư ờ i giòi nhát, cá vê trình đ ộ quản lý và điêu hành. Nhũng n g ư ờ i này v ớ i kỹ

n ă n g thành thục và chuyên nghiệp được coi n h ư là một sụ cam kết chắc chắn

nhất, c ó t h ể phát triển được một cách loàn diện t i ề m n ă n g cụa m ố i quan hệ

hợp tác .

6. Điên hình liên minh chiến lược trên thế giói.

Có thề tại V i ệ t Nam, những tên gọi như : liên minh chiến lược, họp tác

chiến lược, đ ố i tác chiến lược,...chỉ mới xuất hiện và trở nên thông dụng trong vài

năm trờ lại đây; còn trên thế giới từ nhũng năm 80 cùa thế kỳ X X thuật ngữ liên

minh chiến lược đ ã trở nên quen thuộc và tính hiệu quá cụa m ô hình này đã được

minh chứng qua nhiều điển hình liên minh chiến lược thành công :

*Lĩnh v ự c sản xuất ô tô: Ra đ ờ i t ừ những n ă m đ ầ u thế k ỷ X X (1900),

Ford M o t o r là m ộ t trong những c ô n g ty c ó lịch sử làu đ ờ i nhất trong n g à n h

sàn xuất ô tô ờ M ỹ nói riêng và thế giới nói chung. Trona lịch s ù phát t r i ể n ,

Ford đ ã sớm t ì m k i ế m c á c đ ố i tác kinh doanh cho mình : ngày 18 t h á n g 12

năm 1981, Ford và Mazda Motor đ ã c ù n g liên két đ ê lập ra c ô n g ty

6
Theo: http://www.bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=2577

22
Autorama_một kênh phân phôi liên doanh, giúp Ford tạo cú hích cho mình ở

thị trường Nhật Bản. N h ờ vào liên minh này, sản phẩm cùa Ford đã vượt qua

các rào càn để tiếp cận với thị trường Nhật Bản, và được người tiêu dùng ờ

đây chào đón. Tiếp đó, vào tháng 9 năm 1988, Ford tiếp tục bất tay cùng

Nissan trong việc thiết kế và sản xuất xe tải loại nhò ờ Bắc Mỹ. Ngoài ra, các

công ty con và chi nhánh cùa Ford tại các quừc gia cũng tiến hành rất nhiêu

thỏa thuận hợp tác với đừi tác ờ thị trường nội tại nhằm tiếp cận thị trường,

m ờ rộng kênh phân phừi, tăng doanh thu...: ngày 29/09/1995 Ford Hàn Quừc

đã công bừ việc liên doanh với công ty K i a Motor nhằm phân phừi xe ca, xe

tài siêu nhỏ và loại xe thể thao tiện ích cho khách buôn Hàn Quừc. C ó thê nói,

cách làm này đã phát huy hiệu quà lớn giúp Ford không ngùng m ờ rộng phạm

vi hoạt động cùa mình ra toàn thế giới từ những thập niên trước_khi m à tự do

thương mại chưa thực sự phát triển mạnh và ở m ỗ i quừc gia, mỗi khu vực còn

tồn tại rất nhiều hình thức càn trở thương mại nhằm báo hộ ngành sản xuất

trong nước.

Bên cạnh những liên két họp tác của Ford Motor, ngành sản xuât ô tô

còn được chứng kiến nhiều cái bắt tay giữa các tập đoàn lòn như : liên doanh

sàn xuất xe ô tô con hạng sang giữa General Motor ( O M ) và Toyota. Qua vụ

hợp tác General Motor học hỏi kinh nghiệm điều hành và sản xuất loại xe

này. Còn về phía Toyota, qua liên minh v ớ i G M họ tận dụng được cơ hội đề

tiếp cận v ớ i mạng lưới phân phừi trên thị trường M ỹ của O M và có điều kiện

thâm nhập sâu hơn vào thị trường đầy tiềm năng này.

* Lĩnh v ự c công nghệ điện tử: Lĩnh vực điện tử viễn thông cũng từna

ghi dấu bởi cái "bắt tay" giữa Samsung và Nokia_2 hãng chuyên sản xuất

điện thoại di động, 2 đừi thủ cạnh tranh ngang ngửa trẽn thị trường vào hồi

tháng 4/2007. Hai bên đã thừng nhất hợp tác v ớ i nhau trong việc phát triển

công nghệ cho điện thoại di động và các giải pháp chuẩn hóa vệ tinh DVB-H.

23
 Tiếp đó, vào ngày 18/12/2007, tập đoàn điện tử khổng l ồ cùa Nhật Ban

- Toshiba đã tuyên bố tham gia "một chân" trong liên minh cùa tập đoàn máy

tính Hoa Kỳ - Intemational Business Machines ( I B M ) đề cùng nghiên cứu hệ

thông chip sử dụng công nghệ 32nm. V ớ i việc có thêm sự hồ trợ công nghệ từ

phía Toshiba, nhiều khả năng, giá thành sàn xuất cểa những con chip sử dụng

công nghệ 32nm sẽ được cắt giảm nhiều hon nữa.

K h ố i liên minh cùa tập đoàn I B M bao gồm các thành viên: Advanced

Micro Devices, Samsung Electronics, Charlcred Semiconductor

Manufacturing đến từ Singapore, Iníìneon Technologies A G cểa Đ ứ c và một

tập đoàn tư nhân cùa Hoa Kỳ là Freescale Semiconductor Inc, I B M và

Toshiba. Liên minh 7 thành viên này đã thống nhất một thoa thuận đông ý

hợp tác làm việc tới sau năm 2010 để thiết kế, phát triển và sản xuất những

con chip có chu vi tí hon dựa trên công nghệ 32nm.

* Lĩnh vực dịch vụ hàng không: Liên minh quốc tế đầu tiên trong

ngành hàng không được thành lập vào năm 1986 giữa hãng hàng không A i r

Florida và British Island. Sau đó hàng loạt quan hệ hợp tác giữa các hãng

hàng không nối nhau ra đời trong đó phải kể tới Star Alliance - một liên minh

lớn nhất trong ngành hàng không, ví dụ điển hình cho mục tiêu m ờ rộng thị

trường. Star Alliance thành lập năm 1997, là kết quả sự hợp tác giữa United,

Airlines Canada, Scandinavian Ainvays System (SAS), Lufthansa và Thai

Airways International. T ớ i năm 1998 liên minh này tiếp nhận thêm thành viên

mới: A i r New Zealand, Ansett and AU Nippon Airways ( A N A ) , r ồ i tiếp tục

tăng lên thành con số 17, bao gồm: A i r Canada, A i r New Zealand, ANA,

Asiana Airlines, Austrian, bmi, L Ó T Polish Airlines, Luíthansa, Scandinavian

Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, Spanair, SWISS, T Á P

Portugal, T H A I , United, us Ainvays. Đen nay số thành viên cểa liên minh

này đã đạt tới 26. M ụ c đích chung cểa các bên k h i thiết lập liên minh là khai

thác lợi thế cểa tất cà các đối tác nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm

24
phiền nhiễu cho khách hàng đồng thời giúp các thành viên khi tham gia liên

minh này có cơ hội mờ rộng phạm v i thị trường với sự hậu thuẫn, hỗ trợ qua

lại từ các đôi tác chiên lược.

Băng 1. Ba liên minh hàng không toàn câu

Luông
Số luông
Tên liên m i n h khách hàng Điểm đến Thị p h ầ n
đối tác
năm

Star 26 413 triẳu 855 25,1%

One World 10 320 triẳu 692 14,9%

Sky Team 14 373 triẳu 728 20,8%

Nguồn: ÌYikìpedia (2007)

* Lĩnh vực chế biến thực phàm: Nói đèn lĩnh vực chê biên thực

phẩm chắc hẳn ai cũng biết đến m ó n gà rán Kentucky của Công ty đồ ăn

nhanh Kentucky Fried Chicken (KFC)_một đối thủ đáng gờm của MC

Donald, vừa qua đã nói lời chia tay v ớ i Nestle (Thụy Sỹ) vốn là nhà cung cấp

bơ sữa cho hãng này trong hơn 2 thập kỳ qua để bắt tay v ớ i đối tác mới:

Mengniu Dairy (Trung Quốc) .Theo thỏa thuận, kể từ năm 2008 Mengniu sẽ
7

bán sữa và các sàn phàm tù sữa cùa hãng tại 2000 cửa hàng bán lẻ cùa KFC

tại Trung Quôc. V ớ i cách làm này KFC hướng đèn hai mục tiêu: cắt giảm chi

phí và thực hiẳn chiến lược nội địa hóa tại thị trường Trung Quốc.

Ra đời t ừ những năm 1964, đến nay K F C là hẳ thống nhà hàng phục

vụ gà rán lớn nhất và nổi tiếng nhất trên thế giới với hon 10.000 nhà hàng tại

92 quốc gia. K F C và hẳ thống nhượng quyền thương hiẳu đang tạo viẳc làm

cho hơn 200.000 người trên toàn thế g i ớ i 8

7
Theo: http://www.doanhngiiiep24gxom.vti/cms/detail.piip?ìd=20405
8
Theo :http://camnanqthuonqhieu.com/article.php?id=7

25
 N ằ m trong xu h ư ớ n g phát triển chung đ ó , S t a r b u c k s n h à bán l ẻ h à n g

đầu v ớ i t h ư ơ n g hiệu và m á y rang cà phê đặc biệt c ù n g hon 11.000 đ ạ i lý bán

lé trên toàn thế giới. Thành lập từ n ă m 1971 sau hơn 30 n ă m tồn tại Starbucks

đã có 5.945 cửa h à n g ờ M ỹ và 2.392 cửa h à n g ờ 28 quốc gia k h á c . Doanh thu

h à n g n ă m của toàn bữ hệ thống Starbucks trên thế giới luôn vượt qua con số

4tỷ USD. N h i ề u chuyê n gia cho rằng sờ dĩ Starbucks có được những kết quả

đ á n g ghi nhận n h ư vậy phần lớn nhờ v à o những m ố i quan hệ vói các đ ố i tác

k h á c . Starbucks đã k h ô n g ngừng thiết lập những m ố i quan hệ đê có thê đưa cà

phê của mình đến với nhiều khách h à n g hơn. Chẳng hạn n ă m 1993, h ã n g đã

đặt quan hệ với nhiều hệ thống cửa h à n g sách đê được bán cà phê cho khách

h à n g trong các cửa h à n g này. Ròi năm 1996, Starbucks đã liên két với Pepsi-

Cola đế c ù n g sản xuất và bán loại cà phê đ ó n g chai Frappuccino của

Starbucks. Cũng năm đó, Starbucks họp tác với h ã n g kem Dreyer's Grand đê

sản xuất loại kem cà phê nôi tiêng...Nói chung, b ă n g cách họp tác với những

c ô n g ty, đ ố i tác lớn, Starbucks đã nhanh c h ó n g đạt được các mục tiêu như:

thâm nhập vào các thị trường m ớ i , tiếp cận với khách h à n g cùa các đ ố i tác,

n â n g cao doanh sô,... Đây là cách rát tót c ù n g chia sẻ r ủ i ro v ớ i các đôi tác.

* Lĩnh vực dịch vụ ngân hàng: N ă m 2006, trong nỗ lực không mệt mỏi

để gia tăng cố phần của mình trong ngân hàng Phát triển Q u à n g Đ ô n g Q D B

(Trung Quốc), tập đoàn tài chính Citibank Inc của M ỹ đã liên kết với mữt số

c ô n g ty quốc doanh ờ Trung Quốc, trong đó có công ty bảo hiếm China Life

Group và công ty điện lực quốc gia State Grid đê cùng tham gia đấu thầu n â n g

mức sờ hữu cổ phần tại Q D B cùa tập đoàn này tù 20% lên đ ế n 25%.

Citibank Inc được thành lập vào n ă m 1812 tại United States và h i ệ n g i ờ

có trên 3.400 chi n h á n h và trụ sờ trên 100 nước. Citibank, hiện nay là mữt

phần của tập đ o à n Citigroup cũ, là mữt trong nhũng tổ chức dịch v ụ tài chính

lớn nhất cung cấp việc làm cho hơn 160.000 n g ư ờ i trên toàn thế g i ớ i , đ ồ n g

thời là h ã n g phát h à n h thẻ tín dụng ngân h à n g lớn nhất thế g i ớ i .

26
 Citibank là ngân h à n g Hoa K ỳ đ ầ u tiên tiến hành hoạt động tại C h â u A

v à o n ă m 1902, đồng thời cũng là h ã n g phát triển rộng nhất trong khu vực

Châu Á ờ lĩnh vực tài chính v ớ i hơn 200 chi n h á n h tại 21 nước.

Trong suốt thời gian gần một n ă m , Citibank đã tập trung n ỗ lực v à o việc

mua lại cô phân của Q D B v ớ i hy vọng, nêu thành c ô n g , đ â y sẽ là một tiên lệ

m ờ cơ h ộ i cho các ngân h à n g nước ngoài tăng vai trò của mình tại các ngân

h à n g Trung Quốc.

Tuy nhiên, với quy đữnh mới cùa Chính phủ Trung Q u ô c , một ngân h à n s

nước ngoài chì được phép nắm g i ữ 20% cô phần trong các ngân h à n g của

Trung Quốc (nhất là các ngân hàng n h à nước), n h ư n g tổng cổ phần tất cà các

ngân h à n g nước ngoài có thê được chiêm g i ữ n â n g lên mức 25%; Citibank đã

quyết đữnh liên kết v ớ i các đ ố i tác đê thực hiện mục đích của minh.

27
Chương li: THỰC TRẠNG HÌNH T H À N H VÀ PHÁT TRI ÉN
LIÊN MINH CHIẾN L Ư Ợ C CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM.

ì. TỒNG QUAN TÌNH HÌNH PHÁT TRIỀN CHUNG CUA CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM SAU NHŨNG N Ă M ĐỎI MỚI.
1. Môi trường phát triên của các doanh nghiệp Việt Nam.
/. /. Sự "cởi trói" về khung pháp lý.

Đ ạ i hội Đang Cộng Sàn Việt N a m lần t h ử V I (12 1986) là mốc son

quan trọng đánh dấu bước tiến lòn trona tiến trinh xây dựng đát nước nói

chuna và phát triên kinh tẽ nói riêng. Kẽ từ thời diêm đó. sớ hữu tư nhân đã

được thừa nhận. các doanh nahiệp dân doanh bát đầu đựoc hình thành và

cùng tôn tại v ớ i khu vực doanh nghiệp quôc doanh truy én thõng. Phàn đõna

cá nhàn và các tập thê có nhu câu làm giàu chính đána. có tiêm nãns vè vòn.

cơ sơ vật chất,...đã được chấp nhận về mặt pháp lý đẽ tự đảna ra thành lặp

công ty, tự kinh doanh và sán xuất. Luật Còna ty và Luật Doanh nahiệp tư

nhân (1990) ra đời, tiếp đó năm 1994 hai bộ luật này tiếp tục được nghiên cảu

và sửa đòi cho phù họp v ớ i thực tê phát triên đát nước cùna v ớ i sự tăns nhanh

về nhu cầu đầu tư cùa các nhà đầu tư trong và ngoài nước. N ă m 1999. Luật

công ty và Luật doanh nghiệp tư nhàn đuợc hợp nhất thành Luật Doanh

nghiệp 1999. tiếp nữa là sự ra đời của Luật Doanh nahiệp 2005....đã tạo ra

những bước tiến lớn trona việc cải thiện mỏi trường đầu tư. môi trướng kinh

doanh tại Việt Nam. Cũng chính vì điêu này m à số lượng các doanh nghiệp

trona nước tâng lên một cách naoạn mục: năm 2000 so doanh nghiệp đăng kỷ

mới đã gần xấp xỉ số doanh nghiệp đăna ký trong 9 năm trước đó (1991-

1999), nếu năm 2005 cá nước có 160.000 doanh nahiệp thi đến thána 09 2006

28
con số này đã tăng lên tới 245.000 doanh nghiệp và t h á n g 10/2007 là xấp xì

250.000 doanh nghiệp.

K h ô n g thể k h ô n g thừa nhận vai trò của doanh nghiệp trong việc c h u y ê n

dịch cơ cấu cùa nền kinh tế quốc dân. Doanh nghiệp phát triên, đặc biệt là

doanh nghiệp n g à n h c ô n g nghiệp tăng nhanh là nhân tố đ ả m bảo cho việc

thực hiện các mục tiêu của c ô n g nghiệp hóa, hiện đ ạ i hóa đát nước, n â n g cao

hiệu quả kinh tế, g i ữ vững ổn định và tạo thế mạnh hon về n à n g lực cạnh

tranh cua nền kinh tế trong quá trình hời nhập.

Ì.2.MÔÌ trường kinh doanh thông thoáng.

Đ à n g và Chính phủ V i ệ t Nam đã thể hiện quyết tâm thực hiện chính

sách đ ổ i mới đất nước toàn diện, đặc biệt chú trọng phát triển kinh tế thông

qua các chính sách khuyến khích đầu tư, cải cách hành chính,...và nhiêu ưu

đãi k h á c dành cho các nhà dâu tư trong và ngoài nước. Dây chính là cơ hời to

lớn cho các nhà đầu tư trong việc tìm k i ế m cơ hời kinh doanh tại thị trường

V i ệ t Nam. Sự xuất hiện các doanh nghiệp nước ngoài tuy mang lại áp lực

cạnh tranh m ớ i cho các doanh nghiệp nời địa n h ư n g xét về lâu dài là mờt tất

y ế u cần thiết phải xảy ra, có n h ư vậy m ớ i tạo đờng lực cho các doanh nghiệp

này tự làm mới minh về cà chất và lượng, tranh thủ học tập kinh nghiệm từ

các đ ố i thủ, bạn hàng, đ ố i tác,...để c ù n g tồn tại và phát triển.

Trên thực te, V i ệ t Nam đã có những bước tiến rõ rệt trong việc làm

t h ô n g thoáng môi trường kinh doanh, môi trường đầu tư. Đ i ề u này thể hiện rõ

nét qua:

Thứ nhất, hệ thống p h á p luật hiện hành cùa V i ệ t Nam đ a n g n g à y c à n g

được hoàn thiện tạo nên mờt k h u ô n khô p h á p lý phù hợp v ớ i các quy định của

luật p h á p quốc tế. V i ệ c cải thiện hệ thống p h á p luật k h ô n g chi g i ú p c h ú n g ta

tiến gần v ớ i các quy định chung của thế giới m à còn đ ó n g g ó p tích cực vào

q u á trình h ờ i nhập kinh tế quốc tế của V i ệ t Nam (gần đ â y nhất là việc c h ú n g

ta trờ thành thành viên chính thức thứ 150 của T ổ chức t h ư ơ n g mại thế giới).

29
 H ơ n nữa, cải t h i ệ n luật pháp c ũ n g giúp V i ệ t N a m đẩy n h a n h quá trình cài
cách hành chính. Tính đến hết n ă m 2 0 0 6 đã có 26 luật và pháp lệnh đ ư ợ c sưa
đôi h o ặ c xây d ự n g m ớ i , t r o n g đó có phái kề đến: L u ậ t T h ư ơ n g m ạ i n ă m 2005,
L u ậ t D o a n h n g h i ệ p n ă m 2005, B ộ luật D â n s ự n ă m 2005, L u ậ t Đ ầ u tư n ă m
2005, Pháp lệnh v ề v i ệ c C h ố n g bán phá giá hàng hóa n h ậ p k h ẩ u vào V i ệ t
N a m n ă m 2004, Pháp lệnh C h ố n g t r ợ cấp hàng hóa n h ậ p k h ẩ u vào V i ệ t N a m
n ă m 2004... Điều này t h ề h i ệ n q u y ế t tâm cao c u a Đ ả n g và N h à nước V i ệ t
N a m t r o n g v i ệ c tích c ự c và chù đ ộ n g xây d ự n g hành lang pháp lý ngày càng
thuận l ợ i c h o hoạt đ ộ n g của d o a n h nghiệp, và q u y ết tâm đó đã đ ư ợ c các nhà
đâu tư t r o n g nước, các nhà đâu tư nước ngoài và bạn bè quôc tẽ e h i n h ậ n và
đánh giá cao . 9

Thứ hai, môi trường pháp luật V i ệ t N a m ngày càng t h ố n g nhất tạo điều
k i ệ n thuận l ợ i c h o hoạt đ ộ n g cùa các d o a n h nghiệp. Trước n h ữ n g yêu cầu khịt
khe k h i t h ự c t h i các c a m két đê h ộ i n h ậ p thương m ạ i quôc tế , hệ thông pháp
luật thương m ạ i V i ệ t N a m đã đ ư ợ c sửa đòi theo h ư ớ n g lập t r u n g , t h ố n g nhất.
V i ệ c m ờ r ộ n g p h ạ m v i điều chình cua B ộ luật D â n sự 2 0 0 5 t r o n g đó bao g ồ m
cả các hoạt đ ộ n g k i n h doanh-thương m ạ i , hôn nhân-gia đinh, các q u y định về
h ợ p đông, các nhà làm luật đã c h â m d ứ t h i ệ u l ự c của Pháp lệnh H ợ p đ ồ n g
k i n h tế n ă m 1989. T r o n g L u ậ t T h ư ơ n g m ạ i V i ệ t N a m 2 0 0 5 c ũ n g không còn
n h ũ n g q u y định c ụ t h ể về h ợ p đ ồ n g thương mại. S ự t h ố n g nhất này là m ộ t
bước đi tích c ự c t r o n g v i ệ c điều c h i n h các n g u ồ n luật, tạo t h u ậ n l ợ i không n h ỏ
cho các d o a n h n g h i ệ p t r o n g quá trình t h ự c t h i .
Ngoài ra, n h ữ n g n ỗ lực t r o n g v i ệ c t h ố n g nhất hệ t h ố n g luật pháp c ủ a nhà
n ư ớ c t a còn đ ư ợ c t h ế h i ệ n rõ q u a v i ệ c Q u ố c h ộ i ban hành L u ậ t D o a n h n g h i ệ p
2 0 0 5 ( b ộ luật đ ư ợ c xây d ự n g t ừ v i ệ c t h ố n g nhất L u ậ t D o a n h n a h i ệ p 1999,
L u ậ t d o a n h n g h i ệ p nhà n ư ớ c 2 0 0 3 và các điêu k h o ả n q u y định v ề d o a n h

9
Thứ trường Lương Vãn Tự (Ì 1/2006), Tiến trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới - iVTO: Cơ hôi và
thách thức đôi với nước ta, tài liệu tại Hội nghị phô biên các cam kết W T O cùa việt Nam i là Nội lr.2-3.

30
nghiệp liên doanh trong Luật Đầu tư nước ngoài 1996) và Luật Đ ầ u tư 2005

(được thống nhất từ Luật Đầu tư nước ngoài tại V i ệ t Nam 1996, sửa đ ổ i n ă m

2000 và Luật K h u y ế n khích đầu tư trong nước n ă m 1994, sứa đ ổ i n ă m 1998).

Ke từ khi hai nguồn luật này bắt đầu có hiệu lực (01/07/2006) tình trạng

m â u thuẫn trong các văn bởn p h á p luật về doanh nghiệp và đ ầ u tư trước đ ó đã

được khác phục.

Thứ ba, quyền kinh doanh thương mại của doanh nghiệp được m ở rộng.

R õ ràng, với việc chuyên từ nguyên tắc "cho p h é p " sang áp dụng n g u y ê n tác

" k h ô n g c ấ m " đ ố i với quy định về quyên kinh doanh cùa doanh nghiệp, luật

Doanh nghiệp năm 1999 và sau này là luật doanh nghiệp n ă m 2005 đã góp

phần nới rộng phạm vi họat động cùa các doanh nghiệp, khuyến khích doanh

nghiệp tham gia đâu tư và kinh doanh trong những lĩnh vực m ớ i , ngành nghê

mới.

Bên cạnh đ ó , Luật T h ư ơ n g mại 2005 cũng quy định : bát kỳ hoạt động

n à o nhằm mục đích sinh lợi một cách hợp pháp đ ề u thuộc phạm vi đ i ề u chỉnh

của luật và các t h ư ơ n g nhân V i ệ t Nam được quyền kinh doanh xuất nhập

khâu h à n g hóa k h ô n g phụ thuộc vào ngành nghề đ ă n g ký kinh doanh. Điều

này thê hiện quyêt tâm của Chính phủ V i ệ t Nam trong nỗ lực xây dựng nền

kinh tế thị trường có sự quán lý của nhà nước.

Thứ tư, minh bạch hóa vê chính sách thuê.

Trước yêu cầu h ộ i nhập, V i ệ t Nam đã tiến hành cắt giởm tiến tới xóa bỏ

nhiều loại thuế nhập khâu. Vê các mặt h à n g xuât khâu đa phân đ ê u có thuê

suất 0%. Đặc biệt, trong n ỗ lực gia nhập W T O , theo Biêu cam kết về h à n g

hóa, V i ệ t Nam đã cam kết ràng buộc với Biêu thuế nhập k h â u hiện hành với

10.600 d ò n g thuế và thuế suất cam kết trung bình g i ở m từ 17,4% xuống c ò n

13,4% trong khoởng thời gian từ 3-7 n ă m , trong đó k h o á n g 3.800 d ò n g thuế

31
sẽ p h ả i cắt g i ả m t h u ế suất t h u ế n h ậ p k h ẩ u . N h ữ n g c ố g ắ n g này của Chính
10

p h ủ đã góp p h ầ n rất l ớ n t r o n g v i ệ c thúc đẩy hoạt đ ộ n g x u ấ t k h ẩ u cùa các

d o a n h n g h i ệ p t r o n g nước, tăng n g u ồ n t h u n g o ạ i tệ c h o q u ố c g i a ; đồntĩ t h ờ i
tạo điều kiện c h o hoạt đ ộ n g đầu tư và tạo lập m ộ t thị trường đa d ạ n g v ớ i tính
cạnh tranh cao.
Thứ năm, t h ễ c h i ệ n n h i ề u chính sách k h u y ế n khích d ầ u tư, phát triển
k i n h tế. Đ ố i v ớ i hoạt đ ộ n g đầu lư (nhất là đầu tư vào các vùng khó khăn, miên
núi, hải đảo) và sản xuất k i n h d o a n h ờ n h ữ n g ngành nghề, lĩnh v ễ c m ớ i , h ợ p
pháp, Chính p h ủ t h ễ c h i ệ n các chính sách ư u đãi về t h u ế ( m i ễ n hoặc g i ả m
thuê t h u n h ậ p t r o n g n h ữ n g n ă m đầu hoạt động,...) ưu đãi vê v i ệ c c h o thuê m ặ t
bărm, đất đai ; h ỗ t r ợ t r o n g v i ệ c đào tạo và t i m kiêm nguôn nhân lễc...
V ớ i n h ữ n g n ỗ l ễ c kê trên, môi trường k i n h d o a n h tại V i ệ t N a m đã đ ư ợ c
thương nhân t r o n g và ngoài nước đánh giá cao, cùng v ớ i đ ó là sễ tăng t h ứ
h ạ n g v ề tính hấp d ẫ n c ủ a môi trường đầu tư: theo B á o cáo T r i ể n v ọ n g Đ ầ u tư
T h ế g i ớ i c ủ a U N C T A D ( 2 0 0 7 ) x ế p h ạ n g V i ệ t N a m là địa điểm h ấ p d ẫ n đầu tư
đ ứ n g t h ứ 6 trên thê g i ớ i ; H ộ i đông D o a n h n g h i ệ p châu A x ế p V i ệ t N a m t h ứ ba
về h ấ p dẫn đầu tư đ ố i v ớ i các tập đoàn C h â u Á t r o n g n ă m 2 0 0 7 - 2009...Theo
B ộ trường B ộ K e hoạch và Đ ầ u tư V õ H ồ n g Phúc phát b i ể u t ạ i D i ễ n đàn
D o a n h n g h i ệ p V i ệ t N a m (4/12/2007): " N ă m 2 0 0 7 đánh d ấ u nấc t h a n g phát
t r i ể n m ớ i c ủ a V i ệ t N a m trên bình d i ệ n q u ố c tế, về chính trị, n g o ạ i giao c ũ n g
như k i n h tế. Chính p h ủ V i ệ t N a m đã, đang và sẽ n ỗ l ễ c cài t h i ệ n m ạ n h m ẽ
m ô i trường đ ầ u tư k i n h d o a n h n h ằ m h u y đ ộ n g t ố i đa các n g u ồ n l ễ c t r o n g
n ư ớ c và n ư ớ c ngoài c h o đ ầ u t u phát t r i ể n . C h u ẩ n bị các điều k i ệ n t h u ậ n l ợ i
nhất c h o v i ệ c t h u hút ở m ứ c cao nhất và s ử d ụ n g có h i ệ u q u ả nhất dòng v ố n
đầu tư n ư ớ c ngoài đang tăng m ạ n h t ạ i V i ệ t N a m , t r o n g đó có v i ệ c t h ễ c h i ệ n
có h i ệ u q u ả và đúng l ộ t r i n h các c a m k ế t s o n g p h ư ơ n g và đa p h ư ơ n g t r o n g

10
Nguyễn Thị Bích. Cam két gia nhập WTO của Việt Nam: những tác động cùa việc thực hiện cam két vế
thuế nhập khấu và các dịch vụ lài chính phi ngân hàng, tài liệu tại H ộ i nghị Pho biển các cam kết W T O cùa
Việt Nam, Hà N ộ i , tháng 11/2006, t r i .

32
quá trình hội nhập quốc tế; tiếp tục hoàn thiện cơ chế thị trường, cải cách thủ

tục hành chính, hệ thống tài chính, ngân h à n g ; tăng cường đ à o tạo nguồn nhân

lực, khắc phục các yếu k é m về kết cấu hạ tầng và phát triển ngành c ô n g

nghiệp phụ trữ."

1.3. Xu thê hội nhập.

N g à y nay, V i ệ t Nam đ a n g đứng trước những thời cơ m ớ i , vận hội mói

Việc V i ệ t Nam trờ thành thành viên chính thức thứ 150 cùa T ổ chức t h ư ơ n g

mại thế giới W T O (7/11/2006), thành viên k h ô n g thường trực của H ộ i đồng

Bảo an Liên Hữp Quốc ( ì 6 / 1 0 / 2 0 0 7 ) . . . v à gia nhập ngày càng sâu hon vào các

tô chức t h ư ơ n g mại lớn trên thế giới càng khăng định vai trò và tiêng nói của

Vịêt Nam trên trường Quốc tế k h ô n g ngừng đưữc cung cố và nâng cao, đồng

thời cũng đặt ra cho c h ú n g ta không ít những thách thức và yêu cầu đ á p ứng

nhũng tiêu chuẩn chung cùa sân chơi toàn cảu. C ơ hội m ờ ra cho toàn nên

kinh tế đát nước, cũng là vận hội phát triên mới cho các doanh nghiệp V i ệ t

Nam. Tuy nhiên tham gia vào sân chơi mới đồng nghĩa với việc phái đ ố i mặt

với quá trình toàn cầu, các doanh nghiệp V i ệ t Nam sẽ phải chống chọi v ớ i sự

cạnh tranh gay găt đèn từ các đôi thủ " n g o ạ i " và nếu k h ô n g có sự chuân bị

chu đ á o c h ú n g ta hoan toàn có khá n ă n g bị loại ngay trên sân nhà.

2.Chất l u ô n g các doanh nghiệp Việt Nam.

2.1. Doanh nghiệp Việt Nam đa phân là nhỏ và vừa.

Theo kết quá đ i ề u tra về thực trạng D N V i ệ t Nam của Tổng cục thống

kê c ô n g bố ngày 06/12/2006, hầu hết các D N nước ta ở quy m ô vừa và nhỏ,

thậm chí siêu nhỏ, do đ ó khả n ă n g trang bị m á y m ó c , thiết bị, kỹ thuật c ô n g

nghệ tiên tiến là rất hạn chế. T h ậ m chí các D N N N lớn cũng ít quan tâm đ ế n

đ ổ i m ớ i c ô n g nghệ v i thường có vị thế độc quyền nên k h ô n g chịu sức ép cạnh

tranh và có tâm lý dựa dẫm v à o sự bảo h ộ cùa N h à nước. Theo B ộ C ô n g

nghiệp, phần lớn giá trị m á y m ó c thiết bị sản xuất chì còn 30% so v ớ i giá trị

ban đ ầ u và đã lạc hậu hon 30 n ă m , ví n h ư n g à n h dệt may có đ ế n 45% thiết bị

33
m á y m ó c của các D N cần phải đ ầ u t ư n â n g cấp và 30-40% cần thay thế; m ũ i

nhọn c ô n g nghiệp là c ơ khí đã lạc hậu h ơ n 4 0 n ă m so v ớ i khu vực và 50 n ă m

so v ớ i các nước phát triển về c ô n g nghệ và thiết bị sản xuất. Đ ầ u tàu kinh tê

của cả nước là T h à n h phố H ồ Chí M i n h cũng chì c ó 25% D N c ó c ô n g nghệ

sản xuất tiên tiến, 32% ở mức trung bình, còn l ạ i là d ư ớ i trung bình và lạc

hậu, trong đ ó D N c ó c ô n g nghệ lạc hậu chiếm 2 0 % "

Nhộng yếu kém và lạc hậu v ề c ơ sờ vật chất, kỹ thuật công nghệ lại thêm

trình đ ộ quản lý y ế u kém, nặng về thủ tục hành chính; trình đ ộ nguồn nhân lực

chưa đ á p ứng nhu cầu của thực tiễn hoạt động sán xuất: Theo Thòi b á o Kinh tê

Sài Gòn tháng 7/2007: Tính đ ế n cuối n ă m 2006, V i ệ t Nam có tổng cộng 45,3

triệu lao động, trong đó ba phần tư là lao âộnti ở nông thôn. T h ị trường lao động

chỉ có 37% số lao động đã qua đ à o tạo và tỷ l ệ lao động có chứng chi ngắn hạn

là 14,4%. B á o cáo về tình hình thị trường lao động V i ệ t Nam do B ộ Lao động -

T h ư ơ n g binh và X ã hội soạn thảo đã khẳng định " V i ệ t Nam thiếu trầm trọng

lao động kỹ thuật trình đ ộ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài

chính, ngân hàng, du lịch, bán hàng,...nên nhiêu công việc phải thuê lao động

nước ngoài trong khi lao động xuất khâu đa phân có trinh đ ộ chuyên m ô n kỹ

thuật thấp hoặc chỉ mới qua giáo dục định hướng".

Thực tế đ ó khiến cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam gặp k h ô n g ít k h ó

khăn trước sụ tấn c ô n g ồ ạt của c á c đ ố i thù nước ngoài, vấn đ ề cốt lõi chính

là n ă n g lực cạnh tranh c ù a c h ú n g ta hiện nay q u á thấp. M u ố n nhanh c h ó n g

n â n g cao n ă n g lực cạnh tranh, đồng nghĩa v ớ i việc giải quyết triệt đ ể c á c y ế u

k é m về:

Chất lượng và k h ả n ă n g cạnh tranh về mặt quản lý với đ ộ i ngũ c h ù D N ,

g i á m đốc v à cán b ộ quản lý D N V N còn nhiều hạn chế về k i ế n thức và k ỹ

n ă n g quản lý. số lượng D N V N c ó chủ D N , g i á m đốc g i ỏ i , trình đ ộ c h u y ê n

m ô n cao v à n ă n g lực quân lý tốt chưa nhiều. M ộ t b ộ phận l ớ n chủ D N v à

11
Theo:http://www.mof.gov.vn/Defaul[.aspx?tabid=612&llemID=25333

34
giám đốc D N tư nhân chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản lý,

còn thiếu kiến thức kinh tế - xã h ộ i và kỹ năng quan trị kinh doanh, đặc biệt là

yêu vê n ă n g lực kình doanh quốc tế. T ừ đ ó , khuynh hướng p h ô biên là các

D N hoạt động quàn lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiên

thức trên các p h ư ơ n g diện: Quàn lý tô chức, chiên lược cạnh tranh, phát triên

t h ư ơ n g hiệu, sứ dụng m á y tính và công nghệ thông tin. M ộ t số chù D N m ở

công ty chì vì có sủn tiền vốn và thích kinh doanh, trong khi đó thiêu kiên

thức và kỹ n ă n g về kinh doanh, vì vậy đã dẫn đến rủi ro và thất bại.

N ă n g suất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá thành san p h à m cao.

So sánh giữa sản phẩm trong nước với các nước như Trung Quốc, Thái Lan,

Malaysia, Philipines,... thì các sản phẩm sản xuất cùa các D N V i ệ t Nam có

giá thành cao hơn từ 1,58 đến 9,25 lần mặc dù giá nhân công lao động thuộc

loại tháp so v ớ i các nước trong khu vực.

N ă n g lực cạnh tranh về tài chính: Quy mô vốn và năng lực tài chính (kê

cả vốn cùa chủ sờ hữu và tống nguồn vốn) cùa nhiều D N còn rất nhỏ bé, vừa

k é m hiệu quà, vừa thiếu tính bền vững. số lượng D N nhỏ và siêu nhỏ chiếm

tỷ l ệ khá cao. số D N có vốn dưới Ì tỷ đồng chiếm tới 41,8%, từ 1-5 ty đồng

chiếm 37,03% và 8,18% số doanh nghiệp có vốn từ 5-10 tỷ đồng; doanh

nghiệp có quy m ô lao động d ư ớ i 10 n g ư ờ i chiếm 51,3%. Bên cạnh đ ó , kết q uà

cũng cho thấy, tài sản cố định binh quân của Ì doanh nghiệp đạt thấp, n h ư n g

mức trang bị tài sàn cố định cho Ì lao động còn thấp h ơ n : bình quán I lao

động của doanh nghiệp chì đạt 153 triệu đồng/lao động (theo kết q uà đ i ề u tra

doanh nghiệp 2006 do Tổng cục Thống k ê _ G S O và N g â n hàng T h ế 2Ìới_WB

tại V i ệ t Nam c ô n g bố ngày 06/12/2006).

N h ậ n thức và sự chấp hành luật p h á p còn hạn chế. M ộ t số khá lớn

D N V N còn chưa chấp h à n h n g h i ê m chỉnh các quy định của p h á p luật, đặc

biệt là các quy định về thuế, quân lý tài chính, q u à n lý nhân sự, chất lượng

h à n g hoa và sờ hữu c ô n g nghiệp. Tình trạng các D N V N bị các cơ quan chức

35
n ă n g phàn nàn, xử phạt vi phạm các chế đ ộ về thuế, tài chính còn p h ô biên.

N g u y ê n nhân cùa tình trạng vi phạm p h á p luật trong lĩnh vực này cũng là do

việc nhận thức, h i ể u biết của D N về luật p h á p còn nhiều hạn chế.

Sự y ế u k é m về t h ư ơ n g hiệu đã g ó p phần làm y ế u khả n ă n g cạnh tranh.

H ầ u hết các D N V N ờ V i ệ t Nam chưa xây dựng được các t h ư ơ n g h i ệ u mạnh,

chưa khẳng định được uy tín và khả n ă n g cạnh tranh trên thị trường khu vực

và quốc tế. N h i ề u D N ờ V i ệ t Nam chưa có chiến lược xây dựng t h ư ơ n g hiệu,

chưa tạo được uy tín về chừt lượng sản phẩm và dịch vụ, do đó khá n ă n g cạnh

tranh còn y ế u .

2.2. Chiền lược phát triển

T ừ những hạn chế trên, thực tế ờ V i ệ t Nam, phần lớn các doanh nghiệp

quan tâm chiên lược ngăn hạn thay vì dành thòi gian xác lập chiên lược phát

triên dài hạn. Chính sự yếu k é m vê tâm nhìn chiến lược trong phát triên kinh

doanh là một trong những nguyên nhân cùa sự thừt bại tronc phát triển dài

hạn. N h i ề u D N V N hoạt động rừt thành c ô n g ở quy m ô nhỏ n h ư n g thừt bại

ngay khi bước vào giai đoạn m ở rộng quy mô. Do đ ó các doanh nghiệp V i ệ t

Nam (đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ) đ ề u phái chú trọng vào việc

tạo lập khả n ă n g phát triển thông qua việc hoạch định thật rõ ràng chiến lược

phát triển trong dài hạn, tránh thói quen "ăn x ố i ớ t h ì " n h ư hiện nay. Chính vì

sự thiếu định hướng cho sự phát triển dài hạn và bền vững nên nhiều doanh

nghiệp Vịêt Nam khi gặp những va chạm trên t h ư ơ n g trường quốc tế đã hoan

toàn bị động vì k h ô n g hề d ự đoán trước nhũng khó khăn sẽ gặp phái. Hầu hết

đ ề u khom lưng chịu thiệt thòi vì một khi đã thiếu kinh nghiệm kinh doanh

trên thị trường m ớ i , l ạ i k h ô n g nắm vững luật p h á p quốc tế,...điều từt y ế u các

doanh nghiệp này sẽ là bên gánh chịu thiệt hại.

36
li. LIÊN MINH CHIẾN Lược VỚI sụ P H Á T TRIỂN CỦA C Á C
D O A N H N G H I Ệ P V I Ệ T NAM.

1. Sự xuất hiện các liên minh chiến lược tại Việt Nam.

1.1. Sự lựa chọn mô hình liên minh chiên lược của các doanh nghiệp Việt

Nam.

Những yếu kém nêu trên của các D N V N , cho dù bàn thân họ nhận thức
được cũng không thế tự giải quyết trong một sớm một chiều. Là người đi sau
trong cuộc đua về khoa học công nghệ, chúng la có được những lợi thê nhát
định trong việc học hòi những tiến bộ khoa học, kỹ thuật,...trên thế giới. T u y
nhiên, trong bối cành những quy định vê quyên sờ hữu trí tuệ các phát minh,
sáng chế,...ngày càng được thát chặt, ỏ vị thế một quôc gia nghèo chúng ta
không còn sự lựa chọn nào khác là bắt tay hợp tác với các đối tác nước ngoài
đê tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ, thay vì việc bỏ tiền túi đê mua bán
quyên các bí quyêt công nghệ, kinh nghiệm quản lý và đông thời thúc đây
dòng vốn đầu tư chảy từ nước ngoài vào Việt Nam. Chính vì thế, m ô hình liên
minh chiến lược đang được nhiều doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn và xem
như chiến lược phát triền chính trong thời kỳ hội nhập. v ấ n đề là các doanh
nghiệp sẽ lựa chọn cách thức nào đề xây dựng, duy tri và phát triển các liên
minh thật hiệu quả?
1.2. Tính "mới" của mô hình liên minh chiến lược.

Sỏ dĩ nói m ô hình liên minh chiên lược còn có tính "mới" tại Việt Nam
vì bản thân nó chỉ vừa xuất hiện trong một thời gian chưa dài. Nói đúng hơn,
nó mang tính mới vì bản thân các doanh nghiệp Việt N a m đa phần là các
doanh nghiệp nhỏ và vừa (trừ các doanh nghiệp quốc doanh) truyền thống
kinh doanh phân tán, nhỏ lẻ. T ừ thực tế san xuất nông nghiệp tự cấp tự túc, từ
xưa cho đến nay họ quen với nép nghĩ "thà làm anh chù nhỏ" còn hơn phai
bắt tay, chia sẻ nguồn lợi với những đối tượng khác. Chính vì thế, liên minh là
một điều gì đó xa v ờ i đối với các doanh nghiệp trong nước. H ơ n nữa khi công

37
cuộc m ờ cửa nền kinh tế đất nước chưa được tiến hành, việc tiếp cận thị

trường V i ệ t Nam là diêu " k h ô n g t ư ờ n g " với các doanh nghiệp nước ngoài,

nên dù muốn hay k h ô n g các doanh nghiệp nước ngoài cũng k h ô n g thề có

được cơ h ộ i "truyền b á " m ô hình liên minh chiến lược vào thị trường V i ệ t

Nam. T h ê nên đ ế n thời đ i ế m này liên minh chiến lược vẫn là một sự lựa chọn

mang tính thời thượng đ ố i với các doanh nghiệp V i ệ t Nam.

2. T ầ m quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược ỏ' các doanh

nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập.

Trong điều kiện V i ệ t Nam hội nhập và m ở rộng giao lưu với các nước

trong khu vực và thế giới, tuy phải đ ố i mặt với sự củnh tranh ngày càng gay

gắt đến từ các đ ố i thủ là các doanh nghiệp nước ngoai n h ư n g thiết nghĩ đ ấ y là

tất yêu cần thiêt diễn ra vì xét về lâu dài nó k h ô n g chì có l ọ i cho nên kinh tê

m à với cà bản thân các doanh nghiệp nội địa. Trước áp lực các đôi thú tăng

nhanh về số lượng và quy m ô , buộc các doanh nghiệp V i ệ t Nam phải tìm ra

cách thức kinh doanh, chiên lựoc phát triên phù họp nhăm c ú n g cô vị thế và

n â n g cao n ă n g lực củnh tranh. V ớ i những ưu thê vê chi phí; vê khả n ă n g

chuyển giao c ô n g nghệ; về học hỏi kinh nghiệm và các kỹ năng quản lý,...và

đ i ề u kiện thâm nhập thị trường quốc tế dễ dàng hơn, m ố i quan hệ hợp tác

chiến lược có ý nghĩa vô c ù n g quan trọng đ ố i với doanh nghiệp V i ệ t Nam.

Bói nếu được phát triển theo đ ú n g cách thức, một liên minh chiến lược chuẩn

mực sẽ giải quyết được hầu hết nhũng tồn tủi cùa các doanh nghiệp V i ệ t Nam

hiện nay: thiếu v ố n , yếu kỹ năng quăn lý-khoa học c ô n g nghệ, sự "non nớt"

trẽn t h ư ơ n g trường quốc tế...Chính vi vậy tìm k i ế m và lựa chọn đ ố i tác để xây

dụng liên minh chiến lược là vấn đề các doanh nghiệp V i ệ t Nam cần cân nhắc

k ỹ trước khi bắt tay thực hiện.

3 . C á c hình thức tồn tại của m ô hình liên minh chiến lược tại Việt Nam.

Cũng n h ư các liên minh ờ các nước trên thế g i ớ i , các liên minh chiến

lược tủi V i ệ t N a m tồn tủi d ư ớ i các hình thức cơ bán sau:

38
 Xét theo quan hệ hợp lác
- T h i ế t l ậ p liên m i n h c h i ế n lược t h ô n g q u a n ắ m g i ữ c ô p h â n .

- T h i ế t l ậ p liên m i n h c h i ế n lược t h ô n g q u a các hình t h ứ c h ợ p tác khác.

X ét theo vị trí địa lý

- Liên m i n h g i ữ a các d o a n h n g h i ệ p V i ệ t N a m v ớ i các D N V N .

- Liên m i n h g i ữ a các d o a n h n g h i ệ p V i ệ t N a m v à đ ố i tác n ư ớ c ngoài.

4. Liên m i n h chiến lược của các doanh nghiệp t r o n g m ộ t s ố lĩnh vực k i n h

doanh CO' bàn tại V i ệ t Nam.

4.1. Lĩnh vực ngân hàng.

S a c o m b a n k v à A C B là n h ữ n g n g â n h à n g đ ầ u tiên m ờ m à n c h o trào lưu

đôi tác chiên l ư ợ c k h i đ â u n ă m 2 0 0 4 h ọ b á n c ô p h â n c h o n g â n h à n g n ư ớ c

ngoài v à k ý két n h ữ n g h ợ p đ ô n g h ợ p tác, đ â u tư trị giá h à n g c h ỡ c t r i ệ u đ ô l a

M ỹ . S a u đ ó là s ự t i ế p b ư ớ c c ù a c á c n g â n h à n g , N g â n h à n g T h ư ơ n g m ạ i cố

p h ầ n Sài G ò n ( S C B ) đ ã c ó h ợ p đ ồ n g c h i ế n lược v ớ i h a i " n h â n v ậ t k h ô n g l ồ "

c ù a n g à n h tài c h i n h là V i e t c o m b a n k v à B I D V . V ớ i s ự đ ỡ đ ầ u c ủ a h a i n g â n

h à n g n à y S C B đ ã n h a n h c h ó n g p h ỡ c hôi s a u n g u y c ơ bị " x ó a s ô " v à t r o n g

n ă m 2 0 0 7 S C B n ằ m t r o n g tóp 1 0 n g â n h à n g c ổ p h ầ n h à n g đ ầ u c ù a c à n ư ớ c .

4.1.1. Liên minh chiên lược giữa các NHVN và các đôi tác trong nước.

* Q u a n h ệ h ọ p tác v ê v ò n v à các q u a n h ệ h ọ p tác k h á c :

C u ố i n ă m 2 0 0 5 , n g ầ n h à n g T h ư ơ n g m ạ i c ô p h ầ n Sài G ò n ( S C B ) đ ã k ý

t h ỏ a t h u ậ n h ợ p tác trên n h i ề u lĩnh v ự c v ớ i n g â n h à n e Đ ầ u tư v à phát t r i ể n V i ệ t

N a m v à s a u đ ó t i ế p t ỡ c b ắ t t a y liên k ế t v ớ i n g â n h à n g N g o ạ i t h ư ơ n g V i ệ t N a m

( V C B ) . T h e o t h ỏ a t h u ậ n S C B v à B I D V s ẽ c ù n g h ọ p tác trên các l ĩ n h v ự c : h ọ p

tác h u y đ ộ n g v é n , h ọ p tác c h o v a y , dịch v ỡ n g â n h à n g , k i n h d o a n h c h ứ n g

k h o á n v à n h i ề u lĩnh khác. V ớ i h ọ p tác h u y đ ộ n g v ố n , B I D V v à S C B c a m k ế t

ư u tiên đ ầ u tư các sàn p h à m d o b ê n k i a phát h à n h p h ù h ọ p v ớ i chính sách đ ầ u

tư v à q u ả n lý r ủ i r o c ủ a m ỗ i b ê n . B ê n đ â u tư đ ư ợ c ư u tiên s ử d ỡ n a s ố d u đ ầ u

tư đ ể c ầ m c ố v a y v ố n b ê n phát h à n h . H a i b ê n c a m k ế t h ồ t r ợ n h a u t r o n s q u á

39
trình thiết kế các sản phẩm huy động vốn, tổ chức triển khai thực hiện phù

hợp v ớ i từng điều kiện cụ thể m ỗ i bên trong từng thời kỳ. Đ ầ n g thời B I D V

cam kết cấp cho SCB hạn mức đầu tư tiền gửi có kỳ hạn và hỗ trợ khàn cáp

về nguần v ố n khi cần thiết. Hạn mức B I D V cấp cho SCB được xác định cụ

thể từng thời kỳ và được điều chình 6 tháne/lần. về hoạt động cho vay, B I D V

hỗ trợ quàng bá thương hiệu cùa SCB thông qua việc cùng SCB tham gia các

dự án đầng tài trợ, đầng thời nghiên cứu cơ chế cung ứng vốn hỗ trợ đế SCB

đủ khả năng tham gia đầng tài trợ. B I D V tạo điều kiện để SCB tham gia các

chương trình hỗ trợ lài chính, nhất là các dự án cho vay của các tố chức tài

chinh quôc tê ủy thác cho B I D V làm đâu mối thực hiện. Hai bên có thế ủy

thác cho nhau trong việc cho vay, thu hầi nợ vay một số dự án đầu tư cụ thê...

Bên cạnh đó, hai bên quán lý và x ử lý tài sàn như: cùng nhận một tài sàn báo

đảm tiên vay cho nhiều khoản vay khác nhau với điêu kiện giá trị cùa tài sản

bào đàm tiền vay lớn hon tông giá trị dư nợ của các khoản vay m à nó đảm

bảo...

v ề họp tác dịch vụ ngân hàng, B I D V và SCB có kế hoạch kết nối, sứ

dụng chung kênh phân phối A T M và kênh chấp nhận thẻ cùa B1DV cho

khách hàng cùa SCB. Hai bên hợp tác cung úng dịch vụ thu - chi hộ (kể cá

đôi v ớ i kiêu hôi) phù hợp điêu kiện v ớ i mạng lưới. Hai bên sẽ họp tác cung

cấp cho khách hàng dịch vụ Homebanking và các dịch vụ ngân hàng điện t ử

khác, sẵn sàng họp tác cung cáp các dịch vụ thanh toán quôc tê cho khách

hàng của hai bên như thông báo L/C, xác nhận L/C. B1DV xem xét cấp cho

SCB hạn mức xác nhận các L/C nhập khau miễn phí ký quỹ theo yêu cầu.

SCB m ờ tài khoản tiền gửi thanh toán tại B I D V đế phục vụ cho nhu cầu thanh

toán của SCB. B I D V hỗ trợ SCB cung ứng tiền mặt, xác định hạn mức thấu

chi phù hợp v ớ i quy định của B I D V theo đề nghị cùa SCB. Hai bên nghiên

cứu có l ộ trình triển khai nối mạng thanh toán song phương phù hợp v ớ i quy

m ô thanh toán giữa hai ngân hàng để nâng cấp tốc độ thanh toán đối v ớ i

40
khách h à n g . . . R i ê n g với họp tác chứng khoán, hai bên thống nhất trao đ ỏ i .

cung cấp t h ô n g tin về các c ô n g ty đ a n g trong quá trình cô phân hóa. hợp tác

đâu tư v à o cô phiếu của các c ô n g ty cổ phần hóa; hợp tác kinh doanh giây tờ

có giá, kinh doanh c h ú n g k h o á n . . . S C B tạo điều kiện để B I D V đ ầ u tư mua cô

phân cùa SCB trên thị trường cũng n h ư các đ ạ t phát hành tăng vòn tiêp theo.

Ngoài ra, B I D V và SCB còn cam kết hỗ trợ nhau trong lĩnh vằc đ à o tạo

nghiệp vụ cho cán bộ ngân hàng, trao đ ổ i thông tin và phát triền t h ư ơ n g

hiệu...

Bên cạnh việc hợp tác với B I D V , liên kết v ớ i V C B giúp SCB dù chưa

được p h é p thằc hiện dịch vụ thanh toán quốc tế trằc tiếp, n h ư n g SCB cũng có

thể phục vụ cho khách h à n g của mình thông qua kênh V C B với hạn mức m ớ

L/C là 1,5 triệu USD. N ằ m trong hệ thống liên minh the d ư ớ i sằ chủ trì cùa

V C B , thẻ thanh toán nội địa SCB link đã mang lại cho khách h à n g rất nhiều

tiện ích, đèn nay SCB đã phát hành ra thị trường trên 1.500 t h ẻ . . . V C B cũng

tạo điều kiện đế SCB thằc hiện thanh toán chuyển khoán qua thẻ nhằm gia

tăng tiện ích cho chủ thẻ SCB link và thằc hiện các dịch vụ thanh toán qua thẻ

SCB link.

N h ờ sằ hỗ trợ từ các đ ố i tác, từ một ngân h à n g có nguy cơ bị " x ó a số",

đ ế n nay SCB đã có những bước đi vững chắc và tằ tin trong bước đ ư ờ n g phát

triền m ớ i . N h ữ n g khởi sắc đ ó được thê hiện rỏ nhất bằng các chỉ tiêu do Đ ạ i

hội cổ đ ô n g đề ra đ ề u hoàn thành vượt mức kế hoạch từ cuối tháng 11-2005.

Tống nguồn vốn 4.071 tỳ đồng, tăng 1.778 tỷ đ ồ n g so với đ ầ u n ă m , v ư ợ t

31,68% kế hoạch; tồng dư n ợ 3.419 tỷ đồng, tăng 1.583 tỳ đồng so với đ ầ u

n ă m và vượt đ ế n 45,78% kế hoạch. N ă m 2003 N g â n h à n g này phải sử dụng

12% v ố n chủ sờ hữu để xử lý n ợ tồn đọng; đ ế n n ă m 2005 đã hoàn l ạ i số tiền

này, đồng thời chia cổ tức 12%. Đen t h á n g 2-2006, tổna tài sàn của SCB đã

tăng lên 4.261 tỷ đồng, tổng dư n ợ 3.545 tỳ đ ồ n g và đ a n a hoàn tất thủ tục

tăng v ố n đ i ề u l ệ từ 271 tỷ đồng lên 400 tỷ đồng. Đ â y chính là đ i ề u k i ệ n để

41
Ngân hàng này m ở rộng mạng lưới, đầu tư phát triển các sản phẩm, dịch vụ

và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Đ ể đạt những bước nhảy vọt ấy, không thể không nhác đến nhũng lúc

nguy khó cùa Ngân hàng này, có khi tường chừng không qua khói. Những lúc

đó, SCB luôn được sỗ hồ trợ tích cỗc của V C B và B I D V luôn sát cánh hỗ trợ

SCB phát triển các sán phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại m à sức của một

Ngân hàng nhỏ chưa làm được.

4.1.2. Liên minh chiến lược giữa các NHVN và các đôi tác nước ngoài.

* Quan hệ hợp tác góp vốn:

Bên cạnh những liên minh hợp tác về vốn đã được thiết lập trước đó

giữa ngân hàng Sacombank với Công ty tài chính IFC, ngán hàng A N Z và

Dragon Financial Holding; hay giữa ngân hàng A C B với Ngân hàng Stand

Chartered ...Vừa qua chúng ta đã được tièp nhận thông tin vê lễ ký két họp tác

giữa ngân hàng T M C P Phương Đông (OCB) và ngân hàng BNP Parisbas tại

Paris (02/10/2007). Theo như thỏa thuận của 2 bên và được sỗ cho phép cùa

ngân hàng nhà nước: OCB đã bán cho BNP Parisbas 1 0 % vốn diều lệ (tương

đương 111 tỷ 111 triệu đồng theo mệnh giá) đế biến đối tác này thành cồ

đông chiến lược của mình.

Ngân hàng Phương Đông chính thức đi vào hoạt động từ năm 1996, sau

hơn Ì Ì năm, hoạt động của Ngân hàng đã có sỗ phát triền đáng ghi nhận về

mọi mặt. Trong năm 2007, ngoài các kết quả đạt được trong hoạt động kinh

doanh, Ngân hàng Phương Đông còn vinh dư nhận được một số danh hiệu và

giải thường sau:

• Cờ thi đua Đ ơ n vị xuất sắc dẫn đầu phong trào thi đua ngành Ngân

hàng năm 2007 do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước V i ệ t Nam trao tặng.

• Giấy chứng nhận "Nằm trong báng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn

nhất V i ệ t N a m năm 2007" do báo Vietnam Nét bình chọn

42
 " Giấy chứng nhận " C ú p v à n g tóp ten ngành ngân h à n g năm 2007" do

Ban T ô chức c h ư ơ n g trinh bình chọn T h ư ơ n g hiệu V i ệ t uy tín, chất lượng lần

thứ 3 - 2007 binh chọn

• Giải " C â u v à n g " phát triển nhanh các sản phàm dịch vụ c ô n g nghệ

cao do H ộ i đồng bình chọn giải thường trao tặng...

Trong hoạt động kinh doanh N g â n h à n g P h ư ơ n g Đ ô n g nhận thức răng

ngoài việc sớ dụng tốt neuồn lực trong nước để phát triển, n s u ô n lực từ nước

ngoài là nguồn bô sung quan trọng cho c ô n g cuộc phát triên nhanh và bên

vững của N g â n h à n g trong thời kỳ hội nhập. V ớ i cách nhìn nhận đ ó , N g â n

h à n g P h ư ơ n g Đ ô n g đã tiếp nhận đề nghị và tiên hành đ à m phán với N g â n

h à n g BNP Paribas về liên minh chiến lược giữa 2 bên.

BNP Paribas hiện là một trong những Tập đoàn đứnu đau châu Âu trong

lĩnh vực tài chính ngân hàng và được xếp là một trong 15 ngân hàng lớn nhất the-

gioi vê tông tài sàn và qui mô thị trường. Qui mô hoạt động cùa Tập đoàn có anh

hường lớn tại các trung tàm tài chính quan trọng nhất trên thê giới.

Tập đoàn hiện diện tại 88 quốc gia và hiện có 155.000 nhân viên, hoạt

động tập trung vào 3 lĩnh vực: Dịch vụ ngân h à n g doanh nghiệp và ngân h à n g

đâu tư; Dịch vụ ngân h à n g bán l ẻ ; và Dịch vụ quán lý tài sàn.

Tại châu Âu, BNP Paribas thực hiện toàn bộ các san phàm dịch vụ cua

ngành ngân h à n g , riêng Pháp và Y , được xem là hai thị trường nội địa về dịch

vụ ngân h à n g bán l ẻ của BNP Paribas. Ở các thị trường khác, BNP Paribas đã

và đ a n g phát triển mạnh tại Hoa kỳ và là một trong những ngân h à n e hàrm

đầu hoạt động tại khu vực châu Á và những thị trường m ớ i nôi k h á c .

T ạ i V i ệ t Nam, từ n ă m 1989 N g à n H à n g BNP Paribas tái lập lại nền

tảng hoạt động v ớ i sự khai trương văn p h ò n g đ ạ i diện tại T h à n h phố H ồ Chí

M i n h và H à N ộ i . N ă m 1992, Chi n h á n h ngân h à n g BNP Paribas tại Tp. H ồ

43
Chí M i n h - là một trong những ngân hàng nước ngoài đầu tiên - được cáp
giấy phép hoạt động toàn bộ các nghiệp vụ ngân hàng.
* Quan hệ hợp tác khác: Liên minh chiến lược giữa ngân hàng T M C P
Phương Đông với ngân hàng BNP Parisbas không đon thuần chi là Ì liên minh vè
vốn m à theo như thỏa thuận ngân hàng BNP Parisbas sẽ hỗ trợ kỹ thuật và kinh
nghiệm cho Ngân hàng Phương Đông về một số lĩnh vực như tái cấu trúc bộ
máy, công nghệ thông tin, quàn trị rửi ro, tài chính, ngân hàng bán lẻ và tài trợ
tiêu dùng.. .Theo đó từ tháng 11/2007 Ngân hàng BNP Parisbas đã cử đại diện và
một sô chuyên viên bắt tay thực hiện ngay chương trình hỗ trợ kỹ thuật dê giúp
Ngân hàng Phương Đông quản tri ngân hàng theo thông lệ quốc tế.
4.2. Lĩnh vực chê biến thực phàm (CBTP).

4.2. ỉ. Liên minh chiên lược giữa các doanh nghiệp CBTP trong nước.

* Quan hệ hợp tác góp vốn: Sau liên minh chiến lược giữa Công ty
Vinamit với Quy đầu tư Indochina Capital Viet Nam Holding ( I C V H ) , vừa
mới đây ngành CBTP lại ghi nhận thêm cuộc "hôn nhân" aiữa Công ty Kinh
Đ ô và Công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Đồng T â m (Nutitbod).
NUTỈPOOD

Là thương hiệu uy tín trong ngành hàng dinh dưỡng, dặc biệt là các sán
phẩm về sữa. Nutiíbod vừa thay đổi hệ thống nhận diện sản phẩm đế gia tăng
giá trị thương hiệu và sự nhận biêt cửa khách hàng...dựa trên nên tàng cót lõi
văn hóa cửa doanh nghiệp, thay đổi hình thức bề ngoài cùa sán phẩm đồng bộ,
sự đổi mới về tư duy bên trong, sự đồng lòng và quyết tâm cửa toàn thể cán
bộ, nhân viên.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn cửa Nutiíbod duy trì trên 3 0 % - 35%/năm.
D ự đoán lợi nhuận thuần/doanh số hàng năm từ 1 0 % - 1 2 % (2007-2011).
Theo công ty ACNielsen, Nutiíòod hiện nam trong Tóp 4 nhà sản xuất sữa
hàng đầu tại Việt Nam. Theo số liệu nghiên cứu đến 2011, thị trường sản

44
phẩm dinh d ư ỡ n g V N sẽ tăng trường trung bình từ 12% - 15%, trong đ ó

doanh thu của N u t i í o o d được d ự đoán sẽ tăng trường 30%.

Nutifood sờ hữu các mặt h à n g dinh d ư õ n s phong phú trên thị trường từ

sữa nước đến sữa bột, sàn phẩm dinh dưỡng đặc trị. Thiết bị c ô n g nghệ nhập

khẩu hiện đại nhất được đốu tư hơn 135 tỷ đồng, quy trinh hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001: 2000; chứng nhận về an toàn vệ sinh thực p h à m

H A C C P , G M P . H ệ thống phân phối Nutitbod hiệu quà vói hơn 60 ngàn d i ê m

bán phú rộng toàn quôc thông qua hơn 120 nhà phân phôi.

Nutitbod có đ ộ i ngũ quán lý trẻ chuyên nghiệp, uy tín, năng

đ ộ n g . . . t r ư ở n g thành từ các c ô n g ty đa quốc gia, hơn 16% tổng số nhân sự có

đ à o tạo chuyên môn từ ngành y tê với nhiêu kiên thức, kinh nghiệm vê nghiên

cứu dinh dưỡní?.

N u t i í o o d đ a n g trong giai đoạn phát triên mạnh với nhiều lợi thê từ uy

tín t h ư ơ n g hiệu.

KINH ĐÔ
K i n h Đ ô được thành lập từ năm 1993. Sau hơn 14 năm xây dựng và

phát triển, Kinh Đ ô đã có những bước tiến nhanh và chắc chan với lo c ô n g ly

thành viên và 8 nhà máy chuyên ngành sàn xuất bánh kẹo, kem, nước giải

khát, xây dụng địa ố c . . . v ớ i tổng vốn điều l ệ trên 849,48 tỳ đồng. N ă m 2006,

toàn hệ thống K i n h Đ ô hoạt động rất hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất kinh

doanh, tăng trường hon 30%, l ợ i nhuận tăng 20%, tổng doanh thu đạt 2.000 tỳ

đồng, giải quyết việc làm cho hon 6.000 n g ư ờ i . 9 t h á n g đốu n ă m 2007, doanh

thu của c ô n g ty cổ Phốn K í n h Đ ô đạt 855 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 160 tý đồng.

T ừ ngày đ ố u thành lập đ ế n nay, đ ố i v ớ i mặt h à n g bánh kẹo nói chung,

C ô n g ty đã xây dựng cho m ì n h h ệ thống phân phối rộng khắp trên 64 tinh

thành trong cả nước v ớ i thị phốn chiếm gốn 40% và xuất khẩu ra trên 30

nước. Theo từng giai đoạn phát triển, K i n h Đ ô đã hợp tác và nhận được sự

đ ố u tư từ c á c tập đ o à n lớn n h ư Vietnam Ventured Limited, V i n a Capital,

45
Pepsi, Prudential Viet Nam, Temasek (Singapore), Asia Value Investment

L t d , . . . K i n h Đ ô cũng thắt chặt m ố i quan hệ với các tập đoàn n h ư Cadbury

Schweppes, Uni - P r e s i d e n t . . . v à đầu tư v à o các c ô n g ty n h ư Tribeco.

Eximbank,...

M ụ c tiêu trong thời gian tói của Kinh Đ ò là tiếp tục duy tri vị trí đứng

đ ầ u ngành sàn xuất bánh kẹo, đ ả m báo tốc đ ộ tăng trường 3 0 % / n ă m . Kinh Đ ô

sẽ đựy mạnh phát triển hoạt động đầu tư xây dựna và kinh doanh địa óc; đây

mạnh các hoại động đầu tư trực tiếp và gián tiếp; m ờ rộng lĩnh vực, đa ngành

nghề, đa dạng hóa sàn phựm, tăng quy m ô , tăng cường đầu tư vào hoạt động

tài chính, kinh doanh chứng khoán và ngân hàng. Đen năm 2010, giá trị cua

K i n h Đ ô đạt khoảng 2 tý USD và sẽ niêm yẻt trên thị trường thê giới.

Theo thỏa thuận ngày 25/09/2007 (Khách sạn Soíìtel Plaza Sài G ò n )

giữa 2 phía Kinh Đ ô sẽ sở hữu 30% vốn điều l ệ cùa N u t i í ò o d , đồng nghĩa với

việc K i n h Đ ô sẽ trò thành cổ đ ô n g chiến lược cùa N u t i í b o d .

*Quan hệ hạp tác khác:

M ụ c tiêu 2 bèn (Kinh Đ ô và N u t i í ò o d ) đưa ra là thiết lập một c h ư ơ n g

trình liên minh toàn diện mang tính hiện đại nhất lần đầu tiên được áp dụng

tại V i ệ t Nam, nên ngoài những cam két vê vòn, Kinh Đô và Nutitood còn họp

tác trên nhiều khua cạnh khác: c ù n g xúc tiến các hoạt động kinh doanh đa

ngành, đa lĩnh vực đ ể khai thác tốt nhất thị trường trong và ngoài nước,...Đôi

bên sẽ c ù n g triển khai các c h ư ơ n g trình hành động cụ thế:

• C ù n g nhau họp tác nghiên cứu phát triển sản phựm mới dựa trên thế

mạnh m ỗ i đơn vị n h ư nước uống, bánh kẹo và thực phựm dinh d ư ỡ n a cao

c ấ p . . . nhằm cung cáp giải p h á p toàn diện cho n g ư ờ i tiêu d ù n g , đưa ra dãy

danh mục sản p h à m lớn nhất, đa dạng nhất trong n g à n h , đ e m l ạ i l ợ i ích cho

n g ư ờ i tiêu dùng, đặc biệt là sản p h à m dinh dưỡng.

• H ỗ trợ về các hoạt đ ộ n g marketing, hợp tác phát triển và đ à o tạo

nguồn n h â n lực...nham tăng c ư ờ n g sức mạnh n ộ i lực của cả đôi b ê n .

46
 • Thực hiện các c h ư ơ n g trinh nhằm giảm chi phí hoạt đ ộ n g (chi phi

marketing, thu mua nguyên vật liệu, hệ thống đ i ề u v ậ n . . . ) . Cụ thê nhu két họp

sàn p h à m trong c h ư ơ n g trinh khuyế n mãi dành cho n g ư ờ i tiêu dùng; toàn quôc

(quý IV/2007), họp tác triển khai kế t họp mua n g u y ê n vật liệu sản xuất (quý

IV/2007), tung ra thị trường các sàn phẩm bánh dinh dưỡng (quý 1/2008), họp

tác đ à o tạo chuyên sâu vữi cán bộ, nhân viên (quý 1/2008)...

• H ỗ trợ phát triên chiế n lược xuât khâu.

T h ô n g qua đ ó , cả 2 phía sẽ đạt được những lợi ích cụ thê:

• N â n g cao uy tín thương hiệu của cả hai c ô n g ly làm cho việc kinh

doanh vữi các đ ố i tác, tập đoàn sẽ trở nên thuận l ợ i , đặc biệt trong vân đè

cung cấp nguyên vật liệu và kênh phân phối trong nưữc cũng n h ư thị trường

xuất khẩu.

• Kinh Đ ô là tập đoàn đa ngành nên khi họp tác vữi N u t i í b o d sẽ khai

thác thế mạnh của thương hiệu đa ngành, còn Nutilbod có thế mạnh về dinh

dưỡng, khi họp tác vữi K i n h Đ ô sẽ khai thác thế mạnh về ngành h à n g .

• Trong thời gian sắp tữi, Nutitbod sẽ tham gia vào lĩnh vực bất động

sàn. V ữ i kinh nghiệm của mình, Kinh Đô sẽ h ỗ trợ N u t i í ò o d triển khai các d ự

án vữi quy m ô lữn. H i ệ n tại Kinh Đô có những vị trí rất tốt tại trung tâm thành

phô, điêu này sẽ rát tót cho sự két họp quảng bá t h ư ơ n g hiệu và kinh doanh

cùa cả đôi bên.

4.2.2. Liên minh chiên lược giữa doanh nghiệp CBTPVN với đối tác nước
ngoài.
* Quan hệ họp tác g ó p v ố n & quan hệ hợp tác khác:

Trong n ă m 2007, C ô n g ty bánh kẹo Biên H ò a Bibica đã phát hành 11,4

triệu cổ phần.Việc mua l ạ i 30% cô phần đ ư a c ô n g ty bánh k ẹ o Lotte ( H à n

Quốc) trờ thành đ ố i tác nưữc ngoài lữn nhất của Bibica. Hai bên cam kế t hợp

tác trong lĩnh vực c ô n g nghệ, quản trị sản xuất, quàn lý d ự án m ữ i , bán h à n g

và tiế p thị, nghiên cứu phát triển, quàn lý tài chính. Lotte sẽ giúp Bihica thực

47
hiện hai d ự án: nhà m á y Bibica m i ề n Đ ô n g giai đoạn 2 ờ Binh D ư ơ n g và nhà

m á y Bibica m i ề n Bắc ờ H ư n g Yên. Trong lĩnh vực nhập khẩu và xuất khâu:

Bibica nhập khâu sản phẩm cùa Lotte đ ể phân phối ờ V i ệ t Nam và Bibica

xuất khấu sản phẩm vào hệ thống phân phối của Lotte.

Theo ông T r ư ơ n g Phú Chiến-Chù tịch H Đ Q T Bibica cho biết: V i ệ c hợp

tác v ớ i Lotte m ở ra những cơ hỗi phát triển vượt bậc của c ô n g ty Bibica trong

thời gian tới vì Lotte là đ ố i tác có kinh nghiệm trong lĩnh vực Bibica họat

đỗng; có khả n ă n g hỗ trợ Bibica m ỡ rỗng thị trường, phát triển họat đỗng san

xuất kinh doanh, nâng cao c ô n g nghệ, có khả n ă n g tư vấn, định hướng chiên

lược; tư vấn quản trị điều hành; tư vấn quản trị tài chính, tư vấn các CO' h ỗ i ,

các d ự án đàu tư m ớ i .

4.3. Lĩnh vục công nghệ thông tin (CNTT).

4.3.1. Liên minh giữa các doanh nghiệp CNTT trong nước.
* Quan hệ hợp tác g ó p vốn kết hợp v ớ i các quan hệ hợp tác k h á c :

• N g à y 24/12/2007 tại Hà N ỗ i , tập đoàn c ô n g nghệ C M C đã ký kết thoa

thuận họp tác chiến lược v ớ i tập đoàn Geleximco, N g â n h à n g N ô n g nghiệp và

phát triển n ô n e thôn V i ệ t Nam (Agribank) và tập đoàn Bào V i ệ t .

Theo đó C M C trớ thành đ ố i tác chiến lược về C N T T và truyền thông

(ICT) của Agribank, Bảo V i ệ t và tất cả các d ự án m à Geleximco đã và sẽ đ ầ u

tư. C M C được ưu tiên trong việc cung cấp các dịch vụ về tích hợp hệ thống,

dịch vụ phần m ề m , các dịch vụ về co sờ hạ tầng kỹ thuật n h ư Data centcr, các

dịch vụ viễn thông, internet và các giải p h á p ICT tổng thể dựa trên những

c ô n g nghệ m ớ i .

Agribank và Bảo V i ệ t sẽ là những đơn vị cung cấp các dịch vụ về tín

dụng, bảo h i ể m , tài trợ vốn cho các d ự án đ ầ u tư của C M C . Geleximco sẽ

c ù n g tham gia hoạch định chiến lược phát triền tập đoàn c ô n g nghệ C M C .

Tập đ o à n C M C cũng đã ký họp đồng v ớ i Hyundai ÍT đề phát triển và

triển khai phần m ề m lõi ngân h à n g giai đ o ạ n 2 của d ự án W B v ớ i tổng giá trị

48
là 3,9 triệu USD, triển khai cho trụ sờ chính và hơn 900 chi nhánh cùa

Agribank. Đây là giải pháp nhằm mờ rộng hệ thống thanh toán liên ngân hàng

và hệ thống kế toán khách hàng. Đồng thời C M C sẽ cung cấp 12.000 giây

phép bản quyền phần mềm Microsoít Offíce cho Agribank.

Agribank và Bảo Việt cũng đã đầu tư chiến lược v ớ i tổng số tiền lên tới

288 tỷ đồng vào C M C để sờ hữu 1 0 % (mỡi bên sờ hữu 5 % vốn điều lệ) cổ

phân của tập đoàn này.

về phía Bảo Việt cũng đã đồng ý chấp thuận để C M C đầu tư vào ngân

hàng Bảo Việt với 5 % vốn điều lệ. Riêng Geleximco đầu tư chiến lược sỡ hữu

tới 1 5 % vốn điều lệ của CMC.

Agribank

Đ ư ợ c thành lập ngày 26/3/1988, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam (Agribank) là Ngân hàng thương mại hàng đâu tại Việt

Nam. Agribank có mạng lưới gồm 2.000 chi nhánh trải đều trên khấp các

miền đất nước với tống số cán bộ nhân viên là 28.000 người (chiêm khoảng

5 0 % tổng số cán bộ ngân hàng Việt Nam). Agribank có lượng khách hàng

đông nhất: 9 triệu hộ nông dân có quan hệ tín dụng, 2 vạn doanh nghiệp dân

doanh và ngoài quôc doanh. Agribank có quan hệ đại lý v ớ i 979 ngân hàng tại

113 quốc gia. Tồng nguồn vốn cho đến nay dạt 281.000 tỳ đồng.

Agribank đã tham gia đồng tài trợ các dự án lòn của quốc gia thuộc các

ngành kinh tế mũi nhọn như: Bưu chính viễn thông, Điện lực, Hàng hài, Hàng

không, Dầu khí và xây dựng....

Agribank cũng được U N D P công nhận là doanh nghiệp nằm trong Tóp

200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và vinh d ự được Chù tịch nước phong

tặng danh hiệu "Anh hùng lao động thời kỳ đối mới". M ụ c tiêu đến 2010 cùa

Agribank là phấn đấu nguồn vốn tăng trường bình quân đạt 20-22%/năm,

thực hiện cổ phần hóa, tiến tới xây dựng thành Tập đoàn tài chinh.

49
 Bào Việt
Thành lập ngày 15/01/1965, đến nay Bảo Việt đã trờ thành Tập đoàn

Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam. V ớ i lực lượng cán bộ nhân viên

hơn 5.000 người và mạng lưới 40.000 đại lý rộng khắp 64 tỉnh thành, Bảo

Việt được biết đến là một thương hiệu mạnh, uy tín số Ì trong lĩnh vực bảo

hiểm. V ớ i khả năng tài chính mạnh, sự thông hiểu thị trường trong nước, hiện

nay Bảo Việt là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam kinh doanh cả 2 loại

hình bảo hiểm nhân thồ và phi nhân thồ.

Bảo Việt có mối quan hệ với nhiều công ty tái bảo hiềm và môi giới tái

bảo hiểm hàng đầu trên thế giới như Municlì Re, Swiss Re, Hannover RE,

Athur Gallagher, Marsh...Năm 2006, tổng doanh thu kinh doanh toàn Bào

Việt đạt 6.916 tỷ đồng, tăng trường 9 % so với năm 2005. Tổng lợi nhuận

trước thuế đạt 492,37 tỷ đồng. Tổng tài sàn đạt trên 16.500 tỷ đồng.

Báo Việt đã được tố chức B V Q I (Vương quốc A n h ) cấp chứng chi

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000 từ tháng 8/2001.

Bảo Việt đã được công nhận là một trong số 25 doanh nghiệp lớn nhất cùa

Việt Nam.

Mục tiêu phát triển cùa Bảo Việt là trờ thành Tập đoàn tài chinh - bảo

hiểm hàng đầu ở Việt Nam, kinh doanh trong các lĩnh vực bào hiểm nhân thồ,

bảo hiểm phi nhân thồ, đầu tư tài chính, chứng khoán và các dịch vụ tài chính

khác.

Geleximco là Công ty C ô phân xuất nhập khâu tông hợp Hà N ộ i thành

lập năm 1993, hoạt động trên các lĩnh vực chính: tài chính - ngân hàng, bất

động sàn, sản xuất công nghiệp, thương mại dịch vụ, đào tạo và công nghệ

thông tin. Geleximco hiện đang sờ hữu hoặc nắm g i ữ vai trò quyết định trong

rất nhiều công t y lớn, như: Ngân hàng A n Bình, Công t y chúng khoán A n

Bình, Bảo hiểm A n Bình, Công ty x i măng Thăng Long, Công ty giấy A n

Hòa, N h à m á y nhiệt điện Thăng Long, V i ệ n quàn lý toan cầu Việt Nam và

50
một số khu đô thị mới tại miền Bắc Việt Nam.. .Geleximco với phương chàm
"kết hợp các nguồn lực, chia sè thành công", định hướng phát triền tro thành
tập đoàn hàng đầu về đầu tư trong các lĩnh vực trên.
CMC Corp.

Thành lập năm 1993, hơn 14 năm xây dựng và phát triển, C M C đã trờ
thành tập đoàn C N T T hàng đầu tại Việt Nam. C M C hiện có 6 công ty thành
viên bao gồm: C M C SI - tích hợp hệ thống. C M S - Sản xuất máy tính Việt
Nam. C M C Soft - Phần mềm đóng gói, phần mềm xuất khấu và dịch vứ cao
cấp về phần mềm, C M C Distribution công ty phân phối chuyên nghiệp các
sản phẩm ICT, C M C Telecom - Cung cấp các dịch vứ viễn thông và Internet
và Liên doanh về tư vấn, cung cấp, triển khai giải pháp ERP cua S Á P v ớ i
Segmanta - Vương quốc Đan Mạch.
4.3.1. Liên mình chiên lược giữa các doanh nghiệp CNTT Việt Nam với các

đôi tác nước ngoài.

Là công ty giải pháp công nghệ lớn nhất Việt N a m hiện nay, ngày
18/11/2006, Tập đoàn FPT đã ký một thoa thuận liên minh chiế n lược thời
hạn 3 năm với Tập đoàn Microsott.
Tập đoàn Microso/t:

Thành lập năm 1975, công ty Microsoít (tên niêm yết trên thị trường
chứng khoán N e w York và Nasdaq là MSFT) là nhà cuns cấp phần mềm,
dịch vứ và các giải pháp hàng đầu thế giới.
Tập đoàn FPT:

FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và truyền thông hàng đầu tại Việt
Nam. FPT là tập đoàn số Ì về tích hợp hệ thống, phân phối các sán phẩm
thông tin di động, dịch vứ phần mềm, viễn thông, Internet, nội dung trực
tuyến và lắp ráp m á y tính. FPT có quan hệ hợp tác với các đối tác công nghệ
quốc tế như Microsoữ, I B M , Oracle, Cisco Systems, và Intel. Đ ư ợ c thành lập

51
n ă m 1988, FPT là c ô n g ty có số lượng kỹ su và chuyên gia c ô n g nghệ t h ô n g

tin lớn nhất V i ệ t Nam. Hiện c ô n g ty có trên 6000 nhân viên.

T h ô n g qua liên minh chiến lược, hai tập đoan có thể hợp tác chặt chẽ

trong việc cung cấp những giải p h á p chất lượng cao cho các doanh nghiệp tại

V i ệ t Nam và khu vực C h â u Á - Thái Bình D ư ơ n g . MỘI trong những lĩnh vực

trọng tâm của liên minh là nừm bừt cơ hội chuyển đ ổ i từ hạ tầng doanh nghiệp

độc quyên - ví dụ chuyên đôi từ các hệ thông mainữame hoặc hệ thông tâm

trung trước đ â y - sang họ sản phẩm Microsott Winđo\vs Server 2003. Hai bên

đ ố i tác sẽ xây dụng một nền láng tri thức vững mạnh với đ ộ i ngũ kỹ sư FPT

được đ à o tạo bài bàn và được cáp chứng chi, h ọ dược trang bị nhũna kỹ năng

hoàn h á o trong lĩnh vực chuyền đ ổ i giải pháp doanh nghiệp. FPT và

Microsolt đã thành lập một Trung tâm Nărm lực Microsoữ ( M C C ) , tập trung

vào các nền tảng c ô n g nghệ N É T , Microsott Dynamics và các C ô n g nghệ

cộng tác viên chức thông tin (Iníòrmation Worker Collaborative

Technologies). N h ờ sự hợp tác này, trên 600 kỹ sư của FPT đã được đ à o tạo

bài bản, nhiều n g ư ờ i trong số họ đã được đ à o tạo bời các chuyên gia h à n g đầu

cùa Microsoft đ ế n từ các nước trên thế giới.

N g o à i các hoạt động chuyên đôi giải p h á p và hạ tầng, Microsott còn

họp tác v ớ i FPT nhằm xây dựng những kỹ n ă n g về quản lý hạ tầng và liên

thông Chính phủ, cũng n h ư tạo nhiều cơ hội cho FPT làm việc v ớ i các đ ố i tác

và khách h à n g k h á c tại khu vực châu Á Thái Bình D ư ơ n g . Bên cạnh đ ó ,

M i c r o s o í t sẽ hỗ trợ và hợp tác với Đ ạ i học FPT để xây dựng và đưa các giáo

trình về c ô n g nghệ Microsoít vào giảng dạy. V i ệ c tiếp cận các giáo trinh của

M i c r o s o í t sẽ trang bị cho sinh viên V i ệ t Nam những kỹ n ă n g c ô n g nghệ m à

thị trường đ a n g có nhu cầu rất lớn.

Thực chất liên minh giữa M i c r o s o í t và FPT là liên minh k h ô n g góp

v ố n , sự liên kết này sẽ giúp FPT n â n g cao vị thế, t h ư ơ n g h i ệ u của m ì n h , giúp

52
đ ộ i ngũ nhân lực FPT có cơ hội được đ à o tạo bài bản theo trình đ ộ quốc tế và

bàn thân doanh nghiệp m ờ rộng quy m ô thị trường.

5. Đ á n h giá hiệu quà hoạt động của các Liên minh chiến lược tại Việt Nam

và sự phát triển của các D N V N sau khi áp dụng chiến lược liên minh.

5.1. Những thành tựu.

Liên minh chiến lược đã được minh chứng là một lựa chọn đ ú n g đẫn

cho nhiều doanh nghiệp V i ệ t Nam trong thời gian qua vì tinh hiệu quả của n ó .

Sự vực dậy cùa ngân hàng T M C P Sài G ò n (SCB) sau cơn "bĩ cực" đê trơ

thành một trong những ngân h à n g cổ phắn h à n a dắu V i ệ t Nam sau khi liên két

v ớ i 2 n g ư ờ i anh cá Vietcombank và B I D V ; cũng như sự lớn mạnh k h ô n g

ngừna về quy m ô và n ă n g lực cạnh tranh cùa A C B và Sacombank sau khi hợp

tác v ớ i các đ ố i tác nứơc ngoài, những bước tiến vững chắc của Nutilbod tiếp

tục g i ữ vững vị trí là một trong 4 c ô n g ty san xuàt sữa h à n g đâu tại V i ệ t

Nam...là những ví dụ xác thực nhất ủng hộ cho sự phát triên cùa m ô hình liên

minh chiến lược đ ố i với các doanh nghiệp V i ệ t Nam hiện nay.

V ớ i sự g ó p sức cùa đ ố i tác chiến lược, các doanh nghiệp V i ệ t Nam thực

sự đã trờ nên tự tin hơn khi đôi mặt vói những thách thức thời hội nhập. Sự h ỗ

trợ về tài chính thông qua việc góp v ố n , đ ố i tác chiến lược đã tạo đ i ề u k i ệ n

cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam có cơ hội nghiên cứu và triển khai các d ự án

lớn; sử dụng m á y m ó c c ô n g nghệ tiên tiến; thực hiện các quy trình nghiên

cứu, sản xuất hết sức bài bản, chuyên nghiệp. B ờ i thế, các doanh nghiệp V i ệ t

Nam có c ơ h ộ i n â n g cao n ă n g suất lao động cũng n h ư chất lượng của sàn

phẩm và dịch vụ. Sự h ỗ trợ về vốn còn đ à m bảo cho các doanh nghiệp ổn

định sản xuất thông qua khâu đ ả m bảo đ ắ u vào, tăng cường các khoan đãi ngộ

cho c ô n g nhân viên từ đó n â n g cao được tinh thắn và trách nhiệm làm v i ệ c .

Đ à m bảo về nguồn v ố n cũng giúp các giai đ o ạ n xúc tiến t h ư ơ n g m ạ i : q u à n g

cáo, n g h i ê n cứu thị trường,...được diễn ra suôn sẻ, vị thế t h ư ơ n g hiệu doanh

nghiệp được củng cố k è m theo đ ó là sự gia tăng về doanh thu và l ợ i nhuận.

53
 Bên cạnh sự họp tác về v ố n , những cam kết về chuyên giao c ô n g nghệ,

kỹ n ă n g quân lý; trao đ ổ i và b ồ i dưỡng nguồn nhân lực,...cũng n h ư sự tác

động lan truyền về uy tín từ đ ố i tác cũng là những hiệu ứng tích cực cho sự

phát triển của doanh nghiệp. Đ e nhìn thấy hiệu quà cầ thê từ sự xác lập các

liên minh chiến lược, c h ú n g ta hãy c ù n g nhìn lại những thành tích mà phía các

thành viên liên minh là doanh nghiệp V i ệ t Nam đã đạt được sau những cuộc

"đính h ô n " đ ầ y hứa hẹn:

• Sacombank sau 4 năm hợp tác với IFC đã có thể tái cấu trúc bộ m á y

hoạt động, nâng cao chất lượng quàn trị điều hành theo tiêu chuân quốc tê,

đ à o tạo đ ộ i ngũ lãnh đạo cao cấp và được tư vấn nhũng c ô n g nghệ ngân h à n g

hiện đ ạ i . Sự lớn mạnh cùa Sacombank và chất lượng dịch vầ ngân h à n g này

mana lại cho khách hàng đã được ghi nhận bời rất nhiều giải thường danh

tiếng như:

ì . "Ngân hàng tót nhát lại Việt Nam trong cho vay doanh nghiệp vừa và

nhỏ 2006,2007" do cộng đồng các doanh nghiệp vừa và nhỏ Châu Âu

( S M E D F ) bình chọn;

2. "Ngân hàng có dịch vụ ngoại hôi tốt nhát Việt Nam 2006" do tạp chí

Asia Money- một tạp chí danh tiếng uy tín h à n g đầu về các giải thường châu

Á trao tặng;...(xem thêm Phầ lầc 04)

N ê u n h ư kết thúc năm tài chính 2006 Sacombank đạt lợi nhuận sau

thuế là 470,128 tỷ V N Đ thì sang n ă m 2007 con số này tăng lên 1397,897 tý

V N Đ . Đ ầ u n ă m 2008 mặc dù thị trường V i ệ t Nam có nhiều biến đ ộ n g bất l ợ i :

l ạ m phát tăng cao, ngân h à n g nhà nước thực hiện nhiều biện p h á p thát chặt

tiền tệ n h ư n â n g d ự trữ bắt buộc, tăng lãi suất chù chốt,...; l ạ i t h ê m : tý giá biến

đ ộ n g mạnh, cung ngoại tệ dư thừa và ứ đọng những t h á n g đầu n ă m gây khó

khăn trong hoạt động kinh doanh ngoại h ố i . Tuy vậy v ư ợ t qua những trờ ngại

đ ó l ợ i nhuận q u ý 1/2008 của ngân h à n g n à y vẫn tăng 44% so v ớ i c ù n g kỳ n ă m

2007 đạt 435 tỷ đồng. Thực tế này c à n g c h ú n g tỏ chất lượng q u à n trị đ i ề u

54
hành theo tiêu chuẩn quốc tế , k h ả năng phản ứng linh hoạt với biến đ ộ n g của

thị trường cùa Sacombank và sự tin cậy của khách h à n g đ ố i vói các sản p h à m

dịch vụ của ngân h à n g này sau khi tái câu trúc bộ m á y hoạt động đã được

chứng minh tính hiệu quả.

• C ù n g hoạt động trong lĩnh vực ngân h à n g Techcombank sau một

k h o á n g thời gian chọn HSBC làm đ ố i tác chiến lược đã m ờ rộng được mạng

lưới ngân h à n g bán lè và trờ thành một trong nhầng ngân h à n g có hệ thống

ngân h à n g bán l ẻ quy m ô tại V i ệ t Nam...

• K h ô n g thua kém các doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân h à n a , theo đ i ề u

tra thị trường từ C ô n g ly ACNielsen năm 2007, C ô n g ty Nutitbod tiếp tục

nam trong T ó p 4 các nhà sản xuất sầa h à n g đầu tại V i ệ t Nam và liên tục được

n g ư ờ i tiêu d ù n g và giới truyên thông bình chọn nhận nhiêu giãi thường

t h ư ơ n g hiệu cấp quốc gia như: T ó p H à n g V N C L C , Sao v à n g Đát V i ệ t 2003,

2006; T h ư ơ n g hiệu mạnh V N 2006 (từ VCC1 và ACNielsen); T h ư ơ n g hiệu

mạnh 2007 (từ T h ờ i báo K T V N và B ộ T h ư ơ n g mại); Bằng khen của B ộ Y tế;

Bằng khen của U B N D T P H C M về thành tích doanh nghiệp Hàng V N C L C

nhiêu n ă m liên và đ ó n g g ó p tích cực cho các hoạt động cộng đ ồ n g . . .

Đ a n g trong giai đoạn phát triển mạnh với nhiều lợi thế từ uy tín t h ư ơ n g

hiệu v ớ i đ ố i tác chiến lược mạnh n h ư tập đoan Kinh Đ ô và có được sự hô trọ

về nguồn v ố n trong việc nghiên cứu và phát triển các sàn p h à m mới hướng tới

sức khỏe cộng đồng,...Nutifood đã trở thành một trong số ít các c ô n g ly V i ệ t

Nam mạnh dạn đầu tư và thành c ô n g từ hoạt độna của bộ phận nghiên cứu và

phát triển ( R & D ) , đồng thời là một trong các c ô n g ty đ a n a sớ hầu danh mục

mặt h à n g dinh d ư ỡ n g phong phú nhất trên thị trường với sự phát triển đa dạng

cùa chủng loại. B ờ i vậy, c ô n g ty này đã chứng tỏ t h ư ơ n g h i ệ u của mình k h ô n g

chì v ớ i các khách h à n g m à còn tiếp tục thu hút sự quan tâm từ các nhà đ ầ u tư

mới.

55
 • Là doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt

Nam, FPT cũng là người đi tiên phong trong lĩnh vực công nghệ thông tin

tham gia vào các liên minh chiến lược. Cùng v ớ i sự nỗ lực của bàn thân

doanh nghiệp, sự hợp tác về vốn và khoa học công nghệ từ các tập đoàn lớn

trên thế giới nhưilntel, Microsott,.. .cũng như ảnh hường lan truyền t ừ danh

tiêng cùa các đôi tác này đã tóp phân giúp FPT tiếp tục duy trì sự thành công

trong kinh doanh và khẩng định thương hiệu của mình khôna chì thị trường

trong nước m à còn vươn ra các thị trường khác trên thế giới.

Tính chung cả năm 2007, tập đoàn FPT đạt doanh số 863,5 triệu USD,

tăng 67,6% so với năm 2006 và vượt trên 3 0 % so với kế hoạch đề ra. Các lĩnh

vực kinh doanh tăng trường mạnh của FPT trong năm qua là xuât khâu phân

mềm 78,5%; việc liên kết với Microsoft trong lĩnh vực đào tạo công nghệ

thông tin đã mang lại mức tăng trường 73,2% cho FPT trong lĩnh vực này;

phân phối sản phẩm ÍT cũng tăng mạnh với mức 61,5%, viễn thông 5 2 , 1 % và

dịch vụ công nghệ 43,7%. Két thúc Quy 1/2008, doanh thu thuần cua tập đoan

FPT đạt trên 4393 tỷ đồng, tăng 58,9% so v ớ i cùng kỳ năm 2007 và vượt

13,3% so với kế hoạch. Lãi trước thuế cùa công ty tăng trưởng 4 6 , 6 % so v ớ i

cùng kỳ, đạt trên 303 tý đồng. Không chỉ thành công qua các con số l ợ i

nhuận,vị thế FPT cũng được khăng định qua các giải thường:

Tóp 20 doanh nghiệp hàng đầu cùa Việt Nam do Liên họp quốc -

U N D P bình chọn. H ư ớ n g phát triển cùa FPT phù hợp với tiêu chí của cuộc

binh chọn là: Nâng cấp các hoạt động kinh doanh chủ chốt; M ờ rộng thị

trường xuất khấu; Đ a dang hoa các lĩnh vực kinh doanh mới.

Tại Mỹ, FPT đã giành được giải thường Công ty phát triền nhanh nhất

trong các công ty trên toàn thế giới - giải thướng dành cho các công ty có vốn

đầu tư của công ty TPG ( M ỹ ) trong năm 2006-2007

Tháng 12/2007, FPT lọt vào Tóp 10 doanh nghiệp niêm yết tiêu biểu tại

H O S E do Ngân hàng N h à nước Việt N a m cùng Hãng thông t i n D & B - Hoa

56
K ỳ tổ chức. C á c doanh nghiệp được trao giải tiêu biếu là những doanh nghiệp

được đánh giá có hoạt động hiệu quá cao; khả n ă n g tự chủ tài chính tốt; triên

vọng phát triển lâu dài...

R õ ràng, những m ố i quan hệ họp tác v ớ i các đ ạ i gia trong lĩnh vực

C N T T trên thế g i ớ i như: Intel, Microsoít, 1BM,.. .giúp FPT có nhiều thuận lợi

hơn các doanh nghiệp V i ệ t Nam khác trong việc tiếp cận v ớ i thỗ trường nước

ngoài và n â n g cao vỗ thế t h ư ơ n g hiệu.

N h ữ n g thành c ô n g của các doanh nghiệp V i ệ t Nam, vòn là thành viên

cùa các liên minh chiến lược phần n à o đã nói lên được sự đ ó n g góp của chiến

lược này tới sự phát triển của các c ô n g ty. Dĩ nhiên, k h ô n g thể nói kết q u à mà

các c ô n g ty đạt được đơn thuân là do có sự hỗ trợ từ phía các dôi tác. Yêu tô

tiên quyêt làm nên thành c ô n g vẫn xuất phát từ bàn thân các doanh nghiệp:

một tầm nhìn đ ú n g đắn, một sách lược kinh doanh thông minh và dài hạn, sự

sáng suốt trong lựa chọn đ ố i tác, sự khôn khéo trong việc điều hành và duy trì

liên minh thành công...là những nhân tô cân thiết m à k h ô n g phải bất kỳ doanh

nghiệp n à o cũng có thể thực hiện tốt. Thục tế, có rất nhiều doanh nghiệp V i ệ t

Nam đã phải chứng kiến sự đ ố vỡ trong quan hệ họp tác chiến lược chi một

thời gian ngăn sau khi tham gia vào các liên minh.

5.2. Những hạn che.

K h ô n g riêng gì ở V i ệ t Nam mà trên thế giới việc đ á m bảo chất lượng

và duy trì thời gian tồn tại của các liên minh chiến lược là một vấn đề k h ô n g

đơn giản. N g ư ờ i ta đã chứng minh rằng m ỗ i n ă m số lượne các doanh nghiệp

liên minh trên thế giới tăng 25% và những liên minh đ ó chiếm gần 33% tổng

doanh thu và giá trỗ của các c ô n g ty, n h ư n g thực tế số liên minh thành c ô n g lại

k h ô n g nhiều bời những liên minh thất bại đã dao đ ộ n g ờ mức 60-70%.

C ó k h ô n g ít trường họp các thành viên của liên doanh hối hận vi đã

tham gia v à o m ộ t liên minh chiến lược. Hai h ã n g vận tải h à n g k h ô n g

Northwest Airlines và K L M Royal Dutch Airlines đã họp nhất tất cả hoạt

57
động của m ì n h ở các sân bay thành phố Detroit và Amsterdam, nhung cuôi

c ù n g liên doanh này cũng tan rã. Lý do là m ố i bất hoa ở bộ phận lãnh đạo cùa

các c ô n g ty, thậm chí sự việc trờ nên n g h i ê m trọng hon khi một số quản lý

cấp cao tuyên bố tẩy chay những n g ư ờ i đồng; cấp của m ì n h . Tình trạng " c ơ m

k h ô n g lành, canh k h ô n g ngọt" bắt đẫu khi K L M giành được quyền k i ể m soát

Northwest Airlines, bên cạnh đ ó , phong cách làm việc khác nhau cộng thêm

những khác biệt về văn hoa c à n g khoét sâu thêm m â u thuẫn giữa các bên.

Nguy cơ tan v ỡ cũng sẽ rất cao nếu ban lãnh đạo c ô n g ty liên doanh đê

cho việc điêu hành tập trung vê tay một trong hai bên.

T ạ i V i ệ t Nam những rạn nứt trong quan hệ họp tác cũng k h ô n g hiêm:

G i ớ i đẫu tư chắc hắn vẫn chưa quên cuộc "đính h ô n " đẫy hứa hẹn giữa

Vinamit (CTCP Delta Food) với Quỹ đẫu tư Indochina Capital Vietnam

Holding do Indochina Capital quản lý (ICC) được c ô n g bố ngày 25/05/2007.

K h i đặt bút ký thỏa thuận hợp tác chiến lược, 1CC đã quả quyết rằng Vinamit,

với sự phát triển bài bản và hiệu quả, sẽ là đ ố i tác hoàn toàn phù hợp v ớ i mục

tiêu và chiến lược của ICC. T h ế n h ư n g tới tháng 10/2007, cả hai bên đã tuyên

bố c ô n g khai ngừng trao đ ổ i đ à m phán và hệ quả tất yếu là ICC đã c ô n g bố

ngừng hợp tác với Vinamit trong một b á o cáo gửi nhà đẫu tư của minh v à o

cuối tháng 1/2008.

N g u y ê n do chi vì hai bên cảm thấy tẫm nhìn chiến lược phát triển trong

trung hạn của cả hai k h ô n g còn phù hợp với nhau nữa.

Theo ô n g Thomas N g ô , G i á m đốc quản lý danh mục đ ẫ u tư của

Indochina Capital, cho biết sau khi ký thỏa thuận mua 20% cổ phẫn của

Vinamit, quỹ đã giúp Vinamit thực hiện chuyển đ ổ i từ c ô n g ty trách nhiệm

hữu hạn sang cổ phẫn trong v ò n g ba t h á n g theo họp đồng. Tuy nhiên, sau thời

hạn trên, do nhận thấy định hướng phát triển trong t ư ơ n g lai của Vinamit

k h ô n g n h ư những gì đã cam kết ban đ ẫ u và k h ô n g còn phù hợp v ớ i mone

muốn của I C V H nên cả hai đã chấm dứt hợp đồng.

58
 C ò n về phía Vinamit thì cho rằng Indochina Capital đã thể hiện rõ ý chí

muốn sờ hữu c ô n g ty hơn là muốn c ù n g Vinamit đi một chặng đ ư ờ n g dài n h ư

h ọ đã t ù n g nghĩ. Trái ngược về quan đ i ể m trong đầu tư, do k h ô n g đạt được

thỏa thuận về l ợ i ích cùa m ỗ i bên nên cà hai đã quyết định chia tay.

H ơ n nữa, trong họp đựng còn có quy định sau ba tháng kê từ khi ký

thỏa thuận bán cự phần mà họp đựng chính thức chưa thế hoà n thà nh được thì

thỏa thuận đã ký sẽ tự hủy.

C ó l ẽ trước khi đặt bút ký thỏa thuận, Vinamit đã k h ô n g lường hết tất

cả những rắc r ố i phát sinh trong quá trình đ à m phán v à o chi tiết cùa bà n họp

đ ô n a . Trong khi quỹ đầu tư có c ô n g cụ tài chính mạnh, và có kinh nghiệm

thỏa thuận những hợp đựng t ư ơ n g tự cà trăm lần thì một c ô n " ty như V i n a m i l

có vẻ n h ư c h ư a có nhiều kinh nghiệm trong việc đ à m phán khi chịu chấp

thuận đ i ề u khoản trước đó là sau hai n ă m nắm g i ữ cự phiếu, I C V H có quyền

bán cổ phiếu Vinamit ra ngoà i bất cứ lúc n à o m à k h ô n g cần phải báo v ớ i

Vinamit. Trong khi nếu cố đ ô n g lớn của Vinamit bán ra ngoài cần phải báo

trước cho I C V H .

Vì vậy, m ộ t trong những bài học kinh nghiệm mà C ô n g ty Vinamit rút

ra sau cuộc chia tay này là phía đ ố i tác nước ngoài có thề lợi dụng sự thiếu

minh bạch của c ô n g ty V i ệ t Nam hiện nay đê đưa ra những điêu khoan trói

buộc c ô n g ty trong nước một cách cao nhất. Vì thế, các c ô n g ty V i ệ t Nam cần

phải thay đ ự i , cần tạo sự minh bạch cũng n h ư ý thức được vị thế của minh đế

có một thế đ ứ n g ngang h à n g khi đ à m phán.

Hoặc n h ư sự liên kết giữa FPT và Texas Paciíĩc Group (TPG) cũng là

một đ i ể n hình về sự họp tác lỏng lẻo. T h á n g 10/2006, TPG c ù n g Intel Capital

đã hợp tác sở hữu cổ phiếu của FPT trị giá 36,5 triệu U S D . V à r ự i ngay sau

đ ó , khi vừa k ế t thúc khoảng thời gian m à p h á p luật quy định nắm giữ cổ phiếu

đ ố i v ớ i nhà đ ầ u tư chiến lược là 6 tháng, TPG đã bán 1,2 triệu cổ phiếu FPT.

Đ i ề u n à y là n g u y ê n n h â n gây ra đ ạ t sụt g i ả m lòn về aiá cổ phiếu FPT. K h ô n g

59
ít người đã lầm tường TPG là nhà đầu tư chiến lược cùa FPT. nhưng trên thực
tế của hợp đồng mua bán, TPG chi là nhà đầu tư tài chính. Họ không giữ một
ghế nào trong hội đồng quản trị công ty, không tham gia tư vân điêu hành.
Điều kiện ràng buộc duy nhất là họ phải nắm giữ cố phiếu ít nhát trong vòng
sáu tháng kề từ khi FPT lên sàn.
Lúc đầu TPG muốn được đầu tư chiến lược vào FPT và bày tò ý định
mua tằi 3 0 % cổ phần công ty, nhưng lãnh đạo FPT từ chối. Thay bằng 3 0 % ,
họ chỉ được mua 5%, một tỷ lệ không đáng kể đối vằi một tập đoàn tên tuôi
như họ:
Vì sao FPT không tiếp nhận TPG như đổi tác chiến lược? V i FPT tự tin
rằng họ có thể kinh doanh thành công m à không cần có sự tham gia của đối
tác nưằc ngoài. Có thê vào thời diêm bán cô phần cho TPG và Intel Capital,
FPT chỉ cân một vài cái tên danh tiếng quốc tế đê việc niêm yêt thuận lợi hơn.
Cho dù sau vụ việc này TPG vẫn tiếp tục đầu tư vào FPT, tuy nhiên
những thiệt hại m à FPT phải gánh chịu sau "sự cố" đó hoàn toàn không nhò.
Chưa đê cập đèn sự được-mât của các bên khi tham gia vào một liên
minh, nhưng từ thực tế trên cho ta thấy rằng, sự không thống nhất trong mục
tiêu phát triển, sự không nhún nhường của đôi bên để cùng hưằng đến lợi ích
chung, sự bất cân bàng trong quá trình đàm phán, sự thiếu thiện chí họp tác và
đối vằi các doanh nghiệp Việt Nam điều quan trọng là những yếu kém trong
việc công khai và minh bạch hóa thông tin cho các cổ đông, đối tác...sẽ là
những nguyên nhân khiến các liên minh không thể tồn tại lâu dài và bền
vững. Do đó, trưằc khi đặt bút ký vào bản hợp đồng tham gia vào các liên
minh, ngoài việc tìm hiểu kỹ lưỡng về đôi tác, các doanh nghiệp Việt Nam
còn phải cân nhắc đến vị thế cùa mình trên bàn đàm phán đê đảm bảo sự
ngang bằng về nghĩa vụ và quyền lợi, tránh nhũng tranh chấp phát sinh về
sau.

60
 Chuông HI: GIẢI PHÁP X Â Y DỤNG LIÊN MINH CHIÊN
L Ư Ợ C HIỆU QUẢ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.

ì. L I Ê N M I N H C H I Ế N L Ư Ợ C - s ụ L Ụ A C H Ọ N C Ủ A C Á C D O A N H

N G H I Ệ P V I Ệ T N A M T R O N G Đ I Ê U K I Ệ N H Ộ I NHẬP.

1. Sự phát triển của liên minh chiến lược trên thế giói.

Ở những nước phát triển trên thế giới, vào nhũng năm 80 của thế ky
x x , m ô hình liên minh chiến lược đã trở nên phô biến và nó rộ. Đèn nay sau
hơn 20 năm phát triển, đây vẫn là chiến lược kinh doanh được nhiêu công ty
và tập đoàn lựa chọn. Ngày nay liên minh chiến lược trên thê giới không còn
dừng lại ờ sự liên kết giữa 2 doanh nghiứp đơn thuần nữa m à nới rộng ra
thành mạng lưới liên minh bao gồm sự hợp tác phúc họp cua nhiều hãng,
nhiều doanh nghiứp với nhau. Hình thức này đã phái triên lên một tâm cao
mới so với những liên minh chiến lược thuở "sơ khai", nó đòi hỏi các thành
viên tham gia có đầu óc chiến lược và tầm nhìn rộng để quản lý và điều hành
liên minh với nhiều mối quan hứ họp tác đan xen thành công, đồng thời tìm ra
cách thức khai thác lợi thế từ các bên đối tác một cách hiứu quà nhất nhưng
vẫn không làm ảnh hường đến "hòa khí" giữa các bên trong liên minh chiến
lược.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của tự do thương mại và xu hướng
toàn cầu hóa, các tập đoàn, các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia đã và
đang tận dụng tối đa lợi ích liên minh chiên lược mana lại trong viức m ờ rộng
phạm v i ảnh hường; thâm nhập và chi phôi các thị trường mới, tìm kiếm và
khai thác những nguồn lực mới,...Ngày nay, những liên minh chiến lược trên
thế giới đã phát triển lên một cấp độ mới, phức tạp hơn về cơ cấu, đa dạna
hơn trong hình thức họp tác, rộng lớn hơn về số lượng thành viên,.. .Điều này
đòi hỏi các bên tham gia phải có sự đồng thuận cao trong công tác quàn lý; sự

61
gắn kết bài bản để liên minh họat động hiệu quả và các bên tham gia đều cùng
được hường lợi từ mối quan hệ hợp tác này.
Với xu hướng này, trong thời gian tới liên minh chiên lược vân sẽ tiêp
tục tăng về số lượng và quy m ô , đồng thời, hình thức liên minh chiên lược
toàn cầu (như liên minh gồm 7 thành viên của tằp đoàn I B M ) cũng như liên
minh mạng lưới (như liên minh hàng không Star Alliance) sẽ là sự lựa chọn
được các doanh nghiệp ưu tiên.
ĩ. X u h u ố n g t h i ế t l ằ p liên m i n h c h i ế n lược t ạ i V i ệ t Nam.

Nêu nói rằng liên minh chiến lược chi mới xuất hiện ờ Việt N a m trong
một vài năm trở lại dây thì quả là chưa chính xác, đúna hơn là trào lưu hợp
tác thực sự rộ lên ở Việt Nam chưa được bao lâu. Còn liên minh chiên lược
thì đã có mặt tại Việt Nam trong một khoảng thời gian dài, bởi liên
doanh một hình thức liên minh thông qua quan hệ góp vốn đà xuất hiện tại
Việt Nam ngay từ nhũng ngày đâu đát nước đôi mới. Vân đê là hình thức ây
chi mới xuất phát từ các doanh nghiệp nước ngoài. Bởi trong giai đoạn đâu
mờ cửa, khi m à chúng ta đang còn e dè với sự tham gia của các doanh nghiệp
nước ngoài vào thị trường Việt Nam, nhiêu biện pháp bào hộ nên kinh tể đất
nước được thiết lằp trong đó có sự hạn chê cao vê mức vốn, loại hình và lĩnh
vực đầu tư đối với các doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh là sự lựa chọn
hàng đâu của nhà đâu tư nước ngoài đê vượt qua các rào cản, tiếp cằn với thị
trường đầy tiềm năng này. Bởi thế, hình thức của quan hệ họp tác chiến lược
tại Việt Nam cũng mới chì dừng lại ờ đó, thay vì sự phát triển phong phú như
bây giờ. Trong vài năm trờ lại đây, khi yêu cầu hội nhằp đặt các doanh nghiệp
trong nước trước sự lựa chọn hoặc đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh để
tồn tại hoặc chấp nhằn bị loại khói cuộc chơi, đã làm cho liên minh chiến lược
trở thành "mốt thời thượng" và là sự lựa chọn tất yếu của các doanh nghiệp
Việt Nam. N h ư đã phân tích ờ trên, hiện nay có đến hơn 9 0 % doanh nahiệp
Việt N a m là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có những hạn chế về vốn, công

62
nghệ, kỹ n ă n g quản lý và trình đ ộ nguồn nhân l ự c , . . . t r ư ớ c áp lực phải n â n g

cao n ă n g lực cạnh tranh, liên kế t với các đ ố i tác có kha n ă n g bô sung, hô trợ

cho những y ế u kém của doanh nghiệp là điều nên làm. Hơn nữa, chiên lược

này có ưu thế lớn trong tính hiệu quà về thời g i a n đ i ề u mà các doanh nghiệp

V i ệ t Nam đ a n g rất cần khi m à cánh cửa thẫ trường đã m ờ rộng để hội nhập

với nền kinh thế giới.

về phía các doanh nghiệp nước ngoài, liên minh với các doanh nghiệp

trong nước vẫn là hình thức được ưu tiên hàng đầu trong việc tham gia đầu tư

tại thẫ trường V i ệ t Nam. T h ô n g qua những môi hợp tác vói các đôi tác "bàn

đẫa", có sự am hiểu thẫ trường trong nước, các doanh nghiệp này sẽ nhanh

c h ó n g thâm nhập thẫ trường mới mà k h ô n g cần tốn kém chi phí để nghiên cứu

thẫ trường. Ngoài ra, sự liên kế t này cũng đ à m bảo an toan cho các n h à đâu lư

này tránh k h ô n g gặp phải những rủi ro trong kinh doanh do k h ô n g am hiên

văn hóa của n g ư ờ i tiêu d ù n g tại V i ệ t Nam.

Cũng cần phải nói thêm rằng, với chính sách khuyế n khích đ ầ u tư cùa

Chính phú V i ệ t Nam n h ư hiện nay, nhiêu rào cản trước đây đã được xóa bó,

cánh cửa thẫ trường được m ờ rộng trong hầu hế t các ngành nghề, lĩnh vực. Vì

vậy, ngày nay các doanh nghiệp nước ngoài có thể tự do tham gia v à o nhiều

lĩnh vực, hình thức đ â u tư cũng k h ô n g còn bẫ hạn chế n h ư trước đ ó . M ộ t cơ

chế thông thoáng đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tự do lựa chọn hình

thức cam kế t họp tác: liên kế t về v ố n hay phi v ố n ; liên minh hình thành pháp

nhân mới hay k h ô n g ; mức đ ộ tham gia của các bên (tý l ệ về v ố n , mức đ ộ

chuyển giao c ô n g nghệ,...) v à o liên minh chiế n lược k h ô n g còn bẫ ràng

b u ộ c , . . . Đ â y chính là những đ i ề u kiện thuận lợi cho việc thành lập các liên

minh chiế n lược tại V i ệ t Nam. D ự đ o á n , trong những n ă m tiế p đây, liên minh

chiến lược tại V i ệ t Nam sẽ còn tăng vê số lượng và phạm v i hợp tác, các liên

minh mạng lưới sẽ xuất hiện thay v i quan hệ họp tác đ ơ n thuần giữa m ộ t vài

63
đ ố i tác là chú y ế u n h ư hiện nay. Đ i ề u này c à n g đòi h ỏ i các doanh nghiệp phai

thận trọng hơn trong quyết định lựa chọn đ ố i tác và lĩnh vực hợp tác.

l i . GIẢI P H Á P V Ẻ X Â Y D Ụ N G L I Ê N M I N H C H I Ê N L Ư Ợ C HIỆU

Q U Ả C H O C Á C D O A N H NGHIỆP VIỆT N A M .

1. Giãi p h á p từ các doanh nghiệp Việt Nam.

1.1. Xây dựng liên minh hiệu quả và bên vững

ỉ. ì. ì. Lựa chọn đối lác

Lựa chọn đ ố i tác là bước đi đầu tiên trong quy trinh lựa chọn và xây

dụng liên minh chiến lược. Làm tốt bước đi đâu tiên có ý nghĩa rát lớn đê tiêp

tục triển khai thành c ô n g những bước di tiếp theo. Đe làm tốt khâu này các

doanh nghiệp V i ệ t Nam cần thiết phái:

+ T i m hiêu mục đích và nguyện vọng phát triên cùa các đôi tác: Đê liên

két với đ ú n g đôi tượng_những người đ ô n g hành có c ù n g mục đích xây dựng

liên minh, doanh nghiệp cẩn khôn khéo tiêp cận các đ ố i tác, tìm hiêu mục tiêu

và tham vọng phát triển trong tương lai của họ. Đe duy trì m ố i h ò a khí trước

và sau khi thực hiện liên minh, doanh nghiệp nên t i m cách tiếp cận đ ố i tác

mằt cách kín đ á o , tránh sự ôn ào. V i ệ c tìm k i ế m t h ô n g tin vê đôi tác có thè

được tiến hành thông qua con đường gián tiếp: tìm hiểu khách h à n g , nhà cung

cấp, đ ố i thủ cạnh tranh cùa đ ố i tác; cũng có thể theo cách trực tiếp: bằng cách

nghiên cứu quá trình phát triên và cách cư xử cùa đôi tác với thị t r ư ờ n g , . . . đ ể

có được những đánh giá và nhận định về hướng phát triền chính cùa n g ư ờ i

bạn đồng hành trong thời gian t ớ i .

+ N ắ m vững n ă n g lực, đ i ể m mạnh, đ i ế m y ế u của đ ố i tác: Bất kỳ doanh

nghiệp nào khi tham gia liên minh cũng mong muốn tận dụng những l ợ i thế từ

phía đ ố i tác. Đ e nhận được sự bố sung các nguồn lực cần thiết từ liên minh,

doanh nghiệp phải n á m rõ những ưu thế của đ ố i tác, tránh tình trạng chấp

nhận thỏa thuận hợp tác v ằ i v à n g khi m ớ i chỉ nghe những lời hứa có cánh và

chỉ dựa v à o những nguồn t h ô n g tin k h ô n g rõ ràng về đ ố i tác. N h i ề u doanh

64
nghiệp đã cay đắng khi phải "cho k h ô n g " đ ố i tác những nguồn lực cùa mình.

B ở i khi bắt tay xây dựng liên minh đ ố i tác k h ô n g có đ ù khả n ă n g đê thực hiện

những nghĩa vụ n h ư đã cam kết.

H i ệ n nay, việc doanh nghiệp V i ệ t Nam liên kết với đ ố i tác " n g o ạ i "

ngày càng trờ nên phổ biến. N h ữ n g k h o á n g cách về địa lý và ngôn ngữ gây

k h ô n g ít khó khăn cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam trong việc tìm hiêu vè đôi

tác chiến lược. V i thế bên cạnh việc yêu cầu Chính phu tạo đ i ề u kiện tiếp cọn

nguồn thông tin chính thống thông qua Cục xúc tiến t h ư ơ n g m ạ i , Đ ạ i sứ

q u á n . . . n ơ i đ ố i tác có trụ sờ hoạt động; doanh nghiệp cũng cần cảnh giác với

các nguồn t h ô n g tin qua mạng Internet, các trune tâm môi giới có ít lên

tuổi,...

+ Cành giác với đ ố i tác có tư tường " c ơ h ộ i " : Liên minh có tồn tại bền

vững hay k h ô n g ? Doanh nghiệp có thực sự an toàn khi bát tay hợp tác v ớ i các

đ ố i tác hay k h ô n g ? Đ i ề u đó phụ thuộc vào thiện chí cùa các bên. V ớ i các đôi

tác luôn có tham vọng là n g ư ờ i dẫn đầu và nắm quyền chi phối; doanh nghiệp

phải hết sức thọn trọng khi đặt bút ký thỏa thuọn hợp tác. T r ư ờ n g hợp liên

doanh của Coca Cola Indochine Pte.Ltd và c ô n g ty T N H H nước giải khát

Chương Dương năm 1995 với tỷ l ệ vốn g ó p 60%-40%; liên doanh của

Coca Cola Indochine Pte.Ltd với C ô n g ty Vinaíĩmex tại V i ệ t Nam v ớ i tý l ệ

v ố n g ó p 70%-30% vào tháng 8/1995 và tiếp sau đó là liên doanh cùa chinh

c ô n g ty này v ớ i c ô n g ty nước giải khát Đ à N ằ n g đề thành lọp n h à m á y đ ó n g

chai Coca_Cola Đ à Nang (1998); nhung v ớ i m ư u lược của Coca Cola

Indochine Pte.Ltd chi sau một thời gian hoạt động cả ba liên doanh này đã

chuyển thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.

+ T ì m k i ế m đ ố i tác có uy tín: Liên kết v ớ i các đ ố i tác có uy tín trên thị

trường sẽ g i ú p doanh nghiệp an tâm hơn trong việc trao đ ổ i các kỹ n ă n g , c ô n g

nghệ, nguồn lực; ngoài ra những ảnh h ư ờ n g tích cực từ danh tiếng cùa đ ố i tác

cũng g i ú p ích nhiều cho sự p h á t triển của các doanh nghiệp V i ệ t N a m . . . V i

65
thế, trước nhu cầu thành lập liên minh, doanh nahiệp cần dành sự lựa chọn ưu

tiên cho các đ ố i tác có danh tiếng và thương hiệu trên thị trường.

ì. 1.2. Lựa chọn câu trúc liên minh chiên lược

Sự liên kết trong liên minh gắn liền v ớ i việc trao đôi các n g u ò n lực

giữa các bên, điều này giúp các doanh nghiệp nhận được lợi ích từ sự hô trợ

của các đ ố i tác, đồng thời phải đ ố i mẫt với r ủ i ro do sự phô biên các n g u ô n

lực. Đ ê giảm thiểu nguy cơ đ ó , trong việc thiết kế cấu trúc liên minh, doanh

nghiệp nên:

+ T h i ế t kế để quá trình chuyển giao các nguồn lực trờ nên khó khăn.

D ĩ nhiên về phía doanh nghiệp vẫn phải thực hiện đ ú n g những cam két

n h ư đã ký trong bản thỏa thuận hợp tác, n h ư n g đ ố i vói các liên minh phi vốn

có yêu câu về chuyên giao c ô n g nghệ nguồn, các bí quyêt, sáng c h ê , . . . d o a n h

nghiệp cân hét sức thận trọng. Tót nhát doanh nghiệp nên khôn k h é o tạo ra

các rào cân "họp l ệ " làm cho quá trình chuyền giao này chậm l ạ i , tạo đ i ề u

k i ệ n cho doanh nghiệp có thời gian tìm k i ế m những giá trị m ớ i , những tài sàn

m ớ i ; đ ô n g thời kéo dài thời gian đôi tác tiêp cận vói nguôn lực của doanh

nghiệp. Đ ố i v ớ i các c ô n g ty hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất

n h ư N u t i í o o d , K i n h đ ô , cũng n h ư các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực

C N T T , giá trị các c ô n g nghệ, bí quyết có vai trò rất lớn đ ố i v ớ i sự tồn tại và

phát triển của bản thân doanh nghiệp. Hon nữa, khi mà giá trị c ô n g nghệ (đẫc

biệt trong n g à n h C N T T ) hiện nay có một đẫc trưng là mang tính g i ả m dần

theo thời gian, việc tạo lập thành c ô n g các rào càn chuyển giao sẽ tạo ra nhiều

ưu thế cho doanh nghiệp trong việc hạn chế được sức mạnh vả m ố i nguy hại

từ đ ố i tác sau khi h ọ tiếp cận được v ớ i nguồn lực của doanh nghiệp.

+ Bảo đ à m thành c ô n g , tránh r ủ i ro t i ề m ẩn: Trong một m ố i quan hệ

hợp tác để tránh các tranh chấp và xung đột, trách nhiệm phải được phân chia

rõ ràng, đồng thời các bên phải định ra mục tiêu cụ thể và cơ chế k i ể m soát

c h ú n g , đ ư a các đ i ề u khoản p h ò n g ngừa v à o trong thỏa thuận.

66
 K h i đã thống nhất c ù n g nhau thành lập liên minh, các bên tham gia phải

c ù n g thống nhất về n ộ i dung họp tác cũng n h ư quyền lợi và nghĩa vụ các bên

phải thực hiện. Sự thống nhất này phải được thể hiện rõ ràng trong thỏa thuận

liên két. Trong trường họp buộc phái bắt tay với đ ố i tác c h ư a hoặc ít có danh

tiêng trên thạ trường, doanh nehiệp nên đề xuất các điều khoản ràng buộc

n h ă m đ ố i p h ó v ớ i những tư tường cơ h ộ i .

H i ệ n nay, ngân hàng đ a n g là lĩnh vực thu hút nhiều sự quan tâm cua

giới đ ầ u tư nước ngoài. C h ư a bao g i ờ số lượng ngân h à n g tại V i ệ t Nam lại

đ ô n g đảo n h ư hiện nay, c ù n g với sự thành lập mới cùa các ngân h à n g tư nhân

trong nước, nhiều ngàn h à n g tên tuôi trên thể giới cũng cạnh tranh quyẽt l i ệ l

trong việc phân chia thạ phần tại V i ệ t Nam như: ngân h à n g HSBC, A N Z ,

Citibank,...

Đ e nhanh c h ó n g tiếp cận vói thạ trường và để đ ố i phó với việc Chinh

phủ V i ệ t Nam chua cho p h é p thành lập ngân h à n g 100% vòn nước ngoài

trước thời diêm 1/4/2007, các ngân h à n g này đã lựa chọn giải p h á p liên két

v ớ i các ngân h à n g trong nước. T r ư ó c mắt, các liên minh trong lĩnh vực ngân

h à n g tại V i ệ t Nam hầu hết đ a n g hoạt độne rất hiệu quà, n ă n g lực cạnh tranh

cùa các ngân h à n g n ộ i đạa được n â n g lên rõ rệt sau một thời gian hợp tác do

được tiếp thu các kinh nghiệm, kỹ n ă n g quàn lý, các quy trình thanh toán hiện

đại,...theo chuẩn quốc tế. Tuy vậy, các ngân h à n g trong nước k h ô n g được

"ngủ q u ê n " trong chiến thắng, cũng k h ô n g nên đánh mất tinh thần "cảnh g i á c "

v ớ i đ ố i tác. B ờ i v ớ i thực lực và t i ề m n ă n g của mình, một khi cánh cửa thạ

trường V i ệ t Nam được m ờ rộng hoàn toàn cho lĩnh vực ngân h à n e , k h ô n g có

đ i ề u gì khẳng đạnh được những " ô n g l ớ n " này k h ô n g làm cú " l ậ t đ ổ " đ ố i v ớ i

các ngân h à n g trong nước để trờ thành ngân h à n g 100% v ố n nước ngoài tại

V i ệ t N a m n h ư C o c a C o l a Indochine đã từng làm.

67
 T h ế nên, thiết lập các đ i ề u khòan p h ò n g ngừa là bước đi cân thiẽt đê

duy trì sự phát triển dài hạn cho doanh nghiệp trona tương lai, tránh sự can

thiệp và thâu tóm từ các đ ố i tác.

+ Thống nhất về việc trao đôi nguồn lực trước khi thực hiện liên két:

Khi doanh nghiệp lựa chọn đ ố i tác là đã nhắm đ ế n những mục đích riêng và

có những ý đ ồ riêng: có doanh nghiệp hướng đến tiềm lực tài chính ôn định

của đ ố i tác, có doanh nghiệp lại mong muốn đưẻc hỗ trọ về nguồn nhân lực.

kỹ n ă n g quàn l ý , . . . T u y nhiên, nhữne mong muôn đó cân đưẻc cụ thê hóa và

có đưẻc sụ đồng ý chia sẻ của đ ố i tác trước khi thực hiện liên minh. Kê hoạch

trao đ ổ i nguồn lực phải đưẻc chi tiết hóa thành các giai đoạn và mức độ

c h u y ê n giao cụ thê, chi tiêt hóa trách nhiệm cùa môi bên. Tót nhát, với các

liên kết vê chuyên giao nguôi! lực, các bên nên đôi thoại đê thông nhát các kê

hoạch hành động thông qua họp đồng chuyên giao (công nghệ, kỹ n à n g , nhân

l ự c , . . . ) với các liên kết về vốn nên thỏa thuận để đạt đưẻc các bản cam kết có

quy định cụ thể về lịch trình và tỷ l ệ góp vốn của các bên liên quan.

+ Tạo niêm tin cho đôi tác: Đê tạo niêm tin cho đôi tác, bên cạnh việc

củng cố uy tín, t h ư ơ n g hiệu của mình trên thị trường thông qua việc gây dựng

tốt m ố i quan hệ v ớ i khách hàng, nhà cung cấp, thậm chí với cả các đ ố i thủ

cạnh tranh,.. .doanh nghiệp còn cần thực hiện đầy đủ và nghiêm túc các cam

kết trong thỏa thuận liên minh, dành sự quan tâm đ ú n g mực cho đ ố i tác để

đ ư a ra những sự hỗ trẻ kịp thời khi các đôi tác này gặp khó khăn.

1.1.3. Qua trình xây dựng và thực hiện liên minh chiên lược
Trong quá trình xây dụng và thực hiện liên minh, để đ ả m bào tính hiệu

quả, các bên tham gia phải c ù n g nỗ lực:

Dồng lòng.
Cho d ù m ỗ i bên tham gia liên minh đ ề u có những mục đích riêng.

n h ư n g khi đã c ù n g nhau x â y dựng nên quan hệ họp tác chiến lưẻc đòi h ỏ i tất

cả p h ả i có sự nhất quán trong suy nghĩ, cách thúc hành động,...khi giải quyết

68
các vấn đ ề , khía cạnh liên quan đến liên minh. N h ữ n g gì xảy ra v ớ i liên minh

của Vinamit và Idochina Capital càng khẳng định sự đ ô n s lòng, nhát quán vê

mục đích, cách thức kinh doanh, họp tác siữa các bên đôi tác vê lâu dài là

điều vô c ù n g quan trọng.

Các giá trị được chia sẻ.

Cho dù ờ những môi trường khác, các thành viên liên minh là đôi thù_

có nhiều m â u thuẫn vói nhau về lợi ích, n h ư n g khi đã tham gia vào liên minh

chiên lược tát cả các bên phải cùng nhau chia sè những lợi ích chung, cũng

n h ư những khó khăn, vướng mắc. Trong quá trình liên kết, khi những vướng

m á c nảy sinh, thay vì đô l ầ i hay chỉ trích lẫn nhau, việc các bên c ù n g nuôi lại

đê c ù n g bàn cách giải quyèt vân đê là giải p h á p hữu hiệu nhát cho sự tôn l ạ i

lầu dài cùa môi quan hệ họp tác.

Cân băng sự khác biệt.

Các c ô n g ty liên két với nhau đẻ tận dụng những bí quyết, thị trường,

khách h à n g và nhà cung cáp của các thành viên. Tuy vậy có những khác biệt

(ví dụ n h ư sự đ ố i lập trong văn hóa, ngôn ngữ) có the dẫn tới những xung đ ộ t

gây k h ó chịu.

Thay vi cô gắng che lấp xung đột đó, các bên hãy đ ố i mặt với nó và tìm

cách sử dụng những d i ê m khác biệt đó đê tạo ra giá trị.

Bô sung kỹ năng và kinh nghiệm.

V i ệ c thành lập một quan hệ họp tác vói một đ ố i tác có nghĩa là những

kinh nghiệm cũng n h ư kỹ n ă n g m à doanh nghiệp còn thiếu và yếu sẽ có cơ

hội được bổ sung bằng kinh nghiệm và kỹ n ă n g của đ ố i tác. Thiện chi hợp tác

và h ầ trợ lẫn nhau cùa các bên sẽ giúp liên minh tồn tại bền v ữ n g hơn.

Đua các thước đo vào quá trình hợp tác.

Các liên minh cần thời gian đê tạo ra lợi nhuận tài chính. Do đ ó , b ê n

cạnh nhũng thước đo kết quả (các sô liệu thê hiện kết q u à tài c h í n h ) , nên sử

dụng các thước đo c ô n g cụ để đ á n h giá những ảnh h ư ờ n g cùa các y ế u tố định

69
tính đ ế n kết quả cuối c ù n g của liên minh như: chia se thông tin, phát triền ý

tường,...

/. 1.4. Tạo quan hệ liên minh chiên lược hiệu qua

M ộ t liên minh hiệu quả chì có thể được xây dựng trên cơ sờ thiện chi

họp tác của tất cả các bên. Thái đ ộ cùa các thành viên là nhân tố vô c ù n g quan

trọng quyẽ t định đ ế n quan hệ họp tác:

Tôn trọng lan nhau.

M ọ i thành c ô n g của sự họp tác được xây dựng dựa trên sự tôn t r ọ n " lẫn

nhau. Hiêu và tôn trọng lẫn nhau mới hy vọng duy tri được sự họp tác làu dài.

N ế u k h ô n a có sự tôn trọng các bên sẽ k h ô n g thể c ù n g bàn luận và thống nhất

về các p h ư ơ n g án cũng n h ư cách thức điều hành liên minh chiến lược. Dành

sự tôn trọng cho đ ố i tác cũng chính là việc doanh nghiệp thê hiện thái đ ộ trân

trọng đôi với chính bản thân mình.

Sự tôn trọng trong liên minh chiến lược được biếu hiện t h ô n a qua thái

đ ộ lang nghe, chia sè nhẻng ý kiên, quan d i ê m giẻa các bên vê các vân đê liên

quan đèn liên minh; là việc đánh giá cao nhẻng n ỗ lực hợp tác, sụ chia sẻ

nguồn lực bên đ ố i tác dành cho m ì n h , . . .

Liên lạc thường xuyên.

Các bên đ ố i tác cần có sự liên lạc thường xuyên trong q u á trình hợp tác

để nắm rõ tình hình phát triển và nguyện vọng cùa nhau. B ở i danh tiếng và

hiệu quả hoạt động của bất kỳ thành viên nào cũng có tác đ ộ n g k h ô n g nhỏ tới

sự phát triển của liên minh. Nam bắt kịp thời các t h ô n g tin về đ ố i tác sẽ giúp

các thành viên có được nhẻng h ỗ trợ cần thiết khi đôi tác eặp các vấn đề k h ó

khăn làm ảnh hường k h ô n g tốt tới liên minh. N g o à i ra, g i ẻ liên lạc t h ư ờ n g

x u y ê n với phía đ ố i tác còn có tác dụng giúp cho doanh nghiệp có được nhẻng

đ i ề u chỉnh cần thiết trong chiến lược hợp tác và kinh doanh.

70
1.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh.
N ă n g lực cạnh tranh là vấn đề "nan g i ả i " của các doanh nghiệp V i ệ t

Nam trong thời kỳ h ộ i nhập. V i ệ c các doanh nghiệp tích cực tham gia v à o các

liên minh cũng xuất phát từ vấn đề cơ bàn này. Đê có thê c ù n g cô và cài thiện

vị thế của minh trong liên minh đồng thời n â n g cao t h ư ơ n g hiệu cho doanh

nghiệp, các doanh nhân V i ệ t Nam k h ô n g thể chỉ trông chờ sự h ỗ trứ tù phía

đ ố i tác mà còn phải tìm p h ư ơ n g sách tự n â n g cao n ă n g lực cạnh tranh cho

chính bàn thân mình:

Thủ nhất: T ă n g cường năng lực quàn trị chiến lược của cán bộ quan lý

doanh nghiệp, đ ô n g thời nâng cao trình đ ộ cho đ ộ i ngũ nhân viên.

Chiên lược phát triên của doanh nghiệp, cách thức triên khai và thực

hiện các mục tiêu, chiến lược đêu phải phụ thuộc vào quyêt định cùa các cáp

lãnh đạo và cán bộ quản lý. Lựa chứn đ ố i tác chiến lược, cấu trúc hợp tác sao

cho hợp lý; quá trình thực hiện cần được tiến hành bằng p h ư ơ n g thức n à o để

mang lại lợi ích tôi đa cho phía doanh nghiệp,...đòi hỏi ờ n g ư ờ i quàn lý một

trình đ ộ xứng tâm, một tâm nhìn dài hạn, khả năng d ự đoán trước những thay

đ ổ i trong t ư ơ n g lai, phản ứng linh hoạt trước những thay đ ổ i . Trên hết, n g ư ờ i

lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có bản lĩnh vững vàng, sự khôn k h é o cần

thiết đế g i ữ thế cân bằng cho doanh nghiệp trong các cuộc t h ư ơ n g tháo với

phía đ ố i tác v ề các vấn đề náy sinh trong liên minh.

C ù n g với khả n ă n g quản lý của các cấp lãnh đạo, trinh đ ộ nguồn nhân

lực là y ế u tố có tính chất quyết định đến n ă n g lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp. H i ệ n nay, ờ V i ệ t Nam trinh đ ộ nguồn nhân lực vẫn là hạn chế lớn

nhất chưa có l ờ i giải thực sự hiệu quả. Đ e n â n g cao chất lượng đ ộ i ngũ nhân

viên thừa hành, các doanh nghiệp V i ệ t Nam cần xây dựng l ộ trình triền khai

các hoạt đ ộ n g chứn lức và đ à o tạo nhân viên. C á c h thức liên kết v ớ i các

trường đ ạ i hức, cao đ ẳ n g , . . . c á c trung tâm dạy n g h ê đ ê đ à o tạo n h â n viên theo

71
nhu câu của doanh nghiệp cũng là một cách làm nên được tham k h á o và triên

khai.

Thứ hai, bên cạnh việc gia nhập các liên minh chiến lược, các doanh

nghiệp V i ệ t Nam cần tăng cường tham gia các hiệp hội (Hiệp hội các doanh

nghiệp vừa và nhỏ, hiệp hội các doanh nghiệp chế biến thúy s á n , . . . ) , các câu lạc

bộ của các doanh nghiệp trong nước.

Thực tế, về mặt chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp V i ệ t Nam còn

rất y ế u kém trong liê n kết nhóm, đặc biệt là trên phạm vi quốc gia. Vừa cạnh

tranh vừa hợp tác, hợp tác để tăng cường khứ năng cạnh tranh; nếu các doanh

nghiệp chì thuần tuy chú ý đến mặt cạnh tranh mà bó qua mặt họp tác thì rất sai

lâm. Phứi biẽt họp tác đi đôi với cạnh tranh đê giám bớt căng thăng và tăng

cường năng lực cạnh tranh của D N . Hiện nay, còn nhiều doanh nghiệp chi mới

chú trọng trong việc tìm kiếm các m ố i liên kết với các đ ố i tác nước ngoài mà

quên đi các môi quan hệ với những doanh nghiệp trong nước. Nhiêu doanh

nghiệp còn chưa nhận thức được lợi ích từ việc tham gia các hiệp hội cùng các

câu lạc bộ,...là cơ hội để h ọ trao đôi thông tin, nhũng kinh nghiệm troi!!! kinh

doanh, cũng như những kinh nghiệm đê đôi phó với sự bành trướng của các

doanh nghiệp nước ngoài trước xu hướng toàn cầu hóa. Ngoài ra, từ sự giao lưu

này, doanh nghiệp V i ệ t Nam hoan toàn có thể thu thập những thông tin bổ ích

về các đ ố i tác trong liên minh hay các đ ố i thủ t i ề m năng trên thị trường.

Thứ ba, tăng cường tính c ô n g khai và minh bạch hóa các t h ô n g tin về

doanh nghiệp ra c ô n g c h ú n g .

V ấ n đề c ô n g khai và minh bạch hóa các t h ô n g tin về doanh nghiệp V i ệ t

Nam là m ộ t hạn chế lớn khiến các n h à đ ầ u tư nước ngoài phàn nàn rất nhiều

trong thời gian qua. Đ â y cũng chính là một trong những n g u y ê n nhân khiến

các doanh nghiệp nước ngoài còn e ngại khi quyết định liên kết v ớ i các doanh

nghiệp V i ệ t Nam. K h ó khăn trong việc tiếp cận với t h ô n g tin về đ ố i tác khiến

72
các nhà đ ầ u tư nước ngoài c h ư a thực sự cời m ờ trong quá trình trao đôi các kỳ

n ă n g , kinh nghiệm.

Thực tế đ ó cho thấy đế chiếm được lòng tin của các đ ố i tác trong liên

minh, doanh nghiệp V i ệ t Nam cần tăng cường tính c ô n g khai và minh bạch

h ó a các t h ô n g tin về tình hình hoạt động, các báo cáo tài chính, các quan hệ

đâu tư,.. .của doanh nghiệp ra c ô n g c h ú n g .

2. M ộ t số kiến nghị vói các cơ quan ban n g à n h c h ú c n ă n g .

2.1. Những kiên nghị chung

Đ e g ó p phần n â n g cao n ă n g lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp V i ệ t

Nam và hỗ trợ các doanh nghiệp này trong việc tim k i ế m , lựa chọn các đoi tác

chiên lược, thiêt nghĩ, các co quan chức n ă n g cân:

Thứ nhất: tăng cường vai trò của các hiệp h ộ i , các câu lạc bộ, các trung

tâm xúc tiến t h ư ơ n g mại,...trong việc cung cấp thông tin, chia sẻ kinh nghiệm

và đữnh hướng cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam.

So với nhiêu nuớc có nên kinh tê phát triên, vai trò của các hiệp hội

c h u y ê n ngành, các câu lạc bộ... ờ nước ta trong việc giao lưu, xúc tiến t h ư ơ n g

m ạ i , trao đôi t h ô n g tin và hỗ trợ phát triên chuyên môn còn hạn chê, m ờ nhạt

cả v ề số lượng, quy m ô và nội dung hoạt động. Vì vậy các cơ quan chức n ă n g

cần chú trọng hơn nữa việc tổ chức các buổi trao đ ồ i sinh hoạt, giới thiệu kinh

nghiệm trong nước và quốc tế, cập nhật t h ô n g tin về n g à n h , về các đ ố i tác

nước ngoai muốn tham gia thữ trường.... N h ữ n g hoạt động đ ó tuy đơn giản

n h ư n g rất bổ ích, tạo đ i ề u k i ệ n phát triển và là k i m chỉ nam cho hoạt động của

doanh nghiệp trong đ i ề u kiện nền kinh tế đất nước h ộ i nhập ngày c à n g sâu

rộng hơn v à o nền kinh tế thế giới.

Thứ hai: b ồ i d ư ỡ n g k h ả n ă n g kinh doanh quốc tế và n â n g cao n ă n g lực

cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp V i ệ t Nam.

N â n g cao khả n ă n g kinh doanh quốc tế và n ă n g lực cạnh tranh quốc tế

còn là bước đi cần thiết giúp cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam v ữ n g v à n g hơn

73
khi tham gia v à o các liên minh chiến lược có sự g ó p mặt của các đ ố i tác nước

ngoài nhiều kinh nghiệm. K h ô n g ít các trường họp doanh nghiệp V i ệ t Nam bị

các đ ố i tác nước ngoài "thôn t í n h " sau một thời gian họp tác bời sự non k é m

và thiếu hiếu biết về kinh doanh quốc tế và pháp luật quốc tể.

Thứ ba: tăng cường sự h ỗ trợ cùa Chính phủ và các cơ quan quản lý

n h à nước v ớ i quá trinh phát triển của các doanh nghiệp V i ệ t Nam t h ô n g qua

việc tiếp tục triển khai các chính sách khuyến khích, ưu đãi đừu tư.

Theo B ộ Kê hoạch và Đâu tư, mục tiêu của kê hoạch phát triên D N V N

2006-2010 là đ ế n n ă m 2010, các doanh nghiệp V i ệ t Nam tạo thêm được 2,5

triệu c h õ làm việc m ớ i , xuât khâu trực tiếp 3-6%. C ù n g với sự tăng trường

mạnh m ẽ của các D N , cơ chế chính sách cùa Nhà nước cân được tiêp tục đôi

m ớ i , hoàn thiện và thực sự tạo điêu kiện h ỗ trợ sức cạnh tranh cho các D N V N

trên t h ư ơ n g trường trong và ngoài nước.

Trong thời gian gân đây, cơ chê chính sách quản lý cùa N h à nước đôi

v ớ i các doanh nghiệp V i ệ t Nam đã từng bước được hoàn thiện. Động lực kinh

doanh đã được phát huy, nhiều rà o cản đã được loại bỏ, tạo điều kiện cho m ọ i

doanh nghiệp trong và ngoài nước. M ộ t số c ô n g cụ chính sách vĩ m ô đã phát

huy tác dụng như: Luật Doanh nghiệp, Luật Đừu tư... Tuy nhiên, cân tiếp tục

hoàn thiện hệ thống chính sách và cơ chế quản lý vĩ m ô n h à m tăng cường sức

cạnh tranh, thúc đ â y sự phát triến n ă n g động và có hiệu quả cùa D N V N .

Thứ tư: h ồ trợ tư vấn về thiết bị, c ô n g nghệ mới hiện đ ạ i ; cung cấp

t h ô n g tin c ô n g nghệ, thị trường cho các doanh nghiệp, tạo lập và phát triền thị

trường để các doanh nghiệp có cơ h ộ i cạnh tranh trong sản xuất, chế biến và

cung cấp các sàn p h à m , dịch vụ. N g o à i ra, Chính phủ cũng cừn thành lập một

số tổ chức h ỗ trợ tư vấn trong các lĩnh vực, n g à n h nghề k h á c nhau, e i ú p các

doanh nghiệp V i ệ t Nam n â n g cao n ă n g suất lao động, trang bị các kiến thức

hội nhập kinh tế quốc t ế , . . . v à đưa ra những l ờ i k h u y ê n b ổ ích cho q u á trình

thiết lập và x â y dựng liên minh của các doanh nghiệp.

74
2.2. Với lĩnh vực ngân hàng.
Đ e h ỗ trợ cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân h à n g n â n g cao

h i ệ u q u à hoạt đ ộ n g và có tiếng nói trong các liên minh, cũng n h ư tạo môi

trường đê các liên minh ngân h à n g tiếp tục phát triển, các cơ quan chức n ă n g

cần:

Thứ nhát, tiếp tục hoan thiện và bô surm những đ i ế m bất cập trong

p h á p luật N g â n h à n g V i ệ t Nam, thực hiện các cam kết m ờ cửa thị trường cho

lĩnh vực ngân h à n g theo đ ú n g cam kết gia nhập WTO,...Việc m ố rộng thị

trường vừa tạo điều kiện cho các định chế tài chinh lớn tham ma vào thị

trường V i ệ t Nam, đ ô n g thời buộc các ngán hàng trong nước phái tăng cường

liên kết với các đ ố i tác đế n â n g cao năng lực cạnh tranh cho bàn thân mình.

Thứ hai, cải thiện sụ yêu kém vê tính c õ n g khai, minh bạch, tính hiệu

quả cùa các quy định pháp luật vê: quy trình, thù tục cáp giấy phép thành lập

và hoạt động cho các tô chức tín dụng. Khắc phục hạn chế về tính c ô n g khai

minh bạch sẽ tạo đ i ề u kiện cho các ngân h à n g nước ngoài cời m ờ hơn trong

đ ầ u tư và hỗ trợ các doanh nghiệp V i ệ t Nam bố sung các nguồn lực còn y ế u

kém.

Thứ tư, đơn giản hóa các thủ tục hành chính trong hoạt động cấp giấy

p h é p . Giải p h á p này nhằm n â n g cao chất lượng hoạt động cùa các tố chức

cung ứng dịch vụ ngân h à n g trên thị trường. Quan trọng hơn, đây còn là giải

p h á p nham n â n g cao tính minh bạch và hiệu quá của các quy định về quàn lý,

g i á m sát từ phía N h à nước đ ố i với hoạt động ngân hàng, g ó p phần làm giảm

chi phí giao dịch và chi phí gia nhập thị trường của các n h à cung cấp dịch vụ

ngân h à n g tại V i ệ t Nam, tạo điều kiện để các định chế tài chính nước ngoài

mạnh dạn đ ầ u tư, họp tác v ớ i các ngân h à n g trong nước.

2.3. Với ngành chê biên thực phàm.

Đ e đ ả m bảo cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam kinh doanh trong lĩnh vực

chế biến thực p h ẩ m phát huy được thế mạnh và tăng c u ô n g n ă n g lực cạnh

75
tranh, các cơ quan chức n ă n g cần khuyến khích việc liên kết hợp tác cua các

doanh nghiệp v ớ i các đ ố i tác nước ngoài đề học hòi những kinh nghiệm về

quy trình, c ô n g nghệ chế biến thực phẩm.

Thứ nhất, tăng cường h ỗ trợ doanh nghiệp trong việc nghiên cứu và sàn

xuât các loại sản p h à m đ à m bảo về mặt dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực

phàm.

Thứ hai, có chính sách khuyên khích xuât khâu đôi với các sản p h à m

đo các liên minh sản xuồt, trong đó sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước là

chủ y ế u .

2.4. Với ngành công nghệ thông tin.

Thứ nhất, tiếp tục hoàn thiện pháp luật về khoa học c ô n g nghệ, nới lỏng

các quy định về chuyển giao c ô n g nghệ (về đ ố i tượng được tham íĩia v à o quy

trình chuyển giao), g ó p phần thúc đẩy quá trình h ỗ trợ về kỹ thuật - c ô n g

nghệ giữa các đôi tác trong liên minh được diễn ra thuận l ợ i .

Thứ hai, đ ả m bảo các quy định quyền sỏ' hữu sờ hữu trí tuệ, thông qua

việc xây dựng các chế tài xử phạt nghiêm khắc đ ố i với các bên vi phạm. Giải

p h á p này sẽ cung cồp cơ sờ pháp lý cho việc thực thi các cam kết chuyển giao

nguồn lực giữa các bên trong liên minh diễn ra n g h i ê m túc.

Thứ ba, hô trợ các doanh nghiệp V i ệ t Nam vê cơ sờ vật chồt kỹ thuật

và những chính sách khuyến khích trong việc nghiên cứu, phát minh và ứng

dụng các thành tựu khoa học c ô n g nghệ m ớ i .

Thứ tu; chú trọng đ à o tạo nguồn nhân lực trình đ ộ cao để cung cồp cán

b ộ nguồn cho các doanh nghiệp. C ù n g v ớ i giải p h á p tăng cường hỗ trợ về

khoa h ọ c - c ô n g nghệ, c ơ sờ vật chồt...cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam, giải

p h á p n â n g cao chồt lượng nguồn nhân lực sẽ g ó p phần t ă n g cường n ă n g lực

cạnh tranh và vị thế cù a các doanh nghiệp C N T T trong nền kinh tế nói chung

và trong các liên minh chiến lược nói riêng (đặc biệt là các liên minh v ớ i các

đ ố i tác nước n g o à i ) .

76
 K Ế T LUẬN

M ộ t trong những nguyên nhân chính đưa đến sự hình thành các liên minh

chiến lược là do kinh doanh ngày càng chịu ảnh hường của những khuynh

hướng toàn cầu, nói một cách hình tượng hon là Một cây làm chăng nên non,

ba cây chụm lại nên hòn núi cao. Tăng cường sức mạnh, nâng cao năng lực

cạnh t r a n h c h í n h là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp V i ệ t Nam hiện

nay khi tham gia vào liên minh chiến lược. Cho dù thực tế thành lập và duy trì

hoạt độnn các liên minh đi vào chiều sâu và đạt được hiệu quả về lâu dài k h ô n g

phải là chuyện dễ, thì việc liên kết với các đôi tác khác trong bôi canh toàn câu

hóa là yêu cầu tốt yếu.

Chi sau một thời gian ngắn, các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam đã

phát triển lòn mạnh cả về số lượng, quy m ô thành viên và lĩnh vực họp tác,

nhiêu liên minh đã họat động rát hiệu quả và chứng minh tâm quan trọng của

nó đ ố i với sự lớn mạnh và phát triển của các doanh nghiệp V i ệ t Nam. N g à y

càng có nhiều n h à quản lý nhận thức được vai trò của sự liên kết, hợp tác

trong môi trường cạnh tranh m ớ i . H ọ p tác đê giành thê cạnh tranh tro thành

một yêu cầu cốp bách mang tinh chiến lược tại nhiều c ô n g ty, doanh nghiệp.

R õ ràng việc phát triên các hình thức liên két, m ờ rộng các môi quan hệ hợp

tác (thậm chí vượt ra k h ỏ i biên giới về địa lý, nằm ngoài khuôn khô của tổ

chức) mang l ạ i những chiều hướng tích cực g ó p phân gia tăng lợi nhuận và

n â n g cao vị thế, sức mạnh, danh tiếng của các doanh nghiệp.

Theo kết quả một cuộc khảo sát gần đây cho thốy: d ự đoán tính đ ế n

n ă m 2008 sẽ có t ớ i 62% các c ô n g ty trên toàn thế giới theo đ u ổ i chính sách

tìm k i ế m các cơ h ộ i họp tác. N ằ m trong xu hướne phát triển chung đ ó , d ự

đ o á n các doanh nghiệp V i ệ t N a m trong những n ă m tới đ â y sẽ tăng cường và

m ờ rộng phạm v i tìm k i ế m các đ ố i tác chiến lược. Tuy nhiên, đ ể đ à m b à o

thành c ô n g cho các cuộc "đính ư ớ c " giữa các bên, doanh nghiệp V i ệ t N a m

77
cân hét sức cân trọng trons quá trình lựa chọn các đ ố i tác, quan tâm một cách

thỏa đ á n g khi vạch ra các mục tiêu và chiến lược phát triển dài hạn cho liên

minh; nhận rõ vai trò, trách nhiệm của từng bên để tránh làm nay sinh nhũng

m â u thuẫn, xung đột.

Hy vọng rằng, vỡi sự nỗ lực cùa bản thân các doanh nghiệp, c ù n g sự

giúp đỡ, lạo điêu kiện từ phía nhà nưỡc, liên minh chiên lược sẽ tiêp tục phát

triên và g ó p phần to lỡn vào sự phát triền của các doanh nghiệp V i ệ t Nam nói

riêng và vỡi nền kinh tế đất nưỡc nói chung trong thòi gian t ỡ i .

78
 DANH M Ụ C TÀI LIỆU T H A M KHẢO

1. Lê Thị Thu Thủy (Ì 1/2007), Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quác tê

của một sô doanh nghiệp nước ngoài và bài học kinh nghiệm cho các doanh

nghiệp Việt Nam, K ỳ yếu hội nghị khoa học Kinh doanh quốc tế trong bối

cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quàn trị kinh doanh, Đ ạ i học Ngoại Thương.

2. Nguyên Thu Trang, Nguyễn Thị Thu Thủy, Bài giảng môn Quán trị chiên

lược, Khoa Quán trị kinh doanh-Trường Đ H Ngoại Thương.

3.. Phạm Thu Hương (2007), Liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp cùa Việt

Nam và Đan Mạch, Ký yếu hội nghị khoa học Kinh doanh quốc tế trong bối

cành toàn câu hóa, Khoa Quán trị kinh doanh, Đ ạ i học Ngoại Thương.

4. Strategic Management: Competition and GobaIization, South -Westen

Publishing 2001, tr 395, d9-11' ,r339

" 399

5. Trân K i m Anh, Nguyễn Thị Thu Thủy (2007), Liên minh chiên lược trong

kinh doanh quốc tế, Kỳ yêu hội nghị khoa học Kinh doanh quôc tê trong bôi

cánh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đ ạ i học Ngoại Thương.

6. Trương Thị Nam Thăng (2007), Liên minh_Mộí lựa chọn chiên lược của

các hãng hàng không quác tê, Kỷ yêu hội nghị khoa học Kinh doanh quôc tế

trong bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quàn trị kinh doanh, Đ ạ i học Ngoại

Thương.

7.http://www.sggp.org.vn/yhoc/2007/ll/131696/

8. http://www.thesaigontiiTies.vn/Home/laichinh/nganhang/3 Ị 80/

9. http://www.scb.com.vn/detaiIs.aspx?nID=76&nLoai=tintuc

l o . http://www.sbv.gov.vn/vn/home/tinthoibao.isp?tin=469

Ì l.http://www.vneconomv.vn/?home=detail&page=cateẹorv&cat_name=06&

Ìd=0d048d97c76cae

12. http://tinchungkhoan24h.com/News/Tin-Chung-Khoan-VN/19264/

13. http://www.acbiobs.com.vn/iobseeker/about/doinet acb

79
14. http://www.sapuwa.com.vn/?iob=3 Ị &id=493&nn=Q

15.http;//devel.nhipcaudautu.com.vn/Article.aspx?id=254

16.http://www,congnghemoi.com.vn/modules.php'?naiTie=News&file=article

&sid=9459

17.http://wwwl.bsc.com.vn:8080/EDMS/webcorannc.nsf/d0rea4a4fe277t7b4

7256b83003 ĩ Ị 6cO/l 268c52bb96984dd4725736b000d Ị ọ Ị 2?OpenDocument

18. http://www.doanhnghiep24g.com.vn/cms/detail.php?id=l 1250

19. http://vietnambranding.com/thong-tin/diem-tin-thuong-

hieu/3472/Vinamit-chia-tay-Indochina-Capital-vi-sao.

20. Institute o f applied marketing:

http://www.iaravn.com/vie/item_detail.asp?catjd=400&item_id=991

21 .http://www.kinhdofood.com/rdincv.asp?lgt=vn/news/shownews.asp&news

Id=202

22. Hiệp hội ngân hàng việt nam:

http://www.vnba.org.vn/index.php?option=com content&task=view&id=161

5&Itemid=30

23. http://vietnamnet.vn/cntt/2Q06/l 1/635423/

24. http://www.moi.gov.vn/BForum/detail.asp?Cat=15&id=996

80
 DANH M Ụ C TỪ VIẾT TẮT

: (Asia Commercial Bank) N g â n h à n g A Châu.

: Ngân hàng A N Z .
: C ô n g ty ACNielsen.
: (Bank for investerment and development ót" Vietnam)
N g â n h à n g đầu tư và phát triên V i ệ t Nam.
: Tập đoàn ngân h à n g Pháp
: (Bureau Veritas Quality International) Tô chức chứng
nhận chất lượng quốc te.
: Chế biến thực phẩm V i ệ t Nam.
: Tập đoan c ô n g nghệ C M C .
: C ô n g ty cổ phần.
: Doanh nghiệp.
: Doanh nghiệp N h à nước.
: Doanh nghiệp V i ệ t Nam.
: (Digital Video BroadcastingHandheld): một kỹ thuật
nhằm mang nhũng dịch vụ broadcast đến các thiết bị di
động n h ư mobile, ti v i , . .
: (Enterprise Resource Planning) M ô hình qu
n trị doanh
nghiệp dựa trên phân tích hệ t h ô n g tổng thể.
: Tập đoan K i n h t ế c ô n g nghệ FPT.
: (General Motors) H ã n g s
n xuất m ô tô G M .
: (Good manufacturing practice) Tiêu chuân G M P
: (Hazzard Analysis and Critical Control Point) Tiêu chuẩn
phân tích nguy cơ và thiết lập đ i ể m k i ể m soát.

HSBC : (Hongkong Shanghai bank.) Ngân hàng Hồng Kông-Thượng

H
i .

IBM : (International Business Machines) Tập đoan c ô n g nghệ

m á y tính đa quốc gia.
IFC : (International Finance Corporation) Công ty tài chính
Quốc tế.
ICT : (lníbrmation Communication Technology) Giai pháp vè
công nghệ thông tin và truyền thông.
ICVH : (Indochina Capital Vietnam Holding) Quy đầu tài chính
Indochina tại Việt Nam.
KTVN : K i n h tế Việt Nam.
Ltd : Trách nhiệm hữu hạn.
NHVN : Naân hàng Việt Nam
OCB : (Orient Commercial Joint Stock Bank) Ngân hàng Phương
Đông.
SCB : (Saigon commercial bank) Ngân hàns Thương mại cô
phần Sài Gòn.
SLAs : (Scrvice Level Arrangements) Hợp đồng về mức cam kết
chất lượng dịch vụ.
SMEDF : Cộng đông các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
TMCP : Thương mại cổ phần.
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn.
TPHCM : Thành phố H ồ Chí Minh.
UBND : Uy ban nhân dân.
UNDP : (United Nations Development Programme) Chương trình
phát triển Liên H
p Ọuôc.
VNĐ : Việt Nam đồng.
VCB : (Vietnam Commercial Bank) Ngân hàng ngoại thương Việt
Nam.
VCCI : (Vietnam Chamber o f Commerce and Industry) Phòng
Thương mại và công nghiệp Việt Nam.
VNCLC : V i ệ t N a m chất lượng cao.
WTO : ( W o r l d trade organization) T ổ chức thương mại thế giới.
 DANH MỤC BẢNG BIÊU

Hình Ì : Các loại liên minh chiên lược xét theo quan hệ họp tác 12

Bảng 1. Ba liên minh hàng không toàn cầu 25

 PHỤ LỤC OI

CÁC ĐỐI TÁC CHIÊN LƯỢC CỦA FPT

C i s c o SYSTEMS Cisco - Nhà cung cấp hàng đầu thế giới trong lĩnh vực

công nghệ mạng, bảo mật, thiết bị viễn thông và IP

Telephony.

Máy tính Intel là thương hiệu nôi tiêng và có chò đứng

quan trọng trong lĩnh vực linh kiện máy tinh trên thế giới.

Intel chọn FPT là (DEM (Original equipments manuíacturer)

đầu tiên tại Việt Nam, đồng thời cung cấp cho FPT 5 chương

trình hỗ trợ đủc biệt.

N ă m 1994 tại khách sạn Hà Nội. I B M và FPT ký hợp

|đống ủy quyền FPT làm đại lý phân phối chính thức các sàn

phẩm I B M tại Việt Nam. N ă m 1996 FPT trở thành nhà cung

cấp dịch vụ được ủy quyền cùa IBM. FPT cũng là đại lý với

doanh số lớn nhất cùa I B M trong các năm 95, 96, 97. 98

(tương đương hơn 5 0 % doanh thu của i B M tại Việt Nam).

Đ ố i tác của FPT Telecom chuyên cung cấp các thiết bị

ũt«rdry V n M r t y và giải pháp công nghệ cao.

ZyXEL ZyXEL là đôi tác cung cáp Modem ADSL cho các
Ikhách hàng cùa FPT Telecom,

REACH là nhà cung cấp kênh viễn thông quốc tế có

REACH trụ sở tại Hồng Kông hiện đang vận hành hệ thống mạng trục

viễn thông lớn nhất tại khu vực Đông và Đông Nam Á.

REACH là đối tác cung cấp cổng Internet quốc tế của

FPT Telecom.

SingTel là tập đoàn Truyền thòng hàng đầu tại châu A

|với các hoạt động và đầu tư tại hơn 20 nước trên thế giới.
 F P T T e l e c o m h i ệ n đang thuê công két nôi Internet

q u ố c tế q u a SingTel.

Đ ố i tác c ủ a F P T T e l e c o m t r o n g lĩnh v ự c điện t h o ạ i

mediaring Internet

N g à y 28/2/1996, M i c r o s o ữ - hãng phân m ề m l ớ n nhất

khế g i ớ i đã ký h ợ p đ ồ n g l ự a c h ọ n F P T - C ô n g t y t i n học hàng

đầu V i ệ t N a m làm đ ố i tác c h i n h thức t ạ i thị trường V i ệ t Nam.

N g à y 24/01/1997, FPT và Oracle ký k ế t hợp đồng

thương mại. C ô n g ty Oracle cam k ế t h ợ p tác này là m a n g tính

c h i ế n lược đ ố i v ớ i cà hai công t y t i n học l ớ n c ủ a hai quốc g i a

và h y v ọ n g việc h ợ p tác sẽ lâu dài. V à o ngày 28/05/97 tại trụ

s
c ủ a Oracle tại V i ệ t Nam, Oracle và F P T chính thức ký h ợ p

đồng đại lý để ủy n h i ệ m FPT làm nhà phân p h ố i hàng đẩu cùa

Oracle, phàn p h ố i các sàn p h ẩ m phẩn m è m tại V i ệ t Nam.

Đ ố i tác c ủ a F P T T e l e c o m t r o n g lĩnh v ự c trò chơi trực

» • tuyến.
WEBZEN

Đ ố i tác cùa F P T T e l e c o m t r o n g lĩnh v ự c trò chơi trực

e mót lon
tuyến.
 PHỤC LỤC 02

C Á C Đ Ó I T Á C CHIẾN L Ư Ợ C C Ủ A T Ậ P Đ O À N SAMSUNG

Các đổi tác Ngày Lĩnh vực họp tác

Hóp tác phát triền công nghệ cho điện thoại di động và các iĩiải
Nokia 4/2007
pháp chuân hòa DVB-H

Thành lập liên doanh phát triển nền táng Lìnux (SAMSUNG
Limo 1/2007
Electronics, Vodaíone, DoCoMo, Motorola và N E O

Alcatel ! 0/2006 Hợp tác vé vệ tinh DVB-H

Họp tác đẩu lư vào dòng LCD thế hệ thứ 8 (nền kính 2200mm X
Sony (S-LCD) 7/2006
2500mm)

Họp tác phát triển và tiếp thị công nuhệ cho các giải pháp máy in
IBM 3/2006
công nghiệp

Intel & Microsoít 3/2006 Họp tác phái triển UMPC

Discovery 9/2005 Họp tác về các nội dung độ nét cao

Hợp tác phát triển các sản phẩm gắn liền mới kết họp đo nội thất
Salvarani 7/2005
và điện từ gia dụntử

Hợp tác về các hệ thống máy tính kinh doanh thế hệ mới và kinh
Sun Microsystcms 7/2005
doanh giai pháp

Covad 7/2005 Cung cấp cong vào

Lowe's 7/2005 Cung cấp đồ điện tử gia dụng cho ử. 100 cứa hàng Lowe's

VDL 2/2005 Họp tác thương mại hóa DMB mặt đất

Họp tác phát triển máy thu truyền thông cáp và hộp giải m ã cho
Charter 1/2005
dịch vụ TV Full-Duplex

Cung cáp thiết bị mạng CDMA2000 IxEV-DO ớ miên Đông Nhật

KDDI 1/2005
Bản

Bang & Oluísen 11/2004 Họp tác kinh doanh rạp hát tại gia

Kent State ưniversitv 10/2004 Họp tác phát triền còng nghệ hiên thị

Qualcomm 7/2004 Họp tác về công nghệ M D D I (Mobile Display Data Interface)

Toshiba (TSST) 4/2004 Phát triển và tiêp thị các thiêt bị lưu trữ quang học

Sony (S-LCD) 3/2004 Thành lập liên doanh cho dòng LCD thê hệ thứ 7 (1870 X 2200
 C á c đ ố i tác Ngày L ĩ n h v ự c h ọ p tác

mm)

IBM 3/2004 Co-deveỉop nano-logic process t e c h n o l o g i e s

Đen 1/2004 C u n g cấp m á y in laser đa c h ứ c năng

Hevvlett-Packard 9/2003 C h i a sẻ công n g h ệ về m á y i n p h u n

Disney 9/2003 C u n g cấp h ộ p g i ả i m ã " M o v i e B e a m " cho VOD

Napster 9/2003 H ọ p tác phát triển và tiếp thị m á y S A M S U N G - N a p s t e r

Sony 8/2003 M ở r ộ n g và c u n g cố lĩnh v ự c k i n h doanh b ộ n h ớ

NEC 7/2003 H ợ p tác trên lĩnh v ự c h ệ t h ố n g m á y t i n h k i n h d o a n h cao cáp

Matsushita 1/2003 C h u ẩ n hóa công nghệ, đừng sản xuất và tiếp thị các đầu ghi DVD

Best B u y 7/2002 Bán tù lạnh side-by-side qua m ạ n g lưới hon 500 nhà bán lè

Microsoít 1 1/2001 H ợ p tác phát t r i ể n đo điện t ừ g i a d ụ n g kỹ thuật số

 PHỤC LỤC 03
H i ệ u q u à h ọ a t đ ộ n g k i n h tế c ủ a các d o a n h n g h i ệ p V i ệ t N a m .

Số doanh Lao Nguồn Doanh Nộp ngân

nghiệp động von thu sách

Tông sô 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

A. C h i a theo k h u v ự c k i n h tế
1. K h u vực D N nhà nước 8,5 48,5 62,1 51,3 52.6

2. K h u vực D N ngoài quốc doanh 87,8 36,6 16,5 30.1 10.8

Trong đỏ:
- Hợp tác xã 6,5 3,4 0,7 0,9 0,3
- D N tư nhãn 39,4 7,3 2 2 7,6 1.6
-Công ty T N H H 37.3 19,8 8,3 16,9 6.8

- Công ty cô phân 4,5 6,1 5,3 4,7 2.1

3. Khu vực cỏ vốn Đ T nước ngoài 3,7 14,8 21,4 18,7 36,6

B. Chia theo ngành

1. Nông, lâm nghiệp, thủy sản 5,4 5,7 2,4 1,0 0.7

2. Công nghiệp 25,2 52,4 34,3 37,8 53,9

3. Xây dựng 12,5 17,2 7,9 7,2 2,8

4. Thương nghiệp 39,4 9,9 17,5 42,5 25,9

5. Khách sạn, nhà hàng 4,5 1,7 1,9 0,8 0,7

6. Vận tài, bưu chính, viễn thông 5,2 8,2 6,0 5,5 5.9

7. Các ngành dịch vụ khác 7,8 4,9 30,0 5,2 10,1

c. Chia [heo vùng

ì. Đ ồ n g b
n g sông Hồng 25,4 28,2 41,4 29,1 33,6

2. Đông Bác 5.9 7,2 2,1 4,0 1,4

3. Tây Bác 1,0 0,8 0,2 0,2 0,1

4. Bắc T r u n g bộ 6,0 4,7 2.1 2,5 1.6

5. Duyên hãi miên T r u n g 7,3 6,6 2,6 4,8 3,0

6. Tây Nguyên 3,4 2,8 1.0 1,3 0,6

7. Đ ô n g N a m bộ 33,4 35,6 25,7 43,0 49,0

8. Đông băng sông C ử u L o n g 17,3 6,3 2,6 8,3 4,1

9. K h ô n g phân vùng 0,3 7,9 22,2 6.8 6,7

Theo Tong cục Thống kế Việt Nam ( đến 01/01/2003)

 P H Ụ L Ụ C 04

Các giải thưởng Sacombank đã đạt được trong năm

2006-2007
3. "Ngân hàng tốt nhất tại Việt Nam trong cho vay doanh nghiệp vừa và
nhỏ 2006,2007" d o c ộ n g đ ồ n g các d o a n h n g h i ệ p v ừ a và n h ó C h â u  u ( S M E D F )
bình c h ọ n ;

4. "Ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam 2006" d o t ạ p c h i A s i a
M o n e y - m ộ t t ạ p c h i d a n h t i ế n g u y t i n hàng đ ầ u v ề các g i ả i t h ư ở n g châu Á t r a o
tặng;...(xem thêm P h ụ l ụ c )

5. Giải t h ư ờ n g "Global Payments and Cash Management 2006 Certilìcate

of Excellence - Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc te xuất sức nhất Việt
Nam năm 2006" d o t ậ p đ o à n H S B C (rao t ặ n g ;
6. G i ả i t h ư ờ n g "2006 Global Payments and Cash Management Recognition
A w a r d - Ngân hàng thực hiện suất sức các hoạt động thanh toán quốc te" d o
t ậ p đoàn C i t i g r o u p t r a o t ặ n g ;
7. G i ả i t h ư ờ n g "Excellent payment bank 2007 - Ngân hàng thực hiện xuất
sức các nghiệp vụ thanh toán quốc tế 2007" d o B a n k O f A m e r i c a t r a o t ặ n g ;
8. G i ả i t h ư ở n g "Best Bank Vietnam 2007 - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam
2007" d o E u r o m o n e y - t ố c h ứ c x u ấ t bàn tài chính t i ề n tệ hàng đ ẩ u t h ế g i ớ i t r a o tặng.
9. G i ả i t h ư ờ n g "Retail Bank o i the year 2007 - Ngân hàng bán lẽ của năm

tại Việt Nam 2007" d o t ạ p chí A s i a n B a n k i n g a n d F i n a n c e t h u ộ c t ậ p đoàn C h a r t o n

M e d i a t r a o tặng.