Hotel „PREMIER AQUA“

Vrdnik

OSNOVE
STRATEGIJE
UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA KADROVIMA
Hotel „PREMIER AQUA“ Vrdnik
Novi Sad, Maj 2012 godine

2
 SADRŽAJ

Strana
I. UVODNO OBRAZLOŽENJE .................................................................................. 3

II. OSNOVE STRATEGIJE UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA

KADROVIMA Hotel „PREMIER AQUA“ Vrdnik ........................................... 5

1. Metoda selekcije i usmeravanja (orjentacije) kadrova pri prijemu,

Izboru i raspoređivanju ....................................................................................... 5
2. Sistema uvođenja radnika u posao ..................................................................... 6
3. Sistema praćenja razvoja i procene uspešnosti kadrova .................................. 8
4. Koncepcije angažovanja zaposlenih u Hotelu . ................................................. 9

III. AKTUELNA ANALIZA STANJA ...........................................................................14

IV. BROJNO STANJE .....................................................................................................15

V. NEOPHODNE MERE KADROVSKE POLITIKE ................................................17

VI. REALIZACIJA MERA KADROVSKE POLITIKE ..............................................19

VII. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA .............................................................................20

1. Uputstvo za primenu kriterijuma i merila uspešnosti radnika u radu,

2. Mere obuke u smislu zaštite na radu, PP zaštite i druge obavezne obuke ( naknadno),

3. Skala za procenjivanje uspešnosti u radu rukovodećeg kadra,

4. Odluka o najboljem radniku,

5. Pravilnik o pripravnicima hotela „PREMIER AQUA“ ( naknadno),

6. Pravilnik – akt o zapošljavanju invalida ( naknadno),

3
I. UVODNO OBRAZLOŽENJE

Uspešno poslovanje privrednog subjekta hotelsko-ugostiteljske, rent-a-car i drugih uslužnih

delatnosti uslovljava da se kadrovima, kao značajnom uslovu za realizaciju svih zadatih i
planiranih ciljeva, posveti posebna pažnja. Strategija upravljanja i rukovođenja kadrovima
obavezan je koncept i praktično pitanje planskog rada svakog uspešnog privrednog subjekta.

Formiranje Strategije upravljanja i rukovođenja kadrovima Hotel „PREMIER AQUA“

kao i RENT-A-CAR-a, začajan je cilj daljih radnih aktivnosti PROMONT GRUPE i
posebno novoformirane poslovne hotelsko ugostiteljske i renta a car delatnosti koji mora
omogućiti:

- uspešno regrutovanje stučnih, ambicioznih i lojalnih kadrova,

- prijem, trening i konsolidacija novog kadra kao osnovnog faktora uspešnog
izvršavanja svih radnih zadataka,
- obučenost, stručnost i opšta kultura ponašanja kao uslov za izvršavanje planiranih
radnih zadataka.
- potrebna motivisanost i zadovoljstvo radnim angažovanjem i poslom u celini,
- sprečavanje odliva stručnog i obučenog kadra, posebno visokoobrazovanog kadra,

Jedinstvenom, globalnom koncepcijom upravljanja i rukovođenja kadrovima Hotela

„PREMIER AQUA“ -Vrdnik, definišu se sledeći sadržaji i ciljevi:

1. Stvara se jedinstvena polazna osnova za formiranje i upravljanje kadrovskim

potencijalom od strane upravljačko – rukovodne strukture hotela, Društva i
vlasničke grupe u celini,

2. Definiše se model po kome posebne organizacione celine mogu uspostaviti svoje

specifične metode, sisteme i programe u oblastima koje su u njihovoj
funkcionalnoj i specifičnoj nadležnosti uz pravilno delegiranje prava i obaveza,
kao i dogovarajućih internih ovlašćenja i odgovornosti,

3. Daje se globalni prikaz metoda selekcije i usmeravanja visokostručnog kadra sa

ciljem da koriste usluge pri izboru i raspoređivanju kadrova koje ovaj metod može
da pruži,

4. Vrši se prezentacija globalne strukture sistema praćenja razvoja i procene

uspešnosti visokostručnih kadrova koji se angažuju, a čiji rezultati predstavljaju
osnovu za izbor, imenovanje i raspoređivanje visoko stručnih kadrova,

5. Daje se prikaz modela angažovanja zaposlenih i modela neposrednog rukovođenja

sa ciljem da se izvrši izbor najadekvatnijeg modela, zavisno od prirode posla,
tehnologije, obrazovnog nivoa zaposlenih,

6. Definišu se polazni (obavezni) sadržaj za edukaciju rukovodeće i upravljačke

strukture u hotelu „PREMIER AQUA“ – Vrdnik u oblasti upravljanja
kadrovskim potencijalom,
4
 7. Definišu se najvažniji principi i načela organizacije rada, nagrađivanja,
ocenjivanja uspešnosti, informisanja i komunikacije koji imaju direktan uticaj na
angažovanje i motivaciju zaposlenih.

PREMIER škola kao organizaciono postavljana celina ima zadatak da osnovu ove Strategije
praktično oživotvori koristeći sva pozitivna i poznata iskustva iz dosadašnjeg rada u hotelsko-
ugostiteljskoj i komplementarnim uslužnim delatnostima, rent-a-caru i dr. ali i služeći se
iskustvima drugih stručnih ustanova i institucija i privrednih subjekata.

U daljem radu, primenom principa i osnova Strategije upravljanja i rukovođenja kadrovima

Hotel „PREMIER AQUA“ – Vrdnik stvaraju se dugoročne osnove da uz primenu
dosadašnjih zakonskih i praktičnih i iskustvenih znanja, uspešnom tretiranju ove materije
bude pridodato donošenje i odgovarajućih Uputstava, Odluka i Naredbi, koji će omogućiti
sprovođenje istih u celosti.

5
 II. OSNOVE STRATEGIJE UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA
KADROVIMA Hotela “PREMIER AQUA“ -Vrdnik

Hotel “PREMIER AQUA“ –Vrdnik, upravlja kadrovima pribavljanjem-regrutovanjem, formiranjem,

treningom, razvojem i zadržavanjem kvalitetnih pojedinaca koji ispunjavaju zahteve poslova u Društvu.

Hotel “PREMIER AQUA“ upravlja kadrovima pomoću sledećih metoda sistema i koncepcija:

1. Metoda selekcije i usmeravanja (orjentacije) kadrova pri regrutaciji, prijemu, izboru,

treningu i edukaciji i raspoređivanju

2. Sistema uvođenja radnika u posao

3. Sistema praćenja razvoja i procene uspešnosti kadrova

4. Koncepcije dopunskog angažovanja zaposlenih u Društvu

1. METOD SELEKCIJE I USMERAVANJA KADROVA

Selekcijom i usmeravanjem kadrova postižu se dva osnovna cilja:

a) usklađivnje između zahteva posla i uslova u kojima se posao odvija, s jedne strane i sposobnosti, osobina
ličnosti, motiva i drugih karakteristika ponašanja kandidata s druge strane;

b) planiranje razvojne karijere zaposlenog (usmeravanje prema poslovima) zavisno od njegovih sposobnosti i
osobina ličnosti.

Selekcija i usmeravanje kadrova treba da se vrši:

- pri svakom prijemu visokostručnog i drugog kadra,

- prijemu kadrova nižih stepena kvalifikacije kada su u pitanju specifični zahtevi posla (posebne
karakteristične sposobnost, veštine i znanja),
- raspoređivanju mladih visokostručnih kadrova čije dispozicije i radne mogućnosti nisu još uvek jasno
ispoljene,
- izboru i usmeravanju kadrova u pripremi,
- izboru kadrova za obučavanje i pripremu radi angažovanja na posebnim poslovima i funkcijama
(potencijalni rukovodeći kadar).

1.1 Selekcija rukovodećeg kadra

Selekcija rukovodećeg kadra realizuje se:

- prema konceptu za formiranje kadrovske baze potencijalnog rukovodećeg kadra i

- primenom sistema za praćenje razvoja i procenu uspešnosti visokostručnih i rukovodećih kadrova.

1.1.1 Koncept formiranja kadrovske baze potencijalnih rukovodilaca

Ovaj koncept realizuje se najopštije rečeno sledećim aktivnostima:

6
- identifikacijom (selekcijom) kadrova u pripremi i kadrova u funkciji koji imaju dispozicije za rukovođenje
od 30 odnosno 40 godina starosti, ako već imaju rukovodeće iskustvo,
- izradom globalnog programa teorijske i praktične pripreme za preuzimanje rukovodilačkih uloga.

(Detaljni program je u nadležnosti PREMIER škole)

Identifikacija se vrši na osnovu:

- dispozicija za rukovođenje (prema traženom psihološkom profilu),

- lične motivacije za rukovođenje,
- procena uspeha u rukovođenju za one koji već imaju staž u rukovođenju.

Selekcija rukovodećeg kadra primenom sistema za praćenje razvoja i procenu uspešnosti kadrova biće
prikazana u nastavku.

1.1.2 Koncept formiranja baze kadrova za bavljenje istraživačko – razvojnim i sistematskim poslovima
(kreativnim poslovima u okviru biroa za specijalne poslove).

Baza kadrova za bavljenje kreativnim poslovima sadrži dva segmenta:

- aktuelno angažovane kadrove i

- potencijalne kadrove
kadrovska baza aktuelno angažovanih kadrova formira se
- procenom uspešnosti u radu i klasifikacijom, odnosno selekcijom prema pokazanom uspehu,
- procenom stručnog “rejtinga” prema dosadašnjem radnom i stručnom iskustvu.

Baza potencijalnih kadrova za kreativne poslove formira se:

- identifikacijom kadrova sa dispozicijama (sposobnostima, crtama ličnosti za kreativne poslove),

- selekcijom kadrova prema pokazanim rezultatima rada stručne produkcije i drugim relevantnim
kriterijumima,
- izradom globalnog plana obrazovanja u okviru i van PREMIER škole,
- izradom koncepta praćenja razvoja i procene uspešnosti ove kategorije kadrova

2. SISTEM UVOĐENJA RADNIKA U POSAO I PLANIRANJE RAZVOJNE KARIJERE

Sistem uvođenja radnika u posao i planiranje razvojne karijere sadrži sledeće segmente:

2.1 usmeravanje i pridobijanje za organizaciju kadrova u pripremi

2.2 uvođenje novih školovanih kadrova-radnika (pripravnika) u posao i planiranje razvojne karijere
2.3 uvođenje zaposlenih u Hotel “PREMIER“ u nove poslove

2.1 Usmeravanje i pridobijanje za organizaciju kadrova u pripremi

Usmeravanje i pridobijanje za organizaciju počinje samim činom “vrbovanja” rano uočenih talenata potrebnih
hotelu-Društvu i selekcijom, odnosno izborom kandidata za dodelu povlastica.

7
Na bazi identifikovanih dispozicija planira se dodatno, dopunsko učenje u vidu kurseva o trošku hotela-Društva
u oblasti neophodnim za buduće angažovanje korisnika povlastica (na primer u oblasti stranog jezika,
programiranja, ekonomije i finansija, računovodstva i knjigovodstva, posebnih specijalističkih kurseva
(barmeni, vinonoše, kuvari, recepcionari)). Vezivanje i pridobijanje kadrova u pripremi za hotel vrši se:

- putem povremenih organizovanih i pojedinačnih poseta budućim radnim sredinama,

- poslovna saradnja sa visokoobrazovnim školskim centrima i univerzitetima u zemlji i inostranstvu,
- razgovorima sa kadrovskim stručnjacima i rukovodiocima vezanim za problematiku radne sredine i sticanje
posebnih iskustvenih znanja,
- izradom seminarskih i diplomskih radova iz oblasti budućeg radnog angažovanja,
- obavljanjem školske prakse u budućoj radnoj sredini (buduća radna sredina treba da bude definisana
relativno širokim dijapazonom poslova usklađenih sa dispozicijama pojedinaca.)

Uvođenje ovog sistema je izuzetno važno. Susret sa organizacijom i prava radno – organizacijska iskustva su
veoma bitna, jer u velikoj meri određuju buduće ponašanje zaposlenog, njegov odnos prema organizaciji i
uspeh u radu. Kao što u svakom obliku učenja i razvoja postoji tzv. “kritični period” razvoja u kome se neka
funkcija (oblast) optimalno uči (pre ili posle tog perioda svako učenje je manje ili više, ili čak u potpunosti
neuspešno), tako je i u slučaju učenja organizacijsko – radnog ponašanja prva faza (od prvog susreta do 1-1,5
godine), izuzetno važna i kasnije skoro nenadoknadiva.

Ovaj sistem u prethodnom periodu nije funkcionisao iz poznatih razloga, ali je u celini neophodan u budućoj
obnovi kadra.

2.2 Uvođenje i planiranje razvojne karijere novoprimljenih radnika (pripravnika)

Ovaj segment sadrži sledeće aktivnosti:

- prvi prijem, uvodni razgovor i ispitivanje kandidata (testovima, standardnim upitnikom),

- ulazni intervju sa konkretnim stručnjakom (psihologom ili rukovodiocem sa ciljem da se utvrde motivacija i
interesovanje novoprimljenog radnika za određene poslove,
- davanje mišljenja (u pisanoj formi) o usmerenju kandidata na konkretne poslove (na osnovu motiva,
interesovanja, želje i dispozicija) i naravno potreba organizacije,
- organizovanje ulaznog, opšte informativnog seminara za novoprimljene radnike u trajanju od 3-5 dana.

Cilj seminara je sticanje opšte slike o hotelu-Društvu.

Globalne sugestije za sadržaj ovog seminara su sledeće:

- istorijsko razvojni i planski osvrt i aktuelna poslovna makro organizacija hotela-Društva,
- programi i rezultati poslovanja,
- planovi i ciljevi (vizija razvoja).

Koncept i program ovog seminara definiše „PREMIER“ škola u saradnji sa funkcijom upravljanja, rukovođenja
i rukovođenja hotelom-Društvom.

- organizovanje posebnih jednodnevnih kurseva iz oblasti zaštite na radu, PPZ ili druge oblasti,
- prijem novoprimljenih radnika od strane vlasnika, direktora, predsednika Društva i Skupštine i/ili upravnog
odbora hotela-Društva.

Osnovni cilj ovog razgovora je formiranje uverenja kod novoprimljenih radnika da su važni za hotel-Društvo.
Sadržaj razgovora treba da bude predstavljanje “aktuelne slike” i budućeg razvoja preduzeća i poslova na koje
su radnici primljeni, akcentiranje glavnih očekivanja od novoprimljenih radnika, upoznavanje sa pravilima
organizacijskog i radnog ponašanja, kao i informisanje o položaju i mogućoj razvojnoj karijeri ovih mladih
radnika.
8
Pripravnički staž mora biti osmišljen, stručan i u skladu sa programom osposobljavanja pripravnika.

Posle realizacije opštih uvodnih aktivnosti dalje uvođenje radnika u posao preuzima neposredni rukovodilac i
kadrovska služba hotela-Društva. Zadatak rukovodilaca i kadrovske službe hotela-Društva (službe ili referenta
za praćenje razvoja kadrova PREMIER škole) su:

- izrada programa radnog angažovanja, informativnog upoznavanja sa poslovima i obezbeđenje

komunikativnih aktivnosti neophodnih za obavljanje budućeg posla. Ovaj program treba da omogući
potpunu, adekvatnu pripremu za buduće radno angažovanje. (Ako je radnik na primer planiran za kuvarske
poslove, po isteku pripravničkog staža on treba da se bavi i odgovarajućim, za budući rad važnim
praktičnim oslovima, da obavlja odgovornije kuvarske poslove);
- određivanje instruktora novoprimljenog radnika ako to iz različitih razloga ne može da bude neposredni
rukovodilac;
- praćenje i revizija plana uvođenja u posao;
- priprema radne sredine za adekvatan, ljudski prijem novog radnika.

2.3 Uvođenje radnika sa radnim iskustvom u novi posao

Neophodno je dakle definisati postupak uvođenja novog radnika ili rukovodioca u novu radnu, ili
rukovodilačku ulogu i to sa normativnog i kadrovsko organizacijskog aspekta. Iz ovaj postupak nužno je
definisati kao komplementarni segment i postupak napuštanja radne i rukovodilačke uloge, kako ne bi došlo do
diskontinuiteta u obavljanju poslova.

Sistem uvođenja u posao i planiranja razvojne karijere koji smo ovde globalno skicirali, odnosi se na visoku
stručnu spremu. Analogno ovom modelu definišu se i postupci uvođenja u posao svih drugih stepena stručne
spreme.

3 SISTEM ZA PRAĆENJE RAZVOJA I PROCENU USPEŠNOSTI VISOKOSTRUČNOG

RUKOVODEĆEG KADRA I DRUGOG KADRA

Ovaj sistem kako proizilazi iz samog naslova ima dva osnovna segmenta:

- procenu potencijala visokostručnih i rukovodećih kadrova i

- procenu aktuelne uspešnosti ovih, kao i svih drugih kadrova.

Osnovni cilj ovog sistema je razvoj uspešnih kadrova radi unapređenja opšte organizacijske efikasnosti.
Sistemom se stvara analitičko – praktična osnova za primenu mera unapređenja organizacijske i radne
efikasnosti i to:

a) mera selekcije i profesionalne orjentacije koje se odnose na zamenjivanje neuspešnih uspešnijim, odnosno
poveravanje najznačajnijih organizacijskih uloga (rukovođenje, sistemski poslovi i drugi ključni poslovi)
adekvatnim kadrovima;

b) adaptivnih mera, odnosno osposobljavanja i funkcionalnog obrazovanja kadrova, kao i organizovanja

odgovarajućih poslova i organizacijskih uloga, primerenih pojedincu i njegovim “kvalitetima”.

9
Sistem se oslanja na posebne grupe podataka koji se prikupljaju, obrađuju i čuvaju odgovarajućim metodama i
instrumentima i to:

- tzv. Objektivne, faktografske podatke (starost, staž, kretanje u službi, obrazovanje i sl.), koji se prikupljaju
iz kadrovske dokumentacije i samih radnika i čuvaju delom u računskim datotekama, a delom u našoj
priručnoj datoteci i kadrovskim i evidencijama PREMIER škole;
- podatke o sklonostima (dispozicijama) kadrova (sposobnosti, osobine ličnosti motivacija, interesovanja),
koji se prikupljaju odgovarajućim standardizovanim testovima i za naše potrebe konstruisanim upitnicima i
intervjuom;
- podatke o uspešnosti kadrova koji se dobijaju pomoću skala procene rezultata rada (adekvatnosti),
realizacije radne i (ili) rukovodilačke uloge i pomoću objektivnih, kvantitativno iskazanih podataka o
uspešnosti rada (ili) poslovanja organizacione celine.

Na osnovu odgovarajućih kriterijuma u okviru svakog podsistema vrši se selekcija i klasifikacija

visokostručnih, rukovodećih i drugih kadrova.

Dalji razvoj ovog sistema zavisiće od stepena njegove primene u praksi. Takođe je neophodno da podatci koji
se prate ovim sistemom budu kompjuterizovani u okviru kadrovske funkcije i PREMIER škole.

4 KONCEPCIJA ANGAŽOVANJA ZAPOSLENIH U hotelu “PREMIER AQUA“

Sistem angažovanja zaposlenih u hotelu “PREMIER AQUA“ oslanja se na sledeće (najvažnije) segmente:

- koncepciju motivisanja zaposlenih,

- koncepciju neposrednog rukovođenja,
- koncepciju organizovanja rada (radnih uloga),
- koncepciju internog informisanja i participacije, učešća u odlučivanju i
- mehanizme usklađivanja odnosa.

4.1 Koncepcija motivisanja zaposlenih u hotelu PREMIER AQUA“.

Pod motivacijom u ovom kontekstu podrazumevamo “kompleks sila koje iniciraju i zadržavaju osobu na radu u
hotelu-Društvu.

Razrada koncepta motivacije zaposlenih u hotelu “PREMIER AQUA“ data je u nastavku.

4.1.2 Motivacioni model

Hotel “PREMIER AQUA“ primenjivaće za motivisanje zaposlenih razne modele i metode:

a) Tradicionalni model motivisanja

Prolaz ovog modela je da je radnik motivisan ekonomskim podsticajima i hotel-Društvo treba pomoću ovih
podsticaja da kontroliše i usmerava ponašanje zaposlenih – nagradom i kaznom. U ovim uslovima rada to je
moguće, ali treba biti poslovno i profesionalno STROG kao i PRAVIČAN što čini osnovu cilja u budućim
odnosima u radu i u vezi sa radom.

10
b) Model međuljudskih odnosa

Polaz ovog modela je da je radnik prvenstveno motivisan društvenim i ekonomskim potrebama, razvija svoj
osećaj identiteta preko odnosa sa drugima. Radnik treba da se oseća važnim i korisnim za preduzeće da bi bio
koristan. Želi da učestvuje u radu i da pomogne Društvu kao stožeru svoje egzistencije (lojalnost firmi).

c) Model ljudskih resursa

Polaz ovog modela je da je čovek složeno biće. On je istovremeno i racionalno – ekonomsko biće i društveno
biće i biće koje teži samoaktualizaciji, ali i više od toga. Prema ovom modelu zaposlene treba motivisati tako
što uz novčanu stimulaciju treba voditi računa o sadržaju posla, priznanjima, odgovornosti, napredovanju i sl.
Iskorišćenje radnih mogućnosti zavisi od zadovoljstva i motivacije za dalji rad, a ne obrnuto.

Opredeljenje za jedan od ovih modela motivisanja uslovljeno je vrstom i prirodom rada, nivoom tehnologije,
načinom organizacije, stepenom obrazovanja zaposlenih, radnim navikama, sistemom vrednosti, sposobnošću
da se preuzme odgovornost za posao, a posebno novčanom nadoknadom.

Imajući u vidu činjenicu da je generalno gledano ugroženo zadovoljenje egzistencijalnih potreba zaposlenih u
hotelu-Društvu usled opšte društveno – ekonomske krize, kao i da do sada nismo imali razvijen ni tradicionalni
model motivisanja, naše opredeljenje je da motivacija najšireg sloja zaposlenih u Društvu (u proizvodnji i
rutinskom radu na obradi informacija), treba da se gradi na tradicionalnom modelu, a da se u kreativnim i
istraživačko – razvojnim inovativnim sredstvima primenjuje model ljudskih resursa. Istovremeno, generalno
opredeljenje bi bila tendencija ka primeni modela ljudskih resursa uz novčanu nadoknadu kao osnovni
motivacioni i profesionalni faktor.

4.2 Koncepcija neposrednog rukovođenja u hotelu „PREMIER AQUA“.

Koncepcija neposrednog rukovođenja zavisi od opredeljenja modela angažovanja zaposlenih.

a) Neposredno rukovođenje prema tradicionalnom modelu

U tradicionalnom modelu osnovni cilj rukovođenja je efikasan rad, a manje pažnje se poklanja osećanjima i
moralu zaposlenih. To je “klasični”, autoritativni način rukovođenja. Rukovodilac vrši 4 osnovne funkcije:
1. planira i, 2. organizuje posao, 3. motiviše i 4. kontroliše zaposlene.

Prema ovom modelu, hotel- Društvo kupuje izvršavanje zadataka i poslušnost zaposlenih i plaća ih pomoću
zarađenih ekonomskih dobara-novca.

Organizacija se štiti pomoću sistema autoriteta i kontrole. U situaciji kada su moral i produktivnost niski,
preduzimaju se dve stvari:
1. Reorganizuje se posao na bazi analize kojima se utvrđuje: da li je izvršena dobro raspodela posla, da li je
lanac komandi adekvatan, a zatim da li se posao adekvatno i obavlja.
2. Preispituje se adekvatnost sistema podsticaja radnika sa ciljem da se utvrdi da li je efikasna, da li treba
uvesti poseban sistem takmičenja sa posebnim nagradama za najuspešnije, ili neke druge oblike
stimulativnog nagrađivanja.

Odgovornost za efikasnost rada je isključivo na rukovodiocima, a od zaposlenih se prema ovom modelu

očekuje da se ponašaju onako kako su usmereni.

b) Neposredno rukovođenje prema modelu međuljudskih odnosa

Pažnja rukovodioca ne može biti usmerena samo na obavljanje posla, već i na potrebe ljudi. Rukovodilac mora
da prihvati realnost grupa i da bude više orjentisan na grupu i na grupne podsticaje nego na lične, individualne.
11
Rukovođenje prema ovom modelu nije usmereno na motivisanje i kontrolisanje zaposlenih, već pre svega na
vođenje računa o osećanjima radnika, potrebama da budu prihvaćeni, od drugih korisni i važni za hotel-
Društvo i da se identifikuju sa istim. I inicijativa za posao nije više na rukovodiocu, nego na radnoj grupi.
Rukovodilac treba svojim delovanjem da stvori uslove da se ta inicijativa javi i održava na potrebnom nivou.

Rukovodilac prepušta grupi da ona sama realizuje svoje ideje o načinu obavljanja posla. Na taj način zaposleni
zadovoljavaju svoje društvene potrebe, aktiviraju u punoj meri svoj energetski potencijal i time doprinose
ostvarivanju ciljeva hotela-Društva.

c) Neposredno rukovođenje prema modelu ljudskih resursa.

Rukovođenje prema ovom modelu sadrži sve postavke kao i prethodni model, ali je zadatak rukovodioca još i
to da posao organizuje tako da on predstavlja izazov za radnika, da radnik u poslu može da nađe značenje i
može da zadovolji svoju potrebu samorealizacije. Rukovodilac prema ovom modelu nije motivator i kontrolor,
već prepušta zaposlenima samousmeravanje i samokontrolu. Čitava motivacija zaposlenih pomera se sa
spoljašnjeg plana na unutrašnje motive. Organizacija ne motiviše zaposlene spoljnim motivatorima, već stvara
uslove da se aktiviraju unutrašnji motivi (sadržaj posla, priznanje, napredovanje i sl.) Rukovodilac prenosi na
svoje saradnike onoliko odgovornosti koliko oceni da oni mogu da je prihvate.

Rukovodilac treba da bude fleksibilan i dobar dijagnostičar, kako bi mogao u konkretnoj situaciji da primeni
najadekvatniji metod rukovođenja.

4.3 Pristup motivisanju zaposlenih putem novčane i drugih oblika stimulacije

a) Novčana stimulacija

Nadležne funkcije u hotelu „PREMIER AQUA“ će pri izgradnji sistema motivisanja zaposlenih putem
novčane nagrade imati u vidu uslove pod kojima ova nagrada može da deluje motivaciono, a to su:

1. visoka važnost novca kao vrednosti nagrade za pojedinca,

2. dovoljno primamljiva, (ali dostižna) veličina nagrade,
3. uverljivo sagledavanje pozitivne veze između uloženog napora i učinka
(Ako se zalažem, mogu da ostvarim učinak – rezultat; neće me u tome sprečiti drugi faktori),
4. uverljivo sagledavanje pozitivne veze između učinka i nagrade
(Ako ostvarim veći učinak – nagrada će biti veća i obrnuto),
5. relacija učinak nagrada mora biti doživljena pravednom u poređenju sa istom relacijom kod osoba sa kojima
se pojedinac upoređuje.

Motivacija zaposlenih u hotelu „PREMIER AQUA“ putem novčanog stimulisanja treba graditi ispunjenjem
prva četiri uslova. Peti uslov koji je izuzetno teško postići relativno uspešno se deaktivira primenom
diskrecionog prava rukovodioca na tajnost u pogledu određivanja visine stimulativnog dela nagrade.

Ovi uslovi podležu promeni zavisno od svojine i stava vlasnika u hotelu-Društvu.

U hotelu-Društvu u kome je ukupan kapital i/ili većinski kapital privatni postoje uslovi da novčana nagrada u
određenim procesima rada može biti u direktnoj funkciji uspešnosti u radu.

Kategorija uspešnosti radnika u ovakvom Društvu, nagrađivaće se u skladu sa visinom novčane nagrade koja će
se formirati na tržištu radne snage i u skladu sa finansijskim mogućnostima hotela-Društva a uvek u zavisnosti
od ostvarenih/planiranihe ekonomskih efekata poslovanja.

Kategoriji neuspešnih radnika treba pristupati kao kadru koji je nepotreban i kao stručan kadar nedovoljno
sposoban za izvršavanje planiranih radnih zadataka.
12
Hotel-Društvo će nastojati da uspešnim radnicima obezbede racionalnu i ekonomski opravdanu visinu novčane
nagrade pomoću kojih će moći da ih zadrže na radu i obezbede što veću produktivnost i kvalitet rada.

Novčana stimulacija, kao što je već više puta rečeno, nije jedino važna i nije podjednako važno za sve grupe
radnika (za kreativne radnike je izuzetno važan sadržaj posla i njegova usklađenost prema dispozicijama
radnika).

U našim uslovima ona međutim (usled jake i dugotrajne krize koja ugrožava egzistenciju), postaje osnova
motivacije. To međutim ne znači da bismo smeli izgubiti iz vida važnost drugih činilaca (koje smo uzgred
rečeno dugi niz godina sistematski ignorisali), ukoliko želimo motivisanje zaposlenih.

b) Drugi oblici stimulisanja zaposlenih

Hotel „PREMIER AQUA“ stimulisaće zaposlene i putem:

- poboljšanja uslova rada,

- mogućnost napredovanja,
- mogućnost stručnog usavršavanja,
- drugih mera.

Ove i druge motivacione mere kao što su (razne nagrade, priznanja, takmičenja i sl.), mogu imati ozbiljnijeg
efekta, samo ako se realizuju planirani ekonomski ciljevi kao i mere stvaranja motivacione klime u organizaciji
koje su definisane ovom koncepcijom.

4.4 Koncepcija organizacije rada u hotelu „PREMIER AQUA“ .

Organizacija rada u hotelu-Društvu zavisiće od opšteg modela angažovanja zaposlenih.

Opredeljenje za drugi i treći model angažovanja zaposlenih (u kreativnim sredinama, gde se rade sistemski,
razvojni poslovi), povlači sa sobom organizaciju rada koja treba da obezbedi tri važna cilja:

a) organizovanje radnog mesta (sadržaja posla) i u skladu sa sposobnostima i sklonostima pojedinca.

U tom smislu bitno je obezbediti uslove da neposredni rukovodilac u saradnji sa kadrovskom funkcijom
(sistematizacije i mikroorganizacije) ima slobodu u kreiranju sadržaja posla za svakog pojedinca (naravno
u okviru odgovarajućih raspona po složenosti i vrsti posla);
b) izgradnja fleksibilne timske (grupne) organizacije.
Uspešno se usmerava i održava metodom “rukovođenja ciljevima”, a podrazumeva da članovi timova
imaju visok nivo grupne lojalnosti, delotvorne sposobnosti interakcije i visoke radne ambicije.

Napredovanje u organizaciji deluje motivaciono na pojedinca koji napreduje i na organizacijsku sredinu, samo
ako se zasniva na pravim kriterijumima (priznatim sposobnostima, uspehu u radu), u suprotnim deluje
demotivaciono na zaposlene u sredini, a onoga koji napreduje stavlja u poziciju kojoj nije dorastao i time
nanos8i štetu i njemu i organizaciji.

Mogućnost stručnog usavršavanja (misli se na vertikalno), je jak motiv za visoko - stručni kadar. U našoj
praksi međutim, to je često bežanje od “problema” u radnoj sredini, stručni angažman koji predstavlja
kompenzaciju nedovoljnom angažovanju u radnoj sredini, ili nedovoljnom uspehu (odnosno neusklađenom
uspehu i u radu ili položaju u organizaciji sa nivoom aspiracija pojedinca). Stručno usavršavanje vertikalnog
tipa deluje motivaciono i korisno je za pojedinca i organizaciju samo onda kada se radi o izrazito uspešnim,
angažovanim pojedincima, koji imaju dispozicije za kreativni rad i kada je to usklađenost a potrebama posla u
organizacionoj sredini. Neophodno je što pre napustiti praksu dodatnog finansiranja, školovanja prosečnih
kadrova (u pogledu dispozicija), koji se nisu u svojom aktuelnoj radnoj ulozi afirmisali.

13
Pri projektovanju organizacijske strukture treba obavezno voditi računa o mogućnosti napredovanja radnika i to
ne po liniji rukovođenja (već po liniji preuzimanja složenijih izvršilačkih uloga). (Rukovođenje mora biti sve
više profesija sa specijalnim zahtevima u pogledu dispozicije, a ne forma napredovanja za kvalitetne izvršioce).

4.5 Koncept internog informisanja, komunikacija i učešća u odlučivanju u hotel „PREMIER AQUA“ .

Hotel „PREMIER AQUA“ može uspešno da angažuje zaposlene pod uslovom da imaju uspostavljanu:

a) koncepciju internog informisanja i to:

- putem linije rukovođenja,
- putem ostalih informativnih oblika;

b) koncepciju rukovodećih komunikacija

- zaposlenih sa rukovodiocima,
- rukovodilaca međusobno po nivoima rukovođenja i

c) oblike učešća zaposlenih stručnih kadrova u donošenju odluka.

POSEBNA NAPOMENA: Osnove koncepta i strategije upravljanja i rukovođenja kadrovima

Hotel „PREMIER AQUA“ metodološki i sistemski prati samostalno
odgovarajuća stručna služba u okviru svojih poslova i radnih zadataka ili uz
potpunu koordinaciju sa “PREMIER” školom i to onih delova i segmenata koji
nisu u domenu rada iste.

14
III. AKTUELNA ANALIZA STANJA

Karakteristike poslovanja hotela “PREMIER AQUA“ kategorisanog sa 5 zvezdica razvrstanog standarda

kvaliteta u periodu otvaranja i početka rada objekta a u svetlu svih ekonomsko – političkih previranja, svakako
se posebno ogledaju u planu i cilju uspešnog pozicioniranja hotela na tržištu u misiji da se obezbedi ekonomska
opravdanost ukupne uložene investicije.

Realno sužena i usko profilisana jasna ciljna grupa, upravo poslovnog miljea korisnika i visokoplatežnih gostiju
nameću obavezu obezbeđivanja najvišeg standarda kvaliteta usluga od prvog dana poslovanja.

Mogućnost efikasnog, planiranog i u svemu potpuno uspešnog poslovanja, utiču na planiranje načina i obima
poslovanja koji su u svemu na najvišem standardu kvaliteta u okruženju. Opšta procena je da je kvalitet,
raznovrsnost i u svemu visok nivio kvaliteta rada jedan od najbitnijih uslova uspešnosti ostvarenja planiranih
ciljeva poslovanja i rada u delatnosti.

1. Trend otežanih uslova poslovanja u celini treba prevazići uspešnim upravljanjem kvalitetom,
visokostručnim i motivisanim kadrovima kao i stabilnom razvojnom politikom u sferi glavne delatnosti u
operativnom radu hotela.
Negativne moguće trendove treba detektovati, preduprediti i u svakom pogledu preventivno delovati sa
jedne strane, odnosno ambiciozno i stručno voditi poslovanje u jasno definisanim okvirima ukupne
poslovne politike rada i poslovanja hotela:

- Formirati najstručniju radnu snagu i kadrovski potencijal,

- Obezbediti stabilna primanja i očekivane-ugovorene prinadležnosti čime se položaj radnika drži
stabilno i dugoročno kontrolisanim,
- Obezbediti planiranu motivisanosti za rad kod radnika, a posebno kod vodećih radnika čiji rad treba
da se vrednuje adekvatno uloženom radu i zalaganju,
- Razviti potpuno poverenje u rukovodeći menadžment,
- Omogućiti efikasno popunjavanje upražnjenih radnih mesta usled neispunjenih ciljeva i zadataka
određenih radnika, usled neadekvatnog nagrađivanja i prirodne fluktuacije kadra,
- Storiti neophodnu odgovornost, požrtvovanost i lojalnost radnika, posebno rukovodećeg kadra i
potpunuedisciplinu radnika u radu,
- Drugim pozitivnim efektima i posledicama.

2. Polaznim osnovama funkcije rukovođenja poslovanjem uz program globalnog koncepta modernog i

stručnog rada hotela “PREMIER AQUA“ utvrđenim u svim konceptima rada i ciljevima poslovanja hotela
ukazuje se na osnove i karakteristike kadrovske politike hotela-Društva, koja se u osnovi sastoji u sledećem:

2.1 Odabir stručnog (školovanog) i nedovoljno iskusnog kadra mlađih uzrasta i doba životne
starosti.
2.2 Princip pokretljivosti kadra, posebno iz jedne u drugu poslovnu jedinicu a sve u skladu sa
potrebama posla i posebnim programima u radu.
2.3 Izrada sistema adekvatnog nagrađivanja, a posebno primena svih vrsta stimulativnog
nagrađivanja.
2.4 Kadrovska politika mora obezbediti smenjivost kadra i pojačanu odgovornost za rezultate rada i
ostvarene i ispunjene zadatke u radu.
2.5 Obuka, dokvalifikacija i edukacija kadrova, posebno iz Vrdničkog kadrovskog regiona i
potencijala.
2.6 Stvaranje uslova za maksimalnu uposlenost, kontrolu i eventualno smanjenje apsentizma ukoliko
se isti pojavi, odgovoran odnos u radu, pravnu sigurnost radnika i sl.
2.7 Druge karakteristike, vezane za rad i prava i obaveze iz radnog odnosa.
15
Usvojene aktivnosti i realizacija istih, bitno su povezane sa ambicioznim planovima poslovanja i uspešnim
nastupom hotela od prvog momenta operativnog rada na tržištu.
Potrebno je od prvog dana dati pun, vrhunski kvalitetan i stručan servis gostima koji to bez izuzetka očekuju i
na taj način obezbeđuju adekvatnu valorizaciju uloženih sredstava i ostvarenje planiranih ciljeva poslovanja u
celini.
Ovo je zadatak na koji se posebno ukazuje kako menadžmentu hotela tako i svim zapolsenim te u tom smislu u
prvim danima i mesecima rada hotela leže i najbitniji uslovi i rizici ostvarenja uspešnog poslovanja hotela.

Strategija upravljanja ljudskim resursima kao kadrovska politika, upravo pokazuje prilagodljivost svim
neplaniranim događajima i služi da se sve loše situacije uspešno detektuju, prebrode ili maksimalno moguće
minimiziraju.

IV BROJNO STANJE

Analiza i plan brojnog stanja kadrova ukazuju na potrebu da se za najviši kvalitet planiranih usluga pored
stručnog, mora obezbediti i adekvatno brojčano stanje kadrova.
Posebno je potrebno ukazati na činjenicu da je hotel sačinjen kao vrlo kompaktna celina više značajnih i bitnih
funkcionalnih i organizacionih celina , koje sve zajedno zahtevaju značajno povećan obim ukupne radne snage.

Radno vreme objekta, kao i specifičnosti turističke destinacije banje Vrdnik takođe postavljaju poseban zadatak
rasporeda određenog kadrovskog potencijala u svim sferama rada i punom kapacitetu funkcija u radu.
Radno vreme hotela je punih 365 dana u godini.

Pregled planiranog brojnog stanja kadrova prema organizacionim MAKRO celinama, kvalifikacionoj strukturi
u momentu otvaranja hotela :

Imajući u vidu da je hotel „PREMIER AQUA“:

- Razvrstanog kvaliteta 5 zvezdica, što nosi posebne zahteve u pogledu posebno utvrđene i propisane radne
snage i radnih profila,
- Da je projektovan kao hotel punog servisasa planiranim radom 365 dana i propisanim dnevnim i
sedmičnim radnim vremenom posebno značajnih funkcija,
- Da je kompleksno organizovan sa maksimalnim sadržajima i radnim funkcijama najvišeg operativnog
kvaliteta,
- Da je radno vreme hotela maksimalno komponovano kao i da se očekuje pun servis na svim radnim
funkcijama i posebnim animacijama i dr.
to je obim radne snage potrebno planirati u skladu sa svim navedenim zahtevima i specifičnostima.

U tom smislu hotelom je neophodno upravljati uz optimalan obim stručne radne snage koja u tom smislu ne
može biti planirana ispod optimalnog broja radnika od oko 85 radnika.

Pored toga neophodno je angažovati i odeđen broj radne snage kao spoljnih saradnika i po osnovu dopunskih
sezonskih i posebnih poslova i zadataka.

Poseban povećan broj kadrova neophodno je planirati i u prvih 3 – 6 meseci rada po otvaranju i puštanju hotela
u operativni rad. Kada se poslovi organizaciono, funkcionalno i kadrovski stabilizuju moguće je planirati
stabilniji i nešto racionalniji obim kadrova ali nikako van planova razvoja i agresivnog nastupa na tržištu, što
sve zahteva dodatne i trajne angažmane određenih kadrovskih profila.
Kadar aktivnim radom mora opravdati svoje puno angažovanje.

Ceneći napred izneto planiran je obim i stručna kvalifikacija prema sledećoj tabeli plana kadrova :
16
Hotel "PREMIER AQUA"
Vrdnik
15 jul 2012.god. PLAN KADROVA

SSS VS VSS UKUPNO UKUPNO

Br. SEKTOR - SLUŽBA III-IV st. V st. VII st. Minimalno Optimalno
1 Direktor     1 1 1
2 Prodaja i marketing     2 2 2
3 Održavanje 1   2 3 3
4 Obezbeđenje   1   1 1
5 RECEPCIJA 1 1 5 7 7
Hotel i gift shop
6 Rent a car     2 2 3
7 Animacija i servisi         1
8 Domaćinstvo 9 1 2 12 13
9 Vešeraj 1   1 2 2
10 KUHINJA 8 6   14 16
Poslastčarnica-
11 pekara 1 1   2 2
12 RESTORAN 7 3 1 11 12
13 Barovi 5 2   7 8
14 AQUA MEDICA 2 3 2 7 9
15 Administracija hotela   1 2 3 3
16 Nabavka hotela   1 1 2 2
  UKUPNO: 35 20 21 76 85

D. Propisani uslovi za zasnivanje radnog odnosa

Uslovi propisani za zasnivanje radnog odnosa zavisiće od konkretnih potreba posla a u skladu sa Zakonom.

Propisuje se da će zasnivanje radnog odnosa sa radnicima imati osnovna utrđena pravila:

1. Zasnivanje radnog odnosa sa stručnim kadrovima, obučenim i iskusnim a u slučaju da su već zaposleni vrši
se na neodređeno vreme.
U slučaju da je radnik van radnog odnosa i nezaposlen radni odnos se može zasnivati prvo na određeno vreme
od 6 meseci a zatim neodređeno.
2. Za kadrove i radnike vrši se procena znanja, potreba kao i drugih kriterijuma i potreba u konkretnom slučaju
pa se radni odnos može zasnivati na 1, 3 6 ili više meseci.
3. Svi uslovi konkretnih kadrovskih potreba a u konkretnom slučaju i u vezi određenih poslova i zadataka za
koje se radnik prima regulišu se i propisuju JEDINSTVENIM KATALOGOM RADNIH MESTA u okviru
akta o organizaciji i sistematizaciji koji se u tom smislu uredno vodi i usklađuje sa konkretnim potrebama
konkretnog radnog mesta i poslovnih potreba u radu.

Zasnivanje i radni odnos u svemu se organizuje i vodi u skladu sa zakonom koji propisuje uslove, način i dr.
kao i u skladu sa odgovarajućim odlukama i poslovnim politikama vlasnika i organa uprave.

Radnici i zaposleni u radu dužni su sprovoditi sve donešene akte, pravila, procedure, kodekse ponašanja i dr.
akte kojima se propisuje način rada i postupanje u radu i u vezi rada.

17
 V NEOPHODNE MERE KADROVSKE POLITIKE ZA POTREBE OTVARANJA
HOTELA

U cilju stvaranja optimalnih uslova poslovanja sa aspekta obezbeđivanja stručnog i radno motivisanog kadra,
neophodno je u okviru radnih aktivnosti sprovoditi sledeće neophodne mere kadrovske politike:

1. Pozivanje i regrutovanje radnika za rad u hotelu:

Sprovesti hitan završetak regrutovanja i pozivanja svih potrebnih-raspoloživih radnika i iste odmah angažovati
u skladu sa Programom radnih aktivnosti na otvaranju hotela.

Neophodno je konstantno pratiti tržište radne snage i vršiti potrebna regrutovanja a sve u cilju stvaranja najbolje
mogućih radnih timova i najobučenijih radnika u radu.

2. Razgovori, izbor i prijem radnika za rad u hotelu:

Postupak razgovora, izbor i prijem vodi se u skladu sa dokumentima koji regulišu postupak u kome se
obezbeđuje i provera znanja ukoliko je to potrebno i ako je to utvrđeno aktima Društva.

Izbor radnika i zasnivanje radnog odnosa vrši i odluku o tome donosi nadležan organ hotela-Društva.

3. Sačinjavanje PLANA TRENINGA odabranih kadrova:

Za svakog radnika koji zasniva radni odnos obavezno se sačinjava plan treninga i sprovodi obuka i trening a sve
u skladu sa potrebama posla, stručnom obučenošću radnika ili prema drugim pravilima koji se u konkretnom
slučaju utvrde.

Plan treninga sprovodi sačinjava neposredno najviši rukovodilac s tim da se plan u određenoj meri prilagođava i
kandidatu. Plan treninga planira se i sprovodi u okviru plana i programa rada PREMIER škole.

4. Trening i obuka odabranog kadra:

Trening radnika obavlja se prema programu koji predviđa vreme, mesto, način i druge elemente treninga,
obuke ili druguh neophodnih aktivnosti.

Odluku o uspešnosti treninga donosi menadžer sektora-službe u koju se novoizabrani radnik angažuje.

4.1.U saradnji sa tržištem rada moguće je obezbediti pripravnički i drugi radni kadar uz snošenje troškova.

Zavod obezbeđuje i posebne investicione programe za radnike koji nisu pripravnici, a zasnivaju radni odnos
posredstvom Zavoda i to uz odgovarajuću materijalnu pomoć po zaposlenom radniku – bespovratno.

Program saradnje sa Zavodom je moguće realizovati vrlo brzo, uz izradu odgovarajućeg programa.

Posredstvom Zavoda moguće je izvesti i dokvalifikaciju i prekvalifikaciju.

4.2. U toku je rad na uspostavljanju saradnje sa visokstručnim obrazovnim centrima i školama u Novom
Sadu i Beogradu. vezano za praksu polaznika škole u objektu hotela i stalnoj edukaciji kao i mogućeg
zapošljavanja diplomaca.. Očekuje se ugovoranje šire i uspešne saradnje.

18
5. Obezbeđivati adekvatno i stimulativno nagrađivanje

Obezbediti usvajanje akta ili metodologije o posebnom stimulativnom nagrađivanju.

Stimulativno nagrađivanje obezbediti za posebnu angažovanost u radu, ostvaren kvalitet u radu kao i uštede i
poseban doprinos u radu.
U okviru stimulativnog nagrađivanja, posebno raditi na punoj motivisanosti svakog radnika u radu.
Pored pozitivnih razviti kriterijume i za negativno stimulisanje i kažnjavanje radnika.

6. Standard i kvalitet rada

U radu obezbediti pun kvalitet, visok nivo hijerarhije i svih usluga karakterističnih za delatnost Društva.
Posebno pripremiti uvođenje standarda kvaliteta ISO 9000, kao i HACCP sistema bezbednosti hrane te
započete aktivnosti okončati.

7. Obezbeđivanje radne discipline

Radnu disciplinu obezbediti kao konstantan standard kvaliteta rada i pruženih usluga u skladu sa Zakonom i
aktima Društva.

8. Ocena uspešnosti rada rukovodećeg kadra

Obezbediti permanentno ocenjivanje uspešnosti rada rukovodećeg kadra i obaveznu smenjivost za

neizvršavanje i nesprovođenje utvrđene poslovne politike i nepostupanja po Zakonu i aktima Društva.

Uvesti obavezno i ocenjivanje radnika od strane rukovodećeg kadra, kao osnove stimulativnog nagrađivanja ili
preduzimanja zakonskih mera u slučaju neizvršavanja obaveza iz rada i ranog odnosa.

Prilog: Uputstvo o primeni kriterijuma i mera uspešnosti radnika u radu sa prilozima.

NAPOMENA: neophodne mere kadrovske politike, sprovesti u skladu sa posebnim programom

koji podrazumeva precizno utvrđivanje rokova, načina, izvršilaca i drugo.

19
VI REALIZACIJA MERA KADROVSKE POLITIKE

Mere kadrovske politike utvrditi aktom organa upravljanja.

Izvršioci su Direktor hotela i rukovodeći kadar.

1. Izvršiti hitno preostale kadrovske popune i adekvatno raspoređivanje rukovodećeg kadra.

Kompletan rukovodeći kadar hitno staviti na raspolaganje u radu, bez izuteka.

U radu rukovodećeg kadra obezbediti dvostepeno rukovođenje (zamenici-asistenti) u vodećem rukovođenju

organizacionim celinama (od nivoa menadžera-šefova sektora: recepcija, domaćinstvo, proizvodni i
ugostiteljski blok).

Napomena: Postojeći rukovodeći kadar uvek mora pružati dovoljnu garanciju kvaliteta i motivisanosti za
sprovođenje i inovativnost novih principa i načina modernog poslovanja, posebno u uslovima otvaranja
hotela i potrebne pojačane edukativne karakteristike rada sa zaposlenima u poslovanju i operativnom radu.

2. Obezbediti podmlađen rukovodeći i stručan kadar i u skladu sa organizacionom postavkom hotela “

PREMIER AQUA“ sprovesti prethodnu tačku.

3. Sprovesti plan treninga i edukacije svih zaposlenih kadrova hotela.

4. Novoimenovanom i kompletnom rukovodećem kadru, postaviti jasne zadatke u radu uz punu

odgovornost.

5. Utvrditi precizne rokove za izvršenje radnih zadataka.

6. U radu na primeni i ostvarivanju mera kadrovske politike, obezbediti etapnost u radu, primeni i
usavršavanju.

Posebnim i specifičnim etapama obezbediti i promenljivost uslova za uspešnost istih.

7. Obezbediti stručan i odgovoran kadar za operativno sprovođenje mera kadrovske politike, kao
osnove Strategije upravljanja ljudskim resursima uz punu saradnju sa legalnim institucijama koje
prate tržište rada i radne snage.

20
VII ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

OSNOVE Strategije upravljanja i rukovođenja kadrovima, obavezno se primenjuje kao metod kvalitetnog rada i
obezbeđivanja zaštite i kvaliteta kadrovske politike.

Obezbediti uslove da osnove strategije u potpunosti budu afirmisane, kao uslov stručnog rada sa kadrovima u
okviru ukupne poslovne politike hotela “PREMIER AQUA“ – Vrdnik.

Otvaranjem hotela i po isteku prvih 30 dana rada, istu revidirati, usaglasiti dalje sa ukupnom poslovnom
politikom i istu postaviti kao stabilan temelj daljeg rada u okviru kadrovske politike, uz posebno operativno
praćenje, obuku, kontrolu, nagrađivanje i sankcionisanje kvaliteta rada, a sve u okviru organizacione postavke
“PREMIER” škole, kao uspostavljenog visokog standarda kvaliteta rada.

Neophodno je u toku radnih aktivnosti, a posebno u okviru „PREMIER“ škole razvijati:

1. METOD FORMIRANJA I OČUVANJA KADROVSKE STRUKTURE I STRUKTURE ZNANJA:

1.1 Planiranje broja i strukture zaposlenih

1.2 Zapošljavanje novih kadrova primenom fleksibilnih formi radnog angažovanja

1.3 Postupak identifikacije i pripreme mladih, posebno nadarenih kadrova

1.4 Motivisanje ključnih kategorija kadrova

1.5 Selekcija i usmeravanje kadrova

1.6 Uvođenje radnika u posao

1.7 Obučavanje i obrazovanje

1.8 Sistem upravljanja razvojem kadrova

1.9 Sistem procene uspešnosti u radu i rukovođenju

2. MODELE ANGAŽOVANJA I MEHANIZME MOTIVISANJA ZAPOSELNIH

2.1 Motivisanje zaposlenih putem zarada i drugih oblika stimulacije

2.2 Metod neposrednog rukovođenja

2.3 Princip organizovanja rada, radnih mesta i radnih uloga

2.4 Sistem komunikacija, internog informisanja i učešća u odlučivanja

2.5 Mehanizmi usklađivanja, odnosa između ključnih struktura u hotelu-Društvu

2.6 Posebni mehanizmi za stvaranje klime za tekući i inovativni kreativni rad

21
3. POSEBNE MEHANIZME ZA KONSTANTNO PREVAZILAŽENJE OTEŽANIH USLOVA
POSLOVANJA UKOLIKO DO ISTIH DOĐE USLDED NE PREDVIĐENIH DOGAĐAJA I
OKOLNOSTI.

22
Hotel “PREMIER AQUA“
Vrdnik
Direktor
Broj: ___________
Datum: ___________

UPUTSTVO
O PRIMENI KRITERIJUMA I MERILA
USPEŠNOSTI RADNIKA U RADU

Vrdnik, Maj 2012 godine

23
Na osnovu zakonskih ovlašćenja Direktor Hotela „PREMIER AQUA“ donosi dana ____________

UPUTSTVO
O PRIMENI KRITERIJUMA I MERILA USPEŠNOSTI RADNIKA U RADU

Član 1.
Ovim Uputstvom uređuje se pitanje primene kriterijuma uspešnosti radnika u radu u
hotela „PREMIER AQUA“.

Član 2.
Ocena uspešnosti radnika u radu vrši se prema svakom kriterijumu pojedinačno, davanjem numeričke ocene
od 1., 2., 3., 4., do 5., saglasno opisnoj skali za primenu kriterijuma uspešnosti radnika u radu, datoj u prilogu
1. ovog Uputstva.

Ocena “1” znači potpunu neuspešnost, ocena “2” znači neuspešnost, ocena “3” znači delimičnu uspešnost,
ocena “4” uspešnost i ocena “5” visoku uspešnost.

Ocena uspešnosti radnika utvrđuje se izračunavanjem prosečne ocene uspešnosti, odnosno zbirom dobijenih
ocena po svim kriterijumima i deljenjem sa brojem kriterijuma.

Član 3.
Na osnovu prosečne ocene uspešnosti vrši se rangiranje u okviru stručne spreme, stepena i obrazovnog profila
na nivou odgovarajuće organizacione celine (PJ, sektori i deljenja) hotela.

Član 4.
Prestanak potrebe za radom, na osnovu kriterijuma uspešnosti radnika na radu, može se utvrditi za radnike koji
imaju najnižu ocenu, odnosno nižu ocenu uspešnosti u odnosu na druge radnike u okviru utvrđenog broja
radnika za čijim radom prestaje potreba, a u skladu sa Zakonom.

Ocena uspešnosti radnika u radu viša od “3” može biti osnov za stimulativno nagrađivanje radnika u radu i u
svemu u skladu sa utvrđenom poslovnom politikom u delu koji se odnosi na stimulativno nagrađivanje radnika
u radu.

Član 5.
Uspešnost radnika u radu, shodno ovom Uputstvu, viši – ocenjuje neposredni rukovodilac za radnike kojima
rukovodi, a Direktor hotela za neposredne rukovodioce.

Član 6.
Ocena se upisuje na list za upisivanje podataka o oceni uspešnosti radnika koji je dat u Prilogu 2 ovog
Uputstva.

Član 7.
Opisane skale za primenu kriterijuma uspešnosti radnika u radu (Prilog 1.) i List za upisivanje podataka o oceni
uspešnosti radnika (Prilog 2.), sastavni su deo ovog Uputstva.

Član 8.
Ovo Uputstvo stupa na snagu danom donošenja.

Hotel “PREMIER AQUA“

Direktor, Jovan Vukotić

24
 LISTA ZA UPISIVANJE PODATAKA O OCENI USPEŠNOSTI RADNIKA

1. Ime i prezime radnika ______________________________________, ________________________

(matični broj)
2. Poslovna jedinica __________________________

3. Naziv radnog mesta ___________

KRITERIJUMI PROCENE USPEŠNOSTI SKALA PROCENA

I Poznavanje posla (stručnosti) 1 2 3 4 5
II Efikasnost u prenošenju znanja – sposobnost za pružanje 1 2 3 4 5
stručne pomoći
III Planiranje posla 1 2 3 4 5
IV Održavanje radne discipline 1 2 3 4 5
V Ažurnost u poslu grupe 1 2 3 4 5
VI Tačnost i potpunost uputstva za rad 1 2 3 4 5
VII Sposobnost za uspešno obučavanje radnika 1 2 3 4 5
VIII Informisanje radnika o poslovanju preduzeća 1 2 3 4 5
IX Koordinacija posla sa radom drugih celina 1 2 3 4 5
X Odnos prema radnicima 1 2 3 4 5
XI Organizacija posla (Prenošenje zadataka na saradnike, 1 2 3 4 5
koordiniranje izvršavanja 6zadataka i kontrola)
XII Komunikativnost (Sposobnost uspešnog uspostavljanja 1 2 3 4 5
socijalnih veza, mogućnost komuniciranja sa ljudima)
XIII Odlučnost u sprovođenju postavljenih ciljeva 1 2 3 4 5
XIV Priprema i sistematika u poslu (U kojoj meri može 1 2 3 4 5
saradnik raščlaniti svoje radno mesto i pripremiti svoj
rad, može li mnogobrojne situacije i rokove međusobno
uskladiti)
XV Sposobnost primanja odgovornosti (Preuzimanje 1 2 3 4 5
odgovornosti za postupke jednog saradnika ili čitave
grupe, ili preuzimanje lične odgovornosti za neke
postupke pred grupom ljudi)
XVI Kreativnost (inicijativnost u radu) 1 2 3 4 5
XVII Urednost (celokupan izgled i higijena) 1 2 3 4 5
XVIII Stav prema gostima (ljubazan, lepog ponašanja, 1 2 3 4 5
korišćenje veštine prodaje
XIX Odnos prema hotelskog imovini 1 2 3 4 5

Zbir numeričkih ocena:

- Do 40 – ne zadovoljava Prosečna numerička ocena
- Od 40 do 60 – zadovoljava _______________________
- Od 60 do 70 – dobar
- Od 70 do 80 – vrlo dobar
- Preko 80 - odličan

____________
Datum procene PROCENU IZVRŠIO:

______________________________
Naziv funkcije lica sa posebnim
ovlašćenjima i odgovornostima
______________________________
potpis
25
Hotel “PREMIER AQUA“
Vrdnik
PJ __________________________

SKALA ZA PROCENJIVANJE
RUKOVODEĆEG KADRA
I. Poznavanje posla (stručnosti)

___________________________________
(Ima li dovoljno osnovnog znanja, iskustva, vežbe)

Numerička ocena Opisna ocena

1 Nema ni osnovna znanja o onome što bi trebalo znati
2 Potrebna su mu još neka znanja za uspešno obavljanje posla
3 Ima dovoljno predznanja za izvršavanje određenih poslova
4 Ima najbolje predznanje, iskustvo i zna se njime koristiti
5 Natprosečan je po svojoj stručnosti

II. Efikasnost u prenošenju znanja – sposobnost za pružanje stručne pomoći

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Nije u stanju da prenese svoje znanje i pruži svojim ljudima stručnu pomoć
2 Ne postiže naročit uspeh u prenošenju znanja i informisanja
3 Efikasnost u prenošenju znanja je zadovoljavajuća
4 Dobro se snalazi u prenošenju znanja i poslovnih informacija, može da pruži potrebnu
stručnu pomoć
5 Uspešno i sa lakoćom prenosi svoja znanja i poslovne informacije i pruža svu potrebnu
stručnu pomoć

III. Planiranje posla

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Loše planira posao, uopšte ne vodi računa o mogućnostima, vrlo često zakašnjava sa
izradom planova
2 Posao ne planira uvek najbolje, planovi mu nisu uvek u skladu sa mogućnostima
3 Zahteve u odnosu na planiranje poslova opšte uzevši zadovoljava, mada manje
nepotpunosti sprečavaju ostvarivanje boljih rezultata
4 Dobro planira posao, planovi su mu realni i na vreme gotovi, tako da ostvaruje
rezultate iznad proseka
5 Izvanredno uspešno planira poslove

26
IV. Održavanje radne discipline

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 U toku meseca stalna zakašnjenja ili bezrazložno napuštanje radnog mesta radnika
kojima rukovodi
2 Često zbog zakašnjenja, izostajanja ili izlaženja nisu na radu
3 U pogledu zakašnjavanja, izostajanja ili izlaženja su prosečno disciplinovani
4 Bez zakašnjenja i odsustvovanja sa posla, sem izuzetno
5 Disciplina primerna i pohvalna. Uvek su na radnom mestu na početku, u toku i sve do
završetka radnog vremena

V. Ažurnost u poslu grupe

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Ažurnost na poslu ne zadovoljava. Teško se pouzdati da će rokovi biti izvršeni
2 Uvek kasne sa rokovima i ne ažuriraju poslove
3 U rokovima i ažurnosti zadovoljavaju
4 Vrlo dobri u održavanju rokova. Ažurnost primerna
5 Ažurnost primerna i pohvalna. Rokovi se redovno izvršavaju i pre planskog
predviđanja

VI. Tačnost i potpunost uputstva za rad

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Nije u stanju da da nikakva uputstva za rad
2 Njegova uputstva za rad su najčešće nepotpuna i netačna
3 Njegova uputstva za rad su ponekad nepotpuna i netačna
4 Njegova uputstva za rad su najčešće potpuna i tačna
5 Njegova uputstva za rad su uvek precizna, potpuna i tačna

VII. Sposobnost za uspešno obučavanje radnika

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Nije u stanju da obuči svoje ljude za obavljanje posla
2 Ne postiže naročit uspeh u obučavanju svojih ljudi za obavljanje posla
3 Efikasnost za obučavanje radnika je zadovoljavajuća
4 Uspešno obučava svoje ljude za obavljanje poslova
5 Izuzetno uspešni i sa lakoćom obučava svoje ljude za obavljanje posla

27
VIII. Informisanje radnika o poslovanju preduzeća

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Ne upoznaje radnike sa ekonomskim činiocima i svim odlukama i kada se to od njega
traži
2 Uglavnom ne upoznaje radnike sa ekonomskim odlukama
3 Informiše radnike o ekonomskim odlukama, kada se to od njega traži
4 Uglavnom informiše radnike o ekonomskim činiocima njihovog rada i svim odlukama
5 Redovno upoznaje radnike sa ekonomskim činiocima njihovog rada i svim odlukama

IX. Koordinacija posla sa radom drugih celina

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Ne uspeva da uskladi rad svoje grupe sa radom drugih celina
2 Retko uspeva da uskladi rad svoje grupe sa radom drugih celina
3 Obično uspeva da uskladi rad svoje grupe sa radom drugih celina
4 Uspešno koordinira rad svoje grupe sa radom drugih celina
5 Vrlo uspešno koordinira rad svoje grupe sa radom drugih celina

X. Odnos prema radnicima

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Stalno dolazi u sukobe sa okolinom i saradnicima
2 Često dolazi u sukob sa saradnicima
3 Zatvoren i hladan prema drugima, ali i ne dolazi u sukobe
4 Saradnja bez sukoba i trvenja
5 Druželjubiv, srdačan, prijateljski uspostavlja dobre kontakte sa svima

XI. Organizacija posla (Prenošenje zadataka na saradnike, koordiniranje izvršavanja 6zadataka i

kontrola)

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Nema uspeh au organizaciji posla, loše organizuje posao
2 Ima teškoća u organizaciji posla, ne organizuje ga uvek najbolje
3 Prosečno dobar organizator
4 Dobar organizator. Dobrom organizacijom postiže izvršavanje zadataka na vreme
5 Uspešno i sa lakoćom organizuje posao na najbolji mogući način

28
XII. Komunikativnost (Sposobnost uspešnog uspostavljanja socijalnih veza, mogućnost komuniciranja sa
ljudima)

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Vlada se često nespretno kada treba uspostaviti kontakte, teško stupa sa drugima u
razgovor, ne uspeva održati veze na duže vreme
2 Ima povremenih teškoća da dovoljno brzo uspostavi nove kontakte sa osobama, ne
može uvek trajno održati već uspostavljane veze
3 Zahtevima u odnosu na uspostavljanje kontakta zadovoljava
4 Lako uspostavlja potrebne kontakte, zna spretno postupati, jednom uspostavljene
kontakte može održavati češće i na duže vreme
5 Izvanredno brzo i lako stupa u korisne razgovore, čak i sa osobama koje važe kao
teške, u pravo vreme nalazi pravi ton i pokazuje uravnotežen odnos između otvorenosti
i suzdržanosti

XIII. Odlučnost u sprovođenju postavljenih ciljeva

___________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Već kod najmanjih teškoća odustaje od postavljanih ciljeva
2 Ne pokazuje uvek dovoljno odlučnosti da svlada teškoće, rezignira posle većih
neuspeha, nije sposoban da se istrajno i odlučno probija sa postavljenim ciljevima
3 Uopšte uzevši udovoljava zahtevima u odnosu na odlučnost u sprovođenju postavljanih
ciljeva. Primenjuje odgovarajuća sredstva za sprovođenje ciljeva
4 Potvrđuje se u teškim situacijama. Entuzijazam i upornost sprečavaju ga da se preda.
Večito koristi adekvatna sredstva za sprovođenje namera
5 Od jednom postavljenog cilja nikad ne odustaje. Izazivaju ga zadatci koji traže
odlučnost i snagu probijanja, i kod naizgled nesavladivih teškoća izvanrednom snagom
volje i energije sprovodi smislene odluke i mere

XIV. Priprema i sistematika u poslu (U kojoj meri može saradnik raščlaniti svoje radno mesto i pripremiti
svoj rad, može li mnogobrojne situacije i rokove međusobno uskladiti)

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Češće gubi pregled situacije, široko napredovanje posla prepušta slučaju, nema
sistematičnosti u radu, ne može da uskladi raznovrsno stanje i više rokova
2 Uopšte uzevši ostvaruje zahteve u odnosu na pripremu i sistematizaciju rada, ipak
pomanjkanje sposobnosti za pripremu posla sprečava ostvarivanje boljih rezultata
3 Priprema i raščlanjuje svoje radno područje prema određenim ciljevima, pri čemu
uzima u obzir i moguće delovanje na druga područja. Sposoban je kod prijema
sagledati odnose između najvažnijih stvarnih stanja i uskladiti međusobne rokove.
4 Zahteve u odnosu na pripremu i sistematiku u poslu tako dobro ispunjava, da u celini
ostvaruje rezultate preko proseka
5 Zahvaljujući brižljivom planiranju i pripremi ostvaruje ciljeve orjentisane na budući
razvoj. Sve odnose i postupke bitne za odvijanje posla sagledava pravilno, svrsishodno
ih oblikuje

29
XV. Sposobnost primanja odgovornosti (Preuzimanje odgovornosti za postupke jednog saradnika ili čitave
grupe, ili preuzimanje lične odgovornosti za neke postupke pred grupom ljudi)

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Ne prihvata nova zaduženja koja zahtevaju i preuzimanje odgovornosti, odlučivanje
prepušta drugima
2 Nastoji da izbegne odgovornost, izbegava donošenje odluka vezanih za izvestan rizik
3 Po pravilu spremno preuzima odgovornost za svoje poslove, ne nastoji odgovornost
prebaciti na druge. Samo retko okleva kod nastalih problema
4 Za sve poslove iz svog radnog područja spremno i dosledno preuzima odgovornost,
bez ustezanja donosi odluke
5 Veoma izražena spremnost za preuzimanje odgovornosti. Upravo kod teških odluka
pokazuje spremnost za preuzimanje odgovornosti, odluke donosi bez oklevanja i sa
velikom svešću u odgovornosti, čak i ako je to vezano sa veliki rizukom

XVI. Kreativnost (inicijativnost u radu)

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Bez bilo kakve inicijative i ideja
2 Ponekad, vrlo retko, kad je raspoložen ima inicijative i ideje u radu
3 Prosečno inicijativan, daje inicijative i ideje
4 Vrlo često pun inicijativa za rad, novih i dobrih ideja
5 Izuzetno inicijativan, kreativan sa novim dobrim idejama

XVII. Urednost (celokupan izgled i higijena)

____________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Nezinteresovan za svoj izgled. Ne zadovoljava standard
2 Nemaran. Izgled se menja od dana do dana
3 Uredan. Zadovoljava standard
4 Doteran. Služi za primer
5 Uvek besprekorno doteran

XVIII. Stav prema gostima (ljubazan, lepo ponašanje, korišćenje veštine prodaje)

___________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Grub. Raspravlja se sa gostom. Ne trudi se da proda proizvod ili uslugu
2 Nedosledan u ophođenju sa gostom. Oscilira u raspoloženju
3 Uljudan. Na usluzi. Pokušava da proda uslugu ili proizvod
4 Pažljiv sa gostom. Zadovoljava očekivanje gosta. Trudi se u prodaji
5 Vrlo ljubazan. Uvek nasmejan i predusretljiv. Prepoznaje skrivene želje gostiju, gosti
ga vole

30
XIX. Odnos prema hotelskoj imovini

__________________________________

Numerička ocena Opisna ocena

1 Potreban stalni nadzor kada rukuje opremom
2 Često je potreban nadzor prilikom upravljanja opremom i sredstvima za rad
3 Zadovoljava standarde
4 Stara se o imovini pažljivo, održava opremu
5 Izuzetno brižan i pažljiv u odnosu na hotelsku imovinu

31
Hotel “PREMIER AQUA“
Vrdnik
Direktor
Broj: ___________
Datum: ___________

ODLUKA
O NAJBOLJEM RADNIKU MESECA
Hotela “ PREMIER AQUA“

32
Vrdnik, Maj 2012. godine

33
U cilju pospešivanja motivisanosti za što kvalitetniji, inovativniji i odgovorniji rad, donosim sledeću:

ODLUKU
O NAJBOLJEM RADNIKU MESECA
Hotela “PREMIER AQUA”
1. Na predlog Menadžera-šefova sektora-službi, Direktor hotela donosi Odluku o:
- najboljem radniku meseca Poslovne jedinice,
- najboljem radniku meseca hotela “PREMIER AQUA“

2. Poslovne jedinice za koje se vrši izbor najboljeg radnika su:

- Sektor soba ( recepcija i domaćinstvo),
- Sektor hrane i pića ( kuhinja i restoran sa barovima i banketom),
- Sektor prodaje i marketinga,
- Služba administracije,
- Služba nabavke i komercijale,
- Uprava hotela,

3. Menadžeri sektora i službi, pismeno i samostalno predlažu najbolje radnike meseca svoje organizacione
celine, ocenjujući rad radnika kroz posebna angažovanja, kvalitet rada, inovativnost, kreativnost u poslu,
odgovornost i opštu ocenu rada i discipline u radu.

4. Između tri najbolja radnika meseca sektora i službi hotela, Direktor hotela bira najboljeg radnika meseca
hotela “PREMIER AQUA“

5. Najboljim radnicima meseca, kao nagrada pripada:

5.1 Dva najbolja radnika meseca sektora i službi biće nagrađeni sa:
- Novčanom nagradom u iznosu od 3000,oo dinara po radniku, koja se isplaćuje kroz prvu isplatu
zarade radnika.

5.2 Najboljem radniku meseca hotela “PREMIER AQUA“ pripada:

- Novčana nagrada u iznosu od 5000,oo dinara, koja se isplaćuje kroz prvu isplatu zarade;
- Posebna pismena “pohvalnica”.

6. Tokom meseca moguće je da se ne predlaže i ne izvrši izbor svih ili pojedinih najboljih radnika meseca
hotela „PREMIER AQUA“.

7. Krajem godine može se izvršiti izbor za najboljeg radnika godine hotela “PREMIER AQUA“ o čemu se
donosi posebna Odluka.

8. Ova Odluka stupa na snagu odmah i traje neograničeno.

9. Sa ovom Odlukom upoznati sve radnike hotela “PREMIER AQUA“ preko Kolegijuma menadžera službi i
sektora hotela, objavljivanjem na oglasnoj tabli hotela, kao i putem informativnog glasila hotela .

10. O izvršenju ove Odluke staraće se Menadžeri sektora i službi hotela.

Hotel “PREMIER AQUA” -Vrdnik

Direktor
Jovan Vukotić

34