BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

ĐỀ TÀI
HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

NHÓM: 07
0 TRẦN ĐỨC THỊNH 0506092122
1 15
0 PHAN HUY BẢO 0506092118
2 42
0 NGÔ MINH CƯỜNG 0506092118
3 60
0 HỒ NGUYỄN MINH THƯ 0506092122
4 30
0 LÊ NGỌC THẢO 0506092113
5 53

GVHD: TS. NGUYỄN KIM NAM

1
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3 NĂM 2023
 MỤC LỤC
MỤC LỤC...........................................................................................................2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH............................3
I. VẬN HÀNH.............................................................................................3
1. Một số khái niệm..................................................................................3
2. Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ.....................................................3
3. Đặc điểm của hệ thống sản xuất..........................................................4
4. Phân loại hệ thống sản xuất.................................................................4
II. QUẢN TRỊ VẬN HÀNH (OPERATIONS MANAGEMENT )..........4
1. Khái niệm.............................................................................................4
2. Chức năng............................................................................................5
3. Định nghĩa Operations Management nhấn mạnh các thành phần.......5
III. NĂNG SUẤT TRONG QTVH...............................................................8
1. Khái niệm.............................................................................................8
2. Cải thiện năng suất..............................................................................8
3. Đo lường..............................................................................................8
4. Phân tích..............................................................................................8
5. Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất..........................................................9
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TẠI DOANH
NGHIỆP............................................................................................................. 10
I. LÝ THUYẾT HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP..............10
1. Khái niệm...........................................................................................10
2. Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp................................10
3. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp.....................................................10
4. Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp................................................10
5. Các chiến lược hoạch định tổng hợp..................................................11
6. Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp......................................................13
II. HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TRONG THỰC TẾ. . .13
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN................................................................................22
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................23

2
 CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

 Vận hành
 Một số khái niệm
 Hàng hóa (Goods): Là các mặt hàng vật chất do các tổ chức kinh doanh sản xuất
 Dịch vụ (Services): Là các hoạt động cung cấp một số kết hợp về thời gian, địa
điểm, hình thức và giá trị tâm lý.
 Sản xuất (Production): được định nghĩa là “quá trình chuyển đổi từng bước một
dạng vật liệu này sang dạng khác thông qua quá trình hóa học hoặc một cơ học để
tạo ra hoặc nâng cao tiện ích của sản phẩm đối với người sử dụng”.
 Sản xuất: là việc tạo ra hàng hóa và dịch vụ
 Vận hành (Operations): là một phần của tổ chức, liên quan đến việc chuyển đổi
một loạt các yếu tố đầu vào thành đầu ra (sp/dv) theo yêu cầu
 Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ

Tiêu chí Hàng hóa Dịch vụ

Định giá & đánh giá Hàng hoá có thể dễ Dịch vụ là những tiện
dàng định giá dựa trên nghi, lợi ích vô hình khi
tính hữu hình của sản đánh giá cụ thể về giá.
phẩm Người ta cũng có đánh
giá chất lượng dịch vụ
hơn so với đánh giá chất
lượng hàng hóa

Tính hữu hình Hữu hình Vô hình

Tính sở hữu Có Không

Trao đổi Hàng hóa có thể trả lại Dịch vụ thì không thể
hay trao đổi giữa người trao đổi hay trả lại một
mua và người bán khi chúng đã được cung

3
 cấp

Quá trình tiêu thụ Thường hàng hóa sẽ Dịch vụ thường thì quá
được sản xuất, phân trình sản xuất và tiêu
phối rồi mới tiêu thụ thụ diễn ra cùng lúc

Thời hạn sử dụng Hàng hóa thường có Dịch vụ thường không

thời gian sử dụng xác có thời gian sử dụng.
định Thời gian sử dụng dịch
vụ dựa trên nhu cầu của
người dùng (có thể rất
ngắn hoặc mãi mãi)

Khả năng tách biệt Có thể tách biệt với Dịch vụ và người cung
người sản xuất, người cấp dịch vụ là một thể
bán không thể tách rời

Tóm lại, hàng hóa và dịch vụ là hai khái niệm khác nhau trong kinh doanh. Hàng
hóa là các sản phẩm vật chất, trong khi dịch vụ là các hoạt động không có tính chất vật
chất được cung cấp cho khách hàng
 Đặc điểm của hệ thống sản xuất
 Là hoạt động có tổ chức, vì vậy mọi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu.
 Hệ thống chuyển đổi các đầu vào khác nhanh thành các đầu ra hữu ích.
 Nó không hoạt động tách biệt với hệ thống tổ chức khác.
 Có phản hồi về các hoạt động, điều này là cần thiết để kiểm soát và cải tiến hiệu
quả của hệ thống.
 Phân loại hệ thống sản xuất
 Sản xuất tại cửa hàng (Job-shop)
 Theo lô (Batch)
 Hàng loạt (Mass)
 Liên tục (Continuous)
 Quản trị vận hành (Operations Management )

4
 1. Khái niệm
Quản trị vận hành là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị dưới dạng hàng hóa và dịch vụ
bằng cách biến đầu vào thành đầu ra.
 Chức năng
Để tạo ra hàng hóa và dịch vụ, tất cả các tổ chức đều thực hiện bốn chức năng:
a. Chức năng tài chính
Bán quản trị vận hành cần đảm bảo được nguồn tài nguyên được dùng đúng cách. Khi
đó, doanh nghiệp sẽ khó phải đối mặt với rủi ro mà tận hưởng được trọn thành quả tốt
nhất.
b. Thực hiện chiến lược
Quản trị vận hành thúc đẩy sự phát triển tối đa của những chiến lược và kế hoạch hướng
về hoạt động sản xuất và nguồn lực. Từ đó đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, bỏ xa đối thủ.
c. Chức năng dự báo
Quản trị phải thâu tóm được toàn diện tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, đặc biệt
sát sao đối với sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc dự báo trước tình hình kinh doanh hay
sản xuất trong tương lai sẽ như thế nào rất cần thiết để doanh nghiệp có sự chuẩn bị đầy
đủ, sẵn sàng nhất, qua đó lường được rủi ro để phòng tránh và tận dụng cơ hội một cách
chủ động.
d. Chức năng kiểm soát
Khi đi vào hoạt động, cơ chế quản trị vận hành sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ phát hiện ra
sai phạm, thiếu sót để khắc phục. Đồng thời mọi rủi ro cũng được kiểm soát kịp thời,
tránh tổn thất đáng tiếc xảy ra.
 Định nghĩa Operations Management nhấn mạnh các thành phần
 Nguồn lực: Gồm nhân lực, vật lực và vốn đầu vào của quá trình sản xuất.
 Hệ thống: Là sự sắp xếp các thành phần được thiết kế để đạt được các mục tiêu
theo kế hoạch.
 Các hoạt động chuyển đổi và gia tăng giá trị: Mục tiêu của việc kết hợp các
nguồn lực trong các điều kiện kiểm soát là biến chúng thành hàng hóa và dịch vụ có
giá trị cao hơn các yếu tố đầu vào ban đầu.
a. Các quyết định thiết yếu của nhà quản trị vận hành
 Phát triển sản phẩm và dịch vụ
 Xác định sản phẩm và dịch vụ

5
 Thiết kế sản phẩm, dịch vụ
 Quản lý chất lượng
 Định nghĩa chất lượng
 Người chịu trách nhiệm chất lượng
 Duy trì quy mô nhân sự trong giai đoạn khó khăn
 Nhiệm vụ nào sẽ được thực hiện
 Bảo trì
 Biện pháp để xây dựng quy trình sản xuất tin cậy
 Nhân công đảm nhiệm bảo trì

b. Lịch sử quản trị vận hành

 Giá thành
 Nguyên lý ban đầu (1776-1880): Lao động chuyên môn hóa (Smith), Chuẩn hóa
(Whitney)
 Quản lý khoa học (1880-1910): Biển đồ Gantt (Gantt), Chuyển động và thời gian
(Gilbreth), Phân tích quá trình (Taylor), LT. hàng đợi (Erlang)
 Sản xuất hàng loạt (1910-1980): Dây chuyền lắp ráp (Ford), Mẫu thống kê
(Shewhart), Lượng đặt hàng kinh tế (Haris), Qui hoạch tuyến tính, PERT/CPM
(DuPont), Hoạch định nhu cầu vật tư MRP.
 Chất lượng
 Sản xuất tinh gọn (1980-1995): Khớp thời gian JIT CAD, Trao đổi điện tử EDI,
Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Lao động tự giác Kanban.
 Tùy biến
 Hoàng loạt tùy biến (1995-2015): Toàn cầu hóa, Thương mại điện tử ERP,
Chuẩn chất lượng (ISO), Điều độ chính xác, Quản lý chuỗi cung ứng, Sản xuất theo
nhu cầu, Vật liệu thay thế.

c. Những thách thức đối với nhà quản trị vận hành

6
 Tiếp cận truyền thông Lý do thay đổi Cơ hội hiện tại

Tăng độ thông hiểu, tin

Tập trung địa phương hay Toàn cầu hóa, hợp tác
cậy do chi phí viễn thông
quốc gia quốc tế
và chuyển vận hạ

Chu kỳ sống sản phẩm Phát triển sản phẩm

Quá trình phát triển sản
ngắn; toàn cầu hóa; CAD; nhanh; Hợp tác trong thiết
phẩm dài
Internet kế

Sản xuất với giá hạ, ít

Quan tâm của xã hội về Sản phẩm thân thiện môi
quan tâm đến môi trường;
môi trường (ISO 14000) trường; sản xuất xanh; vật
nhiều tài nguyên miễn phí
tăng phí môi trường. liệu tái tạo
(không khí, nước)

Xã hội tiêu dùng; tăng

Sản phẩm tiêu chuẩn hóa,
hưởng thụ; chủ nghĩa cá Hàng loạt tùy biến
giá thấp
nhân

Nhận thức đóng góp; tổng
Nhấn mạnh chuyên môn
thể; xã hội tri thức; thông
hóa, tay nghề
tin
Người lao động được trao
quyền; Việc làm nhóm,
sản xuất tinh gọn

Sản xuất ở phân xưởng; Kỹ thuật thay đổi nhanh; Chuỗi cung ứng; liên
Đặt hàng hàng loạt nhỏ tăng cạnh tranh doanh; tập đoàn

Sản xuất khớp thời

Vòng đời sản phẩm ngắn
Đặt hàng theo lô gian(JIT); tinh gọn; cải
lại; cần giảm tồn kho
tiến liên tục

d. Xu hướng mới trong quản trị vận hành:

 Toàn cầu hóa

7
  Phát triển sản phẩm nhanh
 Sản phẩm thân thiện môi trường
 Sản xuất hàng loạt tùy biến
 Nhân lực được ủy nhiệm
 Chuỗi cung ứng
 Thực hiện khớp thời gian

 Năng suất trong QTVH

1. Khái niệm
 Năng suất là tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào
 Năng suất là tỷ lệ đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) chia cho các yếu tố đầu vào
(nguồn lực, chẳng hạn như lao động và vốn)
 Cải thiện năng suất
Ba yếu tố quan trọng để cải thiện năng suất, đó là: Lao động, vốn, nghệ thuật và
khoa học quản lý
- Lao động: đóng góp khoảng 10% mức tăng hằng năm
- Vốn: đóng góp khoảng 38% vào mức tăng hằng năm
- Quản lý: đóng góp khoảng 52% mức tăng hằng năm
 Đo lường
Năng suất có thể được đo lường ở cấp độ doanh nghiệp, cấp độ ngành, cấp độ
quốc gia và cấp độ quốc tế.
 Khi năng suất được đo lường riêng biệt cho từng nguồn lực đầu vào của quá trình
sản xuất, nó được gọi là năng suất yếu tố hoặc năng suất từng phần.
 Khi năng suất được đo lường cho tất cả các yếu tố sản xuất cùng nhau, nó được
gọi là năng suất các yếu tố tổng hợp.
 Phân tích
Với mục đích nghiên cứu năng suất nhằm mục đích cải tiến, có thể thực hiện các
loại phân tích sau:
 Phân tích xu hướng: Nghiên cứu sự thay đổi năng suất của công ty trong một
khoảng thời gian

8
  Phân tích theo chiều ngang: Nghiên cứu năng suất so với các doanh nghiệp khác
có cùng quy mô và hoạt động kinh doanh tương tự.
 Phân tích theo chiều dọc: Nghiên cứu năng suất so với các ngành khác và các
doanh nghiệp khác có quy mô khác nhau trong cùng ngành.
 Phân tích ngân sách: Thiết lập một định mức cho năng suất của một giai đoạn
tương lai về ngân sách, dựa vào các nghiên cứu như trên và hoạch định các chiến
lược để đạt được nó.
 Năng suất một yếu tố: NS = số đơn vị đã sx ra/số đầu vào đã sử dụng
 Năng suất đa yếu tố: NS = số đầu ra/tổng số đầu vào
 Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất
 Tỷ lệ vốn/lao động:
Là thước đo mức độ đầu tư vào nhà máy, máy móc và công cụ để sử dụng có
hiệu quả số giờ lao động hay không.
 Sự khan hiếm của một số tài nguyên:
Các tài nguyên như năng lượng, nước và số lượng kim loại sẽ tạo ra các vấn đề
về năng suất.
 Thay đổi lực lượng lao động:
Thay đổi lực lượng lao động ảnh hưởng đến năng suất ở một mức độ lớn hơn,
bởi vì của vòng quay lao động
 Cải tiến về công nghệ:
Đây là nguyên nhân chính làm tăng năng suất
 Hiệu ứng điều tiết:
Những hạn chế này đặt ra những hạn chế đáng kể đối với một số công ty, dẫn
đến sự thay đổi về năng suất
 Quyền thương lượng:
Quyền thương lượng của lao động có tổ chức để chỉ huy tăng lương vượt mức
sản lượng tăng đã có tác động tiêu cực đến năng suất
 Các yếu tố quản lý:
Các yếu tố quản lý là cách một tổ chức được hưởng lợi từ kỹ năng lập kế hoạch
và quản lý độc đáo của người quản lý
 Chất lượng cuộc sống công việc:

9
 Là một thuật ngữ mô tả văn hóa tổ chức và mức độ thúc đẩy và thỏa mãn nhân
viên của nó.

10
 CHƯƠNG 2:
HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TẠI DOANH NGHIỆP
I. Lý thuyết hoạt động hoạch định tổng hợp
1. Khái niệm
Hoạch định tổng hợp: là lập kế hoạch sản xuất cho một tương lai trung hạn. Mục
đích của nó là sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm cực tiểu hóa chi phí trong
toàn bộ quá trình sản xuất.
 Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp
Trong quá trình lập kế hoạch, xét về mặt thời gian, nhà quản trị cần quan tâm đến
3 loại kế hoạch đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn
 Kế hoạch dài hạn:
Thường trên 1 năm, kế hoạch này giúp nhà quản trị đưa ra những kế hoạch dài
hạn thuộc về chiến lược của doanh nghiệp và nó thường là trách nhiệm của các nhà
quản lý cấp cao trong doanh nghiệp như tổng (phó) giám đốc. Kế hoạch này có thể là
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; đầu tư; huy động công suất, mở rộng sản xuất…
 Kế hoạch trung hạn:
Thường từ 6 tháng đến 3 năm, kế hoạch này được xây dựng sau khi đã có kế
hoạch dài hạn. Nhà quản trị lập kế hoạch trung hạn sao cho phù hợp với những chủ
trương kế hoạch dài hạn mà ban lãnh đạo của doanh nghiệp đã đề ra. Hạt nhân của kế
hoạch trung hạn là hoạch định tổng hợp.
 Kế hoạch ngắn hạn:
Thường từ dưới 6 tháng bao gồm kế hoạch ngày, tuần, tháng hay quý. Kế hoạch
này còn gọi là kế hoạch tác nghiệp thường do những nhà quản trị tác nghiệp ở phân
xưởng, tổ, đội nhóm xây dựng căn cứ vào kế hoạch trung hạn. Các hoạt động thuộc kế
hoạch ngắn hạn thường là: phân giao công việc, lập lịch trình sản xuất, đặt hàng, tiếp
nhận nguyên vật liệu…
 Mục tiêu của hoạch định tổng hợp
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế hoạch sản xuất có tính hiện
thực và tối ưu. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng trong khả năng của doanh nghiệp. Tính tối ưu là bảo
đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị với chi phí ở mức thấp nhất.
 Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp

11
Để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, doanh nghiệp cần
phải có kế hoạch chủ động trong tương lai. Tùy theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ
từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác
nhau. Chính vì vậy công tác hoạch định tổng hợp rất quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải đưa ra các quyết
định.
 Các chiến lược hoạch định tổng hợp
a. Kế hoạch thay đổi mức dự trữ
Doanh nghiệp duy trì mức sản xuất bình thường trong giai đoạn cầu thấp và sẽ
tăng mức dự trữ để cung cấp cho thị trường trong giai đoạn cầu cao.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có thể dự
trữ được, những hàng hóa có thời gian sản xuất dài, quy mô mỗi lần sản xuất lớn, chủng
loại sản phẩm ít...
b. Kế hoạch làm thêm giờ
Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách cho người lao
động làm thêm giờ ngoài quy định khi nhu cầu cao, tùy thuộc vào chế độ làm việc của
người lao động theo quy định của nhà nước và công suất máy móc thiết bị của doanh
nghiệp. Ngược lại, trong giai đoạn khi nhu cầu giảm doanh nghiệp có thể giảm giờ làm
và tìm biện pháp để khắc phục thời gian nhàn rỗi.
Phạm vi áp dụng: có thể áp dụng linh hoạt cho mọi loại hình doanh nghiệp nhất
là những doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi chênh lệch giữa cung và cầu thấp và
không thường xuyên.
c. Kế hoạch thay đổi lượt lao động theo mức nhu cầu
Theo chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy theo mức cầu,
doanh nghiệp có thể thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân cho phù hợp với mức độ sản
xuất trong từng thời kỳ.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp các doanh nghiệp hay bộ phận sử dụng lao động
không đòi hỏi kỹ năng, chủ yếu là lao động thủ công, đơn giản. Chiến lược này cũng có
thể áp dụng tốt ở những vùng có nhiều lao động phổ thông, dễ dàng kiếm người, những
người muốn có thu nhập phụ trong thời gian nhàn rỗi.
d. Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian
Doanh nghiệp có thể sử dụng lao động làm việc bán thời gian hoặc lao động làm
việc không chính thức trong những khâu sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc
không đòi hỏi kỹ năng cao. Chiến lược này đặc biệt áp dụng có hiệu quả đối với các đơn
vị làm dịch vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, các cửa hàng bán lẻ, siêu thị...

12
 Phạm vi áp dụng: Phù hợp với các doanh nghiệp có nhu cầu lao động phổ thông,
các doanh nghiệp có nhu cầu lao động thất nghiệp tạm thời như: sinh viên, nông dân,
người về hưu...
e. Kế hoạch tác động đến nhu cầu
Trong trường hợp nhu cầu thị trường thấp, doanh nghiệp có thể thực thi chiến
lược tác động đến nhu cầu bằng các giải pháp khác nhau như: tăng cường quảng cáo,
khuyến mại; cải tiến phương thức bán hàng hoặc có thể giảm giá để tăng nhu cầu. Khi
nhu cầu tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu.
Các hãng hàng không và khách sạn thường giảm giá vào giữa tuần hoặc không
phải mùa du lịch, hãng điện thoại giảm giá cước vào ban đêm, máy lạnh được giảm giá
vào mùa đông. Ngược lại, đối với những doanh nghiệp có nhu cầu cao hơn so với khả
năng sẽ đưa ra chính sách cho phù hợp, ví dụ các phòng khám chữa bệnh chỉ phục vụ
khách hàng có đăng ký trước, hãng ô tô sẽ yêu cầu khách hàng chờ đợi cho đến khi bộ
phận sản xuất kịp cung ứng…
Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ
khi chênh lệch giữa cung và cầu khá cao.
f. Kế hoạch hợp đồng phụ
Doanh nghiệp có thể thuê gia công bên ngoài trong giai đoạn có nhu cầu vượt
quá khả năng mà không muốn tăng thêm người và đầu tư thêm máy móc. Ngược lại
doanh nghiệp có thể nhận hợp đồng gia công cho bên ngoài trong thời kỳ nhu cầu thấp,
năng lực sản xuất dư thừa.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu quá chênh lệch mà
doanh nghiệp không thể thực hiện được các chiến lược khác và trong những trường hợp
doanh nghiệp có những thủ thuật để nắm giữ khách hàng.
g. Kế hoạch thực hiện đơn hàng chịu
Đối với những sản phẩm hoặc dịch vụ có nhu cầu cao mà doanh nghiệp chưa thể
đáp ứng được khách hàng ngay lập tức thì có thể nhận đặt cọc trước. Trong giai đoạn
nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp vẫn tiếp tục nhận hợp đồng với khách hàng mặc dù đã
hết năng lực, doanh nghiệp sẽ dần dần hoàn tất hợp đồng ở thời điểm sau đó. Nhận đặt
trước phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm
xác định đã được thỏa thuận thống nhất giữa các bên. Ví dụ: tiệc cưới, đơn hàng vận
chuyển, chỗ ngồi trên máy bay, nhà hàng,...
Phạm vi áp dụng: Đối với các doanh nghiệp độc quyền hoặc sản phẩm trên thị
trường đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù... Chiến lược này
chỉ nên áp dụng trong thời điểm hợp lý và không thường xuyên.
h. Kế hoạch sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa
13
 Doanh nghiệp có thể thực hiện kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ
khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể vừa sản xuất lò sưởi vừa sản
xuất máy lạnh, hoặc có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm.
Để tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung cấp những dịch vụ
gần như đối nghịch nhau. Ví dụ các hãng xe có thể vừa phục vụ chở khách hàng đi, vừa
có thể cho khách thuê phương tiện tự lái.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi
công nghệ, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường.
 Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp
Trong mục này sẽ trình bày một số kỹ thuật chủ yếu mà nhà quản trị có thể sử
dụng để lập kế hoạch tổng hợp.
a. Hoạch định tổng hợp theo phương pháp trực quan
Đây là phương pháp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản trị để đưa ra
chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
 Ưu điểm:
 Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường và của doanh nghiệp;
 Tốn ít công sức.
 Nhược điểm:
 Tính chính xác không cao;
 Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;
 Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp thường
có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định.
b. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược
Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được
áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng. Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp
lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu dự báo của thị trường. Cách tiến hành phương pháp
này có thể thực hiện như sau:
 Dự báo nhu cầu trong từng giai đoạn;
 Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;
 Tính toán các loại chi phí của chiến lược;
 So sánh và lựa chọn chiến lược có chi phí thấp nhất;
 Điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

14
  Hoạt động hoạch định tổng hợp trong thực tế
Ví dụ: Giả sử số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất sản phẩm từ tháng 1 đến tháng
6 của một công ty A như sau:

Tháng Nhu cầu dự báo sản Số ngày sản xuất Nhu cầu sản phẩm
phẩm trong từng trong tháng bình quân mỗi ngày
tháng của từng ngày

1 1350 25 54

2 1430 20 72

3 1220 26 47

4 1700 24 71

5 1300 20 65

6 1400 25 56

Tổng 8400 140

Doanh nghiệp đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng với mục tiêu tối thiểu
hóa chi phí, dựa trên những thông tin sau đây:
 Chi phí quản lý hàng lưu kho: 7.000/sản phẩm/tháng
 Lương của lao động chính thức: 10.000đồng/ngày, (8h/ngày)
 Làm thêm ngoài giờ: 12.000 đồng/h
 Chi phí do tăng thêm lao động: 15.000 đồng/người
 Chi phí giảm bớt lao động: 180.000 đồng/người
 Hợp đồng phụ: 25.000 đồng/sản phẩm

15
  Năng suất lao động trung bình: 0,8 giờ/sản phẩm ≈ 10 sp/ngày

Áp dụng các chiến lược hoạch định tổng hợp:

1.Chiến lược thay đổi mức dự trữ
Theo chiến lược này, mức sản xuất trung bình ổn định một ngày trong 6 tháng
được tính như sau:
8400
M ứ c s ả n xu ấ t trung b ình m ộ t ng à y= =60 s ả n ph ẩ m/ng à y
140
Giả sử là hàng ngày doanh nghiệp sản xuất ra 60 sản phẩm, doanh nghiệp giữ lực
lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ, cũng không có giờ nhàn rỗi, không có
lượng dự trữ an toàn và không đặt hàng bên ngoài. Doanh nghiệp dự trữ trong giai đoạn
có nhu cầu thấp để cung cấp khi nhu cầu cao.

Tháng Số ngày Dự báo Sản xuất Thay đổi Tồn kho Thiếu hụt
sản xuất nhu cầu với mức tồn kho cuối kì
50sp/ngày

1 25 1350 1500 +150 +150 -

2 20 1430 1200 -230 -80 -

16
 3 26 1220 1560 +340 +260 -

4 24 1700 1440 -260 0 -

5 20 1300 1200 -100 -100 -

6 25 1400 1500 +100 0 -

Tổng 140 230 0

Như vậy, tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:
 Chi phí trả lương cho lao động chính thức:
 6 người*140 ngày*80.000/ngày = 67.200.000 đồng
 Chi phí quản lý hàng lưu kho: 230 sản phẩm*5.000 đồng = 1.610.000 đồng
 Chi phí thiếu hụt hàng hóa: 0
 Tổng chi phí của chiến lược này là: 67.200 .000+1.610 .000+0=68.810.000 đồng
 Ưu điểm:
 Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ;
 Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng;
 Sản xuất ổn định, hạn chế sự gián đoạn trong sản xuất;
 Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất; Chủ động về nguồn hàng.
 Nhược điểm:
 Hàng hóa có thể bị giảm sút về chất lượng, giảm giá trị về mặt vô hình;
 Hàng hóa dễ bị lạc hậu về mẫu mã;
 Mức độ rủi ro cao, bị tác động mạnh khi nhu cầu thị trường thay đổi;
 Phát sinh chi phí tồn kho cao như chi phí bảo quản, chi phí quản lý, chi phí về
vốn, chi phí thuê kho bãi hoặc khấu hao kho bãi …

2. Chiến lược áp dụng người làm thuê mướn và sa thải khi cần

17
 Chiến lược này cho phép thay đổi lực lượng lao động bằng cách thuê thêm hoặc
cho công nhân nghỉ tương ứng với mức cầu cụ thể.
Để tính phương pháp này cần xác định số công nhân hiện có của doanh nghiệp
tại đầu thời kỳ lập kế hoạch và lượng sản xuất trung bình của 1 công nhân/ngày.

Tháng Mức cầu Tiền công Chi phí

hàng tháng trực tiếp
cho sản xuất Tuyển mới Sa thải Tổng

1 1350 10800000 - - 10800000

2 1430 11440000 1200000 - 12640000

3 1220 9760000 - 3780000 13540000

4 1700 13600000 7200000 - 20800000

5 1300 10400000 - 7200000 17600000

6 1400 11200000 1500000 - 12700000

18
 Tổng 8400 67200000 9900000 10980000 88080000

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là 88.080.000 đồng gồm bao gồm các
chi phí sau:
 Chi phí trả lương cho lao động chính thức:
8.000∗(1350+1430+1220+ 1700+ 1300+1400)=67.200 .000

 Chi phí tăng thêm công nhân: 15.000∗(80+ 480+100)=9.900 .000

 Chi phí do giảm công nhân: 18000∗(210+ 400)=10.980 .000
 Tổng chi phí cho chiến lược này là: 67.200 .000+9.900 .000+10.980 .000=88.080 .00
 Ưu điểm:
 Giảm được chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ;
 Linh hoạt, sản xuất kịp thời và gắn với nhu cầu của thị trường; Sản phẩm không
bị lạc hậu về mẫu mã.
 Nhược điểm:
 Sản xuất không ổn định;
 Thu nhận hoặc giảm công nhân đều phát sinh những chi phí như chi phí đào tạo,
chi phí bảo hiểm, tiền trả cho người lao động trong thời gian chờ việc;
 Tạo sức ép lớn đối với người lao động dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất lao
động và uy tín của doanh nghiệp;
 Chất lượng sản phẩm thường không cao, không ổn định khi sử dụng lực lượng
lao động mới này.
3. Chiến lược làm thêm giờ

Mức Lương
Mức Số
sản
Thán cầu lượng Tồn Tổng
xuất
g hàng ngoài kho chi phí
hàng Trong giờ Ngoài giờ
tháng giờ
tháng

1 1350 60*25 1500*8000 150*700 1305000

=1500 =12000000 0=1050 0

19
 000

60*20 230- 80*9600=7 1036800

2 1430 9600000
=1200 150=80 68000 0

340*700
60*26 1560*8000 1486000
3 1220 0=2380
=1560 =12480000 0
000

80*7000
60*24 260- 1440*8000 1208000
4 1700 =56000
=1440 340=-80 =11520000 0
0

60*20 100- 1200*8000 20*9600=1

5 1300 9792000
=1200 80=20 =9600000 92000

100*700
60*25 1500*8000 1270000
6 1400 0=7000
=1500 =12000000 0
00

7285000
Tổng 67200000 960000 4690000
0

Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì lượng lao động là 6 công
nhân, không tuyển mới, không hợp đồng phụ và tồn kho thấp nhất. Như vậy thì trong
giờ 1 sản phẩm sẽ tốn 8000 và ngoài giờ 1 sản phẩm tốn 9600
Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là 72.850.000 đồng gồm bao gồm các
chi phí sau:
 Chi phí trả lương trong giờ cho lao động chính chức:8400∗8000=67.200.000
 Chi phí trả lương ngoài giờ cho lao động chính thức: 100∗9600=960.000
 Chi phí tồn kho: 670∗700=4.690.000
 Tổng chi phí cho chiến lược này là:
67.200 .000+960.000+ 4.690.000=72.850 .000 đồng

20
  Ưu điểm:
 Linh hoạt, gắn sản xuất với thị trường;
 Giúp doanh nghiệp đối phó với những biến đổi của thời vụ hoặc giai đoạn giao
thời mà không tốn chi phí thuê hoặc đào tạo thêm;
 Ổn định được nguồn lao động;
 Giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, học nghề cho người
lao động;
 Tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao.
 Nhược điểm:
 Tốn thêm chi phí trả lương ngoài giờ;
 Sản xuất không ổn định;
 Năng suất lao động có thể bị giảm nếu người lao động thường xuyên làm quá
sức;
 Công nhân mệt mỏi dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm có
nhiều khuyết tật.
 Có thể không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế.
4. Chiến lược sản xuất với mức sản xuất mỗi ngày bằng mức nhu cầu của ngày
thấp nhất. Chấp nhận có hợp đồng phụ

Mức sx Dự đoán TK hàng Hợp đồng

Tháng TK cuối kỳ
hàng tháng mức cầu tháng phụ

1 1.175 1350 -175 175

2 940 1430 -490 490

3 1.222 1220 +2 2

4 1.128 1700 -572 570

5 940 1300 -360 360

21
 6 1.175 1400 -225 225

Tổng -1820 1820

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là 98.154.000 đồng gồm bao gồm các
chi phí sau:
 Chi phí tồn kho: 7000∗2=14.000
 Chi phí trả lương cho lao động chính thức: 10.000∗5.264=52.640 .000
 Chi phí trả cho hợp đồng phụ: 1.820∗25.000=45.500.000
 Tổng chi phí cho chiến lược này là:
14.000+ 45.500.000+52.640 .000=98.154 .000 đồng

 Ưu điểm (Đối với thuê gia công):

 Tạo sự linh hoạt trong điều hành;
 Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong lúc nhu cầu tăng;
 Không cần tăng thêm công nhân và đầu tư thêm
 Máy móc thiết bị.
 Nhược điểm (Đối với thuê gia công):
 Tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh tiếp xúc với khách hàng, dễ mất khách
hàng;
 Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ;
 Không kiểm soát được chất lượng và thời gian cũng như quy trình thực hiện các
công việc;
 Các hợp đồng phụ thường có chi phí cao.
 Ưu điểm (Đối với nhận gia công):
 Tận dụng máy móc và giảm bớt thời gian nhàn rỗi của người lao động;
 Tăng nguồn thu cho doanh nghiệp.
 Nhược điểm (Đối với nhận gia công):
 Bị phụ thuộc vào các yêu cầu của đơn hàng.

22
 CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất có thể xảy ra hai khuynh hướng: (1) khả
năng sản xuất thực tế của doanh nghiệp lớn hơn so với nhu cầu, (2) khả năng sản xuất
thực tế nhỏ hơn so với nhu cầu.
Trong thực tế, doanh nghiệp nên cân nhắc những chiến lược sản xuất phù hợp
với từng khuynh hướng của doanh nghiệp mình. Sự lãng phí nguồn lực hoặc bỏ lỡ cơ
hội kinh doanh đều không hiệu quả, vì vậy doanh nghiệp phải tìm ra khả năng sản xuất
trong từng thời kỳ gắn với nhu cầu sao cho cân bằng giữa năng lực huy động tổng hợp
các nguồn lực với nhu cầu và đơn hàng của khách hàng
Tuy nhiên, giữa nhu cầu sản xuất thực tế và nhu cầu dự báo trong doanh nghiệp
luôn có những sai lệch vì (1) số liệu không đầy đủ, không liên tục, chưa đủ lớn, (2) nhận
thức về vai trò của dự báo chưa đúng, (3) môi trường biến động và những điều kiện thay
đổi v.v Vì vậy, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động,
doanh nghiệp cần phải có kế hoạch chủ động trong tương lai. Tùy theo đặc tính biến đổi
của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định
có độ dài khác nhau.
Hơn nữa, công tác hoạch định tổng hợp rất quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải đánh giá toàn diện
và liên tục quá trình vận hành của doanh nghiệp để tối ưu hóa hiệu quả và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.

23
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Heizer/Render, “Operations Management”, NXB Pearson 2008.

2. Đồng Thị Thanh Phương, “Quản trị sản xuất”, NXB tài chính 2007.
3. Nguyễn Kim Nam. (n.d.). Quản trị vận hành.
4. Giáo trình Quản trị sản xuất và vận hành (MBA. NGUYỄN VĂN DUNG)

24