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9‑601‑163
修订版：
2005  年  9  月  30  日

SANDRA  J.  VIEWER

斯泰西·E·麦克马纳斯

丽思卡尔顿酒店集团
子曰：
以政治民，
以刑罚治民，
则民必逃避，
而无尊。
以德治之，
以礼治之，
则自尊自来。

论语

华盛顿特区新丽思卡尔顿酒店的总经理詹姆斯·麦克布赖德  (James  McBride)  面临着他成功职业生涯中最大
的挑战。 作为豪华连锁酒店进军亚洲的资深人士， McBride  最近的任务是担任吉隆坡拥有  248  间客房的丽思卡尔顿
酒店的总经理。 酒店于  1998  年开业，
在第八届Business  Traveller  Asia/Pacific杂志  Travel  Awards  订户调查中
被评为“亚太最佳酒店”， 并连续两年被Business  Asia和  Bloomberg  Television评为“马来西亚最佳商务酒
店”  .1正如华盛顿酒店的餐饮服务总监  Nikheel  Advani  所说： “James  非常出色 我们一起开了很多酒店。 在你
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认为没有机会的地方， 他把它做成了最好的酒店。 那是他的天赋。 这就是他能做得很好的地方。 这是为想要参与并认

为自己可以有所作为的创业者准备的。”

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但这是一个新情况， 即使对  McBride  也是如此。 丽思卡尔顿酒店首次开设了一家作为多功能设施一部分的酒店。 由  

Millennium  Partners  所有，
位于华盛顿特区历史悠久的  Foggy  Bottom  区， 耗资  2.25  亿美元的“酒店综合体” 占地两
英亩半， 包括  162  套豪华公寓、 一个  100,000  平方英尺的体育俱乐部/LA、Splash水疗中心、 三间餐厅、
占地  40,000  平方
英尺的临街餐厅和零售店， 采用来自意大利和其他国家/地区的最新设计， 以及拥有  300  间客房的酒店。 虽然丽思卡尔顿酒
店已经与  Millennium  Partners  签订了管理其他五家酒店的合同， 但高档房地产开发商还与丽思酒店最大的竞争对手
四季酒店签署了协议。

Millennium  Partners  的酒店经理布赖恩柯林斯  (Brian  Collins)  对于豪华服务的构成以及酒店总经理应如何应
对新酒店开业有自己的想法。 在  Collins  的压力下，
McBride  正在重新审视“七日倒计时”，这是丽思卡尔顿酒店明
确定义的酒店开业流程的一个标志。  McBride  所做的任何改变不仅会影响他的公司未来与  Millennium  Partners  
的关系， 还会影响精心保护的丽思卡尔顿品牌。

1个

奥秘： 丽思卡尔顿酒店公司有限责任公司员工通讯，  2000  年冬季。
__________________________________________________________________________________________________

高级讲师  Sandra  J.  Sucher  和研究助理  Stacy  E.  McManus  准备了这个案例。  HBS  案例仅作为课堂讨论的基础。
案例无意作为背书、
原始数据来源或有效或无效管理的说
明。

版权所有  ©  2001  哈佛大学校长和院士。 要订购副本或请求复制材料的许可，
请致电  1‑800‑545‑7685，
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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

丽思卡尔顿历史

1898  年，
Cesar  Ritz  见证了他的梦想成真。结束了在瑞士的牧羊人生活后，他搬到了巴黎，
在该市一些最好的酒店和餐
馆工作， 最后开设了以他的名字命名的大酒店。 一年后，他开设了伦敦的卡尔顿酒店，为最终成为丽思卡尔顿酒店公司奠定了
基础。

凭借这位著名酒店经营者提供卓越个性化服务以满足最挑剔客人的愿景， 丽思卡尔顿酒店将业务扩展至北美。 一次大

萧条和两次世界大战之后， 许多豪华酒店倒闭了。
到  1983  年，
当总部位于亚特兰大的约翰逊公司买下丽思卡尔顿品牌在北
美的权利时， 由于一位富有的财产所有者的慷慨解囊， 只有波士顿的这家酒店幸免于难。 从  1983  年到  1997  年，
丽思卡尔顿
酒店在  Johnson  公司的所有权下在国内和国际上扩张。

1997  年，
万豪国际集团收购了丽思卡尔顿酒店， 后者作为全资子公司运营。
到  2000  年底，
丽思卡尔顿主要是一家管理
公司，在全球经营着  38  家酒店和度假村（丽思卡尔顿和四季酒店的比较见图表  1 ），
拥有  10  家酒店的少数股权和完全
所有权3家酒店。 丽思卡尔顿的主要增长战略是获得全球新酒店和度假村的管理合同（见图A ）。

图  A自  1983  年以来新开业的丽思卡尔顿酒店和度假村

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1983 1984 1985 1986

年 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
年 1997 1998 1999 2000
0

资料来源：
公司。
开业数量仅代表  2000  年仍由丽思卡尔顿酒店公司管理的酒店。 大
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千禧年合作伙伴概览

Millennium  Partners  是一家总部位于纽约的房地产开发集团， 由  Christopher  Jeffries、
Philip  Aarons  和  Philip  
Lovett  于  1990  年创立。负责人最初着手打造高端豪华公寓， 以向在世界级城市寻找第二或第三套住房的富人收取高价。
位于纽约市的千禧年林肯广场四栋建筑群是他们的第一个项目， 为未来的发展定下了基调。  Regis  Philbin  和  Rosie  
O Donnell  等名人的住所还包括著名的  Reebok  Sports  Club/NY，以及美国票房收入最高的综合剧院 索尼的  12  屏
林肯广场多厅影院。

2个
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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

Brian  Collins  于  1996  年  12  月作为首席财务官加入  Millennium  Partners  Management，
随后成为首席运营官和
合伙人， 以及  Millennium  Hospitality  Partners  的负责人和总裁。 柯林斯解释了他们是如何成为旅馆老板的：

我们是最终从事酒店业务的住宅开发商。我们无意最终拥有八家酒店，
这就是我们今天正在建设的酒店 六家
丽思卡尔顿酒店和两家四季酒店。我们的目的是为我们的豪华公寓创造一个基地。

我们的愿景是， 如果公寓具有高度、 光线和景观， 那么它们的售价会很高。然后的诀窍是在这些公寓下面建造什么，

既经济又增加居住体验， 这也将它提升到空中。 因此，您尝试与了解我们愿景的最好的剧院公司合作。 然后我们从三
楼开始。
您尝试通过体育俱乐部来做到这一点。 他们的包厢，他们的篮球场，大约有  29  英尺，那又是另外三层楼。所
以如果我们只做这两个， 我们就在  60  英尺的空中。华盛顿是一个坏例子，因为我们有  110  英尺的高度限制。在旧金
山，
酒店有  13  层楼，
所以公寓的起点可能高达  250  英尺。

现在你没有任何没有高度、
光线和景观的公寓。

有助于销售住宅物业的另一件事是服务。 我们说“好吧， 我们如何解决这个服务问题？我们如何让人们相信他

们将获得非常、非常、
非常好的服务？” 克里斯杰弗里斯突然想到了一家豪华酒店。 在高端市场，实际上只有两种选
择：
丽思卡尔顿酒店和四季酒店。  Ritz  和  Four  Seasons  显然是最好的酒店运营商。所以我们已经接触了两者，并
且正在与两者进行交易。
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商业模式

Millennium  Partners  是丽思卡尔顿为其管理物业的几家酒店业主之一。丽思卡尔顿酒店收取的管理费通常占总收
入的  3%，通过土地租金、 度假村分时度假、 特许经营费、管理激励和利润分享等收入增加了收入来源。  2  虽然有许多独立 大
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拥有和经营的豪华酒店在全球范围内， 丽思卡尔顿酒店和四季酒店是服务于最高端市场的两家最受国际认可的连锁酒店。

酒店业成功的两个关键指标是平均每日房价  (ADR)  和每间可用客房的收入（RevPAR；
参见图表2）。
虽然  ADR  受当
地市场承受能力的上限限制，但  RevPAR  受到  ADR  和入住率的影响。

入住酒店客房至关重要，
丽思卡尔顿酒店的总经理积极争取两个主要客户群：
(1)  独立旅行者，
以及  (2)  会议活动策划者。

嘉宾

独立旅行者，无论是商务旅行还是休闲旅行，
都以各种方式受到欢迎。
例如，麦克布赖德在担任吉隆坡丽思卡尔顿酒店
的总经理时，曾在机场用银色托盘上的含羞草和折扣券迎接旅客，
用钢琴协奏曲为他们唱小夜曲，
甚至在机场打造了一个酒
店房间，配有衣橱、床、
电视和其他代表酒店陈设的装备。
在为华盛顿特区新酒店的开业做准备之际，麦克布赖德在华盛顿
举行了下午茶会

2个

1999  年万豪酒店年度报告。

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

Circle，
与  100  位大使、
知名市民和媒体成员一起，
乘坐马车和敞篷手推车前往茶点，
欣赏这座城市著名的樱花。

此外， McBride  还致力于吸引商务旅客入住丽思卡尔顿酒店。在吉隆坡，他推出了“技术管家”， 其中包括每天  

24  小时提供服务的技术人员， 以协助客人解决计算问题和其他技术难题。在华盛顿，McBride  在国家机场的  Delta  
Shuttle  设立了礼宾台， 实施机场登记手续，为客户提供超越竞争对手的便利。

除了总经理的个人倡议外，
全球丽思卡尔顿酒店还关注会议活动在吸引独立商务旅行者方面的作用。丽思卡尔
顿酒店认识到活动参与者正在预览酒店，使他们在逗留期间的每一次互动都成为“渐进式试验”
的又一步。这种观点
反映了该组织认识到他们的产品管道与许多其他产品管道不同 客户必须来找他们。

因为他们同时吸引了许多个人客人，
会议活动策划者被视为“重要的少数”
客户，
代表着在世界各地举办许多大型会
议的少数组织。这些“极少数”
占年销售收入的40%。

丽思卡尔顿酒店质量副总裁帕特里克·梅内  (Patrick  Mene)  表示：

我们的活动业务支付抵押贷款。个人旅行者帮助我们提高盈利能力。我们业务的本质是客房和空间是我
们拥有的最容易腐烂的产品。今天卖不掉的苹果明天可以卖，但今天少了一个房夜就永远失去了 这是一种
极易腐烂的产品。这就是会议业务如此受欢迎的原因，因为它是预售的、
签约的，而且它是一个不断增长的市 权。
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场。
这是我们业务中一个更可控的部分。

管理合约
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拥有强大的会议活动业务有助于丽思卡尔顿酒店保持盈利能力，并为业主提供可接受的投资回报（通常为  10%  
至  12%，
无杠杆）。然而，
经营豪华酒店所涉及的费用（见图表3）
有时会使管理公司与业主之间的关系紧张。

在  20  世纪  80  年代初期，
酒店业以健康的速度发展， 传统的管理合同往往可以满足业主和经营者的需求。 然而，
整个酒店业的业主一直在鼓动在如何管理他们的财产方面有更多的发言权。 管理公司的大量供应和酒店需求的突然
下降导致业主在管理合同谈判过程中获得了影响力， 3  1980  年代末美国房地产崩盘促成了这一变化。许多业主失去
了他们的投资， 其中一些人已经与丽思卡尔顿酒店签订了服务合同。

事实上，如果没有这些困难， 丽思卡尔顿酒店可能永远不会与  Millennium  Partners  在华盛顿特区的新多功能
设施上进行合作。 丽思卡尔顿酒店此前曾在该市经营一家酒店， 但酒店所有者沙特阿拉伯酋长阿卜杜勒阿齐兹本易
卜拉欣阿尔易卜拉欣于  1995  年起诉该公司，指控丽思卡尔顿酒店为自身利益经营， 损害了当地人的利益。 财产所有
者的利益。梅内表达了他对这种情况的看法：

3个

James  J.  Eyster，
“美国的酒店管理合同： 革命仍在继续”，
康奈尔酒店和餐厅
行政季刊38  (3)（1997  年  6  月）：
14‑20。

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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

该诉讼涉及位于纽约、华盛顿、
阿斯彭和休斯顿的四家酒店， 均由同一人拥有。它制作了所有主要的商业出版物。
坦率地说，业主只是为这些酒店付出了太多。我们的表现很出色，但他暂时不会获得投资回报，而且他的顾问从未告
诉过他。他只是为酒店付了太多钱，想把责任推给我们。虽然我们确实离开了他，但还是需要一点运气。我不想说业主
关系在典型的酒店合同中是敌对的， 但他们可能会变得紧张。

丽思卡尔顿酒店的品质
当帕特里克·梅内  (Patrick  Mene)  于  1990  年加入丽思卡尔顿酒店担任首席质量官时， 他的主要任务是在公司全球所
有酒店中整合并优先考虑马尔科姆·波多里奇  (Malcolm  Baldrige)  国家质量奖标准的价值观和理念。 但在将财务资源分配
给运营流程改进之前， Mene  必须说服  Horst  Schulze， 他自  1984  年以来一直担任丽思卡尔顿酒店的总裁兼首席运营官
（部分组织结构图请参见图表  4）， 系统和流程开发的重要性。 正如梅内回忆的那样：

当我来到这里时，人力资源确实是这家公司的主导职能。
我说，“让我们来吧 我们雇了合适的人。他们是一对完美的淑女和绅士，
他们经历了入职培训。
让我们把它们放在
前台。办公桌太高，
温度太高，而且电脑接收到来自其他部门的错误信息 它们无法正常工作。”
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所以在接下来的几年里，
舒尔茨会对我说，
“帕特，你总是试图把人的因素从中去掉。”有一天我大胆地说，
“是
的，
你是对的。因为你知道吗？
如果外面有更好的人，
你现在早就找到了。我要告诉你，我们可以在丽思卡尔顿酒店经
营火腿三明治。”好吧，
战线已经划定。
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在丽思卡尔顿继续高度重视人力资源的同时，全面质量管理  (TQM)  理念开始渗透到组织中。舒尔茨和梅内将马尔科姆·
波多里奇国家质量奖标准作为一套指导方针，专注于各种新的活动和措施， 包括劣质成本、持续改进、质量规划、
标杆管理、 供
应商认证和质量审计。其他计划旨在满足特定的客户需求，例如保护客人儿童的安全规程， 以及建立服务质量指标  (SQI)（参
见图表5）。

SQI  的组成部分之一涉及客人识别程序。
作为所有者，
柯林斯
希望看到新华盛顿特区酒店的改进：

我敦促  James  [McBride]  雇佣更多的人，
而不是丽思卡尔顿的人员配置计划导致他们在  Guest  Recognition  
中雇佣更多的人。 我认为这是我们能做的最重要的事情。
如果一位客人进来， 得到了他们想要的东西， 并被认出来，
突然之间就会建立一种粘性关系。
这一切都是关于组织您
的想法并创建流程以识别进入酒店的人。

因此，
在我们的丽思酒店入住一定次数后，客人将获得一个印有花押字的枕套。它将放在他们的房间里，这样当他
们登记入住时，
他们会去他们的房间说，“哦，
我的枕头在这里。是不是很棒！没有人期待它，所以第一次，
就像“哇！”
我们正在做一些与丽思卡尔顿标准不同的事情 我们显然超出了标准。但他们不会强迫每个业主遵守更高的标准，
所以

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

有时在丽思计划之外提高标准会产生摩擦。
我想重新考虑一下，
从头到尾重新考虑一下。
这只会让他们发疯。

即便如此， 丽思卡尔顿已经确立的标准被认为是杰出的（见图表6）。 该公司于  1992  年申请并获得了波多里奇奖，

成为
酒店业中首家获此殊荣的组织。  Baldrige  评估人员的广泛反馈报告确定了另外  75  个需要改进的领域，并且将这些建议
作为行动指南， 丽思卡尔顿酒店于  1999  年再次申请并获得该奖项，
成为第二家获得该殊荣的美国公司超过一次。 舒尔茨表
达了他对  TQM  的信念：

赢得这个奖项证实了质量不是做生意的短期方法。
相反，它是一个路线图，
使我们能够实现业内最高的客户和员工满意度。
持续改进绝对至关重要。
如果管理者没有每
天改进一些东西，他们就会走上死亡之路。
因传统管理而停滞不前的公司将会消亡。
时期。

丽思卡尔顿酒店的人力资源

丽思卡尔顿酒店看待员工的方式是其与众不同的标志
组织。公司人力资源副总裁  Leonardo  Inghilleri  表示： 权。
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我们尊重我们的员工。尊重问题是一个由我们的领导力驱动的哲学问题。 你必须对人有热情。 如果您对人力资源

采用会计方法，那么您注定会失败。如果你看着一个员工说，“他是全职员工，他是  FTE；
他是八小时的劳动，”
我认
为这是不道德的。员工是一个人，他不仅要履行职责，还应该有目标。因此，
一个成功的企业是一个能够招募员工的企
业，
不仅是因为他的肌肉和劳动， 而且还因为他的大脑、他的心和他的灵魂。
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在开业至少一年的酒店中， 丽思卡尔顿的年周转率仅为  20%， 而酒店业的平均周转率为  100%，

而新酒店在第一年的周
转率在  20%  至  25%  之间60天。  Inghilleri  认为，
正是他的公司对员工的深深尊重导致了他们对组织的满意度和承诺。

丽思卡尔顿酒店非常注重善待他们的员工，
以至于在任何新员工入职日期三周后举行“第  21  天”
活动作为流程检查。
在那
次会议上，
该公司评估了它在入职培训和初始培训期间履行对员工做出的承诺的程度。

其中一项承诺包括职业发展机会， 这在丽思卡尔顿酒店非常丰富。
在整个公司范围内，该组织  25%  的管理人员在丽思卡
尔顿开始了他们的职业生涯， 担任计时工，例如洗碗工、
管家和餐厅服务员，
或担任计时主管。例如， 凯特·莫纳汉  (Kate  
Monahan)  从预订部经理晋升为总经理：
“十四年前，我开始找工作 但我开始的是一份职业。

一路走来，
丽思卡尔顿酒店培养并发挥了我的才能。”
4同样，
亚历克斯·加尔萨  (Alex  Garza)  最初是一名一线
厨师，
最终成为一名行政副总厨。
正如加尔萨所说：

4个

引自The  Mystique：
The  Ritz‑Carlton  Hotel  Company,  LLC  员工通讯，  2000  年冬季。

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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

丽思卡尔顿酒店一直是一位善良和慷慨的雇主。
我一直受到公平和绅士的对待，对我的才能给予最大的尊重。
因
为这个组织从一开始就关心我的职业道路和我的目标，并且因为它一路表现出对我才能的尊重，
所以我得以成长。
在丽思卡尔顿，晋升机会无处不在。
这取决于你想走多远。  5

通过丽思卡尔顿酒店提供的广泛的正式和非正式培训（见图表7），
员工准备好履行他们当前的义务，
并在未来接受承
担更大责任和责任的职位。鼓励有发展抱负的员工进行交叉培训，
并尽可能多地了解组织的不同方面。

丽思卡尔顿酒店的绩效不仅根据既定的服务质量进行评估
指标也由员工自己管理。正如  Inghilleri  解释的那样：

我们创造了一个不用担心受到报复的环境，一个让员工明白他们的责任不仅是履行职责而且还有一个目标的环
境。
他们的目的之一是改进系统。 当你有一个好人，
你为他创造了一个好的环境，他或她来工作不是为了做坏事 他
们来工作是为了做好事。因此，
如果出现问题，我们惩罚人是没有意义的。

我们核实问题是缺乏资源还是缺乏培训，然后我们相应地解决问题。我们的员工从一开始就被教导，没有什么
比修复错误或缺陷更令人兴奋的了。他们想看到缺陷，他们想找出它们是什么，因为一旦知道了，
就可以纠正它们。
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我们从来没有遇到过人们隐藏错误的问题，因为这不是公司的文化。

除了员工监控自己的绩效外， 个人还以各种方式表彰其出色的工作，包括部门内给予的小奖励，
以及酒店级别的较大奖 大
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励。
例如， 每年每家酒店都会确定一个“五星级团队” 的成员，每个人都会在他们选择的丽思卡尔顿酒店获得五晚免费住
宿，
消费  500  美元，
以及两人的往返机票。

丽思卡尔顿酒店开业流程
丽思卡尔顿酒店的一位经理表示， “持续运营与开设新酒店截然不同。它们实际上是两种不同的核心竞争力。” 创建新
酒店的流程和活动重点分为两个方面： 一个涉及网站本身的开发，另一个涉及酒店启动和运营所需的人力资源流程。 整个酒
店开发过程根据绩效质量指标（PQI； 参见图表8）
进行评估，
这是丽思卡尔顿确定的最有可能导致质量和财务绩效问题的  
10  个缺陷。  Mene  指出，
虽然开发酒店是“一个非常复杂、
跨部门、跨职能、跨公司的过程，
但  PQI  代表了关键的陷阱。”

5同上。

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

该物业

当丽思卡尔顿酒店开始开设任何新酒店时， 必须做出许多决定，包括选址、概念/新产品开发、
可行性研究和管理合同
谈判。在解释选址的重要性时， Mene  简洁地说：“我的意思是，让我们这样说吧。如果我们在根本不需要酒店的地方建造
一个拥有  300  间客房的酒店会怎么样？ 你死定了。完成。结束了。”华盛顿特区的新位置非常理想， 因为它靠近几个景点，
例如白宫和国会山、 使馆区和雾谷历史区； 华盛顿作为全球目的地的地位； 以及外国外交官和当地居民潜在的强大客户群。

进行了可行性研究，确定了主要目标客户，
以及他们的需求、需求和期望。然后，
财务评估确定了开发商的成本和向客户
收取的价格 这两个关键问题需要在继续之前考虑。 所有这些活动都是在时间紧迫的环境中进行的。正如  Mene  指出的
那样：“后期的可行性研究是致命的，因为开发商可能正在与我们最重要的竞争对手交谈，而且他们在可行性研究方面的
速度可能比我们快。我们真的在这里竞争。”合同一经签署，新物业的建设便开始了，丽思卡尔顿酒店和业主都参与了有
关开发的决策。

市场定制
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除了对酒店的普遍担忧外，丽思卡尔顿酒店还必须对每家酒店进行定制以满足当地市场需求。正如  McBride  阐述的
那样，“人们非常相信获取本地信息然后适应它的重要性。这就是我们在亚洲学到的东西，
也是我六年来一直在做的事情
适应当地，在那里开展业务。”在华盛顿特区的新酒店进行的一项改造涉及特勤局在现场巡视并与开发商讨论出入口
的规划。鉴于外国外交官和大使可能成为酒店的客人，安全设计成为一个具有潜在国际重要性的问题。

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为酒店希望吸引的精明客人而进行的创新也带来了更多创意。 例如，McBride  计划将酒店主餐厅  Kobalt  提供的服务
连接到互联网。 客户可以访问  KobaltExpress.com，
在那里他们可以提前订购菜单并选择他们想要预订的餐桌， 而  
Kobalt@home.com  将允许公寓居民向他们的套房订餐。  McBride  还计划在  Kobalt  中加入一个展示厨房， 并解释
说：“这家餐厅不会成为传统的丽思卡尔顿餐厅。”

这不是新酒店打破传统的唯一方面；
根据  Collins  的说法，
Millennium  Partners  在定义室内空间方面发挥了积极
作用：“我们挑选了所有的艺术品。
您不会在这家酒店看到英国狩猎场面 这对丽思酒店来说是痛苦的。 他们的竞争对手是四季酒店， 而丽思酒店一直躺在
桂冠上 “我们是一家英国式的酒店” 这在  2000  年代是做不到的。 这不是人们想要的。”

Millennium  Partners  对艺术品的选择造就了价值约  200  万美元的收藏品， 其中包括来自西雅图的戴尔·奇胡利  (Dale  
Chihuly)  的手工吹制玻璃设计。 所有床单均使用最高支数的埃及棉织物， 每张床都铺有羽绒被，浴室铺有米色和白色大
理石瓷砖。 进一步打破传统的丽思卡尔顿设计， 该物业包含一个  34,000  平方英尺的日式花园，
配有瀑布、竹子和柳树

树。

8个
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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

为新酒店配备人员
业主有权批准丽思卡尔顿酒店提名的三个行政职位：
总经理、营销总监和财务总监。麦克布赖德被选为
总经理后，
他在选择酒店执行委员会的其他成员方面发挥了重要作用，几乎所有成员都曾在其他丽思卡尔
顿酒店工作过。

这些领导人在预定的酒店开业前大约两个半月就位。

执行委员会随后选出了他们的职能经理，
而这些经理又主要负责招聘一线员工。在已经运营的酒店中，
选拔过程通常是颠倒的，
由一线员工从候选人中选出他们的领导。
同样，一线员工申请人通常由相关团队成
员挑选和培训，
但对于新开业的酒店，
这个过程更加结构化和层次化。

Millennium  Partners  对酒店新员工的担忧集中在
正如柯林斯解释的那样， 有效地开设和经营一家酒店：

我必须告诉你我爱詹姆斯麦克布赖德。 詹姆斯麦克布莱德真是太棒了。 他成功地开了很多家丽思

卡尔顿酒店。
但是一年后呢？我们将完成  365  天，边缘会稍微偏离一点。 酒店业务的问题是你必须每
天都填满它。
所以你必须以某种方式摆出你的游戏面孔， 每天都保持  99%  的状态。
但即便如此，这也
意味着您每天都在挑剔客户。
我不知道一年后、 两年后、
五年后你是怎么做到的。 我不知道你是怎么
保持锋利的。
这就是诀窍。 权。
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作为丽思卡尔顿酒店的总裁兼首席运营官，舒尔茨深知保持敏锐度的难度。从侍者学徒和洗碗机一路工
作到世界上最好的酒店公司之一的高层，
舒尔茨亲身体验过员工要保持每天为客户提供卓越服务的积极性
有多么困难，
以及有多么困难在新酒店开业大张旗鼓之后，经理和领导者可能会保持士气。为了帮助最大程
度地减少服务交付中的失败，
舒尔茨专注于关键的人力资源实践，尤其是员工招聘、选拔和培训。 大
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人员招聘我们使用了多种工具来吸引新酒店员工职位的申请人。麦克布赖德积极参与招聘过程，在丽思
卡尔顿酒店的主要竞争中用餐，
并给应得的服务器卡片，卡片上写着“你刚刚提供的服务是一流的！”一方
面，
另一方面包含工作申请信息。更传统的做法是，
在主要城市（例如纽约和旧金山）的报纸上刊登针对餐饮
人员的定向广告，
而华盛顿特区的社区也为潜在员工提供了肥沃的土壤。美国第一所酒店高中位于该地区，
丽思卡尔顿酒店还采访了参加福利工作计划的个人。

对于需要技术专长或高水平服务交付的职位，我们聘用了具有丰富经验的人员。 对于更多入门级职位，
酒店业的新手是可以接受的。
正如酒店人力资源总监  Marie  Minarich  所说：
“如果他们有才能，如果他们
想为人们服务，
我们可以培训他们。
我们可以教他们执行许多不同功能所需的技能。 只要我们确保选择适合
我们文化的人，
我们就可以与他们合作。”

丽思卡尔顿招聘会2000  年  8  月  22  日至  23  日，
从上午  8  点到晚上  8  点，
举行了为期两天的大规模招
聘，
并被称为“丽思卡尔顿招聘会”。 之前申请过和没有申请过的个人都被邀请到该网站（当时仍在建设
中）

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

他们在那里完成了选择程序。
这两天的目标是让申请者亲身体验使丽思卡尔顿酒店闻名遐迩的以服务为导向的文化。

在  Foggy  Bottom  地铁站，
三名身着制服的丽思卡尔顿酒店代表站在招聘会广告的大标语牌旁， 准备为工地指路。
地
铁和丽思卡尔顿酒店之间的道路用钴蓝色丝带标记。 就在大楼入口外，
申请人到达“热烈欢迎” 站，
几名员工中的一位在门口
迎接他们， 祝他们好运， 并护送他们经过小提琴手进入会议地点的酒店下层房间已经配备。 迎宾员随后护送申请人到登记
区，
Claude  Hedspeth  在那里用他的电钢琴进行了娱乐表演。尽管表演超过  25  年，
但这还是他第一次参加招聘会。

在提供饮料和小吃的候诊室里，正在播放丽思卡尔顿酒店的视频，舒尔茨在视频中谈到了他早年当洗碗工的经历，而丽
思卡尔顿酒店的其他员工则描述了他们在公司的经历。申请人提供基本的就业信息后，他们将通过标准化的选拔程序，首先
涉及管理筛选问卷。那些通过初步筛选的人会继续进行专业开发和验证的结构化面试。 然后，
每个人都被亲自护送到“美好
的告别”，在那里他们对申请表示感谢，并获得迷你丽思卡尔顿巧克力，然后被护送出大楼。

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到第一天下午  2:00，
已有  400  多人完成了整个过程，
从  McBride  开始，
每个人都参与其中，
担任陪同人员、
文书工作人
员和采访员 这是在当地新闻媒体播出之前关于酒店的故事闪电战。 自一家豪华酒店在华盛顿特区开业以来已经过去了  
10  多年，
电视工作人员蜂拥而至招聘会。

第二天有余震，
有1500人出现在争夺位置。
至此，
24  小时内已有  2300  人通过了选拔流程，
另有  1700  人在招聘会前完
成了申请流程。 大
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这些数字令人印象深刻，
尤其是考虑到当地的失业率仅为  5.4%。
6最终雇用了约  400  人，
这使得在丽思卡尔顿酒店找到工
作的可能性与被哈佛本科生录取的可能性相当。

在招聘会上，
没有被淘汰的人与其他人一样受到待遇，
正如  Inghilleri  解释的那样：

我们努力确保那些我们不雇用的人得到很好的对待。他们也可能是我们客户的儿女，我们不知道。
那我为什么要
虐待他们呢？如果没有雇用某人而我们只是无视他们，那有什么成就呢？你在社区中创造了一个人看着你说，
“那些
人是白痴。他们是傲慢的低能儿，
不了解我是谁，不重视我这个人。”我们不想要那样。

对于新员工， 丽思卡尔顿酒店利用就业前回访流程来减少在工作机会和开始日期之间的滞后期间经常发生的人员流失
（参见图表  9 ） 。
在劳资关系的这一阶段， 新员工被视为具有自己独特需求的客户，酒店的经理对他们的满意度负责。

6个

“哥伦比亚特区当地失业统计”， 劳工统计局， 2000  年  8  月，

http://146.142.4.24/cgi‑bin/surveymost。

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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

七日倒计时
七日倒计时是酒店开业过程演变和完善的结果，
在  80  年代末至  90  年代初连锁酒店开设许多新酒店时，
这一过程变得
更加巩固。标准化带来了更高的效率，
并减轻了负责最终运营酒店的新经理和领导者的一些负担。

个人作为员工与组织的第一次接触发生在他们被雇用一个多月后，当时他们出现在酒店开业前的七日倒计时开始时。
前
两天完全致力于让员工了解丽思卡尔顿的文化和价值观，而剩下的五天则涉及更具体的技能培训和服务交付试运行。根据
柯林斯的说法，确保开幕当天一切都完美将是一个挑战：

所有这些建筑活动都在这附近进行，装修地板，
测试火警系统。在接下来的  7  天内，
他们必须将  400  人转换为丽
思卡尔顿酒店的员工。他们必须接受培训并深入了解丽思卡尔顿酒店的文化，这样在琼斯女士入住的第一天， 她就能
获得真正的丽思酒店体验。  7天。

我已经告诉詹姆斯我只是不知道时间是否足够。
为了帮助新员工顺利度过要求严苛的  7  天倒计时，丽思卡尔顿酒店为他们每个人提供了一个“纸掌”
（参见图表10）。  
Inghilleri  解释了倒计时组织背后的基本原理：
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我们有一个非常缓慢的入职流程，使员工与公司的使命保持一致。现实情况是，作为一个成年人，
你只会从重要的
情感体验中改变你的行为，否则你不会改变。当你雇用某人开始一份新工作时，这对他们来说是一次重要的情感体
验，
因此他们会注意并接受行为变化。

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但是公司必须推动新概念的机会之窗的大小是有限的。
所以，如果你在头几天的头几个小时里浪费了讨论价值
观之外的任何事情，你就是在浪费你的机会。
这就是为什么在我们的方向上，我们做的第一件事就是讨论价值观。

第一天：
员工入职培训
在倒计时的第一天， 新员工和他们部门的其他成员一起在酒店外进行了一场只能被描述为动员大会。 每个部门都举着标
语和口号（“House  keeping,  House‑keeping”）
争相成为最响亮、
最热情的新员工群体。
厨房工作人员占据了优势，
他
们在锅碗瓢盆上敲打出适合  Stomp  的节奏。 至少有一位经理勇敢地尝试沿着通往新酒店入口的有盖车道转动车轮，而其他
人则从队伍的一端跑到另一端， 鼓励更多的欢呼。

经过几轮“波浪”和“DC‑Ritz，
DC‑Ritz”
的口号，工作人员终于进入了大楼。
当他们慢慢地蜿蜒下楼，
走向他们将进行第
一次培训的舞厅时，员工们听到了热烈的掌声。 它来自酒店的经理，
他们排列在弯曲的大理石楼梯的两侧。
无数次，
每一位员工
都被丽思酒店的新成员真诚地欢迎

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

Carlton  家族的数十名管理人员热情地微笑着说：
“我们很高兴你能来，”
“欢迎”，
“我很高兴你能来。”

一进去， 每个人都聚集在最大的舞厅里， 那里的摄像机连接到大屏幕电视上， 提供所有活动的联播。  Sting  演唱的录音

“我们开始了崭新的一天。 . .,”Queen  的“Another  One  Bites  the  Dust”
和一直很受欢迎的“We  Are  the  
Champions”在员工聚集时演奏。所有人到齐后， McBride  介绍了酒店的领导团队， 随后是来自全球  23  个不同国家参加倒
计时的丽思卡尔顿培训师。 被选为培训师的个人代表了全球丽思卡尔顿酒店的“精英中的精英” 他们都拥有开设新丽思
卡尔顿酒店的丰富经验。 介绍进展到公司指导委员会， 然后是千禧年合作伙伴代表。 最后，McBride  向与会者发表讲话， 立即
向他们传达了从第一天起就以尽可能高的水平开设酒店的重要性： “毫无疑问， 我们将成为华盛顿特区最好的酒店。 我们就
像经过多年训练的奥林匹克体操运动员。 然后一切都归结为大表演， 体操运动员必须坚持落地 否则， 他们并不出色。 我们
将坚持着陆。 我们会很优秀。”

接下来，
新员工观看了一段视频，
其中舒尔茨和其他人描述了酒店公司的历史、
理念和价值观，
接着是第二盘磁带，描述
了丽思卡尔顿酒店的里程碑，
包括他们赢得的奖项和他们开设的新酒店。
当华盛顿特区丽思卡尔顿酒店出现在屏幕上时，
掌
声和欢呼声不断。
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舒尔茨致辞

当皇后乐队的“We  Will  Rock  You”
在扬声器系统中响起时，
舒尔茨走进房间，
全场起立鼓掌。
舒尔茨向新酒店的全体
员工阐述了他作为优质服务机构的理念：
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你不是仆人。我们不是仆人。我们的职业是服务。
我们是女士们先生们，
就像客人一样，
我们尊重他们作为女士们
先生们。我们是女士们先生们，应该受到尊重。

我在德国的一个小村庄长大。当我  11  或  12  岁时，
我决定从事酒店业 我不知道为什么。妈妈告诉我：“客人都
是非常好的、重要的人。”在我看来，他们就像神一样。 我的膝盖在颤抖。
我被吓到了。几个月过去了，我从未停止将他
们视为优秀的女士们和先生们。但是，当我们的领班穿着无可挑剔， 并用流利的英语、
德语或西班牙语与他们交谈时，
很明显，由于他出色地完成了工作，他和房间里的任何人一样都是一位绅士。 如果我们做正确的事，我们就会变得和
他们一样重要。

员工们就是这样了解到丽思卡尔顿座右铭的起源（“我们是女士们，
先生们，为女士们和先生们服务”）。根据舒尔茨
的说法，座右铭是“对组织深信不疑的感觉和要求”，
该组织承诺每个人都将被尊重为女士或绅士。这也是对所有员工，尤
其是经理和领导者的要求。

黄金标准

座右铭是黄金标准的一部分（见图表11），
由舒尔茨在  20  世纪  80  年代中期实施。
这些标准包括信条、
服务的三个步
骤、
座右铭、

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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

Employee  Promise  和  The  Twenty  Basics，
旨在让员工专注于公司核心价值观。根据舒尔茨的说法，当一名员工采用信
条时， 那个人实际上是在说， “从现在开始， 这就是我。” 黄金标准的不同方面每天都通过部门“排队”得到加强，这种排队
发生在世界各地每家酒店的每个班次开始时。 它们被用来强化公司的理念，并一遍又一遍地重复业务的基础，以培养员工提
供丽思卡尔顿所要求的最高水平服务所必需的习惯。  Inghilleri  解释了每日阵容的重要性：

我们的员工在前线。
他们总是在战场上。
所以你必须每天滋养它们 你必须每天治愈战场上的伤口。

否则，
他们会忘记他们在那里的真正原因。

按照我们的标准清洁  16  个房间后，
您已经筋疲力尽了。
第二天早上你回来工作，如果我不提醒你客户很重要，
对
他们友善是至关重要的，消除缺陷是最重要的， 真正关心客户是至关重要的，
那么，
你会忘记的。你会认为你只是来打
扫房间。

服务理念
作为黄金标准概念的补充，舒尔茨在入职第一天向新员工进一步解释了丽思卡尔顿的理念：“我们不从事酒店业务。
酒
店生意就是卖房、卖菜、
卖酒吧。我们做那些事情是偶然的，但我们的业务是服务。
我们收取服务费。我们对客户的承诺是卓越 权。
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的服务。服务是我们的职业。”
在作为丽思卡尔顿酒店成员的第一个正式工作日， 舒尔茨向员工发表讲话时，
还为他们在组
织内的期望待遇奠定了基础：

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在接下来的几天里，我们将让您了解我们是谁 我们的心、我们的灵魂、我们的目标、
我们的愿景、
我们的梦想 这样您就可以加入我们，而不仅仅是为我们工作。您有权知道我们是谁以及我们的想
法。
您有权了解我们的希望、梦想和目标。

我们将为我们的客人提供一家很棒的酒店，但我们呢？
我们也应该有一个良好的工作环境。除了物理环境，
工作
环境也是你创造的 工作环境就是在这里工作的人。我们需要通过相互尊重来创造良好的工作环境。但是事情出了
问题。两个人一走到一起，就会产生矛盾。
这不是我们有冲突的事实 而是我们如何处理它。
和你的经理谈谈。不是
“他们”或“他们”。我们都有一个追求卓越的梦想；
我们都有相同的目标：
成功。

领导导向
在与所有员工共度时光后，
舒尔茨进行了领导力
经理的方向，语气改变了：

创建这项业务的原因只有一个 赚钱。这是你的角色。
您已经接受了酒店业务中的商人角色。世界上没有人比我
们更了解客户的需求。我们每四个星期对他们进行一次调查。这些客户想要什么？
一个干净的酒店。我走进酒店，
看到
地板上有东西，我看到你从它身边走过！对我们来说，
知道客户想要什么并且

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

不要这样做。 我们仍然只交付  92%  的客户满意。
这使我们的入住率为  80%。
为什么不庆祝呢？
只
有  8%  的人不满意。
其中， 有  2%  到  3%  的人想要我们无法做到的事情， 或者如果我们做了这些事情， 其他所有客户都会不满意的事
情。但  5%  代表我们想要的满意度。 这  5%  的人因为重复出现的愚蠢、 可悲的缺陷而感到不满 愚蠢、 可悲的缺陷， 你
应该永久消除。 这  5%  转化为  200,000  名不满意的客户。 那是一支军队 攻击我们 说我们不好。 如果我们满足这  
5%，
三年内我们将达到  88%  的入住率。  88%  是什么意思？ 三亿到底线。由于  5%  的缺陷，我们将剩下  3  亿美元。

除了对底线的坚定承诺外，
舒尔茨还认为领导者具有深刻的
对普通员工的义务：

入职培训是确保您拥有合适员工的关键过程。
为什么？因为一名员工以开放的态度加入你。
与他们分享你的梦想、
你的愿望、你的内心和灵魂，
然后请他们加入你的使命。
他们有权知道你是谁，你的梦想是什么。

人们有权为了某种目的而工作。你坐的椅子正在工作。
如果你不给你的员工一个目标，
你就会让他们成为椅子。
如
果你只是让他们毫无目的地工作，那是不道德的。
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舒尔茨对有目的的工作的强烈关注激励了许多丽思卡尔顿员工继续致力于该组织。 例如，
Vijay  Singh  解释了他留在公司的
原因：
“我在八年前加入了丽思卡尔顿酒店，因为我听  Horst  Schulze  说过一句话：‘我来工作有两个原因。 一、做到精益
求精。
另一方面，与朋友一起实现卓越。
我在自己的生活中采纳了这一理念， 并一直留在丽思卡尔顿酒店， 因为舒尔茨先生没
有偏离他的愿景。”7
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第二天：
部门愿景会议
在七日倒计时的第二天，各职能部门的员工开会介绍了他们的新部门。
小组练习被用来帮助员工更多地了解彼此、
他们的
好恶，以及他们如何作为一个有效的单位一起工作。

舒尔茨通过询问各组他们希望在一年内成为什么来开始每个部门的愿景会议。答案总是“最好的”，舒尔茨开始着手（后
来由经理接管）
具体说明每个领域的最佳意味着什么。在与负责酒吧和客房服务的员工交谈时，舒尔茨解释道：

就酒吧而言，顾客正在进入您的房间，
但他们并不是来找您的。
他们不是来喝酒的 他们的房间和家里都有饮料。他们不是来吃饭的。
他们感觉很好。你必须了解他们的目的。
客户
设定步伐；你捕捉瞬间。你负责。
您的职责是帮助客户感觉良好。
您的最终责任是每位客人离开时都感觉良好，因为您
在必须为他们服务的那一刻如何改善了他们的生活。

7
引自The  Mystique：
The  Ritz‑Carlton  Hotel  Company,  LLC  员工通讯，  2000  年冬季。

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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

在客房服务中，您将进入他们租用的房屋。
它需要一点不同的风格，因为这是他们的家，他们的私人空间。
问他们，
“我可以进你
的房间吗？”作为淑女和绅士的一部分是将情况视为专业人士。他们希望你尽快离开。问他们，
“我可以把托盘放在这里吗？”
离开
时一定要感谢他们：“谢谢你让我为你服务。”我想让你想想你是如何训练自己的。只有一种教学方式 自学。

想一想，当你离开时，
你在哪里与你的客人创造美好的回忆？
在房间里表现？

第三天到第七天：
技能培训
在接下来的五天里，
酒店的领导团队、
培训师和经理每天早上  6:00  开会，
回顾当天的培训活动并解决出现的任何困难。

不同职能部门的员工每天早上  8  点  30  分受到经理的“热烈欢迎”，
每天晚上进行传统的丽思卡尔顿“欢送”。
在剩下的五天中的前两
天，
安排了制服试穿，进行了个人修饰课程， 并向员工介绍了日常排队程序。

所有员工都参加了由  McBride  主持的关于预测和处理客人请求的会议，
同时每个部门继续制定和完善自己的理念和目标声明。
职能领
域内的概述使新员工能够了解其部门内的大局。 每个人都接受了“生命安全”
的指导，
品尝了葡萄酒，并观看了产品展示，
让每位员工更多地 权。
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了解可以为客人提供物质享受的材料。

“即时安抚客人” 是丽思卡尔顿的基本原则，
在第四天，所有新员工都接受了“处理客人困难”的标准化程序的指导。员工接受的培训
是立即从他们的正常活动中解脱出来解决客户的问题， 利用他们的授权来设计适当的解决方案，并让其他需要帮助的部门参与进来并跟进。 大
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每个问题都记录在客人事件行动表上， 其中记录了事件前后的“客人温度”，范围从“愤怒”
到“平静”； 这些表格用于日常沟通和流程改
进（参见图表12）。

七日倒计时的最后三天，
是部门技术培训的时间。
员工了解了按照丽思卡尔顿酒店制定的标准执行工作所涉及的细节，
并且每个人都应
该掌握其部门的关键生产流程。

员工们两班倒，穿着正式的制服，
每个员工都像在为真正的客户服务一样练习自己的工作。
例如，
提供模拟餐，
对入住手续进行试验，
以及管
家为“客人”
准备房间。

公司指导委员会的成员观察了从客房服务到餐厅的每一次试运行。 他们正在寻找服务交付中的任何缺陷，这些缺陷使其无法像丽思卡
尔顿酒店所要求的那样清晰明快。 他们的意见被传递给培训师， 他们提供任何必要的额外的一对一或部门级培训。  Inghilleri  回忆起  
Schulze  介入帮助一名陷入困境的员工的情况：“他太棒了。
他会走进一家餐馆，他会说，‘好吧，让我告诉你这项工作是如何完成
的，’然后他会进行完美的示范。 当你公司的总裁向你展示如何做你的工作时，你真的会全神贯注。”

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

认识到他们的服务标准非常高，
并且他们从一开始就作为一流酒店开业的目标是一项艰巨的任务，
丽思卡尔顿试图通
过控制入住率来保护他们的员工免于不知所措。  Inghilleri  解释说：

运营的第一个月， 我们可能会以  50%  的入住率开设酒店。 然后我们将每月增加入住率，

因此我们需要三到四个
月才能达到  80%。
但我们在一开始就招聘， 好像我们已经以  80%  的入住率运营。

这使我们能够减少服务员必须服务的桌子数量，
或者管家必须打扫的房间数量。更重要的是我们立即制定标
准。
他们必须完美地完成工作，即使需要更长的时间；
随着他们变得越来越舒适，生产力将会提高。完美的执行是目
标，
然后速度就会到来。

这种做法还使我们能够抵消开业后不久不可避免的小额营业额。

在七天倒计时结束和盛大开业之间的那一天， 员工们身着休闲装出席了丽思卡尔顿酒店两小时的动员会，
标志着练习
运行和实际服务交付之间的过渡。次日，
即2000年10月11日，
华盛顿特区丽思卡尔顿酒店开业。

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麦克布赖德坐在他在华盛顿的新办公室里， 思考柯林斯以他一贯的直率和坦率表达的对七日倒计时的担忧。 柯林斯质

疑  7  天的时间框架是否会限制酒店以更高的入住率开业并在更短的时间内达到  80%  的入住率。
由于  7  天倒计时只是开
业前预算的一小部分（参见图表13）， 因此成本可能是值得的。
由于柯林斯希望确保所建立的服务完美无缺， 并真正吸引
潜在的公寓居民， 他质疑额外培训是否有助于员工进一步提高他们的服务技能。

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McBride  承认，
Millennium  Partners  对丽思卡尔顿管理的六家酒店进行的  7  亿美元投资无疑赋予了  Collins  发表
意见的权利。 但改变酒店的艺术风格是一回事 改变似乎最终将质量控制和人力资源完美平衡的流程完全是另一回事。

很难在短短  7  天内培训新员工以满足丽思卡尔顿服务标准的高期望， 但这就是丽思卡尔顿的工作方式。 的确，有时倒计

时发生在建筑物本身完工时。 有时， 他们似乎在开幕日勉强成功。 也许培训时间应该更长， 但这对丽思卡尔顿酒店意味着什
么？  McBride  将负责于  2001  年底在乔治城开设第二家  Millennium  Partners  拥有的丽思卡尔顿酒店。他是否应该尝
试改变七天倒计时流程， 这是公司的全球最佳实践？

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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

图表  1当前和未来的丽思卡尔顿酒店和四季酒店的位置
亚洲/南太平洋 欧洲/中东
丽思卡尔顿酒店 四个季节 丽思卡尔顿酒店 四个季节
！
巴厘岛 ！
巴厘岛（2  个度假村） ！
柏林 ！
柏林

！
香港！
吉隆坡！
上 !  Hong  Kong !   ！
伊斯坦布尔  (2001) ！
伊斯坦布尔

海 ！
新加坡 Kuala  Lumpur !   ！
埃及沙姆沙伊赫 ！
沙姆沙伊赫  (2001)
Shanghai  (2001)  
！
新加坡  (2  酒店) ！
巴塞罗那 ！
埃及亚历山大  (2004)
！
卡塔尔多哈  (2001) ！
约旦安曼  (2002)
！ ！
迪拜，
阿拉伯联合酋长国 贝鲁特  (2004)
！
大阪 ！
曼谷清迈和湄林谷 ！
布达佩斯  (2002)
！
汉城
！
杜塞尔多夫 ！开罗（现有  1  家酒店；2002  年
！
！
雅加达 德国沃尔夫斯堡 计划建设  1  家）
！
！  Kuda  Huraa  的马尔代夫 都柏林  (2001)
！
！
台北！
东京！ 里斯本（丽思酒店，
由

悉尼 四季酒店管理）

！
伦敦
！
米兰
！
巴黎
！
布拉格  (2001)
！
沙特阿拉伯利雅得  (2002)

权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

美洲和加勒比地区
丽思卡尔顿酒店 四个季节 丽思卡尔顿酒店 四个季节
！
亚特兰大  (2  酒店) ！
亚特兰大 ！
加利福尼亚州拉古纳尼格尔   ！
哇啦啦，
HI ！
内华
！
波士顿（1  家酒店；
波士顿公园， ！
波士顿 (2002) 达州拉斯维加斯！
加利
2001  年） ！加利福尼亚州玛丽安德尔湾   福尼亚州洛杉矶（2  家酒店）
！
休斯顿  (2002) ！
休斯顿 ！
加拿大蒙特利尔 ！
墨西哥，
DF
！
纽约（中央公园南，
2002；
市中心，
2001） ！
纽约  (2  酒店) ！
佛罗里达州那不勒斯！
那 ！
佛罗里达州迈阿密  (2002) 大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。
直
用
使 ，
27  
月  
年  
  
1  
至

不勒斯高尔夫度假村（佛罗里达州， ！
加利福尼亚纽波特比奇！
哥斯
2001  年） 达黎加帕帕加约半岛  (2002)
！
佛罗里达州棕榈滩费城！
旧金 ！
佛罗里达州棕榈滩！
费城 ！ ！
新奥尔良、
洛杉矶帕萨迪纳、
！
山 旧金山  (2001)
！
加利福尼亚州！
弗吉尼 ！
墨西哥蓬塔米塔！
加利福尼
亚州五角大楼城亚利桑那州凤 亚州圣地亚哥！
墨西哥圣米
！
多伦多  (2003) !多伦多 ！
凰城 格尔  (2003)
！
华盛顿特区 ！
华盛顿特区 ！
加州兰乔米拉奇！
佐治亚州雷诺种 ！
加利福尼亚州圣巴巴拉！亚
（雾底；
乔治城，
2002） 植园  (2002) 利桑那州斯科茨代尔！
华盛
顿州西雅图市 ！
加拿大温哥
！
佛罗里达州阿米莉亚岛！
墨西哥 ！
德克萨斯州奥 ！  Rose  Hall,  牙买加St.  Louis,   华！
加拿大惠斯勒  (2003)
！
坎昆克利夫兰俄亥俄州！
佛罗里 斯汀！
委内瑞拉加拉加斯   MO  St.  Thomas,  Virgin
！
！
达州椰林  (2002) (2001)
岛屿
！
伊利诺伊州芝加哥（其中一
个四季酒店；丽思酒店， ！
圣约翰港
！
密歇根州迪尔伯 由四季酒店管理） 里科
！
恩！
加利福尼亚州大开曼半月 佛罗里达州萨拉索塔  (2001)
！
湾  (2001) ！
德克萨斯州达 ！
佛罗里达州南海滩  (2001)
拉斯！
大埃克苏马，
巴哈马  (2002)
！
开普敦（夏威夷毛伊岛） ！
弗吉尼亚州泰森角

！
佛罗里达州比斯坎湾  (2001)

资料来源：
丽思卡尔顿酒店的位置由  The  Ritz‑Carlton  Hotel  Company,  LLC  提供，
四季酒店的位置来自  www.fourseasons.com（2001  年  1  月  16  日访问）。
粗体字的地点
是度假村；
斜体字体的位置是千禧伙伴拥有的酒店和多用途设施。

17
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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

图表  2丽思卡尔顿酒店和四季酒店的主要运营统计数据  a

1999 1998 1997

丽思酒店 四 丽思酒店 四 丽思酒店 四
卡尔顿 四季 卡尔顿 四季 卡尔顿 四季

入住率 75.4% 70.0% 72.5% 70.4% 76.7% 73.7%

平均每日
汇率  (ADR) $202 $266 $194 $248 $187 $243

每人收入
可用客房
(每间可出租客房收入) $152 $189 $140 $178 $145 $180

资料来源：
丽思卡尔顿  1999  年和  1998  年的数据来自  1999  年和  1998  年的万豪国际年度报告。
丽思卡尔顿  1997  年的数据是根据  
1998  年万豪国际年度报告中报告的数据变化计算得出的。 四个季节的数据是从他们  1999  年的年度报告中获得的。

a所有四个季度的数据均使用国际货币基金组织数据中相关年份的平均汇率从加元转换为美元。
公司范围内的数字是使用  1999  年四季
年度报告中区域报告信息的加权平均值计算得出的。
权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。，
27  
月  
年  
  
1  
至
直
用
使

18
 a
所
有
数
字
都
经过
伪
装
除  
ADR  
和  
RevPAR  
外，
所
有
货
币
数
据
均
以
1,000  
美
元
为
单
。
位  。 未
分
配
费
用 分
配
费
用 销
售
额
和
收
入 收
入
驱
动
因
素 图
表
3
华
盛
顿
特
区丽
思
卡
尔
顿酒
店
2001  
年
第
一
年
月
度  预
算
摘 要
a  
未
分
配
费
用
总
额... 维
修
与
保
养.........热、
光和 市场
营
销
与
销 行
政
和
电......................一
般...
售.................. 总
分
配
费
用......... 其
他
的
收 车 电
话 ...................................
库 .........................................
休
闲
水疗/......................
入..............................零 食品
与
饮 房间......................................
品....................
售............................................ 总
收
入................................
其他
的
收 车 电
话 ...................................
库 .........................................
休
闲
水
疗/......................
入.............................. 零 食品
与
饮 房间......................................
品....................
售............................................ 客
房（间可出
租
客
每
房
收入
$174.64  
$183.51 Occupancy................................  
57.2%  
平
均
每
日
房价
(ADR) ......  
$305.32  
$299.36  
$312.08  
收
入
每
可
用
）......................  %      已
售
出
间 9,300  
5,318  
间夜
可
供
选
择 .....................
夜 .....................
1,736 42  
1,049 简
657 53  
247  
222  
135 105 500
25 12 4  
12  
69  
51   1,314  
3,184
111   1,624  
3
个
授
权
仅
在
不
列
颠
哥
伦
比
亚
大学
的
教
育
项
目
中使
用
直
至
2024  
年  
1  
月  
27  
日。，
  
8,400  
5,145  
61.3%
1,665 39  
1,011
FEB  
MAR  
APR  
MAY  
JUN
600 52  
229  
193  
127 479
25 98 11 4  
67  
11  
49  
107  
1,540  
1,195  
2,973
3
个
$223.14
9,300  
6,645  
71.5%
2,083 44  
1,315
688 57   135  
267  
229 117 560
30 13 5  
86  
15  
61  
138  
2,074  
1,686  
4,064
4
个
在
这
些
参
数
之
外
使
用
是
侵
犯
版
权。
$216.75  
$232.75  
$216.93  
$136.48  
$122.75  
$238.84  
$283.21 $305.71  
$305.44  
$291.97  
$263.08  
$246.48  
$322.76  
$345.38
9,000  
6,381  
70.9%
2,085 43  
1,339
658 51   131  
252  
224 113 545
29 13 5  
83  
14  
59  
132  
1,951  
1,721  
3,965
3
个
7,083  
9,300  
76.2%
2,273
人 45  
1,478
687 54  
266  
233  
134 121 580
31 13 5  
91  
16  
65  
147  
1,957  
2,163  
4,444
4
个
9,000  
6,689  
74.3%
2,224
人 43  
1,460
652 52  
249  
220  
131 116 559
30 13 5  
86  
15  
61  
138  
1,953  
1,907  
4,166
4
个
9,300  
4,817  
51.8%
1,620
八
月
圣
诞
节
596 41  
226  
199  
130 101 977 464
24 11 41 4  
11  
63  
47   1,146  
2,637
100   1,267  
3
个
9,300  
4,628  
49.8%
1,549
591 39  
223  
198  
130 917 456
23 99 11 41 4  
10  
60  
96  
45   1,141  
1,047  
2,403
2
个
9,000  
6,661  
74.0%
2,114 43  
1,354
9
月
10
月  
11
月  
12
月  
674 50   131  
262  
231 116 555
30 13 5  
86  
15  
61  
138  
2,150  
1,747  
4,202
4
个
9,300  
7,624  
82.0%
2,314 46  
1,484
713 57   135  
277  
244 126 607
33 14 6  
98  
17  
69  
157  
2,633  
1,949  
4,929
4
个
213.23  
美
元
130.72  
美
元   302.88  
美
元
289.85  
美
元  
6,340  
9,000  
70.4%
1,950 42  
1,210
657 54   130  
250  
222 113 538
29 14 5  
82  
16  
59  
131  
1,920  
1,510  
3,724
3
个
9,300  
4,193  
45.1%
1,927 39  
1,303
637 46  
245  
213  
134 448
21 94 19 3  
27  
87  
54  
42  
1,215  
1,617  
3,046
2
个
601‑163  
‑19‑
197.49  
美
元 302.44  
美
元 65.3%  
71,524  
109,500
23,540 43,736 925  
21,631  
18,796 年
1,583  
7,812 607  
2,994  
2,628 329  
1,321 506  
6,291  
14,898 668  
1,482
157 179
38 54
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 资
料
来
源
丽
思
卡
尔
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酒
店集
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有
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司： 债
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金................................
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表
3
（  续）
其
他
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总
额.........
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及
其
他......................................
保 财
产
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资
本支
出
计
划
储备 .....................
险.....................................
租...................................... 管理
费
激
励...... 管
理
费
基
数 .....................
简
520 520 31  
117 0  
104 791
15  
271
0 5  
0  
授
权
仅
在
不
列
颠
哥
伦
比
亚
大学
的
教
育
项
目
中使
用
直
至
2024  
年  
1  
月  
27  
日。，
  
FEB  
MAR  
APR  
MAY  
JUN
445 445 262 29  
117 708
15 0  
97
0 5  
0  
1,293
984 984 308 39  
117 0133
15
0 5  
0  
在
这
些
参
数
之
外
使
用
是
侵
犯
版
权。
1,222
919 919 38  
117 0  
129
15  
304
0 5  
0  
1,160 0  
1,160 1,484
43  
117 0  
145
15  
324
5  
0  
1,289
978 978 40  
117 0136
15  
312
0 5  
0  
八
月
圣
诞
节
173 173 25  
117 420
15  
248 0  
86
0 5  
0  
238 23  
117 264
26 15 0  
78
0 26 5  
0  
1,100 0  
1,100 1,414
9
月
10
月  
11
月  
12
月  
40  
117 0137
15  
314
0  
5  
1,508 0  
1,508 1,901
393 95  
117 0162
15
5  
0  
1,117
787 787 330 117 122
15 72
0 5  
0   0
189 189 292 58  
117 481
15 0  
98
0 5  
0  
601‑163  
‑20‑
12,384 年
8,788 0  
8,788  
人 3,596
人 0  
1,429
532  
175  
1,400
0 60 Machine Translated by Google
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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

图  4  2000  年丽思卡尔顿酒店和  Millennium  Partners  的部分组织结构图

丽思卡尔顿酒店

霍斯特·舒尔茨
总裁兼首席运营官

莱昂纳多·英吉莱里 让·科恩、
比尔·罗德斯、
吉姆·韦尔 帕特里克梅内
人力资源副总裁 区域副总裁 质量副总裁

James  McBride总经
理  华盛顿特区

Marie  Minarich人力 Nikheel  Advani食品 Janet  Crutchfield  

资源总监华盛顿特区 和饮料执行助理经理华盛顿特区 华盛顿特区质量总监

权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

千禧伙伴

大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。，
27  
月  
年  
  
1  
至
直
用
使

克里斯托弗·杰弗里斯，
菲利普·阿伦斯和菲利普·洛维特
创始合伙人

布莱恩柯林斯 史蒂文·霍夫曼
合伙人、
首席运营官 伙伴
千禧酒店合作伙伴，
总统

Ed  Burns  业
主代表华盛顿特区

资料来源：
丽思卡尔顿酒店和  Millennium  Partners。

21
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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

图表  5服务质量指标  (SQI)
钥匙制作 测量
过程 服务质量指标 地点 报告要求
个人和 放弃的电话：
那些没有接听和 预订 每天在预订办公室关闭前发送至质量
团体预订 客户挂了 办公室 部  (DOQ)

客人的期待 缺少偏好：
常客（即，五次或更多次到访您的城市酒店， 客人 每天下午  5:00  之前发送到  
需求 三次或更多次到访您的度假酒店），其个人资料缺乏除 认出 DOQ
房间类型、
吸烟偏好或头衔之外的可操作偏好 办公室

热烈欢迎/ 未准备好的客房：
任何客房在客人到达登记时没有立即准备好，
无论一天 在点 每天在第二班结束前发
报到 中的什么时间；
包括客人入住期间的房间搬迁 报到 送到  DOQ

客房 换房：
客人入住后要求换房 前台 每天第二班结束前发送
任务 至  DOQ  每天第二班结
客房 房间状况：
客户要求维修客房客房服务缺陷：
五次随机日常检查中发现的客 全部 束前发送至  DOQ  每天
健康）
状况 房服务缺陷总分  公共区域不可接受的外观：
在上午过程中发现客人财产（即 部门 下午  5:00  发送至  DOQ
家政 车辆、
车钥匙、
行李、
衣服、
珠宝、
贵重物品等）
丢失或损坏，
或涉及需要医疗专 客房

业人员护理的客人或员工的事故发票调整：
客户要求信用或退款实际或感知
的缺陷未解决的困难：
在  JD  Power  调查过程中发现的任何没有充分解决的
酒店清洁度 困难 公共区域 每日检查后立即发送至  DOQ 权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

问题解决 当时 每次事件后立即发送给  DOQ
事件是

报告

大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。，
27  
月  
年  
  
1  
至
直
用
使

问题解决 会计 每天发送
办公室 会计办公室到  DOQ
问题解决 京东动力 每次后传真至  DOQ
发生

会议活动：  1.  
渴望 Meeting  Event  Difficulties：
活动策划者在会后谈话中陈述 面对面，
或通过 会议服务
商业 的困难总分 电话 经理提交事件
2.  沟通 难度  每次对话后记录到  DOQ
计划  3.  谈判的灵活
性  4.  建议

冲突
5.视听

餐饮：  1.  餐厅、
酒廊和俱
乐部 综合评分：
由于任何类型的客户不满意而打开或调整支票 在 每天尽快发送到  DOQ
出口
2.客房服务 客房服务订单：
那些超过公司标准承诺时间或交付不完整订单的订单 客房服务 每天在每个班次结束时发
送到  DOQ

3.宴会食品 宴会厅 宴会厅在每次活动后提

宴会活动难点
交报告
资料来源：
丽思卡尔顿酒店集团有限责任公司

22
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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

图  6丽思卡尔顿酒店荣获的奖项

Malcolm  Baldrige  国家质量奖！  1992年：
第一家也是唯一一家获 环球杂志！
全球最佳酒
此殊荣的酒店公司！  1999  年：
第一家也是唯一一家赢得 店公司（1999  年）

两次获奖 美食杂志！
墨西哥最佳酒店
（1999  年）
AAA  五钻奖！  10  家酒店和  6  家餐厅 ！
浪漫上衣  (1999)
（2001  年）！  11  处房产  (2000) ！  #6  世界酒店，
客房调查排名第一
(1999)
！
首家AAA级三五钻酒店（1999年） ！
最佳连锁酒店或集团 美国和
世界  (1998)
Conde  Nast  Traveler  商务旅行奖！
最佳欧洲商务旅行连锁酒店
美孚旅游指南五星级大奖！ 那不勒斯丽思卡
(2000) 尔顿酒店（2000  年、
2001  年）
！  #3  北美商务旅行连锁酒店 ！
巴克海特丽思卡尔顿酒店的餐厅
(2000) (2000)
！  #5  亚太地区商务旅行连锁酒店
(2000) 官方酒店指南！  “北美最受
！
亚太区最佳连锁酒店  (1998) 欢迎的豪华连锁酒店”
金奖（1998  年）
！
世界最佳俱乐部楼层（1998  年）

Conde  Nast  Traveler，
2000  金榜！
金榜上的  16  个物 2000  年感官健康奖！  “最佳海滩度假村”
业！  “唯一一家服务和客房两项满分的城市酒店” 权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

！  #2，
“你个人最喜欢的总冠军”

！  “美洲得分最高的酒店” Travel  &  Leisure，
2001  年度最具价值酒店！
巴厘
！  “美国服务得分最高的酒店” 岛丽思卡尔顿酒店！ 蒙特利尔丽思卡尔顿酒店

Conde  Nast  Traveler，
1999  年读者选择奖！  #2  “最佳中的最 旅游与休闲，
世界最佳奖（1999  年）
大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。，
27  
月  
年  
至
直
用
使   
1  

佳” ！
世界  100  强酒店中的六家！排名第一的酒店：美国大陆
和加拿大； 夏威夷； 墨西哥、中美洲和南美洲；加勒比海、百慕大和巴哈马群岛；
！  #1  亚洲酒店！  #1  和   以及澳大利亚、
新西兰和南太平洋
#2  北美度假村！  #3  北美酒店！  #1  澳大利亚酒店！  
#1  加勒比/拉丁酒店！  #1  加勒比/大西洋度假村

旅游与休闲，
世界最佳服务奖（1999  年）

！
提供世界最佳服务的五家酒店！
在服务中排名第一：
夏威夷；
东方杂志！
亚洲最佳商 墨西哥、
中美洲和南美洲；
以及澳大利亚、
新西兰和南太平洋
务酒店三强（2000  年）

远东经济评论！
被评为亚洲  200  强企业之一
值得杂志，
读者选择奖！
最佳豪华连锁酒店  (2000)
(1999)

佛罗里达生活杂志，
2000  年佛罗里达最佳奖！  “最佳度假村” Zagat  美国酒店、 度假村和水疗中心调查！
最佳连锁酒店
（1990、 1993、
1995）

资料来源：
丽思卡尔顿酒店集团有限责任公司

23
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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

图  7丽思卡尔顿酒店开业后培训和发展计划
阶段1
一线员工 中层经理 总经理
！
酒店介绍（16  小时；
对于新酒店，
是  7  天倒计时的一 X
部分）
！
培训认证（120  小时；
在  7  天倒计时期间开始） X

！
第  21  天（4  小时） X X X
！
领导力培训（4  天  32  小时） X X
！
如果可能，
参加新酒店开业（2周，
100小时）
X X
！
与高级领导在公司办公室会面  2  天（16  小时）！
在同等级
或级别的正常运作的酒店住宿  2  周（100  小时） X

X
阶段2
一线员工 中层经理 总经理
！
酒店介绍（2  天/16  小时） X X X
！  GLOW（客户问题解决流程；
3  小时） 入境后5个月内 5个月内
X 第二阶段 进入第二阶段
！  LEAP（高级客户问题解决和向上销售技巧；
4  小时） 入境后5个月内 5个月内
X 阶段2 进入第二阶段 权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

！
了解人才型组织的运作方式（如果是部门培训师则参
加；
8  小时） X 入境后5个月内 5个月内
阶段2 进入第二阶段
！
创造信任和赋权的环境（5  小时） 入境后5个月内 5个月内
X 阶段2 进入第二阶段
！  CARE（有效控制酒精风险；
3小时） 入境后5个月内 5个月内
X 阶段2 进入第二阶段 大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。，
27  
月  
年  
  
1  
至
直
用
使

！
食品安全（2  小时） 入境后5个月内 5个月内
X 阶段2 进入第二阶段
！  365  天（3  小时） 入境后5个月内 5个月内
X 阶段2 进入第二阶段
！
重新认证（10  小时） 对于分部的部门；
X 入境后5个月内
第二阶段

！
重新定位（4  小时） 入境后5个月内 5个月内
X 阶段2 进入第二阶段
！  TARGET（对培训师进行丽思卡尔顿培训认 入境后5个月内 5个月内

证流程培训， 5  小时） 阶段2 进入第二阶段

！
情境领导（16  小时） 入境后5个月内 5个月内
阶段2 进入第二阶段
！
高效能人士的七个习惯（32  小时） 入境后5个月内 5个月内
阶段2 进入第二阶段
！
了解部门和部门中每个角色的培训认证 持续前  3  周
第二阶段
第三阶段
一线员工 中层经理 总经理
！
高级领导力中心
管理技能（2  天/16  小时） X X

总训练时数 174 279 349

资料来源：
丽思卡尔顿酒店集团有限责任公司

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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

图表  8产品质量指标  (PQI)

意向书 流程负责人：
销售和营销副总裁
质量测量：
缺失/错误概念（6  P）
市场调查
概念
1.问题/客户需求  4.个人优势  2.产品定义  5.定位  3.承诺  6.价格价值

谈判
操作
协议
流程负责人：
业务开发人员
流程负责人： 法律质量措施： 根据市场调查中确定的需求确定设计酒店的可行性
概念与可行性
子标准合同  1.  操作或续订  2.  初始期限和续订 结论
质量衡量标准：  #  天从信件到发布概念性预算。

3.  管理费  4.  运营或系统报销
费用  5.  运营或绩效衡量  6.  终止权/转让限制  7.  现金储备目标  8.   全面的
所有者批准的人员  9.  非竞争限制  10.  争议结算机制 发展
运营计划

流程负责人：
运营副总裁
万豪酒店
质量措施：
钥匙数量
发展 生产过程未设置  &
委员会批准
在  7  天倒计时之前发布  1.  审查设施设计和  6P  的  2.  确
定技能、
文化模式以及两者的内部结构

和外部加工环境  3.  选择、
设置和发布关键生产过程  4.  
,
选择有能力的机器和设备

流程负责人：设计、 项目和工程副总裁质量措施： 方案设计由以 原理图设计

权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

下人员评估：  1.  未能响应“6  P”
的承诺  2.  从  Marriot  批准
流程负责人：
销售和营销副总裁
到原理图的天数 开市前
销售量 质量衡量标准：每个确定的房间晚数都比计
划差
设计审查  3.  未能
解决先前设计中的长期问题  4.  未能审查与设计相关的设计质
量
开市前
倒数
最大的竞争对手  5.  未能根据丽
思卡尔顿标准审查设计  6.  未能审查产品活力和效率的设计  7.  未能让跨职能团队
进行审查
流程负责人： 运营副总裁和人力资源副总裁质量措施： 员工关怀心态不足  
大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。，
27  
月  
年  
  
1  
至
直
用
使

1.  根据黄金标准、 关键产品流程和  SQI  选择和培训员工  2.  创建关键路径、
30  
针对关键性能要求进行设计
天倒计时和  7  天倒计时协议
8.  未能在全面生产前使用预生产中试

联合的

赞同

推荐
细节设计 定价和
发展 供应商 / 调度
顾问 建造

流程负责人：
设计副总裁，
项目， 流程负责人：
设计副总裁， 流程负责人：
业务开发人员
＆  工程 项目与工程 质量措施：
由于超出其条件的原因，
超过开放日的延迟施工天数
质量措施：
可避免的数量 质量措施：
选择与  Rit  z‑Carlt  on  合作的  P  推
设计变更 荐供应商
1.  设计标准手册总结：  a．
客户要求  B．  AAA/美孚要求  s   1.  共同识别过度规格  2.  共同识别过分强调“原价”
与
c。
前任设计师的经验  2.  在审查之前没有设计发布： 没有既往病史或经验 “使用成本”
对产品生命周期的影响

3.  开发初始样本和/或测试结果：  a.来自新供应商的产品  b.新产品的
首次装运  C.设计、
制造过程或制造地点发生变化后的首次装运  
A。
丽思卡尔顿顾问委员会及其运营人员 4.  确定对供应商活动的监督  5.  确定最终产品评估的形式

b.适当的经理和工人  c.合适的供应商

资料来源：
丽思卡尔顿酒店集团有限责任公司

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

图表  9就业前回电流程

员工签收和退货优惠
信

HR  输入退回的  Offer  Letter
访问数据库

HR  向经理发送通知，
录取通知书已退回， 员工预定的日期

行政方向

第一次接触
经理在  3  天内通过私人电话和个人名片联系员工

如果仍然无法接通触发对话，
请与  HR  核实正确的
经理写个人卡片并发送给人力资源部记录在日
电话号码和信息
志中并邮寄卡片

经理与员工交
经理跟踪下一次预定电话的日期， 是的 谈 不 经理跟踪下一次预定通话的日期，
开 权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

提前  5‑7  天 始日期前  4‑6  天
行政方向

经理跟踪下一次预定电话的日期，
员工管理后   第四次接触
第二次接触 1‑5  天 打电话给员工：  确
致电员工： 认第一周的日程安排  再次确认  
重新确认迎新日期、
时间、 方向 Schulze  先生的迎新活动的日期、
时间、
地
位置和着装要求 点和着装 大
亚
比
伦
哥
颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
育
教
的
学2024  
日。
至
直
用
使 ，
27  
月  
年  
  
1  

继续与员工建立关系 回答员工可能有的任何问题/疑虑
第三次接触
与员工建立热情 致电员工： 继续与员工建立关系
通知员工  1‑9  流程所需的事先信息/文件 回答员工可能有的任何问题或疑虑
与员工建立热情
继续与员工建立关系 确保员工仍计划加入我们

与员工建立热情

是的 确保员工仍计划加入我们
员工仍计划在公司工作

员工仍计划在公司工作

不 是的
员工仍计划在公司工作 是的
不

不
第一天在指定地点与员工会面

完成员工申请并立即交给人力资源部

资料来源：
丽思卡尔顿酒店集团有限责任公司

26
 资
料
来
源
丽
思
卡
尔
顿
酒
店集
团
有
限
责
任
公
司： 图  
10  
“纸
掌” 丽
思
卡
尔
顿
酒
店
集
团
‧  
七
日倒
计
时
的
总
体
时
间表 ‧  
酒
店艺
术
品
的
描
述
和 Millennium  
Partners  
‧  
关
于
万
豪
国
际和 委
员
会
和
酒
店
指
导
团
队‧  
公司
指
导
的
职
位
和
姓
  名
有
关
各
种
艺
术
家
的
信
息
授
权
仅
在
不
列
颠
哥
伦
比
亚
大学
的
教
育
项
目
中使
用
直
至
2024  
年  
1  
月  
27  
日。，
  
“纸
掌”
中
包
含
的
附
加
信
息
‧  
会
议设
施
图
‧  
体
育
俱
乐
部洛
杉
矶和
飞
溅
的
  描
述/ 中
心
体
育
俱
乐
部
和
礼
品店
‧  
客房
和
价
、
格
说
明
‧  
  餐
厅
通
讯
的
营
业
时
间
   、
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这
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参
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之
外
使
用
是
侵
犯
版
权。
温
泉
601‑163
下
午
“祝
你
有
愉
快
的
一天
“我
”，
有
什
么
可
以
帮”，
忙
的
“绝
妙
的
选
择
“我
？”
的
荣
幸
与
客
人
沟
”，
通
例
如
“你好
。”
吗
“对
，
：不
起
“请
？”、
原
谅
我”、
”。 例
如
礼
宾
服
务
家
政
服
务
宾客
服
务
餐
厅
预
订
和
客
房
服
务
‧  
、
、
用
于记
录
、
服
务
关
键
扩
展
的
  空
间
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Machine Translated by Google

601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

图  11黄金标准

三个步骤 座右铭_ 员工承诺_ 信条_

服务_
1个
在丽思卡尔顿酒店，
我们的女士们先生们 丽思卡尔顿酒店是一家
一个温暖真诚的 我们是女士们先生们 是最 真正的关怀和舒适是我们最高使命的地
问候。
如果可能，
请使用来宾姓 服务的女士们先生们 我们对客人的服务承诺中的重要资源。 方。
名。  2个

通过应用信任、
诚实、
尊重、
正直和承 我们承诺为我们的客人提供最好的个人服
预期并满足客人的需 诺的原则，
我们培养和最大限度地发挥人 务和设施，
让他们始终享受温馨、
轻松而精
求。 才的作用，
以造福于每个人和公司。 致的氛围。

3个

喜欢告别。
给他们

热烈的告别，
并在可能的情况下使用 丽思卡尔顿营造了一个重视多样性、
提 丽思卡尔顿酒店的体验让客人的感官
他们的名字。 充满活力，
注入幸福感，
甚至可以满足
高生活质量、
实现个人抱负并增强丽思
卡尔顿神秘感的工作环境。 客人未表达的愿望和需求。

权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

丽思卡尔顿的基本原则1.  信条是我们公司的 7.  为了在工作场所创造自豪感和快乐， 13.永远不要失去客人。

即时安抚客人是每 尽可能转移。
坚持语音

主要信念。
它必须为所有人所知、
拥有和激发。 所有员工都有权参与影响他们的工作规 位员工的责任。
划。 邮件标准。
谁接到投诉谁当主，
解决到客人满意为止， 18.以自己的外表为荣并注意自己的
并记录在案 外表。
每个人都有责任通过遵守丽
2.  我们的座右铭是：
“We  are  Ladies   8.  每位员工将持续识别整个 思卡尔顿服装和仪容标准来传达专
酒店的缺陷  (MRBIV)。 它。 业形象。
and  Gentlemen  Serving  Ladies   大
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在
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权
授中
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27  
月  
年  
  
1  
至
直
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使

and  Gentlemen”。 作为服务专业人 14.  “微笑 我们在舞台上。”

士，
我们以尊重和尊严对待我们的客人和 始终保持积极的目光接触。
与我们的客人
彼此。 9.  每个员工都有责任创造一个团队 和彼此使用适当的词汇。  （使用诸如“早
合作和横向服务的工作环境，
以便我 安”、
“当然”
之类的词
3.  服务三步曲是丽思卡尔顿待客之道的基 们的客人和彼此的需求得到满足 19.安全第一。
每个员工都有责任为所
础。 必须在每次交互中使用这些步骤，以确保 有客人和彼此创造一个安全、
可靠和
满意度、
保留率和忠诚度。 “我很乐意”
和“我的荣幸”）。 无事故的环境。
了解所有消防和安全
应急程序，
并立即报告任何安全风险。
的。 15.在工作场所内外成为酒店的形象大
10.每个员工都被授权。
例如， 使。 总是积极说话。将任何疑虑传达给适

4.  员工承诺是丽思卡尔顿工作环境的基础。 当客人遇到问题或需要一些特别的东 当的人。

它将受到所有员工的尊重。 西时，
您应该从日常职责中抽离出来处
理和解决问题。
20.保护丽思卡尔顿酒店的资产是每
5、
全体员工顺利完成岗位年度培训认证。 16.护送客人而不是指出前往酒店其他 位员工的责任。 节约能源，
妥善维护
区域的方向。 我们的酒店，
保护环境。
11.毫不妥协的水平
6.  公司目标传达给所有员工。 清洁度是 17.使用丽思卡尔顿电话礼仪。
响铃三声以
每个员工的责任。 内回答“微笑”。
尽可能使用客人的姓名。
支持他们是每个人的责任。
12.为了向我们的客人提供最好的
个人服务，
每位员工都有责任识 必要时，
询问来电者“我可以让您等一下
别和记录客人的个人喜好。 吗？”
不要筛选电话。
消除来电

资料来源：
丽思卡尔顿酒店集团有限责任公司

28
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丽思卡尔顿酒店集团 601‑163

图表  12处理客人的困难
处理客人困难程序
1.脱离工作。
基本#10（如果你无法摆脱，
就打电话给某人。）

2.即时安抚客人。
基本#13

3.飞跃。

A。
听

b.移情

C。
要求澄清。
必要时做笔记。

d.产生一个解决方案。
使用你的授权。
如果您自己做不到，
请咨询您的经理
求助。
与其他参与解决方案的部门跟进。

4.完成  QIA。  （如果适用，
分发给所有部门）。

5.  20分钟内跟进。
了解客人是否对解决方案感到满意。

华盛顿特区丽思卡尔顿酒店
QIA：
宾客事故行动表
事件日期： 时间：

客人姓名： 公司隶属关系（如适用）：
地址： 电话号码：
房间号： 到达日期： 出发日期：
权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

客人温度
前： 铁青 非常不安 沮丧的 好的 冷静的
后： 铁青 非常不安 沮丧的 好的 冷静的
问题是什么？
你做了什么来解决这个问题？

是否解决了客人满意度的机会？
是建议的后续行动步骤：
涉及的员工： 不 大
亚
比
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颠
列
不
在
仅
权
授中
目
项
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的
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日。，
27  
月  
年  
至
直
用
使   
1  

表格填写人：
部门：
完成日期：
请注意：
这是一份法律文件。
仅包括事实。
通过电子邮件发送给  GRP  RC  Washington  DC  Everyone  或将副本放入邮箱

处理客人的困难：
流程管理

内容1.  打 谁，
何时
印并包含在次日分发的排队包中：  ‧  QIA  ‧  有困难的住店客人摘要  2.  打印 夜班经理，
每天通宵
并包含在次日分发的排队包中：  ‧  “突出困难报告”

夜班经理，
周五通宵

3.  确保客人和  QIA  发起人亲自跟进  QIA。 GT  和部门负责人。
日常的

4.  酒店及部门主要困难分析  ‧  80  人中的  20  人应制定行动计划 质量部：
季度

设计来源：
The  Ritz‑Carlton  Hotel  Company  LLC

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601‑163 丽思卡尔顿酒店集团

图  13华盛顿特区丽思卡尔顿酒店开业前预算

薪金和工资 其他费用

餐饮部宴 销售和营销
会......................................................  ⋯⋯⋯⋯ 49,990   协会会费...................................... 4,003  
餐饮...................................................... .... 136,383   宣传册和直邮 ............................................... 106,780  
餐饮行政人员...................................... 43,264   娱乐............................................... 50,000  
荣誉栏...................................... .. 3,505   各种各样的............................................... 25,000  
厨房 ................................................. ..... 101,517   运营供应和生产...................... 65,000  
休息大厅 .......................................... 9,767   印刷媒体 ................................................ ... 151,085  
餐厅预订...................................... 2,998   公共关系............................................ 45,000  
客房服务............................................ 11,135   实地考察费用...................................... 29,000  
管事...................................................... 21,483   电话................................................. ..... 40,000  
库房................................................. . 3,960   贸易展览 ............................................................... . 25,000  
酒吧 ................................................  ⋯⋯ 5,950   旅行.................................................  ⋯⋯⋯⋯ 60,000  
餐厅...................................... 24,892   VIP  贵宾礼物...................................... 10,000  
总餐饮事业部⋯⋯⋯⋯ 414,844 总销售和营销...................................... 610,868

客房部 运营和办公费用复印/传
商业中心........................................ 7,108   真................................................ 10,000  
礼宾服务...................................... . 9,170   酒店表格................................................ .. 40,000  
前台...................................................... 30,096   菜单和检查演示者...................... 55,000  
客房服务...................................... 74,621   办公室租赁/设备...................................... 39,500  
电话................................................. . 17,810   办公用品 ............................................. 20,000   权。
版
犯
侵
是
用
使
外
之
数
参
些
这
在

预订................................................ 39,092   邮资.................................................  ⋯⋯⋯⋯ 10,000  

行政客房...................................... 38,630   电话................................................. ..... 35,004  
服务人员...................................................... 9,650   总运营办公费用......... 209,504
该俱乐部................................................ .... 7,970  
总客房部...................................... 234,147 选择、
定向和培训广
告................................................................  ⋯⋯⋯⋯ 5,000  
其他部门会 大众选择................................................ 5,000  
计...................................................... . 176,343   旅行（采访）................................................ 10,000   大
亚
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伦
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在
仅
权
授中
目
项
育
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日。，
27  
月  
年  
至
直
用
使   
1  

自助餐厅................................................ ... 28,569   Talent  Plus  高管访谈...................... 5,000  

工程............................................... 115,680   展示费用  a ................................... 5,000  
管理人员................................................. .. 137,128   培训师a ...............................................  ⋯⋯⋯⋯ 40,000  
人力资源.................................... 80,762   动员大会......................................................  ⋯⋯ 5,000  
洗衣店...................................... .........  40,298  采 总入职培训...................................... 75,000
购 ................................... .........  39,030  销售和营销 .....................  
409,642  
安全..................................................... ....  20,174  杂货 食谱测试/试食宴
店 ..................... ..  5,065其他部门合计 .....................  1,052,691其他
薪酬激励 会......................................................  ⋯⋯⋯⋯ 4,000  
薪酬 .....................  ⋯⋯⋯⋯ 主厨餐桌a ............................................... . 2,500  
员工食堂...................................... 30,000  
食品展a ............................................... .. 7,000  
161,527   厨房准备...................................................... . 28,000  
工资税和员工福利...... 357,340   休息大厅 .............................................. 2,500  
搬迁 ............................................................... 165,077   不易腐烂的物品...................................................... 40,000  
总其他补偿...................... 683,944 客房服务................................................ 2,000  
酒吧................................................  ⋯⋯⋯⋯ 3,000  
薪金和工资总额......................................  2,385,626 餐厅...................................... 20,000  
总配方测试/试喂...... 139,000
各种各样的

娱乐........................................... 10,000 总费用............................................................... .......  3,500,000注：

执行委员会差旅...................... 25,000  
A
各种各样的.......................................... 24,000   七日倒计时的一部分
b
旅行.................................................  ⋯⋯⋯⋯ 21,002   员工食堂费用的一半是七日活动的一部分
杂项总计...................... 80,002 倒数

来源：
The  Ritz‑Carlton  Hotel  Company,  LLC所有数据均经过伪装。

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