Planovi

Kad imamo formulisane ciljeve, C sektor i h objavljuje i dostavlja svim

rukovodiocima odelenja i svim nezavisnim zaposlenima koji imaju ikakve veze sa
ostvarenjem tih ciljeva. Zamislimo da se radi o nekoj trgovačkoj kompaniji koja
ima 80 prodajnih mesta i u sledećoj godini ima za cilj otvaranje 10 novih.
Ispunjenje ovog cilja traži angažovanje skoro svakog odelenja u kompaniji:
Finansije treba da obezbede sredstva, nabavka opremu, HR treba da prim ii obuči
dovoljno novih ljudi. Marketing treba da napravi plan kako da klijenti saznaju za
ta nova mesta itd….
Sada rukovodioci odelenja prave pojedinačne planove. Dakle, svako odelenje u
skladu sa kompanijskim ciljem pravi plan.
Plan je document koji se pravi po određenom templejtu i svaki plan mora da
sadrži sledeće delove:
- opis poslova koje to odelenje treba da uradi da bi se cilj ispunio
- spisak angažovanog ljudstva na ostvarenju cilja
- spisak ključnih datuma ( milestones) u realizaciji
- spisak potencijalno kritičnih tačaka
- alternativni proces delovanja u slučaju problema na kritičnim tačkama
- uticaj rada na realizaciji ovog cilja na operativne poslove
- važne tačke interakcije sa drugim odelenjima
- nedostajuća oprema, sredstva, ljudi

Opis poslova
Rokovodilac odelenja treba da napiše plan. Ima ispred sebe definisan cilj, pravi
sastanak sa svojim izvršiocima na kom im iznosi cilj, diskutuju i prave predlog
plana. Obratite pažnju ovde ponovo na Osnaživanje. Šef sigurno može sam da
napravi plan ali ne sme to da radi. Zadatak svakog rukovodioca je da bude
katalizator i koordinator u svom domenu. Kao što C sektor definisanje ciljeva i
planova spušta na rukovodioce odelenja, tako rukovodioci odelenja pojedinosti u
planovima spuštaju na izvršioce koji i treba da realizuju te akcije.
I videćete da se to ponavlja u celoj knjizi. Ako Marko treba da uradi nešto,
pitaćemo Marka kako on misli da je najbolje da se to uradi i u plan ćemo postaviti
ono što Marko kaže. Tačka. Nema dalje.
Ako neki rukovodilac misli da bolje zna od Marka izvršioca kako to da uradi
onda imamo ozbiljan problem. To znači da Marko nije sposoban da samostalno
radi posao koji radi i ne treba ni da ga radi a ni rukovodilac nije sposoban jer ga
nije dovoljno dobro obučio.
Prosto, nema nijednog realnog razloga da se Osnaživanje ne primenjuje svuda i ja
uvek na njemu insistiram.
Ima još jedna stvar pored osnaživanja koja proističe iz ovog zajedničkog procesa
planiranja a to je pravljenje kompletnijih planova.
Š to je više ljudi uključeno to će više situacija biti uzeto u obzir. Koliko god neko
mislio da je pametan, sposoban, iskusan… priključite mu još nekog i imaće ugao
gledanja više i sigurno će doneti kvalitetniju odluku. U ovom slučaju kvalitetniji
plan. Potpuno je na mestu narodna izreka: “Dve glave su pametnije od jedne”.
Uvek je tako i ovo je univerzalna istina. Dve glave su pametnije od jedne, tri
pametnije od dve i tako dalje… Rukovodioci, potisnite ego i uključite izvršioce.
Ne možete pogrešiti kad to uradite.
Spisak angažovanog ljudstva
Ovo je bukvalno spisak ljudi iz tog odelenja koji će raditi na ispunjenju cilja. Ni
manje ni više. Što je cilj kompleksniji to je ovaj spisak bitniji. Kompleksni ciljevi
koji zahtevaju angažovanje većeg broja odelenja i više ljudi zahtevaju kreiranje
mape angažovanja na kojoj se povezuju svi delovi organizacije koji su uključeni u
realizaciju i gde je transparentno naveden svaki pojedinac i momenat u kom se
on uključuje u proces. Ovo daje mogućnost da se u slučaju krizne situacije na
projektu, u realnom vremenu, praktično u momentu, locira tačka na kojoj se
problem nalazi i najbrže nađe rešenje kako da se problem prevaziđe.
O samoj mapi angažovanja pisaćemo u drugom delu knjige.

Spisak ključnih datuma u realizaciji ( milestones)

Planove pišemo da bi znali šta treba da uradimo i rok za realizaciju je najčešće
rok samog cilja ali ne mora biti tako. Neke je planove potrebno realizovati daleko
ranije da bi se cilj ispunio u roku. U primeru sa otvaranjem 10 novih prodajnih
mesta do kraja godine, pronalaženje i zakup objekata mora biti završeno mnogo
ranije da bismo stigli da opremimo lokale i obučimo radnike pre roka.
Ponekad početak rada na nekom planu ne možemo ni definisati jer zavisimo od
neke treće strane.
Zato se u prvoj iteraciji izrade planova ne priča o rokovima već o vremenu
potrebnom za realizaciju. Kad saznamo datum početka, samo ćemo ga sabrati sa
vremenom potrebnim za realizaciju i dobijamo rok. Jednostavno je.
Druga bitna stvar svakog plana je označavanje ključnih tačaka. Svrha ključnih
tačaka je da podelimo vreme realizacije na kraće periode da bi smo imali bolju
kontrolu realizacije.
Ako imamo neki plan za čiju realizaciju treba tri meseca, i ako kašnjenje imamo
već posle nekoliko dana, bez ključnih tačaka, za to kašnjenje ćemo saznati tek kad
istekne vreme realizacije. Ako imamo ključne tačke, saznaćemo već na prvoj i
imaćemo vremena da reagujemo.
Iskustvo kaže da je najidealnije imati ključne tačke na vremenskom periodu od
15 dana.
E sad, ključna tačka nije samo tačka u vremenu. To je tačka na projektu koja na
neki način može da se proveri i testira a to ne može uvek biti baš na dve nedelje.
Ovo zavisi od prirode i logike projekta. Ali dve nedelje je idealno pa gledamo
uvek da pronađemo merljive, proverljive, bitne tačke na projektu koje su što
bliže tom vremenskom intervalu.

Spisak kritičnih tačaka.

Ovo je spisak svih situacija za koje bilo ko ko je uključen u process planiranja
( izvođenja) smatra da mogu potencijalno biti kritične.
Kritično ovde znači da ćemo se verovatno na ovim mestima suočiti sa
problemima koji mogu biti velika prepreka. Neke od tačaka su sigurno kritične a
neke mogu biti kritične zavisno od situacije i ostalih uslova izvođenja plana.
Ovo je jako bitno ispravno shvatiti i navesti sveku tačku koja može biti kritična i
uslove u kojima neka tačka postaje kritična.
Najbolje je objasniti to na primeru:
Vratimo se na onaj cilj o otvaranju novih 10 mesta prodaje. Neko odelenje
dobiće zadatak da pronađe i zakupi lokale.
Ta tačka, zakup lokala, biće kritična ili ne, zavisno od ostalih uslova koji se
postave pred te lokale: veličina, cena zakupa, lokacija.
Ako recimo odredimo visok budžet za zakup bez posebnih zahteva za lokaciju
ova tačka neće biti problem.

Ali, ako recimo fiksiramo lokaciju na pristupne ulice gradskim pijacama,

odredimo veličinu 50-60 m2 i damo relativno nizak budžet za zakup, ova tačka
može postati izuzetno kritična.
Pazite, ovo ne znači da se treba razbacivati sa budžetima ili izbegavati kritične
tačke. Ovo samo znači da ih trebamo biti svesni u svakoj situaciji a da bi smo ih
bili svesni, moramo ih imati u planovima. I onda ćemo moći da kalkulišemo: ako
nemamo mnogo drugih kritičnih tačaka štedećemo na budžetu, ako imamo
mnogo drugih problematičnih mesta možda ćemo ovde popustiti. To je sada
stvar procene višeg menadžmenta ali da bi mogli procenjivati ovakve stvari,
moramo ih imati popisane. Moramo računati na njih.

Alternativni proces delovanja.

Neke od potencijalnih kritičnih tačaka ne zavise od nas i ne možemo ih rešiti
promenom budžeta, relokacijom zaposlenih ili sličnim akcijama.
Recimo, ako imamo najavu promene nekih zakona koji se tiču naših planova,
moramo imati plan A za najverovatniju opciju i bar plan B za drugu verovatnu.
Ovde se postavlja pitanje dubine do koje treba ići sa grananjem.
Teoretski svaki plan ima neizmerno mnogo mogućih pravaca razvoja situacije i
nemoguće je obuhvati svaki scenario.
Neki poznati general je rekao:
“Svaki plan traje do prvog susreta sa neprijateljem”
Mnogi menadžeri su takođe skeptici i ne vole planove i process planiranja upravo
zbog toga što je svet neviđeno haotičan i gotovo da nema plana koji je izveden
onako kako je prvobitno zamišljen bez obzira koliko je alternativnih pravaca
obuhvatao. To je potpuno tačno ali i potpuno nebitno. Plan je važan ali cilj je
važniji. Plan je samo ideja, način na koji mislimo da ćemo stići do cilja i ako ga
usput promenimo nije bitno dok god nas on vodi bliže cilju. Kao navigacija u
kolima: Upišete destinaciju ( cilj ) i sistem vam izračuna najbolju putanju ( plan)
a ponudi vam i još par ruta ( alternative). Ali ponudiće vam dve tri
najverovatnije alternative a ne sve moguće.
Tako i mi radimo. Razmotrimo nekoliko najverovatniji mogućih alternativa i
zapišemo ih. Ovo je izuzetno korisno iz dva razloga:
- Moguće alternative će nam biti važne u procesu usvajanja plana i možda
će baš one biti razloga da plan usvojimo ili ne
- Ukoliko krenemo s planom i dožemo do tačke da trebamo krenuti
alternativnim putem sve će nam već biti spremno, isplanirano i poznato.
Nema trošenja vremena, a ovo su uvek krizne situacije gde je vreme
presudan faktor, na razmatranje šta i kako dalje. Sve je već predviđeno i
pripremljeno.

Uticaj realizacije cilja na operativne poslove

Ovo je važan deo svakog plana koji se najčešće previdi. Planovi o kojima sada
pišemo najčešće nisu operativni planovi svakodnevnog poslovanja već dodatni
procesi mnogim zaposlenima koji su angažovani na realizaciji. Kompanije koje
imaju izražene razvojne karakteristike računaju na ovakve stvari i dele vreme
zaposlenih na operativno i razvojno gde se procenat vremena koji se troši na
razvojne cikluse kreće od 5% do 40%, zavisno od radne pozicije.
Realno, većina kompanija nema potreba za ovakvim pristupom stalno ali za svaki
razvojni plan mora računati na uticaj tih akcija na operativno poslovanje.
Opet da se vratimo na naš primer plana sa otvaranjem 10 novih objekata za koje
je nophodno obezbediti 40 radnika. HR sektor ima zadatak da obezbedi radnike.
I recimo da u redovnom poslovanju ta kompanija prima ( zbog fluktuacije
radnika ) 50 novih radnika svake godine. Sad imaju situaciju da trebaju odraditi
skoro duplo veći posao u tom segmentu. To ne može da se ne odrazi na kvalitet.
Teško i može da se postigne bez nekog vida pomoći i rešenja u HR sektoru.
Sve su to stvari koje moraju da se imaju u vidu kod svakog razvojnog projekta.

Isto važi i za planove koji nisu razvojnog već optimizacionog karaktera. Recimo
da je plan da se količina škarta u nekoj proizvodnji smanji sa 3,2 na ispod 2%.
Zavisno od detalja plana razlikovaće se način kako to utiče na trenutni operativni
deo posla ali uticaće sigurno. Da li preko dužeg procesa proizvodnje, da li preko
potrebe za višim stepenom kontrole ili na neki treći način.

Važne tačke interakcije sa drugim odelenjima

Ukoliko plan nije “One department Show” a uglavnom nije potrebno je navesti
sve specifične situacije u interakciji sa drugim odelenjima gde se smatra da treba
da se obrati posebna pažnja. Za prepoznavanje ovakvih situacija najveći
stručnjaci su neposredni izvršioci. Ovo su obično sitnice kojih je malo ko na višim
pozicijama svestan a mogu napraviti prilične problem u realizaciji plana.

Nedostajuća oprema, sredstva, ljudi

Neće svaki plan imati ovu stavku ali mnogi hoće. Posebno veći razvojni planovi.
U primeru sa 10 novih lokala, HR ćesigurno imati potrebu za više ljudi, makar
privremeno, održavanju će verovatno trebati dodatni setovi alata itd…

Kad smo sve ovo uzeli u obzir i zapisali možemo reči da imamo kvalitetno
napisanu prvu verziju plana jedne organizacione celine u vezi realizacije nekog
cilja.

Da podsetim kako smo došli dovde:

C sektor je poslao rukovodiocima odelenja inicijalni predlog ciljeva sa glavnim
smernicama i tražio od njih plan za realizaciju tih ciljeva u njihovom domenu.
Rukovodioci odelenja organizuju brainstorming sastanke sa izvršiocima gde
razmatraju i dogovaraju planove. Ponavljam, nikako ali nikako rukovodioci ne
treba da sami pišu planove bez izvršioca. Nakon što su unutar odelenja napravili
dogovor i napisali plan, plan se šalje C sektoru kao prva iteracija.

Dakle, to nije kompletan plan za realizaciju nekog cilja već deo plana napisan iz
perspektive jednog odelenja.

Kad C sektor dobije planove iz svih odelenja, zakazuje sastanak za njihovo

razmatranje. Na sastanku moraju da prisustvuju svi rukovodioci odelenja koji su
uključeni u realizaciju.
Zavisno od veličine organizacije, broja ciljeva i planova koji se razmatraju,
njihove kompleksnosti i važnosti, taj sastanak može trajati 15 minuta ili 4 sata.
Može biti pozvan jedan rukovodilac ili 15. U situacija hladnog starta, kad sistem
dinamičkog planiranja još nije usvojen broj ciljeva koji se razmatraju je veći,
rukovodioci još nisu vični metodi i sastanci su duži i kompleksniji.
Međutim, kad dinamičko planiranje zaživi ovo postaju rutinski 15 minutni
brifinzi sa par ljudi osim za izuzetno važne i kompleksne projekte.

Zamislimo sada da se razmatra samo jedan cilj ( onih 10 novih lokala) i da su na

sastanak pozvano 8 rukovodilaca ( nabavka, finansije, pravna služba, IT, HR,
održavanje…).

C sektor je pročitao sve planove in a ovom sastanku su oni diskutuju i

razmatraju. Traže se dorade detalja koji nisu dovoljno jasni, dodaju se novi
delovi kojih su sada postali aktuelni ili je tak sad postalo jasno da postoje.

Izlazni document sastanka je spisak činjenica oko kojih postoji konsenzus i

zahtevi za doradama planova sa stavkama koje treba da se dorade.

Rukovodioci se vraćaju, zajedno sa svojim izvršiocima dorađuju planove u svetlu

novih okolnosti i šalju ponovo C sektoru.

Zavisno od broja promena i kompleksnosti može ali i ne mora da se zakazuje

novi sastanak za usvajanje plana.

Recimo da ne mora i da je dostavljanjem nove verzije kompletiran spisak

planova za ostvarenje nekog cilja i možemo preći na sledeći korak.

Ovde samo da napomenem da veće kompanije ili i manje za jako bitne projekte
mogu raditi i objedinjavanje planova u jedan zajednički i poseben sastanak za
usvajanje plana sa glasanjem ili ne, opet kažem zavisno od structure kompanije i
važnosti plana. Sa strane metodologije dinamičkog planiranja to nije neophodno
ali nema razloga da se ne radi ukoliko okolnosti u kompaniji to zahteva.

Obratimo sada još dodatno malo pažnje na kompletan process kroz koji smo
prošli.

Imamo misiju i viziju koje su uopštene.

Imamo ciljeve koji su jasno deklarisani, merljivi i vremenski određeni
Imamo planove koji su opisi procesa, radnji, popisi uključenih ljudi…
Kombinacija strogo definisanih stvari i uopštenih opisa i to je u redu.
Tako treba i da bude.

Planovi su putokazi, verovatno je da će svaki iole kompleksniji do svog izvršenje

biti promenjen i nekoliko puta pa za planove i nije potrebno da budu preterano
striktni. Dok god njihovo izvršenje vodi ka ostvarenju cilja u redu je. KAd
prestane da vodi, kad nas praćenje plana povede na neku drugu stranu,
korigujemo plan da bi se vratili na kurs koji vodi ka cilju.
Primetili ste da smo kod planova stalno pisali o jednom cilju i o više odelenja koja
pišu planove za ostvarenje tog cilja.
Jasno je da ima više ciljeva u svakom momentu u organizaciji a ima i više
odelenja.
Svako odelenje ima po jedan plan za svaki cilj sa kojim je povezano.
Objedinjavanjem svih ovih manjih planova jednog odelenja dobijamo kompletan
plan za to odelenje za neki period.
Dakle, kad govorimo o planu za ostvarenju nekog cilja to je skup planova svih
odelenja uključenih u realizaciju cilja.
Kad govorimo o planu rada odelenja to je skup planova za ostvarenje svih ciljeva
u koje je to odelenje uključeno.

Ciljevi nemaju vlasnike (osim u retkim slučajevima), oni se tiču cele kompanije.
Planovi uvek imaju vlasnika i to je odelenje na koje se plan odnosi.

Na ovaj način te pojedinačne planove (cilj-odelenje) treba i imenovati i

klasifikovati kao male odvojene module koji sami za sebe ne znače ništa ali mogu
da se udružuju na nivou cilja s jedne strane in a nivou odelenja s druge strane.
Ovako imamo jedan pregledan, transparentan i jednostavan sistem koji se lako
kontroliše, održava i menja ukoliko postoji potreba za tim.