Dinamičko upravljanje

Sada kada imamo potpuno postavljen sistem planiranja, možemo razmišljati o

postavljanju sistema dinamičkog upravljanja.

Ako smo planove uneli ispravno, u sistemu imamo svakog pojedinca koji je
uključen u razvoj na bilo koji način. Ili kao korisnika sistema ( menadžera) ili kao
deo neke grupe, odelenja zaduženog za neki deo posla

Ovde ću sada odvojiti malo više vremena za objašnjavanje pojma menadžera.

Ovo je izuzetno korišćen pojam ali bez neke jasne definicije.
Najčešća i najjednostavnija je: Menadžer je neko ko upravlja drugim
zaposlenima.
I složiću se donekle. Osoba koja upravlja drugim ljudima uvek je menadžer ali ne
mora se upravljati ljudima da bi se bio menadžer.
Dovoljno je upravljati procesom u smislu donošenja odluka.

Š ta sad to znači?

Svaka radna pozicija u nekoj firmi ima svoj opis poslova i zadataka kao i spisak
procedura kojih se pridržava.
Ukoliko neko ima u svom opisu poslova, na bilo koji opisano donošenje odluka
on je menadžer.
Ukoliko opis poslova dozvoljava isključivo rad po unapred definisanim
procedurama, on nije menadžer.

Praktično, menadžer je neko ko upravlja procesima (ne ljudima) u smislu

dozvole da radi bez definisanih procedura ako je potrebno.

Primeri su najbolje objašnjenje uvek:

Imamo radnika u prodavnici u kojoj postoji poslovođa. Taj radnik radi po

definisanim procedurama koje je naučio na obuci i jedna od procedura je:
“Ukoliko situacija u kojoj si se našao nije opisana procedurom, zovi poslovođu”
Taj radnik nije menadžer.
Njegov poslovođa jeste menadžer jer upravlja ljudima i ima u opisu poslova, u
nekom obliku, poslove koji podrazumevaju rešavanje problema koji nisu
objašnjeni procedurama.
Ovo je jednostavno i manje više jasno svima.

Sledećei primer su knowledge working radna mesta ( knjigovođe, dizajneri,

programeri). Kod ovih radnih mesta, mnogo je češća situacija da inače naizgled
nižerangiran zaposleni ima mogućnost da sam donosi odluke vezane za način na
koji će odraditi odrešene taskove iz svog opsega posla.
Kod ovih zanimanja, obično samo početnici u prvih par meseci imaju takve
procedure koje nalažu kontaktiranje nadređenih u svim situacijama.

Dizajneri su npr. uvek i menadžeri mada često rade sami, bez podređenih i često
bez neposredno nadređenih. Posao im je takav da oni moraju imati dobar deo
slobode u odlučivanja a ta sloboda povlači i odgovornost za preduzete korake
van procedura a ako izađeš van procedura onda si menadžer.

E sad kad smo definisali šta je menadžer vidimo da bi svaka od tih osoba koja je
menadžer trebala da bude deo bar nekog plana ili kao pojedinac koji je vlasnik
neke akcije ili kao deo grupe.

Kada akcije presložimo tako da se gledaju po pojedincima, vidimo u koliko akcija

svaki pojedinac učestvuje, koliko su kompleksne akcije, koliko ih ima koje se
preklapaju.
Praktično vidimo stepen angažovanja svakog pojedinca.

Ovaj pogled, po pojedincu, je jedan od najmoćnijih alata dynamic planning

sistema.

Sada tačno vidite ko je i koliko angažovan u kom momentu. A kad to znate, onda
tim angažmanom možete i da upravljate i to u realnom vremena.
Možete u slučaju potrebe prebacivati taskove, stavljati na hold manje bitne,
dodavati nove nekome ko je slobodan. Kad vidite šta se kod koga nalazi, možete
time i upravljati.
Zbirni stepen angažovanja po osobi je najbolji pokazatelj.
Trudite se da planove vodite tako da ono bude što bliže jedinici za svakog
pojedinca u svakom momentu. Kad je preko 1, gledajte kako da ga rasteretite,
kad je ispod 0.7 dodajte tom zaposlenom neki task.

Pored stepena angažovanosti, obratite pažnju i na broj akcija i vrstu akcija kod
svakog pojedinca vodeći računa o njegovom mestu u hijerarhiji.
Neposredni izvršici i niže menadžment ne bi trebali imati više od 3-4 akcije
istovremeno kod sebe od čega ključna ne bi trebalo da bude više nego jedna.

Ne želite da vam više kritičnih, ključnih procesa bude kod jedne osobe ili
odelenja. Previše je riskantno. S druge strane, nije dobro ni da imaju previše
sitnih taskova jer tako izvršioci gube fokus. Kad istovremeno imaju 5 ili više
otvorenih procesa, obično ni jedan ne bude odrađen kako treba. Zato je uvek
bolje ako je već situacija ovakva, grupisati kad god je moguće taskove na kraći
period ali sa većim angažovanjem.
Primer: Neko odelenje ima 6 taskova koje treba da radi paralelno u roku od 3
nedelje.
Imate opciju da se grupišu po dve dva taska nedeljno ili da se sve radi u paraleli.

Rad više taskova u paraleli izbegavajte jer takvim radom imate veliki broj
prebacivanja sa jednog taska na drugi gde se gubi vreme.

Da ljudski mozak radi kao prekidač za svetlo ovo ne bi bilo problem, mogli bismo
jednostavnom promenom teme razmišljanja da se prebacimo na drugi task.

Potrebno mu je vreme da nakon prebacivanje, da dođe u stanje pune

usredsređenosti na neki task, da isključi potpuno prethodni i uživi se u novi.
Potrebno je da dođe u ono stanje koje Čiksentmihalji zove Tok, koje obični ljudi
zovu koncentracija.

Zamislite da pečete hleb. Prvo zagrejete pećnicu i onda stavite testo unutra. Za
sat vremena imate pečen hleb.

Zamislite sada da posle 15 minuta pečenja isključite pećnicu pa je ponovo

uključite za 15 minuta i tako u krug. Zbog procesa grejanja i hlađenja, ni ceo dan
vam neće biti dovoljan da ga ispečete.

Prebacivanje sa jednog taska na drugi izbegavajte kad god možete baš zbog ovog
gubitka vremena na period adaptacije i fokusiranja.

Pratite planiranu angažovanost po svakom zaposlenom i gledajte da:

Svaki zaposleni, svakog dana ima predviđenu angažovanost što bližu 100%
Da svaki dan to postigne sa što manje pojedinačnih taskova.

Na slici vidite kako izgleda izveštaj skoro idealno raspoređenosti angažovanja za

jednog zaposlenog za jedan mesec. Ni u jednom danu on ne radi na više od 3
taska i svakog dana mu je dnevna angažovanost u rasponu 80 – 110 posto.

Ovo je idealan slučaj kada možete planiranje da uradite mesec dana unapred,
kada imate dovoljan broj taskova i dovoljan broj ljudi da raspoređujete taskove
među njima. Retko ćete uspeti ovo postići ali ovome morate uvek da težite.

U praksi uglavnom detaljan raspored možete praviti za kraći vremenski period,

nekad samo dana za dan, nekad ćete taskove pomerati odlagati neki će trajati
duže, neke nikad nećete realizovati. Sve je to uslovljeno gomilom faktora koji na
zavise uvek od vas.

Ono što je važno, to je da ste svesni mogućih problema i da svaku novu

informaciju unosite u sistem kako bi imali dobar uvid u dinamiku sistema.
Ukoliko neki task koji uslovljava ostale taskove kasni, kasniće i svi taskovi iza
njega i pojaviće se rupe u tabeli angažovanosti. Zadatak menadžmenta je da radi
sve što može da ovih rupa bude što manje ( da taskovi ne kasne).
Kad se ove rupe ipak jave, zadatak menadžmenta je da nađe i pripremi taskove
koje će postaviti na ova prazna mesta.

Firmi koja ima više od 30 korisnika sistema (radnika koji nisu samo izvršioci i
dobijaju specifične zadatke) isplati se da ima jednog zaposlenog koji će se starati
samo o tabeli angažovanosti.
Prema nekim analizama (naći neke analize) prosečan stepen angažovanosti
zaposlenih je oko 65% . Deo vremena se troši na redovne i mikro pauze, deo na
process postizanja koncentracije, deo na nepredviđene stvari ( pao sistem,
pogrešan pristup zadatku) a najveći deo, oko 20% se gubi na rupe u tabeli
angažovanosti.

Zamislite sada firmu sa 30 korisnika tabele, u kojoj bi jedan zaposleni imao

zadatak da samo vodi računa o stepenu angažovanosti i popunjava ove rupe.
Bez ikakvih problema bi ovih 20 % gubitka na rupe smanjio na 10%.
Praktično bi na nivou kompanije podigao stepen angažovanosti sa 65% na 75% a
pošto ima 30 korisnika ( 30 x 10% po korisniku ) i pošto je sada prosečan stepen
75% samo taj jedan zaposleni svojom akcijom doprineo bi da se celokupan efekat
preduzeća poveća ekvivalentno angažovanju još 4 radnika ( 30 x 10% / 75%) =
4.
Čista dobit za kompaniju su tri radna mesta.

Ovo nije san. Nije utopija.

Ovo se bez problema postiže doslednom primenom sistema dinamičkog
upravljanja.