‫مصرف الطيف اإلسالمي‬

‫لألستثمار والتمويل‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية ‪KPIs‬‬

‫‪Key Performance Indicators‬‬
 ‫المقدمة‪:‬‬

‫تُعرف مؤشرات قياس األداء الرئيسية ( ‪ )Key Performance Indicators KPI‬بأنها‬

‫مجموعة من المقاييس الكمية التي يستخدمها المصرف لقياس أدائه بهدف تحديد مدى التقدم في‬

‫تحقيق أهدافه االستراتيجية والتشغيلية وتأشير االنحرافات وإبراز نقاط القوة والضعف في األداء‬

‫المالي وغير المالي للمصرف بالمقارنة مع مستويات مؤشرات األداء السابقة وكذلك بمقارنة‬

‫مؤشرات األداء المتحققة مع بيانات وأداء األعمال األخرى في نفس القطاع‪.‬‬

‫‪(Key Success‬‬ ‫ويطلق أيضاً على ( ‪ ) KPI‬مصطلح " مؤشرات النجاح الرئيسية‬
‫ُ‬

‫)‪ " Indicators KSI‬باعتبارها مفاتيح النجاح والتطور لكل مؤسسة في حالة اعتمادها لتقييم‬

‫األداء بصورة متكاملة وجدية ‪ ،‬كما تتفاوت معايير قياس األداء بين المصارف حسب طبيعة‬

‫أعمالها وسلم األولويات المعتمدة لديها التي تحدد نوعية معايير األداء المهمة في كل مصرف‬

‫وفق األهداف االستراتيجية المخطط لها والهادفة للوصول إلى مؤشرات تحقيقها والتي تستوجب‬

‫اختيار مؤشرات بما يتناسب وطبيعة عمليات تلك المصارف وذات التأثير األكثر أهمية في تحديد‬

‫نجاح عملياتها التشغيلية واالستراتيجية‪ ،‬حيث يمثل قياس األداء جوهر التحسين المتواصل والذي‬

‫يسهم في تعيين نقاط الضعف والقوة في األداء وبالتالي استخدام الدروس المكتسبة لتحديد أفضل‬

‫الممارسات التي تؤدي إلى أداء متميز ‪ ،‬كما ال يجب أن ترتبط مؤشرات ‪ KPI‬بالبيانات‬

‫والمؤشرات المالية لوحدها كما كان سابقاً والتي كانت تعتمدها بعض المصارف في تقييم مؤشرات‬

‫األداء على المنظور المالي المرتكز على قياس حجم اإليرادات والربح المالي والذي لم يوفر رؤيا‬

‫متكاملة وشاملة عن أداء تلك المصارف ولسد هذه الفجوة البد من اعتماد إطار عام ذات أبعاد‬

‫‪2‬‬
‫متعددة يمثل مجموعة مؤشرات تقييم أداء شاملة تمثل المؤشرات المالية وغير المالية المتحققة‬

‫بهدف تقديم رؤيا واضحة لكافة جوانب تقييم ذلك المصرف وفق منظور شامل ومتكامل يعتمد‬

‫األسلوب العلمي في التشخيص والتحليل ويوفر مدخل واضح للمراقبة والمراجعة في تحديد مواطن‬

‫الضعف والقصور‪.‬‬

‫لذا تهدف هذه المعايير إلى المساهمة في بناء وتعيين مجموعة من مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫(‪ ) KPIs‬لتحديد وقياس األداء في المؤسسات المصرفية العراقية من خالل إجراء تحليل كمي‬

‫ونوعي للمؤشرات األكثر أهمية وفاعلية في تحديد وقياس ورصد األداء والتقدم نحو تحقيق‬

‫األهداف المؤسسية للقطاع المصرفي وبما ينسجم مع طبيعة أعمالها وأنشطتها وكذلك مع‬

‫متطلبات البنك المركزي العراقي وفق ما ورد في المادة ( ‪ ) 6‬من دليل الحوكمة المؤسسية‬

‫للمصارف الصادر عن ذلك البنك‪.‬‬

‫أنواع مؤشرات األداء الرئيسية ( ‪:) KPIs‬‬

‫هناك العديد من مؤشرات األداء الرئيسية بعضها يتداخل مع البعض اآلخر ‪ ،‬فقد تم تصنيفها‬

‫إلى مجموعتين رئيستين تقيس مدى النجاح في تحقيق أهداف المصرف وكما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬مؤشرات األداء ‪ KPIS‬التي تعتمد المقاييس ومعايير التقييم غير المالية‬

‫‪ .2‬مؤشرات النتيجة ‪ KRIS‬وتعتمد المقاييس ومعايير التقييم المالية وغير المالية‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية ( ‪:) KPIS‬‬

‫تعتمد مؤشرات األداء الرئيسية ( ‪ ) KPIS‬على جودة كفاءة ومهارات القدرات اإلدارية‬

‫لمستويات اإلدارة العليا للمؤسسة‪ ،‬لذا فأنها تمثل معايير لقياس الجدارة القيادية لمناصب‬

‫‪3‬‬
‫الوظائف اإلدارية العليا باعتبارها مفتاح نجاح العمل المصرفي من حيث عالقة جوهر تلك‬

‫المؤشرات بالعمالء والموظفين والقدرة على توظيف عناصر المهارات اإلدارية ( باعتبارها‬

‫مدخالت أساسية ) والتي تمثل قواعد ومقدمات حيوية ومهمة لرسم إطار فاعل لتحقيق األهداف‬

‫االستراتيجية والخطة السنوية والمؤشرات المستهدفة للمصرف ‪ Target‬وقياس مستوى تطبيقها‬

‫ومدى نجاحها ‪ ،‬حيث يمكن قياس مؤشرات األداء وفق المنظور اإلداري بموجب نموذج تقييم‬

‫المدراء ( اإلدارة العليا ) المدرج أدناه‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫نموذج تقرير تقييم المدراء‬
‫درجة‬ ‫مستويات التقييم‬ ‫درجة‬
‫التقييم‬ ‫غير قابل‬ ‫غير‬ ‫متوسط ضعيف ضعيف‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫التقييم‬ ‫مؤشرات التقييم‬ ‫معايير التقييم‬
‫الحالية‬ ‫للتطبيق‬ ‫مرضي‬ ‫جدا ً‬ ‫جدا‬ ‫السابقة‬
‫الجزء األول – العمالء‬
‫‪5‬‬ ‫‪* NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .1‬يضع أولوية عالية على تحقيق رضا‬ ‫التركيز على‬
‫العمالء‬ ‫العمالء‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .2‬يعرض مهارات التفاوض الفعالة مع كل‬
‫من الموردين والعمالء والموظفين‬
‫الجزء الثاني – الموظفين‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يظهر اهتماما بالتطوير المهني للموظفين‬ ‫‪.3‬‬ ‫تدريب‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫فعال في تدريب الموظفين الجدد واألقل‬ ‫‪.4‬‬ ‫الموظفين‬
‫خبرة‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ً‬
‫يسعى جاهدا لتطوير العالقات الجيدة مع‬ ‫‪.5‬‬ ‫تسهيل العمل‬
‫اإلدارات األخرى‬ ‫الجماعي‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يعزز التعاون وخلق روح الفريق بين‬ ‫‪.6‬‬
‫الموظفين‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يظهر مهارات شخصية وقدرة قيادية فعالة‬ ‫‪.7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تشجيع التفكير اإلبداعي‬ ‫‪.8‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التواصل وعرض وتقديم المعلومات بفاعلية‬ ‫‪.9‬‬ ‫مهارات‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫القدرة على تقبل المقترحات والتوجيهات‬ ‫‪.10‬‬ ‫التواصل‬
‫اإليجابية واالستعداد لتنفيذها‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يعزز شعور االنتماء ويعطي مساحة لكل‬ ‫‪.11‬‬
‫شخص‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يدير االجتماعات بفاعلية وكفاءة‬ ‫‪.12‬‬
‫الجزء الثالث – التنظيم‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .13‬يعزز بنشاط الممارسات التي تعمل على‬ ‫ادراك التكلفة‬
‫توفير موارد المصرف‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .14‬الحرص في الحفاظ على موجودات‬

‫‪5‬‬
 ‫المصرف وتقليل الهدر‬
‫‪3‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .15‬مراجعة تقارير األداء بصفة مستمرة‬
‫الجزء الرابع – المنتجات والخدمات‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .16‬يحافظ على التطورات الجارية بشأن‬ ‫المعرفة‬
‫الصناعة المصرفية‬ ‫الوظيفية‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .17‬يعرض مستوى عا ٍل من الكفاءة التقنية‬ ‫والمهارات‬
‫في مجال العمل‬ ‫التقنية‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .18‬يعرض االلتزام بالتطوير الشخصي‬ ‫توجه وسلوك‬
‫والمهني‬ ‫العمل‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .19‬تخطيط وتنظيم العمل بفعالية‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .20‬فعال ويعرض المبادرات‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .21‬يضمن أن العمل المنجز في اإلدارة‬ ‫جودة التفكير‬
‫دقيق وذو جودة عالية‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .22‬يعزز عادات وتقاليد العمل الدقيق التي‬ ‫السالمة‬
‫تتوافق مع متطلبات السالمة في إدارته‬
‫الجزء الخامس – التكنولوجيا‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .23‬يسعى إلى تحسين العمليات وأساليب‬ ‫تحسين‬
‫العمل باستمرار‬ ‫العمليات‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .24‬فاعلية تبني برامج تحسين اإلنتاجية‬
‫وإدارة الجودة‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .25‬اعتماد البرامج التسويقية‬
‫الجزء السادس – اإلدارة‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫صناعة واتخاذ ‪ .26‬يعرض الحكم السليم عند اتخاذ‬
‫القرارات‬ ‫القرار‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫حل المشكالت ‪ .27‬يساعد على حل مشاكل الموظفين بشأن‬
‫المسائل المتعلقة بالعمل‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .28‬يعالج المشاكل بفاعلية‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ً‬
‫توجيه الهدف ‪ .29‬يضع أهداف واقعية ويكون مسؤوال عن‬
‫الوفاء بها‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫القيادة ‪ /‬تحفيز ‪ .30‬نموذج إيجابي للمرؤوسين‬
‫‪4‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .31‬تحفيز الموظف لألداء بشكل أفضل في‬ ‫الموظفين‬
‫جميع المجاالت‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .32‬يفوض المسؤوليات للمرؤوسين بفعالية‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .33‬يضمن تلقي الموظفين ردود الفعل في‬
‫الوقت المناسب‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .34‬اعتماد فاعلية تطور برامج الرواتب‬
‫والحوافز والمكافآت‬
‫‪3‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .35‬القدرة على جذب القدرات البشرية‬
‫المتميزة‬
‫الجزء السابع – العدالة والوضوح‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .36‬يوضح النزاهة واخالقيات العمل‬ ‫النزاهة‬
‫القويمة في مصلحة الشركة‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .37‬يوضح القدرة على تولي المسؤولية‬ ‫االعتمادية‬
‫والقيام بها‬ ‫والمسؤولية‬
‫‪5‬‬ ‫‪NA‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .38‬قابل للتكيف ومستعد لقبول وتحمل‬
‫مسؤوليات جديدة‬
‫‪176‬‬ ‫مجموع نقاط التقييم الحاصل عليها‬

‫‪7‬‬
 ‫آلية التقييم‪:‬‬
‫معدل التقييم الكلي‬ ‫الصيغة ‪ /‬المعادلة‬ ‫مجموع نقاط التقييم الحاصل عليها‬
‫‪176‬‬
‫‪% 92‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪%100 X‬‬ ‫‪176‬‬
‫(( التقييم بمستوى ممتاز))‬ ‫‪ 190 = 5 X 38‬عدد األسئلة التي تم االجابه عليها *‪5‬‬

‫مستويات التقييم‪:‬‬
‫معدل التقييم الكلي‬ ‫توصيف مستويات تقييم األداء‬ ‫درجة‬ ‫تصنيف التقييم الفرعي‬
‫التقييم‬
‫‪% 100 – 90‬‬ ‫األداء استثنائي ويتمتع بقدرات قيادية ممتازة في جميع متطلبات العمل‬ ‫‪5‬‬ ‫ممتاز‬
‫‪% 89 – 80‬‬ ‫األداء متسق ومتميز في أغلب الحاالت‬ ‫‪4‬‬ ‫جيد جدا‬
‫‪% 79 – 70‬‬ ‫األداء متوسط ويقتصر على تمشية المتطلبات األساسية والضرورية للعمل‬ ‫‪3‬‬ ‫متوسط‬
‫‪% 69 – 60‬‬ ‫األداء غير ُمرضي وال يلبي متطلبات الوظيفة يتطلب المراجعة والتحسين خالل سقف زمني معين‬ ‫‪2‬‬ ‫ضعيف‬
‫‪% 59 – 50‬‬ ‫األداء غير متناسق ومرتبك وضعيف جدا ‪ ،‬وال يلبي متطلبات العمل ويلزمه توفير اإلشراف والتدريب‬ ‫‪1‬‬ ‫ضعيف جدا‬
‫في معظم مجاالت عناصر التقييم‬
‫‪% 49 – 0‬‬ ‫األداء ال يلبي الحد األدنى من متطلبات الوظيفة‬ ‫‪0‬‬ ‫غير مرضي‬

‫‪8‬‬
9