BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------------------------

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN

MÔN HỌC: LÃNH ĐẠO

CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG ĐỂ MANG

LẠI SỰ HIỆU QUẢ. LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.

Giáo viên hướng dẫn : ThS. Trần Hà Triêu Bình

Sinh viên thực hiện : Hà Minh Nhựt
MSSV : 31191026011
Khóa : 45
Lớp : AD007
Nhóm :4
 2

Mục lục
Tóm tắt.............................................................................................................3
1. GIỚI THIỆU.................................................................................................4
1.1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................4
1.2. Ý nghĩa của nghiên cứu......................................................................................5
1.3. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................5
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.....................................................................................5
2.1. Bốn phong cách lãnh đạo theo tình huống........................................................6
2.1.1. Phong cách định hướng..........................................................................................6
2.1.2. Phong cách huấn luyện...........................................................................................7
2.1.3. Phong cách hỗ trợ...................................................................................................7
2.1.4. Phong cách giao phó..............................................................................................7
2.2. Bốn mức độ phát triển của nhân viên.................................................................9
2.2.1. Cấp dưới D1............................................................................................................ 9
2.2.2. Cấp dưới D2.......................................................................................................... 10
2.2.3. Cấp dưới D3.......................................................................................................... 10
2.2.4. Cấp dưới D4.......................................................................................................... 10
2.3. Ưu và nhược điểm của cách tiếp cận tình huống.............................................11
2.3.1.Ưu điểm............................................................................................................11
2.3.2.Nhược điểm......................................................................................................12
2.4. Cách áp dụng tiếp cận theo tình huống để đạt hiệu quả.............................13
3. LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM....................................................14
3.1. Bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện tại và giới thiệu về ví điện tử Momo......14
3.2. Xu hướng làm việc tại nhà trong bối cảnh dịch bệnh diễn ra tại Việt Nam....15
3.3. Cách thức Momo đã xây dựng Work from home cho nhân viên.....................16
4. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU MỚI..........................17
4.1.Kết luận............................................................................................................... 17
4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu mới........................................................................18
Tài liệu tham khảo..........................................................................................19
 3

Tóm tắt
Trong khi dịch bệnh COVID 19 đang còn diễn ra phức tạp tại Việt Nam và trên thế
giới, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng cách làm việc tại nhà cho nhân viên để đảm bảo an
toàn cho họ, cũng như tuân theo quy định giãn cách của chính phủ những vẫn không làm
gián đoạn các hoạt động của công ty. Lúc này vai trò của những nhà lãnh đạo quan trọng
hơn bao giờ hết, họ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của công ty.
Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau trên thế giới, vậy đâu sẽ là phong cách phù hợp
với bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay? Chúng ta sẽ
cùng tìm hiểu qua một ví dụ cách mà Momo đã giải quyết vấn đề vừa tuân thủ quy định
giãn cách vừa đảm bảo quá trình sử dụng dịch vụ của người dùng diễn ra liên tục. Từ đó
chúng ta sẽ có cái nhìn rõ hơn về cách tiếp cận theo tình huống và có được những kinh
nghiệm để áp dụng vào doanh nghiệp của mình.

Từ khóa: Cách tiếp cận theo tình huống; Lãnh đạo hiệu quả; Làm sao để nhân viên làm
việc tại nhà hiệu quả?; Momo cho nhân viên làm việc tại nhà.
 4

1. GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài
Ken Blanchard, Tác giả của The One Minute Manager đã nói rằng “54% các nhà
lãnh đạo chỉ sử dụng một phong cách lãnh đạo, bất kể tình huống nào, có nghĩa là 50%
các nhà lãnh đạo đang sử dụng sai phong cách lãnh đạo để đáp ứng nhu cầu của người
dân”. Sự hội nhập giữa các quốc gia ngày càng được đẩy mạnh, do đó những nhà lãnh
đạo của công ty có lãnh đạo một cách hiệu quả không, sẽ yếu tố quan trọng trong việc
đưa doanh nghiệp đi đến thành công hay thất bại, đặc biệt là trong bối cảnh thời kỳ dịch
bệnh COVID 19 càng khiến cho các hoạt động sản xuất, dịch vụ của công ty gặp khó
khăn hơn. Mỗi nhà lãnh đạo sẽ có cách lãnh đạo khác nhau tùy vào tính cách của họ. Các
nhà lãnh đạo là người truyền đạt thông điệp của công ty, ủy quyền phân chia công việc và
mang lại những động lực cho nhân viên của họ. Những mục tiêu chưa hoàn thành hay
như mong đợi là điều mà các tổ chức luôn phải đối mặt. Vậy những nhà lãnh đạo phải
giải quyết chúng bằng cách nào hay nói cách khác đâu sẽ là cách lãnh đạo mang lại sự
hiệu quả trong tình hình đó?
Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau trên thế giới như: tiếp cận theo đặc điểm,
tiếp cận theo kỹ năng, cách tiếp cận theo tình huống và tiếp cận theo mục tiêu. Trong quá
trình nghiên cứu suốt 40 năm của Blanchard, ông đã chứng minh rằng “Phong cách lãnh
đạo tốt nhất là phong cách phù hợp với nhu cầu phát triển của người mà bạn đang làm
việc cùng. Tất cả chúng ta đều ở các cấp độ phát triển khác nhau tùy thuộc vào nhiệm vụ
mà chúng ta đang thực hiện tại bất kỳ thời điểm nào. Để phát huy những điều tốt nhất ở
người khác, khả năng lãnh đạo phải phù hợp với từng cá nhân và hoàn cảnh. Cho mọi
người quá nhiều hoặc quá ít định hướng đều có tác động tiêu cực đến sự phát triển của
họ”.
Việt Nam là một quốc gia có nền kinh tế đang phát triển ở cả trong khu vực và trên
thế giới, với nguồn lao động dồi dào, tuy nhiên kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kinh
nghiệm của những người lao động cùng với sự nỗ lực, đam mê, nhiệt huyết trong công
việc của họ khác nhau trong những công việc cụ thể nên nhà lãnh đạo phải linh hoạt trong
cách áp dụng các phương pháp lãnh đạo của mình. Từ đó có thể nói rằng, phong cách
 5

lãnh đạo theo tình huống sẽ đem lại sự hiệu quả cho những nhà quản trị ở Việt Nam. Đó
là một trong những phong cách lãnh đạo phổ biến nhất trên thế giới hiện nay được các
doanh nghiệp sử dụng trong việc đào tạo và phát triển. Cách tiếp cận theo tình huống
được phát triển bởi Hersey và Blanchard (1969a) dựa trên lý thuyết phong cách quản lý 3
- D của Reddin (1967), với quan điểm rằng không có phong cách lãnh đạo “một quy mô
phù hợp với tất cả”.
1.2. Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu này cung cấp thêm những kiến thức cơ bản cũng như giúp chúng ta hiểu
rõ hơn về lãnh đạo tiếp cận theo tình huống. Từ đây, mọi người có thể học tập và ứng
dụng nó vào trong doanh nghiệp, giúp công ty lên kế hoạch, xây dựng một mô hình quản
trị hợp lý, cuối cùng là làm cho các hoạt động diễn ra một cách có hiệu quả trong các
doanh nghiệp

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

- Giới thiệu lãnh đạo tiếp cận theo tình huống.
- Áp dụng phong cách lãnh đạo theo tình huống để xây dựng sự lãnh đạo hiệu quả.
- Liên hệ vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Cách tiếp cận tình huống được minh họa trong mô hình được phát triển bởi
Blanchard (1985) và Blanchard et al. (1985; 2013), được gọi là mô hình Lãnh đạo tình
huống II (SLII). Mô hình này là một phần mở rộng và là một sự chắt lọc của mô hình ban
đầu được phát triển bởi Hersey và Blanchard (1969a). Trong nghiên cứu này chúng ta sẽ
tập trung vào mô hình SLII. 
Tiếp cận theo tình huống nhấn mạnh rằng sự lãnh đạo bao gồm cả chiều hướng chỉ
đạo và chiều hướng hỗ trợ. Cách tiếp cận này là một mô hình quản lý trong đó mức độ
chỉ đạo của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới của mình được xác định bởi khả năng, kỹ
năng và mức phát triển của mỗi nhân viên. Những cấp dưới có trình độ kiến thức và cam
kết cao nhất nhận được ít chỉ đạo nhất từ người quản lý, trong khi những người có năng
lực và cam kết ở cấp độ thấp nhất nhận được nhiều chỉ đạo nhất. Sự hỗ trợ về mặt tinh
thần - xã hội mà các nhà lãnh đạo dành cho cấp dưới của mình được đề cập trong mô
 6

hình lãnh đạo theo tình huống. Lãnh đạo theo tình huống bao gồm 4 phong cách lãnh đạo
tương ứng với 4 cấp độ phát triển của nhân viên. Trong đó mức độ phát triển của nhân
viên bao gồm kỹ năng và sự cảm kết của họ. Những nhà lãnh đạo biết điều chỉnh phong
cách của mình tương ứng với mức độ phát triển của cấp dưới, lúc đó họ sẽ là một nhà
lãnh đạo hiệu quả.
Các nhà lãnh đạo sử dụng mô hình lãnh đạo tình huống có bốn phong cách để lựa
chọn khi chỉ đạo nhân viên. Theo đó, họ phải đánh giá mức độ phát triển cấp dưới của
mình, từ đó họ sẽ chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để áp dụng. Mô hình lãnh đạo tình
huống chia các kỹ năng và sự phát triển của nhân viên thành bốn loại. Ở cấp độ D1,
người lao động không có đủ kỹ năng hoặc có nhưng ít kỹ năng để tự làm việc. Các nhà
lãnh đạo sử dụng phong cách định hướng với nhân viên ở cấp độ này. Cấp dưới D2 có
cam kết cao công việc, nhưng có ít kỹ năng để hoàn thành công việc. Phương pháp huấn
luyện hiệu quả nhất đối với cấp dưới D2. Các nhà lãnh đạp áp dụng cách tiếp cận hỗ trợ
đối với nhân viên D3, họ là cấp dưới D3 có cam kết và kỹ năng để thực hiện công việc,
nhưng thiếu tự tin trong công việc của họ. Phương pháp giao phó được sử dụng cho
những nhân viên D4 có kỹ năng, sự cam kết và sự trưởng thành để tự làm việc.
2.1. Bốn phong cách lãnh đạo theo tình huống

Mô hình lãnh theo đạo tình huống có bốn phong cách để lựa chọn khi chỉ đạo nhân
viên bao gồm: định hướng, huấn luyện, hỗ trợ và giao phó.

2.1.1. Phong cách định hướng

Phong cách đầu tiên (S1) là một phong cách chỉ đạo cao – hỗ trợ thấp, còn được gọi
là phong cách định hướng. Phong cách này là một cách tiếp cận ngắn hạn nhằm tạo ra sự
chuyển động, nó phù hợp với những người nhân viên có kinh nghiệm hoặc kỹ năng hạn
chế. Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo tập trung truyền tải về việc đạt được mục tiêu,
và dành ít thời gian cho các hành vi hỗ trợ. Phong cách định hướng là sự giao tiếp một
chiều giữa lãnh đạo và cấp dưới của mình, họ sẽ định hướng với nhân viên cần làm gì,
khi nào và cách thức để thực hiện công việc được giao.  Phong cách này yêu cầu sự giám
sát, kiểm tra chặt chẽ của người lãnh đạo với nhân viên của mình.  Các câu hỏi do người
 7

lãnh đạo đặt ra thường tập trung vào sự rõ ràng (ví dụ: “Bạn có bất kỳ câu hỏi nào về
hướng dẫn mà chúng tôi vừa xem xét không?”).

2.1.2. Phong cách huấn luyện

Phong cách thứ hai (S2) được gọi là cách tiếp cận huấn luyện và là một phong cách
chỉ đạo - hỗ trợ cao. Những cấp dưới có ít kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ nhưng thể
hiện sự tự tin và động lực đối với quá trình phát triển kỹ năng sẽ phù hợp với phong cách
này. Tuy nhiên, người lãnh đạo vẫn đưa ra quyết định, nhưng không giống như phong
cách S1, họ sẽ làm việc cùng với nhân viên để huấn luyện họ chứ không chỉ đơn giản là
chỉ đạo, tạo nhiều cơ hội thảo luận về nhiệm vụ họ thực hiện. Phong cách huấn luyện yêu
cầu các nhà quản trị kết nối mình với cấp dưới bằng cách khuyến khích và lôi kéo họ
tham gia. Nhân viên trong nhóm sẽ được phát triển thêm các kỹ năng của họ khi những
nhà lãnh đạo áp dụng phong cách này.

2.1.3. Phong cách hỗ trợ

Phong cách thứ 3 (S3) là cách tiếp cận hỗ trợ, về cơ bản khác với phong cách 1 và 2
ở chỗ nó là “người lãnh đạo thúc đẩy” trái ngược với “người lãnh đạo điều khiển”. Mục
tiêu của phong cách 3 là tạo ra sự liên kết. Nó yêu cầu người lãnh đạo phải hỗ trợ cao –
chỉ đạo thấp. Theo đó, những nhà lãnh đạo sẽ không tập trung vào các mục tiêu rõ ràng
mà sẽ đưa ra những lời khuyên cho cấp dưới dựa trên mục tiêu cần được hoàn thành. Lúc
này, nhân viên sẽ được đưa ra các quyết định trong chuyên môn của họ với sự hỗ trợ từ
người lãnh đạo. Phong cách hỗ trợ là một sự giao tiếp hai chiều, trong đó người lãnh đạo
và cấp dưới cùng chia sẻ trong việc ra quyết định, nhưng người lãnh đạo sẽ đưa ra những
sự hỗ trợ về mặt tinh thần - xã hội. Phong cách hỗ trợ bao gồm lắng nghe, khen thưởng,
yêu cầu tham gia và đưa ra phản hồi. Khi áp dụng phong cách này, nhà lãnh đạo sẽ cho
phép cấp dưới quyền kiểm soát các quyết định hàng ngày (day-to-day decisions) nhưng
vẫn tạo điều kiện cho việc giải quyết vấn đề. Người lãnh đạo S3 nhanh chóng đưa ra sự
công nhận và hỗ trợ cho cấp dưới.

2.1.4. Phong cách giao phó

 8

Cuối cùng, S4 được gọi là phong cách chỉ đạo thấp – hướng dẫn thấp, hoặc là cách
tiếp cận giao phó. Mục đích của nó là tạo ra hoặc nâng cao khả năng làm chủ nhiệm vụ
và quyền tự chủ. Giao phó phù hợp với những nhân viên có kinh nghiệm đáng kể trong
trong việc. Theo đó, người quản lý sẽ cho quyền cấp dưới tự quyết định trong công việc
nhưng sẽ giám sát công việc của họ. Người quản lý sẽ cung cấp ít hơn về các đầu vào
mục tiêu và sự hỗ trợ, tạo cơ hội cho nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ ở mức tối
thiểu có thể chấp nhận được. Ngoài ra, đó còn là cách để nhân viên có được sự tự tin và
có động lực để thực hiện. Nhà lãnh đạo giao phó không tham gia nhiều vào việc lập kế
hoạch, kiểm soát chi tiết và làm rõ mục tiêu. Sau khi nhóm đồng ý về những gì sẽ làm,
phong cách này cho phép cấp dưới được lựa chọn kế hoạch phù hợp để thực hiện công
việc. Nhà lãnh đạo sử dụng S4 cho phép cấp dưới kiểm soát và hạn chế sự can thiệp và
hỗ trợ không cần thiết. 
 9

2.2. Bốn mức độ phát triển của nhân viên

Các phong cách lãnh đạo tiếp cận tình huống trên hiệu quả nhất khi được kết hợp
thích hợp với một trong bốn cấp độ phát triển của cấp dưới. Cấp độ phát triển là mức độ
mà nhân viên có sự hài lòng và quyết tâm cần thiết để hoàn thành một mục tiêu hoặc một
hoạt động cụ thể (Blanchard et al., 1985). Nói một cách khác, nó cho thấy liệu một người
đã nắm vững các kỹ năng để đạt được một mục tiêu cụ thể và liệu một người đã phát triển
một thái độ tích cực về mục tiêu (Blanchard và cộng sự, 1993). Các cấp dưới ở mức phát
triển cao nếu họ quan tâm và tự tin vào công việc của họ và biết cách đạt được mục tiêu.
 10

Cấp dưới đang ở cấp độ phát triển nếu họ có ít kỹ năng để đạt được mục tiêu nhưng tin
rằng họ có động cơ hoặc sự tự tin để hoàn thành công việc. Các cấp mô tả các kết hợp
khác nhau về quyết tâm và năng lực cho cấp dưới trên một mục tiêu nhất định. Dựa trên
mục tiêu cụ thể, cấp dưới có thể được phân thành bốn loại: D1, D2, D3 và D4, từ đang
phát triển đến phát triển. 

2.2.1. Cấp dưới D1

Cấp dưới D1 có năng lực thấp và quyết tâm cao. Đây là những thành viên trong
nhóm đang phát triển, những người có thể chưa có bộ kỹ năng cụ thể cần thiết cho một
nhiệm vụ, nhưng họ có mức độ cam kết cao đối với nhiệm vụ đó. Điều này có thể đòi hỏi
một phong cách định hướng (S1), lúc đó người lãnh đạo sẽ nói cần phải làm gì, khi nào
và cách thức để thực hiện cho nhân viên của mình biết. Kết nối họ với những đồng
nghiệp có kinh nghiệm hơn và huấn luyện trong quá trình làm việc để tăng sự phát triển
kỹ năng. 

2.2.2. Cấp dưới D2

Cấp dưới D2 được mô tả là có một số năng lực nhưng quyết tâm thấp. Đây là những
nhân viên có thể có một số kỹ năng, nhưng không quyết tâm ở mức cần thiết để thực hiện
thành công một nhiệm vụ và không hoàn toàn tham gia vào nhiệm vụ. Điều này thường
yêu cầu nhà lãnh đạo áp dụng phong cách huấn luyện các nhân viên đó, cách giải quyết
 11

vấn đề và lôi cuốn họ vào quá trình (S2). Thể hiện cam kết với cá nhân bằng cách ghi
nhận các phát biểu, đóng góp của cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển và nói chuyện
cởi mở về việc tìm kiếm ý nghĩa và mục đích trong công việc.

2.2.3. Cấp dưới D3

D3 đại diện cho những cấp dưới có năng lực cao nhưng có quyết tâm thay đổi. Các
thành viên trong nhóm được phát triển này có kỹ năng cao, đôi khi là chuyên gia hơn
người lãnh đạo trong lĩnh vực của họ, nhưng họ có thể cảm thấy thiếu động lực hoặc
thiếu tự tin khi thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Phong cách lãnh đạo thích hợp nhất để sử
dụng ở đây là phong cách hỗ trợ sự tham gia của cấp dưới(S3), để các kỹ năng và kiến
thức của nhóm có thể được áp dụng cho thử thách trước mắt. Khai thác mong muốn của
một thành viên trong nhóm về tác động và cảm giác về ý nghĩa hoặc mục đích.

2.2.4. Cấp dưới D4

Cuối cùng, cấp dưới D4 ở mức độ cao nhất trong phát triển, có cả mức độ cao về
năng lực và sự cam kết trong công việc. Những người cấp dưới này có kỹ năng cao, đôi
khi hơn cả người lãnh đạo, và họ có động lực và sự cam kết cao. Phong cách lãnh đạo
thích hợp trong lúc này là giao phó (S4), trong đó người lãnh đạo cho quyền cho nhân
viên tự quyết định và thực hiện công việc (trong các phạm vi của họ) để hoàn thành mục
tiêu đã đề ra.

2.3. Ưu và nhược điểm của cách tiếp cận tình huống

Việc xác định mức độ phát triển của nhân viên là một phần rất quan trọng khi đó
người lãnh đạo phải có sự sẵn sàng và khả năng sử dụng bất kỳ một trong bốn phong
cách lãnh đạo nào khi cần thiết.

2.3.1. Ưu điểm
 12

Các nhà lãnh đạo và nhóm hoặc công ty có thể có được một số lợi ích khi áp dụng
lãnh đạo theo tình huống. Một số lợi thế của kiểu lãnh đạo này bao gồm:

Có một lịch sử hữu ích trong thương trường Lãnh đạo theo tình huống nổi tiếng và
được sử dụng thường xuyên cho đào tạo các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp. Lãnh
đạo tình huống có lẽ là được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới. Nó được nhiều nhà lãnh
đạo áp dụng trong các năm gần đây, đặc biệt vì nó nâng cao sự cam kết và giữ chân cấp
dưới. Không có nghi ngờ gì rằng trong các tình huống khác nhau yêu cầu các kiểu quản
lý khác nhau. Hersey và Blanchard (1993) báo cáo rằng lãnh đạo theo tình huống là một
yếu tố trong các khóa đào tạo của hơn 400 doanh nghiệp trong 500 doanh nghiệp
Fortune. Nó được nhận thức bởi các tập đoàn như cung cấp mô hình hữu ích để đào tạo
con người trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả.

Tính thực tiễn của lãnh đạo tiếp cận theo tình huống: dễ hiểu, trực quan hợp lý và dễ
dàng áp dụng trong nhiều cơ cấu khác nhau. Trong khi một số cách tiếp cận lãnh đạo
khác rất phức tạp để đánh giá hành vi lãnh đạo (ví dụ: việc ra quyết định tiếp cận trong
Vroom & Yetton, 1973). Lãnh đạo theo tình huống cung cấp phương pháp lãnh đạo đơn
giản dễ áp dụng.

Lãnh đạo theo tình huống có tính mô tả giá trị. Trong khi nhiều lý thuyết về lãnh
đạo có tính chất mô tả, cách tiếp cận tình huống là quy tắc. Lãnh đạo theo tình huống giải
quyết mức độ khả năng và mong muốn của mỗi nhân viên, điều này rất hữu ích khi giao
trách nhiệm vào một thời điểm nhất định để hoàn thành công việc. Sự thoải mái là điều
mà những nhà lãnh đạo có thể làm cho cấp dưới của mình và họ sẽ được công nhận vì
phong cách của họ phù hợp với tính cách của nhân viên. Các quy định này giúp cho các
nhà lãnh đạo có một bộ nguyên tắc giá trị có thể tạo điều kiện và nâng cao khả năng lãnh
đạo.

Nhấn mạnh tính linh hoạt lãnh đạo. Lãnh đạo tình huống phụ thuộc vào hoàn cảnh
hiện tại và trình độ phát triển của cấp dưới. Nó cho phép các nhà lãnh đạo đáp ứng mọi
tình huống phát sinh khi mọi thứ diễn ra. Một người lãnh đạo có thể thay đổi cách lãnh
 13

đạo của họ dựa trên yêu cầu mục tiêu và nhu cầu của cấp dưới, ngay cả khi đang làm một
dự án là một người lãnh đạo hiệu quả.

Lãnh đạo tình huống nhắc nhở chúng ta đối xử với mỗi người theo một cách khác
nhau dựa trên mục tiêu trong tầm tay và tìm kiếm cơ hội để cấp dưới tìm hiểu kỹ năng
mới và trở nên tự tin hơn trong công việc của họ (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl,
1998). Những điều tốt nhất của nhân viên sẽ được thể hiện, tạo điều kiện cho họ đạt được
kết quả mong muốn. 

2.3.2. Nhược điểm

Ngoài những lợi ích trên, cũng có những nhược điểm tiềm ẩn đối với việc thực hiện
phong cách lãnh đạo tình huống trong một doanh nghiệp. Những nhược điểm cần xem
xét khi sử dụng phong cách này bao gồm:

Chỉ có một vài nghiên cứu được thực hiện để biện minh cho những giả định và
mệnh đề được đề ra. Việc thiếu một khung nghiên cứu về cách tiếp cận này đặt ra câu hỏi
về cơ sở lý thuyết của phương pháp này. Liệu đây có phải là cách tiếp cận hợp lệ?

Phương pháp tiếp cận khái niệm mơ hồ trong mô hình phát triển của cấp dưới. Các
tác giả của mô hình không làm rõ ràng cam kết là kết hợp với năng lực hình thành bốn
cấp độ phát triển riêng biệt (Graeff, 1997; Yukl, 1989).

Không giải thích cơ sở lý thuyết cho những thay đổi này trong thành phần của từng
cấp độ phát triển. Phải làm cho các mô hình phù hợp giữa phong cách lãnh đạo với các
mức độ phát triển đi theo — các quy định của mô hình mẫu. 

Không giải thích được một số đặc điểm nhân khẩu học nhất định (ví dụ: giáo dục,
kinh nghiệm, tuổi tác và giới tính) tác động đến các quy định của người lãnh đạo – cấp
dưới của mô hình.

Trong bảng câu hỏi lãnh đạo đi kèm với mô hình. Các câu hỏi được xây dựng để
buộc người trả lời mô tả phong cách lãnh đạo theo bốn các thông số cụ thể (tức là, định
hướng, huấn luyện, hỗ trợ và giao phó) hơn là về các hành vi lãnh đạo khác. Bởi vì câu
 14

trả lời tốt nhất có sẵn cho người trả lời đã được xác định trước, bảng câu hỏi là thiên vị
ủng hộ Lãnh đạo Tình huống. (Graeff, 1983; Yukl, 1989).

Cuối cùng, mô hình không cung cấp hướng dẫn cho các nhà quản trị cách thức để
có thể sử dụng cách tiếp cận này trong nhóm mà không phải là các cuộc đối thoại cá
nhân.

2.4. Cách áp dụng tiếp cận theo tình huống để đạt hiệu quả

Để áp dụng lãnh đạo tình huống hiệu quả thì nhà lãnh đạo phải linh hoạt điều chỉnh
phong cách của họ với tư cách là những người theo dõi và tình huống thay đổi theo thời
gian trong môi trường làm việc. “Lãnh đạo tình huống lập luận rằng: Để trở thành những
nhà quản lý hiệu quả, chúng ta cần phải điều chỉnh phong cách của mình, theo sự trưởng
thành của nhân viên chúng ta để thực hiện nhiệm vụ mà họ đang làm” (Mark 1997).

Để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, trước hết là họ phải xác định vị trí của cấp
dưới trên sự liên tục phát triển để điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình phù hợp với
cấp dưới.

Để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, bạn phải làm theo ba bước sau: 

Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu rõ ràng là điều đầu tiên nếu muốn đạt được sự hiệu quả
trong lãnh đạo, đảm bảo có một mục tiêu rõ ràng cho những người nhân viên biết đến
nhiệm vụ của họ là gì.  Xác định đúng mục tiêu cần làm sẽ giúp cho nhân viên hiểu cần
phải làm gì và hiệu suất mong đợi là bao nhiêu, cách đánh giá hiệu suất đó như thế nào?

Chẩn đoán: Trong từng mục tiêu, nhiệm vụ, thời điểm cụ thể người quản lý phải
xem xét năng lực và cam kết của nhân viên mình để đánh giá mức độ phát triển của họ.
Năng lực bao gồm trình độ chuyên môn và kỹ năng của họ như thế nào so với công việc
đã được nêu. Sự cam kết bao gồm sự tự tin và động lực của họ để thực hiện nhiệm vụ.

Sự phù hợp: Tùy vào mức độ phát triển của nhân viên mà nhà lãnh đạo sẽ điều
chỉnh phong cách của mình cho phù hợp. Phong cách lãnh đạo tình huống gồm bốn
phong cách lãnh đạo tương ứng với bốn cấp độ phát triển của nhân viên. Ví dụ, cấp dưới
có thể có trình độ kỹ năng và cam kết thấp, do đó nhà lãnh đạo phải áp dụng phong cách
 15

định hướng nhân viên, trong khi một số công nhân có kỹ năng và có cảm kết thực hiện
cao, có thể hoạt động với một người lãnh đạo giao phó.

Theo cách tiếp cận của Hersey và Blanchard, chìa khóa để lãnh đạo thành công sự
là phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và mức độ phát triển của nhân viên. Theo nguyên
tắc chung, mỗi phong cách lãnh đạo sẽ ứng với mỗi mức độ phát triển của cấp dưới tương
ứng:

 Phong cách định hướng thích hợp nhất với những nhân viên ở cấp độ D1 (kỹ
năng và cam kết thấp).
 Phong cách huấn luyện phù hợp nhất với những nhân viên ở cấp độ D2 (kỹ
năng thấp nhưng cam kết cao).
 Phong cách hỗ trợ phù hợp nhất với nhân viên ở cấp độ D3 (năng lực cao,
cam kết / tự tin thay đổi).
 Phong cách giao phó phù hợp nhất với nhân viên lãnh đạo ở cấp độ D4 kỹ
năng cao, cam kết / tự tin cao).

Các nhà lãnh đạo hiệu quả rất linh hoạt trong việc có thể di chuyển xung quanh
mô hình này theo tình hình của những người nhân viên. Vì vậy, không có một phong
cách nào luôn đúng bởi vì người nhân viên trong một thời điểm, một công việc khác nhau
sẽ có cấp độ phát triển khác nhau, nên nhà lãnh đạo phải tùy tình huống mà áp dụng cho
phù hợp.

3. LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1. Bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện tại và giới thiệu về ví điện tử Momo

Trước tình hình dịch bệnh COVID bùng phát trở lại ở TPHCM vào tháng 6 vừa rồi,
và kể từ ngày 9/7 chính quyền thành phố đã ban hành lệnh giãn cách toàn thành phố. Số
lượng công ty áp dụng cho nhân viên làm việc tại nhà (work from home) tăng vọt, nhiều
doanh nghiệp nằm trong vùng giãn cách hay có nguy cơ cao đa số đều áp dụng phương
pháp này, trong đó có Công ty Cổ phần dịch vụ Di Động Trực Tuyến (viết tắt M_Service)
hay còn được mọi người biết đến với tên gọi quen thuộc hơn là Ví điện tử Momo. Xu
hướng làm việc tại nhà có lẽ không còn quá lạ ở trên thế giới. Trong bối cảnh dịch bệnh
 16

hiện nay thì việc không đi làm trực tiếp tại công ty sẽ tạo ra sự gián đoạn trong hoạt động
sản xuất, dịch vụ, ảnh hưởng không chỉ đến một mình công ty đó mà là còn cả một chuỗi
các công ty liên quan đến nhau, thậm chí là cả nền kinh tế của một quốc gia đó.

Ví điện tử Momo được thành lập ngày 2 tháng 6 năm

2014. Là một trong những phương tiện thanh toán, giao dịch
trên các thiết bị di động do Công ty Cổ phần Dịch vụ Di
động Trực tuyến phát triển. Thanh toán trực tuyến không còn
phải là điều mới lạ mọi người, ví điện tử Momo là phương
tiện thanh toán trực tuyến được người dân ở Việt Nam sử
dụng nhiều nhất, nó giúp người sử dụng có thể mua đồ ăn,
mua hàng hay thanh toán tiền điện nước, ... mà không cần
phải đi ra khỏi nhà trong thời điểm dịch bệnh, tạo sự thuận tiện cho người dùng. Thấu
hiểu được vai trò của thanh toán trực tiếp rất quan trọng trong thời điểm giãn cách, ngay
khi thành phố áp dụng CT-16, Momo đã cho phép nhân viên của mình làm việc tại nhà để
mang lại sự an toàn cho nhân viên của mình cũng như là tuân theo chỉ định của Chính
phủ nhưng vẫn mang lại cho người tiêu dùng trải nghiệm sử dụng dịch vụ tốt nhất.

3.2. Xu hướng làm việc tại nhà trong bối cảnh dịch bệnh diễn ra tại Việt Nam

Work from home có thể nói không còn là mới mẻ ở Việt Nam, nó đã được các
doanh nghiệp được áp dụng từ những đợt giãn cách trước đó vào năm 2020 để đảm bảo
không gián đoạn các hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể tiếp tục áp
dụng work from home khi nhà nước đã kiểm soát được dịch bệnh COVID 19 vì nó mang
lại nhiều ưu điểm sau: 

Giảm chi phí: làm việc tại nhà sẽ giúp công ty tiết kiệm được trang thiết bị, không
gian văn phòng, các chi khác khi nhân viên làm việc tại công ty. Tạo được sự an toàn
cho nhân viên: Mặc dù, nếu dịch được kiểm soát thì không chắc chắn là nó sẽ không
quay trở lại, do đó làm việc tại sẽ giảm nguy cơ mắc bệnh cho nhân viên của mình.

Tuy nhiên áp dụng làm việc tại nhà trong giai đoạn đầu không phải là đơn giản, là
một điều trăn trở của các nhà quản lý cấp cao của công ty. Các vấn đề mà những nhà
 17

quản trị công ty phải đối mặt đó là: Hiệu suất giảm của các nhân viên ảnh hưởng đến kết
quả chung của doanh nghiệp, thiếu hụt mắt xích nhân sự và đứt gãy nguồn thông tin.
Trong đó, năng suất công việc không đạt được như mong đợi đến từ việc nhân viên do
họ không nắm bắt được tiến độ công việc chung, sự phối hợp phòng ban không tốt hoặc
là tự bản thân họ không chú ý đến công việc của mình. Ngoài ra, việc sử dụng các mạng
xã hội như facebook, zalo để làm việc, trao đổi thông tin thì việc thiếu sót thông tin,
thông tin gián đoạn là điều các công ty luôn gặp phải. Lúc này, vai trò của những nhà
lãnh đạo cần được thể hiện hơn bao giờ hết. Sau đây là cách mà những nhà lãnh đạo
Momo đã áp dụng cho nhân viên làm việc tại nhà, cũng như khuôn mẫu mà những doanh
nghiệp khác đã áp dụng vào công ty của họ.

3.3. Cách thức Momo đã xây dựng Work from home cho nhân viên

Trước hết, trong giai đoạn đầu triển khai, nhà lãnh đạo sẽ áp dụng phong cách định
hướng (S1) cho nhân viên của mình. Vì lúc này mặc dù những người nhân viên có năng
lực chuyên môn tuy nhiên việc thay đổi môi trường làm việc sẽ ngay lập tức sẽ có những
khó khăn nhất định, mặc dù quyết định cho làm việc tại nhà của những người quản lý sẽ
mang lại sự hứng thú cho nhân viên vì nó thuận tiện và an toàn trong bối cảnh dịch bệnh
từ đó sẽ làm cho tinh thần của nhân viên quyết tâm cao. Ngoài ra, việc gấp rút đưa ra
quyết định để ổn định tình hình trước lệnh giãn cách xã hội cũng là lý do người lãnh đạo
áp dụng phong cách định hưởng bởi vì không có thời gian để bàn luận, thảo luận với
những người nhân viên. Những phong cách khác trong trường hợp này sẽ có nguy cơ
nghiêm trọng nếu không giải quyết nhu cầu gấp rút của công ty.

Khi việc áp dụng làm việc tại đã thuần thục hơn cho tất cả nhân viên, thì phong
cách huấn luyện sẽ thích hợp với những nhân viên vì lúc này sau một thời gian ở nhà thì
họ sẽ chán nản phần nào bởi việc không được ra ngoài, mất tinh thần dẫn đến quyết tâm
là việc của họ không còn được cao như lúc trước nữa. Lúc này mọi việc đối với những
nhà lãnh đạo tương đối đã ổn định, họ nên dành thời gian để động viên tinh thần, tạo
động lực để nhân để họ cảm thấy hứng thú khi làm việc, quên đi việc giãn cách, giúp đỡ
họ vượt qua những khó khăn này, từ đó kết quả công việc của họ sẽ tốt hơn.
 18

Sau đó, phong cách hỗ trợ (S3) và giai phó (S4) sẽ phù hợp hơn với cấp dưới mà
nhà lãnh đạo nên áp dụng. Bởi sau khi làm việc tại nhà 2 – 3 tháng, họ đã làm quen được
với môi trường công việc, lúc này tùy vào quyết tâm của nhân viên có dễ thay đổi hay là
quyết tâm cao mà nhà lãnh đạo sử dụng 1 trong 2 phong cách này đối với từng cấp dưới
của họ. 

Kết quả là trong thời điểm giãn cách người dùng ứng dụng Momo đã tăng vọt lên và
nhà cung cấp dịch vụ này vẫn duy trì được trạng thái bình thường của ứng dụng, nhờ đội
ngũ nhân viên và sự quản lý của họ.

Trong thời gian đó, MoMo đang mở cuộc chơi “xây dựng Thành phố” ngay trên
ứng dụng ví điện tử này nhằm tạo thói quen mua sắm thanh toán điện tử hiện đại. Ông
Nguyễn Bá Diệp - Phó chủ tịch ví điện tử này cho biết “Chương trình là món quà của
MoMo dành tặng người chơi ngay trong mùa dịch bệnh, khi mỗi người, mỗi nhà đều phải
tự ý thức về sự giãn cách, hạn chế tiếp xúc. Thành phố MoMo không chỉ mang lại niềm
vui cho người dùng, hướng tới mục tiêu là Người dùng hạnh phúc (Happy Users) mà còn
là cơ hội để các đối tác của MoMo tiếp cận với hàng chục triệu người dùng ví điện tử này
bằng các chương trình khuyến mãi, quà tặng, ưu đãi. MoMo là nền tảng giúp các đối tác
mở rộng tập khách hàng, tăng tốc chuyển đổi số ngay trong giai đoạn khó khăn hiện tại.”

4. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU MỚI

4.1. Kết luận

Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người có thể hiểu rõ, nắm bắt được các tình huống,
trong từng thời điểm, có khi sẽ diễn ra trong một vài ngày hoặc thậm chí vài giờ, mỗi tình
huống cụ thể sẽ có cách áp dụng phong cách lãnh đạo khác nhau. Có thể nói rằng, dịch
bệnh đang tạo ra tình thế buộc các doanh nghiệp cho nhân viên làm việc tại nhà nhưng nó
cũng mở ra một cơ hội để công ty nhận thấy những lợi ích của nó để có thể chuyển đổi và
áp dụng ngay cả khi hết dịch bệnh.

4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu mới

Cần nghiên cứu để hiểu rõ hơn một số đặc điểm nhân khẩu học nhất định (ví dụ:
giáo dục, kinh nghiệm, tuổi tác và giới tính) ảnh hưởng đến các quyết định của người
 19

đứng đầu – cấp dưới của mô hình. Ví dụ, một nghiên cứu được tiến hành bởi Vecchio và
Boatwright (2002) cho thấy mức độ của giáo dục và kinh nghiệm công việc có liên quan
nghịch với lãnh đạo chỉ đạo và không liên quan đến lãnh đạo hỗ trợ. Nói cách khác, nhân
viên có được sự giáo dục nhiều và kinh nghiệm làm việc nhiều hơn mong muốn nhận
được sự lãnh đạo ít hơn. Một phát hiện thú vị khác nói rằng tuổi tác có ảnh hưởng tích
cực đến ham muốn về lãnh đạo: những người lớn tuổi mong muốn có lãnh đạo hơn
những người nhân viên trẻ. Ngoài ra, những phát hiện của họ chỉ ra rằng cấp dưới nữ và
nam khác nhau sở thích cho phong cách lãnh đạo. Nữ thể hiện mạnh mẽ hơn ưu tiên cho
sự lãnh đạo hỗ trợ, trong khi những người theo phái nam thì mạnh hơn mong muốn lãnh
đạo định hướng. Những phát hiện này cho thấy rằng nhân khẩu học đặc điểm có thể ảnh
hưởng đến sở thích của cấp dưới cho một phong các lãnh đạo cụ thể. Tuy nhiên, những
đặc điểm này không được xem xét trong cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống. Do đó,
chúng ta cần phải nghiên cứu vấn đề này kỹ hơn để phát hiện ra những cái mới từ đó áp
dụng một cách có hiệu quả nhất.
 20

Tài liệu tham khảo

Northouse, P. G. (2016). Leadership Theory and Practice (7th ed.). Thousand Oaks, CA
Sage Publications Inc.

Vu Thu Hien. (2021). Hội thảo: Thực tiễn triển khai work from home trên nền tảng số.
Truy cập ngày 25/10/2021, từ https://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/319369-
Hoi-thao-Thuc-tien-trien-khai-work-from-home-tren-nen-tang-so

Vu Thu Hien. (2021). Doanh nghiệp áp dụng chỉ thị 16 – Cơ hội không dành cho “người
chậm chân”. Truy cập ngày 25/10/2021, từ
https://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/319372-Doanh-nghiep-ap-dung-chi-thi-
16-Co-hoi-khong-danh-cho-nguoi-cham-chan

VTV. (2021). Sự chuyển mình của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời Covid – 19.
Truy cập ngày 25/10/2021, từ https://www.youtube.com/watch?v=Dg5iVCOOg9o