Compensation & Benefit Strategy

Building Market-Competitive
Compensation Systems :
Designing Pay Levels, Mix, and
Structures.

Presented by
2nd Group
Alexander Siburian 2006608825
Joshua Ady Lubis 2006608970
Seruni Arifah Putri 1906419330
Yily Leoni 2006499162

Supervised by
Dr. Ir. Manerep Pasaribu, MM
 Designing Pay Levels, Mix, and Pay Structures

Average pay of benchmark jobs set to average pay of Select Relevant Market Factors
similar jobs in comparable companies.—3M Relevant labor market must defined following areas:
• The same occupations/skills
Determining Externally Competitive Pay Levels and • Employees within the same geographic area
Structures • The same product & services

Study Case of

Google’s peers companies must met at least 3 of the

following criteria:
• High technology/media company
• Key talent competitor
• High-growth
• $ 10 billion/more in annual revenues\
• $ 50 billion/more in market capitalization

Google’s peer companies:

The Purpose of Survey
Google’s benchmarks compensation levels of its
• Adjust pay level – how much to pay? executive officers against CEO roles at other S&P 100
• Adjust pay mix – what forms? companies & founder and CEO roles at startups with
• Adjust pay structure following element of compensation that match market
position target:
• Study special situations • Base salary
• Estimates competitors’ labor costs • Target total cash
• Target equity 2
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 Design the Survey

Some factors to consider in designing pay

survey:
• Look for communication from survey
vendor
• Focus on your specific business needs
• Look for easy access data When we do pay survey,
• Avoid time consuming data input we can validate the data
• Stretch your salary budget from some survey from
• Avoid antitrust issues data that publicly
available such as Bureau
• Looks for added value
of Labor Statistics’
compensation data vs
Who should be involved? data that we can find on
Compensation manager & outside consulting the internet (“word of
firms as 3rd parties mouse”) such as data
from salary.com
How many employers?
• Small organization: 2-3
employers/competitors
• Large organization: 6-10
employers/competitors
• National surveys: > 100 employers
3
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 Which Jobs to Include?
To know which jobs to include we can use following approaches:
Benchmark-Job Approach Low-High Approach Benchmark Conversion
1. Structure the benchmark jobs by shading the job • Approach for organization that • If the content of an
use skill-competency-based organization’s job doesn’t
structures match of jobs in the
• Identify the lowest & the highest salary survey,
paid benchmark jobs for the organization can use job
relevant skills in the relevant evaluation that can be
market applied as the survey job
Example: or benchmark
conversion
2. Make degree of match between the survey’s benchmark jobs &
Lowest Paid Highest paid
each company’s benchmark jobs that assessed by various
means
Level Agent Team Leader

Salary $12/hour $ 42/hour

So if we want to hire senior agent level,

we can give rate somewhere between
$ 12-42/hour

4
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 What Information to Collect?

Organization Data Total Compensation Data

3 measurement of compensation:
Component Advantage Disadvantage

Example of Pay Survey Results for Different Measures of Compensation

5
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 Interpret Survey Results & Construct A Market Line:
Verify Data
Check accuracy of match Example of anomalies
ilustration
To check the accuracy, some
companies uses benchmark 1. Does any one company
conversion by conducting job dominate?
evaluation of the organization’s Look at Company 51, it dominates
highest & average total
benchmark jobs & the
compensation
corresponding survey job then 2. Do all employers show
determine their relative value.
similar patterns?
By reviewing the data beside, we
Check anomalies know that the patterns between
company is not similar. Such 5 of
the companies give long term
To check the anomalies, we should 1
incentives (LTI), but 7 of the
identify: companies doesn’t give any LTI
• Does any one company 3
3. Is there any outliers?
dominate? Look at Company 51, it gives
• Do all employers show similar maximum LTI $ 74,453. It’s an
patterns? outlier compare to other 4
• Is there any outliers? companies which give LTI as well.

6
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
Statistical Analysis
pendekatan statistic untuk menganalisa Data survey, seperti
regresi, dan distribusi frekuensi :
1. Frekuensi Distribusi Membantu memvisualisasikan
informasi dan dapat menyoroti anomali yang terkait dengan
gaji, atau penyorotan kebijkanan yang berbeda
2. Central Tendency Mengurangi sejumlah besar data menjadi
satu angka, ada perbedaan antara mean dan weighted
mean di sejumlah perusahaan
3. Variation Membantu kita bagaimana harga tersebar di
pasar, standar Deviasi adalah mungkin ukuran paling umum
dari variasi, kemudian ada quartil dan persentil dengan
tujuan analisa survey gaji

Update The Survey Data

Tujuannya :
1. Melihat range gaji apakah sudah sesuai dengan range
Pasar
2. Melihat range gaji pekerja senior dan juga pekerja fresh
graduated serta retensi pekerja
3. Membandingkan Harga acuan contoh CPI (Consumer Price
Index) terhadap pasar tenaga kerja dan perubahan upah
4.
Kapan dilakukan :
1. Pada tanggal ulang tahun karyawan Contoh kenaikan 5%
setiap tahun (General Increase)
2. Pertiga bulan untuk mereview gaji karyawan
7S
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
From Policy to Practice : Grade & Ranges
1. Merancang tingkat gaji dan rentang gaji, gaji pokok mencerminkan nilai dasar
pekerjaan daripada tingkat kinerja karyawan
2. Grade dan range menawarkan perbedaan kualitas (keterampilan, kemampuan
individu yang melamar)
3. Grade dan range menawarkan perbedaan produktivitas atau nilai variasi
kualitas
4. Perbedaan dalam campuran bentuk pembayaran yang digunakan pesaing

Develop Grades = mengelompokan gaji ke beberapa kelas, missal C,D, E setiap

kelas memiliki kisaran gajinya sendiri dan semua pekerjaan dalam satu tingkatan
memiliki gaji yang sama jangkauan

Establish Mid Poin = Lakukan evaluasi suatu

pekerjaan yang menilai rentang gajinya, pada
contoh dijelaskan kisaran gaji insinyur yang lebih
tinggi dari pekerjaan lainnya

8S
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 From Policy to Practice : The Pay Policy Line

1. Choice of Measure, menggunakan

persentile dari total kompensasi
2. Updating melakukan update terhadap
kompensasi harga pasar, jangan
sampai gaji karyawan tertinggal dari
pergerakan pasar
3. Policy line as percent of market line
adalah bahwa kebijakan
diterjemahkan kebijakan ke dalam
praktik. Jika praktiknya tidak sesuai
dengan kebijakan (misalnya, kita
mengatakan satu hal tetapi melakukan
hal lain), maka karyawan diperlakukan
salah

9S
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 From Policy to Practice : Board Branding

Pembayaran Band tradisional mungkin hanya mengacu kepada gaji maksimal dan lokasi
kerja yang diterima oleh seorang manager, di era modern sekarang pembayaran gaji
manajer harus mengacu juga dan mempertimbangkan market pasar (Pertimbangan
pesaing) dan
Dua Langkah yang harus dilakukan dalam melaksanakan banding
1. Mengatur beberapa banyak band yang akan dilakukan, missal dari contributor ke
executive, GE menerapkan kompetensi sebagai pembeda
2. Harga Pita mengacu kepada harga pasar (professional senior, muda yang bergerak di
keuangan dan lain lainnya )

10S
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 Balancing Internal and External Pressure : Adjusting The Pay Structure
Jadi dalam menentukan kompensasi ada dua hal yang perlu di perhatikan yang pertama adalah Job
structure orders job on the basis internal factors (reflects in job evaluation or skill certification) &
Pay Structure (on other hand, is anchored by the organization external competitive position and
reflected in its pay – policies)

Reconciling Differences
Job Structure ini adalah kompensasi yang dibuat oleh internal perusahan berdasarkan perhitungan keahlian
yang dibutuhkan (sertifikasi & training), terkadang juga ada tambahan kondisi fisik maupun kompetensi
yang dimiliki sehingga hal diatas menjadi pembeda kompensasi dari pekerja sedangkan Pay Structure
mengacu kepada ketentuan perbedaan di range market dengan evaluasi internal. Hasilnya seharusnya
mempertimbangkan harga di external terlebih dahulu, jangan sampai external lebih rendah. Keputusan atas
dasar kemanfaatnan dapat merusak integritas keputusan pembayaran

Market Pricing
Penetapan harga pasar mengurangi kekhawatiran pekerja akan Gaji dibawah standar pasar. Penentuan
harga pasar didapatkan dari beberapa metode seperti benchmarking dari beberapa perusahaan, dari
mulai yang terampil sampai yang biasa saja, tujuannya agar gaji lebih baik lagi

Business Strategy (follow the leader)

Pengaruh dari pesaing mempengaruhi Gaji pekerja Perusahaan, Pekerja merasa di perlakukan adil ketika
rate gaji yang mereka dapatkan telah sesuai dengan range gaji harga pasar bisnis yang mereka kerjakan, di
sisi lain perusahaan juga harus memperhatikan internal perusahaan yaitu pekerja yang menjadi kunci
perusahaan untuk di bayar lebih tinggi. Singkatnya perlu ada penyeimbangan antara keputusan manajemen
terhadap harga pasar. Sehingga kompensasi menjadi lebih kompetitif dan mempertahankan karyawan
berharga 11S
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
Study Case of Summary
1. Mengikuti Jejak Microsoft memberikan 1. Pembahasan terkait tingkat gaji dan
kenaikan 10 % Gaji pertahun merancang struktur gaji, perlu adanya
2. Memberikan kompensasi dalam bentuk uang dibuatkan sebuah salary range di
dan juga stock saham perusahaan sehingga dapat
3. Dari Start up menuju big tech company
menghidari adanya yang underpaid
4. Membayar Gaji diatas rata – rata di industri
perangkat lunak dan overpaid
5. Menurunkan harga sahamnya agar pekerja 2. Sebagian organisasi melakukan survey
dapat membeli sahamnya dari perusahaan lain untuk melihat
harga pasar
Question : 3. Fleksibilitas gaji sangat disukai oleh
1. Brp Tingkat gaji google sehari sebelum harga
manager ini membuat akuisisi dan
saham karyawan?
2. Mengapa google mengubah harga sahamnya merjer untuk penyelarasan global lebih
dan memberikan 10% kenaikan gaji? mudah
3. Apakah google melaksanakan strategi yang 4. Pembayaran kompensasi bertujuan
tepat terhadap kompensasinya ? untuk keselarasan internal agar terjadi
keunggulan kompetitif dan perlakuan
yang adil
12S
Source: Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th. edition) Chapter 8. New York: McGraw-Hill Irwin
 Market-Competitive Pay Systems: The Basic Building Blocks
Market-competitive pay systems represent companies’ compensation policies
that fit the imperatives of competitive advantage. Market-competitive pay
systems play a significant role in attracting and retaining the most qualified
employees. Well-designed pay systems should promote companies’
attainment of competitive strategies. Paying more than necessary can
undermine lowest-cost strategies: Excessive pay levels represent an undue
burden. In addition, excessive pay restricts companies’ abilities to invest in
other important strategic activities (e.g., research and development, training)
because money is a limited resource.
Companies that pursue differentiation strategies must strike a balance
between offering sufficiently high salaries to attract and retain talented
candidates and providing sufficient resources to enable them to be
productively creative. Compensation professionals create market-competitive
pay systems based on four activities: • Conducting strategic analyses •
Assessing competitors’ pay practices with compensation surveys • Integrating
the internal job structure with external market pay rates • Determining
compensation policies.
Compensation Surveys: The second step compensation professionals
undertake to ensure external competitiveness is to consult or develop
compensation surveys. Compensation surveys contain data about competing
companies’ compensation practices.
Preliminary Considerations : There are two important preliminary
considerations compensation professionals take under advisement before
investing time and money into compensation surveys:• What companies
hope to gain from compensation surveys• Custom development versus use
of an existing compensation survey
Source: Martocchio, Joseph J. (2018). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (9th edition) Chapter 7
First, a strategic analysis entails an examination of a company’s external
market context and internal factors. Examples of external market factors
include industry profile, information about competitors, and long-term
growth prospects. Internal factors encompass financial condition and
functional capabilities (e.g., marketing and human resources).
Second, compensation surveys involve the collection and subsequent
analysis of competitors’ compensation data. Compensation surveys
traditionally focused on competitors’ wage and salary practices. Employee
benefits have more recently also become a target of surveys because
benefits are a key element of market-competitive pay systems.
Compensation surveys are important because they enable compensation
professionals to obtain realistic views of competitors’ pay practices.
Finally, compensation professionals recommend pay policies that fit with
their companies’ standing and competitive strategies. As we discuss later in
this chapter, compensation professionals must strike a balance between
managing costs and attracting and retaining the best-qualified employees.
Top management ultimately makes compensation policy decisions after
careful consideration of compensation professionals’ interpretation of the
data.
13
Using Published Compensation Survey Data

Companies usually rely on existing compensation surveys rather than

creating their own. Using published compensation survey data starts with
two important considerations:• Survey focus: core or employee benefits•
Sources of published compensation surveys.

Consulting firms are another source of compensation survey information.

Examples of consulting firms that provide compensation services include:
Buck Consultants (www.buckconsultants.com),
Frederic W. Cook & Company (www.fwcook.com),
The Hay Associates (www.haygroup.com),
Hewitt Associates (www.hewitt.com),
Pearl Meyer & Partners (www.pearlmeyer.com),
Towers Watson (www.towerswatson.com),
William M. Mercer (www.mercer.com).

Defining the Relevant Labor Market Relevant labor markets represent the
The BLS presently conducts various surveys that provide the following types
fields of potentially qualified candidates for particular jobs. Companies collect
of information (the survey names are listed in parentheses): Wages
compensation survey data from the appropriate relevant labor markets. Relevant
(National Compensation Survey), Compensation cost trends (Employment
labor markets are defined on the basis of occupational classification, geography,
Cost Index; Employer Costs for Employee Compensation), Benefits (National
and product or service market competitors.
Compensation Survey)

Choosing Benchmark Jobs, benchmark jobs are key to conducting

Wages The National Compensation Survey (NCS). provides
comprehensive measures of occupational wages; employment cost trends,
benefit incidence, and detailed plan provisions. Detailed occupational
earnings are available for metropolitan and non-metropolitan areas, broad
geographic regions, and on a national basis.
effective job evaluations. They also play an important role in
compensation surveys. Human resource professionals determine the pay
levels for jobs based on typical market pay rates for similar jobs. In other
words, HR professionals rely on benchmark jobs as reference points for
setting pay levels.

Compensation Cost Trends Employment cost trends are measured by two Benchmark jobs have four characteristics: The contents are well known,
quarterly indexes measuring change over time in labor costs (ECI) and relatively stable over time, and agreed upon by the employees involved,
quarterly data measuring level of average costs per hour worked. The The jobs are common across a number of different employers, The jobs
Employment Cost Index (ECI) is a quarterly measure of changes in labor represent the entire range of jobs that are being evaluated within a
costs. It is one of the principal economic indicators used by the Federal company, The jobs are generally accepted in the labor market for the
Reserve Bank. purposes of setting pay levels.
14
Source: Martocchio, Joseph J. (2018). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (9th edition) Chapter 7
Comparing Companies’ Jobs with Compensation Survey Data, Compensation professionals should be aware of
three compensation survey data characteristics. First, compensation surveys
Benchmark Jobs contain immense amounts of information.

15
Source: Martocchio, Joseph J. (2018). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (9th edition) Chapter 7
 16
Source: Martocchio, Joseph J. (2018). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (9th edition) Chapter 7
Integrating Internal Job Structures with External Market Compensation Policies and Strategic Mandates, Compensation policies refer
Pay Rates: Earlier, we indicated that paying well below or well to choices that compensation professionals make to promote competitive
above the typical market rate for jobs can create a competitive advantage. Broadly, choices are made about pay level policies and pay mix
disadvantage for companies. Thus, it is important that policies. Pay Level Policies, Companies can choose from three pay level policies:
companies set pay rates by using market pay rates as reference Market lead, Market lag, Market match.
points. To this end, we use regression analysis, which is a
statistical analysis technique. Regression analyses enable
compensation professionals to establish pay rates for a set of
jobs that are consistent with typical pay rates for jobs in the
external market. We’ll apply regression analysis to determine
pay rates for the accountant I, accountant II, and accountant III
jobs listed in Table 7-2. Before presenting the regression
analysis technique, we need two sets of information: the job
evaluation point totals for each accountant job based on job
evaluation and the updated salary survey data.

SUMMARY: This chapter discussed market-competitive pay systems and

described compensation surveys. Compensation surveys provide “snapshots” of
competitors’ pay practices. Survey information provides the reference points for
establishing pay level policies. Conducting compensation surveys requires art, not
science: These practices require compensation professionals’ sound judgments
for making recommendations that fit well with competitive strategies. Careful
thought about the meaning underlying the facts and statistics is the key to
successfully building market-competitive pay systems.
17
Source: Martocchio, Joseph J. (2018). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (9th edition) Chapter 7
ARTICLE DISCUSSION #17

Firm Profitability, Regional

Unemployment and Human
Capital in Wage Determination
Source:
Johansen, Kare; Ringdal, Kristen; Thøring, Thortle (2001). Firm
profitability, regional unemployment and human capital in wage
determination. Applied Economics, 33(1), 113–
121. doi:10.1080/00036840122818
INTRODUCTION & THEORITICAL
Jurnal ini membahas analisis pembentukan upah di sektor swasta
Norwegia menggunakan data jenis pekerja dan informasi level
perusahaan dan tingkat pengangguran regional. Hasilnya ditemukan
efek positif pada profitabilitas spesifik perusahaan vs ukuran
perusahaan, serta elastisitas upah atas nilai tambah per pekerja vs
ukuran perusahaan (5% & 3,3% per pekerja). (Johansen, 2010).
Hubungan permanen antara perusahaan, upah jenis sektor industri,
profitabilitas industry, dan kekuatan kompetitif perusahaan di pasar
tenaga kerja, dan menentang pengaturan upah terpusat di Norwegia.
Dimana upah saat ini distandarkan secara nasional dan upah yang
berbeda diukur berdasarkan keterampilan dan kondisi jenis
pekerjaan (Johansen, 2010).
Ekonomi Norwegia masih melakukan penetapan upah terpusat dan
terkoordinasi, dan keputusan spesifik atas upah oleh perusahaan
masih terbatas dan terjadi tawar-menawar. Industri manufaktur
terjadi penyimpangan upah >50% dari total kenaikan upah pada
periode pasca perang dan meningkat/terdesentralisasi dari waktu ke
waktu (Rùdset & Holden, 1990).
Studi di Norwegia, adanya korelasi positif palsu antara upah dan produktivitas
tingkat perusahaan. Pekerja skill tinggi mendapatkan upah rata-rata lebih
tinggi, karena pekerja skill tinggi lebih produktif, sehingga produktivitas rata-
rata perusahaan juga meningkat. Studi ini perlu penelitian lanjutan apakah
kinerja perusahaan mempengaruhi upah individu atau tidak, selain kondisi
kerja, faktor pendidikan dan pengalaman pekerja (Raaum & Wulfsberg (1998).
Source: Johansen, K., Kristen, R., Thor, A. T. (2001). Firm profitability, regional unemployment and human capital in wage determination. Applied Economics, 33, 113-121.
Brown & Medoff, 1989; Gregory & Thomson, 1990, Penelitian
Kedua, dampak ukuran-upah dari majikan menggunakan model
monopsoni dinamis, mengevaluasi beberapa ukuran-upah majikan
yang berdampak positif pada organisasi. Blanch Flower & Oswald
(1994), Penelitian Ketiga, responsivitas upah terhadap tingkat
pengangguran dan mengestimasi kurva upah regional untuk sejumlah
negara yang berbeda.
Nickell & Andrews 1983, Hoel & Nymoen, 1988 Model relevan analisis
empiris dari teori tawar-menawar tingkat upah di perusahaan yang
dilakukan antara SP dan perusahaan, dimana perusahaan dapat
menetapkan jenis pekerjaan sepihak setelah tahap tawar-menawar
upah untuk memaksimalkan keuntungan dan tergantung tingkat upah
riil serta faktor2 kondisi kerja. Jika terjadi PHK maka dilakukan undian
acak, dan anggota SP tetap tinggal di perusahaan mengurangi upah
produk riil. Hasil penelitian, utilitas yang diharapkan pekerja thd
perusahaan adalah meningkat upah riil, mendapatkan upah
alternative, tingkat tunjangan pengangguran, dan mengurangi
ketidaknyamanan kondisi kerja dan tingkat pengangguran.
Upah individu bergantung pada (I) faktor spesifik ukuran perusahaan
dan nilai tambah per pekerja, (II) kondisi di luar pasar tenaga kerja eg.
upah alternatif, tunjangan dan tingkat pengangguran, (III) variabel
modal manusia individu, (IV) faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi
kerja (Moene, 1988).
19
 INTRODUCTION &
DATA & EMPIRICAL RESULTS
THEORITICAL
(I) Profitabilitas perusahaan mempengaruhi tawar-menawar upah
DATA : Studi Survei Kondisi Kerja 1989 di Norway, oleh Badan Statistics
antara SP dan perusahaan untuk nilai upah lebih tinggi. (II) Harga dan
Norway dengan Institut Penelitian Sosial di Oslo US. Wawancara diperoleh
produktivitas perusahaan yang tinggi akan meningkatkan lapangan
4457 karyawan dari 944 perusahaan di Norwegia. Tingkat respons
kerja dan mengurangi PHK. (III) harga produk dan produktivitas lebih
77%. Kuesioner disebar 524 perusahaan, kriteria exclusion kurang 15
tinggi membuat pekerjaan-upah fleksibel tanpa trade-off. Hubungan
positif antara upah dan spesifik kinerja organisasi dan produktivitas karyawan. Sebanyak 382 perusahaan mengembalikan kuesioner.
tenaga kerja terjadi karena efisiensi mekanisme upah dan tidak
dibatasi model SP, sehingga instrumen/motivasi upah meningkatkan
upaya/effort pekerja (Lindbeck & Snower, 1998)
RESEARCH MODEL
Spesifikasi empiris model yang diestimasi di bawah ini adalah efek acak
Pada model tawar-menawar upah tingkat perusahaan, dan hubungan regresi upah Mincerian, ditambah dengan faktor spesifik perusahaan dan
nya dengan tingkat pengangguran regional yang lebih tinggi dapat pengangguran regional.
mengurangi tingkat penawaran upah karena tingginya pengangguran
meningkatkan biaya kehilangan pekerjaan dengan mempersulit
pekerja untuk mendapatkan pekerjaan yang baru. Tingginya
pengangguran regional dapat diantisipasi mekanisme upah efisien
yaitu mengurangi insentif, meningkatkan nilai upah rekrutmen baru, Xi : vektor karakteristik individu termasuk variabel dummy pekerja wanita,
dan meretain dan memotivasi pekerja talent (Blanch ower & Oswald, lama sekolah, total pengalaman kerja, dan kuadratnya dan pekerja senioritas
1994). spesifik perusahaan.
Pasar tenaga kerja multi-regional (tenaga mmigran), Wilayah yang Z : 14 dummy memperhitungkan kondisi kerja dan dummy variabel untuk
konsisten memiliki tingkat pengangguran lebih tinggi membutuhkan pekerja yang sudah menikah dan pekerja memiliki anak tinggal di rumah.
tingkat upah lebih tinggi sebagai pembeda tingkat kompensasi dengan
wilayah lain. Karena migrasi itu mahal dan tidak terpengaruh dengan RATE88r : tingkat pengangguran di kotamadya r.
pengangguran regional. Maka diharapkan upah regional dan
pengangguran regional berkorelasi positif dalam keseimbangan Persamaan 1: model efek acak berisi kesalahan spesifik perusahaan,
jangka panjang (Harris & Todaro,1970). uj N…0;¼ 2 j†, umum untuk semua pekerja suatu perusahaan, tetapi
tidak berkorelasi di seluruh perusahaan. Kesalahan spesifik
perusahaan mewakili efek gabungan dari variabel spesifik
Source: Johansen, K., Kristen, R., Thor, A. T. (2001). Firm profitability, regional unemployment and human capital in wage
determination. Applied Economics, 33, 113-121. perusahaan yang akan mempengaruhi upah individu . 20
 PREPOSITION
HASIL EMPIRIS : Tabel 2 & 3 ada persamaan upah dengan
membandingkan hasil menggunakan model OLS (ordinary least
squares) dan GLS (generalized least squares) atau model efek acak yang
tidak terpengaruh metode pemilihan estimasi dimana
faktor Senioritas / Total pengalaman kerja dari pekerja memiliki
hubungan signifikan positif pada upah individu studi di
Norwegia. (Barth, 1997 & Bart et al.,1995).
Perkiraan GLS dari 2 ukuran perusahaan, nilai tambah per pekerja
dan pengangguran regional secara statistik signifikan. Pada studi
model tawar-menawar perusahaan, ditemukan pekerja wanita
berpenghasilan 17% lebih kurang dari pekerja laki-laki saat kembali ke
pendidikan sekitar 5%. Total pengalaman kerja termasuk perkiraan
positif dan signifikan secara statistic, perkiraan yang kedua termasuk
negatif.
Faktor senioritas pekerja memiliki hubungan positif dan berdampak
signifikan pada upah individu di industri Norwegia (Barth, 1997, Bart
dkk. 1995, Hñgeland dkk. 1998, Salvanes dkk. 1998). Variabel spesifik
ukuran perusahaan dan nilai tambah per pekerja sangat signifikan
(estimasi elastisitas ukuran perusahaan 3,3%), dimana pekerja di
perusahaan besar pada sampel menerima upah rata-rata 12% lebih
tinggi dari pekerja di perusahaan kecil. (Salvanes dkk. 1998 & Albñk et
al. 1998)
Pekerja yang paling berkontribusi untuk profitable perusahaan
menerima 17% upah lebih tinggi daripada pekerja yang berkontribusi
rata-rata atau kurang nilai tambahnya pada perusahaan. (Wulfsberg,
1997).
Tingkat upah memiliki hubungan signifikan positif dengan variabel ukuran
perusahaan dan nilai tambah per pekerja yaitu signifikan kisaran 5%. Tingkat
upah perusahaan juga dipengaruhi oleh tingkat upah perusahaan lain pada
industri sejenis, timbul agregasi perusahaan di tingkat industri dan
meningkatkan bobot orang dalam. Model panel data menggunakan 117
perusahaan di Norwegia dan elastisitas jangka panjang upah per jam dan nilai
tambah man hour sedikit di atas 20% akan tetapi lebih kecil dari data ukuran
perusahaan di industri sebanding (Johansen (1996, 1999).
Perkiraan dampak orang dimana pekerja memberikan profitable perusahaan
akan menerima rata-rata 17% upah lebih tinggi dari pekerja yang memberikan
nilai tambah perusahaan di bawah rata-rata (Wulfsberg,1997).
Model tawar-menawar local tingkat perusahaan untuk menguji apakah ada
atau tidak ada hubungan antara efek upah dan variabel spesifik perusahaan,
serta variabel dummy dibangun untuk pekerja pada perusahaan dengan
tawar-menawar lokal atau bukan. Dummy data berinteraksi antara ukuran
perusahaan dan nilai tambah per pekerja, hasil penelitian berdasarkan
persamaan upah tidak ditemukan interaksi yang mendukung hipotesis (lihat
lampiran) - Wulfsberg (1997).
21

HYPOTHESIS
Hipotesis perkiraan dari efek dua variabel spesifik perusahaan adalah
bukan secara numerik atau statistik yang berbeda antara perusahaan
dengan tawar-menawar atau tanpa tawar-menawar local. Hasil
model monopsoni dinamis lebih relevan dan menunjukkan model
insider-outsider, yaitu model upah efisiensi, adanya hubungan positif
antara upah dan variabel spesifik perusahaan.
Perkiraan tingkat efek variabel dummy untuk tawar-menawar lokal
atas upah adalah 0,06 (signifikan secara statistic) dimana upah yang
lebih tinggi pada suatu perusahaan karena efek tawar-menawar lokal
untuk nilai-nilai yang diberikan dari variabel spesifik perusahaan.
Perkiraan efek pengangguran regional bertanda negative dan sangat
signifikan dari nol (Tabel 2), Persamaan I & III, estimasi titik 70,037
adanya elastisitas kira-kira = 70,06 yaitu adanya nilai mutlak elastisitas
pengangguran regional lebih kecil pada laporan studi di Norwegia
(Blanch Ower & Oswald 1994)
Raaum & Wulfsberg (1998) penggunaan data panel untuk
perusahaan2 manufaktur di Norwegia, dicocokkan dengan
pengangguran regional. Hasil penelitian adanya elastisitas positif
terhadap pengangguran terbuka regional. Yaitu adanya perbedaan 2
studi data panel menggunakan model efek tetap, yang meneliti
perbedaan upah regional karena dampak waktu-invarian yang sulit
diamati.
Perkiraan dampak pengangguran (Tabel 2), Persamaan I & III adalah
campuran dari dampak negative kurva upah dan dampak positif pada
perbedaan upah kompensasi. Brunstad & Dyrstad 1997 menemukan
bukti kompensasi perbedaan upah di Norwegia berdasarkan data
lokasi wilayah industri dan pekerjaan yang berbeda.
Tabel 2, Persamaan II & IV perbedaan antara 2 hipotesis dengan memperluas
persamaan upah dan tingkat permanen pengangguran regional (Blanchflower &
Oswald, 1994) bahwa perkiraan dampak pengangguran menjadi bias karena
variabel-variabel yang berkorelasi dengan pengangguran regional
diabaikan. Kecuali variabel harga konsumen regional.
Tabel 3, Hasil pengujian signifikansi pada dua variabel spesifik perusahaan dan
tingkat pengangguran regional menggunakan model efek acak. Ditemukan
spesifikasi hipotesis joint nol, baik variabel spesifik perusahaan maupun masalah
pengangguran regional, dengan tegas ditolak hasil table 3 ini.
SUMMARY
Norwegia mempunyai sistem ekonomi penetapan upah pekerja terpusat
(sentralisasi) dimana upah sepenuhnya ditentukan tawar-menawar secara
nasional, dan pekerja harus mengandalkan kinerja perusahaan dalam
membentuk tingkat gaji standar perusahaan.
Jurnal ini menguji apakah ukuran dan profitabilitas perusahaan mempengaruhi
upah pekerja Norwegia, di samping faktor spesifik individu dan kondisi kerja.
(Johansen, 1996, 1999) Perkiraan efek nilai tambah per pekerja lebih kecil dari
perkiraan tingkat industri yang disebut fenomena agregasi.
(Wulfsberg (1997) Perkiraan efek jangka panjang menggunakan data panel level
perusahaan, karena faktor individu memiliki hubungan positif antara tingkat
upah dan kondisi spesifik perusahaan.
Hasil penelitian akhir, tingkat upah signifikan lebih rendah pada wilayah
dengan tingkat pengangguran tinggi dibandingkan dengan wilayah tingkat
pengangguran rendah. Dan tingkat upah lebih kuat responsif hubungan
nya terhadap pengangguran regional dibandingkan dengan data panel
kondisi spesifik perusahaan di Norwegia (studi Dyrstad &
Johansen, Raaum & Wulfsberg, 1998).
22
ARTICLE DISCUSSION #18

Firm-Size Wage Gaps, Job

Responsibility, and Hierarchical
Matching
Source:
Jeremy T. Fox. 2009. Firm-Size Wage Gaps, Job Responsibility,
and Hierarchical Matching. Journal of Labor Economics, vol. 27,
no. 1. 2009 by The University of Chicago.
 INTRODUCTION
Data Swedia, peneliti meneliti apakah kesenjangan upah
meningkat dengan ukuran tanggung jawab pekerjaan, dan
membandingkan gap upah pola usia dari pekerja kerah biru dan
putih, serta membandingkan gap upah antara tanggung jawab
pekerjaan dan rentang kendali (spans of control).

Data A.S., peneliti membandingkan pekerjaan pengawasan

dengan pekerjaan non-pengawasan dan menemukan bahwa gap
upah meningkat disertai tanggung jawab pekerjaan untuk
sebagian besar tangga pekerjaan (level jabatan).

Sebagian besar perusahaan besar membayar upah lebih tinggi

daripada upah di perusahaan yang lebih kecil, padahal pasar
tenaga kerja yang kompetitif, pekerja dengan kemampuan yang
sama harus mendapatkan upah yang sama (Gambar 1).
Peneliti membuat ukuran rentang kendali dan jumlah bawahan yang diawasi oleh
Pekerja kerah biru yang lebih mampu dalam keseimbangan cocok seorang pekerja. Hasil: pekerja dengan tingkat tanggung jawab sama, memiliki
untuk manajer di perusahaan yang lebih besar. Pasar tenaga rentang kendali lebih besar pada size perusahaan lebih besar. Peneliti
kerja AS relatif tidak ada peraturan, tapi pasar tenaga kerja menggunakan Data A.S Survei Pendapatan & Partisipasi Program 1996 (SIPP).**
Swedia memiliki peraturan yang lebih kuat. Peneliti menemukan
bukti gap upah semakin meningkat tergantung ukuran Matching model hierarkis Garicano & Rossi-Hansberg (Model GR), perusahaan size
perusahaan dan tanggung jawab pekerjaan di 2 negara. lebih besar memiliki team manajer dan pekerja yang lebih mampu, amplifikasi dari
input (kontribusi) tenaga kerja melalui manajemen perusahaan yang efektif
Ukuran tanggung jawab pekerjaan digunakan untuk tawar- menyebabkan fungsi upah meningkat karena meningkatnya kemampuan /
menawar upah secara nasional oleh SP & perusahaan. Data di jabatan / tanggung jawab pekerja (2 ukuran pada penelitian: stratifikasi tanggung
Swedia memiliki ukuran administratif dari banyak variabel pekerja jawab pekerjaan dan ukuran perusahaan) Garicano & Rossi-Hansberg (2004, 2006)
dari kumpulan data a.l.: tugas pekerjaan, upah, jenis industri, dan
ukuran perusahaan. Data nasional sektor swasta skala menengah
dari Federasi Pengusaha Swedia (SAF) mencakup ukuran dan
tanggung jawab pekerjaan. 24
Source: Fox, J. T. (2009). Firm-size wage gaps, job responsibility, and hierarchical matching. Journal of Labor Economics, 27(1), 83-126.

Previous Literature
(Brown & Medoff 1989; Groshen 1991; Oi & Idson 1999)
Kesenjangan upah & ukuran perusahaan berhubungan positif
dan kondisi tiap negara berbeda. Gap upah tetap ada untuk
perusahaan ukuran lebih besar dan cenderung memberikan
tambahan tunjangan seperti asuransi kesehatan, dan total
kompensasi yang lebih besar (Oi 1983; Even dan Macpherson
1994).
Kesenjangan upah ada untuk ukuran perusahaan yang lebih
besar, untuk pekerja yang memiliki tingkat pendidikan yang
lebih tinggi, yang merupakan salah satu ukuran
kemampuan (Mellow 1982; Oi 1983; Barth et al. 1987).
Literatur empiris yang lebih baru, tidak menemukan
penyebab kenaikan upah karena faktor modal manusia
spesifik/tertentu di perusahaan selain modal manusia industri
atau pekerjaan spesifik (Neal 1995; Kambourov dan Manovski
2009).
Matching model hierarkis yang memotivasi pekerjaan empiris
tidak mengacu pada spesifik modal manusia, atau motivasi
lain yang mempertimbangkan masa kerja. Penelitian fokus
pada tipe pekerjaan seorang pekerja saat ini, bukan
karena pekerja dari eksternal recruiters atau promosi
internal, atau kepemilikan independen dari total pengalaman
pasar tenaga kerja (Brown & Medoff 1989).
(Teknologi,Doms, Dunne, Troske (1997) melaporkan gap upah
pada size perusahaan yang sama ada tiga tingkat tanggung
jawab pekerjaan untuk 258 pabrik di AS. Adopsi teknologi
berhubungan dengan ukuran perusahaan dalam ekuibilirium
(termasuk hierarki model pencocokan).
Source: Fox, J. T. (2009). Firm-size wage gaps, job responsibility, and hierarchical matching. Journal of Labor Economics, 27(1), 83-126.
Ekuilibrium kesenjangan upah & ukuran perusahaan meningkat disertai
tanggung jawab pekerjaan. Bagian VII membahas sehubungan hal iini
A. Pelengkap dalam Produksi (Complementarities in Production)
Mengatur pola penyortiran pada kompetitif matching model pekerja dan jenis
pekerjaan yang heterogen. Pekerjaan dibedakan oleh tingkat kemampuan
manajerial (Kremer Becker, 1973, Sattinger, 1979). Ekuilibrium penugasan
memaksimalkan produksi di seluruh ekonomi dan komplementaritas produksi
tambahan yang tinggi dari hasil mencocokkan pekerja berkemampuan tinggi
dengan manajer berkemampuan tinggi, atau komplementaritas kemampuan
manajerial dan total labor input pekerja, berperan penting dalam matching
model & produksi hierarkis dari Lucas (1978) & Rosen (1982) (Waldman,1984).
B. Model Garicano & Rossi-Hansberg (GR)
dan Prediksi yang Tidak Dapat Diuji
Garicano & Rossi-Hansberg (2004, 2006; Model GR) memprediksi jumlah
pekerja di perusahaan dengan teknologi memetakan kemampuan pekerja,
upah meningkat secara dramatis untuk pekerja / manajer berkemampuan
tinggi yaitu cakap mengawasi pekerja produksi di perusahaan size lebih
besar. Model GR struktur dan memastikan semua tingkat
pekerja menggunakan data upah, ukuran perusahaan, dan tanggung jawab
pekerjaan.
C. Prediksi Numerik yang Dapat Diuji untuk Upah, Tanggung Jawab
Pekerjaan, dan Ukuran Perusahan
Kemampuan pekerja tidak diukur dengan baik pada data tenaga kerja khusus,
Peneliti menggunakan data upah, ukuran perusahaan, dan tanggung jawab
pekerjaan untuk menganalisis prediksi model GR. Manajer terbaik
mendapatkan upah 1,86 dan manajer terburuk kemampuan rata-rata
mendapatkan upah 0,963. Pekerja produksi yang paling mampu memperoleh
upah indiferen 0,963, dan pekerja yang paling tidak mampu mendapatkan
upah 0,708. (Model GR 2004 & GR 2006). 25
D. Pelengkap tanpa Perbedaan Kemampuan
Gibbons & Waldman (1999) bahwa arus produktivitas adalah hasil
kompleks dari pilihan pekerjaan masa lalu, pelatihan, learning by doing,
sekolah, insentif, dan mekanisme lainnya. Formulasi model Calvo dan
Wellisz (1978), pekerja yang lebih banyak usaha akan menerima lebih
banyak bayaran. Contoh produksi hierarkis dari teori Kremer. manajer
dengan upaya lebih akan menerima upah lebih banyak daripada pekerja
(fungsi produksi GR menghasilkan kualitas yang sama pada pola
keseimbangan upah, peningkatan produktivitas kerja disertai upah yang
lebih tinggi), Calvo dan Wellisz (1978).
E. Input Tenaga Kerja dan Kemampuan Pekerja
Gambar 2 stratifikasi tanggung jawab pekerjaan dalam keseimbangan
atau kemampuan yang tidak teramati atau fungsi leksikografis (tanggung
jawab pekerjaan dan ukuran perusahadi an). Persentase pekerja pemula
di persentil ke-75 di perusahaan kecil berada di level lebih tinggi pada
hierarki dan memiliki kemampuan lebih di perusahaan size besar. Gap
upah & ukuran perusahaan sedikit turun tetapi bertahan ketika ukuran
kemampuan disertakan. Calvo dan Wellisz (1978)
F. Ukuran Pendirian, Ukuran Perusahaan, dan Ukuran Hirarki
Satu perusahaan dapat memiliki banyak perusahaan fisik yang berbeda. Ukuran
perusahaan dan pendirian relevan untuk hierarki dan pengawasan. Model GR
dimana jumlah level hierarki tidak terbatas di setiap perusahaan, ada opsi untuk
menjadi wiraswasta, perusahaan ada faktor ekuilibrium dan hierarki secara
endogen.
Koordinasi antar perusahaan dapat melalui kontrak. Ada teori model pencocokan
dan manajer umum di setiap perusahaan (model ukuran perusahaan by Lucas).
Model GR bahwa pekerja dengan tanggung jawab pekerjaan individual bisa
mengawasi lebih banyak karyawan di perusahaan size besar (model GR bisa
memilki kontrol lebih besar di perusahaan besar). Jadi ukuran perusahaan dan
ukuran pendirian sebagai ukuran hierarki menentukan kesenjangan upah antar
ukuran hierarki secara positif. Mellow (1982), Oi (1983), and Barth et al. (1987)
Source: Fox, J. T. (2009). Firm-size wage gaps, job responsibility, and hierarchical matching. Journal of Labor Economics, 27(1), 83-126.
Data Overview
Data jurnal dari Swedia dan Amerika Serikat, sebagai outlier banyak
karakteristik pasar tenaga kerja. Periode sampel, 1970-1990, tawar-
menawar upah terpusat dengan serikat pekerja dalam menetapkan
upah di Swedia. Data SAF berisi sekitar 60% pekerja kerah putih dan
biru di sektor swasta di Swedia tahun 1970-1990.
Data SIPP sampel populasi sipil Amerika Serikat tahun 1996–99.
Kesenjangan upah dan ukuran perusahaan tradisional adalah
berhubungan positif, di Swedia gap upah lebih kecil dari di AS.
Kesenjangan Upah - Ukuran Perusahaan Swedia berdasarkan
Tanggung Jawab Pekerjaan
Data penelitian mencakup penugasan pekerjaan lebih dari setengah
pekerja sektor swasta di Swedia. Upah mengalami regresi pada ukuran
perusahaan dan karakteristik perusahaan lainnya. Eksperimen
membandingkan pekerja di perusahaan besar dan kecil pada jenis
industri dan lokasi geografis yang sama tetapi tidak tidak
mempertahankan kemampuan pekerja secara konstan. Model GR
memprediksi rentang kendali lebih besar di perusahaan lebih besar. Hasil
penelitian: semua pekerja kerah putih dengan tingkat tanggung jawab
yang sama, memiliki rentang kendali lebih besar di perusahaan lebih
besar (gap upah rentang kendali meningkat disertai besarnya tanggung
jawab pekerjaan). (Davis and Henrekson, 1999)
A. Tugas dan Peringkat (Ranks) Pekerjaan
B. Kesenjangan Upah - Ukuran Perusahaan berdasarkan Tanggung
Jawab Pekerjaan untuk Tugas Pekerjaan Besar
C. Kesenjangan Upah Ukuran Perusahaan berdasarkan Kuantitas
Kuantitas Tanggung Jawab Pekerjaan
D. Rentang Kontrol dan Ukuran Perusahaan serta Kesenjangan Upah
Upah Upah Rentang Kontrol
26
 RESEARCH MODEL
Firm-Size Wage Gaps
Job Controlled by Variable
Responsibility
Firm-Size Education,
Wage Gaps industry,
Collective bargaining with
Union/Workers,
Region,
Spans of City Size,
Control Hours of work,
firm size and
Age
Profitability
Market Competitiveness
Pay for performance
(Tournament Model)

Function of Firm- Size Wage Gaps

Span of Control measured by : The
amount of supervised worker by the higher
dependency and bigger size of company.

Job Responsibility measured by: Level

Where Jabatan (hirarki), Jumlah pekerja yang
W it = hourly wit wage of an individual worker i in year t diawasi, Jenis tanggung jawab pekerjaan
nit = his or her employer’s total number of dan level (ranks) penugasan, kode
αage = age-specific intercept that captures concave age- pekerjaan, jumlah produksi dan jumlah
wage profiles produktifitas perusahaan, program
pelatihan, worker abilities & educations 27
Xit = vector of nonworker ability control parameters background.
 PREPOSITION
A. Model Rentang Kendali tanpa Komplementar
Data menunjukkan seorang manajer / eksekutif menerima upah sesuai
jumlah pekerja yang disupervisi dengan ukuran perusahaan yang lebih
besar. Pada pekerja tingkat pemula akan menerima upah yang sama di
semua jenis perusahaan. Model rentang kendali ini tidak memprediksi
kesenjangan upah dan ukuran perusahaan secara positif untuk semua
tingkat tanggung jawab pekerjaan (bertentangan dengan data) (Gabax
dan Landier 2008).
Teknologi manajerial Model GR, tidak diperuntukkan untuk semua
perusahaan. Misal perusahaan retail besar Walmart di A.S. membayar
upah eksekutif lebih banyak dan membayar pekerja pemula lebih
sedikit daripada perusahaan retail yang lebih lama dan lebih kecil eg.
PT Sears. Di Walmart, tugas supervisi juga dibantu IT, sehingga unit
input pengawasan dari seorang manajer lebih efisien.
B. Model Rent Sharing
Menunjukkan perusahaan yang lebih menguntungkan akan membayar
upah pekerja lebih tinggi; berdasarkan data, perusahaan lebih besar
lebih banyak menguntungkan nya. Kesenjangan upah dan ukuran
perusahaan (log) harus dikurangi dengan tanggung jawab pekerjaan.
Jika perusahaan menaikkan upah sebesar persentase yang sama per
pekerja, kesenjangan upah dan ukuran perusahaan (log) tidak boleh
bervariasi dengan tanggung jawab pekerjaan. Kesenjangan upah dan
ukuran perusahaan (log) meningkat disertai tingkat tanggung jawab
pekerjaan lebih tinggi. Model rent sharing tidak memfasilitasi semua
kesenjangan upah dan ukuran perusahaan karena upah berkorelasi
dengan ukuran perusahaan tertentu bahkan setelah mengendalikan
keuntungan (Arai 2003).
C. Kompensasi Perbedaan Upah dengan Pekerja Homogen
Kesenjangan upah dan ukuran perusahaan juga melibatkan preferensi
homogeny pekerja atau kompensasi perbedaan upah. Dengan preferensi
homogen, beberapa perusahaan besar memberikan lingkungan kerja yang
buruk. Misal, sekolah swasta elit ukuran kecil mampu mempekerjakan guru
kualitas sangat baik tetapi dibayar upah rendah karena preferensi guru non-
upah mempunyai siswa2 yang baik. Namun, kondisi kerja belum secara positif
menghilangkan kesenjangan upah dan ukuran perusahaan (Troske 1999). Pada
preferensi-mogeneous menemukan perusahaan yang lebih besar memiliki
turn over pekerja yang lebih sedikit (Idson 1996).
D. Kurva Penawaran Tenaga Kerja Miring ke Atas pada Perusahaan
Perorangan
Kesenjangan upah dan ukuran perusahaan menunjukkan peningkatan seiring
bertambahnya usia pekerja (kurva penawaran tenaga kerja masing-masing
perusahaan miring ke atas). Perusahaan ukuran besar perlu membayar upah
lebih tinggi dan mempekerjakan lebih banyak pekerja.
Model pencarian keseimbangan menunjukkan preferensi pengetahuan
ketrampilan pekerja dan tingkat peluang kerja di berbagai perusahaan (Burdett
dan Mortensen 1998). Literatur monopsony untuk kesenjangan upah dan
ukuran perusahaan (Green, Machin, Manning 1996; Manning 2003) dimana
perusahaan memaksimalkan keuntungan (kurva penawaran bor miring ke
atas) dan harus mengeksploitasi kekuatan monopsoninya. Namun Kurva di
atas tidak melibatkan fungsi produksi dan output produktifitas perusahaan,
maka disarankan kesenjangan upah dan ukuran perusahaan harus relatif
konstan dengan tanggung jawab pekerjaan.
28
 PREPOSITION (cont’d)
E. Turnamen dan Kompensasi Tertunda
Model turnamen (Lazear dan Rosen 1981) dan terkait model kompensasi
tertunda (Becker, Stigler 1974; Lazear 1981) dimana janji kompensasi di
masa depan akan memotivasi kerja atau usaha pekerja hari ini. Model GR,
pada perusahaan besar cenderung menggunakan kompensasi tertunda
jika produksi bersifat hierarkis dan kompensasi tertunda meningkatkan
input kinerja tenaga kerja pekerja.
Model Turnamen menjelaskan kesenjangan upah dan ukuran perusahaan
meningkat disertai tanggung jawab pekerjaan: dilaksanakan di perusahaan
besar, lebih banyak pekerja yang bersaing dalam turnamen, peningkatan
upah masa depan harus memotivasi pekerja dan memenangkan promosi.
Model turnamen dan kompensasi tertunda lebih sulit dilaksanakan pada
upah pekerja tingkat pemula dimana lebih tinggi rate nya di negara maju.
Jika upah tingkat pemula lebih tinggi, tapi memenangkan turnamen lebih
rendah, sehingga mengurangi motivasi pekerja. Karena kesenjangan upah
dan ukuran perusahaan ada efek positif di semua tingkatan pekerja di A.S.,
Rencana turnamen konsisten terjadi pola kesenjangan upah di Swedia,
terbukti omset perusahaan lebih rendah di Swedia daripada di A.S.
F. Pelatihan Umum Sumber Daya Manusia
Barron dkk. (1987) menunjukkan perusahaan lebih besar menyediakan
beberapa jenis program latihan. Model ini menyarankan perusahaan
harus mengurangi biaya pelatihan dari upah pekerja (Becker 1962).
Program pelatihan SDM di AS tidak terbukti secara positif mengukur
kesenjangan upah dan ukuran perusahaan pada semua tingkat
tanggung jawab pekerjaan. Pada penelitian Swedia, pekerja yang
menerima pelatihan, menjadi lebih produktif dan dipromosikan,
sehingga kesenjangan upah dan ukuran perusahaan dapat meningkat
disertai peningkatan tanggung jawab pekerjaan.
G. Menggabungkan Beberapa Penjelasan
Model menggabungkan beberapa penjelasan alternatif dengan
menawarkan upah yang sama pada perusahaan dengan produksi
hierarkis. Misal, kesenjangan upah dan ukuran perusahaan untuk
pekerja tingkat pemula dengan kurva penawaran tenaga kerja yang
miring ke atas, dan peningkatan kesenjangan upah dan ukuran
perusahaan disertai peningkatan tanggung jawab pekerjaan yang
disebabkan oleh kompensasi model peserta turnamen.
29
 HYPOTHESIS
Penelitian ini menunjukkan hubungan positif antara kesenjangan upah dan
ukuran perusahaan yang akan meningkat jika disertai tanggung jawab
pekerjaan, yaitu tingkat penugasan pekerjaan dan kode pekerjaan.
Hubungan / Interaksi positif antara tanggung jawab pekerjaan dan ukuran
perusahaan pada data upah regresi ada. Kesenjangan upah dan ukuran
perusahaan terjadi peningkatan disertai tanggung jawab pekerjaan pekerja
engineer (blue collar) di Swedia.
Pada pekerja sales dan semua pekerja white collar di Swedia menggunakan
ukuran kuantil tanggung jawab pekerjaan. Penelitian menunjukkan bahwa
kesenjangan upah rentang kendali terjadi peningkatan disertai tanggung
jawab pekerjaan yang meningkat, meskipun kesalahan standar pekerja
tinggi.
Kesenjangan upah dan ukuran perusahaan terjadi peningkatan disertai
peningkatan usia pekerja white collar di Swedia, tetapi konstan dan tidak
ada peningkatan untuk usia pekerja blue collar, dan karir pekerja blue collar
kemungkinan kecil meningkat dalam hierarki perusahaan. Kesenjangan
upah dan ukuran perusahaan terjadi peningkatan disertai peningkatan
tanggung jawab pekerjaan untuk semua pekerja white collar dan blue collar
di A.S.
Pada model penelitian lain, kesenjangan upah dan ukuran perusahaan
cenderung meningkat disertai peningkatan tanggung jawab pekerjaan bagi
pekerja white collar (entry level vs manajerial) dan pekerja sales di A.S.,
tetapi terjadi penurunan untuk pekerja teknisi dan engineer (blue collar) di
A.S.,
Seorang manajer yang paling mampu akan cocok dengan bawahan yang
paling mampu juga dan mampu mengawasi bawahan jumlah besar (prinsip
keseimbangan / equilibrium).
Masalah dalam prediksi model upah adalah kemampuan dan produktivitas
pekerja (input kontribusi tenaga kerja) tidak teramati dalam data pasar
tenaga kerja.
Pada model GR 2006 menunjukkan stratifikasi pekerjaan-tanggung jawab
pekerja terjadi keseimbangan, adanya kemampuan pekerja, adanya fungsi
tanggung jawab pekerjaan dan ukuran perusahaan. Input kontribusi pekerja
dapat diamati (dalam hal proksi) jika tanggung jawab pekerjaan dan ukuran
perusahaan dapat diukur.
Data Swedia model prediksi GR menunjukkan, pekerja dengan tingkat
tanggung jawab pekerjaan yang sama, dan rentang kendali yang lebih tinggi
terjadi di perusahaan yang lebih besar.
Kesenjangan upah dan ukuran perusahaan seharusnya meningkat disertai
peningkatan tanggung jawab pekerjaan. Amplifikasi hasil sbb : produk
marjinal manajer pada perusahaan besar sangat tinggi terjadi karena
manajer mengawasi jumlah pekerja yang lebih banyak dan pekerja yang
lebih mampu.
Prediksi empiris model pencocokan hierarkis diverifikasi di Swedia: terjadi
rentang kontrol yang lebih besar di ukuran perusahaan yang lebih besar
dengan mengawasi banyak pekerja yang memiliki tingkat tanggung jawab
sama.
30
References
Fox, J. T. (2009). Firm-size wage gaps, job responsibility, and hierarchical matching. Journal of Labor
Economics, 27(1), 83-126.
Johansen, K., Kristen, R., Thor, A. T. (2001). Firm profitability, regional unemployment and human
capital in wage determination. Applied Economics, 33, 113-121.
Martocchio, Joseph J. (2018). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (9th
edition). Pearson: Harlow
Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2017). Compensation (12th edition). McGraw-Hill: New York.

31S
THANK YOU FOR
YOUR ATTENTION!
Do you have any questions?