Written Assignment 5

Read the Case Study: The Vigilance Project.  https://web.stevens.edu/ses/documents/fileadmin/documents/

pdf/The_Vigilance_Project_Student_Workbook_Final.pdf

Answer the following questions.

1. Why is this case about team conflict? What conflicts do you see developing?

2. How is distance affecting team dynamics and performance?

3. What do you think about the decision to appoint sub-team sponsors? What problem can it solve?
Which problems might it not solve?

4. In addition to technical skills, what does this case say about the kinds of skills that must be
considered when staffing important projects?

5. What conflict negotiation skills are most appropriate for this case?

ARABIC

‫ مشروع اليقظة‬:‫اقرأ دراسة الحالة‬

https://web.stevens.edu/ses/documents/fileadmin/documents/pdf/The_Vigilance_Project_Stu
.‫ اجب على االسئلة التالية‬dent_Workbook_Final.pdf
‫لماذا هذه الحالة تتعلق بصراع الفريق؟‬
‫ما هي الصراعات التي تراها تتطور؟ كيف تؤثر المسافة على ديناميكيات الفريق وأدائه؟‬
‫ما رأيك في قرار تعيين رعاة الفريق الفرعي؟ ما المشكلة التي يمكن أن تحلها؟ ما هي المشاكل التي قد ال تحل؟‬
‫ ماذا تقول هذه الحالة عن أنواع المهارات التي يجب مراعاتها عند تعيين موظفين لمشاريع مهمة؟‬، ‫باإلضافة إلى المهارات الفنية‬
‫ما هي مهارات التفاوض بشأن النزاع األكثر مالءمة لهذه الحالة؟‬

Introduction
Define conflict as disagreement or opposition to interests or ideas. It is a normal part of business practices in any workplace.
When conflict occurs, there is a tendency to lower morale, increase absenteeism, and lower productivity. Lack of team
dynamics, communication, leadership style, agile management, and respect for professional opinion can slow down the
progress of any company regardless of the individual qualities of the employees. Experienced in this case study, we will explore
the effects of conflict and possible paths to its resolution. The Awakening Projects was an opportunity for collaboration
between two teams, with different experiences and cultures, but one goal.

1. Why is this case related to team conflict? What conflicts do you see developing?

In this case, there were many kinds of challenges that would have appeared right below the surface. From the start, merging
the same two teams was the first challenge, or acquisition more accurately described, that would put a lot of pressure on the
staff. As Weitzman (2016) states, conflict should be expected to be an important part of the integration experience. It is
possible that the American personnel on the captured side felt somewhat uncomfortable with the French side from the start.
Another major issue is the cancellation of the Perspective Project. The US team had strong feelings about a project it was
working on, which was canceled just before it was launched. It was the least for them to be able to share the experience they
had gained through all this hard work, to feel the validation of their sincerity.

The cultural differences between the two groups constituted a reason for miscommunication and the beginning of the conflict.
Besides differences in leadership roles, management style, and communication perceptions. The French hierarchy was adopted,
while the American horizontal model was nimbler and this caused different expectations and different channels of
communication. Much of this miscommunication and inconvenience should have been avoided if the organization had planned
a series of group bonding activities.

2. How does distance affect team dynamics and performance?

One of the primary challenges of leading virtual teams is promoting team unity. Studies show that teams that work in separate
locations experience lower levels of trust and higher levels of conflict than employees who work together. We can see two
parts of the team curling up inside their group and deviating more and more from each other. The lack of clear and consistent
communication increased the barriers of cultural differences, language differences, and significant differences in time zone. It
must have been inconvenient to limit the meetings between the two parties to a time difference of 7 to 9 hours. Many
problems with remote work stem from connectivity hurdles. Working remotely across different time zones seems challenging.
(Norwich, n.d.) A lack of personal communication affects the way team members view each other and the way information is
disseminated. In this case, in many cases, when formal communication channels fail, people tend to bridge the gap with
informal communication, the distance makes this impossible.

3. What do you think of the decision to appoint sub-team sponsors? What problem can you solve? What problems may not be
resolved?

In my opinion, hiring sub-team managers could have helped with the side effects but not the underlying issue. I suppose senior
management didn't want to cause any trouble with their French counterparts and decided to go a safer route rather than
address the problem proactively. In addition, it can help resolve disagreements between sub-teams, especially when one of the
sub-teams is required to step back and start over. But it certainly won't solve the main cause of the contradictions, the project
manager's practices that include unilateral decision making, the isolation, and devaluation of the US team.

4. In addition to technical skills, what does this case say about the types of skills to consider when hiring employees for
important projects?

In this case, anyone with experience working with a diverse team, managing employees through consolidation, or building team
relationships with a remote team would be a valuable asset.

Landau (2022) states that apart from technical skills, value is added to the team through communication skills, interpersonal
skills, negotiation skills, problem-solving skills, adaptability, critical thinking, and a sense of humor.
‫?‪5. What conflict negotiation skills are most appropriate for this situation‬‬

‫‪In this case, the ideal option would, of course, be cooperation, which means that both parties will feel that their needs have‬‬
‫‪been met in aggregate. But given the peculiarities and difficulties of a particular case, I would say that the settlement will be a‬‬
‫‪realistic goal, in which the needs of both parties will be partially satisfied.‬‬

‫‪PON (2020) staff suggests four negotiation strategies: consider interests and values separately, engage in relationship-building‬‬
‫‪dialogue, engage in inclusive values, and confront value differences head-on. They go on to state that “even in cases where‬‬
‫‪conflict resolution is not feasible, these four approaches will allow for greater understanding between the parties, and show‬‬
‫‪where differences in identity and values lie. (Kilmann & Thomas, 2020).‬‬

‫‪Conclusion‬‬

‫‪The devastating effects of ineffective communication in the workplace are graphically depicted. It is necessary for management‬‬
‫‪to take this into account and be prepared to resolve it in a constructive manner. In this case, it becomes clear that effective‬‬
‫‪communication channels, constant feedback, and close monitoring are all vital components of a successful business venture.‬‬
‫‪Conflict is to be expected in the work environment, particularly under difficult circumstances.‬‬

‫مقدمة‬
‫تعرف الصراع بأنه خالف أو معارضة للمصالح أو األفكار‪ .‬ويعتبر جزءًا طبيعيًا في الممارسات‪ #‬التجارية في أي مكان عمل‪ .‬عندما يحدث الصراع فإن هناك ميل إلى‬
‫خفض الروح المعنوية ‪ ،‬وزيادة التغيب ‪ ،‬وانخفاض اإلنتاجية‪ .‬كما يمكن أن يؤدي االفتقار إلى ديناميكية الفريق والتواصل وأسلوب القيادة واإلدارة الرشيقة واحترام‬
‫الرأي المهني إلى تباطؤ في تقدم أي شركة بغض النظر عن الصفات الفردية للموظفين‪ .‬والخبرة في دراسة الحالة هذه ‪ ،‬سوف نستكشف آثار الصراع والمسارات‬
‫المحتملة لحلها‪ .‬كانت مشاريع اليقظة فرصة للتعاون بين فريقين‪ ،‬لهما تجارب وثقافات مختلفة ولكن هدف واحد‪.‬‬
‫لماذا هذه الحالة تتعلق بصراع الفريق؟ ما هي الصراعات التي تراها تتطور؟‬ ‫‪.1‬‬
‫في هذه الحالة ‪ ،‬كان يوجد العديد من أنواع التحديات التي كانت ستظهر مباشرة تحت السطح‪ .‬منذ البداية‪ ،‬كان دمج الفريقين نفسه هو التحد األول‪ ،‬أو االستحواذ‬
‫الموصوف بدقة أكبر‪ ،‬سيضع الكثير من الضغط على الموظفين‪ .‬كما نص )‪ Weitzman (2016‬فأنه ينبغي توقع أن يكون الصراع جزءًا مهمًا من تجربة‬
‫االندماج‪ .‬من الوارد أن الموظفين األمريكيين في الجانب الذي تم االستيالء قد شعروا بشيء من عدم االرتياح تجاه الجانب الفرنسي منذ البداية‪ .‬كما أن القضية‬
‫الرئيسية األخرى هي إلغاء مشروع المنظور‪ .‬كان لدى الفريق األمريكي مشاعر قوية بشأن مشروع كان يعمل عليه‪ ،‬وقد تم إلغاؤه قبل إطالقه مباشرة‪ .‬كان أقل ما‬
‫يمكن أن يكون بالنسبة لهم أن يكونوا قادرين على مشاركة الخبرة التي اكتسبوها من خالل كل هذا العمل المتعب‪ ،‬من أجل الشعور بالتحقق من صدقهم‪.‬‬
‫لقد شكلت االختالفات الثقافية بين المجموعتين سب ًب ا لسوء التواصل وبداية للصراع‪ .‬إلى جانب االختالفات في األدوار القيادية وأسلوب اإلدارة وتصورات‬
‫االتصال‪ .‬لقد تم اعتماد التسلسل الهرمي الفرنسي وفي حين أن النموذج األفقي األمريكي كان أكثر رشاقة‪ #‬وهذا كان سبب في توقعات مختلفة وقنوات اتصال‬
‫مختلفة‪ .‬كان ينبغي على تجنب جزء كبير من سوء التواصل وعدم الراحة هذا إذا قامت المنظمة بوضع خطط سلسلة من أنشطة الترابط الجماعي‪.‬‬

‫‪ .2‬كيف تؤثر المسافة على ديناميكيات‪ #‬الفريق وأدائه؟‬

‫فإن أحد التحديات األساسية لقيادة الفرق االفتراضية هو تعزيز وحدة الفريق‪ .‬تشير الدراسات إلى أن الفرق التي تعمل في مواقع منفصلة تواجه مستويات أقل من الثقة‬
‫ومستويات أعلى من الصراع مقارنة بالموظفين الذين يعملون م ًع ا‪ .‬يمكننا أن نرى جزأين من الفريق يلتفان داخل مجموعتهما وينحرفان أكثر فأكثر عن بعضهما‬
‫البعض‪ .‬أدى عدم وجود اتصال واضح ومتسق إلى زيادة حواجز االختالفات‪ #‬الثقافية واالختالفات اللغوية واالختالفات الكبيرة في المنطقة الزمنية‪ .‬ال بد أنه كان من‬
‫غير المريح تحديد االجتماعات بين الطرفين بفارق زمني يتراوح من ‪ 7‬إلى ‪ 9‬ساعات‪ .‬تنبع العديد من مشكالت‪ #‬العمل عن بُعد من عقبات االتصال‪ .‬يبدو العمل عن‬
‫بُعد عبر مناطق زمنية مختلفة أمرً ا صع ًب ا‪( .‬نورويتش ‪،‬بدون تاريخ) يؤثر نقص التواصل الشخصي على الطريقة التي ينظر بها أعضاء الفريق إلى بعضهم البعض‬
‫والطريقة التي يتم بها نشر المعلومات‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬عندما تفشل قنوات االتصال الرسمية ‪ ،‬يميل الناس إلى سد الفجوة باالتصال غير‬
‫الرسمي ‪ ،‬فإن المسافة تجعل هذا األمر مستحياًل ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ما رأيك في قرار تعيين رعاة الفريق الفرعي؟ ما المشكلة التي يمكن أن تحلها؟ ما هي المشاكل التي قد ال تحل؟‬
‫في رأيي ‪ ،‬كان يمكن أن يساعد تعيين مدراء الفريق الفرعي في اآلثار الجانبية ولكن ليس القضية األساسية‪ .‬أفترض أن اإلدارة العليا لم ترغب في إحداث أي اضطراب‬
‫مع نظرائهم الفرنسيين وقررت السير في طريق أكثر أما ًنا بدالً من معالجة المشكلة بشكل استباقي‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يمكن أن يساعد في حل الخالفات‪ #‬بين الفرق‬
‫الفرعية ‪ ،‬خاصة عندما يكون أحد الفرق الفرعية مطلوبًا للتراجع والبدء من جديد‪ .‬لكنها بالتأكيد لن تحل السبب الرئيسي للتناقضات‪ ، #‬ممارسات‪ #‬مدير المشروع التي‬
‫تشمل اتخاذ القرار من جانب واحد ‪ ،‬وعزل الفريق األمريكي وخفض قيمته ‪.‬‬

‫‪ . 4‬باإلضافة إلى المهارات الفنية ‪ ،‬ماذا تقول هذه الحالة عن أنواع المهارات التي يجب مراعاتها عند تعيين موظفين لمشاريع مهمة؟‪#‬‬
 ‫في هذه الحالة ‪ ،‬فإن أي شخص لديه خبرة في العمل مع فريق متنوع ‪ ،‬أو إدارة الموظفين من خالل الدمج ‪ ،‬أو بناء عالقات الفريق مع فريق بعيد ‪ ،‬سيكون من‬
‫األصول القيمة‪.‬‬
‫يذكر النداو (‪ ) 2022‬أنه بصرف النظر عن المهارات التقنية ‪ ،‬فإن القيمة تضاف إلى الفريق من خالل مهارات االتصال ‪ ،‬ومهارات التعامل مع اآلخرين ‪ ،‬ومهارات‬
‫التفاوض ‪ ،‬ومهارات حل المشكالت‪ ، #‬والقدرة على التكيف ‪ ،‬والتفكير النقدي ‪ ،‬وروح الدعابة‪.‬‬

‫‪ .5‬ما هي مهارات التفاوض بشأن الصراع األكثر مالءمة‪ #‬لهذه الحالة؟‬

‫في هذه الحالة ‪ ،‬سيكون الخيار المثالي بالطبع هو التعاون ‪ ،‬مما يعني أن كال الطرفين سيشعر بأن احتياجاتهما قد تم تلبيتها بشكل إجمالي‪ .‬ولكن بالنظر إلى خصوصيات‬
‫وصعوبات حالة معينة ‪ ،‬أود أن أقول إن التسوية ستكون هد ًفا واقعيًا ‪ ،‬حيث سيتم تلبية احتياجات الطرفين جزئيًا‪.‬‬
‫يقترح موظفو )‪ PON (2020‬أربع استراتيجيات تفاوض‪ :‬النظر في المصالح والقيم بشكل منفصل ‪ ،‬واالنخراط في حوار بناء العالقات ‪ ،‬واالستعانة بالقيم الشاملة ‪،‬‬
‫ومواجهة اختالفات القيمة مباشرة‪ .‬ويواصلون القول بأنه "حتى في الحاالت التي يكون فيها حل النزاع غير ممكن ‪ ،‬فإن هذه األساليب األربعة ستسمح بفهم أكبر بين‬
‫األطراف ‪ ،‬وتوضح أين تكمن االختالفات في الهوية والقيم‪.)Kilmann & Thomas ، 2020( .‬‬

‫خاتمة‬
‫يتم تصوير اآلثار المدمرة للتواصل غير الفعال في مكان العمل بيانيا ً‪ .‬فمن الضروري لإلدارة أن تأخذ ذلك في االعتبار وأن تكون على استعداد لحلها بطريقة بناءة‪ .‬في‬
‫هذه الحالة ‪ ،‬يصبح من الواضح أن قنوات االتصال الفعالة ‪ ،‬وردود الفعل المستمرة ‪ ،‬والمراقبة الدقيقة كلها مكونات حيوية لمشروع عمل ناجح‪ .‬من المتوقع حدوث‬
‫نزاع في بيئة العمل ‪ ،‬ال سيما في ظل الظروف الصعبة ‪.‬‬

‫مقدمة‬
‫وف ًقا لجامعة‪ #‬أوكالهوما (بدون تاريخ) ‪ ،‬يمكن تعريف الصراع على أنه خالف حاد أو معارضة للمصالح أو األفكار‪ .‬ويعتبر جزءًا طبيعيًا من "ممارسة األعمال‬
‫التجارية في أي مكان عمل‪ .‬عندما يحدث ‪ ،‬هناك ميل إلى خفض الروح المعنوية ‪ ،‬وزيادة التغيب ‪ ،‬وانخفاض اإلنتاجية‪ .‬في دراسة الحالة هذه ‪ ،‬سوف نستكشف آثار‬
‫الصراع والمسارات المحتملة لحلها‪.‬‬
‫دراسة حالة مشروع اليقظة بواسطة )‪.Dominick (2008‬‬

‫‪ . 1‬لماذا هذه الحالة تتعلق بصراع الفريق؟ ما هي الصراعات التي تراها تتطور؟ في هذه الحالة ‪ ،‬كان هناك العديد من التحديات التي كانت تنتظرنا مباشرة تحت‬
‫السطح‪ .‬منذ البداية ‪ ،‬كان االندماج نفسه ‪ ،‬أو االستحواذ الموصوف بدقة أكبر ‪ ،‬سيضع الكثير من الضغط على الموظفين‪ .‬ينص )‪ Weitzman (2016‬على أنه ينبغي‬
‫توقع أن يكون الصراع جزءًا مه ًم ا من تجربة االندماج ‪ /‬االستحواذ‪ .‬ربما كان الموظفون األمريكيون في الجانب الذي تم االستيالء عليه قد شعروا بعدم االرتياح تجاه‬
‫الجانب الفرنسي منذ البداية‪ .‬قضية رئيسية أخرى هي مشروع المنظور الذي تم إلغاؤه‪ .‬من المتوقع أن يكون لدى الفريق األمريكي مشاعر قوية بشأن مشروع كان‬
‫يعمل عليه ‪ ،‬وقد تم إلغاؤه قبل إطالقه مباشرة‪ .‬كان أقل ما يمكن أن يكون بالنسبة لهم أن يكونوا قادرين على مشاركة الخبرة التي اكتسبوها من خالل كل هذا العمل‬
‫الشاق ‪ ،‬من أجل الشعور بالتحقق من صدقهم‪ .‬يمكن بسهولة أن تكون االختالفات الثقافية بين المجموعتين سببًا لسوء التواصل ومسببات الصراع‪ .‬إلى جانب االختالفات‪#‬‬
‫في األدوار القيادية وأسلوب اإلدارة وتصورات االتصال‪ .‬كان نموذج التسلسل الهرمي الفرنسي والنموذج األفقي األمريكي يعنيان توقعات مختلفة وقنوات اتصال‬
‫مختلفة‪ .‬ربما كان من الممكن تجنب جزء كبير من سوء التواصل وعدم الراحة هذا إذا كانت المنظمة قد خططت لسلسلة من أنشطة الترابط الجماعي‪ .‬بدال من مجرد‬
‫مقدمة رسمية واحدة‪ .‬في دراستهم حول العمل الجماعي البحثي عبر الوطني ‪ .McAlpine et al ،‬جادل (‪ )2020‬بأن االجتماعات وجهًا لوجه لكل من المهام‬
‫والتفاعالت االجتماعية كانت حاسمة‪ #‬لتطوير معرفة أكثر حميمية بالفريق اآلخر وبناء الثقة ‪ ،‬خاصة عند العمل على مهام معقدة‪ .‬وشددوا على أن عقد اجتماعات الفريق‬
‫ً‬
‫موجود ا للتوتر بين المجموعات الفرعية العاملة في مواقع مختلفة‪ .‬أخيرً ا ‪ ،‬تبين أن أحد نقاط الصراع الحاسمة هو تصور السلطة‬ ‫بالكامل قد خفف من أي اتجاه قد يكون‬
‫وعملية صنع القرار للشخص المسؤول عن المشروع ‪ ،‬مدير المشروع ديدييه عمراني‪ .‬يبدو أنه تم التفكير كثيرً ا في توازن أعضاء الفريق األساسي والفرق الفرعية بين‬
‫القارتين‪ .‬كان ينبغي تطبيق نفس المبدأ على ميزان القيادة‪ .‬ربما عن طريق تعيين مديري مشروع ‪ ،‬واحد في كل بلد‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يجب أن يراقب مدير سالمة‬
‫األدوية ونائبه عن كثب تنفيذ المشروع والتقدم المحرز‪.‬‬

‫‪ .2‬كيف تؤثر المسافة على ديناميكيات‪ #‬الفريق وأدائه؟‬

‫وف ًقا لجامعة‪ #‬نورويتش (بدون تاريخ) ‪ ،‬فإن أحد التحديات األساسية‪ #‬لقيادة الفرق االفتراضية هو تعزيز وحدة الفريق‪ .‬تشير الدراسات‪ #‬إلى أن الفرق التي تعمل في مواقع‬
‫منفصلة تواجه مستويات أقل من الثقة ومستويات أعلى من الصراع مقارنة بالموظفين الذين يعملون م ًع ا‪ .‬تنبع العديد من مشكالت العمل عن بُعد من عقبات االتصال‪.‬‬
‫يبدو العمل عن بُعد عبر مناطق زمنية مختلفة أمرً ا صع ًب ا‪ .‬يؤثر نقص التواصل الشخصي على الطريقة التي ينظر بها أعضاء الفريق إلى بعضهم البعض والطريقة التي‬
‫يتم بها نشر المعلومات‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬يمكننا أن نرى جزأين من الفريق يلتفان داخل مجموعتهما وينحرفان أكثر فأكثر عن بعضهما‪ #‬البعض‪ .‬أدى عدم وجود اتصال‬
‫واضح ومتسق إلى زيادة حواجز االختالفات‪ #‬الثقافية واالختالفات اللغوية واالختالفات الكبيرة في المنطقة الزمنية‪ .‬ال بد أنه كان من غير المريح تحديد االجتماعات‪ #‬بين‬
‫الطرفين بفارق زمني يتراوح من ‪ 7‬إلى ‪ 9‬ساعات‪ .‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬عندما تفشل قنوات االتصال الرسمية ‪ ،‬يميل الناس إلى سد الفجوة باالتصال غير الرسمي ‪،‬‬
‫فإن المسافة تجعل هذا األمر مستحياًل ‪ .‬في هذا المثال ‪ ،‬خلقت قناة االتصال الجامدة التي فرضتها المجموعة الفرنسية الكثير من الفجوات التي ال يمكن سدها بواسطة‬
‫القنوات غير الرسمية ‪ ،‬مما ترك أعضاء الفريق الفرعي محبطين‪.‬‬
‫‪ . 3‬ما رأيك في قرار تعيين رعاة الفريق الفرعي؟ ما المشكلة التي يمكن أن تحلها؟ ما هي المشاكل التي قد ال تحل؟‬
‫في رأيي ‪ ،‬يمكن أن يساعد تعيين رعاة الفريق الفرعي في اآلثار الجانبية ولكن ليس القضية األساسية‪ .‬يمكن أن يساعد في حل الخالفات‪ #‬بين الفرق الفرعية ‪ ،‬خاصة‬
‫عندما يكون أحد الفرق الفرعية مطلوبًا للتراجع والبدء من جديد‪ .‬لكنها بالتأكيد لن تحل السبب الرئيسي للتناقضات‪ ، #‬ممارسات‪ #‬مدير المشروع التي تشمل اتخاذ القرار‬
‫من جانب واحد ‪ ،‬وعزل الفريق األمريكي وخفض قيمته ‪ ،‬وإلغاء االجتماعات ‪ ،‬وحتى إلغاء ورشة العمل والكذب بشأنها‪ .‬أفترض أن اإلدارة العليا لم ترغب في إحداث‬
‫أي اضطراب مع نظرائهم الفرنسيين وقررت السير في طريق أكثر أما ًنا بدالً من معالجة المشكلة بشكل استباقي‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن قرارهم بالمضي قدمًا في‬
‫إجراء على مستوى الشركة ‪ ،‬دون التشاور مع األعضاء المعنيين ‪ ،‬أمر مشكوك فيه أيضً ا‪ .‬يبدو أنه يضع الفرق الفرعية على الفور بينما في الواقع لم يكن لديهم أي‬
‫رأي في هذا الشأن‪.‬‬

‫‪ . 4‬باإلضافة إلى المهارات الفنية ‪ ،‬ماذا تقول هذه الحالة عن أنواع المهارات التي يجب مراعاتها عند تعيين موظفين لمشاريع مهمة؟‪#‬‬
‫يذكر النداو (‪ ) 2022‬أنه بصرف النظر عن المهارات التقنية ‪ ،‬فإن القيمة تضاف إلى الفريق من خالل مهارات االتصال ‪ ،‬ومهارات التعامل مع اآلخرين ‪ ،‬ومهارات‬
‫التفاوض ‪ ،‬ومهارات حل المشكالت‪ ، #‬والقدرة على التكيف ‪ ،‬والتفكير النقدي ‪ ،‬وروح الدعابة‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬فإن أي شخص لديه خبرة في العمل مع فريق متنوع ‪،‬‬
‫أو إدارة الموظفين من خالل الدمج ‪ ،‬أو بناء عالقات الفريق مع فريق بعيد ‪ ،‬سيكون من األصول القيمة‪.‬‬

‫‪ .5‬ما هي مهارات التفاوض بشأن الصراع األكثر مالءمة‪ #‬لهذه الحالة؟‬

‫يقترح موظفو )‪ PON (2020‬أربع استراتيجيات تفاوض‪ :‬النظر في المصالح والقيم بشكل منفصل ‪ ،‬واالنخراط في حوار بناء العالقات ‪ ،‬واالستعانة بالقيم الشاملة ‪،‬‬
‫ومواجهة اختالفات القيمة مباشرة‪ .‬ويواصلون القول بأنه "حتى في الحاالت التي يكون فيها حل النزاع غير ممكن ‪ ،‬فإن هذه األساليب األربعة ستسمح بفهم أكبر بين‬
‫األطراف ‪ ،‬وتوضح أين تكمن االختالفات في الهوية والقيم‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬سيساعد اتباع هذه الخطوات في ضمان إمكانية التفاوض على نزاع قائم‬
‫على القيم بنجاح‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬كان من الممكن أن تسفر جميع االستراتيجيات المذكورة عن نتائج أفضل‪ .‬بالنسبة لألنماط الخمسة الشائعة لالستجابة لحاالت الصراع‪:‬‬
‫التنافس ‪ ،‬والتكيف ‪ ،‬والتجنب ‪ ،‬والتعاون ‪ ،‬والتسوية (‪ .) Kilmann & Thomas ، 2020‬في هذه الحالة ‪ ،‬سيكون الخيار المثالي بالطبع هو التعاون ‪ ،‬مما يعني أن‬
‫كال الطرفين سيشعر بأن احتياجاتهما‪ #‬قد تم تلبيتها بشكل إجمالي‪ .‬ولكن بالنظر إلى خصوصيات وصعوبات حالة معينة ‪ ،‬أود أن أقول إن التسوية ستكون هد ًفا واقعيًا ‪،‬‬
‫حيث سيتم تلبية احتياجات الطرفين جزئيًا‪.‬‬
‫خاتمة‬
‫في هذه الحالة ‪ ،‬يتم تصوير اآلثار المدمرة للتواصل غير الفعال في مكان العمل بيانيا ً‪ .‬يصبح من الواضح أن قنوات االتصال الفعالة ‪ ،‬وردود الفعل المستمرة ‪،‬‬
‫والمراقبة الدقيقة كلها مكونات حيوية لمشروع عمل ناجح‪ .‬من المتوقع حدوث نزاع في بيئة العمل ‪ ،‬ال سيما في ظل الظروف الصعبة ‪ ،‬فمن الضروري لإلدارة أن‬
‫تأخذ ذلك في االعتبار وأن تكون على استعداد لحلها في‬
‫بطريقة بناءة‪.‬‬

‫مقدمة‪.‬‬
‫تفحص دراسة الحالة هذه مشروعًا مقترحًا لمدة عامين بواسطة ‪ Pharmed‬يسمى اليقظة ‪ ،‬وكيف يمكن أن يؤدي االفتقار إلى ديناميكيات‪ f‬الفريق والتواصل وأسلوب‬
‫القيادة واإلدارة الدقيقة والثقة واحترام الرأي المهني إلى إبطاء تقدم أي شركة بغض النظر عن الصفات الفردية للموظفين‪ .‬والخبرة‪ .‬كانت مشاريع اليقظة فرصة للتعاون‬
‫بين فريقين ‪ ،‬لهما تجارب وثقافات مختلفة ولكن هدف واحد‪.‬‬
‫لماذا تتعلق هذه الحالة بنزاع الفريق استنا ًد ا إلى دراسة الحالة ‪ ،‬فرانك الغنيغان ‪ ،‬اتخذ قائد االتصال خطوة لمعالجة االنهيار الكامل للتواصل بين الفريقين األساسيين‬
‫وحتى الفرق الفرعية التي اقترب منها النس بولسون ‪ ،‬رئيس قسم سالمة األدوية ‪ ،‬الذي تصور وجهة نظره‪ .‬من الصراع ذكر في بريده اإللكتروني إلى كل ذلك ‪ ،‬فقد‬
‫وصل الفريق إلى "طريق مسدود"‪( .‬دومينيك ‪)2008 ،‬‬
‫كان الصراع المتطور هو انهيار في قناة االتصال ‪ ،‬واإلحباط من جانب الفريق األساسي من أمريكا ‪ ،‬وانعدام الثقة واحترام الخبرة السابقة ‪ ،‬وتجاهل االقتراحات‬
‫والمساهمة ‪ ،‬وإدارة جزئية للمشروع بطريقة استبدادية من قبل مدير المشروع ديدييه‪.‬‬
‫تأثير المسافة في ديناميكيات‪ f‬الفريق واألداء‪ .‬ديناميكية الفريق هي تلك القوة األخالقية التي تدور حول مجموعة من األفراد لديهم اهتمامات وأهداف مشتركة‪ .‬ولكن يمكن‬
‫أن يتأثر ذلك بالمسافة‪ ، f‬خاصةً عندما يكون هناك اختالف ثقافي واختالفات‪ f‬في المنطقة الزمنية واللغة وحواجز االتصال األخرى‪ .‬أشارت الدراسة إلى اجتماع وجها ً لوجه‬
‫لمرة واحدة في أبرشية ‪ ،‬بينما كان االجتماع الالحق عبر المؤتمرات عن بعد‪ .‬هناك ثماني ساعات‪ f‬من الفروق الزمنية بين أوروبا وأمريكا والتي يمكن أن تؤثر على‬
‫ديناميكيات الفريق‪ .‬نظ ًرا الختالف التوقيت ‪ ،‬قد يكون تحديد موعد اجتماع أمرًا صعبًا ومرهقً ا لكال الفريقين ‪ ،‬حيث سيتعين على أحد الفريقين التخلي عن وقته الشخصي‬
‫لحضور االجتماعات‪.‬‬
 ‫ إن إلغاء االجتماعات المجدولة دون إخطار مسبق للفريق‬.‫ موقف مدير المشروع وسلوكه تجاه فريق أمريكا األساسي يمكن أن يؤثر على أداء هذا الفريق‬، ‫ديدييه‬
‫ أظهر عدم الثقة في‬، ‫ والمطالبة بجميع المعلومات والعروض التقديمية للحصول على موافقته أو يجب أن تمر من خالله‬، ‫األساسي األمريكي هو عدم احترام لوقتهم‬
.‫ حيث بدأوا يفقدون االهتمام بالمشروع بسبب اإلحباط‬، ‫ فشل ديدييه في فهم أن سلوكه يؤثر على أداء زمالئه األمريكيين وتطور المشروع‬.‫الفريق األساسي األمريكي‬
.)‫ بدون تاريخ‬، ‫ (جامعة نوتردام‬.‫ديناميات الفريق هي تلك القوى النفسية التي تؤثر على اتجاه أداء وسلوك فريقك‬
‫ على‬.‫ ويأمل في حدوث تغيير محتمل‬، ‫إن قرار تعيين رعاة الفريق الفرعي للعمل كوسيط سيمنح الفريق األمريكي األساسي بعض المجال مع إحساس بأن يُسمع صوته‬
‫ وال تغيير العالقة الهشة‬، ‫ الشواغل األساسية المحيطة بسلوك مدير المشروع كما أعرب عنها الفريق األساسي األمريكي‬f‫الرغم من أنه قد ال يكون قادرًا على معالجة‬
‫ من المتوقع أن يلتزم أعضاء الفريق برأي األغلبية كما هو مذكور في رسالة البريد اإللكتروني من النس‬، ‫ ثانيًا‬.‫بالفعل والطاقة السلبية وانعدام الثقة بين الفريقين‬
، ‫ ستكون المشكلة الوحيدة التي قد يتمكنون من حلها هي تحسين قناة االتصال‬.) 2008 ، ‫ والتي أعطت ديدييه األغلبية إذا كان األمر يتعلق بالتصويت (دومينيك‬، ‫بولسون‬
.‫ الشخصية السلبية لديدييه‬f‫ ولكن قد ال تكون قادرة على حل السمات‬.‫وخاصة االقتراحات واألفكار القادمة من الفريق األساسي األمريكي فيما يتعلق بالمشروع‬
‫ تحدثت هذه القضية عن التعرف على شخصيات الفرد في‬.‫هناك خصائص وسمات معينة يجب أن يمتلكها القائد وأن يؤخذ في االعتبار عند توظيف المشاريع المهمة‬
‫" يجب اختيار القائد بنا ًء على شخصيته‬.‫ ويظهر الطريق‬، ‫ ويمضي في الطريق‬، ‫ بدون تاريخ) "القائد هو من يعرف الطريق‬، ‫ وفقًا لـ (ماكسويل‬.‫المناصب القيادية وفهمها‬
‫ واالستعداد لتمكين اآلخرين بدالً من‬، ‫ والمستمع الجيد المنفتح على األفكار ذات المواقف اإليجابية‬، ‫ وفهم الموقف التعاطفي تجاه اآلخرين‬، ‫ ومهارات االتصال الجيدة‬،
.‫السيطرة عليهم‬
‫ واألداة المطلوبة‬، ‫ وممارسة الصبر‬، ‫ نشطً ا على الطاولة يستمع لفهم السبب الرئيسي للصراع‬f‫ مستم ًعا‬، ‫ لهذه الحالة‬f‫ستكون مهارات التفاوض بشأن النزاع األكثر مالءمة‬
‫ وعدم السماح لتالفي الصراع بالخروج عن المسار الصحيح وتغيير هيكل التفاوض‬، ‫ والبقاء على المسار الصحيح‬، ‫لفهم احتياجات كال الجانبين بشكل أفضل وكيفية حلها‬
.)2020 ، ‫لتالفي المأزق (كراس‬

BUS 5113 Written Assignment Unit 5

Organizational Theory and Behavior (University of the People)
lOMoARcPSD|10828130

BUS: 5113 Organizational Theory and Behavior

The Vigilance Project – Case Overview By Rufus Awharitoma
University of the People
Introduction.
This case study examines a two-year proposed project by PharMed called Vigilance, and how lack of team dynamics,
communication, leadership style, micromanaging, trust, and respect for professional opinion can slow down
progression of any company regardless of its employee individual qualities and experience. The Vigilance projects
was an opportunity for collaboration between two teams, with different experience, culture but one objective.

Why is this case about team conflict Base on the case study, Frank Lagnigan, the communication lead took a step to
address the complete breakdown of communication between both core teams and even the subteams approached Lance
Paulson, head of the Drug Safety Division, whose perception of the conflict stated in his email to all that, the team has
reached an “impasse”. (Dominick. 2008)

The conflict developing were breakdown in the communication channel, frustration on the part of the core team from
America, lack of trust and respect for prior experience, disregards for suggestion and contribution, and Micro-
managing of the project in an autocratic way by the project manager Didier.

Effect of Distance in Team Dynamics and Performance. Team dynamic is that moral strength that revolved around
group of individuals with common interest and goal. But this can be affected by distance especially were there are
cultural difference, difference in time zone, language, and other communication barriers. The study indicated a one-
time face to face meeting in Parish, while subsequence meeting was via teleconferencing. There are eight hours time
difference between Europe and America which could affect the team dynamics. Due to the time difference scheduling
a meeting might be challenging and stressful for both teams, as one team will have to give up their personal time to
attend meetings.
 Didier, the project manager attitude, and behavior towards the America core team could affect the performance of that
team. Canceling scheduled meeting without prior notification to the American core team is disrespectful of their time,
and demanding all information and presentation get his approval or must go through him, demonstrated lack of trust
for the America core team. Didier fail to understand that his behavior is affecting the performance of his America
colleagues and progression of the project, as they are starting to loss interest on the project dur to the frustration. Team
dynamics are those psychological forces influencing the direction of your team’s performance and behavior.
(University of Noter Dame, n.d.).

The decision to appoint sub-team sponsors to act as a mediator will give the American core team some leeway with a
sense of been heard, and hope for a possible change. Though might not be able to address the primary concerns
surrounding the behavior of the project manager as expressed by the American core team, nor change the already
fragile relationship, negative energy, and distrust among the two teams. Secondly, team members are expected to abide
by majority opinion as stated in the email from Lance Paulson, gave Didier a majority if it comes a vote (Dominick.
2008). The only problem they might be able to solve, will be to improve on the communication channel especially
suggestions and ideas coming from the America core team regarding the project. But might not be able to solve the
negative personality trait of Didier.

There are certain characteristics and trait that a leader should posses and be considered when staffing important
projects. This case talked about getting to know and understanding the personalities of the individual in leadership
position. According to (Maxwell, n.d.) “A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way.” A
leader should be chosen base on his personality, with good communication skill, understanding with empathic attitude
towards others, a good listener that is open to ideas with a positive attitude willing to empower others rather than
controlling them.

The conflict negotiation skills that are most appropriate for this case will be, Active listener at the table listening to
understand the primary cause of the conflict, exercising patience, a tool required to better understanding the needs of
both sides and how to resolve them, staying on track, and not letting the conflict avoidance get off track and changing
the structure of the negotiation to avoid the impasse (Karrass, 2020).

Reference:
Brainy Quote. (n.d.) John C. Maxwell Quotes. Retrieved 2020 October, 6, form
https://www.brainyquote.com/authors/john-c-maxwell-quotes
Karrass. (2020). Top 5 Conflict Resolution Strategies in Negotiation. Retrieved 2020 October, 6 form
https://www.karrass.com/en/blog/conflict-resolution-strategies
University of Notre Dame. (n.d.). Leadership Management. Understanding the Importance of Team Dynamics.
Retrieved 2020 October 6, from https://www.notredameonline.com/resources/leadership-and-management/
understanding-theimportance-of-team-dynamics/
 ‫مقدمة‬
‫وف ًقا لجامعة‪ #‬أوكالهوما (بدون تاريخ) ‪ ،‬يمكن تعريف الصراع على أنه خالف حاد أو معارضة للمصالح أو األفكار‪ .‬ويعتبر جزءًا طبيعيًا من "ممارسة األعمال‬
‫التجارية في أي مكان عمل‪ .‬عندما يحدث ‪ ،‬هناك ميل إلى خفض الروح المعنوية ‪ ،‬وزيادة التغيب ‪ ،‬وانخفاض اإلنتاجية‪ .‬في دراسة الحالة هذه ‪ ،‬سوف نستكشف آثار‬
‫الصراع والمسارات المحتملة لحلها‪.‬‬
‫دراسة حالة مشروع اليقظة بواسطة )‪.Dominick (2008‬‬

‫‪ . 1‬لماذا هذه الحالة تتعلق بصراع الفريق؟ ما هي الصراعات التي تراها تتطور؟ في هذه الحالة ‪ ،‬كان هناك العديد من التحديات التي كانت تنتظرنا مباشرة تحت‬
‫السطح‪ .‬منذ البداية ‪ ،‬كان االندماج نفسه ‪ ،‬أو االستحواذ الموصوف بدقة أكبر ‪ ،‬سيضع الكثير من الضغط على الموظفين‪ .‬ينص )‪ Weitzman (2016‬على أنه ينبغي‬
‫توقع أن يكون الصراع جزءًا مه ًم ا من تجربة االندماج ‪ /‬االستحواذ‪ .‬ربما كان الموظفون األمريكيون في الجانب الذي تم االستيالء عليه قد شعروا بعدم االرتياح تجاه‬
‫الجانب الفرنسي منذ البداية‪ .‬قضية رئيسية أخرى هي مشروع المنظور الذي تم إلغاؤه‪ .‬من المتوقع أن يكون لدى الفريق األمريكي مشاعر قوية بشأن مشروع كان‬
‫يعمل عليه ‪ ،‬وقد تم إلغاؤه قبل إطالقه مباشرة‪ .‬كان أقل ما يمكن أن يكون بالنسبة لهم أن يكونوا قادرين على مشاركة الخبرة التي اكتسبوها من خالل كل هذا العمل‬
‫الشاق ‪ ،‬من أجل الشعور بالتحقق من صدقهم‪ .‬يمكن بسهولة أن تكون االختالفات الثقافية بين المجموعتين سببًا لسوء التواصل ومسببات الصراع‪ .‬إلى جانب االختالفات‪#‬‬
‫في األدوار القيادية وأسلوب اإلدارة وتصورات االتصال‪ .‬كان نموذج التسلسل الهرمي الفرنسي والنموذج األفقي األمريكي يعنيان توقعات مختلفة وقنوات اتصال‬
‫مختلفة‪ .‬ربما كان من الممكن تجنب جزء كبير من سوء التواصل وعدم الراحة هذا إذا كانت المنظمة قد خططت لسلسلة من أنشطة الترابط الجماعي‪ .‬بدال من مجرد‬
‫مقدمة رسمية واحدة‪ .‬في دراستهم حول العمل الجماعي البحثي عبر الوطني ‪ .McAlpine et al ،‬جادل (‪ )2020‬بأن االجتماعات وجهًا لوجه لكل من المهام‬
‫والتفاعالت االجتماعية كانت حاسمة‪ #‬لتطوير معرفة أكثر حميمية بالفريق اآلخر وبناء الثقة ‪ ،‬خاصة عند العمل على مهام معقدة‪ .‬وشددوا على أن عقد اجتماعات الفريق‬
‫ً‬
‫موجود ا للتوتر بين المجموعات الفرعية العاملة في مواقع مختلفة‪ .‬أخيرً ا ‪ ،‬تبين أن أحد نقاط الصراع الحاسمة هو تصور السلطة‬ ‫بالكامل قد خفف من أي اتجاه قد يكون‬
‫وعملية صنع القرار للشخص المسؤول عن المشروع ‪ ،‬مدير المشروع ديدييه عمراني‪ .‬يبدو أنه تم التفكير كثيرً ا في توازن أعضاء الفريق األساسي والفرق الفرعية بين‬
‫القارتين‪ .‬كان ينبغي تطبيق نفس المبدأ على ميزان القيادة‪ .‬ربما عن طريق تعيين مديري مشروع ‪ ،‬واحد في كل بلد‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يجب أن يراقب مدير سالمة‬
‫األدوية ونائبه عن كثب تنفيذ المشروع والتقدم المحرز‪.‬‬

‫‪ .2‬كيف تؤثر المسافة على ديناميكيات‪ #‬الفريق وأدائه؟‬

‫وف ًقا لجامعة‪ #‬نورويتش (بدون تاريخ) ‪ ،‬فإن أحد التحديات األساسية‪ #‬لقيادة الفرق االفتراضية هو تعزيز وحدة الفريق‪ .‬تشير الدراسات‪ #‬إلى أن الفرق التي تعمل في مواقع‬
‫منفصلة تواجه مستويات أقل من الثقة ومستويات أعلى من الصراع مقارنة بالموظفين الذين يعملون م ًع ا‪ .‬تنبع العديد من مشكالت العمل عن بُعد من عقبات االتصال‪.‬‬
‫يبدو العمل عن بُعد عبر مناطق زمنية مختلفة أمرً ا صع ًب ا‪ .‬يؤثر نقص التواصل الشخصي على الطريقة التي ينظر بها أعضاء الفريق إلى بعضهم البعض والطريقة التي‬
‫يتم بها نشر المعلومات‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬يمكننا أن نرى جزأين من الفريق يلتفان داخل مجموعتهما وينحرفان أكثر فأكثر عن بعضهما‪ #‬البعض‪ .‬أدى عدم وجود اتصال‬
‫واضح ومتسق إلى زيادة حواجز االختالفات‪ #‬الثقافية واالختالفات اللغوية واالختالفات الكبيرة في المنطقة الزمنية‪ .‬ال بد أنه كان من غير المريح تحديد االجتماعات‪ #‬بين‬
‫الطرفين بفارق زمني يتراوح من ‪ 7‬إلى ‪ 9‬ساعات‪ .‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬عندما تفشل قنوات االتصال الرسمية ‪ ،‬يميل الناس إلى سد الفجوة باالتصال غير الرسمي ‪،‬‬
‫فإن المسافة تجعل هذا األمر مستحياًل ‪ .‬في هذا المثال ‪ ،‬خلقت قناة االتصال الجامدة التي فرضتها المجموعة الفرنسية الكثير من الفجوات التي ال يمكن سدها بواسطة‬
‫القنوات غير الرسمية ‪ ،‬مما ترك أعضاء الفريق الفرعي محبطين‪.‬‬
‫‪ . 3‬ما رأيك في قرار تعيين رعاة الفريق الفرعي؟ ما المشكلة التي يمكن أن تحلها؟ ما هي المشاكل التي قد ال تحل؟‬
‫في رأيي ‪ ،‬يمكن أن يساعد تعيين رعاة الفريق الفرعي في اآلثار الجانبية ولكن ليس القضية األساسية‪ .‬يمكن أن يساعد في حل الخالفات‪ #‬بين الفرق الفرعية ‪ ،‬خاصة‬
‫عندما يكون أحد الفرق الفرعية مطلوبًا للتراجع والبدء من جديد‪ .‬لكنها بالتأكيد لن تحل السبب الرئيسي للتناقضات‪ ، #‬ممارسات‪ #‬مدير المشروع التي تشمل اتخاذ القرار‬
‫من جانب واحد ‪ ،‬وعزل الفريق األمريكي وخفض قيمته ‪ ،‬وإلغاء االجتماعات ‪ ،‬وحتى إلغاء ورشة العمل والكذب بشأنها‪ .‬أفترض أن اإلدارة العليا لم ترغب في إحداث‬
‫أي اضطراب مع نظرائهم الفرنسيين وقررت السير في طريق أكثر أما ًنا بدالً من معالجة المشكلة بشكل استباقي‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن قرارهم بالمضي قدمًا في‬
‫إجراء على مستوى الشركة ‪ ،‬دون التشاور مع األعضاء المعنيين ‪ ،‬أمر مشكوك فيه أيضً ا‪ .‬يبدو أنه يضع الفرق الفرعية على الفور بينما في الواقع لم يكن لديهم أي‬
‫رأي في هذا الشأن‪.‬‬

‫‪ . 4‬باإلضافة إلى المهارات الفنية ‪ ،‬ماذا تقول هذه الحالة عن أنواع المهارات التي يجب مراعاتها عند تعيين موظفين لمشاريع مهمة؟‪#‬‬
‫يذكر النداو (‪ ) 2022‬أنه بصرف النظر عن المهارات التقنية ‪ ،‬فإن القيمة تضاف إلى الفريق من خالل مهارات االتصال ‪ ،‬ومهارات التعامل مع اآلخرين ‪ ،‬ومهارات‬
‫التفاوض ‪ ،‬ومهارات حل المشكالت‪ ، #‬والقدرة على التكيف ‪ ،‬والتفكير النقدي ‪ ،‬وروح الدعابة‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬فإن أي شخص لديه خبرة في العمل مع فريق متنوع ‪،‬‬
‫أو إدارة الموظفين من خالل الدمج ‪ ،‬أو بناء عالقات الفريق مع فريق بعيد ‪ ،‬سيكون من األصول القيمة‪.‬‬

‫‪ .5‬ما هي مهارات التفاوض بشأن الصراع األكثر مالءمة‪ #‬لهذه الحالة؟‬

‫يقترح موظفو )‪ PON (2020‬أربع استراتيجيات تفاوض‪ :‬النظر في المصالح والقيم بشكل منفصل ‪ ،‬واالنخراط في حوار بناء العالقات ‪ ،‬واالستعانة بالقيم الشاملة ‪،‬‬
‫ومواجهة اختالفات القيمة مباشرة‪ .‬ويواصلون القول بأنه "حتى في الحاالت التي يكون فيها حل النزاع غير ممكن ‪ ،‬فإن هذه األساليب األربعة ستسمح بفهم أكبر بين‬
‫األطراف ‪ ،‬وتوضح أين تكمن االختالفات في الهوية والقيم‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬سيساعد اتباع هذه الخطوات في ضمان إمكانية التفاوض على نزاع قائم‬
‫على القيم بنجاح‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬كان من الممكن أن تسفر جميع االستراتيجيات المذكورة عن نتائج أفضل‪ .‬بالنسبة لألنماط الخمسة الشائعة لالستجابة لحاالت الصراع‪:‬‬
 ‫ مما يعني أن‬، ‫ سيكون الخيار المثالي بالطبع هو التعاون‬، ‫ في هذه الحالة‬.) Kilmann & Thomas ، 2020( ‫ والتسوية‬، ‫ والتعاون‬، ‫ والتجنب‬، ‫ والتكيف‬، ‫التنافس‬
، ‫ أود أن أقول إن التسوية ستكون هد ًفا واقعيًا‬، ‫ ولكن بالنظر إلى خصوصيات وصعوبات حالة معينة‬.‫ قد تم تلبيتها بشكل إجمالي‬#‫كال الطرفين سيشعر بأن احتياجاتهما‬
.‫حيث سيتم تلبية احتياجات الطرفين جزئيًا‬
‫خاتمة‬
، ‫ وردود الفعل المستمرة‬، ‫ يصبح من الواضح أن قنوات االتصال الفعالة‬.ً ‫ يتم تصوير اآلثار المدمرة للتواصل غير الفعال في مكان العمل بيانيا‬، ‫في هذه الحالة‬
‫ فمن الضروري لإلدارة أن‬، ‫ ال سيما في ظل الظروف الصعبة‬، ‫ من المتوقع حدوث نزاع في بيئة العمل‬.‫والمراقبة الدقيقة كلها مكونات حيوية لمشروع عمل ناجح‬
‫تأخذ ذلك في االعتبار وأن تكون على استعداد لحلها في‬
.‫بطريقة بناءة‬

Introduction
According to the University of Oklahoma (n.d.), conflict can be defined as a sharp disagreement or opposition of
interests or ideas. And it is considered a natural part of ‘doing business’ in any work setting. When it occurs, there is a
tendency for morale to be lowered, an increase in absenteeism and decreased productivity. In this case study, we will
explore the effects of conflict and the possible paths of resolution.
Case Study The Vigilance Project by Dominick (2008).
1. Why is this case about team conflict? What conflicts do you see developing? In this case, many challenges awaited
just below the surface. From the start, the merger itself, or more accurately described, the acquisition, was certain to
put a lot of stress on the employees. Weitzman (2016) states that conflict should be expected to be a significant part of
the experience of a merger / acquisition. The US staff being on the side that had been taken over might have felt
uneasy towards the French side from the onset. Another major issue is the scrapped Perspective project. It is expected
for the US team to have strong feelings about a project they’ve been working on, and that was canceled just before
launching. The very least would have been for them to be able to share the expertise they gained through all that hard
work, in order to feel validated. Cultural differences among the two groups could easily be the cause of
miscommunication and the triggers of conflict. Along with differences in leadership roles, management style, and
perceptions of communication. The French hierarchy model and the US horizontal model meant different expectations
and different channels of communication. Perhaps a big part of this miscommunication and discomfort could have
been avoided should the organization had planned a series of team bonding activities. Instead of just one formal
introduction. In their study on cross-national research teamwork, McAlpine et al. (2020) argued that face-to-face
meetings for both task and social interactions were crucial to developing a more intimate knowledge of the other team
and building trust, especially when working on complex tasks. They stressed that having these full-team meetings
mitigated whatever tendency might have existed for tension to build between the subgroups working in different
locations. Lastly, a crucial point of conflict turned out to be the perception of power and the decision-making process
of the person in charge of the project, the Project Manager Didier Amrani. It seems like a lot of thought has been put
in the balance of the members of the core team and subteams between the two continents. The same principle should
have been applied into the balance of the leadership. Possibly by appointing two project managers, one in each
country. Additionally, the Drug Safety director and Deputy should have closely monitored the project implementation
and progress.

2. How is distance affecting team dynamics and performance?

According to Norwich University (n.d.), one of the fundamental challenges of leading virtual teams is fostering team
unity. Studies show that teams working in separate locations experience lower levels of trust and higher levels of
conflict than employees working together. Many remote working issues stem from communication hurdles. Working
remotely across different time zones sounds and is challenging. The lack of in-person communication impacts the way
team members perceive each other and the way information is disseminated. In this case, we can see the two parts of
the team coil up within their own group and deviate further and further from each other. The lack of clear, consistent
communication only added to the barriers of cultural differences, language difference, and significant time zone
difference. It must have been quite uncomfortable for meetings to be set between the parties with 7 to 9 hours of time
difference. In many cases, when formal communication channels fail, people tend to fill the gap with informal
communication, distance makes this impossible. In this example, the rigid channel of communication imposed by the
French group created a lot of gaps that couldn’t be filled by informal channels, leaving the subteam members
frustrated.

3. What do you think about the decision to appoint sub-team sponsors? What problem can it solve? Which problems
might it not solve?
In my opinion appointing subteam sponsors can help with the side effects but not the core issue. It can help resolve
disagreements between the subteams, especially when one of the subteams is required to retract and start over. But it
will certainly not solve the main cause of discrepancies, the practices of the project manager that include unilateral
decision making, US team alienation and devaluation, meetings canceling, and even workshop canceling and lying
about it. I suppose the senior management did not want to cause any turbulence with their French counterparts and
decided to go on a safer route instead of addressing the issue proactively. Additionally, their decision to proceed in a
company wide action, without consulting with the members involved, is also questionable. It seems like it puts the
subteams on the spot, when in reality they didn’t have any saying on the matter.

4. In addition to technical skills, what does this case say about the kinds of skills that must be considered when staffing
important projects?
Landau (2022) mentions that aside from technical skills, value is added to a team by communication skills,
interpersonal skills, negotiation skills, problem-solving skills, adaptability, critical thinking, and a sense of humor. In
this case, someone with experience working with a diverse team, or managing personnel through a merger, or building
team relations with a remote team, would have been a valuable asset.

5. What conflict negotiation skills are most appropriate for this case?
PON Staff (2020) suggest four negotiation strategies: To consider interests and values separately, to engage in
relationship-building dialogue, to appeal to overarching values, and to confront value differences directly. They
continue to state that “even in cases where resolution of a dispute is not possible, these four approaches will allow for
greater understanding between parties, and clarify where the differences of identity and values lie. In many cases,
however, following these steps will help ensure that a values-based dispute can be negotiated successfully”. In this
case, all of the mentioned strategies would have yielded improved results. As for the five common modes for
responding to conflict situations: Competing, Accommodating, Avoiding, Collaborating, and Compromising (Kilmann
& Thomas, 2020). In this situation, the ideal of course would be collaborating, which means both parties would feel
their needs were being met in total. But given the specifics and difficulties of the particular case, I would say that
compromising would be a realistic objective, where both parties would have their needs partially satisfied.
Conclusion
In this case, the devastating effects of ineffective communication in the workplace are graphically portrayed. It
becomes clear that efficient communication channels, constant feedback, and close monitoring are all vital
components of a successful work project. Conflict is to be expected in the work environment, especially under
challenging circumstances, it is imperative for management to take this into account and be prepared to resolve it in a
constructive manner.

References
Dominick, P. G. (2008). The vigilance project – case overview. Society for Human Resource Management.
https://web.stevens.edu/ses/documents/fileadmin/documents/pdf/
The_Vigilance_Project_Student_Workbook_Final.pdf
4 challenges of virtual teams and how to address them. (n.d.). Norwich University Online.
https://online.norwich.edu/academic-programs/resources/challenges-of-virtual-teams
Landau, P. (2022, January 28). Top 20 project management skills for 2022 (Hard & Soft Skills). Project Manager.
https://www.projectmanager.com/blog/project-management-skills
Kilmann, R. H., & Thomas, K. W. (2020, December 24). The Thomas-Kilmann conflict mode Instrument (TKI).
Kilmann Diagnostics.
https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki/
McAlpine, L., Skakni, I., Sala-Bubare, A., Weise, C., & Inouye, K. (2020, June 25). Examining cross-national
research teamwork: revealing rewards and challenges.
https://www.emerald.com/https://answers.microsoft.com/en-us/windows/forum/all/cusersusernameappdatalocaltem
p-folder-contents/3c49a989-a28a-4d9c-86ac-ccebe4396def
PON Staff. (2020, June 16). Four conflict negotiation strategies for resolving value-based disputes. Program on
Negotiation, Harvard law school.
https://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/four-negotiation-strategies-for-resolving-values-based-disputes/
What is a workplace conflict? (n.d.). Resolving Conflicts at Work - OU Human Resources.
https://hr.ou.edu/Employees/Career-Development/Resolving-Conflicts-at-Work
Weitzman, E. (2016, May 25). Managing conflict in organizational mergers. The Mediation Group.
https://www.themediationgroup.org/news/managing-conflict-in-organizational-mergers