Supply Chain Management

Supply Chain Management
Chapitre 1 : Introduction to Supply Chain Management
1.1. What is a Supply Chain ?

From a conceptual point of view, a supply chain is a succession of processes :
 sourcing
 production
 sales and distribution
But in reality, a supply chain is a network of organizations that are involved, through
upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce
value in the form of products and services in the hands of the ultimate customer. It consists
of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request.
It can be inter-organizational or intra-organizational.
The general goal of a supply chain is to obtain continuous and synchronous material flow
from source to end-customer.
1.2. What is a Supply Chain Management ?

Supply chain management is a set of approaches utilized :
 to efficiently integrate organizational units along a supply chain
 to coordinate material, information and financial flows :
 at the right quantities
 to the right locations
 at the right time
1
The objective of governing all the organizational units within a supply chain is to increase
competitiveness of the entire system while minimizing costs.
System-wide costs to be minimized :

 Manufacturing costs
 Transportation costs
 Inventory costs :
 Raw material inventories
 Work-in-process inventories (partially completed products not ready for sale)
 Finished goods inventories (completed products ready for sale)
 Facility costs
 …
The systems approach states that all functions or activities need to be understood in terms
of how they affect and are affected by other elements and activities with which they
interact.
Sub-optimization is the process of optimizing individual activities without considering their

interactions.
Global optimization is the process of finding the best system-wide strategy.
1.3. What is Logistics Management ?
“Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements,
and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services
and related information between the point of origin and the point of consumption in order to
meet customers’ requirements.”
Definition of the Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)
Supply chain management further generalizes this concept with a system-wide approach.
Supply chain management also includes coordination and collaboration with channel
partners.
1.4. Difficulties of Supply Chain Management
Factors that make supply chain management challenging :

 Structural complexity
 Conflicting objectives of the partners
 Uncertainty inherent in the system
 Predictable system variations
1.5. Decision Levels in a Supply Chain
2
Decisions made to raise the supply chain competitiveness fall into three levels, depending on
the frequency of a decision and the time frame during which a decision has an impact :
 Strategic Level
 Tactical Level
 Operational level
1.5.1. Strategic level
The strategic level deals with decisions that have a long-lasting effect on the firm (more than
two years).
Strategic decisions determine :

 the product development strategy specifies the portfolio of new products that a
company will try to develop.
 the marketing and sales strategy specifies how the market will be segmented and how
the product will be positioned, priced and promoted.
 the supply chain strategy of a company determines the nature of :
 procurement of raw materials
 transportation of materials to and from the company
 manufacture of the product or operation to provide service
 distribution of the product to the customer
1.5.2. Tactical level (supply chain planning)
The goal of supply chain planning is to maximize the supply chain profit that can be
generated over the planning horizon given the constraints established during the strategic
phase. The time frame considered is a year or 18 months.
1.5.3. Operational level (supply chain operations)
The goal of supply chain operations is to handle incoming customer orders in the best
possible manner and to manage demand and supply fluctuations given the constraints
established during the strategic and tactical phases. The time horizon is weekly, daily and
even hourly basis.
1.6. Drivers of Supply Chain Performance

Supply chain responsiveness includes a supply chain’s ability to :
 build highly innovative products
 meet a high service level
 handle a large variety of products
 meet short lead times
 respond to fluctuating demands
 handle supply and demand uncertainties
 …
3
The cost-responsiveness efficiency boundary shows the lowest possible cost for a given
level of responsiveness.
1.7. Prospective in Supply Chain Management

A company is mainly based on an idea, and next we are going to industrialize this idea.
File transfers and raw materials :

 Less stocks
 Simpler production processes
 Qualified workforce
 Supply Chain Management
 Less long-haul transportation
 Less wastes
 Less energy consumption
 High responsiveness
1.8. Ethics and social responsibility in Supply Chain Management
Chapitre 2 : Supply Chain network design

4
2.1. Facilities in Supply Chains

Facilities are the actual physical locations in the supply chain network where product is
stored, assembled, or fabricated.
Types of facilities :
 Production sites (plant factory)
 Distribution sites (warehouses, distribution centers)
Decreasing the number of facilities increases efficiency but decreases responsiveness, as

many of a company’s customers may be located far from the production facility.
Companies can gain economies of scale when a product is manufactured or stored in only
one location. This centralization increases efficiency.
2.2. Network design decisions

Network design decisions are strategic decisions that have a long-lasting effect on a supply
chain’s performance. The objective is to design or reconfigure the logistics network to
minimize system wide costs.
Classification of network design decisions :

 Facility role (What role each facility will play?)
 Facility number (How many facilities should be opened?)
 Facility location (Where should facilities be located?)
 Capacity allocation (How much capacity should be allocated to each facility?)
 Market and supply allocation (What markets should each facility serve?)
System wide costs :

 Production and purchasing costs
 Inventory holding costs
 Facility costs
 Transportation costs
 Subject to a variety of service levels
2.2.1. Facility Role
For production facilities, firms must decide whether they will be

Process-focused (with flexible capacity)
§ They have a technology that allows them to perform with a specific process
Product-focused (with dedicated capacity): automotive industry
Ø Or a combination of the two
5
Flexible capacity can be used for many types of products but is often less efficient Ø Open
shifts, speed of work, type of outputs
Dedicated capacity can be used for only a single type of product or just a limited number of
products but is more efficient
Ø There can be a minimum or a maximum to the capacity we are going to use, or we can
work at a constant capacity
For distribution facilities: places where the goods are received to be sorted, and then
distributed again. Firms must decide whether they will be:
Ø Cross- docking facilities
Ø Storage facilities
At cross-docking facilities:
 The responsiveness is important
 Inbound trucks from suppliers are unloaded
 The product is broken into smaller lots, and is quickly loaded onto outbound trucks
 Each outbound truck then carries a variety of products, some from each inbound truck to
a different customer or demand region
2.3. Factors influencing network design decisions
2.3.1. Strategic Factors and Location Costs
A competitive strategy has a significant impact on network design decisions within the
supply chain.
Firms focused on cost-leadership tend to find the lowest-cost location for their
manufacturing facilities, even if that means locating very far from the markets they serve.
Firms focused on responsiveness tend to locate facilities closer to the market and may select
a high-cost location if this choice allows the firm to react quickly to changing market needs.
2.3.2. Technological Factors
2.3.3. Macroeconomic Factors
2.3.4. Political Factors
2.3.5. Infrastructure Factors
2.3.6. Human Resources Factors
6
2.3.7. Cultural Factors
2.3.8. Competitive Factors
2.3.9. Costumer Response Time and Local Presence
2.3.10. Proximity to Suppliers
2.4. Logistics costs and network design
2.4.1. Inventory holding costs
2.4.2. Transportation costs
2.4.3. Facility costs
7
2.4.4. Total logistics costs
2.5. Data collection and aggregation
Une première étape essentielle lors de la détermination de la configuration du réseau est

l'agrégation des données.
L'agrégation des données est effectuée selon les critères suivants :

 Les clients sont regroupés selon leur localisation.
 Les articles sont regroupés selon leurs caractéristiques ou leur mode de distribution.
La capacité à prévoir la demande des clients à chaque emplacement client et niveau de

produit est généralement faible.
La variabilité de la demande prévue (mesurée par le coefficient de variation) peut être

réduite en agrégeant la demande entre les emplacements des clients, entre les produits ou
dans le temps.
8
Les prévisions agrégées (aggregate forecasts) sont plus précises que les prévisions
désagrégées (disaggregate forecasts).
2.6. Techniques de résolution
Deux techniques sont employées afin d'optimiser la configuration du réseau logistique :

 Techniques d'optimisation mathématique :
 Des algorithmes précis qui trouvent une solution optimale.
 Des algorithmes heuristiques qui trouvent une solution approximative.
 Des modèles de simulation qui fournissent un mécanisme pour évaluer des alternatives
de conception spécifiées créées par le concepteur.
2.7. Introduction à la recherche opérationnelle

La recherche opérationnelle (operations research) est la discipline consistant à appliquer
des méthodes analytiques avancées pour aider à prendre de meilleures décisions. Le but est
d'améliorer l'efficacité d'une organisation.
L'approche générale utilisée en recherche opérationnelle pour un problème donné du

monde réel consiste à :
 Déterminer un modèle mathématique approprié au problème auquel nous faisons face.
 Utiliser une technique de résolution exacte ou approximative (algorithme).
 Tester la qualité des solutions obtenues avec des données du monde réel.
Un modèle mathématique est une abstraction de la réalité. Il doit être moins complexe que
le problème du monde réel (simple et compréhensible) tout en représentant les aspects
importants du problème du monde réel. Les données peuvent être agrégées pour simplifier
le problème du monde réel.
2.7.1 Caractéristiques du modèle de recherche opérationnelle
Un modèle de recherche opérationnelle est caractérisé par :
9
 Variables de décision
 Fonction objectif
 Contraintes
Dans un modèle de recherche opérationnelle, les alternatives de décision sont représentées

comme des variables de décision dont les valeurs respectives doivent être déterminées. La
décision sera d'attribuer une valeur à chaque variable.
Pour pouvoir évaluer les alternatives de décision, la mesure appropriée de la performance

est exprimée comme une fonction mathématique de ces variables de décision appelée
fonction objectif (objective function). Le but est soit de maximiser soit de minimiser la
fonction objectif.
Le décideur recherche les valeurs des variables de décision qui maximiseront ou

minimiseront la fonction objectif. Un tel processus est généralement soumis à plusieurs
restrictions, exigences ou réglementations incontrôlables. Ces restrictions sur les valeurs
pouvant être affectées aux variables de décision sont exprimées mathématiquement par
moyens d'inégalités ou d'équations appelées contraintes. Les valeurs affectées aux variables
de décision sont limitées par ces contraintes.
Une solution du modèle est optimale si elle satisfait toutes les contraintes (réalisable) et
donne la meilleure valeur (maximum ou minimum) de la fonction objectif.
2.7.2 Propriétés des modèles de programmation linéaire (LP)
Le modèle LP est un sous-ensemble de tous les autres modèles que nous pouvons avoir en
optimisation. La programmation linéaire (LP) est l'un des outils les plus connus de l’OR. En
programmation linéaire on minimise ou maximise une fonction objectif linéaire soumise à
des contraintes linéaires. Les modèles mathématiques utilisés en programmation linéaire
(modèles LP) consistent en une fonction objectif linéaire et un ensemble de contraintes
linéaires.
La fonction objectif et les contraintes d'un modèle LP doivent satisfaire :

 Propriétés de linéarité :
 Proportionnalité (variables de degré 1)
 Additivité (simples additions de variables)
 Propriété de divisibilité
 Propriété de certitude
10
2.8. Modèles mathématiques
2.8.1. Demand allocation model
Le demand allocation model permet de choisir quelle usine approvisionne quel marché.
Paramètres :
 n : nombre potentiel d'usines
 m : nombre de marchés
 Ki : capacité potentielle de l'usine i
 Dj : demande du marché j
 Cij : coût de production et d'expédition d'une unité de l'usine i au marché j
Variables de décision :
 xij : quantité expédiée du site d'usine i au client j
Fonction objectif :
n m
min ∑ ∑ Cij x ij
i=1 j=1
Contraintes :
n
 ∑ x ij = Dj ∀ j
i=1
m
 ∑ x ij ≤ K i ∀ i
j=1
 xij ≥ 0 ∀ i,j
11
2.8.2. Capacitated plant location model
Le capacitated plant location model permet de choisir l’ouverture ou non d’une usine.
Paramètres :
 Fi : coût fixe d'ouverture de l'usine i
 xij : quantité expédiée de l'usine i au marché j
 yi : 1 si l'usine i est ouverte et 0 si l'usine i est fermée
Fonction objectif :
n n m
min ∑ Fi y i ∑ ∑ Cij x ij
i=1 i=1 j=1
Contraintes :
n
 ∑ x ij = Dj ∀ j
i=1
m
 ∑ x ij ≤ K i y i ∀i
j=1
 xij ≥ 0 ∀ i,j
 yi ∈ {0|1} ∀ i
12
2.8.3. Capacitated plant location model with single sourcing
Le capacitated plant location model with single sourcing permet de choisir l’ouverture ou
non d’une usine approvisionnant une seule zone de marché.
Paramètres :
 Fi : coût fixe d'ouverture de l'usine i
 xij : 1 si l'usine i approvisionne le marché j et 0 si l'usine i n’approvisionne pas le marché j
Fonction objectif :
n n m
min ∑ Fi y i ∑ ∑ Cij Dj x ij
i=1 i=1 j=1
Contraintes :
n
 ∑ x ij = 1 ∀ j
i=1
m
 ∑ Dj x ij ≤ K i y i ∀i
j=1
 xij ∈ {0|1} ∀ i,j
 yi ∈ {0|1} ∀ i
13
2.8.4. Two-echelon location model
Le two-echelon location model permet de choisir quelle usine approvisionne quel entrepôt
et quel entrepôt approvisionne quel marché.
Paramètres :
 l : nombre potentiel d'usines
 n : nombre potentiel d'entrepôts
 Sj : capacité potentielle de l'entrepôt j
 Dk : demande du marché k
 FPi : coût fixe d'ouverture de l'usine i
 CPij : coût de production et d'expédition d'une unité de l'usine i à l'entrepôt j
 FWj : coût fixe d'ouverture de l'entrepôt j
 CWjk : coût d'expédition d'une unité de l'entrepôt j au marché k
 xij : quantité expédiée de l'usine i à l'entrepôt j
 ujk : quantité expédiée de l'entrepôt j au marché k
 wj : 1 si l’entrepôt j est ouvert et 0 si l’entrepôt j est fermé
Fonction objectif :
l l n n n m
min ∑ FPi y i ∑ ∑ CP ij x ij + ∑ FW j w j ∑ ∑ CW jk u jk
i=1 i=1 j=1 j=1 j=1 k=1
Contraintes :
n
 ∑ x ij = Ki y i ∀ i
j=1
l m
 ∑ x ij = ∑ u jk ∀ j
i=1 k=1
m
 ∑ u jk ≤ Sj w j ∀ j
k=1
n
 ∑ u jk ≥ Dk ∀ k
j=1
 yi ∈ {0|1} ∀ i
 wj ∈ {0|1} ∀ j
14
 xij ≥ 0 ∀ i,j
 ujk ≥ 0 ∀ j,k
2.8.5. Gravity location models
Les gravity location models permettent de choisir le meilleur emplacement pour réduire les
coûts de transport sans contrainte d’emplacement potentiel imposé.
Conditions :
 Les installations et les marchés peuvent être représentées par des points sur un plan
(cluster).
 Le coût du transport croît linéairement avec la quantité expédiée et la distance
parcourue.
 Toutes les distances peuvent être calculées comme la distance géométrique entre deux
points sur le plan.
15
Chapitre 3 : Stratégies de distribution
3.1. Distribution
La distribution est l’ensemble des étapes suivies pour déplacer et stocker un produit d'un
stade fournisseur à un stade client dans la chaîne d'approvisionnement. S’il n'y a pas de
valeur ajoutée au produit, c’est la phase de distribution. Elle se produit entre chaque paire
d'étapes de la chaîne d'approvisionnement, les matières premières des fournisseurs aux
fabricants et les produits finis des fabricants aux consommateurs finaux.
Les biens de consommation sont achetés pour un usage personnel, familial ou domestique.
Les biens industriels sont achetés par les entreprises pour fabriquer d'autres produits,
qu'elles revendent ensuite.
Un réseau de distribution approprié doit être utilisé pour atteindre les objectifs de la chaîne
d'approvisionnement allant d'un faible coût à une grande réactivité. Le choix de distribution
n’est pas lié au produit que nous allons vendre.
La performance du réseau de distribution est évaluée selon deux dimensions :

 Les besoins des clients satisfaits.
 Le coût de la satisfaction des besoins des clients.
3.1.1. Mesures du niveau de service client influencées par la structure du

réseau
Le temps de réponse est l'intervalle entre le moment où le client passe une commande et le
moment où le client reçoit la livraison.
La variété de produits est le nombre de produits ou de configurations (couleur, les tailles, …)

proposés par le réseau de distribution.
La disponibilité du produit est la probabilité d'avoir un produit en stock lorsqu'une

commande client arrive. Le temps de réponse et la variété de produits influencent cette
disponibilité.
L'expérience client est la facilité avec laquelle les clients peuvent passer et recevoir leurs
commandes.
Le délai de mise sur le marché est le temps qu'il faut pour mettre un nouveau produit sur le
marché.
La visibilité des commandes est la facilité avec laquelle les clients peuvent suivre leurs
commandes. Un client doit pouvoir savoir où se trouve son produit.
16
Le retour est la facilité avec laquelle un client peut retourner une marchandise
insatisfaisante et la capacité du réseau pour gérer ces retours.
3.1.2. Facteurs de coûts influencés par la structure du réseau
Facteurs de coûts :
 Coûts de conservation des stocks
 Coûts de transport
 Coûts d'installation
 Frais d'information
3.2. Options de conception pour un réseau de distribution

Le choix du réseau de distribution du fabricant au consommateur final dépend du lieu final
de la chaîne d'approvisionnement et du nombre de partenaires impliqués dans le système
de distribution.
Types de réseaux de distribution :

 Stockage du fabricant avec expédition directe
 Stockage du fabricant avec expédition directe et fusion en transit
 Stockage distributeur avec livraison par transporteur
 Stockage du distributeur avec livraison du dernier kilomètre
 Stockage fabricant/distributeur avec retrait client
 Stockage au détail
17
3.2.1. Stockage du fabricant avec expédition directe
L’expédition directe consiste à expédier le produit directement du fabricant au client à l'aide

de transporteurs de colis. Les entrepôts et les centres de distribution ne sont pas du tout
utilisés. Le drop-shipping consiste à vendre un produit sans en être le fabricant.
Coûts :
Niveau de service :
18
3.2.2. Stockage du fabricant avec fusion en transit
La fusion en transit (in-transit merge) consiste à utiliser une plateforme de cross-docking

entre le fabricant et le client. Elle combine des éléments de la commande provenant de
différents emplacements afin que le client reçoive une seule livraison.
Coûts :
Niveau de service :
19
3.2.3. Stockage du distributeur avec livraison par transporteur
La livraison par transporteur consiste à stocker le produit chez le distributeur pour expédier
à la demande.
Coûts :
Niveau de service :
20
3.2.4. Stockage du distributeur avec livraison au dernier kilomètre
La livraison au dernier kilomètre consiste à stocker le produit chez plusieurs distributeurs

pour expédier à la demande plus rapidement. Le distributeur livre le produit au domicile du
client sans avoir recours à un transporteur de colis. Cela convient aux produits volumineux
qui doivent être livrés par des sociétés de livraison spécialisées.
Coûts :
Niveau de service :
21
3.2.5. Stockage fabricant/distributeur avec ramassage client
Le ramassage client consiste à utiliser des sites de ramassage dans lesquels les clients
viennent eux-mêmes récupérer le produit qu’ils ont commandés. Le stockage se fait chez le
fabricant ou le distributeur en attendant une demande.
Coûts :
Niveau de service :
22
3.2.6. Stockage au détail avec ramassage client
Le stockage au détail consiste à stocker le produit dans des magasins classiques où les
clients peuvent faire leurs courses.
Coûts :
Niveau de service :
23
3.3. Sélection d'un réseau de distribution

Il n'y a pas d'option qui soit vraiment meilleure qu'une autre. La plupart des entreprises sont
mieux servies par une combinaison de réseaux de livraison.
W.W. Grainger regroupe toutes les options de son réseau :

 Les articles à rotation rapide et d'urgence sont stockés localement et les clients peuvent
les récupérer selon l'urgence (nourriture).
 Les articles plus lents sont stockés dans un centre de distribution national et expédiés au
client dans un délai d'un jour ou deux (vêtements).
 Les articles très lents sont généralement expédiés directement par le fabricant et ont un
délai de livraison plus long (voiture).
Les réseaux de distribution qui expédient directement au client conviennent mieux à une
grande variété de produits de grande valeur dont la demande est faible et incertaine. Ces
réseaux transportent de faibles niveaux de stocks, mais entraînent des coûts de transport
élevé et offrent un temps de réponse lent.
Les réseaux de distribution qui réalisent des stocks locaux conviennent aux produits à forte
demande, surtout si le transport représente une fraction importante des coûts totaux.
Nous sommes confrontés à l'équilibre entre réactivité et coûts. C'est l'illustration d'une
décision stratégique.
⚠ Question d'examen type : quel est le modèle adapté au commerce électronique ?
En fait, le commerce électronique est un moyen de faire des affaires et d'échanger des
informations. Les flux de produits dépendent de la façon dont les informations sont utilisées
par le détaillant. Il peut fonctionner avec tous ces 6 canaux. C'est un système censé aller vite,
le transport de produits depuis l'étranger est plus adapté au stockage du distributeur.
Cependant, nous pouvons avoir des magasins de détail qui font du commerce électronique.
24
Chapitre 4 : Contexte et modes de transport
4.1. Rôle du transport

Le choix du mode de transport des marchandises dépend de la vitesse (temps de transit),
des coûts, de la qualité de service, de la fiabilité, de l'accessibilité, de la sûreté, de la sécurité
et de la flexibilité.
4.2. Transport aérien

Les opérateurs de fret dédiés maintenant une flotte ou des avions cargo uniquement et
offrant des services réguliers réguliers entre les aéroports qu'ils desservent. Ils proposent
également des opérations d'affrètement pour répondre à des besoins spécifiques.
Les services combinés où une compagnie aérienne maintiendra une flotte d'avions
spécialisés et de passagers capables de transporter du fret dans leur soute. La plupart des
opérations de fret impliquent des services long-courriers.
Les opérateurs passagers offrent la capacité de fret dans la soute de leurs avions. Pour ces
opérateurs, les services de fret sont plutôt secondaires et représentent une source de
revenus supplémentaires. Cependant, les compagnies aériennes à bas prix n'offrent
généralement pas de services de fret aérien.
Les intégrateurs de fret aérien offrent des services complets qui sont généralement de
porte-à-porte et peuvent prendre en charge les exigences logistiques de leurs clients.
25
Chapitre 5 : Conception de produits et systèmes de

production
5.1. Qu'est-ce que la fabrication ?

La production est la transformation de ressources en produits (marchandises ou services).
Nous allons considérer des produits physiques, fabriqués par des machines et des
opérateurs. Cette théorie peut être facilement transférée aux services.
5.2. Ingénierie concurrente

La conception d’un produit est un ensemble de spécifications que la fabrication peut utiliser
pour fabriquer le produit. Le produit est conçu en tenant compte des spécifications du
marché (qualité, quantité, prix de vente et valeurs d'apparence).
La conception des processus de production décrit les procédés spécifiques (moulage,

perçage, fraisage, …), l'équipement et les procédures à utiliser en production.
Dans les années 1980, une interaction est apparue entre fabrication et conception. La prise
en compte du processus de fabrication dès le début du processus de conception est le seul
moyen de rendre le processus de fabrication efficace.
Le concept de design for manufacturing (DFM) est un ensemble d’approches de conception

de produits et de processus qui aident le processus de fabrication.
Avantages :
 Réduction du temps de mise sur le marché
 Meilleure qualité
 Coût total du système inférieur
26
5.3. Conception pour la logistique

Le concept de design for logistics (DFL) est un ensemble d’approches de conception de
produits et de processus qui aident à contrôler les coûts logistiques (comme les coûts de
transport et d'inventaire) et à augmenter les niveaux de service client.
5.3.1. Emballage et transport économiques
L’emballage et transport économiques consiste à concevoir des produits afin qu'ils puissent
être efficacement emballés et stockés. Les produits pouvant être emballés de manière plus
compacte sont moins chers à transporter et à stocker.
5.3.2. Traitement simultané et parallèle
Le traitement simultané et parallèle implique de modifier le processus de fabrication de

sorte que les étapes qui étaient précédemment effectuées dans une séquence puissent être
complétées en même temps. Cela permet de réduire les délais de fabrication et les coûts
d'inventaire.
Une clé pour garder le processus de fabrication parallèle est le concept de découplage. Si de
nombreux composants du produit peuvent être découplés, ou physiquement séparés, lors
de la fabrication, il est possible que ces composants puissent être fabriqués en parallèle.
5.3.3. Standardisation
L'objectif de la standardisation est de tirer parti de la situation actuelle où une entreprise

doit faire face à la demande d'un ensemble de produits divers. La modularité est le principal
moteur d'une stratégie de standardisation.
Un produit modulaire est un produit assemblé à partir d'une variété de modules de telle
sorte que pour chaque module il existe un certain nombre d'options (Mac).
Un processus modulaire est un processus de fabrication composé d'opérations distinctes, de

sorte que l'inventaire peut être stocké sous forme partiellement fabriquée entre les
opérations.
La standardisation des pièces consiste à utiliser de pièces communes à de nombreux

produits. Elles réduisent les stocks de pièces nécessaires avec la mise en commun des
risques et réduisent les coûts des pièces avec des économies d’échelle.
La standardisation des processus consiste à standardiser autant de processus que possible

pour différents produits et de les personnaliser le plus tard possible. Cette approche est
également connue sous le nom de report ou de différenciation retardée des produits
(postponement or delayed product differentiation).
27
5.4. Modes de production

Les modes de production sont classés en deux classes de base : la fabrication sur stock et la
fabrication sur commande.
5.4.1. Make-To-Stock (MTS)
Dans le mode MTS, les produits finis sont produits en amont de la demande et conservés en
stock, prêts à être expédiés dès réception des commandes (demande prévisible). Il convient
aux conceptions de produits standard.
Avantages :
 Temps de réponse court
 Économies d'échelle
Inconvénients :
 Coûts de stocks élevés
 Risqué lorsque les produits ont des cycles de vie courts
5.4.2. Make-To-Order (MTO)
Dans le mode MTO, la production de produits finis n'est lancée qu'après réception d'une
commande client (demande imprévisible). Il convient aux conceptions de produits
personnalisés.
Avantages :
28
 Coûts de stock faible
Désavantages:
 Temps de réponse long
 Pas d’économies d'échelle
Le Engineer-To-Order (ETO) consiste à concevoir un produit selon les spécifications du client

(Homemade Burger).
Le Build-To-Order (BTO) consiste à concevoir un produit standard avec des composants

personnalisables (Wendy's burger et la cuisson du steak).
Le Assemble-To-Order (ATO) consiste à concevoir un produit personnalisé avec des

composants standards (Burger King et les suppléments).
29
5.5. Vue push/pull

Une vue push/pull de la chaîne d'approvisionnement catégorise les processus en fonction du
moment de leur exécution par rapport à la demande du client final.
Avec les processus push, l'exécution est initiée en anticipation des commandes clients. Ils
sont basés sur les prévisions de la demande.
Avec les processus pull, l'exécution est initiée en réponse à une commande client spécifique.
Ils sont basés sur les commandes des clients.
La frontière push/pull est la limite entre les processus push et pull arrivant lorsque la
demande exacte est connue. Elle doit être le plus possible du côté droit afin de réduire le
processus de différenciation différée.
30
Chapitre 6 : Conception du processus de production et

aménagement des installations
6.1. Facteurs influençant les décisions de conception de processus

La conception du processus de production est bien sûr affectée par la nature du produit (par
exemple, nous n'utilisons pas de processus de perçage pour produire des hamburgers)
6.1.1. Nature de la demande
Les processus de production doivent avoir une capacité adéquate (la quantité théorique que
nous pourrions produire au maximum) pour produire le volume de produits que les clients
veulent. Le choix du type de procédé de production sera affecté par la demande
prévisionnelle.
6.1.2. Flexibilité de production
La flexibilité de la production est la capacité à répondre rapidement aux besoins des clients.
La flexibilité du produit est la capacité du système de production à passer rapidement de la

production d'un produit à la production d'un autre et la capacité d'une entreprise à offrir
une large gamme de produits. Elle est particulièrement importante dans un système ATO
ou BTO.
Elle nécessite des équipements et des travailleurs polyvalents.
La flexibilité du volume est la capacité d'augmenter ou de réduire rapidement le volume de

produits fabriqués. Elle est nécessaire lorsque la demande est soumise à des variations
saisonnières. La ressource prédominante utilisée est le capital plutôt que le travail. Les
entreprises investissent souvent dans une capacité correspondant au pic de demande, les
machines sont donc la plupart du temps utilisées à pleine capacité.
6.1.3. Degré d'automatisation
Le degré d’automatisation détermine l’importance des machines automatisées dans le

processus de production. Elles nous permettent de standardiser et d'augmenter la fiabilité
des processus. Malheureusement, cela est coûteux (coûts fixes élevés) et compliqué à
intégrer dans les opérations existantes ou nouvelles.
6.1.4. Qualité des produits
La qualité du produit est la conformité du produit selon des normes prédéfinies. Le choix de
la conception des processus de production est certainement affecté par le besoin d'une
qualité de produit supérieure. Pour de nombreuses entreprises, la question de la qualité
31
des produits requise est directement liée au degré d'automatisation intégré aux processus
de production car les machines automatisées peuvent produire des produits uniformisés.
6.2. Classification des processus de production

Dès les premières étapes de la conception du processus, nous devons décider du type de
base de l'organisation du traitement de la production. Parfois les organisations de
transformation de la production sont organisées selon le produit lui-même, ou parfois selon
les postes de travail.
Un poste de travail (workstation) est un ensemble de machines ou postes manuels qui

exécutent un ensemble de fonctions. Il peut être composé d'une machine à commande
numérique, d'une machine à commande manuelle ou d'un laboratoire de contrôle qualité.
Types d'organisations de traitement de la production :

 Ligne de production (axée sur le produit)
 Job-Shop (axé sur les postes de travail)
 Flux de lots (batch flow)
6.2.1. Ligne de production
Dans une ligne de production (product focused), la production est organisée en fonction du
produit. Il y a un flux de produits dominant. Les postes de travail sont disposés dans l'ordre
nécessaire à la fabrication du produit.
Cela convient à un environnement MTS ou ATO lorsque nous sommes sûrs d'avoir une
grande quantité à produire afin de pouvoir organiser les postes de travail en fonction de ce
produit spécifique. C'est très courant dans l'industrie automobile.
La fabrication à l'unité discrète consiste à fabriquer de produits distincts (voitures,

vêtements, …). Le système de production est généralement dédié à un seul produit. Les
produits peuvent avoir de légères différences.
La fabrication continue consiste à fabriquer des produits dont la nature des matériaux est
non séparable (liquides, poudres, …).
32
33
6.2.2. Atelier de travail (Job-Shop)
Dans un atelier de travail (process focused), la production est organisée en fonction des
différentes machines et technologies de production. Il n'y a pas de flux de produits
dominant. Le système produit divers articles qui nécessitent des séquences d'opérations
distinctes.
Cela convient à un environnement BTO ou ETO lorsque les produits sont personnalisés.
Les postes de travail doivent être capables de traiter de nombreuses pièces différentes
(polyvalent). Tous les postes de travail ayant des compétences technologiques similaires
sont regroupés pour former un service de production. Les départements sont nommés selon
le type d'opérations qui s’y déroulent.
6.2.3. Flux de lots (Batch Flow)
Les systèmes de production par lots sont entre la ligne de production et l'atelier de
fabrication. Les articles d'un lot sont identiques. Différents lots suivent des séquences
similaires mais nécessitent des réglementations importantes ou des opérations différentes à
chaque poste de travail.
Le batch flow est un moyen d'adapter un environnement Job-Shop pour que nous ayons
temporairement une ligne de production.
34
6.3. Conception du processus de production et cycle de vie du

produit
Les systèmes de production ont tendance à évoluer au fur et à mesure que les produits
évoluent dans leur cycle de vie. Au fur et à mesure que le volume de production et le degré
de standardisation augmentent, l'entreprise accepte de remplacer des coûts variables avec
des coûts fixes élevés et de passager de l'atelier de travail à la ligne de production.
En 1979, Hayes et Wheelwright soulignent que, bien que le cycle de vie du produit soit un
cadre utile, il se concentre uniquement sur le marketing. De nombreux processus de
production passent par un cycle d'évaluation, également appelé cycle de vie du processus.
Hayes et Wheelwright suggèrent que le cycle de vie du produit et le cycle de vie du

processus ne peuvent pas être considérés séparément. Ils résument cette remarque dans
une représentation graphique connue sous le nom de matrice produit-processus.
35
Le type d'organisation de la transformation de la production est un instrument important

de la stratégie concurrentielle de l'entreprise.
6.4. Planification des dispositions de produits : équilibrage de la

chaîne de montage
L'équilibrage de la chaîne de montage est l'analyse des chaînes de montage qui répartit
presque également le travail à effectuer entre les postes de travail afin de minimiser le
nombre de postes de travail requis sur la chaîne de montage. L'objectif est d'aller à une
vitesse de production dédiée tout en minimisant le nombre de postes de travail.
T : Taux de production, nombre d'unités que la ligne produit par unité de temps. Cela
dépend de la demande du client.
C : Temps de cycle, temps nécessaire pour produire une unité ou temps entre deux produits
successifs sortant de la fin de la chaîne d'assemblage.
Le temps de cycle est réciproque de la cadence de production : C = 1 / T
La cadence de production et le temps de cycle d'une ligne d'assemblage sont déterminés par
les temps de tâche ainsi que par les spécifications du poste de travail.
36
6.4.1. Problème d'équilibrage de la chaîne de montage
Les données :
 le temps pi de chaque opération i
 relations de préséance entre ces opérations
 un temps de cycle cible C
Déterminer le nombre minimum de postes de travail dans la ligne tel que les contraintes de
précédence soient respectées, et la charge (en unités de temps) d'aucun des postes de
travail ne dépasse le temps de cycle cible C.
1. Dans cette formulation, le temps de cycle et le taux de production sont fixés de manière
exogène. Cette hypothèse est raisonnable pour les systèmes de production de masse qui
font sur stock où la demande est généralement stable. On peut aussi imaginer des situations
où le nombre de postes de travail est donné (par exemple déterminé par des contraintes
techniques), et le temps de cycle est minimisé. Une façon d'y parvenir est d'essayer plusieurs
valeurs pour le temps de cycle jusqu'à ce que le nombre de postes de travail dans la solution
corresponde au nombre de postes de travail souhaités.
2. Le nombre de postes de travail (N) peut être interprété comme un substitut approximatif
des coûts de transfert de matériel. L'augmentation du nombre de postes de travail
augmente les coûts de transfert de matériel mais diminue le temps de cycle.
3. Le temps d'inactivité d'une chaîne de montage (idle time) est le temps total pendant
lequel les postes de travail ne sont pas occupés au cours d'un cycle de production.
Pour une solution avec N postes de travail, le temps d'inactivité est déterminé comme suit :
Idle time = NC − ∑pi
Lorsque le temps de cycle C et les temps de tâche p i sont fixés, la minimisation du nombre de
postes de travail minimise également le temps d'inactivité.
4. Dans les problèmes pratiques, il existe généralement des contraintes supplémentaires

(par exemple, deux opérations distinctes ne peuvent pas être effectuées par le même poste
de travail en raison d'une incompatibilité de matériel). Dans notre cadre, nous ne
considérerons que la contrainte de précédence.
Le nombre théorique minimum de postes de travail (L) permet à la personne effectuant

l'équilibrage de mesurer les performances d'une solution obtenue. On pourrait penser que
c'est égal à 1, mais on calcule un L sachant que C est égal à une valeur dédiée.
p
L= ∑ Ci
37
Cependant, le nombre minimum de postes de travail n'est pas toujours réalisable en raison
de contraintes de précédence et en raison de la durée des tâches qui peut ne pas tenir dans
un seul poste de travail.
6.6.2. Procédure Heuristique
Avec la Procédure Heuristique, nous aurons une bonne solution, mais pas forcément la
meilleure.
La procédure est composée de deux étapes :

 Définir un coefficient de priorité (wi) pour chaque opération i (par exemple, la durée de
l'opération)
 Si les postes 1, …, j sont déjà créés et si certaines opérations sont déjà affectées au poste
j+1 :
i) Parmi les opérations disponibles à programmer (dont les prédécesseurs sont déjà affectés
à un poste) qui peuvent encore être affectées au poste j+1 sans dépasser C, affecter
l'opération avec le coefficient de priorité le plus élevé wi à j+1
Ø On regarde toutes les opérations disponibles. Disponible signifie que l'opération
précédente est déjà terminée ou qu'il s'agit d'une opération de démarrage. Parmi celles-ci,
on regarde quelle opération pourrait être ajoutée au poste courant j+1 sans dépasser un C
prédéfini. Parmi celles-ci, on affecte à ce poste l'opération qui a le coefficient de priorité wi
le plus élevé.
Ø Une fois que vous avez affecté une opération, vous devrez considérer un nouvel ensemble
d'opérations disponibles, car l'opération affectée peut avoir rempli la contrainte de priorité.
ii) Si aucune autre opération ne peut être affectée au poste j+1 sans dépasser C, créer un
nouveau poste j+2 et affecter l'opération réalisable avec le coefficient de priorité le plus
élevé wi au poste j+2
Ø S'il est impossible d'attribuer une opération car le temps d'opération dépassera C, cela
signifie que le poste de travail est terminé. Ensuite, nous créons un nouveau poste de travail
j+2, et nous affectons l'opération disponible avec le coefficient de priorité le plus élevé wi.
Règles de priorité :
 Durée d'opération la plus longue : wi est choisi comme durée d'opération pi
 Le plus d'opérations suivantes : wi est choisi comme nombre d'opérations suivant
l'opération i dans le diagramme de précédence
 Poids positionnel classé : wi est choisi comme la somme du temps de traitement de
l'opération i et des opérations suivantes dans le diagramme de précédence
 Computer Method of Sequencing Operations for Assembly Lines (COMSOAL) : le même w i
est attribué à chaque opération (les opérations sont choisies au hasard)
Il n'y a aucune garantie que l'une de ces règles révélera la meilleure réponse. Selon les
recherches effectuées sur ces règles et d'autres, la règle de durée la plus longue fonctionne
souvent bien.
38
C = 17
N=5
L = (17 + 11 + 8 + 5 + 4 + 6 + 8 + 5 + 3) ÷ 17 = 67 ÷ 17 = 4
Idle time = 5 × 17 – 67 = 18
39
6.7. Dispositions du processus de planification : détermination de

l'emplacement des services
La détermination de l'emplacement des services consiste à déterminer les emplacements
relatifs des départements fonctionnels. L'objectif ici est de minimiser les coûts de
déplacement du matériel, des personnes et des informations entre les départements.
6.7.1. Problème de détermination de l'emplacement des services
Données :
 n : nombre de départements à aménager
 s : surface totale
 si : surface requise pour le département i = 1, …, n
 fij : niveau d'activité (en unités) du département i = 1, …, n au département j = 1, …, n
 cij : coût par unité de distance du département i = 1, …, n au département j = 1, …, n
Attribuer un emplacement de zone si à chaque département i = 1, …, n de sorte que le coût

total du déplacement des personnes, du matériel et des informations entre les
départements soit minimisé.
La question principale est : Comment minimiser le coût sachant quel sera le flux entre
chaque département, et la surface de chaque département ?
S'il s'agit d'une installation existante, la matrice d'activité (f ij) peut être obtenue à partir des
enregistrements des travaux passés et des mouvements entre les services.
S'il s'agit d'une nouvelle installation, des estimations des niveaux d'activité peuvent être
générées à partir des prévisions de la demande.
La distance entre deux emplacements k et l peut être estimée comme la distance entre les
centres de gravité de ces deux emplacements.
Le coût total du problème d'implantation est obtenu à l'aide de la formule suivante :
n n
Co û t total = ∑ ∑ c ij fij Dk(i)l(j)
i =1 j=1
où k(i) et l(j) sont respectivement les centres de gravité des départements i et j (inconnus).
40
Chapitre 7 : Planification globale dans les chaînes

d'approvisionnement
Nous allons générer un plan de fabrication, c'est-à-dire des décisions au fil du temps.
L'agrégation signifie que nous allons générer le plan selon les familles de produits, au niveau
stratégique, mais pas au niveau opérationnel (chaque produit unique)
7.1. Systèmes de planification et de contrôle de la fabrication

L'opération de planification commence par un niveau stratégique, puis tactique, puis
opérationnel.
Voici la description habituelle des opérations de planification successives qui vont être
effectuées dans l'entreprise afin de générer les différents plans de production.
Nous avons des produits à fabriquer, des machines pour réaliser ces produits, et nous allons
les mettre en face d'un autre afin de planifier notre production en fonction de notre
capacité.
41
7.1.1. Gestion de la demande
La gestion de la demande collecte des données sur toutes les sources de demande de
capacité de fabrication :
 Commandes clients
 Prévisions des futures commandes clients
 Réapprovisionnement des entrepôts
 Transferts inter-installations
 …
Nous agrégeons toutes ces prévisions pour fournir une planification globale de la production.
La gestion de la demande ne concerne pas seulement la quantité que nous devons produire.
Il s'agit également de fournir des informations sur le moment où ce produit doit être livré au
client. Ainsi, la gestion de la demande enregistre les commandes des clients ; cela signifie
déterminer une date de livraison avec le client et fournir les détails du produit à la
fabrication. Ces commandes enregistrées sont également fournies pour maîtriser la
planification de la production afin de coordonner la disponibilité des produits avec les
exigences des clients.
7.1.2.Planification de la capacité
La planification des capacités planifie les ressources humaines et les capacités des
machines.
Il s'agit essentiellement de décisions de planification au niveau stratégique qui sont
introduites dans le plan de production d'agrégats.
Le but de ce plan de production de granulats est de savoir si la capacité correspondra à la

demande à laquelle nous devons faire face.
7.1.3. Planification de la production globale
La planification de la production globale construit le plan des ventes et des opérations.

L'objectif est d'avoir une idée de ce que nous allons vendre et produire.
Le plan de vente et d'exploitation est un énoncé de la production globale qui permettra

d'atteindre les objectifs de l'entreprise :
 Horizon de planification (12 à 18 mois)
 Durée de la période (1 à 3 mois)
 Unité de planification (groupes ou familles de produits)
7.1.4. Master Production Schedule (MPS)
Le MPS désagrège le plan de production agrégé :

 Durée de la période (en semaine)
 Unité de planification (produits finis spécifiques)
42
L'objectif est de décomposer une vue d'ensemble brute de l'entreprise en ce que nous
aurons à produire sur certaines lignes de production.
7.1.5. Material Requirements Planning (MRP)
Un MRP est un outil de base pour effectuer la fonction de planification détaillée des
matériaux dans la fabrication de composants et leur assemblage en articles finis :
 Durée de la période (en semaine)
 Unité de planification (tous les éléments)
Les plans MRP détaillés sont ensuite utilisés pour piloter les activités de planification des
tâches individuelles dans l'atelier.
7.2. Qu'est-ce que la planification globale ?

La planification globale est un processus par lequel une entreprise détermine les niveaux
idéaux de production, les stocks disponibles et les ruptures de stock sur un horizon temporel
spécifié. L'objectif est de maximiser les profits tout en satisfaisant les prévisions de demande
et en respectant les contraintes de capacité imposées par les décisions stratégiques.
Les décisions de planification globale sont des décisions de niveau tactique. Nous pouvons
le modifier mais cela entraînera des frais
L'idée de base est de faire correspondre les prévisions de la demande avec l'offre, compte
tenu des variations de la demande. La planification globale répond à la question : comment
une entreprise devrait-elle utiliser au mieux les installations dont elle dispose actuellement ?
7.3. Prévisions de la demande

Les prévisions sont des projections de ce que nous attendons des événements futurs. Elles
ont toujours une marge d'erreur (maque de précision).
 Horizon court/moyen ou long terme

 Données internes ou externes
 Méthodes qualitatives
 Méthodes quantitatives
La qualité du plan global dépend en grande partie de la qualité des prévisions de la demande
future. Nous devons donc disposer d'autant de sources d'informations différentes que
possible. Ces sources sont utilisées lors de l'élaboration des prévisions de la demande.
Les sources :
 Commandes clients enregistrées
43
 Données historiques de la demande

 Études de marché
 Expertise humaine
 …
Afin d'obtenir des prévisions précises, les entreprises doivent également être conscientes
des actions planifiées de l'entreprise et de l'état de l'environnement. Ils doivent connaître
leur marché, comme l'état de l'économie, les actions que les concurrents ont prises, s'il y a
des efforts de publicité et de marketing prévus ou des remises de prix prévues, …
Les prévisions de la demande peuvent être obtenues à l'aide de différentes méthodes de

prévision. Les méthodes de prévision sont classées selon les quatre types suivants :
 Méthodes qualitatives
 Méthodes de séries chronologiques
 Méthodes occasionnelles
 Méthodes de simulation
7.3.1. Méthodes qualitatives (quantitative methods)
Les méthodes de prévision qualitative se basent sur le jugement humain ou les enquêtes. Ils
sont plus appropriés lorsque peu de données historiques sont disponibles ou lorsque les
experts disposent d'informations sur le marché qui peuvent affecter les prévisions. Elles
porteront généralement sur l'environnement externe de l'entreprise
7.3.2. Méthodes de séries temporelles (time-series methods)
Les méthodes de prévision des séries temporelles sont des méthodes quantitatives. Elles
utilisent la demande historique pour faire une prévision. Elles sont basés sur l'hypothèse que
l'historique de la demande passée est un bon indicateur de la demande future.
Paramètres de séries temporelles :

 Périodes (1, …, t, …, n)
 Exigences (D1, …, Dt+1, …, Dn)
 Prévisions (F1, …, Ft+1, …, Fn), où Ft = Ft-1,t prévision faite à la période t-1 pour la période t
 Erreurs : Et = Ft − Dt
Méthodes de prévision :
Nous discuterons de 6 méthodes de prévision des séries chronologiques :
1. Futur = Demande passée
Ft = Dt−1
La prévision de demain est exactement ce qui se passe aujourd'hui. Il y a un inconvénient

dans ce système. En effet, cette méthode ne prend pas en compte une tendance. Ainsi, nous
serons toujours en dessous ou au-dessus de la demande réelle.
44
2. Extrapolation linéaire : Futur = passé (demande + variation)
Ft = Dt−1 + (Dt−1 − Dt−2) = 2Dt−1 − Dt−2
S'il y a une tendance, on va en tenir compte. Ici, l'inconvénient est que cette méthode
augmente l'erreur lorsque nous avons une instabilité ou une variation. Donc, cette méthode
est bonne lorsque nous suivons une tendance, mais ne l'est pas s'il y a une instabilité ou une
variation constante.
3. Moyenne mobile simple ou « Simple Moving Average » (SMA) : Future = Moyenne de k

demandes passées (généralement k=3)
Dt + … + Dt - k
Ft =
k
Nous réduirons l'instabilité en réduisant les variations possibles de la demande. Il y a deux

inconvénients. La première est de savoir comment définir la meilleure taille pour k ?
Combien de périodes faut-il prendre en compte ? La seconde est que nous prenons le même
poids pour chaque période. Par exemple, si nous voulons prédire décembre, nous prenons
septembre, octobre et novembre. Tous les trois ont le même poids, même si en réalité,
novembre a plus d'influence car il est plus proche.
4. Moyenne mobile pondérée ou « Weighted Moving Average » (WMA) : Future = demandes

passées pondérées
Ft = wt−1Dt−1 + … + wt−kDt−k avec wt−1 + … + wt−k = 1
Nous allons mettre du poids sur les revendications précédentes, et nous allons les prendre
en compte. Typiquement, le poids de la période la plus proche que nous voulons prédire est
plus grand que les autres. Tous les poids doivent être égaux à 1.
Encore une fois, il y a deux inconvénients. Nous devons déterminer le k, combien de

périodes nous prenons en compte et le wi qui est le poids de chaque période i. Cependant,
nous pouvons effectuer quelques simulations pour trouver la meilleure façon de décider k et
wi.
Quoi qu'il en soit, nous devons supposer qu'il existe une hypothèse de stabilité, ce qui
signifie que le k et le wi que nous prenons en compte seront toujours pertinents à l'avenir.
Donc, utiliser cette méthode n'est toujours pas la meilleure voie à suivre.
5. Régression linéaire : Trouvez a et b tels que Ft = a + bt
t-1
min ∑ [ Di - ( a+ b i ) ] 2
(a,b) i=t -k
45
L'objectif ici est de tracer une ligne. Pour trouver les valeurs de a et b, nous allons faire face
à un problème d'optimisation. Nous n'avons pas à faire d'exercices à ce sujet, mais c'est
quelque chose que nous pourrions voir à l'avenir.
L'inconvénient est que puisque nous nous concentrons sur les tendances, la ligne ne peut
pas prendre en compte les variations locales. De plus, comme il s'agit d'une ligne, nous
supposons qu'il existe une hypothèse de stabilité.
6. Lissage exponentiel ou « Exponential Smoothing » (ES) :
Ft = αDt−1 + α(1 − α)Dt−2 + … + α(1 − α)k−1Dt−k
Nous allons prendre en compte les revendications précédentes et nous allons mettre du
poids sur ces revendications. Les poids sont basés sur les paramètres K. Le but avec ce K est
d'augmenter l'influence des périodes récentes.
Aussi, on peut tester très facilement avec une simulation quelle serait la meilleure forme
pour K. C'est beaucoup plus rapide qu'avec le wi car il n'y a qu'un seul paramètre.
Théoriquement, k devrait être égal à . Cependant, c'est impossible car l'inconvénient de
cette méthode est que le dernier terme tend très rapidement vers 0. Ainsi, l'influence des
périodes précédentes est rapidement réduite. Par exemple, pour la sixième période, si K =
0,5, nous avons 0,5 ∗ (1 − 0,5)/ ≈ 1,5%, donc la sixième période n'influence la prévision que
de 1,5%.
(Rem : Option double ES appelée méthode Holt)
La méthode de Winters permet de calculer des estimations dynamiques des composantes

de niveau, de tendance et de saisonnalité.
Le point le plus important n'est pas de prendre la méthode la plus compliquée, mais de
prendre celle qui réduit le plus l'erreur.
L'erreur :
En conclusion, l'évaluation de la meilleure méthode de prévision réside dans la méthode de
valorisation de son ERREUR, mais comment la mesurer ? Encore une fois, il y a plusieurs
façons :
Moyenne des erreurs ou « Average of Errors » (AE) :
E1 + … + E n
AE =
n
⚠ Si nous faisons une erreur positive et une erreur négative, nous allons réduire l'erreur,
peut-être à 0. N'utilisez jamais cette méthode.
Erreur absolue moyenne ou « Mean Absolute Error” (MAE) :
|E1| + … + |En|
MAE =
n
46
Erreur moyenne absolue en pourcentage ou « Mean Absolute Percentage Error » :
MAPE =
||
E1
D1
+…+
En
Dn | |
n
On calcule l'erreur en fonction de la demande.
Erreur quadratique moyenne ou « Mean Squared Error » (MSE) :
2 2
E + … + En
MSE = 1
n
Mettre l'erreur au carré peut pénaliser les écarts importants
Cependant, il y a un inconvénient car le carré changera l'unité d'échelle. Par exemple, kg

deviendra kg2
Racine d’erreur quadratique moyenne ou « Root Mean Squared Error » (RMSE) :
√
2 2
E 1 + … + En
RMSE =
n
Nous n'avons plus d'unité de changement d'échelle.
7.3.3. Méthodes occasionnelles (casual methods)
Les méthodes de prévision occasionnelle supposent que la prévision de la demande est

fortement corrélée à certains facteurs extérieurs (état de l'économie, taux d'intérêt, …). Elles
utilisent des estimations de ce que seront les facteurs extérieurs pour prévoir les demandes
futures.
Par exemple, le prix des produits est fortement corrélé à la demande. Ainsi, les entreprises
peuvent utiliser des méthodes informelles pour déterminer l'impact des promotions de prix
sur la demande. Autre exemple : s'il fait chaud, on peut supposer que les gens vont
consommer plus de boissons fraîches, ...
7.3.4. Méthodes de simulation (simulation methods)
47
Les méthodes de prévision par simulation imitent les choix de consommation qui suscitent
la demande pour arriver à une prévision. Elles sont généralement utilisées en période de
changement (modifions du produit, nouveau concurrent, …).
En utilisant la simulation, une entreprise peut combiner des séries chronologiques et des
méthodes informelles pour répondre à des questions telles que :
 Quel sera l'impact d'une promotion de prix ?
 Quel sera l'impact d'un concurrent ouvrant un magasin à proximité ?
L'utilisation de plusieurs méthodes de prévision pour créer une prévision combinée est
plus efficace que l'utilisation d'une seule méthode. En réalité, les entreprises en utilisent
plusieurs.
7.3.5. Caractéristiques et techniques des prévisions de la demande
Caractéristiques des prévisions de la demande :

 Les prévisions sont toujours fausses.
 Les prévisions à long terme sont moins précises que les prévisions à court terme.
 Les prévisions agrégées sont plus précises que les prévisions désagrégées.
 Les prévisions des entreprises se situant en amont de la chaîne d'approvisionnement
(éloignée du consommateur final) subissent une distorsion d’information plus
importante.
Le partage d'informations entre les membres d'une chaîne d'approvisionnement conduit à

des prévisions plus précises.
Le système d'information « Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment »

(CPFR) facilite les efforts de prévision en collaboration. C’est une pratique commerciale dans
laquelle les partenaires commerciaux partagent des données de planification et de prévision
pour mieux faire correspondre l'offre et la demande.
Techniques de planification globale :

 Techniques proactives (influencer la demande future) :
 Efforts de publicité et de marketing
 Remises de prix
 Rendez-vous (hôpitaux, hôtels, …)
 …
 Techniques réactives (demande exogène)
Niveaux de prévisions stratégiques :

 Planification stratégique d'entreprise : prévisions de ventes à long terme (implantation
d’installations, système de distribution, …).
 Planification des produits et du marché : prévisions de ventes par agence commerciale,
par an, par région et par catégorie de produits.
 Planification de la production globale : prévisions de production par usine, par an et par
catégorie de produits.
48
 Plan directeur de production ou « Master Production Planning » (MPS) : production

confirmée et prévisionnelle par quelques mois, par usine (business unit ou ligne de
production) et par produit.
 Planification des besoins en matériel ou « Material Requirement Planning » (MRP) : plan
d'achat et de production de matières premières pour la fabrication de produits finis par
ligne de production et par semaine.
49
7.4. Bullwhip Effect

L'effet coup de fouet ou « bullwhip effect » est un phénomène de canal de distribution dans
lequel les prévisions de la demande entraînent des inefficacités de la chaîne
d'approvisionnement. Les informations sur la demande sont déformées lorsqu'elles sont
transmises en amont de la chaîne d'approvisionnement.
7.4.1. Symptômes de l'effet coup de fouet
 Inventaire excessif
 Mauvaises prévisions
 Produits indisponibles
 Longs délais
 Coûts pour les expéditions accélérées et les heures supplémentaires
7.4.2. Causes
 Mise à jour des prévisions de la demande

 Commande par lots
 Fluctuation des prix
 Rationnement et pénurie
La mise à jour des prévisions de la demande

v Chaque manager projettera la demande en fonction de ce qu'il voit, de ses propres règles
v Les managers à différents niveaux prévoient la demande différemment (traitement du
signal)
Ø Cela signifie que pour la même légère variation, nous pourrions avoir d'énormes variations
selon le gestionnaire v Répondre aux commandes attribuées par leurs clients directs
Ø Perte de contact avec l'utilisateur final : on ne voit pas quelle est la vraie demande Ø Perte
de conscience sur la vraie demande du marché
Solutions à la prévision de la demande :

 Faire des points de vente ou « point-of-sale » (POS) pour rendent les données
disponibles en amont de la chaîne d'approvisionnement.
 Utiliser la communication électronique pour raccourcir le temps d'acquisition des
données et assurer l'actualité des données.
50
 Gestion collaborative de la demande pour décider ensemble quel sera le meilleur plan
pour notre chaîne d’approvisionnement
 Gestion de l’inventaire par le fournisseur ou « vendor managed inventory » (VMI) pour
maintenir de niveau de l'inventaire du distributeur.
 Vendre directement au consommateur.
Les commandes par lot

v Commande périodique (une fois par mois, une fois par semaine, ...) Ø Ne peut pas gérer le
traitement fréquent des commandes
èLa période doit être choisie de telle sorte que si elle correspond aux lots
Ø Gonfler les commandes pour tirer parti de l'économie du transport (chargement complet
moins cher que moins de
taux de chargement complet) et de bénéficier d'incitations à la vente
v Commande push
Ø Les vendeurs signent les commandes tôt pour remplir les quotas lorsqu'ils sont évalués, les
gens remplissent les contrats afin de
atteindre certains objectifs. Ainsi, cela conduit à un changement imprévisible de la demande.
v Exécution périodique de MRP qui conduira à certains achats selon ces lots efficaces pour
notre production
traiter. Cela entraînera une variation de la demande
N.B. Exemple dans les diapositives uniquement à titre d'information
Solutions aux commandes par lot :

 Réduire les coûts de commande :
 L’Electronic Data Interchange (EDI) est un échange automatique d'informations au sein
de la chaine d’approvisionnement.
 Commandes globales : une commande que le client passe à son fournisseur qui
contient plusieurs dates de livraison programmées sur une période de temps. Il permet
au fournisseur d'accorder son procédé de fabrication selon ce programme.
 Le Vendor Managed Inventory (VMI) est un système qui met notre inventaire à
disposition des clients.
 Réduire les délais :
 EDI, commande assistée par ordinateur et autres technologies.
 Cross Docking.
 Chargements de camions SKU mixtes consiste à agréger des marchandises assorties dans
des camions entiers pour tirer parti des économies de camions complets.
 Logistique tierce partie (3PLs) consiste à travailler avec des entreprise spécialisées dans le
stockage et l'envoi de produits à de nombreux endroits (FedEx).
La fluctuation des prix

v Promotions spéciales, remises, ... provoquent des achats à terme, c'est-à-dire que les
consommateurs achètent en plus grande quantité et n'achètent plus jusqu'à épuisement de
leurs stocks
v L'augmentation du nombre d'expéditions entraîne une augmentation des coûts de
transport
51
v Des stocks plus importants pour gérer les surtensions1 entraînent des dommages, une
détérioration, une obsolescence
Solutions à la fluctuation des prix :

 Stabiliser les prix :
 Réduire les remises sur les prix de gros.
 Instaurer des politiques tarifaires uniformes entre les différentes personnes du
système de distribution afin de réduire la volonté d'acheter par lots.
Le jeu de rationnement et de pénurie

Lorsque la demande excède l'offre, les fabricants rationnent les produits en fonction des
quantités commandées. Cela signifie que les fabricants vont fournir les clients en fonction de
la proportion de ce que représentent leurs commandes dans l'ensemble de la demande. Cela
conduira au fait que les clients exagèrent leurs besoins pour obtenir plus.
En conclusion, lorsque la demande se refroidit, les clients annulent leurs commandes. Ainsi,
les fabricants sont coincés avec des excès.
Exemple:
Ø Les commandes d'IBM Aptiva ont augmenté de 2 à 3 fois lorsque les détaillants pensaient
qu'IBM serait en rupture de stock
Noël
Ø Idem avec les téléphones portables de Motorola
Solution au jeu de rationnement et de pénurie :

 Allouer proportionnellement aux enregistrements de ventes antérieurs et non aux
enregistrements actuels.
 Planifiez à l'avance.
 Partagez les informations.
 Pénaliser les retours ou les annulations de commandes.
7.4.2. Conséquences
Ruptures de stock et retards :

 Gestion des stocks : des niveaux de stock plus élevés pour gérer les pics de demande
 Gestion des opérations : calendriers de production et de livraison irréguliers et
imprévisibles.
 Gestion de la qualité : les modifications imprévues des calendriers de production et de
livraison perturbent les processus de contrôle.
 Satisfaction client : des calendriers de production/livraison irréguliers allongent les délais,
provoquant ainsi des retards.
52
7.5. Problème de la planification globale

En sous-capacité, nous perdons des ventes ou nous devons sous-traiter pour toute la
demande qui dépasse notre capacité.
En surcapacité, nous pouvons satisfaire le client quelle que soit sa demande mais nous avons
une trop forte capacité de production, ce n'est pas rentable.
Nous allons anticiper et constituer un stock lorsque la demande est faible afin de pouvoir
faire face à une demande supérieure à notre capacité de production. Ou nous pouvons
reporter notre production lorsque la demande est trop élevée, nous aurons alors des
arriérés.
Nous allons adapter notre capacité en donftion de la demande variable :

 Heures supplémentaires/chômage économique
 Intérimaires
 Quarts de travail (tôt/tard)
 Embaucher/licencier
Compte tenu de la prévision de la demande pour chaque période de l'horizon de

planification, un plan global détermine le niveau de production et le niveau de stock pour
53
chaque période dans le but de maximiser le profit de l'entreprise sur l'horizon de

planification.
L'horizon de planification est une période sur laquelle le plan global doit produire une
solution. Il doit être suffisamment court pour que les décisions au niveau stratégique
puissent être considérées comme inchangées et suffisamment long pour que les fluctuations
saisonnières de la demande puissent se refléter. Il doit être compris entre 12 et 18 mois.
La durée de la période est la durée de chaque période dans l'horizon de planification. Les
périodes trop longues provoquent des pertes d'informations et les périodes trop courtes
augmentent la complexité du problème et les erreurs de prévision. Elle doit être comprise
entre 1 et 3 mois.
La planification globale résout les problèmes impliquant des décisions globales :

 Les articles sont regroupés en un nombre raisonnable de familles de produits.
 Les ressources (équipements, main-d'œuvre, …) sont traitées sur une base agrégée.
 Par rapport aux décisions au niveau opérationnel, les horizons de période sont
relativement longs.
 Plusieurs détails (articles à faible demande, équipements à faible utilité, …) sont omis.
L'agrégation de décisions simplifie la formulation, la résolution et l'interprétation des

modèles. Il augmente la qualité des prévisions de la demande. Les modèles sont plus petits
à résoudre, il y a moins de variables. Si nous avons un problème trop détaillé, cela peut
conduire à de mauvaises décisions
La demande d'une période peut être satisfaite de différentes manières :

 Utiliser les objets produits pendant cette période.
 Utiliser les objets produits au cours des périodes précédentes (stock disponible).
 Utiliser les objets qui seront produits au cours des périodes suivantes (rupture de stock).
L'un des rôles les plus importants des stocks est le lissage de la production.
La capacité de production d'une entreprise est principalement déterminée par des décisions
stratégiques. Au niveau de la planification globale, nous ne pouvons que l'adapter à un
niveau tactique, c'est-à-dire l'adapter. Ainsi, si les options stratégiques et la longueur de
l'horizon de planification le permettent, une entreprise peut décider de modifier légèrement
la capacité de production.
Ø Les ajustements de capacité sont principalement effectués en augmentant ou en
diminuant le niveau de la main-d'œuvre
Ø Les options de capacité variable de la machine et de sous-traitance de la production sont
également envisagées
Les décisions de capacité à prendre dans la planification globale concernent essentiellement

le nombre de travailleurs à embaucher, le nombre de travailleurs à licencier, le nombre
d'heures supplémentaires nécessaires, le nombre d'unités sous-traitées, etc.
54
Le point le plus difficile du problème de planification globale est de voir quelles sont les
variables de ce problème, et ensuite, quelles sont les décisions que nous pouvons prendre.
7.6. Stratégies de planification globale

Lorsque nous avons autant de décisions à prendre, il est possible de les classer dans un
ensemble de décisions. Nous les catégorisons comme des stratégies. Cela signifie que nous
allons prendre généralement le même type de décisions pour notre planification globale,
ainsi, notre façon de prendre des décisions conserve la même nature au fil du temps.
Le planificateur global doit faire des compromis entre :

 Coûts liés à la capacité (liés aux ressources humaines) :
 Coût d'embauche de la main-d'œuvre
 Coût du licenciement de la main-d'œuvre
 Coût des heures supplémentaires
 Coût d'ajout de capacité machine (pas d'achat)
 Coût de réduction de capacité machine
 Coût de sous-traitance de production
 Frais de tenue des stocks (liés au maintien du produit dans notre stockage)
 Coûts du backlog (liés au niveau de service que nous souhaitons fournir à notre client)
On voit que chaque coût est lié à une stratégie. Ainsi, les coûts que nous voulons réduire
reflètent notre stratégie.
Un plan global qui augmente l'un de ces coûts entraîne généralement une réduction des
deux autres. Ainsi, par exemple, pour réduire le coût des stocks, un planificateur doit soit
faire face au coût d'une capacité de production variable, soit retarder la livraison au client.
L'objectif de la planification globale est d'arriver à la combinaison la plus rentable de

compromis.
Il existe essentiellement trois stratégies de planification globale distinctes pour parvenir à un

équilibre entre ces coûts :
 Stratégie de poursuite : utiliser la capacité comme levier
 Stratégie de flexibilité du temps de main-d'œuvre : utiliser l'utilisation comme levier
(travailleurs temporaires, heures supplémentaires, …)
 Stratégie de niveau : utiliser l'inventaire comme levier
La plupart des stratégies qu'un planificateur utilise réellement sont une combinaison de
ces trois stratégies et sont appelées stratégies sur mesure.
7.7. Planification agrégée à l'aide de la programmation linéaire

Il est possible de générer une planification globale en utilisant la programmation
mathématique. Bien entendu, notre objectif est soit de maximiser le profit, soit de minimiser
les coûts.
55
7.7.1. Exemple de problème : outils de tomate rouge
Red Tomato Tools est un petit fabricant de matériel de jardinage avec des installations de
fabrication au Mexique. Ses opérations consistent en l'assemblage de pièces achetées dans
un outil de jardinage polyvalent. Ses produits sont vendus par des détaillants aux États-Unis.
La demande des consommateurs pour les outils de jardinage de Red Tomato est très
saisonnière, culminant au printemps lorsque les gens plantent leurs jardins.
Les options dont dispose Red Tomato pour gérer la saisonnalité sont Ø Ajout de travailleurs
pendant la haute saison
Ø Utilisation des heures supplémentaires
Ø Sous-traitance d'une partie des travaux,
Ø Constitution de stocks pendant les mois les plus bas
Ø Constitution d'un arriéré de commandes qui seront livrées en retard aux clients
Red Tomato vend chaque outil aux détaillants pour 40 $.
56
Chapitre 8 : Gestion des stocks
8.1. Demande dépendante vs demande indépendante

La demande dépendante est la demande des matières premières. On la dit « dépendante »
car elle dépend de la demande des produits finis. Il n’est pas nécessaire de faire des
prévisions.
La demande indépendante est la demande de produits finis. Cette demande dépend des
clients finaux mais pas de l’entreprise elle-même.
8.2. Fonctions des inventaires

Fonctions des inventaires :
 Répondre à une augmentation de la demande
 Constituer des « works in progress » entre les différents processus afin de ne pas devoir
interrompre la production si une machine venait à tomber en panne (incertitudes)
 Faire des économies de frais de transport en attendant un certain temps pour remplir
totalement le véhicule de transport
 Disposer de quantités suffisantes en matières premières
 Faire des économies d’échelle en commandant par lots
 Faire des économies de coûts si l’on craint un augmentation du prix des composants
(spéculation)
 Permettre au client de voir le produit (marketing)
57
8.2.1. Cycle inventory (inventaire cyclique)
L’inventaire cyclique permet d’avoir les quantités de ressources nécessaire à la production

d’un cycle complet. Cet inventaire est la conséquence du fait que, dans la majorité des cas,
les opérateurs travaillent par lots (économies d’échelle au niveau de la production, des
transports et des achats).
Set-up costs : coûts engendrés par la reconfiguration d’une machine.
Il faut faire un compromis entre les coûts de set-up ou de commande et les coûts
d’inventaire.
8.2.2. Safety inventory (inventaire de sécurité)
L’inventaire de sécurité permet de faire face aux incertitudes :

 Variation de la demande des consommateurs
 Retard des fournisseurs
8.2.3. Anticipation inventory (inventaire prévisionnel)
L’inventaire prévisionnel permet de répondre à la fluctuation de la demande :

 Saisonnalité de la demande (fleurs à la saint-valentin)
 Saisonnalité des fournisseurs (fraises en été)
 Grèves
 Guerres
8.3. Coûts liés aux stocks
8.3.1. Inventory holding costs (coûts de stockage)
Les coûts de stockage varient selon :

 La durée de stockage
 La spécificité des produits (certaine température ou humidité)
 Le volume des produits
 Le poids des produits
 La dangerosité des produits
 La valeur des produits
 La location ou la propriété de l’entrepôt
8.3.2. Fixed ordering or setup costs (frais de commande ou de mise en place)
Les frais de commande ou de mise en place sont liés à l’arrivée des ressources et de leur
mise en stock dans l’entrepôt.
58
8.3.3. Shortage costs (coûts de pénurie)
Les coûts de pénurie sont engendrés en cas de rupture de stock :

 Soit le client refuse d’être livré plus tard (perte de clientèle et mauvaise réputation)
 Soit le client accepte d’être livré plus tard (coût du déplacement de la commande)
Ce type de coûts est difficile à évaluer. C’est la raison pour laquelle nous allons déterminer
un niveau de service et un stock de sécurité.
8.4. Niveau d'inventaire et position d'inventaire

Le niveau d’inventaire représente ce qui se trouve réellement en stock (ou les arriérés).
C’est sur le niveau d’inventaire que l’on se base pour déterminer les coûts d’inventaire.
La position d’inventaire représente le niveau d’inventaire et les commandes qui ont déjà été
passées. C’est sur la position d’inventaire que l’on se base pour déterminer si de nouvelles
commandes doivent être passées.
Ce sont deux concepts sur lesquels nous allons nous baser pour prendre des décisions :
 Par rapport au stock
 Par rapport à la demande
 Par rapport aux coûts
8.5. Examen continu ou périodique

L’examen continu ou gestion basée sur les transactions consiste à suivre le stock en continu
avec des informations reçues (factures, réceptions, sorties, …).
Avantage :
 Permet de diminuer le stock de sécurité
Inconvénient :
 Peut être différent de la réalité (stock physique)
L’examen périodique consiste à faire vérifier périodiquement le stock par une personne
physique.
Avantages :
 Représente la réalité (stock physique)
 Reconstitution du stock moins fréquent (commande par lots → économies d’échelle)
Inconvénient :
 Risque de rupture de stock
59
8.6. Forme de la politique d'inventaire
8.6.1. (R,Q) policy (examen continu)
Lorsque le niveau d’inventaire minimum R est atteint, on commande une quantité Q (fixe).
Il faut prévoir un R suffisamment important afin d’éviter une rupture de stock pendant le
délai de livraison.
Le problème de cette politique est que Q est toujours le même. Si un client passe une très
grosse commande et que le niveau d’inventaire se retrouve considérablement en dessous de
R, on utilise la politique (R,nQ).
Cette politique est très facile à mettre en place. Il suffit de prévoir un conteneur contenant R
et un conteneur contenant le surplus. Une fois que le conteneur contenant le surplus est
vide et que l’on entame le conteneur contenant R, on passe une nouvelle commande.
Cette politique est également profitable pour le fournisseur car il sait qu’il recevra une
commande de Q ou de nQ.
60
8.6.2. (s,S) policy (examen continu)
Lorsque le niveau d’inventaire minimum s est atteint, on commande une quantité Q

(variable) nécessaire pour atteindre le niveau d’inventaire S.
8.6.3. (S−1,S) policy (examen continu)
Lorsque le niveau d’inventaire diminue en S−1, on commande la quantité ayant diminué

pour atteindre le niveau d’inventaire S.
61
8.6.4. (T,S) policy (examen périodique)
Après chaque contrôle de stock, on commande la quantité nécessaire pour atteindre le

niveau d’inventaire S. T est la période entre deux contrôles de stock.
8.6.5. (T,s,S) policy (examen périodique)
Après chaque contrôle de stock, si le niveau d’inventaire minimum s est atteint, on

commande la quantité nécessaire pour atteindre le niveau d’inventaire S.
62
8.7. Gestion des stocks avec une demande stationnaire déterministe
8.7.1. Basic EOQ model (Economic Order Quantity)
Le modèle classique de quantité de commande économique (EOQ) est un modèle simple

qui illustre les compromis entre les coûts de commande et de conservation des stocks. Le
but est de déterminer la quantité optimale à commander pour minimiser les coûts.
Suppositions :
 La demande est connue de façon déterministe (constante)
 Il n’y a pas de temps de livraison (lead-time).
 Le temps production est instantané.
 L’entreprisenecommandequ’unseultypedeproduit,stockéàuneseulelocalisation.
 La quantité commandée peut être quelconque (donc il peut y avoir des virgules).
 L’horizon de temps est infini.
 L’entreprise ne peut pas avoir d’arriérés, être en rupture de stock.
 Les coûts sont constants.
Paramètres:
 D : taux de demande (en unités par unité de temps)
 r : coût de possession des stocks par unité de temps en fraction de la valeur unitaire de
l'article (déterminé sur la base du taux d'opportunité annuel)
 c : valeur unitaire du produit
 h : coût de conservation des stocks (h = r × c)
 A : frais de commande ou d'installation fixes
Variable :
 Q : quantité de commande minimisant les coûts totaux
Dans une politique optimale, les commandes doivent être passées et reçues lorsque le
niveau des stocks tombe à zéro car le délai de livraison est nul et la demande est constante
et déterministe. C'est ce qu'on appelle parfois la propriété d'inventaire zéro. De plus,
puisque la demande et les coûts de commande et de conservation sont stationnaires, la
quantité de commande optimale doit également être stationnaire.
63
Le temps de cycle (temps entre deux ordres successifs qui est le temps d'épuiser Q unités à
raison de D unités par unité de temps) est Q/D.
Coûts de commande par unité de temps :
A×D÷Q
Le niveau d'inventaire moyen (inventaire cyclique) est Q/2 unités.
Coûts de détention des stocks sur une période de temps :
h×Q÷2
64
8.7.2. Non-Zero Lead-Times (délais non nuls)
8.7.3. Finite Production Rate (taux de production fini)
8.7.4. Multiple Products (plusieurs produits)
8.7.5. Quantity Discounts (remises de quantité)
65

Supply Chain Management

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Supply Chain Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Supply Chain Management

Chapitre 1 : Introduction to Supply Chain Management

1.1. What is a Supply Chain ?

It can be inter-organizational or intra-organizational.

1.2. What is a Supply Chain Management ?

System-wide costs to be minimized :

Sub-optimization is the process of optimizing individual activities without considering their

Global optimization is the process of finding the best system-wide strategy.

1.3. What is Logistics Management ?

1.4. Difficulties of Supply Chain Management

Factors that make supply chain management challenging :

1.5. Decision Levels in a Supply Chain

1.5.1. Strategic level

Strategic decisions determine :

1.5.2. Tactical level (supply chain planning)

1.5.3. Operational level (supply chain operations)

1.6. Drivers of Supply Chain Performance

1.7. Prospective in Supply Chain Management

File transfers and raw materials :

1.8. Ethics and social responsibility in Supply Chain Management

Chapitre 2 : Supply Chain network design

2.1. Facilities in Supply Chains

Decreasing the number of facilities increases efficiency but decreases responsiveness, as

2.2. Network design decisions

Classification of network design decisions :

System wide costs :

2.2.1. Facility Role

For production facilities, firms must decide whether they will be

2.3. Factors influencing network design decisions

2.3.1. Strategic Factors and Location Costs

2.3.2. Technological Factors

2.3.3. Macroeconomic Factors

2.3.4. Political Factors

2.3.5. Infrastructure Factors

2.3.6. Human Resources Factors

2.3.7. Cultural Factors

2.3.8. Competitive Factors

2.3.9. Costumer Response Time and Local Presence

2.3.10. Proximity to Suppliers

2.4. Logistics costs and network design

2.4.1. Inventory holding costs

2.4.2. Transportation costs

2.4.3. Facility costs

2.4.4. Total logistics costs

2.5. Data collection and aggregation

Une première étape essentielle lors de la détermination de la configuration du réseau est

L'agrégation des données est effectuée selon les critères suivants :

La capacité à prévoir la demande des clients à chaque emplacement client et niveau de

La variabilité de la demande prévue (mesurée par le coefficient de variation) peut être

2.6. Techniques de résolution

Deux techniques sont employées afin d'optimiser la configuration du réseau logistique :

2.7. Introduction à la recherche opérationnelle

L'approche générale utilisée en recherche opérationnelle pour un problème donné du

2.7.1 Caractéristiques du modèle de recherche opérationnelle

Un modèle de recherche opérationnelle est caractérisé par :

Dans un modèle de recherche opérationnelle, les alternatives de décision sont représentées

Pour pouvoir évaluer les alternatives de décision, la mesure appropriée de la performance

Le décideur recherche les valeurs des variables de décision qui maximiseront ou

2.7.2 Propriétés des modèles de programmation linéaire (LP)

La fonction objectif et les contraintes d'un modèle LP doivent satisfaire :

2.8. Modèles mathématiques

2.8.1. Demand allocation model

2.8.2. Capacitated plant location model