Rola Menedżera: W Zarządzaniu Przedsiębiorstwem

„Wszystkim menedżerom,
z trudem radzącym sobie ze swoją pracą

i wszystkim pracownikom,
którzy muszą to znosić…”
ROLA MENEDŻERA
W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
dr Agnieszka Nowocień
Student po zapoznaniu się z zakresem
wykładu powinien znać odpowiedź na pytania:
◼ Kim jest menedżer, kierownik, lider czy przywódca ?
◼ Znać określenia „menedżer” zamiennie używane w literaturze i praktyce
zarządzania ?
◼ Czym jest kierowanie ?
◼ Jakie wyróżnia się źródła władzy (autorytetu) menedżera ?
◼ Czym jest autorytet formalny, osobisty i merytoryczny ?
◼ Jakie cechy różnią menedżera i lidera wg. autorów anglosaskich ?
◼ Jakie wyróznia się poziomy (szczeble) zarządzania ?
◼ Jaki podział stosuje się wobec różnych typów menedżera wg. szczebla zarządzania
?
◼ Jaki podział stosuje się wobec różnych typów menedżera wg. rodzaju działań
(specjalizacji zadań) ?
◼ Co charakteryzuje menedżerów najwyższego szczebla zarządzania ?
◼ Co charakteryzuje menedżerów średniego szczebla zarządzania ?
◼ Co charakteryzuje menedżerów pierwszej linii zarządzania ?
Zarządzanie to powołanie…
◼ Zarządzanie to powołanie…
w świecie biznesu mało funkcji, które stwarzają
tak szerokie możliwości wywierania
bezpośredniego, szerokiego i pozytywnego
wpływu na życie innych ludzi oraz ostateczny
sukces organizacji/przedsiębiorstwa.
◼ W literaturze przedmiotu poświęcono dużo
miejsca na zdefiniowanie pojęcia: „menedżer”,
„kierownik”, „przywódca”, „lider”.
◼ Współczesny menedżer – kierownik posiada

wiele określeń, jak: lider, strateg, motywator,
trener, dyrektor, przywódca, koordynator, szef.
◼ Wiąże się to głównie z określeniem hierarchii i
kompetencji kadry kierowniczej w danej organizacji.
◼ Każda z osób na stanowisku kierowniczym może
jednocześnie kierować, zarządzać, kontrolować,
wpływać na swój zespół w celu realizacji powierzonych
mu zadań.
◼ Menedżerowie są ważnym spoiwem w całym systemie.
◼ Pracują nie tylko w biznesie, ale i w organizacjach non
profit, administracji, edukacji czy służbie zdrowia.
◼ Menedżer często kojarzony jest z człowiekiem
energicznym, dobrze sytuowanym, przystojnym i
skutecznym.
Peter Drucker
„W organizacji muszą być ludzie którzy odpowiadają
za misję organizacji, jej ducha, jej zadania i jej
wyniki.
Musi być dyrygent, który pilnuje nutowego zapisu.
Muszą być ludzie, którzy skoncentrowani są na
organizacji misji, którzy ustalają strategię dla
realizacji i określają czym są wyniki”.
P. F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN,

Warszawa 1999, s. 52.
KIEROWNIK
◼ Pracownik umysłowy, który z tytułu swego
stanowiska lub wiedzy odpowiada za wkład
pracy wpływający fizycznie na zdolność
organizacji do osiągnięć. (np.: zdolność firmy do
stworzenia nowego produktu lub powiększenia
swego udziału w danym rynku).
◼ Kierownik z tytułu posiadanej wiedzy, powinien
być lepiej niż ktokolwiek inny przygotowany do
podejmowania prawidłowych decyzji.
KIEROWNIK
◼ to osoba zatrudniona na formalnym stanowisku
kierowniczym, która zajmuje się kierowaniem
zespołu ludzi, posiadająca wiedzę oraz
odpowiednie umiejętności.
◼ W języku potocznym coraz częściej używa się

zamiennie pojęcia „kierownik” i „menedżer”.
MENEDŻER
◼ W literaturze zarządzania nazwa „menedżer” odnosi się nie do
wszystkich osób zarządzających.
◼ Ogólnie menedżer utożsamiany jest z większymi uprawnieniami
władzy, a nawet kojarzony z właścicielem lub współwłaścicielem
danego przedsiębiorstwa.
◼ Na podstawie encyklopedii menedżer to: „osoba zarządzająca
przedsiębiorstwem bądź wydzielonym obszarem działania”
◼ R. W. Griffin termin „menedżer” definiuje jako: „kogoś, kto
odpowiada przede wszystkim za realizację procesu
zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje
decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje
zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne”
◼ Zatem osobę menedżera można powiązać ze strategią firmy i
wyższymi szczeblami w strukturze danej organizacji, która
zarządza organizacją.
◼ W takcie wykładów określenia „menedżer”
i ”kierownik” będą używane zamiennie (tak jak w
części literatury), ale w rzeczywistości tożsame nie
są, choć przeplatają się ze sobą i często się
uzupełniają.
◼ Mówi się, że menedżer to po prostu dobry
kierownik .
◼ Umiejętności kierownicze rozumiane są jako te,
które wykorzystuje się do kierowania ludźmi.
Kierowanie…
◼ Kierowanie – sztuka realizowania czegoś za
pośrednictwem innych ludzi (M.P.Follet)
◼ Kierowanie (zarządzanie) – proces
planowania, organizowania, przewodzenia i
kontrolowania działalności członków organizacji
oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów
dla osiągnięcia ustalonych celów (Stoner, Wankel)
LIDER I PRZYWÓDCA
◼ Jeszcze innego znaczenia nabiera pojęcie „lider” i „przywódca”.
◼ Terminy te są ze sobą powiązane i intuicyjnie można stwierdzić, że
określają osobę, która odznacza się zdolnością oddziaływania na
ludzi.
◼ Podstawą działania lidera (przywódcy) są przede wszystkim
określone cechy osobowości człowieka.
◼ W życiu codziennym przywództwo kojarzone jest często z
działaniami w grupach nieformalnych (np. sport, rozrywka, itp.).
◼ Wg. H. Fołtyn można przyjąć, że: „lider lub przywódca to ktoś,
kto potrafi tworzyć zespół inspirować innych do działania.
Słowo lead (przewodzić) oznacza drogę, kurs statku na
morzu, oznacza znajomość kolejnego kroku”
◼ Według definicji R. W. Griffina przywódcy to: „osoby, które
potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby
uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez
innych w roli przywódców”
WAŻNE
◼ W języku potocznym pojęcia „kierownik”, „menedżer”,
„lider”, „przywódca” stosuje się zamiennie.
◼ Posiadanie przez menedżera np. tylko cech

przywódczych nie stanowi powodu do stwierdzenia, że
taka osoba jest skutecznym menedżerem we
współczesnym przedsiębiorstwie.
◼ Nie każdy menedżer jest przywódcą, nie każdy

przywódca jest menedżerem.
Główne źródła autorytetu kierownika,
menedżera i lidera
KIEROWNIK MENEDŻER LIDER
Autorytet formalny Autorytet Autorytet osobisty
merytoryczny
wynikający z wynikający z wiedzy i wynikający z cech

zajmowanego motywacji osobowości
stanowiska w menedżera. przywódcy.
strukturze, które
legitymizuje
kierownika do
wydawania,
kontrolowania i
egzekwowania
wydawanych poleceń.
Cechy różniące menedżerów i liderów –
według autorów anglosaskich
MENEDŻER LIDER
Zarządza; tworzy system Przewodzi; tworzy wizję
ogranicza chaos i stabilizuje destabilizuje, aby zmieniać, motor

sprawczy zmian
ogranicza ryzyko przejściowo zwiększa ryzyko
określa plan działania i budżet określa kierunek działania
szczególne znaczenie konstruowania: szczególne znaczenie komunikacji,

systemów, planów, programów; duże inspiracji i motywacji
znaczenie kontrolingu i monitoringu
zmiany wprowadza głównie odgórnie zmiany wprowadza głównie oddolnie
według autorów anglosaskich C.D.
MENEDŻER LIDER
potrzebuje formalnego umocowania i umocowanie czerpie z charyzmy
pełnomocnictwa
buduje silne sieci powiązań buduje silne sieci powiązań
formalnych pozaformalnych
dominujący kierunek działań: góra - kierunek działań poziomy
dół
preferuje: twórczą kontynuację, preferuje: kreatywność, zmiany
zmiany ewolucyjne rewolucyjne i dynamiczne
„naturalne środowisko” to struktury, „naturalne środowisko” to działania
hierarchia, systemy, procesy, nastawione na skuteczność i
procedury dynamikę zmian
metafory: budowniczy, dobudowujący metafory: przywódca, który traktuje
nowe wygodniejsze piętro w już zespół nie jak widownię, ale jako
istniejącym budynku, dyrygent współzarządzających
według autorów anglosaskich C.D.
MENEDŻER LIDER
silne strony: pragmatyzm, silne strony: kreatywność,

profesjonalizm, systemowe podejście, zarzadzanie zmianami, komunikacja,
stosowanie sprawdzonych metod, integracja, motywacja, współpraca,
technik i narzędzi zaufanie
potencjalne zagrożenia: potencjalne zagrożenia: ugrzęźnięcie

konserwatyzm i biurokracja, rutyna, w nadmiarze zmian (zwłaszcza gdy
egotyzm wzmacniany przez aspiracje wdrożenia nie są pełne ani udane),
materialne; oschłość i wyalienowanie sianie zamętu i chaos, „nietwórcza
destrukcja”, atomizacja, osłabienie, a
nawet zniszczenie organizacji
Role, funkcje i zadania menedżera
◼ W literaturze źródłowej można znaleźć wiele
opisów funkcji zarządzającego, kierującego czy
właściciela firmy.
◼ Praca zawodowa menedżera na pewno wynika z
jego pozycji w organizacji, sprawowanej
władzy, przypisanych mu zadań i udziału w
samym procesie zarządzania.
◼ Menedżer to swoisty specjalista realizujący
funkcje zarządzania.
Poziomy zarządzania – 3 szczeble
1. Strategiczny
2. Taktyczny
3. Operacyjny
Typy menedżerów według szczebla
i rodzaju działania
Charakterystyka menedżerów wg. R. W. Griffina:
Menedżerowie najwyższego szczebla.

◼ Są stosunkowo niewielką grupą kadry kierowniczej.
◼ Używają tytułów: prezesa, wiceprezesa i dyrektora

naczelnego.
◼ Menedżerowie ci wytyczają cele organizacji, jej ogólną
strategię, a także politykę operacyjną.
◼ Reprezentują również oficjalnie organizację w
kontaktach zewnętrznych, m.in. z urzędnikami
państwowymi czy z dyrektorami innych organizacji.
Menedżerowie średniego szczebla.

◼ W większości organizacji kierownictwo średniego
szczebla jest najliczniejsza grupą menedżerów.
◼ Powszechnie występujące tytuły służbowe to kierownik
zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef
wydziału.
◼ Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają za
realizację polityki i planów opracowanych na
najwyższym szczeblu i za nadzorowanie i
koordynowanie działań menedżerów niższego szczebla.
Menedżerowie pierwszej linii

◼ Nadzorują i koordynują działania
pracowników wykonawczych.
◼ Przeważnie są to brygadziści, majstrowie,
koordynatorzy lub kierownicy biur.
◼ Są to pierwsze stanowiska kierownicze, na
które awansuje się pracowników z szeregów
personelu wykonawczego.
Typy menedżerów według szczebla i
rodzaju działania
◼ Inna klasyfikacja menedżerów dotyczy określonej specjalizacji,
dziedziny zarządzania.
◼ W nowoczesnym przedsiębiorstwie możemy spotkać:
- menedżera marketingu (jego zadaniem jest m.in. pozyskanie
nowych klientów i utrzymanie obecnych),
- menadżera zasobów ludzkich (jego zadaniem jest zatrudnianie
i rozwój pracowników),
- menedżera administracji,
- menedżera ds. operacji (jego zadaniem jest m.in. kontrola
produkcji, kontrola jakości, opracowanie nowych rozwiązań
technologicznych produktu lub usług),
- menedżera logistyki,
- menedżera ds. finansów.
ROLA MENEDŻERA
W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
Student po zapoznaniu się z treścią wykładu
powinien znać odpowiedź na pytania:
◼ Jakie oczekiwania wiążą się z pełnieniem roli menedżera ?
◼ Jakie kategorie ról menedżera wyróżnia Mintzberg ?
◼ Czym charakteryzują się role interpersonalne, decyzyjne i
informacyjne wg. Mintzberga ?
◼ Jakie role uwzględnia grupa ról interpersonalnych ?
◼ Jakie role uwzględnia grupa ról decyzyjnych ?
◼ Jakie role uwzględnia grupa ról informacyjnych ?
◼ Czemu służą modele ról kierowniczych ?
◼ Jakie zadania należą do kompetencji menedżera/kierownika ?
◼ Na czym polega funkcja planowania, organizowania, kierowania,
kontrolowania ?
OCZEKIWANIA wobec menedżera
◼ Spełnia określone role i zadania, do których został powołany.
◼ Zapewnia odpowiednie warunki do celowej i harmonijnej współpracy w zespole.
◼ Inspiruje, popiera i motywuje do działań podległych pracowników, a także
eliminuje przeszkody w realizacji zadań
◼ Właściwie przydziela zadania i środki, kontroluje i obiektywnie ocenia
pracowników, okazuje uznanie za dobrze wykonaną pracę.
◼ Profesor Żukowski opisując profesjonalny wymiar menedżera stwierdza, że menedżer:

„odpowiada nie tylko za realizację celów i zadań, zapewnienie wysokiej
wydajności pracy, racjonalnego wykorzystywania zasobów (czynników
produkcji), ale także za tworzenie przyjaznej atmosfery, wzajemnego
zaufania, otwartości w pracy i warunków pobudzających inicjatywę i
przedsiębiorczość oraz poczucie odpowiedzialności wśród podwładnych.
P. Żukowski, Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera, [w:] Z. Zioło
(red.), Rola przedsiębiorczości w kształtowaniu społeczeństwa informacyjnego, Przedsiębiorczość-
Edukacja, Nr 5, Wydawnictwo Nowa Era, Warszawa-Kraków 2009, s. 101
◼ Z różnych badań naukowych w dziedzinie zarządzania wynika, iż
menedżer musi być obdarzony licznymi cechami i
umiejętnościami by idealnie spełniał się w swojej roli.
◼ H. Mintzberg – kanadyjski specjalista od zarządzania – śledząc
codzienną pracę menedżerów opracował dziesięć różnych ról,
które można zaklasyfikować do trzech kategorii:
- interpersonalnej,
- informacyjnej,
- decyzyjnej.
M. M. Stuss, Metody oceniania współczesnej kadry menedżerskiej,

Księgarnia Akademicka, Kraków 2003, s. 32.
RODZAJE RÓL MENEDŻERSKICH
Interpersonalne Informacyjne Decyzyjne
Reprezentowanie organizacji Poszukiwanie informacji Analizowanie możliwości

wewnątrz i na zewnątrz w niezbędnych do działań rozwoju firmy,
różnych ceremoniach, kierowniczych, wprowadzanie zmian,
przewodzenie, kierowanie, rozprzestrzenianie informacji reagowanie na konflikty,
motywowanie, wśród członków organizacji, eliminowanie negatywnych
utrzymywanie stosunków przesyłanie informacji o zjawisk w działaniu firmy,
między firmą a otoczeniem firmie środowisku ustalanie priorytetów,
zewnętrznym, dbanie o zewnętrznym. rozprowadzanie zasobów,
właściwą atmosferę pracy. reprezentowanie firmy w
negocjacjach.
reprezentant obserwator przedsiębiorca
przywódca propagator dysponent zasobów
łącznik rzecznik negocjator
kierujący kryzysami
Role interpersonalne
◼ Reprezentant – przedstawiciel przedsiębiorstwa, reprezentuje je na
zewnątrz organizacji.
◼ Przywódca – wyznacza cele.
◼ Łącznik – odpowiada za kontakty z otoczeniem wew. i zew. firmy.
Role informacyjne
◼ Obserwator – uzyskuje i analizuje dane, obserwuje otoczenie,
◼ Propagator – rozdziela informacje innym osobom i częściom organizacji,
◼ Rzecznik – przekazuje oficjalne informacje wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Role decyzyjne
◼ Przedsiębiorca – inicjuje, wprowadza zmiany i podejmuje ryzyko,
◼ Kierujący kryzysami – ogranicza konflikty, rozwiązuje problemy,
◼ Dysponent zasobów – odpowiada za dystrybucję zasobów wewnątrz firmy,
◼ Negocjator – godzi grupy interesów, znajduje kompromis.
◼ Modele ról kierowniczych stosowane są często
do opracowania zasad rekrutacji na stanowiska
menedżerskie oraz do podnoszenia kwalifikacji
kadry menedżerskiej.
◼ Modele ról kierowniczych można też uwzględnić
w wartościowaniu stanowisk pracy.
◼ Na tle wymienionych ról kierowniczych
wyłaniają się zadania, które każdy menedżer
lepiej lub gorzej wykonuje w organizacji.
Według Z. Dowgiałło można stwierdzić, że zadania
menedżera dotyczą:
◼ podjęcia trafnej decyzji kierowniczej, której
racjonalności wykonawcy nie będą kwestionować,
◼ przedstawienia zasad i planu działania i jego związku z
ogólnymi celami,
◼ zapewnienia warunków organizacyjnych, środków
umożliwiających wykonanie decyzji,
◼ zapewnienia pozytywnej motywacji dla wykonawców,
◼ przekazania dyspozycji wykonawcom,
◼ kontroli przebiegu realizacji dyspozycji.
Z. Dowgiałło, W. Zadworny, Rola menedżera w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, Wydawnictwo ZNICZ, Szczecin 2005, s. 60
MENEDŻEROWIE A
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
J. Stoner i C. Wankel opierając się na funkcjach zarządzania
podzielili funkcje menedżerskie na:
◼ Planowanie wskazuje, że kierownicy

z góry obmyślają swoje cele i działania.
◼ Działania te są zazwyczaj oparte na
jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie
na przeczuciu.
MENEDŻEROWIE A
◼ Organizowanie oznacza, że kierownicy
koordynują ludzkie i materialne zasoby
organizacji.
◼ Efektywność organizacji zależy od
umiejętności gospodarowania zasobami dla
osiągnięcia celów.
◼ Im bardziej zintegrowana i skoordynowana
praca organizacji, tym większe będą jej efekty.
Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej
koordynacji.
MENEDŻEROWIE A
.
◼ Kierowanie (przewodzenie) określa,

w jaki sposób kierownicy kierują
podwładnymi i wpływają na nich,
doprowadzając do wykonywania
potrzebnych zadań.
◼ Przez wytworzenie odpowiedniej
atmosfery ułatwiają podwładnym pełne
wykorzystanie ich możliwości.
MENEDŻEROWIE A
◼ Kontrolowanie oznacza, że kierownicy
starają się zapewnić, by organizacja
zmierzała do swoich celów.
◼ Jeśli jakaś cześć organizacji podąża
w złym kierunku, kierownicy starają się
wykryć przyczyny tego i poprawić
sytuację.
J. E. Tuszyński przedstawia inne spojrzenie na funkcje
kierownicze (dokonał podziału ze względu na aktywność
menedżerów w organizacjach).
Typowe funkcje kierownicze to:

◼ dobór właściwych pracowników,
◼ pobudzanie do działania,
◼ koordynacja działalności zawodowej,
◼ kontrolowanie wyników,
◼ stymulowanie kształcenia i rozwoju pracowników,
◼ ocenianie, nagradzanie i awansowanie pracowników.
J. E. Tuszyński, Kierowanie ludźmi w organizacji, Akademia

Sukcesu HDT Consulting, Warszawa 2006, s. 55.
ROLA MENEDŻERA
W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
powinien znać odpowiedź na pytanie:
◼ Czym jest styl kierowania a czym strategia kierowania ?
◼ Jakie style kierowania wyróżnia Lewin ?
◼ Model autokratyczny, demokratyczny i leseferyczny sprawowania władzy na czym
polega ?
◼ Jakie są kryteria podziału stylów wg. Likerta ?
◼ Style kierowania wg. Likerta z uwagi na dbałość personelu, relacje z przełożonym,
partycypację, system motywowania i atmosferę czym się charakteryzują ?
◼ System 4 Likerta jakie style obejmuje ?
◼ Style kierowania wg. Reddina czym się charakteryzują ?
◼ Siatka kierownicza Blakea i Mountona na czym polega ?
◼ Styl zadaniowy, osobowy, unikowy, zachowawczy, optymalny czym się wyróżnia ?
◼ Menedżer zorientowany na zadania – jakie działania podejmuje ?
◼ Menedżer zorientowany na ludzi – jakie działania podejmuje ?
◼ Jakie wyróżnia się główne style kierowania ?
◼ Jakie korzyści wyróżnia się w stosowaniu stylu demokratyczno-partycypacyjnego ?
STYLE KIEROWANIA
Współczesne style kierowania
◼ W literaturze przedmiotu istnieje wiele podziałów i definicji
dotyczących stylów kierowania.
◼ Styl kierowania jest znaczący i ważny w codziennej pracy menedżera.
◼ Jest tyle stylów kierowania ilu jest menedżerów.
◼ Style wynikają z profilu osobowościowego kierownika, z jego natury i
zachowania.
◼ Styl kierowania to całokształt stosunków międzyludzkich
związanych ze sposobem postępowania kierownika w
zarządzaniu przedsiębiorstwem.
◼ Styl kierowania cechują wzory zachowań, techniki dotyczące

podejmowania decyzji, wydawania poleceń, stosowania
bodźców motywacyjnych dla realizacji celów.
Z. Dowgiałło, Praca menedżera, Wydawnictwo ZNICZ, Szczecin 1999, s. 221.
◼ M. M. Stuss powołując się na definicję S. Kowalewskiego, opisuje styl
kierowania oraz strategię kierowania.
◼ Styl kierowania wyrabia sobie każdy przełożony na swój niejako
osobisty użytek, czasem metodą prób i błędów, często przez
nieusystematyzowane, przypadkowo gromadzące się
doświadczenia – z reguły nieświadomie – popadając stopniowo
w pewne szablony i nawyki, a więc w znacznej mierze wynika on z
cech osobowości danego kierownika,
◼ Strategia kierowania „jest metodą stosowaną świadomie i
planowo na podstawie krytycznej refleksji i uporządkowanej
wiedzy.
◼ Zatem: Kierownik wykształcony posługuje się „strategią”,
natomiast kierownik – dyletant – praktykuje „style”.
◼ Wniosek: „epokę stylów powinniśmy uważać za minioną” ☺
◼ Przewodzenie, kierowanie, zarządzanie jest
najważniejszą umiejętnością menedżera.
◼ W nowoczesnym przedsiębiorstwie, bardziej
różnorodnym i zmiennym menedżer nie będzie
kierował za pomocą rozkazów czy ścisłej, despotycznej
kontroli, lecz poprzez koordynację, przestrzeganie
procedur, wartościowanie i delegowanie zadań.
◼ Na styl menedżera wpływa m.in. sposób jego
postępowania, stosowane metody i techniki pracy oraz
to w jaki sposób kontaktuje się ze swoimi podwładnymi
i jak wpływa to na relacje w codziennej pracy.
Kurt Lewin scharakteryzował trzy podstawowe style:
autokratyczny,
demokratyczny,
leseferyczny (nieingerujący).
Wynikające ze stylów modele sprawowania władzy to:

◼ Model autokratyczny ̶ władza narzucana jest przez przywódcę
np. poprzez silną osobowość albo jego uprawnienia.
◼ Model demokratyczny ̶ liczy się wola większości, a władza
odwołuje się do opinii ogółu.
◼ Model leseferyczny ̶ w którym władca jest władcą jedynie
nominalnym, ponieważ całość jest zbyt chaotyczna, żeby nią
pokierować.
◼ J. A. Brown (angielski uczony) podzielił kierowników na:
autokratów (surowych, życzliwych i nieudolnych), demokratów
oraz uchylających się od ingerencji.
◼ R. Likert wyodrębnił odmianę stylów w oparciu o trzy kryteria:

- zaufanie,
- wiarę w podwładnych,
- poczucie swobody pracowników (włączenie ich w zarządzanie)
Sformułował cztery style kierowania, nazywane często jako

„system 4” Likerta. Należą do nich style:
◼ autokratyczny,
◼ autokratyczny życzliwy,
◼ konsultacyjny
◼ partycypacyjny.
William J. Reddin, w oparciu o postępowanie elastyczne i impulsywne,
wyróżnił cztery podstawowe style kierowania:
PRZYJAZNY KOMPLEKSOWY WYIZOLOWANY GORLIWY
(towarzyski) (zintegrowany) (separujący się) (poświęcający się)
koncentruje się na koncentruje się na W niewielkim stopniu Koncentruje się na
problemach problemach nastawiony na ludzi. pracownikach.
pracowniczych pracowniczych
w niewielkim stopniu Koncentruje się na W niewielkim stopniu Koncentruje się na
koncentruje się na zadaniach nastawiony na zadania. zadaniach
zadaniach
lubi kontakty z Ustala ambitne Stosuje kary w postaci Udziela pracownikom
podwładnymi, zadania cofania uprawnień instrukcji i wskazówek.
decyzyjnych.
ma zdolność Ocenia ludzi ze Ma trudności w Działa w krótkiej
rozwiązywania względu na ich nawiązywaniu perspektywie.
konfliktów przydatność kontaktów i Ocenia ludzi ze
współpracą. względu na ich
przydatność
nie pobudza do Jest dalekowzroczny. Unika innowacji. Stosuje nagrody i kary.

działania Wskazuje na ideały. Preferuje metody
znane i sprawdzone.
R. Blake i J. Mouton zaproponowali ciekawą koncepcję stylów tworząc
tzw. „siatkę kierowniczą” z podziałem osi na: „nastawienie na ludzi” i
„nastawienie na zadania”.
◼ styl zadaniowy – w którym kierownik przejawia wyłączne i duże

zainteresowanie zadaniami
◼ styl osobowy – wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi
◼ styl unikowy – brak zainteresowania ludźmi i zadaniami
◼ styl zachowawczy – średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi
◼ styl optymalny – duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi
◼ styl zadaniowy – w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami
◼ styl osobowy – wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi
◼ styl unikowy – brak zainteresowania ludźmi i zadaniami
◼ styl zachowawczy – średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi
◼ styl optymalny – duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi
Główne style kierowania
STYLE KIEROWANIA
NIEINGERUJĄCY
DEMOKRATYCZNY
AUTOKRATYCZNY
RZECZYWISTY NIEPEŁNY
KONSULTAYJNY PARTYCYPACYJNY
AUTOKRATA
SUROWY
AUTOKRATA
ŻYCZLIWY
AUTOKRATA
◼ Klasyfikacja styli kierowania ma za zadanie
pomóc menedżerom w rozpoznaniu
swojego stylu, ukierunkowaniu ich działań
oraz wypracowaniu i udoskonaleniu stylu pracy.
◼ Aby skutecznie kierować organizacją, menedżer
powinien być zorientowany na zadania oraz na
pracowników.
◼ Menedżer zorientowany na zadania jest tym,
który ściśle nadzoruje swoich pracowników po
to, aby wywiązywali się z zadań.
Cechą charakterystyczną tego stylu jest ustalanie
sztywnych norm pracy, planowanie i
organizowanie zajęć do najdrobniejszego
szczegółu.
◼ Menedżer zorientowany na pracowników jest
tym, który zachęca do udziału w wyznaczaniu
celów i podejmowaniu własnych decyzji
roboczych.
Utrzymuje on z pracownikami przyjazne, pełne
szacunku i zaufania relacje.
◼ Kierownik autokrata ustala cele grupy oraz ustala zadania,
które mają pomóc w osiągnięciu owych celów. Dokonuje
podziału pracy i zadań pomiędzy uczestnikami, które dążą
do wypracowania danego celu w organizacji.
◼ Kierownik demokrata pozostawia demokratycznie wybór
celów grupie oraz swobodę w podziale zadań i
obowiązków. Bierze czynny udział we współpracy z
podwładnymi.
◼ Kierownik nieingerujący pozostawia grupie
nieograniczoną swobodę w płaszczyźnie realizacji zadań.
Sam jednak nie podejmuje jakichkolwiek decyzji w tej
kwestii.
Nie uczestniczy w pracy zespołu, nie ocenia ich i nie
wyciąga wniosków z wykonywanych zadań.
Style kierowania według Likerta
STYL/ AUTOKRATYCZNY AUTOKRATYCZNY KONSULTACYJNY PARTYCYPACYJNY
CHARAKTERYSTYKA ŻYCZLIWY
Dbałość o personel żadna postawa średnia dbałość wysoki poziom

ojcowska dbałości
Stosunki: zupełny brak z dystansem bardzo dobre serdeczne

przełożony- zaufania pełne zaufania
podwładny
Partycypacja decyzje kierownik decyzje wymiana idei,

podejmuje akceptuje: konsultowane partycypacja w
kierownik sugestie, opinie decyzjach
System strach, sankcje, system nagradzanie, nagradzanie na

motywacyjny nagrody premiowania, sankcje podstawie
okazjonalne niewielka okazjonalne partycypacji
obawa przed
sankcjami
Atmosfera nie istnieje słaba dość silna bardzo silna

solidarności
Według badań:
najbardziej wzorcowym stylem kierowania we współczesnych
organizacjach jest styl demokratyczno-partycypacyjny.
◼ taki styl sprzyja pozytywnej atmosferze w pracy, integracji i

innowacyjności zespołu,
◼ grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzje,
menedżer najczęściej tylko je akceptuje (J.E.Tuszyński)
◼ zespole panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym
zaufaniu,
- pełne zaufanie między menedżerem a podwładnymi - prowadzi do
rzeczywistego współzarządzania zespołem,
- decyzje w większości podejmowane są wspólnie, a członkowie grupy
są obarczani w równym stopniu odpowiedzialnością, jak i udziałem w
korzyściach uzyskiwanych dzięki pracy zespołu.
◼ W praktyce menedżer tworzy własny styl kierowania

poprzez swój charakter, często nieświadomie.
ROLA MENEDŻERA
W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
◼ Na czym polega transformacja potencjalnego stylu kierowania w rzeczywisty styl ?
◼ Jakie czynniki mają wpływ na kształtowanie rzeczywistego stylu kierowania u
menedżera ?
◼ Które czynniki tworzą grupę czynników zewnętrznych wpływających na styl
kierowania menedżera ?
◼ Które czynniki tworzą grupę czynników personalnych wpływających na styl
kierowania menedżera ?
◼ Które czynniki tworzą grupę czynników technicznych i ergonomiczno-
organizacyjnych wpływających na styl kierowania menedżera ?
◼ Elementy stylu kierowania – jakie wyróżnia się i na czym one polegają ?
◼ Z jakich etapów składa się ciągła skala zachowań przywódczych ?
◼ Na czym polega i czym się charakteryzuje ciągła skala zachowań przywódczych w
relacjach przełożony a podwładny ?
◼ Na czym polega przywództwo zorientowane na szefa ?
◼ Na czym polega przywództwo zorientowane na pracownika ?
Rzeczywisty styl kierowania
(strategia kierowania)
◼ to praktycznie ukształtowany i faktycznie
stosowany zintegrowany system metod,
technik i innych narzędzi oddziaływania na
podwładnych, dostosowany do założonych
celów, realizowanych zadań i konkretnych
warunków działania.
Transformacja potencjalnego stylu
kierowania w rzeczywisty styl kierowania
◼ jest funkcją wielu zmiennych:
- faktycznych warunków działania,
- poziomu wrażliwości,
- poziomu reagowania na zmiany,
- umiejętności syntetycznego analizowania zmian,
- stopnia konserwatyzmu kierownika,
- skuteczności środków motywacyjnych,
modyfikujących ten konserwatyzm.
W PRAKTYCE: transformację potencjalnego
stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują:
1. Czynniki zewnętrzne:
◼ czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi
zespołu,
◼ odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,
◼ metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich
zwierzchników,
◼ stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,
◼ preferowany styl kierowania zwierzchników,
◼ poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,
◼ rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,
◼ stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dal kierowanego zespołu,
◼ poziom zaufania do podwładnych.
2. Czynniki personalne:
◼ wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a
podwładnymi,
◼ poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,
◼ poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,
◼ stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u
podwładnych,
◼ stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u
podwładnych.
3. Czynniki techniczne i ergonomiczno-

organizacyjne:
◼ poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i
technologię,
◼ ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.
◼ techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy
podwładnych,
◼ technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym
zespołem,
◼ poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy
podwładnych,
◼ poziom zmienności warunków pracy podwładnych.
Elementy stylu kierowania
1. Poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym
2. Stopień zorientowania (nastawienia) kierownika:
◼ na osiągnięcie celu
◼ na ludzi – tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej
atmosfery, kształtowanie zdrowych relacji międzyludzkich.
3. Rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej
◼ stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania,
bieżąca, dokładna kontrola podwładnego,
◼ kontrola ogólna – mniej ingerencji w prace podwładnych, wybór
metod i sposobów pracy zależy od podwładnego
4. Kontakt emocjonalny z podwładnym
◼ kontakt ciągły, ale psychicznie płytki
◼ kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki
Ciągła skala zachowań
przywódczych (kierowniczych)
ROLA MENEDŻERA
W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
◼ Czym jest przywództwo ?
◼ Jakie wyróżnia się etapy rozwoju przywództwa menedżerskiego ?
◼ Na czym polega przywództwo u podstaw ?
◼ Model przywództwa Kaplana i Kaisera co zawiera ?
◼ Czym charakteryzuje się przywództwo strategiczne, angażujące, formujące a czym
operacyjne ?
◼ Przywództwo Kozesa i Posnera – na czym polega 5 jego wymiarów ?
◼ Jakie są konsekwencje słabego i silnego zarządzania oraz przywództwa ?
◼ Kto jest autorem przywództwa sytuacyjnego ?
◼ Kompetencje przywódcy wg.Blancharda ?
◼ Na czym polegają zachowania wspierające i dyrektywne w przywództwie sytuacyjnym?
◼ Ile etapów rozwoju pracownika zawiera przywództwo sytuacyjne ?
◼ Jaka jest rola kompetencji i zaangażowania pracowników w etapach ich rozwoju ?
◼ Konsekwencje popełnianych błędów menedżerskich w przywództwie sytuacyjnym ?
◼ Instruowanie, trenowanie, coachingowanie i delegowanie w przyw. sytuacyjnym ?
PRZYWÓDZTWO
Co to jest przywództwo ?
Proces pozytywnego wpływu
(nie manipulacja), aby pomóc zespołowi
(grupie) zrealizować cele.
Przywódca inspiruje.
Menedżer zarządza.
Łącząc te dwie funkcje osiąga się najlepsze efekty !
Etapy rozwoju przywództwa
menedżerów
Model przywództwa
wg.Boba Kaplana i Roberta Kaisera
Pięć wymiarów przywództwa
wg J.Kouzesa i B.Posnera
Zarządzanie a przywództwo
w kontekście organizacji
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE
Paul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność
stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych.
Stopień ten określono jako poziom gotowości.
W miarę rozwoju podwładnego,

powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego.
Jest to koncepcja sytuacyjna.

3 kompetencje przywódcy
wg.K.Blancharda
◼ umiejętność odpowiedniego zdiagnozowania
sytuacji oraz określenia potrzeb pracownika
◼ umiejętność stosowania różnych stylów
przywództwa odpowiednio do etapu rozwoju
pracownika
◼ umiejętność porozumienia się w pracownikiem co
do stylu kierowania, aby efektywniej zrealizować
cel.
Przywództwo sytuacyjne –
poziom gotowości
Paul Hersey i Ken Blanchard
wyróżniają cztery stany dojrzałości uczestnika grupy
i odpowiednie dla nich sposoby formułowania zadań:
◼ I – nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling)

◼ II – chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (selling)
◼ III – potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (participating)
◼ IV – potrafi i chce wypełniać zadania (delegating)
style przywództwa
◼ S-1 (Instruowanie)
Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne
- Celem jest wykształcenie umiejętności niezbędnych do
wykonania zadania, żeby pozytywnie wpłynąć na chęci.
- Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwalać
złych zachowań.
- Zachowania wysoko zadaniowe - aby zbudować
kompetencje.
- Chcemy, żeby podwładny osiągnął mały sukces, to będzie
go pozytywnie stymulować do dalszych działań.
style przywództwa
◼ S-2 (Konsultowanie)
Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne
- Celem szefa jest utrzymanie dobrego nastawienia
podwładnego.
- Wysoki poziom zachowań relacyjnych.
- Kształcenie umiejętności, aby stopniowo usamodzielniać

pracownika.
style przywództwa
◼ S-3 (Wspieranie)
Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne
- Celem jest praca z podwładnym, który ma już
odpowiednie kompetencje do wykonania zadania,
lecz z jakichś powodów nie jest do niego
pozytywnie nastawiony.
- Niski poziom zachowań zadaniowych wynika zatem
z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, które są
wystarczające.
style przywództwa
◼S-4 (Delegowanie)
Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne
Pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangażowania

ze strony szefa, ponieważ jego zaangażowanie i
umiejętności są wystarczające do samodzielnego
wykonania zadania.
Kluczowe czynniki sukcesu
menedżera
To znajomość:
- swojej roli,
- etapów rozwoju,
- stylów kierowania na każdym z owych
etapów,
- zasad asertywnej komunikacji.
ROLA SZEFA:
◼ Potrafi realizować swoje zadania
(znajduje się często pomiędzy młotem a kowadłem ☺)
- potrafi łączyć sprzeczne interesy…
◼ Potrafi funkcjonować z dwoma obliczami
I - szef miękki, relacyjny, szczery…

II - szef wymagający, kontrolujący, zdecydowany…
◼ Potrafi radzić sobie z presją planów i zadań
- odporność na stres, wysoka zaradność, decyzyjność

STYLE KIEROWANIA:
◼ TWARDY (nacisk na zadania)
◼ MIĘKKI (nacisk na relacje)
◼ POŚREDNI (nacisk na zadania i relacje)
◼ KOOPERTYWNY (łączenie w/w stylów i

wykorzystywanie ich w zależności od sytuacji)
→ Konieczna umiejętność:
obserwacji, empatii, intuicji, refleksji, analizy
ETAPY ROZWOJU: wg. Kena Blancharda
E1 – „Hura jestem w firmie !”
E2 – „W co ja się wpakowałem…”
E3 – „Umiem coraz więcej, ale nastrój mi się zmienia…”
E4 – „Jestem gwiazdą, świetnie sobie radzę, wszyscy mnie
szanują”
ETAPY ROZWOJU:
◼ Etap 1 → styl 1 (INSTRUOWANIE)
◼ Etap 2 → styl 2 (TRENOWANIE)
◼ Etap 3 → styl 3 (COACHINGOWANIE)
◼ Etap 4 → styl 4 (DELEGOWANIE)
E1 E4
ZAANGAŻOWANIE
E2 E3
KOMPETENCJE
INSTRUOWANIE
◼ Instrukcja do każdego działania
◼ Pracownik działa odtwórczo
◼ Pracownik słucha szefa
◼ Szef:
- dokładnie tłumaczy
- ustala cele i sposób ich realizacji
- planuje, kontroluje, koryguje, decyduje
- nie akceptuje dyskutowania …
TRENOWANIE
◼ Praktyczny trening w doświadczeniu
◼ Stosowanie przez szefa doradztwa
◼ Szef:
- musi okazywać dużą cierpliwość,
- pokazuje dokładnie na co musi zwrócić uwagę pracownik,
aby osiągnąć sukces,
- Poświęca dużo uwagi na trening,
- Często wyraża uznanie,
- Jasno pokazuje konsekwencje działań pracownika,
- Motywuje,
- Często przekazuje informacje zwrotne.
COACHING (WSPIERANIE)
◼ Szef:
- Stosuje dużo działań wspierających,
- Deleguje zadania,
- Przenosi kontrolę na samoocenę pracownika,
- Angażuje pracownika w aktywne podejmowanie decyzji,
- NIEdawanie wskazówek, NIErozwiązywanie
problemów,
- NIEbranie odpowiedzialności za problem,
- Aktywnie słucha, zadaje pytania,
- Dostrzega chwile gdy motywacja pracownika spada.
DELEGOWANIE
◼ Szef:
- obdarza pracownika dużym zaufaniem,
- deleguje zadania i pozwala je samodzielnie realizować,
- służy pomocą gdy pracownik prosi,
- daje pracownikowi dodatkowe uprawnienia,
- pozwala podejmować większość decyzji,
- dyskretnie obserwuje pracownika,
- daje dobry przykład,
- wymaga stosowania standardów i zasad firmy.
Style przywództwa - BŁĘDY
◼ Traktowanie R-1 jak R-4
prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie.
◼ Traktowanie R-4 jak R-1
zabija inicjatywę oraz pokazuje brak zaufania.
◼ Pozostawianie R-4 samemu sobie
nawet najlepsi pracownicy potrzebują oceny,
zainteresowania, wyzwań oraz pochwały.
ROLA MENEDŻERA
W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
ZARZĄDZANIE
ZESPOŁEM
CECHY DOBREGO ZESPOŁU
1. Obecność prawdziwego lidera na czele
zespołu
2. Otwarta komunikacja
3. Jasno sprecyzowane cele stawiane zespołowi
4. Jasny podział ról w grupie
5. Silna motywacja
6. Dobre relacje panujące pomiędzy członkami
zespołu
5 FAZ BUDOWANIA ZESPOŁU
◼ POWSTANIE
◼ DOCIERANIE
◼ SYNERGIA
◼ KRYZYS
◼ ODNOWA
ROLE W ZESPOLE
◼ DOTYCZĄCE ZADAŃ
- Lokomotywa
- Implementator
- Perfekcjonista
▪ DOTYCZĄCE LUDZI
- Koordynator
- Dusza zespołu
- Poszukiwacz źródeł
▪ DOTYCZĄCE ZDOLNOŚCI INTELEKTUALNYCH
- Kreator
- Ewaluator
- Specjalista
KWESTIONARIUSZ Belbina
„Kierowanie zespołem”
Wypełnij kwestionariusz w następujący sposób:
◼ Rozdziel 10 punktów w każdej z siedmiu części kwestionariusza.
Możesz przypisać 10 punktów tylko jednemu zdaniu, które
doskonale opisuje twoje zachowanie w grupie, lub też rozdzielić
10 punktów pomiędzy wszystkie lub niektóre zdania opisujące
mniej lub bardziej adekwatnie Twoje zachowanie.
◼ Wpisz Twoje odpowiedzi do tablicy wyników.
◼ Wprowadź wyniki do tablicy- klucza i oblicz liczbę punktów w

każdej kolumnie.
Tablica wyników do kwestionariusza samooceny.
część zakończenie zdania
A. B. C. D. E. F. G. H.
I
II
III
IV
V
VI
VII
Część I. Sądzę, że osobiście wnoszę do grupy...
A. wydaje mi się, że szybko dostrzegam i umiem wykorzystać nowe
możliwości.
B. mogę dobrze pracować z bardzo różnymi ludźmi.
C. „produkowanie” pomysłów to moja naturalna zdolność.
D. moja siła tkwi w tym, że potrafię z ludzi „wyciągnąć” to, co mają w sobie
najlepszego, aby przyczynili się do osiągnięcia celów i zadań grupowych.
E. moja główna umiejętność polega na doprowadzaniu spraw do końca i wiąże
się z efektywnością.
F. jestem w stanie przez jakiś czas akceptować niepopularność mojej osoby,
jeśli prowadzi to do wartościowych wyników.
G. zwykle wyczuwam, co jest realistyczne i prawdopodobne, jeśli chodzi o
osiągnięcie sukcesu.
H. zwykle mogę zaproponować jakieś alternatywne wyjście bez uprzedzeń czy
niechęci.
Część II. Jeśli mam jakieś niedociągnięcia w pracy grupowej to dlatego, że...
A. nie mogę się uspokoić, dopóki narada nie jest uporządkowana, kontrolowana i
ogólnie dobrze prowadzona.
B. mam skłonność do bycia zbyt wspaniałomyślnym dla tych, których przekonujące
pomysły nie zostały odpowiednio przemyślane.
C. mam skłonność do gadulstwa, gdy grupa rozpracowuje nowe pomysły.
D. mój chłodny ogląd spraw utrudnia mi przyłączenie się do gotowości i entuzjazmu

kolegów.
E. czasami jestem spostrzegany jako wywierający nadmierny nacisk i autorytatywny
wpływ, jeśli coś musi zostać rzeczywiście zrobione.
F. trudno mi kierować „na pierwszej linii”, gdyż czuję się zbyt odpowiedzialny za
atmosferę grupową.
G. mam skłonność do rozmyślania o tym, co w danej chwili wpada mi do głowy, przez
co tracę kontakt z tym, co się dzieje.
H. koledzy widzą mnie jako niepotrzebnie przejmującego się szczegółami i
możliwością, że sprawy mogą się źle ułożyć.
Część III. Gdy jestem wciągnięty razem z innymi w przygotowanie projektu...
A. mam skłonność do wywierania wpływu na ludzi, lecz bez wywierania na
nich presji.
B. moja czujność pozwala zapobiec wielu pomyłkom i błędom.
C. jestem gotów kłaść nacisk na działanie, aby się upewnić, że narada nie
jest stratą czasu lub że prowadzi do utracenia z widoku głównego celu.
D. zwykle można na mnie polegać, że wymyślę coś oryginalnego.
E. zawsze jestem gotów uczynić dobrą sugestię przedmiotem
zainteresowania całej grupy.
F. zawsze poszukuję ostatnich nowinek, nowych odkryć i wyników badań na
określony temat.
G. mam przekonanie, że moja umiejętność wydawania sądu może pomóc w
podjęciu odpowiedniej decyzji.
H. mają specjalnością jest zorganizowanie najbardziej znaczącej części
pracy.
Część IV. Moją charakterystyczną cechą w pracy grupowej jest...
A. rzeczywiście interesuję się bliższym poznaniem moich kolegów.
B. nie mam oporów przed przeciwstawieniem się zdaniu większości.
C. zwykle potrafię przyjąć taką linię argumentacji, aby obalić błędny punkt
widzenia (pogląd).
D. sądzę, że mam szczególny talent do wprowadzania pomysłów w życie,
gdy plan ma być zastosowany.
E. mam skłonność do unikania tego, co oczywiste i do zaskakiwania czymś
niespodziewanym.
F. doprowadzam, to czego się podejmuję, do perfekcji.
G. jestem gotów do nawiązywania i wykorzystywania kontaktów
pozagrupowych, jeśli jest to potrzebne.
H. nawet jeśli interesuje mnie wiele aspektów sprawy, nie mam problemów z
podjęciem decyzji co do wyboru rozwiązania.
Część V. Czerpię satysfakcję z pracy, gdyż....
A. cieszy mnie analizowanie sytuacji i rozważanie możliwości wyboru.
B. interesuje mnie znalezienie praktycznych rozwiązań problemów.
C. lubię mieć przekonanie, że sprzyjam kształtowaniu dobrych kontaktów
międzyludzkich w pracy.
D. lubię mieć duży wpływ na decyzje.
E. cieszę się z kontaktów z ludźmi, którzy mają coś nowego do
zaoferowania.
F. jestem w stanie doprowadzić ludzi do zgody w ważnych dla pracy
sprawach.
G. wczuwam się w moją część zadania, jeżeli pragnę poświęcić zadaniu całą
swą uwagę.
H. lubię znaleźć taki obszar, który pobudza mają wyobraźnię.
Część VI. Jeśli nagle otrzymuję trudne zadanie do wykonania w
ograniczonym czasie i wobec nieznanych mi osób...
A. mam ochotę zaszyć się w kącie, aby wymyślić sposób na wyjście z impasu.
B. byłbym gotów do współpracy z osobą, która wykazała najbardziej pozytywne
nastawienie.
C. znalazłbym sposób na zmniejszenie skali zadania przez ustalenie, co
mogłyby zrobić poszczególne jednostki.
D. moje naturalne wyczucie spraw pilnych pozwoli na postępowanie zgodnie z
planem.
E. z pewnością zachowam spokój i zdolność do trzeźwego osądu.
F. mimo nacisków zachowam stałość celu.
G. byłbym przygotowany do przejęcia konstruktywnego kierownictwa, jeśli
stwierdziłbym, że grupa nie robi postępu.
H. zainicjowałbym dyskusję w celu stymulowania nowych pomysłów,
rozwiązań.
Część VII. W odniesieniu do problemów, za które jestem w grupie
odpowiedzialny....
A. mam skłonność do ujawniania niezadowolenia wobec tych, którzy moim zdaniem
przeszkadzają w osiąganiu postępów.
B. inni mogą mnie krytykować za to, że jestem zbyt analityczny i niedostatecznie
opieram się na intuicji,
C. moje pragnienie, aby praca została starannie wykonana, może wstrzymywać
pójście do przodu.
D. mam skłonność do nudzenia się i oczekuję, że inni będą mnie stymulować i
„zapalać”.
E. trudno mi rozpocząć, jeżeli cele nie są dla mnie jasne.
F. czasami nie jestem tak efektywny, jak bym chciał, jeśli chodzi o wyjaśnienie i
objaśnianie złożonych problemów, jakie przede mną stoją.
G. Mam świadomość, że wymagam od innych rzeczy, których sam nie mogę zrobić.
H. waham się, gdy należałoby przeforsować mój punkt widzenia, gdy mam do
czynienia z jawną opozycją.
Tablica wyników do kwestionariusza samooceny.
część zakończenie zdania
A. B. C. D. E. F. G. H.
I 5 5
II 5 5
III
IV
V
VI
VII
część 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
I G D F C A H B E
II A B E G C D F H
III H A C D F G E B
IV D H B E G C A F
V B F D H E A C G
VI F C G A H E B D
VII E G A F D B H C
1. RE - REALIZATOR
2. KO- KOORDYNATOR
3. LO- LOKOMOTYWA
4. ML- MYŚLICIEL
5. PŹ- POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ
6. KW- KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY
7. DZ- DUSZA ZESPOŁU
8. SW- SKRUPULATNY WYKONAWCA
1. Realizator
- praktyk i organizator,
- na nim spoczywa zadanie przekładania idei zespołu na realia
firmy,
- konkretyzuje pomysły i ukierunkowuje je na wyznaczone cele,
- utrzymuje dyscyplinę pracy.
2. Koordynator
- przewodniczy zespołowi,
- koordynuje jego wysiłki dla osiągnięcia celu,
- utrzymuje dyscyplinę pracy,
- ustala priorytety,
- podsumowuje oraz podejmuje główne decyzje,
- jego mocne strony to: dążenie do celu, entuzjazm, ufność i
opanowanie.
3. Lokomotywa
- jest siłą napędową zespołu,
- gotowy do podejmowania wszelkich wyzwań,
- wprowadza element współzawodnictwa i ożywienia,
- wspiera wszelkie pomysły i stara się wprowadzać je w czyn,
- jest przebojowy i stale aktywny,
- jest ponad konfliktami interpersonalnymi w zespole,
- najczęściej jest najbardziej aktywną częścią zespołu.
4. Myśliciel
- jest Edisonem i MacGyverem zespołu,
- autor mnóstwa pomysłów,
- dzięki oryginalnym i bezkompromisowym ideom wybiega stale
naprzód,
- przeciera nowe szlaki i pobudza resztę zespołu do fantazjowania i
twórczego podejścia.
5. Poszukiwacz źródeł
- optymistycznie nastawiony,
- jego zadaniem jest dostarczanie zespołowi nowych pomysłów i idei,
- nawiązuje kontakty z otoczeniem w celu poszukiwania nowości,
- potrzebne informacje wykopie choćby “spod ziemi”,
- dzięki improwizacji i prowokacji pobudza on także członków grupy
do znajdowania nowych możliwości.
6. Krytyk wartościujący
- racjonalista,
- na zimno ocenia pracę zespołu,
- sąduje możliwe konsekwencje kolejnych pomysłów,
- czuje się odpowiedzialny za grupę i dlatego – dzięki konstruktywnej
krytyce – powstrzymuje ją od pracy nad nierealnymi pomysłami.
7. Dusza zespołu
- spokojny,
- wspiera emocjonalnie zespół,
- reaguje na potrzeby jego członków,
- łagodzi konflikty,
- zwykle – dla dobra wszystkich – wykonuje “czarną robotę”,
- jednoczy grupę i dba o ducha pracy zespołowej,
- najlepiej wie, co się dzieje “emocjonalnie” w grupie.
8. Skrupulatny wykonawca
- sceptyk i krytyk,
- w pomysłach zawsze doszukuje się niedociągnięć, co umożliwia ich
dopracowanie i uszczegółowienie,
- dba o przestrzeganie procedur, porządek i utrzymywanie
odpowiedniego rytmu pracy.
ROLE W ZESPOLE wg. Belbina
DOTYCZĄCE ZADAŃ
- Realizator
- Lokomotywa
- Skrupulatny wykonawca
DOTYCZĄCE LUDZI
- Koordynator
- Dusza zespołu
- Poszukiwacz źródeł
DOTYCZĄCE ZDOLNOŚCI INTELEKTUALNYCH
- Myśliciel
- Krytyk wartościujący
Kierunki postrzegania w zespole
REZULTATY RELACJE
KIEROWANIE PODPORZĄDKOWANIE
KONCEPCJA REALIZACJA
DOSTRZEGANIE DOSTRZEGANIE
SZANS ZAGROŻEŃ
ROLA MENEDŻERA
W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
INDYWIDUALNY
STYL PRACY
I KOMUNIKACJI
MENEDŻERA
Style pracy i komunikacji
• PRZYJACIELSKI • EKSPRESYJNY
. .
.
.
• ANALITYCZNY • PRZYWÓDCZY
Styl Przyjacielski
Ceni sobie dobre relacje

Ma dobre kontakty z ludźmi
Potrafi uważnie słuchać
Obawia się powiedzieć, o co mu chodzi
.
Mówi to, co ludzie chcą usłyszeć,

łatwo się zgadza
Ma wątpliwości, często się upewnia
Lubi wolno podejmować decyzje
Skłonny do pomocy, życzliwy
Nie lubi zmian
Styl Ekspresyjny
Dużo mówi i dużo robi
Woli mówić niż słuchać
Pokazuje emocje
Ma dużo energii i entuzjazmu .
Bardziej interesuje
go aktywność niż wynik
Interesuje się wieloma rzeczami na raz
Roztargniony, zapomina o umowach
Jest kreatywny, kieruje się intuicją
Optymistyczny, ożywiony, pobudzający
innych, medialny, przekonujący
Styl Przywódczy
 Szybko podejmuje decyzje

 Dobrze koordynuje pracę w zespole
 Lubi wyzwania, nierutynową pracę
 Trzyma dyscyplinę
 Nie zwraca uwagi na ludzi,
relacje nie są priorytetem
 Za mocno naciska na innych
 Nastawiony na cel, na efekty .
 Niezawodny, wszechstronny
 Opanowany, niezależny, rywalizujący
 Poszukuje uznania
Styl Analityczny
Zbiera i analizuje szczegółowe
informacje
Interesują go fakty
Bardzo wnikliwy, uważny
Działa ostrożnie, decyduje kierując się
logiką
Ma trudność z określaniem priorytetów
Decyzje podejmuje w sposób
.
racjonalny
Dba o jakość i precyzję
Wytrwały, pracowity, systematyczny
Woli pracować sam, jest raczej
zamknięty w sobie
Cztery energie kolorystyczne
• PRZYJACIELSKI • EKSPRESYJNY
. .
• PRZYWÓDCZY
• ANALITYCZNY
Jak się komunikować z Zielonym
Przyjacielskim
• stwórz przyjazną atmosferę,
• bądź szczery, akcentuj uczciwość,
• zapewniaj o słuszności wyboru,
.
• podkreślaj małe ryzyko,
• utrzymuj nie za szybkie tempo
rozmowy,
• odwołuj się do zaufania,
• pytaj o jego zdanie,
• uświadom mu realia,
• nie krytykuj go,
• nie bądź wyniosły, arogancki,
• unikaj jednostronnej komunikacji,
• nie lekceważ jego uczuć.
Jak się komunikować z Żółtym
Ekspresyjnym
• bądź otwarty i przyjazny,
• skup na nim swoją uwagę,
• utrzymuj szybkie tempo rozmowy,
• odpowiadaj w sposób zdecydowany,
• traktuj go jako innowatora,
• bądź entuzjastyczny i ustępliwy,
• rozmawiaj z nim konkretnie,
• naprowadzaj go na temat,
• nie ograniczaj go w czasie,
• nie zabieraj mu czasu długimi
monologami,
• nie żądaj konkretów,
• nie lekceważ jego pomysłów.
Jak się komunikować z Niebieskim
Analitycznym
• bądź skoncentrowany i konkretny,

• skup się na faktach i efektach,
• zwróć uwagę na szczegóły,
• nie śpiesz się podczas rozmowy,
• daj mu czas na analizę,
• stwórz profesjonalną atmosferę,
. • zachęcaj do kontynuowania,
• unikaj niejasności,
• nie ekscytuj się,
• nie przechodź zbyt szybko do wniosków,
• nie mów zbyt szybko i głośno.
Jak się komunikować z Czerwonym
Przywódczym
• stwórz biznesową atmosferę,

• efektywnie wykorzystuj czas,
• bądź zrozumiały,
• trzymaj się spraw związanych z problemem,
• skup się na wynikach, mów o korzyściach,
• bądź przygotowany na wątpliwości i pytania
• przedstaw udokumentowane dane, .
• podsuń inne możliwości,

• nie marnuj jego czasu,
• nie powtarzaj się,
• nie lekceważ jego rozwiązań.
STYLE SPOŁECZNE – JAK REAGOWAĆ?
PRZYJAZNY EKSPRESYJNY
stwórz przyjazną atmosferę bądź otwarty i przyjazny
bądź szczery, akcentuj uczciwość skup na nim swoją uwagę
zapewniaj o słuszności wyboru utrzymuj szybkie tempo rozmowy
podkreślaj małe ryzyko odpowiadaj w sposób zdecydowany
utrzymuj nie za szybkie tempo rozmowy traktuj go jako innowatora
odwołuj się do zaufania bądź entuzjastyczny i ustępliwy
pytaj o jego zdanie rozmawiaj z nim konkretnie
uświadom mu realia naprowadzaj go na temat
nie krytykuj go nie ograniczaj go w czasie
nie bądź wyniosły, arogancki nie zabieraj mu czasu długimi monologami
unikaj jednostronnej komunikacji nie żądaj konkretów
nie lekceważ jego uczuć nie lekceważ jego pomysłów
ANALITYCZNY PRZYWÓDCZY
bądź skoncentrowany i konkretny stwórz biznesową atmosferę
skup się na faktach i efektach efektywnie wykorzystuj czas
zwróć uwagę na szczegóły bądź zrozumiały
nie śpiesz się podczas rozmowy, trzymaj się spraw związanych z problemem
daj mu czas na analizę skup się na wynikach, mów o korzyściach
stwórz profesjonalną atmosferę bądź przygotowany na wątpliwości i pytania
zachęcaj do kontynuowania przedstaw udokumentowane dane
unikaj niejasności podsuń inne możliwości
nie ekscytuj się nie marnuj jego czasu
nie przechodź zbyt szybko do wniosków nie powtarzaj się
nie mów zbyt szybko i głośno nie lekceważ jego rozwiązań
PATOLOGIA
 Z języka greckiego „pathos” – cierpienie
 Patologia środowiska pracy – cierpienie w pracy
Synonimy do słowa „patologia”

Nienormalność, zaburzenie, anomalia, choroba,
nienormalne zachowanie, skrzywienie, wynaturzenie,
zakłócenie, stan/zmiana chorobowa, wypaczenie,
dysfunkcja, wada, osłabienie, zdziczenie, dewiacja,
nieprawidłowość, choroba, obłąkanie, pomieszanie,
dziwactwo, niesprawność…
PATOLOGIE W ŚRODOWISKU PRACY
 Mobbing
 Chroniczny stres zawodowy
 Wypalenie zawodowe
 Pracoholizm
 Dyskryminacja
 Nietolerancja
 Patogenna rywalizacja – zjawisko silosów, wyścig szczurów
 Szklany sufit
 Patologiczne konflikty
Rodzaje patologii a uwarunkowania indywidualne
Pracoholizm
 zaburzenia obsesyjno-kompulsywane (natręctwo) i osobowość typu A
(nadmierny pęd do działania i rywalizacji, agresywność, wygórowane
ambicje, niecierpliwość i skłonność do pośpiechu, niska samoocena,
potrzeba osiągnięć, potrzeba dominacji), niestabilne i niskie poczucie
własnej wartości
Wypalenie zawodowe
 bierność, defensywność, zależność, niska samoocena; neurotyczność
z cechami: lęku, wrogości, depresji, impulsywności, nadwrażliwości,
nieśmiałości
Mobbing
 u mobbera wyższa agresja, niskie kompetencje społeczne, wysoki
poziom lęku społecznego, wybrane cechy osobowości narcystycznej,
egocentryzm;
 u ofiar mobbingu niska samoocena i wysoki poziom lęku; niska
asertywność, niski poziom skłonności do rywalizacji, wysoka
sumienność, niższa ekstrawersja, niższa stabilność emocjonalna
Rodzaje patologii– uwarunkowania organizacyjne
Pracoholizm
 organizacje pracoholiczne przyciągające i skupiające osoby uzależnione od
pracy; określone strategie personalne stawiające na pierwszym miejscu
efekty ekonomiczne, a nie społeczne; nowoczesne struktury organizacyjne
z hierarchią; specyficzne kultury organizacyjne promujące rywalizację,
większą dyspozycyjność, „oddanie się pracy”
Wypalenie zawodowe
 nadmierny zakres obowiązków, „ciężar decyzji”, naciski środowiskowe,
naciski biurokratyczne, sprzeczne wymagania, brak autonomii, niska
różnorodność zadań, brak wpływu na politykę firmy, złe stosunki w pracy,
brak informacji zwrotnej na temat jakości pracy i jej efektów, brak wsparcia
społecznego
Mobbing
 stres w pracy (w wyniku zmian personalnych, „cięć budżetowych”,
restrukturyzacji), niejasność roli, małe możliwości sprawowania kontroli
w pracy, rywalizacja, konflikty, złe stosunki interpersonalne, słaby przepływ
informacji, przyzwolenie ze strony przełożonych, nieodpowiednie
rozwiązywanie konfliktów, nieodpowiedni styl kierowania (autorytarny,
nieingerujący)
Rodzaje patologii– uwarunkowania zewnętrzne
Pracoholizm
 uwarunkowania społeczno-kulturowe dotyczące utrwalonych
wzorców pracy, pracodawcy i pracownika; konsumpcjonizm;
technologia; uwarunkowania ekonomiczne; obowiązujące prawo
Wypalenie zawodowe
 czynniki makrospołeczne, polityczno-ekonomiczne determinujące
funkcjonowanie określonych systemów (np. edukacji, zdrowia)
Mobbing
 recesja gospodarcza, wysokie bezrobocie; trudna sytuacja na rynku
pracy; wyższy poziom przestępczości; szybko postępujące zmiany
społeczne (zubożenie społeczeństwa, obniżanie poziomu nauczania,
brak nadzoru nad dorastającą młodzieżą, migracje ze wsi do miast,
zanikanie wielopokoleniowego modelu rodziny, wzrastająca liczba
rodzin niepełnych); wzrost liczby imigrantów; sztywne struktury
społeczne umożliwiające sprawowanie władzy z pozycji siły
Rodzaje deprecjacji Utrata Przyczyny Wyniki/skutki
zdolności
do pracy
naturalna reakcja organizmu całkowicie odwracalna

ludzkiego na poniesiony bieżący pod warunkiem
Chwilowy spadek wysiłek fizyczny i psychiczny (np. zapewnienia
wartości kapitału przejściow niezaawansowany pracoholizm; właściwego
ludzkiego a symptomy mobbingowe; pożywienia
pierwszy stopień procesu i odpoczynku lub
wypalenia zawodowego) terapii
Obniżenie wartości biologiczny proces starzenia się wyrównanie strat na
kapitału ludzkiego w organizmu; choroby i wypadki wartości – trudne,
warunkach niskiej (np. średnio zaawansowany mniej lub bardziej
skuteczności częściowa pracoholizm; mobbing I – możliwe
przedsięwzięć o średnim natężeniu; drugi
wyrównujących straty stopień procesu wypalenia z.)
daleko posunięty biologiczny
Nieodwracalne proces starzenia się organizmu;
obniżenie wartości choroby, wypadki ciężkie
kapitału ludzkiego całkowita i śmiertelne (np. mocno brak możliwości
zaawansowany pracoholizm; świadczenia pracy
mobbing II – skrajnie nasilony;
trzeci stopień procesu
wypalenia – chroniczność )
Rodzaj patologii Przykłady negatywnego wpływu na wiedzę
Wypalenie ucieczka od problemów; zmniejszona aktywność umysłowa

zawodowe (popełnianie poważnych błędów w pracy); zaburzenia w
koncentracji uwagi (w wyniku zwiększonej konsumpcji
alkoholu, leków, kofeiny, nikotyny)
Rodzaj Przykłady negatywnego wpływu na wiedzę

Mobbing problemy
patologii
zograniczenie
koncentracją uwagi; trudności z należytym
wypełnianiem obowiązków zawodowych
się do jednego tylko sposobu myślenia;
nadaktywizacja procesów intelektualnych; ucieczka od
Pracoholizm
problemów; zmniejszona aktywność umysłowa; dysfunkcja
pamięci i percepcji; zaburzenia
w koncentracji uwagi
Rodzaj patologii Przykłady negatywnego wpływu na zdolności i umiejętności
nieumiejętność zagospodarowania czasu wolnego; utrata

Pracoholizm umiejętności jasnego komunikowania się; utrata empatii i
współczucia; utrata umiejętności wchodzenia w relacje
intymne; utrata niezależności; utrata integralności i szacunku;
utrata duchowości; utrata poczucia humoru
i umiejętności zabawy
Wypalenie utrata umiejętności podmiotowego traktowania klientów;

zawodowe
utrata empatii i współczucia; utrata umiejętności
komunikowania się
Mobbing utrata umiejętności inicjowania jakiejkolwiek aktywności

Rodzaj patologii
Przykłady negatywnego wpływu na zdrowie
problemy zdrowotne związane m.in. z większym

odczuwaniem stresu i skłonnościami do
perfekcjonizmu
problemy somatyczne (np. bóle głowy, żołądka i
Pracoholizm pleców, problemy trawienne, choroby serca,
duszności)
symptomy behawioralne (np. zaburzenia snu,
zaburzenia nastroju, hiperaktywność, niecierpliwość)
problemy zdrowotne związane m.in. z większym

odczuwaniem stresu, depresją
symptomy somatyczne (np. osłabienie, zaburzenia snu,
bóle głowy, zmniejszenie odporności organizmu,
Wypalenie dolegliwości ze strony układu pokarmowego)
zawodowe symptomy behawioralne (np. częste nieobecności w pracy,
zaniedbywanie obowiązków, popełnianie poważnych
błędów w pracy, zwiększona konsumpcja alkoholu, leków,
kofeiny, nikotyny)
problemy zdrowotne związane z ostrym zaburzeniem

Mobbing stresowym symptomy psychosomatyczne (np. bóle
głowy, tachykardia, problemy
z układem pokarmowym, bóle kości i stawów, zwiększone
ciśnienie krwi)
Rodzaj Przykłady negatywnego wpływu na motywację
patologii
motywacja negatywna oparta na lęku przed utratą statusu

Pracoholizm lub niepowodzeniem, ochronie swojego „ja” i poczucia
własnej wartości; motywacja oparta na wewnętrznym
przymusie (niekontrolowanej pracy bez przerwy)
Wypalenie
zawodowe motywacja związana z mechanizmem unikania
trudności (poczucie kontroli zewnętrznej)
Rodzaj Przykłady negatywnego wpływu na wartości
patologii
Pracoholizm praca jako najważniejsza wartość, jedyne i wyłączne źródło
satysfakcji (np. zaburzenia harmonii między życiem
zawodowym i pozazawodowym)
Wypalenie obniżone poczucie wartości swoich możliwości i
zawodowe Rodzaj Przykłady negatywnego wpływu na postawy
patologii
kompetencji
Pracoholizm przekonania (myśli), uczucia i zachowania wyrażane przez
pryzmat pracy (np. postawa perfekcjonistyczna)
Wypalen cynizm, pesymizm, działania ukierunkowane na
ie ochronę siebie, nieufność, podejrzliwość
zawodow
e
Mobbing niskie poczucie
Mobbing własnej
poczucie dystansu wartości
i wyobcowania
ŹRÓDŁA STRESU W PRACY
 Czynniki technologiczne i fizyczne warunki pracy- szkodliwe
warunki pracy, awarie sprzętów i maszyn obsługiwanych przez
pracowników, zła organizacja stanowiska pracy, brak odzieży
ochronnej, presja czasu.
 Czynniki odnoszące się do stosunków interpersonalnych-
odnoszą się do złych relacji z przełożonym, podwładnymi lub
współpracownikami.
 Czynniki związane z naturą samej pracy- wykonywany zawód
może być w różnym stopniu stresujący; są zawody obciążone
większym ryzykiem bądź odpowiedzialnością, takie jak policjant,
lekarz oraz zawody uznawane za mniej stresujące, np. bibliotekarz,
pracownik muzeum.
 Czynniki wpływające na rozwój zawodowy- niepewność pracy,
brak awansu bądź zbyt szybki awans, degradacja stanowiska, zmiana
pracy.
Stresory w pracy
Stresory w życiu
Objawy stresu
KATEGORIA STRESOR
Przeciążenie/niedociążenie pracą
Złożona praca/monotonna praca
TREŚĆ PRACY Zbyt duża odpowiedzialność
Niebezpieczna praca
Sprzeczne/niejednoznaczne wymagania
Toksyczne substancje
Złe warunki (hałas, wibracje, oświetlenie, promieniowanie,
WARUNKI PRACY temperatura)
Pozycja w której wykonuje się pracę
Praca wymagająca dużego wysiłku fizycznego
Zagrażające sytuacje
Brak higieny/brak środków ochronnych
Praca zmianowa
Niska płaca
WARUNKI Niewielkie szanse na rozwój kariery
Brak stałej umowy o pracę
ZATRUDNIENIA Niepewność zatrudnienia
Złe przywództwo
Małe wsparcie społeczne
RELACJE Niewielki udział w podejmowaniu decyzji
Ograniczenie swobód
SPOŁECZNE Dyskryminacja
W PRACY
OBCIĄŻENIA ORGANIZACYJNE OBCIĄŻENIE SPOŁECZNE
Stopień trudności pracy Praca samodzielna
Tempo pracy Praca grupowa
Zakres pracy Gęstość społeczna - „przeludnienie”
Wielkość stanowiska pracy Izolacja społeczne – „zbyt mało kontaktów
Ruchomy czas pracy społecznych”
Normy produktywności Konflikt
Praca zmianowa i nocna Mobbing
Nadgodziny
OBCIĄŻENIA FIZYCZNE OBCIĄŻENIE PSYCHICZNE
Ogólne obciążenie mięśni Strach, niepowodzenie
Jednostronne obciążenie mięśni Nagany i negatywne skutki własnego zachowania
Statyczne obciążenie mięśni Niepewność miejsca pracy
Oświetlenie Brak uznania i wsparcia
Klimatyzacja Brak relaksu i wypoczynku
Hałas Brak informacji
Substancje szkodliwe Brak samodzielności
Wyposażenie techniczne Atmosfera w pracy
Przedmioty poddawane obróbce Presja konkurencji
Zakłócenia
Presja czasu i terminów
Niejasne, sprzeczne zalecenia
Brak wyzwań (monotonia, praca mało ambitna)
Presja odpowiedzialność
MOBBING
Warunki konieczne, aby zjawisko
można byłoby nazwać mobbingiem
 określony czas- prześladowanie ma charakter
systematyczny, wielokrotny, przez dłuższy czas (trwa
dłużej niż około pół roku i przynajmniej raz na tydzień),
 ofiara prześladowania i mobber (osoba powodująca
działania mobbingowe) są w nierównej sytuacji
zawodowej,
 działania mobbingowe są celowe i mają za zadanie
dyskredytację i wyeliminowanie osoby mobbowanej,
 odnosi się do sytuacji, w której można przypuszczać, że
mobber i ofiara prześladowania będą się często ze sobą
widzieć przez dłuższy czas.
 Otoczenie mobbera i ofiary stanowią osoby trzecie.
 Side-mobberzy, którzy aktywnie włączają się
w pomaganie agresorom.
 Co-mobberzy, którzy umacniają mobberów poprzez
tuszowanie spraw i nie przeciwstawianie się ich
działaniom
Rodzaje mobbingu
 Mobbing poziomy (horyzontalny)- obejmuje zachowania na
poziomie współpracowników, pracownik przeciwko drugiemu
pracownikowi bądź grupa współpracowników przeciwko jednej
jednostce; celem jest odsunięcie od grupy ofiary; przełożony
zazwyczaj nie podejmuje żadnych działań.
 Mobbing pionowy (wertykalny)- inaczej mobbing z dołu
tzn. podwładny bądź grupa podległych pracowników występuje
przeciwko swojemu przełożonemu; celem jest kompromitacja
osoby zarzadzającej.
 Mobbing pochyły (diagonalny)- inaczej mobbing z góry,
czyli przełożony stosuje mobbing wobec podległego mu
pracownika; jest to forma najczęściej występująca; pracownik
najczęściej obawiając się utraty stanowiska nie podejmuje
żadnych działań.
Opis mobbingu wg Leymanna
DZIAŁANIA UNIEMOŻLIWIAJĄCE WYPOWIADANIE SIĘ:
a) Stałe przerywanie wypowiedzi
b) Zakrzykiwanie ofiary
c) Permanentne krytykowanie pracy i życia osobistego ofiary
d) Werbalne i pisemne zastraszenie
e) Odmowa kontaktu poprzez obraźliwe gesty
DZIAŁANIA OSŁABIAJĄCE WIĘZI SPOŁECZNE:

a) Ignorowanie ofiary
b) Zakazywanie pracownikom rozmów z ofiarą
c) Izolowanie miejsca pracy ofiary od miejsc od reszty zespołu
ZACHOWANIA OSŁABAIAJĄCE REPUTACJĘ PRACOWNIKA:

a) Plotki
b) Wyśmiewanie narodowości lub życia prywatnego
c) Rozpuszczenie pogłosek o chorobie psychicznej ofiary
d) Kwestionowanie decyzji ofiary
e) Zmuszanie do działań uwłaczających godności człowieka lub jego seksualności
DZIAŁANIA PODWAŻAJĄCE POZYCJĘ ZAWODOWĄ PRACOWNIKA:

a) Kierowanie do wykonywania prac bezużytecznych lub prac poniżej kwalifikacji pracownika
b) Nie przydzielanie zadań ofierze
c) Przydzielenie zadań przekraczających możliwości pracownika
d) Wydawanie absurdalnych lub sprzecznych poleceń
DZIAŁANIA WYWIERAJĄCE NEGATYWNE SKUTKI NA ZDROWIE FIZYCZNE PRACOWNIKÓW:

a) Kierowanie do prac zagrażających zdrowiu i życiu pracownika
b) Groźby użycia siły fizycznej
c) Stosowanie presji psychicznej
d) Wykorzystywanie seksualne
Fazy mobbingu
 Mobbing rozpoczyna się sytuacją konfliktową, pozornie
niewinną.
 Eskalacja konfliktu, który przyjmuje formę ukrytą; uczestnicy
już na tym etapie nie pamiętają jakie było źródło konfliktu.
 Brak rozwiązania konfliktu ze strony przełożonych, polityka
niezauważania problemu.
 Wzmożenie ataków ze strony mobbera.
 Ofiara staje się przedmiotem plotek i tematem rozmów
korytarzowych.
 Proces stygmatyzacji pogłębia się, zachowania prowadzące do
izolacji, lekceważenia i degradacji ofiary wzmagają się.
 Działania prowadzą wreszcie do wykluczenia osoby
mobbowanej z organizacji.
Stresory płynące Objawy choroby Reakcja ofiary mobbingu
ze środowiska pracy u ofiary mobbingu
Faza wstępna Brak symptomów chorobowych Brak reakcji
Ewentualne ukryte konflikty
Faza 1 Psychosomatyczne reakcje wywołane Próba racjonalnego rozwiązania
Powstanie lub uświadamianie stresem np. zaburzenie snu, problemy konfliktu
sobie konfliktów z żołądkiem i jelitami, lekki nastrój
depresyjny
Faza 2 Nasilenie się symptomów Racjonalna argumentacja
Pierwsze ataki mobbera i celowa występujących w fazie 1 i ewentualnie agresywna
eskalacja konfliktu argumentacja
Faza 3 Konieczność rozpoczęcia terapii Częściowo bezradne a częściowo
Występuje zwykle po mniej z uwagi na nasilające się dolegliwości agresywne reakcje obronne
więcej psychosomatyczne
6 miesiącach. Dalsza eskalacja
konfliktu i stygmatyzacja ofiary.
Faza 4 Symptomy psychosomatyczne Kontrataki w celu uniknięcia
Występuje po upływie mniej pogłębiają się i rozszerzają spektrum katastrofy ekonomicznej
więcej występowania. Dolegliwości i degradacji społecznej, lęki
12 miesięcy. Interwencja zamieniają się w uogólnione egzystencjonalne i rozpacz, wizyty
pracodawcy, podjęcie działań zaburzenia lękowe u psychologów adwokatów
dyscyplinarnych z zakresu prawa i lekarzy specjalistów
pracy
Faza 5 Pogłębienie się dolegliwości Konfrontacja z wykluczeniem
Wypowiedzenie umowy o pracę, psychosomatycznych z życia zawodowego i izolacja
procesy sądowe i kompensacyjna ucieczka w chorobę społeczna
Rodzaje dyskryminacji
 rasizm - dyskryminacja ze względu na rasę (kolor skóry),
 seksizm - dyskryminacja ze względu na płeć,
 homofobia - dyskryminacja ze względu na orientację seksualną,
 ksenofobia - dyskryminacja ze względu na pochodzenie
i narodowość,
 antysemityzm - uprzedzenie względem osób pochodzenia
żydowskiego,
 romofobia- uprzedzenie względem osób pochodzenia
romskiego,
 ageizm - dyskryminacja ze względu na wiek,
 atracjonizm - dyskryminacja ze względu na wygląd zewnętrzny,
 handicapizm (ableism) - dyskryminacja ze względu na
niepełnosprawność.
WYPALENIE
Egzystencjalny model wypalenia
dr Agnieszka Nowocień - SZKOLENIA - COACHING - DORADZTWO
Na wypalenie narażone są osoby o cechach osobowościowych…
 Perfekcjoniści i osoby biorące na siebie coraz więcej

 Osoby wysoko stawiające poprzeczkę sobie i innym
 Osoby wykonujące każde zadanie z najwyższym
zaangażowaniem
 Osoby nie potrafiące odmawiać i skłonne do poświęceń
 Osoby ze skłonnością do idealizmu
 Osoby, które nie są w stanie dzielić się pracą i wszystko
robią same
 Osoby definiujące się poprzez pracę
 Osoby patrzące zbyt optymistycznie na przyszłość
 Osoby niedoceniające swojego wkładu w przedsięwzięcia i
nie pozwalają sobie na dystans do problemów
 Kobiety spełniające 2 lub 3 role życiowe jednocześnie

"Nie możesz się wypalić, jeśli nigdy nie płonąłeś"
Jeff Schmidt
Kiedy pojawia się stan wypalenia zawodowego ?
1. Długotrwały stres zawodowy, który stopniowo

narasta i z którym pracownik nie potrafi sobie
poradzić.
2. Brak możliwości dostosowania się do
oczekiwań społecznych – występuje przekonanie,
że nie sprostaliśmy zadaniom.
3. Poczucie, że praca nie daje satysfakcji i nie
spełnia naszych oczekiwań.

Prawo Yerkesa -‐Dodsona
3-etapowa reakcja na długotrwały stres
związany z wypaleniem zawodowym

Syndrom wypalenia jest…
 stanem wyczerpania o charakterze fizycznym,

duchowym, emocjonalnym, który rozwija się powoli
lub objawia nagle w pracy zawodowej, rodzinie,
związku…
 powstaje na skutek długotrwałej presji nadmiernych
oczekiwań, często objawiający się niechęcią, odrazą,
chęcią ucieczki, cynizmem, negatywizmem,
rozdrażnieniem, poczuciem winy…

 Wypalenie jest procesem,
który porównuje się do
zacieśniającej się spirali.
 etapy wypalenia przechodzą

niezauważalnie i płynnie
jeden w drugi…

ETAP 1
aktywne zaangażowanie, poczucie bycia niezastąpionym, spadek energii, przemęczenie,
negowanie własnych potrzeb, uparte dążenie do sukcesu, nierealistyczne oczekiwania i
przesadne wymagania środowiska
ETAP 2
przymusowe udawadnianie sobie i innym, że jesteśmy w stanie osiągnąć sukces,
zniechęcenie i rozczarowanie, praca nie sprawia radości, słabnie zaangażowanie, utrata
pozytywnego nastawienia, zapał do pracy słabnie, pojawiająca się absencja w pracy,
spłycenie relacji zawodowych, pierwsze oznaki cynizmu, unikanie kontaktów
ETAP 3
rośnie wewnętrzna agresja, drażliwość, złość, skłonność do obwiniania siebie i innych,
wahania nastrojów, uczucie słabości, zobojętnienia, pustki i lęku, wypieranie niepokoju,
pogorszenie stanu zdrowi, zaniedbywanie potrzeby snu, odpoczynku, autorefleksji…

ETAP 4
maleje zdolność do koncentracji i zapamiętywania, spada efektywność, zawodzą
umiejętności organizacyjne, maleje motywacja, zmniejsza się kreatywność i inicjatywa,
organizm pracuje w trybie minimalnej aktywności, problem wypierany jest przez psychikę,
trudno odróżniać rzeczy ważne od nieistotnych
ETAP 5
słabnie zainteresowanie jakimikolwiek działaniami w życiu prywatnym, pojawiaj się silny
cynizm, nietolerancja, brak zainteresowania, wycofanie się, pojawia się wewnętrzna
pustka i obojętność wobec innych ludzi
ETAP 6
zanika logiczne myślenie, poczucie utraty własnej tożsamości, somatyzacja wewnętrznych
konfliktów: kłopoty ze snem, przeziębienia, bóle kręgosłupa, bóle głowy, nudności,
kłopoty z oddychaniem, zaburzenia widzenia, zaburzenia pracy serca, wahania wagi ciała,
stosowanie używek
ETAP 7
ciężka depresja, uczucie bezsensu i egzystencjalnego zagrożenia, myśli samobójcze,
zaniechanie wszelakiej aktywności

Wypalenie zawodowe występuje, gdy…
…praca, którą wykonujesz przestaje dawać

szczęście, zadowolenie i satysfakcję…

Wypalenie zawodowe…
Czynniki sprawiające, że praca
nie daje szczęścia:
1. Anonimowość
2. Brak poczucia znaczenia własnej pracy
3. Niewymierność pracy

Coaching – układanie planu działania
3 podstawowe style radzenia
sobie ze stresem w kryzysie
(N. Endler i J. Parker, 1994)
Style radzenia sobie ze stresem w kryzysie:
Skoncentrowanie na:
 zadaniach
 emocjach
 unikaniu

Efektywne działania organizacyjne:
powinny być skierowane na obszary krytyczne niedopasowania
pomiędzy organizacją a pracownikiem:
 obciążenie pracą (zbyt duża ilość pracy, brak odpowiednich zasobów i

środków),
 nadmierna kontrola (zbyt duża kontrola ze strony przełożonego, brak
wpływu, odpowiedzialność bez uprawomocnienia),
 nieodpowiednie wynagrodzenie, brak innych nagród (za niska
płaca, brak uznania wysiłku i osiągnięć, brak satysfakcji własnej),
 wspólnota (izolacja, konflikty, brak szacunku),
 sprawiedliwość (dyskryminacja, nadmierne faworyzowanie),
 wartości (konflikty o podłożu etycznym i moralnym, praca
pozbawiona znaczenia).

Coaching kryzysowy… czyli jak wykorzystać kryzys do rozwoju…

Coaching kryzysowy – II etapy
 I Faza
interwencja kryzysowa – odzyskiwanie zasobów (aby
osiągać jakiekolwiek cele musimy mieć na to siły). Pomoc
koncentruje się na powrocie do równowagi, odzyskaniu
energii i mocy, sprawczości, odzyskiwaniu poczucia własnej
wartości.
 II Faza
coaching – wspieranie i towarzyszenie osobie w rozwoju,
określaniu nowej wizji, celów dla siebie, znalezieniu
optymalnych rozwiązań i pozytywnego wykorzystywania
własnych doświadczeń, wprowadzaniu zmian aby poprawić
jakość życia.

Główne cele coachingu kryzysowego…
 Praca nad zmianą stanu emocjonalnego na bardziej pozytywny i

obniżenie poziomu lęku.
 Pomoc w zrozumieniu tego co się dzieje (psychoedukacja).
 Praca nad restrukturyzacją poznawczą (co się ze mną dzieje i dlaczego).
 Praca nad odbudowaniem energii mentalnej.
 Praca nad odzyskaniem równowagi w codziennym funkcjonowaniu.
 Budowa z klientem sieci wsparcia społecznego.
 Pomoc w podniesieniu samooceny, wzmocnieniu/odbudowaniu poczucia
własnej wartości, kontroli i sprawczości nad sobą i własnym życiem.
 Budowa równowagi emocjonalnej i asertywności, która pozwala na
wykonywanie dalszych kroków.
 Odnalezienie sensu sytuacji kryzysowej i nauka wykorzystywania jej do
celów rozwojowych.

Praca daje szczęście,
Zapobieganie gdy występuje:
wypaleniu zawodowemu…
1. Szczere, osobiste i autentyczne

zainteresowanie pracownikiem
Pytanie:
„Kogo interesuje i dla kogo ważne jest, że wykonuję
swoją pracę ?”

Mój wiodący styl pracy i komunikacji
Na poniższe pytania nie ma prawidłowych odpowiedzi, swoja odpowiedź oprzyj na stanie rzeczy
z dnia dzisiejszego, nie na tym jak sądzisz, że być powinno, lub jak sądzisz, że będzie w przyszłości.
1. Kiedy rozmawiam z klientem lub współpracownikiem…

A Utrzymuję z nim kontakt wzrokowy przez cały czas.
B Na zmianę spoglądam na tę osobę lub spuszczam wzrok.
C Dosyć często rozglądam się po pokoju.
D Próbuję utrzymać kontakt wzrokowy, ale od czasu do czasu spoglądam w inna stronę.
2. Jeśli mam ważną decyzję do podjęcia…
A Przed ostatecznym podjęciem decyzji dokładnie ją rozważam.
B Poddaję się swemu instynktowi.
C Rozważam, jaki wpływ na innych ludzi będzie miała ta decyzja, zanim ja podejmę
D Przed podjęciem decyzji zaciągam opinii ludzi, których szanuję.
3. W moim biurze, na miejscu, w którym pracuję…
A Są zdjęcia rodziny, przyjaciół i pamiątki osobiste.
B Znajdują się sentencje, hasła, dzieła sztuki, dyplomy, nagrody.
C Na ścianach znajdują się tabele i wykresy.
D Na ścianach znajdują się kalendarze i schematy projektów.
4. Jeśli wchodzę w konflikt ze współpracownikiem lub klientem…
A Staram się rozwiązać tę sytuację poprzez koncentrowanie się na tym, co pozytywne.
B Zachowuje spokój i próbuję zrozumieć przyczynę konfliktu.
C Próbuję uniknąć rozmowy o przyczynie konfliktu.
D Od razu doprowadzam do konfrontacji, tak, aby problem został rozwiązany jak najszybciej.
5. Kiedy rozmawiam przez telefon w pracy…
A Koncentruję się na głównym temacie rozmowy.
B Parę minut rozmowy poświęcam na ploteczki, zanim przechodzę do sedna rozmowy.
C Nie spieszy mi się z zakończeniem rozmowy, a więc rozmawiam o wszystkim, czyli o rzeczach
osobistych, o pogodzie i tak dalej.
D Staram się skrócić konwersację tak bardzo, jak jest to możliwe.
6. Jeśli mój współpracownik jest zdenerwowany…
A Pytam się go, czy mogę mu w czymś pomóc.
B Pozostawiam go samemu sobie, ponieważ nie chce ingerować w jego prywatność.
C Staram się go pocieszyć.
D Czuje się niezręcznie i mam nadzieję, że sprawa zakończy się szybko.
7. Kiedy biorę udział w spotkaniach w pracy…
A Zastanawiam się nad rzeczami, o których mowa, zanim wypowiem swoja opinię.
B Wykładam wszystkie karty na stół, tak, że moja opinia jest dobrze znana.
C Wyrażam swoje opinie entuzjastycznie, ale słucham również pomysłów innych osób.
D Staram się wspierać pomysły innych uczestników spotkania.
8. Kiedy przedstawiam coś grupie…
A Często jestem zabawny i tryskam humorem.
B Jestem klarowny i zwięzły.
C Mówię stosunkowo cicho.
D Jestem bezpośredni, omawiam sprawę szczegółowo i czasami robię to głośno.
9. Kiedy ktoś tłumaczy mi problem…
A Staram się go zrozumieć i wczuć w jego sytuację.
B Staram się poznać szczegóły.
C Słucham uważnie, aby zrozumieć główny problem i zająć stanowisko.
D Wykorzystuje swój język ciała i ton głosu, aby okazać zrozumienie.
1
10. Kiedy biorę udział w programach szkoleniowych lub prezentacjach…
A Nudzę się, jeśli prowadząca osoba pracuje za wolno.
B Staram się wspierać mówcę, wiedząc, jak ciężka jest to praca.
C Chcę, aby takie szkolenie nie tylko dostarczało mi informacji, lecz było także zabawne.
D Szukam logiki w tym, co mówi osoba prowadząca.
11. Kiedy chcę wytłumaczyć swój punkt widzenia współrozmówcy…
A Zapoznaje się z jego punktem widzenia, a potem spokojnie przedstawiam swoje pomysły.
B Dobitnie wyrażam swoją opinię, tak, aby jasne było, jaki jest mój punkt widzenia.
C Staram się go przekonać, ale nie na siłę.
D Tłumaczę swój sposób myślenia i sens tego, co mówię.
12. Kiedy spóźniam się na spotkanie…
A Nie panikuję, ale dzwonię, aby uprzedzić, że będę kilka minut spóźniony.
B Czuję się niezręcznie, ponieważ ta druga osoba musi na mnie czekać.
C Bardzo się tym denerwuję i staram się dotrzeć na miejsce tak szybko, jak tylko jest to możliwe.
D Po przybyciu na miejsce mocno się tłumaczę.
13. W pracy wyznaczam cele długoterminowe i cele cząstkowe, takie…
A Jakie wydaje mi się, że mogę, realistycznie rzecz biorąc, osiągnąć.
B Jakie według mnie stanowią wyzwanie i których osiągniecie byłoby czymś ekscytującym.
C Jakie są konieczne, aby osiągnąć jakiś większy cel.
D Jakie sprawia, że dobrze się będę czuł, kiedy je osiągnę.
14. Kiedy tłumaczę i wyjaśniam problem swojemu współpracownikowi, którego pomoc będzie mi
potrzebna…
A Wyjaśniam problem tak dokładnie i szczegółowo, jak tylko jest to możliwe.
B Czasami przesadzam, aby udowodnić ważność sprawy.
C Staram się wyjaśnić, jakie mam odczucia w związku z tym problemem.
D Wyjaśniam i tłumaczę, jak chciałbym, aby ten problem był rozwiązany.
15. Jeśli współpracownicy spóźniają się na spotkanie ze mną w moim biurze, to…
A Jestem cały czas zajęty praca, do czasu aż oni przyjdą.
B Zakładam, że nastąpiło jakieś spóźnienie i nie denerwuje się tym.
C Dzwonię, aby upewnić się, że posiadam dokładną informację (data, czas i tak dalej).
D Robię się zły na dana osobę za to, że marnuje mój czas.
16. Kiedy wykonując projekt nie dotrzymuję terminów i w pośpiechu staram się niwelować
opóźnienie to…
A Robię wtedy listę wszystkiego, co muszę zrobić w określonym terminie.
B Rzucam wszystko inne i skupiam się w stu procentach na tej pracy, która musze wykonać.
C Zaczynam się niepokoić i mam trudności z koncentracja w pracy.
D Wyliczam datę zakończenia projektu i robię wszystko, aby jej dotrzymać.
17. Kiedy czuję, że współpracownik atakuje mnie słownie…
A Mówię mu, żeby przestał.
B Czuję się dotknięty, ale zazwyczaj nic danej osobie o tym nie mówię.
C Ignoruje złość tej osoby i próbuję skupić się na faktach dotyczących tej sytuacji.
D Jasno i wyraźnie mówię, że nie podoba mi się takie zachowanie.
18. Kiedy widzę współpracownika, którego lubię i którego nie widziałem od jakiegoś czasu…
A Obejmujemy się po przyjacielsku.
B Witam się z nim, ale nie podaje mu ręki.
C Podaje mu rękę z krótkim i mocnym uściskiem dłoni.
D Witając się z nim entuzjastycznie dosyć długo ściskam mu rękę.
2
Punktacja stylów pracy i komunikacji
1 7 13
A. Przywódczy A. Analityczny A. Analityczny
B Przyjacielski B Przywódczy B Ekspresyjny
C Analityczny C Ekspresyjny C Przywódczy
D Ekspresyjny D Przyjacielski D Przyjacielski
2 8 14
A Analityczny A. Ekspresyjny A. Analityczny
B Przywódczy B Analityczny B Ekspresyjny
C Przyjacielski C Przyjacielski C Przyjacielski
D Ekspresyjny D Przywódczy D Przywódczy
3 9 15
A. Przyjacielski A. Przyjacielski A. Ekspresyjny
B Ekspresyjny B Analityczny B Przyjacielski
C Analityczny C Przywódczy C Analityczny
D Przywódczy D Ekspresyjny D Przywódczy
4 10 16
A. Ekspresyjny A. Przywódczy A. Analityczny
B Przyjacielski B Przyjacielski B Przywódczy
C Analityczny C Ekspresyjny C Przyjacielski
D Przywódczy D Analityczny D Ekspresyjny
5 11 17
A. Przywódczy A. Przyjacielski A. Przywódczy
B Ekspresyjny B Przywódczy B Przyjacielski
C Przyjacielski C Ekspresyjny C Analityczny
D Analityczny D Analityczny D Ekspresyjny
6 12 18
A. Przyjacielski A. Analityczny A. Przyjacielski
B Analityczny B Przyjacielski B Analityczny
C Ekspresyjny C Przywódczy C Przywódczy
D Przywódczy D Ekspresyjny D Ekspresyjny
Łączna liczba punktów – Przyjacielski ………..

Łączna liczba punktów – Analityczny ……….
Łączna liczba punktów – Przywódczy ……….
Łączna liczba punktów – Ekspresyjny ……….
Źródło: D. Merill, R. Reid - Personal Styles and Effective Performance
3
Style decyzyjne - różnice indywidualne
Wyróżnia się cztery odmienne sposoby indywidualnego podejmowania decyzji. Podstawą jest
stwierdzenie, że ludzie różnią się pod dwoma względami. Pierwszy to sposób myślenia. Niektórzy są
logiczni i racjonalni. Niektórzy zaś intuicyjni i twórczy. Drugi wzgląd dotyczy tolerowania
wieloznaczności przez daną osobę. Niektórzy odczuwają silną potrzebę minimalizowania
niejednoznaczności informacji, inni potrafią jednocześnie przetwarzać wiele myśli. Kiedy naniesie się
te dwa wymiary na wykres otrzymujemy cztery style podejmowania decyzji:
• dyrektywny
• analityczny
• koncepcyjny
• behawiorystyczny
• Ludzie o dyrektywnym stylu podejmowania decyzji cechują się niską tolerancją wobec
niejednoznaczności i dążą do racjonalności; są sprawni i logiczni. Jednakże troska o sprawność
prowadzi do podejmowania decyzji przy dysponowaniu minimalną ilością informacji i do oceniania
niewielu możliwości. Ludzie typu dyrektywnego szybko podejmują decyzję i skupiają uwagę na
najbliższej przyszłości.
• Ludzie typu analitycznego cechują się znacznie większą tolerancją wobec niejednoznaczności
niż decydenci typu dyrektywnego. Pragną większej ilości informacji i rozważają większą liczbę
możliwości niż ci ostatni. Kierowników analitycznych najtrafniej można określić jako decydentów
rozważnych, umiejących sobie radzić z nowymi sytuacjami albo się do nich dostosowywać.
• Osoby o stylu koncepcyjnym mają bardzo szerokie spojrzenie i rozważają wiele możliwości.
Skupiają uwagę na długich okresach i potrafią wyszukiwać twórcze rozwiązania problemów.
• Ludzie o stylu behawiorystycznym to decydenci, którzy potrafią współpracować z innymi.

Troszczą się o osiągnięcia kolegów i podwładnych. Chętnie przyjmują propozycje innych i korzystają
z narad do komunikowania się. Takie osoby unikają konfliktów i pragną akceptacji.
Zdefiniowaniu własnego stylu podejmowania decyzji służy poniższy kwestionariusz.

Kwestionariusz stylów podejmowania decyzji
Instrukcja
1. Kwestionariusz dotyczy sytuacji związanych z pracą. Zawiera opisy typowych decyzji
podejmowanych w środowisku zawodowym
2. Poszczególnym twierdzeniom kwestionariusza przypisz odpowiednie liczby (rangi):
8 – kiedy dane twierdzenie opisuje Cię najlepiej
4 – kiedy dane twierdzenie opisuje Cię w średnim stopniu
2 – kiedy dane twierdzenie opisuje Cię w niewielkim stopniu
1 – kiedy dane twierdzenie w ogóle Cię nie opisuje
3. Wpisz rangi w kratki obok twierdzeń

4. Rangi przypisane danej grupie twierdzeń nie mogą się powtarzać np. w grupie 1 może pojawić
się następująca konfiguracja rang: 8 1 4 2
5. Przypisując rangi pomyśl jak w rzeczywistości zachowałbyś się w podobnej sytuacji
6. Wpisz pierwszą odpowiedź, która przychodzi Ci na myśl
7. Nie ma ograniczeń czasowych przy wypełnianiu tego Kwestionariusza, nie ma tutaj również
dobrych lub złych odpowiedzi. Możesz także zmienić wcześniej przypisane rangi
8. Postaraj się odpowiadać biorąc pod uwagę Twoje preferencje a nie to, co sądzisz, że jest
właściwym zachowaniem dla danej sytuacji
1 2 3 4
1. Moim uzyskanie pozycji bycie najlepszym zdobycie wiedzy bezpieczna
najważniejszym i statusu w swoim fachu dotyczącej mojej praca
celem pracy
zawodowym jest:
2. Chciałbym techniczną i jasno zróżnicowaną dającą mi w kontakcie
wykonywać pracę: zdefiniowaną niezależność z ludźmi
3. Spodziewam się, wydajni wysoko zaangażowani podatni na
że w przyszłości kwalifikowani i odpowiedzialni sugestie
moi podwładni i rady
będą:
4. W mojej przyszłej praktycznych najlepszych nowych dobrych
pracy będę szukać: rezultatów rozwiązań pomysłów i idei warunków
5. Najlepiej w kontaktach na piśmie poprzez w czasie
porozumiewam się bezpośrednich – dyskusję formalnych
z innymi: „twarzą w twarz” zebrań
i spotkań
6. Kiedy coś planuję bieżące problemy realizację realizację dobro
zwracam uwagę konkretnego celu marzeń otaczających
na: mnie ludzi
7. Kiedy stoję przed opieram się na najpierw uważnie szukam w wyborze
jakimś sprawdzonych go analizuję twórczych rozwiązania
problemem: rozwiązaniach rozwiązań zdaję się na
przeczucia
8. Gdy korzystam z dotyczą one są kompletne dają mi ich liczba jest
informacji wolę konkretów i dokładne możliwość ograniczona
kiedy: wyboru wielu a znaczenie
opcji zrozumiałe
9. Kiedy nie jestem podejmuję decyzję poszukuję faktów poszukuję czekam,

pewien co robić: intuicyjnie kompromisu zanim
podejmę
decyzję
2
10. Kiedy to tylko długich dyskusji niezakończonej posługiwania się konfliktów
możliwe unikam: pracy liczbami z innymi
i dokumentami ludźmi
11. Szczególnie zapamiętywaniem rozwiązywaniem dostrzeganiem kontaktami
dobrze sobie radzę faktów i dat trudnych wielu z innymi
z: problemów możliwości ludźmi
12. Kiedy wykonuję decyduję się działam planowo nie poddaję się poszukuję
terminową pracę: i działam szybko i zaczynam od presji czasu porady
rzeczy i wsparcia
najważniejszych
13. W sytuacjach rozmawiam analizuję to obserwuję to co przysłuchuję
towarzyskich: z innymi o czym inni mówią się dzieje wokół się
mnie rozmowom
14. Dobrze imiona ludzi miejsca twarze ludzkie osobowości
zapamiętuję:
15. Dzięki pracy będę wpływać na ludzi stawiać czoła realizować moje zdobyć
mógł: wyzwaniom własne cele akceptację
grupy ludzi
16. Dobrze mi się są energiczni mają zaufanie do mają „otwarty są uprzejmi
współpracuje i ambitni siebie umysł” i budzą
z ludźmi, którzy: zaufanie
17. Kiedy jestem zaczynam się bać koncentruję się na czuję zapominam
w stresie: problemie sfrustrowany o wielu
i zawiedziony rzeczach
18. Inni spostrzegają agresywną zdyscyplinowaną twórczą pomocną
mnie jako osobę:
19. Moje typowe są realistyczne są systematyczne dają różne biorą pod
decyzje: i nie są oparte na i osadzone w teorii możliwości uwagę
opiniach innych realizacji potrzeby
osób innych
20. Nie lubię: tracić na czymś nudnej pracy postępowania braku
kontroli zgodnie ludzkiej
określonymi akceptacji
z góry regułami
Suma
3
Obliczanie wyników:
1. Dodaj punkty oddzielnie dla każdej kolumny.

2. Dodaj do siebie wyniki wszystkich czterech kolumn. Ich suma powinna się równać 300. Jeśli jest inna sprawdź
jeszcze raz prawidłowość przyporządkowania rang.
3. Wpisz swoje wyniki w siatkę stylów decyzyjnych
Wysoka
T
o
l
e
r
a
n Analityczny (2) Koncepcyjny(3)
c
j
a
w
i
e
l
o
z Dyrektywny (1) Behawiorystyczny (4)
n
a
c
z
n
ś
c
i Niska
Zadania Ludzie
Wartości
Rys. Model stylów decyzyjnych [źródło: na podstawie A.J. Rowe, J. D., Boulgarides, M. R.
McGrath, Managerial Decision Making, 1994, s. 29]
4
Interpretacja:
Liczba punktów uzyskanych w każdym stylu określa intensywność używania go na co dzień.

Określa się cztery poziomy tej intensywności:
1. Najmniej preferowany: pokazuje, że jednostka używa go rzadko, ale kiedy jest
potrzebny jest w stanie go zastosować. Na przykład w sytuacji stresu może przejść od
stylu analitycznego do dyrektywnego
2. Rezerwowy: pokazuje, że jednostka używa tego stylu od czasu do czasu.
W kwestionariuszu oznacza on również wyniki przeciętne.
3. Częsty: ta intensywność wskazuje, że jednostka używa danego stylu częściej niż innych
4. Dominujący: jest to najwyższy poziom intensywności i oznacza bardzo częste
używanie danego stylu i pomijanie innych. W wyjątkowych przypadkach jednostka
może użyć innego stylu niż dominujący
Poniższa tabela pozwala w przybliżeniu określić poziom intensywności dla wyników

uzyskanych w poszczególnych stylach. Dane te należy interpretować ostrożnie, ponieważ zostały
opracowane na podstawie badań populacji amerykańskiej (grupy osób dorosłych, sprawujących
funkcje menedżerskie).
Tab. Poziom intensywności stylów decyzyjnych [źródło: na podstawie A.J. Rowe, J. D.,
Boulgarides, M. R. McGrath, Managerial Decision Making, 1994, s. 31]
Intensywność
Styl Najmniej Rezerwowy Częsty Dominujący
preferowany
Dyrektywny poniżej 68 68 do 82 83 do 90 powyżej 90
Analityczny poniżej 83 83 do 97 98 do 104 powyżej 104
Koncepcyjny poniżej 73 73 do 87 88 do 94 powyżej 94
Behawiorystyczny poniżej 48 48 do 62 63 do 70 powyżej 70
Warto pamiętać, że ta sama osoba może w różnych okolicznościach zachowywać się inaczej,
dlatego najczęściej wśród uzyskanych wyników pojawia się jeden styl dominujący i co najmniej
jeden styl rezerwowy. Należy się spodziewać, że osoby, których wyniki dla każdego stylu mieszczą
się w kategorii „Rezerwowy” będą w stanie elastycznie zmieniać swój styl podejmowania decyzji w
zależności od wymagań sytuacji.
Zadanie:
Zastanów się, w jakich jeszcze okolicznościach związanych z podejmowaniem decyzji używasz
określonego stylu i czy jest on do nich właściwie dostosowany.

Rola Menedżera: W Zarządzaniu Przedsiębiorstwem

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Rola Menedżera: W Zarządzaniu Przedsiębiorstwem

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

„Wszystkim menedżerom,

z trudem radzącym sobie ze swoją pracą

◼ Współczesny menedżer – kierownik posiada

P. F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN,

◼ W języku potocznym coraz częściej używa się

◼ Posiadanie przez menedżera np. tylko cech

◼ Nie każdy menedżer jest przywódcą, nie każdy

wynikający z wynikający z wiedzy i wynikający z cech

ogranicza chaos i stabilizuje destabilizuje, aby zmieniać, motor

określa plan działania i budżet określa kierunek działania

szczególne znaczenie konstruowania: szczególne znaczenie komunikacji,

silne strony: pragmatyzm, silne strony: kreatywność,

potencjalne zagrożenia: potencjalne zagrożenia: ugrzęźnięcie

Menedżerowie najwyższego szczebla.

◼ Używają tytułów: prezesa, wiceprezesa i dyrektora

Menedżerowie średniego szczebla.

Menedżerowie pierwszej linii

◼ Profesor Żukowski opisując profesjonalny wymiar menedżera stwierdza, że menedżer:

M. M. Stuss, Metody oceniania współczesnej kadry menedżerskiej,

Reprezentowanie organizacji Poszukiwanie informacji Analizowanie możliwości

reprezentant obserwator przedsiębiorca

przywódca propagator dysponent zasobów

łącznik rzecznik negocjator

Z. Dowgiałło, W. Zadworny, Rola menedżera w zarządzaniu

◼ Planowanie wskazuje, że kierownicy

◼ Kierowanie (przewodzenie) określa,

Typowe funkcje kierownicze to:

J. E. Tuszyński, Kierowanie ludźmi w organizacji, Akademia

◼ Styl kierowania cechują wzory zachowań, techniki dotyczące

Wynikające ze stylów modele sprawowania władzy to:

◼ R. Likert wyodrębnił odmianę stylów w oparciu o trzy kryteria:

Sformułował cztery style kierowania, nazywane często jako

nie pobudza do Jest dalekowzroczny. Unika innowacji. Stosuje nagrody i kary.

◼ styl zadaniowy – w którym kierownik przejawia wyłączne i duże

Dbałość o personel żadna postawa średnia dbałość wysoki poziom

Stosunki: zupełny brak z dystansem bardzo dobre serdeczne

Partycypacja decyzje kierownik decyzje wymiana idei,

System strach, sankcje, system nagradzanie, nagradzanie na

Atmosfera nie istnieje słaba dość silna bardzo silna

◼ taki styl sprzyja pozytywnej atmosferze w pracy, integracji i

◼ W praktyce menedżer tworzy własny styl kierowania

3. Czynniki techniczne i ergonomiczno-

W miarę rozwoju podwładnego,

Jest to koncepcja sytuacyjna.

◼ I – nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling)

- Kształcenie umiejętności, aby stopniowo usamodzielniać

Pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangażowania

I - szef miękki, relacyjny, szczery…

- odporność na stres, wysoka zaradność, decyzyjność

◼ POŚREDNI (nacisk na zadania i relacje)

◼ KOOPERTYWNY (łączenie w/w stylów i

◼ Wprowadź wyniki do tablicy- klucza i oblicz liczbę punktów w

D. mój chłodny ogląd spraw utrudnia mi przyłączenie się do gotowości i entuzjazmu

Ceni sobie dobre relacje

Mówi to, co ludzie chcą usłyszeć,

 Szybko podejmuje decyzje

• bądź skoncentrowany i konkretny,

• stwórz biznesową atmosferę,

• podsuń inne możliwości,

Synonimy do słowa „patologia”

naturalna reakcja organizmu całkowicie odwracalna

Wypalenie ucieczka od problemów; zmniejszona aktywność umysłowa

Rodzaj Przykłady negatywnego wpływu na wiedzę