KORDINACIJA U ZAVISNOSTI OD ŽIVOTNOGCIKLUSA PROIZVODA?

Koordinacija u poslovnom menadžmentu je u zavisnosti i od životnog ciklusa proizvodne, ili prometne

organizacije. U fazi nastanka, tj. povoja menadžment nije ni marketinški ni prodajno orijentisan, pa se
problem koordinacije ne pojavljuje u većem opsegu. -U fazi rađanja, odnosno povoja ne pojavljuje se
ni problem koordinacije između komercijale i finansija, jer se nastoji obezbediti opstanak kao prvi cilj
funkcionisanja svake organizacije. -U fazi rasta i razvoja postoji jaka prodajna orijentacija, postoji više
šansi, veće promene i potreba bržeg odlučivanja. -U fazi zrelosti, odnosno adolescencije menadžment
nastoji da uspostavi novu filozofiju menadžmenta i koordinacije.

TEHNIKE KORDINACIJE?
Efikasnost koordinacije se može povećati primenom tri osnovne tehnike, i to: 1) Upotreba osnovnih
tehnika menadžmenta. Koordinacija se može ostvariti uz primenu osnovnih mehanizama
menadžmenta od kojih su najvažniji: hijerarhija, pravila i procedure i planovi odnosno ciljevi. 2)
Premošćavanje granica je takav način povećanja efikasnosti koordinacije gde se uspostavlja trajna
veza između delova. Koordinatori za vezu premošćavaju granice delova i omogućavaju lakšu
komunikaciju tj. sporazumevanje. 3) Redukcija potreba za koordinacijom. Kada je potreba za
koordinacijom toliko velika, da se ista ne može efikasno sprovesti, najbolji način je da se smanji
potreba tesne koordinacije. To se postiže stvaranjem nezavisnih jedinica čiji su članovi sposobni da
sami obave sve zadatke bez potrebe da se oslone na druge organizacione delove.
Poznavanje tehnika koordiniranja je jedna od najvažnijih veština menadžmenta, koju treba
permanentno nadograđivati, jer u svakom elementu menadžment procesa postoji potreba za
usklađivanjem aktivnosti.

PRAVILA USPEŠNE KOORDINACIJE?

Koordinacija, ili uspostavljanje sadejstva između pojedinih delova organizacije, između delova i
celine i celine i okruženja u kome organizacija funkcioniše predstavlja važan, odnosno najznačajniji
posao menadžmenta.
U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i
principe.
1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI
POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU.
2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI, STRATEGIJSKI
MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM
RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA.
3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA POSTAJE SVE VIŠE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST
FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE
Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena, menadžer provodi na
organizovanju i koordinaciji, a zatim slede planiranje, naređivanje i kontrola.

SUŠTINA KONTROLE KAO ELEMENTA MENADŽMENTA?

Kontrola u kompanijama se različito shvata. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje
propisi, a onda i sankcije. Navedeni pristup kontrole je pogrešan. Kontrola je elemenat menadžmenta
kojom se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u sistemu sa njihovim ostvarenjem. Njome
se ustvari proverava učinak u odnosu na postavljene standarde i bez nje bi menadžment proces bio
neefikasan, a po mnogima i nemoguć.

VRSTE KONTROLE?
Za praksu su najvažnije sledeće tri vrste kontrole, i to: 1) Preventivna kontrola. Ovom vrstom kontrole
utvrđuju se standardi, procedure i uslovi koji se trebaju ispuniti, pre nego što otpočne određeni proces
ili radnja. 2) Kontrola u toku rada. Ova vrsta kontrole se odvija u procesu proizvodnje proizvoda, ili
pružanja usluga, odnosno dok se rad obavlja. 3) Kontrola posle rada. Ova kontrola je usmerena na
rezultat procesa rada, odnosno na proizvod, ili uslugu koja je bila predmet proizvodnje, ili izrade.

PRAVILA I PRAKSA USPEŠNE KONTROLE?

Analize pokazuju da je integrisani sistem kontrole pokazao najbolje rezultate, jer je sveobuhvatan,
uključuje veći broj učesnika i precizno određuje svaki organizacioni cilj. Praktičan menadžerski
pristup izgradio je određena pravila koja se manje-više mogu upotrebiti u biznisu, ali i u ostalim
oblastima života i rada. 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV
POSAO NE KONTROLIŠE, SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANJIMA. 2: KONTROLU NIKO
NE VOLI. 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU, VEĆ DA BI GREŠKU SPREČIO.
4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA
NE SAMO NEOPHODNA, VEĆ I KORISNA, KAKO ZA ORGANIZACIJU, TAKO I ZA
RADNIKE.
5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU, KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT
ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALI EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE.
6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI
KONTROLORI, KONTROLNA ODELJENJA, VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI.
7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOGA STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE
KONTROLA NAD SAMIM SOBOM
8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI.
9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI.
10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA
PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA, KADA, KAKO, KOGA I ZAŠTO
KONTROLISATI.
11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ
VEĆA.
12: INTENZITET KONTROLE JE USLOVLJEN SEPENOM MOTIVACIJE

MENADŽERSKE METODE RADA (RAZNOVRSNOST METODA)?

Menadžeri mogu koristiti različite metode u upravljanju organizacionim sistemima. To će zavisiti od
brojnih i relevantnih faktora, kao što su: vrste delatnosti, veličine, složenosti poslovanja, disperzije
poslovnog sistema, stručnosti zaposlenih, iskustva i starosnog doba, kvaliteta menadžera, itd.).
Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledećih šest osnovnih metoda rada, i to: •
autokratski metod, • demokratski metod, • liberalni metod, • timski metod rada, •
kolegijalni metod, • lični (individualni) metod.

SUŠTINE I KARAKTERISTIKE AUTOKRATSKE METODE RADA?

Autokratski metod je najstarija metoda u upravljanju zajedničkim radom. Ove metode su dali klasični
teoretičari menadžmenta i organizacije, pri čemu su propisivali i određene principe da bi obezbedili
njihovu implementaciju. Pojedini autokratski metodi mogu preći u svoju krajnost, pri čemu se stvaraju
oligarhijski sistemi u kojima je vlast, te povezanost sa različitim centrima moći, osnovni instrument za
postizanje ciljeva. U ovoj metodi menadžer je apsolutni autokrata. Sva vlast je koncentrisana u vrhu
hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka, što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti
i obespravljenih U ovom metodu rada, svi članovi organizacije se moraju pokoravati autoritetu koji
oličava vlast, a u slučaju da to ne učine, biće primenjene sankcije. Zahvaljujući navedenom,
autokratske organizacije mogu biti efikasne, u kraćem vremenu, ali ovakav način upravljanja po
pravilu proizvodi loše rezultate u dužoj vremenskoj dimenziji.

SUŠTINE I KARAKTERISTIKE DEMOKRATSKE METODE RADA?

Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje ličnosti svakog pojedinca u
organizaciji. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju
različitih upravljačkih odluka, a ne samo u njihovom izvršavanju. Uključivanje pojedinaca u
upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi da u proces rada uključe svoju kinetičku i
kreativnu energiju i da nastoje da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji, odnosno uspešniji
način. Demokratska metoda, znači polazi od pridobijanja ljudi, da kroz ostvarenje svojih ličnih
interesa, ostvaruju i interese organizacije kao celine. Odnosno, ovde se shvata da ono što je korisno za
pojedinca, korisno je i za organizaciju. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i
najefektivniji, jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela, ali i realizovala odluka.

SUŠTINE I KARAKTERISTIKE LIBELARNE METODE RADA?

U Liberalnom metodu ili metodu „slobodnih ruku” menadžer je pre svega čovek informacije. Njegov
autoritet i aktivnost nisu posebno niti naglašene niti vidljive. Menadžer daje zadatke i informacije
saradnicima, prepuštajući im da sami odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. Svaki član
kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko tehnološkom postavkom u
kompaniji. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski, slobodan i više neformalan nego
formalan, više orijentisan na ispomaganje, nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane
menadžera.

KARAKTERISTIKE I POJAM TIMSKOG RADA?

Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. „To su formalne grupe sačinjene
od međusobno zavisnih i kompetentnih pojedinaca koji su odgovorni za postizanje konkretnih ciljeva.
Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog
sistema, s tim da imaju različito obrazovanje, stručne sposobnosti i znanje. Veliki tim može se podeliti
na podtimove. Svaki član tima pojedinačno je odgovoran za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog
zadatka. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi, a ujedinjuje ih zajednički cilj,
bilo da je u pitanju proizvodnja, prodaja, marketing razvoj, investicije ili neki drugih segment rada iz
delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom
problemu, obzirom da je zajednički, odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. Zbog toga
je potrebno spas tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi.

KONVERGENCIJE I DIVERGENCIJE U TIMSKOM RADU?

Da bi se razumela suština tipologije, potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju, kao osnove
timskog njihovog rada.
-Konvergencija: Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju, šta
im je zajedničko u svojim pogledima, kako bi uspeli. Tako se sigurnost zaposlenja koji se doslovno
primenjuje u Japanu, dopao i Amerikancima. Takođe Toyotin stil zajedničkog odlučivanja, brzo je
prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. Samodisciplina koju su Japanci doneli u
američke kompanije je prihvaćena kao nešto progresivno i napredno što vuče napred. Veliki
menadžeri u američkim kompanijama se dive Japancima kako pristupaju analiziranju problema.
Japanci će potrošiti sate i sate, sedeće u nedogled, postavljajući na stotine puta pitanje „šta” i „Zašto”.
Međutim, što je još važnije, oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore, što samo po sebi govori
koliko su oni temeljiti i analitički.
-Divergencija: Malo po malo pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno
važne stavove. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima,
kakvi su: uzajamno poštovanje i poverenje. Ipak, između pojedinih kultura je vidljiva značajna razlika.
Na primer, američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu.

TIPOLOGIJA TIMOVA PREMA POREKLU ČLANOVA TIMA?

Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema, iz okruženja i mešovito. Shodno navedenom,
timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na:
-Interni timovi Interni timovi se često nazivaju funkcionalnim timovima. Oni predstavljaju formalne
grupe sastavljene od članova iz poslovnog sistema, sa zadatkom da prouče ili reše neki problem,
odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog rešenja. Kada se problem
reši, članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. Dobra strana ovih timova je u tome, što
članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu, pa mogu dati kvalitetnije predloge
za rešavanje određenog problema. Oni se brže konstituišu, brže uspostavljaju međusobne kontakte i
troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. Negativna strana internih
timova je u subjektivnostima i prakticizmu. Praksa pokazuje da članovi tima pri davanju konačnih
predloga ili rešenja polaze od subjektivnih ocena, nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese
pojedinaca, odnosno pojedinih delova poslovnog sistema, zapostavljajući interese celine.
-Eksterni timovi su sastavljeni od članova izvan poslovnog sistema. Oni mogu poticati iz različitih
institucija, kao što su: fakulteti, instituti, iz drugih poslovnih sistema, agencija, vladinih organizacija i
institucija. Oni takođe mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu, na određeno
vreme, kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju
usluga. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. članovi tima dolaze iz okruženja, nisu
opterećeni unutrašnjim problemima organizacije, niti ljudstvom, pa su u stanju da daju kvalitetna i
objektivna rešenja za rešavanje određenih problema u odnosu na interne timove. Top menadžment
često ima negativan stav prema ekspertima sa strane, pri čemu se navodi da su oni neupućeni u
probleme poslovnog sistema, da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi
predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem.
-Kombinovani timovi se formiraju od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. U njima
može postojati različit odnosi između internih i eksternih članova. U svakom slučaju, top menadžment
koji i imenuje tim, mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu imenovani članovi iz
okruženja. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu, ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz
okruženja. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć, u odnosu na paritetne timove, koji se
uglavnom praktikuju. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni, eksterni ili mešoviti
timovi, zavisi od brojnih faktora. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje
imenuju. U kojoj meri se top menadžment okruži sposobnim timovima, u toj meri će poslovni sistem i
biti uspešan.

TIPOLOGIJA TIMOVA PREMA SPECIJALNOSTIMA ČLANOVA TIMA?

Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima, odnosno vrsti stručne spreme (tehnička,
ekonomska, pravna, tehnološka itd), koje imaju pojedini članovi tima. Obzirom na taj kriterijum,
timovi mogu biti: - Jednobrazni - Dugo vremena su timovi formirani po principu jednoobraznosti.
Sastavljači timova su nastojali da u tim uključe slične ljude, po raznim osnovama (stručnoj
specijalnosti, godinama starosti, istoj nacionalnoj, kulturnoj, istorijskoj ili drugim karakteristikama).
Mnogi su verovali da slični ljudi imaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost
rešavanja problema. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je jednostavno smatrana pretpostavkom da
tim može da funkcioniše, odnosno obavi svoju misiju. Precizne analize međutim pokazuju da je
jednoobraznost, a posebno jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. Taj
zaključak se nameće sam po sebi, jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost.
-Raznovrsni timovi - Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije, dotle je upravljanje sa
raznolikostima složenije. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da oni budu raznovrsni, jer oni
stvaraju kreativnu kompoziciju u stvaranju ideja i savlađivanju prepreka. Timovi sastavljeni od
pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost, životno iskustvo i kulturne osobenosti
(korporacijske, nacionalne i slične), daju bolje rezultate. Korporacije dvadeset prvog veka, posebno
moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima, kao prirodnog načina obavljanja poslova.
Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi mogu rešavati najefikasnije putem
eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa, pred menadžmentom je ozbiljan
problem.
TIPOLOGIJA TIMOVA PREMA NIVOU FORMALNOSTI?
Formalizacijom funkcionisanja i rada pojedinih timova isti se mogu podeliti u dve vrste timova:
-Formalni tim - je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi
određene zadatke kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. Formalni timovi mogu biti
vertikalni, horizontalni i timovi specijalne namene. Formiranje formalnih timova se vrši planski, od
strane menadžera, koji sam odabira članove tima, vođe i metode rada tima, odnosno grupe. Za
formalne timove je svojstven visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji, kontroli i
definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. Najčešća
vrsta formalnog tima je komandni tim, a koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom
menadžeru. U nekim organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije, menadžere komandnih
timova nazivaju „trenerima”, a članove tima „saradnicima”. Druga vrsta formalnih timova jeste
komisija, odbor koji, po pravilu, dugo traje i bavi se redovnim, uobičajenim problemima i odlukama.
- Neformalni timovi - nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru
formalne organizacione strukture. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe
potrebama tima, kao celine, razvijaju osećajmeđusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom
cilju. Za uzvrat, dobijaju podršku i zaštitu tima.
Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije:
-One održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove.
-Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva, status i odgovornost.
-Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju.
-Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema.

METODA ZATVORENE GRUPE U TIMSKOM RADU?

Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema, niti zatvorenih grupa. Ovde se zatvorena grupa
uslovno posmatra, označavajući pre stalnu usmerenost članova tima, nego njihovu zatvorenost.
Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije, između članova tima, kao osnovnih načina
sporazumevanja. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema, pažljivo
međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. Dijalog i diskusija se relativno
dopunjuju, pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. Timski, kao i individualni rad zahtevaju
praksu. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. Metod
zatvorene grupe se često naziva i cirkularno usmereni timovi. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za
saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uzučešće vođe tima. Dok kod metode rada po principu
štafete, tim povezuje zajednički problem, u metodu zatvorene grupe postoji problem, ali i članovi tima
i vođa, koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim
komunikacijama i odnosima. Grupa se sastavlja tako da svaki član može dijalogom ili uvidom u rad
ostalih da daje određeni doprinos. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra su
dostupni svim članovima tima. branu sopstvenih mišljenja ili napadanje tuđih, jer se kroz feedback
otklanjaju nesporazumi i dileme.
Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost, odnosno neprestana otvorenost i
prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na
odbranu sopstvenih mišljenja ili napadanje tuđih, jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i
dileme.

METOD ŠTAFETE U TIMSKOM RADU?

Praksa timskog rada metoda štafete se naziva često i individualno usmerena metoda timskog rada.
članovi tima ovde nisu međusobno povezani na jednom mestu, u isto vreme, već su odvojeni i
samoorganizovani po pitanju mesta, vremena i načina razmatrana problema, njegovo dijagnosticiranje
i propisivanje određene terapije da se bolest izleči, odnosno problem reši. anicama svoje profesije i
struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Nakon razmatranja dela problema i davanje mišljenja
sa stanovišta svoje struke, član tima predaje sledećem članu da unese sopstveno rešenje.
U radu po sistemu štafete svaki učesnik radi svoj deo zadatka izbegavajući dodirne tačke sa drugim
članovima koji rade na problemu. Svaki se član tima oslanja na sebe, svoja znanja i iskustvo, radi u
granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Nakon razmatranja dela
problema i davanje mišljenja sa stanovišta svoje struke, član tima predaje sledećem članu da unese
sopstveno rešenje. Ovde takođe postoji stalna razmena informacija, a rukovodilac tima je koordinator
koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih.

KOMBINOVANA METODA U TIMSKOM RADU?

Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou
hijerarhijske piramide. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika.
Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za
rešavanje određenog problema. Operativne grupe (radiolozi, tehničari na medicinskoj tehnici, itd) se
uključuju u praktičnu operacionalizaciju. Ipak grupa za odlučivanje, odnosno konzilijum svih
eksperata razmatra timski kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna.

ADIŽESOV METOD TIMSKOG RADA?

Adižesov metod timskog rada se zasniva na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama,
pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. Pri tome se navode 10 pravila, odnosno saveta
koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad, i to:[
1-Sastanak treba da počne na vreme. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut
kašnjenja, a na osnovu unapred dogovorenih kriterijuma i pravila.
2-Pauza počinje i završava se tačno na vreme.
3-U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena, a ne prezimena, titule, funkcije, itd.
4-U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba, dok ostali moraju da slušaju.
5- Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane, a ne osobi koja je podigla ruku.
6-Treba koristiti fraze koje integrišu, a ne koje polarizuju. Umesto „Ja se ne slažem”, bolje je reći:
„Imam drugačiji stav”.
7-Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka.
8-Novčane kazne primenjivati u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč, ironično
oslovljavanje, itd.
9-Uspostavljanje demokratije, bez obaveznog konsenzusa. Adižes ne insistira na obaveznom
konsenzusu pri donošenju odluka.
10-Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca, ali treba nagrađivati i tim kao celinu.

KOLEGIJALNA METODA?
Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju
funkciju upravljanja kompanije. Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti, jer su odluke tima
po pravilu kvalitetnije. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka, a vođa grupe je prvi
među jednakima. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu, stvaraju se uslovi za dobre
međuljudske odnose što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Poseban način kolegijalnog rada su:
kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista, konzilijumi, komiteti, odbori,
itd. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu, radi povećanja kvaliteta u donošenju
strateški složenih odluka i zasniva se na stavu da više ljudi više zna i da može doneti kvalitetniju
odluku od pojedinca.

LIČNA METODA U MENADŽMENT RADA?

svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti, izgrađuje svoj sopstveni tj. lični metod
rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. Dakle, svaka odluka je lična i dobrim delom
u sebi sadrži ličnu notu, što je i logično, jer se svaka upravljačka odluka odnosi na konkretnu
organizaciju, koja je unikatna i kao takva neponovljiva. Ovo ukazuje da nema univerzalnih rešenja i
pravila, već da se mora koristiti forma „kreativne imitacije”, što znači da se određene metode
prilagode konkretnoj organizaciji, ili situaciji. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada
koliko ima i menadžera. Lični metod menadžerskog rada, uslovljen je stručnim kvalitetima,
iskustvom, godinama starosti, zdravstvenim stanjem i drugim ličnim kvalitetima i karakteristikama
menadžera. Lični metod menadžerskog rada je prihvatljiv i primenjiv, ukoliko pokazuje određene
rezultate. Naročito je bitno da menadžer na osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu u kojoj bi
ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva.

MENADŽER U KRIZNIM SITUACIJAMA?

Činjenica je da svaka kriza ima svoje specifičnosti, kao što je to slučaj i sa svakom organizacijom
korporativnog tipa. Proces upravljanja krizom objedinjuje tri faze: predkrizni period, period krize, i
post krizni period. U svakoj od navedenih faza menadžment će delovati na drugačiji način.
Pri navedenom, strategije kriznog menadžmenta uključuju dualni fokus. Jedan fokus mora biti na
upravljanju spoljnih entiteta (npr. medije) i drugi na upravljanju unutrašnjih entiteta (zapošljeni, sama
kriza itd.). Uticaj na eksterne sile i faktore je teži i zahteva posebne sposobnosti menadžmenta, što je i
prirodno, jer ovi faktori nisu pod kontrolom menadžmenta.
Krizna menadžment strategija zahteva planiranje, organizovanje, i definisanje primarnih aktivnosti i
zadataka u bilo kojoj krizi. U tom smislu se moraju koristiti arhivi i istorija prošlih kriza, ali uz
obaveznu primenu principa „kreativne imitacije” kako bi se izbeglo mehaničko prenošenje načina
rešavanja krize iz jedne u drugu organizaciju, ili iz jedne u drugu zemlju. Ovo iz razloga što ne postoje
dve iste krize, jer rešenja koja su u jednoj krizi dala zadovoljavajuće rezultate u drugoj krizi, ili
situaciji mogu biti veoma problematični.

LIDERI U KRIZNM VREMENIMA?

svaka kriza menja tok karijere lidera, ili bilo kog drugog poslovnog čoveka. Ovo se jednako odnosi na
one koji u krizi dobijaju, ili gube. Pitanje je da li se posle krize može ustati i još odlučnije krenuti u
obnavljanje, a znanje i iskustvo stečeno u istoj, koristiti u daljem adu. Pri navedenom treba imati u
vidu da se svaki čovek u kriznim situacijama ponaša drugačije i da nema dva ista ponašanja, odnosno
reagovanja na krizu. liderstvo pod nezamislivim stresom kakav proizvodi kriza može se svesti na šest
postupka:
1-Treba biti uz zaposlene. Krizne situacije zahtevaju da lider bude permanentno uz zaposlene i u
kompaniji, odnosno da sa njima deli zajedničku sudbinu.
2- Delovati brzo. Krizna situacija zahteva da menadžment deluje brzo i praktično, pri čemu se traže
improvizacije i prečice u zaustavljanju nepovoljnih trendova i obezbeđenje progresa kompanije, što je
često neprihvatljivo u normalnim vremenima, gde je potrebna analitičnost, naučnost itd. Zato se
pokazuje da poslovni ljudi iz normalnih vremena nisu pogodni da reaguju u kriznim situacijama.
3-Pokazati neustrašivost.
4- lideri se ne smeju bojati. Oni moraju imati vere u sebe, ali i u ljude na koje vrše uticaje.
5-Delovati razumom i hladno. istraživanja su pokazala da ljudi u biznisu i životu uopšte deluju umom i
srcem, odnosno racionalno i osećajno. Delovanje umom ima šanse da proizvede racionalnu odluku,
dok emocionalno delovanje najčešće proizvodi neracionalnu odluku.
6-Deblokada kreativnog potencijala. Poslovne i druge organizacije u krizu dolaze zbog marginalizacije
ljudi, odnosno ideja kao najvrednijeg resursa.
Navedenih šest postupaka lidera ne deluju autonomno, već ih treba shvatiti u međusobnim uzročno
posledičnim vezama i odnosima. Otuda i potreba da u kriznim vremenima, menadžeri i lideri sistemski
razmišljaju, odnosno sistemski reaguju.

GENERALNI MENADŽER KAO VIZIONAR?

Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina i praktičnog delovanja.
Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije i to: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva
situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u obavljanju svojih poslova u odnosu na
druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih
elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer mora uvek da ima u vidu šta je ranije bilo i kakvo je
iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. On mora da gleda unapred, ali i poput vozača motornih
vozila, uvek da prati šta se iza njega dešava. I to ne samo po pitanju konkurencije, već i u vezi
njegovih pomoćnika, odnosno saradnika. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li
neko od njegovih saradnika ne nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim
on to želi, odnosno projektovanog smera. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni posebno
moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti.
Generalni menadžer u upravljanju biznisom mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti
moraju biti okrenute pre svega budućnosti. Time se stvaraju uslovi da i kolektiv kompanije neguje
takvu poslovnu filozofiju.

GENERALNI MENADŽER KAO STRATEG?

Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. Drugim rečima, strateg pokazuje put kojim
treba ići za ostvarenje definisanih ciljeva i odgovara na pitanje kako poslovnu politiku pretvoriti u
praksu. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati, čini se da je strategija osnova
uspešnosti svakog biznisa. Strateg stvara uslove ne samo za uspešnost poslovanja, već i smanjuje
njegovu nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju, kakvo postoji u razvijenim tržišnim
zemljama. Međutim, treba imati u vidu da se u uslovima visoke turbulencije kakva je danas i kakva se
očekuje u budućnosti, strategija kao elemenat strategijskog upravljanja osporava i u prvi plan stavlja
upravljanje promenama.
Strateg navedeno ne čini sam, već putem štaba specijalista i organizacije. Strateg ne mora sve da zna,
ali mora da zna šta ne zna. To je i najveće znanje koje neko može imati. Shodno navedenom, znanje,
odnosno veštine i sposobnosti treba iznajmiti, adekvatno platiti i manje više problemi u kompaniji će
se rešavati.
U oblasti procene, postoje četiri oblasti u kojima strateg mora voditi računa, i
to:•Da formuliše odgovarajuće ciljeve, •Da stvori stratešku prednost, •Da se prilagođava situaciji, i
•Da ima osećaj za strateški tajming.
Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost svake kompanije, ali i svakog organizacionog sistema.

GENERALNI MENADŽER KAO LIDER?

Pod liderstvom, treba razumeti sposobnost menadžmenta da vrši uticaje na ljude i da ih pridobija da
realizuju njegove ideje. Praksa uspešnih kompanija je pokazala da su klasični sistemi upravljanja koji
se zasnivaju na prinudi prevaziđeni i da se danas kompanijama upravlja putem uticaja na zaposlene, ali
i na ostale aktere u biznisu. Dakle, liderstvo je umetnost pridobijanja drugih ljudi da rade, ili ne urade
nešto, zašto je rukovodioc ubeđen da je to ispravno. Menadžeri koji beleže vrhunske rezultate, gde
postoji visok nivo zadovoljstva zaposlenih i ostalih aktera u biznisu, su lideri, jer je takav rezultat
nemoguće ostvariti, posebno kada je u pitanju dugi rok, bez liderskih kvaliteta. Znači, lideri su
najuspešniji menadžeri. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama.
Menadžera ima mnogo, ali menadžera lidera malo, jer svi ne mogu biti prvi. Biti lider znači biti prvi,
tj. najbolji. To ne mogu biti svi već pojedinci i to oni sa vrhunskim rezultatima u dužem vremenskom
periodu. Menadžer lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše.
Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije.

VOJVODA ŽIVOJIN MIŠIĆ - PRIMER DOBROG STRATEGA?

Živojin Mišić je jedan od najvećih srpskih vojskovođa i sigurno jedan od najvećih stratega koji je
rođen na prostorima Srbije. Svoja iskustva i teorijsku podlogu je dao u svojoj knjizi „Strategija”, koja
se izučava i danas na najelitnijim vojnim akademijama u svetu. U ovoj knjizi se mogu naći brojne
pouke koje se analogno mogu primeniti i na druge oblasti života i rada, pa i kada je u pitanju biznis i
menadžment, što joj daje univerzalni karakter. Ovo utoliko pre što se i savremeno tržište može
posmatrati kao ratno poprište, na kome se svakodnevno vode oštre borbe u kojima postoje dobitnici,
ali i gubitnici. Za najveći broj uspešnih i vrhunskih lidera, iz različitih oblasti, detinjstvo je bilo teško,
životni putevi ispunjeni brojnim problemima, u kojima je borba za opstanak predstavljala njihov
primarni cilj. Borba za opstanak u detinjstvu, često se nastavlja i kroz život, što stvara prednost u
odnosu na one koji su u detinjstvu živeli pod „kišobranom” roditelja i u velikoj udobnosti.
Završio je tadašnju šestoletku, a kao dete bio je čobanin, da bi kasnije upisao Vojnu artiljerijsku školu
u Beogradu. Nakon završetka vojne škole, Živojin Mišić je sticao prve činove u vojsci. Već u 21-oj
godini imao je čin narednika i uspešno je komandovao bataljonom, odnosno jedinicom koja je po
veličini treća u rangu, posle voda i čete. Dakle, ova jedinica se sastojala iz više četa, što je predstavljao
i veliki izazov za mladom Mišića. Ovde se videlo da mladi narednik ima smisao za komandovanje, što
je preduslov za dalje napredovanje, ali i sticanje dodatnih iskustava u radu sa ljudima i pripremanju
istih za ratovanje.
Srpski genijalni vojskovođa Vojvoda Živojin Mišić je dva puta penzionisan iz političkih razloga, te
uvek vraćan zbog potreba službe tj. Nadolazećih ratova.
Pravila kojih se mišić držao u komandovanju jedinicama:
1-Prvo red ovde u štabu…
2- Prvi i osnovni zadatak svakog komandanta u predstojećim akcijama je utvrditi raspoloženje vojnika
3- Najbolja je ona odluka koja se ne menja
4- Mišić je bio razuman i za ono vreme može se reći tolerantan komadant
5- treba delovati umom i dušom
6- komadant mora da zna šta narodnoj vojsci ne sme da naredi
7- potčinjeni ne smeju osećati komadante kao teret i na vratu
8- krajnost i nepreciznost su neprihvatljivi
Njegove sposobnosti u organizovanju i planiranju borbenih dejstava na Kumanovsko-Bregalničkom
potezu, Kolubari, Solunskom frontu i danas se izučava na najelitnijim vojnim akademijama u svetu.
Posle završetka Prvog svetskog rata, Mišić je postavljen za načelnika Generalštaba. To je bila dobra
odluka, jer se na čelnoj poziciji u vojsci našao čovek koji je prošao sve vojničke dužnosti, od
komandanta bataljona do komandanta Armije. Ovo je važno naglasiti, jer se na rukovodeća mesta
najvišeg nivoa, bilo da se radi o vojnoj, ili poslovnoj, odnosno drugoj organizaciji, ne trebaju
postavljati lica koja nisu prošla određene dužnosti i niže hijerarhijske nivoe.

MENADŽMENT TOJOTE?
„Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. Razlozi prosperiteta ovog sistema treba tražiti u
brojnim inovacijama koje je „Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom, ali i u ostalim oblastima
ovog automobilskog giganta. Za precizne analitičare Tojota je sinonim za: „Eliminisanje svega
nepotrebnog”. Ona znači „potpunu kontrolu proizvodnje”, oličenje rada po principu „Just in time”,
kanban sistema, proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. Sigurno da navedene odrednice imaju pre
svega veze sa „Tojotom”, ali njima treba pridodati i operativni, odnosno taktički menadžment koji
upravlja proizvodnim organizmom „Tojote”.
Srednji menadžment je temelj svakog sistema u „Tojoti” se nalaze se u zvanjima „Bučo” i „Kačo”
Bučo” i „Kačo” primaju predloge, planove i inovacije sa nižeg nivoa, detaljno ih proučavaju i po
sistemu nimavaši predaje strategijskom menadžeru na odobrenje. Zbog navedene prakse, smatra se da
je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema.
Niži menadžerski nivoi u Tojoti kao i u drugim kompanijama predstavljaju, supervizori ili poslovođe u
različitim nazivima: „šunin”, „šukačo”, „hančo” ili „kakaričo”. Navedeni menadžeri neposredno
upravljaju proizvodnjom, odnosno izvršavanjem plana proizvodnje. Oni neposredno kontrolišu od 12-
15 ljudi i odgovorni su da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno.
Poštenje u radu, harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. Ljubaznost, skromnost i prilagođavanje
su osnovne vrline „Tojotinih” menadžera, kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija.
Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u Tojoti:
1. MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA 2. VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI
NULA MINUTA I SEKUNDI. 3. PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. 4. NAGARA SISTEM JE
PRAVILO U „TOJOTI” 5. MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. 6.
DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA „JUST IN TIME” 7. GRANICE U PROCESU
PROIZVODNJE SE MORAJU IZBRISATI. 8. KAN - BAN SISTEM JE PRAVILO U TOJOTI, ALI I
U JAPANU UOPŠTE (naručivanje dela, sklopa ili podsklopa onda kada je preostao jedan, ili
minimalan broj jedinice u kutiji, ili kontejneru) 9. U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA
SINTAGMU: „OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI” 10. U PROIZVODNJI I UOPŠTE U
KOMPANIJI SE RADI SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI. 11. UNUTRAŠNJI TRANSPORT U
KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT, VEĆ
RAD U TRANSPORTU. 12. ŠTEDETI NA OSOBLJU, A NE NA RADU. 13. SVAKI NOVI
RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. 14. SVAKI
RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO, ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U
PROIZVODNOJ LINIJI. 15. U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE „CEDI ZNANJE”
NEGO DA SE „CEDI ZNOJ”.
Sistem kontrole u „Tojoti” je pre svega u funkciji proizvodnje. Ovde se ništa ne kontroliše radi
kontrole, već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. Cilj nije kontrola već utvrditi dobre, a
eliminisati loše stvari u kompaniji. Ne ulazeći dublje u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje
kao elementa menadžmenta, potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se uspešno primenjuju u,,
Tojoti”: 1 „TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU
NEKOLIKO NULA: NULTNE ZALIHE, NULTNO VREME PRIPREMA, NULTNI ŠKART,
NULTNO VREME RASIPANJA, ITD. 2 KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. 3
KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. 4 „POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA.

81. Menadžment Volvoa

Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma, teških građevinskih mašina,
motora, građevinske i brodske opreme. e. Šveđani su ponosni na svoj gigant, zbog svoje
organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u svojoj delatnosti. 2004.
godine preuzeo Ford, da bi 2010. došao u kineski posed. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji
su proizvedeni u ovom gigantu. Volvo ima oko 5000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim
kontinentima. Fabrike Volvoa su uglavnom locirane izvan gradova. To pravilo važi i za fabrike koje se
izgrađuju u drugim zemljama. Njihov logotip, prepoznatljiva boja, tipski objekti i hale reprezentuje
dugogodišnju tradiciju, a već na ulazu u fabriku mnoge stvari su drugačije nego u drugim sistemima.
Veoma su posvećeni ekologiji, pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane, i to: zabrana pušenja, zabrana
korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. Livnica je srce Volvoa. U livnici se topi ruda i stvara
čelično mleko za proizvodnju sklopova, podsklopova i delova. Pravilo broj 1: U VOVLOU, SVE POĆINJE
OD KUPCA zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada
obavlja poslove i radne zadatke. Pravilo broj 2: U VOLVU SE PROIZVODI, ALI ON JE U ISTO VREME I
MESTO STALNIH ANALIZA I ISTRAŽIVANJA Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i
analiziranja. Menadžment ovog velikog svetskog giganta, i jednog od najorganizovanijih svetskih
automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa i radnih mesta. U pogonima
se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje, ali i način rada na pojedinim
radnim mestima. Analiza radnih mesta se odvija po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog
menadžmenta i podršku top menadžmenta. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških
procesa, timovi stručnjaka analiziraju snimljeni materijal i nastoje da pronađu najbolje pokrete sa
stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada.

Pravilo broj 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE

PROIZVODNJE. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip Kan-Ban narudžbe. Od momenta
naručivanja automobila, svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja
vozila ili mašine se evidentiraju, šta su radili i u koje vreme, kao i rezervni delovi, podsklopovi i
sklopovi, administracija, sve do otpreme proizvoda kupcu. Pravilo broj 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I
KOMPJUTERIZACIJE. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. Roboti sa kompjuterskom podrškom
i komandom obavljaju sve poslove. Pravilo broj 5: UPRAVLJANJU ZALIHAMA SE POKLANJA POSEBNA
PAŽNJA Iz njega se automatski naručuju delovi, i isti automatski dolaze na proizvodnu traku, odnosno
u predviđenu šaržu na rafu, ukoliko je ista ispražnjena. Pravilo broj 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK
STEPEN SOCIJALIZACIJE ORGANIZACIJE. Švedska spada u grupu zemalja gde su socijalne zaštite veoma
velike. Socijalizacija organizacije u Volvou je dostigla takav nivo, da se primat daje grupi, a ne
pojedincu. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. Pravilo broj 7:
TOTALNA KONTROLA, OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. To je moguće uz veliki nivo tehničke
opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora, obzirom da su mašine mnogo pouzdanije u
obezbeđenju kvaliteta, posebno na opasnim mestima, kao što je na primer zavarivanje. Tri glavne
performanse Volvoa: kvalitet, sigurnost i zaštita životne sredine, zauzimaju centralno mesto u
strategiji razvoja ove kompanije. Pravilo broj 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT Pri
donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. Zato se troškovima poklanja velika pažnja, kroz
različite vidove, a pre svega kroz povećanje produktivnosti, smanjenje gubitka vremena, eliminisanje
prekovremenog rada, uvođenjem novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. a kupca, a time se
smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. U cilju smanjenja troškova, top menadžeri je u prošloj
deceniji doneo odluku o izmeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. Pravilo broj 9:
UPRAVLJANJU VREMENOM SE POKLANJA POSEBNA PAŽNJA. Na svakom koraku se mogu videti satovi
koji su na vidnom mestu i u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena, obavljanja pojedinih
operacija, korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima
sekundaru, čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. Volvo je u velikoj meri
preuzeo iskustva u organizovanju i upravljanju Tojote. Ono što posebno karakteriše Volvo to je
stepen socijalizacije ove svetske kompanije. Ovde se akcenat daje na grupu, a ne pojedinca, a kada
pojedinac nije na nivou grupe, grupa se uslovno rečeno „obračunava” sa negativnim stranama
pojedinaca.

82. Li Ajakoka – velikan menadžmenta automobilske industrije

Treći velikan iz automobilske industrije je legendarni Li Ajakoka. On je bio stručan čovek koji je u
svom dugogodišnjem radu u Fordu dokazao i pokazao da ne postoji nemoguće, da postoje usponi i
padovi, ali da se iz svega toga mora nešto naučiti. U svojoj biografiji navodi sve svoje padove i greške,
po čemu se razlikuje od svih savremenika. Doživevši ogromno poniženje od strane Henrija Forda
ostao je normalan, priseban i nadasve razuman čovek koji se ne vodi osvetom nego razmom. On
nastavlja rad za Krajsler gde ga pozivaju. Imao je tu dosta ideja, krajnja je bila da dobije kredit od
države, što je bilo gotovo nemoguće, jer su poslovali u gubitku. Ipak na posletku mu je odobren
kredit, i uspeo je da ubedi banke da investiraju u Krajsler i digao ga je iz mrtvih, iako je i u tom
periodu bilo katastrofalnih padova. Najveću slavu stekao je usponom Krajslera kada je vratio kredit 7
godina ranije. Ajakoku je proslavila njegova upornost i prepuštenost poslu od koga je zavisio on i još
milioni zaposlenih ljudi koji su mu na tome veoma zahvalni. Li je znao za mudrost Roberta Halfa:
„Upornost čini nemoguće mogućim, moguće verovatnim, a verovatno sigurnim.” Šta bi neko drugi
uradio u toj situaciji teško je reci, većina bi posegnula za osvetom, a samo retki kao sto je bio ajakoka
bi nastavili dalje jos bolje.Ajakoka se smatra za velikog pre svega čoveka a odmah potom i stučnjaka
da u pravo vreme odreaguje na pravi način. Najbolji deo cele ove priče mi je njegov trud, uprkos svim
poteškoćama, omalovažavanjima posebno u delu kada on predlaže zbog naftne krize proizvodnju
manjih auta sa sto manjom potrošnjom, što Ford ne prihvata pri čemu sledi dolazak japanskih auta,
Forda to ne zanima što mu se na kraju i obija o glavu, ali ne dopušta Liju da on bude glavni, iz njega
zrači njegova arogancija, pohlepa i nepoštovanje prema velikom stručnjaku kao što je Li.
83. Tajne uspeha „Marks and Spencera
Marks and Spencer (MS) je jedan od najorganizovanijih preduzeća iz oblasti trgovine, sa
sedištem u Londonu. Osnivač MS je Majkl Marks,1882. god. Otvorio je prvu vlasničku
radnju u Lidsu. Tekstilna grana industrije je bila i najrazvijenija u Engleskoj, a razloge toga
treba tražiti u uvođenju mašinskog rada i eliminaciji ručnog rada, odnosno domaće radinosti.
Kao datum osnivanja MS smatra se 28. Septembar 1894.god. Tada je praktično nastalo
partnerstvo između Majkla Marksa i Tomasa Spensera. Tomas Spenser je bio blagajnik i u
isto vreme dobar knjigovođa glavne knjige. MS svoju uspešnost zasniva na brojnim
inovacijama koje je sam uveo i koje permanentno usavršava, kako bi održao sopstveni rast i
razvoj. osnovu uspeha MS predstavlja: • Dobro kreiranje politike asortimana, • Uspešna
saradnja sa proizvođačima, • Formulisanje jedinstvene strategije, • Dobre nabavne politike, •
Uvođenje totalne kontrole kvaliteta • Uvođenje internog dioničarstva, • Dobrom upravljanju
kadrovima, • Timskom radu, • Dobro struktuiranom menadžmentu • Uspostavljanje dobre
prakse razvoja proizvoda. MS je napustio klasičan način kreiranja paketa ponude još 1930.
godine i počeo da kreira sopstvenu trgovačku marku. U osnovi filozofije sopstvene trgovinske
marke, stavlja pitanje, šta ustvari „potrošač zaista želi”. MS je uspostavio pravilo unikatnog
asortimana. Roba koja se prodaje u objektima MS ne može se naći ni u jednom drugom
objektu trgovinskih preduzeća, ne kupuje već proizvedenu robu, kao što čini najveći broj
trgovinskih preduzeća. Pored prodaje robe, MS prihod ostvaruje putem finansijskih usluga.
One imaju tendenciju snažnog razvoja. Za razliku od drugih maloprodavaca gde su ti odnosi
često konfliktni, međusobno suprotstavljeni i parcijalizovani, u MS se neguju dobri poslovni
odnosi sa partnerima i svima koji imaju veze sa MS. Uspešno uspostavljanje veze između
masovne proizvodnje i masovne maloprodaje moguće je zahvaljujući spoju tehničko
tehnološkog tima MS sa odgovarajućim stručnim odeljenjima proizvođača. bit je da se
problemu prilazi sa ciljem rešavanja a ne svađe i konflikta. Kompanija MS predstavlja
klasičan primer praktične realizacije filozofije modernog menadžmenta. interesi delova
(snabdevača, delova MS, pojedinaca i drugih struktura) podređuju interesima celine. Ovo je
ustvari praktična realizacija koncepta holističkog organizovanja i upravljanja, gde je polazi od
stava: „Da su delovi važni, ali da je celina mnogo važnija i da se zarad celine mogu žrtvovati
interesi delova”. Politika asortimana i uvođenjem trgovinske marke uslovila je potrebu da se
MS direktno angažuje na direktnom rešavanju brojnih problema proizvodnje kod svojih
proizvođača, u nabavkama posebnu pažnju posvećuje pronalaženje kvalitetnih izvora
snabdevanja, ima posebno formiran tim koji se sastoji od naučnika i tehnologa. Nabavka u
MS odlučuje: šta, koliko, kada, od koga i pod kojima uslovima treba nešto nabaviti ili
napraviti. Komercijalno odeljenje u svakoj diviziji, odnosno odeljku MS se sastoje od četiri
eksperta. MS je simbol kvaliteta u međunarodnim trgovinskim razmerama. Menadžment ove
trgovinske kompanije polazi od ispravne filozofije kvaliteta, „da kvalitet nije nikad slučajan,
već da je uvek rezultat umnog, napornog i permanentnog rada svih zaposlenih”. Kontrola
kvaliteta u MS je prolazila kroz četiri faze, koje predstavljaju različite nivoe ili kvalitete
organizovanosti kontrole i to: (1) kontrola kvaliteta, (2) osiguranje kvaliteta, (3) totalna
kontrola kvaliteta, (4) sveobuhvatna kompanijska kontrola kvaliteta. „MS” je jedna od prvih
kompanija koja je uvela interno i eksterno deoničarstvo. Razvojem internog deoničarstva, MS
je otpočeo 1977. godine kada su uvedene interne deonice za zaposlene. Time se želelo čvršće
povezivanje ličnih i interesa kompanije, odnosno integracija interesa zaposlenih sa interesima
vlasnika, odnosno akcionara, što je potvrđeno i od strane predsednika upravnog odbora MS
prilikom obraćanja zaposlenima u vreme njegovog uvođenja. „Vaši direktori osećaju da je
veoma važno da zaposleni imaju veći udeo u budućem prosperitetu i profitabilnosti firme,
tako da obezbeđuju zajednički interes sa deoničarima a. Zaposleni i deoničari treba da imaju
jednak udeo u dobitku, kao i u poslovnom riziku. To će povećati stepen uključenosti
zaposlenih u posao”. su odavno utvrdili da se bez visoko kvalitetnih kadrova ne može
obezbediti niti održavati visok nivo efikasnosti ili efektivnosti, niti se može uspešno
realizovati jedinstvena poslovna strategija. Kadrovi su osnova svake organizacije i
najznačajniji potencijal. Takva spoznaja se direktno odrazila na upravljanje kadrovima koje se
zasniva na nekoliko bitnih činjenica, i to: Dobri međuljudski odnosi, Specijalizacija
organizacije, Odnos između menadžmenta i zaposlenih, Praksa MS je potvrdila da moć
kompanije nije u genijalnim pojedincima, već u snažnim menadžerskim timom. Danas je
iskristalizovan stav da je nemoguće naći idealnog menadžera u jednoj osobi, već da se idealan
menadžer može naći u timu dobro kompovanih ljudi. Zato se i pojedine funkcije u MS
dekomponuju. MS je lider i u novim organizacionim formama komponovanja. Ova kompanija
je među prvima napustila čisto centralizovano struktuiranje menadžmenta na najvišem nivou,
a uvela decentralizaciju organizovanja i upravljanja na nivou proizvodnih linija. Ovu
kompaniju je osnovao čovek koji nije imao kapitala, koji je bio izbeglica, nije poznavao jezik
i običaje mesta u koje se kao izbeglica doselio i koji nije imao trgovačkog iskustva. Zasluga
pripada i njegovom partneru Spenseru koji je bio knjigovođa glavne knjige, što mu je pružilo
priliku da upozna gde se sve novac nepotrebno troši. Utoliko je uspeh Majkla i Spensera
veličanstveniji.

84. Upravljanje Wall-Mart-om

Jedan od najvećih maloprodajnih lanaca na svetu, je američki gorostas „WallMart. On je
otvoren 24 časa dnevno, sedam dana u nedelji i predstavlja najveći prodajni servis na svetu.
WM je osnovao Sem Volton, bila je to mala radnja na severozapadu Arkanzasa, koju i danas
nazivaju „domom”. Pravilo broj 2: NE TREBA PRAVITI GLUPOSTI Nisu imali želju za
luksuznom kupovinom, kao što su jahte, ostrva, automobile, itd. SM je napisao knjigu za
njegove unuke i praunuke kako ne bi pravili greške nakon njegove smrti. On od svojih
potomaka zahteva da posle njegove smrti ne prave gluposti. Ukoliko „počnete praviti
navedene gluposti, ja se vraćam da bih vas progonio. Zato i ne pomišljajte na to”. Iz
navedenog se vidi da je SV razmišljao o sudbini svoje imperije i nakon njegove smrti, što
govori o njegovoj genijalnosti i dugoročnosti.
Pravilo broj 1: NAUČITE DA VREDNUJETE DOLAR Ovo pravilo je SV nasledio od oca,
koji je bio vredan, karakteran i imao smisla za trgovinu. Zahvaljujući veštini trgovanja
konjima, mazgama, kućama, kolima, farmama itd. porodica Volton nije nikada osećala
siromaštvo. kao dete pomagao majci u malom biznisukao dete shvatio da i klinci u kući
moraju pomagati, odnosno da budu učesnici u stvaranju para, a ne samo da ih troše.
Votsonovi su verovali u vrednost dolara. Oni su shvatili da se, pored kvaliteta usluge,
kupcima mora obezbediti i ušteda Pravilo broj 3: NOVAC NIJE NAJVAŽNIJI, A
BOGATSTVO MOŽE BITI I OPASNO. Čarli Bom je smatrao da je novac bio potpuno
sporedan za SV. Ono za čim on permanentno teži, to je vrh, odnosno liderstvo u svojoj
skupini. To je za njega bila mnogo jača motivacija, nego novac, koji ga izluđuje i koji mu je
kod unuka stvorio velike probleme. pravilo broj 4: TIMSKI, ODNOSNO ZAJEDNIČKI RAD
JE OSNOVA USPEŠNOST SV je shvatio da je WM postao veliki zahvaljujući zajedničkom
radu svih zaposlenih. Tajnu koju je i sam osetio u organizovanju sopstvenog biznisa bila je
veoma prosta: „Obrati se ljudima koji ti prilaze, pre nego što se oni obrate tebi. Pravilo broj 6:
VEŠTINA PRODAJE JE BITNA ZA TRGOVINU On je posebnu pažnju posvećivao
podacima koji su govorili o prodatoj količini robe, koje je predstavljao na panoima ili tablama
ispred poslovnih zgrada.Jedan od razloga uspešne prodaje je što se osoblje jednom nedeljno
okupljalo i međusobno kritikovalo sve što je loše urađeno ili nije urađeno kako je
dogovoreno. učio od konkurencije. Znao je da iznenadno upadne u mnoge diskonte i da
zahteva da razgovara sa nekim od rukovodioca. SV je analizirao uzroke bankrotstva
konkurentskih firmi. Pravilo broj 8: PROFIT TREBA DELITI SA SARADNICIMA. Odnos
sa saradnicima je bitan elemenat uspešnosti svakog menadžera. Pod saradnicima u WM se
podrazumevaju svi zaposleni koji rade u prodavnicama, skladištima i magacinima, vozači i
drugi radnici koji zarađuju najamninu na sat obavljajući teške poslove. „Postoji jedna velika
istina. Što više deliš profit sa saradnicima, bilo preko plata, nagrađivanja, naknada ili davanje
robe uz popust, više profita će priticati u kompaniju. Pravilo broj 9: MUŠTERIJU TREBA
SHVATITI KAO VLADARA Suština ovog pravila je da kupci dobiju ono što žele. A kupci
žele: širok asortiman, dobar kvalitet robe, najnižu moguću cenu, garantovano zadovoljstvo
ono što su kupili, prijateljski i stručan servis, pogodno vreme, besplatan parking, ljubazno
usluženje. Svaki kupac po njemu mora biti grub. Takva je njegova pozicija, jer on daje novac.
Zbog takvog stanja ne treba žaliti trgovca, jer oni poznaju svoj posao, znaju šta mogu prodati i
po kojoj ceni. Dobavljači moraju shvatiti da kupac ne traži njegovu reklamu ili program
isporuke, već robu po određenoj ceni. Pravilo broj 12: TREBA MOTIVISATI PARTNERE.
Vlasništvo i novac sami za sebe ne znače mnogo. Važnije od toga je motivisati partnere da
rade za WM. Konkurencija je potrebna, jer ona postaje izazov za menadžment preduzeća.
Konkurenciju treba uvek nadmudriti i pripremati nove trikove, kako bi kompanija uspela.
Pravilo broj 18: TREBA KONTROLISATI TROŠKOVE. Svakodnevno je sa svojim
magnetofonom obilazio svoje prodavnice, ali i prodavnice konkurencije. Magnetofon mu je
bio potreban radi snimanja razgovora koje je vodio sa prodavcima. Snimke je analizirao i oni
su mu predstavljali značajan podsetnik, ne samo šta treba da uradi, već i kako treba da sluša
svoje saradnike i ljude koji su vodili prodavnice. Pravilo broj 19: TREBA PLIVATI
UZVODNO. SW upozorava da se u kompaniji mora raditi nešto drugo ili na drugačiji način
nego u ostalim kompanijama. Kada svi plivaju nizvodno, treba plivati uzvodno, jer se
pokazuje da mrtve ribe plivaju nizvodno.
Prvi princip: Treba raditi na unapređenju konkurentnosti od prodavnice do prodavnice. Drugi
princip: Komunicirati, komunicirati, komunicirati
Treći princip: Zadržati pažnju na terenu
Četvrti princip: Potrebno je pogurati odgovornost i autoritet nadole
Peti princip: Jake ideje se moraju ispoljiti.
Šesti princip: Ostani naklonjen, porazi birokratiju

85. Hotelski sistem „Četiri godišnja doba“

Hotele i odmarališta pod nazivom „Četiri godišnja doba” osnovao je Izador Isi „Šarp. Veliki
poslovni sistem „Četiri godišnja doba” bavi se hotelskim uslugama i odmaralištima. Pokazala
se veoma uspešnom, uprkos velikom iskušenju koje postoji početkom novog milenijuma, a
odnosi se na veliku konkurenciju i borbu za svaki tržišni segment, a posebno nakon poznatog
događaja koji se odigrao 11. septembar 2001. godine u SAD. Kupovao je stare kuce i uz
investicije i kredite gradio je hotele.
Njihovi hoteli su bili veliki sa puno soba, bili su luksuzni za to doba, imali su klima uređaje,
tokom 70tih počeo je otvarati hotele po manjim mestima, pružali su odličnu uslugu, i bili
malih dimenzija. Godine 1977. Šarp i njegovi partneri sakupili su sve deonice na berzi i od
javnog preduzeća napravili privatnu kompaniju „Četiri godišnja doba”. Tokom osamdesetih
godina „Četiri godišnja doba” vratila su se svom osnovnom poslovanju u vidu luksuznog
hotela i iskoristili su ekonomiju tako što su otvarali nove hotele u mnogim zemljama. Postoje
dve veoma važne stvari koje treba uzeti u obzir kada se ima u vidu društvena dimenzija
sredine u kojoj postoje „Četiri godišnja doba”, a to su demografske i društvene vrednosti.
Uvođenje novih, odnosno bržih i udobnijih prevoznih sredstava, putovanje je postalo lakše i
jevtinije, što čini poslovna i turistička putovanja pristupačnijim većem broju ljudi. „Četiri
godišnja doba” stavlja akcenat na dva najvažnija uticaja: Internet i unutrašnji hotelski
kompjuterski sistem. okreće se neprestanom razvoju novih sistema, mašina i softverskih
programa kako bi se pomoglo rukovođenju hotelima, bitan faktor je i politika. U „Četiri
godišnja doba”, sledeća filozofija se ističe kao zlatno pravilo: „Odnositi se prema drugima
onako, kako bismo mi voleli da se drugi odnose prema nama.”kod luksuza u prvi plan dolaze
pristup tehnologiji, dobra sobna usluga, poslovne prostorije, kao i pogodnosti i služba koja
ima za cilj da se gost oseća kao kod svoje kuće jer ne shvataju svi luksuz jednako. Kompanija
je objasnila značaj prepoznatljivosti svog imena kao sredstvo da se postigne prednost u
odnosu na konkurenciju. postali su dominantno ime luksuznog ugostiteljstva čiji zaštitni znak
su visok nivo usluge kao i stvaranje poverenja kod gostiju. Dodatna snaga „Četiri godišnja
doba” leži u njihovim vrednostima, što je veoma važan sastavni deo njihove upravljačke
stručnosti. Od kraja 2003. „Četiri godišnja doba” imala su 21 renomirani objekat u izgradnji
ili u razvoju širom sveta. „Četiri godišnja doba”, su primer organizacije koji ima relativno
dobro definisan sistem vrednosti, ciljeva, uverenja i principa. cilj je da stvore objekte sa
trajnim vrednostima koristeći vanserijski dizajn i dekoraciju, kao i da sve to pojačaju etikom
lične usluge. Naše najveće blago i ključ našeg uspeha su naši ljudi. „Postižemo uspeh onda
kada je svaka odluka zasnovana na jasnom razumevanju i veri u ono što radimo i kada ova
uverenja udružimo sa zdravorazumskim finansijskim planiranjem.
sastavljaju svoj upravljački tim od ljudi koji dolaze iz same kompanije. Vrhovnu upravu
„Četiri godišnja doba” čini osnivač i predsedavajući Izador Šarp; predsednik Svetskih
hotelskih uprava Vulf H. Hengst i predsednik Svetskih poslovnih uprava, Katlin Tejlor Glavni
upravni odbor se sastoji od trinaest ljudi, uključujući i Izadora Šarpa. Zlatno pravilo i da se
ulaganja usmere na unapređenje upravljanja pre nego na posedovanje nekretnina da bi se hotel
istakao po renomeu. Tejlorova je, što se Šarpa tiče, postala glavni čovek za sklapanje novih
poslova. Tržišna strategija se odnosi i na izgradnju renomea na međunarodnom tržištu kao i
na razvoj lokalnog tržišnog potencijala za određene hotele. Poslovanje uglavnom svodi na
luksuzni sektor globalnog tržišta. Lokalna tržišna strategija se koncentriše na opremanje
luksuznih soba, kao i sektora za hranu i piće u hotelima na lokalnom i regionalnom nivou.
koristi prednost naprednog sistema rezervacije i posredničke tehnologije. koriste standardan
pristup, da bi došli do svojih mušterija, operativna podrška njihovim distribucijskim kanalima
i mrežama i ekskluzivni fokus na bogate putnike urodila je plodom. „Četiri godišnja doba” su
među prvim kompanijama shvatili da odnosi sa spoljašnjim interesnim grupama mogu da
potpomognu samu bazu. „Četiri godišnja doba” su usvojila agresivne ali praktične mere za
kontrolu troškova, što je srž svakog uspešnog upravljanja. Ovi potezi su im omogućili da
održe značajne premije u poređenju sa njihovom konkurencijom.To su hoteli koji drže do
sebe, opstaju zahvaljujući svom luksuzu, svojim liderima, svojom prepoznatljivošću.