46 Harvard Deusto Business Review

‘Work-lifebalance’:
de nuevo en las agendas de retos
en la gestión de personas
El balance vida profesional-vida privada (VPVP), o conciliación, como
normalmente se denomina en España, no es un asunto nuevo, y en
las últimas décadas vuelve a ser objeto de estudio para aportar a las
organizaciones y a sus directivos convencimiento de que si ofertan
medidas de conciliación, podrán ver su productividad aumentada. Sin
embargo, desde el año 2010, la conciliación VPVP ha estado relegada,
según el ICH (Índice de Capital Humano), a los últimos puestos en
los retos en la gestión de personas, según los directores de Recursos
Humanos de las compañías del IBEX 35. Probablemente, esto sea debido
a que la crisis ha priorizado otras variables, como la redimensión
de plantillas o la reducción de los costes laborales

Pilar Rojo
Profesora de IE Business School y directora
del HR Center y Club de Benchmarking de
RRHH de IE Business School

E l work-life balance vuelve a estar en las agen-
das de políticas en la gestión de personas.
Así se refleja en los datos del ICH1 del primer
trimestre de 2016, en el que se observa cómo
repunta el reto de gestionar la conciliación entre vida
profesional y vida privada –VPVP– (ver figura 1). Y así
lo avalan también otros estudios, como el Barómetro
de Empresas elaborado por Deloitte en el segundo se-
mestre de 2016, donde se informa de que el alcance de
las políticas de conciliación es del 85%, en una mues-
tra elaborada con 294 compañías. Pero ¿cuáles son
las razones por las que se está dando esta situación?
47
MOTIVOS POR LOS QUE PODRÍA ESTAR
REMONTANDO LA CONCILIACIÓN VPVP
COMO RETO PARA LAS ORGANIZACIONES
• Razones
1
sociales:
Continua incorporación de la mujer al mer-
cado de trabajo. España ha evolucionado hacia
un mayor protagonismo de las mujeres en el mundo
laboral, debido al proceso de incorporación masiva
de las mismas al mercado (desde el año 2000, se ob-
serva una intensificación de este tipo de incorpora-
ciones, incluso durante los años centrales de ➤➤➤
48 Harvard Deusto Business Review

FIGURA 1 RETOS CLAVE EN LA FUNCIÓN DE RR. HH.

Gestionar el cambio y
alinear la cultura

Implantar medidas de
reducción de costes

Desarrollar la capacidad
directiva y de liderazgo

Reestructurar la organización y
dimensionar las plantillas Promedio 2010

Gestionar el talento
Promedio 2011

Promedio 2012
Asegurar la atracción y
retención de personal clave
Promedio 2013
Mejorar las competencias
y conocimientos de los Promedio 2014
profesionales

Gestionar la conciliación, Promedio 2015

diversidad e igualdad
1T 2016
Mejorar la satisfacción
del cliente interno

Mejorar la eficiencia de los

procesos de RR. HH.

La motivación y el
compromiso de los
profesionales

Construir una marca

como empleador

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fuente: ICH (Índice de Capital Humano), HR Center del IE Business School, PeopleMatters y Capital Humano. Revista Capital Humano, vol. 308

➤➤➤ la crisis). Esto ha llevado a los departamentos
de RR. HH. a tener que atender esta realidad, ya que,
en el mayor número de casos, son las mujeres quienes
tienen que sacrificar más su vida laboral por su vida
familiar. Esta, casi, paridad en la población activa (las
mujeres representaban al final de 2014 el 46,2% de la
población activa) hace que se mantengan en mínimos
históricos las diferencias de género en tasas de acti-
vidad y de empleo, diez puntos de diferencia con el
hombre frente a casi veinte puntos en 2007, así como
 ‘Work-life balance’: denuevo en las agendas de retos en la gestión depersonas 49

las de paro, inferiores a dos puntos de diferencia. En-

tre los jóvenes, estas diferencias son mínimas: 2,8
puntos en tasa de actividad, 1,5 puntos en tasa de em-
pleo y 0,5 puntos en tasa de paro. Estos niveles son
comparativamente reducidos en el entorno de la UE2.
Esto ha producido dos cambios principales en el
panorama sociolaboral: por un lado, este fenómeno
hace que se duplique el número de parejas con doble
ingreso en el mapa de núcleos familiares, y, por otro,
ha comportado que la edad de la maternidad se haya
retrasado a la década comprendida entre los 30-40
años, edad que coincide con el pico de mayor produc-
tividad en la vida laboral. De ahí que las medidas de
conciliación sean de interés no solo para la población
activa, sino también para las organizaciones, si no
quieren dejar de contar con el talento, hoy en día es-
caso, de esa población.

2 Cambios sociales y demográficos. Aquí se dis-

tinguen tres aspectos clave que afectan de mane-
ra directa a los trabajadores y, por tanto, de una ma-
nera indirecta, a las empresas. El primer factor es el
incremento de rupturas matrimoniales con hijos me-
nores, que en el año 2015 aumentó un 5,4% con res-
pecto del año 2013. Esto, en teoría, llevaría a que los
progenitores tuvieran que adaptar sus horarios, ali-
neándolos con los horarios escolares, para así atender
a sus hijos y contribuir a su correcto desarrollo. El
segundo factor es el incremento, en más de un 30%,
de las familias monoparentales (1,7 millones en el año
2013), lo que se traduce en una mayor necesidad de
tiempo para la vida personal, sin tener que verse, por
ello, negativamente afectada la vida profesional. Por
último, a esta necesidad del cuidado de dependientes Existen diferentes motivos por los que podría estar
menores se añade un tercer factor: el incremento tam-
bién de la necesidad del cuidado de mayores, dado el remontando la conciliación entre vida profesional y vida
paulatino envejecimiento de la población.
Los tres factores han supuesto un gran cambio en la privada como reto para las organizaciones. Destacan,
dinámica de los hogares españoles, haciendo que la
sociedad reclame la necesidad de conciliar, lo que a su por ejemplo, los cambios sociales y demográficos y
vez suscita que se ejerza presión sobre las compañías
para que consideren, y en su caso oferten, medidas de una diferente ordenación del tiempo de trabajo
conciliación de vida profesional y vida privada.

3 Cambios en los valores generacionales. Es

importante destacar la importancia que tiene la
diversidad generacional a la hora de entender cómo
perciben el trabajo las distintas generaciones y la ne-
cesidad de que las empresas se adapten a esta diver-
sidad. La evolución desde la generación de los baby
boomers (donde comenzaba la incorporación masiva
de la mujer al mercado laboral, con un contrato psi-
cológico donde primaba la fidelidad recíproca) hasta
los recién incorporados millennials (una generación
mejor formada, que valora el trabajo en equipo y una
total autodistribución de su tiempo, inmediatez a sus
demandas y mensajes bajo el #tuit), pasando por la
Generación X (que ponía de manifiesto los cambios
sociales antes mencionados y, por tanto, el comienzo
de nuevas necesidades de conciliación) y la Genera-
ción Y (con su reivindicación de un mayor nivel de
autonomía y, en consecuencia, un mayor re- ➤➤➤
50 Harvard Deusto Business Review
➤➤➤ clamo de flexibilidad en el trabajo), hace que
las empresas tengan el reto de flexibilizar y hasta in-
dividualizar programas para adaptarse a esta multi-
generacionalidad.
• Razones empresariales:
4 Ordenación del tiempo de trabajo. A pesar de
que, en los últimos años, se han empezado a in-
corporar fórmulas que ayudan a compatibilizar la
vida laboral y la personal, adoptando nuevos modelos
organizativos, destacan dos aspectos que dificultan
la conciliación. El primero está relacionado con la or-
denación del tiempo de trabajo (las largas pausas pa-
ra el almuerzo, de dos y tres horas en muchas ocasio-
nes), y el segundo se refiere a la todavía cultura de
presencialismo existente en muchas de las empresas
establecidas en España. Estos aspectos, entre otros,
hacen que nuestro país sea uno los miembros de la
Unión Europea con la jornada laboral más larga, pero
con uno de los menores rendimientos por hora traba-
jada, superando solo a países como Chipre y Grecia3.
5 Respecto a la práctica de presencialismo, ha
habido una evolución en los últimos años
gracias al gran desarrollo de las tecnologías. La
sociedad se ha vuelto intercomunicada, y ya no se ne-
cesita estar en un mismo espacio para poder relacio-
narse con personas de la otra parte del globo, y lo mis-
mo pasa en el ámbito de la empresa. Además, los
trabajadores consideran que gran parte de las tareas
que realizan en sus puestos de trabajo físicos podrían
ser llevadas a cabo en sus casas o en tránsito, lo que
les permitiría poder dedicar más tiempo a su vida pri-
vada. De ahí que el debate sobre hasta qué punto “es-
tar presente” es sinónimo de “mayor implicación y
productividad” se esté decantando, como sucede en
estudios como el que aquí se expone, donde queda
claro que conciliar es rentable con una dirección por
objetivos, independientemente del espacio donde es-
tos se consigan.
EL IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
DE LAS MEDIDAS DE CONCILIACIÓN
Los aspectos anteriormente mencionados y sus conse-
cuencias en la salud serían razones suficientes para
justificar un estudio sobre el estado de la cuestión de
la conciliación vida profesional-vida privada en España.
Pero hay dos razones más que también son relevantes:
• La primera es que, con anterioridad al presente
estudio, casi todas las investigaciones sobre conci-
liación se hacían a nivel del empleado; es decir, ana-
lizando el impacto que esta tenía en la satisfacción
y compromiso del mismo, lo que dejaba espacio
para poder diseñar una investigación que ayudase
a confirmar si los resultados a nivel individual po-
dían confirmarse también a nivel de empresa.
• La segunda tiene que ver con que la mayoría de
investigaciones no tenían puesto el foco en España,
y, por tanto, no estudiaban la situación del impac-
to de la conciliación en los resultados del negocio
en nuestro país. Por ello, el objetivo (medir la rela-
ción directa de las medidas de conciliación con las
variables de resultado a nivel empresa, en concreto
con el incremento de la productividad y la bajada
de la rotación) estaba justificado. Asimismo, se pre-
tendía abordar un segundo objetivo: analizar el
impacto del apoyo de una cultura de conciliación
a la hora de reportar un aumento en el rendimien-
to corporativo4.
Además de estos dos objetivos específicos, la inves-
tigación también tenía como fin indagar, aunque de
una manera más general, los siguientes temas:
• Analizar las prácticas de conciliación que se utili-
zan en las compañías en España.
• Ofrecer a las empresas resultados que les ayuden a
tomar decisiones respecto a la incorporación de
medidas de conciliación y que permitan ➤➤➤
52 Harvard Deusto Business Review

Fuentes de datos de la investigación

Para llevar a cabo la investigación, recurrimos a tres fuentes
de datos diferentes, lo cual reducía el riesgo asociado a la
utilización de una única fuente:
• Un cuestionario original compuesto de tres apartados:
el primero medía la oferta de medidas de conciliación, el
segundo medía la cultura de conciliación y el tercero medía
datos generales y de control (trabajadores a turnos, traba-
jadores con trato directo a clientes, etc.). En la tabla 1 se
observan las medidas utilizadas en el cuestionario (aquellas
que amplían los niveles mínimos y obligatorios que estipula
la ley, a efectos de conceder tiempo y flexibilidad que permi-
tan a los empleados conciliar ambas esferas).
El cuestionario fue distribuido por correo electrónico a
directores de Recursos Humanos de 902 compañías privadas
que integraban la base de datos del Club de Benchmar-
king de RR. HH. del HR Center del IE Business School. El
soporte del mismo fue la plataforma online para encuestas
SurveyMonkey. La muestra con la que trabajamos fue de
198 empresas de 44 sectores diferentes (60,15% del sector
servicios y 34,49% del sector industria).
• Por otro lado, para medir la productividad, entendida como
ventas netas por empleado, recurrimos a bases de datos de
SABI y ORBIS.
• Adicionalmente, para medir la productividad sectorial
recurrimos a tres encuestas del INE (EIAE, EAS y Encuesta
Anual de Comercio y SABI).

TABLA 1 MEDIDAS DE CONCILIACIÓN

FLEXIBILIDAD • Flexibilidad horaria

• Flexibilidad de turnos
• Bolsa de horas
• Jornada intensiva (en cualquier época del año o del día de la semana)
• Reducción de la jornada superior a la establecida por la ley
• Flexibilidad en el calendario de vacaciones

RECURSOS • Videoconferencia
• Guardería en el centro de trabajo
• Comedor en el centro de trabajo
• Gimnasio en el centro de trabajo

TELETRABAJO /TRABAJO EN REMOTO, A SOLICITUD DELTRABAJADOR

EXCEDENCIAS SUPERIORES A LAS ESTABLECIDAS POR LA LEY

PERMISOS • Permisos retribuidos superiores a los establecidos por la ley

• Permisos no retribuidos
• Permiso de paternidad superior al establecido por la ley
• Permiso de lactancia superior al establecido por la ley
• Permiso para el cuidado de familiares superior al establecido por la ley

➤➤➤ beneficiarse de las ventajas de instaurar una
cultura favorable al uso de las mismas.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
De los datos obtenidos, se extrae que, en las empresas
que ofrecen más medidas de conciliación a mayor
porcentaje de trabajadores, la productividad corpo-
rativa mejora.
Desde el punto de vista conceptual, y según diferen-
tes modelos –como el de Intercambio de Beneficios–,
la investigación puso de manifiesto que, cuando la or-
ganización ofrece una o varias medidas de conciliación
 ‘Work-life balance’: denuevo en las agendas de retos en la gestión depersonas 53

a sus empleados, estos las perciben como programas

que les benefician, y reaccionan aportando a la empre-
sa un mayor compromiso y/o esfuerzo, factores que Cuando la organización ofrece una o varias medidas de
contribuyen a mejorar la eficiencia organizativa.
Por otra parte, se observa que las medidas de con- conciliación a sus empleados, estos las perciben como
ciliación VPVP son consideradas como muy valiosas
por los empleados. No obstante, su gestión no es fácil programas que les benefician, y reaccionan aportando a
de imitar, porque depende, en muchas ocasiones, de
la interpretación que hace cada supervisor o mánager la empresa un mayor compromiso y/o esfuerzo, factores
de dichas medidas. Por ello, su oferta puede ser fuen-
te de ventaja competitiva y suscitar en el empleado que contribuyen a mejorar la eficiencia organizativa
un mayor esfuerzo que repercuta en una mayor pro-
ductividad, como sugiere la teoría de recursos y ca-
pacidades”. sultados muestran la importancia que tiene para las
No obstante, la mera oferta de medidas de concilia- empresas tener bien desarrollada una cultura que
ción no es siempre suficiente para obtener los resul- apoye la conciliación para que los trabajadores hagan
tados deseados; suele ser necesario que la cultura sea uso de la oferta de medidas de conciliación VPVP.
favorable al uso de dichas medidas. Varias investigaciones han descubierto que esta va-
La investigación realizada ha permitido observar riable, cultura de conciliación, está compuesta por las
que la cultura de conciliación está relacionada con la siguientes dimensiones:
consecución positiva de los resultados individuales,
y, al mismo tiempo, que dicha cultura favorece el uso
de las medidas de conciliación, sobre todo de las po-
líticas relacionadas con flexibilidad laboral. Los re-
1 El apoyo del jefe inmediato hacia la integración
trabajo-familia de sus subordinados (“apoyo del
supervisor”). ➤➤➤

FIGURA 2 GRADO DE OFERTA DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE CONCILIACIÓN

0
Flexibilidad Flexibilidad Bolsa de Jornada Ampliación Flexibilidad en Permisos Permisos no Excedencias Teletrabajo/
horaria abierta de turnos horas intensiva de reducción el calendario retribuidos retribuidos superiores flexibilidad
de jornada de vacaciones superiores a los a las para trabajar
superior a la establecidos establecidas en remoto a
establecida por ley por ley solicitud del
por ley trabajador

Nota: un rango 1 corresponde a una oferta de la medida entre un 1% y 33%; un rango 2 equivale a una oferta de la medida entre un 34% y 66%; y
un rango 3, a una oferta entre un 67% y 100%
54 Harvard Deusto Business Review

tribuidos, ampliación de las excedencias y teletraba-

jo/trabajo en remoto.

LECCIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

2 El apoyo de los directivos y mandos medios de la
empresa hacia la integración trabajo-familia de
los empleados (“apoyo de los mánagers”).
3 Las consecuencias sobre la carrera de los traba-
jadores que se acogen a las medidas de concilia-
ción y la dedicación horaria que exige la empresa a
sus empleados (“consecuencias sobre la carrera”).
MEDIDAS DE CONCILIACIÓN MÁS OFERTADAS
EN LAS EMPRESAS EN ESPAÑA
A través de este estudio, también se ha podido saber
cuáles son los programas de conciliación más ofer-
tados en las empresas ubicadas en España. Como se
refleja en la figura 2, la medida más ofertada es la
flexibilidad en el calendario de vacaciones (entre el
67% y el 100% de las empresas), seguida de las medi-
das de flexibilidad horaria abierta y permisos no re-
tribuidos (utilizadas por entre un 33%-66% de em-
presas). En tercer lugar (entre el 1% y el 33%), el resto
de medidas: flexibilidad de turnos, bolsa de horas,
jornada intensiva, ampliación de la jornada reducida
por encima de la ley, ampliación de los permisos re-
Los resultados alcanzados en este estudio resultan
de interés para los directivos y responsables de recur-
sos humanos de las organizaciones, y pueden ayudar
a que las compañías ofrezcan con mayor conocimien-
to medidas de conciliación VPVP, sin dejar de tener
en cuenta la importancia de generar una cultura de
conciliación, algo determinante para que los trabaja-
dores hagan uso de dichas medidas.
Los análisis realizados permiten llegar a dos con-
clusiones. En primer lugar, ponen de manifiesto que
la oferta de medidas de conciliación VPVP en la orga-
nización está relacionada con una mayor productivi-
dad. De hecho, existen investigaciones que han mos-
trado que la reducción del conflicto vida laboral–vida
privada es importante para la empresa, porque incre-
menta la satisfacción laboral de los empleados y dis-
minuye su estrés, su estado de depresión o su intención
de dejar de trabajar en la compañía. Por lo tanto, si la
empresa desea que sus empleados tengan un menor
conflicto trabajo-familia, podrá conseguirlo ofrecien-
do varias medidas de conciliación.
La segunda y principal conclusión de esta investi-
gación se refiere a la importancia de los aspectos cul-
turales, los valores y actitudes compartidas por los
mánagers y el resto de miembros de la organización
hacia la conciliación. Diferentes investigaciones
muestran que la relación entre la oferta formal de me-
didas de conciliación y un menor conflicto trabajo-
familia de los empleados será de mayor magnitud
cuando el jefe inmediato de cada trabajador les apoye
en sus esfuerzos para compatibilizar las responsabi-
lidades privadas y laborales. Algunas actuaciones que
pueden realizar los supervisores y/o mánagers que
facilitarán la conciliación VPVP de sus colaboradores
pueden ser las siguientes:
• Mostrar una actitud comprensiva hacia las dificul-
tades que tienen para conciliar el trabajo y su vida
personal.

Referencias
1. El Índice de Capital Humano (ICH) es el primer indi-
cador sobre la evolución del capital humano en la
empresa española que nació en 2010 bajo la inicia-
tiva conjunta del Club de Benchmarking de RRHH, la
revista Capital Humano y la consultora People-
Matters. El ICH, que se publica trimestralmente en
la revista Capital Humano, resume la visión de un
panel de expertos (Directores de RR. HH. de las Ibex
35) sobre la evolución reciente y tendencia futura de
lo que acontece en el mercado español relacionado
con la gestión de personas.
2. "Situación de las mujeres en el mercado de trabajo
de 2014", Ministerio de Empleo y Seguridad Social,
Secretaría de Estado de Empleo, 8 de marzo 2015.
3. Eurostat, 2016.
4. La cultura de conciliación VPVP es entendida como
los valores compartidos con respecto a la medida
en que una organización apoya y valora la integra-
ción del trabajo y la vida privada de los trabajado-
res. Thompson, Beauvais y Lyness, 1999.
- Sivatte, I., Gordon, J. R., y Rojo, P. "The impact of
work-life culture on organizational productivity".
Personnel Review, Vol. 44, No. 6, 2014.
 ‘Work-life balance’: denuevo en las agendas de retos en la gestión depersonas 55

• En la medida de lo posible, organizar los horarios,

vacaciones, etc., posibilitando que los empleados
atiendan adecuadamente a sus responsabilidades
familiares y personales.
también apoyen la conciliación, e incluso que la
practiquen, compatibilizando sus propias respon-
sabilidades laborales y privadas, lo cual es poco
habitual en empresas españolas.

• Resolver junto con el trabajador sus problemas de

integración vida profesional-vida privada.
Estas y otras actitudes y comportamientos por
parte de los supervisores, mandos, mánagers y di-
rectivos pueden conseguirse en las organizaciones
• Facilitar a los subordinados el uso de algunas me-
didas de conciliación.
realizando acciones de formación que sensibilicen
sobre estos temas a todos los empleados que super-
visan a otros.
• Crear un clima que transmita que puede abordar-
se el tema de la conciliación cuando sea necesario.
Con todo, no hay que olvidar que son estos los que
animan o desaniman a los empleados a acogerse a
las distintas modalidades de conciliación y que, aun-
• Fomentar un clima favorable al uso de las medidas
de conciliación, para que los trabajadores que ha-
que la organización ofrezca ciertas medidas de con-
ciliación, es necesario que su cultura VPVP sea favo-
cen uso de ellas no se sientan estigmatizados. rable hacia las mismas para que el trabajador se
sienta libre de hacer uso de ellas. ■
• Señalar explícitamente que no es necesario que su
grupo de subordinados extienda su horario laboral
más allá de lo establecido formalmente.

• Otra
"'Work-life balance': de nuevo en las agendas de retos
manera de suscitar el apoyo de los superviso- en la gestión de personas".
res consiste en que los directivos de más alto nivel © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Joan Jordi Vallverdú

CEO Spain OmnicomMediaGroup