‫التخطيط االستراتيجي ‪ -‬مفهومه ‪ -‬تطوره ‪ -‬أهمية ‪ -‬فوائده ‪-‬‬ ‫‪‬‬

‫خصائصه ‪ -‬مميزاته ‪ -‬انواعه ‪ -‬ابعاده‬

‫تطور التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫أوالً‪ :‬مرحلة الموازنات والرقابة‬ ‫‪‬‬
‫ثانياً‪ :‬مرحلة التخطيط طويل األجل‬ ‫‪‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مرحلة التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مفاهيم التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫أهمية التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫فوائد التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫خصائص التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫أوالً‪ :‬المستقبلية في اتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬
‫ثانياً‪ :‬العملية‬ ‫‪‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الفلسفة‬ ‫‪‬‬
‫رابعاً‪ :‬الشمولية‬ ‫‪‬‬
‫خامسا‪ :‬عدم التحقق‬ ‫‪‬‬
‫سادساً‪ :‬المرونة‬ ‫‪‬‬
‫مميزات التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫أنواع التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫أبعاد التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫خاتمة عن التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ‪ -‬مفهومه ‪ -‬تطوره ‪ -‬أهمية ‪ -‬فوائده ‪ -‬خصائصه ‪ -‬مميزاته‬
‫‪ -‬انواعه ‪ -‬ابعاده‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ :‬تنمية الخطط طويلة األج ل وتكوينهـا للتعامـل بفعاليـة مـع‬
‫الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجي ة المحيط ة بالمؤسس ة‪ ،‬فـي ضـوء‬
‫مصادر القوة والضعف للموارد التي تمتلكها المؤسسة في بيئتها الداخليـة‪ .‬ويتض من‬
‫كذلك تعريف برؤية المؤسسة ورسالتها‪ ،‬وصياغة األهداف الممكن تحقيقها‪ ،‬وتشكيل‬
‫االستراتيجيات وتطويرها‪ ،‬ووضع توجهات السياسة العامة للمؤسسة‪)١(.‬‬
‫تطور التخطيط االستراتيجي‬
‫تطور التخطيط االستراتيجي عبر السنوات الماضية بوصفه نظاما ً يساعد المنظمـات‬
‫على التواؤم مع الظروف والقوى المختلفة‪ ،‬التي توجد خ ارج نط اق س يطرتها ع بر‬
‫السنوات‪ ،‬وأصبح يحتل موقع ا ً ب ارزاً في العملي ة اإلداري ة‪ .‬فه و حج ر األس اس في‬
‫حياة المنظمات كافـة‪ ،‬التي تقوم بتحليل األوضاع السائدة محليا ً وعالمياً‪ .‬‬

‫ويعد التخطيط االستراتيجي اسـتمراراً للتخطيط اإلداري وتطوره ال ذي لم يع د يكفي‬

‫لمواجه ة المس تجدات والظ روف المتغ يرة اقتص اديا ً واجتماعي ا ً بفع ل التط ور‬
‫التكنول وجي‪ ،‬األم ر ال ذي أدى إلى ب روز م ا يس مى بـالتخطيط طوي ل األج ل (‬
‫‪.Planning Rang Long‬‬

‫وفي أواخ ر الس تينات واج ه التخطيـط طويـل األجـل االنتق ادات بس بب تجاهل ه‬
‫للوس ائل واألدوات الالزم ة لتط بيق التخطي ط‪ ،‬وهن ا ظهـر التخطي ط االس تراتيجي‬
‫ليحل محل التخطيط طويل األجل‪)٢(.‬‬

‫وتع ود ج ذور التخطي ط االس تراتيجي بمفهوم ه الح ديث والمعاصـر إلـى أواخ ر‬
‫الخمسينيات من القرن العشرين‪ .‬وتبعا ً لذلك فإن التخطيط االستراتيجي تط ور عبـر‬
‫مروره بالمراحل اآلتية‪:‬‬
 ‫أوالً‪ :‬مرحلة الموازنات والرقابة‬
‫تعود هذه المرحلة إلى بداية العشرينيات من الق رن العش رين‪ ،‬وخالل ه ذه المرحل ة‬
‫كان تركيز المنظمات ينصب على كمية اإلنتاج‪ ،‬وعلى اتخاذ الق رارات ال تي تعكس‬
‫الوضع الحالي الداخلي للمنظمة‪ ،‬وذلك عن طريق إعداد الميزانيات الس نوية والتنب ؤ‬
‫بالمبيعات والتدفقات النقدية‪)٣(.‬‬

‫ثانياً‪ :‬مرحلة التخطيط طويل األجل‬

‫تشكلت هذه المرحلة في الخمسينيات من القرن العش رين‪ ،‬وفي ه ذه المرحل ة يرك ز‬
‫التخطيط طويل األجل على التنبؤ بالمستقبل‪ ،‬باستخدام األدوات االقتص ادية والتقني ة‬
‫في وضـع الخطط طويلة األمد وتحديد األهداف‪ .‬وه ذا الن وع من التخطي ط يف ترض‬
‫أن األداء في المس تقبل أفض ل من الماض ي‪ ،‬على ال رغم من أن ه امت داد ل ه‪ .‬ل ذلك‬
‫يتصف باإلسراف في التفاؤل‪ ،‬علـى اعتب ار األداء في المس تقبل س يكون أفض ل من‬
‫األداء في الماضي‪)٤(.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬مرحلة التخطيط االستراتيجي‬

‫ظهرت هذه المرحلة في المدة ما بين الستينيات والسبعينيات مـن القـرن العـشرين‪،‬‬
‫وذلك لكون البيئ ة الخارجي ة أص بحت أك ثر تعقي داً مم ا ك انت علي ه‪ .‬ونتيج ة ل ذلك‬
‫ظهـرت هـذه المرحل ة الموص وفة بالتخطي ط االس تراتيجي اس تجابة للمتغ يرات‬
‫المتجددة‪ ،‬األمر الـذي سـاعد المنظمات على التكيف م ع بيئته ا الخارجي ة‪ ،‬وتط وير‬
‫قدراتها الداخلية والتنافسية‪ .‬وأدى ذلك إلى تطور التخطيط االستراتيجي في منتصف‬
‫السبعينيات إلى ما يسمى باإلدارة اإلستراتيجية التي أصبحت أكثر شموالً‪)٥(.‬‬

‫‪ ‬مفاهيم التخطيط االستراتيجي‬

‫تعددت مفاهيم التخطيط االستراتيجي‪ ،‬تبعا ً للمجال الذي يوظف فيه‪ ،‬وقد عرف بأنـه‬
‫عبارة عن األنشطة التي تق ود غاي ات المؤسس ة وأه دافها‪ ،‬واختي ار االس تراتيجيات‬
‫المالئمة لبلوغها‪)٦(.‬‬

‫ويرى روبنس وكول تر أن التخطي ط االس تراتيجي عملي ة تتعل ق في تحدي د الرس الة‬
‫واأله داف واالس تراتيجيات الحالي ة للمؤسس ة‪ ،‬وتحلي ل البيئـة‪ ،‬وتحدي د الف رص‬
‫والمخ اطر‪ ،‬وتحلي ل م وارد المؤسس ة‪ ،‬وتحدي د نق اط الق وة والض عف‪ ،‬وص ياغة‬
‫االستراتيجيات‪)٧(.‬‬

‫ويعرف التخطيط االستراتيجي على أنه‪ " :‬العملية المنظمة التي ته دف إلـى تحديـد‬
‫استراتيجية المؤسسة وتوجهها‪ ،‬ويكون التركيز فيه ا على تحلي ل (‪ ،)SWOT‬وه و‬
‫نق اط الق وة والض عف والف رص والتهدي دات‪ .‬وتحلي ل (‪ )PEST‬المتعل ق بالتحلي ل‬
‫التكنولوجي‪ ،‬واالجتماعي‪ ،‬واالقتصادي‪ ،‬والسياسي‪)٨(.‬‬

‫وع رف التخطي ط االس تراتيجي على أن ه توجي ه نش اطات المؤسس ة نح و تحقي ق‬

‫األه داف اإلس تراتيجية‪ ،‬ويهتم بوض ع األه داف وتط وير اإلج راءات لتحقي ق ه ذه‬
‫األه داف ومراقب ة مـدى تحققه ا‪ ،‬وتش ترك الخط ط اإلس تراتيجية بت وفر المنهجي ة‬
‫والرؤية والقيم والرسالة‪ ،‬ونواتج األداء‪)٩(.‬‬
 ‫أهمية التخطيط االستراتيجي‬

‫تأتي أهمية التخطيط االستراتيجي من كون ه أح د الوظـائف اإلداريـة الرئيـسة فـي‬

‫المؤسسة‪ ،‬بل هو الوظيفة اإلدارية األولى التي تسبق جميع الوظائف األخرى وتحدد‬
‫نطاقها‪.‬‬

‫وهذا يعني أن األهداف التي تتحدد في مرحلة التخطيط االستراتيجي هي التـي تحـدد‬
‫عـدد ونوعي ة األف راد الالزمين إلنجازه ا‪ .‬وبالنتيج ة ف إن هيك ل التنظيم اإلداري‬
‫المطلوب يتشكل طبقا لهذه األهداف‪.‬‬

‫وذكر تامبو أنه نتيجة لظهور العولمة وظهور ما يسمى بالش ركات ع ابرة الق ارات‪،‬‬
‫ب رزت أهمي ة التخطي ط االس تراتيجي ل دوره في تمكين المخط ط من استش راف‬
‫المستقبل ورؤيته بوضوح‪ ،‬وتحديد مسارات العمل في المجاالت المختلفة‪ ،‬واختصار‬
‫الوقت والجهد والحد من الهدر‪ ،‬واختصار الزمن في عمليات التطوير‪)١٠(.‬‬

‫ويرى ليفي أن أهمية التخطيط االستراتيجي تكمن في كونه المفتـاح ال رئيس للكف اءة‬
‫اإلدارية‪ ،‬وأنه الرد السليم للتغيرات التي تؤثر في سوق العمل‪ ،‬وفـي تمكين المنظمة‬
‫من التكي ف م ع بيئ ات العم ل المختلف ة‪ .‬وأن التخطي ط االس تراتيجي في مؤسس ات‬
‫التعليم يمكنها من التأقلم مع ثورة المعلومات والتطورات المعرفية المحيطة‪)١١(.‬‬

‫فوائد التخطيط االستراتيجي‬

‫وتبرز أهمية استخدام التخطي ط االس تراتيجي ل دى المؤسس ات من كون ه ي ؤدي إلى‬
‫فوائد متعددة خصوصا ً إذا ُأعد له مسبقاً‪ ،‬وأحسنت إدارت ه وأجي د تطبيق ه‪ ،‬ومن ه ذه‬
‫الفوائد كما ذكرها هاينز ما يأتي (‪:)١٢‬‬

‫تشجيع القادة على وضع رؤية مشتركة للمستقبل‪ ،‬وعلى االشتراك في‬ ‫‪.1‬‬
‫االستراتيجيات المحورية‪ .‬‬
‫وضع مجموعة من المقاييس المحددة تساعد على تحقيق النجاح عاما بعد آخر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التكيف المسبق مع العالم المتغير بشكل واسع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يوجه فريق التخطيط اإلستراتيجي كيف يعمل كفريق تنفيذي مؤثر عن طريق تدعيم‬ ‫‪.4‬‬
‫خططه اإلستراتيجية‪.‬‬
‫التخلص من استراتيجيات العمل الراهنة التي تعمل على إثارة االلتباس لدى‬ ‫‪.5‬‬
‫العـاملين عليها‪.‬‬
‫يعد أسلوبا جديدا لتفكير واسع النطاق على المستوى االستراتيجي بخالف المستوى‬ ‫‪.6‬‬
‫العلمي محدود النطاق فقط‪.‬‬

‫خصائص التخطيط االستراتيجي‬

‫يشهد العالم اليوم ظروفا ً ومتغيرات متسارعة‪ ،‬ومن ذلك العولمة وث ورة االتص االت‬
‫والمعلومات‪ ،‬واالنفجار العلمي والتكنولوجي‪ ،‬التي أصبح العالم معهـا يواجـه مزيـدا‬
‫مـن التحديات ال تي تف رض مزي داً من االس تجابة والتكي ف له ذه المتغ يرات‪ ،‬لك ون‬
‫العالم أصبح أصغر من حجمه الجغرافي‪.‬‬

‫األم ر ال ذي دف ع ب الخبراء والمتخصص ين فـي المؤسسـات السـتخدام التخطي ط‬

‫االستراتيجي كضرورة‪ ،‬وذلك كونه يمتلك من الخصائص م ا يميـزه عـن األنـواع‬
‫األخرى من التخطيط‪ ،‬والتي تتمثل باآلتي‪:‬‬
 ‫أوالً‪ :‬المستقبلية في اتخاذ القرارات‬

‫يقوم التخطيط االستراتيجي على االهتمام بالمس تقبل‪ ،‬واس تقرائه ب دءا من الحاض ر‪،‬‬
‫مع ضرورة تحديد ب دائل يمكن إتب اع أي منه ا مس تقبال‪ .‬فه و يهتم بتحدي د األه داف‬
‫طويل ة األم د‪ ،‬والوس ائل المس تخدمة لتحقيقه ا‪ .‬والتخطي ط االس تراتيجي تح د منظم‬
‫للفرص والتهديدات التي يمكن أن تك ون مس تقبال معتم دة على قاع دة بيان ات‪ ،‬ح تى‬
‫يصبح قرار المؤسسة أكثر استمرارية‪)١٣(.‬‬

‫ثانياً‪ :‬العملية‬

‫التخطي ط االس تراتيجي عملي ة تب دأ من تحدي د األه داف في ض وء رؤي ة ورس الة‬
‫المنظمة‪ ،‬ثم االستراتيجيات‪ ،‬يتبعها تحديد السياسات‪ ،‬واإلجراءات المحقق ة لأله داف‬
‫وتشمل هذه العمليـة الجه ود التخطيطي ة ال تي يجب أن تؤخ ذ في الحس بان‪ ،‬م ا هي‬
‫األعمال الواجب تنفيذها؟ متـى سننفذها؟ كيف س ننفذها؟ من ال ذي س يقوم بالتنفي ذ؟‪(.‬‬
‫‪)١٤‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الفلسفة‬

‫يعد التخطيط االستراتيجي فلسفة وطريقة‪ ،‬وهو تفكير وتأمل في المس تقبل‪ ،‬إذ ال بـد‬
‫من ه لإلدارة العلي ا والع املين في المؤسس ة‪ ،‬وممارس ته في جمي ع األنش طة في‬
‫ً‬
‫فلسفة ومنهاج حياة‪)١٥(.‬‬ ‫المؤسسة‪ .‬وهذا ال يكون إال باعتماد التخطيط االستراتيجي‬
 ‫رابعاً‪ :‬الشمولية‬

‫يعد التخطيط االستراتيجي نش اطا ً يش مل المؤسس ة عام ة‪ ،‬وليس ج زءاً منه ا‪ .‬وه و‬
‫نظام متكامل يتم بشكل متعمد‪ ،‬بخطوات متعارف عليها‪ ،‬وهو أيضا ً نظام يج ري ب ه‬
‫تحديد مجاالت‪  ‬التميز للمؤسس ة‪ ،‬وتحدي د أعماله ا وأنش طتها في المس تقبل‪ ،‬وتعم ل‬
‫شمولية هـذا النظـام علـى زي ادة فعالي ة الع املين‪ ،‬وتوج د ل ديهم الرغب ة في تحس ين‬
‫مستقبل تلك المؤسسات‪ ،‬مما يولد الشعور بالمسؤولية تجاه تحقيق أهداف المؤسسات‬
‫التي يعملون فيها‪)١٦(.‬‬

‫خامسا‪ :‬عدم التحقق‬

‫يب نى التخطي ط االس تراتيجي على حال ة ع دم التحق ق‪ ،‬إذ إن المتغ يرات المس تقبلية‬
‫يكتنفها الغموض‪ ،‬وتحوي األخطار وحاالت عدم التحق ق‪ ،‬وم ا يملك ه من معلوم ات‬
‫قليلة بشأنها‪ ،‬مـع ص عوبة التنب ؤ المس تقبلي به ا‪ ،‬األم ر ال ذي يس تلزم تع اون جمي ع‬
‫المستويات اإلدارية ذات العالقة ومشاركتها‪ ،‬لتوض يح المش اكل والقي ود المس تقبلية‪،‬‬
‫وذلك بتحليل نقاط القوة والضعف فـي أداء المؤسس ة والف رص والتهدي دات البيئي ة‪،‬‬
‫وال يكون ذلك إال بـالتخطيط االستراتيجي لمواجهة حاالت عدم التحقق‪)١٧(.‬‬

‫سادساً‪ :‬المرونة‬

‫وهي أن تكون المؤسسة قادرة على التحول من إس تراتيجية إلى أخـرى عنـد تغيـر‬
‫الظ روف البيئي ة‪ .‬وه ذا يتطلب المرون ة اإلس تراتيجية لتط وير المـوارد المختلفـة‬
‫وتنميته ا‪ ،‬ويتطلب أن تك ون المؤسس ة متعلم ة‪ ،‬تع رف ب أن المعلوم ات والتغ يرات‬
‫البيئية يمكـن أن تغيـر السلوك‪ ،‬وتدعو إلى إعادة التنظيم مرة أخرى‪)١٨(.‬‬

‫مميزات التخطيط االستراتيجي‬

‫يتميز التخطيط االستراتيجي بالشمول والتكامل‪ ،‬ويعني ذلك‪ :‬التعرف إلى الظـروف‬
‫البيئية المحيطة‪ ،‬ودراسة وتحديد آثارها في التنظيم ‪ ،‬لكي تؤخ ذ بعين االعتب ار عن د‬
‫اتخاذ القرارات‪ .‬ويعني الديناميكية والمرونة‪ :‬بمعنى أن ه ق ادر على التكي ف م ع ك ل‬
‫جديد وط ارئ‪ ،‬وذل ك بتع ديل األه داف والخط ط الس تيعاب ه ذا الط ارئ والتكي ف‬
‫معه‪ .‬‬

‫وهو يقوم علـى مبـدأ النظم‪ :‬أي أنه يتعامل مع التنظيم بوصفه نظاما ً فرعيا ً من نظام‬
‫أك بر يش مل جمي ع المؤسـسات اإلداري ة والمؤسس ات األخ رى بأنواعه ا المختلف ة‪.‬‬
‫ويتكون النظام الفرعي من مجموعة أنظمـة صغيرة ترتبط ببعضها البعض بعالق ات‬
‫متبادلة وتغذية راجعة‪ ،‬وكذلك الحـال مـع البيئـة المحيطة‪)١٩(.‬‬

‫أنواع التخطيط االستراتيجي‬

‫وتسفر مخرجات عملية التخطيط االستراتيجي عن ثالثة أنواع من الخطط‪ :‬‬

‫الخطة اإلستراتيجية‪ :‬وهي خطة إنمائية طويلة األجل‪ ،‬يح دد فيه ا فلس فة المؤسـسة‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها والبرامج الزمني ة لتحقي ق ه ذه األه داف‪ ،‬وتتم يز‬
‫هذه الخطة بأنها طويلة األجل‪ ،‬وذات خطوط عريضة‪ ،‬وتجري في المستويات العليا‬
‫مـن التنظيم‪ ،‬وتتم يز بالمرون ة‪ ،‬و ُتع د كمظل ة ترب ط بين الخط ط على المس تويات‬
‫التنظيمية المختلفة‪ ،‬ووضع اإلطار لترشيد القرارات الخاصة بها‪.‬‬
‫الخطط متوسطة األجل‪ :‬يجري إعداد هذه الخطط على مس توى التنس يق أو مس توى‬ ‫‪.2‬‬
‫اإلدارة الوسطى في مدة متوس طة األج ل من (س نة إلى ثـالث سـنوات‪ ،‬أو خمـس‬
‫سنوات)‪ ،‬بحسب طبيعة عمل المؤسسة‪ .‬ومج ال الخط ط هن ا يكـون محـدداً بمج ال‬
‫ً‬
‫مقارنـة بالخط ة‬ ‫وظيفي معين‪ ،‬مع تركيز أكبر على التفاصيل‪ ،‬وتتميز بالثبات نسبيا ً‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫الخطط قصيرة األجل‪ :‬وتتميز بأنها تفصيلية‪ ،‬وتوفر خطوطا ً مرشدة ألوجه النـشاط‬ ‫‪.3‬‬
‫كافة في المدى القصير‪)٢٠(.‬‬
 ‫أبعاد التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬تتمثل أبعاد التخطيط االستراتيجي بما يأتي‪:‬‬

‫الرؤية‪ :‬هي الصورة المستقبلية للمنظمة وتعد العنص ر األساس ي ال تي تعكس بش كل‬ ‫‪.1‬‬
‫واضح فهم الوضع الحالي والوض ع المس تقبلي المس تهدف وتح دد ه دف المنظم ة (‬
‫‪ .)٢١‬فيما أشار ‪  Daft‬الرؤية بأنها النجم الدليل لكل فرد في المنظمة باتجاه طري ق‬
‫المستقبل‪)٢٢(.‬‬
‫الرسالة‪ :‬هي عنصر نجاح عملية االدارة االس تراتيجية ألنه ا توض ح الس بب األولي‬ ‫‪.2‬‬
‫لوجود المنظمة (‪ ،)٢٣‬كما يصفها كل من‪ Borah & chungyaipa  ‬على أنها‬
‫وص ف األعم ال الحالي ة للمنظم ة وتس تخدم كأس اس لكيفي ة توج ه المنظم ة نح و‬
‫المستقبل‪)٢٤(.‬‬
‫الهدف‪ :‬هو التعبير العام عن النت ائج النهائي ة المرج وة (‪ ،)٢٥‬كم ا أن اله دف يمث ل‬ ‫‪.3‬‬
‫الغرض من الجهد المبذول الذي يتم اجراؤه في كافة المستويات التنظيمية س واء ق ام‬
‫به موظف واحد او فريق عمل أو قسم محدد‪)٢٦(.‬‬

‫خاتمة عن التخطيط االستراتيجي‬

‫التخطيط االستراتيجي يمثل للمنظمات كافة أم راً مهم ا ً وض رورياً‪ ،‬بوص فه رك يزة‬
‫مهمة في التوجه التطويري الجديد‪ .‬فهو يبين كي ف يمكن له ذه المنظم ات أن تس تفيد‬
‫من عناصر قوتها ومن ظروفها الخارجية‪ ،‬وتطبيق أساليب تحليل أوضاعها الداخلية‬
‫و الخارجية‪ .‬‬
‫وه و أيض ا يوض ح أس اليب بن اء مس ارات األح داث المس تقبلية البديل ة‪ ،‬وكيفي ة‬
‫استخدامها عملياً‪ ،‬ويوض ح المش كالت والعقب ات ال تي يمكن أن تص ادف المنظم ات‬
‫إزاء تطبيق هذا المنهج‪)٢٧(.‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ -١‬بس ام محم د عب د هللا أب و خض ير‪ ،‬درج ة تط بيق التخطي ط االس تراتيجي في‬
‫الجامعات األردنية‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.٢٠١٠ ،‬‬

‫‪. -٢‬زاهر‪ ،‬ضياء الدين (‪ ،)2000‬جامعتنا العربية في مطلع األلفية الثالثة‪ ،‬تح ديات‬
‫وخيارات‪ ،‬الكويت‪ :‬كراسات مستقبلية (سلسلة غير دورية)‪.‬‬

‫‪ -٣‬سمردلي‪ ،‬مي‪ ،)2000( ،‬مشاركة اإلدارة الوسـطى فـي إسـتراتيجيات منظمـات‬

‫األعمال األردنية‪ :‬دراسة استطالعية تحليلية‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامع ة‬
‫اليرموك‪ ،‬إربد‪ :‬األردن‪.‬‬

‫‪ -٤‬سمردلي‪ ،‬مي‪ ،)2000( ،‬المرجع السابق‪ .‬‬

‫‪ -٥‬سمردلي‪ ،‬مي‪ ،)2000( ،‬المرجع السابق‪ .‬‬

‫‪ -٦‬الخف اجي‪ ،‬عبــاس‪ ،)2004( ،‬اإلدارة اإلس تراتيجية‪ :‬الم داخل والمف اهيم‬
‫والعمليات(الطبعة األولى)‪ ،‬عمان‪ :‬مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪Robbins, P & Coulter, M.(1996). Strategic Management -٧‬‬

‫‪(5th Edit). Bo Traib, V.(2007). Strategic Planning.‬‬
‫‪.California: Josses-Bass Press‬‬
Robbins, P & Coulter, M.(1996). Strategic Management -٨
(5th Edit). Bo Traib, V.(2007). Strategic Planning.
.California: Josses-Bass Press

anderson,d, johnson, r and milligan, b, (1999), strategic -٩

planning in australia university, journal of higher education
.policy and management, 17(13): 140-185

Tampo, L. (2007). Strategic management Process. -١٠

.NY: Oxford Press Inc

Levy, M. (2007). Project Management. NY: Winston -١١

.University Press

‫ التخطيط االستراتيجي الن اجح (رف اعي أحم د وس يد‬،)2001( ،‫ ستيفن‬،‫ هاينز‬-١٢
.‫ دار الفاروق للنشر والتوزيع‬:‫ القاهرة‬.)‫ مترجم‬،‫عبد المتعال‬

Higgins, J. and Vinze,C. (1993). Strategic -١٣

Management: Text and Cases. (4th edit). Los Angelis:
.Dryden press

Steiner, G. (1980), Strategic Planning: What Every -١٤

.Manager must know. New York: The Pre Press

 .‫ المرجع السابق‬-١٥

Higgins, J. and Vinze,C. (1993). Strategic -١٦
Management: Text and Cases. (4th edit). Los Angelis:
.Dryden press

‫ دار‬:‫ عم ان‬،)‫ التخطي ط االس تراتيجي (الطبع ة الثاني ة‬،)1999( ،‫ أحمد‬،‫ ماهر‬-١٧
.‫مجدالوي للنشر والتوزيع‬

Graven, D. (1993). Building a Learning Organization. -١٨

.Harvard Business Review, 71(7): 78-91

،)‫ التخطي ط أس س ومب ادئ عام ة(الطبع ة الرابع ة‬،)2008( ،‫ عثم ان‬،‫ غ نيم‬-١٩
.‫ دار صفاء للنشر والتوزيع‬:‫عمان‬

‫ دار‬:‫ الجزائـر‬،‫ اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‬،)2007(.‫ ناصر دادي‬،‫ عدون‬-٢٠

.‫المحمدية للنشر والتوزيع‬

altok, A. pinar (2011): "aplicable vision, mission and -٢١

the effect of strategic management on crisis resolve",
procedia social and behavioral sciences (24),
.www.sciencedirect.com

Daft, Richard, L. & Noe, Raymond, A. (2001): -٢٢

.“Organization Behavior”, Harcourt Co, College Publishers
Akeem A. Taiwa & Alani Lawal Fatai & Edwia, Agwu -٢٣
 (2016): “Vision and Mission in
organization: Myth or Heuristic Device ?ˮ, The
 International Journal of Business and
.Management, Vol 4, Issue 3, www.theijbm.com

Borah s, Bora B & Chungyalpa, W. (2017): “crafting -٢٤

 strategic objectives : Examining the
role and business vision and mission statementsˮ, Journal
 of Entrepreneurship and
.Organization Management, Volume 6, Issue 1

Cantürk, Nihal and Kozan, Mesut and Çiçek, Hüseyin -٢٥

and Can, Ali (2016) “The effect of mission, vision, aims
and objectives statement defined by universities in major
preference of business management students”, IBMC 16
International Business Management Conference 1-2 July,
.Istanbul

Ogbeiwi, Osahon (2018): “General concepts of goals - -٢٦

setting in health care: A narrative review”, Journal of
management of organization, April,
.www.researchgate.net

‫ مجل ة‬.‫ البعد االستراتيجي لعملية اتخ اذ الق رارات‬،)1994( ،‫ نبيل‬،‫ عبد الفتاح‬-٢٧
.١٨٨-١٥٩ :)٢٥( ١٦ ،‫اإلداري‬
‫* انظر للمرجع الرئيسي‪ :‬بسام محمد عبد هللا أب و خض ير‪ ،‬درج ة تط بيق التخطي ط‬
‫االستراتيجي في الجامعات األردنية‪ ،‬تم االطالع عليه بتاريخ ‪.٢٠٢٢/٤/١٩‬‬