Management controle= MC

Business units= BU
Les 1

Slide 2:
Stuursystemen van organisatie
Alle neuzen in zelfde richting strategie krijgen
Performance measurement and management: topmanagement gaat werknemers
aansturen zodat ze goeie prestatie leveren in lijn met waar bedrijf in geheel
naartoe gaat
Goal congruence: doelstellingen in lijn met organisatie
Strategie  implementeren  doelstellingen individu gelijk aan organisatie 
prestatiemeting individu

Slide 3:
Part 1: definitie
Part 2: welke factoren zorgen dat management controle verschillend is tussen
bedrijven = contingencietheorie (man. contr. Systeem moet aanslutein bij
omgeving en strategie)
Part 3: hoe gaan we bedrijf structureren, zodat strategie best uitvoerbaar (bijv.
in welke mate gaan we decentraliseren (=delegeren van
beslissingsbevoegdheid))
Part 4: proces van plannen, opvolgen, incentives geven
Examen: beoordeel MC structuur van een bedrijf

Slide 9:
Niet alleen lower-level managers, ook alle andere werknemers
Decentralizeren: beslissingsbevoegdheid delegeren, maar beslissingen moeten
wel in lijn liggen met organisatie

Sldie 10:
1. Doelstellingen: profit gedreven bedrijf, maken van profit (groei (via
volume, prijs, contributie, winst, …, maximale profit of reasonable profit
(rekening houdend met klantentevredenheid))), aandeelhouderswaarde
(wanneer aandeelhouder meer return krijgt, dan op capital market voor
zelfde risico), non-profit (een missie (niet financiele doelstelling))
Strategie: om doelstellingen te realiseren
- Corporate strategie: bijv in welke sectoren willen we actief zijn
- Business unit strategie: positionering tegenover concurrenten (bijv Porter
model)
1ste probleem: mensen kennen niet altijd doelstellingen en strategie
2. Als ze het begrijpen en weten wat strategie of doelstelling is, zijn ze niet
automatisch het ermee eens.
Nutsfunctie van individu is verschillend van nutsfunctie van organisatie (=
private goals)
Decentralized managers hebben private information, andere informatie
over makrten, klanten, mogelijkheden  dichter bij realiteit  mss niet
eens met topmanagement
3. Understand, agree, dan nog steeds mss probleem met resources
Personal skills van managers: juiste manager op juiste plaats?
Resourse allocation: krijgen ze juiste/genoeg middelen?
Slide 11:
MC systemen/ structuur belangrijker, hoe groter bedrijf
Klein bedrijf: Maar 6 communicatiekanalen, kleinere afstand, communicatie over
strategie makkelijker, allignment makkelijker
Groot bedrijf: 231 communicatiekanalen

Slide 12:
Optimaal MC systeem zou top-down, maar ook bottom-up moeten werken
Top-down: van top management naar beneden
Examen: leg de werking van bottom-up functie voor probleem 1 (understand) uit
Bottom-up: werknemers naar top management
Top-down functie MC:
1. Strategie/doelstellingen zo duidelijk mogelijk communiceren
Pot. Gevaar: decentralized unit gaat eigen performance optimaliseren,
maar 1 groot bedrijf en willen allemaal zelfde richting uit
Coordinatiemechanisme bijv. budgetoefening
2. Definieren van KPI’s (key performance indicatoren)  targets opzetten 
incentivesystemen hieraan linken
3. Juiste middelen aan juiste afdelingen, opleidingen laten volgen voor
personal skills
Bottom-up functie: informatie van mederwerkers naar boven vloeien
1. Rapportering van afdelingen naar top management, lokale managers staan
open voor anderen, samenwerking tussen business units
2. Private information naar boven laten stromen
3. Lokale flexibiliteit, enumeration policy aanpassen

Slide 13:
1. Waar willen we naartoe, strategie bepale, waar gaan we investeren
(=capital budgetting)
2. Welke resources gaan we inzetten?
3. Juiste mensen op juiste plaatsen (HR-afdeling belangrijk)
4. Motiveren van anderen
5. Checken of plannen zijn uitgevoerd
Wat is typisch aan MC:
- Aantal van bovenstaande elementen integreren om strategie te
formuleren/implementeren
- Verschillende niveaus in hierarchie connecteren
- Technieken gebruiken (management accounting technieken gaan ingepast
worden)

Slide 14:
Accounting (=rapportering):
- Financial accounting= rapporteren voor buitenwereld (balansen,
resultatenrekening)
- Management accounting: management rapporteren (welke rapporten voor
interne doeleinden? Voor organisatie te runnen), veel data nodig
Bijv. rapport van een Business unit (hoeveel producere, verkopen,
verkoopprpijs, …?)
Uit data  rapporten (=informatie) bijv winstgevendheid producten,
klanten, …
 1. Scorecard keeping: waar staan we op dit moment? Zijn we goed bezig?
Financieel, niet financieel
2. Attention directing: we moeten bijsturen
3. Problem solving: op welke manier gaan we bijsturen
Slide 15:
Financieel en niet financieel

Slide 16:
1. Ge kunt nooit perfect doelfuncties in lijn brengen
2. Wat willen we beinvloeden?
a. De effort zelf: willen dat werknemers inspanningn doen
b. The direction of the effort: juiste richting
c. Persistence of the effort: blijvend de inspanningen doen

Slide 17:
2. Mensen moeten voelen dat ze een impact hebben op het target, niet te ver
van ons af, ook niet te ver in de tijd

2. niet teveel doelstellingen

3. zet target niet te hoog, want anders bedreiging

Slide 18:
2. legal specialists/HR

1. mensen mogen niet standaard een bonus verwachten

Slide 19:
Het informele
Externe factoren: bijv plaats waar u werkt (bijv werken in Silicon valley), het
land waar u werkt, in welke industrie

1. Cultuur van het bedrijf is het startpunt om MC op te bouwen, twee bedrijven

met zelfde MC systeem toch andere impact door cultuur
2. binnen cultuur verandering brengen, niet zo makkelijk
3. bijv. ethische codes

Les 2

Slide 21:
MC is een cascade van objecten waarop we MC willen doen, hoe meer naar
beneden, hoe complexer

Slide 22:
Bijv 1 meten van temp in huis:
Entity being controlled: het huis
Control device: thermostaat
Detector: thermometer
Assessor: willen 20 graden, maar het is 18 graden
Effector: gaat signaal geven dat verwarming aan moet

Bijv 2 snelheid van auto

Entity: auto
Detector: ogen stellen vast hoe hard we rijden
Assessor: mogen maar 90 rijden
Effector: rijden te hard  remmen

Bijv 3 bedrijf:
Entity: bedrijf
Control devide: MC
Detector: rapportering hoever we staan
Assessor: vergelijking tussen werkelijkheid en standaard is bijv budget 
variantieanalyse, balance scorecard

Complexiteiten:
Standaard komt uit een planningsproces  maakt het al wat complexer
Bij effector:
Tussenkomst wordt een menselijke tussenkomst, want toch wat
subjectiviteit, is niet op voorhand vastgelegd
Interactie/coordinatie nodig met anderen
Stukske black box, weten niet op voorhand welke actie ondernomen zal
worden
Veel self-control, judgement, waar cultuur belangrijk is

Slide 23:
Goals en strategies moeten vastliggen voor we ze kunnen implementeren
Input: juiste mensen op juiste plaats: juiste capaciteit?, kennis?, intenties?  HR
gebeuren
Effort: gedrag beinvloeden
Output: meten van performance, performance measurement
In elke organisatie combinatie van deze drie
Soft-control (beetje afwijken van regeltjes) en tight-control (strikte regels
volgen)
Zijn we in-control (doelstellingen en strategie kunnen we goed implementeren)
of out-control (lukt niet om doelstellingen/strategie te implementeren)

Slide 24:
Staffing: recrutren/promoveren van juiste mensen (strategische jobs, wat zijn
deze en hebben we hier de juiste mensen?)
Development: competence management, strategische HR,
introductieprogrammas om cultuur mee teg even
Culture building: leadership, hoe zorgt management er voor dat de doelstellingen
doordrongen zijn, tot zichzelf genomen zijn bij mensen, mensen overtuigen van
onze cultuur is juiste cultuur

Slide 25:
Impact op de efftort
Delegation of authority: wie maken we waarvoor verantwoordelijk
Delegation of responsibility: bij een bank bijv tot welk bedrag bent u
verantwoordelijk, wie geven we welke bevoegdheid
Prescribing behaviors: we gaan procedures/regels maken om gedrag van mensen
te beperken, ethische codes

Slide 26:
Stating performance targets: wat verwachten we van u
Linking performance to rewards: goede prestaties  beloning

Slide 28:
Verschil tussen strategie formulering, MC en task control

Slide 30:
Samenvatting van tot nu toe
From strategy to action

Slide 31:
Geen eenduidig MC systeem

Slide 32:
3.1-3.3 wat zijn onze doelstellingen? Puur shareholder visie of stakeholder visie?
3.4: 1. stabiele omgeving, mechanistische omgeving, goed voorspelbaar
Veranderende omgeving, dynamisch
2. nationale cultuur, model van Hofstede

Slide 33:
Voldoende return geven aan aandeelhouder, anders blijft aandeelhouder niet bij
ons, als hij een betere return op de capital markt kan halen

Slide 34:
Triple p bottom line: profit, people, planet, aantal bedrijven draaien gewoon op
deze elementen, deze balanceren, de ene meer dan de andere onder druk

Slide 35:
Puur werken op aandeelhouder  de rest van het verhaal problemen

Slide 36:
Short term shareholder view: Private-equity company koopt stake in bedrijf en
wilt binnen 5-7 jaar met meerwaarde verkopen, vooral financiele aansturing
Stakeholder view: bijv rode kruis, niet door winst gedreven
Long-term shareholder view (stakeholder capitalism): bijv familiebedrijven,
beursgenoteerde bedrijven

Slide 37:
Goalsetting: CEO en topmanagement maken doelstellingen en strategie, wordt
gevalideerd door raad van bestuur, aandeelhoudersvergadering
Welke combinatie van doelstellingen? Waar gaan we rekening mee houden?

Slide 38:
Binnen shareholder view
Waarom corporate governance trend?
Reden 1: bulletpoint 1 en 2
- We kwamen terecht in een nieuwe financiele omgeving (meer en meer
pension and mutual funds kwamen in aandeelhoudsschap, traditioneel
meer familie’s of holdings)
Traditioneel familiebedrijf  fondsen (veel meer afstand, goede return
leveren aan investeerdeers)  andere logica: van industrieel
(familiebedrijven, holdings) naar financieel capitalism  markt werd
belangrijk, afstand tussen investeerders en managers werd groter
Reden 2: bulletpoint 3 en 4: aandelenmarkten werden minder en minder
belangrijk, problemen in capitalist market
Venture capitalists (zitten veel meer in het begin van ontstaan van bedrijf)
Private equity (meer maturiteitsfase)
Namen rol over van traditional capitalist market, zitten heel dicht bij het
management

Slide 40:
Reden 3: er onstonden een aantal schandalen: accountingschandalen, misbruik
door CEO’s  corporate governance regeltjes

Slide 41:
Mechanismen van governance
Splitsing rol CEO en voorzitter raad van bestuur, speciale commitees in board of
directors
Financial reports: rapporteren volgens regels IFRS
Auditing and internal control: 1. interne controle
2. interne audit
3. external audit
Incentive programs: linken van incentive systemen van topmanagers met de
doelstellingen van de aandeelhouders  renumeratie committee
Investor meetings: road shows, afstemmen met analysten
Media: public relations

Slide 44:
Wat zou ge als bedrijf kunnen doen voor CSR?
Eerste drie eerder formeel
Laatste vijf eerder informeel
Code of conduct=gedragscode naar bijv leveranciers toe, personeel, …, code bijv
wij gaan niet voor kinderarbeid
Sustainability (ESG) reporting: wat gaan we allemaal rapporteren?
Internal reporting channels: meer en meer bedrijven hebben een klokkeluider
aangesteld
Culture and values: aantal bedrijven hebben values, hier moet men zich aan
houden
Personal example: tone-at-the-top (het goede voorbeeld tonen), voorzitter credit
Suisse heeft het bedrijf moeten verlaten, omdat hij quarantaine maatregelen niet
zelf heeft nageleefd
Storytelling: interne communicatie
Training: verplichte trainingen rond CSR
Intranet: rond CSR

Les 3

Slide 45:
Contingencie theory: op zoek naar een fit, wanneer er een fit is tussen
environment en MC systeem gaat dit leiden door betere performance en
omgekeerd met misfit
Fit met omgeving, stabiel of meer dynamisch en fit met national culture
In welk soort omgeving zitten we?

Slide 46:
Voorbeeld van MC structuur in stabiele omgeving
Hierarchische structuur
Financial control: CEO verantwoordelijk voor ROI, delegeert naar business units,
worden aanzien als profit centers, enzoverder

Slide 47:
Structuur blijft bewaard, maar meer decentralisatie (meer beslissingen kunnen
lokaal genomen worden omwille van de snelhied die nodig is), snelheid tot
beslissing, meer teamwork
KPI’s ook op customer satisfaction, horizontale lijn: iedereen samen
verantwoordelijk hiervoor (gemeenschappelijke KPI’s)

Slide 48:
Model van Hofstede (4 dimensies)
1. power distance: verdeling van de macht
2. Individualisme (=mensen voelen zich minder deel van een grote groep) vs
collectivisme (=mensen voelen zich deel van een grote groep)
3. uncertanty avoidance= op welke mate voelen we ons bedreigd door
onzekerheid
4. Masculinity (assertiviteit, materialisme) vs feminimity (=aandacht voor de
mens, quality for life)

Slide 49:
Fit tussen strategie en MC systeem
Strategie is we willen onze doelstellingen bereiken, welke richting plannen we om
hier te geraken
Deliberate strategie: strategie gekozen door management
Emerging strategy: strategie al lerend gedefinieerd
Vaak combinatie van de twee
Corporate strategy= op top niveau, in welke sectoren gaan we actief zijn
Business unit strategie: hoe gaan wij ons positioneren als BU tegen anderen die
hetzelfde doen

Slide 50:
Rationeel proces  kunnen modellekes voor maken
Best mogelijke strategische keuzes te maken
Design perspective (Chandler), lag aan de basis van SWOT
Strategic planning: start vanuit SWOT: maar gaat meer formulariseren,
instructies bij geven, checklists bij maken

Slide 51:
Rationeel proces

Slide 52:
Sales in contact met klanten, producten niet in de core verkopen heel goed, men
leert hier strategisch van
Bees and flies: open fles, bijen gaan hierin vliegen, bijen hebben deliberate
strategie en blijven tegen de fles vliegen, vliegen hebben emerging strategy en
leren om eruit te vliegen
Bij emerging strategie wordt MC systeem nog belangrijker, want moet ons
helpen leren
Slide 53:
Coporate stratgy: Where to compete? En wie krijgt welke resources?
BU strategie: how to compete?

Slide 54:
Bijv. Budgetproces: hoe sterk gaat de impact zijn van de business unit manager
in elk van de drie systemen? (1. Weinig want top management kent industrie
door en door want maar 1 bedrijf, terwijl bij 3. Veel impact want heeft informatie
assymetrie)
Sourcing flexibility veel groter bij 3. Dan 1.
Bonussysteem: bonus puur financieel of ook anderen? Meer nadruk op financieel
bij 3. Terwijl bij 1. Ook niet financiele KPI’s
Waar aandeel van de bonus meer op corporate results gebaseerd? 3. Weinig
zinvol bonus gebaseerd op BU, 1. Wel zinvol

Slide 55:
A: van SWOT de SW gelinkt aan de OT,
1. Build: investeer hier in, we verwachten groei
2. Hold: op niveau houden, geld uithalen, beschermen dat ze niet terugvallen
3. Harvest: moet ons cash opbrengen
4. Divest: we gaan dit verkopen
Verawchtingen naar budget proces: 1. Sterk inzetten op groei van omzet,
marktaandeel, investeringsproposals (Cap budgetting), investeringen belangrijk,
top-line 2. Marktaandeel behouden, protect investeringen, Capex, bottom-line 3.
Cost savings, bottom line, weinig investeringen, focus op EBIT
Discussie 3. Of 4. Wat kunnen jullie nog opbrengen? En hoeveel krijgen we voor
jullie?
Sterk en laag: enorm cashpotentieel
Zwak en hoog: keuze maken verkopen of hard hier in investeren

Slide 56:
defender: geen ambitie andere markten, expert in de markt, agressief in onze
markt, organische groei (zonderovernames), typisch meer in stabiele markt

prospector: verniewing, drijft de industrie en concurrenten volgen, creativiteit en

innovatie cruciaal, factor mens is cruciaal, beter in dynamische markt

analyzer: stabiele markt  defender, dynamische markt  prospector

eerste drie kunnen werken, maar reactor strategie kan niet werken

slide 57:
gaat over de OT van SWOT (externe omgeving)
hoe aantrekkelijk is een sector financieel gezien om hier actief te zijn, hoe
sterker vijf forces, hoe kleiner potentieel om grote winstgevendheid in de sector

slide 58:
cost leadership, differentiatie combineren om in te gaan op de opportuniteiten en
sterker dan competitie
cost leadership: inspelen op schaalvoordelen, leercurve effecten, kostcontrole
Ryanair probeert tijd op de grond te minimaliseren, want duur
Luchthavens kiezen niet te ver van grote steden, maar niet de grote luchthavens
Vliegen met 1 soort vliegtuig
Differentiation: bijv unieke services, uniek design, unieke technologie
Cost-cum: uitdagend om te doen

Slide 60:
Traditioneel model (defender en deel van analyser): mensen werken om geld te
verdienen, managers supervise and control en werk wordt opgesplitst in
verschillende taken
HR model (prospector): mensen zijn ook gemotiveerd om bij te dragen aan de
doelstellingen van het bedrijf  self-control, optimaal gebruik van skills

Slide 61:
Management accounting=rapporteringssystemen binnen bedrijf voor het
management
Kostenbeheersing=cursus strategisch management accounting
Target costing (marketing: target pricing)
Traditional costing= cost+pricing (internal view)
Target costing= starten vanuit prijs dat de klant bereidt is te betalen, starten
vanuit markt, welke winstmarge willen we behalen, moeten het product kunnen
produceren aan target cost, want anders kunnen we profit margin niet behalen
Target cost kan verschillend zijn van actual cost, actual cost > target cost 
interne kostendruk (value engineering)  inspelen op kostenstructuur
Target cost – actual cost = cost gap

Slide 62:
Value chain analysis: rekening houden met volledige waardeketen
Geen uitwisseling van informatie tussen verschillende spelers, uitwisseling
informatie gebeurt binnen het bedrijf
Onderhandelingen gaan vooral over prijs
Strategic unit of analysis: informatie gaat uitgewisseld worden  er moet
vertrouwen zijn tussen verschillende spelers
Informatie uitwisselen om waarde te creeeren voor de uiteindelijke klant
Interorganisatorische kostenbeheersing  kostenbeheersing binnen de volledige
value chain, informatie uitwisselen nodig
Hoe MC over de hele value chain doen  interorganisatorische MC

Les 4

Slide 66:
 slide 72

Slide 69:
Wie krijgt welke beslissingsbevoegdheid?
Resource allocation, wie krijgt welke resources?
Welke accountability en responsibility gaan we ze geven?

Slide 67:
Nadelen slide 10
Higher level managers hebben meer tijd voor wat essentieel (uitvoeren van
corporate strategie) is voor het top management
Lower level managers hebben meer lokale informatie  betere beslissingen
Lokale specialisatie mogelijk
Voorbereiding van lagere managers voor hogere posities in het bedrijf

Slide 68:
Eerste geval: board moet bezig zijn met veel operationele dingen
Tweede geval: kan meer bezig zijn met strategie

Slide 70:
Functionele organisatie:
Alle functionele gebieden samenbrengen, u focust op de functies
Pro: productie/sales zit allemaal samen, specialisatie, meer efficient
Contra: problemen worden enkel aan de top opgelost, silo’s (weinig concrete
samenhang tussen de twee), winstverantwoordelijkheid geven is moeilijk (wie
maakt ge verantwoordelijk voor winsten of ROI), minder entrpreneurship
Business unit organisatie:
Opgesplitst in BU (kan gezien worden als semi-onafhankelijke bedrijfjes)
Wat is nog de rol van topmanagement? Bijv keuze van sectoren waarin we gaan
werken, keuze van kapitaalstructuur en dividendenpolitiek, budgetcyclus, meten
van prestaties van BU, ESG policies
In welke mate gaan we functionele expertise toch centraliseren? Bijv HR (gaan
we HR in elke unit zetten of centraliseren?) , public relations, it, finance idem
Pros: meer entrepreneurship, beter meten wat de financiele bijdrage is van dat
deel van de organiatie, individuele performance op financieel vlak beter
meetbaar, dichter bij de markt,
Contra: beginnen mekaar te concurreren (interne concurrentie), duplicatie van
taken, minder efficient
Grote bedrijven gaan meer BU structuur hebben
Matrix organisatie:
Veel consulting bedrijven zijn zo opgesplitst
Verantwoordelijke per functie en project of per industrie en specialisatie en hier
integratie met mekaar
Pro: kennis combineren
Contra: wie maakt ge waarvoor verantwoordelijk?

Slide 72:
Rules: formele instructies, bijv fysische beperkingen (wie krijgt toegang tot
welke lokalen, wie krijgt toegang tot welke sites, rapporteringsmodelle, …),
manuals (lijst van activiteiten die afgecheckt moeten worden), system safeguard
(scheiding van functie, interne controle)  risicos minimeren

Slide 73:
Repsonsibility center: MC structuur, gedecntralizeerde omgeving
Strategic planning: long-term planning, financiele planning op basis van
strategische beslissingenshorizon
Budgeting: maken 1jaar plan, financieel plan voor volgend jaar, vanuit BU
Report actual versus plan: we gaan varianties doen, hoe ver staan we nu?
 incentives zetten, mensen incentiveren

Slide 74:
Examenvraag: wat zijn de voordelen van tight control voor budgetcyclus?
Tight control: volledig houden aan de KPI’s, budget is een contract,
vooropgestelde profit moet ook gehaald worden, elke maand rapportering 
sterke controle op cijfers  bijsturing indien nodig
Waarom tight control? Inefficienties gaan eruit gehaald worden, managers gaan
creatief opzoek naar verbeteringen
Waarom niet? Druk op uw mensen (burn-outs), korte termijn focus  korte
termijn ficnanciele druk  errors of omission=zouden iets moeten doen, maar
doen het niet (bijv R&D, kosten in RR, negatieve impact op winst  uitstellen)
kosten die investeringen vooer toekomst zijn, gaan we uitstellen, errors of
comission= we doen iets, maar zouden het beter niet doen (bijv kortingen
verkopen in kwartaal 4  productieproces verstoort, meer kortingen gegeven
dan nodig was), manipulatie van de cijfers (schandalen)
Loose control: goeie mensen kunnen hun plan wel trekken, niet zo streng
controle, budget is een plan, een best estimate, minder details in rapportering,
niet perse slecht als ge budget niet gehaald hebt, meer subjectief bekijken
Wanneer zou tight control goed werken?
- Managers moeten genoeg beslissingsbevoegdheid hebben
- Uncontrollables zoals corona bijv
- Omgeving die vrij voorspelbaar is
- Beslissingen moeten op korte termijn impact hebben

Slide 75:
Waar gaan we een controller zetten?
Groepcontroller: controller op niveau van ceo
Controller op niveau van BU
kostController op de plant
controller=business partner
Wat doet een controller allemaal? 1. Ondersteunen van beslissingen
2. controle doen: MC systeem, rules, informatie valideren, …

slide 76:
aan wie rapporteert de BU controller?
Rechte lijn: hier rapporteert ge aan
Dotted line: wel een verband
Links: decision support meer centraal  controle gaat onder druk komen staan
Rechts: minder business partner, meer echt controller
Linkse wint meer aan belang tegenwoordig
 ethische codes

Case study:
Fit tussen strategie en controle systeem
Question 1=strategie
Question 2=MC

Slide 82:
Wie geven welke financiele verantwoordelijkheid?

Slide 84:
Inputs: mensen, gebouwen, materialen, …
Outputs: goederen, projecten, diensten, …
Hoe gaan we output meten? 1. Financiele termen: verkopen, maar kan niet voor
elke afdeling 2. Andere meeteenheden
Work: bijv machines, meten via assets

Slide 85:
Efficiency=doing things right, inputs linken aan outputs
Effectiveness=doing the right things

Slide 86:
Engineered expense: kan een standard op de link gelegd worden (bijv productie,
verwerken van factuur, picking, …)
Discretionary expense: efficientie kan niet vastgelegd worden, effectiviteit is
belangrijker, geen standaard kost
Revenue: kosten enkel meetbaar door afdeling direct gemaakt, er zijn veel meer
inputs nodig voor de output, dus geen duidelijke link
Profit: niet verantwoordelijk voor gebruikte activa
Investment: specifieke vorm van profit center, input linken aan output via
gebruikte assets, hoeveel activa zetten we in om inputs naar outputs te
transformeren, verantwoordelijk voor ingezette activa, beslissingen over activa
gedelegeerd, krijgen de verantwoordelijkheid om beslissingen te nemen over de
activa, activa moet meetbaar zijn

Slide 87:
Tweede bulletpoint: functionele structuur (productie  engineered expense
center) of BU structuur ( profit center)
Derde: stel investeringsbeslissingen worden centraal genomen  geen
investerings center, want gaan assets meenemen, maar als centraal genomen,
dan niet onder controllability van decentralized manager
Vierde: gaan we R&D kosten toerekenen in RR van de BU, BU gaat druk
uitoefenen op de R&D kosten om deze te verlagen, terwijl de technologie
belangrijk is

Slide 88:
Gebudgetteerde verkopen vergelijken met werkelijke verkopen
Hoe gaan we sales bepalen? Via welke accountingregels (IFRS, BelgiumGap, …)
gaan we sales meten?
Verkopen in vreemde munt: tegen welke muntwaarde gaan we sales meten?
Common revenues: verschillende revenu centers doen verkoop naar bepaalde
klant, hoe gaan we deze sales verdelen? Geven we een commissie?
Voordeel van pure sales: eenvoudige manier om salesmensen te incentiveren
Probleem pure sales: salesmensen brengen verlieslatende klanten binnen,
garandeert niet dat klanten betalen, geen incentive om kredietwaardige klanten
binen te brengen
 Eigen kosten van revenue centre ook opnemen in financiele KPI, men gaat
werken met accounts receivable, salesmensen ook motiveren door
winstgevendheid
Niet-financieel: klantentevredenheid, loyalty van klanten (churn rate)

Slide 91:
Flexibele budgetten om variantieanalyse te doen: zie vb hfdst 10
Combineren met niet-financiele KPI’s

Slide 92:
Output van HR, R&D, …
Geen link tussen input en output
Input is strategische keuze
Bulletpoint 5: 1. Budget verdedigen  aangeven welke projecten gaan we doen
2. to control expenses: financiele controle gebeurt vooral op opstellen van
budget
Variabiliteit van kost van input is veel kleiner, minder korte termijn fluctuaties
Bulletpoint 6: doel congruentie=functioneel excelentie=we willen ook experts
worden  teveel willen  risico teveel kosten vragen om te kunnen uitblinken

Slide 93:
Incremental budgeting= uitgaan van het vorige/huidige budget, corrigeren het
huidige niveau naar de toekomst
Nadeel: als er ooit inefficienties waren, dan blijven deze er in
Zero-based budgeting= niet uitgaan van het verleden, maar centers moeten
verdedigen hoeveel middelen ze nodig hebben
Zijn de activiteiten waarde toevoegend? Moeten we dit wel doen?
Wat is het benodigd kwaliteitsniveau?
Kunnen we het anders doen?
Wat mag de kost zijn?
Nadelen: tijdsintensief, potentiele impact op cultuur
Budgetmoment van curciaal belang
Financial performance=budget vs actual
Variantieanalyse is minder relevant voor efficientie (kan niet vastgesteld worden)
Effectiveness is veel belangrijker
Output/verwachtingen behalen is belangrijker dan 10% kosten te realiseren

Slide 94:
Wat is de optimale structuur en waarom?
Examenvraag: hoe gaan we dit allemaal structureren?
Objectives: - meer boeken verkopen want mensen blijven langer in cafe
- Verkopen drank en eten in cafes  ook revenues
- Gebruiken cafe als showcase voor onze eigen boeken, publisher
Hoe gaan we cafes ograniseren?
Situatie 1: profit centre onder stores
Hoe gaat ge winst splitsen van profit centre over boeken en cafes want wat is de
intput/output link hiertussen?
Afhankelijk van wat het belangrijkste is van de strategie zou dat een impact
kunnen hebben op hoe we ons organiseren?
Sales is het belangrijkste  profit center
Showcase is het belangrijkste  discretionair expense center
Verschillende opties hebben een andere impact op het gedrag van de manager
die verantwoordelijk is voor de cafes
MC structuur stuurt het gedrag van de manager

Slide 96:
Bedrijfjes binnen het grote bedrijf

Slide 97:
Profit center manager gaat trade-off (kosten vs opbrengsten) doen tussen
aditionele marketingkosten maken om profit te optimaliseren
Slide 98:
- Zowel van top management als BU manager
-
- Creativiteit om projecten te realiseren die winst gaan laten toenemen

Slide 99:
- Performance measurement
-
o Common revenues:
o Afdeling verkoopt aan andere afdeling: transfertprijzen, hoe groot
moeten deze zijn?
o Allocatie van general overheid: kosten van supportafdelingen
verdelen over BU’s en hoe gaan we dat doen?
- Duplicatie van taken, elk van BU’s heeft centrale functies
-
- Zie errors omission/commision

Slide 100:
Puur profit center: sterke delegatie van beslissingsbevoegdheden, bedrijfje op
zich (BU)
In welke mate gaan we beperkingen zetten op delegatie van
beslissingsbevoegdheid?
- Beperkingen opgelegd in samenwerking met andere BU
- Beperkingen opgelegd vanuit corporate
o strategische constraints: u mag dingen niet doen want schendt onze
reputatie, jullie gaan de financiering van projecten niet bepalen
o uniformiteitsredenen: rapportering moet uniform zijn, politiek om
leveranciers te kiezen moet uniform zijn, beloningssystemen
moeten uniform zijn
o schaal voordelen: moeten we shared service center opstellen?

Slide 102:
Op welke KPI gaan we profit center evalueren? Hoe gaan we de winst meten?
Hoe gaan we sales meten?
Controllable coporate charges: doorrekening van centrale kosten, zijn
controllable (bijv ICT)
Other corporate allocations: bijv kosten general management, public relations 
geen impact hierop
Met welke maatstaf gaan we werken en waarom om profit center te evalueren?
(1): niet zoveel gebruikt
(2): winst gerealiseerd door afdeling zelf, tweede meest gebruikte
Controllable corporate charges laten we eruit omdat kosten zitten in andere
afdelingen, hoe gaan we ze doorrekenen
(3): wordt niet heel veel gebruikt
Moeilijk te vergelijken met andere bedrijven
(4): meest gebruikte, goed vergelijkbaar met andere bedrijven, BU management
gaat kostenstructuur van andere afdelingen verbeteren  druk, lange termijn
benadering van wat het echt kost (beste benadering van lange termijn kost van
BU)
Allocatie op basis van standaardgegevens, want innefficienties van andere
afdelingen zitten in werkelijke gegevens
(5): meestal belastingen niet meenemen, in multinationals actief in andere
landen gebeurt dit wel, want taxverantwoordelijke zit ook in BU  controllable

Slide 101:
Kunnen andere afdelingen ook ingericht worden als profit centers?
- Verantwoordelijk voor EBIT, ze gaan winstgevende klanten
binnenbrengen, KPI op EBIT (totaal ander gedrag van sales mensen)
- Verantwoordelijk voor gross margin (pseudo-winst), gaan gross margin
proberen te realiserenklantengericht, veel meer intern klantengericht,
kwaliteit wordt belangrijk
- Discretionair kostencenter of gelijk net sales-cogs=gross margin of
toelaten om extern te verkopen

Les 5
Slide 103:
WACC=kost vd financiering van uw activa
Willen return genereren met onze ingezette activa, willen return > dan kost vd
financiering van activa
Minder activa voor betere winst  beter gepresteerd
Aandeelhouderswaarde wanneer return > dan kost van financiering
Eerste methode ROI (percentage): interest laten we weg want zit ook al in WACC
Tweede methode Residual income (absoluut getal): EBIT=return dat we
genereren met activa gaan we vergelijken met kost van activa, residual income
wanneer return > financiering
Voordeel RI: andere cost of capital (ander risico voor andere assets) toepassen
op verschillende asset klassen, verschillende WACC voor verschillende assets

Slide 104:
EBIT=100
Total assets=non-current assets+total current assets-total current liabilities
WACC=10%
Cost of equity=return op de capital markets met hetzelfde risico
Voordelen ROI (populair): - opbrengsten, kosten en activa zitten in de maatstaf
(ook RI)
- Makkelijk te begrijpen (RI moeilijker)
- Makkelijk te vergelijken met andere bedrijven (RI moeilijker)
- Slide 105: ROI functie van profit margin en capital turnover
Lage marge, grote omloopsnelheid (grootwarenhuizen), via DuPont fomule
goed aangeven wat de impact is van elk van de managers van die
afdelingen op de totale ROI van het bedrijf

Slide 106:
ROI heeft nadelen die opgeheven worden door RI: probleem van doel
congruentie: beslissingen nemen die niet in totaal belang zijn van het bedrijf
Een goede investering gaat toch niet uitgevoerd worden  slide 107

Slide 107:
Conclusie: goed presterende BU gaan misschien goede investeringen op basis
van ROI niet nemen
Slecht presterende BU gaan projecten die niet interessant zijn voor het hele
bedrijf misschien toch doen
Theoretisch RI soms beter, toch vooral ROI gebruikt

Slide 108:
Hoe activa meten? Welke activa stoppen we er in?
Working capital=cash+receivables+inventory-accounts payable
Property plant and equipment: redenen om te meten aan vervanginswaarde,
gross book waarde  zie case study ‘quality metal’

Slide 109:
Economic value added: beste concept om een bedrijf aan te sturen, moderne
versie van RI
Net operating profits after taxes=EBIT*(1-t) (NOPAT)(EBIT zonder
interestkosten)
Accounting adjustments= aanpassingen aan traditionele boekhoudkundige
technieken  impact op NOPAT en op activa
Cost of capital=WACC
Wanneer creeert een BU een positieve EVA  return op ingezette activa (EBIT) >
WACC*ingezette activa
Economic proft=EVA, kost van het eigen vermogen zit er in, bij accounting profit
niet, =0  aandeelhouders evenveel geven als ze kunnen krijgen op de capital
market met zelfde risico

Slide 110:
Redenen voor de adjustments
- R&D werd in kost genomen van de periode zelf, zat niet in de activa, was
volledig als kost in de EBIT  moeten we dit niet meer zien als activa 
R&D inspanningen die leiden tot toekomstige sales gaan we activeren 
activa wordt afgeschreven en in plaats van kost, gaat ge in EBIT een
afschrijving krijgen
- Bijv advertising zit in kost  bedoeling om market te builden, heeft een
waarde  in activa stoppen  assets nemen toe en kost wordt een
afschrijving op de activa
-
- Goodwill moet over max 10 jaar afgeschreven  we gaan goodwill
amortization terugnemen, we gaan niet meer afschijven op onze goodwill
- Operationele leasing (huur dat ge in kosten stopt) en financiele leasing
(lease in balans stoppen en afschijven)  operationele lease moet ook in
balans gestopt worden

Case study:
Slide 112:
Adjustments door Vyaderm: 1. R&D activeren en afschrijven
2. advertising activeren en afschrijven
3. goodwill amortization tellen ze op
4. restructuring

Slide 113:
Incentive plan voorstelling: impact op gedrag van managers
Uitgangspunt 1: verglijking maken met vorig jaar voor bonus, niet met budget,
actuals vs actuals
Uitgangspunt 2: unlimited beneden en bovenpunt  managers presteerden niet
meer als ze de bonus al hadden gehaald
Uitgangspunt 3: vanaf bepaald niveau (target bonus) wordt niet alles uitbetaald
(stuk in de bank laten), huidige periode heel goed gepresteerd, maar gaat ten
koste van volgende periode  stuk in de bank wordt niet uitbetaald  meer
lange termijn visie
EVA imrpovement goal=wanneer we EVA verbeteren met 5 mil tov vorig jaar,
dan krijgen we onze bonus
EVA interval= hoeveel mag EVA kleiner zijn dan target, vooraleer bonus negatief
wordt
Bank.payout ratio= zodra performance beter is dan target, blijft 50% in de bank
Wat gebeurt er met onze bonus?
Stap 1: EVA performance berekenen: 1+((actual improvement-improvement
goal)/EVA interval)  actual improvement=improvement goal  performance =
1 (dit willen we bereiken)  ge krijgt uw 40000
Jaar 1= 1+((10mil-5mil)/15mil)=1,33
Jaar 2= 1+((-11mil-5mil)/15mil)=-0,067
Stap 2: bereken de bonus: performance*target bonus
Jaar 1=1,33*40000=53333
Jaar 2=-0,067*40000=-2667
Stap 3: payout
Jaar 1=40000+13333*0,50=46667
Bank=6667
Jaar 2=-2667 wordt uit de bank uitgehaald, payout=6667-2667=4000
Link met budget  gevaar budget gaming
Wat als manager naar een andere afdeling gaat? De bank blijft behouden, maar
als manager verhuist naar een ander bedrijf, dan zijt ge verloren wat in de bank
zat

Slide 114:
Afhankelijk van waar u in het bedrijf zit, gaat uw bonus op een andere manier
bepaald worden, allemaal EVA gerelateerd, maar verschilt van plaats in locatie
Free standing business: ook 25% op corporate, om zoveel mogelijk samen te
werken met corporate

Slide 115:
Dit is wat er echt gebeurd is bij een implementatie
2000: enrome toename van EVA  een van de concurrenten van Vyaderm had
een belangrijk geschil/probleem met een van de medicamenten  niet
competitief kunnen zijn
Potentieel probleem: manager krijgt enorme bonus in startjaar, maar allemaal
negatief in volgende jaren
Moeten we dit aanpassen?
Examenvraag: wat zijn de pros en cons om dit systeem te behouden of over te
stappen naar ander systeem en wat zou u doen?
Voor deze BU hebben ze het EVA interval verhoogd  de lijn gaat veel platter
liggen  extreme situaties worden afgevlakt  bonus wordt verzacht

Slide 116:
Uitdagingen bij gedecentralizeerde organisaties (profit center en investment
center, meest gedecentralizeerd)
1ste uitdaging: afdelingen leveren onderling aan mekaar  interne prijs,
transfertprijs nodig
 - Typische transfert pricing probleem= profit of investment center levert aan
een andere profit of investment center
- Levering van kost centers (ICT afdeling) naar profit centers
2de uitdaging= gaan we financiele afdeling onderbrengen onder shared service
center (=aparte BU waar we financiele functies (HR, ICT, …) gaan centraliseren
3de uitdaging= zorgen voor samenwerking tussen verschillende BU’s niet
versterken

Slide 117:
Fiscaliteit gaan we hier niet behandelen
Moeten een methode vinden om de transfer van goederen en services van ene
afdeling naar andere afdeling te realiseren
Problemen: 1. Sourcing decision= laten we toe dat gedecentralizeere units ook
elders kopen of verkopen?
2. transfer pricing decision= transfer prijs moet prijs zijn gelijkaardig als
wanneer we zaken doen met externe partij (arms length principle)

Slide 118:
- Transfer prijs is de marktprijs
- Transferprijs is de marginale kost (puur theoretisch), transferprijs moet
gelijkaardig zijn aan wat er op de markt gebeurd, kost is de kost zoals op
de markt, met een winstmarge zoals op de markt, met investeringen zoals
op de markt  markt weerspiegelen in de kost

Slide 119:
Prijs is gelijkaardig aan prijs op de markt
- Managers denken in het belang van het bedrijf, eigen center
- Profit is een belangrijke maatstaf, transfer prijs wordt als fair ervaren
- Marktprijs= prijs in de markt – de kosten die we niet moeten maken (geen
verkoopskosten, want intern, geen wanbetaling kosten, want er staat geen
cash tegenover), moet bestaan of moet kunnen benaderd worden
(gepubliceerde marktprijzen OF gaan een bid vragen)
- Verkopende afdeling kan elders verkopen, aankopende afdeling kan ook
elders inkopen
- Alle relevante opbrengsten en kosten zijn bekend
- Mechanisme bestaat om negotiatie mogelijk te maken

Slide 120:
Opmerking freedom to source
- Wij zijn monopolist  geen externe speler  wat doen we dan met
transfer prijs, moeilijk om in te kopen, want er is geen andere speler OF
externe leverancier is verticaal geintegreerd OF misschien zijn wij wel
verticaal geintegreerd  beperkt extern gaan verkopen
- Overcapaciteit: vooral intern aankopen, anders interne afdeling met
excess capacity
Shortage: eerst intern verkopen, voor extern verkopen
 marktprijs nog steeds een goede transfer prijs

Slide 121:
De marktprijs bestaat niet en kan ook niet benaderd worden  proberen die
marktprijs zo goed mogelijk te benaderen vanuit kosten standpunt, via een kost
plus marge
 - Waarom standaardkost? Wat de kost zou mogen zijn bij een externe partij
(geen inefficienties)
- Waarop baseren we de markup? Rekenen een marge op de kost  kost
plus methode, markup op de investeringen/activa, hoeveel investeringen
mogen we doen? Standaardactiva/investeringen

Slide 122:
- BU’s gaan negotieren (tijdsintensief)
-
- Profit sharing: transfer prijs zou de stand. Var. Kostprijs zijn (5 in slide
123) met de winstmarge
Wie krijgt wat? Verdeling winstmarge?
Wat is nu de echte winst van de BU?
- Transfer prijs van A naar B=external sales
Transfer prijs van B naar A= st.kost van A
Transfer prijs is niet hetzelfde
Dubbeltelling wordt op een aparte lijn gezet
Nadelen: som winsten BU =/ som van de totale winst
Niet de echte winst van afdeling A, P/L van afdeling A wordt overschat
Moet boekhoudkundig verwerkt worden, moelijk te begrijpen
Afdeling A gaat gefocusd zijn op relatie met B (external sales), want elke
verkoop van B heeft enorme positieve impact op P/L van A

Gaan we de kosten van de ondersteunende afdelingen (ICT, R&D, fin acc,

internal consulting,…) doorrekenen aan de BU’s? doorrekening van cost center
naar profit center?  Transfer pricing van de corporate services
Drie services: 1. Central staff: geen enkele impact/controle van BU op central
staff
Gaan we dit doorrekenen, want geen impact op? Als doorrekenen, dan zonder
winstmarge  standaardkost doorrekenen
2. afdelingen waar er een controle op gebruik is, maar we moeten dit gebruiken,
wel een impact op hoeveel we moeten gebruiken
3 mogelijkheden: 1. St. var. Kost (typisch voor services waarvan men graag
heeft dat het gebruikt wordt (bijv R&D))
2. st. full kost (echte kost van het gebruik, lange termijn kost van het gebruik,
als BU deze niet willen betalen, dan is er een probleem met de efficientie van die
BU)
3. marktprijs of cost-based + een marge (gelijk een ander bedrijf, gelijk in de
markt)
We moeten toch iets doorrekenen, want anders teveel gebruikt
3. extern aankopen, mogen naar de markt gaan, externe provider
Doen zoals er op de markt gebeurt  marktprijs of cost-based prijs gebruiken

Slide 123:
Enige signal dat afdeling Y krijgt is kost is 11 (hier zijn de fixed costs en fixed
investeringen in doorgerekend, maar deze zijn vast), wat zijn relevante kosten
en opbrengsten? Gaan geen optimale beslissing nemen met die kost van 11,
want weten niet wat variabele, vaste kosten, winsten zijn
 two step pricing: werken met var kost per eenheid, maar daarnaast werken
met een vast bedrag voor de gereserveerde capaciteit: hoeveel cap mag BU Y
hebben bij BU X en die betaalt hiervoor een vast bedrag
Stap 1: var kost in rekening brengen
Afdeling Y gaat een betere beslissing nemen want enkel de var kost zijn variabel,
de rest is toch vast
Two step pricing: transfer prijs hangt niet af van de upstream fixed kost en de
upstream profitibilaty  afdeling Y krijgt een ander signaal, kan beter beslissing
nemen
Nadeel: hoe accuraat kunnen we de capaciteit vastleggen?
Wat als de vraag niet stabiel is? Capaciteit komt niet overeen met de vraag
Leiden tot conflicten, wie gaat ge prioriteit geven?

Slide 124:
- In welke mate kan er genegotieerd (decentralisatie) worden en in welke
mate gaan we centrale regeltjes (zijn zeker dat het in het voordeel van het
hele bedrijf is) leggen?
- Hoe gaan we conflicten oplossen?  Formeel (formeel committee)? Wat
doet die comissie?  Hoe hoog mag de transfer prijs zijn? Moeten we
intern aankopen of verkopen? Aanpassingen doen aan de regeltjes
- Producten worden in categorieen opgesplitst
Bijv klasse 1 strategische producten (verantwoordelijkheid van top
management), klasse 2 andere producten (verantwoordlijkheid aan de
BU’s)

Slide 125:
New BU= onafh unit die idealiter dicht staat bij andere BU’s
Zit tussen outsourcen en eigen staff functie
De core business van deze functies nu apart in BU
Kritiek: verschillende BU’s hebben eigen strategie, kunnen we ons als SSC wel
alignen met de aparte strategieen van onze aparte BU’s

Slide 126:
- Aparte BU, meer klantgericht, flexibel
- Diensten en producten doorrekenen aan de andere BU’s en worden
gefinancierd door andere BU’s

Slide 128:
De transfer prijs wordt gedefinieerd door het service level

Slide 129:
Nodig bij Vb grote complexe projecten, new product development
Welke aanpassingen zijn nodig aan onze MC systemen om de cross-functional
teams te laten werken?
1. KPI’s die te maken hebben met samenwerking met anderen in de evaluatie
van BU
2. KPI’s zetten op samenwerking opzich, beloningen
3. cross-functional teams managen

Slide 131:
Toevoeging aan de traditionele metingen

Case study:
Doelcongruentie probleem
Profit center structuur
TN(S): joint project

Slide 134:
Manager van N neemt de beslissing
Vraag 1: wat is de beste beslissng vanuit standpunt van N?
Aankopen bij West
Is dit ook de beste beslissing voor het bedrijf?
 probleem doelcongruentie (financiele impact)
Impact van -142 op P/L van het hele bedrijf
Vraag 2: wat zijn de pros en cons om tussen te komen?
Argumenten om niet tussen te komen?
Vermindert de incentive bij T om competitief te zijn, Pricing policy van T
ondermijnen, betere kwaliteit, services, … bij T dan bij N en waarom dan
tussenkomen?, dit is tegen de decentralistie (tegen de decentralisatie, want als
topmanager komt ge niet tussen), N speelt een spelleke om een lagere transfer
prijs te krijgen
Vraag 3: stel dat u tussenkomt, hoe zou u dan tussenkomen?
Verschil van 142 opdelen tussen N en T (equal split)
OF twee soorten van transfer prijzen, we laten 430 als transferprpijs toe tussen
N en T (two sets of rpices)
OF we laten ze negotieren

Les 6
Slide 138:
- Sales budgetteren, kosten budgetteren  enorm veel werk
- Budget gaat u beperken, budgetverantwoordelijke gaat focussen op het
halen van budget

Slide 139:
- We willen de financiele gevolgen van onze strategische keuzes weten
o Resource allocation, resources worden gealloceerd aan verschillende
onderdelen van het bedrijf (bijv hoeveel resources in R&D,
marketing, …)
o Bijv Coordination tussen R&D en sales, sales moet wel het nieuwe
product van R&D op de markt willen brengen
Marketing en sales, marketingcampagnes samenhangt met wat
sales wilt
Sales en productie, productie moet produceren wat sales wilt maken
- Control, budget is een soort van target,
o Gaan managers handelen zoals ze beloofd hebben in budget
o Specifieke doelstellingen verhogen de motivatie, zeker als mensen
betrokken zijn bij het zetten van hun target
Incentives/rewards geven
- Budgetteringsproces leidt tot reflectie (verder nadenken dan puur
operationele dagdagelijkse bezigheden), leidt ook tot communicatie (over
verwachtingen) met bijv leveranciers, klanten, medewerkers
- Het is een ritueel, een gewoonte
Het legitimeert ons bedrijf bijv beursgenoteerd bedrijf  aandeelhouders
zullen wensen dat er een budget wordt opgesteld, want dat legitimeert de
manier van werken van het bedrijf, bijv overheid  belastingbetaler
verwacht dat de overheid een proces heeft om de middelen van de
 belastingbetaler te verdelen, legitimiteert de reden waarom er belastingen
zijn

Slide 140:
Waarom zouden bedrijven een lange termijn plan opstellen?
- Het budget voor het volgend jaar wordt gezien in het teken van de lange
termijn strategie
- Managers moeten lange termijn gaan nadenken
-
-
- Contra: het wordt een oefening, maar niemand gebruikt het
- Contra: wat in volatile onzekere omgevingen? Wordt heel moeilijk

Slide 141:
Hoe zouden we het doen?
- Nieuwe strategische keuzes? aanpassen
- Bijv wat gaat de inflatie zijn, hoe gaat de wisselkoers evolueren, …
- Financiele cijfers voorleggen  RR, cash flows, balance sheet, …
-
-
Slide 142:
 case study ‘Wilson Beverages’
- Net sales=revenue budget, sales inschatten, wat gaan we verkopen?
Tegen welke prijzen? Nieuwe klanten? Nieuwe kanalen?  belangrijkste
onderdeel, want de rest wordt hiervan afgeleid
Revenue recognition= op het moment dat diensten geleverd wordn
(diensten), op het moment dat risicooverdracht van producten plaatsvindt
(producten), sales mensen, sales is revenu center
- Productie is engineered expensed center, kosten zijn doelmatig gebruik
van middelen
- Capital budget=investeringsbudget, welke investeringen gaan we doen
naar volgend jaar?  NPV analyse, lumb sum voor niet geidentificeerde
investeringen
- We willen weten hoe het is met de solvabiliteit, liquiditeit, ROA, ROE, …
- Cash budget=liquiditeitsbudget
- Cash flow statement: opsplitsen van cash, delta in cash verklaren (=cash
begin periode tov cash einde periode)
Opsplitsen in: 1. Cash flow from operating activities
2. from investing activities
3. from financing activities

Case study ‘Wilson Beverages’:

Budgetteringsproces
Enkel op jaarbasis, maar in werkelijkheid op maandbasis

Slide 159:
Minder eenheden produceren dan verkopen
Coordinatie tussen productie, logistiek en sales

Cash flow statement (operating, investing, financing):

Verschil cash begin cash eind= 1,376,500-100,000=1,276,500 (delta)
Cash flow from Operating activities: 1 276 500+1 350 000=+2 626 500
Cash flow investing activities=-1 350 000

Les 7
Slide 143-145: de mate van participatie in het budgetproces door
gedecentralizeerde BU managers (top-down vs bottom-up)
Slide 143:
Planning: top gaat het budget opstellen
Suggesties door BU manager
Check: is het een realistisch plan?
Changes: zullen alleen gebeuren als het opgelegde niet realistisch
Consolidation: alle budgetten worden samengebracht

Slide 144:
Assumptions: bijv stijging inflatie, mogelijkheid tot loonsverhoging, evolutie
buitenlandse munt, …
Instructions: bepaalde format dat ge moet gebruiken, …
Buffers:budget gaming

Slide 145:
Combinatie van de twee bovenstaande
Decentrale start, eerste budget
Proposal is som van alle budgetten van alle verschillende entiteiten
Kunnen meerdere iteraties zijn
 meest gebruikte systeem
Tactical negotiation: we weten dat er revisions gaan komen, dus we gaan van in
het begin nog niet alles laten zien wat mogelijk is

Slide 146:
Guidelines: assumpties, software format dat gebruikt moet worden, eerste jaar
van lange termijn plan
Proposal op basis van cijfers van vorig jaar (incremental budgeting), wat zijn
veranderen intern en extern, ofwel zero-based budgetteren
Budget revision: budgettering is goedgekeurd en toch gaan we later nog
veranderingen aanbrengen
Forecast: bijv 3+9 forecast, gebudgetteerd van Jan-Sept, in April 3+9 forecast
maken  eerste drie maanden al werkelijkheid en voor resterende 9 maanden
een best estimate maakt, contract wordt niet aangepast

Slide 147:
Budget anders voorstellen dan we eigenlijk zouden verwachten
Beter budget=revenues overschatten (revenu center), kosten lager inschatten
(expense center), profit hoger inschatten (profit center), ROA of EVA hoger
inschatten (investment center)
Hedging: buffer inzetten  meer kosten inzetten (cost center), opbrengsten
lager inschatten (revenue center), winst lager inschatten (profit center, ROA EVA
lager inschatten (investment center)
Examenvraag: wat zijn redenen om exposure te doen?
 slide 148

Slide 148:
- Hoe meer tight control, hoe meer kans op hedging
 - Profitibality kan leiden tot exposure, BU doet het heel slecht en er wordt
gedreigd met sluiting  dingen beter voorstellen dan ik denk, want anders
worden we misschien gesloten of verkocht
- Onzekerheid over de te behalen KPI’s  hedging
- Voor welk percentage gaan we onze rewards linken aan het bereiken van
de fin KPI’s? hoe hoger percentage  hogere kans op hedging
- Risk averse manager  hedging
Risk seeking  exposure

Case study Vershire:

Slide 171:
Functionele organisatie structuur
Iteratieve budgettering
Heel sterk gedecentralizeerde structuur

Slide 149:
Belangrijkste challenger van budgetting proces = de theorie beyond budgetting
Examenvraag: geef de nadelen van Vershire proces
- Men gaat aan earnings management doen, winsten beinvloeden van wat
wettelijk mogelijk is, earnings manipulation, niet meer wettelijk toegelaten
Myopia: heel sterk korte termijn georienteerd ipv lange termijn, want fin
KPI is op een jaar gezet en ge gaat er alles aandoen om dit jaar zo goed
mogelijk te maken, maar misschien ten koste van lange termijn
We gaan alleen onze eigen unit optimaliseren, misschien ten koste van
andere units, niet kijken naar volledige bedrijf
- Heel duur proces, is dit het wel waard?
- 12 maanden is lang in de dynamische omgeving van vandaag
- 16-17 maanden op voorhand gaan we al dingen vastleggen voor volgend
jaar, is het dan nog wel realistisch?
- Managers gaan puur focussen op budget, focussen we wel genoeg op
andere belangrijke strategische elementen van het bedrijf?, veel bedrijven
budgetteren incrementeel  ook geen positief effect op flexibiliteit

Slide 150:
Fin planning
1. We gaan ons niet beperken tot kalenderjaar  werken met rolling forecast:
elke drie maand gaan ze een nieuwe planning doen voor volgend jaar
2. vooral gebaseerd op drivers
3. budget wordt niet uw target/contract

Slide 151:
- Target is niet gebaseerd op het jaarbudget  vergelijken met vorig jaar
(beter doen dan vorig jaar), vergelijken met competitors (benchmarken)
- Heel sterk gedecentralizeerd, veel verantwoordelijkheid aan de BU’s, niet
via budget

Slide 152:
- Zie slide 139
- In stabiele omgeving, kan een budget werken, onstabiele omgeving wordt
moeilijker

Slide 174:
 - KPI’s definieren en moeten onze strategie reflecteren

Slide 175:
Standaard kan zijn budget, actual van vorig jaar of drie jaar geleden, actuals van
anderen, …

Slide 176:
Gebeurt ook op het einde van het jaar
- Startpunt
- Wat zijn de oorzaken/drivers van het verschil?

Slide 178:
Stap 1: identificeer de drivers, wat zijn de drivers van het verschil? Bijv verschil
in de productenmix, verschil in de buitenlandse munt, materiaalprijs is hoger of
lager, hebben we op een efficiente manier het materiaal gebruikt, andere mix
van materialen gebruikt, verschil in hoogte van lonen, andere werknemersmix,
misschien excess capacity, …
Stap 2: maak formules  moeten elk van de drivers kunnen isoleren (som van
de formules moet gelijk zijn aan het totaal)
Stap 3: vul formules in met concrete cijfers, impact berekenen
Stap 4: peeling the onion: beslissen in welke mate van detail we gaan in onze
analyse (bijv per product, per marketing channel, per individuele klant, …)
Stap 5: moment van stoppen bepalen (wanneer additionele details geen waarde
meer brengen)

Les 8
Slide 177-179:
Verantwoordelijkheid van sales: 600 (sales) tov 875, flexibele budgetten
(doordat we meer verkocht hebben van B, hebben we ook meer var kosten van
B)  totale revenue/sales variantie: 275-100*1.10-50*1.80=75

Slide 180:
Verschil van 75 verklaren  prijseffect: prijzen waren verschillend, product 3
was doorslaggevend  -75

Slide 182:
Volumevariantie
Kunnen deze 150 nog verder opsplitsen
 mix is verschillend
 doen we beter of minder goed dan de markt

Slide 183:
Passen 1/3 toe op de werkelijke sales (450)  kolom 3
Product met lagere contributie minder verkocht tov product met hogere
contributie meer verkocht  positief

Slide 184:
Pure volume effect

Slide 185:
Per product
Peeling the onion, hoe ver gaan we

Slide 186:
Groei van de industrie elimineren  performance van de managers bekijken in
functie van de relatie tot wat er met de markt gebeurd is

Slide 187:
Hoeveel van de 150 heeft te maken met dat de markt gewijzigd is en hoeveel
met dat ons marktaandeel gewijzigd is?

Slide 190:
We zouden dit nog meer kunnen opsplitsen, bijv materiaalprijs en
materiaalefficientie, lonen en efficientie, …  peeling the onion

Slide 191:
- We hebben standaard vergeleken met werkelijkheid  nut van de analyse
hangt af van de standaard  hoe gaan we de standaard zetten? Op basis
van het verleden (inefficienties van het verleden), engineering studie, best
practice, interne/externe benchmarking, …
- Beperking aan de analyse 1. Var kostprijssysteem, hebben enkel de var kosten
verder geanalyseerd, maar de vaste kosten zouden ook geanalyseerd kunnen
worden  full cost zou een uitbreiding zijn,
2. hebben assumptie genomen dat er geen voorraden zijn  wel voorraden
- Hoe ver gaan we in de details? (peeling the onion) 1. Heeft te maken met
verantwoordelijkheden  aparte verantwoordelijke per product, dan mss wel
handig om te analyseren per product/verantwoordelijke
2. huidige ICT maakt zeer veel mogelijk, heel diep peeling the onion gaan doen
- variantieanalyse het nuttigste bij engineered cost center
- overleg over deze varianties met top management  bijsturing

Slide 193:
-
- Varianties linken aan onze strategie bijv cost-leadership strategie
- Varientie gelijk aan 0 maar 1 product doet het bijvoorbeeld heel slceht
maar wordt gecompenseerd met de rest  misleidend door varaitneis
samen te nemen
- Geen rekening gehouden met ingezette activa
- Op lange termijn financials mss niet voldoende

Slide 195:
Strategy map: visualiseren van strategie (strategische objectieven tonen)
Balanced scorecard: KPI’s meten (financieel/non-financial)
Targets + initiatives: waar willen we binnen 3 jaar staan (targets op KPI’s),
investeringsprojecten in functie van strategie
Basisidee op deze slide, weerpsiegelt eerste drie stappen toegepast op de 4
verschillende onderdelen van een typische strategy map van een typische
balanced scorecard
Intangibles=mensen, systemen, cultuur van het bedrijf, …
Lagging indicatoren= zegt ons iets uit het verleden
Leading= over toekomst

Slide 196:
Een van de meest succesvolle slide
Overzicht/theorie over hoe we een strategy map maken
Stap 1: start met klantendimensie
Hoe gaan we ons uniek positioneren?
 operational excellence: uitblinken in het operationele bijv RyanAir, Colruyt
 customer intimacy: lange termijn relatie met klanten, iets unieks te doen voor
onze klanten bijv Singapore/Qatar airlines, Delhaize
 product leadership: blinken uit in onze producten bijv Apple, Harvard business
school, Michelinrestaurants
Welke woorden verklaren dat ge in deze strategie zit? Wat zijn 5-6 woorden die u
typeren vanuit CVP?
Stap 2: financial dimensie
Hoe gaan we ons financieel positioneren?
- Groeien (in revenues):
o Expand revenue opportunieties: nieuwe bronnen van groei bijv
productgamma aanpassen, nieuwe producten, nieuwe landen,
acquisities doen, …
o Increase customer profitibality: groeien bij bestaande klanten bijv
cross sellen/up sellen
- Productivity strategy:
o Bijv AbInbev vroeger growth strategy, nu combinatie van de twee
Wat zijn de belangrijkste financiele drivers naar de toekomst toe?
Stap 3: gegeven stap 1 en stap 2 wat zijn de belangrijke processen om dit te
realiseren?  strategische belangrijke processen (in welke processen uitblinken)
Bijv colruyt en ryanair: uitblinken in operationele en logistieke processen,
innovatie processen
Customer intimacy  customer management processen belangrijk
Product leadership: product innovation processen belangrijk
Regulatory, social & environmental processes  customer perspective:
sustainability
 long term shareholder value: kunnen direct impact hebben op shareholder
value bijv millieuproblemen, …
Stap 4: welke intangibles zijn nodig om de strategie te implementeren?
Strategic competencies= strategische jobs (operational excellence  mensen die
de processen verbeteren, de controlers, de IT-mensen, …, customer intimacy 
front office mensen die in contact staan met klanten, product leadership 
mensen die nieuwe producten ontwikkelen)
Hebben we de juiste competenties?
Hetzelfde met strategic technologies
Alignment: in welke mate liggen de doelstellingen van individuen in lijn met
bedrijf?
Climate for action: is onze bedrijfscultuur klaar?

Les 9
Slide 198:
The execution premium (boek): beter executen dan concurrenten, dan krijgt ge
een premium over uw concurrenten
Geschreven door Kaplan en Norton
From strategy to operation
1. formuleren van strategie
2. STRATEX=strategic expenditures
6. emerging strategy: nieuwe spelers, … bijv Airbnb, Uber
Tips:
1. zorgen dat er topmanagement support is, CEO/BU manager moet belangrijke
speler zijn
2. eerst dit doen voor het hele bedrijf en dan doortrekken naar BU of van BU
naar corporate
Wanneer in single industry  logisch om van corporate te cascaden naar BUs
want die doen toch allemaal hetzelfde
Bus zelf strategy maps laten maken en dan naar boven halen werkt beter in
related diversification
3. ICT speelt belangrijke rol, idealiter is dit allemaal geautomatiseerd
4. zorg voor de oorzaak-gevolg relaties (alle pijltjes)
5. avoid measurement overload, moet lukken met beperkt aantal objectieven,
beperkt aantal KPI’s
6. incentives linken aan het niet-financiele

Case study ‘PETCO’:

Retail in de pet-industrie
PetSmart:
Customer intimacy
PETCO:
Product leadership + customer intimacy + ook beetje operational excellence 
minder duidelijk

Case study ‘Volkswagen’:

Volkswagen do Brazil zit in de Wall of Fame van strategy maps
Het systeem dat de duitse manager gaat gebruiken is slide 196, hij combineert
dit met een change management proces (hoe gaan we een change kunnen
realiseren?)
Het management systeem van Kaplan en Norton is geintegreerd in het change
proces van Kotter
Stappen om een verandering door te voeren
Stap 1: establish a sense of urgency: een draagvlak creeren
Stap 2: form a powerful guiding coalition: stel een team/dominant coalition
samen
Stap 3: create a vision for change  slide 205 and a strategy to achieve it 
Slide 206
Stap 4: communicate the vision and strategy  alignment  slide 206
(kleurtjes), 207 (mascotte), 208 (strips), 209, 210
Stap 5: empower others to act on the vision and the strategy  slide 211 Dr
Senn verantwoordelijke, strategische projecten om een high performance culture
te realiseren
Stap 6: produce short term wins and celebrate
Elk jaar een grote bijeenkomst waar mensen ideeen kunnen lanceren die
bijdrage tot de strategie, beste strategie wint en wordt gevierd
Stap 7: sustain the effort, produce till more change
Strategy reviews and operating reviews
Stap 8: institutionalize the new culture

Slide 213:
Impact van change oefening gebaseerd op theorie van strategy mapping and
balanced scorecard
Succesvol
Slide 214:
Meer lange termijn financiele impact
Winners: 50% best lange termijn performerende bedrijven
9 significante verschillen
Wat verklaart het verschil tussen winners en losers gelinkt aan de theorie?
77% van alle winners hebben translate proces uitgevoerd, 43% van de losers
hadden translate proces in place  kan u een winner zijn zonder translate te
doen? Ja, kan u een verliezer zijn met translate toch te doen? Ja, maar de kans
is veel groter dat u een winner bent als ge het wel doet
Vertalen van strategie in KPIs en een map heeft een impact op de lange termijn
performance
Initiatives = projecten
Het grootste verschil zit in communicatie: 73% van de winners communiceert
over de strategie, terwijl maar 28% van de losers communiceert over de
strategie  volkswagen do brazil
Drie onderste zijn ondersteunend

Slide 216:
beloningspolitiek
7. in moeilijkere periodes kunnen we incentivees en compensation flexibeler
maken, met vaste lonen gaat dat niet

Slide 217:
- Vaste loon, herzien per jaar
- Bonussen, hoe gaan we de totale bonuspot bepalen? Bep procent van de
winst, bep percentage van winst enkel als winst groter is dan x,
benchmark met concurrenten of andere BUs, …
Gaan we de bonus direct volledig uitbetalen? Of een bonusbank?
- Optie om aandelen te kopen in de toekomst  management gaat handelen
in functie van het belang van de aandeelhouders
- Bijv sustainability
- Interessant/uitdagend werk, goed team, producten waarmee u zich kan
identificeren, …

Slide 218:
Samenvatting
Phantom shares: cash betaling wordt vastgeankerd aan de evolutie van de
waarde van de shares
Performance share: ge krijgt pas aandelen als ge een bepaalde performance hebt
bereikt

Slide 219:
Agency theory kan deels onder theory x worden geplaatst
Motivation crowding theory zit meer in theory Y

Slide 220:
Bijv raad van bestuur principal, ceo agent  beide partijen optimaliseren hun
eigen nutsfunctie
Ceo principal, BU manager agent

slide 222:
aandeelhouder is risico neutraal, want kan investeren in heel veel verschillende
bedrijf, risico spreiden
manager risico avers, want is gelinkt aan het bedrijf

slide 224:
hoe kunnen we zorgen voor doelcongruentie?
Monitoring costs
Belang in de principle kan niet met een vast loon  incentive contracts
 ge kunt nooit perfecte controle hebben  residual loss
Drie agency kosten:
1. monitoring costs
2. Kosten van incentives
3. residual loss

Slide 225:
Een CEO moet een belangrijke hoeveelheid aandelen bezitten
Moet belangrijke rewards kunnen krijgen, maar ook belangrijke penalties
Moet kunnen afgedankt worden bij heel slechte prestaties

Les 10
Slide 225:
Zijn beslissingsnemers wel volledig rationeel? Self-interest?
Gaat men de winsten niet manipuleren?

Slide 226:
Meer uit de psychologische literatuur
- Extrinsieke motivatie (agency theory)
-
- Extrinsiek en intrinsiek kunnen een impact op mekaar hebben
(positief=crowding in=extrinsieke motivatie heeft een extra positief
impact) (crowding out=we hebben intrinsieke motivatie en extrinsieke
motivatie kan een negatieve impact hierop hebben)

Slide 227:
Startpunt is intrinsieke motivatie

Slide 231:
Impaired self-detemination=een daling van de eigen autonomie
Impaired self-esteem= we worden niet vertrouwd
Lage intrinsieke motivatie  nood aan extrinsieke motivatie om de beperkte
intrinsieke motivatie te laten toenemen (analoog met agency theory)
Hoge intrinsieke motivatie (bijv creatievelingen)  dan werken de incentive
systemen enzo mss niet meer

Slide 232:
Crowding out effect, hoe dan systemen organiseren?
Als ge een bonus geeft, geef dan een collectieve bonus
Management by walking around
Affiliation= het gevoel creeren dat we samen iets gaan bereiken, gevoel van één
geheel

Case study:
Vragen over case studies op examen gaat ook altijd over de link met de theorie

Slide 235:
Setting the scene

Slide 236:
Welk gebruiken we?  slide 86
Hoe gaan we de meting uitvoeren? Huidige ROI>WACCgoeie projecten
(return>WACC), maar return<huidige return  worden niet geselecteerd  slide
106-107

Slide 237:
Hoe gaan we ROI berekenen? Profitberekening/assetsberekening
Allemaal mogelijke examenvragen want linken met de leerstof
- Profit  slide 102, waarvoor maakt ge een unit verantwoordelijk?
Quality metal gebruikt direct profit (=geen allocatie van de controllable
corporate charges en van de other corporate charges) examenvraag: wat
zijn de pros en cons van het gebruik van direct profit door quality metal)
- Hoe gaan we de assets meten?  slide 108
Welke assets gaan we meenemen?
Cash meenemen of niet? Geen cash meenemen want in gecentralizeerde
omgeving, geen controle hierop als BU
Voorraad meenemen? Ja, want impact hierop, nemen gemiddelde
voorraad, omdat ge anders op het einde van het jaar kunt proberen
kunstmatig uw voorraad laten af te nemen
Accounts receivable meenemen? Afhnakelijk van structuur, credit
collection zit hier decentraal, dus ja, ook weer gemiddelde
Accounts payable? Nee, maar wanneer ge meer dan 30 dagen
betalingsuitstel krijgt, dan wordt het surplus aan de dertig dagen in
mindering gebracht van uw assets (verbetering bonus)
Fixed assets  komen er in tegen gross book value (=bedrag waartegen
de asset oorspronkelijk werd gekocht), andere mogelijkheid (niet gross
book value, maar net book value, bedrag na afschrijvingen)
Waarom gross book value/net book value en wat is de impact op het
gedrag van de managers?
Bij gross book value zit de volledige oorspronkelijke kost nog altijd in uw
assets, dus assets hoger, dan bij net book value  sneller geneigd om te
herinvesteren
Bij net book value gaat value van asset naar beneden en ROI gaat dus
toenemen, als ge dan vervangingsinvestering doet, dan krijgt ge een hit
op ROI
Leasing: quality metal gaat operationele leasing activeren, want is ook een
asset dat ge gebruikt, want anders gaat ge allemaal operationele leasing
doen om de total assets te reduceren

Slide 238:
Quality metal doet formule (tight control)
Quality metal geeft een geplafoneerde bonus
Gaan we ons syteem van bonus aanpassen aan de strategie? Bus met
verschillende strategieen, gaan we toch uniform bonus geven of gaan we de
bonus differentieren?
Is formula based interessant?
 5 forces model slide 57, wanneer 5 krachten heel sterk zijn, dan zijn de
verwachtingen in deze industrie niet zo hoog  tight control is zinvol
Cap of geen cap op bonus?
 EVA incentive structuur zie slide 113
Is het interessant om stuk van profit af te laten hangen van het groter geheel?
 hoe groter de interdependencies (=wat de ene unit doet heeft impact op de
andere unit) tussen de BUs, hoe interessanter
Waarom uniforme controles?
Om geen verschil te maken tussen verschillende BUs