Racjonalizacja Zatrudnienia Cz. Ii: Studia Podyplomowe Zarządzanie Zasobami Ludzkim

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIM
RACJONALIZACJA
ZATRUDNIENIA
CZ. II
DR TOMASZ SAPETA
dr T. Sapeta - tomasz.sapeta@uek.krakow.pl 1
STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM
ZWOLNIENIA
PRACOWNICZE
DR TOMASZ SAPETA
Program spotkania
 Pojęcie i przyczyny derekrutacji

 Dylemat dobrowolnych odejść
 Czy zwolnienia to samo zło?
 Alternatywa względem zwolnień
 Koszty derekrutacji
 Dirty Dozen
 Outplacement
DEREKRUTACJA
 Proces racjonalizacji zatrudnienia, podejmowany

w przypadku stwierdzenia niedopasowania
zatrudnienia w aspekcie ilościowym, jak również
w aspekcie jakościowym, czasowym,
przestrzennym lub kosztowym, który to proces
ma prowadzić do podniesienia efektywności
funkcjonowania organizacji.
DEREKRUTACJA=ZWOLNIENIA
to proces zmniejszania zatrudnienia na określonych
stanowiskach pracy w firmie, niezależnie od przyczyn
wywołujących ten proces. To zarządzanie procesem
odchodzenia pracowników z organizacji.
NIEPOŻĄDANE KONSEKWENCJE
PROCESU DEREKRUTACJI
 Utrata potencjalnych korzyści i możliwości, jakie niesie
ze sobą zwalnianie cennych dla organizacji
pracowników;
 Zwiększenie obciążenia pracą osób pozostających w
firmie;
 Poniesienie znacznych kosztów działań
derekrutacyjnych;
 Negatywne psychologiczne skutki derekrutacji;
 Osłabienie więzi między pracownikami a organizacją;
 Spadająca wydajność pracy (stres, spadek satysfakcji
itp.).
DEREKRUTACJA
PRZYCZYNY
DOBROWOLNE ZMIANY
ODEJŚCIA ORGANIZACYJNE
NEGATYWNY
KP art. 52
WYNIK PRACY
PRACOWNIK ORGANIZACJA
KP ART. 52
 Ciężkie naruszenie przez pracownika podstawowych obowiązków prac.
 Popełnienie przez pracownika w czasie trwania umowy o pracę przestępstwa,

które uniemożliwia dalsze zatrudnienie na zajmowanym stanowisku,
jeżeli przestępstwo jest oczywiste lub zostało stwierdzone prawomocnym
wyrokiem;
 Zawinionej przez pracownika utraty uprawnień koniecznych do wykonywania

pracy na zajmowanym stanowisku.
PAMIĘTAJ!!!
Jeżeli zostałeś zwolniony dyscyplinarnie bez uzasadnionej przyczyny,

koniecznie walcz o swoje dobre imię w sądzie pracy. Jednak zawsze
w pierwszej kolejności spróbuj się porozumieć z pracodawcą, gdyż
udowadnianie Twojej niewinności może trwać długo, a pracy będziesz
szukać od zaraz.
FORMY DEREKRUTACJI PERSONELU
(indywidualna / grupowa)
Derekrutacja Derekrutacja
wewnętrzna zewnętrzna
Zmiana Formy Dobrowolne

Zmiana czasu Zmiana Zwolnienia
lokalizacji naturalne odejścia
pracy kompetencji
pracy
Powody zmiany pracy
Zbyt niski poziom wynagrodzenia 59,10%
Brak perspektywy awansu 38,90%
Chęć samorealizacji 33,80%
Zła atmosfera w pracy 26,10%
Rutyna/nuda 17,50%
13% Powody osobiste 13%
17,50%
59,10%
26,10%
33,80%
38,90%
PROBLEM DOBROWOLNYCH ODEJŚĆ
 Analiza czynników  Analiza czynników

typu : typu :
push factors pull factors
• czynniki wypychające /push factors/:
-praca nie sprawia przyjemności /nadzieja na poprawę życia/

-niechęć do istniejącej kultury organizacyjnej
-przekonanie o niesprawiedliwym traktowaniu
-znudzenie codzienną pracą

-problem z bezpośrednim przełożonym
-relacje interpersonalne ze współpracownikami
-złe warunki pracy
Czy można zapobiec tej sytuacji? TAK, tak, tak. Ale jak???
Są to czynniki torujące drogę czynnikom typu pull factors.
Dobrowolne odejścia, przyczyny zjawiska:
• czynniki przyciągające /pull factors/

(atrakcyjność innej pracy)
-wyższe wynagrodzenie
-większa pewność zatrudnienia
-bogaty pakiet świadczeń dodatkowych
-lepsze warunki budowania ścieżki kariery

-życie pod mniejszą presją
-możliwość pracy za granicą
-dogodniejsze godziny pracy
-chęć pracy z konkretnymi ludźmi
-pozycja nowego pracodawcy
Czy można temu zapobiec? Hm.................

Zdiagnozuj oczekiwania.
MODEL PODJĘCIA DECYZJI O ODEJŚCIU
OKREŚLENIE KLUCZOWYCH
POTRZEB
NADANIE POTRZEBOM
ODPOWIEDNIEJ WAGI
DOKONANIE OCENY REALIZACJI

KAŻDEJ Z POTRZEB
PODJĘCIE DECYZJI
Model podjęcia decyzji o odejściu z organizacji przez pracownika:
1.Ocenia swoją obecną sytuację

2.Odczuwa niezadowolenie z pracy
3.Myśli o odejściu z organizacji
4.Ocenia sens poszukiwania nowej pracy i finansowe skutki
rezygnacji
5.Podejmuje decyzję o szukaniu innych możliwości zatrudnienia
6.Poszukuje innych możliwości zatrudnienia
7.Ocenia inne możliwości zatrudnienia
8.Porównuje najlepszą z dostępnych możliwości zatrudnienia z
obecną pracą
9.Decyduje, czy zostać w organizacji, czy odejść
10.Odchodzi z organizacji
Czy zawsze tak postępujemy? Nie. 15
ROZSTANIE Z PRACODAWCĄ W DOBRYM STYLU
PRZEBIEG PROCESU
Poinformowanie o odejściu z pracy

/zakończenie ważnych działań, przekazywanie obowiązków/
Praktyczny koniec współpracy

/urlop lub domykanie współpracy/
Formalny koniec współpracy

/urlop, przygotowanie do nowej pracy/
Rozpoczęcie nowej pracy
ROZSTANIE Z PRACODAWCĄ W DOBRYM STYLU
KOGO I W JAKIEJ KOLEJNOŚCI POINFORMOWAĆ
BEZPOŚREDNI PRZEŁOŻONY
ZWIERZCHNICY PRZEŁOŻONEGO
PODWŁADNI
POZOSTALI WSPÓŁPRACOWNICY
KLIENCI
•nieunikniona fluktuacja personelu (brak związku z pracą):
-odejście pracownika na emeryturę

-choroba pracownika lub członka jego rodziny
-macierzyństwo
-zmiana miejsca zamieszkania
-chęć zrobienia przerwy w karierze zawodowej /podróże/
Czy można zapobiec ? Tak, ale podejmując wcześniej

odpowiednie kroki.
SYGNAŁY ŚWIADCZĄCE O ZAMIARZE ODEJŚCIA:
1. Zmiana podejścia do wykonywanych obowiązków.
2. Niewidzialny.
3. Niechęć do udziału w szkoleniach.
4. Wzrost liczby opuszczonych dni i zwolnień lekarskich.
5. Zmiana planów urlopowych.
6. Nasilające się pogłoski o odejściu.
Rozmowy z odchodzącym pracownikiem-
problemy:
-Podczas rozmowy pracownicy udzielają

wymijających odpowiedzi
-Ograniczają znaczenie czynników negatywnych

związanych z pracą /wypychających/
-Najczęściej podawany powód to wysokość

wynagrodzenia
Zamiast zapytać:
Dlaczego odchodzisz…?
Zapytaj:
Dlaczego nie zostaniesz…?
Przyczyny takiej sytuacji:
•Niechęć pracowników do krytykowania menedżerów

•Obawa, że kierownik przyjmie uwagi bardzo osobiście
•Taktyka nie palenia za sobą mostów
•Chęć pozostawienia możliwości powrotu
•Obawa przed zakłopotaniem rzeczywistą sytuacją
•Niechęć do ujawnienia prawdy, rzeczywistych przyczyn
•Chęć ochrony współpracowników
•Niechęć do okazania jakiejkolwiek pomocy organizacji
•Uczucie życzliwości wobec współpracowników
•Twierdzenie, że decyzja została podjęta z przyczyn
osobistych
Prawidłowo przeprowadzony proces derekrutacji
stwarza warunki do:
• wprowadzenie nowych metod organizacji pracy
• stymulowanie kreatywności pracowników, wzmocnienie motywacji do

pracy
• wzmocnienie zależności wynagrodzenia od wyników pracy
• wprowadzenie bardziej doskonałych systemów doboru, oceniania itp..
• kreowanie nowych możliwości komunikowania się
• inwestowanie w rozwój personelu
PERSPEKTYWA
ZWOLNIEŃ
ORGANIZACJI DOKONUJĄCEJ
ZWOLNIEŃ
OTOCZENIA ORGANIZACJI
ZWALNIANIYCH
PRACOWNIKOW
PRACOWNIKÓW
POZOSTAŁYCH W
ORGANIZACJI
NOWYCH POTENCJALNYCH
PRACODAWCÓW
ZWOLNIENIE
WRÓŻENIE CZY RZECZYWISTOŚĆ
Zastanów się co dzieje się wokół Ciebie:
- Strategiczny plan firmy;

- Zła kondycja finansowa w całej branży;
- Informacje o zwolnieniach w kilku innych firmach tej samej branży;
- Słabe wyniki sprzedażowe firmy za ostatni rok;
- Plany zmiany profilu działalności firmy;
- Plany redukcji kosztów w firmie;
- Plany zatrudnienia nowych osób do działu;
- Bardzo słabe wyniki okresowej oceny pracowniczej;
- Negatywne porównania podwładnego z innymi pracownikami;
- Niechęć do inwestowania w pracownika;
- Częste negatywne komentarze przełożonego odnośnie pracy podw.
Czasowe ograniczenie zatrudnienia – działania:
/specyfika organizacji i jej możliwości/
czasowe zwiększenie produkcji na magazyn ,

przyspieszenie prac remontowych,
ograniczenie zatrudnienia pracowników czasowych,
okresowe skrócenie czasu pracy,
dywersyfikacja oferty dla klientów,
zmniejszenie liczby zleceń dla firm zewnętrznych.
Trwały charakter zwolnień – działania zapobiegające:
- przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji

- zmiana organizacji czasu pracy /zmniejszenie wymiaru/
- ograniczenie godzin nadliczbowych
- zmiana planu urlopów
- wprowadzenie nowych form organizacji pracy
- okresowe wstrzymanie przyjęć
- wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej
- nie przedłużanie umów na czas określony
- dobrowolne odejścia pracowników
PROGRAM DOBROWOLNYCH ODEJŚĆ
JAKO ALTERNATYWA DLA ZWOLNIEŃ
Cechy:
 Utrzymanie pozytywnego wizerunku firmy
 Duże koszty
 Utrata wartościowych pracowników
 Rozwiązania wysoce konfliktogenne
BEZPOŚREDNIE KOSZTY ZWOLNIEŃ:
1. Koszty odpraw należnych pracownikom przy danym typie zwolnień
2. Koszty opłacanych urlopów należnych pracownikom
3. Koszty świadczeń wypłacanych przez pracodawcę w przypadku

przegranego procesu sądowego z pracownikiem
4. Koszty świadczeń wypłacanych przez pracodawcę w przypadku

wykorzystania przez pracownika szansy „na ucieczkę w chorobę”
5. Koszty zaangażowania pracowników w rozstrzyganie sporów

z pracownikiem i jego rodziną oraz związkowcami
6. Koszty strajków i akcji protestacyjnych
7. Koszty ewentualnych konfliktów z byłym pracownikiem, który

ulokował się u konkurencji lub klientów.... 29
POŚREDNIE KOSZTY ZWOLNIEŃ:
1. Koszty przejmowania obowiązków przez innych pracowników
2. Koszty treningu i szkolenia nowych i pozostałych pracowników
3. Koszty wynikające z obniżenia morale pracowników i związanego

z tym braku zaufania do nich
4. Koszty wynikające z wiedzy konkurencji o problemach w firmie
5. Koszty spadku wydajności pracy
6. Podwyższone koszty naboru nowych pracowników związane

z brakiem zaufania do trwałości zatrudnienia
7. Koszty łagodzenia napięć społecznych i przeciwdziałania oporowi

pracowników wobec zmian
DOKONUJĄC WYBORU OSÓB DO ZWOLNIENIA
ODPOWIEDZ NA PYTANIA:
1. Czy zidentyfikowałeś tzw. „pracowników kluczowych”?

Czy i jakie kroki podejmiesz, aby zatrzymać ich w organizacji?
2. Co oznaczać będzie w praktyce stosowanie kryterium

efektywności jako podstawy podjęcia decyzji?
3. Jeżeli weźmiesz pod uwagę kryterium stażu pracy, to w jakim

stopniu uzupełniać będzie ona zasadę efektywności?
4. Czy kryterium społeczne uznasz za bezwzględne

(grupa osób całkowicie chroniona przed zwolnieniem),
czy też względne (jako kryterium uzupełniające)?
OGÓLNA PROCEDURA DEREKRUTACJI
DIAGNOZA I OCENA
SYTUACJI W OBSZARZE
ZZL
IDENTYFIKACJA OPCJI
DZIAŁANIA
WYBÓR OPCJI
DZIAŁANIA
IMPLEMENTACJA
PRZYJĘTEGO
ROZWIĄZANIA
ODNOWA ORGANIZACJI
RAMOWY PLAN PROCEDURY ZWOLNIEŃ
1. Czynności poprzedzające zwolnienie
2. Rozpoczęcie procesu zwolnienia
3. Opis działań natury formalno - prawnej
4. Określenie sposobu komunikowania

zwolnienia
5. Forma i tryb rozliczenia powierzonego

mienia
6. Zmiana organizacyjna
7. Określenie zasad w przypadku

dobrowolnego odejścia
RAMOWY PLAN ZWOLNIEŃ POWINIEN OBEJMOWAĆ
OPIS CZYNNOŚCI POPRZEDZAJĄCYCH ZWOLNIENIE

/ocena formalna i nieformalna/
SPOSÓB ROZPOCZYNANIA PROCESU ZWOLNIEŃ
/rola działów HR; złożenie wniosku o zwolnienie/
OPIS DZIAŁAŃ NATURY FORMALNO PRAWNEJ

/rola radcy prawnego; przygotowanie niezbędnych dokumentów/
SPOSÓB KOMUNIKOWANIA PRACOWNIKA O ZWOLNIENIU
/należy poinformować niezwłocznie w pierwszej kolejności – rozmowa separacyjna/
ZASADY KOMUNIKOWANIA POZOSTAŁYM PRACOWNIKOM
/niezwłocznie poinformuj pracowników o podjętej decyzji/
FORMĘ I TRYB ROZLICZENIA z POWIERZONEGO MIENIA
/uwaga na treść umowy o pracę/
ZMIANY ORGANIZACYJNE
/odnowa organizacji/
Kogo zwolnić - kryteria wyboru:
1. Kryterium stażu pracy – last in, first out
Zaleta – korzystne dla kształtowania poczucia identyfikacji pracownika z firmą

zgodność z powszechnym poczuciem sprawiedliwości
Wada – odejście pracowników z krótkim stażem ale wartościowymi
kwalifikacjami
2. Kryterium społeczne
Zaleta – ochrona pracowników, dla których odejście z pracy miałoby najbardziej
dramatyczne skutki
Wada – stawianie pracodawcy w roli instytucji pomocy społecznej
3. Kryterium efektywnościowe
Zaleta – podejście racjonalne na podstawie przesłanek merytorycznych
Wada – zakwestionowanie funkcji rozwojowej systemu ocen, trudności z
przeprowadzeniem ocen w przyszłości
DOKONUJĄC WYBORU OSÓB DO ZWOLNIENIA
ODPOWIEDZ NA PYTANIA:
1. Czy zidentyfikowałeś tzw. Pracowników kluczowych?

Czy i jakie kroki podejmiesz, aby zatrzymać ich w organizacji?
2. Co oznaczać będzie w praktyce stosowanie kryterium

efektywności jako podstawy podjęcia decyzji?
3. Jeżeli weźmiesz pod uwagę kryterium stażu pracy w firmie, to w

jakim stopniu uzupełniać będzie ona zasadę efektywności?
4. Czy kryterium społeczne uznasz za bezwzględne

(grupa osób całkowicie chroniona przed zwolnieniem),
czy też względne (jako kryterium uzupełniające)?
Etapy przeżywania procesu derekrutacji przez jednostki
Osoby które odeszły z organizacji Osoby które pozostały w organizacji

Etap I „odmowa „
To nie mogło się przydarzyć mnie Oto jak działają: nie jestem ofiarą
Etap II. „gniew”
To nie fair; nie mogę odreagować Nie mogę odreagować moich złości;
mojego gniewu i wściekłości; czuję się winny i zły, że pozostaję
jestem urażony do?? w organizacji; ja także jestem ofiarą
Etap III. „negocjacje”
Jestem lepszy od tych co zostają Jak mogę negocjować własne
zatrzymajcie mnie bezpieczeństwo; czy można
rozpatrzyć inne możliwości niż
redukcję
Etap IV. „depresja”
Odczuwam smutek i pesymizm To spotka mnie wcześniej czy
nie jestem wart aby zostać później
Etap V. „akceptacja”
Zostałem odcięty od systemu Nie jestem tą samą osobą
Zasady prowadzenia rozmów ze zwalnianymi pracownikami
 o zwolnieniu powinien poinformować bezpośredni przełożony lub najwyższy rangą
menedżer z którym współpracował pracownik;
 należy zarezerwować odpowiednią ilość czasu;
 do rozmowy należy się dobrze przygotować;
 rozmowę poprowadź w obecności świadka przy zachowaniu pozostałych warunków

bezstronności
 przyczyny zwolnienia należy przedstawić w rzeczowy i zwięzły sposób;
SCHEMAT PRZEBIEGU ROZMOWY SEPARACYJNEJ
1. Przekazanie informacji o zwolnieniu /obecność świadka/
2. Podanie argumentów podjętej decyzji
3. Prośba o przyjęcie decyzji i potwierdzenie na kopii wymówienia
4. Wyrażenie zrozumienia sytuacji pracownika – rzeka żalów
5. Całościowa ocena pracy pracownika
6. Informacja o możliwościach odwołania
7. Ustalenie dalszych kroków – rozliczenie z mienia służbowego
Syndrom ocalałych – jak zapobiegać:
•Prowadzenie otwartej polityki komunikacyjnej
•Opracowanie jednoznacznych kryteriów wyboru osób

przeznaczonych do redukcji
•Niezwłoczne poinformowanie wszystkich pracowników

o podjętych decyzjach
•Dbałość o odpowiednią formę rozstania z pracownikami

objętymi redukcją zatrudnienia
•Zerwanie z mitem, iż dla pozostających w firmie sam fakt

że mają nadal pracę, jest wystarczającym środkiem
motywującym do największych wysiłków
PARSZYWA „12” CZYLI NEGATYWNE SKUTKI
DEREKRUTACJI DLA ORGANIZACJI
1. CENTRALIZACJA /podejmowanie decyzji skupione na najwyższym szczeblu/

2. KRYZYSOWA MENTALNOŚĆ /brak programów długoterminowych działań/
3. UTRATA INNOWACYJNOŚCI /brak działań kreatywnych/
4. OPÓR WOBEC ZMIAN /konserwatyzm w działaniu/
5. OBNIŻONE MORALE /zamykanie się pracowników w sobie/
6. UPOLITYCZNIENIE /powstawanie grup interesów/
7. ZANIK PRIORYTETÓW /ograniczanie konfliktów poprzez cięcia w organizacji/
8. UTRATA ZAUFANIA /narastanie wzajemnej nieufności/
9. NARASTANIE KONFLIKTÓW /walka o podział mniejszego tortu/
10. OGRANICZONA KOMUNIKACJA /przepływ tylko dobrych informacji/
11. DEFICYT W PRACY ZESPOŁOWEJ /indywidualizm, brak spójnosci działania
12. DEFICYT W PRZYWÓDZTWIE /stosowanie zasady kozła ofiarnego/
DZIAŁANIA ZAPOBIEGAJĄCE PARSZYWEJ „12”
- stymulowanie partycypacji pracowników w życiu

organizacji, wspieranie swobodnego komunikowania się;
- poprzedzanie procesu derekrutacji systematyczną analizą

zadań, oraz stanu i struktury zatrudnienia;
- motywowanie pracowników do osiągnięcia lepszych efektów;
- koordynowanie procesu zmniejszania organizacji z partnerami

zewnętrznymi;
- upowszechnianie grupowych form organizacji pracy;
- budowanie kultury jakości

OUTPLACEMENT – program pomocy dla zwalnianych pracowników,
który ma łagodzić skutki redukcji zatrudnienia oraz aktywnie wspierać
zwalniane osoby, tak aby łatwiej mogły radzić sobie na rynku pracy.
To oferowanie zwalnianym pracownikom wsparcie wykraczające
poza świadczenia wynikające z obowiązującego prawa
Dlaczego organizacje decydują się na zastosowanie
outplacementu:
- Chęć pomocy zwalnianym pracownikom;
- Zmniejszenie niekorzystnego wpływu, jaki redukcja zatrudnienia

wywiera na pozostających w organizacji;
- Ograniczenie spraw sądowych;
- Kształtowanie pozytywnego wizerunku organizacji na rynku.
Trudności związane z realizacją programów
outplacementowych:
 niechęć do jakichkolwiek programów szkoleniowych
 brak mobilności
 zbyt późne rozpoczęcie programu
 niedopasowanie programu do specyfiki osób nim objętych
 trudności we wzajemnych kontaktach konsultanci – zwalniani

pracownicy
RODZAJE DZIAŁAŃ OUTPLACEMENTOWYCH:
korporacyjny /zamawiany i opłacany przez firmę zwalniającą/

indywidualny /indywidualna praca z uczestnikiem/
grupowy /przeznaczony dla jednorodnych grup zawodowych zwalnianych/
grupowy publiczny /organizowany dla pracowników różnych firm/
executive /przeznaczony dla najwyższej kadry menedżerskiej/
pełny /kompleksowy zestaw usług oferowanych przez firmę doradczą/

ograniczony czasowo /z góry określony przedział czasowy bez szacowania efektu/
kafeteryjny /zestaw usług do wyboru/
zorientowany na zmianę postaw i rozwój umiejętności

zorientowany na rynek pracy
zorientowany na przekwalifikowanie
Od czego zależy program outplacementu:
-Od struktury kwalifikacji zwalnianych
-Od wykształcenia zwalnianych
-Od wieku zwalnianych
-Od płci zwalnianych
-Od relacji pracownika z przełożonym
-Od panującej kultury organizacyjnej
-Od dokonania selekcji pracowników odchodzących z firmy
OUTPLACEMENT KROK PO KROKU:
1. Zbadanie predyspozycji zawodowych – tj określenie

indywidualnego potencjału pracy
2. Zbadanie lokalnego rynku pracy – tj określenie możliwości

wystąpienia wolnych miejsc pracy
3. Utworzenie centrum ofert pracy – tj określenie dostępnych ofert

pracy
4. Warsztaty poszukiwania pracy – tj nabycie umiejętności

niezbędnych do aktywnego poszukiwania pracy
5. Pośrednictwo i pomoc w nawiązaniu kontaktów – tj. Centrum ofert
6. Szkolenia
Proponowana tematyka szkoleń:
-Jak możesz sobie pomóc?
-Pisanie życiorysu
-List motywacyjny
-Co warto wiedzieć o rynku pracy
-Rozmowa z pracodawcą
-Metody poszukiwania pracy
-ABC biznesu – jak prowadzić małą firmę
-Dbam o własne pieniądze 49

PRZYKŁADOWA ZAWARTOŚĆ PROGRAMU OUTPLACEMNTU
• WSPARCIE PSYCHOLOGICZNE */
• PROGRAM SAMOOCENY I ANALIZA KARIERY */##
• OCENA ROZWOJU ZAWODOWEGO */##
• OCENA PSYCHOLOGICZNA */
• ANALIZA RYNKU PRACY */##
• STRATEGIA POSZUKIWANIA PRACY */##
• PRZYGOTOWANIE CV I LISTU MOTYWACYJNEGO */##
• DOSTĘP DO FIRM DORADZTWA PERSONALNEGO */
• BUDOWANIE SIECI KONTAKTÓW */
• PRZYGOTOWANIE DO ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH /##
• WSPARCIE ADMINISTRACYJNE */
• DOSTĘP DO URZĄDZEŃ BIUROWYCH */
• DORADZTWO FINANSOWE /##
• DOSTĘP DO KOMPUTERA ORAZ INTERNETU */
*- program indywidualny ##- program grupowy /warsztaty/
WSKAŹNIKI MIERZENIA EFEKTYWNOŚCI ZASTOSOWANIA
PROGRAMU OUTPLACEMENTU
• określenie liczby zwolnionych osób, które osiągnęły ponowną
stabilizację zawodową
• wskaźnik satysfakcji pozostałych pracowników z pracy, po
przeprowadzeniu procesu outplacementu
• wskaźnik absencji i fluktuacji kadr
• poziom kosztów poniesionych z racji odszkodowań wypłacanych
zwalnianym pracownikom
• liczba przegranych spraw w sądzie pracy
• atmosfera społeczna w organizacji, poziom poparcia ze strony
partnerów społecznych
KONIEC
Dziękuję za uwagę

Racjonalizacja Zatrudnienia Cz. Ii: Studia Podyplomowe Zarządzanie Zasobami Ludzkim

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Racjonalizacja Zatrudnienia Cz. Ii: Studia Podyplomowe Zarządzanie Zasobami Ludzkim

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIM

 Pojęcie i przyczyny derekrutacji

 Proces racjonalizacji zatrudnienia, podejmowany

to proces zmniejszania zatrudnienia na określonych

stanowiskach pracy w firmie, niezależnie od przyczyn

wywołujących ten proces. To zarządzanie procesem

odchodzenia pracowników z organizacji.

 Popełnienie przez pracownika w czasie trwania umowy o pracę przestępstwa,

 Zawinionej przez pracownika utraty uprawnień koniecznych do wykonywania

Jeżeli zostałeś zwolniony dyscyplinarnie bez uzasadnionej przyczyny,

Zmiana Formy Dobrowolne

 Analiza czynników  Analiza czynników

push factors pull factors

-praca nie sprawia przyjemności /nadzieja na poprawę życia/

-znudzenie codzienną pracą

Są to czynniki torujące drogę czynnikom typu pull factors.

• czynniki przyciągające /pull factors/

-lepsze warunki budowania ścieżki kariery

Czy można temu zapobiec? Hm.................

DOKONANIE OCENY REALIZACJI

1.Ocenia swoją obecną sytuację

Poinformowanie o odejściu z pracy

Praktyczny koniec współpracy

Formalny koniec współpracy

Rozpoczęcie nowej pracy

KOGO I W JAKIEJ KOLEJNOŚCI POINFORMOWAĆ

-odejście pracownika na emeryturę

Czy można zapobiec ? Tak, ale podejmując wcześniej

1. Zmiana podejścia do wykonywanych obowiązków.

3. Niechęć do udziału w szkoleniach.

4. Wzrost liczby opuszczonych dni i zwolnień lekarskich.

5. Zmiana planów urlopowych.

6. Nasilające się pogłoski o odejściu.

-Podczas rozmowy pracownicy udzielają

-Ograniczają znaczenie czynników negatywnych

-Najczęściej podawany powód to wysokość

Dlaczego nie zostaniesz…?

•Niechęć pracowników do krytykowania menedżerów

• stymulowanie kreatywności pracowników, wzmocnienie motywacji do

• wzmocnienie zależności wynagrodzenia od wyników pracy

• wprowadzenie bardziej doskonałych systemów doboru, oceniania itp..

• kreowanie nowych możliwości komunikowania się

• inwestowanie w rozwój personelu

Zastanów się co dzieje się wokół Ciebie:

- Strategiczny plan firmy;

czasowe zwiększenie produkcji na magazyn ,

- przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji

1. Koszty odpraw należnych pracownikom przy danym typie zwolnień

2. Koszty opłacanych urlopów należnych pracownikom

3. Koszty świadczeń wypłacanych przez pracodawcę w przypadku

4. Koszty świadczeń wypłacanych przez pracodawcę w przypadku

5. Koszty zaangażowania pracowników w rozstrzyganie sporów

6. Koszty strajków i akcji protestacyjnych

7. Koszty ewentualnych konfliktów z byłym pracownikiem, który

1. Koszty przejmowania obowiązków przez innych pracowników

2. Koszty treningu i szkolenia nowych i pozostałych pracowników

3. Koszty wynikające z obniżenia morale pracowników i związanego

4. Koszty wynikające z wiedzy konkurencji o problemach w firmie

5. Koszty spadku wydajności pracy

6. Podwyższone koszty naboru nowych pracowników związane

7. Koszty łagodzenia napięć społecznych i przeciwdziałania oporowi

1. Czy zidentyfikowałeś tzw. „pracowników kluczowych”?

2. Co oznaczać będzie w praktyce stosowanie kryterium