yang dibeli. Jadi, realisast bagi pelanggan meliputt firur umam + keh ‘suatu produk, jasg,_kualitas petunjuk penggunaan> seporas mere da sven faktor-fakror lain, yang dianegaP Pence oleh pelanggan. Pengorbai pelanggan meliput biaya pembel an produk, wakeu dan usaha yang dikeluae untuk mendapatkan dan ‘mempelajari cara menggunakan produk, serta biay pascapembelian (postpurchase ¢ cost) yang di pemeliharaan, dan penghentian penggunaa: jrilai bagi pelanggan berart meningkatkan real pengorbanan pelanggan, atau keduanya- is (Strategic Positioning). Meningkatka akan keunggulan bersaing yang berkelanju dicapai melalui pemilihan berbagai straresi scart bijaksana. Inform: ee remainkan peran penting dalam proses ini, dan dilakuk isebut sebagai manajemen biaya strategis (strategic co: biaya strategis adalah penggunaan data biaya unt nengidentifikasi strategi-strategi superior yang aka in bersaing yang berkelanjutan, Perusahaan umumnys s yang sesuai dengan satu dari dua strategi umu biaya (cost leadership) dan (2) produk superior rategi kepemimpinan biaya adalah memberikan ; ik bagi pelanggan dengan biaya yang lebih rendal dav pesaing. Jad, twiuannya adalah meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan menurunkan pengorbanan. Sebagai contoh, menurunkan biaya pembuatan suatu produk dengan memperbaiki proses akan memungkinkan perusahaan untuk menurunkan harga jual, yang kemudian akan menurunkan pengorbanan jk meningkatkan can sesuatu untuk 7) Penetapan Posisi strateg nilai pelanggan untuk mencipt mengenai biay melalui proses, Yas management), Manajet mengembangkan dan m menghasilkan keunggulai ‘memilih suatu posisi strategi berikut: (1) kepemimpinan melalui diferensiasi.® nilai yang sama atau lebih bail n di tempat; jasa tersebut tidak ditawarkan oleh pesaing di pasar’ diferensiasi yang layak tent harus memastikan bahwa nilai . gan dengan diferensiasi ini harus melebihi biaya ‘untuk melakukan diferensiasi. Strategi yang kan informasi biaya yang berbeda pula. Hal ini dapat berbeda-beda sesuai dengan strategi yang Pept ys Afesincn, tiy g juga telah menunjukkan babwa melakuk: reese eesnformasi tentang pengorbana vrormasi di [dar perusahaan, Ak, Aplikasi yang sukses ata 8 pelanggan berarti mengumpulkan a ‘an tetapi, terdapat implikasi yang lebih strated tai nilai Binskat ies “sal ince Perusahaan. Manajemen yang efektif ata: i dasar untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan, khususnya jika memaksimalkan realisasi untuk pelanggan jdengan biaya serendah mungkin (Bagi perusahaan) merupakan tujuannya Rancai nilai internal (internal value chain) adalah rangkaian cuiriieds dibutuhkan untuk mendesain, mengembangkan, memproduksi serta mengirimkan produk dan jasa kepada pelanggan. Jadi, penekanan pada nilai bagi pelanggan memaksa para manajet nntuk memutuskan aktivitas-aktivitas dalam raritai nilai yang penting bagi para pelanggan. Sistem akuntansi manajemen harus menelusuri informasi tentang berbagai aktivitas yang tersebar dalam rantai nilai internal. Sebagai contoh, bayangkanlah bagian pengiriman. Pengiriman suatu produk atau jasa yang tepat waktu adalah bagian dari total produk yang kemudian bernilai bagi pelanggan, Nilai bagi pelanggan dapat ditingkarkan dengan meningkatkan kecepatan pengiriman dan respons Federal Express memanfaatkan bagian rantai nilai internal ini dan berhasil mengembangkan suatu pelayanan yang tidak ditawarkan oleh U.S. Postal Service. Saat ini, banyak pelanggan yang meyakini bahwa pengiriman yang tertunda adalah pengiriman yang tidak ditepati. Hal ini tampaknya menunjukkan sistem akuntansi manajemen yang baik scharusnya mengembangkan dan mengukur indikator-indikator kepuasan pelanggan. Rantai nilai industri juga sangat pent dalam manajemen biaya strategis. Rantai nilai industei (geal salve chai. cde rangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan, mulai dari bahan baku hingga pemakaian produk akhir oleh pelanggan akhir. Tampilan 1-3 mengilustrasikan kemungkinan rantai nilai untuk industri perkebunan apel. Perusahaan lain yang, beroperasi dalam industri yang sama mungkin tidak menjangkau seluruh rantai nilai tersebut. Tampilan tersebut mengilustrasikan bahwa perusahaan yang, berbeda bisa terlibat dalam segmen yang berbeda dari rantai nilai, Pemilahan rantai nilai perusahaan ke dalam berbagai aktivitas strategis yang penting adalah dasar dari kesuksesan implementasi strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi. Dasar kerangka kerja rantai nilai adalah pemahaman akan pertalian (linkage) yang rumit dan hubungan antaraktivitas, baik di dalam maupun luar perusahaan, Ada dua jenis pertalian, yaitu internal dan eksternal, Pertalian internal adalah hubungan antara kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam rantai nilai industri perusahaan (rantai nilai internal). Pertalian eksternal adalah hubungan kegiatan antara perusahaan, pemasok perusahaan, dan pelanggan. Jadi, pertalian eksternal bisa juga disebut pertalian pemasok dan pertalian pelanggan. Penggunaan pertalian tersebut untuk mencapai hasil yang saling memenangkan antara pihak perusahaan, pemasok, dan pelanggan adalah =a Jy 81 Pena ei Seah, an Aah tuts Manapmen 5]Te a ampilan 1-3 _ Rantai Nilai: Industri Perkebunan Apel 40 in i sukses manajemen biaya strategis. Hal ini juga merupakan kar snajemen rantai pasokan. Manajemen rantai pasokan (: pengelolaan dari aliran bahan baku, mulai dari ok awal, bergerak menuju transformasi bahan b; Jesaikan dengan distribusi barang jadi kepada pel .Pemahaman rantai industri dan penjangkau ‘meluas dapat memberikan berbagai keur ‘agar perusahaan dapat mengelola ra pesaingnya sehingga menciptakan Gi ins iki pelanggan internal. Sebagai contoh, erta pengiriman berbagai komponen dat nyediaan komponen berkualitas tinggi si secara tepat waktu adalah sama pe enyediakan produk berkualitas rantai nilai internal dan p Ppentingnya persp eet a1 1 /Pngta Per, da ha tats Mananen | 17 ngelolaan rantai nilai berarti akuntan manajemen harus memahami banyak ngs: iso's, mulai dari manufaktur, pemasaran, distribusi hingga pelayanan konsumen. Keburuhan ini semakin besar saat perusahaan terlibat dalam erdagangan internasional. Kita melihat hal ini pada berbagai definisi biaya oduk. Manajemen berdasarkan aktivitas telah bergerak dari definisi biaya ;nufaktur tradisional mengenai biaya produk ke definisi yang lebih inklusif. aya produk ini bisa mencakup biaya desain awal dan teknik, biaya manufaktus, fa distribusi, penjualan, dan pelayanan. Seseorang yang mengerti tentang srgeseran definisi biaya dari jangka pendek ke jangka panjang dapat menjadi angat bernilai dalam penentuan informasi yang relevan dalam pengambilan putusan. Sebagai contoh, keputusan strategis bisa menghendaki definisi biaya roduk yang membebankan biaya pada semua aktivitas rantai nilai, sedangkan rusan jangka pendek yang berkaitan dengan apakah suatu pesanan khusus diterima atau ditolak mungkin membutuhkan biaya produk yang hanya mbebankan biaya marginal atau tambahan (incremental). ‘Mengapa kita berusaha, antara akuntansi manajemen dengan masaran, manajemen, teknik, keuangan, dan fungsi-fungsi bisnis lainnya? ka pendekatan rantai nilai digunakan dan nilai bagi pelanggan diutamakan, ta melihat fungsi-fungsi tersebur saling berhubungan, Suatu keputusan yang, nengaruhi satu fungsi akan memengaruhi fungsi lainnya, Sebagai contoh, Hal ini sepertinya merupakan masalah pemasaran, tetapi tidak n. Ketika penjualan tethenti, produksi juga techenti. Jadi, trade loading mengalami ketidakmenentuan dalam produksinya, i selama 24 jam untuk memenuhi permintaan Perusahaan mengalami kekosongan ibatnya, penjualan membebani n biaya produksi. Perspektif lintas n internal ataupun eksternal, dan anjutan penting untuk mencapai kesempurnaan produksi dengan tingkat kesalahan yang rendah an spesifikasi yang ditentukan merupakan dua dari tujuan dunia, Hal tersebut adalah kunci untuk bisa bertahan1 onsets Daa Rata Mareen hidup dalam lingkungan persaingan tingkat dunia saat ini kualitas total—di mana perusahaan berusaha menciptakan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan produk yai defect|—telah menggantikan sikap “kualitas yang berterima” di masa lala Penekanan total pada kualitas juga telah menciptakan kebutuban akan adanya suatu sistem akuntansi manajemen yang menyediakan informasi keuangan da nonkeuangan tentang kualitas. Industri jasa juga berusaha meningkatkan kualitas. Perusahaan jasa ‘arena perbedaan kualitas antara pekerja yang satu. ‘menghadapi persoalan khus dengan yang lain, Oleh karena itu, perusahaan jasa mengutamakan konsistenst telalui pengembangan suatu sistem yang mendukung usaha yang dilakukan oleh para pekerjanya. Contohnya, Park Place Lexux dari Plano, Texas, yang menjadi pemenang penghargaan Malcolm Baldrige Quality tahun 2005. Park Place mengukur kepuasan kliennya terhadap kendaraan baru (99,8 persen), kendaraan yang telah dimiliki (98 persen), serta perawatan dan pemeliharaan kendaraan (hampir 98 persen). Park Place Lexus juga mencapai peningkatan profitabilitas; laba kotornya meningkat 51,3 persen dari tahun 2000 hingga 2004. Jelas, inisiatif kualitas memberikan hasil yang memuaskan.© Pengukuran dan pelaporan biaya kualitas adalah fitur utama dari sistem akuntansi manajemen bagi industri manufakeur dan jasa. stem akuntansi ‘manajemen harus mampu menyediakan informasi operasional dan angan ‘mengenai kualitas, termasuk informasi jumlah produk cacat, | kualitas, laporan tren biaya kualitas, dan laporan kinerja biaya Kuali ? Perusahaan- perusahaan Kelas dunia mengurangi wakru yang dibutuhkan untuk mencapai ; pasar dengan cara memperpendek siklus desain, implementasi, dan produksi _ Perusahaan-perusahaan ini mengirim produk atau jasanya dengan cepat melalui. ‘penghapusan waktu yang tidak bernilai tambah, yaitu waktu yang tidak bernilai bagi pelanggan (misalnya, waktu yang dibutuhkan untuk memuat produk ke kkapal). Menariknya, pengurangan waktu yang tidak bernilai tambah berjalan seiring dengan peningkatan kualitas. Tujuan keseluruhannya adalah peningkatan respons terhadap pelanggan. ___ Tingkat inovasi teknologi telah meningkat dalam banyak industri dan mur suatu produk dapat menjadi pendek. Manajer harus mampu merespons _ secara cepat dan tepat perubahan kondisi pasar, Informasi yang memungkinkan ‘mereka untuk menyelesaikan masalah ini harus tersedia. Sebagai contoh, Hewlett- Packard telah menemukan bahwa lebih baik kelebihan anggaran 50 persen dalam ee 6 i yang disebutkan dalam profil Award Recipi nist.gov/publi f ae ne l Baldige Award Recipes, hipfwwwsis.govpul Suatu analisis yang cemerlang tentang waktu sebagai elemen persaingan dimuat dalam a pre dan Harold P. Roth, “Accounting for Time: Reengineering Busines Processes Responsivenes,” Journal of Cost Management (Musim Gugus, 1993): him. 4-14, uyembangan produk baru daripada terlambat enam bulan meluncurkan ke ar. Korelasi antara biaya dan wakeu inj adalah jenis informasi yang harus dia pada suatu sistem informasi akuntansi manajemen. " ¢ ens Ng Sualitas dan waktu merupakan hal yang penting, tetapi peningkatan dimensi ssebut tanpa peningkatan laba akan.membuat kinerja menjadi sia-sia, atau ahkan fatal. Meningkatkan efisiensi juga merupakan hal yang penting. ngukuran efisiensifinansial dan nonfinansial diperlukan. Biaya adalah ukuran 1 untuk efisiensi. Tren dalam biaya sepanjang waktu dan perubahan roduktivitas dapat menjadi ukuran penting atas keefektivan keputusan baikan berkelanjutan. Biaya harus ditetapkan, diukur, dan dialokasikan cara tepat agar pengukuran efisiensi menjadi bernilai. Selain itu, produksi eluaran harus berhubungan dengan masukan yang dibutuhkan dan keseluruhan ngaruh keuangan dari perubahan produktivitas harus dihitung. is secara Elektronik (E-business) <" iis secara elektronik (e-business) adalah transaksi bisnis atau pertukaran iformasi yang dijalankan dengan menggunakan tcknologi informasi dan unikasi. E-business diharapkan tumbuh pesat pada tahun-tahun mendatang. snis ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk memperluas enjualannya di seluruh dunia dan dapat menurunkan biaya secara signifikan ka dibandingkan dengan transaksi dengan menggunakan kertas. Hal ini juga ilitasi manajemen rantai nilai (pasokan). Para akuntan manajemen perlu hami keuntungan, risiko, dan peluang bisnis secara elektronik. Mereka a memainkan peran penting dalam menyediakan informasi biaya yang relevan. hubungan dengan bisnis ini. Sebagai contoh, para manajer mungkin perlu hu perbandingan antara biaya per transaksi via elektronik dengan biaya per si yang menggunakan kertas. m teknologi, komunikasi, kondisi ekonomi, dan lingkungan hukum smengaruhi perusahaan dan akuntan manajemen dalam cara-cara yang | manajemen harus mendukung manajemen dalam semua tahap ilan keputusan bisnis. Sebagai abli dalam akuntansi, mereka harus perkembangan terbaru, serta memahami kebiasaan. negara tempat perusahaan mereka beroperasi, Mereka yarapkan pengetahuan tentang lingkungan hukum dari bisnis, ususnya mengenai Sarbanes-Oxley Act tahun 2002. 181g Pe oh, ne As aoe |