‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ﺑوﻻﯾﺔ أدرار‬

‫ﻧوﻗﺷت ﺑﺗﺎرﯾﺦ ‪2018/06/06 :‬م‬

‫اﻟﺻﻔﺔ‬ ‫اﻟرﺗﺑﺔ‬ ‫أﺳﻣﺎء أﻋﺿﺎء ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫رﺋﯾﺳﺎً‬ ‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد ﻗﺳم "أ"‬ ‫د* ﻣﺻطﻔﺎوي ﺳﻔﯾﺎن‬ ‫‪01‬‬

‫ﻣﺷرﻓﺎً‬ ‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر ﻗﺳم "أ"‬ ‫د* ﻫداﺟﻲ ﻋﺑد اﻟﺟﻠﯾل‬ ‫‪02‬‬

‫ﻣﻣﺗﺣﻧﺎً‬ ‫أ* ﻋزﯾزي أﺣﻣد ﻋﻛﺎﺷﺔ‬ ‫‪03‬‬

‫اﻟﻣوﺳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪2017 :‬م‪2018/‬م‬

 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل واﻟﺟداول‪|......................................................................‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.......................................................................‬أ‪ ،‬ب‪ ،‬ج‪ ،‬د‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول ﻣدﺧل ﺣول اﻟﻘﯾﻣﺔ‪05............................................................‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪05......................................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻟﻘﯾﻣﺔ‪06........................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ‪06.................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗطور ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪07..........................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪13.............................................................‬‬

‫أوﻻ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدة ﻣﻧﻬﺎ‪13....................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ دﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪13........................................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ‪14........................................‬‬

‫راﺑﻌﺎ ﻫﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ‪14..........................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪16...................................................‬‬

‫أوﻻ ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣوارد ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪16...................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ‪16................................................................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ﺗﺷﻐﯾﻠﻬﺎ‪16................................................................................‬‬

‫راﺑﻌﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛﯾف ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪17.........................................................‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻷول‪18......................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪20...........................................................‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪20......................................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻣدﺧل ﺗﻌرﯾﻔﻲ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪21.................................................‬‬

 ‫أوﻻ ﺗﻌرﯾف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪21..................................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ أﻫداف ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪24.............................................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪25..........................................................‬‬

‫ارﺑﻌﺎ ﺧطوات ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪25...........................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻼﻗﺎت ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪28.........................................................‬‬

‫أوﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪28....................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻷﻧﺗرﻧت‪28................................................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪28.....................................................‬‬

‫راﺑﻌﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪29................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪32...........................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح ‪32.................................................‬‬

‫أوﻻ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح‪32............................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‪33....................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪35.........................................‬‬

‫أوﻻ اﻷﻧﺷطﺔ اﻷوﻟﯾﺔ‪35.........................................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ‪36........................................................................‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪38.......................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب‪40..............‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪40.......................................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪41......................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ﺗﻌرﯾف ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب‪41....................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻧﺷﺄة وﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺣﻘﯾﺑﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪42.....................................‬‬

 ‫اﻟﻔرع اﻷول ﻧﺷﺄة وﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪42............................................................‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺣﻘﯾﺑﺔ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪42............................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث دراﺳﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪42...............................................‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول دراﺳﺔ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪44...............................................‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪46...............................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪48...........................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪48.......................................................‬‬

‫أوﻻ ﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪48...............................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ﻣﺻدر إﻧﺗﺎج اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗوﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪48..................................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪48..........................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗروﯾﺞ ‪51................................................................‬‬

‫أوﻻ اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ‪51..........................................................................‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪51.........................................................................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ﺗﻧﺷﯾط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪51.........................................................................‬‬

‫راﺑﻌﺎ اﻟﻣﻌﺎرض اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪51.....................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ‪52.......................E.CO.ME.S‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ﺗﺣدﯾد ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪53...............................................................‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‪54..............................‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪57........................................................................‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪59..................................................................................‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‪61................................................................................‬‬

‫اﻟﻣﻠﺧص‪63.....................................................................................‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺷﻛل‬ ‫رﻗم اﻟﺷﻛل‬

‫‪23‬‬ ‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪01‬‬

‫‪43‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪02‬‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻺﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪03‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﻟﻣﺧطط اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪04‬‬
‫‪47‬‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪05‬‬
‫‪49‬‬ ‫دورة ﺣﯾﺎة ﻣﻧﺗوج اﻟﻣﻛﯾف اﻟﺻﺣراوي‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪06‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺣﻧوب‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪07‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺟدول‬ ‫رﻗم اﻟﺟدول‬

‫‪33-34‬‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬ ‫اﻟﺟدول رﻗم ‪01‬‬
‫‪49‬‬ ‫ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﺟدول رﻗم ‪02‬‬
‫‪52-53‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﺟدول رﻗم ‪03‬‬

‫‪I‬‬
 ‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ اﻟﺬي وﻓﻘﻨﺎ ﻹﻋﺪاد و إﺗﻤـ ـ ــﺎم ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬

‫وﻋﻤﻼً ﺑﻘﻮل اﻟﻤﺼﻄﻔﻰ ﺻﻠﻮات اﷲ وﺳﻼﻣﻪ ﻋﻠﻴﻪ‪:‬‬

‫" ﻣﻦ ﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻢ ﻳﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻢ ﻳﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻜﺮ اﷲ"‪.‬‬

‫ﻧﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳﻞ إﻟﻰ‪:‬‬

‫أﺑﺎﺋﻨﺎ وأﻣﻬﺎﺗﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎً دون اﺳﺘﺜﻨﺎء ﻓـﺎﻟﻔﻀﻞ ﻳﻌﻮد ﻟﻬﻢ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﺳﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺮاً ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻰ اﻟﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﻗ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠـ ـ ـﻢ وﻓﻪ اﻟﺘـ ـ ـ ـﺒﺠـ ـ ـ ـﻴﻼ****ﻛـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎد اﻟﻤﻌ ـ ـ ـ ـ ـﻠﻢ أن ﻳﻜـ ـ ـ ـ ـ ـﻮن رﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻮﻻً‬

‫ﻧﺘﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ أﺳﺎﺗﺬﺗﻨﺎ اﻟﻜﺮام ﻣﻦ اﻟﻄﻮر اﻻﺑﺘﺪاﺋﻲ إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ وﺧﺼﻮﺻﺎًأﺳﺎﺗﺬة‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص اﻷﺳﺘﺎذ" ﻫﺪاﺟﻲ ﻋﺒﺪ‬
‫اﻟﺠﻠﻴﻞ " اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳﺘﻮاﻧﻰ ﻳﻮﻣﺎً ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻨﺎ وﻟﻢ ﻳﺪﺧﺮ أي ﺟﻬﺪ وﻟﻢ ﻳﺒﺨﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺑﺄي ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ وﻻ‬
‫ﻧﺼﻴﺤﺔ‪ ،‬وإﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب ﺑﺄدرار‪.‬‬

‫إﻟﻰ ﻛـ ـ ـ ـ ـ ـﻞ ﻣﻦ ﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎﻋﺪﻧﺎ ﻓﻲ إﻧ ـﺠـ ـ ـ ـﺎز ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻮ ﺑ ـﻜ ـ ـ ـﻠﻤﺔ ﻃﻴﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻴﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻫﻢ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ أو ﺑﻌﻴﺪ ‪.‬‬

‫واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ أﺷﺮف اﻟﻤﺮﺳﻠﻴﻦ واﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻤﺪ ‪/‬ﻳﻮﺳﻒ‬
 ‫أﺣﻤﺪ اﷲ ﻋﺰ وﺟﻞ ﻋﻠﻰ إﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ ﻣﺸﻮاري اﻟﺪراﺳﻲ ﺑﺈﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬
‫اﻟﺬي ﻛﺎن ﻋﺼﺎرة ﺟﻬﺪي ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ وأﺗﻤﻨﻰ أن ﻳﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬

‫أﻫﺪي ﺛﻤﺮة ﺟﻬﺪي إﻟﻰ‪:‬‬

‫إﻟﻰ اﻟﺘﻲ أﻧﺎرت ﺑﻨﻮر ﺣﺒﻬﺎ اﻟﻤﺘﺪﻓﻖ وﺣﻨﺎﻧﻬﺎ اﻟﻔﻴﺎض درب ﺣﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﺄﻇﻞ أﺣﺒﻬﺎ وأﻧﺎل رﺿﻬﺎ إﻟﻰ "أﻣﻲ اﻟﻌﺰﻳﺰة واﻟﻐﺎﻟﻴﺔ" ﺣﻔﻈﻬﺎ اﷲ‪.‬‬
‫إﻟﻰ اﻟﻐﺎﻟﻲ اﻟﺬي أﻓﻨﻰ ﻣﻦ ﻋﻤﺮﻩ اﻟﺴﻨﻴﻦ ﻟﻨﺼﻞ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى أﺑﻲ اﻟﻜﺮﻳﻢ‬
‫أﻃﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻩ وﺣﻔﻈﻪ‬
‫إﻟﻰ ﻛﻞ اﻷﻫﻞ و اﻷﻗ ـ ــﺎرب وإﻟﻰ اﻷﺣﺒﺔ واﻷﺻﺪﻗـﺎء‪،‬ﻛﻞ ﺑﺎﺳﻤﻪ وإﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺎﻫﻢ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ وﻟﻮ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﺗﺸﺠﻴﻊ أﻫﺪي ﻟﻬﻢ ﺛﻤﺮة ﺑﺤﺜﻲ ﻫﺬا ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻣﻦ ﻋﺮﻓﺖ و ﺻﺎدﻗﺖ و أﺣﺒﺒﺖ‪...‬‬
‫إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﻢ ﻓﻲ ذاﻛﺮﺗﻲ و ﻟﻴﺴﻮا ﻓﻲ ﻣﺬﻛﺮﺗﻲ‬
‫إﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻹﺻﺪﻗـﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﺳﺎﻋﺪوﻧﻲ ﻓﻲ إﻋﺪاد ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ وأﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ‬
‫" ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ و اﻟﺸﺮﻳﻒ و أﻣﺤﻤﺪ وﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن ﺳﺎﻟﻢ وﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب"‬
‫إﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺳﺎﺗﺬة وﺑﺎﻷﺧﺺ اﻷﺳﺘﺎذ " ﻫﺪاﺟﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺠﻠﻴﻞ "‬
‫إﻟﻰ ﻛ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ ﻣﻦ ﻧﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻫﻢ اﻟﻘـﻠﻢ وﻟ ـ ـ ـ ــﻢ ﻳﻨﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻫـ ـ ـ ـ ــﻢ اﻟﻘـﻠﺐ‬

‫و اﻟﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﻼم‬

‫ﻣـ ـ ـ ـ ــﻠﻮﻛﻲ ﻣﺤﻤﺪ‪ /‬ﺟﻌﻔـﺎري ﻳﻮﺳﻒ‬

 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫ﯾﺷﻬد اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﺗطور ﻣﻠﺣوظ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﺳواق اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺑﻌدﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻛن ﺗﻌﯾﯾر ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك أي اﻫﺗﻣﺎم ﻓﻲ ظل ﻫﯾﻣﻧﺗﻬﺎ‬
‫اء ﻛﺎن إﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺎ أو ﺧدﻣﯾﺎً‪ ،‬ﻟﻛن ﻣﻊ ﺗﺣرﯾر اﻟﺗﺟﺎرة وﻓﺗﺢ أﻓﺎق اﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳوق اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻘدم ﺳو ً‬
‫ﺑﻧوﻋﯾﻪ وﻣﻊ ﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻐﯾرت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ازداد ﻋدد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻟدﺧول ﺷرﻛﺎت وﻣﺻﻧﻌﯾن ﺟدد ﻟﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ اﻷﺳواق ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺗﻐﯾر وﻣﺎ ﯾﺣﻣﻠﻪ ﻣن‬
‫ﺗﻘﻠﺑﺎت وﺗﺣوﻻت أﺟﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣن أداءﻫﺎ واﻟﺗﻌزﯾز ﻣن ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر‬
‫ﺧﻠﻘﻬﺎ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻛذا ﻣراﺟﻌﺔ اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎﺗﻬﺎ وﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳﻌرﯾﺔ وﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أي ﺧدﻣﺔ اﻟزﺑون‬
‫وﻋرض اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﻟﺟودة واﻟﺳﻌر اﻟﻣطﻠوﺑﯾن ﻟﺿﻣﺎن ﻣوﻗﻊ ﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﺳوق وأﺳﺑﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﺳﯾطرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫ﻓﻲ ظل اﻟﺻراع اﻟﺷدﯾد ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق‪ ،‬ظﻬرت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺣدﯾﺎت‬
‫ﺟدﯾدة ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﺳﻌﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺗﻌظﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﯾس ﻓﻘط ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن واﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﺑل ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻧﺷﺎطﻬﺎ واﻟﻣﺗﺄﺛرﯾن ﺑﻪ‪ .‬وذﻟك ﺑﻬدف اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل واﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺳطرة ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻔﻬوم ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟذي ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﺑدءاً ﻣن‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻣوﯾن إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ وﺻول اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫وﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ وﺗطورات ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻧﺎ ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك اﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫ﻧﻣﺎذج ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻬدف ﻟﻠﻛﺷف واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻗدرات ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬وﯾﻌد ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟذي ظﻬر ﻓﻲ اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺷﻬﯾر"اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ" ﻟﻣﺎﯾﻛل ﺑوﺗر ﺳﻧﺔ ‪1985‬م أﺣد أﺷﻬر ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج‬
‫ﺧﺎﺻﺔ أﻧﻪ ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻌد ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﺣد اﻷدوات اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗوﺻل ﻟﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘدرة اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺳﻌر ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﯾرﺿﻲ زﺑﺎﺋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ وأﻧﺷطﺔ داﻋﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘوم ﺑﺎﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﻲ واﻟدﻗﯾق ﻟدور ﻛل‬
‫ﻧﺷﺎط ﻣن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺎ ﺗﺳﺎﻫم ﺑﻪ ﻣن ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ وﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت ﺗطوﯾرﻩ‬
‫وﺗﺣدﯾﺛﻪ وﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻪ ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت وﻣﺎ ﺗﺗﺣﻣﻠﻪ ﻣن ﺗﻛﺎﻟﯾف وﻣﺎ ﺗﺿﯾﻔﻪ ﻣن ﻗﯾﻣﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺻل اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ‬
‫ﻣرﺣﻠﺗﻪ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ووﺻوﻟﻪ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﯾﺗطﻠب ﻫذا وﺟود ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣل ودﻗﯾق أي ﺗوﻓر‬
‫ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺟﯾدة‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬

‫‪ -1‬إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻬدف ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻛن اﻹﺷﻛﺎل اﻟذي ﯾﺑﻘﻰ ﻣطروح وﻫو‪:‬‬
‫ﻫل ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ‪ E.CO.ME.S‬؟‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺳوف ﻧﻘوم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ ﻓرﻋﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎذا ﯾﻘﺻد ﺑﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻘﯾﻣﺔ ؟ وﻛﯾف ﯾﺗم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎﻫو ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ؟ ﻣﺎﻫﻲ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻲ ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ‪ E.CO.ME.S‬؟‬
‫‪ -2‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫إﻧطﻼﻗﺎً ﻣن اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﺳوف ﻧﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻬدف ﻣن اﻋﺗﻣﺎد ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﺗﺣﺳﯾن ﺧﻠق ﻗﯾﻣﺗﻬﻣﺎ وﺗﺧﻔﯾض‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣدد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺣدﺛﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺟذور اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗرﺗﻛز ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﺑﻠوغ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣرﺟوة‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌظﯾم ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺟراء ﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻛﺗﺳﻲ اﻟدراﺳﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺟﻧوب ﻟﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺑراز اﻟﻔﺎﺋدة ﻣن اﺳﺗﺧدام ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛذا اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾوﻓرﻫﺎ اﻟﻧﻣوذج‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗرﺷﯾد ﻗ اررات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻛﺗﺷﺎف اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﺧﻼل دورة ﺣﯾﺎة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻣن أﺟل إﺑراز ﻣداﺧل ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ﺑﻬدف اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻌﻲ ﻹﺑراز أﻫﻣﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج واﻟﺗﺣﺎﻟﯾل ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪ٕ ،‬واﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟرؤى‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻬدف ﻣن اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫إﻧطﻼﻗﺎً ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺈن ﻫذا اﻟﺑﺣث ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋرض اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري واﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟذي ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻔﻬوم واﻷﻫداف واﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬

‫ب‬
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬

‫‪ ‬ﻋرض وﺳﺎﺋل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗطرق ﻟﻠﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ دور ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺳﻘﺎط اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻋﻠﻰ إﺣدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ أﯾن وﻗﻊ إﺧﺗﯾﺎرﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺟﻧوب أدرار‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺳﺑب إﺧﺗﯾﺎراﻟﻣوﺿوع‪:‬‬
‫ﻣن أﻫم اﻷﺳﺑﺎب اﻟداﻓﻌﺔ ﻹﺧﺗﯾﺎر ﻫذا اﻟﻣوﺿوع اﻟﻣﻌﻧون ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺟﻧوب ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻣﺎﺷﻲ اﻟﻣوﺿوع ﻣﻊ اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻣﺗﺑﻊ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺟﻣﻊ ﻣﺎدة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣﺷﺗﺗﺔ ﺣول ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻘدم رؤﯾﺔ ﻋن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وذﻟك ﻓﻲ ﺳﺑﯾل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ واﻟﻣﺣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﻗﯾﻣﺔ وﺟودة ﺗﻠﺑﻲ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﺻرﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻓﻲ ظل اﻟﺳﻌﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻓﻲ إﻋداد ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻫو اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﺗم اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﺑﺣوث اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟذي ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺗﻧد ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ وﺟود إرﺗﺑﺎط وﺗﻼزم ﺑﯾن اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﺑﺣث وﺑﯾن اﻟواﻗﻊ‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻟﻪ‪ ،‬واﻟذي ﻧﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺧﻠﻔﯾﺎت ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﯾﺟب اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﻋدم‬
‫ﺗﻛرار اﻟدراﺳﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺑراز اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﻟم ﯾﺗم اﻟﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﺟت ﻣﺿﻣون ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺑن ﻋﺎﻣر ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم‪ " ،‬ﻧﻣذﺟﺔ ﺳﻼﺳل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻛﺄداة إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدﻋم إﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ أطﻠس ﻛﯾﻣﺎء ﺑﻣﻐﻧﯾﺔ – "‪ ،‬ﻣذﻛرة ﺗﺧرج ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺗﺧﺻص‬
‫ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺑو ﺑﻛر ﺑﻠﻘﺎﯾد‪ ،‬ﺗﻠﻣﺳﺎن ‪ -‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫ﻣن ﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻣؤﺳﺳﺔ أطﻠس ﻛﯾﻣﯾﺎء ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺻﺎﺋﺑﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺄﻫداﻓﻬﺎ واﻟراﻣﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ وﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷطراف اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻣن ﺑﯾن ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬

‫‪ ‬ﻫﻼﻟﻲ اﻟوﻟﯾد‪ " ،‬اﻷﺳس اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ – دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻠﻬﺎﺗف اﻟﻧﻘﺎل ‪ ،" –MOBILIS‬ﻣذﻛرة ﺗﺧرج ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺗﺧﺻص‬
‫ﻋﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف‪ ،‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ – اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗرﺟﻊ ﺟذور اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻷي ﻧوع ﻣن أﻧواع اﻟﺗﻣﯾﯾز أو اﻟﺗﻔوق إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺗﻣﯾزة واﻟﻘدرات ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺳﺎم أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﺑﯾﺎﺗﻲ‪ " ،‬أﺛر اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف – دراﺳﺔ‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺷرﻛﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ –"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﻌدد ‪،2016/37‬‬
‫اﻟﻌراق‪.‬‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻹﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗطﻠب إﻧﺷﺎء ﻓرﯾق ﻋﻣل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻹﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗم اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ﺑوﻻﯾﺔ أدرار‪.‬‬
‫اﻟﺣدود اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﻣت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗوج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﻣﺗدة ﻣﺎﺑﯾن اﻟﻧﺻف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن ‪ 1998‬إﻟﻰ‬
‫ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻧﺻف اﻷول ﻣن ‪2008‬م‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺻد اﻹﻟﻣﺎم ﺑﺄﻫم اﻟﺟواﻧب اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﺗم ﺗﻘﺳﯾم ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻓﺻول‪ ،‬ﺣﯾث اﻟﻔﺻل‬
‫اﻷول واﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ﺣول اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ .‬وﯾﺄﺗﻲ ﺗﻔﺻﯾﻠﻬﻣﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﯾﺗﺿﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎﺣث اﻻول ﯾﺗﻧﺎول ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﻧﺷﺄة اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫وﻧظرﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﺗم ﻓﯾﻪ ﺗﻧﺎول ﻣدﺧل ﻟﻧظﺎم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن‬
‫ﺣﯾث اﻟﻣﻔﻬوم واﻷﻫداف واﻟﺧﺻﺎﺋص وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗم ﺗﻧﺎول اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح‪،‬وﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ودور ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وﺗﺿﻣن دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺟﻧوب ‪ ،E.CO.ME.S‬ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫ﺗﺷﺧﯾص ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺳﻘﺎط ﻣﺎ ﺗم ﺗﺣﺻﯾﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺟزء اﻟﻧظري‪ ،‬ﺛم اﻟﺧروج‬
‫ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫د‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬

‫ﺗﻧﺷط اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة واﻟﻣﺗزاﯾدة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗطورات‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ وﻗﺻر دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳرﯾﻊ ﻟرﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺗوﺟﻬﻬم ﻧﺣو طﻠب‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻌﻘوﻟﺔ‪ .‬وﻓﻲ ظل ﻛل ﻫذﻩ اﻟظروف ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ رﻏﺑﺎت‬
‫واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻗﺻد اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺗﺿﻣن ﻟﻬﺎ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫داﺧل اﻷﺳواق‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك وﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻧﺗﺎج وﺗﺳوﯾق ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﺟﯾدة‬
‫ﺗﻠﺑﻲ رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺗﻛﺳب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ .‬وﯾﺗطﻠب ذﻟك ﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺗﺧﻠص ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺧﻠق أو ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن وظﺎﺋف اﻟﻣﻧﺗﺞ وأداﻩ وﺟودﺗﻪ‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻪ ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺿﻣن ﺑﻘﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌد ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﺣد ﻣداﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺻﻧف أداة ﻣن أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻻﺧﺗﻼﻻت اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﺿﻣن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗﻌﻛس اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻠﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪5‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس أو ﻫﻲ ﻣﻌﯾﺎر ﻟﻘﯾﺎس ﺣﺟم اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻧﺳﺑﯾﺔ ﺟدا ﻷﻧﻬﺎ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن ﻓﻌل ﺳﺑﯾل‬
‫اﻟﻣﺛﺎل ﻗﯾﻣﺔ ﻟﺗر ﻣن اﻟﻣﺎء ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ﻟﯾﺳت ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺻوﻣﺎل ﻓﻲ ﻓﺻل اﻟﺻﯾف‪ .‬وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻫﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻛﻧظرﯾﺔ ﺗﻔﺳﯾرﯾﺔ ﻟﻸﺳﻌﺎر‪.‬‬

‫واﻛﺗﺳﺑت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزﺋﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣوﺿوع ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻧﺎدرة‬
‫ﺑﯾن اﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟرﻛﯾزة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ .‬وﺳﺗﻔﯾدﻧﺎ دراﺳﺔ ﺗطور ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن اﻷواﺋل ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺟب ﻣن اﻟﻣﻧطق اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧظور اﻟﻔﻠﺳﻔﻲ اﻟذي ﺗﺗﺣدد ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﯾﺎر ﻧوﻋﻲ ﻟﯾس ﻛﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻣﻧظور اﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي‬
‫ﺗﺗﺣدد ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﯾﺎر ﻛﻣﻲ‪.‬‬

‫وﺳﻧﻘﺗﺻر ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻔﻬوم اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﺻب اﻫﺗﻣﺎﻣﻬم ﺣول ﺷرح وﺗﻔﺳﯾر‬
‫ﻣﺣددات اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ وﻗﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ أﺻﺑﺣﻧﺎ ﻧﺳﺗﺧدم ﻟﻔظ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ ﻛﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﺛﻣن‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻘﯾﻣﺔ )) ﻫﻲ ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻧﻘود اﻟﺗﻲ ﯾﻛون اﻟزﺑﺎﺋن ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﻟدﻓﻌﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑل ﺣﺻوﻟﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ(( وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻧﻘود ﻫﻲ اﻟﻣﻌﯾﺎر أو اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻘﯾم ﻓﻲ وﻗﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻧﺟد أﻧﻧﺎ ﻋﻧد اﺳﺗﺧدام ﻣﺻطﻠﺢ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗﺑﺎدر ﻓﻲ اﻷذﻫﺎن ﺻورة اﻟﻧﻘود أي اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﻌﻧﻲ ﻧﻘود ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﯾوﻧس إﺑراﻫﯾم ﺣﯾدر‪ ''،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺳﺎﻟﯾﺑﻪ وﻧﻣﺎذﺟﻪ وأدواﺗﻪ'' ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬
‫دﻣﺷق‪ ،2005 ،‬ص‪.166‬‬

‫‪6‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗطور ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫ﻋرﻓت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋدة ﺗطورات وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣرورﻫﺎ ﺑﻌدة ﻣدارس وأ ارء اﻟﻣﻔﻛرﯾن واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎل وﺳﻧﺳﺗﻌرض أﻫم اﻟﻧظرﯾﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻌر اﻟﻌﺎدل ‪:‬‬

‫ﺻﺎﺣب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو ﺗوﻣﺎس اﻷﻛوﯾﻧﻲ ))‪ ((Tomas Aquini‬وﻫو أﺣد ﻛﺗﺎب اﻟﻌﺻور اﻟوﺳطﻰ ﺣﯾث‬
‫أﻧﻪ طﺎﻟﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﻌﺎر ﻣن طرف اﻷﻓراد ﻓﺈن ذﻟك ﯾﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ أو اﻟﺳﻌر اﻟﻌﺎدل‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ‬
‫أن اﻟﺑﺎﺋﻊ ﯾزﯾد ﻓﻲ ﺛﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﻟﻎ وﯾﻌﺗﺑرﻩ ﻣذﻧﺑﺎ ﻓﻲ ﻗﺿﯾﺔ اﻟﺳﻌر ﻏﯾر اﻟﻌﺎدل‪ ،‬ﻟﻛن ﻧﻼﺣظ‬
‫أﻧﻪ ﺗم أﺧذ ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻘﯾم ﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻷﺧﻼﻗﻲ واﻟﻔﻠﺳﻔﻲ وﻫو ﻣﺎ ﻣﯾزة اﻟﻌﺻور اﻟوﺳطﻰ‪ .‬ﻟﻛن ﻓﻲ ﻣطﻠﻊ اﻟﻘرن‬
‫اﻟﺛﺎﻣن ﻋﺷر واﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر اﺧﺗﻔت ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬وﻫذا ﺑﻌد اﻛﺗﺳﺎب ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺻﻔﺔ اﻟﻌﻠم اﻟذي ﯾﺣﺎول‬
‫اﻟوﺻول ﻟﻔﻬم اﻟظواﻫر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﻔرﺿﯾﺎت و اﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻛوﺳﯾﻠﺔ اﻻﺳﺗﻘﺻﺎء ﻋوض ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺎد‬
‫إﻟﻰ ﻗواﻧﯾن اﻟطﺑﯾﻌﺔ واﻷﺧﻼق واﻟﻘﯾم اﻟدﯾﻧﻲ ﻟﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺗطور ﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ظﻬور أدوات ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧطﻘﻲ‬
‫ﻟﻠظواﻫر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﻧﺗﺞ ﻋن ﻫذا ظﻬور ﻧظرﯾﺎت ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻓﻬﻧﺎك ﻣن ﻓﺳر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣل ﺣﯾث‬
‫اﻋﺗﺑرﻩ أﺳﺎس ﻟﺗﻔﺳﯾر اﻟﻘﯾﻣﺔ )ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ( ﺣﯾث اﻫﺗم ﺑﺎﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول وﻋدد اﻟﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻻﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ‬
‫ﻛﻣﻌﯾﺎر ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ رأى اﻟﺑﻌض اﻷﺧر ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻣﻧطﻠق اﻟﻧﻔﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﺎج ﻛﻣﻌﯾﺎر ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧل‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌرض وﻫو ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ ﻛل ﻣن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﻛﯾﺔ واﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻣﺎرﻛﺳﯾﺔ‪ .‬ورأى آﺧرون ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻣن ﻣﻧظور اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻧﻬﺎ ﺣﯾث اﻫﺗﻣوا ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟطﻠب وﻫو ﻧﺗﺎج اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧﻣﺳﺎوﯾﺔ )اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺔ(‪.1‬‬

‫‪ /2‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣل ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﺎﻟﺟت ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرى ﻣﻔﻛروا ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫أﻣﺛﺎل )رﯾﻛﺎردو‪ ،‬آدم ﺳﻣﯾث‪ ،‬ﻛﺎرل ﻣﺎرﻛس( ﺑﺄن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﺗﺣدد ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟﻰ ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺑذول ﻓﻲ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ وﻓق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺎ ﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻣن ﻋﻣل ﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺄﺧذ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﺳﺎﻋﺗﺎن ﻋﻣل ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ أﻛﺑر ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻣل ﻓﻲ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺳﻧﺗطرق إﻟﻰ ﺑﻌض ﺗﺣﺎﻟﯾل ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻧﻌﻣﺔ اﷲ ﻧﺟﯾب اﺑراﻫﯾم‪ ،‬أﺣﻣد ﻣﻧدور‪ ،‬أﺣﻣد رﻣﺿﺎن‪" ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد"‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،1990 ،‬ص‪.64‬‬
‫‪1‬‬

‫‪7‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫*ﺗﺣﻠﯾل آدم ﺳﻣﯾث ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ‪:‬‬

‫اﻧطﻠق آدم ﺳﻣﯾث ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻣﻼﺣظﺗﻪ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ رأى ﻓﯾﻬﺎ أن اﻷﺷﯾﺎء ذات اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‬
‫ذات ﻗﯾﻣﺔ ﺻﻐﯾرة ﻛﺎﻟﻣﺎء‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻻﺷﯾﺎء ذات اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺻﻐﯾرة ﻟﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ ﻛﺑﯾرة ﻛﺎﻟذﻫب‪.‬وﻛﺎن ﻟﻬذﻩ أﺛر‬
‫ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ .‬وﻗد ﻓرق دم ﺳﻣﯾث ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻵﺛﻣﺎن )اﻟﻘﯾﻣﺔ( اﻟﺛﻣن‬
‫اﻟﺟﺎري وﻫو اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻌرض واﻟطﻠب‪ ،‬واﻟﺛﻣن اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻟﻌبء اﻟﻣﺗﺣﻣل‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻲء أو ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫*ﺗﺣﻠﯾل رﯾﻛﺎردو ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ‪:‬‬

‫اﻧطﻠق رﯾﻛﺎردو ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرض اﻟذي ﺟﺎء ﺑﻪ آدم ﺳﻣﯾث واﻟذي ﯾﻧص ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل وﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺑﺎدﻟﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺑﻌد اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺑﺎدﻟﺔ ﻣﻊ إﻗ اررﻩ ﺑﺿرورﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘد اﻋﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾرﻩ‬
‫ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﻘﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻧطﻠق ﻣن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻓرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﺣﯾث أن اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﺗﺗﺣدد ﻋل ﺿوء اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻌرض واﻟطﻠب ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻓرق ﻓﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺳﻠﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ ﻋرﺿﻬﺎ ﻣﺛل اﻟﺻور واﻟﻛﺗب اﻟﻧﺎدرة‪ ،‬واﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ ﻋرﺿﻬﺎ‬
‫ﻣﺣددا ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻼزم ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﺳﺗﺛﻧﻰ رﯾﻛﺎردو اﻟرﯾﻊ ﻣن ﺣﺳﺎب اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﻌﺗﺑ ار‬
‫أن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟرﯾﻊ وأن ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻻ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.1‬‬

‫*ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺎرﻛس ‪:‬‬

‫ﺧﻠص ﻣﺎرﻛس إﻟﻰ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﻠﺷﻲء ﻗﯾﻣﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل )ﻣﻧﻔﻌﺔ( دون أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺑﺎدﻟﺔ )ﯾﻌﺑر‬
‫أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ(‪ ،‬وﯾﻛﻔﻲ ذﻟك أن ﯾﻛون ﻧﺎﻓﻌﺎ ﻟﻺﻧﺳﺎن‪ ،‬دون أن ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻋﻣﻠﻪ ﻣﺛل اﻟﻬواء‪ .‬ﺣﯾث اﻋﺗﺑر ﻣﺎرﻛس‬
‫أن اﻟﺷﻲء ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻗﯾﻣﺔ أن ﻟم ﯾﻛن ﻧﺎﻓﻌﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺗﺿﺢ أن ﻣﺎرﻛس ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﺷرطﺎ‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪ .‬وﻗد ﺧﻠص ﻣﺎرﻛس إﻟﻰ أن اﻟﻌﻣل ﺻﻔﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬أي أن اﻟﻌﻣل ﻫو أﺳﺎس‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ وأن ﻣدة اﻟﻌﻣل ﻫﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﻛﻣﯾﺗﻬﺎ‪ .‬وﺣﻠل ﻣﺎرﻛس اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺑﻘﻰ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ ﺑﻘﯾت ﻣدة اﻟﻌﻣل ﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﻗد ﺧﻠص ﻣﺎرﻛس إﻟﻰ أﻧﻪ‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت اﻟﻘدرة اﻻﻧﺗﺎﺟﺔ ﻟﻠﻌﻣل اﻧﺧﻔﺿت‪ ،‬ﻛﻘﺎﻋدة ﻋﺎﻣﺔ اﻟﻣدة اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ واﻧﺧﻔﺿت ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ‬
‫واﻟﻌﻛس أي أن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﺗﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ طردي ﻣﻊ ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل وﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ ﻋﻛﺳﻲ ﻣﻊ اﻟﻘدرة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣل ﻟذا أﺷﺎر ﻛﺎرل ﻣﺎرﻛس أن ﻟﻠﻌﻣل ﻋﺎﺋد ﻛﻣﺎ ﻟﻠﻣوارد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﺧذ ﻣﺎرﻛس وﻫو ﺑﺻدد ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻣل ﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬أي أن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗﺣدد ﻋﻧدﻩ ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﻣﺑﺎﺷر اﻟذي ﻗﺎم ﺑﻪ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻧﺗﺟو اﻟﺳﻠﻌﺔ وﺑﺎﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر اﻟذي ﻗﺎم ﺑﻪ ﻣﻧﺗﺟو اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ‬
‫اﻋﺗﺑر دﻓﻊ اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﯾن وﻣﻼك اﻻراﺿﻲ ﻷﺟور اﻟﻛﻔﺎف ﯾﺑﺧس ﻣن دور اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ .‬ﻟﯾﺻل ﺑذﻟك‬

‫‪1‬‬
‫زﯾﻧب ﺣﺳﯾن ﻋوض ﷲ‪ ،‬ﺳوزي ﻋدﻟﻲ ﻧﺎﺷد‪" ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹﻗﺗﺻﺎد"‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2004 ،‬ص ‪.196‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫إﻟﻰ ﻓﻛرة ﻓﺎﺋض اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﻫﺎﺟم ﺑﻬﺎ رأﺳﻣﺎﻟﯾﯾن واﻟﺗﻲ ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﺞ اﻟﻌﺎﻣل‬
‫ﻋن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻛﻔﺎف اﻟذي ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻌﺎﻣل ﻣﻘد ار ﺑﻛﻣﯾﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺿروري‪.1‬‬

‫ﻟﻘد اﻋﺗﺑرت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣل اﻟﺑﺎدرة ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻣوﺿوع اﻟﻬﺎم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻧﻘطﺔ‬
‫اﻻﺧﺗﻼف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻔﻛرﯾﯾن اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ واﻻﺷﺗراﻛﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﻠق ﺑﻔﺎﺋض اﻟﻘﯾﻣﺔ ودرﺟﺔ اﻻﺳﺗﻐﻼل‪..‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﻛﺗﺳﺑﺗﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ واﺟﻬت ﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻧذﻛر أﻫﻣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ أﻋطت أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل وأﻫﻣﻠت ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج اﻷﺧرى وﺧﺎﺻﺔ رأس اﻟﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻧظرت إﻟﻰ وﺣدات اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ دون أن ﺗﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﺧﺑرة واﻟﻛﻔﺎة‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧﻬﺎ أﻋطت أﻫﻣﯾﺔ ﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌرض)اﻟﻣﻧﺗﺢ(‪ ،‬وﻟم ﺗﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠطﻠب‪ ،‬اي أﺧذ اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول ﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻛﻣﺳﺗﻧد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ دون اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣد اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬

‫‪ /3‬ﻧظرﯾﺔ ﻧﻔﻘﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪:‬‬

‫ﻛﺎﻧت اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت إﻟﻰ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺳﺑت اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﺳﺑب ﻓﻲ ﺗﻔﻛﯾر ﺑﻐض اﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن‬
‫أﻣﺛﺎل ﺟون ﺳﺗﯾوارت ﻣﯾل ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن أﺳﺎس أﺧر ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬واﻷﺳﺎس اﻟﺟدﯾد ﻛﺎن اﻟﻧﻔﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔق ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻓﻧظرﯾﺔ ﻧﻔﻘﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺗﻘول ﺑﺄن ﻣﺎ ﯾﺗم إﻧﻔﺎﻗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻫو ﻣﺎ ﯾﺣدد ﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ وﻟﯾس ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل أو اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‪.3‬‬

‫وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻘت أﺳﺎﺳﻬﺎ آدم ﺳﻣﯾث ﺛم ﻣن رﯾﻛﺎردو ﺛم ﺗطورت وﺣﻘﻘت ﺗﻘدﻣﺎً ﻋل ﯾد‬
‫اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﺟون ﺳﺗﯾوارت ﻣﯾل وﻛﺎري وﻏﯾرﻫﻣﺎ دور ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎﻣوا ﺑﺎﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫واﻟﻣﺑﺎدﻟﺔ ﻓﻌﻧدﻫم ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﻣن اﺳﺗﻬﻼﻛﻪ اﻟﻣﺎل وﻗد اﻫﺗﻣوا‬
‫ﺑﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺟردة‪ ،‬وﻟم ﯾﻬﺗﻣوا ﺑﺎﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺣدﯾﺔ‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺑﺎدﻟﺔ ﻓرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾون ﺑﯾن اﻷﺷﯾﺎء‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ واﻷﺷﯾﺎء اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إﻋﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺷﯾﺎء ﻏﯾر اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎدة اﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻧدرة ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌرض واﻹﻟﺣﺎح ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟطﻠب أي ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻧدرة اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ) ﻧدرة اﻟﻌرض ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠطﻠب(‪.‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﻓرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾون ﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‪.4‬‬

‫وﻗﺳم ﺟون ﺳﺗﯾوارت ﻣﯾل اﻟﺳﻠﻊ إﻟﻰ ‪ 3‬أﻗﺳﺎم ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫زﯾﻧب ﺣﺳﯾن ﻋوض ﷲ‪ ،‬ﺳوزي ﻋدﻟﻲ ﻧﺎﺷد‪" ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹﻗﺗﺻﺎد"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.202‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺣﻣود ﺣﺳﯾن اﻟوادي و ﻛﺎظم ﺟﺎﺳم اﻟﻌﯾﺳﺎوي‪" ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟزﺋﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ"‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‪،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2007،‬ص‪.58‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺣرﺑﻲ ﻋرﯾﻘﺎت‪" ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟزﺋﻲ"‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2005 ،‬ص‪.43‬‬
‫‪4‬‬
‫زﯾﻧب ﺣﺳﯾن ﻋوض اﷲ‪ ،‬ﺳوزي ﻋدﻟﻲ ﻧﺎﺷد‪" ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹﻗﺗﺻﺎد"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫‪9‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ -‬اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻧﺎدرة ﺟدا‪ ،‬اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﻋرﺿﻬﺎ ﻣﺣدود ﺟدا‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﺑﻧﻔﻘﺔ ﻣوﺣدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠﻊ اﻟزراﻋﯾﺔ وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج ﻓﯾﻬﺎ وﻟﻛن ﺑﻧﻔﻘﺎت ﻣﺗزاﯾدة‪.‬‬

‫وﻧﺎﻗش ﺟون ﺗﻘرﯾر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻘﺳم اﻷول ﻣن اﻟﺳﻠﻊ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻌرض ﻣﺣدود‬
‫ﺣﯾث ﺗﺗﺣدد ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌرض‪ ،‬واﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﺳﻠﻊ ﺗﻧﺗﺞ ﻓﻲ ظل اﻟﻐﻠﺔ اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ وﻫﻲ اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻌظﻣﻰ ﻣن اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﻧﺗﺎج اﻟزراﻋﻲ ﻓﺈن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻌروض ﻣن اﻟﺳﻠﻊ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق‪.1‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن إﺳﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﻠم اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺳﻠم ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات واﻟﺗﻲ‬
‫ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻌرض ) رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﻧدرة( وأﻫﻣﻠت اﻟطﻠب )اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ( أي إﻫﻣﺎل ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ أي ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟم ﺗﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧوﻋﯾﺔ ٕواﻧﻣﺎ ﻧظرت إﻟﻰ اﻟﺳﻠﻊ وﻛﺄﻧﻬﺎ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ أي ﻏﯾر ﻣﺗﻣﺎﯾزة‪.‬‬

‫‪ /4‬ﻧظرﯾﺔ إﻋﺎدة ﻧﻔﻘﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪:‬‬

‫ﺗم ﺗﻘدﯾم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن طرف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎن اﻷﻣرﯾﻛﯾﺎن ''وﻟﻛر''‪ WALKER‬و ''ﻛﺎري''‪ CARY‬ﻋﻧد‬
‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﻣﺎ ﻟﻸﺧطﺎر اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎﻻ أن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺷﻲء ٕوان ﻛﺎﻧت ﺗﻣﯾل ﻟﻠﺗﺳﺎوي ﻣﻊ ﻧﻔﻘﺔ إﻧﺗﺎﺟﻪ ﻣﻘوﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﻘود‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻗد ﺗطﺎﺑق ﺗﻠك اﻟﺗﻲ اﻟﻧﻔﻘﺔ إﻻ ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن أي ﻣﻌﻧﻰ ذﻟك أن اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ أﻧﺗﺟت‬
‫ﻓﻲ ﻓﺗرة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻻ ﺗﺳﺎوي ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻗﺗراﺣﺎ أن ﺗﻧﺳب اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ ﻧﻔﻘﺔ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﻻ إﻟﻰ ﻧﻔﻘﺔ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ اﻷﺻﻠﯾﺔ‪.3‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻻﺣظﻧﺎ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻐﯾر ﻣن ﻫﯾﻛل ﻧظرﯾﺔ ﻧﻔﻘﺔ اﻻﻧﺗﺎج ‪ ،‬ﺣﯾث ﺟﺎءت ﺑﻔﻛرة وﺿﻊ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻧﻔﻘﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻛﻣﻌﯾﺎر ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﻛﻣﻠﺔ ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﻟطرﯾﻘﺔ ﻗﯾﺎس اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻟم ﺗﺳﻠم ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺳب ﻟﻠﻌﻣل ﺣﯾث ﻛﺎن أﻫم اﻧﺗﻘﺎد وﺟﻪ‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻷﺛر ﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬أي ﺟﺎﻧب اﻟطﻠب ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺣﯾث ﻟوﺣظ أن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ‬

‫‪1‬‬
‫إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻣﺣﻣد ﻫﺎﺷم‪" ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ"‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،1977 ،‬ص‪.67‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺣﻣود ﺣﺳﯾن اﻟوادي و ﻛﺎظم ﺟﺎﺳم اﻟﻌﯾﺳﺎوي‪" ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟزﺋﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.59‬‬
‫‪3‬‬
‫إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻣﺣﻣد ﻫﺎﺷم ‪" ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.67‬‬

‫‪10‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺗرﺗﻔﻊ ﺑﺎزدﯾﺎد اﻟطﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻧﻘص ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ ﺑﻧﻘص اﻟطﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن طرف اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ .‬وﻓﻲ أواﺧر اﻟﻘرن‬
‫اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر وﻣﻊ ﺗزاﯾد ﺣﻣﻼت اﻻﻋﺗراض ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ وﻧظرﯾﺔ ﻧﻔﻘﺔ اﻻﻧﺗﺎج ظﻬرت ﻧظرﯾﺔ ﺟدﯾدة‬
‫ﺗﻌرف ﺑﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ /5‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻣﺗداد ﻟﻠﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﺗﻲ ﻋﺎﻟﺟت ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وﻗد ظﻬرت ﻧظري اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﯾد زﻋﻣﺎء اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧﻣﺳﺎوﯾﺔ أﻣﺛﺎل ﺳﺗﺎﻧﻠﻲ وﺟﯾﻔوﻧز وﻛﺎرل ﻣﯾﻧﺟر وﻟﯾون ووﻟراس ) ‪Jevons, Stanely,‬‬
‫‪ ،( Menninger, Walars, Le’on‬وﻗد ﺗوﺻل ﻫؤﻻء اﻟﻣﻔﻛرﯾن إﻟﻰ أن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﺗﺗﺣدد ﺑدرﺟﺔ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﻓرق أﺻﺣﺎب اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن‪:1‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻔرد ﻣن اﺳﺗﻬﻼﻛﻪ ﻟﻛﻣﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ أو ﻫﻲ ﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺣدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن اﺳﺗﻬﻼﻛﻪ اﻟوﺣدات اﻟﻣﺗﻌﺎﻗﺑﺔ ﻣن ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺣدﯾﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻣدى اﻹﺷﺑﺎع اﻟذي ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻔرد ﻣن اﺳﺗﻬﻼﻛﻪ آﺧر وﺣدة ﻣن وﺣدات‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗؤﻛد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻧﻣﺳﺎوﯾﺔ ﺑﺄن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗﺣدد ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺣدﯾﺔ ﻻ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أوﺿﺣوا‬
‫ﺑﺄن اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺣدﯾﺔ ﺗﺗﻧﺎﻗص ﺑﺎﺳﺗﻣرار زﯾﺎدة ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﺔ‪ ،‬وﯾرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ أن اﻹﻧﺳﺎن ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻪ أن‬
‫ﯾﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﺳﺗﻬﻼك إﻟﻰ ﻣﺎ ﻻﻧﻬﺎﯾﺔ‪ ،‬ﺑل أن ﻫﻧﺎك ﺣداً ﯾﺻل ﻓﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻹﺷﺑﺎع اﻟﻛﺎﻣل وذﻟك‬
‫ﺑﻌد ﺣﺻوﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﻣﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺗﻣﻛن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن ﺣل ﻟﻐز اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺳﻠم ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌرض ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﻓﻘط ﺑﺟﺎﻧب اﻟطﻠب أي ﺗﺟﺎﻫل ﺟﺎﻧب ﻧﻔﻘﺔ اﻻﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ وأﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧدرة ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﺷﻲء ﻧﺳﺑﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺻﻌوﺑﺔ‬
‫ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺣرﺑﻲ ﻣﺣﻣد ﻋرﯾﻘﺎت‪" ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟزﺋﻲ"‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،2010 ،‬ص‪.66‬‬

‫‪11‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ /6‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌرض واﻟطﻠب ‪:‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻼﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﻠﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ دﻋﻰ ﺑﻌض اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن إﻟﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن ﻧظرﯾﺔ ﺑدﯾﻠﺔ‬
‫ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣﯾزات ﻛل اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﺗﻼﻓﻰ ﻋﯾوﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗم ذﻟك ﻓﻌﻼً ﺣﯾث ﺗوﺻل ﻫؤﻻء اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن‬
‫إﻟﻰ أن ﺗوﻓر اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ وﺣدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ أو ﻋدم ﺗوﻓر اﻟﻧدرة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻏﯾر ﻛﺎﻓﻲ ﻟﺗﺣدﯾد ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ‪ .‬وﻟﻬذا ﻟﻛﻲ ﺗﻛون ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﺑد أن ﺗﺗﺻف ﺑﺻﻔﺗﻲ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ‬
‫واﻟﻧدرة ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﺟﺎﻧب اﻟطﻠب أي اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻟذي ﺗﺗﺣدد ﻣن ﺧﻠﻪ درﺟﺔ ﻣﻧﻔﻌﺔ‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ أو أن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻻ ﯾﻠﺑﻲ اﻻﺣﺗﯾﺎج وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻏﯾر ﻧﺎﻓﻊ‪ .‬واﻟﻧدرة ﺗﻣﺛل ﺟﺎﻧب اﻟﻌرض ﺣﯾث أن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻻ‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ إﻧﺗﺎج اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرﻏب ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺳﺑب أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺣدد ﺑﻣد ﻧدرة ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﺗﻠك اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬وﻋل ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺗﺗﺣدد ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﺣ ـ ـ ـ ــﺎﺻل‬
‫ﺑﯾن ﻗوى اﻟطﻠب وﻗوى اﻟﻌرض‪ .‬وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن أﺣدث اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻷﺳواق‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺣﻣود ﺣﺳﯾن اﻟوادي و ﻛﺎظم ﺟﺎﺳم اﻟﻌﯾﺳﺎوي‪" ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟزﺋﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.60‬‬

‫‪12‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻘﯾﻣﺔ و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣن اﻷﻣور اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗواﺟد أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻣدى ﺟودة ﺧﻠﻘﻬﺎ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗواﺟدة ﻓﻲ اﻷﺳواق‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﻗﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺟﺎذﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺣﯾث ﺗﻠﺑﻲ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ وﯾﻛون ذﻟك ﻣن ﺧﻼل إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت ﺗﻠﺑﻲ رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺗﺗﻣﯾﯾز ﻋن ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫إن ﻣﻔﻬوم ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﻔﻬوم ﺟد ﻣﻌﻘد ﻷﻧﻪ ﯾﻌﺗﻣد ﻓﻲ أﺟزاء ﻣﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺗطﻠﻌﺎت ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻫو ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻧظﺎم ﯾﻌﺗﺑر‬
‫ﺑدﯾﻼً ﺟﯾداً ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﻓﻲ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻔرد ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺗﻘﺎس اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻌﺑ اًر ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻹﯾرادات اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ‬
‫ﻣﺿروﺑﺔ ﻓﻲ ﺳﻌر اﻟوﺣدة‪ ،‬وﺗﺣﻘق اﻟﺷرﻛﺔ أرﺑﺎﺣﺎً طﺎﻟﻣﺎ أن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﺗزﯾد ﻋن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣدﻓوﻋﺔ‬
‫ﻧظﯾر ﻛل أﻧﺷطﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﺧﻣﺳﺔ أطراف ﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺋﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺑﻌﺑﺎرة‬
‫أﺧرى ﻫذﻩ اﻷطراف ﻓﺎﻋﻠﺔ وﺗﺳﺗﻔﯾد ﺑطرﯾﻘﺔ أو ﺑﺄﺧرى ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﯾﺷﺗرون ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺳﺗﻌﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬم وﻗدراﺗﻬم وﺟﻬدﻫم ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻرﻓﯾﯾن )اﻟﺑﻧوك( اﻟذﯾن ﯾﻘدﻣون اﻟﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن وﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم‪.‬‬

‫ﻛل طرف ﻣن ﻫذﻩ اﻷطراف ﯾﻧﺗظر ﻣﻛﺳﺑﻪ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ واﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن واﻷﺟور واﻻﻋﺗراف‬
‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪ ،‬اﻟﻔﺎﺋدة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷﺻﺣﺎب اﻟﺑﻧوك واﻷرﺑﺎح ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم وأﺻﺣﺎب رأس اﻟﻣﺎل‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺣظ أن ﻛل طرف ﻣن ﻫذﻩ اﻷطراف ﯾﺄﺧذ ﺣﺻﺗﻪ ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ أو إﻧﺷﺎؤﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أن ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟد ﻣﻌﻘدة ﻟﻣﺎ ﺗﺗﺻف ﺑﻪ ﻣن دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ‪ ،‬ﻓﻌل ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج أي ﺣرﻛﺔ زﯾﺎدة أو ﻧﻘﺻﺎن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗرﻓﻊ ﻣن ﻗﯾﻣﺗﻪ أو ﺗﺧﻔض ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﺣﺎل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﺎﻗﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺧر اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﺳﺄﻟﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺑن ﻋﺎﻣر ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم‪" ،‬ﻧﻣذﺟﺔ ﺳﻼﺳل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻛﺄداة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدﻋم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ أطﻠس ﻛﯾﻣﯾﺎء ﻣﻐﻧﯾﺔ"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻓﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑوﺑﻛر اﻟﻘﺎﯾد‪ ،‬ﺗﻠﻣﺳﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.17‬‬

‫‪13‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﺷﻲ ﻣﻬم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺟﻬﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺎﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن واﻟﺷرﻛﺎء وﯾﻣﻛن أﯾﺿﺎً اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻘوة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘﺎس ﺑدﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫ﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﯾﻌﻧﻲ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ وﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺗﻬﺎ وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق أو اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺳﻌت وزﯾﺎدة ﺣﺻﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌرﻓﺔ وﺿﻌﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﺟﯾداً‪ .‬اﻟﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﻌﻧﻲ ﻣدى اﻻﺳﺗﻌداد اﻵﻧﻲ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﺗﺣدﯾد‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻘدﯾر اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وطرق ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫو ﻋﻧﺻر أﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻔوق‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻔوق ﻓﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن وﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳواق ﺿرورﯾﺔ ﻟﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻫﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫إذا ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻫﻲ اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺑدأ ﺣﯾن‬
‫ﺗﻔﻘد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﻬﺎﺟر ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذات ﻧظﺎم اﻟﻌﻣل اﻷﻓﺿل‪ ،‬أي ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﻠﻘﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑدأت ﺑﺎﻟﺗراﺟﻊ ﻓﺳﺣت‬
‫اﻟﻣﺟﺎل أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻠﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻟذا وﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧظﺎم ﻋﻣل ﯾﻌﻣل‬
‫ﺑﺄﻗﺻﻰ ﻗدر ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﻠﻘﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﺗﺗﻌرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ وﻛذﻟك اﺣﺗﻣﺎل ﻫﺟرﺗﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺣﺗﺎج ﻟرؤﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﺳﻌﺔ ﺗﺣﯾط ﺑﻛل اﻟﺟواﻧب‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﯾﺷﺑﻪ ﺷﺎﺷﺔ اﻟرادار اﻟداﺋرﯾﺔ ﺣﯾث ﺗرﺻد ﻛل ﻣﻧﺎﻓس ﻣﺣﺗﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن أﻗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﻔﻘد ﻫﯾﻣﻧﺗﻬﺎ ﻟﻠﺳوق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﻠﻘﺗﻬﺎ أﻣﺎم ﻫﺟﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ذوي اﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻧﻣﺎذج ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻬﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺣﯾث اﺑرز "أدرﯾﺎن ﺳﻼﯾﻔوﺗﺳﻛﻲ" ﺑﻌض اﻟﻧﻣﺎذج ﻟﻬﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪ /1‬إﻧﻬﯾﺎر اﻟوﺳط ‪ :‬اﺑﺗﻌدت ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت واﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻋن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪،‬‬
‫وﺗﺣوﻟت إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻋروض دﻗﯾﻘﺔ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ أوﻟوﯾﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﺣﯾث اﻟﺳﻌر واﻟﺗوزﯾﻊ وﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‬
‫وأﺧذت ﻫذﻩ اﻟﺗﺣوﻻت اﺗﺟﺎﻫﯾن ﻣﺧﺗﻠﻔﯾن‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫أدرﯾﺎن ﺳﻼﯾﻔوﺗﺳﻛﻲ‪ ،‬ھﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻛﯾف ﺗﻔﻛر وﺗﻘرر أﺳرع ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬إﺻدار اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻣﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎھرة‪ ،‬ج‪.‬م‪.‬ع‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪ ،‬ﯾوﻟﯾو‪،1996‬ص‪.www.edara.com ،2‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫أ‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟدرﺟﺔ ﻻ ﯾﺣﺗﺎﺟون ﻣﻌﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت إﺿﺎﻓﯾﺔ أو ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد‬
‫اﻟﺑﯾﻊ ﻓﻘط ﯾﺣﺗﺎﺟون اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺄﻗل ﺳﻌر ﻣﻣﻛن‪ ،‬وﻣﺛﺎل ذﻟك ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ ﺷرﻛﺔ ﺗﺷﺎرﻟز ﺷواب اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻌطﻲ‬
‫ﻋﻣﻼءﻫﺎ ﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﻧﺻﺎﺋﺢ ﺣول اﻷوراق اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﯾل ودﻋم اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻻ ﯾﻛﺗﻔﻲ اﻟﻌﻼء ﺑﺎﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑل ﯾرﯾدون اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﻠول ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻻ ﺗﻛﺗﻔﻲ ﺷرﻛﺔ‬
‫ﻫﯾوﻟﯾت ﺑﺎﻛﺎرد ﺑﺗوﻓﯾر أﺟﻬزة اﻟﻛوﻣﺑﯾوﺗر وﻣﻠﺣﻘﺎﺗﻬﺎ ﺑل ﺗوﻓر ﻟﻠﻌﻣﻼء دﻋﻣﺎً ﻓﻧﯾﺎً ﻛﺎﻣﻼً‪.‬‬

‫‪ /2‬ظﻬور أﻧواع ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ‪ :‬أدى ظﻬور ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﺟﺎﻻت إﻟﻰ‬
‫ﻫﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺳﯾطرة إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺟدد‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟطﯾران ﺗﻣﻛﻧت أﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣن طرح ﺗذاﻛر رﺧﯾﺻﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻟﺳﻌر‪.‬‬

‫‪ /3‬اﻟﻬﺟرة داﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ :‬ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻫﺎﺟرت اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ أﺟزاء ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻘد اﻧﺗﻘﻠت اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ‪ IBM‬إﻟﻰ ﻣوردﯾﻬﺎ ﻣﺛل ﻣﺎﯾﻛروﺳوﻓت ٕواﻧﺗل‪ ،‬ﺛم اﻧﺗﻘﻠت اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ ﻣوزﻋﻲ وﺻﺎﻧﻌﻲ‬
‫أﻧظﻣﺔ اﻟﻛوﻣﺑﯾوﺗر اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﺛل ﻫﯾوﻟﯾت ﺑﺎﻛﺎرد‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‬

‫ﻟﻔﻬم ﻛﯾف ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻟﻛﻲ ﺗﺗﻧﺎﻓس ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد أﻧواع ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻫﻲ‬
‫ﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق ﻟﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻟﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام أداة ﺗﺣﻠﯾل‬
‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﺳﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻌد ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﺣد أﺳﺎﻟﯾب اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﻣل‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟوظﺎﺋف وﻣﺧﺗﻠف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺷﻛﺔ ﯾﻌود ﻋل ﺗﻘدﯾر ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﻟﯾد أو ﺣﻠق‬
‫ﻗﯾﻣﺔ وﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣن ﻫﺟﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر وﺗﺟدﯾد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬وﻟﺗﺣﻠﯾل ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب اﻟوﻗوف ﻋﻧد اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬

‫أوﻻً‪ /‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣوارد ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ :‬أول ﺧطوة ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣوارد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗطوﯾر ﻧظﺎﻣﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻧﺎدرة ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ وﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد وﻻ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎي ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل ﻧﻣط ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻘطﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ .‬ﺷروط اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ "اﻟﻧدرة ‪ ،‬ﻋدم اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد‪ ،‬ﻻ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ'' ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺷروط ﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣرﻛز وﻗﻠب اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ /‬ﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻘوم ﺑﺣﻣﺎﯾﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣوارد ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ أو اﻟﻘول اﻷﺻﺢ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫واﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف وﺗﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﻣن ﻫﺟﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل ﯾﻣﻛن أن ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣورد ﺑﺷري‬
‫ﻛﻔؤ وﯾﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺣﻣﺎﯾﺔ ﻫذا اﻟﻣورد ﻣن إﻏراءات اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﻪ‪.‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﺟب ﻋل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻛﺎﻓﺣﺔ ﺗﺂﻛل ﻓﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﻠﻘﺗﻬﺎ وﯾﺄﺗﻲ ذﻟك ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻟﻠﺣﺎق ﺑﺎﻟرﻛب‬
‫وأن ﺗﺣذو ﺣذوﻫﺎ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﻠﻘﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻓﻲ‬
‫ﺗطوﯾر وﺗﺟدﯾد ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ٕواﺧﻔﺎء ﻣزاﯾﺎﻫﺎ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ و اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ /‬ﺗﺷﻐﯾﻠﻬﺎ ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد ﺗﺷﻐﯾل اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣوارد أن ﺗﺳﺗﻣد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻘﺻوى ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟﻔوارق ﺑﯾن‬
‫إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ واﻟدﺧل اﻟذي ﺗوﻟدﻩ ﻓﻌﻼً ﻟذﻟك ﻋل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣل ﻋل ﺗﺣوﯾل أﺻوﻟﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣﻘﻘﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ /‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛﯾف ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟذا وﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑدورﻫﺎ ﺗطوﯾر‬
‫أﺷﻛﺎل ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺳﯾﻊ ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻣﺗﻊ ﺑرؤﯾﺔ‬

‫ﺑن ﻋﺎﻣر ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم‪"،‬ﻧﻣذﺟﺔ ﺳﻼﺳل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻛﺄداة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدﻋم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ أطﻠس ﻛﯾﻣﯾﺎء ﻣﻐﻧﯾﺔ"‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص ‪ ،48-47‬ﺑﺗﺻرف‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗطوﯾر أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺟب أن ﺗﺗم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺗطورات ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ وﺑﻛﻔﺎءة أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل وﻫذا ﯾدﺧل ﺿﻣن ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو ﺑوﺗﯾرة ﺳرﯾﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻫذا اﻟﺑﻌد ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﯾد اﻟﺣﯾﺎة ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪،‬ﻟﻛن اﻟﻣﺷﻛل ﯾﺑﻘﻰ ﻓﻲ اﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗراﻛم اﻷﺻول ﻗد ﯾﺗطﻠب رﻓض ﻓﻛرة اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﻌواﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح‬
‫ﻓﻲ ﻣدة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ‪:‬‬

‫ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻌﯾﺎر ﻟﻘﯾﺎس ﺣﺟم اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗم اﻟﺗﻌرﯾﺞ ﻋﻠﻰ ﺗطورات ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻌر اﻟﻌﺎدل ﻣرو اًر‬
‫ﺑﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣل وﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﻔﻘﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﺻوﻻ إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌرض اﻟطﻠب‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﻛل ﻧظرﯾﺔ ﻣن ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻧظرﯾﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗم إﺑراز اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺗﻧﺎ ﻟﻸطراف اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدة ﻣن ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ودﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﺗم إﯾﺿﺎح ﻓﻛرة ﻫﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗم اﻟﺗﻧوﯾﻪ إﻟﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ واﻟذي ﯾﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق ﻟﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬

‫أﺻﺑﺣت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة‪ ،‬ﻟﻛن ﻟﺗﺑﻘﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫إطﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋل ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أن ﺗﺗﺻف ﺑﺻﻔﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﯾزة ﻋل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻘوم‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﻧﻣوذج‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺳﻧﺳﺗﻌرض ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺗﻌرﯾف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧطوات ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻧﻣوذج وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﻛذﻟك ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣدﺧل ﺗﻌرﯾﻔﻲ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫ﺗم اﻛﺗﺷﺎف ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋل ﯾد اﻟﻌﺎﻟم ﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر واﻟذي ﺟﺎء ﺑﻪ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﺷﻬﯾر ''اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ"‬
‫ﺳﻧﺔ ‪ 1985‬وﺳﻧﻘوم ﺑﺎﺳﺗﻌراض أﻫم ﺗﻔﺎﺻﯾل ﺣول ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻً‪ /‬ﺗﻌرﯾف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌرف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ )ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ( اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻣﺛل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻼﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺣددة‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﺳﻠﺳﺔ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣن ﺑداﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت ﻣن اﻟﻣوردﯾن ﺣﺗﻰ اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻣن طرف اﻟﻌﻣﯾل واﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﺎف ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت ﻣن‬
‫اﻟﺑداﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻣﺟرد أﻓﻛﺎر إل اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﺗﻬﻠك ﻋﻧد اﻟﻌﻣﯾل وﻣرو اًر ﺑﺎﻟﺗﺻﻣﯾم واﻻﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫ﺗﻌد ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ إﺣدى اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗﺷﺧﯾص وﺗﻐذﯾﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﻻ ﺗﺧﻠق اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻬﯾﺎﻛل ٕواﻧﻣﺎ ﺗﻘﻊ وﻋودﻫﺎ ﻓﻲ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫إظﻬﺎر اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﺷرﻛﺔ وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوارد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﻋرف ‪M.‬‬
‫‪ Porter‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻣﻧﺷﺄ اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎم إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺣﺗﻰ اﻟﺗﺳﻠﯾم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﺣد اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻓﺣص طﺑﯾﻌﺔ وﻣدى وﺟود ﺗﻧﺎﻏم أو ﺗﺄﺛﯾر‬
‫إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻣﺷﺗرك ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ووﻓﻘﺎً ﻟﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﺈن ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟب اﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إل ﺗﺻﻣﯾم ٕواﻧﺗﺎج وﺗﺳوﯾق وﺗوزﯾﻊ وﺗﺳﻠﯾم وﺗدﻋﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وأن اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ﻣﻘدار ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﻣﺛل ﻣﺻد اًر‬
‫رﺋﯾﺳﯾﺎً ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.2‬‬

‫وﺗﻌﺗﺑر ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻹﺟراء اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ طرﯾﻘﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧظر إﻟﻰ ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻓﻬم اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻷﻧﺷطﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫أﺣﻣد ﺣﺳﯾن ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2003/2002 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣرﺳﻲ وﻣﺻطﻔﻰ أﺣﻣد أﺑو ﺑﻛر وطﺎرق رﺷدي ﺟﺑﺔ‪" ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ"‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،2002 ،‬‬
‫ص‪.232‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﻓﻬم ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻛﻠف وﻓﻬم ﻛذﻟك اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﺗﻣﯾز واﻟذي ﯾﻧﺗﺞ أﺳﺎﺳﺎً ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺎﻗﻲ أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻛل أﻧﺷطﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ‬
‫أن ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻛﻠف اﻟﻣﺗﺟﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟزﺑون وﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟذي ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬وﺗﺗﺣﻘق اﻟﻣزاﯾﺎ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫ﻛﻠﻔﺔ أﻗل ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﺗﻣﯾز ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫وﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺧطوة أوﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟذي ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾف أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻷ ﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾدرك اﻟزﺑﺎﺋن أﻧﻬﺎ ﺗﺿﯾف ﻣﻧﻔﻌﺔ وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟذي ﯾﺷﺗروﻧﻪ وﯾﺣﻘق إﺷﺑﺎﻋﺎ ﻟﻬم‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﺣذﻓﻬﺎ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف دون‬
‫اﻟﻣﺳﺎس ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ .‬وﻫﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ‪:‬‬
‫‪-1‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ ‪ :‬وﺗﺷﻣل إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﻧﺷطﺔ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻻ ﺗﺿﯾف أي ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﺑﻧﻔﺳﻬﺎ‬
‫وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺿرورﯾﺔ ﻹﻧﺗﺎج ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻋﻠﻰ ﺣدوث أﻧﺷطﺔ أﺧرى ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫ﻟذاﻟك إذا ﻟم ﺗﻧﻔذ ﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﻗد ﯾﻧﺟر ﻋﻧﻬﺎ اﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ أو أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺿﺎف ﻗﯾﻣﺔ‬
‫زاﺋدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ وﻣﺛﺎل ذاﻟك ﻫو ﺗﺧطﯾط اﻹﻧﺗﺎج ﻣن اﻟواﺿﺢ أن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺗﺞ دون ﺗﺧطﯾط )ﻧﺷﺎط ﻻ‬
‫ﯾﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻷﻧﻪ ﻻ ﯾﺿﯾف أي ﺷﻲ طﺑﯾﻌﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ( إﻻ أن ﻫﻧﺎك اﺣﺗﻣﺎل أن ﯾﻛون اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﯾس ﺑﻧوع اﻟﺻﺣﯾﺢ‬
‫ورﺑﻣﺎ ﻟﯾس ﺑﺎﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ أو ﻟﯾس ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣطﻠوب ﻓﯾﻪ وﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻟذاﻟك ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺧﻔض ﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪ -1‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻋدم إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ ‪ :‬وﺗﺷﻣل إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف اي ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﺑﻧﻔﺳﻬﺎ وﻟﯾس ﻟﻬﺎ ﻓﺎﺋدة ٕواﻧﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ أﺧرى ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ وﻻ ﯾؤﺛر ﺣذف ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺄي‬
‫ﺷﻛل ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻣﺛﺎل ذﻟك ﻧﺷﺎط اﻟﺗﺧزﯾن ﯾﻣﻛن أن ﯾﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ وﻫﻲ وﻓرة اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛن اﻟزﺑون‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ وﻗت أواﻧﻪ‪ ،‬وأن ﻋدم وﺟود ﻣﺧزون ﻻ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗطﺑﯾق )‪(JIT‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد ﻓﻠن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﺧزون وﯾﺳﺗﻣر إﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﺳﻠﯾﻣﻪ دون ﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬

‫وﺗﻌد ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ ‪ M.porter‬ﻣن أﻫم اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد ﻣراﻛز ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف ﺑدءاً ﺑﺧﻠق اﻷﻓﻛﺎر ﻟﻐﺎﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﻧﺗﺎج وﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﺗم ﺗﻘﺳﯾم ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف إﻟﻰ ﺗﺳﻌﺔ أﻗﺳﺎم ﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻔﯾن وﻫﻣﺎ أﻧﺷطﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ وأﻧﺷطﺔ داﻋﻣﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻛل )‪ :(1‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر‬

‫اﻟﮭﯾﺎﻛل اﻟﻘﺎﻋدﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ(‬

‫اﻟﮭﺎﻣش‬ ‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر )اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ(‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ‬

‫اﻟﺷراء )اﻟﺗﻣوﯾن(‬

‫ﺧدﻣﺎت‬ ‫ﺗﺳوﯾق‬ ‫إﻣداد‬ ‫إﻧﺗﺎج‬ ‫إﻣداد‬

‫اﻟﮭﺎﻣش‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫داﺧﻠﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﺎم أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﺑﯾﺎﺗﻲ‪ ،‬أﺛر اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،2016/37‬ص ‪.281‬‬

‫أ‪ -‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم وﺧﻠق وﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﻧﺗوج ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺳوﯾﻘﻪ‬
‫ودﻋﻣﻪ وﺗوﻓﯾر ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﻬﻲ ﺗﺿم ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -1‬اﻹﻣدادات اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪ :‬وﺗﻌرف أﯾﺿﺎً ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻠوﺟﺳﺗﯾﺔ وﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺈﺳﺗﻼم وﺗﺧزﯾن‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت وﺗﺷﻣل ﻣﻧﺎوﻟﺔ اﻟﻣواد واﻟﻣدﺧﻼت اﻷﺧرى اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪ .‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧزون‪،‬‬
‫اﻟﻣﺧزوﻧﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﻧﺗﺎج )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت( ‪ :‬وﺗﺿم ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﺷﻛل ﻧﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫وﺗﺷﻣل اﻟﺗﺷﻐﯾل ﻋﻠﻰ اﻵﻵت‪ ،‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬ﺻﯾﺎﻧﺔ اﻵﻵت‪ ،‬واﻟﺗﺳﻬﯾﻼت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﻣداد اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪ :‬وﺗﺿم ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗﺧزﯾن وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗوج إﻟﻰ اﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬وذﻟك‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﺧزﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﺎﻣﺔ وﻣﻧﺎوﻟﺔ اﻟﻣواد واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻌدات اﻟﺗﺳﻠﯾم وﺟدوﻟﺔ اﻟطﻠﺑﯾﺎت‪..‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﯾﻊ ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻋدة طرق ووﺳﺎﺋل ﻟﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾﻊ وﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻧﺗﺞ وذﻟك ﺑﺗزوﯾد اﻟﻣواد اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺗﻧﯾﻬﺎ اﻟﻣﺷﺗري ﺑﻛل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫واﻟﺗﺷﺟﯾﻊ‪ ،‬وﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻹﻋﻼن واﻟﺗروﯾﺞ ٕواﺑرام ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗﺳﻌﯾر وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪" ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ"‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2007 ،‬اﻷردن‪ ،‬ص‪.319‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -5‬ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ )ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك( ‪ :‬وﯾﺗﻣﺛل دور وظﯾﻔﺔ اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ‬
‫ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ وﻛذﻟك ﺗدﻋﯾم أو اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟذي ﯾﺷﻣل ﺧدﻣﺎت اﻟﺗرﻛﯾب‪ ،‬اﻹﺻﻼح‪ ،‬ﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر‬
‫واﻷﺟزاء وﺗﻌدﯾل اﻟﻣﻧﺗوج‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة )اﻟداﻋﻣﺔ( ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ أرﺑﻊ وظﺎﺋف أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬وﺗﻌرف ﺑﺎﻟﺑﻧﻰ اﻹرﺗﻛﺎزﯾﺔ وﺗﺷﻣل أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺟواﻧب‬
‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﺗﺷﻐﯾل ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺗﺿﻣن ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻣﺗﻼك اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻷداء‬
‫ﻛل أﻧﺷطﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل وﺑذﻟك ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣﺻول اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﺗدرﯾب اﻟﻛﺎﻓﻲ واﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت إﻧﻣﺎ ﯾدﺧل ﻓﻲ ﻧطﺎق ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وذﻟك ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧﻠق‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ‪ :‬وﯾﺿم ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﺣﺳﯾﻧﻪ وﻛذا ﺗﺣﺳﯾن طرﯾﻘﺔ أداء‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹﺟراءات ﻛل اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫واﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻛل ﻧﺷﺎط داﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬إدارة اﻟﻣوارد )اﻟﺷراء( ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻣطﻠوب اﻗﺗﻧﺎؤﻫﺎ ﺳواء ﻣواد أوﻟﯾﺔ‬
‫أو ﺧدﻣﺎت أو آﻻت‪...‬اﻟﺦ‪.‬أو ﻫو ﻧﺷﺎط اﻟﺧﺎص ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت وﺿﻣﺎن ﺗدﻓﻘﻬﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣﻘق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل ‪ :‬ﺑﺎﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﻟوظﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﺄﻛﺑر ﻛﻔﺎءة ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ :‬اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة‪ ،‬اﻹﺑداع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ أو‬
‫ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ /‬أﻫداف ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ :‬ﯾﻬدف أﺳﻠوب ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻟدﻫﺎ اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﺻد اًر ﺣﺎﻟﯾﺎً أو ﻣﺣﺗﻣﻼً ﻟﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت داﺧل اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﻌد اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن رﺑﺣﯾﺔ ﻟﻠوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﯾن ﺳﻼﺳل اﻟﻘﯾﻣﺔ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن أﻛﺛر ﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪" ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.320‬‬
‫ﺗرﺑش ﻣﺣﻣد و ﻗﺎدري رﯾﺎض‪ ،‬اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر‪ ،‬اﻟﻣﻠﺣﻘﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻣﻐﻧﯾﺔ‪-‬ﺗﻠﻣﺳﺎن‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻛﻣﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،07‬اﻟﺳﻧﺔ ‪ ،2016‬ص‪.14‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺣﺳﺎم أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﺑﯾﺎﺗﻲ‪" ،‬أﺛر اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،2016/37‬‬
‫ص‪.284‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد إدارة‬
‫اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣن ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﻊ ﻣﺛﯾﻼﺗﻬﺎ ﻣن اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ /‬ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز ﺗﻘﻧﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬طرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ‪ :‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻛﻣﻲ ﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺣﺳﺎب ﻋﻧﺎﺻر ﻗﯾﻣﺗﻪ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺄرﻗﺎم ﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺟودة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ :‬ﺗﻘدر ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻔرق ﺑﯾن ﻣﺎ ﯾﻌﻧﯾﻪ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻠزﺑون واﻟﺳﻌر اﻟذي ﯾدﻓﻌﻪ ﻣﻘﺎﺑل‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو اﻟﻧﺷﺎط ‪ :‬أي ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد أﻧﺷطﺗﻪ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻣر‬
‫ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻟﻪ ﻗﯾﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ واﺳﺗﺑﻌﺎد‬
‫ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﯾﺟﺎد ﻋﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻋﻧﺎﺻر ﺗﻛﻠﻔﺗﻪ ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن رﻏﺑﺎت‬
‫واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ورﻓﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺣﯾث ﻻ ﯾرﻓﻊ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬أو ﺗﺧﻔﯾﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ‪ :‬أي ﺣﺻول اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺳﻌر أﻗل ﻣن أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ /‬ﺧطوات ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ :‬ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻧﺗﺑﻊ اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ‪ :‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )‪ :(information‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﯾﻘوم ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﺑﺟﻣﻊ وﺗﻘﺻﻲ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣﺻﺎدرﻫﺎ ﻣﺛل) اﻟﻣﺧططﺎت واﻟﻣواﺻﻔﺎت‪ ،‬أﺳس وﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻣﺻﻣم‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ‪ ،‬اﻟﺗﻘدﯾرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‪ /‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ(‪.‬‬

‫ﺑﻌد ﺟﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﻘوم ﻓرﯾق ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻛﻠف ﺑﺎﻟدراﺳﺔ ﺑﻣراﺟﻌﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣن ﺛم‬
‫ﯾﺗم ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ إﻟﻰ ﻣوﺿوﻋﺎت ﻣﺣددة ﻣﺛل ﺣﻘﺎﺋق‪ ،‬ﻓرﺿﯾﺎت‪ ،‬رﻏﺑﺎت‪ ،‬ﺿرورات‪ ،‬ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑذﻟك‪ .‬ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﺧطوة إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧﺑﻪ ﻓﻬﻣﺎً ﻋﻣﯾﻘﺎ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻛل ﺗﻔﺻﯾﻼﺗﻪ وﺧﻠﻔﯾﺎﺗﻪ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟدراﺳﺔ وﺗرﺗﯾب اﻷوﻟوﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣواطن اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﺷﺎﻣﻼ ﺗﻘدﯾر ﺗﻛﺎﻟﯾف دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻋﻣر اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻻﻓﺗراﺿﻲ‪.‬‬

‫ﺣﺳﺎم أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﺑﯾﺎﺗﻲ‪" ،‬أﺛر اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.283‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺣﺳﺎم أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﺑﯾﺎﺗﻲ‪" ،‬أﺛر اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.276‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد أﻣﺎﻛن اﻟﻣﺳﺎﺣﺎت اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﻬﺎ واﻟﻔراﻏﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐل ﺣﯾ اًز وظﯾﻔﯾﺎً ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗم ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺛل اﻷﺟزاء اﻟرﺋﯾﺳﺔ واﻷﺟزاء اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ‬
‫ﺛم ﺗرﺗب اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗرﺗﯾﺑﺎ ﺗﻧﺎزﻟﯾﺎً ﻛﻣﺎ ﯾﺗم أﯾﺿﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة إﻋداد ﻧﻣوذج اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم واﻟرﺳوم اﻟﻣﺧططﺔ ﻣﺛل‬
‫اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻛل ﺟزء ﻣن اﻷﺟزاء ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﯾﻔﻲ )‪:(analysais fonction‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﺛم ﺗﺣﻠﯾل وظﯾﻔﺔ ﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن ﻋﻧﺎﺻرﻩ أو ﺟزء ﻣن‬
‫أﺟزاﺋﻪ ﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻐرض اﻟذي وﺟد ﻣن اﺟﻠﻪ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻟﻌﻧﺻر ﻓﯾﻪ وﻣﺎ ﻣدى‬
‫دور ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺻﻧف إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﺻﻧﺎف ﻫﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﯾﺔ وﺛﺎﻧوﯾﺔ‬
‫وﺟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ رﺑط وﺻف اﻟوظﺎﺋف ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض ﺣﺳب ﺗﺳﻠﺳل ﻣﻧطﻘﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﺎﺋف ﻟﺗﺣدﯾد وﺑﯾﺎن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣطﻠوب أداﺋﻬﺎ ﻣن اﻟﻌﻧﺻر ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫أداء اﻟوظﯾﻔﺔ ﯾﻧﺎﺳب ﻣﺎ ﺧﺻص ﻟﻬﺎ ﻣن ﺛﻣن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟوظﺎﺋف ذات اﻟﺛﻣن اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎد‬
‫اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل اﻟذي ﯾﺣﻘق ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ ﺑﯾن اﻷداء واﻟﺛﻣن‪.‬‬
‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬طرح اﻷﻓﻛﺎر‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺗﻣﺛل إطﻼق اﻟﻣواﻫب وﺗﺣﻔﯾز اﻹﺑداع ﻓﻣن ﺧﻼل أﺳﻠوب اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ ‪Brain‬‬
‫‪ Storming‬أو ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﯾﻘوم أﻋﺿﺎء ﻓرﯾق دراﺳﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑطرح اﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﺑﺣرﯾﺔ‬
‫وﺑﻼ ﻗﯾود ﻹﯾﺟﺎد ﻣﻘﺗرﺣﺎت وﺑداﺋل ﺗﺣﻘق اﻟوظﺎﺋف أو اﻷداء اﻟﻣطﻠوب اﻟذي ﺗم ﺗﺣدﯾدﻩ ﻓﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ إﻣﺎ‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ أﻓﺿل أو ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ أﻗل أو ﻛﻼﻫﻣﺎ ﻣﻌﺎً‪ ،‬وﺗدون ﺗﻠك اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻛﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻌﻔوﯾﺗﻬﺎ وﺑدون اﻧﺗﻘﺎد‬
‫أو ﺗﻘوﯾم ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻘﺗل اﻟﻔﻛرة اﻟﺟﯾدة ﻓﻲ ﻣﻬدﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻣﻛن ﻫذﻩ اﻟﺧطوة أﻋﺿﺎء ﻓرﯾق دراﺳﺎت اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن طرح أﻓﻛﺎرﻫم وﺗﺻوراﺗﻬم ﺣول إﯾﺟﺎد ﺣﻠول وﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟﻣﺎ‬
‫ﻫو ﻣطروح ﻣن ﻗﺿﺎﯾﺎ ٕواﺷﻛﺎﻻت ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻬﯾﺊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺷﺣذ ﻣﻠﻛﺎت اﻹﺑداع ٕواظﻬﺎر اﻟﻣﻘدرة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟﺎرب واﻟﺧﺑرة وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﯾﺟب أن ﺗﻘدم اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي ﻧﻔس اﻟوظﯾﻔﺔ ؟‬
‫اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗﻘوﯾم اﻷﻓﻛﺎر‪ :‬ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﻧﻘد وﺗﻘوﯾم ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺗﻲ طرﺣت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻐرض ﻏرﺑﻠﺔ اﻟﻛم اﻟﻛﺑﯾر ﻣن اﻷﻓﻛﺎر ﻻﺳﺗﺑﻌﺎد اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﻌد ذﻟك ﺗرﺗب‬
‫ﻟﺗﺑﻧﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوﯾم اﻷﻓﻛﺎر ﻋﻠﻰ اﻷﺳس واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺣداﺛﺔ اﻟﻔﻛرة وﺑراﻋﺗﻬﺎ وﻣدى ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻔﻛرة‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ وﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻘدار اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﺗوﺧﺎة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪ :‬ﺗطوﯾر اﻷﻓﻛﺎر‬

‫ﻫﻲ ﺧطوة ﻟﺗﺣوﯾل اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺣﻠول اﻟﺗﻲ أﻗرت ﻓﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ إﻟﻰ ﺧطﺔ ﻋﻣل ﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﻣن ﻓرﯾق دراﺳﺎت اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗطوﯾر اﻟﻔﻛرة إﻟﻰ ﻋﻣل ﻣﺗﻛﺎﻣل واﺿﺢ اﻟﺗﻔﺻﯾﻼت ﺣﺳب‬
‫اﻷﺻول اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻟرﺳوﻣﺎت واﻟﻣواﺻﻔﺎت ﻗﺑل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﯾﺣوي ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻛذﻟك ﺷﺎﻣﻼ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﻘدم ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﻋﻧد إﺗﻣﺎﻣﻬﺎ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻔﻛرة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗطﺑﯾق ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺗﻔﻲ اﻟﻔﻛرة ﺑﺎﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟوﻓورات اﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋﻧﻬﺎ ؟‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎدﺳﺔ ‪ :‬اﻟﻌرض واﻟﺗطﺑﯾق‬

‫ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺗﻘدﯾم ﻋرض ٕواﯾﺟﺎز اﻟﻰ اﻟﻣﺎﻟك أو ﺻﺎﺣب اﻟﻘرار ﻻطﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬
‫ٕواﺣﺎطﺗﻪ ﺑﺎﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﺑذﻟت واﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟذي ﺗم إﺗﺑﺎﻋﻪ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠوﺻول ﻟﺗﻠك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺣﯾث ﯾﺗم اﺳﺗﻌراض‬
‫ﻟﺗﻘرﯾر اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻓﯾﻪ ﻣن ﺣﻠول وﻣﻘﺗرﺣﺎت وأﻓﻛﺎر وﺗوﺻﯾﺎت ﺣول أﻋﻣﺎل اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻟﻠﺑت ﻓﯾﻬﺎ ٕوادراﺟﻬﺎ‬
‫ﺿﻣن اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬وﯾﻌد ﻫذا اﻟﺗﻘرﯾر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺧطﺔ ﻋﻣل ﻟﻔرﯾق ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺣﯾث‬
‫ﯾﻌرض اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻛﺣﻘﺎﺋق ﻣﺳﺗﻧدة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻓﻧﯾﺎً وﻣﺎﻟﯾﺎً وﻣوﺛﻘﺔ ﺑﺄﺳﻠوب واﺿﺢ اﻟﺻﯾﻐﺔ‬
‫ﻣﺣدد اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻻ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺷرح ﻋﻧد ﺗطﺑﯾق ﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺎت ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫ﺳﻧﻘوم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺑﻌض اﻟﻌواﻣل‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻋﻣل اﻟﻧﻣوذج واﻟﺗﻲ ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اوﻻ‪ /‬ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬ﺗﻠﻌب ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ دو اًر ﻣﻬﻣﺎً ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن‬
‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ )ﺧﺎﻟﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وداﻋﻣﺔ( ﯾﺳﻬل ﻣن ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف داﺧل ﻛل ﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺟب اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﺿرورة ﺗﻣﺎﺷﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻣﯾﻊ ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻗﻊ ﻫذا‬
‫اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ أن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻣﺎﺛﻠﺔ أو اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‬
‫ﻣﻘﺳﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗوﻓر طرﯾﻘﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ ﻣﻣﯾزة أو ظﺎﻫرة‪ ،‬وﺑرﺑط ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ورواﺑطﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟرواﺑط ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن وﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟوﺣدات اﻷﻛﺛر ﺗﻧﺳﯾق ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺗزاﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﺗﻌزز ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺻﯾل ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ /‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻹﻧﺗرﻧﯾت ‪ :‬ظﻬور اﻹﻧﺗرﻧﯾت ﯾﻌد ﻣن أﻫم ﺛورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺑطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ﻻ ﺗﺗطﻠب ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ )ﻣن ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم( اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻣﻣﺎ‬
‫ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻧﺻﺔ ﺟﯾدة ﻹﺗﺻﺎل اﻟﺷرﻛﺎت ﺳواء ﺑﻣوردﯾﻬﺎ أو ﺑﻌﻣﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻊ ظﻬور ﺛورة اﻹﺗﺻﺎل اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬وﺗﻔﺎﻋل‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺂت ﻣﻊ ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺷﺧﺻﻲ أﺻﺑﺣت اﻟﻣﻧﺷﺄة واﻟﻌﻣﯾل وﺟﻬﺎً ﻟوﺟﻪ‪ ،‬ﯾﺗﻌﺎﻣﻼن ﺳوﯾﺎً ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋل‬
‫ﻣﻧظم ﻋﺑر أدوات ﺗﻔﺎﻋل ﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻔوق ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺑﺎﺋﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟﺣرﻛﺔ‪ ،‬ووﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﺷرح واﻹﯾﺿﺎح‪ .‬ﻛﻣﺎ أن إﺳﺗﻌﻣﺎل اﻹﻧﺗرﻧﯾت ﻟﻪ أﺛر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﻌظم أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﺳﻣﺢ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﺑر اﻹﻧﺗرﻧﯾت ﻟﻠﻣﺳوﻗﯾن اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌدﯾل أو ﺗوﺟﯾﻪ رﺳﺎﺋﻠﻬم أو أﻓﻛﺎرﻫم‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن إﻣﻛﺎن إﺗﻣﺎم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺑﯾﻊ واﻟﺗﺳﻠﯾم ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﺳرﻋﺔ ﻋﻠﻰ إﺧﺗﻼف اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻧﺷر ﻛم ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻣﻊ ﺗوﻓر ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟوﺳﺎﺋط اﻟﻣﺗﻌددة )اﻟﺻوت‬
‫واﻟﺻورة واﻟﺣرﻛﺔ( ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ /‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ :‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻫﻲ ﻛل اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷدوات‬
‫وطرق اﻟﻌﻣل واﻟﻧظم اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﺑﻬذا اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻓﻬﻲ طرﯾﻘﺔ ﻋﻣل اﻷﺷﯾﺎء أو ﻫﻲ‬
‫اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻷن ﻧﺟﺎح اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻌﺗﻣد وﺑﺷﻛل ﻣﺗزاﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻌززة ﺑﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻧﺟد أن اﻟﺟواﻧب اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻘﯾﯾم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫‪1‬‬
‫طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪" ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل"‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬ص ‪.539‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﻗد ﺳﺎرت ﺑﺷﻛل أو ﺑﺂﺧر وﻓق ﻧﻔس أﻧﻣﺎط وﻣراﺣل ﻧﺷوء ﺗﺧطﯾط اﻷﻋﻣﺎل وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﺳﺗﺧدام‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻗﺑل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻻ ﯾﺣﻘق اﻟﻔواﺋد اﻟﻣرﺟوة ﻣﻧﻪ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻣﺎ ﻟم ﺗﻛن ﻗد ﺳوﯾت‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن ﻋواﻣل ﻣؤﺛرة واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل وﺳﯾط ﻣﻬم ﻟﺗﻔﺎﻋل إﯾﺟﺎﺑﻲ وﻣﻔﯾد ﺑﯾن ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻧظم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻔرﻋﺎﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻷﺟﻬزة واﻟﺑﻧﻰ ﻟم ﺗﻌد ﺗﺷﻛل‬
‫اﻟﻣوﺟودات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎس ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‬
‫أو اﻷﺻول اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻗﯾﻣﺔ ﻛﺑﯾرة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻔوق ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ وأﺻوﻟﻬﺎ ﺑﻛﺛﯾر‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺿﯾف‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﯾﻣﻛن إظﻬﺎر ﺑﻌض ﻓؤاﺋد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إطﺎر ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻻﺑد ﻟﻬﺎ ﻣن أن ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾن اﻟﻣوردﯾن‬
‫واﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﺗدﻓق ﻛل أﻧواع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ وﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗورﯾد اﻟﺳﻠﻊ إﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن وﻣواﻗﯾت اﻟﺷﺣن ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻛن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣﺳﯾن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺄﻣﯾن رواﺑط ﻣﺗﯾﻧﺔ‬
‫وﻛﻔوءة ﻣﻊ اﻟﻣﺟﻬزﯾن واﻟزﺑﺎﺋن وﺷرﻛﺎء اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺳﺗﺧدام ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﻧﻘب ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻘﯾب‬
‫ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﺳوق ﻣﺣددة‪ ،‬أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗﻣﻛن ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣﻠﯾل إﺗﺟﺎﻫﺎت وأذواق اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻔﺿﯾﻼﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻋد ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋرض ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ أﻗل ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬أو‬
‫أن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻧظم ﯾﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺄﻣﯾن ﻗﯾﻣﺔ أﻛﺑر وأﻓﺿل وﺑﻧﻔس ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ /‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗرﺗﺑط ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋدة ﺟواﻧب ﻧظﻬر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /1‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﺄﺣد اﻟﻣوارد اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬أﺻﺑﺣت ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻌﻧﯾﺔ اﻟﯾوم ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺗﺟﺳدة وﻣﻛﺛﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﺳﺗﻬﻼﻛﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺻﺑﺣت‬
‫اﻷﻫم ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺈﯾﺟﺎد اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗوﻟﯾد اﻟﻧﻘد‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺗﺑﺎرى وﺗﺗﻧﺎﻓس ﻟﻐرض‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم إﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔﻬم اﻟﻣﻛﺗﺳب ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺻﻧﻊ أو ﻋﻣل اﻷﺷﯾﺎء ﺑﺷﻛل ﻣﯾﺳر وﺳرﯾﻊ‪ ،‬وﺗﺗوﻟد ﻣن ﺗراﻛم اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫واﻹﺟراءات واﻟﻘواﻋد واﻹرث اﻟﻣﻌرﻓﻲ اﻟﻣﻛﺗﺳب‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر أﻫم اﻷﺻول واﻟﻣوارد‬
‫ﻹﯾﺟﺎد اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﺗﻌطﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﺻر‬
‫إﻧﺗﻘﺎل اﻹﻗﺗﺻﺎد ﻣن إﻗﺗﺻﺎد ﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ إﻟﻰ إﻗﺗﺻﺎد ﻣﻌرﻓﻲ‪ ،‬وﺑﻬذا أﺻﺑﺣت اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت‬

‫‪1‬‬
‫طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪" ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.545‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺧﺻص وﻛﺛﯾﻔﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﻌرﻓﯾﺔ ٕوادارات ﺗﻣﺛل رأس ﻣﺎل ﻣﻌرﻓﻲ‬
‫وﻓﻛري ﻣﻬم‪ .‬وﻓﻲ ﻛل اﻷﺣوال ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﺎول أن ﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ وﺟواﻧﺑﻬﺎ ﻣدﺧﻼً‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺎً ﯾﻌزز ﺑﺈﺳﺗﻣرار ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻫذﻩ اﻟﻘدرات ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﯾدﻫﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻣن‬
‫ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ٕ ،‬واذا ﻣﺎ أﻋﺗﺑرت إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣورداً أﺳﺎﺳﯾﺎً ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻓﯾﻪ ﺑﺷﻛل ﻛﺛﯾف وﯾﺗم ﺑﻧﺎءﻩ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﻧﻬﺟﻲ وﻣﻧظم ﺳواء ﻟدى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻛﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون ﻣﻌرﻓﯾون أو ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﻣوظﻔﯾن ﻣﻌرﻓﯾون أو ﻟدى‬
‫اﻟﻣﻬﻧﯾون اﻟﻣﺗﺧﺻﺻون ﻛﻣﻌرﻓﯾون‪ ،‬ﻓﺈن ﻫؤﻻء ﻫم اﻷﺳﺎس ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻟﻘدرات اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻠك اﻟﻘدرات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﻛﺛﯾ اًر ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ وﺣﻛﻣﺔ اﻹدارة اﻟﺷﻲء اﻟذي ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺎﻹﯾﺟﺎب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﻣن ﻣراﺣل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ /2‬إﺳﺗﺧدام ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬ﻣن أﺟل ﺗﻘدﯾم ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺟﺎل إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري اﻟﺑدء ﺑﺗﺣدﯾد أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺛم‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺛم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗطﻠب اﻟﻣرور ﺑﻣرﺣﻠﺗﯾن ﻫﻣﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ /‬ﺗﺣدﯾد أﻧﺷطﺔ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬وﯾﺻﻧف ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح أﻧﺷطﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻗﺎم ﺑﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ » ‪ « 2003 Daghfous‬وﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻧﺷطﺔ إﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺷﻐﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﺷطﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧﻘل اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟوﺣدة وﻧﺷرﻫﺎ وﺗوﺻﯾﻠﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ اﻷﻓراد اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن‪:‬‬
‫‪ -‬أﻧﺷطﺔ إﺳﺗﺧدام وﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﻧﺎﺳق ﺑﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ٕواﺳﺗﺧدام ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار وﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺻرف اﻟﻣﻼﺋم‪.‬‬
‫ب‪ /‬ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬وﯾﻌﺗﻣد ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﻟﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ اﻷوﻟﯾﺔ واﻟداﻋﻣﺔ وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻧﺷطﺔ اﻟدﻋم ‪ :‬ﺗﺧﺗص ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗﻌﺗﻣد ﺑﺻﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻬودات‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗﺷﻣل أرﺑﻊ أﻧﺷطﺔ ﻓرﻋﯾﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﺷﻐﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪ ‬ﺗوﺻﯾل اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺑن ﻋﺎﻣر ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم‪" ،‬ﻧﻣذﺟﺔ ﺳﻼﺳل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻛﺄداة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدﻋم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ أطﻠس ﻛﯾﻣﯾﺎء ﻣﻐﻧﯾﺔ"‪،‬‬
‫ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪،‬ص ‪.62-61‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ ‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ‪ :‬وﺗﺧﺗص ﺑﺈﺳﺗﺧدام وﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗﻌﺗﻣد ﺑﺻﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار‪ ،‬وﺗﺷﻣل‬
‫ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ ﻧﺷﺎطﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫‪ ‬إﺳﺗﺧدام اﻟذﻛﺎء‬
‫‪ ‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺗﺻرﻓﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﺻرﻓﺎت‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻣن ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﻣﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾل أو اﻟﻣﺳﺗﺧدم‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺳﻧﺗﻌرف ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح‬

‫ﻟﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﺳﺑﺎب ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ أو ﻓﺷﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺳﻧﺗطرق ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣطﻠب إﻟﻰ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺑﻧﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫أوﻻً‪ /‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح‬

‫ﻟﻧﺟﺎح أي ﻋﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻷداء ﻫذا اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫وﺗوﺿﺢ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أﺛر ﺳﯾﺎﺳﺎت ٕواﺟراءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻌواﺋد اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﻰ أﺻﺣﺎب اﻷﺳﻬم‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗوﺿﺢ اﻟوﺿﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ أو اﻟﻣﺣﺗﻣل‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺑﺟﺎﻧب اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌﻣﯾل‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗﺣدﯾث‬

‫وﺗﺗﺿﻣن اﻷﺑﻌﺎد ﻫﻲ اﻷﺛر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻧد ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫وﯾﻼﺣظ أن ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ +‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪} +‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل ‪ +‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪ +‬اﻹﺑداع واﻟﺗﻌﻠم{‪.‬‬

‫ﺣﯾث أن ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬ﻧﻣو إﯾرادات ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬زﯾﺎدة رﺑﺢ اﻟﺳﻬم‪ ،‬ﺗﻧوع ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي‪،‬‬
‫ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﺳﻌر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل ‪ :‬ﻧﺻﯾب اﻟﺳوق‪ ،‬زﯾﺎدة ﻫذا اﻟﻧﺻﯾب‪ ،‬ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺗﺳﻠﯾم ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪،‬‬
‫إرﺿﺎء اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟوﺿﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﻣﯾزة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود ﯾوﺳف‪" ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧﻘل ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺣرﻛﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺑﯾﻧﯾﺔ‪،‬ﻣﻧﺷورات اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ"‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ﻣﺻر‪-‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ص ‪.119‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪ :‬ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺟودة‪ ،‬اﻹﺑداع ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻧﺷﺎط ذو اإﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗوﻗﯾت‬
‫اﻟدوري‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋد وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻔﺎﻗد واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﻣﻧﺎﻓذ واﻟﺣدود‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗﺣدﯾث ‪ :‬أﻫﻠﯾﺔ اﻟﻣدراء‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬اﻹﺑداع واﻟﺗﺟدﯾد ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻر‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ /‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺧﺗﻠف ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم ‪ : 01‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬

‫ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻗﯾﺎس ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬ ‫ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫إﯾرادات ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﺗﺟﺎﻩ اﻹﯾرادات‬ ‫اﻟرﺑﺣﯾﺔ‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي‪ ،‬إﺗﺟﺎﻩ اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي‪ ،‬ﻣﻌدل ﺗﻐطﯾﺔ‬ ‫اﻟﺳﯾوﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﺎﺋدة‪ ،‬دوران إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻷﺻول‪ ،‬دوران اﻟﻣﺧزون‪ ،‬دوران‬
‫ﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻣدﯾﻧﯾن‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻹﯾراد ﻟﻛل وﺣدة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫إﯾرادات ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ودرﺟﺔ اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ إﺗﺟﺎﻩ اﻹﯾرادات‪ ،‬ﺻﺎﻓﻲ رﺑﺢ‬
‫وﺣدة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻛل ﻧوﻋﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬دﻗﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‪.‬‬
‫ﺳﻌر اﻟﺳﻬم‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳوق‬
‫ﻋدداﻟﻌﻣﻼء وﺷﻛواﻫم –إﺳﺗطﻼع رأي اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫إرﺿﺎء اﻟﻌﻣﯾل‬
‫إﺗﺟﺎﻩ أداء اﻹﯾرادات‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬أﻧﺷطﺔ اﻟﺳوق اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﯾﻊ‬
‫اﻟﺗﺳﻠﯾم ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪ ،‬اﻟوﻗت ﻣﺎﺑﯾن أﻣر اﻟﺷﺣن واﻟﺗﺳﻠﯾم‬ ‫وﻗت اﻟﺗﺳﻠﯾم‬
‫ﻟﻠﻌﻣﯾل‪.‬‬
‫ﺷﻛﺎوي اﻟﻌﻣﯾل – ﻧﻔﻘﺎت اﻟﺿﻣﺎن‪.‬‬ ‫اﻟﺟودة‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ – اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻋدد اﻟﻌﯾوب‪ ،‬ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬إﺳﺗطﻼع رأي اﻟﻌﻣﻼء‪،‬‬ ‫اﻟﺟودة‬
‫ﺳرﻋﺔ اﻟﻧﻘل‪ ،‬ﻣﻘدار اﻟﺗﻠف ﻓﻲ اﻟﺷﺣﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺎرﯾر ﻣﯾداﻧﯾﺔ‪،‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫طﻠﺑﺎت اﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬ﻋﯾوب اﻟﺟودة‪.‬‬

‫اﻟوﻗت اﻟﻣﺳﺗﻐرق ﻟﻺﻧﺗﺎج )ﻣن ﺷراء اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ – ﺣﺗﻰ‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﻠﯾم اﻟﺑﺿﺎﻋﺔ( ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻔﺎءة اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻘدار ﺗﻠف اﻟﺑﺿﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣدﯾد زﻣن ﺗوﻓر اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ ودورﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫ﺗﺣدﯾد أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل وأوﻗﺎت اﻟﺗوﻗف ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺧﺑرة اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫إﺳﺗﻌداد اﻟﻌﻣﺎل واﻵﻻت‬
‫وﻗوة وﺣداﺛﺔ اﻵﻻت وأﻋﻣﺎل اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟدورﯾﺔ واﻟﻌﻣرات‪.‬‬
‫ﻋدد اﻟﺣوادث وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺳﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗﺣدﯾث‬
‫أﺳﻠوب ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻋدد اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﺣدﯾث اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫ﻣﻬﺎرات ﻓرق اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻓﻲ وﻗﺗﻬﺎ ﻋدد اﻷﯾﺎم اﻟﺗﻲ ﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺧطﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺷﺣن‪.‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب‪ ،‬ﺣﺟم ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻬﺎرات‪.‬‬ ‫ﺗطوﯾر ﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻣﻌدل دوران اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬ﻋدد اﻟﺷﻛﺎوى‪ ،‬إﺳﺗطﻼع رأي‬ ‫أﺧﻼق اﻟﻌﻣﺎل‬

‫اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫ﻣﻌدل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟدوران ﻟﻠﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ‬ ‫درﺟﺔ اﻹﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ظروف اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ واﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻋواﻣل أﺧرى‬
‫ﻋدد اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺎت‪ ،‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود ﯾوﺳف‪" ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧﻘل ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺣرﻛﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺑﯾﻧﯾﺔ‪،‬ﻣﻧﺷورات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ"‪ ،2003 ،‬ﻣﺻر‪-‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ص‪.128-127‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب ﺳﻧﺗﻧﺎول اﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬واﻟﺑﺣث‬
‫واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺳوف ﻧﺳﺗﻌرض‬
‫ﺑﺈﯾﺟﺎز ﻛﯾف ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وزﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫واﻟﺗﻣﯾز‪ .‬وﻷﺟل إﻧﺟﺎز ذﻟك ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﻧﺎ ﺗدﺑر ﻣﻔﻬوم ﻣﺻطﻠﺢ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟذي ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن إﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟراﻣﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺄﻟف‬
‫‪1‬‬
‫ﻣن أﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )أوﻟﯾﺔ و داﻋﻣﺔ( وﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﯾﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ .‬وﺳﻧﻘوم ﺑﺗﻔﺻﯾﻠﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻً‪ /‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ) اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ( ‪:‬‬

‫ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻧﺳق ﻋﻣﻠﯾﺎً ﻣﻊ ﺗﺻﻣﯾم واﺑﺗﻛﺎر وﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺳوﯾﻘﻪ ودﻋﻣﻪ ﺑﺗوﻓﯾر‬
‫ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻷﻧﺷطﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ أرﺑﻊ وظﺎﺋف ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪،‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﻧﻰ وظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﺗﻔوق ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‬
‫ووظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﯾﻣﻛن زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ذﻟك أن اﻟﻌﻣل اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﻗد ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة‪ .‬وﺑذﻟك ﯾﻣﻛن ﺧﻔض‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺑطرﯾﻘﺔ أﺧرى ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي وظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر إﻟﻰ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ وظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻬﻲ ﺗُﻌﻧﻰ ﺑﺧﻠق واﺳﺗﺣداث ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ‪ .‬ﻓﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻧﺳﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻣﻊ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺎت ﻣﺛل اﻟﺑﻧوك ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺗﺗﺟﺳد ﺑﺗﺳﻠﯾم‬
‫اﻟﻌﻣﯾل اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌل‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺻدر اﻟﺑﻧك ﻗرﺿﺎً ﻟﻠﻌﻣﯾل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻫﻧﺎ ﺗرﺗﺑط ﺑﺈﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻘرض‪ .‬ﻓوظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄدﯾﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة اﻷﻣر‪ ،‬وﺗﺄدﯾﺔ‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟذي ﯾودي ﺑدورﻩ إﻟﻰ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﺗﻣﯾز‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻠذان ﯾؤدﯾﺎن ﺑدورﻫﻣﺎ إﻟﻰ ﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺗﻘدم ﻟﻸﺣﺳن‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن ﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت طرق ﻋدﯾدة ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ .‬ﺣﯾث أن وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗدﻋﯾم اﻟﻣﺎرﻛﺔ واﻹﻋﻼن أن ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻور اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون اﺣﺗواء‬
‫ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق إﻧطﺑﺎع ﻣﻘﺑول ﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬

‫ﺷﺎرﻟزﻫل وﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ، ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ و ﻣﺣﻣد ﺳﯾد ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل‪'' ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ''‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،2001 ،‬ص ‪.206‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫واﻟذي ﺑدورﻩ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن ﻟﻬذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ أﯾﺿﺎً ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻛﺗﺷﺎف اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ورﺑطﻬﺎ ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﯾﻧﺎﺳب‬
‫ﺗﻠك اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫أﻣﺎ دور وظﯾﻔﺔ اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ وﺧدﻣﺎت اﻟدﻋم واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﻠق ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗﻔوﻗﺔ ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺣل ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﻬم ﺑﻌد ﺷراﺋﻬم اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫وﻣﺛﺎل ذﻟك ﺷرﻛﺔ "ﻛﺎﺗرﺑﯾﻼر" ‪ Cater Pillar‬اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻌدات اﻟﺛﻘﯾﻠﺔ ﻟﻧﻘل اﻟﺗرﺑﺔ‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻗطﻊ ﻏﯾﺎر ﻣن أي ﻣﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﺧﻼل أرﺑﻊ وﻋﺷرﯾن ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﻘﻠل ﻓﺎﻗد‬
‫اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﻛﺎﺑدﻩ ﻋﻣﻼء اﻟﺷرﻛﺔ إذا ﻣﺎ ﺗﻌطﻠت ﻣﻌداﺗﻬم‪ .‬وﻻ ﺷك أن ذﻟك ﯾﺷﻛل دﻋﻣﺎً ﻗوﯾﺎً ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺗرﺗﻔﻊ ﻓﯾﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﻗت‪ .‬وﻟﻘد ﺳﺎﻋد ذﻟك ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾوﻟﯾﻬﺎ اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫وﺑﻬذا ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺷرﻛﺔ أن ﺗﻔرض أﺳﻌﺎ اًر ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ /‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ إذ أﻧﻬﺎ ﺗزود ﺑﻣدﺧﻼت ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﻘق واﻟﺣدوث‪ .‬ﺣﯾث‬
‫أن وظﯾﻔﺔ إدارة اﻟﻣواد ﻓﻬﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻧﻘل اﻟﺧﺎﻣﺎت اﻷوﻟﯾﺔ ﺧﻼل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑدءاً ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﻣواد‪ ،‬وﻣرو اًر ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‪ٕ ،‬واﻧﺗﻬﺎءاً ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫ٕواذا ﻣﺎ ﺗم إﺟراء ذﻟك وﺗﻧﻔﯾذﻩ ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻧﺟر ﻋﻧﻪ ﻣزﯾداً ﻣن‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ .‬ﻓﻣﺛﻼ‪ :‬أن ﻋﻣﻼق ﺗﺟﺎرة اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻹﻣرﯾﻛﻲ "وول ﻣﺎرت" ﯾﺳﺗﺣوذ ﻋﻠﻰ أﻛﺛر ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻟﺧﺎﻣﺎت‬
‫ﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺟﺎرة اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪.‬وﻟﻘد ﺗﻣﻛن وول ﻣﺎرت ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﻛم اﻟﺻﺎرم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻧﺗﻘﺎل اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ ﻣن ﻣوردﯾﻬﺎ ﻣرو اًر ﺑﻣﺳﺗودﻋﻬﺎ وﻣﺗﺎﺟرﻫﺎ ٕواﻧﺗﻬﺎء إﻟﻰ أﯾدي اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻣﺧزون ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺑﺿﺎﺋﻊ‪ .‬واﻟﻣﺧزون اﻷﻗل ﯾﻌﻧﻲ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻣن ﺛم ﺧﻠق‬
‫ﻗﯾﻣﺔ أﻛﺑر‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﺗﻣﻛﻧت وول ﻣﺎرت ﻣن ﺧﻼل وظﯾﻔﺔ إدارة اﻟﻣواد ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟوﺣدات‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ ‪ ،‬وﻟﻘد ﻣﻧﺢ ذﻟك وول ﻣﺎرت اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول ﺑﻣزﯾﺟﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ إﻟﻰ ﺣد ﯾﻘﺎرب اﻟﻛﻣﺎل‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن‬
‫اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﻌرﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻻ ﺗﺑﻘﻰ ﺑﺿﺎﺋﻊ ﻏﯾر ﻣرﻏوب ﻓﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﯾدي وول‬
‫ﻣﺎرت‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻔض اﻟﻧﻔﻘﺎت وﯾﻣﻧﺢ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣن اﻟﺑﺿﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وذﻟك ﯾؤدي ﺑدورﻩ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾوﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ﻟوول ﻣﺎرت‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻧﻬﺞ ﻫﻧﺎك ﻋدة طرق ﯾﻣﻛن ﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗﺳﺎﻋد أي ﻣﺷروع ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷروﻋﺎت ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺿﻣن وظﯾﻔﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﺗﻼك اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻣﻬرة ﻷداء ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺄﻧﺷطﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﺗدﺧل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺿﻣﺎن ﺣﺻول‬

‫‪36‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﺗدرﯾب اﻟﻛﺎﻓﻲ واﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻟﺗﻌوﯾض واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﻣن أﺟل ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﺿﻣن ﻧطﺎق ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻧﺷﺎط اﻟدﻋم اﻷﺧﯾر ﻓﻬو اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث أﻧﻪ ﯾﺧﺗﻠف ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ ﺑﻌض اﻟﺷﻲء ﻋن‬
‫أﻧﺷطﺔ اﻟدﻋم اﻷﺧرى‪ .‬وﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ أو اﻟوﻋﺎء اﻟذي ﯾﺳﺗوﻋب ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺧرى‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺷﺗﻣل ﻧﺷﺎط اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ أن ﺗﻣﺎرس ﻧﻔوذاً ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺗﺷﻛﯾل ﺗﻠك اﻟﺟواﻧب ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﺟب اﻟﻧظر إﻟﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺟزء ﻣن اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻛذﻟك ﻓﻲ إطﺎر ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻘوﯾﺔ أن‬
‫ﺗﻘوم ﺑﺗﺷﻛﯾل اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄدﯾﺔ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺧرى اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.1‬‬

‫‪ 1‬ﺷﺎرﻟزﻫل وﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ و ﻣﺣﻣد ﺳﯾد ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل‪'' ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ''‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.210‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﻣﻔﻬوم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ‪:‬‬

‫ﻧﺳﺗﺧﻠص ﻣن ﻫذا اﻟﻔﺻل أن ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﺣد اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻓﺣص طﺑﯾﻌﺔ‬
‫وﻣدى وﺟود ﺗﻧﺎﻏم وﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ وداﻋﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠﻘﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﻰ أن‬
‫ﻟﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﺟﺎﻻت أﺧرى ﻛﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻟﻬذا اﻟﻧﻣوذج ﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗوﺟب ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ‪:‬‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻣن أﺟل ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗطورات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﻣﺣﻠﻲ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل إﻛﺳﺎﺑﻪ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﯾﻧﺎﻓس اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻷﺧرى ﺑﺎﻟﺳوق ﺳواء ﻛﺎﻧت‬
‫أﺟﻧﺑﯾﺔ أو ﻣﺣﻠﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗﺟﺳﯾد روؤى ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ أرض اﻟواﻗﻊ‪ ،‬وﻓﻲ ظل اﻟظروف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﻓرﺿت ﻧظﺎم اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺳوق‪ ،‬اﻧﺗﻌش اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾﺷﻬﺎ أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط‬
‫ﻣﻣﺎ ﺟﻌل اﻟدوﻟﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ دﻋم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﺧﺎرج ﻫذا اﻟﻘطﺎع‪.‬‬
‫ﺗﺟﺳﯾد ﻟﻠﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطرﻗﻧﺎ إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻷول‪ ،‬اﺧﺗرﻧﺎ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗرﺑص ﻓﻲ أﺣد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب اﻟﺟزاﺋري ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻧﺎ ﻣﻌرﻓﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺟﺳﯾدﻩ ﻓﻲ أرض اﻟواﻗﻊ‪.‬‬
‫‪،‬ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﻲ اﻷول ﻣﻧﻪ إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻋﺎم ﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﻣن ﺧﻼل ﻣﺑﺣﺛﯾن ّ‬
‫وﻧﺷﺄﺗﻬﺎ وﺗطورﻫﺎ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﯾﻪ دراﺳﺔ ﺣﺎﻻت ذﻛرﻧﺎ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗروﯾﺞ و ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأﺧﯾ اًر ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪E.CO.ME.S‬‬

‫‪- 40 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻧﺎﺿل ﻛل ﺷﺧص ﻣن أﺟل أن ﯾﻘدم ﻟﻣﻧطﻘﺗﻪ أﺣﺳن ﻣﻧﺗوج‪ ،‬وأن ﯾﺗﺣدى ﻛل ﻣﺎ ﯾواﺟﻬﻪ‪ ،‬ﻓﻘد ظﻬر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟﻧوب اﻟﺟزاﺋري‪ ،‬ﺗﺣدﯾداً ﺑﻣﻧطﻘﺔ أدرار اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗد ﺣ اررﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺻﯾف‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺟﻧوب‪،‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗدﻣت إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧطﻘﺔ أﺣﺳن ﻣﻧﺗوج ﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺣ اررة‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب‬
‫ﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣدودة ذات اﻟﺷﺧص اﻟوﺣﯾد )‪ (EURL‬ﻟﺻﺎﺣﺑﻬﺎ اﻟﺳﯾد ﺑﺧدا ﻣﺣﻣد واﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳﺟل اﻟﺗﺟﺎري ﺑﺎﻟرﻗم ‪088218‬ب‪ 99‬اﻟﻣﺎدة رﻗم ‪،01211107500‬ﺗﻘﻊ ﺟﻧوب ﻣدﯾﻧﺔ أدرار ﻋﻠﻰ ﺑﻌد ‪ 5‬ﻛﻠم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾق اﻟوطﻧﻲ رﻗم‪ 06‬اﻟراﺑط ﺑﯾن ﻣدﯾﻧﺔ أدرار ورﻗﺎن ﺑﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻣﻧﺻورﯾﺔ‪.‬ﯾﻘدر رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑـ‪:‬‬
‫‪22257000.00‬دج‪.‬وﻗد اﺳﺗﻔﺎدت ﻣن دﻋم اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ‪8‬ﻣﺎرس‪ 1998‬وﻣن ﻋدة‬
‫اﻣﺗﯾﺎزات ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻋﻔﺎء ﻣن اﻟﺿراﺋب ﻋﻠﻰ أرﺑﺎح اﻟﺷرﻛﺎت)‪ IBS‬ﻟﻣدة ‪10‬ﺳﻧوات(‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋﻔﺎء ﻣن اﻟرﺳم ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻟﺗﺟﺎري)‪ TAIC‬ﻟﻣدة ‪ 10‬ﺳﻧوات‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋﻔﺎء ﻣن اﻟدﻓﻊ اﻟﺟزاﻓﻲ ﻟﻣدة ‪10‬ﺳﻧوات‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻣﺗﺻﺎص اﻟﺑطﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﯾث إﻧﻬﺎ ﺗﺷﻐل ﻣن اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪50‬ﻋﺎﻣﻼً ﻣوزﻋﯾن ﻋﻠﻰ ﻋدة ورﺷﺎت‬
‫ﻣﻧﻬم ﻣﻬﻧدﺳﯾن و إطﺎرات إدارﯾﺔ وﺗﻘﻧﯾﺔ وﻋﻣﺎل ﻣﺗﺧﺻﺻون‪.‬ﺣﯾث إن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﻓﻲ آﻻﻻت اﻟرﻗﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك آﻻﻻت‬
‫اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 41 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﺷﺄة وﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺣﻘﯾﺑﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬ﻧﺷﺄة وﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟم ﺗﻧطﻠق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻷﻣر ﺑﺎﺳم ‪ E.CO.ME.S‬ﺑل ﻣرت ﺑﺎﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺣﺗﻰ أﺻﺑﺣت ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﻵن ‪:‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﻛﺎﻧت ﺑﺎﺳم ﺻﺎﺣﺑﻬﺎ ﺑﺧدا ﻣﺣﻣد‪ .‬ﺣﯾث ﺗﻣﺛﻠت اﻻﻧطﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻷﻣر ﺑﺎﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑﺈﻧﺷﺎء‬
‫ﻣﻌﻣل ﺻﻐﯾر زاول أﺷﻐﺎﻟﻪ ﺑﺎﻟﻧﺟﺎرة اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ وذﻟك ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪.1992‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺗوﺳﻊ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﺑدراﺳﺗﻪ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻗﺎم ﻣﺟﻣوع ﻣن اﻟﻣﻬﻧدﺳﯾن ﺑﺎﻟﺑﺣث‬
‫واﻟﺗطوﯾر ﻣﻊ اﻟﺳﯾد ﺑﺧدا ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ ﺗﻣﺎﺷﯾﺎً ﻣﻊ ظروف‬
‫اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣﻧﺎخ ﻓﻲ أﻏﻠب ﻓﺻول اﻟﺳﻧﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺧﻼل ﺳﻧﺔ‪.1996‬‬
‫اﻟﻣرﺣﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬اﻧطﻠﻘت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳم‪ E.CO.ME.S‬ﺳﻧﺔ ‪1998‬م‪،‬وﻫﻲ اﻷﺣرف اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟﻛﻠﻣﺎت‬
‫اﻟﻼﺗﯾﻧﯾﺔ‪Entreprise de Construction Métallique de Sud‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺣﻘﯾﺑﺔ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻣؤﺳﺳﺔ‪ E.CO.ME.S‬ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌﺎدن‪ ،‬ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺣدﯾد‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺗﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﻊ‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ)اﻟﻣﺎﺋﯾﺔ واﻟﻬواﺋﯾﺔ(‪،‬ﺑرادات اﻟﻣﺎء‪ ،‬اﻷﺑواب اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻷﺳرة‬
‫اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ واﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻣﺗﺟددة واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ أﻟواح اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺷﻣﺳﯾﺔ‪.‬و وﻓق اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻣؤﺳﺳﺔ‪ E.CO.ME.S‬ﻛﻐﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ أﻧﺷﺋت ﻣن أﺟﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ أو ﺗوﺳﯾﻊ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم أﻓﺿل ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺑﺄﻗل‬
‫ﺳﻌر ﺣﺳب ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳوق وﺑذوق ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺗﺣرص ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام أﻓﺿل اﻟﻣواد ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣﺗوﻓرة‬
‫‪‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ ،‬واﻟوطﻧﻲ‪ ،‬واﻟدوﻟﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﯾﺗم ﻋرض ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﯾن ﺗم اﻟﺗرﺑص و ﻛذا اﻟﻣﺟﺎل اﻟذي ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ اﻟﺷرﻛﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث أﻧﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺳﻧدرس ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﯾوم‪ ، 2018/04/18‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ‪.09:30‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 42 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪ 02‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟـﻣـدﯾـر‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻣوﯾن‬
‫اﻷﻣــﺎﻧـﺔ‬
‫واﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟـﻣﺳﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬

‫اﻟﺗرﻛﯾب‬ ‫اﻟﺗﺟﻬﯾزات‬ ‫ورﺷﺔ اﻟﻬﯾﺎﻛل‬

‫اﻟطﻼء واﻟﺗﻐﻠﯾف‬

‫اﻟﻣﺧﺎزن‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪- 43 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻔرع اﻻول ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ﻋدة ﻣﺻﺎﻟﺢ ﻧﻔﺻﻠﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /1‬اﻟﻣﺳﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺳﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺑﻌد اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر‬
‫اﻟﻣﺳؤول اﻷول ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ) اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪،‬اﻹﻧﺗﺎج(‪.‬‬
‫‪ /2‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ‪ :‬وﻣن اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﻛل ﻣﺻﻠﺣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻛﻠف ﺑﺎﻟﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘود‬
‫اﻟﻣؤﻗﺗﺔ واﺳﺗﻣﺎرات اﻟﺗﻣﻬﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺻرﯾﺢ ﺑﺎﻻﺷﺗراﻛﺎت‪CNAS.CASNOS.CACOBAT.‬‬
‫‪ ‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻧﺿﺑﺎط اﻟﻌﻣﺎل)اﻟﺣﺿور اﻟﯾوﻣﻲ‪ ،‬أﺛﻧﺎء اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺟور‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﺣﺳﺎب ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻷﻣر ﺑﻣﻬﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ /3‬اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬اﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪ ،‬ﻫو ﺗدﺑﯾر اﻷﻣوال اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻠﺣظﺔ اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل ﻣﻬﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺟﺑﺎﺋﯾﺔو اﻟﺻﻔﻘﺎت‪،‬ﺣﯾث ﺗﺗوﻟﻰ ﻛل ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺟرد ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت ﻣن وﺛﺎﺋق اﻹﺳﺗﻘﺑﺎل ﻟﻠﻣﺧزون‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟرد ﻗﯾم اﻹﻧﺗﺎج ﻣن وﺛﺎﺋق اﻹﺳﺗﻘﺑﺎل اﻟﻣﻧﺗوج‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟرد ﻗﯾم اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟرد اﻟﻣﺻﺎرﯾف)أﺟرة اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺳﺗﺣﻘﺎت اﻟﺿﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺻﺎرﯾف ﺑﻧﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻﺎرﯾف اﻟﻧﻘل‪ ،‬ﻣﺻﺎرﯾف أﺧرى‪،‬‬
‫اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺑﯾن اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻣﺻﺎرﯾف وﻗﯾم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت(‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺟﺑﺎﺋﯾﺔ و اﻟﺻﻔﻘﺎت‪:‬‬
‫‪ ‬ﺟرد اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت اﻟﻣﻔوﺗرة‪،‬ﺟرد اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﻔوﺗرة‪ ،‬ﺟرد ﺣرﻛﺔ اﻟﺣﺳﺎب اﻟﺑﻧﻛﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺻرﯾﺢ اﻟﺟﺑﺎﺋﻲ‪ ،‬اﺳﺗﺧراج ﻛﻔﺎﻟﺔ اﻟﺻﻔﻘﺎت وﺟردﻫﺎ وﻣﺗﺗﺎ ﺑﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺟري اﻟﺻﻔﻘﺎت‪.‬‬
‫‪ /4‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻧﺻف اﻟﻣﺻﻧﻌﺔ وﺗﺎﻣﺔ اﻟﺻﻧﻊ‪،‬‬
‫ﻟﻐرض ﺑﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻬدف إﻟﻰ‪:‬‬
‫أ – اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻠﻰ ﺣﺳب إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟطﻠب وﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺧزﯾن ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ – ‬اﻟﺟودة واﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت‪.‬‬
‫ج – اﺣﺗرام ﻣواﻋﯾد اﻟﺗﺳﻠﯾم ﻟﻠﻣﻧﺗوﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﯿﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي‪ ،‬ﯾﻮم ‪ ، 2018/04/21‬ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﻋﺔ ‪.9:00‬‬

‫‪- 44 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﺗﻣﺛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻺﻧﺗﺎج ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪ 03‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻺﻧﺗﺎج‬

‫ﻣـﺻﻠﺣـﺔ اﻹﻧـﺗـﺎج‬

‫ورﺷﺔ اﻟطﻼء‬ ‫ورﺷﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾزات‬ ‫ورﺷﺔ اﻟﺑﻧﺎءات‬

‫ورﺷﺔ اﻟﺗرﻛﯾب‬
‫واﻟﺗﻐﻠﯾف‬ ‫اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﯾﻣﻛن ﺷرح ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ /‬ورﺷﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ‪ :‬وﺗﺗﻛون ﻣن ورﺷﺗﯾن وﻫﻣﺎ ورﺷﺔ اﻟﺗﻘطﯾﻊ واﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫‪-1‬ورﺷﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬وﺗﺗﻛون ﻣن ﻋﺎﻣل واﺣد ذو ﻣﻬﺎرة‪ ،‬إذ ﯾﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺷﻛﯾل وذﻟك ﺣﺳب اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ أو اﻷﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إﺗﺑﺎﻋﺎً ﻟﻠﻣﻧﺗوج اﻟﻣراد إﻧﺗﺎﺟﻪ‪.‬‬
‫‪-2‬ورﺷﺔ اﻟﺗﻘطﯾﻊ‪ :‬وﺗوﺟد ﻧوﻋﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث اﻟﻧوع اﻷول ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﻻت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﻟﺔ اﻟرﻗﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻘطﯾﻊ وﻓق اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣرﺳﻣﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻣن طرف إدارة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ /‬ورﺷﺔ اﻟﺗﻠﺣﯾم ‪ :‬وﺗﻬﺗم ﻫذﻩ اﻟورﺷﺔ ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻧﺟﺎرة اﻟﺣدﯾد‪ .‬أي ﺗﻠﺣﯾم أﺟزاء اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫ﺑﺑﻌض‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ /‬اﻟﺗﺟﻬﯾزات اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺟﻬﯾز اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺟﻬﯾزات ﺗﻣﻬﯾدا ﻟﻧﻘﻠﻪ ﻟورﺷﺔ اﻟﺗرﻛﯾب‬
‫ﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻣﺧﺗﻠف ﻟوازم اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ /‬ورﺷﺔ اﻟﺗرﻛﯾب ‪ :‬وﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾب ﻟﻠﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﻊ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺷﻛل ﻣن طرف ورﺷﺔ اﻟﺗﻘطﯾﻊ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﺗرﻛﯾب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﻬواﺋﯾﺔ واﻟﻣﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ /‬ورﺷﺔ اﻟطﻼء واﻟﺗﻐﻠﯾف ‪ :‬ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟطﻼء ﻟﻠﻣﻧﺗوﺟﺎت‪،‬أول ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟطﻼء‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ ،‬واﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻔرن واﻟذي ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺳرﻋﺔ ﺟﻔﺎف اﻟطﻼء ﻋﻛس اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ .‬وﺗﻘوم ﺑطﻼء اﻟﻘطﻊ‬

‫‪- 45 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺣدﯾدﯾﺔ‪....‬اﻟﺦ‪ .‬ﺑﻌد طﻼء اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﺗم ﺗﻐﻠﯾﻔﻪ وﺿﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻠﺻﻘﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻرﺷﺎدات وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن‪:‬‬
‫‪ /1‬اﻟﻔوﺗرة ‪ :‬وﻣن ﻣﻬﺎم ﻫذا اﻟﻘﺳم ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺻﻧدوق‬
‫‪ -‬وﺻل اﻟدﻓﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﺟﻼت اﻟﺻﻧدوق‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻘداً‪ .‬اﻟﺗﻘﺳﯾط‪ .‬ﻧﻘﺎط اﻟﺑﯾﻊ‪ .‬إﺟراءات اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ .‬ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ .‬اﻟﻔواﺗﯾر‪ .‬اﻟﺟرد‪.‬‬

‫‪ /2‬اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ :‬وﺗﺿم ﻓرع اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬واﻟﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬و ﺗرﺳﯾم اﻷﺳﻌﺎر ﺣﯾث‪:‬‬
‫ﻓرع اﻟﺗﻘﯾﯾم ‪ :‬ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﻧﺗوﺟﺎت و اﻟطﻼﺑﯾﺎت‪.‬‬
‫ﻓرع ﺗرﺳﯾم اﻷﺳﻌﺎر ‪ :‬وﯾﻬﺗم ﺑوﺿﻊ اﻷﺳﻌﺎر ﻟﻠﻣﻧﺗوﺟﺎت‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﺗوج‪.‬‬
‫ﻓرع اﻟزﺑﺎﺋن ‪ :‬وﺗﻬﺗم ﺑﺗﺣرﯾر اﻟﺳﻧدات‪ ،‬وﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟطﻼﺑﯾﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‬
‫ﻟﻠﺗﺳوﯾق وﻫﻣﺎ ‪:‬‬
‫‪/1‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت‪ :‬وﻫو ﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳؤول واﺣد ﻣﻧﻔردة ﻟﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﺧط‬
‫اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺳوﯾﻘﻪ‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل أدﻧﺎﻩ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل)‪ (04‬ﻣﺧطط اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت‬

‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫ﺗﺟﻬﯾزات اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻣﺗﺟددة‬ ‫ﺗﺟﻬﯾزات اﻟﺗﺑرﯾد‬

‫ﺗﺟﻬﯾزات ﺣﺳب اﻟطﻠب‬ ‫ﺗﺟﻬﯾزات ﺣﺳب اﻟطﻠب‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪- 46 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪/2‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫ﺑﺣرص ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ E.CO.ME.S‬ﻋﻠﻰ إرﺿﺎء زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم أﺣﺳن ﺧدﻣﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﺟد أن اﻟﺗﻧظﯾم ﻫﻧﺎ ﯾﺧﺗﻠف‬
‫ﻋن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻧﺟد ﻓﻲ ذﻟك ﻣﺳؤوﻟﯾن‪ ،‬وﻛل ﻣﺳؤول ﻣﺳﺗﻘل ﻋن اﻵﺧر‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (05‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء‬

‫إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫ﻣﺳؤول‪-‬ب‪-‬‬ ‫ﻣﺳؤول‪-‬أ‪-‬‬

‫اﻷﻓراد‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪- 47 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺳﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب‬
‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻧﺗﺞ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ﻋدة ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺳﻧﻌﻣل ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﻫذا اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﻲ‪.‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬ﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﻬواﺋﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻷﺣﺟﺎم واﻷﺷﻛﺎل ﻣﺻﺣوﺑﺔ ﺑﺣواﻣل وﺧزاﻧﺎت إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﺳﻌﺎت)‪.(1/5،1/4‬‬
‫‪ .2‬ﺑرادات اﻟﻣﺎء‪ :‬وﻫﻲ أﺟﻬزة ﻟﺗﺑرﯾد اﻟﻣﺎء ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ أﻧﺑوب ﺧﻠﻔﻲ ﯾﺗﺻل ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟﺣﻧﻔﯾﺔ وﺗﺷﺗﻐل‬
‫ﺑﺎﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺗﺷﺗﻐل ﺑﺎﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺗﺑرﯾد وﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻛن اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ واﻹدارات ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺗﻌددة اﻷﺷﻛﺎل‬
‫واﻷﺣﺟﺎم ﺑﺳﻌﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺄﺛﯾث اﻟﻣﻧزﻟﻲ‪ :‬وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷﺳرة اﻟﺣدﯾدﯾﺔ‪ ، ،‬وأﺑواب وﺣدﯾدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻣﺗﺟددة‪ :‬وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗرﻛﯾب أﻟواح اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺷﻣﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺟﻬﯾزات ﺣﺳب اﻟطﻠب‪:‬ﺗﺷﻣل ﻛل اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﺣﺳب اﻟطﻠب ﻛﺎﻟﻌرﺑﺎت‪،‬اﻷﺑواب ﺣدﯾدﯾﺔ‬
‫‪،‬اﻟطﺎﺑورات ‪،‬ﻋﻠﺑﺔ اﻟﻌداد اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻲ واﻟﻐﺎز‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﻣﺻدر إﻧﺗﺎج اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗوﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻠﻰ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوردة ﻣن اﻟﺧﺎرج ﻧﺳﺑﺔ‪ %60‬و‪ %40‬ﻣواد أوﻟﯾﺔ داﺧﻠﯾﺎً أو‬
‫ﻣﺣﻠﯾﺎً‪ ،‬وﻫذا ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﻬواﺋﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺑﻠﻎ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوردة ﺣواﻟﻲ‪ %20‬ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺣرﻛﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺿﺧﺎت‪،‬ﻗطﻊ اﻟﺗزﯾن‪ ،‬أﻣﺎ‪ %80‬ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ‪ ،‬اﻟﺣدﯾد‪ ،‬اﻟطﻼء‪ ،‬اﻟﺑراﻏﻲ‪،‬اﻟﻣﺳﺎﻣﯾر‪.......،‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫أﻫم ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‪ ،‬وﺑرادات‬
‫اﻟﻣﺎء‪ ،‬وﺛﻼﺟﺎت اﻟﻌرض‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك اﻷﺑواب اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ‪.‬واﻟﺟدول أدﻧﺎﻩ ﯾوﺿﺢ ﺗﺳﯾر ﻣﻧﺗوج اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺻﺣراوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻧطﻼﻗﺎً ﻣن اﻟﻧﺻف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﺳﻧﺔ ‪.1998‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﯿﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺪي‪ ،‬ﯾﻮم ‪ ،2018/04/25‬ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﻋﺔ ‪.8:45‬‬

‫‪- 48 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺟدول)‪ (01‬ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ‬

‫‪99‬‬ ‫‪1998 1/2‬‬

‫‪140‬‬ ‫‪1999‬‬
‫‪350‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪2500‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪2500‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪1500‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪1000‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪500‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪800‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪320‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪2008 1/2‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﻧﺣﺎول ﺗﻠﺧﯾص اﻟﻣراﺣل اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟدورة ﺣﯾﺎة ﻣﻧﺗوج اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل)‪ (06‬دورة ﺣﯾﺎة ﻣﻧﺗوج اﻟﻣﻛﯾف اﻟﺻﺣراوي‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪- 49 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ .1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘدﯾم أو اﻹطﻼق ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ واﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗوج ﺑﻌض اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺑطء ﻓﻲ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺳﺗﻔﺳر ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج وﺑﺎﻟﻣدة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻟذﻟك أﻛﺗﻔت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗوﺟﺎﺗﻬﺎ ﻛﻧﻣوذج ﻗﺎﻋدي وذﻟك راﺟﻊ ﻻﻧﻌدام اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أو ﻷﻧﻬﺎ ﻣﺎزاﻟت ﻛﺎﻧت ﺿﻌﯾﻔﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻣن‬
‫ﺟﺎﻧب اﻟﺳﻌر ﻓﻘد ﻛﺎن ﻣرﺗﻔﻊ ﺟداً ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻋن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺿﻌﯾف ﻟﻺﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺷﻣل اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧطﻘﺔ ﻓﻘط‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎﻧت ﻓﻲ ﺑﺎدئ اﻷﻣر ﺑﻠواﺋﺢ إﺷﻬﺎرﯾﺔ وﻣطﺑوﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﺗروﯾﺞ ﻋن‬
‫ﻣﻧﺗوﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو ‪ :‬ﻟﺟﺄت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ ﺗﺟﻬﯾزات واﻵﻻت‪ ،‬وﻛذﻟك زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺳﺑب زﯾﺎدة‬
‫اﻟطﻠب اﻟﺳوﻗﻲ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﺑذﻟك ﻗدﻣت ﻟﻠﺳوق ‪ 350‬وﺣدة ﻣﻧﺗﺟﺔ وذﻟك ﺳﻧﺔ‪ ،2000‬ﻛم أﺻﺑﺢ اﻟﺳﻌر‬
‫ﯾﻣﯾل ﻧﺣو اﻻﻧﺧﻔﺎض ﺑﻌد ﺗﺣﻘﯾق ﺟزء ﻣن اﻷرﺑﺎح ﺑﻔﺿل اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺗروﯾﺞ ﻋن ﻣﻧﺗوﺟﻬﺎ‪ ،‬و ﺗوﺳﻊ ﺳوﻗﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻌد اﺷﺗﻣﺎﻟﻬﺎ ﻧﻘط اﻟﺑﯾﻊ ﻓﻲ ﺟزء ﻣن اﻟﺑﻠدﯾﺎت ﻟوﻻﯾﺔ‬
‫أدرار‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ‪ :‬ﻋرﻓت ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋن اﻟﻔﺗرة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪،‬ﺣﯾث داﻣت ﺳﻧﺗﯾن ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺗﯾن وﺑﻧﻔس‬
‫اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ واﺻﻠت ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ‪ ، %100‬واﻧﺧﻔﺎض اﻟﺳﻌر ﺣﯾث وﺻل إﻟﻰ‬
‫‪38000.00‬دج ﺑﻌدﻣﺎ ﻛﺎن‪42000.00‬دج‪ ،‬وذﻟك ﺑﻌد ﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح واﺳﺗرﺟﺎع اﻷﻣوال اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرة ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗوج ﻟﻠﺳوق‪ .‬ﻛﻣﺎ أدﺧﻠت ﻣﻧﺗوج ﺟدﯾد ﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺑرادات اﻟﻣﺎء‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺳﻊ ﺳوﻗﻬﺎ وﻣل اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺟﺎورة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﺷﺑﺎع ‪ :‬ﻋرﻓت ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة اﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ‪،‬رﻏم اﻧﺧﻔﺎض اﻟﺳﻌر‬
‫إﻟﻰ‪36000.00‬دج‪ ،‬ﻣﻣﺎ اﺿطرت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻋدد وﺣدات اﻟﻣﻧﺗوج*ﺑرادات اﻟﻣﺎء* واﻟﺗﻲ ﻗد‬
‫ﺳﺑق إطﻼﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ﻟﻠﻣﻧﺗوج اﻟﺻﺣراوي‪ ،‬وﯾرﺟﻊ ﺳﺑب اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ إﻟﻰ ظﻬور‬
‫ﻣﻧﺗوج‪.Split system‬‬
‫‪ .5‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدﻫور ‪ :‬ﺗﻣﺛﻠت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﻛﺑﯾر ﺳﺑﺑﻪ ظﻬور ﺷﻛل ﺟدﯾد ﯾﻧﺎﻓس اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫اﻟﺻﺣراوي‪ ،‬وﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻋﺎدات اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺻل اﻟﺳﻌر إﻟﻰ ‪28000.00‬دج وﻫو اﻟﺳﻌر اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟذي‬
‫ﺑﺎﻗﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬

‫‪- 50 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗروﯾﺞ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗروﯾﺞ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﻧﻔﺻﻠﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗوﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل وظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻬودات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺑذﻟﻬﺎ ﻟﺣث اﻟﻌﻣﯾل ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺷراء ﻟﻠﻣﻧﺗوج‪ ،‬واﻟﺗﻔﺎوض ﻓﻲ إﺗﻣﺎم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺷراء أو ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺑل ﻓﻛرة ﻣﺎ‬
‫ﺣول اﻟﻣﻧﺗوج وﻣﻠﺣﻘﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﺣدث ﻣﻊ اﻟزﺑون أو أﻛﺛر ﻟﻌﻘد ﺻﻔﻘﺔ اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﺑﺎﺋﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻣﻧﺗوج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺣﺳب‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء ﺣول اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻧﺗوج واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷﺑواب‪،‬وﺟدﻧﺎ أن اﻟﺳﺑب ﯾﻌود ﻟﺟودة اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت وﻛذﻟك ﺗﻌﺎﻣل اﻟﺑﺎﺋﻊ ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫وﻣن ﻋﯾوب اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة اﻟﻣﺣدودة ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت وذﻟك ﻻﺳﺗﻐراﻗﻪ ﺑﻌض اﻟوﻗت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺷﺎور اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣن طرف اﻟﻣﺳؤول‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻷﻏﻠب اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻻﻫﺎ ﻫو اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎرض‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟﯾب‬
‫ﻋن ﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻌﻣﻼء ﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وطﺑﯾﻌﺔ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﺗﻧﺷﯾط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠف أﺳﺎﻟﯾب ﺗﻧﺷﯾط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ إﻟﯾﻬﺎ‪،‬ﻓﻬﻧﺎك اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪،‬‬
‫وأﺧرى ﻣوﺟﻬﺔ ﻟرﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ‪.‬أﻣﺎ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء ﻓﺗﻬدف ﻟﺗﻘدﯾم ﻣزاﯾﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺳﻠﻊ ﻟﺗﺷﺟﯾﻌﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷراء‪ .‬أﻣﺎ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ ورﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﺟﺎري‪:‬ﯾﺗراوح اﻟﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﺟﺎري ﻣﺎﺑﯾن)‪%5‬و‪.(%10‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻛﺗﺎﻟوﺟﺎت‪:‬ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻛﺗﺎب ﻣﺻور‪،‬ﺣﺎﻣل ﻷﺳﻌﺎر اﻟﺑﯾﻊ ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣﻌﺎرض اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻣﻌﺎرض اﻟﺗﻲ ﺷرﻛت ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ ﻋرض ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻧﺗوﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﺎرض اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ و اﻟﺟﻬوﯾﺔ واﻟوطﻧﯾﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ ‪ :‬وﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻌرض اﻟدوﻟﻲ اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻷدرار وﻛﺎن ذﻟك ﻣن‪ 23‬دﯾﺳﻣﺑر‪ 2004‬إﻟﻰ ‪ 07‬ﺟﺎﻧﻔﻲ‪.2005‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﻌرض اﻟدوﻟﻲ اﻟﻌﺎﺷر ﻷدرار ﻣن‪ 22‬دﯾﺳﻣﺑر ‪2005‬إﻟﻰ ‪05‬ﺟﺎﻧﻔﻲ‪.2006‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻌرض اﻟﺟزاﺋر اﻟدوﻟﻲ اﻟﺳﺎدس واﻟﺛﻼﺛون ﻣن‪ 11‬إﻟﻰ‪ 19‬ﺟوان‪.2003‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﯿﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي‪ ،‬ﯾﻮم ‪ ،2018/04/26‬ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﻋﺔ ‪.10:00‬‬

‫‪- 51 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ‪E.CO.ME.S‬‬

‫ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﻬواﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة )‪ (2002-2001‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﺟدول)‪ (02‬ﺗﺣدﯾد ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ‬ ‫اﻟﻣﺿﻣن‬ ‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫‪%73‬‬ ‫‪20390‬دج‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫إﻣداد داﺧﻠﻲ‬
‫‪800‬دج‬ ‫‪ -‬ﻣﺿﺧﺔ ﻣﺎء‬
‫‪15000‬دج‬ ‫‪-‬ﻣﺣرك‬
‫‪150‬دج‬ ‫‪-‬ﺷﺑﻛﺔ‬
‫‪1700‬دج‬ ‫‪-‬ﺻﻔﯾﺣﺔ ﻣﻌدﻧﯾﺔ‬
‫‪600‬دج‬ ‫‪-‬ﻗﺿﯾب ﺣدﯾد ‪6‬م‬
‫‪80‬دج‬ ‫‪-‬ﺑراﻏﻲ‬
‫‪40‬دج‬ ‫‪-‬ﻗش‬
‫‪100‬دج‬ ‫‪-‬ﻛروة )ﻧﺎﻗل اﻟﺣرﻛﺔ(‬
‫‪20‬دج‬ ‫‪-‬ﻛﺎﺑل‬
‫‪20‬دج‬ ‫‪-‬ﻣﺄﺧذ‬
‫‪800‬دج‬ ‫‪-‬أزرار ﺗﺣﻛم‬
‫‪1000‬دج‬ ‫‪-‬ﻋﺟﻠﺔ ﻣروﺣﺔ‬
‫‪80‬دج‬ ‫‪-‬أﻧﺎﺑﯾب ﻣﺎ داﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪%14‬‬ ‫‪3750‬دج‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫اﻻﻧﺗﺎج‬
‫‪70‬دج‬ ‫‪-‬دﯾﺳك‬ ‫ﺗﻘطﯾﻊ‬
‫‪600‬دج‬ ‫‪-‬ﻛﻬرﺑﺎء‬
‫دج‪2*400‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻣل‬
‫‪200‬دج‬ ‫‪-‬ﻗﺿﯾب ﺗﻠﺣﯾم‬ ‫ﺗﻠﺣﯾم‬
‫‪450‬دج‬ ‫‪-‬ﻛﻬرﺑﺎء‬
‫‪400‬دج*‪2‬‬ ‫‪-‬ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻣل‬
‫‪250‬دج‬ ‫‪-‬طﻼء‬
‫‪400‬دج‬ ‫‪-‬ﺳﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫‪- 52 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪%3‬‬ ‫‪845‬دج‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫إﻣداد ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫‪400‬دج*‪2‬‬ ‫‪-‬ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻣل‬ ‫ﻧﻘل إﻟﻰ اﻟﻣﺧﺎزن‬

‫‪ 45‬دج‬ ‫‪-‬ﻣﺎزوت‬

‫‪%10‬‬ ‫‪2700‬دج‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺑﯾﻊ وﺗﺳوﯾق‬

‫‪1500‬دج‬ ‫‪-‬ﻣطﺑوﻋﺎت إﺷﻬﺎرﯾﺔ‬
‫‪1200‬دج‬ ‫‪ -‬وﻛﺎﻻت اﻟﺑﯾﻊ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪27685‬دج‬ ‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺗوج اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن إﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬ﯾوم ‪ ،2018/05/09‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ‬
‫‪.9:30‬‬
‫*اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن ﺳﻌر اﻟﺑﯾﻊ ﻫو ‪38000‬دج ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻫم ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻣداد اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %73‬ﻣن إﺟـ ــﻣﺎﻟﻲ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺗﺣﺻل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺣﺳب‬
‫ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣش اﻟرﺑﺢ ﻣﻘدر ب‪7350‬دج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻫم ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﻧـ ـ ـ ـ ــﺳﺑﺔ ‪ %14‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﺣﺻل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺣﺳب ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣش رﺑﺢ ﻣﻘدرﻩ ‪39570‬دج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻫم ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺑﯾﻊ واﻟﺗﺳوﯾق ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧﺗوج وﺗﺣﺻل ﺣﺳب ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣش‬
‫رﺑﺢ ﻣﻘدرﻩ ‪1100‬دج‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪- 53 -‬‬
 ‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (07‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﺻﺣراوﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب‬

‫ﺗوﻓﯾر رأس اﻟﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻹدارﯾﺔ ﻟﻛل ﻧﺷﺎط‪ ،‬اﻟﺷؤون اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫اﻟﺑﻧﯾﺔ‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ...‬إﻟﺦ‬ ‫اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‬ ‫اﻟداﻋﻣﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻗﺗﻧﺎء‬ ‫اﻟﺗﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﺗﻌﺎﻗد‬ ‫ﻣﻊ ﺷراء‬ ‫اﻟﺗﻔﺎوض‬ ‫اﻟﺷراء‬
‫أدوات‬ ‫ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ وﻛﺎﻻت‬ ‫ﺣول اﻟﻣﻌدات‬ ‫اﻟﻣوردﯾن‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬ ‫إﻋﻼن‬ ‫ﻟﺗﺧﻔﯾض‬ ‫اﻟﻣواد واﻟﺗﺟﻬﯾزات‬ ‫أﺳﻌﺎر‬
‫اﻟﺗﻔﺎوض‬ ‫اﻷوﻟﯾﺔ ﻣن أﺟل ﻟﻠﻣﺻﻧﻊ ﻣﻊ اﻷﺳﻌﺎر‬
‫ﺑﻬدف ﺗدﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻌر‬ ‫ﺗدﻧﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻊ‬ ‫ﺟودﺗﻬﺎ‬ ‫ﻣراﻋﺎة اﻟﺟودة‬
‫ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﺟودة‬
‫ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫اﻟﻌﻣل‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﺗطور‬
‫وﺗطوﯾر‬ ‫ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ وﺗطوﯾر‬ ‫اﻟذﯾن ﺗﺻﻣﯾم‬ ‫اﻟﻣوردﯾن‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‬
‫إﺟراءات‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺑراﻣﺞ‬ ‫ﺑوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫ﯾﻌﻣﻠون‬
‫ﺧدﻣﺎت‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻧﻘل اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫وﻋﻣﻠﯾﺎت‬ ‫ﻣﺗطورة‬
‫اﻟﻣﻛﯾف‬ ‫واﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣن واﻟﺗوﺻﯾل‬
‫اﻟﺻﺣراو‬ ‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬ ‫ﺧﻼل ﺑراﻣﺞ‬
‫ي‬ ‫اﻟﺟودة‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷراف‬ ‫اﻷﻓراد ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷﻓراد ﻣﻌﺎﯾﻧﺔ و‬ ‫إدارة اﻟﻣوارد ﻣﻌﺎﯾﻧﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﻓراد‬ ‫ﻧﻘﺎط‬ ‫ﻣراﻗﺑﺔ‬ ‫وﺗوﺟﯾﻬﻬم‬ ‫ﻟﻠﻣواد اﻟﻣﻘﺗﻧﺎة‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬ ‫ﺗﺄدﯾﺔ اﻷﻓراد ﻟﻠﻣواد واﻟﺗوزﯾﻊ‬ ‫أﺛﻧﺎء‬
‫ووﻛﺎﻻت‬ ‫اﻟﻌﻣل وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻋﻼن‬ ‫ﻣﻌدات‬
‫ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻣﺧﺎزن‬ ‫اﻷﻣﺎن‬
‫واﻟﺳﻼﻣﺔ‬
‫ﺻﯾﺎﻧﺔ‬ ‫ﻧﻘل اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﺗﻘطﯾﻊ وﺗﻠﺣﯾم ﻧﻘل اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت إﻋﻼن‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫وﺗﺻﻠﯾﺢ‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻣﺧﺎزن واﻟﺗروﯾﺞ‬ ‫وﺗﺟﻬﯾز‬ ‫إﻟﻰ اﻟورﺷﺎت‬ ‫اﻷوﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت‬ ‫ﻟﻠﻣﻛﯾﻔﺎت‬ ‫ٕواﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫وﺗرﻛﯾب‬
‫وﺑﯾﻌﻬﺎ‬ ‫وطﻼء‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن‬
‫اﻟﻣﻛﯾف‬ ‫إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن‬
‫ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫اﻹﻣداد‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫اﻹﻣداد‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣﺳﯾر‬
‫واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬ﯾوم‬
‫‪،2018/05/13‬‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﺎﻋﺔ‪.9:30‬‬

‫‪- 54 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اوﻻً‪ :‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ /1‬اﻹﻣداد اﻟداﺧﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗزوﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﻊ اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ واﻟﻣﺣرﻛﺎت ‪.‬‬
‫‪ /2‬اﻹﻧﺗﺎج )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( ‪:‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم ٕواﻋداد اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻓﻲ ورﺷﺔ اﻟﺗﻘطﯾﻊ واﻟﺗﻠﺣﯾم ﺛم اﻹﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ورﺷﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾزات اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﺣﯾث‬
‫ﯾﺗم ﺗرﻛﯾب ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗوﺻﯾﻼت ﺛم اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ورﺷﺔ اﻟﺗرﻛﯾب ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗرﻛﯾب اﻟﻣﺣرﻛﺎت وﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗوج وأﺧﯾ ار ﯾﺗم ﻧﻘل اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ ﻏرﻓﺔ اﻟطﻼء واﻟﺗﻐﻠﯾف‪.‬‬
‫‪ /3‬اﻹﻣداد اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪:‬‬
‫ﺑﻌد إﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﺗم ﻧﻘﻠﻪ إﻟﻰ ﻣﺧﺎزن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن أﺟل اﻟﺗﻣﻬﯾد ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣواﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫واﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪/4‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺑﯾﻊ واﻟﺗﺳوﯾق ‪:‬‬
‫ﯾﺗم اﺳﺗﻘﺑﺎل اﻟطﻠﺑﺎت ﻣن اﻟﺗﺟﺎر واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻷﻓراد ﺳواء ﻣﺑﺎﺷرة أو ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل اﻟﻬﺎﺗﻔﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺣد ﻧﻘﺎط اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﺗﻘرب ﻣن اﻟوﻛﻼء اﻟﻣﻌﺗﻣدون واﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون‬
‫ﺑﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺛل ﻋﯾن ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺑﺷﺎر‪ ،‬ﺗﻧدوف‪.‬‬
‫‪/5‬ﺧدﻣﺎت ‪:‬‬
‫ﺗوﻓر ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ E.CO.ME.S.‬ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ ﺣﯾث ﺗﻘدم ﺿﻣﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗوﺟﻬﺎ وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﺳﺗﻼم اﻟزﺑون ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋطب ﯾﺗم اﺳﺗﺑدال اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻠزﺑون وﺗﺳﻠﯾﻣﻪ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﺳﻠﯾم ﺻﺎﻟﺢ ﻟﻼﺳﺗﻌﻣﺎل ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗوﻓﯾر ﻗطﺎع اﻟﻐﯾﺎر وﺗﻘوم أﯾﺿﺎ ﺑﺈﺻﻼح ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻣن طرف اﻟزﺑﺎﺋن وﺑﻬﺎ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋطب ﺣﯾث ﯾوﺟد ﻣﺧﺗﺻون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬم ﺧﺑرة ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻧﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋطﺎل اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ‬
‫ﺗﺗطﻠب اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ دﻋم ﻣن طرف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻋل ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺻﻌدة واﻟﻣﺟﺎﻻت ﻟﺗﺄدﯾﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛفء وﻓﻌﺎل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة وﺳﻧﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل ﻓﯾﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /1‬اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻣل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻛل اﻟظروف اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﺳﯾر ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﺣﯾث أﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻘوم ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﻛذا اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﺑدﻓﻊ اﻟﺿراﺋب وﺗﺄدﯾﺔ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت وﻣراﻋﺎة‬
‫اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗوﻓﯾر رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻼزم ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﺳﺗﻐﻼل ﻣواردﻫﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻣﺛل واﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪- 55 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪/2‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷراء‪:‬‬
‫ﺗﻘوم ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻣﻘﺎﺑل‬
‫اﻟﺳﻌر‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻋروض اﻟﻣوردﯾﯾن وﺗﻘوم ﺑﻣﻔﺎوﺿﺗﻬم ﺣول اﻷﺳﻌﺎر وﻣن ﺛم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣورد اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﺑﻧﺎءاً‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺟودة واﻟﺳﻌر‪.‬‬
‫‪ /3‬اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﻌدات ووﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﻧظﺎم ﺗدﻓق اﻟﻣواد ﻣن‬
‫ٕواﻟﻰ اﻟﻣﺧﺎزن ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﺗﻣﺔ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ واﺳﺗﺧدام أﺟﻬزة اﻟﺗﺣﻛم ﻋن ﺑﻌد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗطوﯾر ﻧظﺎم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾث أدوات اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ ٕواﺧﺿﺎع اﻷﻓراد اﻟﻣﺳؤوﻟون ﻋن اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﺗﻛوﯾن ﺑﻬدف‬
‫ﻛﻔﺎءﺗﻬم ﺑﻬدف رﻓﻊ اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم ﻟﻠﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪/4‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻣل ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘطﺎب اﻻﻓراد ذوي اﻟﺧﺑرة واﻟﻛﻔﺎءة ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﻘطﺎب أﻓراد إﻛﻔﺎء وﺗﻌﯾﻧﻬم وﺗﺧﺿﻌﻬم ﻟﻠﺗﻛوﯾن واﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺎءات واﻟﻣﻧﺢ واﻹﺷراف ﻋﻠﯾﻬم وﺗوﺟﯾﻬﯾﻬم أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﯾﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻬم إﻋطﺎء أﻓﻛﺎرﻫم ﺣول اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﺑﻬدف إﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺞ ﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻣن ﺧﻼل أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫وﺗطوﯾرﻩ‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟذي ﯾﻬدف ﻟﻺﺳﺗﻐﻼل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﻟﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﺑﺷﻛل أﻣﺛل ﺑﻐﯾﺔ رﻓﻊ رﻗم‬
‫أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻣﺻدر ﻟﺗدﻓق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم أرﺑﺎح‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﺑدور ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ رﺳم ﺻورة ﺟﯾدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف اﻟذﯾن ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺿﻣن اﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ وﺑﻘﺎءﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫اﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺗﻧﺎ ﻟﻣﺳﺎر ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻛﯾف اﻟﺻﺣراوي اﻟذي ﺗﻧﺗﺟﻪ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ ،E.CO.ME.S‬أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ارﺗﻔﺎع ﻟﻠﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻧﺷﺎط اﻹﻣداد اﻟداﺧﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣراﻋﺎة ﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻣﻊ ﻣوردي اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻋﺎدات اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻟم ﺗﺗﻛﯾف ﻣﻌﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺗراﺟﻊ ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ ﻣن‬
‫ﺳﻧﺔ‪2003‬م وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ ﺿﻌف اﻟﺗﺧطﯾط اﻵﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ﯾدﺧل ﺿﻣن ﻋﻣل اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻟوﺣظ ﺿﻌف اﻟرﺳﺎﺋل اﻹﺷﻬﺎرﯾﺔ وﻋدم ﻣواﻛﺑﺗﻬﺎ ﻟﺗطورات اﻟﻌﺻر وﺗطوﯾر وﺳﺎﺋل ﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫‪- 56 -‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﺠﻨﻮب‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ‪:‬‬
‫ﻗﻣﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ أرض اﻟواﻗﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺣد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﺣﯾث وﻗﻊ اﺧﺗﯾﺎرﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ‪E.CO.ME.S‬‬
‫وﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣدودة ذات اﻟﺷﺧص اﻟوﺣﯾد )‪ (EURL‬ﻟﺻﺎﺣﺑﻬﺎ اﻟﺳﯾد ﺑﺧدا ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺗﺧﺗص ﻫدﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻣﻛﯾﻔﺎت اﻟﻬواﺋﯾﺔ واﻟﻣﺑردات وﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﺑواب وﺗرﻛﯾب أﻟواح اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺷﻣﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻣواردﻫﺎ و ﺗﺣﻠﯾل أﺷطﺗﻬﺎ وﻣزﯾﺟﻬﺎ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ﻛﻣﺎ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻛﯾف اﻟﺻﺣراوي ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ‪2002-2001‬م‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﻣﻧﺎ ﺑدراﺳﺔ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺑﻌد ذﻟك ﺣددﻧﺎ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﻟﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﺗوﺻﻠﻧﺎ ﻟﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻛﯾف اﻟﺻﺣرواي‪ .‬وأﺛﺑﺗﻧﺎ‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ‪.E.CO.ME.S‬‬

‫‪- 57 -‬‬
 ‫ﺧــــــــﺎﺗﻣﺔ‬

‫ﺧــــــــﺎﺗﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﯾﻌرف اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺎﺗﻲ ﺗطور ﻣﻠﺣوظ‪ ،‬ﻓﻘد أﺻﺑﺣت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻧﺎﺷطﺔ ﻓﯾﻪ ﺗﻧوع ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﻟﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓﺈن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫أﺻﺑﺢ ﻣن اﻷﻣور اﻟﺿرورﯾﺔ ﺑﻬدف ﻣﻌرﻓﺔ ﻣواطن اﻟﻘوة ﻟﺗﻌزﯾزﻫﺎ وﻣواطن اﻟﺿﻌف ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺣﺎﻟﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﻟم ورؤى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﺟب ﺗوﻓﯾر اﻷرﺿﯾﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﺗﺣﺎﻟﯾل ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻗواﻋد ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻧظﺎم اﺗﺻﺎل ﺟﯾد وﺗﻬﯾﺋﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟظروف ﻟﺗﻛون اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ذات ﻣﺻداﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل دراﺳﺗﻧﺎ ﻟﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر أﺣد ﻧﻣﺎذج ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬أﺳﻘطﻧﺎ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب ﺑوﻻﯾﺔ أدرار‪ ،‬وذﻟك ﺑﻌد ﺗﻘدﯾم ارﺿﯾﺔ ﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﻣوﺿوع ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬واﻧطﻼﻗﺎً ﻣن اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗوﺻﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ وآﻓﺎﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻً‪ /‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن إرﺗﻔﺎع اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻧﺷﺎط اﻹﻣداد اﻟداﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺿﻌف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﻌف اﻟرﺳﺎﺋل اﻹﺷﻬﺎرﯾﺔ وﻋدم ﻣواﻛﺑﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗطورات اﻟﻌﺻر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗراﺟﻊ ﺣﺟم ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ رﻏم ﺗدﻧﻲ ﺳﻌر اﻟﻣﻧﺗوج ﻣن ﺳﻧﺔ ﻷﺧرى وﻫذا راﺟﻊ ﻟﻌدم ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج ﻣن ﺟﻬﺔ وﺗﻐﯾر أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ودﺧول ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ /‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻣﻊ ﻣوردي اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗوج ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻹﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣراﺟﻌﺔ ﺧططﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻬدف ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎؤﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ دورﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺗرﺷﯾد ﻗ اررات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ /‬آﻓﺎق اﻟﺑﺣث ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ظل اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ودورﻩ اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻧطﻣﺢ أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺟرد‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺧــــــــﺎﺗﻣﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد ﻟدراﺳﺎت أﺧرى ﺗﻛون أﻛﺛر إﺗﺳﺎﻋﺎً وﺷﻣوﻻً ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن إﻗﺗراح ﺟواﻧب‬
‫ﺑﺣﺛﯾﺔ أﺧرى ﺑﺧﺻوص ﻟﻬذا اﻟﻣوﺿوع ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﺟودة اﻟﺗﻌﻠﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫‪ -01‬أﺣﻣد ﺣﺳﯾن ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.2003/2002‬‬

‫‪ -02‬إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻣﺣﻣد ﻫﺎﺷم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪.1977 ،‬‬
‫‪ -03‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣرﺳﻲ وﻣﺻطﻔﻰ أﺣﻣد أﺑو ﺑﻛر وطﺎرق رﺷدي ﺟﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫واﻹدارةاﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪ -04‬زﯾﻧب ﺣﺳﯾن ﻋوض اﷲ‪ ،‬ﺳوزي ﻋدﻟﻲ ﻧﺎﺷد‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2004 ،‬‬

‫‪ -05‬ﺣرﺑﻲ ﻣﺣﻣد ﻋرﯾﻘﺎت‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟزﺋﻲ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.2010‬‬

‫‪ -06‬ﺣﺳﺎم أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻟﺑﯾﺎﺗﻲ‪ ،‬أﺛر اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.2016/37‬‬

‫‪ -07‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2007،‬‬
‫‪ -08‬ﻣﺣﻣد ﺣرﺑﻲ ﻋرﯾﻘﺎت‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟزﺋﻲ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2005‬‬

‫‪ -09‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود ﯾوﺳف‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧﻘل ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺣرﻛﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﻧﯾﺔ‪،‬ﻣﻧﺷورات اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ، ،‬ﻣﺻر‪-‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2003‬‬

‫‪ -10‬ﻣﺣﻣود ﺣﺳﯾن اﻟوادي و ﻛﺎظم ﺟﺎﺳم اﻟﻌﯾﺳﺎوي‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟزﺋﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‪،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪2007،‬‬
‫‪ -11‬ﻧﻌﻣﺔ اﷲ ﻧﺟﯾب اﺑراﻫﯾم‪ ،‬أﺣﻣد ﻣﻧدور‪ ،‬أﺣﻣد رﻣﺿﺎن‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪،‬‬
‫‪.1990‬‬

‫‪62‬‬
‫‪ -12‬ﺷﺎرﻟزﻫل وﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬‬
‫‪.2001‬‬

‫‪ -13‬ﯾوﻧس إﺑراﻫﯾم ﺣﯾدر‪ ''،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺳﺎﻟﯾﺑﻪ وﻧﻣﺎذﺟﻪ وأدواﺗﻪ''‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬دﻣﺷق‪.2005 ،‬‬

‫اﻟرﺳﺎﺋل واﻟﻣﺟﻼت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣواﻗﻊ اﻹﻟﯾﻛﺗروﻧﯾﺔ واﻟﻣﻠﺗﻘﯾﺎت‬

‫‪ -01‬ﺑن ﻋﺎﻣر ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم‪ ،‬ﻧﻣذﺟﺔ ﺳﻼﺳل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻛﺄداة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدﻋم‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ أطﻠس ﻛﯾﻣﯾﺎء ﻣﻐﻧﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗر ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻓﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑوﺑﻛر اﻟﻘﺎﯾد‪ ،‬ﺗﻠﻣﺳﺎن‪.2010،‬‬

‫‪ -02‬ﺗرﺑش ﻣﺣﻣد و ﻗﺎدري رﯾﺎض‪ ،‬اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﺎﯾﻛل‬
‫ﺑورﺗر‪ ،‬اﻟﻣﻠﺣﻘﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻣﻐﻧﯾﺔ‪-‬ﺗﻠﻣﺳﺎن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻛﻣﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،07‬اﻟﺳﻧﺔ‬
‫‪.2016.‬‬

‫‪ -03‬أدرﯾﺎن ﺳﻼﯾﻔوﺗﺳﻛﻲ‪ ،‬ﻫﺟرة اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻛﯾف ﺗﻔﻛر وﺗﻘرر أﺳرع ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬إﺻدار اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ج‪.‬م‪.‬ع‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر‪،‬‬
‫ﯾوﻟﯾو‪1996‬‬

‫‪-04‬‬

‫‪www.edara.com‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺧص‬

‫ أي ﻧﻘل‬،‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ إﺛﺑﺎت إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ أرض اﻟواﻗﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ ﺣﯾث اﻧطﻠﻘﻧﺎ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻘﯾﻣﺔ و ﺗطور‬،‫اﻟﻧﻣوذج ﻣن اﻹطﺎر اﻟﻧظري إﻟﻰ اﻹطﺎر اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‬
‫ﻧظرﯾﺎﺗﻬﺎ ٕواﺑراز ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺛم اﻧﺗﻘﻠﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ٕواﺑراز اﻟﻬدف ﻣن ﺗطﺑﯾﻘﻪ‬
‫ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم‬. ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ ﺑﻌدﻫﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدر ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣن أﺟل‬،‫أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ وداﻋﻣﺔ‬
‫ ﻛﻣﺎ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ‬.‫ﺗﺧﻔﯾﺿﻬﺎ‬
‫ و ﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‬.‫ ﺣﯾث ﺗم ﺗطﺑﯾق اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬،‫اﻟﺑﻧﺎءات اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟﻧوب‬
.‫إﺛﺑﺎت إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

.‫ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬،‫ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬،‫ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬،‫ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‬

Summary
The study aimed at proving the possibility of applying the value chain model
in the field to the institution, moving the model from the conceptual framework to
the applied framework, starting with the study of the value value and developing
its theories and highlighting its relationship with the institution and then we went
to identify the value chain model and highlight the purpose of applying it On an
enterprise which represents the disclosure of activities that create value. By relying
on the division of the Foundation's activities into major and supportive activities,
after which high-cost activities are identified in order to reduce them. The
researchers also used the experimental method by conducting a case study on the
mineral construction institution of the south, where the field study was applied.
One of the main findings of the study is to prove that the value chain model can be
applied to the institution.
Key words: value concept, value chain, value creation, competition.